COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

PARTEA 1 – INTRODUCERE
Management şi comportament organizaţional
Învăţând despre comportamentul organizaţional

PARTEA A 2-A – COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Învăţarea şi personalitatea
Percepţia, atribuirea şi judecarea celorlalţi
Valori, atitudini şi satisfacţia în muncă
Teoriile motivaţiei în muncă
Practica motivării

PARTEA A 3-A – COMPORTAMENTUL SOCIAL ŞI PROCESELE ORGANIZAŢIONALE

Grupuri şi munca în echipă
Influenţa socială, socializarea şi cultura
Leadership
Comunicarea
Procesul decizional
Putere, politică şi etică
Conflictul şi stresul

PARTEA A 4-A – ORGANIZAŢIA ÎN ANSAMBLU

Structura organizaţiei
Mediu, strategie şi tehnologie
Schimbare, dezvoltare şi inovaţie
Cariere profesionale

Bibliografie selectivă:

1. Johns, G., Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în

procesul muncii, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 şi urm.

2. Militaru, Gh., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

3. Moldoveanu, G., Analiză şi comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
2005
4. Boboc, I., Comportament organizaţional şi managerial, Ed. Economică, Bucureşti, 2003,
2 volume

1
 PARTEA 1 – INTRODUCERE
Management şi comportament organizaţional
Învăţând despre comportamentul organizaţional

Management şi comportament organizaţional

Organizaţiile sunt invenţii sociale (întrucât au drept caracteristică esenţială prezenţa

coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor) destinate realizării unor scopuri comune prin
eforturi de grup.

Domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi conducerea

lor pentru a munci eficace. El se referă la modul în care organizaţiile pot supravieţui (căci, de fapt,
toate organizaţiile au ca scop supravieţuirea) şi se pot adapta la schimbare. Anumite
comportamente sunt necesare pentru supravieţuire şi adaptare. Oamenii trebuie:
- să fie motivaţi pentru a adera şi rămâne în organizaţii;
- să-şi îndeplinească munca de bază, prezentând încredere în ceea ce priveşte
productivitatea, calitatea şi modul de servire;
- să fie flexibili şi inventivi.
Organizaţiile se bazează pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general înseamnă că,
pentru a-şi realiza scopurile, organizaţiile depind de interacţiunea oamenilor şi coordonarea lor. O
mare parte din munca din cadrul organizaţiilor este prestată de grupuri, fie că acestea sunt echipe
permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt; de asemenea, în
toate organizaţiile apar grupuri informale datorită faptului că se dezvoltă legături de prietenie şi
indivizii formează alianţe pentru a-şi realiza munca. De aceea, preocuparea comportamentului
organizaţional este de a-i face pe oameni să lucreze eficace în echipă.

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele indivizilor şi

grupurilor în organizaţii. Disciplina comportament organizaţional studiază sistematic aceste
atitudini şi comportamente şi asigură capacitatea de a înţelege cum să le conducem eficace şi să
le schimbăm. Ea studiază, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaţiile şi cum sunt
acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.

De ce să studiem comportamentul organizaţional?

- este interesant – pentru că se referă la oameni şi la natura umană;
- este important – pentru că ceea ce se întâmplă în organizaţii are adesea un impact
profund asupra oamenilor (fie că aceştia sunt salariaţi, manageri sau consumatori). În
final, se conştientizează tot mai mult că „problemele oamenilor” sunt la baza succesului
sau falimentului organizaţiilor.

Scopurile domeniului:
- anticiparea comportamentului organizaţional – în organizaţii, este de un deosebit
interes să putem prevedea comportamentul celorlalţi, iar prin studiu sistematic,
domeniul comportamentului organizaţional asigură fundamentarea ştiinţifică a acestor
„preziceri”, ceea ce ne ajută să îmbunătăţim anticipările referitoare la întâmplările (o
decizie neetică, crearea unui produs inovativ, sau un comportament de hărţuire
sexuală) din organizaţii;
- explicarea comportamentului organizaţional, a evenimentelor din organizaţii –
comportamentul organizaţional este interesat în mod special în a determina de ce
oamenii sunt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi sau hotărâţi să demisioneze;
să explici evenimentele e mult mai complicat decât să le prezici; pentru o anumită
activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze (oamenii pot
2
 demisiona pentru că sunt nesatisfăcuţi de retribuţie, pentru că li se aplică un tratament
discriminatoriu sau pentru că nu au reuşit să găsească cele mai bune soluţii la o criză
organizaţională). Organizaţia ce se confruntă cu o astfel de problemă trebuie să afle de
ce se întâmplă acest lucru înainte de a lua măsuri corective (fiecare cauză necesitând
altă soluţie). Mai mult, explicarea devine şi mai dificilă ca urmare a faptului că, pentru
anumite întâmplări sau evenimente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp (de
exemplu, motivele pentru care oamenii pleacă depind în mare măsură de starea
generală a economiei şi de nivelul mai înalt sau mai scăzut al şomajului în domeniul
respectiv);
- managementul comportamentului organizaţional – în măsura în care comportamentul
poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus; dacă prevederea şi
explicarea constituie analiza, atunci managementul (arta de a face ca lucrurile să se
realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi) constituie acţiunea.

Învăţând despre comportamentul organizaţional

Bunul simţ şi comportamentul organizaţional

Chestionar – următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false?:
- muncitorii care sunt satisfăcuţi de slujbele lor tind să fie mai productivi decât cei mai
puţin satisfăcuţi;
- liderii organizaţionali eficace tind să aibă trăsături de personalitate identice;
- aproape toţi muncitorii preferă posturi stimulatoare, interesante;
- managerii au o idee foarte precisă despre cât de bine sunt plătiţi egalii şi superiorii lor.
În ciuda poate, a „bunului simţ”, cercetări serioase au demonstrat că toate afirmaţiile din
chestionar sunt false! Desigur că există excepţii, dar în general, muncitorii satisfăcuţi nu sunt mai
productivi, personalitatea liderilor eficace variază destul de mult, mulţi oameni preferă munci de
rutină şi managerii nu sunt bine informaţi despre retribuţia egalilor şi a superiorilor lor. Totuşi,
există bune motive pentru ca organizaţiile să încerce să-şi satisfacă angajaţii, după cum se poate
prezice cine preferă posturi incitante.
Experinţa ne indică faptul că oamenii sunt surprinzători de buni în a da explicaţii raţionale
pentru ce aceeaşi afirmaţie e adevărată sau falsă. Astfel, muncitorii sunt productivi pentru că se
identifică cu munca lor sau întrucât răsplătesc astfel organizaţia pentru condiţiile de angajare
satisfăcătoare; invers, muncitorii sunt mulţumiţi pentru că au stabilit la locul de muncă contacte
sociale care îi satisfac, dar aceste relaţii împiedică realizarea unei bune productivităţi. Uşurinţa cu
care oamenii pot genera astfel de răspunsuri contradictorii sugerează că „bunul simţ” se dezvoltă
prin experienţa nesistematică şi incompletă asupra comportamentului organizaţional.

Există câteva motive care determină apariţia opiniilor incorecte (neconforme „bunului
simţ”) despre comportamentul organizaţional. Ele provin din natura şi calitatea experienţelor
directe (proprii) şi indirecte (relevate de alţii: prieteni, mass-media) asupra organizaţiilor şi includ:
- suprageneralizarea – indivizii au tendinţa să presupună că Experinţa lor individuală
într-o anumită organizaţie e tipică pentru cea a altora; în plus, oamenii presupun
adesea că experienţa proprie în organizaţie e împărtăşită şi de alţi oameni;
- practica organizaţională şi atenţia mediilor de informare – anumite idei despre
comportamentul în organizaţii pot fi general acceptate deoarece sunt vizibile. Această
vizibilitate poate să provină din practici organizaţionale reale (mulţi oameni gândesc că
verificările standard utilizând referinţele trebuie să fie o bună metodă pentru angajări
deoarece mulţi patroni le folosesc atât de des pentru selecţia solicitanţilor unui post; de
asemenea, oamenii consideră că creşterile de salariu şi alte drepturi trebuie să
conducă la creşterea productivităţii datorită creşterii satisfacţiei.

3
 Totuşi, aceste presupuneri nu iau în considerare acţiuni iraţionale ale organizaţiilor,
care sunt mult mai dese decât s-ar crede; de fapt, organizaţiile au dovedit o excesivă
aplecare spre diverse curente la modă ca şi o tendinţă de a-şi urma liderul în domenii
ca proiectarea sistemelor de retribuire sau perfecţionarea şi dezvoltarea managerială)
sau din atenţia acordată unei chestiuni de către mass-media (prezentările din reviste
sau de la televiziune ale unor evenimente şi oameni de mare calibru – copiii superdotaţi
acţionând computere în Sillicon Valley sau milionarii de 30 de ani de pe Wall Street –
au un efect puternic asupra părerilor noastre despre muncă; totuşi, un observator critic
ar trebui să se întrebe dacă problema merită atenţia sau atenţia e cea care creează
problema);
- judecăţile de valoare – valorile noastre – simţămintele noastre despre ceea ce e bun
sau rău, corect sau greşit – influenţează adesea părerile noastre despre ceea ce se
întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizaţii. Aceste valori diferă adesea în
funcţie de trecutul nostru şi de poziţia noastră în structura socială. Valorile societăţii şi
ale subgrupurilor sale se schimbă, de asemenea, în timp, şi această schimbare se
reflectă în gândirea despre comportamentul organizaţional (astfel, accentul ce se pune
în prezent pe diversitate şi lucrul în echipă reflectă schimbările din societate privită într-
un sens mai larg).
Totuşi, important e faptul că această orientare spre valoare influenţează adesea
vederile noastre despre comportamentul în organizaţii în ciuda consecinţelor reale ale
acestor valori: favorizăm ceea ce percepem ca „bun”, chiar dacă această percepţie nu e
susţinută de fapte sau e contrară valorilor altora (dacă privim într-o lumină pozitivă
munca stimulativă, vom aştepta să întâlnim astfel de condiţii de muncă în organizaţii).
Bunul nostru simţ e adesea produsul suprageneralizării, atenţiei mass-media şi judecăţilor
de valoare. Asta nu înseamnă că opiniile derivate din aceste surse nu sunt importante; din contră,
ele influenţează în mod frecvent comportamentul şi aşteptările noastre (managerul care presupune
că oamenii preferă munca stimulativă, provocatoare, va proiecta posturile subordonaţilor săi într-un
mod foarte diferit faţă de cel ce presupune contrariul; organizaţia al cărei preşedinte gândeşte că
banii sunt un factor motivator important va distribui salariile foarte diferit de aceea al cărei
preşedinte crede că nu).
Părerile despre comportamentul organizaţional influenţează practica managerială. Totuşi,
această practică ar trebui să se bazeze pe opinia informată şi studiu sistematic.

Cercetarea în domeniul comportamentului organizaţional

Cercetarea e o cale de a învăţa despre lume prin colectarea obiectivă şi sistematică de
informaţii. Cercetarea în domeniul comportamentului organizaţional e realizată de către oameni de
ştiinţă în domeniul comportamentului, care au pregătire în domeniul psihologiei aplicate în
management sau al sociologiei aplicate.
Orice cercetare a comportamentului organizaţional începe cu o problemă despre muncă
sau organizaţii. Câteodată, această problemă provine dintr-o teorie formală existentă în domeniu
(de exemplu, teoria echităţii, ce se ocupă de reacţiile oamenilor la corectitudine sau lipsa acesteia,
sugerează următoarea problemă de cercetat: ce fac oamenii atunci când percep retribuţia lor ca
fiind prea mică în raport cu cea a altor oameni?)
Adesea, chestiunile de cercetat se formulează ca ipoteze – exprimări formale ale relaţiei
aşteptate între două variabile1 (o ipoteză formală provenind din teoria echităţii ar putea fi: cu cât
mai mulţi oameni vor percepe retribuţia lor ca fiind incorectă, cu atât mai probabil vor demisiona
din posturile lor. Aici, o variabilă ce poate lua mai multe valori, corectitudinea percepută, e legată
de o variabilă cu 2 valori, a sta sau a pleca. Managerul de resurse umane va putea dezvolta
această ipoteză: introducerea unei mici bonificaţii pentru prezenţa la muncă va reduse

1
variabilele sunt simple măsurători care pot lua două sau mai multe valori – de exemplu: retribuţia, corectitudinea,
absenteismul

4
absenteismul. Aici, o variabilă cu 2 valori, cu sau fără bonificaţie, e legată de una care poate lua
mai multe valori, absenteismul exprimat în zile).
Cercetătorii buni măsoară cu atenţie variabilele pe care le-au ales. Măsurătorile trebuie să
prezinte un grad mare de încredere (indiciu al consecvenţei răspunsurilor unui subiect al
cercetării: de exemplu, dacă punem cuiva mai multe întrebări despre cât de corectă sau incorectă
e retribuirea sa, persoana ar trebui să răspundă în general în acelaşi fel la fiecare întrebare, iar
răspunsul ar trebui să fie acelaşi şi săptămâna sau luna viitoare, dacă nu a apărut nici o schimbare
în retribuire) şi o mare valabilitate (indiciu al măsurii în care o măsurătoare reflectă într-adevăr
ceea ce se presupune că măsoară. De exemplu, o bună măsurare a corectitudinii percepute a
retribuţiei nu ar trebui să fie influenţată de senzaţiile de corectitudine ale salariaţilor faţă de alţi
factori de la locul de muncă, cum ar fi supravegherea. În plus, un cercetător s-ar aştepta ca
oamenii care sunt plătiţi mai puţin, din motive obiective, să raporteze o incorectitudine mai mare în
retribuire şi corespunzător să raporteze o corectitudine crescută dacă retribuţia lor creşte).
Există 3 tehnici de cercetare de bază: observaţia, corelaţia şi experimentarea.
1. Tehnici de observare
Tehnicile de cercetare prin observare sunt cele mai directe căi de a învăţa despre
comportamentul organizaţional şi astfel sunt foarte apropiate de căile prin care dezvoltăm viziunile
noastre bazate pe bun simţ asupra acestui comportament. În acest caz, cercetătorul trece la
examinarea activităţilor naturale ale oamenilor în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi
privind ceea ce fac în mod sistematic (cu o instruire extensivă privind natura comportamentului
uman şi un set particular de întrebări la care trebuie să răspundă cercetarea) şi obiectiv (ţinând o
evidenţă permanentă şi îngrijită a evenimentelor pe care le observă imediat ce apar sau cât se
poate de repede după aceea; bine informat asupra pericolelor influenţării comportamentului celor
ce sunt observaţi şi instruit să tragă concluzii rezonabile din observaţiile făcute).
Rezultatele cercetării prin observare sunt rezumate într-o formă narativă, numită uneori
studiu de caz. Această naraţiune specifică natura organizaţiei, oamenii şi evenimentele studiate,
rolul particular şi tehnicile utilizate de către observator, problemele de cercetat şi evenimentele
observate.
Observarea prin participare – o cale evidentă prin care cercetătorul poate studia
comportamentul organizaţional: cercetătorul devine astfel un membru activ al unităţii
organizaţionale pe care o studiază pentru a realiza cercetarea. Adoptând observarea prin
participare, cercetătorul pariază conştient pe faptul că avantajele participării depăşesc problemele
legate de pierderea obiectivităţii sau de influenţarea comportamentelor celor observaţi, pentru că
uneori „nu există înlocuitor pentru experienţă”. Un alt avantaj al observării prin participare e
posibilitatea ca ea să rămână secretă – potenţial ce ridică, totuşi, câteva probleme etice.
Observarea directă – cercetătorul observă comportamentul organizaţional fără să
participe la activitatea observată. Motive pentru alegerea acesteia: există multe situaţii în care
introducerea unei persoane noi într-un anumit cadru de lucru ar afecta sever şi ar schimba natura
activităţilor din acel cadru; sunt multe sarcini de lucru pe care nu ne aşteptăm ca un cercetător să
le înveţe pentru scopuri de cercetare; observarea prin participare limitează sever ocaziile în care
cercetătorul poate înregistra informaţiile.
Atât observarea prin participare, cât şi cea directă surprind amploarea, adâncimea, bogăţia,
spontaneitatea şi realismul comportamentului organizaţional. Totuşi, ele au şi câteva slăbiciuni:
lipsa de control asupra mediului în care se desfăşoară cercetarea; numărul mic de observaţii şi
situaţii dintr-un studiu organizaţional clasic ridică probleme; cu un singur observator există un
potenţial foarte mare de percepţii şi interpretări subiective ale evenimentelor observate; atâta timp
cât se analizează un număr redus de situaţii, comportamentele observate se pot generaliza numai
în mod limitat la alte cazuri.
În concluzie, tehnicile observaţionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare
iniţială a unui eveniment organizaţional despre care există prea puţine informaţii, urmând să
producem idei pentru investigaţii viitoare cu tehnici mai rafinate.

5
 2. Tehnici de corelaţie
Cercetarea corelaţiei caută să măsoare precis variabilele şi examinează relaţiile dintre
aceste variabile fără să introducă nici o schimbare în câmpul de cercetare. Ea sacrifică o parte o
parte din anvergura şi bogăţia tehnicilor de observaţie pentru o măsurare mai precisă şi un mai
mare control, implicând în mod necesar o anumită abstractizare a faptului real care este sub
observaţie în scopul de a atinge aceste deziderate (precizia şi controlul).
Mai specific, abordările corelaţiei diferă de abordările de observare în ceea ce priveşte
natura datelor pe care le adună cercetătorii şi problemele pe care le investighează:
- în timp ce datele studiilor de observare sunt cel mai frecvent notele observatorului,
datele studiilor corelaţiei implică interviuri şi chestionare, dar şi date existente (ce
provin din înregistrările organizaţionale şi includ productivitatea, absenţele, informaţii
demografice, etc.). Printre variabilele cel mai des măsurate prin chestionare se află:
o percepţia subordonaţilor despre comportamentul legat de post al managerilor;
o gradul de satisfacţie în muncă a salariaţilor;
o relatările salariaţilor despre gradul de autonomie pe care îl au în realizarea
sarcinilor.
Este posibil să se determine gradul în care aceste măsurători sunt valabile şi de încredere
înainte de a începe cercetarea. Astfel, atunci când se realizează un chestionar pentru a
măsura satisfacţia în muncă, cercetătorul poate verifica gradul său de încredere aplicându-l
în mod repetat asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de timp. Dacă
răspunsurile individuale rămân în linii mari stabile, există motive pentru a-l considera de
încredere. Dovada valabilităţii unui chestionar poate să vină din abilitatea sa de a prezice
care lucrători vor părăsi organizaţia pentru a pleca în altă parte. Pare rezonabil ca cei mai
nesatisfăcuţi muncitori să aibă o probabilitate mai mare de a pleca şi un astfel de efect este
o dovadă parţială a valabilităţii unei măsurători a satisfacţiei.
- deşi întrebările investigate de cercetarea prin observare par destul de specifice, de fapt
orice fapt relevant pentru întrebare este legitim pentru observare; astfel, aceste studii
au o bază extrem de largă. Studiile corelaţiei sacrifică această lărgime pentru a
investiga relaţia dintre variabile specifice, bine definite; relaţia dintre variabilele care
ne interesează se exprimă de obicei ca o ipoteză. Utilizând variabilele menţionate mai
sus, putem inventa 3 ipoteze exemplificatoare şi arăta cum pot fi testate:
o salariaţii care sunt satisfăcuţi de munca lor vor tinde să fie mai productivi decât
cei mai puţin satisfăcuţi. Pentru a verifica acest lucru, un cercetător ar trebui să
administreze un chestionar valabil şi de încredere şi să obţină date privind
productivitatea din înregistrările companiei;
o salariaţii care îşi percep supraveghetorul ca prietenos şi de treabă vor fi mai
satisfăcuţi de munca lor decât cei care nu au această percepţie. Pentru a
verifica acest lucru, un cercetător ar trebui să utilizeze măsurători prin
intervievare sau chestionare valabile şi de încredere pentru ambele variabile;
o angajaţii mai vechi vor absenta mai puţin decât angajaţii mai noi. Pentru a
verifica acest lucru, un cercetător ar trebui să obţină date privind vechimea
salariaţilor şi absenţele lor din înregistrările de personal ale companiei.
Corelare şi cauzalitate – ipoteză: supraveghetorii prietenoşi, grijulii, vor avea subordonaţi
mai productivi decât cei neprietenoşi, neatenţi; în acest caz, cercetătorul ar trebui să obţină
descrierea de către subordonaţi a prieteniei pe care le-o arată supraveghetorii lor utilizând un
chestionar de încredere şi valabil proiectat să măsoare această variabilă şi să obţină înregistrările
companiei privind nivelul de productivitate a subordonaţilor.
În general, ipoteza e confirmată – adică subordonaţii care îşi descriu supraveghetorii ca
fiind prietenoşi tind să fie mai productivi decât cei ce-şi descriu supraveghetorul ca fiind
neprietenos. Ar trebui oare ca organizaţia să încerce să selecteze supraveghetorii prietenoşi şi
chiar să-i antreneze pe cei existenţi pentru a fi mai prietenoşi în vederea obţinerii unei productivităţi

6
mai mari? NU, căci propunerea de selectare şi instruire presupune că supraveghetorii prietenoşi îi
determină pe subordonaţi să fie mai productivi şi se poate ca acesta să nu fie cauza. Simplu,
supraveghetorii ar putea fi prietenoşi dacă subordonaţii lor ar fi mai productivi.
Aceasta e o interpretare posibilă a datelor, şi ea nu sugerează că, prin selecţie şi instruire,
pentru a-i face pe supraveghetori mai prietenoşi, vom atinge productivităţi crescute. Acest mod de
a argumenta nu trebuie să rămână necunoscut. Fumătorii înrăiţi şi susţinătorii companiilor
producătoare de ţigări preferă să afirme că fumatul e asociat cu apariţia cancerului pulmonar
deoarece predispoziţia la cancer provoacă fumatul, mai degrabă decât viceversa. Important însă
aici e de reţinut că nu corelaţia implică cauzalitatea. Pentru a afla care factori determină un
anumit comportament organizaţional trebuie făcut un experiment.
3. Tehnici experimentale
Dacă cercetarea prin observaţie implică observarea naturii, iar cea de corelaţie implică
măsurarea naturii, cercetarea experimentală manipulează natura. Într-un experiment, o variabilă
este manevrată sau schimbată în condiţii controlate, şi consecinţa acestei manipulări asupra unei
alte variabile este măsurată. Dacă toate celelalte condiţii sunt cu adevărat sub control şi o
schimbare în cea de-a doua variabilă urmăreşte schimbarea care a fost indusă în prima variabilă,
putem deduce că prima schimbare e cauza celei de-a doua.
În termenii experimentului, variabila pe care cercetătorul o manipulează sau o schimbă se
cheamă variabila independentă. Variabila care este de aşteptat ca să fie afectată de către
variabila independentă e numită variabila dependentă.

