RAY DALIO

PRINCIPII
Traducere din limba engleză:
Dana Dobre

2018
 Pentru Barbara,
jumătatea mea, care m-a întregit
timp de mai bine de patruzeci de ani.
 Cuprins
Introducere9

PARTEA I
DE UNDE VIN
20

1. Chemarea mea către aventură: 1949-1967 25

2. Trecerea pragului: 1967-1979 31
3. Abisul meu: 1979-1982 45
4. Drumul încercărilor mele: 1983-1994 57
5. Răsplata finală:1995-2010 83
6. Cum am înapoiat răsplata: 2011-2015 105
7. Ultimul meu an și cea mai mare provocare: 2016-2017 131
8. O privire înapoi de la un nivel superior 135

PARTEA II
PRINCIPII DE VIAȚĂ
144

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o 146

2. Folosește procesul în cinci pași pentru a obține ce
îți dorești de la viață 180
3. Fii receptiv în mod radical 194
4. Înțelege că oamenii sunt configurați foarte diferit 212
5. Învață cum să iei eficient decizii 242
Principii de viață: Să punem totul cap la cap 273
Cuprins și sumar al principiilor de viață 278
 PARTEA III
PRINCIPII DE MUNCĂ
286
Cuprins și sumar al principiilor de muncă  288
1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală  334
2. Cultivă munca și relațiile semnificative  348
3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și
inacceptabil să nu înveți din ele  358
4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat  366
5. Cântărește-ți decizia din punctul de vedere al credibilității 380
6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri  394
7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE  406
8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru
angajările nepotrivite sunt uriașe  412
9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii
în permanență  426
10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa
un mecanism  452
11. Observă problemele și nu le tolera  474
12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor
de bază  484
13. Proiectează îmbunătățiri ale mecanismului tău pentru
a depăși problemele  496
14. Fă ce ți-ai propus  516
15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili
modul în care se muncește.  522
16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare! 528
Principii în muncă: să le punem pe toate la un loc  537
Concluzie  541

ANEXA: Instrumente și protocoale pentru meritocrația

ideilor de la Bridgewater  543
Bibliografie  551
Mulțumiri  553
Despre autor  557
 INTRODUCERE

Î
nainte de a î�ncepe să î�ț�i spun ce gândesc, vreau să stabilesc că sunt
un tip cam „bătut î�n cap” care nu ș� tie prea mult faț�ă de cât ar trebui
să ș� tie. Succesul pe care l-am avut î�n viaț�ă a fost legat mai mult de
faptul că am ș� tiut cum să mă raportez la ceea ce nu ș� tiam, decât la
ceea ce ș� tiam. Cel mai important lucru pe care l-am î�nvăț�at este să-mi
trăiesc viaț�a bazându-mă pe principii care mă ajută să aflu ce este adevă-
rat ș� i ce să fac î�n această privinț�ă.
Transmit mai departe aceste principii deoarece acum mă aflu î�ntr-o
etapă a vieț�ii î�n care vreau să î�i ajut ș� i pe alț�ii să aibă succes, î�n loc să am
eu ș� i mai mult. Deoarece aceste principii m-au ajutat atât de mult pe mine
ș� i pe alț�ii, vreau să ț�i le î�mpărtăș� esc. Depinde de tine să decizi cât de valo-
roase sunt cu adevărat ș� i ce vrei să faci cu ele.
Principiile sunt adevăruri fundamentale care servesc drept fundaț�ie
pentru comportamentul care î�ț�i aduce ce î�ț�i doreș� ti î�n viaț�ă. Pot fi aplicate
î�n repetate rânduri, î�n situaț� ii similare, pentru a te ajuta să î�ț�i atingi
scopurile.
Zilnic, fiecare dintre noi se confruntă cu o avalanș� ă de situaț�ii cărora
trebuie să le facem faț�ă. Î�n lipsa unor principii, am fi obligaț�i să reacț�io-
năm la toate lucrurile pe care viaț�a ni le scoate î�n cale ca ș� i cum le-am trăi
pentru prima oară. Dar dacă, î�n schimb, clasificăm aceste situaț�ii î�n funcț�ie
de genul lor ș� i avem principii bune pentru a le confrunta, vom lua decizii
mai bune î�ntr-un timp mai scurt ș� i vom avea, prin urmare, o viaț�ă mai
bună. Având un set bun de principii este ca ș� i cum ai avea o colecț�ie bună
de reț�ete pentru succes. Toț�i oamenii de succes acț�ionează î�n baza unor
principii care î�i ajută să aibă succes, deș� i domeniile î�n care au ales să acti-
veze diferă enorm, aș� adar ș� i principiile lor diferă.
 Să ai principii î�nseamnă să te ghidezi î�n permanenț�ă după reguli care
pot fi explicate clar. Din nefericire, majoritatea oamenilor nu pot face asta.
Ș� i foarte rar cineva î�ș�i aș� terne principiile pe hârtie ș� i le î�mpărtăș� eș� te.
E păcat. Mi-ar plăcea să ș� tiu ce principii i-au călăuzit pe Albert Einstein,
Steve Jobs, Winston Churchill, Leonardo da Vinci ș� i pe alț�ii, astfel î�ncât să
pot î�nț�elege clar ce urmăreau, cum au obț�inut acel lucru ș� i să le pot com-
para diferitele abordări. Aș� vrea să ș� tiu care sunt cele mai importante
principii pentru politicienii care vor ca eu să-i votez ș� i pentru toț�i ceilalț�i
oameni ale căror decizii mă afectează. Oare avem principii comune care
ne leagă – ca familie, comunitate, naț�iune, ca prieteni de la o naț�iune la
alta? Sau avem principii opuse, care ne despart? Care sunt ele? Trebuie să
fim preciș� i. Este un moment î�n care e deosebit de important să fim clari î�n
privinț�a principiilor noastre.
Sper că lectura acestei cărț�i te va î�ndemna pe tine ș� i pe alț�ii să vă des-
coperiț�i propriile principii pornind de oriunde credeț�i că e cel mai bine, ș� i
î�n mod ideal, să le aș� terneț�i pe hârtie. Asta vă va permite să fiț�i clari î�n
privinț�a propriilor principii ș� i să vă î�nț�elegeț�i mai bine unii pe alț�ii. Vă va
permite să le perfecț�ionaț�i pe măsură ce aveț�i parte de alte ș� i alte expe-
rienț�e ș� i să reflectaț�i la ele, ceea ce vă va ajuta să luaț�i decizii mai bune ș� i
să fiț�i mai bine î�nț�eleș� i.

CUM SĂ AI PROPRIILE PRINCIPII

Ajungem pe diferite căi la principiile noastre. Uneori le dobândim prin
intermediul propriilor experienț�e ș� i reflecț�ii. Alteori le acceptăm de la
ceilalț�i, cum ar fi părinț�ii noș� tri, sau adoptăm un î�ntreg de principii holis-
tice, cum ar fi cele ale religiilor ș� i normelor legale.
Deoarece fiecare avem propriile scopuri ș� i propria fire, fiecare dintre
noi trebuie să î�ș�i aleagă principiile care să i se potrivească. Deș� i nu este
neapărat greș� it să le folosim pe ale altora, adoptarea unor principii la care
nu ai reflectat prea mult te poate expune riscului de a te comporta î�ntr-un
mod nepotrivit cu scopurile ș� i firea ta. Î�n acelaș� i timp, la fel ca ș� i mine,
probabil că nu ș� tii tot ce trebuie să ș� tii ș� i ar fi î�nț�elept să accepț�i acest
adevăr. Vei obț�ine cel mai mult de la viaț�ă dacă poț�i să gândeș� ti singur, fi-
ind î�n acelaș� i timp lucid ș� i deschis la minte pentru a afla ce e mai bine
pentru tine ș� i dacă poț�i să î�ț�i aduni curajul de a o face. Dacă nu poț�i realiza
acest lucru, ar trebui să te î�ntrebi de ce, fiindcă acesta este, probabil, cel
mai mare impediment pentru a obț�ine mai mult din ceea ce vrei î�n viaț�ă.
 Asta mă duce la primul meu principiu:

• Gândește singur pentru a decide: 1) ce vrei,

2) ce este adevărat și 3) ce ar trebui să faci
pentru a obține ce vrei în lumina a ceea ce
este adevărat
...și fă asta cu modestie și receptivitate, astfel încât să te folo-
sești de cele mai bune păreri disponibile. Este important să ai
principii clare deoarece î�ț�i vor afecta toate aspectele vieț�ii, de mai multe
ori pe zi. De exemplu, atunci când intri î�n relaț�ii cu alț�ii, principiile tale ș� i
ale lor vor determina modul î�n care interacț� ionaț� i. Persoanele care au
valori ș� i principii comune se î�nț�eleg bine. Persoanele care nu au vor su-
feri din cauza unor neî�nț�elegeri ș� i conflicte permanente. Gândeș� te-te la
persoanele cele mai apropiate: Valorile lor sunt î�n acord cu ale tale? Ș� tii
măcar care le sunt valorile ș� i principiile? Prea adesea, î�n relaț�ii, princi-
piile oamenilor nu sunt clare. Acest lucru este deosebit de problematic
î�n organizaț�ii, unde oamenii trebuie să aibă principii comune ca să aibă
succes. Motivul pentru care am lucrat atât de mult la fiecare propoziț�ie
din această carte este acela de a fi limpede precum cristalul î�n privinț�a
principiilor mele.
Principiile pe care le alegi pot fi orice vrei tu să fie, atât timp cât sunt
autentice – adică atâta timp cât î�ț�i reflectă adevăratul caracter ș� i valorile.
Te vei afla î�n faț�a a milioane de alegeri î�n viaț�ă ș� i felul î�n care le vei face va
reflecta principiile pe care le ai – aș� a că î�n scurt timp persoanele din jurul
tău vor putea să î�ș�i dea seama de principiile după care acț�ionezi. Cel mai
rău lucru cu putinț�ă este să fii un prefăcut, deoarece, dacă eș� ti un prefă-
cut, vei pierde î�ncrederea oamenilor ș� i respectul de sine. Aș� a că trebuie să
î�ț�i clarifici principiile ș� i apoi trebuie „să ț�i se potrivească vorba cu fapta”.
Dacă par să existe nepotriviri, ar trebui să le explici. E cel mai bine să faci
asta î�n scris, deoarece astfel î�ț�i vei perfecț�iona principiile scrise.
Chiar dacă î�ț�i voi î�mpărtăș� i principiile mele, vreau să î�ț�i fie clar că nu
mă aș� tept să le urmezi orbeș� te. Dimpotrivă, vreau să pui la î�ndoială fie-
care cuvânt, să selectezi ș� i să alegi dintre aceste principii, astfel î�ncât să
rămâi cu o combinaț�ie care ț�i se potriveș� te.
 PRINCIPIILE MELE ȘI CUM LE-AM DESCOPERIT
Mi-am descoperit principiile de-a lungul unei vieț�i î�ntregi î�n care am făcut
multe greș� eli ș� i am petrecut mult timp reflectând la ele. Î�ncă de când eram
copil am fost un spirit curios ș� i independent, care a urmărit scopuri î�n-
drăzneț�e. Mă entuziasmam gândindu-mă la lucruri pe care să le obț�in, am
avut câteva eș� ecuri dureroase î�n î�ncercarea de a le obț�ine, am descoperit
principiile care mă vor î�mpiedica să fac din nou aceleaș� i greș� eli, m-am
schimbat ș� i m-am perfecț�ionat, ceea ce mi-a permis să î�mi imaginez ș� i să
urmăresc scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e ș� i să fac asta î�n mod rapid ș� i î�n repe-
tate rânduri, o perioadă lungă de timp. Prin urmare, pentru mine viaț�a
arată precum succesiunea pe care o vezi pe pagina următoare.
După părerea mea, cheia succesului stă î�n a ș� ti cum să năzuieș� ti către
mai mult ș� i să dai greș� cum trebuie. Prin a da greș� cum trebuie vreau să
spun să poț�i trece prin eș� ecuri dureroase care î�ț�i oferă î�nvăț�ături impor-
tante, dar nu atât de dureroase î�ncât să fii scos din joc.
Acest mod de a î�nvăț�a ș� i de a mă perfecț�iona a fost cel mai bun pentru
mine datorită felului î�n care sunt ș� i a ceea ce fac. N-am putut niciodată să
î�nvăț� pe de rost ș� i nu mi-a plăcut să urmez instrucț�iunile altor persoane,
ci să descopăr singur cum funcț�ionează lucrurile. Nu mi-a plăcut deloc
ș� coala din cauză că am o memorie proastă, dar când aveam 12 ani m-am
î�ndrăgostit de tranzacț�iile la bursă.
Pentru a face bani pe pieț�e, trebuie să fii un spirit independent care
pariază î�mpotriva opiniei generale ș� i are dreptate. Asta din cauză că punc-
tul de vedere al opiniei generale se reflectă î�n preț� . Se va greș� i mult, inevi-
tabil ș� i dureros, astfel î�ncât este esenț�ial pentru succesul cuiva să ș� tie cum
să facă bine acest lucru. La fel este valabil ș� i pentru a fi un antreprenor de
succes: trebuie să fii un gânditor independent, care pariază corect î�mpo-
triva opiniei generale, ceea ce î�nseamnă să greș� eș� ti dureros destul de
mult. De vreme ce am fost atât investitor, cât ș� i antreprenor, am dezvoltat
o teamă sănătoasă faț�ă de greș� eli ș� i am elaborat o strategie î�n luarea deci-
ziilor care să î�mi sporească la maximum ș� ansele de a le lua pe cele care
trebuie.
• Ia decizii bazate pe credibilitate.
Greș� elile mele dureroase mi-au schimbat perspectiva din „Ș� tiu că am
dreptate” î�n „De unde ș� tiu că am dreptate?”. Mi-au dat modestia de care
aveam nevoie pentru a-mi echilibra î�ndrăzneala. Ș� tiind că pot să mă î�nș� el
amarnic ș� i fiind curios să ș� tiu de ce persoanele inteligente vedeau diferit
lucrurile, am î�nceput să privesc ș� i prin ochii altora, nu numai prin ai mei.
Asta mi-a permis să văd mult mai multe aspecte. Î� nvăț� ând cum să re-
flectez la răspunsurile oamenilor ș� i să le aleg pe cele mai bune – cu alte
cuvinte, să iau decizii bazate pe credibilitate –, mi-au crescut ș� ansele să
am dreptate ș� i a fost senzaț�ional. Î�n acelaș� i timp am î�nvăț�at să:

• Acționez după principii...

...care sunt așternute atât de clar încât logica lor poate fi apre-
ciată cu ușurință, iar tu și ceilalți puteți vedea dacă vorba și
fapta vă sunt la fel. Experienț�a m-a î�nvăț�at cât de nepreț�uit este să
reflectez ș� i să î�mi aș� tern pe hârtie criteriile pe baza cărora iau decizii ori
de câte ori a trebuit să iau una, aș� a că mi-am format obiceiul de a face asta.
Cu timpul, colecț�ia mea de principii a devenit asemenea unei colecț�ii de
reț�ete privind luarea deciziilor. Î� mpărtăș� indu-le oamenilor din cadrul
companiei mele, Bridgewater Associates, ș� i invitându-i să mă ajute să î�mi
testez principiile î�n acț�iune, le-am cizelat ș� i le-am perfecț�ionat continuu.
De fapt, am reuș� it să le cizelez î�ntr-atât î�ncât să î�nț�eleg cât de important
este să:

• Sistematizez luarea deciziilor.

Am descoperit că pot face asta exprimându-mi criteriile privind luarea
deciziilor sub forma algoritmilor pe care am putut să î�i î�ncorporez î�n
computerele noastre. Derulând ambele sisteme de luare a deciziilor î�n
paralel – adică la mine î�n cap ș� i î�n computer –, am aflat că un computer
putea să ia decizii mai bune decât mine deoarece putea să proceseze mult
mai multe informaț�ii, mai repede ș� i fără emoț�ii. Asta ne-a permis mie ș� i
oamenilor cu care lucram să ne combinăm cunoș� tinț�ele adunate de-a lungul
timpului ș� i să î�mbunătăț�im calitatea deciziilor colective. Am descoperit că
aceste sisteme de luare a deciziilor – mai ales când sunt bazate pe credi-
bilitate – sunt deosebit de eficiente ș� i î�n curând vor schimba profund
modul î�n care oamenii din toată lumea vor lua decizii de orice fel. Aborda-
rea noastră bazată pe principii î�n ce priveș� te luarea deciziilor nu ne-a
î�mbunătăț�it numai deciziile economice, de investiț�ii ș� i management, ci
ne-a ajutat să luăm decizii mai bune î�n fiecare aspect al vieț�ii noastre.

E mai puț�in important dacă principiile tale sunt sistematizate/compute-

rizate. Cel mai important este să î�ț�i dezvolț�i propriile principii ș� i la modul
ideal să le aș� terni pe hârtie, mai ales dacă lucrezi cu alț�ii.
Nu eu, ci acea abordare ș� i principiile care au rezultat din ea au fost
cele care m-au făcut ca, dintr-un puș� ti obiș� nuit din clasa de mijloc, din
Long Island, să ajung un om de succes după mai multe criterii convenț�io-
nale – cum ar fi să î�nființ�ez o companie î�n apartamentul meu cu două ca-
mere ș� i să o fac să devină a cincea cea mai importantă companie privată
din Statele Unite (potrivit revistei Fortune), să devin unul dintre cei mai
bogaț�i o sută de oameni din lume (potrivit revistei Forbes) ș� i să fiu consi-
derat unul dintre cei mai influenț� i o sută de oameni (potrivit revistei
Time). M-au adus î�ntr-o poziț�ie avansată, din care am avut ocazia să văd
succesul ș� i viaț�a foarte diferit faț�ă de cum î�mi imaginasem ș� i mi-au dat
munca semnificativă ș� i relaț�iile semnificative pe care le preț�uiesc chiar
mai mult decât î�mi preț�uiesc succesele convenț�ionale. Mi-au oferit mie ș� i
companiei Bridgewater mult mai mult decât am visat.
Până recent nu am vrut să î�mpărtăș� esc aceste principii î�n afara com-
paniei Bridgewater deoarece nu î�mi place atenț�ia publică ș� i m-am gândit
că ar fi arogant să le spun altora ce principii să aibă. Dar după ce Brid-
gewater a anticipat cu succes criza financiară din 2008-2009, am avut
parte de multă atenț�ie din partea mass-mediei ș� i la fel au avut principiile
mele ș� i modul unic de operare de la Bridgewater. Majoritatea acelor po-
veș� ti au fost deformate ș� i senzaț�ionaliste, astfel î�ncât î�n 2010 am postat
principiile noastre pe site, pentru ca oamenii să judece singuri. Spre sur-
prinderea mea, au fost descărcate de mai bine de trei milioane de ori ș� i
am fost inundat cu scrisori de mulț�umire din toată lumea.
Ț� i le voi oferi î�n două cărț�i – Principii de viață și de muncă î�ntr-o carte
ș� i Principii economice și de investiții î�n cealaltă.
 CUM SUNT STRUCTURATE ACESTE CĂRȚI
Dat fiind că mare parte din viaț�a mea de adult mi-am petrecut-o gândin-
du-mă la economii ș� i investiț�ii, intenț�ionam să scriu mai î�ntâi Principii
economice și de investiții. Dar m-am hotărât să î�ncep cu Principiile de viață
și de muncă deoarece sunt mai generale ș� i am văzut cât de mult le sunt de
ajutor oamenilor, indiferent de cariera lor. Î�ntrucât merg bine î�mpreună,
sunt combinate aici î�ntr-o singură carte prefaț�ată de o scurtă autobiogra-
fie, „De unde vin”.

Partea I: De unde vin

Î�n această parte am î�mpărtăș� it câteva dintre experienț�ele – ș� i cel mai im-
portant, greș� elile mele – care m-au făcut să descopăr principiile ce mă
călăuzesc î�n luarea deciziilor. Ca să î�ț�i spun drept, am î�ncă sentimente
amestecate dacă să î�mi spun sau nu povestea personală, deoarece î�mi fac
griji că ț�i-ar putea distrage atenț�ia de la principiile î�n sine ș� i de la relaț�iile
cauză-efect atemporale ș� i universale care le inspiră. Din acest motiv, nu
m-ar deranja dacă te-ai hotărî� să sari peste această parte a cărț�ii. Dacă o
citeș� ti, î�ncearcă să priveș� ti dincolo de mine ș� i de povestea mea particulară
ș� i să vezi logica ș� i meritul principiilor pe care le descriu. Gândeș� te-te la
ele, cântăreș� te-le ș� i hotărăș� te cât de mult din ele ț�i se aplică ț�ie ș� i circum-
stanț�elor vieț�ii tale, dacă ț�i se aplică – ș� i mai ales, dacă te pot ajuta să î�ț�i
atingi scopurile, oricare ar fi ele.

Partea a II-a: Principii de viață

Principiile generale, conform cărora abordez toate lucrurile, sunt aș� ter-
nute î�n Principii de viață. Î�n această secț�iune î�mi explic principiile mai î�n
profunzime ș� i arăt cum se aplică ele î�n natură, î�n viaț�a ș� i relaț�iile noastre
personale, î�n afaceri ș� i î�n deciziile politice ș� i, bineî�nț�eles, la Bridgewater.
Î�ț�i voi î�mpărtăș� i Procesul î�n 5 paș� i pe care l-am dezvoltat pentru atin-
gerea scopurilor ș� i pentru a face alegeri eficiente; î�ț�i voi prezenta, de
asemenea, unele dintre cunoș� tinț�ele pe care am ajuns să le am î�n psiholo-
gie ș� i neuroș� tiinț�e ș� i voi expune cum le-am aplicat î�n viaț�a mea personală
ș� i î�n afaceri. Acesta este adevăratul miez al cărț�ii pentru că arată cum pot
fi aplicate aceste principii î�n aproape orice, de aproape oricine.
Partea a III-a: Principii de muncă
Principii de muncă î�ț�i va oferi o perspectivă de aproape asupra felului ne-
obiș� nuit î�n care acț�ionăm la Bridgewater. Voi explica modul cum ne-am
fuzionat principiile î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor care tinde să producă o
muncă semnificativă ș� i relaț�ii semnificative printr-un adevăr radical ș� i o
transparență radicală. Î�ț�i voi arăta cum funcț�ionează acest lucru la nivel
de detaliu ș� i cum poate fi aplicat î�n aproape orice organizaț�ie pentru a o
face mai eficientă. După cum vei vedea, suntem doar un grup de oameni
care fac tot posibilul să fie extraordinari î�n ceea ce realizează ș� i care recu-
nosc că nu ș� tiu prea multe faț�ă de ceea ce trebuie să ș� tie. Credem că o
dispută bine gândită, fără influenț�a emoț�iilor, î�ntre oameni care ș� tiu să
judece de unii singuri, poate fi transformată î�ntr-o decizie bazată pe cre-
dibilitate, care este mai inteligentă ș� i mai eficientă decât suma părț�ilor
sale. Deoarece puterea unui grup este mult mai mare decât cea a unui in-
divid, cred că aceste principii de muncă sunt chiar mai importante decât
principiile de viaț�ă pe care se bazează.

Ce va urma după această carte

Această carte tipărită va fi urmată de o carte interactivă, sub forma unei
aplicaț�ii, care te va introduce î�n universul unor videoclipuri ș� i al unor
experienț� e captivante, astfel î�ncât să î�nveț� i mai mult din experienț� ă.
Aplicaț�ia va ajunge să te cunoască din interacț�iunile cu ea pentru a-ț�i oferi
sfaturi personalizate.
Această carte ș� i aplicaț�ia vor fi urmate de un alt volum care conț�ine
alte două părț�i, Principii economice și de investiții, î�n care voi transmite
principiile care au funcț�ionat î�n cazul meu ș� i care cred că te-ar putea ajuta
î�n aceste domenii.
După aceea nu va mai exista niciun sfat pe care să ț�i-l dau ș� i care să nu
fie disponibil î�n cele două cărț�i, iar eu voi termina această etapă a vieț�ii
mele.
Gândește pe cont propriu!

1) Ce vrei?

2) Ce este adevărat?

3) Ce vei face
în privința asta?
PARTEA I
 DE
UNDE
VIN
 Timpul este ca un
râu care ne poartă
înainte către ciocniri
cu realitatea ce impun
să luăm decizii. Nu ne
putem opri deplasarea
pe râu și nu putem evita
ciocnirile. Nu putem
decât să le abordăm în
cel mai bun mod posibil.
C
ând suntem copii, alț�i oameni, de obicei părinț�ii noș� tri, ne călău-
zesc î�n ciocnirile noastre cu realitatea. Pe măsură ce creș� tem,
î�ncepem să facem propriile alegeri. Alegem ce să urmărim
(scopurile noastre) ș� i asta ne influenț�ează calea. Dacă vrei să fii
doctor, mergi la medicină; dacă vrei să ai o familie, î�ț�i găseș� ti un partener;
ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce î�naintăm spre aceste scopuri, ne ciocnim
de probleme, facem greș� eli ș� i ne confruntăm cu slăbiciunile personale.
Î� nvăț� ăm despre noi î�nș� ine, despre realitate, ș� i luăm alte decizii. De-a
lungul vieț�ii, luăm milioane ș� i milioane de decizii care, î�n esenț�ă, sunt
niș� te pariuri, unele mari, altele mici. Merită să ne gândim cum să le luăm,
deoarece ele sunt până la urmă cele care ne determină calitatea vieț�ii.
Toț�i ne naș� tem cu o capacitate diferită de gândire, dar nu ș� i cu abilita-
tea de a lua decizii. Pe aceasta o î�nvăț�ăm din ciocnirile cu realitatea. Deș� i
calea pe care am mers eu este unică – m-am născut din anumiț�i părinț�i,
am urmat o anumită carieră, am avut anumiț�i colegi –, cred că principiile
pe care le-am î�nvăț�at pe parcurs vor funcț�iona la fel de bine pentru cei
mai mulț�i oameni, aflaț�i pe cele mai multe căi. Când î�mi citeș� ti povestea,
î�ncearcă să priveș� ti dincolo de ea ș� i de mine, la relaț�iile cauză-efect ce
stau la bază – la alegerile pe care le-am făcut ș� i la consecinț�ele lor, ce am
î�nvăț�at din ele ș� i cum am schimbat felul î�n care iau deciziile. Î�ntreabă-te
ce vrei, caută exemplele altor oameni care au obț�inut ce ș� i-au dorit ș� i î�n-
cearcă să desluș� eș� ti tiparele cauză-efect din spatele realizărilor lor, astfel
î�ncât să le poț�i pune î�n aplicare ș� i a-ț�i atingi scopurile.
Pentru a te ajuta să î�nț�elegi de unde vin eu, î�ț�i ofer o relatare reală a
vieț�ii ș� i carierei mele, punând un accent deosebit pe greș� elile ș� i slăbiciu-
nile mele, precum ș� i pe principiile pe care le-am î�nvăț�at din ele.
 CAPITOLUL 1

CHEMAREA MEA CĂTRE

AVENTURĂ
1949-1967

M
-am născut î�n 1949 ș� i am crescut î�ntr-un cartier al clasei mij-
locii din Long Island, fiind singurul fiu al unui cântăreț� profe-
sionist de jazz ș� i al unei mame casnice. Am fost un puș� ti
obiș� nuit, î�ntr-o casă obiș� nuită ș� i un elev sub nivelul mediu.
Î�mi plăcea să mă joc cu amicii mei – fotbal american pe stradă ș� i baseball
î�n curtea unui vecin când eram mic, ș� i să alerg după fete când m-am făcut
mai mare.
ADN-ul ne dă punctele forte ș� i slăbiciunile. Cea mai evidentă slăbiciu-
ne a mea a fost memoria mecanică slabă. N-am putut ș� i nu pot nici acum
să î�mi amintesc date care nu au nicio raț�iune pentru ceea ce sunt (cum ar
fi numerele de telefon) ș� i nu î�mi place să urmez instrucț�iuni. Î�n acelaș� i
timp, am fost foarte curios ș� i mi-a plăcut să descopăr singur lucrurile, deș� i
asta era mai puț�in evident pe atunci.
Nu mi-a plăcut ș� coala, nu doar pentru că trebuia să î�nveț�i mult pe de
rost, ci ș� i pentru că nu mă interesau cele mai multe lucruri pe care profe-
sorii mei le considerau importante. N-am î�nț�eles niciodată ce aș� avea de
câș� tigat de pe urma rezultatelor bune de la ș� coală î�n afară de aprobarea
mamei mele.
Mama mă adora ș� i î�ș�i făcea griji din cauza notelor mici pe care le
luam. Până la gimnaziu mă punea să merg î�n camera mea ș� i să î�nvăț� vreo
două ore î�nainte să ies la joacă, dar nu reuș� eam să mă mobilizez. Mă ajuta
î�n tot ce făceam. Î�mpăturea ș� i prindea cu bandă de cauciuc ziarele pe care
le livram ș� i făcea prăjituri pe care le mâncam amândoi î�n timp ce ne uitam
la filme de groază sâmbătă seara. A murit când aveam 19 ani. Pe atunci
nici nu puteam să î�mi imaginez că voi mai râde vreodată. Acum zâmbesc
când mă gândesc la ea.
Tata, care era muzician, lucra până foarte târziu – cam până pe la trei
dimineaț�a –, aș� a că î�n weekenduri dormea până târziu. Prin urmare, nu
am avut cine ș� tie ce relaț�ie când eram mic, î�n afară de faptul că mă sâcâia
tot timpul să mă î�ngrijesc de treburile casnice precum tunsul peluzei ș� i al
tufiș� urilor, lucru pe care î�l uram. Era un bărbat responsabil care avea de-a
face cu un copil iresponsabil. Amintirile legate de modul î�n care interac-
ț� ionam î�mi par astăzi amuzante. De exemplu, o dată mi-a spus să tund
iarba ș� i eu m-am hotărât să fac doar curtea din faț�ă ș� i să o amân pe cea din
spate, dar apoi a plouat vreo două zile ș� i iarba din spate s-a făcut atât de
î�naltă î�ncât a trebuit să o tai cu secera. A durat atât de mult î�ncât până
când am terminat, iarba din faț�ă era prea î�naltă pentru a mai putea fi tunsă
cu maș� ina ș� i aș� a mai departe.
După ce a murit mama, eu ș� i tata am devenit foarte apropiaț�i, mai ales
atunci când mi-am î�ntemeiat propria familie. Mi-a plăcut de el ș� i l-am iubit.
Avea un fel de a fi relaxat ș� i amuzant, aș� a cum au de obicei muzicienii, ș� i
i-am admirat caracterul puternic, care presupun că a rezultat din faptul că
a supravieț�uit Marii Crize ș� i a luptat atât î�n al Doilea Război Mondial, cât
ș� i î�n Războiul din Coreea. Am amintiri cu el de când avea 70 ș� i ceva de ani,
neezitând să conducă pe viscol mare, deszăpezindu-se cu ajutorul lopeț�ii
ori de câte ori era blocat, ca ș� i cum nu era mare lucru. După ce a cântat î�n
cluburi ș� i a făcut î�nregistrări cea mai mare parte a vieț�ii sale, a î�nceput o a
doua carieră î�n jurul vârstei de 65 de ani, aceea de a preda muzică la liceu
ș� i la un colegiu comunitar local, pe care a continuat-o până când a făcut
infarct la 81 de ani. A mai trăit după aceea î�ncă un deceniu, cu o minte la
fel de ascuț�ită.
Când nu voiam să fac ceva, protestam, dar atunci când eram entuzias-
mat î�n legătură cu un lucru, nimic nu mă putea reț�ine. De exemplu, deș� i
mă î�mpotriveam să fac treburi casnice, le făceam bucuros î�n afara casei,
pentru a câș� tiga bani. Î�ncepând de la vârsta de 8 ani am livrat ziare, am
dat zăpada la o parte de pe aleile oamenilor, am cărat crosele de golf ale
jucătorilor, am debarasat mese ș� i am spălat vase la un restaurant local ș� i
am aș� ezat marfa pe rafturi la un magazin din apropiere. Nu î�mi aduc
aminte ca părinț�ii mei să mă fi î�ncurajat să-mi iau aceste slujbe, aș� a că nu
pot să spun cum am ajuns să le am. Ș� tiu î�nsă că, având de lucru ș� i având
ceva bani ai mei î�n anii aceia de î�nceput, am deprins multe lecț�ii preț�ioase
pe care nu le-aș� fi î�nvăț�at la ș� coală sau la joacă.
Î�n copilăria mea, mentalitatea anilor ʼ60 din Statele Unite tindea spre
aspiraț�ie ș� i inspiraț�ie – să atingi scopuri măreț�e ș� i nobile. N-am mai văzut
ceva asemănător de atunci. Una dintre cele mai timpurii amintiri ale mele
era cea a lui John F. Kennedy, un bărbat inteligent ș� i charismatic, care
reprezenta imaginea vie a unei schimbări î�n bine a lumii – explorarea
spaț�iului cosmic, obț�inerea de drepturi egale ș� i eradicarea sărăciei. El ș� i
ideile sale au avut un impact semnificativ asupra felului meu de a gândi.
Statele Unite se aflau atunci la apogeu î�n raport cu restul lumii, fiind
responsabile pentru 40% din economia globală, comparativ cu cei aproxi-
mativ 20% din prezent; dolarul era moneda lumii; iar Statele Unite erau
puterea militară dominantă. Să fii „liberal” î�nsemna să fii dedicat ideii de
progres rapid ș� i corect, î�n timp ce „conservator” î�nsemna să rămâi î�nț�epe-
nit î�n metode vechi ș� i nedrepte – cel puț�in aș� a mi se părea mie ș� i celor
mai mulț�i oameni din jurul meu. Din perspectiva noastră, Statele Unite
erau bogate, progresiste, bine conduse ș� i aveau misiunea de a se per-
fecț� iona rapid din toate punctele de vedere. Eram poate naiv, dar nu eram
singurul.
Î�n acei ani, toată lumea vorbea despre bursa de valori, pentru că mer-
gea extraordinar de bine ș� i oamenii făceau bani. Inclusiv cei care jucau
golf pe un teren din localitate numit Links, unde am î�nceput să car crosele
pe când aveam 12 ani. Aș� a că mi-am luat banii câș� tigaț�i din asta ș� i am
î�nceput să joc la bursă. Prima mea investiț�ie a fost la Northeast Airlines.
Am ales-o deoarece era singura companie de care auzisem care vindea
o acț� iune cu mai puț�in de 5 $. M-am gândit că, cu cât cumpăr mai multe
acț�iuni, cu atât voi câș� tiga mai mulț�i bani. Era o strategie prostească, dar
mi-am triplat banii. Northeast Airlines era de fapt pe punctul de a da fali-
ment ș� i a fost cumpărată de altă companie. Am avut noroc, dar nu am ș� tiut
la acea vreme. Am crezut doar că era uș� or să faci bani pe pieț�e, aș� a că am
devenit un î�mpătimit.
Pe atunci, revista Fortune avea un mic cupon detaș� abil pe care î�l
puteai trimite prin poș� tă pentru a primi rapoarte anuale gratuite de la
companiile din topul Fortune 500. Le-am comandat pe toate. Î� mi aduc ș� i
acum aminte cum mă uitam la poș� taș� ul care căra nemulț�umit toate acele
rapoarte la uș� a noastră ș� i cum le-am cercetat pe fiecare î�n parte.
 Atunci am î�nceput să î�mi creez un portofoliu de investiț�ii. Pe măsură
ce bursa de valori continua să urce, al Doilea Război Mondial ș� i Marea
Criză păreau niș� te amintiri î�ndepărtate, iar investiț�iile doar o chestiune
de a cumpăra ceva ș� i de a vedea cum creș� te. Aveau să crească cu siguranț�ă,
spunea toată lumea, deoarece administrarea economiei devenise o ș� tiin-
ț�ă. La urma urmei, acț�iunile crescuseră de aproape patru ori î�n ultimii
zece ani ș� i unele se apreciaseră mult mai mult de atât.
Prin urmare, „metoda costului mediu unitar” – să investeș� ti î�n esenț�ă
aceeaș� i sumă de dolari pe piaț�ă î�n fiecare lună, indiferent de câte acț�iuni
puteai să cumperi cu ea – era strategia pe care o urmau majoritatea oame-
nilor. Bineî�nț�eles că era ș� i mai bine să alegi cele mai bune acț�iuni, aș� a că
asta î�ncercam ș� i eu ș� i toț�i ceilalț�i. Aveai de ales din mii de acț�iuni, toate
incluse ordonat î�ntr-o listă, pe ultimele câteva pagini ale ziarului.
Deș� i î�mi plăcea să joc pe pieț�e, î�mi plăcea să mă joc ș� i cu prietenii mei,
fie î�n cartier atunci când eram copil, fie să folosesc acte de identitate false
ca să intrăm î�n baruri când eram adolescenț�i sau, acum, să mergem î�m-
preună la festivaluri de muzică ș� i î�n excursii î�n care putem face scufun-
dări. Am judecat mereu de unul singur ș� i am fost î�nclinat să î�mi asum
riscuri pentru a obț�ine o răsplată – nu doar pe pieț�e, ci î�n general. Pe lângă
asta, mă temeam de plictiseală ș� i de mediocritate mult mai mult decât de
eș� ec. Pentru mine, extraordinar e mai bun decât î�ngrozitor ș� i î�ngrozitor e
mai bun decât mediocru, deoarece î�ngrozitor cel puț�in dă gust vieț�ii. Cita-
tul din albumul de liceu pe care mi l-au ales prietenii a fost din Thoreau:
„Dacă un om nu ț�ine pasul cu tovarăș� ii săi, poate e din cauză că aude un alt
toboș� ar. Lasă-l să păș� ească după muzica pe care o aude el, indiferent ce
ritm ar avea ș� i cât de î�ndepărtată ar fi”.
Î�n 1966, î�n ultimul an de liceu, bursa era î�ncă î�ntr-o perioadă de avânt,
iar eu făceam bani ș� i mă distram de minune, chiulind de la ș� coală cu prie-
tenul meu cel mai bun, Phil, ca să mergem la surf ș� i să facem ce fac de
obicei băieț�ii de liceu amatori de distracț�ie. Bineî�nț�eles că nu ș� tiam atunci,
dar acel an avea să fie anul de vârf al bursei. După aceea, aproape orice
credeam că ș� tiu despre bursă s-a dovedit a fi greș� it.
 CAPITOLUL 2