Întorcându-ne la ipoteza potrivit căreia supraveghetorii prietenoşi, atenţi, vor tinde să aibă
subordonaţi mai productivi, când vrem să determinăm dacă supraveghetorii prietenoşi contribuie la
productivitatea subordonaţilor lor, stilul supraveghetorilor devine variabila independentă şi
productivitatea devine variabila dependentă. Asta înseamnă că cercetătorul va trebui să
manipuleze sau să schimbe amabilitatea unor supraveghetori şi să observe ce se întâmplă cu
productivitatea subordonaţilor lor. Practic, aceasta se poate realiza probabil prin expunerea şefilor
la o anumită formă de instruire în domeniul relaţiilor umane, proiectată astfel încât să-i înveţe cum
să fie mai atenţi şi mai agreabili faţă de muncitorii lor.
Făcând acest experiment ipotetic (instruirea supraveghetorilor), se observă că într-adevăr,
productivitatea medie a salariaţilor a crescut şi a rămas ridicată după introducerea instruirii.
Înseamnă asta că amabilitatea creşte, într-adevăr, productivitatea, şi că ar trebui să se treacă la
instruirea în acest mod a tuturor supraveghetorilor? NU, pentru că nu putem fi siguri că nu a apărut
altceva în timpul instruirii care să afecteze productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament
sau lipsa de siguranţă asupra postului indusă de zvonuri privind concedieri iminente.
Pentru a controla această posibilitate avem nevoie de un grup de control de
supraveghetori2, care să nu fie expuşi instruirii, precum şi de date referitoare la productivitatea
subordonaţilor acestora. Ideal, aceşti supraveghetori ar trebui să fie cât se poate de asemănători
în ceea ce priveşte experienţa şi pregătirea cu cei care au fost instruiţi, iar subordonaţii lor trebuie
să lucreze la acelaşi nivel.
Rezultatele experimentului îmbunătăţit în acest fel arată că productivitatea subordonaţilor ai
căror supraveghetori au fost instruiţi a crescut în urma instruirii, în timp ce aceea din grupul de
control a rămas constantă. Putem deduce că instruirea în domeniul resurselor umane a afectat
productivitatea salariaţilor.

Cele 3 tehnici de cercetare pot fi aşezate într-un continuum întinzându-se de la bogat, larg
şi puţin controlat (observarea), până la specific, precis şi riguros (experimentarea). Metoda pe care
o utilizează cercetătorii pentru a investiga comportamentul organizaţional este dictată de natura
problemei care interesează.

2
un grup de control este un grup de subiecţi ai cercetării care nu au fost expuşi tratamentului experimental

7
Probleme şi preocupări în cercetarea organizaţională
- eşantionarea – cercetătorii care vor să generalizeze rezultatele cercetării lor dincolo de
frontierele cadrului în care au realizat-o pot avea cea mai mare încredere în rezultate
dacă se bazează pe eşantioane mari, aleatoare, ce asigură faptul că rezultatele
obţinute sunt cu adevărat reprezentative pentru indivizii, grupurile sau organizaţiile
studiate şi nu doar produsul unor cazuri extreme. Studiile prin observare implică de
obicei grupuri mici şi care sunt rareori alese aleatoriu – generalizarea unui astfel de
studiu fiind o problemă. Totuşi, un studiu prin observare bine proiectat, care răspunde
unor întrebări importante, e în mod sigur superior unui studiu al corelaţiei bazat pe o
eşantionare bună, dar care nu face decât să generalizeze ipoteze banale. În cercetarea
experimentală, eşantionarea aleatoare înseamnă alocarea aleatoare a subiecţilor la
condiţiile experimentale şi de control.
- efectul Hawthorne – un răspuns favorabil al subiecţilor unui experiment organizaţional
care este rezultatul unui factor diferit de variabila independentă care este manipulată
formal; cercetătorii au tras concluzia că acest „alt factor” este de natură psihologică,
deşi nu e foarte bine înţeles (printre variabile ar putea fi inclusă reacţia subiecţilor la
atenţia specială acordată, incluzând sentimente de prestigiu, sau o stare morală mai
bună). Important e că cercetătorii pot interpreta greşit adevăratul motiv al oricărei
modificări în comportament deoarece subiecţii pot avea sentimente care nu au fost
măsurate despre rolul lor în cercetare. Pentru a se vedea dacă a apărut efectul, se
stabileşte un al doilea grup experimental ce primeşte o atenţie şi un tratament special
dar care nu e expus la variabila independentă cheie.
- preocupările etice – indiferent pentru cine lucrează, cercetătorii au obligaţia morală să
fie riguroşi în ceea ce fac şi să comunice corect rezultatele cercetării. În toate cazurile
este de primă importanţă integritatea fizică şi psihică a subiecţilor cercetării.

8
 PARTEA A 2-A – COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL
Învăţarea şi personalitatea
Percepţia, atribuirea şi judecarea celorlalţi
Valori, atitudini şi satisfacţia în muncă
Teoriile motivaţiei în muncă
Practica motivării

Învăţarea şi personalitatea

Ce este învăţarea?
Învăţarea apare atunci când practica sau experienţa conduce la o schimbare relativ
permanentă în potenţialul comportamental.
Învăţarea operantă presupune că subiectul învaţă să opereze asupra mediului pentru a
ajunge la anumite consecinţe; consecinţele depind de comportamentul învăţat şi această
conexiune este ceea ce de fapt se învaţă (de exemplu, personalul din vânzări învaţă tehnici
eficace de vânzare pentru a câştiga comisionul şi a evita criticile din partea şefilor. Consecinţele
reprezentate prin comision şi critică depind de comportamentele de vânzare pe care le au
vânzătorii).
Învăţarea socială implică examinarea comportamentului celorlalţi, vederea consecinţelor
pe care le trăiesc aceştia şi gândirea asupra a ceea ce li s-ar putea întâmpla lor înşişi dacă ar
acţiona în acelaşi mod (de exemplu, în domeniul instruirii, noului recrut i s-ar putea cere să dea
telefoane alături de un veteran. Numai prin observarea acţiunilor acestuia din urmă recrutul va
căpăta un număr mare de abilităţi fără să facă personal o singură vânzare).

Consolidarea
Consolidarea e procesul prin care stimulii întăresc comportamentele. Un consolidator e
un stimul care urmează unui anumit comportament şi care creşte sau menţine probabilitatea acelui
comportament (de exemplu: comisioanele din vânzări, criticile. În fiecare din aceste cazuri,
consolidarea serveşte la întărirea comportamentelor cum ar fi tehnici de vânzare potrivite care
satisfac scopurile organizaţiei).
Consolidarea pozitivă creşte sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin
aplicarea sau adăugarea unui stimul la situaţia în discuţie, în timp ce consolidarea negativă creşte
sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin îndepărtarea unui stimul din cadrul
situaţiei în discuţie sau când un răspuns previne apariţia unui eveniment sau stimul.
Cicăleala ar putea servi drept consolidator negativ pentru a creşte probabilitatea unor
răspunsuri productive (dacă singurul mod în care subalternii pot scăpa de cicăleală e să
muncească din greu şi să fie ascultători), la fel cum ar putea servi şi drept consolidator pozitiv
pentru a creşte probabilitatea unor răspunsuri neproductive (dacă un subordonat are nevoie de
atenţie, iar cicăleala e singura atenţie pe care şeful i-o acordă).

Erori organizaţionale implicând consolidarea

- confundarea recompenselor cu consolidatorii – organizaţiile şi managerii îşi
„recompensează” adesea muncitorii cu salarii, promovări, beneficii suplimentare,
concedii plătite, şi şansa de a îndeplini sarcini atrăgătoare. Aceste recompense pot
eşua totuşi în a servi drept consolidatori deoarece organizaţiile nu le fac dependente de
nişte comportamente specifice care prezintă interes pentru organizaţiei – cum ar fi
prezenţa la muncă, inovarea sau productivitatea;
- neglijarea diversităţii preferinţelor pentru consolidatori – organizaţiile nu reuşesc
adesea să aprecieze corect diversitatea preferinţelor pentru consolidatori. Chiar dacă
managerii administrează recompensele după un comportament dorit, acestea pot să nu
aibă un efect de consolidare;

9
 - neglijarea unor importante surse de consolidare – concentrându-se pe
consolidatorii potenţiali de natură formală, cum ar fi salariile sau promovările,
organizaţiile şi managerii neglijează adesea pe cei care sunt administraţi de colegii de
muncă sau sunt intrinseci muncii înseşi.
Mulţi manageri nu pot înţelege de ce un anumit muncitor persistă în comportamentul,
periculos pentru el, de a face pe bufonul, în ciuda ameninţărilor de penalizare sau
concediere – frecvent, o astfel de activitate e consolidată pozitiv de atenţia acordată de
colegii de muncă, iar într-o muncă deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninţări pot
acţiona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin îndepărtarea plictiselii, în special
dacă ameninţările nu sunt niciodată duse la îndeplinire.
Una din sursele de consolidare pe care managerii o ignoră adesea e cea care însoţeşte
realizarea cu succes a sarcinilor. Această consolidare e disponibilă în cazul muncilor care
oferă feed back referitor la cât de bine corespunde performanţa cu aşteptările. În cazul
anumitor posturi, feed back-ul dependent de performanţă e disponibil imediat (mecanicii pot
testa automobilele reparate conducându-le de probă); în alte cazuri, organizaţiile trebuie să
prevadă posturile cu anumite mecanisme de feed back.

Strategii de consolidare şi efectele lor

Pentru a obţine achiziţionarea rapidă a unei anumite reacţii e necesară consolidarea
continuă şi imediată – adică consolidatorul trebuie aplicat ori de câte ori apare comportamentul
de interes şi el trebuie aplicat imediat după apariţie, fără nici o întârziere. Achiziţionarea rapidă
este de dorit în multe situaţii – corectarea comportamentului unor angajaţi problemă, calificarea
personalului pentru operaţii cu caracter de urgenţă, rezolvarea comportamentelor de muncă ce
pun în pericol siguranţa angajatului (de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care
are tendinţa să întârzie: sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrător, şeful ar trebui
să încerce serios să consolideze situaţiile de punctualitate prin complimente şi încurajări. Pentru a
modifica comportamentul angajatului cât se poate de repede, supraveghetorul ar trebui să stea el
însuşi la uşa biroului în fiecare dimineaţă pentru a asigura aceşti consolidatori imediat şi regulat).
Care sunt situaţiile când cineva nu ar dori să utilizeze o strategie de consolidare continuă şi
imediată? Spus cât se poate de simplu, comportamentul pe care indivizii îl învaţă în astfel de
condiţii tinde să nu persiste atunci când frecvenţa consolidării scade sau sau aceasta e
oprită (în exemplul anterior, nevoia de învăţare rapidă justifică folosirea consolidării imediate şi
continue. În circumstanţe mai normale însă, vom spera că vom obţine punctualitatea la serviciu
fără a-i acorda o importanţă atât de mare).
Comportamentul tinde să fie persistent atunci când e învăţat în condiţii de consolidare
parţială şi amânată (în cele mai multe cazuri, supraveghetorul care doreşte să consolideze
punctualitatea la serviciu ştie că nu va fi capabil să stea în fiecare dimineaţă la uşa atelierului
pentru a-şi complimenta formaţia pentru punctualitatea sa. Dată fiind această constrângere, el va
lăuda punctualitatea ocazional, probabil mai târziu, în cursul zilei. Aceasta va creşte persistenţa
punctualităţii şi va reduce dependenţa subordonaţilor faţă de monitorizarea şefului).
Consolidarea continuă, imediată, facilitează învăţarea rapidă, în timp ce consolidarea
amânată, parţială, facilitează învăţarea persistentă. Nu e posibil să maximizezi simultan atât
viteza cât şi persistenţa cu o singură strategie de consolidare. De asemenea, multe răspunsuri din
viaţa noastră de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat şi continuu, astfel încât în multe cazuri e
profitabil să sacrificăm o parte din rapiditate pentru a reuşi în procesul de învăţare. Toate acestea
ne sugerează că managerii ar trebui să croiască strategii de consolidare adaptate nevoilor situaţiei
concrete.
Adesea, managerii trebuie să modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza o
învăţare eficace şi stabilitatea comportamentului (de exemplu, managerul care califică un nou
subordonat ar trebui să folosească probabil o strategie de consolidare în linii mari continuă şi
imediată. În acest caz, este potrivită privirea peste umărul angajatului pentru a obţine achiziţia
rapidă a comportamentului. Treptat însă, supraveghetorul ar trebui să reducă frecvenţa consolidării

10
şi să prevadă poate o anumită întârziere în privitul peste umăr, pentru a reduce dependenţa
salariatului de atenţia sa).

Programe de consolidare parţială

• În cazul programelor cu interval trebuie să treacă o anumită perioadă de timp după un
răspuns consolidat până când e disponibil un alt consolidator. În acest caz, numărul de
răspunsuri ce urmează unei consolidări nu e relevant în privinţa rapidităţii cu care devine
posibilă următoarea consolidare, atâta vreme cât programele cu interval sunt dependente
de timp.
o În cazul programelor cu interval fix, între un răspuns consolidat şi momentul
disponibilităţii următoarei consolidări apare o anumită perioadă de timp fixă (de
exemplu, dacă ar trebui date, la intervale regulate, în cadrul semestrului de studii, 3
teste de verificare, individul supus unui astfel de program învaţă să anticipeze
momentul în care consolidarea devine disponibilă şi tinde să răspundă mai rapid pe
măsură ce acest moment se apropie. După consolidare, comportamentul scade în
intensitate deoarece individul a învăţat că nu va apărea nici o nouă consolidare
pentru un anumit timp).
o În cazul programelor cu interval variabil, acestea vor conduce la un ritm de
răspuns mai încet şi mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul
când apare consolidarea şi nu-i poate influenţa apariţia răspunzând mai repede (de
exemplu, chestionarul surpriză aleator, în care studenţii nu ştiu momentul în care
vor trebui să susţină o verifricare în cursul semestrului).
• În cazul programelor cu raţie, după un răspuns consolidat trebuie să apară un anumit
număr de răspunsuri înainte de a fi disponibilă o altă consolidare. Aici, numărul de
răspunsuri care urmează unei consolidări determină rapiditatea cu care devine disponibilă
următoarea consolidare.
o În cazul unui program cu raport fix, după un răspuns consolidat, trebuie să existe
un număr fix de răspunsuri înainte ca o altă consolidare să mai fie disponibilă. Acest
program duce la un ritm înalt de răspuns urmat de o scurtă pauză după consolidare
(de exemplu, compania care acordă funcţionarilor săi o zi de concediu suplimentară
pentru fiecare 40 de zile lucrătoare fără absenţe).
o În cazul programului cu raport variabil se ajunge în mod tipic la un ritm de
răspuns foarte înalt cu pauze foarte mici sau deloc după consolidare
(comportamentul personalului implicat în vânzarea directă e consolidat după un
program cu raţie variabilă: cu cât formează mai multe numere de telefon, cu atât au
mai multe şanse să facă o vânzare, dar numărul de telefoane pe care trebuie să le
dea pentru o vânzare e variabil).

Modificarea comportamentului organizaţional

Exemplu: consolidarea prezenţei la lucru – o companie interesată să îmbunătăţească
prezenţa la lucru a salariaţilor săi a procedat la următorul experiment: muncitorii din 4 secţii au
servit drept subiecţi de control, în timp ce muncitorii din cealaltă secţie au fost confruntaţi cu
următorul program de modificare a comportamentului: în fiecare zi în care un angajat soseşte la
lucru la timp, el are voie să aleagă o carte dintr-un pachet de cărţi de joc. La sfârşitul săptămânii
de lucru de 5 zile, el va avea 5 cărţi, adică o „mână” normală de poker. Cel care întruneşte cel mai
mare punctaj câştigă 20 $. Supraveghetorii au primit sarcina să monitorizeze prezenţa, să
distribuie cărţile şi să afişeze pe un panou mare „mâinile” de poker pe care le aveau subordonaţii
pe măsură ce trecea săptămâna. După 4 luni, gradul de prezenţă a crescut cu 18% pentru
muncitorii incluşi în programul de modificare a comportamentului, în timp ce prezenţa pentru
muncitorii din grupul de control a scăzut puţin. Cel puţin 2 consolidatori au fost probabil
responsabili de acest succes: mai întâi, cei 20 dolari ce puteau fi câştigaţi după o schemă cu raport

11
variabil (adică, o bună punctualitate a crescut probabilitatea de a câştiga 20 dolari, dar un anumit
nivel de prezenţă nu garanta câştigul în niciuna din săptămâni); apoi, cărţile însele şi discuţiile
referitoare la evoluţia „mâinilor” aşa cum erau prezentate pe panou, au avut proprietăţi de
consolidare imediate şi continue. Aceşti consolidatori erau disponibili şi pentru cei care nu au
câştigat niciodată cei 20 dolari.

Imitarea
Programele de modificare a comportamentului organizaţional implică utilizarea conştientă a
consolidării pentru managementul comportamentului organizaţional. Totuşi, o parte din procesele
de învăţare pot apărea în organizaţii fără folosirea conştientă de către manageri a consolidatorilor
pozitivi sau negativi. De cele mai multe ori, comportamentul pare să apară „automat”, fără să
profite de modelarea graduală prin încercare şi eroare şi de consolidare selectivă. Un factor
important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlalţi. În cazul imitării,
învăţarea apare ca urmare a observării sau imaginării comportamentului celorlalţi, mai degrabă
decât ca urmare a experienţei personale directe.
În procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaşterea experienţei cuiva pe care îl
apreciem pozitiv are efect consolidator; în plus, atunci când imităm comportamentul cuiva, suntem
capabili să ne imaginăm consolidatorii pe care i-a utilizat modelul nostru atunci când a parcurs
aceeaşi etapă.
Proporţiile imitării ca mijloc de învăţare folosit în organizaţii ne sugerează că managerii ar
trebui să acorde mai multă importanţă acestui proces.

Scăderea probabilităţii comportamentului

În multe situaţii ne întâlnim cu comportamente învăţate pe care am dori să le oprim, căci
astfel de comportamente sunt dăunătoare funcţionării organizaţiei şi pot fi dăunătoare sănătăţii şi
securităţii individului angajat. Există 2 strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament
învăţat:
- extincţia – încetarea consolidării care menţine un anumit comportament nedorit; dacă
nu există consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dată.
Extincţia acţionează cel mai bine atunci când e cuplată cu stimularea unui
comportament alternativ dorit.
- sancţiunea – implică aplicarea unui stimul neplăcut, potrivnic, ca urmare a unui
comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui să reducă probabilitatea
răspunsului atunci când cel implicat învaţă că acel comportament conduce la
consecinţe nedorite. Teoretic, sancţiunea ar trebui să fie utilă pentru eliminarea
comportamentului nedorit. Totuşi, ea are câteva caracteristici care îi limitează adesea
eficacitatea:
o deşi sancţionarea asigură un semnal clar referitor la activităţile nepotrivite, ea
nu demonstrează singură care sunt activităţile care ar trebui să înlocuiască
răspunsul sancţionat. Atâta timp cât nu se asigură un comportament alternativ
consolidat, sancţiunea va suprima doar temporar răspunsul nedorit. Atunci când
nu va mai exista supraveghere, răspunsul va tinde să reapară. Monitorizarea
continuă e o mare consumatoare de timp, iar indivizii devin experţi în a învăţa
care este momentul potrivit pentru a-şi continua activitatea interzisă.
o are tendinţa să provoace o reacţie emoţională puternică din partea celui
sancţionat. Aceasta este mai probabilă atunci când pedepsirea s-a făcut la
mânie sau e percepută ca incorectă. Înainte de a sancţiona, managerii trebuie
să se asigure ca propriile lor emoţii sunt sub control şi trebuie să evite în general
pedepsirea în faţa altora.
Alte principii ce pot creşte eficacitatea sancţiunii:
o asiguraţi-vă că pedeapsa aleasă are cu adevărat un efect descurajator;
o sancţionaţi imediat;
12
 o nu recompensaţi comportamentele nedorite înainte sau după sancţionare;
o nu sancţionaţi din neatenţie comportamentul dorit.

Autoconducerea
Autoconducerea reprezintă utilizarea principiilor învăţării pentru dirijarea propriului
comportament. Procesul de bază implică observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard şi autorecompensarea în cazul în care comportamentul atinge
standardul.

Ce este personalitatea?
Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează modul
în care individul interacţionează cu mediul său. Personalitatea unui individ rezumă stilul său
personal de a trata cu lumea.
Personalitatea constă dintr-un număr de dimensiuni şi trăsături care sunt determinate
complex de către predispoziţia genetică şi trecutul de învăţare pe termen lung al persoanei.