TRECEREA PRAGULUI
1967-1979

A
m intrat î�n această perioadă cu ideile preconcepute pe care le
căpătasem din experienț�ele mele ș� i de la oamenii din jurul meu.
Î�n 1966, preț�urile activelor reflectau optimismul investitorilor
faț�ă de viitor. Dar î�ntre 1967 ș� i 1979, surprizele economice ne-
gative au dus la declinuri de preț� majore ș� i neaș� teptate. S-au deteriorat nu
doar economia ș� i pieț�ele, ci ș� i atitudinea socială. Viaț�a î�n acea perioadă
m-a î�nvăț�at că, deș� i aproape toată lumea se aș� teaptă ca viitorul să fie o
variantă uș� or schimbată a prezentului, de obicei e foarte diferit. Dar nu
ș� tiam asta î�n 1967. Sigur fiind că acț�iunile î�ș�i vor reveni î�n cele din urmă,
am continuat să le cumpăr chiar dacă piaț�a era î�n cădere ș� i am pierdut
bani până când mi-am dat seama ce mergea prost ș� i cum să rezolv situa-
ț�ia. Am î�nvăț�at treptat că preț�urile reflectă aș� teptările oamenilor, astfel
î�ncât ele cresc atunci când rezultatele reale sunt mai bune decât era de
aș� teptat ș� i scad când sunt mai proaste decât era de aș� teptat. Ș� i majorita-
tea oamenilor tind să aibă idei preconcepute din cauza experienț�elor lor
recente.
Î�n acea toamnă am î�nceput cursurile la colegiul local, C.W. Post. Am
intrat î�ntr-o perioadă de probă, din cauza mediei C din liceu. Dar spre
deosebire de liceu, la colegiu mi-a plăcut, deoarece puteam să î�nvăț� des-
pre lucruri care mă interesau, ș� i nu pentru că trebuia, prin urmare am
obț�inut note foarte bune. Mi-a plăcut ș� i să locuiesc departe de casă ș� i să
fiu independent.
M-a ajutat ș� i faptul că am î�nvăț�at să meditez. Când Beatleș� ii au vizitat
India î�n 1968, pentru a studia meditaț� ia transcendentală la ashramul
maestrului yoghin Maharishi Mahesh, am fost curios să î�nvăț� ș� i eu, aș� a că
am făcut-o. Mi-a plăcut mult. Meditaț�ia mi-a adus beneficii enorme de-a
lungul vieț�ii, deoarece produce o stare de receptivitate calmă care î�mi
permite să gândesc mai clar ș� i mai creativ.
La colegiu m-am specializat î�n finanț�e datorită pasiunii mele pentru
pieț�e ș� i din cauză că acea specializare nu cerea nicio limbă străină – aș� a
î�ncât mi-a permis să î�nvăț� ceva de care eram interesat, atât la cursuri, cât
ș� i î�n afara lor. Am î�nvăț�at mult despre contractele la termen pe mărfuri de
la un coleg foarte interesant, un veteran al războiului din Vietnam, cu
mult mai mare decât mine. Mărfurile erau atrăgătoare deoarece puteau fi
tranzacț�ionate cu cerinț�e foarte scăzute privind marja, ceea ce î�nsemna că
puteam să profit de suma limitată de bani pe care o aveam de investit.
Dacă puteam să iau decizii câș� tigătoare, ceea ce plănuiam să fac, puteam
să î�mprumut ca să câș� tig mai mult. Contractele la termen pe acț�iuni, obli-
gaț�iuni ș� i valute nu existau pe atunci. Contractele la termen pe mărfuri
erau doar pe mărfuri reale, cum ar fi porumb, soia, vite ș� i porci. Aș� a că pe
aceste pieț�e am î�nceput să fac tranzacț�ii ș� i să î�nvăț� despre ele.
Anii mei de colegiu au coincis cu epoca dragostei libere, a experimen-
telor cu droguri psihedelice ș� i a respingerii autorităț�ii tradiț�ionale. Viaț�a
î�n această perioadă a avut un efect de durată asupra mea ș� i a altor nume-
roș� i membri ai generaț�iei mele. De exemplu, a avut un impact profund
asupra lui Steve Jobs, pe care am ajuns să-l î�nț�eleg ș� i să î�l admir. La fel ca
mine, s-a apucat de meditaț�ie ș� i nu î�l interesa atât de mult să fie instruit
de alț�ii pe cât î�i plăcea să î�ș�i imagineze ș� i să creeze lucruri noi ș� i uimitoare.
Vremurile î�n care am trăit ne-au î�nvăț�at pe amândoi să punem la î�ndoială
modul consacrat de a face lucrurile – o atitudine pe care a demonstrat-o
minunat î�n campaniile Apple emblematice, „1984” ș� i „Here’s to the Crazy
Ones” („Î�n cinstea celor nebuni”), campanii publicitare grăitoare.
Pentru ț�ară î�n ansamblu, acei ani au fost dificili. Pe măsură ce recru-
tările sporeau ș� i creș� tea numărul tinerilor care se î�ntorceau acasă î�ntr-un
sac, Războiul din Vietnam a î�mpărț�it ț�ara î�n două. Exista o loterie pe baza
datei de naș� tere pentru a determina ordinea celor care vor fi recrutaț�i.
Î�mi aduc aminte că ascultam loteria la radio î�n timp ce jucam biliard cu
prietenii mei. Se estima că primele aproximativ 160 de date de naș� tere
strigate vor fi pentru recrutare, deș� i au citit toate cele 366 de date. Ziua
mea de naș� tere a fost a patruzeci ș� i opta.
Nu eram destul de deș� tept î�ncât să î�mi fie frică să mă duc la război,
deoarece credeam cu naivitate că mie nu mi se putea î�ntâmpla nimic rău,
dar nu voiam să mă duc deoarece î�naintam cu forț�ă î�n viaț�ă ș� i mi se părea
o eternitate să o pun î�n aș� teptare doi ani. Tatăl meu, totuș� i, era de neclintit
î�mpotriva războiului ș� i hotărât să nu mă duc, deș� i crezuse ș� i luptase î�n
cele două războaie precedente. M-a dus să fiu consultat de un doctor care
a descoperit că aveam hipoglicemie, ceea ce m-a scutit de război. Privind
î�n urmă, î�mi dau seama că am scăpat de serviciul militar graț�ie unui deta-
liu – că tata mă ajuta î�n esenț�ă să evit recrutarea –, ceea ce î�mi provoacă
acum sentimente amestecate. Mă simt vinovat că nu am contribuit, uș� urat
că nu am trecut prin urmările dăunătoare pe care atâț�ia alț�ii le-au suferit
după război ș� i recunoscător tatei pentru dragostea din spatele acestui
efort de a mă proteja. Habar nu am ce aș� face dacă aș� fi pus astăzi î�n faț�a
aceleiaș� i situaț�ii.
Pe măsură ce situaț�ia politică ș� i economia Americii se deteriorau, ș� i
starea de spirit a naț�iunii a devenit depresivă. Ofensiva Tet din ianuarie
19681 părea să transmită că Statele Unite pierdeau războiul; î�n acelaș� i an,
*

Lyndon Johnson s-a decis să nu mai candideze pentru al doilea mandat ș� i

a fost ales Richard Nixon, î�ncepând o perioadă ș� i mai dificilă. Î�n acelaș� i
timp, preș� edintele Franț�ei, Charles de Gaulle, schimba dolarii ț�ării sale pe
aur, deoarece era î�ngrijorat că Statele Unite tipăreau bani pentru a-ș� i fi-
nanț�a cheltuielile. Urmărind cum ș� tirile ș� i piaț�a se miș� că î�mpreună, am
î�nceput să văd imaginea de ansamblu ș� i să î�nț�eleg relaț�ia cauză-efect din-
tre cele două.
Prin 1970 sau 1971, am observat că aurul î�ncepea să crească uș� or pe
pieț�ele internaț�ionale. Până atunci, la fel ca majoritatea oamenilor, nu am
dat prea multă atenț�ie cursului de schimb, deoarece sistemul valutar fu-
sese stabil pe durata vieț�ii mele. Dar pe măsură ce evenimentele legate de
valută au apărut din ce î�n ce mai des la ș� tiri, mi-au atras atenț�ia. Am aflat
că alte monede aveau o rată de schimb fixă faț�ă de dolar, că dolarul avea o
rată de schimb fixă faț�ă de aur, că americanilor nu le era permis să deț�ină
aur (deș� i nu eram sigur de ce) ș� i că alte bănci centrale puteau să î�ș�i trans-
forme dolarii de hârtie î�n aur, asigurându-se astfel că nu vor avea de suferit
dacă Statele Unite tipăreau prea mulț�i dolari. Am auzit că oficialii noș� tri
guvernamentali dispreț�uiau î�ngrijorările legate de dolar ș� i entuziasmul
pentru aur, asigurându-ne că dolarul era solid ș� i că aurul nu era decât un
metal î�nvechit. Î�n spatele preț�urilor aflate î�n creș� tere ale aurului se aflau
speculanț�ii, spuneau ei, care se vor arde amarnic odată ce lucrurile se

1
 Un atac-surpriză simultan al vietnamezilor din nord asupra a mai mult de o sută de
orașe și orășele din Vietnamul de Sud. (n.aut.)
aș� ază î�n matca lor. Pe atunci î�ncă mai credeam că oficialii guvernamentali
sunt sinceri.
Î� n primăvara anului 1971 am terminat colegiul cu o medie anuală
aproape perfectă, care m-a făcut să fiu admis la Harvard Business School
(Ș� coala de Afaceri a Universităț�ii Harvard). Cu o vară î�nainte de a î�ncepe
cursurile la HBS, am primit o slujbă de funcț�ionar la parterul Bursei din
New York, unde se fac tranzacț�ionările. Pe la mijlocul verii, problema do-
larului a î�nceput să atingă deja un punct critic. Existau relatări că europe-
nii nu voiau să accepte dolari de la turiș� tii americani. Sistemul monetar
global se afla î�n pragul colapsului, dar mie nu î�mi era î�ncă limpede.
Apoi, duminică, 15 august 1971, preș� edintele Nixon a apărut la tele-
vizor pentru a anunț�a că Statele Unite nu î�ș�i vor onora promisiunea de a
permite ca dolarii să fie schimbaț�i î�n aur, ceea ce a dus la căderea bruscă
a dolarului. Deoarece oficialii guvernamentali promiseseră să nu deva-
lorizeze dolarul, l-am ascultat cu uimire î�n timp ce vorbea. Î�n loc să abor-
deze problemele fundamentale din spatele presiunii puse pe dolar, el
continua să dea vina pe speculanț�i, prin cuvinte abile, făcând să pară că
acț�ionează pentru a sprijini dolarul, când faptele sale făceau exact opusul.
„Să î�l menț�inem pe linia de plutire”, cum făcea Nixon, ș� i apoi să î�l lăsăm să
se scufunde ca o piatră, î�mi părea o minciună. De-a lungul deceniilor tre-
cute de atunci am văzut î�n repetate rânduri decidenț� ii politici oferind
asemenea asigurări imediat î�nainte de devalorizarea unei monede, aș� a că
am î�nvăț�at să nu î�i cred când te asigură că nu vor permite să aibă loc o
devalorizare a monedei. Cu cât fac mai vehement aceste asigurări, probabil
cu atât mai disperată este situaț�ia, prin urmare este cu atât mai probabil
să aibă loc o devalorizare.
Î�n timp cel î�l ascultam pe Nixon vorbind, mă î�ntrebam ce î�nseamnă
aceste evoluț�ii. Banii aș� a cum î�i ș� tiam noi – niș� te bilete pentru care să pri-
mim aur – nu mai existau. Nu avea cum să fie bine. Î�mi era clar că epoca
promisiunilor pe care o personificase Kennedy se destrăma.
Luni dimineaț�ă am intrat î�n î�ncăperea unde aveau loc tranzacț�iile la
bursă aș� teptându-mă la un haos total. Era haos, fără î�ndoială, dar nu de
genul la care mă aș� teptam eu: î�n loc să cadă, bursa făcuse un salt de
aproape 4%, o creș� tere semnificativă î�ntr-o singură zi.
Pentru a î�ncerca să î�nț�eleg ce se î�ntâmplă, mi-am petrecut restul ace-
lei veri studiind devalorizările monetare din trecut. Am aflat că tot ce se
petrecea – moneda care s-a rupt de aur ș� i s-a devalorizat, bursa care a luat
avânt drept consecinț�ă – se mai î�ntâmplase ș� i î�nainte, ș� i relaț�iile logice
cauză-efect făceau ca aceste evoluț�ii să fie inevitabile. Mi-am dat seama că
nu am reuș� it să anticipez asta din cauză că am fost surprins de ceva care
nu se mai î�ntâmplase î�n decursul vieț�ii mele, deș� i se mai î�ntâmplase de
multe ori î�nainte. Mesajul pe care mi-l transmitea realitatea era: „Ai face
bine să î�nț�elegi ce li s-a î�ntâmplat altor oameni, î�n alte vremuri ș� i î�n alte
locuri, pentru că dacă nu o faci, nu vei ș� ti dacă aceste lucruri ț�i se pot î�n-
tâmpla ș� i ț�ie, iar dacă ț�i se vor î�ntâmpla, nu vei ș� ti cum să le rezolvi”.
Î�nscriindu-mă î�n acea toamnă la Harvard Business School, eram en-
tuziasmat să î�ntâlnesc oameni extraordinar de inteligenț�i din toată lumea
care î�mi vor fi colegi. Ș� i pe cât de î�nalte î�mi erau aș� teptările, pe atât de
extraordinară a fost experienț�a. Am locuit cu persoane din toată lumea ș� i
am petrecut î�mpreună, î�ntr-o atmosferă captivantă ș� i variată. Nu era ni-
ciun profesor la tablă care să ne spună ce să ț�inem minte ș� i niciun test
care să constate ce am ț�inut minte. Ni s-au dat î�n schimb studii de caz pe
care să le citim ș� i să le analizăm. Apoi ne adunam î�n grupuri ca să dezba-
tem pe larg ce am face dacă am fi î�n locul oamenilor din acele situaț�ii. Era
o ș� coală pe placul meu!
Î�ntre timp, datorită valului de bani tipăriț�i care a urmat colapsului
standardului aur, economia ș� i bursa erau î�n plin avânt. Acț�iunile se aflau
din nou pe val î�n 1972 ș� i pe atunci era la modă grupul Nifty 50. Acest grup
de 50 de acț�iuni avea o creș� tere a câș� tigurilor rapidă ș� i constantă ș� i era
considerat la scară largă a fi ceva sigur.
Î�n ciuda popularităț�ii acț�iunilor, eu eram mai interesat de tranzacț�io-
narea mărfurilor, aș� a că î�n acea primăvară l-am implorat pe directorul de
mărfuri de la Merrill Lynch să î�mi dea o slujbă pe perioada verii. A fost
surprins deoarece persoanele care veneau din instituț�ii precum Harvard
Business School nu erau de obicei interesate de mărfuri, care erau consi-
derate un copil vitreg obscur al industriei de brokeraj de pe Wall Street.
Până atunci, după câte ș� tiu, niciun student de la Harvard Business School
nu mai lucrase vreodată î�n contracte la termen pe mărfuri, pe nicăieri.
Majoritatea firmelor de pe Wall Street nici măcar nu aveau departamente
pentru contracte la termen pe mărfuri, iar cel de la Merrill Lynch era mic,
dosit pe o stradă lăturalnică ș� i mobilat cu birouri simple din metal.
Câteva luni mai târziu, când eram î�n al doilea an la HBS, a î�nceput
prima criză a petrolului, preț�urile crescând de patru ori î�n doar câteva
luni. Economia Statelor Unite a î�ncetinit, preț�urile mărfurilor au crescut
vertiginos, iar î�n 1973 bursa a căzut brusc. Am fost î�ncă o dată luat prin
surprindere – dar privind retrospectiv am putut să văd că piesele de do-
mino au căzut î�ntr-o secvenț�ă logică.
Î�n acest caz, cheltuiala excesivă finanț�ată prin datorii a anilor 1960 a
continuat ș� i la î�nceputul anilor 1970. Federal Reserve (FED) a finanț�at
această cheltuială prin politici de creditare simplă, dar fiindcă ș� i-au plătit
datoriile cu bani de hârtie depreciaț� i î�n loc de dolari susț� inuț� i de aur,
Statele Unite au intrat î�n incapacitate de plată. Evident, din cauza acestor
bani tipăriț�i, valoarea dolarului a scăzut. Acest lucru a făcut ca î�mprumu-
turile să fie acordate ș� i mai uș� or, ceea ce a dus la ș� i mai multe cheltuieli.
Valul inflaț�ionist care a urmat după colapsul sistemului monetar a ridicat
ș� i mai mult preț�ul mărfurilor. Ca răspuns, î�n 1973, Federal Reserve a făcut
politica monetară mai strictă, lucru la care recurg băncile centrale atunci
când inflaț� ia ș� i creș� terea sunt prea puternice. Aceasta a provocat î�n
schimb cel mai rău declin al acț�iunilor ș� i cea mai rea slăbire a economiei
de la Marea Criză î�ncoace. Grupul Nifty 50 era deosebit de afectat, î�n
cădere abruptă.
Lecț�ia? Când toată lumea crede acelaș� i lucru – cum ar fi că acț�iunile
Nifty 50 sunt un câș� tig garantat –, se va reflecta aproape sigur î�n preț� ș� i va
fi probabil o greș� eală să pariezi pe ele. Am mai î�nvăț�at ș� i că pentru orice
acț�iune (cum ar fi bani ș� i credite obț�inute uș� or) există o consecinț�ă (î�n
acest caz, o inflaț�ie mai mare), aproximativ proporț�ională cu acea acț�iune,
care provoacă o reacț�ie opusă ș� i aproximativ egală (mai multă stricteț�e î�n
ceea ce priveș� te banii ș� i creditul) ș� i răsturnări pe piaț�ă.
Î�ncepeam să văd cum lucrurile se repetă, ceea ce m-a făcut să observ că
aproape orice situaț�ie reprezintă „un alt caz la fel”: Aproape totul s-a mai
î�ntâmplat î�nainte, î�n repetate rânduri, din motive logice de cauză-efect.
Bineî�nț�eles că rămânea dificil să identifici corect care dintre ele are loc ș� i
să î�nț�elegi relaț�iile cauză-efect din spate. Deș� i aproape totul părea inevi-
tabil ș� i logic privind retrospectiv, nimic nu era nici pe departe la fel de clar
î�n timp real.
Deoarece oamenii aleargă după ce este popular ș� i evită ceea ce nu
este, investiț�iile î�n acț�iuni au căzut î�n dizgraț�ie după 1973, iar tranzacț�iile
cu mărfuri au devenit la modă. Datorită experienț�ei mele î�n mărfuri ș� i
diplomei de la Harvard, am î�nceput să fiu căutat. Dominick & Dominick, o
firmă de brokeraj de dimensiuni mijlocii, cu o vechime de o sută de ani,
m-a angajat ca director de mărfuri cu un salariu de 25.000 de dolari pe an,
care era foarte aproape de salariul maxim pe care î�l putea obț�ine pentru
î�nceput un absolvent HBS î�n acel an. Noul meu ș� ef m-a pus să fac echipă
cu un tip mai î�n vârstă ș� i priceput care avea multă experienț�ă î�n brokerajul
de mărfuri ș� i ni s-a atribuit sarcina de a î�nființ�a un departament de măr-
furi. Era mult peste puterile mele, deș� i eram prea arogant pentru a-mi
da seama pe atunci. Aș� fi î�nvăț�at probabil multe lecț�ii dureroase dacă aș�
fi continuat să lucrez acolo, dar situaț� ia proastă de la bursă a făcut ca
Dominick & Dominick să fie vândută la un preț� mic, î�nainte ca noi să fi
făcut prea multe progrese.
Pe măsură ce economia se destrăma, scandalul Watergate domina ti-
tlurile ziarelor ș� i din nou am văzut cum politica ș� i economia se î�mpletesc,
economia fiind de obicei î�ntr-o poziț�ie de conducere. Spirala descendentă
i-a făcut pe oameni să devină pesimiș� ti, aș� a că ș� i-au vândut acț�iunile ș� i
piaț�a a continuat să cadă. Lucrurile nu puteau să se î�nrăutăț�ească ș� i mai
tare, dar toată lumea se temea că asta se va î�ntâmpla. A fost imaginea î�n
oglindă a situaț�iei la care asistasem î�n 1966, când piaț�a ș� i-a atins punctul
maxim, ș� i la fel ca atunci, opinia generală greș� ea. Când oamenii sunt foarte
pesimiș� ti, î�ncep să vândă, preț�urile ajung de obicei foarte mici ș� i trebuie
î�ntreprinse acț�iuni pentru a î�mbunătăț�i condiț�iile. Cum era de aș� teptat,
Federal Reserve ș� i-a relaxat politica monetară ș� i acț�iunile au atins pragul
de jos î�n decembrie 1974.
Pe atunci eram singur ș� i locuiam î�n New York; mă distram la petreceri
cu prietenii de la HBS ș� i mergeam la multe î�ntâlniri. Colegul meu de apar-
tament se î�ntâlnea cu o cubaneză ș� i mi-a aranjat o î�ntâlnire pe nevăzute
cu una dintre prietenele ei, o fată exotică din Spania, pe nume Barbara,
care abia dacă vorbea engleza. Nu era o problemă deoarece comunicam
pe alte căi. M-a î�ncântat aproape doi ani, până când ne-am mutam î�mpre-
ună, ne-am căsătorit, am avut patru fii ș� i am î�mpărț�it o viaț�ă uimitoare
î�mpreună. Î�ncă mă mai î�ncântă, dar este o persoană prea discretă pentru
a spune mai multe despre ea.
Când lucram î�n domeniul brokerajului, tranzacț�ionam ș� i î�n nume pro-
priu. Deș� i am avut mult mai multe câș� tiguri decât pierderi, acum nu-mi
mai amintesc decât pierderile. Î� mi amintesc de una majoră, când aveam
î�n proprietate burtă de porc. Câteva zile piaț� a pentru această marfă a
fost la limita de jos – ceea ce î�nsemna că preț�ul scăzuse atât de mult î�n-
cât tranzacț�iile trebuiau oprite. I-am descris mai târziu impactul acestei
experienț�e lui Jack Schwager, autorul cărț�ii Hedge Fund Market Wizards
(Experț�ii pieț�ei fondurilor speculative de investiț�ii):
 Pe atunci aveam niște panouri mari pentru mărfuri, care scoteau
un sunet ori de câte ori se schimbau prețurile. Așa că în fiecare di-
mineață, la deschidere, vedeam și auzeam cum piața scădea cu
200 de puncte, limita zilnică, rămânea neschimbată la acel preț și
știam că am pierdut încă pe atât, suma eventualelor pierderi supli-
mentare fiind încă neclară. A fost o experiență foarte palpabilă...
[și] m-a învățat importanța faptului de a controla riscul, pentru că
nu voiam să mai trec vreodată prin acea suferință. Mi-a sporit tea-
ma de a greși și m-a învățat să mă asigur că niciun pariu sau chiar
mai multe nu mă vor face să pierd mai mult decât o sumă accepta-
bilă. În tranzacționări trebuie să fii defensiv și agresiv în același
timp. Dacă nu ești agresiv, n-ai să faci bani, iar dacă nu ești de-
fensiv, n-ai să păstrezi banii. Cred că oricine a făcut bani din
tranzacționări a trecut obligatoriu printr-o suferință îngrozitoare
la un moment dat. Tranzacționările sunt ca atunci când lucrezi cu
electricitatea; poți să te alegi cu o electrocutare. În cazul acelei
tranzacționări cu burtă de porc și altele, am simțit electrocutarea
și teama care vine odată cu ea.

După ce Dominick & Dominick ș� i-a î�nchis afacerea î�n vânzări, m-am
mutat la o firmă de brokeraj mai mare ș� i mai de succes. Î�n timpul scurtei
mele ș� ederi acolo, a preluat numeroase alte firme ș� i ș� i-a schimbat numele
de câteva ori, devenind î�n cele din urmă Shearson, deș� i Sandy Weill a ră-
mas tot timpul la conducere.
Shearson m-a pus să mă ocup de afacerea lor cu contracte la termen
pe operaț�iuni de acoperire, care cuprindea atât contracte la termen pe
mărfuri, cât ș� i financiare. Eu eram cel care î�i ajuta pe clienț�ii ce aveau
riscuri de preț� î�n afacerea lor să le administreze folosind contractele la
termen. Mi-am dezvoltat o adevărată competenț�ă pe pieț�ele de cereale ș� i
vite, care mă ducea adesea î�n vestul statului Texas ș� i î�n zonele agricole ale
Californiei. Brokerii de la Shearson, crescătorii de vite ș� i comercianț�ii de
cereale cu care am avut de-a face erau oameni extraordinari care m-au
primit î�n lumea lor, ducându-mă î�n localuri de dans country, la vânătoare
de porumbei ș� i la grătare. Am lucrat î�mpreună ș� i ne-am distrat de minune
ș� i mi-am creat cu ei o a doua viaț�ă care a durat mai mulț�i ani – cu toate că
slujba mea la Shearson a durat doar puț�in mai mult de un an.
Oricât de mult mi-au plăcut slujba ș� i oamenii cu care am lucrat, nu
m-am adaptat î�n organizaț�ia Shearson. Eram prea nestăpânit. De exemplu,
ca o glumă care î�mi pare acum destul de proastă, am angajat o strip-
teuză care să se dezbrace î�n timp ce eu ț�ineam o conferinț�ă î�n faț�a tablei
la convenț� ia anuală a Asociaț� iei Cerealelor ș� i Furajelor din California.
Ș� i i-am dat ș� efului meu un pumn î�n faț� ă. Deloc surprinzător, am fost
concediat.
Dar brokerilor, clienț�ilor lor ș� i chiar ș� i celor care m-au concediat le
plăcea de mine ș� i doreau să primească î�n continuare sfaturile mele. Mai
mult, erau dispuș� i să mă plătească pentru asta, aș� a că î�n 1975 am fondat
Bridgewater Associates.

CUM AM FONDAT BRIDGEWATER

De fapt am refondat-o. Imediat după ce am absolvit HBS ș� i am î�nceput să
lucrez cu mărfuri la Dominick & Dominick, am î�nființ�at o mică firmă î�m-
preună cu Bob Scott, un prieten de la HBS. Î�mpreună cu câț�iva amici din
alte ț�ări, am făcut î�ncercări superficiale de a vinde mărfuri din Statele
Unite î�n alte state. Am numit-o Bridgewater deoarece „construiam poduri
peste ape” ș� i pentru că suna bine. Până î�n 1975 nu mai rămăsese prea
mult din această companie de mărfuri, dar pentru că exista deja pe hârtie,
am folosit-o.
Am lucrat din apartamentul meu cu două camere. Când un amic de la
HBS cu care î�mpărț�eam apartamentul s-a mutat î�n altă parte, am făcut
birou din dormitorul lui. Am lucrat cu un alt prieten, cu care jucam rugby,
ș� i am angajat o tânără extraordinară care lucra ca secretara noastră. Asta
era Bridgewater.
Mi-am petrecut cea mai mare parte a timpului urmărind pieț�ele ș� i
punându-mă î�n pielea corporaț�iilor care î�mi erau clienț�i, pentru a le arăta
cum aș� trata eu riscurile de piaț�ă. Ș� i am continuat, bineî�nț�eles, să fac tran-
zacț�iile mele. Era mult mai distractiv să mă ocup î�mpreună cu prietenii de
misiunea de a-i ajuta pe clienț�i să î�nvingă pieț�ele decât să am o slujbă
adevărată. Atât timp cât cheltuielile mele de bază erau acoperite, ș� tiam că
voi fi fericit.
Î�n 1977, eu ș� i Barbara am hotărât să avem un copil, aș� a că ne-am că-
sătorit. Ne-am mutat î�ntr-o casă de cărămidă î�nchiriată î�n Manhattan ș� i
am mutat ș� i compania acolo. Ruș� ii cumpărau multe cereale pe atunci ș� i
doreau sfaturile mele, aș� a că am luat-o pe Barbara î�ntr-o lună de miere
combinată cu o călătorie de afaceri î�n URSS. Am ajuns la Moscova î�n
ajunul Anului Nou ș� i am mers cu autobuzul de la aeroportul cenuș� iu,
printr-un strat subț�ire de zăpadă, pe lângă Catedrala Sf. Vasile, la o petre-
cere mare, cu o mulț� ime de ruș� i incredibil de prietenoș� i ș� i amatori de
distracț�ie.
Afacerea mea a reprezentat mereu un mijloc de a mă duce î�n locuri
exotice ș� i de a î�ntâlni oameni interesanț�i. Dacă fac ceva bani din aceste
călătorii, asta e doar cireaș� a de pe tort.