Personalitatea şi comportamentul organizaţional

În primul rând, trebuie precizat că întotdeauna oamenii au o diversitate de caracteristici de
personalitate. Clasificarea excesivă a oamenilor nu ne ajută să apreciem potenţialul lor unic de a
contribui la succesul unei organizaţii.
În al doilea rând, anumite caracteristici de personalitate sunt utile în anumite situaţii
organizaţionale. Nu există cea mai bună personalitate şi managerii ar trebui să aprecieze
avantajele diversităţii angajaţilor.
În al treilea rând, avem adesea tendinţa de a exagera impactul personalităţii asupra
comportamentului organizaţional. Dar, personalitatea va avea cel mai mare efect în situaţiile
„slabe”: cele cu roluri definite lejer, puţine reglementări şi contexte de consolidare şi sancţionare
slabe.

Dimensiunile personalităţii
• extraversiunea – gradul în care cineva e sociabil în opoziţia cu cel care
e timid; extravertiţii se simt bine în situaţii sociale, în timp ce iontrovertiţii le evită;
• stabilitatea emoţională – măsura în care o persoană are un grad
corespunzător de control emoţional; oamenii cu o stabilitate emoţională înaltă sunt
încrezători în forţele proprii şi au o înaltă consideraţie faţă de ei înşişi, iar cei cu stabilitate
emoţională redusă tind spre îndoiala de sine şi deprimare;
• gradul de agreare – măsura în care o persoană e prietenoasă şi
abordabilă; oamenii mai agreabili sunt calzi şi grijulii, cei mai puţin agreabili tinzând să fie
reci şi distanţi;
• conştiinciozitatea – gradul în care o persoană e responsabilă şi
orientată spre realizări; oamenii mai conştiincioşi sunt de nădejde şi motivaţi pozitiv, în
timp ce aceia mai puţin conştiincioşi nu sunt de încredere;
• deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi e
receptivă la idei noi; oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare, iar cei mai puţin
deschişi sunt favorabili menţinerii status-quo-ului.
Fiecare din cele 5 dimensiuni are legătură cu performanţa în muncă; de exemplu: pentru
manageri şi personalul din vânzări e importantă o extraversiune mare; pentru toate ocupaţiile,
conştiinciozitatea uşurează performanţa şi este un antidot important în cazul comportamentelor
contraproductive precum furtul, absenteismul şi problemele disciplinare.

Locul controlului

13
 Această variabilă se referă la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le
controlează comportamentul. La un capăt al axei se află interniştii, care cred că şansa de a-şi
controla comportamentul se află în ei înşişi. La celălalt capăt se află externiştii, care cred că
forţele externe le determină comportamentul.
Interniştii tind să vadă legături puternice între efortul pe care îl depun în munca lor şi nivelul
de performanţă pe care îl ating; în plus, ei percep într-o măsură mai mare decât externiştii faptul că
organizaţia nu va lăsa neobservată performanţa înaltă şi că o va recompensa.
Cercetarea arată că interniştii nu lucrează obligatoriu mai bine decât externiştii. Ei par mai
degrabă să acţioneze mai bine în munci ce necesită iniţiativă, inventivitate, în timp ce externiştii se
descurcă mai bine în cazul sarcinilor de rutină.

Automonitorizarea
Automonitorizarea este măsura în care oamenii observă şi reglează aparenţa şi
comportamentul în cadrul social şi în relaţiile umane. Oamenii care îşi „pun inima pe tavă” au un
nivel redus de automonitorizare. Ei nu sunt aşa de preocupaţi de a se supraveghea şi de a se
adapta la cei din jur. Opuşii lor sunt cei cu automonitorizare înaltă, care se preocupă să observe şi
să controleze imaginea pe care o lasă, comportându-se oarecum ca nişte actori.
În contextele sociale care necesită multă interacţiune verbală, cei cu automonitorizare înaltă tind
să acceadă la poziţii de lider. Mai mult, ei par să aibă flexibilitatea comportamentală pentru a-şi
adapta stilul managerial la cerinţele situaţiei concrete. DAR, cei cu automonitorizare înaltă se vor
simţi probabil neconfortabil în situaţii sociale ambigue în cazul cărora e dificil să alegi
comportamentul cel mai potrivit social. Ei tind să fie slabi inovatori şi să reziste greu la presiunea
socială.

Autostima
Autostima e gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv. Oamenii cu o înaltă
autostimă au imagini favorabile despre ei înşişi, în timp ce oamenii cu o autostimă scăzută au o
imagine nefavorabilă despre ei înşişi, tinzând să fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii,
atitudini şi comportamente.
Una din cele mai interesante diferenţe dintre oamenii cu o autostimă înaltă şi cei cu o
autostimă scăzută e cea care se referă la plasticitatea gândirii şi comportamentului lor. Oamenii
care au o autostimă scăzută tind să fie mai susceptibili la influenţe externe şi sociale decât cei care
au o autostimă înaltă – sunt mai uşor de modelat: nefiind siguri asupra propriilor vederi şi a
comportamentului lor, ei se uită la ceilalţi pentru informaţii şi confirmare, caută aprobarea socială
de la alţii (şi o câştigă mai uşor dacă le adoptă părerile), şi e mai probabil să-şi asume personal
feed back-ul negativ decât cei cu autostimă înaltă. Aceasta va induce schimbarea, dar această
schimbare nu e întotdeauna spre mai bine.
În general, nu există o relaţie consistentă între autostimă şi performanţă; totuşi, salariaţii
cu stimă redusă faţă de sine tind să reacţioneze mai rău la feed back-ul negativ – ceea ce le scade
performanţa ulterioară.
Exceptând posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilităţilor de
negociere şi inhibarea oamenilor în a cere ajutorul, evitarea căutării de informaţii critice pentru
rezolvarea unei probleme, etc.), organizaţiile vor profita în general de pe urma unei forţe de muncă
cu o autostimă înaltă, căci astfel de oameni tind să ia decizii mai ambiţioase privind cariera lor,
prezintă o mai mare satisfacţie în muncă şi sunt în general mai rezistenţi la tensiunile muncii de zi
cu zi.
Ce trebuie să facă organizaţiile pentru a susţine autostima? Oferirea şansei de a participa
la luarea deciziilor, autonomia, o muncă interesantă, evitarea creării unei culturi cu reguli de lucru
excesive şi lipsite de relevanţă, care ar transmite angajaţilor semnale negative referitoare la
competenţa lor şi încrederea de care se bucură.

14
 Valori, atitudini şi satisfacţia în muncă

VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendinţa

generală (de unde rezultă faptul că valorile nu prezic foarte bine comportamentul în anumite
situaţii specifice) de a prefera (preferinţă rezultând din sentimente şi emoţii motivaţionale) anumite
stări de lucruri în raport cu altele.
- ele generează diferenţe ocupaţionale derivând în stereotipuri ocupaţionale şi conflicte
inter şi intra organizaţionale; s-ar părea că oamenii aleg ocupaţii care să corespundă
valorilor lor; ex. privind importanţa acordată muncii în diferite culturi:
o 16-40% din managerii ce primesc însărcinări în străinătate se întorc înainte de
termen fie datorită slabei activităţi, fie datorită inadaptabilităţii culturale;
o negocierile de afaceri internaţionale eşuate sunt alt ex. din care rezultă lipsa de
apreciere a diferenţelor culturale în legătură cu valorile legate de muncă;
o Hofstede a realizat un studiu asupra a 116.000 salariaţi IBM din 40 de ţări
identificând 4 dimensiuni culturale definitorii: diferenţa faţă de putere mare – mică;
evitarea incertitudinii; masculinitate vs feminitate; individualism vs colectivism; la
aceste 4 dimensiuni a fost adăugată ulterior orientarea pe termen scurt vs lung.
- Implicaţiile diferenţelor culturale:
o exportul / importul teoriilor comportamentului organizaţional;
o aprecierea clienţilor globali – înţelegerea nevoilor şi gusturilor acestora;
o dezvoltarea angajaţilor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajaţilor astfel
încat ei să aibă o percepţie mai bună asupra diferenţelor şi a implicaţiilor acestora
asupra comportamentului.

ATITUDINI = tendinţa emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la

un obiect, o situaţie, o persoană, o categorie umană.
- Caracteristici:
o ele presupun emoţie dirijată spre ţinte specifice (vezi atitudinea faţă de şef:
place sau nu place);
o sunt relativ stabile în timp;
o reflectă tendinţa de a răspunde la ţinta atitudinii (laudă sau critică şeful).
- Se formează în funcţie de gândire şi simţire:
(credinţa + aprecierea) determină atitudinea şi conduce la comportament
- Schimbarea atitudinii:
o e iniţiată de un emitent de mesaj de încredere (caracterizat prin expertiză, lipsa
părtinirii, faptul de a fi plăcut) ce încearcă convingerea (prin comunicare directă,
schimbări moderate, arătarea „ambelor feţe” ale schimbării sau doar a uneia) pentru
modificarea credinţelor sau valorilor.
o Poate determina apariţie disonanţei cognitive – senzaţie de tensiune simţită
când anumite cunoştinţe sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele; aceasta
face necesară reducerea disonanţei, prin: o importanţă mai mică acordată
nepotrivirii sau prin schimbarea uneia din cunoştinţe, care să conducă la
schimbarea atitudinii.
o Modele:
• Tradiţional: dacă atitudinea conduce la comportament, schimbarea
atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului;
• Revizuit: deşi (sau mai bine zis tocmai pentru că) atitudinea conduce la
comportament, schimbarea va avea următoarea succesiune: imitare +
jucare de roluri + consolidare conduc la schimbare comportamentală, care
conduce la schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbării
comportamentale.
15
 SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ = colecţie de atitudini pe care le au salariaţii faţă de munca lor.
• Poate fi:
o parţială (de faţete): munca însăşi, salariul, promovările, recunoaşterea,
beneficiile, condiţiile de lucru, colegii, politica organizaţională;
o generală: indicator însumat al satisfacţiei.
• Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faţete: munca, oamenii, promovările,
supravegherea, salariul;
• Factori determinanţi:
o Discrepanţa – satisfacţia este în funcţie de discrepanţa dintre rezultatele muncii
pe care oamenii le vor şi cele pe care le percep că le obţin;
o Corectitudinea – distributivă (are de-a face cu rezultatele primite – oamenii
primesc ce cred ei că merită; de aici rezultă teoria echităţii: rezultatele mele /
intrările mele = rezultatele altuia / intrările altuia – teorie ce are valoare în
culturile individualiste, căci în cele colectiviste e acceptat rezultatul egal pentru
toţi) şi cea procedurală (procesul ce conduce la anumite rezultate; factori ce
contribuie la percepţia ei: explicaţiile oferite pentru deciziile luate; utilizarea
informaţiilor corecte şi obiectivitatea; permite comunicarea în dublu sens).

CARACTERUL (vs satisfacţia în muncă) – anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea

personalităţii lor să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi, în ciuda schimbărilor în ceea ce priveşte
discrepanţa şi corectitudinea.
Anumite caracteristici de personalitate – ereditare sau care îşi au originea în învăţarea
timpurie – contribuie decisiv la satisfacţia în muncă a persoanei adulte.
De ex., tendinţa generală a unei persoane de a răspunde pozitiv sau negativ la mediu;
procesul de gândire disfuncţional ce caracterizează depresia, conducând la negativitate si
insatisfacţie în muncă.

Contribuţii la creşterea satisfacţiei în muncă: munca stimulatoare mental; salariul mare;

promovările; oamenii;

Consecinţele insatisfacţiei în muncă:

o sănătatea mentală şi satisfacţia în afara muncii – există corelaţie;
o absenteismul – relaţia mai degrabă se leagă de frecvenţă, nu de durată;
o fluctuaţia de personal – corelaţia nu este puternică;
o performanţa – relaţia e redusă; în ultimii ani, ipoteza „satisfacţia determină
performanţa” (explicată prin faptul că relaţii umane bune conduc la satisfacţie,
care determină performanţa) a fost înlocuită cu ipoteza „performanţa determină
satisfacţia” (explicată prin faptul că performanţa conduce la recompense ce
determină apoi satisfacţia în muncă);
o comportamentul civic organizaţional (voluntar sau spontan): ajutorare,
conştiinciozitate, comportament de „băiat bun”, curtoazie, cooperare.

Teoriile motivaţiei în muncă

MOTIVAŢIA = măsura în care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Ea
poate fi:
- extrinsecă – provenind din mediul extern şi referindu-se la elemente precum
retribuţia sau supravegherea;

16
 - intrinsecă – rezultând din relaţia directă dintre lucrător şi sarcină; e autoaplicată şi e
dată de sentimentele de realizare, împlinire, provocare, competenţă

PERFORMANŢA = măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea

obiectivelor organizaţiei; factori:
- cantitatea de efort;
- persistenţa efortului;
- direcţia efortului.
Aceşti factori conduc la motivaţie, iar înţelegerea sarcinilor, norocul, nivelul aptitudinilor şi
al abilităţilor grefate peste aceasta conduc la performanţă.

A. Teoriile motivaţiei bazate pe nevoi – se ocupă cu ceea ce motivează lucrătorii

I. ierarhia nevoilor lui Maslow:
a. fiziologice – salariu + condiţii de muncă minime;
b. siguranţă – condiţii de muncă sigure, reguli, siguranţa postului, mediu
confortabil;
c. apartenenţă – posibilitatea interacţiunii cu alţii la locul de muncă, şansa
lucrului în echipă, posibilitatea dezvoltării de noi relaţii sociale;
d. stimă – premii, promovări;
e. autoîmplinire – potenţial de creativitate şi creştere, relaxare structurală care
conduc la autodezvoltare şi progres personal.
Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfăcute aflată la cel mai scăzut
nivel are potenţialul motivaţional cel mai înalt.
Regula: o nevoie odată satisfăcută nu mai este un motivator eficace;
Excepţia: nevoile de autoîmplinire.
II. teoria ERD – Alderfer
a. necesităţi de existenţă – nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale;
b. necesităţi legate de relaţii – comunicare liberă şi schimb de sentimente şi
concepţii;
c. necesităţi de dezvoltare - satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă.
Teoria nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca
una mai puţin concretă să devină operaţională.
ERD afirmă că dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa
indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior.
III. teoria necesităţilor – McClelland
Nevoile reflectă caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capătă
prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul social.
Teoria nu ierarhizează nevoile, ci se preocupă de consecinţele comportamentale
specifice ale necesităţilor.
Nevoi studiate:
a. de realizare – dorinţa puternică de a realiza sarcini
provocatoare;
b. de afiliere – dorinţa puternică de a stabili şi menţine relaţii
personale amicale, compatibile;
c. de putere – doresc mult să aibă influenţă asupra celorlalţi.
Oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în slujbe ce se potrivesc cu
nevoile lor.
Nu există corespondenţă 1 – 1 între structura nevoilor şi comportament, pentru că
nevoile sunt doar unul din determinanţii comportamentului, care e influenţat şi de:
valorile personale, obiceiuri, abilitate, ocazii.
Implicaţii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi:
17
 - apreciaţi diversitatea
- apreciaţi motivaţia intrinsecă

B. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii – concentrate pe cum apare motivaţia

I. Teoria aşteptărilor
- motivaţia e determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să
apară ca urmare a acţiunilor lor la locul de muncă;
- modelul Vroom are următoarele componente:
a. rezultatele – consecinţele comportamentului în muncă –
1. de ordin I: productivitatea înaltă / medie;
2. de ordin II: bani / sentimentul împlinirii / oboseală /
acceptarea egalilor
b. instrumentalizarea – probabilitatea ca un rezultat de ordin I
(productivitatea) să fie urmat de un rezultat particular de ordin II
(retribuţia);
c. valenţa – valoarea aşteptată a rezultatelor, gradul în care ele
sunt atractive sau nu pentru individ; valenţa unor rezultate de ordin I
depinde de gradul în care ele conduc la rezultate favorabile de ordin
II;
d. aşteptarea – probabilitatea ca muncitorul să ajungă în mod
real la un rezultat particular de ordin I;
e. forţa – gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite
rezultate de ordin I; e egală cu valenţa de ordin I X aşteptarea.
Oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi atractive şi
pe care au sentimentul că le pot realiza.
Atractivitatea e în funcţie de gradul în care diferitele activităţi conduc la consecinţe
personale favorabile.
Implicaţii manageriale ale teoriei aşteptărilor:
1. clarificaţi posibilităţile de recompensare – având ca premisă
asigurarea de către manageri că subordonaţii lor se aşteaptă să
fie capabili să îndeplinească realizările de nivel I ce sunt de
interes pentru organizaţie;
2. apreciaţi nevoile diverse (preferinţele individuale).
II. Teoria echităţii – motivaţia îşi are sursa în compararea eforturilor pe care
cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor pe care le obţine, cu eforturile
şi recompensele altei persoane / grup.
Indivizii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă, inechitatea fiind
neplăcută, generând tensiune şi făcând ca oamenii să consume o energie
considerabilă pentru a reduce inechitatea.
Tactici:
 distorsionarea percepţiei asupra propriilor eforturi şi recompense sau
a persoanei cu care se face comparaţia
 alegerea altei persoane pentru comparaţie;
 modificarea eforturilor şi recompenselor personale;
 părăsirea relaţiei de schimb.
Probleme ce pot să apară:
- sexul şi echitatea: tendinţa de a se face comparaţiile între persoane de
acelaşi sex;
- confirmarea cercetării:
 in general, cercetarea confirmă foarte bine teoria echităţii atunci când
inechitatea apare din cauza subretribuirii, consecinţa fiind demisia;

18
  se confirmă mai puţin predicţiile referitoare la supraretribuire: aceasta e
mai bine tolerată, se utilizează distorsiunea perceptuală pentru
reducerea inechităţii supraretribuirii,
Implicaţii manageriale:
- subretribuirea percepută conduce la productivitate mica, calitatea scăzută,
furt, fluctuaţie de personal;
- a încerca rezolvarea problemei organizaţionale prin supraretribuire s-ar
putea să nu aibă efectul motivaţional dorit.

19
Practica motivării

I. BANII CA MOTIVATOR
- salariu + suplimente (asigurări, concedii – de boală, de odihnă)
- conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el
are o valenţă mare şi ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care e legat clar de
performanţă
o pentru locurile de muncă direct productive – programe de stimulare salarială
plata în acord individual
 salariul orar de bază + diferenţă proporţional cu numărul de bucăţi
realizate de un lucrător
 salariu orar + bonificaţie lunară pentru tot ce depăşeşte o cotă minimă
adresată echipei
• aceste programe conduc la creşterea productivităţii, dar ridică şi
o serie de probleme potenţiale legate de:
- scăderea calităţii,
- şansele diferite,
- cooperare redusă,
- conceperea incompatibilă a posturilor,
- restricţii asupra productivităţii muncii
o pentru munca intelectuală – scheme de plată după merit – periodic (anual)
managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unor
scale de evaluare în baza căreia apoi recomandă acordarea unei plăţi după
merit (deasupra sau sub salariul de bază) încorporată de regulă în salariul
următor;
• probleme potenţiale:
- departajarea redusă – conduce la egalizare
- creşteri prea mici pentru a fi motivatori eficace – formulă:
bonificaţia unică, plătită o singură dată şi neinclusă în salariul
de bază
- confidenţialitatea salariului – ca urmare, salariaţii „inventează”
salariile altora
o pentru munca în echipă – formule:
 participarea la profit – bonificaţie anuală
 împărţirea câştigurilor rezultând din reducerea costurilor cu manopera,
materialele, stocurile
 retribuirea bazată pe calificare – solicitând flexibilitate, viziune –
aplicabilă echipelor autoconduse.

II. CONCEPEREA POSTURILOR

- încercarea de a profita de motivaţia intrinsecă – spre deosebire de utilizarea banilor
- extensia muncii şi motivaţia
o extensia muncii se referă la anvergura (numărul de activităţi diferite desfăşurate
într-un post) şi profunzimea (gradul de libertate al salariatului asupra modului
realizării sarcinilor) postului
o conform teoriei motivaţiei bazate pe nevoi, muncile cu extensie mare ar trebui
să asigure o mai mare motivare intrinsecă
o conform teoriei motivaţionale a aşteptărilor, muncile cu extensie mare pot
asigura motivaţie intrinsecă dacă rezultatele ce derivă din ele sunt atractive

20
 o modelul caracteristicilor postului: există 5 dimensiuni esenţiale ale posturilor ce
au un potenţial deosebit de activ pentru influenţarea motivaţiei:
 diversitatea aptitudinilor – şansa de a presta o mare varietate de
activităţi utilizând diferite aptitudini;
 identitatea sarcinii – gradul în care un post implică realizarea unei munci
complete;
 importanţa sarcinii – impactul postului asupra celorlalţi;
 autonomia – libertatea de a programa activităţile şi de a decide asupra
procedurilor;
 feed-back-ul.
• Modelul:
Scorul potenţial motivaţional = (diversitatea aptitudinilor + identitatea sarcinii +
importanţa sarcinii) / 3 X autonomia X feed-back-ul

III. STABILIREA OBIECTIVELOR

- obiectivele sunt motivaţionale atunci când sunt:
o specifice – precizează nivelul exact de realizare ce trebuie atins într-o perioadă
de timp;
o stimulatoare – nu imposibile;
o acceptate conştient – ceea ce se poate obţine teoretic prin participare,
recompense, sprijin;
o însoţite de un feed-back privind progresul realizării lor.
- Cum motivează?
o oferind sentimente de realizare, competenţă, stimă;
o concurând cu propriile recorduri sau cu cele ale altora
- Managementul prin obiective – program managerial detaliat, sistematic, continuu,
destinat:
o facilitării stabilirii şi realizării obiectivelor;
o dezvoltării salariaţilor.

IV. PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE

- programul flexibil de lucru – orele de venire / plecare sunt flexibile, atâta timp cât
salariaţii sunt prezenţi la anumite ore esenţiale şi lucrează un anumit număr de ore pe
zi;
- săptămâna de lucru comprimată – 4- 40;
- împărţirea postului – 2 salariaţi cu program redus îşi împart munca unui post normal.