CUM MI-AM REPREZENTAT PIEȚELE

CA PE NIȘTE MAȘINĂRII
Intrasem serios pe pieț�ele de ș� eptel, carne, cereale ș� i seminț�e oleaginoase.
Î�mi plăceau pentru că erau concrete ș� i mai puț�in influenț�ate decât acț�iu-
nile de percepț�ia distorsionată a valorii. Î�n timp ce preț�ul acț�iunilor putea
să rămână prea mare sau prea mic deoarece niș� te „mari neghiobi” le cum-
părau sau le vindeau î�n continuare, ș� eptelul ajungea pe tejgheaua măcelă-
riei, unde i se stabilea preț�ul î�n funcț�ie de cât erau dispuș� i să plătească
consumatorii. Puteam să vizualizez procesele care duceau la acele vânzări
ș� i să văd relaț�iile care stăteau la baza lor. Deoarece animalele mănâncă
cereale (porumb, î�n mare parte) ș� i ș� rot de soia, ș� i deoarece porumbul ș� i
soia se află î�n competiț�ie pentru teren, aceste pieț�e sunt strâns legate. Am
î�nvăț�at cam tot ce se poate imagina despre ele – care era suprafaț�a culti-
vată ș� i producț�ia obiș� nuită î�n fiecare dintre zonele de cultivare majore;
cum să transform nivelul de precipitaț�ii din diferite săptămâni ale sezo-
nului de cultivare î�n estimări ale producț� iei; cum să evaluez mărimea
recoltei, costul transportului ș� i inventarul ș� eptelului după grupa de greu-
tate, locaț�ie ș� i ritm de creș� tere î�n greutate; ș� i cum să estimez randamentul
fertilizării, profitul brut al comerciantului ș� i preferinț�ele consumatorului
î�n funcț�ie de bucăț�ile de carne ș� i numărul animalelor de sacrificat î�n fie-
care sezon.
Nu erau cunoș� tinț�e academice: oamenii cu experienț� ă î�n domeniu
mi-au arătat cum funcț� ionează procesul î�n agricultură, iar eu am orga-
nizat ce mi-au spus ei î�n modele pe care le-am folosit pentru a descrie
interacț�iunile acelor elemente de-a lungul timpului.
De exemplu, ș� tiind câte vite, găini ș� i porci erau de hrănit, câte cereale
mâncau ș� i cât de repede se î�ngrăș� au, puteam să estimez atât când ș� i câtă
carne avea să intre pe piaț�ă, cât ș� i ce cantitate de porumb ș� i ș� rot de soia
avea să fie consumată î�ntr-un anumit interval de timp. De asemenea, vă-
zând ce suprafaț� ă era cultivată cu porumb ș� i soia î�n toate zonele de
cultivare, calculând raportul care arăta cum afectează precipitaț�iile pro-
ducț�ia î�n fiecare dintre aceste zone ș� i aplicând date meteorologice ș� i des-
pre precipitaț�ii, puteam să estimez momentul ș� i cantitatea producț�iei de
porumb ș� i soia. Pentru mine, totul arăta ca o maș� inărie minunată, cu
relaț� ii cauză-efect logice. Î�nț�elegând aceste relaț�ii, puteam să vin cu reguli
privind deciziile (sau principiile) pe care le puteam lua ca model.
Aceste modele timpurii erau departe de cele pe care le folosim acum;
erau schiț�e aproximative, analizate ș� i transformate î�n programe pe calcu-
lator cu tehnologia pe care mi-o puteam permite atunci. La î�nceput am
calculat rapoartele pe calculatorul meu portabil Hewlett-Packard HP-67,
am reprezentat graficele de mână, cu creioane colorate, ș� i am î�nregistrat
fiecare tranzacț�ie î�n carneț�ele. Când a apărut computerul personal, am
putut să introduc cifrele ș� i să le văd cum sunt transformate î�n imagini
privind ceea ce se va î�ntâmpla pe foi de calcul. Ș� tiind cum au evoluat vite-
le, porcii ș� i puii de-a lungul etapelor de producț�ie, cum concurau pentru
dolarii celor care mâncau carne, cât vor cheltui aceș� tia ș� i de ce ș� i cum vor
influenț�a marjele de profit ale ambalatorilor de carne ș� i comercianț�ilor cu
amănuntul comportamentul acestora (de exemplu, ce bucăț�i de carne vor
promova î�n reclame), puteam să văd cum maș� inăria producea preț�uri ale
vitelor, porcilor ș� i puilor pe care puteam să mă bazez.
Pe cât de rudimentare erau acele modele timpurii, pe atât de mult î�mi
plăcea să le creez ș� i să le perfecț�ionez – ș� i erau destul de bune î�ncât să î�mi
aducă bani. Tehnica pe care o foloseam pentru a determina preț�urile era
diferită de cea pe care o î�nvăț� asem la cursurile de economie î�n care
cererea ș� i oferta erau ambele măsurate î�n funcț�ie de cantităț�ile vândute.
Mi s-a părut mult mai practic să măsor cererea ca fiind suma cheltuită
(î�n loc de cantitatea cumpărată) ș� i să mă uit cine erau cumpărătorii ș� i
vânzătorii ș� i de ce cumpărau ș� i vindeau. Voi explica această tehnică î�n
„Principii economice ș� i de investiț�ii”.
Această abordare diferită a fost unul dintre motivele esenț�iale pentru
care am surprins miș� cările economice ș� i ale pieț�ei pe care alț�ii le-au ratat.
De atunci î�ncolo, de câte ori m-am uitat la orice piaț�ă – de mărfuri, de acț�i-
uni, de obligaț�iuni, de valută, orice –, am putut să văd ș� i să î�nț�eleg dezechi-
librele pe care ceilalț�i, care defineau cererea ș� i oferta î�n mod tradiț�ional
(ca unităț�i echivalente), nu le vedeau.
Imaginarea unor sisteme complexe ca pe niș� te maș� inării, î�nț�elegerea
relaț� iilor cauză-efect din cadrul lor, aș� ternerea pe hârtie a principiilor
pe care să le aplic î�n privinț� a lor ș� i să le introduc î�ntr-un computer
pentru ca acesta să poată „lua decizii” î�n locul meu au devenit toate prac-
tici standard.
Nu mă î�nț�elege greș� it. Tehnica mea era departe de a fi perfectă. Î�mi
aduc aminte de un pariu „imposibil de pierdut” care m-a costat personal
cam 100.000 de dolari. Era cam toată averea mea pe atunci. Ș� i mai dure-
ros, i-a afectat ș� i pe clienț�ii mei. Cea mai dureroasă lecț�ie care mi s-a pre-
zentat clar de nenumărate ori este aceea că niciodată nu poț�i fi sigur de
nimic: există mereu riscuri care te pot afecta rău, chiar ș� i î�n pariurile care
par cele mai sigure, de aceea este cel mai bine să presupui că ceva î�ț�i scapă.
Această lecț�ie mi-a schimbat abordarea faț�ă de luarea deciziilor î�n moduri
care se vor reflecta pe tot cuprinsul cărț�ii – ș� i cărora le atribui cea mai
mare parte a succesului meu. Dar aveam să mai fac multe alte greș� eli
până când urma să î�mi schimb complet comportamentul.

CUM AM DEZVOLTAT AFACEREA

Deș� i î�mi plăcea să fac bani, era mult mai important să am o muncă ș� i
relaț�ii semnificative. O muncă semnificativă î�nseamnă pentru mine să mă
aflu î�ntr-o misiune de care să devin cu totul captivat, iar relaț�iile semnifi-
cative sunt cele pe care le am cu persoane la care ț�in mult ș� i care ț�in la
rândul lor la mine.
Gândeș� te-te: nu are sens ca scopul tău să fie acela de a face bani, de-
oarece banii nu au valoare intrinsecă – valoarea lor vine din ceea ce poț�i
cumpăra cu ei, ș� i nu poț�i cumpăra totul. Este mai î�nț�elept să î�ncepi cu ceea
ce î�ț�i doreș� ti foarte mult, adevăratele tale scopuri, ș� i apoi să munceș� ti din
greu la ce e nevoie pentru a le atinge. Banii vor fi unul dintre lucrurile de
care ai nevoie, dar nu sunt singurul ș� i cu siguranț�ă nu cel mai important,
odată ce depăș� eș� ti suma de care ai nevoie pentru a obț�ine ce î�ț�i doreș� ti cu
adevărat.
Când te gândeș� ti la lucrurile pe care ț�i le doreș� ti mult, este util să te
gândeș� ti la valorile lor relative, astfel î�ncât să le apreciezi corect. Î�n cazul
meu, î�mi doream î�n egală măsură o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semni-
ficative, ș� i preț�uiam mai puț�in banii – atât timp cât aveam destui pentru
a-mi asigura nevoile de bază. Gândindu-mă la importanț�a relativă a re-
laț� iilor minunate ș� i a banilor, era clar că relaț�iile erau mai importante
deoarece nu exista nicio sumă de bani pe care aș� fi luat-o î�n schimbul unei
relaț�ii semnificative, î�ntrucât nu aș� fi putut cumpăra cu acei bani nimic
care să fie mai valoros. Prin urmare, pentru mine munca ș� i relaț� iile
semnificative erau ș� i sunt ș� i acum scopurile mele principale ș� i tot ce am
făcut a fost pentru ele. Câș� tigul banilor a fost un rezultat secundar al
acestora.
Spre sfârș� itul anilor ʼ70 am î�nceput să trimit prin telex clienț�ilor ob-
servaț�iile mele despre pieț�e. Geneza acestor Observații zilnice („Cereale ș� i
seminț�e oleaginoase”, „Ș� eptel ș� i carne”, „Economie ș� i pieț�e financiare”) a
fost destul de simplă: deș� i afacerea noastră principală consta î�n gestiona-
rea riscurilor, clienț�ii noș� tri sunau să î�mi ceară părerea ș� i despre pieț�e.
Preluarea acestor apeluri a ajuns să ne consume timp, aș� a că m-am hotă-
rât, pentru a fi mai eficient, să î�mi aș� tern pe hârtie gândurile î�n fiecare zi,
aș� a î�ncât ceilalț�i să î�mi î�nț�eleagă logica ș� i să mă ajute la perfecț�ionarea ei.
A reprezentat o bună disciplină î�ntrucât m-a obligat să fac cercetări ș� i să
reflectez î�n fiecare zi. A devenit, de asemenea, un canal de comunicare
esenț�ial pentru afacerea noastră. Astăzi, după aproape patruzeci de ani ș� i
zece mii de ediț�ii, Observațiile zilnice sunt citite, se reflectează asupra lor
ș� i sunt discutate de către clienț�i ș� i factorii de decizie politică din toată lu-
mea. Î�ncă le scriu, alături de alț�ii de la Bridgewater, ș� i nădăjduiesc că voi
continua să le scriu până când oamenii nu vor mai dori să le citească sau
până când voi muri.
Pe lângă aceste observaț�ii ș� i sfaturi oferite clienț�ilor, am î�nceput să mă
ocup de expunerea lor la risc, cumpărând ș� i vânzând î�n numele lor. Uneori
mi se plătea o taxă fixă î�n fiecare lună, alteori primeam un procent din
profituri. Printre clienț� ii mei din această perioadă s-a aflat McDonald’s,
care era un mare cumpărător de carne de vită, ș� i Lane Processing, pe
atunci cel mai mare producător de carne de pui din ț�ară. Pe ambele le-am
ajutat să câș� tige o mulț�ime de bani – mai ales Lane Processing, care a câș� -
tigat mai bine din speculaț�iile de pe pieț�ele de cereale ș� i soia decât din
creș� terea ș� i vânzarea puilor.
Cam î�n această perioadă McDonald’s concepuse un produs nou, Chicken
McNugget, dar ezitau să î�l pună pe piaț�ă fiind î�ngrijoraț�i că preț�ul puilor
putea să crească ș� i să-i restrângă marja de profit. Producătorii de pui pre-
cum Lane nu erau de acord să vândă la un preț� fix, deoarece se temeau că
le vor creș� te costurile ș� i apoi se vor afla ei la strâmtoare.
Cum mă gândeam la această problemă, mi-a venit ideea că, î�n termeni
economici, un pui poate fi văzut ca o simplă maș� inărie, constând î�ntr-un
pui plus hrana sa. Costul cel mai volatil din cauza căruia trebuia să î�ș�i facă
griji un crescător de pui era preț�ul hranei. Le-am arătat celor de la Lane
cum să folosească o combinaț�ie de contracte la termen pentru porumb ș� i
ș� rot de soia, î�n vederea păstrării unor costuri fixe, astfel î�ncât să poată să
le stabilească celor de la McDonald’s un preț� fix. Reducându-ș� i mult riscul
legat de preț� , McDonald’s a introdus McNugget î�n 1983. M-am simț�it mi-
nunat că am ajutat la realizarea acestui lucru.
Am identificat relaț�ii similare î�ntre preț�uri pe pieț�ele de vite ș� i carne.
De exemplu, le-am arătat crescătorilor de vite cum puteau să câș� tige
marje solide de profit asigurându-ș� i o relaț�ie bună de preț� î�ntre elemen-
tele lor de cost (vite puse la î�ngrăș� at, porumb ș� i ș� rot de soia) ș� i ceea ce
aveau să vândă ș� ase luni mai târziu (vite hrănite). Am elaborat o modali-
tate de a vinde diferite bucăț�i de carne pentru o livrare ulterioară la pre-
ț�uri fixe, mult mai mici decât preț�ul cărnii congelate, dar care produceau
totuș� i marje mari de profit. A funcț�ionat î�n avantajul nostru comun să
combin cunoș� tinț�ele profunde ale clienț� ilor mei despre modul î�n care
operează „maș� inăriile” din domeniul lor cu informaț� iile mele despre
modul î�n care funcț� ionau pieț�ele, făcându-le mai eficiente î�n general.
Capacitatea mea de a vizualiza aceste maș� inării complexe ne-a dat un
avantaj competitiv î�n faț� a celor care acț� ionau fără să gândească ș� i a
schimbat până la urmă modul î�n care operează aceste industrii. Ș� i, ca î�n-
totdeauna, a fost o î�ncântare să lucrez cu oameni care î�mi plăceau.
Pe 26 martie 1978, soț�ia mea l-a născut pe primul nostru fiu, Devon.
Să facem un copil a fost cea mai dificilă decizie pe care am luat-o vreodată,
deoarece nu ș� tiam cum va fi experienț�a ș� i era ceva irevocabil. S-a dovedit
a fi cea mai bună decizie a mea. Deș� i nu voi intra prea mult î�n detaliile
vieț�ii mele de familie î�n această carte, m-am ocupat de ea cu aceeaș� i inten-
sitate cu care m-am ocupat de carieră ș� i le-am legat una de alta. Pentru
a-ț�i da seama cât de î�mpletite erau î�n mintea mea, Devon a fost numit
după una dintre cele mai vechi rase de vaci cunoscute de om, printre pri-
mele rase importate î�n Statele Unite ș� i renumită pentru fertilitatea
ridicată.
 CAPITOLUL 5

RĂSPLATA FINALĂ
1995-2010

P
ână î�n 1995, compania crescuse la patruzeci ș� i doi de angajaț�i ș� i
4,1 miliarde de dolari î�n administrare, ceea ce era mai mult decât
speraserăm vreodată, mai ales că Bridgewater se redusese doar
la mine î�n urmă cu numai doisprezece ani. Deș� i lucrurile stăteau
mult mai bine ș� i erau mai stabile, făceam practic aceleaș� i lucruri pe care
le făcuserăm de la î�nceput – ne luptam cu pieț�ele, gândeam singuri ș� i cre-
ativ cum să facem pariurile, comiteam greș� eli, aduceam la suprafaț�ă acele
greș� eli, le diagnosticam ca să ajungem la cauzele lor de bază, concepeam
moduri noi ș� i mai bune de a realiza lucrurile, implementam sistematic
schimbările, comiteam noi greș� eli ș� i tot aș� a4. Această abordare iterativă,
*

evolutivă ne-a permis să perfecț�ionăm neî�ncetat sistemele de investiț�ii pe

care î�ncepusem să le creez î�n 1982. Pe atunci am arătat că niș� te băieț�i in-
teligenț�i cu computere puteau să î�i bată pe marii jucători consacraț�i ș� i
bine echipaț�i. Acum devenim noi cei consacraț�i ș� i bine echipaț�i.
Pe măsură ce regulile de decizie ș� i cantitatea de date din sistemele
noastre au devenit mai complexe, am angajat programatori tineri care se
pricepeau mai bine decât noi să convertească instrucț�iunile î�n coduri ș� i
proaspeț�i absolvenț�i inteligenț�i care abia terminaseră colegiul să ne ajute
cu cercetarea î�n investiț�ii. Unul dintre aceș� ti copii geniali, Greg Jensen, s-a
alăturat companiei Bridgewater ca stagiar î�n 1996. Deoarece se remarca,
l-am luat imediat ca asistent î�n cercetare. Î� n deceniile care au urmat a
contribuit mult, a ajuns î�n funcț�ia de director de investiț�ii la fel ca Bob
4
 Această abordare este ceea ce eu numesc „Procesul în 5 paşi”. Voi intra mai în deta-
liu cu privire la el puţin mai încolo. (n.aut.)
Prince ș� i ca mine ș� i a devenit codirector executiv. Mi-a devenit de aseme-
nea ca un fiu.
Am investit totodată î� n computere din ce î� n ce mai puternice 5. *

Rularea sistemelor noastre pe aceste dispozitive ne-a dat libertatea să

trecem dincolo de miș� cările zilnice ale pieț�elor ș� i să reflectăm la lucruri
de la un nivel mai î�nalt, la care puteam să facem conexiuni inedite ș� i crea-
toare ce produceau inovaț�ii pentru clienț�ii noș� tri.