21
PARTEA A 3-A – COMPORTAMENTUL SOCIAL ŞI PROCESELE ORGANIZAŢIONALE
Grupurile şi munca în echipă
Influenţa socială, socializarea şi cultura
Leadership
Comunicarea
Procesul decizional
Putere, politică şi etică
Conflictul şi stresul

Grupurile şi munca în echipă

- 2 sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru a realiza un scop
comun;
- grupurile pot fi formale sau informale;
- formarea echipei se face în funcţie de: oportunităţile de interacţiune; potenţialul de
atingere a scopurilor; caracteristicile personale ale membrilor grupului.
- stadii de dezvoltare: formarea; răbufnirea; normarea; funcţionarea; destrămarea. Teoria
echilibrului întrerupt susţine că există porţiuni de stabilitate întrerupte de o întalnire
critică la început, o schimbare a activităţii la mijlocul drumului şi o goană finală.
- structura lor poate fi apreciată în funcţie de:
o mărime – corelată cu satisfacţia şi performanţele;
o diversitate – culturală;
o aşteptări unii de la alţii – norme de loialitate, de ţinută, de alocare a
recompenselor (echitatea, egalitatea, reciprocitatea, responsabilitatea socială),
de performanţă;
o înţelegeri privind „cine o face” – roluri / poziţii în cadrul grupurilor cărora le e
ataşat un set de comportamente aşteptate:
 desemnate sau alocate: manager sau subordomnat;
 emergente: clovn, barfitoare, lider informal.
Ambiguitatea în privinţa rolurilor poate rezulta din lipsa clarităţii (rezultand din factori
organizaţionali, de la emiţător sau de la persoana vizată) în privinţa scopurilor sau
metodelor aferente unui post.
Conflictul derivă din faptul că individul e pus în faţa unor aşteptări incompatibile cu
rolul său. El poate apărea intraemiţător, interemiţători, între roluri sau poate fi de
tipul persoană – rol.
o recompense şi prestigiu – statut – rangul, poziţia socială, prestigiul acordat
membrilor grupului formal sau informal;
o coeziunea – atractivitatea echipei pentru membrii săi – este în funcţie de:
ameninţare şi competiţie; succes; diversitate; duritatea iniţierii; mărimea echipei.
Consecinţe: participare, conformare, succes.
- Performanţa reală a echipei rezultă din diferenţa dintre performanţa potenţială şi
pierderile de proces (acestea din urmă fiind dificultăţi apărute ca urmare a problemelor
de motivare sau coordonare). Ea se măsoară în funcţie de sarcinile aditive („+”),
disjunctive („cel mai bun”) şi conjunctive („cel mai slab”) ale echipei.
- Chiulul social – tendinţa de a se evita efortul atunci cand se realizează o sarcină de
grup. Rezultă 2 efecte:
o Blatistul – mă bazez ca va face cineva;
o Fraieritul – reduc efortul pentru că am sentimentul că sunt luat de fraier.
Căi de reducere:
 faceţi vizibilă activitatea individuală;
 asiguraţi-vă că munca este interesantă;
22
  creşteţi sentimentul de indispensabilitate;
 creşteţi nivelul feed-back-ului referitor la performanţă;
 răsplătiţi performanţa grupului.
- Echipe eficace:
o rezultatul activităţii e acceptabil pentru management şi toţi cei care-l utilizează;
o nevoile membrilor grupului sunt satisfăcute;
o experienţa în cadrul grupului îi îndreptăţeşte pe membri să continue să lucreze
împreună.
o Echipele:
 Autoconduse – ce asigură membrilor şansa de a face o muncă
stimulatoare în condiţiile unei supravegheri reduse – fapt ce marchează
ruptura de rolurile clasice;
 Multifuncţionale – ce adună împreună oameni cu specialităţi funcţionale
diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau
serviciu.

Influenţa socială, socializarea şi cultura

- dependenţa de informaţii
conduc la conformare socială prin:
- dependenţa de efect
•acceptare – rezultând din dorinţa de
recompensă sau de evitare a sancţiunii;
• identificare – rezultand datorită perceperii
celor care promovează o normă ca fiind
atractivi – similari;
• internalizare – rezultand din acceptarea
sinceră a credinţelor, valorilor şi atitudinilor
aflate la baza normei respective.
o Factorii confirmării sociale sunt:
 Vizibilitatea publică
 Mărimea opoziţiei
 Disensiunile
 Problema în discuţie
 Statutul.

Socializarea / integrarea
- proces prin care oamenii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi
îndeplini îndatoririle din cadrul grupului / organizaţiei
- etape:
o socializarea anticipativă – achiziţionare de abilităţi şi atitudini;
o acomodarea – prin programe de orientare, instruire, rotaţie a posturilor;
o managementul rolului.
- oamenii se alătură adeseori organizaţiei fără să aibă aşteptări concrete asupra a ceea
ce implică calitatea lor de membru;
- oamenii care intră în organizaţiei au multe aşteptări incorecte şi adesea nerealist de
mari rezultand din proliferarea stereotipurilor ocupaţionale.
- Metode de socializare:
o Încrederea în agenţi externi;

23
 o Colectivă / individuală;
o Degradarea şi ridiculizarea
- Obţinerea angajamentului organizaţional (atitudine ce reflectă tăria legăturii dintre
angajat şi organizaţie):
o Afectiv – prin identificare şi implicare
o De continuitate – dată de costul implicat de părăsirea organizaţiei;
o Normativ – rezultând dintr-o ideologie sau un sentiment al obligaţiei.

Cultura organizaţională
o rezidă în ansamblul: valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

Din această perspectivă, cultura organizaţională apare ca o combinaţie de elemente umane

conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, între care se derulează
complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor
sistemului firmă.

În condiţiile în care societatea – în ansamblul său, cât şi în formele sale specifice de

manifestare – se află într-un proces de tranziţie spre economia cunoaşterii care, deplasând sursele
puterii sociale de la violenţă şi bogăţie la persuasiune şi inteligenţă, imprimă tot mai puternic
efectelor obţinute un caracter uman, cultura organizaţională poate fi cea care să “facă diferenţa” în
ceea ce priveşte rezultatele firmei, căci realitatea ne sugerează că este mult mai dificil de imitat
cultura şi modul de operare al firmei decât tehnologia, strategia sau chiar produsele şi serviciile ei.

Acesta este şi motivul pentru care capacităţile culturale şi organizatorice devin, într-o
măsură din ce în ce mai mare, surse importante ale succesului organizaţiei.

Cultura organizaţională însumează un set de valori, convingeri, aspiraţii, prezumţii şi

norme împărtăşite de toţi membrii organizaţiei; acest tipar sau model cultural le oferă membrilor
organizaţiei sensul existenţei şi le determină regulile de comportament în cadrul organizaţiei şi faţă
de terţi, reprezentând “stilul de viaţă” specific acesteia.

Factorii culturii organizaţionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii şi

salariaţii firmei, mărimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologică, situaţia economică, faza ciclului
de viaţă în care se găseşte firma, scopul şi obiectivele firmei, sistemul de management, mediul
economic şi cel juridico-instituţional, cultura naţională, etc.

Formele de manifestare a culturii organizaţionale formează un sistem ce se stratifică pe 2

niveluri principale:
A. practicile culturale:
o simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul în care ea este
amenajată, etc.);
o normele de comportament – formale şi informale;
o ritualurile şi ceremoniile – (obiceiul petrecerii împreună a diferitelor sărbători, al
aniversărilor firmei, ceremonialuri)
B. valorile culturale:
o valorile fundamentale – ce formează “nucleul dur” al culturii (adevăr vs.
neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând filosofia firmei;
o valorile practice – ce reprezintă soluţii comune la probleme esenţiale şi care
determină comportamentul social.

24
 G. Hoftstede – devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la
cultura naţională – individualism/colectivism, distanţa mică/mare faţă de putere, asumarea de
riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt – şi-a extins cercetările şi
la nivelul culturii organizaţionale, stabilind că aceasta prezintă 6 dimensiuni diferite:
o orientarea spre proces / rezultate: în culturile organizaţionale orientate spre proces,
componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor de realizat în sine şi
asupra mijloacelor utilizate; eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, considerându-se
că “toate zilele sunt la fel”. În culturile centrate pe rezultate salariaţii îşi axează munca
pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe
iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate;
o orientarea spre salariaţi / muncă: caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre
salariaţi este preocuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare
a problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi; în plan managerial se
constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale
fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă
preocuparea cvasi-exclusivă este spre activitatea profesională a salariaţilor; managerii,
prin modul de exercitare a funcţiilor manageriale şi prin atmosfera creată, se axează
asupra îmbunătăţirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune
în organizaţie în această direcţie;
o orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional / orientarea profesională
intra şi extra-organizaţională: cultura organizaţională de primul tip se caracterizează
prin identificarea intensă a salariaţilor – ca interese, aşteptări şi comportamente – cu
firma în care lucrează; ei consideră că firma se preocupă şi este interesată atât de
competenţa lor profesională, cât şi de situaţia lor familială şi, ca urmare, nu pun accent
pe anticiparea viitorului personal – întrucât consideră că acesta reprezintă o preocupare
majoră a firmei. cel de-al doilea tip de cultură organizaţională se bazează pe
perceperea salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au 2 componente majore: prima este
munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere numai prin prisma
activităţilor din cadrul acesteia, interesând-o în mod special competenţa pe care ei o
posedă şi utilizează. Secunda, salariaţii consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv
pe competenţă şi este de datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul;
o orientarea de tip sistem deschis / sistem închis: la baza acestei dimensiuni se află
gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile deschise
sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi, în timp ce culturile închise sunt
secretoase şi distante în raport cu aceştia;
o orientarea spre un control redus / intens: în firmele în care managementul exercită
un control redus ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o atmosferă
destinsă, bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la firmă
şi munca în cadrul său; şedinţa (ca metodă managerială) nu este folosită în mod
programat şi riguros, iar în plan economic se constată o neglijare a determinării şi
urmăririi costurilor. În culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupările
pentru normare şi standardizare sunt precumpănitoare; managementul îşi programează
cu grijă şedinţele pentru a urmări cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile şi, ca
urmare, se conturează un anumit “respect” faţă de organizaţie şi modul de a munci în
cadrul său, faţă de maniera în care se folosesc resursele financiare disponibile;
o orientarea pragmatică / normativă: culturile pragmatice se caracterizează prin
subordonarea întregului comportament organizaţional în firmă obţinerii unor
performanţe bune pe piaţă; modul de concepere şi aplicare a procedurilor de muncă
vizează cunoaşterea şi satisfacerea clienţilor firmei, consideraţi ca esenţiali pentru
supravieţuirea şi dezvoltarea sa; se manifestă deci o flexibilitate ridicată în gândirea,

25
 deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor, subordonată obţinerii unei poziţii
bune pe piaţă, reflectată în rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile
normative situează în prim plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea
procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie în mare măsură de cerinţele pieţei;
conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi acţiunilor sunt primordiale în
funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi a
rezultatelor financiare.

Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite
valori şi comportamente în cadrul firmei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un
eveniment sau o formulă ce serveşte drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei:
o denumirea organizaţiei: Philips – simbol al calităţii de vârf în domeniul televizoarelor;
o emblema sau logosul firmei: Mercedes – steluţa triunghiulară încadrată într-un cerc;
o proverbe sau comandamente ce sintetizează concepţia organizaţiei privind
desfăşurarea activităţilor, devenind ghiduri de informale de conduită: “cea mai
importantă persoană într-o companie este cea care reuşeşte să vândă produsele”;
o modul de amenajare, mobila, tablourile folosite în organizaţie: dotarea sălii de şedinţe
cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acţiune de grup, în
timp ce folosirea de către manager a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu maiestuos
indică accentul pus pe ierarhie.
Normele comportamentale
o formale – implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: ROI,
manualul organizării, ROF, descrierile de funcţii şi posturi; ele cuprind prevederi
referitoare la comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au implicaţii semnificative
asupra funcţionării şi performanţei organizaţiei: securitatea muncii, prezenţa în firmă,
asigurarea confidenţialităţii informaţiilor, etc.;
o informale – stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane ce prezintă
mare importanţă pentru majoritatea salariaţilor: relaţiile dintre şefi şi executanţi,
sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (căsătorie, pensionare, etc.).
Ritualul reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin care se dă
expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei.
Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare,
promovându-se şi sărbătorindu-se valori şi comportamente majore din cadrul culturii
organizaţionale.
Tipuri de ritualuri:
o de pasaj: ceremonii de avansare a şefilor;
o de degradare: concedierea unui şef;
o de împlinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător în cadrul unei
festivităţi;
o de reînnoire: ceremonia acordării diplomelor de absolvire a unui program de
dezvoltare profesională;
o de reducere a conflictelor: desfăşurarea şi celebrarea finalizării negocierilor dintre
managementul firmei şi sindicate, prin semnarea acordului într-un cadru festiv;
o de integrare: sărbătorirea Crăciunului sau Paştilor în cadrul firmei.
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa
cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi. Majoritatea specialiştilor consideră că
statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare:
o funcţională – ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer
are un statut funcţional mai ridicat decât un muncitor necalificat);

26
 o ierarhică – raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic
superior unui şef de birou);
o personală / informală – ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile
salariatului respectiv
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită
efectiv, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat
este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat.
Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un
moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane cu
implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie. Ele evidenţiază anumite aşteptări comune,
împărtăşite de toţi salariaţii sau de o mare parte dintre aceştia sub formă de evenimente derulate
cândva în firmă. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la
actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea
anumitor trăsături ale culturii organizaţionale şi la celebrarea virtuţilor “eroilor” firmei.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizat prin aceea că se referă de
regulă la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mult
timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este forte mare.
Aşa cum fiecare individ dispune de o serie de trăsături relativ permanente şi stabile care-i
definesc personalitatea şi îi determină modul de a gândi şi acţiona, tot astfel firmele au o
personalitate proprie, oglindită în cultura lor organizaţională, care:
- îi exprimă prejudecăţile, normele, valorile, activităţile şi obiectivele;
- guvernează comportamentul membrilor lor, spunându-le acestora cum vor fi făcute
lucrurile şi ce este important pentru ele.

În principiu, toate firmele au o cultură specifică, formată dintr-un amalgam de elemente

şi comportamente conştiente şi/sau inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane conturate în
decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea şi performanţele organizaţiei, dar acest
mod particular de viaţă nu este vizibil decât:
o în cazul în care el este comparat cu “stilul” altor organizaţii,
o atunci când intervin schimbări în cadrul lui,
o în cazul culturilor foarte personale, ce generează un impact puternic asupra angajaţilor
în sensul împărtăşirii scopului şi realizării obiectivelor propuse.

“Măsurarea” culturii organizaţionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului
la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum: iniţiativa individuală, direcţia (gradul în care
organizaţia dezvoltă obiective clare şi performanţa aşteptată), integrarea şi coordonarea, controlul,
gradul identificării personale cu organizaţia, sistemul de recompense, toleranţa faţă de conflicte,
modelele de comunicare formală şi informală, etc.

O cultură organizaţională puternică joacă un rol integrativ deosebit, asigurând

angajaţilor o protecţie corespunzătoare faţă de ameninţările mediului şi obţinerea mai uşor şi mai
rapid a adeziunii la aceasta – caracterizată prin evitarea conflictelor majore şi asigurarea
concilierii intereselor tuturor părţilor implicate.

Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin măsurarea “climatului” organizaţiei, respectiv
a modului în care sunt îndeplinite aşteptările oamenilor în privinţa a ceea ce ar trebui să însemne
munca în cadrul firmei, culegându-se date privind lipsa motivării şi cauzele sale şi acţionându-se
asupra depăşirii acestor limite.

27
 Asemeni personalităţii unui individ – permanentă şi stabilă, cultura organizaţională
este, la rândul ei, relativ de durată şi relativ fixă. Încercarea de schimbare a culturii
organizaţionale poate fi justificată numai în cazul apariţiei uneia dintre mutaţiile următoare:
- mediul (intern şi extern al firmei) suferă schimbări fundamentale, ceea ce face necesară
o nouă raportare la acesta;
- industria în care firma îşi desfăşoară activitatea este una intens concurenţială,
caracterizată prin schimbare rapidă şi adesea turbulentă;
- firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanţele acesteia au înregistrat un declin
susţinut.

Leadership3

- abordări:
o potrivit specialiştilor americani de la mai multe universităţi constituite în PAR Group:
abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane
în implementarea unui anumit curs de acţiune (XXX – Leadership and Teamwork,
1985);
o Michael Frank: un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin 2 persoane în
vederea realizării unui scop (The Essence of Leadership, în Public Management,
1993);
o Jacques Clement: procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane, şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor (Executive Leadership,
1991).
- la baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă
dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui
scop comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a 4 procese:
o construirea încrederii între persoanele implicate;
o stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la cere aderă persoanele;
o derularea de procese decizionale participative;
o motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a oferi tot ce au mai bun.

Fără spirit de echipă, leadership-ul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în

procesul de realizare a scopului leader-ul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei
puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea
rezultatelor scontate.
- abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil în timp:
o în prima jumătate a sec. al XX-lea se considera că posedă leadership numai
persoanele care s-au născut cu el: este epoca în care leadership-ul era asociat
marilor personalităţi; concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naşti cu
talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii leader;
o după 1950 conceptele teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au
modificat substanţial: se consideră că deşi leadership-ul presupune anumite calităţi
native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership
competent; concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire
adecvată orice persoană care posedă un minim de calităţi poate să ajungă în
situaţia de a exercita un management eficace.

3
Englezescul “lead” vine din cuvântul german “läden”, care înseamnă a merge sau a călători împreună cu
alte persoane, indicând deci o interacţiune de grup direcţionată
28
 - transformarea managerului în leader înseamnă mai mult a antrena decât a controla,
a îndepărta obstacole mai mult decât a le judeca, şi mai presus de orice, mai mult “a
conduce modul în care firma este condusă”, decât de a încerca să conducă detaliile
afacerilor.
- dinamica leadership-ului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu
evoluţia maturităţii personalului. Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus
leadership-ul unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar, prof.
Katzenbach (New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real Change
Leader, 1996) a contrapus sintetic caracteristicile managerului bun de tip “clasic” cu
cele ale managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea
schimbărilor; conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor sunt cerinţa şi dificultatea
primordiale cu care se confruntă managementul firmelor în prezent:

Diferenţe între managerul clasic şi managerul leader:

Elemente majore Managerul clasic bun Managerul leader actual concentrat pe

Optica generală a - Analizează, optimizează,
abordării deleagă, organizează şi
controlează;
- eu ştiu cel mai bine ce trebuie
Priorităţile finale - Câştigul pe acţiune;
- cota parte din piaţă;
- obţinerea de resurse materiale
avantajoase firmei;
- promovarea personală;
- - toate exprimate numeric
Concepţia pe care - Centrată pe strategie;
se bazează - decide, deleagă, monitorizează
leadership-ul şi revizuieşte;
- “cheltuieşte” timpul pentru
probleme importante;
- gospodăreşte timpul;
- cu câţiva oameni buni rezolv
totul
Sursele - rezultatul investiţiilor anterioare
productivităţii şi şi actuale;
inovării - tehnologii superioare;
- controlul proceselor;
- “manipularea” oamenilor;
- oamenii sunt o resursă ce
trebuie exploatată
Obţinerea - măsuri cuprinzătoare aplicate
responsabilităţii în toate zonele organizaţiei;
- stabilirea clară a
responsabilităţilor individuale;
- tu porţi responsabilitatea
Riscuri, - evită eşecurile şi greşelile cu
recompense, orice preţ;
avantaje - bazează-te pe abordări
verificate;
- limitează riscurile carierei
proprii;
- analizează până eşti sigur de
schimbare
- Realizează, încearcă, schimbă, şi toate
acestea încă o dată;
- nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine
ce trebuie făcut
- Furnizarea de valoare clienţilor,
salariaţilor şi proprietarilor;
- asigurarea loialităţii clienţilor;
- avantajul de a poseda personal cu
abilităţile esenţiale;
- dezvoltarea personală;
- satisfacerea clienţilor şi muncitorilor
- Centrată pe aspiraţiile umane;
- realizează muncă efectivă;
- “cheltuieşte” timpul pentru problemele ce
interesează oamenii;
- amplifică capacitatea leadership-ului;
- trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au
mai bun
- productivitatea anterioară şi actuală;
- superioritatea personalului;
- inovarea proceselor;
- dezvoltarea oamenilor;
- oamenii reprezintă o resursă esenţială
“critică” ce necesită un tratament special;
- un număr redus de măsuri, aplicate în
zonele “critice” ale firmei;
- îmbinarea responsabilităţilor individuale
şi de grup;
- noi avem responsabilitatea
- aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
construieşte pornind de la ele;
- încearcă ori de câte ori se prezintă
posibilitatea de a realiza scopurile;
- asumă-ţi riscurile pentru propria carieră;
- dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi
vezi ce iese;

29
 rezultate; - eu pot munci în această firmă sau în
- eu nu pot să-mi permit să oricare alta
greşesc sau să părăsesc firma

Impactul leadership-ului la nivelul firmei

Calitatea produselor şi serviciilor

Productivitatea muncii
Intensitatea inovării
Loialitatea clienţilor
Principalele
elemente Caracterul participativ al managementului
influenţate de Intensitatea antrenării personalului
leadership
Performanţele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei

- interfaţa leadership-management / leader-manager:

o Jim Harris (“The Best Companies to Work in Canada”, 1995) consideră că există o
clară delimitare între management şi leadership: în timp ce leadership-ul se ocupă
cu stabilirea viziunii, a direcţiilor de acţiune şi a principalelor abordări umane,
managementul are ca obiect de activitate operaţionalizarea acestora în mod
eficient;
o M. Frank (“The Essence of Leadership”, 1993) consideră că, în special din raţiuni
pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership;
o O. Nicolescu (“Leadership” – Tribuna Economică, 1997) consideră că nu se poate
accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul:
leadership-ul are în vedere îndeosebi dimensiunea umană a managementului, în
special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un
leader. Aşa cum susţin majoritatea specialiştilor, managementul incumbă o sferă
mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor 5 funcţii ale conducerii,
leadership-ul constituind în fapt o componentă a sa, conturată îndeosebi în
implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unor
sarcini;
o Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră că nu se poate discuta de leader în
sine, ci de leader managerial, leader politic, etc. Referindu-se la leaderul managerial
ei subliniază că în fapt leadership-ul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce
revin managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.
Relaţiile prin care leadership-ul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp şi
relaţii manageriale. Ca urmare, leadership-ul se exercită în cadrul responsabilităţilor
şi competenţelor manageriale implicate. Se poate concluziona că nu există un
leadership abstract, ci numai un leadership concret, ce se manifestă în cadrul unei
anumite structuri de relaţii umane. Mai concret, “esenţa ierarhiei manageriale se află
în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una dintre componentele majore
leadership-ul. Un bun management include un competent leadership ca o parte
integrantă a sa, fără de care managementul nici nu există.”
30
 - Leadership-ul managerial are un fundament atât formal cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi
de management pe care le posedă leaderul. Acest fundament se construieşte în timp,
ca urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective,
a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal îl reprezintă
autoritatea sau competenţa formală a managementului care decurge din poziţia sa
managerială. Autoritatea formală se obţine de către o persoană imediat, odată cu
atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace este
necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună ele asigură
fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

Determinanţii (conţinutului, modului de manifestare şi eficacităţii) leadership-ului:

1. Caracteristicile native ale persoanei:
- Inteligenţa se reflectă în:
- capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi;
- capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoane la
realizarea obiectivelor;
- sesizarea acelor argumente care odată prezentate atrag şi conving pe
ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare.
- Charisma - abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor
persoane în derularea anumitor acţiuni. Charisma este o emanaţie specifică,
proprie leaderilor de succes, ce explică în mare măsură de ce sunt urmaţi în
realizarea idealurilor şi acţiunilor demarate de un număr mare de persoane.
Specialiştii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci când aceasta ia
în considerare interesele şi binele unei mari categorii de persoane. Concomitent,
alţi specialişti au punctat existenţa unor caracteristici negative ale charismei, ce
se manifestă prin tendinţa leaderului de a-şi supraimpune părerea şi controlul
personal asupra celorlalţi, neglijând sau chiar “strivind” în fond interesele,
aspiraţiile şi/sau binele celor ce lucrează. Deci, elementul în funcţie de care se
cataloghează charisma ca fiind pozitivă sau negativă este dacă aduce sau nu
bine celor care urmează leaderul care o exercită;
- Ambiţia - bazată pe o puternică forţă interioară, pe posedarea unei energii
superioare, care reprezintă în realitate “combustibilul ” pentru desfăşurarea
acţiunilor şi obţinerea de performanţe;
- Hotărârea, insistenţa, etc.
2. Pregătirea primită de leader:
- Pregătirea generală – prin care se construieşte baza comportamentului
general individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu
importante efecte în plan comunicaţional;
- Pregătirea de specialitate – în domeniul tehnic, economic, informatic, ce
conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care
lucrează în acelaşi domeniu;
- Pregătirea managerială – ce are în vedere ca o componentă principală atât
dezvoltarea calităţilor native pe care se bazează leadership-ul, cât şi formarea şi
amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor
persoane.
Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale,
cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial
practicat, esenţiale pentru un leader eficace.

31
 În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive ale leadership-ului, în
cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea
sa. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de manageri, în special din ţările
dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici şi modalităţi însuşite
prin programe de învăţare organizată.
3. Situaţia în care se află sau se plasează leaderul (prin parametrii săi, prin
necesităţile şi condiţiile încorporate). În fapt, se deosebeşte o dublă condiţionare a
leadership-ului:
- condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale
organizaţiei în care managerul lucrează: calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor
specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică şi
informaţională, strategia şi caracteristicile decizionale, organizaţionale şi informaţionale
ale firmei sunt factori cu impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare
ale leadership-ului;
- condiţionarea strict managerială: rolurile pe care managerul le exercită în calitatea
sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine
precizate, reprezintă cadrul specific de operare şi operaţionalizare a leadership-ului. În
fapt, leadership-ul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul
de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci, natura,
importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent
cadrul şi finalitatea leadership-ului său.

Comunicarea

Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului – comunicarea este un proces

de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între 2 sau mai multe persoane,
unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. La
nivelul firmei există numeroase reţele de comunicaţii – respectiv grupaje de canale de comunicaţii,
regăsite în configuraţii specifice – care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.
Componentele procesului de comunicare:
1. emiţătorul – manager sau executant – este cel care iniţiază comunicaţia;
2. mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor,
ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală);
3. canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;
4. receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane
beneficiare ale mesajului informaţional.
În viziune cibernetică, procesul de comunicare reclamă operaţii complexe de codificare şi
decodificare (sunete, litere, cifre, gesturi, etc.), prin intermediul cărora emiţătorul şi receptorul
apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi interpretarea
informaţiei care face obiectul comunicaţiei.
În contextul procesului de comunicare apar şi unii factori perturbatori ce se manifestă pe
traseul emiţător – receptor şi care pot provoca disfuncţionalităţi majore în derularea acestuia,
precum filtraje, distorsiuni, blocaje, etc. Aceşti factori pot fi atât obiectivi (calitatea deficitară a
mijloacelor de comunicare – telefon, interfon, fax, capacitatea redusă a canalelor de comunicare,
folosirea unor suporţi materiali neadecvaţi), cât şi subiectivi (atenţie scăzută, nivel de pregătire,
intervenţia unor persoane pentru deformarea conţinutului comunicaţiilor, etc.)

Tipologia comunicaţiilor:
Criteriul Tipurile de comunicaţii
1. canalul de  Formale – precizate prin acte normative, dispoziţii interne.
comunicare

32
  Informale – stabilite spontan şi reflectate în informaţii neoficiale
 verticale descendente – transmiterea de decizii, instrucţiuni, sarcini
 verticale ascendente – managerii “intră în posesia” modului de receptare de
către subordonaţi a mesajelor transmise de sus în jos
2. direcţie (sens)
 orizontale – vizează conlucrarea, consultarea
 oblice – indicaţii metodologice transmise de un post în legătură cu derularea
activităţilor altui post
4. mod de  verbale
transmitere  nonverbale
Deficienţele majore în procesul de comunicare (barierele comunicaţionale cele mai
semnificative):
♦ bariera de limbaj, exprimare:
- folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul
folosit, gesturi, expresia feţei, poziţia corpului),
- incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului
informaţional,
- faptul că aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
♦ bariere de recepţie:
- tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim,
- ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem,
- recepţionarea, în moduri diferite, de către persoane diferite, a aceluiaşi mesaj;
♦ bariere contextuale – perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de
mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaţional);
♦ bariere mixte – discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu
semnificaţie redusă sau nulă.

Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor:

 motivarea adecvată a comunicării – prin:
- determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicaţii,
- clasificarea ideilor înainte de debutul procesului de comunicare,
- stabilirea oportunităţii comunicaţiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea
acestora.
 asigurarea unei comunicări clare, concise, în sensul:
- cunoaşterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor informaţionale,
- utilizării unui limbaj simplu şi direct, fără prea multe detalii ce pot diminua curiozitatea şi
interesul receptorului,
- folosirii, cu prioritate, a comunicaţiilor directe,
- asigurării unui nivel corespunzător de redundanţă în ceea ce priveşte transmiterea
mesajelor complexe, complicate şi de mare importanţă, în sensul repetării acestor
mesaje în moduri diferite şi folosirii de canale diferite.
 perfecţionarea managerilor, îndeosebi în ceea ce priveşte comunicaţiile şi mecanismele de
transmitere şi receptare a acestora în interiorul firmei, cadrul şi climatul organizaţional.
 perfecţionarea capacităţii de exprimare şi ascultare – îndeosebi la manageri, corelarea
organizării formale cu organizarea informală.
 promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management ce reclamă folosirea pe
scară largă a şedinţei şi delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a procesului
decizional.
 perfecţionarea structurii organizatorice, atât în ceea ce priveşte flexibilizarea, cât şi în ceea ce
priveşte aplatizarea sa.

33
 raţionalizarea sistemului informaţional, astfel încât acesta să faciliteze transferul rapid şi
eficace al informaţiilor de la emiţător la destinatar, necesare fundamentării deciziilor şi
acţiunilor.
 informatizarea managementului, în special prin creşterea gradului de folosire a calculatorului
electronic în tratarea informaţiilor şi valorificarea acestora în procese decizionale şi acţionale
corespunzătoare.

34
 Decizia
Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului căci, în
fond, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi
aplicate.
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din
examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:
 unul sau mai multe obiective;
 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea/selectarea – proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de
realizare conturate.

Decizia managerială poate fi definită ca fiind acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală
pe care o adoptă fiecare dintre noi zilnic sunt:
 decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane (managerul, cel care decide şi
una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea
sau concretizarea deciziei);
 decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;
 întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate de natură economică,
umană, tehnică, educaţională, etc.

În practica firmelor, decizia managerială îmbracă 2 forme:

1. act decizional – în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de
regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de
complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de către decident astfel încât nu mai este necesară o culegere de
informaţi şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul
firmelor – se află experienţa şi intuiţia managerilor;
2. proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil,
care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi
analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai
multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. În esenţă, procesul decizional
constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează
decizia managerială.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei
decizionale sunt decidentul şi mediul ambiant decizional.
A). Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în
situaţia respectivă.
Tendinţe la nivelul decidenţilor:
♦ amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în
domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti
care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe, au primit, pe
lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului; în
situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialiştii din
cadrul firmei sau din afara ei (consultanţi în management);

35
♦ proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România, această tendinţă s-
a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (A.G.A., C.A.).
B). Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi
indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant se constată o evoluţie contradictorie:
♦ pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune premise
pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregătire generală şi de specialitate,
a cunoştinţelor personalului, informatizarea şi internaţionalizarea activităţilor, etc.;
♦ pe de altă parte, mediul ambiant decizional tinde să devină tot mai complex: adâncirea
diviziunii sociale; reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor, cunoştinţelor şi
accelerarea ritmului lor de uzură morală; creşterea competiţiei pe piaţa mondială; inflaţia şi
instabilitatea monetară, etc.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii limită
şi în multiplicarea interdependenţelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar şi se schimbă este
deosebit de rapid.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în
caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista 3 situaţii, după
cum urmează:
1. certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu
precizie;
2. incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei
în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de
variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea
aproximativă a evoluţiei lor;
3. risc – când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.
O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre variabilele
controlabile este dificil de anticipat.

Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit

şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional al firmei.

Cerinţe de raţionalitate privind decizia

Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturat un summum de cerinţe pe care
decizia trebuie să le întrunească, în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce-i
revin în firma contemporană:
A. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific - în procesul decizional din cadrul firmei este
necesar să se ia în considerare legităţile specifice economiei de piaţă pe baza studierii
modalităţilor concret-istorice de manifestare în prezent şi în viitor; aceasta face necesar ca
personalul managerial să posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile
decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă;
B. decizia trebuie să fie “împuternicită”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie
adoptată de către organismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod
expres, iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia trebuie să dispună de
aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de
potenţialul decizional necesar;

36
C. fiecare decizie trebuie să fie integrată (atât pe orizontală, cât şi pe verticală), armonizată în
ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi politicile
firmei;
D. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare (să fie
oportună);
E. formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi principalii
parametri operaţionali.

Metode şi tehnici decizionale

1) Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE – “metodă de
clasament şi alegere în prezenţa unor puncte de vedere multiple” (Elimination et choix
traduisent la realité); metoda utilităţii globale; simularea decizională; tabelul decizional; etc.;
2) Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă;
tehnica pesimistă (A. Wald); tehnica optimalităţii (C. Hurwicz); tehnica proporţionalităţii (Bayes-
Laplace); tehnica minimizării regretelor (L. Savage);
3) Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional; metoda
speranţei matematice.

Putere, politică şi etică în organizaţii

În literatura de management, etica este înţeleasă ca reprezentând: studiul moralităţii şi al

normelor de conduită; reguli şi principii care definesc conduita bună sau rea.

Etica aplicată = analiza din punct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica
socială / profesională în vederea luării unor decizii, categorie din care fac parte: etica
profesională, etica afacerilor, etica mediului înconjurător
Etica profesională – impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot
lua forma “bunelor practici”, “codurilor etice” sau “codurilor deontologice”. Prin aceasta se au în
vedere 2 categorii de probleme:
o chestiunile practice de ordin socio-profesional cu care se confruntă membri unei
profesii – loialitatea angajaţilor, confidenţialitatea, egalitatea de tratament, integritatea
profesională;
o rolul social al profesiei, răspunderile sale, funcţia, scopurile, atitudinea faţă de mediu.
Etica afacerilor
- formă particulară a eticii aplicate, care se referă la comportamentul agenţilor
economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor;
- sistem de norme de conduită a oamenilor, care permite aprecierea din punct de
vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine şi rău în relaţiile dintre oameni,
dintre indivizi şi firme, dintre firme şi societate.
Etica managementului
o formă a eticii aplicate, care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de
conducere în organizaţii private / publice
o are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just în deciziile şi acţiunile
care afectează alte persoane
o ca disciplină de studiu, se caracterizează prin:
- caracterul multidisciplinar al abordării – în sensul că în analiza din punct de
vedere moral a activităţii managerilor se au în vedere aspecte ce ţin de: etică,
drept, antropologie culturală, management;

37
 - caracterul intercultural – judecata morală trebuie să ţină seama de criteriile
etice universal valabile, cât şi de specificul valorilor culturale într-o comunitate
sau alta.
o se prezintă atât ca abordare discursivă (studiu despre comportamentul moral), cât şi ca
practică normativă (reguli de comportament moral. Prin acest din urmă aspect sfera
eticii se intersectează cu cea a dreptului: dacă dreptul reprezintă un ansamblu de
norme ce reglează viaţa socială şi care au ca sursă acte formale ale puterii de stat
aplicate de organele executive ale statului şi a căror nerespectare generează sancţiuni,
în cazul eticii normele reprezintă valori culturale, consacrate prin tradiţie şi educaţie,
respectarea lor fiind impusă de cerinţele fireşti ale convieţuirii sociale, aşa cum acestea
sunt percepute în opinia publică.

Etica în management
- apare ca un sistem de norme de conduită care permite aprecierea potrivit unor criterii
morale şi sociale a relaţiilor dintre firmă şi partenerii săi pe de o parte, şi concurenţii săi
pe de altă parte, precum şi dintre firmă şi societate, în scopul stabilirii unor raporturi
corecte şi folositoare;
- se bazează pe reguli generale de comportament care se au în vedere la elaborarea
deciziilor, orientarea acţiunilor şi în echilibrarea problemelor conflictuale;
- se reflectă asupra imaginii întregii firme;
- se referă la răspunderea socială a firmelor şi se fundamentează pe onestitatea şi
seriozitatea partenerilor în relaţiile comune;
- sentimentul echităţii în relaţii, al credibilităţii, se cantonează în timp, în urma testării
practice a relaţiei de afaceri cu partenerul

Dilemele etice
o conflictele de interese dintre membri ai echipei manageriale şi ai celei a salariaţilor;
o darurile incorecte pentru personalul de conducere;
o plăţile neautorizate;
o conflicte între etica firmei şi practici de afaceri;
o conţinutul mesajelor publicitare;
o interesele acţionarilor;
o politica de preţuri;
o salariile managerilor.

Presiunea exercitată de deciziile bazate pe normele etice asupra firmei – aşteptări şi

cerinţe ale partenerilor firmei:
- investitorii – aşteaptă din partea managerilor ca deciziile lor financiare să ducă la
impulsionarea vânzărilor, la sporirea profitului şi a venitului ce le revine pe investiţie;
- consumatorii – aşteaptă ca produsele firmei să fie sigure din punct de vedere al
utilizării lor, să corespundă standardelor de calitate şi să fie la un preţ rezonabil;
- angajaţii – doresc să fie trataţi corect în ceea ce priveşte angajarea, promovarea şi
compensarea eforturilor lor pentru firmă;
- creditorii – cer ca termenele de plată să fie respectate, iar informaţiile pe baza
cărora firma face înregistrările contabile să fie corespunzătoare cu realitatea;
- competitorii – se aşteaptă ca activităţile de marketing ale firmei să prezinte corect
produsele sale.
Nivelurile de aplicare a eticii manageriale; codurile etice
De cele mai multe ori, nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate în
codurile etice. Chiar daca nu au definitivat coduri de conduita sau coduri etice, încă de acum mai

38
bine de două decenii, multe din marile corporaţii au instituit programe etice si au încadrat
funcţionari care sa monitorizeze comportamentele etice în organizaţii.
Iniţial: codurile au fost dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli
deontologice. Apoi: explozia acestora în cadrul organizaţiilor. Argumentare: acest lucru a fost,
practic, posibil deoarece fără un program si o activitate cu caracter formal, nu pot fi încurajate
practicile etice.
În consecinţa, prin codurile etice se încearcă:
1. rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern şi în relaţiile externe ale
organizaţiei respective;
2. statuarea unor principii si cerinţe care sa-i facă pe manageri mai sensibili la
problemele etice.
Codurile etice nu conţin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaţii practice, utile pentru
toţi membrii organizaţiei, ceea ce nu înseamnă însă că un cod de etica asigura automat un
comportament moral sau ca poate acoperi toate situaţiile întâlnite în viata organizaţională.
Limita de acţiune a codurilor etice: formularea lor în termeni generali – tocmai pentru că,
la început, managerii si subordonaţii lor se afla în incapacitatea de a identifica toate problemele
etice care pot apărea.
Modul în care codul etic este transpus în practica rămâne, până la urmă, la latitudinea
managerilor si a subordonaţilor. Codul etic rămâne valabil daca toţi membrii organizaţiei îl
respecta; când managerul nu acorda importanta acestuia, cu siguranţă nici angajaţii nu vor urma
prevederile sale.

Daca ar fi sa ierarhizam importanta nivelurilor la care ar trebui aplicate standardele

etice am putea spune ca cele mai elementare reguli ce trebuie respectate de organizaţii sunt
legate de proprii clienţi si proprii angajaţi.
 În privinţa clientului, o tranzacţie desfăşurată (sau o negociere) trebuie sa plece
de la premisa că ambele părţi sunt dotate cu discernământ, ca sunt capabile sa-si dea
seama de riscuri, ca sunt responsabile si bine intenţionate.
 Legat de angajaţi, trebuie sa reamintim ca de multe ori oamenii sunt trataţi ca o
simpla forţă de munca si nu ca un scop în sine. Aşezarea relaţiilor dintre angajaţi si
firme pe temeiuri etice este necesara cu atât mai mult cu cât analiza sistemică a
organizaţiilor pune în evidenta, existenta celui mai valoros activ utilizat în procesul
muncii – resursele umane.

Trăsături şi exigenţe puse în evidenţă de tipologia preocupărilor etice şi conţinutul

acestora
- echitatea şi onestitatea:
- pe lângă respectarea prevederilor legale, managerii nu trebuie să-i decepţioneze,
să-i reprezinte cu rea credinţă sau să-i intimideze pe ceilalţi parteneri;
- minciuna care, potrivit studiilor de specialitate, cuprinde un mare număr de
manageri, şi lipsa de onestitate care atacă o mare parte dintre aceştia, trebuie combătute
în vederea diminuării lor;
- relaţiile organizaţionale:
- se referă la tentaţia de a pune mai presus interesul personal decât interesul altora şi
în special cel al firmei;
- relaţiile cu consumatorii şi cu cei cu care se cooperează pot adesea crea probleme
de etică atunci când secretul unor informaţii confidenţiale sau asumarea unor obligaţii nu
sunt onorate până la capăt;
- apar uneori probleme legate de preluarea ideilor sau a muncii altor persoane,
nerespectarea unui acord de sprijin reciproc sau presiuni exercitate asupra unei terţe
persoane de a se comporta lipsit de etică;

39
- conflictul de interese:
- apare atunci când managerul poate fi avantajat faţă de interesul propriu al
salariaţilor săi;
- mita, sub forma unor anumite comisioane sau cadouri, poate facilita unele afaceri
sau decizii;
- comunicarea în procesul decizional:
- poate să producă probleme de etică în special în domeniul reclamelor, în sensul că
reclamele false sau voit direcţionate sunt lipsite de etică;
- sponsorii reclamelor care afectează factorul uman trebuie să evite situaţiile unor
mesaje dăunătoare;
- în legătură cu cele de mai sus se poate apela la anunţurile în presă sau ale
oficialilor guvernamentali privind practicile lipsite de etică şi care aduc la cunoştinţa
publicului lipsa de grijă sau de protecţie a vieţii oamenilor.

Conflictul organizaţional şi managementul conflictelor

Precum vedem din lumea care ne înconjoară, prezenţa conflictelor în relaţiile dintre
oameni, într-un mod sau altul, este ceva obişnuit. Acest potenţial pentru conflict pare a fi o
trăsătură caracteristică care continuă să fie prezentă în relaţiile interumane – probabil din cauza
substratului părţii animalice a omului cu înnăscuta înclinaţie spre a acapara teritorii şi resurse – iar
felurile în care este rezolvat acest aspect poate fi cheia succesului.
În general, conflictul apare atunci când cineva simte sau crede că ceilalţi l-au frustrat,
contrazis sau nu i-au luat în serios interesele sau preocupările. Aceste conflicte pot apărea pe
marginea oricărei probleme, iar diversitatea naturii lor le determină să fie: de scurtă sau lungă
durată (trecătoare/efemere sau persistente) şi să apară între indivizi sau între grupuri de persoane.
Consecinţele, la rândul lor, pot fi minore sau majore, de scurtă sau de lungă durată.

În mod tradiţional, conflictul este privit ca un lucru rău sau chiar disfuncţional, consecinţă
şi cauză a unor comportamente anormale sau aberante. Acest conflict ar trebui rezolvat în moduri
care au ca ţel limitarea efectelor sale asupra celor implicaţi. Dar este oare întotdeauna aşa?
Există de asemenea nişte forme sau expresii ale conflictelor precum: războaiele, violenţa
asupra persoanelor în vârstă sau abuzul asupra copiilor, văzute de noi toţi ca inacceptabile şi
“rele”. Dar sunt, de asemenea, şi alte forme de conflicte care au ca rezultat moduri mai noi şi mai
bune de a acţiona, şi o mai bună înţelegere a diferenţelor dintre oameni, iar aceste conflicte sunt
văzute ca având rezultate “bune”. Este bine să privim conflictele în aceşti termeni, de “bune” sau
“rele”, deoarece va exista o diferenţă majoră în modul în care ele vor fi rezolvate.

Dacă, de exemplu, vedem conflictul ca fiind rău, ar trebui: să se evite situaţiile în care ar
putea să apară; să se selecteze membrii echipei de proiect care să se înţeleagă cu restul echipei;
să se dea întotdeauna persoanelor care “fac gălăgie” ceea ce vor.
În schimb, dacă vedem conflictul ca fiind “bun”, atunci s–ar putea: crea premise pentru,
sau chiar situaţii în care abundă fricţiunile şi dificultăţile; alege membrii echipei de proiect cu luarea
în considerare tocmai a tensiunilor şi dificultăţilor dintre ei.
De fapt, în contradicţie cu opinia generală, conflictul are atât părţi bune cât şi părţi rele.
El poate contribui, de exemplu, la:
- scoaterea la iveală a problemelor şi astfel rezolvarea lor mai facilă;
- apropierea, unirea grupului împotriva unui inamic comun, cu un mai mare devotament;
- creşterea preocupărilor pentru găsirea de moduri noi de a realiza ceva;
- realizarea unor comparaţii mai frecvente şi mai detaliate în ceea ce priveşte
performanţele muncii unei echipe faţă de ale altora, cu care se află în conflict ;

40
- creşterea motivaţiei pentru a face lucrurile mai bine.
Dar conflictul poate, de asemenea:
- să nască sentimente negative, care generează stres, făcând ca locurile de muncă să
pară nişte locuri respingătoare;
- să intervină în comunicarea dintre persoane sau grupuri;
- să influenţeze managerii să gliseze spre un stil de conducere dictatorial, de tipul “fă
cum îţi spun”.

Conflictul poate fi tratat în mai multe feluri, iar varietatea stilurilor de management al
conflictelor reflectă nu numai marea varietate a naturii şi cauzelor conflictelor dar, de asemenea, şi
diferitele stiluri comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:
o evitarea lui: ignorarea lui şi speranţa că va dispărea; impunerea unei “a treia soluţii”;
impunerea “discreţiei”; impunerea unor reguli sau proceduri;
o “disiparea” sau “topirea” lui: comportarea atentă, precum în cazul în care s-ar turna ulei
în ape tulburi; invocarea unui ţel mai mare şi mai important, astfel încât conflictul să-şi
diminueze importanţa;
o permanenta ţinere a lui sub control: apelarea la o terţă persoană pentru a arbitra sau
reprezenta părţile aflate în conflict; negocierea sau tocmeala;
o confruntarea lui cu situaţii similare: folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea
situaţiilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenţat şi va fi dependent de
circumstanţele în care s-a iscat sau a luat naştere problema. De exemplu: un manager care
acţionează sub presiunea atingerii unor ţeluri sau a unor reuşite colosale poate alege să conducă
un conflict prin amânarea acţiunii sau “cumpărarea” timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare.
În alte circumstanţe s-ar putea să fie posibil şi de dorit să se confrunte problemele şi oamenii
implicaţi şi să se gândească în timp la o soluţie. Deşi fiecare are un stil preferat de a trata un
conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul.
Un bun manager este acela care acceptă iminenţa conflictului şi care îl rezolvă în aşa fel
încât să dea energie proiectului şi să genereze situaţii în care persoanele să fie: pregătite / dornice
să-şi asume riscuri; capabile şi doritoare să le spună şi altora ce simt (să-şi împărtăşească
experienţa cu alţii). Un manager nepotrivit este acela care ignoră constant sau suprimă conflictul,
consumând energia proiectului şi creând situaţii în care persoanele să fie: nedoritoare de a se
încrede; nedoritoare să fie deschise unele faţă de altele; frustrate.
Oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului ales,
conflictele trebuie rezolvate dacă se doreşte ca proiectele să aibă succes. Conflictele
nerezolvate se manifestă în moduri care nu numai că limitează angajamentul membrilor echipei de
lucru dar, de asemenea, deviază energia de la ţelurile propuse, spre nişte domenii de activitate
care fac să se urmărească mai mult concurenţa sau ”răzbunarea”, în defavoarea cooperării. Dar,
fie managerii, fie angajaţii pot, ca indivizi, să facă alegerea în ceea ce priveşte modul de a
reacţiona la situaţiile conflictuale. Un mod de a ilustra aceste opţiuni alternative este acela al
matricei câştig – pierdere ilustrată mai jos:

Individul sau grupul B

câştig pierdere
câştig -
Individul câştig câştig – câştig
pierdere
sau
pierdere - pierdere -
grupul A pierdere
câştig pierdere

Această matrice arată că în faţa unui conflict cu o persoană sau cu un grup

comportamentul poate îmbrăca una din următoarele forme:

41
 o reactiv, răspunzând cu “ferocitate” egală sau mai mare decât cea a atacatorilor şi
permiţând astfel ca nivelul conflictului să urce, ceea ce are ca rezultat pierdere de
ambele părţi – un rezultat de tipul 0-0;
o agresiv, dorindu-se depăşirea sau învingerea celuilalt – un rezultat de tipul 1-0;
o pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat nefavorabil – un rezultat
de tipul 0-1;
o pozitiv, fără a-l domina pe celălalt, dar totuşi cu forţă şi dorindu-se de a accepta
compromisuri, cu rezultatul ca ambele echipe să câştige – rezultat de tipul 1-1.
Din toate aceste variante, bunul simţ şi instinctul de conservare sunt cele care ghidează în
general comportamentul uman spre obţinerea unui rezultat de tipul 1-1 sau 1-0. Deşi ambele tipuri
de rezultate ale managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul
1-1 sunt cele care, pe termen lung, vor genera efecte care să conducă la succes.
Rezultatele de tipul 1-1 conduc la creşterea încrederii şi implicării şi permit construirea
succeselor viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, în timp ce câştigul - în dauna celuilalt,
îl va face pe acesta să-şi dubleze eforturile pentru a fi el cel care câştigă data viitoare. Unul dintre
cele mai eficiente moduri de a obţine acel rezultat de tipul 1-1 este dat de negociere.
Pentru ca negocierile să contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie să se finalizeze în
câştig pentru ambele părţi – un rezultat de tipul 1-1 – şi astfel să se bazeze mai mult pe colaborare
decât pe competiţie şi pe încredere sau conciliere decât pe evitarea sau ascunderea problemelor.

42
 PARTEA A 4-A – ORGANIZAŢIA ÎN ANSAMBLU
Structura organizaţiei
Mediu, strategie şi tehnologie
Schimbare, dezvoltare şi inovaţie
Cariere profesionale

Structura organizaţiei

o reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât

să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
previzionate.
o În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim 2 componente principale:
1. structura managerială – ansamblul managerilor de nivel superior şi a
subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor
de producţie;
2. structura de producţie – este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei în cadrul cărora se desfăşoară activităţile de producţie.

Componentele structurii organizatorice

A. Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi
definită ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. Obiectivele postului, denumite obiective
individuale, reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de
muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă
autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Limitele decizionale şi
acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor
individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului.
Responsabilitatea este obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii
obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea
înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă
în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post. Raţionalitatea unui
post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-o măsură
hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este
ceea ce se numeşte triunghiul de aur al organizării.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. De
ex., funcţiei de inginer-şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3, 4 sau mai multe posturi
de şefi de secţie. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor se deosebesc 2 tipuri principale de funcţii:
 funcţia managerială – se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de
previziune, organizare, etc., a activităţii altor persoane;
 funcţia de execuţie – se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le
sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate
neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
B. Ponderea ierarhică - reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi,
nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei,

43
experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un
manager de firmă mare/mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza
piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un şef de echipă.
C. Compartimentul - reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene
şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. În funcţie de obiectivele
atribuite, de sarcinile realizate, de competenţele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul
exercitării lor, compartimentele sunt:
 operaţionale – caracterizate prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile
de producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare,
desfacere, transport);
 funcţionale – se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică, atât compartimentelor
operaţionale cât şi celor funcţionale.
D. Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeaşi distanţă ierarhică de AGA. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru
buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor
informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor, etc.
E. Relaţiile organizatorice – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări oficiale. În funcţie de caracteristicile lor, de natura şi
modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice din cadrul
firmelor se pot divide în 3 categorii:
♦ relaţii de autoritate – se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul firmei – regulamente de organizare şi funcţionare, decizii scrise, care
condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor şi a căror exercitare este
obligatorie. Majoritatea specialiştilor consideră că există 3 tipuri de relaţii de autoritate:
 relaţii ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe un
nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de acţiune a firmei. În virtutea lor, firma poate
fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află AGA, iar la bază, posturile
de execuţie.
 relaţii funcţionale – se stabilesc între 2 compartimente de muncă, dintre care unul
are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente,
indicaţii, proceduri, prescripţii din domeniul său de specialitate.
 relaţii de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se
deleagă de către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme care afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
♦ relaţii de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin
însă unor compartimente diferite. Frecvent, relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza
relaţiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări,
ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice – regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigramă, etc.
♦ relaţiile de control – apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei.

Clasificarea structurilor organizatorice

Tipul de
structură Principalele caracteristici
organizatorică
1. Ierarhică ♦ formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncţilor

44
 acestuia
♦ fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu
caracter operaţional, corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi
(liniară)
♦ managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile
managementului, trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile: tehnic,
organizatoric, control, personal, întreţinere, etc.
♦ alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale
♦ managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit, beneficiind de asistenţa
2. Funcţională compartimentelor funcţionale
♦ executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări
♦ reprezintă o îmbinare a precedentelor 2 tipuri
♦ alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale
3. Ierarhic –
♦ executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit,
funcţională
respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune
♦ se foloseşte, de regulă, în firmele de dimensiune mare şi mijlocie

Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi
de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,
funcţionale, etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii firme, se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se
elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a
compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri: piramidal, de sus în
jos; de la stânga la dreapta; circular.
În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în
vedere o serie de reguli:
- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor implicate;
- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică
existente în unitate;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului, din
care manageri şi cadre de execuţie;
- în cazul organigramelor complexe, mai ales al celor ce exprimă mai multe tipuri de relaţii
organizaţionale, este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaţionale utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient
de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării. Fără a exista un
consens cu privire la conţinutul unui astfel de regulament , majoritatea specialiştilor consideră că el
trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:
- în prima parte: date privind baza legală a constituirii şi funcţionării firmei şi o succintă
prezentare a obiectului său de activitate. Apoi se include organigrama generală a firmei, dacă
nivelul de complexitate o reclamă, organigramele parţiale ale principalelor componente ale
organizării structurale; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor
caracteristici organizaţionale ale managementului de nivel superior. O atenţie deosebiră se
impune prezentării organismelor de management participativ;

45
- partea a doua a regulamentului este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor
unităţii, a funcţiilor şi posturilor încorporate de fiecare din ele.
Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat
pentru fiecare funcţie din firmă. De regulă ele se include în regulamentul de organizare şi
funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului, cu excepţia
caracteristicilor titularului de post.
În descrierea postului se înscriu în detaliu toate elementele necesare unei persoane
pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea
postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte
posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile, şi
comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile postului se întocmesc de către şefii de compartimente, cu asistenţa de specialitate a
serviciului sau biroului de management sau organizare. Forate important este ca descrierile să fie
ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi
desfăşoară activităţile.

Interdependenţa dintre organizarea formală şi organizarea informală

Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă,
de fapt, organizarea formală. Organizarea informală a firmei poate fi definită ca ansamblul
formaţiunilor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan şi natural între
componenţii săi. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori,
printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi calificării, vechimea
în muncă, etc.
Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care poate fi
definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop comun.
Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru
componenţii ei, reprezintă norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine, de
îmbrăcăminte, de coafură, etc., des întâlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul
adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.
În cadrul grupei informale, fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul informal al
oricărui individ în cadrul unei grupe este determinat de autoritatea informală, prin care se
înţelege influenţa pe care un component al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau
şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor, experienţei, informaţiilor şi resurselor pe care le
posedă.
Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă
sistemul relaţiilor informele, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi
influenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legături informale:
♦ legături şuviţă – ce implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la prima
până la ultima persoană
♦ legături margaretă – în care o persoană foarte activă – conducătorul grupului informal –
comunică cu fiecare din membrii săi
♦ legături necoerente – caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului
potrivit teoriei probabilităţilor
♦ legături ciorchine – prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate,
care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei.
Între organizarea formală şi cea informală a unei firme există o strânsă interdependenţă:
pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea
relaţiilor în cadrul lor şi între ele creează fundamentul pentru cristalizarea ansamblului organizării
informale. Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării
formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.

46
 Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală,
sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra
obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale, în care scop, încadrarea
personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar
să ia în considerare caracteristicile organizării informale, astfel încât să se evite apariţia unor
tensiuni şi să se faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de
comunicaţii, etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile
personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor,
sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.

Mediu, strategie şi tehnologie

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională
şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. El exercită o gamă variată de influenţe asupra
firmei, printr-un complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea mecanismului de
funcţionare a firmei, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.

Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ
asupra firmei, o reprezintă factorii economici. Cuprinzând ansamblul elementelor de natură
economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice, cei mai
importanţi factori economici pot fi concretizaţi în: piaţa internă, pârghiile economico-financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor.
Factorii economici – ce determină mediul economic în care-şi desfăşoară activitatea firmele
– influenţează decisiv atât constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Punctul de
plecare în abordarea unor asemenea stadii specifice “vieţii” unei firme îl reprezintă studiul pieţei,
care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul preţurilor,
concurenţă, etc.; pe această bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare,
producţie şi vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce-i sunt
specifice. Astfel, adaptarea firmelor la cerinţele pieţei interne şi externe necesită dezvoltarea
corespunzătoare a activităţii de marketing, care presupune prioritar acceptarea ideii de orientare a
activităţilor microeconomice către piaţă, către nevoile de consum, către mediul ambiant.
Abordarea funcţionării şi dezvoltării firmelor într-un mecanism specific economiei de
piaţă şi valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în strategii şi politici realiste trebuie să
ţină cont de particularităţile sistemului economiei de piaţă şi de tipologia mecanismelor
concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi cel internaţional le
generează agenţilor economici. Sistemul economiei de piaţă presupune o anumită intervenţie a
statului prin pârghiile economico-financiare care să asigure promovarea pluralismului economic
şi înfăptuirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de
piaţă. În cadrul lor se cuvin a fi menţionate: cointeresarea materială (realizată în principal prin
intermediul sistemului de salarizare şi profitului şi care, ca factor de mediu, este concepută şi se
operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative); preţurile şi tarifele; creditele; taxele şi
dobânzile; impozitele.

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influenţă

considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management fac parte: strategia
naţională economică (ce stabileşte reperele dezvoltării economice favorizând sau inhibând
anumite comportamente), sistemul de organizare a economiei naţionale (prin volumul şi
structura atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin diverselor componente structurale
ale economiei, prin natura deciziilor adoptate de fiecare eşalon organizatoric, prin numărul verigilor

47
intermediare situate între firmă şi Guvern), modalităţile de coordonare, mecanismele de
control ale suprasistemelor din care face parte firma respectivă, mecanismele
motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Alături de aceştia, factorii tehnici şi tehnologici din care fac parte nivelul tehnic al
utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea
cercetărilor tehnice la care firma are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate,
capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare exercită o influenţă importantă
asupra firmelor şi managementului acestora. Această categorie de factori îşi pune amprenta, în
principal, pe gradul de înzestrare tehnică şi pe şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor.

O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra firmei, o reprezintă factorii
demografici: numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţii. Factorii socio-
culturali grupează structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa,
mentalitatea. Factorii politici de influenţă se regăsesc în politica economică, socială, politica
ştiinţei, a învăţământului, politica externă; la aceştia se adaugă politica altor state, care, alături de
politica organismelor internaţionale exercită o influenţă apreciabilă asupra activităţilor
micoreconomice. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezintă factorii naturali
(ecologici) din care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, flora şi fauna. O ultimă
categorie de factori o reprezintă factorii juridici, dintre care cei mai semnificativi sunt: legile,
decretele, hotărârile de guvern, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor – care
cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici.

Strategia reprezintă “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. Din această definiţie se pot deduce şi desprinde spre
analiză componentele strategiei:
1. Misiunea – reprezintă “concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul,
identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung”, răspunsul
individualizat al firmei la întrebarea “ce este şi ce va fi firma”. Declararea misiunii trebuie să ia
în considerare trei factori: nevoile clienţilor – ce se satisface; grupurile de clienţi – cine sunt
satisfăcuţi; tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor.
2. Obiectivele fundamentale – desemnează acea categorie de obiective care vizează
orizonturi îndelungate de timp şi care fac referire la ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă
sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care
managerii îl consideră important pentru succes.
3. Opţiunile strategice – se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a
obiectivelor strategice care afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei şi din cadrul
cărora va fi selecţionată acea abordare care este în măsură să conducă la cea mai raţională
cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizării, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi
produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.).
4. Resursele – de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează fondurile
de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice,
iar aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de
fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din surse proprii.
5. Termenele strategice – delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, prin ele
precizându-se de regulă momentul declanşării, termenele intermediare care marchează
momente semnificative în înfăptuirea obiectivelor strategice şi momentul finalizării
implementării strategiei.
6. Avantajul competitiv – practica a demonstrat că strategiile de succes se
fundamentează pe un avantaj competitiv susţinut, iar “provocarea strategiei competitive este
48
 de a crea avantaj competitiv”, adică de a realiza “produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majorităţii concurenţilor”.
7. Sinergia – defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării
raţionale a strategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple
a deciziilor şi acţiunilor strategice.

Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor sau tacticilor de către
firmă. În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la
ansamblul activităţilor, fie la componentele majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura
resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele
de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Determinanţii strategiei
Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice: furnizorii şi
cumpărătorii – ambele categorii prin puterea lor de negociere; potenţialii nou veniţi pe piaţă,
concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile – toate aceste 3 categorii
prin ameninţarea pe care o reprezintă.

Pe de altă parte, delimitarea determinanţilor strategiei de firmă se poate face în

determinanţi endogeni şi determinanţi exogeni.

Determinanţi
Determinaţi endogeni
contextuali
 proprietarul firmei  dispersia teritorială a  economici
 managementul superior subdiviziunilor  manageriali
 dimensiunea firmei  potenţialul uman  tehnici şi tehnologici
 complexitatea organizaţiei  potenţialul informaţional  socio-culturali
 înzestrarea tehnică şi  starea economică a firmei  ecologici
tehnologiile  cultura organizaţională  politici
 juridici

Tipologia strategiilor de firmă

Practica managerială a evidenţiat faptul că strategiile firmelor îmbracă o varietate de

forme, în funcţie de constrângerile impuse, pe de o parte, de mediul specific în care acestea
evoluează, precum şi de caracteristicile firmelor în ceea ce priveşte dimensiunea, capacităţile de
finanţare, de cercetare-dezvoltare, poziţia deţinută pe piaţă, pe de altă parte. Între diferitele tipuri
de strategii nu se poate trasa, însă, o linie de demarcaţie strictă, acestea oglindind frecvent diferite
laturi interdependente.