CUM AM DESCOPERIT OBLIGAȚIUNILE

ADAPTATE LA INFLAȚIE
Cam î�n această perioadă am luat masa cu David White, omul răspunzător
de banii Fundaț�iei Rockefeller. David m-a î�ntrebat cum aș� proiecta porto-
foliul fundaț�iei pentru a produce un profit care să fie cu 5% peste rata
inflaț�iei din Statele Unite. I-am răspuns că un portofoliu de obligaț�iuni
străine cu efect de levier adaptate la inflaț�ie cu moneda acoperită de dolari
americani ar trebui să asigure exact acest lucru. (Obligaț�iunile trebuiau să
fie străine pentru că pe atunci nu existau obligaț� iuni americane adap-
tate la inflaț�ie ș� i trebuiau să fie acoperite de dolar ca să nu existe risc
valutar.)
Gândindu-mă mai târziu la asta, mi-am dat seama că puteam crea o
clasă de active cu totul nouă ș� i radical diferită, ca atare am studiat î�mpre-
ună cu Dan Bernstein mai cu atenț�ie un asemenea portofoliu. Potrivit ana-
lizei noastre, această clasă nouă de active ar avea performanț�e mai bune
decât am crezut. De fapt, ar fi eficientă î�ntr-un mod unic deoarece am
putea să o proiectăm pentru a avea aceleaș� i profituri aș� teptate precum
capitalurile, dar cu un risc mai scăzut ș� i cu o corelaț�ie negativă cu obliga-
ț�iunile ș� i capitalurile pe perioade mari de timp. Le-am arătat această cer-
cetare clienț�ilor noș� tri ș� i le-a plăcut. Nu după multă vreme am devenit
primul administrator global de obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie din lume.
�n 1996, secretarul adjunct al Trezoreriei Statelor Unite, Larry Summers,
a î�nceput să ia î�n considerare faptul ca Statele Unite să emită propriile
obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie ș� i, pentru că eram singurii administratori
cu un portofoliu de astfel de obligaț�iuni, ne-a chemat ca experț�i.

5
 Voi analiza subiectul despre lucrul cu sistemele de decizie ajutate de computer mai
pe larg în capitolul cinci al Principiilor de viață, „Învață cum să iei eficient decizii”.
(n.aut.)
 Î� mpreună cu Dan am mers la Washington pentru a ne î�ntâlni cu
Summers, colegii lui de la Trezorerie ș� i un număr de reprezentanț� i ai
unor bine-cunoscute firme de pe Wall Street. Eram î�n î�ntârziere (punctu-
alitatea nu este unul dintre punctele mele forte), iar uș� ile de la sala mare
de ș� edinț�e a Trezoreriei erau î�ncuiate. Nu aveam de gând să las să mă
oprească aș� a ceva, prin urmare am ciocănit până mi-a deschis cineva. Era
o î�ncăpere mare, cu o masă î�n mijloc ș� i o galerie de presă î�ntr-o parte. Era
un singur loc liber la masă ș� i avea î�n faț�ă plăcuț�a cu numele lui Dan – ne
puseserăm de acord că el va fi singurul reprezentant al nostru, din mo-
ment ce muncise atât de mult pentru a pregăti totul. Uitasem asta, aș� a că
m-am dus până la galeria de presă, am pus mâna pe un scaun ș� i l-am aș� e-
zat lângă cel al lui Dan pentru a avea ș� i eu un loc la masă. Dan descrie ș� e-
dinț�a aceea ca pe o analogie cu situaț�ia î�n care ne-am aflat, î�n general, î�n
anii 1990: a trebuit să intrăm neinvitaț�i. Larry Summers a spus de atunci
că sfatul primit de la noi a fost cel mai important î�n modelarea acestei
pieț�e. Când Trezoreria a creat î�n sfârș� it obligaț�iunile, ele au urmat struc-
tura recomandată de noi.

CUM AM DESCOPERIT PARITATEA DE RISC

Până pe la mijlocul anilor 1990 aveam destui bani ca să î�nființ�ez un fond
pentru familia mea, aș� a că am î�nceput să mă gândesc cum ar arăta cea mai
bună combinaț�ie de alocare a activelor pentru a păstra averea peste gene-
raț�ii. Î�n anii mei de investitor văzusem tot felul de medii economice ș� i de
piaț�ă ș� i tot felul de moduri î�n care averea putea fi creată ș� i distrusă. Ș� tiam
ce anume î�mi aducea profituri din active, dar mai ș� tiam ș� i că, indiferent de
clasa de active pe care o deț�inea cineva, va veni o vreme î�n care î�ș�i va pierde
mult din valoare. Inclusiv lichidităț�ile, care sunt cea mai proastă investiț�ie
î�n timp, deoarece î�ș�i pierd valoarea după ce se adaptează la inflaț� ie ș� i
după impozite. Mai ș� tiam ș� i cât de dificil este să anticipezi oscilaț�iile care
pot să provoace aceste pierderi. Mi-am dedicat viaț�a acestui lucru ș� i am
luat ș� i eu destule decizii proaste; nu aș� fi pariat că ceilalț�i vor anticipa bine
aceste oscilaț� ii când eu nu voi mai fi. Să găseș� ti investitori care s-au
descurcat bine î�n toate situaț�iile economice – când inflaț�ia creș� te ș� i când
scade, când sunt perioade de avânt economic ș� i de faliment – este ca ș� i
cum ai căuta acul î�n carul cu fân, ș� i nici ei nu trăiesc o veș� nicie, prin urma-
re nu este o cale viabilă. Nu voiam ca averea pe care o creasem pentru
a-mi proteja familia să dispară după ce voi muri. Asta î�nsemna că trebuia
să creez o combinaț� ie de active care să fie potrivită î�n toate situaț� iile
economice.
Ș� tiam ce transformări î�n mediul economic au făcut clasele de active
să aibă variaț�ii ș� i ș� tiam că acele relaț�ii rămăseseră î�n esenț�ă la fel de sute
de ani. Nu erau decât două forț�e din cauza cărora să î�mi fac griji: creș� terea
ș� i inflaț�ia. Fiecare putea fie să crească, fie să scadă, aș� adar am î�nț�eles că
găsind patru strategii de investiț� ie – unde fiecare se va descurca bine
î�ntr-o anumită situaț�ie (să crească atunci când inflaț�ia creș� te, să crească
atunci când inflaț�ia scade ș� i aș� a mai departe) –, puteam construi o combi-
naț�ie echilibrată de alocare a activelor pentru a se descurca bine î�n timp,
fiind totodată protejată de pierderile inacceptabile. Deoarece această
strategie nu s-ar schimba niciodată, practic oricine ar putea să o imple-
menteze. Aș� adar, cu ajutorul lui Bob ș� i Dan, am creat o combinaț� ie de
portofoliu î�n care să î�mi pun liniș� tit banii fondului pentru următoarea
sută de ani ș� i mai bine. L-am numit „Portofoliul pentru orice vreme” deoa-
rece putea să aibă rezultate bune î�n toate situaț�iile.
Î�ntre 1996 ș� i 2003 am fost singurul „client” care investea î�n el pentru
că nu l-am vândut ca produs. Dar î�n 2003, preș� edintele fondului de pensii
de la Verizon, client de mult timp, ne-a spus că era î�n căutarea unei strate-
gii de investiț�ii care să aducă profit î�n toate situaț�iile. După ce Verizon a
făcut investiț�ia, au urmat rapid ș� i alț�ii, iar doisprezece ani mai târziu ad-
ministram aproape 80 de miliarde de dolari. Era un alt concept care a
modelat industria. Văzându-i succesul, ș� i alț�i manageri de investiț�ii au
venit cu propriile versiuni. Acum se numeș� te generic investiț�ie cu „parita-
te de risc”.

SĂ RĂMÂNEM UN BUTIC FRUMOS SAU

SĂ DEVENIM O INSTITUȚIE MARE?
Bridgewater ș� i-a luat avânt serios ca urmare a faptului că oamenii noș� tri
ș� i cultura realizau aceste produse de investiț�ii care au modelat industria.
�n anul 2000, administram deja mai mult de 32 de miliarde de dolari, de
aproape opt ori mai mult decât administram î�n urmă cu doar cinci ani.
Numărul nostru de angajaț�i s-a dublat, aș� a că ne-am mutat din biroul de
pe strada comercială î�ntr-un spaț�iu mai mare, situat î�ntr-o rezervaț�ie na-
turală de pe malurile râului Saugatuck. Dar nu am fost niciodată scutiț�i de
dificultăț�i pe măsură ce creș� team. Dezvoltarea afacerii ș� i administrarea î�n
acelaș� i timp a investiț�iilor mi-a impus să fac simultan două sarcini dificile
ș� i să î�mi dezvolt două seturi distincte de deprinderi, fiind î�n acelaș� i timp
tată, soț� ș� i prieten bun. Necesităț�ile acestor roluri s-au schimbat cu tim-
pul, prin urmare deprinderile ș� i abilităț� ile de care aveam nevoie s-au
schimbat ș� i ele.
Majoritatea oamenilor presupun că provocările care vin odată cu
creș� terea unei afaceri mari sunt mai î�nsemnate decât cele ale creș� terii
unei afaceri mici. Nu este adevărat. Trecerea de la o organizaț�ie de cinci
persoane la una de ș� aizeci de persoane a fost la fel de dificilă ca trecerea
de la o organizaț�ie de ș� aizeci de persoane la una de ș� apte sute de persoa-
ne – ș� i de la o organizaț�ie de ș� apte sute de persoane la una de o mie cinci
sute. Privind î�napoi, nu pot să spun că provocările au fost mai uș� oare sau
mai grele î�n diferitele etape prin care am trecut. Au fost doar diferite. De
exemplu, când nu aveam pe cine să conduc, mă confruntam cu problema
de a face totul singur. Când am î�nvăț�at ș� i am câș� tigat destul cât să î�i plătesc
pe alț�ii, m-am confruntat cu problema de a-i conduce. Î�n mod similar, difi-
cultăț�ile luptei cu oscilaț�iile pieț�ei ș� i cele economice s-au schimbat î�n per-
manenț�ă. Nu m-am gândit atunci la asta, dar î�mi este evident acum că,
deș� i devii mai bun la anumite lucruri cu timpul, nu devine mai uș� or dacă
progresezi î�n acelaș� i timp la nivelurile mai î�nalte – pentru un sportiv
olimpic, sportul pe care î�l practică este la fel de dificil ca ș� i pentru un
î�ncepător.
Î�n curând ne-am confruntat cu o altă alegere esenț�ială: Ce fel de com-
panie voiam să avem? Ar trebui să continuăm să creș� tem sau să rămânem
cam la aceeaș� i dimensiune?
Î�n 2003 ajunsesem deja să cred că trebuia să creș� tem Bridgewater
până va ajunge o instituț�ie adevărată, î�n loc să rămânem un administrator
obiș� nuit, de mărimea unui magazin mic. Asta ne-ar fi făcut mai buni din
mai multe puncte de vedere – tehnologie mai bună, control mai bun al
securităț�ii, o echipă talentată mai vastă – toate făcându-ne mai stabili ș� i
durabili. Asta î�nsemna să angajăm mai mulț�i oameni î�n tehnologie, in-
frastructură ș� i alte domenii, precum ș� i personal suplimentar la resurse
umane ș� i IT care să î�i pregătească ș� i să î�i sprijine.
Giselle a afirmat cu tărie că nu ar trebui să creș� tem. Credea că intro-
ducerea mai multor oameni ne va ameninț�a cultura ș� i că timpul ș� i atenț�ia
necesare angajării, pregătirii ș� i conducerii lor ne vor atenua concentra-
rea. Deș� i am fost de acord cu punctele ei de vedere, nu mi-a plăcut alter-
nativa de a nu ne permite să devenim tot ceea ce puteam fi. Această alegere
la răscruce de drumuri mi s-a părut la fel ca majoritatea celorlalte – să
î�mpăcăm ș� i capra ș� i varza era pur ș� i simplu un test pentru creativitatea ș� i
caracterul nostru. De exemplu, î�mi î�nchipuiam că tehnologia ne va ajuta
să scoatem ce e mai bun din oameni. După o luptă destul de lungă cu aces-
te î�ntrebări, ne-am decis să mergem î�nainte.

CUM MI-AM ELABORAT PRINCIPIILE

De când Bob, Giselle ș� i Dan mi-au prezentat „Î� nș� tiinț� area de feedback
pentru Ray” î�n anii ’90, am fost mult mai explicit î�n scrierea ș� i î�mpărtăș� i-
rea principiilor mele de muncă, î�n acelaș� i fel î�n care mi-am scris principi-
ile de investiț� ii. La î�nceput, asta a luat forma unor afirmaț� ii filosofice
î�mpărtăș� ite ș� i a unor e-mail-uri către toată compania. Apoi, ori de câte ori
apărea ceva iar eu trebuia să iau o decizie, reflectam la criteriile mele î�n
privinț�a acelei decizii ș� i le scriam sub formă de principiu pentru ca oame-
nii să poată face legătura î�ntre situaț� ie, principiul meu de rezolvare a
acestor situaț�ii ș� i acț�iunile mele. Din ce î�n ce mai mult am văzut totul ca pe
„un alt caz la fel” – o altă situaț�ie de un anumit tip, cum ar fi angajarea,
concedierea, stabilirea salariului, pedepsirea necinstei – care avea
principii pentru a fi rezolvat. Scriindu-le explicit pe hârtie, am putut să
î�ncurajez meritocraț� ia ideilor reflectând î�mpreună la acele principii ș� i
perfecț�ionându-le – apoi le-am respectat.
Numărul principiilor a fost mic la î�nceput ș� i a crescut odată cu timpul.
Pe la mijlocul anilor 2000, Bridgewater a î�nceput să se dezvolte rapid,
astfel că aveam mulț�i manageri noi care î�ncercau să î�nveț�e ș� i să se adapte-
ze la cultura noastră unică – ș� i care î�mi cereau sfatul din ce î�n ce mai mult.
Ș� i oameni din afara Bridgewater î�ncepuseră să mă î�ntrebe cum î�ș�i puteau
crea propriile meritocraț�ii ale ideilor. Aș� a că î�n 2006 am pregătit o listă
aproximativă cu aproape 60 de principii de muncă ș� i le-am distribuit ma-
nagerilor de la Bridgewater pentru a putea î�ncepe să le evalueze, să le
dezbată ș� i să le î�nț�eleagă singuri. „Este o schiț�ă aproximativă”, am scris î�n
notiț�a î�nsoț�itoare, „dar am trimis-o acum pentru comentarii”.
Acest lucru a demarat un proces evolutiv care continuă ș� i astăzi ș� i î�n
care am î�ntâlnit multe situaț�ii, ne-am format principii pentru cum să le
rezolvăm ș� i ne-am pus de acord î�n privinț�a lor cu alț�i lideri ș� i manageri de
la Bridgewater. Cu timpul m-am lovit cam de tot ce se poate lovi cineva
atunci când conduce o companie, aș� a că aveam câteva sute de principii
care acopereau aproape totul. Acea colecț�ie de principii, asemenea colec-
ț�iei de principii de investiț�ii, a devenit un fel de bibliotecă pentru luarea
deciziilor. Acele principii reprezintă baza a ceea ce vei găsi î�n Principii de
muncă.
Dar nu a fost suficient să sistematizăm ș� i să î�i î�nvăț�ăm ș� i pe alț�ii filo-
sofia noastră; a trebuit să trăim î�n conformitate cu ea. Pe măsură ce com-
pania s-a mărit, modul î�n care avea loc acest lucru a evoluat ș� i el. Î�n zilele
de î�nceput ale companiei Bridgewater, toț�i se cunoș� teau î�ntre ei, aș� a că
era uș� or să fii transparent – oamenii puteau să participe la ș� edinț�ele la
care voiau ș� i să comunice informal cu ceilalț�i. Dar pe măsură ce am cres-
cut, a devenit imposibil din punct de vedere logistic, ceea ce era o adevă-
rată problemă. Cum puteau oamenii să se implice productiv î�n meritocraț�ia
ideilor dacă nu ș� tiau tot ce se î�ntâmplă? Fără transparenț�ă, oamenii aveau
să născocească poveș� ti despre ce s-a î�ntâmplat pentru a se potrivi cu inte-
resele lor, uneori î�n spatele uș� ilor î�nchise. Problemele ar fi fost ascunse î�n
loc să fie aduse la suprafaț�ă, unde puteau fi rezolvate. Pentru a avea o
adevărată meritocraț�ie a ideilor, trebuie să existe transparenț�ă, astfel î�n-
cât oamenii să vadă lucrurile cu ochii lor.
Pentru a mă asigura că se î�ntâmplă acest lucru, am cerut ca practic
toate ș� edinț�ele noastre să fie î�nregistrate ș� i puse la dispoziț�ia tuturor, ex-
cepț�iile fiind foarte rare, cum ar fi ș� edinț�ele î�n care discutam chestiuni
foarte private, ca sănătatea personală sau informaț�ii particulare despre o
tranzacț�ie sau o regulă cu privire la decizii. La î�nceput am trimis needitate
aceste casete cu ș� edinț�ele de conducere î�ntregii companii, dar le lua foar-
te mult timp oamenilor. Aș� a că am format o mică echipă pentru a edita
casetele, concentrându-se pe momentele cele mai importante ș� i cu timpul
am adăugat î�ntrebări pentru a crea studii de caz de tip „realitate virtuală”
care puteau fi folosite pentru pregătire.6 Cu timpul, aceste casete au devenit
*

atât o parte a „taberei de instrucț�ie” pentru angajaț�ii noi, cât ș� i o fereastră

spre o serie neî�ncetată de situaț�ii asociate cu principiile lor de rezolvare.
Toată această deschidere a dus la discuț�ii foarte sincere legate de cine
ce a făcut ș� i de ce, ș� i prin urmare am putut să ne î�nț�elegem mai profund
diferitele moduri de gândire. A fost edificator pentru toț�i deoarece ne-a
arătat cât de diferit funcț�ionează creierul oamenilor. Puteam măcar să î�i
apreciez mai bine pe oamenii pe care voisem odată să î�i strâng de gât! Î�n
plus, mi-am dat seama că managerii care nu î�nț�eleg stilurile diferite de
gândire ale oamenilor nu pot să î�nț�eleagă cum se vor descurca cei care
lucrează pentru ei î�n diferite situaț� ii, ceea ce este asemănător cu un
6 
Odată cu progresele din tehnologia digitală, am continuat să ne inovăm metodele de
înregistrare și distribuire a acestui material. (n.aut.)
maistru care nu î�nț�elege cum se va comporta instalaț�ia. Această informa-
ț�ie ne-a făcut să luăm î�n considerare testarea psihometrică drept modalitate
de a afla cum gândesc oamenii î�n mod diferit.

CUM AM DESCOPERIT TESTAREA PSIHOMETRICĂ

Când copiii mei erau mici, i-am dus să fie testaț�i de un psiholog genial pe
nume Sue Quinlan. Evaluările ei s-au dovedit exacte ș� i au oferit un parcurs
extraordinar pentru modul î�n care se vor dezvolta î�n timp. Deoarece acest
proces de testare avusese atâta succes, am lucrat cu ea ș� i cu alț�ii pentru a
î�ncerca să identificăm cele mai bune teste de determinare a caracteris-
ticilor oamenilor cu care lucrez. Î� n 2006 am făcut pentru prima oară
evaluarea tipului de personalitate Myers-Briggs (MBTI) ș� i descrierea
preferinț�elor mele mi s-a părut remarcabil de exactă.
Multe dintre diferenț�ele pe care le descria, cum ar fi cele dintre „oa-
menii intuitivi”, care tind să se concentreze pe conceptele de ansamblu, ș� i
„oamenii sensibili”, care dau mai multă atenț�ie anumitor fapte ș� i detalii,
erau extrem de relevante pentru conflictele ș� i disputele pe care le aveam
la Bridgewater. Am î�nceput să caut ș� i alte teste care ne puteau ajuta să ne
î�nț�elegem mai profund unii pe alț�ii. La î�nceput a mers destul de î�ncet, î�n
mare parte pentru că majoritatea psihologilor pe care i-am î�ntâlnit erau
surprinzător de năzuroș� i cu privire la analizarea diferenț�elor. Dar am găsit
î�n cele din urmă câț�iva oameni minunaț�i, mai ales un psiholog pe nume
Bob Eichinger, care mi-a indicat alte câteva teste foarte folositoare.
La î�nceputul anului 2008 i-am pus pe majoritatea managerilor de la
Bridgewater să facă evaluarea Myers-Briggs. Rezultatele m-au uimit. Nu
mi-a venit să cred că unii dintre ei gândeau exact aș� a cum era descris î�n
test, ș� i totuș� i când le-am cerut să aprecieze cât de bine î�i descria testul pe
o scară de la 1 la 5, mai mult de 80% dintre ei i-au acordat un patru sau un
cinci.

CUM AM CREAT CARTONAȘELE DE BASEBALL

Chiar ș� i după ce ne-am î�narmat cu datele testului Myers-Briggs ș� i alte
teste pe care le făcuserăm, am descoperit că tot ne era greu să unim punc-
tele dintre rezultatele pe care le vedeam ș� i ceea ce ș� tiam despre oamenii
care le obț�ineau. Î�n mod repetat, aceiaș� i oameni intrau î�n aceleaș� i ș� edinț�e,
făceau lucrurile la fel ș� i obț� ineau aceleaș� i rezultate, fără să caute să
î�nț�eleagă de ce. (Am dat recent peste un studiu care dezvăluia o î�nclinaț�ie
cognitivă a oamenilor de a trece mereu cu vederea dovezile potrivit căro-
ra o persoană este mai bună la ceva decât altă persoană ș� i presupun că
amândouă sunt la fel de bune î�n realizarea unei sarcini. Exact asta ve-
deam.) De exemplu, oamenilor despre care se ș� tia că nu sunt creativi li se
atribuiau sarcini care necesitau creativitate; oamenilor care nu dădeau
atenț�ie detaliilor li se trasau activităț�i orientate către detalii ș� i aș� a mai
departe. Ne trebuia o modalitate de a face mai clare ș� i mai explicite datele
care arătau cum erau oamenii, aș� a că am î�nceput să realizez „cartonaș� e de
baseball” pentru angajaț�i pe care erau enumerate „datele lor statistice”.
Ideea era că puteau fi transmise ș� i folosite ca referinț�ă când se trasau res-
ponsabilităț�ile. La fel cum nu ai pune un jucător excelent, cu o medie de
0,160, să lovească al treilea, la fel nu i-ai trasa unei persoane cu o viziune
de ansamblu o sarcină care cere atenț�ie la detalii.
La î�nceput, această idee a î�ntâmpinat multă rezistenț�ă. Oamenii erau
î�ngrijoraț�i că acele cartonaș� e de baseball nu vor fi exacte, că producerea
lor va lua prea mult timp ș� i că nu vor reuș� i decât să î�i eticheteze î�n mod
nedrept. Dar, cu timpul, atitudinea tuturor faț�ă de această abordare prin
care analizam deschis cum sunt oamenii s-a schimbat la 180 de grade.
Celor mai mulț�i li s-a părut că s-au simț�it mai degrabă eliberaț�i decât con-
strânș� i având acea informaț� ie la vedere, deoarece când a devenit ceva
obiș� nuit, oamenii au dobândit la locul de muncă genul de confort pe care
î�l au membrii familiei unul faț�ă de celălalt acasă fiind ei î�nș� iș� i.
Deoarece acest mod de operare era atât de neobiș� nuit, câț�iva psihologi
comportamentali au venit la Bridgewater pentru a-l evalua. Te î�ndemn să
le citeș� ti evaluările, care sunt extrem de favorabile.7 Psihologul de la Harvard,
*

Bob Kegan, a numit Bridgewater „un fel de dovadă că misiunea de căutare

a excelenț�ei î�n afaceri ș� i urmărirea realizării personale nu trebuie să se
excludă reciproc – ș� i pot, de fapt, să fie esenț�iale una pentru cealaltă”.
Ar trebui să explic, de asemenea, că ș� i situaț� ia mea personală de
atunci m-a atras către psihologie ș� i neurologie. Deș� i î�n cea mai mare parte
păstrez viaț�a membrilor familiei mele î�n afara acestei cărț�i pentru a le
proteja intimitatea, î�ț�i voi spune această poveste despre fiul meu Paul,
deoarece este relevantă ș� i el este deschis î�n legătură cu ea.
După ce a absolvit ș� coala de film Tisch de la NYU, Paul a plecat la Los
Angeles pentru a-ș� i găsi o slujbă. Î�ntr-o zi s-a dus la recepț�ia hotelului î�n
7
  Poți găsi în bibliografie referințe la cărțile lui Robert Kegan, Edward Hess și Adam
Grant. (n.aut.)
care stătea cât î�ș�i căuta un apartament ș� i le-a făcut praf computerul. A fost
arestat ș� i dus la î�nchisoare, unde a fost bătut de gardieni. Î�n cele din urmă
a fost diagnosticat cu tulburare bipolară, eliberat î�n custodia mea ș� i inter-
nat la secț�ia de psihiatrie a unui spital.
Acesta a fost î�nceputul unei călătorii zbuciumate de trei ani, care ne-a
dus pe Paul, pe Barbara ș� i pe mine pe culmile episoadelor lui maniacale ș� i
î�n străfundul celor depresive, prin î�ncâlcitul sistem medical ș� i la discuț�ii
cu unii dintre cei mai străluciț�i ș� i sensibili psihologi, psihiatri ș� i specialiș� ti
î�n neuroș� tiinț�e care î�ș�i desfăș� oară activitatea î�n prezent. Nimic nu stimu-
lează mai bine î�nvăț�area decât durerea ș� i necesitatea, iar situaț�ia aceasta
mi-a oferit destul din amândouă. Câteodată mă simț�eam de parcă î�l ț�i-
neam pe Paul de mână î�n timp ce el se clătina deasupra unei prăpăstii – de
la o zi la alta, n-am ș� tiut niciodată dacă mai pot rezista sau dacă î�mi va
scăpa din strânsoare. Am lucrat intens cu cei care se ocupau de î�ngrijirea
lui pentru a î�nț�elege ce se petrece ș� i ce e de făcut. Datorită ajutorului pri-
mit, dar ș� i caracterului său minunat, Paul a răzbit ș� i este mai bine acum
decât dacă nu ar fi căzut î�n acel abis, deoarece ș� i-a dezvoltat puncte forte
pe care nu le avea, dar care î�i erau necesare. Paul fusese odată nestăpânit
– stătea î�n oraș� până la ce oră voia, era dezordonat, fuma marijuana ș� i bea
–, dar acum î�ș�i ia cu stricteț�e medicamentele, meditează, merge devreme
la culcare ș� i evită drogurile ș� i alcoolul. Avea o imaginaț�ie bogată, dar i-a
lipsit disciplina. Acum are suficient din ambele. Prin urmare, este mai
creativ acum decât era î�nainte ș� i este căsătorit ș� i fericit, tată a doi băieț�i,
un producător de film realizat ș� i duce o cruciadă pentru a-i ajuta pe cei
care se chinuie cu tulburarea bipolară.
Transparenț�a sa totală î�n privinț�a tulburării bipolare de care suferă ș� i
faptul că s-a angajat să î�i ajute ș� i pe alț�ii care au boala mă inspiră. Primul
său film de lungmetraj, Touched with Fire (Atins de foc), care a primit mul-
te aprecieri, le-a dat multor oameni care ș� i-ar fi pierdut probabil viaț�a din
cauza tulburării bipolare atât o speranț�ă, cât ș� i o cale de a merge î�nainte.
Î�mi amintesc că l-am văzut filmând o scenă bazată pe o conversaț�ie reală
dintre noi, î�n care el avea un episod maniacal, iar eu î�ncercam să î�l fac să
î�nț�eleagă. Î�i vedeam î�n acelaș� i timp pe actorul care juca rolul lui Paul î�n cel
mai rău moment al său, î�n timp ce Paul era î�n cel mai bun moment al său,
regizând scena. Pe când priveam, mi-a trecut prin minte toată călătoria lui
– din străfundurile abisului, până la metamorfozarea î�n eroul puternic
care stătea î�n faț�a mea, aflat î�n misiunea de a-i ajuta pe alț�ii care trec prin
ce a trecut el.
 Acea călătorie prin infern m-a făcut să î�nț�eleg mai profund de ce ș� i
cum vedem lucrurile diferit. Am aflat că o mare parte din modul î�n care
gândim este psihologic ș� i poate fi schimbat. De exemplu, modificările
bruș� te ale dispoziț�iei lui Paul se datorau secreț�iilor variabile de dopamină
ș� i alte substanț�e chimice din creier, aș� a că putea să se schimbe controlând
aceste substanț�e, precum ș� i activităț�ile ș� i stimulii care le afectau. Am aflat
că î�ntre geniul creator ș� i nebunie nu este decât un pas, că aceeaș� i compo-
ziț�ie chimică ce creează intuiț�iile poate să provoace distorsiuni ș� i că este
î�ngrozitor de periculos să fii blocat î�n propria-ț�i minte. Când Paul era „ne-
bun”, î�ș�i credea mereu propriile argumente lipsite de logică, indiferent cât
de ciudat sunau pentru alț�ii. Deș� i î�n cazul cuiva cu tulburare bipolară e
mai grav, este ceva ce am văzut făcând aproape pe toată lumea. Am î�nvăț�at
de asemenea cum pot controla oamenii modul î�n care le funcț� ionează
creierul pentru a produce efecte considerabil mai bune. Aceste informaț�ii
m-au ajutat să relaț�ionez mai eficient cu oamenii, după cum voi explica
mai î�n detaliu î�n Capitolul patru, „Î� nț�elegerea faptului că oamenii sunt
configuraț�i foarte diferit”.

CUM AM FĂCUT DIN BRIDGEWATER O COMPANIE

SOLIDĂ ȘI INOVATOARE
La reuniunea noastră anuală din iunie 2008, am spus că, văzută prin ochii
mei, Bridgewater era atunci ș� i fusese mereu „î�ngrozitoare ș� i minunată î�n
acelaș� i timp”. După aproximativ cinci ani de creș� tere rapidă pentru a face
din Bridgewater o instituț�ie, ne-am confruntat cu o altă serie de proble-
me. Nu era nimic nou. De când am fondat Bridgewater am avut mereu
probleme deoarece am realizat mereu lucruri noi ș� i î�ndrăzneț�e, am făcut
greș� eli ș� i am evoluat rapid. De exemplu, tehnologia se schimba atât de
repede î�n anii î�n care am clădit compania î�ncât am trecut literalmente de
la folosirea riglelor de calcul, la programe cu foi de calcul ș� i la inteligenț�ă
artificială avansată. Dacă atât de multe se schimbau atât de repede, părea
lipsit de sens să ne concentrăm pe a face totul „cum trebuie”, când era si-
gur că va apărea ceva mai bun ș� i mai nou. Aș� a că ne-am dezvoltat tehno-
logia î�ntr-un mod uș� or ș� i flexibil, logic la acea vreme, dar care a creat
câteva î�ncurcături ce aveau nevoie urgentă să fie descurcate. Aceeaș� i stra-
tegie de a ne miș� ca rapid ș� i flexibil fusese valabilă pentru toată compania,
astfel î�ncât câteva departamente deveniseră suprasolicitate pe măsură ce
creș� team. Fusese mereu distractiv să fim inovatori, dar ne era greu să
devenim solizi, mai ales pe partea non-investiț�ională a afacerii. Organiza-
ț�ia trebuia renovată din câteva puncte de vedere – dar nu avea să fie uș� or.
Î� n 2008, lucram aproximativ 80 de ore pe săptămână la cele două
slujbe ale mele cu normă î�ntreagă (supravegheam investiț�iile ș� i compa-
nia) ș� i, după părerea mea, nu mă descurcam destul de bine la niciuna
dintre ele. Mi se părea că nici eu ș� i nici compania nu reuș� eam să fim exce-
lenț�i pe toate planurile. Î�ncă de la î�nceput am alternat acceptabil î�ntre
managementul investiț�iilor ș� i cel al afacerilor. Dar acum că eram o compa-
nie mai mare, latura managementului afacerii necesita mult mai mult
timp decât aveam eu să î�i ofer. Am efectuat un studiu privind timpii de
lucru ș� i miș� carea tuturor responsabilităț�ilor mele din investiț�ii ș� i mana-
gement; a arătat că mi-ar fi necesare cam 165 de ore pe săptămână pentru
a obț�ine nivelul de excelenț�ă de care aș� fi mulț�umit î�n supravegherea atât
a investiț�iilor, cât ș� i a managementului. Era evident imposibil. Deoarece
voiam să deleg cât mai mult posibil, am î�ntrebat dacă lucrurile pe care le
făceam eu puteau fi realizate excelent de alț�ii ș� i dacă da, cine erau acele
persoane. Toată lumea a fost de acord că majoritatea acestor sarcini nu
puteau fi delegate adecvat. Era clar că nu făcusem o treabă suficient de
bună pentru a găsi ș� i pregăti oameni cărora să le pot delega responsabili-
tăț�ile mele.
Din punctul meu de vedere, cel mai mare succes pe care î�l poț�i avea
ca persoană aflată la conducere este să î�i orchestrezi pe ceilalț�i să facă
lucrurile bine ș� i fără tine. Un pas mai jos este să faci tu î�nsuț�i lucrurile
bine ș� i cel mai rău este să faci tu î�nsuț�i lucrurile prost. Î� n timp ce reflec-
tam la poziț�ia mea, am î�nț�eles că, î�n ciuda tuturor realizărilor mele uimi-
toare ș� i ale celor de la Bridgewater, nu atinsesem cel mai î�nalt nivel al
succesului. De fapt, mă străduiam î�ncă să ating al doilea cel mai î�nalt
nivel (să fac lucrurile bine eu î�nsumi), chiar dacă Bridgewater avea un
succes extraordinar.
Pe atunci, lucrau 738 de oameni la Bridgewater, cu 14 ș� efi de depar-
tament. Eu î�i controlam pe ș� efii de departament, î�mpreună cu un Comitet
de management pe care î�l creasem deoarece ș� tiam că nu pot fi sigur că
ș� tiu ce e mai bine, fără să mă verifice ș� i alț�ii. Structurasem liniile ierarhice
astfel î�ncât eu răspundeam î�n faț�a Comitetului de management ș� i î�i tră-
geam la răspundere pe membrii săi pentru modul cum supravegheau
compania. Doream ca ș� i ei să aibă responsabilitatea de a obț�ine excelenț�ă
pe toate planurile ș� i doream să le stau la dispoziț�ie pentru a-i ajuta î�n
acest sens.
 Î�n mai 2008, am scris un e-mail către cinci membri ai Comitetului de
management, punând î�n Cc* compania ș� i spunându-le că „î�naintez o plân-
gere la nivel superior pentru a vă anunț�a că am ajuns la capătul puterilor,
iar calitatea muncii mele ș� i echilibrul dintre muncă ș� i viaț�ă suferă î�n mod
inacceptabil”.