Tipuri de
Criterii Caracteristici principale
strategii
sfera de Globale - se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei
cuprindere - complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile
- se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul
său

49
 - se referă la unele activităţi ale firmei
- concentrare cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate
Parţiale
- se concretizează în programe sau planuri pe domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către
conducerea superioară executivă a firmei (managerul general)
- se elaborează de managerii firmei împreună cu reprezentanţii
suprasistemelor din care fac parte
- situează pe primul plan corelarea activităţilor firmei cu obiectivele
gradul de suprasistemelor din care fac parte
Integrate
participare a - este specifică firmelor de stat, mai ales din economiile
firmei la supracentralizate
elaborarea - se foloseşte şi la nivel de RA şi filiale autonome ale marilor societăţi
strategiei internaţionale sau naţionale
- se elaborează independent de către managementul superior al firmei
- pe primul plan se situează maximizarea profiturilor unităţii sau
Independente
supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
- stabileşte obiective cantitative la nivelul celor realizate cu
câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada
Redresare precedentă
- se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul
dinamica apropiat
principalelor - stabileşte obiective cantitative identice sau apropiate celor din
obiective perioada precedentă
Consolidare
încorporate - se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţii
firmei
- stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi calitativ
celor din perioada precedentă
Dezvoltare
- se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un
apreciabil potenţial tehnic şi comercial
tipul - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în
obiectivelor proprietatea unuia sau mai multor persoane sau societăţi
şi natura private
Privatizare
abordărilor - se bazează pe prevederile legislative privind realizarea
privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul
firmei privind modul de privatizare
- se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale
sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale
Restructurare
- implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi
manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către
salariaţi
- constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi
funcţionale ale sistemului de management al firmei
Managerială
- implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o
echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni
Joint-venture - are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care
devine coproprietar
- vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii,
acces la noi pieţe

50
 - se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-
tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii
Inovaţionale perfecţionate, noi sisteme de organizare, etc.
- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi
de producţie
- situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi
îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale
Ofensive
- se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi
financiar
- se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate
Specializare - se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive
şi pe un puternic sector de concepţie tehnică
- se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate
- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
Diversificare
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric
apreciabil
- se axează asupra perfecţionării organizării fi, considerată ca
pârghie principală a creşterii competitivităţii
Organizatorice
- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bine cunoscut
şi utilizat de conducerea firmei
- se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al
firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul
Informaţionale - se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme
automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic
şi culturi informatice la nivelul întregii firme
- se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare
a cerinţelor pieţei
- obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt
Economice
de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice
- obiectivul şi criteriul fundamental implicat de profitul
natura - utilizată în cadrul firmelor private
viziunii, - un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi
obiectivelor firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice sau
şi mijloacelor restricţii privitoare la acestea
încorporate - cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
Administrativ-
conţinutului lor
economice
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt
de natură economică
- utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu
economie comunistă

Schimbare, dezvoltare şi inovaţie

Într-o lume în schimbare – cum este cea în care trăim – singura constantă a evoluţiei firmei
o reprezintă tocmai această schimbare, care a devenit în ultimul timp “starea” normală, de echilibru
dinamic între coordonatele căreia firma evoluează. Stabilitatea, ca şi componentă esenţială a
sistemului de valori/filosofic pe care se baza firma nu cu mult timp în urmă, a cedat locul
competiţiei crescânde, desfăşurate la nivel global, inovaţiilor şi schimbărilor tehnologice rapide,
problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile, unei serii de restricţii şi oportunităţi
complexe şi provocatoare ce acţionează exogen şi endogen asupra firmei.

51
 Firmele ce acceptă inovaţia ca “mod de viaţă” iau decizia conştientă de a trăi într-un mediu
dinamic şi trebuie să-şi creeze o cultură organizaţională favorabilă schimbării. Conceptul de “haos
creator” bazat pe aserţiunea că dezechilibrul este sursa unei noi ordini, descris de Nonaka poate fi
un model al operării într-un mediu tehnologic în rapidă schimbare. Acest concept al ordinii rezultate
din haos impune considerarea echilibrului ca o etapă de stagnare, pe câtă vreme, managementul
dezechilibrului oferă mediul creator dorit.
Însăşi “organizaţia societăţii postcapitaliste este un destabilizator”, după cum spunea, în
1995 P. Drucker, iar întrucât funcţia ei este de a valorifica cunoştinţele – resursa primordială, a
cărei perisabilitate este tot mai pronunţată, “distrugerea creatoare” – bazată pe schimbare
constantă şi pe inovare – va fi calea principală în drumul spre progres.

Provocările schimbării cer un nou tip de management care, după Taylor (1983)
încorporează următoarele trăsături:
1. fermitate – capacitatea de a lua decizii nepopulare şi de a face faţă criticilor pentru a asigura
continuitatea şi dezvoltarea firmei;
2. comunicare directă – managementul trebuind să se bazeze mai mult pe întâlniri personale faţă
în faţă sau telefonice şi mai puţin pe activitatea comitetelor formale şi pe sistemul de lucru cu
documentele;
3. responsabilitate şi asumarea propriei activităţi – în vederea realizării sarcinilor şi a respectării
termenelor propuse/impuse;
4. control unitar al fondurilor necesare şi alocate către diferite direcţii;
5. investiţii şi dezinvestiţii – reflectând nevoia de a regândi viitorul pentru fiecare produs şi
segment al pieţei în termenii dezvoltării şi ai profitului potenţial, menţinerii competitivităţii prin
preţuri, calitate şi servicii, luării deciziilor radicale de investiţie/dezinvestiţie;
6. expansiune internaţională – realizată adesea în zone cu risc politic ridicat;
7. negociere personală – cu reprezentanţii angajaţilor, ai diferitelor grupuri de presiune, ai
structurilor guvernamental-politice;
8. inovare şi asumare de riscuri.

Întrucât schimbarea, în oricare din formele sale – planificată, neplanificată, impusă de

manager, etc. – presupune o “abdicare” de la principiul stabilităţii, al siguranţei şi certitudinii, ea
poate determina în cadrul firmei o serie de reacţii adverse datorate unor tipuri diferite de blocaje:
1. de percepţie – inabilitatea de a vedea o problemă din diferite unghiuri de vedere, dificultatea de
a distinge informaţiile relevante din ansamblul datelor aflate la dispoziţie, tendinţa delimitării
prea largi sau prea înguste a ariei unei probleme, etc.;
2. emoţionale – teama de asumare a riscurilor, incapacitatea de a tolera ambiguitatea asociată
procesului rezolvării unei probleme complexe, înclinaţia de a pune rapid verdicte în defavoarea
schimbării, înainte de a analiza o problemă şi de a fi astfel capabili de a genera idei;
3. culturale – greutatea de a echilibra tendinţe divergente: raţiune şi logică versus intuiţie şi
sentimente, păstrarea tradiţiilor versus acceptarea schimbării;
4. de mediu – neacceptarea şi neluarea în considerare a criticilor şi a ideilor altora, lipsa susţinerii
din partea celorlalţi, care văd schimbarea ca pe o ameninţare;
5. cognitive – utilizarea incorectă a diferitelor tipuri de limbaje, inexistenţa informaţiilor corecte,
utilizarea inflexibilă a strategiilor, etc.

Factorii ce alimentează rezistenţa la schimbare privesc fie caracterul schimbării, fie

modul de realizare a acesteia, fie persoanele ce o realizează. Ei se manifestă în variate şi
numeroase moduri, impunând din partea managerilor implicaţi modalităţi diferite pentru
combaterea/diminuarea rezistenţei şi obţinerea participării/angajamentului în favoarea schimbării
din partea sistemului condus. Fiecare organizaţie de astăzi trebuie să-şi construiască în însăşi
structura sa managementul schimbării”. În acest proces, managerul are obligaţia să conceapă
schimbarea ca pe o constantă în managementul societăţii comerciale, iar noul în management ca

52
parte a schimbării cu o contribuţie semnificativă în creşterea profitului unităţii şi protecţia socială a
salariaţilor.”

Managementul schimbării poate fi abordat practic în termenii unui proces secvenţial ce

presupune următoarele etape:
1. recunoaşterea nevoii de schimbare, a faptului că există o problemă ce necesită soluţionarea;
2. analiza diagnostic a situaţiei – prin apelarea la: contactul direct cu persoanele implicate (care
însă pot ezita în a oferi informaţii relevante), chestionare (modalitate ce oferă răspunsuri
formalizate, unitare, permiţând în acelaşi timp participanţilor să rămână anonimi), simpla
observare a realităţii sau analiza dosarelor, rapoartelor, situaţiilor, etc., toate aceste modalităţi
urmărind obţinerea de informaţii exacte, obiective şi complete;
3. identificarea clară a problemei, motivarea schimbării, obţinerea implicării şi a cooperării din
partea celorlalţi, pentru că dacă oamenii refuză să creadă că există o problemă, ei sigur nu vor
sesiza nevoia de a conlucra pentru soluţionarea ei;
4. alegerea soluţiei de rezolvare a problemei şi obţinerea acceptării în privinţa acesteia pentru
evitarea rezistenţei ce ar putea apărea ulterior;
5. proiectarea şi implementarea schimbării, conceperea programului de implementare, detalierea
sarcinilor şi termenelor, punerea lui în practică;
6. evaluarea impactului schimbării în privinţa producerii rezultatelor urmărite şi efectuarea
corecţiilor necesare.

Termenii inovare şi schimbare organizaţională au devenit în ultimii ani tot mai prezenţi în
vocabularul managementului: liderii din domeniul afacerilor au subliniat constant nevoia ca firmele
să răspundă imperativelor competitivităţii, devenind mai inovative, în timp ce numeroşi guru din
domeniul managementului au câştigat prestigiu şi bani din oferirea de reţete privind modul de
acţiune în vederea implementării cu succes a schimbării organizaţionale. În ciuda familiarităţii cu
care sunt utilizaţi aceşti termeni, definirea lor precisă s-a dovedit a fi destul de problematică.
În ceea ce priveşte inovarea, trebuie subliniat faptul că cea mai mare preocupare a
teoreticienilor a fost legată de diferenţele pe care această noţiune le comportă în plan definiţional
faţă de schimbarea organizaţională în general. Probabil cel mai des citată abordare aparţine lui
Michael West şi colegilor săi, care caracterizează inovarea la nivelul organizaţiei prin următoarele
trăsături:
 inovarea este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o idee nouă
poate fi punctul de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi inovare în sine;
 inovarea trebuie să reprezinte o noutate în raport cu ordinea socială în care este introdusă
(grup de lucru, departament sau întreaga organizaţie), deşi nu trebuie să fie în mod necesar
nouă pentru persoanele care o introduc;
 inovarea trebuie să fie mai curând intenţionată decât accidentală;
 inovarea nu trebuie să fie o schimbare de rutină;
 inovarea trebuie să fie orientată în direcţia aducerii unui profit organizaţiei, unei
componente a acesteia şi/sau întregii societăţi (dacă şi reuşeşte să-l aducă este o cu totul altă
problemă);
 inovarea trebuie să fie publică în manifestarea efectelor sale.

În ciuda meritelor recunoscute, această abordare are însă şi puncte slabe:

 după cum arăta N. Nicholson, ne confruntăm cu dificultatea definirii exacte a ceea ce se
înţelege prin termenii “intenţionat”, “profit”, sau chiar “noutate”. Nicholson sugerează că în loc
de a încerca să impună definiţiile inovării în organizaţiile pe care le analizează, cercetătorii ar
trebui să-şi orienteze investigaţiile asupra modului în care aceşti termeni sunt definiţi şi utilizaţi
în cadrul organizaţiilor respective;

53
 o altă critică ce poate fi adusă definiţiei lui West se referă la faptul că ea nu ia în considerare
scala/nivelul produselor, proceselor sau procedurilor la care este aplicată. De aceea, orice
schimbare ce întruneşte criteriile mai sus menţionate poate fi considerată inovare. J. Kimberly
a subliniat faptul că trebuie definite drept inovare doar acele schimbări ce au un impact
substanţial asupra organizaţiei (sau subdiviziunilor acesteia) în care sunt introduse, afirmaţie
ce-şi găseşte argumentul în faptul că schimbările care afectează managerii sunt acelea care
au influenţă semnificativă asupra performanţelor organizaţiei; dar, în acelaşi timp, a stabili
criterii pentru a determina care sunt schimbări esenţiale şi care nu sunt este extrem de dificil –
mai ales când acestea nu sunt vizibile sau când o idee este adoptată pentru prima dată.

Accelerarea ritmului inovărilor a însoţit dintotdeauna evoluţia societăţii omeneşti, fenomenul

accentuându-se însă ameţitor în ultimele decenii. Însuşi conceptul de inovare s-a schimbat.
Concluzia că aceasta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace şi
precis direcţionat, mai curând decât al inspiraţiei, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza
studierii sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor şi implicaţiilor
acestora. Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un
proces de “distrugere creatoare”, aşa cum l-a definit J. Schumpeter: pentru a inova cu succes,
firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite, care le pot “otrăvi”, să
organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă, întrucât are de învins ataşarea emoţională
de produse şi metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.

Pentru a surprinde complexitatea faţetelor inovării, este utilă amintirea unei tipologii a
acesteia, realizată de Zaltman după trei criterii/dimensiuni:
♦ inovarea programată – ce apare de multe ori ca şi consecinţă necesară/firească a unei alte
inovări – şi cea neprogramată – ce este fie un răspuns imediat dat unei situaţii de criză, fie un
rezultat al utilizării mai bune a resurselor disponibile. Acestor două tipuri ale inovării, N. King le-
a adăugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activă - caracterizată prin faptul că un individ
sau un grup încearcă să atragă atenţia firmei către un domeniu în care nevoia de schimbare nu
a fost încă recunoscută;
♦ inovarea mijloc – introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări viitoare şi care are deci un
caracter instrumental – şi inovarea rezultat/scop – introdusă pentru ea însăşi;
♦ radicalitate – dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate şi de risc ce însoţeşte
inovarea.

P. Drucker a identificat şapte surse posibile de oportunităţi pentru inovare, primele

patru fiind endogene firme, iar ultimele trei regăsindu-se în mediul general de acţiune al firmelor:
1. succesul sau eşecul neaşteptat care găseşte firma nepregătită pentru a-l exploata, respectiv,
evita, prin măsuri adecvate. Această primă sursă, deşi s-a dovedit a fi cea mai folositoare
pentru firmă, putând fi exploatată relativ uşor, continuă să fie, din păcate, neglijată de cea mai
mare parte a managerilor;
2. incongruenţa sau discrepanţa dintre “realitatea efectivă” şi realitatea aşa cum este ea
percepută. Examinarea atentă, lucidă şi obiectivă a realităţii permite asumarea corectă a
acesteia şi identificarea unor oportunităţi de acţiune care pot constitui excelente surse de
inovare;
3. cerinţele proceselor specifice activităţii firmei, ce pot fi de natură tehnică, tehnologică,
organizatorică, ergonomică, ecologică, etc. şi care oferă, la rândul lor, teme interesante pentru
eforturile inovative;
4. schimbările în structura industriei sau a pieţei specifice care surprind oamenii nepregătiţi
din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a face faţă cu succes schimbărilor
produse;

54
5. schimbările demografice înregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a populaţiei, care
determină modificări uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate şi, în
consecinţă, generează noi oportunităţi pentru inovare;
6. schimbarea gusturilor şi percepţiilor cumpărătorilor, precum şi a semnificaţiilor date de
aceştia anumitor modele de viaţă;
7. noile cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice, rezultate din cercetarea ştiinţifică şi tehnică,
care oferă noi repere de referinţă, noi “ancore” de care să se “agaţe” inovările. Cercetarea este
citată ca ultima sursă de inovare întrucât este cea mai costisitoare şi riscantă, reclamă cel mai
lung timp de realizare, prezintă cele mai mari dificultăţi. Cât de eficientă este cercetarea
depinde, evident, de potenţialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta le poate aloca
activităţilor de cercetare-dezvoltare, dar şi de mediul general ştiinţific şi tehnologic, de
capacitatea acestuia de a preţui corespunzător şi a încorpora eficace rezultatele cercetării şi
inovării realizate.

Deşi s-ar părea că s-a ajuns într-un punct în care nu mai poate fi prezis nimic nou în
universul organizaţional al zilelor noastre, există totuşi o serie de condiţii - rezultând din
schimbările din jurul nostru - care nu respectă această prezumţie. Înţelegerea acestor condiţii şi
adaptarea la ele – chiar dacă uneori acestea se dovedesc a fi demersuri destul de dificile, dat fiind
caracterul contradictoriu al unora dintre condiţii – pot reprezenta căi de succes pentru practicarea
unui mai bun management – care să conducă firma la evitarea riscurilor sau înfrângerea
ameninţărilor şi fructificarea oportunităţilor generate de schimbările organizaţionale:
 prefigurarea, ca efect al dezvoltării informaticii, a unei revoluţii în domeniul
managementului întreprinderilor care va avea consecinţe “profunde în toate domeniile:
marketing, producţie, stocare, distribuţie, cercetare-dezvoltare”, şi care va produce “modificări
calitative şi în structura resurselor umane, în profilul atribuţiilor lor. Se va reduce simţitor
efectivul salariaţilor utilizaţi pentru lucrările administrative şi contabile. Va creşte rolul echipei
manageriale, iar membrii ei vor putea să se ocupe în măsură crescândă de problemele
managementului previzional”;
 apusul erei “liderilor charismatici, care controlează mari corporaţii internaţionale” şi
conturarea erei “liderilor de reţea (…) persoane cu excelente calităţi manageriale. Rolul lor
nu mai este al unor conchistadori gata să cucerească orice, ci acela al unor experţi în
construirea unor reţele de buni specialişti şi în coordonarea necesară bunei funcţionări a unei
astfel de reţele. Managerul trebuie să aibă o viziune foarte largă, astfel încât să poată cuprinde
întreaga reţea, pentru a putea pune fiecare parte la locul său, ca într-un imens joc de puzzle”;
 mai multă responsabilitate: astăzi oamenii sunt făcuţi în tot mai mare măsură răspunzători de
acţiunile şi performanţele lor; fiecare persoană trebuie să îndeplinească nişte obiective precis
stabilite, să întrunească standardele de performanţă şi să vină în întâmpinarea acestor
obiective şi standarde; fiecare persoană este responsabilă în faţa echipei, a managementului şi
în faţa ei însăşi;
 mai mare nevoie de leadership: managementul nu se mai poate “ascunde în spatele uşilor
închise”; liderii firmelor de astăzi trebuie să fie capabili să ofere o viziune clară angajaţilor, să-i
motiveze moral pe aceştia, să comunice printr-un proces de feed-back, să asculte cu atenţie şi
constant;
 mai mult accent pe munca în echipă: persoana care vrea să fie un “vultur”, înălţându-se
deasupra celorlalţi va descoperi că firma de astăzi nu este un mediu propice pentru a zbura
singur, accentul deplasându-se tot mai mult spre munca în echipă. Membrii unei echipe sunt
responsabili unul faţă de altul, se autoconduc şi se orientează spre îndeplinirea sarcinilor;
 implicare umană puternică: nu firmele, ci oamenii sunt cei care au de a face cu salariaţii,
clienţii, furnizorii, presa şi comunitatea locală. Pentru a obţine succesul, oamenii din cadrul unei
firme se aşteaptă să primească confirmarea abilităţilor şi punctelor lor forte, încurajarea
eforturilor depuse şi recunoaşterea contribuţiilor pozitive. În schimb, ei ar trebui să fie mai legaţi

55
 între ei oferind un leadership clar când este nevoie, informaţii şi sfaturi în domenii în care au
experienţă/expertiză şi cunoştinţe, contribuind cu ideile şi viziunile lor la activitatea firmei,
încurajându-i pe cei care au nevoie de sprijin;
 ambiguitate ridicată în privinţa autorităţii: ierarhia tradiţională a fost creată astfel încât
fiecare persoană să-şi cunoască locul şi limitele autorităţii sale: în vârful piramidei era
autoritatea cea mai înaltă, fără un contact direct cu cei de la baza piramidei. Comunicarea
avea loc de sus în jos, adesea în forma regulilor, procedurilor, regulamentelor şi standardelor
birocratice. Noua piramidă organizatorică nu mai funcţionează în acest fel; în unele firme locul
ei a fost luat de o “piramidă inversă”, întrucât, pe de o parte, managerii de vârf se află mereu în
contact cu personalul de la toate nivelurile, oamenii de la baza piramidei se simt în siguranţă
comunicând idei şi informaţii cu cei de la alte niveluri, iar pe de altă parte, managerii de nivel
mediu acţionează ca şi “agenţi conducători” ai informaţiilor. Ca efect, mai mulţi angajaţi ce nu
aparţin vârfului piramidei sunt împuterniciţi să acţioneze cu autoritate când acest lucru este
necesar;
 un mai mare accent pus pe individ: întrucât nu există doi oameni identici, firma de astăzi
începe să privească pe fiecare angajat al său ca pe o individualitate cu nevoi specifice, ceea
ce se poate observa în programele de muncă cu orar flexibil şi timp parţial, obiectivele
individuale şi de grup, programele de formare şi perfecţionare, oportunităţile pentru dezvoltare
colaterală;
 creşterea implicării personale: întrucât angajaţii sunt priviţi ca indivizi, nu doar ca numere, se
aşteaptă ca ei să se implice personal în viaţa firmei, implicare ce poate lua forma muncii
voluntare peste program pentru îndeplinirea unei sarcini, a participării în echipe cu sarcini
precis stabilite sau a educaţiei voluntare în domenii legate de cel al locului de muncă;
 mai mult stres: motivele creşterii stresului pot fi: frustrarea – întrucât există întotdeauna
frustrare când oamenii experimentează schimbări (noi proceduri, aşteptări, definiţii ale postului)
care le afectează viaţa de zi cu zi şi care, ca orice experiment, pot fi însoţite de succes sau de
eşec; incertitudinea – indiferent câte informaţii referitoare la schimbare au fost oferite, un
anumit grad de incertitudine se păstrează totuşi, iar până când schimbarea nu are efectiv loc,
angajaţii nu ştiu dacă ea va reuşi şi dacă ei vor reuşi să supravieţuiască; îndoiala – în
străfundul minţii angajaţilor rămân preocupările că poate aceasta nu este direcţia bună, sau că
nu este schimbarea bună, sau că ceea ce a fost înainte era totuşi mai bun;
 învăţarea permanentă: explozia informaţională din zilele noastre ne obligă să nu stăm
niciodată deoparte spunând că am învăţat tot ceea ce am avea vreodată nevoie. Zilnic,
condiţiile în schimbare reprezintă o nouă provocare pentru fiecare întrucât întotdeauna există
ceva nou ce poate fi învăţat, ceea ce ai învăţat ieri poate fi deja depăşit şi numai învăţarea
continuă te ajută să nu fi “scos din joc”.

Dacă este dificil a identifica inovarea ca un domeniu distinct al cercetării schimbării

organizaţionale, este şi mai dificil de caracterizat câmpul larg al schimbării organizaţionale.
Termenul “schimbare” este atât de general încât poate acoperi aproape orice aspect al cercetării
organizaţionale. Dacă ne uităm însă la conţinutul lucrărilor privitoare la schimbarea organizaţională
vom observa că ele tind să se concentreze cu precădere asupra managementului schimbărilor
planificate, în special asupra schimbărilor în modurile în care organizaţia se relaţionează cu mediul
său, şi diferite părţi ale sale se relaţionează unele cu altele. Schimbările de rutină, cele evolutive
sau cele accidentale se bucură de mai puţină atenţie, ca şi schimbările ce se produc la nivelurile
inferioare ale managementului.
Din cele prezentate rezultă că tipurile de schimbare ce fac cel mai adesea obiectul
cercetătorilor schimbării organizaţionale nu diferă substanţial de aspectele acoperite de câmpul
cercetărilor privind inovarea. Diferenţa apare în privinţa perspectivei din care sunt privite cele
două aspecte: “eticheta” schimbare organizaţională se aplică cu precădere abordărilor ce
vizează mai ales firma ca întreg şi subsistemele sale majore (şi mai puţin experienţele micilor

56
grupuri de lucru sau ale indivizilor). Ea se adresează îndeosebi schimbărilor ce au loc pe scară
largă, în timp ce cercetările cu privire la inovare au în vedere mai ales schimbările localizate în
privinţa impactului lor asupra firmei, în interiorul acesteia. În fine, cercetarea în privinţa inovării
tinde să fie preocupată la fel de mult de originea şi iniţierea schimbării ca şi de implementarea
acesteia, în timp ce cercetarea privind schimbarea organizaţională vizează cu precădere
implementarea – prin intermediul dezvoltării organizaţionale, privită ca o fuziune între cunoaştere şi
practica organizaţională: “un efort planificat, ce are loc la nivelul întregii firme şi este condus
centralizat, în vederea creşterii eficacităţii firmei prin intervenţii planificate, ce apelează la
cunoştinţe specifice ştiinţelor comportamentale”.
Dezvoltarea organizaţională încorporează o serie de premise şi activităţi cheie între
care trebuie menţionate:
 intervenţia planificată – ce include diagnosticarea nevoii de schimbare, prognoza unui plan
specific de acţiune şi validarea rezultatelor intervenţiei;
 întocmirea programelor la nivelul firmei – unitatea de analiză este organizaţia/firma ca
întreg, deşi diferitele aspecte ale intervenţiilor vizând dezvoltarea organizaţională se vor adresa
în mod direct departamentelor, subunităţilor sau grupurilor de lucru;
 acţiune bazată pe cunoaştere – dezvoltarea organizaţională este dependentă de modul în
care se aplică cunoştinţele, principiile şi rezultatele cercetărilor specifice ştiinţelor
comportamentale;
 îmbunătăţirea capabilităţilor firmei – îmbunătăţirea eficienţei şi performanţei în interiorul
firmei.

Pe măsură ce mediul de afaceri devine tot mai volatil şi turbulent, necesitatea şi importanţa
studierii inovării şi schimbării organizaţionale devin tot mai evidente; creativitatea individuală,
inovarea de grup şi cea organizaţională şi dezvoltarea organizaţională au devenit preocupări cheie
pentru firmele contemporane.

Distincţia între nivelurile de analiză individual, de grup şi organizaţional este necesară doar
pentru relevarea multitudinii aspectelor ce trebuie luate în considerare: cele mai multe studii se
concentrează asupra unui singur nivel pentru a explica cauzele, dezvoltarea şi/sau efectele
procesului de schimbare. Totuşi, nici unul dintre aceste niveluri ale analizei nu poate fi pe deplin
înţeles/perceput dacă este izolat de celelalte: performanţa creativă individuală este în parte
determinată de structura şi climatul de grup şi ale firmei în ansamblu; inovarea la nivelul firmei se
bazează pe funcţionarea eficace a grupurilor, pe abilităţile, cunoştinţele şi aptitudinile agenţilor
individuali ai schimbării; succesul inovării la nivel de grup de lucru depinde de caracteristicile şi
interacţiunile dintre membrii grupului, ca şi de relaţiile dintre acesta şi celelalte structuri
componente ale firmei. Desigur, schimbarea în cadrul organizaţiei va fi influenţată la toate
nivelurile de condiţiile economice, sociale şi politice.
În ceea ce-l priveşte pe manager, este necesar ca acesta să acorde atenţie tuturor
aspectelor şi nivelurilor la care se produce inovarea / schimbarea de care este responsabil. El va
trebui să-şi menţină vigilenţa în monitorizarea efectelor schimbării ce se produc şi dincolo de aria
lor/lui imediată de impact, pentru a reacţiona la orice “surprize” ce ar putea să apară.

Cariere profesionale

Apariţia orientării profesionale s-a înregistrat la începutul secolului al XX-lea, ca urmare

a: succeselor obţinute de Binet şi succesorii săi în aplicarea unei scări metrice de măsurare a
inteligenţei; rezultatelor practice obţinute în materie de selecţie profesională. Definiţii: E.
Claparede: alegerea unei profesiuni pentru un individ (1924), pe baza cunoaşterii candidatului, a
unui examen complex de psihodiagnoză (orientarea se confunda cu momentul crucial al alegerii

57
unei profesiuni); R. Uldry (1969): orientarea şcolară şi profesională sunt un sprijin progresiv şi
continuu care permite fiecărui elev să-şi găsească calea sa de adaptare la viaţa şcolară şi apoi la
cea profesională; R. Super (1969): proces prin care se ajută persoana: (1) să dezvolte şi să
accepte o imagine adecvată şi integrală a locului său în muncă; (2) testeze conceptul său despre
sine cu realitatea; (3) reuşească o convertire a sa în confruntarea cu realitatea, cu satisfacţii pentru
sine şi cu beneficii pentru societate.

Mutaţii: definiţiile clasice ale orientării profesionale au devenit inactuale, neeconomice şi

necorespunzătoare din punct de vedere social, datorită caracterului lor static (în trecut, omul îşi
alegea o profesiune pentru toată viaţa; astăzi, el îndeplineşte o succesiune de munci, o carieră
profesională):
♦ În concepţia veche, preorientarea se făcea în familie şi în şcoală la nivelul vârstei şcolare, iar
preselecţia la trecerea în diferite cicluri şcolare sau tipuri de şcoli.
♦ În concepţia contemporană, orientarea încorporează caracterele: formativ, pedagogic,
educativ şi de diagnostic. Subordonată scopului esenţial de realizare a concordanţei între
aptitudinile individului şi cerinţele profesiunii, orientarea este chemată să:
♦ influenţeze dezvoltarea individului;
♦ cultive motivaţia ce stă la baza activităţii copilului;
♦ stimuleze interesul pentru profesiune.

Orientarea profesională este o metodă ştiinţifică ce are ca scop să informeze subiectul

asupra aptitudinilor sale şi să-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni în care să-şi valorifice
cât mai bine aceste aptitudini. Necesitatea aplicării ei se impune în momentul alegerii unei
profesiuni, precum şi în momentul în care un anumit individ trebuie să-şi schimbe meseria şi să se
recalifice.

Probleme ce trebuie rezolvate prin orientarea profesională:

 găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacităţii sale;
 satisfacerea cu necesarul de cadre a fiecărei profesiuni.

Exigenţe ce apar din partea ambilor factori:

1. exigenţe şi cerinţe din partea individului:
 să fie conştient de importanţa pasului pe care-l face;
 să implice în proces întreaga sa personalitate: temperament, aptitudini, caracter;
dintre aceste trăsături, cele care au prioritate pentru actul alegerii unei profesiuni sunt
aptitudinile, care se bazează pe anumite predispoziţii ereditare, dar care se formează şi se
dezvoltă în decursul activităţii în funcţie de condiţiile de mediu şi de educaţie. Aptitudinile
sunt însuşiri fizice şi psihice cu ajutorul cărora omul realizează cu succes o anumită
activitate. Ele reprezintă indicatori pentru capacităţile şi posibilităţile omului. De aceea, la
baza orientării stă noţiunea de aptitudine. Aptitudinile pot fi:
- generale: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, atenţia;
- speciale: tehnică / mecanică, psihomotorii, senzoriale, artistice, ştiinţifice, de
organizare şi conducere, etc.
2. exigenţele profesiunii în raport cu individul: faţă de vârstă şi sex; fizice (statura, robusteţea);
pregătirea necesară profesiei (nivelul pregătirii generale şi specifice); senzoriale (vizuale,
auditive, olfactive, gustative, tactile, manuale, etc.); referitoare la procesul comunicării (limbaj,
exprimare, etc.), la inteligenţă şi la personalitate.

Relaţia om – profesiune nu reprezintă un raport stabil între 2 obiecte, ambele elemente

sunt în mişcare şi traiectoria lor urmează direcţii proprii de dezvoltare, în funcţie de nenumărate
circumstanţe. De aceea, ca o consecinţă a mobilităţii profesionale a epocii noastre, în care
58
progresul tehnic a produs şi continuă să producă schimbări structurale în profilul profesiunilor,
omul este obligat să-şi schimbe profesia de mai multe ori în cursul vieţii. Aceasta a făcut să apară
termenul de carieră, care desemnează totalitatea profesiilor îndeplinite de o persoană în cursul
vieţii sale. Orientarea profesională nu se mai face către o singură profesiune, ci către un grup
de profesiuni, cuprinzând 3 aspecte:
1. cunoaşterea individului şi a aptitudinilor sale;
2. cunoaşterea diferitelor profesiuni;
3. cunoaşterea cererii de muncă în diferite sectoare de activitate.

Orientarea profesională presupune, în primul rând, informarea candidatului asupra

diferitelor profesiuni, asupra exigenţelor, satisfacţiilor, greutăţilor, perspectivelor pe care le
reprezintă fiecare dintre ele. Mijloacele de informare: şedinţa de informare, vizite la fabrici, fişiere
documentare, expoziţii, conferinţe, presă. Cunoaşterea trăsăturilor individuale se realizează prin
examenul psihologic de aptitudini, prin mijlocirea metodelor psihometrice, care pot furniza
informaţii precise asupra nivelului intelectual, asupra gradului aptitudinii, asupra temperamentului
şi a structurii personalităţii subiectului.

În examinarea psihologică, principalul instrument utilizat este testul, care este un mijloc de
măsurare ce urmăreşte să situeze nivelul de performanţă al unui individ în raport cu nivelul
grupului din care face parte. Testul este o probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit,
identică pentru toţi subiecţii examinaţi şi cere o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau
eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei. Tipuri de teste: creion – hârtie, performanţă
(aparate), individuale, colective, de eficienţă şi personalitate. În faţa unui specialist mai puţin
format, a unor condiţii de lucru nepuse la punct, a unor teste neverificate suficient, trebuie
preferate însă rezultatele obţinute prin alte metode de investigare, precum: metoda observaţiei, a
analizei randamentelor sau a convorbirii, a anchetei, a chestionarului sau a tehnicilor sociometrice,
etc.
În desfăşurarea unei acţiuni sistematice de orientare profesională se succed următoarele
etape:
1. analiza muncii şi elaborarea monografiilor profesionale;
2. stabilirea criteriilor de succes profesional;
3. stabilirea unei baterii de probe, în funcţie de exigenţele profesiunii şi de criteriile de succes
profesional;
4. alegerea unui eşantion experimental pentru etalonarea probelor;
5. prelucrarea rezultatelor şi alegerea probelor care sunt cele mai productive;
6. determinarea valorii cotelor care îndreptăţesc speranţe de reuşită în profesiunea respectivă;
7. coroborarea probelor de laborator cu informaţii culese din convorbirea cu candidatul, cu datele
biografice, etc.
Rolul orientării profesionale este de a satisface atât cerinţele individului, cât şi cerinţele
colectivităţii; de aceea, orientarea profesională trebuie să realizeze un acord, o concordanţă între
interesele şi aptitudinile indivizilor şi profesiunea către care aceştia doresc să se îndrepte.

Rezultate pozitive ale orientării profesionale:

1. uşurează repartiţia individului în procesul de producţie, ceea ce conduce şi la uşurarea
integrării profesionale şi sociale;
2. datorită acţiunilor întreprinse de către persoane competente în vederea orientării, individul
învaţă să se auto-cunoască;
3. evitarea cauzelor de eşecuri profesionale, de ratare, de schimbare a profesiei, evitarea
insatisfacţiilor şi dificultăţilor de integrare.

59
 În condiţiile exploziei informaţionale, educaţiei permanente şi eforturilor pentru continuă
înnoire, formarea profesională şi ridicarea nivelului profesional, ca proces general de
acumulare de cunoştinţe trebuie să fie un domeniu cheie al activităţii fiecărei firme. Tranziţia la
economia de piaţă impune exigenţe deosebite faţă de problemele formării şi ridicării nivelului
profesional, insistându-se pe creşterea eficienţei şi calităţii procesului.

Calitatea procesului de formare şi ridicare a nivelului profesional este rezultanta unui

ansamblu de procese interdependente ce ţin de:
 modernizarea profilului şi conţinutului pregătirii;
 viteza cu care sunt introduse în procesul de învăţare noile cuceriri ale ştiinţei;
 capacitatea procesului de pregătire de a înarma absolvenţii cu cunoştinţele necesare, cu
deprinderile de studiu şi învăţare permanentă, de formare a unei gândiri prospective,
anticipative, de asigurare a unei mobilităţi intelectuale;
 structura sistemului şi procesului de formare;
 gradul de dotare tehnico-materială, cu aparatură didactică şi cadre didactice;
 modernizarea tehnologiei procesului instuctiv-educativ-formativ;
 modalităţile de realizare şi calitatea educaţiei permanente.

Realizarea unei calităţi superioare a pregătirii ştiinţifice, culturale, tehnice a resurselor

umane necesită deci acţiuni convergente pe toate aceste planuri, reacţii prompte la nevoile
dezvoltării. În aceasta constă, de altfel, caracterul dinamizator al învăţământului ca sector
strategic al dezvoltării. Tocmai de aceea, în atenţia factorilor implicaţi în formarea şi perfecţionarea
resurselor umane trebuie să stea o serie de probleme profund intercondiţionate:
a. ocuparea deplină şi eficientă este incompatibilă atât cu pregătirea în general, cât şi cu
specializarea prea îngustă; de aceea, trebuie avute în vedere perfecţionări în direcţiile:
- studierii şi evaluării cu rigurozitate a complexităţii muncii, a varietăţii de profesii şi
meserii din firme;
- accentuării procesului de integrare a unor meserii şi specialităţi în profesii de profil larg;
- revizuirii şi adaptării nomenclatoarelor de profesii, meserii şi specialităţi;
- ierarhizării meseriilor şi profesiilor în funcţie de complexitatea lor;
- organizării pregătirii resurselor umane prin diferite forme într-o legătură mai strânsă cu
nevoile de muncă din momentul absolvirii, cu aptitudinile reale, naturale sau însuşite;
- asigurării unui raport mai bun între formarea iniţială prin şcoală şi cea ulterioară pe
parcursul vieţii de muncă, în concordanţă cu nevoile diviziunii sociale a muncii, ale ocupării
depline a forţei de muncă şi creşterii productivităţii muncii;
b. elementele de bază ale conţinutului ştiinţific al formării şi perfecţionării să fie corelate cu profilul
personalului şi în legătură cu consecinţele oglindite în calitatea formării umane –
corespondenţă ce trebuie tratată în mod dinamic, insistându-se pe relaţia dintre conţinutul
formării-perfecţionării şi nevoile firmelor;
c. eforturi pentru modernizarea structurii sistemului de formare şi perfecţionare: dacă în condiţiile
revoluţiei tehnico-ştiinţifice ocuparea şi folosirea eficientă a forţei de muncă sunt dependente
de calitatea şi mobilitatea factorului uman, structurile de pregătire se cer a fi tot mai flexibile.

Analiza nevoilor şi solicitărilor de locuri de muncă

Trebuie purtat un dialog cu responsabilii de personal şi de formare profesională din firme,
care poate conduce la:
 o analiză a posturilor, a nivelurilor şi tipurilor de calificări impuse de aceste posturi;
 o analiză a cauzelor dificultăţilor de a găsi persoane calificate pentru anumite posturi;
 o căutare a soluţiilor pe termen scurt şi mediu pentru a stabili condiţiile de eficienţă în domeniul
formării profesionale.

60
 Analiza nevoilor trebuie să permită o informare permanentă asupra situaţiei reale prin
crearea şi menţinerea unei reţele de informare şi transmisie prin multiple canale: partenerii
sociali, agenţi economici, mass-media.
Obiectivul urmărit: sublinierea nevoilor în competenţe şi personal calificate pentru ca pe
baza lor să se poată identifica nevoile de competenţe ale solicitanţilor de locuri de muncă în
vederea pregătirii acţiunilor de formare profesională capabile să răspundă obiectivului urmărit.
Imperative:
♦ asigurarea pe fiecare treaptă a procesului de formare a unui echilibru între cunoştinţele de
bază, cele tehnice de specialitate, între teorie şi practică, între deprinderile de studiu şi cele de
muncă;
♦ creşterea vitezei cu care sunt integrate în programele de pregătire cunoştinţele din domenii noi
ale cunoaşterii;
♦ informatizarea procesului de formare, modernizarea bazei tehnice, a tehnicilor de învăţare;
♦ promovarea modelelor de învăţare activă, participativă, inovatoare.

Pentru a se obţine eficienţă maximă în acţiunea de formare trebuie avute în vedere:

 cerinţele şi dorinţele salariaţilor - care se pot determina prin anchete privind tipurile de meserii
pe care aceştia doresc să le exercite din cele cerute pe piaţa muncii;
 identificarea formatorilor pentru care există mai mulţi candidaţi;
 contacte directe între şomeri şi serviciile de ocupare.

În acţiunea de orientare a solicitantului de loc de muncă trebuie avut în vedere:

♦ ce doreşte să facă, aspiraţii profesionale, preferinţe, motivaţii, interese;
♦ ce ştie să facă – formaţia sa iniţială, posturile deţinute, cunoştinţele şi competenţele însuşite,
avantajele şi punctele slabe;
♦ ce poate să facă – alegerea meseriilor pe care le poate însuşi, în funcţie de cerinţele pieţei
muncii.

Modernizarea structurii sistemului de pregătire trebuie să fie precedată de studii privind:

 profilarea sistemului de pregătire pe baza unor cerinţe ce ţin de satisfacerea unor nevoi
economice, de dezvoltare a personalităţii umane;
 raportul dintre învăţământul tehnic şi celelalte tipuri de învăţământ;
 durata pregătirii forţei de muncă prin diferite forme;
 asigurarea unei elasticităţi crescânde a structurii interne a diferitelor forme de pregătire;
 elaborarea de programe flexibile de formare continuă.

Definiţii şi conţinut
Pregătirea profesională: activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice
şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de
către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea unei profesiuni sau meserii în procesul muncii.
Formarea profesională:
♦ activitatea cu caracter preponderent informativ desfăşurată în unităţi de învăţământ sau
economice de profil în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi
modelării atitudinilor necesare în vederea creşterii nivelului calificării profesionale în
concordanţă cu cerinţele impuse de progresul tehnico-ştiinţific şi de introducerea acestuia în
activitatea practică.
♦ Implică un ansamblu de măsuri sau acţiuni ce permit unei persoane să posede competenţa
necesară (ansamblul cunoştinţelor, deprinderilor practice şi a atitudinilor necesare care
permit atingerea rezultatului prevăzut într-o situaţie dată) pentru a putea face faţă în mod

61
 eficace executării unei operaţii sau îndeplinirii unei funcţii prezente sau viitoare
corespunzătoare cu obiectivele stabilite de manager;
♦ Scopul fundamental: transmiterea unui ansamblu de cunoştinţe profesionale, deprinderi,
proceduri, de experienţă tehnică, reţele informale, cunoştinţe comerciale ce asigură în final
supravieţuirea unităţii.
Cerinţe:
 activitatea să aibă un caracter continuu;
 asigurarea laturii creatoare a procesului;
 orientarea spre viitor;
 ridicarea culturii tehnice şi ştiinţifice de bază a personalului de execuţie;
 atragerea coerentă a resurselor umane şi punerea în practică a unei juste salarizări;

Modularizarea
♦ mijloc esenţial pentru aplicarea individualizării în formarea profesională
♦ se opune cursului unic şi ideatic pentru toţi şi presupune etape şi căi variate pentru dobândirea
competenţelor într-o anumită meserie sau activitate profesională
♦ presupune:
– identificarea şi conceperea modulelor ce urmează a fi propuse cursanţilor şi
caracteristicile lor;
– o structură de primire, orientare şi urmărire pentru efectuarea diferitelor bilanţuri şi
evaluări ce se vor integra în sistemul de formare modulară;
– analiza nevoilor cursanţilor implicaţi, împărţirea lor pe categorii şi niveluri de
competenţă.

Perfecţionarea pregătirii profesionale – scopuri:

 reciclarea – împrospătarea şi îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor profesionale,
aprofundarea unui anumit domeniu al specializării de bază, însuşirea noilor realizări din
domeniu;
 policalificarea - obţinerea unei calificări suplimentare pe lângă profesia de bază;
 recalificarea – schimbarea calificării, dacă profesia de bază nu mai corespunde cerinţelor şi
structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată ca urmare a modificării capacităţii de muncă.

Metode didactice de formare profesională

♦ expunere – formatorul transmite informaţiile sub formă de expunere orală sau prezentare de
montaje audio-video;
♦ demonstrative – formatorul transmite informaţiile explicând şi arătând ce trebuie făcut într-o
instruire practică: el experimentează comportamentele pe care cursanţii trebuie să le
reproducă;
♦ interogative – pune întrebări şi îi lasă pe cursanţi să descopere ceea ce vrea el să transmită;
♦ active – cursanţii sunt implicaţi în diferite situaţii concrete de analiză, acţiune, rezolvare de
probleme.

Investiţiile în educaţia profesională trebuie considerate investiţii care îşi vor dovedi
rentabilitatea pe termen mediu şi lung. De la această premisă ar trebui să se fundamenteze
hotărârea firmelor şi organismelor administrative de a asigura pe cheltuiala lor formarea
profesională a adulţilor (ca proces complex, ce înglobează în structura sa integrarea şi instruirea
personalului, în vederea promovării resurselor umane şi sporirii gradului de participare a acestui
factor la progresul economico-social) şi de a aloca mijloace considerabile pentru perfecţionarea
profesională.

62
63