CRIZA ECONOMICĂ ȘI FINANCIARĂ DIN 2008

Recunoaș� terea faptului că eram suprasolicitat nu a fost suficient î�n sine
pentru a î�ncetini torentul lucrurilor ce veneau spre mine, mai ales î�n do-
meniul investiț�iilor, î�n ceea ce s-a dovedit a fi un moment de turbulenț�ă
istorică.
Deoarece am fost prea des surprins î�n mod neplăcut de diferite tipuri
de evenimente care nu mi se mai î�ntâmplaseră î�nainte, dar se î�ntâmplase-
ră î�n alte timpuri ș� i locuri – precum devalorizarea monedei î�n 1971 sau
criza datoriilor de la î�nceputul anilor ʼ80 –, elaborasem principiile econo-
mice ș� i de piaț�ă astfel î�ncât să fie atemporale ș� i universale. Cu alte cuvinte,
ș� tiam că trebuie să î�nț�elegem toate miș� cările importante, economice ș� i de
pe piaț�ă, nu doar cele care mi se î�ntâmplaseră mie, ș� i să mă asigur că prin-
cipiile pe care le foloseam pentru a ne poziț�iona ar fi funcț�ionat î�n toate
vremurile din urmă ș� i î�n toate ț�ările.
Prin urmare, pe la î�nceputul anilor 2000, am inclus î�n sistemul nostru
un „etalon de criză” care specifica ce acț�iuni ar trebui să î�ntreprindem,
dacă î�ncepea să se desfăș� oare o anumită configuraț�ie de evenimente care
indică un risc sporit de criză a datoriilor sau de criză economică. Î�n 2007,
acest etalon a indicat că o bulă a datoriilor se apropia de punctul î�n care
se va sparge, deoarece costurile serviciului datoriilor depăș� eau fluxurile
de numerar scontate. Cum ratele dobânzii erau atât de aproape de 0%, am
ș� tiut că băncile centrale nu puteau să relaxeze suficient politica monetară
pentru a î�mpiedica declinul aș� a cum făcuseră î�n crizele precedente. Aceas-
ta era configuraț�ia exactă care a dus la crizele din trecut.
Mintea ș� i intuiț�ia mi s-au raportat la trecut, la experienț�a mea din
1979-1982. Eram acum cu treizeci de ani mai experimentat ș� i mult mai
puț�in î�ncrezător. Deș� i dinamica din economie mi s-a părut clară, eram
mult mai puț�in sigur că am dreptate. Î�mi amintesc cât de clar mi s-a părut

* De la „carbon copy” - copia de informare, însemnând că destinatarii sunt doar

informaţi, nefiind necesar să răspundă la e-mail. (n.tr.)
că neplata datoriilor la care mă aș� teptam î�n 1982 avea să scufunde econo-
mia – ș� i cât de dureros am greș� it, după cum s-a dovedit.
Acea experienț�ă m-a determinat de asemenea să î�nvăț� mult mai mult
despre crizele datoriilor ș� i efectele lor asupra pieț�elor ș� i le-am cercetat ș� i
am tranzacț�ionat î�n timpul câtorva dintre ele, inclusiv criza datoriilor din
America Latină î�n anii 1980, criza datoriilor din Japonia din anii 1990,
falimentul Long-Term Capital Management î�n 1998, spargerea bulei
dot-com î�n 2000 ș� i urmările atacurilor asupra World Trade Center ș� i
Pentagonului î�n 2001. Cu ajutorul colegilor mei de echipă de la Bridgewater,
am luat cărț�i de istorie ș� i ziare vechi ș� i am analizat î�n detaliu Marea criză
economică ș� i Republica de la Weimar, comparând ce s-a î�ntâmplat atunci
cu ce se î�ntâmpla î�n prezent. Exerciț�iul nu a făcut decât să î�mi confirme
cele mai rele temeri: mi se părea inevitabil că un mare număr de oameni,
companii ș� i bănci erau pe punctul să aibă probleme serioase cu datoriile
ș� i că Federal Reserve nu putea să scadă ratele dobânzii pentru a amortiza
lovitura, aș� a cum fusese cazul î�n 1930-1932.
Teama să nu mă î�nș� el m-a î�mpins să caut alț�i oameni inteligenț�i care
să găsească defecte ideii mele. Am vrut de asemenea să le arăt factori-
lor-cheie de decizie politică concepț�ia mea, atât pentru a o testa, cât ș� i
pentru a-i face conș� tienț�i de situaț�ie aș� a cum o vedeam eu, prin urmare
m-am dus la Washington să vorbesc cu persoane de la Trezoreria Statelor
Unite ș� i de la Casa Albă. Deș� i au fost politicoș� i, ceea ce le prezentam părea
prea exagerat pentru ei, mai ales că după toate indiciile exterioare econo-
mia părea să fie î�n plin avânt. Majoritatea nu au intrat foarte profund î�n
logica sau î�n calculele noastre î�nainte să le dea la o parte, cu o singură
excepț�ie: Ramsen Betfarhad, asistentul adjunct al vicepreș� edintelui Dick
Cheney pe probleme de politică internă. El a analizat toate cifrele noastre
ș� i a fost î�ngrijorat de ele.
Deoarece tot ce observaserăm noi era logic ș� i nu puteam găsi pe ni-
meni care să ne combată opiniile, am pregătit portofoliile clienț�ilor noș� tri,
echilibrându-ne poziț�iile î�n aș� a fel î�ncât să avem o creș� tere considerabilă
ș� i o scădere limitată î�n portofolii, dacă aveam dreptate, ș� i introducând un
plan de rezervă, î�n caz că nu aveam. Deș� i am considerat că suntem bine
pregătiț�i, eram la fel de î�ngrijoraț�i că vom avea dreptate pe cât eram de
î�ngrijoraț�i că nu vom avea. Perspectiva economiei mondiale care trece
peste o cascadă era î�nspăimântătoare pentru noi toț�i, din cauza a ceea ce
putea să î�nsemne pentru cei care nu erau protejaț�i.
 La fel ca î�n 1982, când condiț�iile s-au deteriorat ș� i evenimentele s-au
petrecut tot mai mult aș� a cum am prezis, factorii de decizie politică au
î�nceput să ne dea mai multă atenț�ie. Betfarhad m-a chemat la Casa Albă să
mă î�ntâlnesc cu el. Tim Geithner, preș� edintele Federal Reserve din New
York, mi-a cerut ș� i el să ne vedem. I-am luat pe Bob, Greg ș� i un tânăr sta-
tistician pe nume Bob Elliott pentru o î�ntâlnire la masa de prânz cu
Geithner. I-am arătat cifrele ș� i s-a albit literalmente la faț�ă. Când m-a î�n-
trebat de unde le avem, i-am spus că sunt disponibile public. Noi doar le-am
adunat ș� i ne-am uitat la ele dintr-un unghi diferit.
După două zile de la î�ntâlnirea noastră cu Geithner, Bear Stearns s-a
prăbuș� it. Acest lucru nu le-a provocat prea multă î�ngrijorare celor mai
mulț�i oameni sau pe pieț�e, deș� i era un semn pentru ce avea să vină. Toată
lumea a făcut legăturile abia ș� ase luni mai târziu, spre sfârș� itul lunii sep-
tembrie, când Lehman Brothers s-a prăbuș� it. Î�n acel moment, piesele de
domino au căzut repede ș� i, deș� i nu au putut să controleze toate pagubele,
factorii de decizie politică, cel mai important fiind Ben Bernanke, preș� e-
dintele Federal Reserve, au reacț�ionat genial, pentru a crea „o reducere
minunată a nivelului de î�ndatorare” (adică o modalitate de a micș� ora po-
vara datoriilor î�n timp ce au păstrat o creș� tere economică pozitivă ș� i o
inflaț�ie scăzută)8.
*

Pentru a scurta povestea, am trecut cu bine prin această perioadă

pentru clienț�ii noș� tri, anticipând miș� cările pieț�ei ș� i evitând pierderile.
Fondul nostru reprezentativ a câș� tigat peste 14% î�n 2008, un an î�n care
mulț�i alț�i investitori au î�nregistrat pierderi mai mari de 30%. Ne-am fi
descurcat ș� i mai bine dacă nu ne-am fi temut să nu greș� im, ceea ce ne-a
făcut să ne echilibrăm pariurile î�n loc să aruncăm î�n joc arogant ș� i pros-
teș� te mai mulț�i bani. Dar nu am avut niciun regret deoarece î�nvăț�aserăm
că nu este î�nț�elept să pariezi aș� a. Deș� i î�n acest caz am fi câș� tigat mai mulț�i
bani dacă am fi fost mai puț�in echilibraț�i, cu siguranț�ă nu am fi supravie-
ț�uit ș� i nu ne-ar fi ieș� it jocul suficient de mult timp pentru a ajunge î�ntr-o
asemenea poziț�ie, dacă am fi abordat astfel investiț�iile.
Criza datoriilor din 2008 a fost asemănătoare celei din 1982, ambele
fiind similare cu multe altele dinainte ș� i multe altele ce vor veni. Mi-a plă-
cut să reflectez la greș� elile mele dureroase ș� i la principiile preț�ioase pe
care mi le-au oferit. Atunci când va apărea următoarea, peste aproximativ

8
Acţiunile secretarului Trezoreriei, Hank Paulson, în special aceea de a plasa banii
guvernamentali în bănci importante din punct de vedere sistemic, au fost și ele
cruciale. (n.aut.)
douăzeci ș� i cinci de ani sau cine ș� tie când, ne va lua probabil prin surprin-
dere ș� i va provoca multă suferinț�ă, dacă aceste principii nu sunt codate
aș� a cum trebuie î�n algoritmi introduș� i î�n computerele noastre.

CUM AM AJUTAT FACTORII DE DECIZIE POLITICĂ

Principiile noastre economice ș� i de piaț�ă erau foarte diferite de majorita-
tea celorlalte, ceea ce ne-a ajutat să obț�inem rezultate deosebite. Voi ex-
plica aceste diferenț�e î�n Principii economice și de investiții ș� i nu voi face
acum o digresiune.
După cum a spus preș� edintele Federal Reserve, Alan Greenspan, „mo-
delele au eș� uat î�ntr-un moment î�n care aveam cea mai mare nevoie de
ele... JP Morgan afirma cu trei zile î�nainte că economia americană accele-
rează [de prăbuș� irea Lehman Brothers] – modelul lor a eș� uat. Modelul
Federal Reserve a eș� uat. Modelul FMI a eș� uat... Aș� a că asta m-a făcut să mă
î�ntreb: Ce s-a î�ntâmplat?”. Bill Dudley, preș� edinte al Federal Reserve din
New York, a nimerit din plin chestiunea când a spus: „Cred că este o pro-
blemă fundamentală legată de modul î�n care specialiș� tii î�n macroeconomie
privesc perspectiva economică, creș� terea ș� i inflaț�ia... Dacă te uiț�i la mode-
lele macroeconomice majore, nu au de obicei î�n ele un sector financiar.
Nu recunosc posibilitatea ca sectorul financiar să poată fi efectiv distrus
ș� i, prin urmare, impulsul politicii monetare ar putea să fie complet avariat.
Aș� adar, consider că lecț�ia acestei crize este să lucrăm mai mult pentru a
ne asigura că finanț�iș� tii discută cu specialiș� tii î�n macroeconomie ș� i creea-
ză modele mai robuste”. Avea dreptate. Noi, „finanț� iș� tii”, vedem lumea
foarte diferit de cum o văd economiș� tii. Ca rezultat al succesului nostru,
factorii de decizie politică ne-au solicitat mai mult, ceea ce m-a făcut să
am mult mai multe contacte cu aceș� ti factori din economie, din Statele
Unite ș� i din toată lumea. Din respect pentru intimitatea discuț�iilor noas-
tre nu voi spune prea multe despre ei î�n afară de a remarca faptul că au
devenit mult mai deschiș� i la metodele noastre neobiș� nuite de a privi eco-
nomiile ș� i pieț�ele ș� i mai sceptici î�n faț�a gândirii economice tradiț�ionale,
care nu a reuș� it nici să anunț�e, nici să evite criza.
Cea mai mare parte a dialogului nostru a fost unilateral; le-am răs-
puns î�n general la î�ntrebări ș� i nu le-am adresat niciuna care i-ar fi pus î�n
poziț�ia incomodă de a fi nevoiț�i să evite răspunsul de teamă să nu com-
promită informaț�ii confidenț�iale. M-am î�ntâlnit cu aceș� ti lideri fără să î�i
judec ș� i fără să ț�in cont de ideologiile lor particulare. I-am abordat ca un
medic, voind doar să am cea mai benefică influenț�ă.
Doreau ajutorul meu deoarece perspectiva mea macroeconomică
globală ca investitor era foarte diferită de a lor ca factori de decizie politi-
că. Ș� i eu ș� i ei eram produsele mediilor noastre. Investitorii gândesc pe
cont propriu, anticipează lucruri care nu s-au î�ntâmplat î�ncă ș� i mizează
bani serioș� i î�n pariurile lor. Factorii de decizie politică vin din medii care
cultivă consensul, nu părerile diferite, care î�i formează să reacț�ioneze la
lucruri ce deja s-au î�ntâmplat ș� i î�i pregătesc pentru negocieri, nu pentru
pariuri. Deoarece nu beneficiază de pe urma unui feedback permanent
legat de calitatea deciziilor lor, aș� a cum o fac investitorii, nu este clar care
dintre ei sunt decidenț�ii buni ș� i care sunt cei slabi. Apoi trebuie să mai fie
ș� i politicieni. Chiar ș� i cei mai perspicace ș� i mai capabili factori de decizie
politică trebuie să î�ș�i abată mereu atenț�ia de la problemele imediate cu
care se confruntă pentru a combate obiecț�iile altor factori de decizie poli-
tică, iar sistemele politice prin care trebuie să î�ș�i facă drum sunt adesea
disfuncț�ionale.
Cu toate că maș� inăria economică este mai puternică decât orice sis-
tem politic pe termen lung (politicienii ineficienț�i vor fi î�nlocuiț�i, iar siste-
mele politice nepotrivite se vor schimba), interacț�iunea dintre cele două
este cea care determină ciclurile economice aici ș� i acum – ș� i deseori nu e
ceva plăcut de urmărit.

CUM AM FĂCUT PROFITURI EXTRAORDINARE

Profiturile noastre din 2010 au fost cele mai bune de până atunci – până
la 45% ș� i 28% î�n cele două fonduri Pure Alpha ș� i aproape de 18% î�n por-
tofoliul All Weather (Pentru orice vreme) – aproape exclusiv din cauză că
sistemele pe care le programaserăm să preia informaț�iile ș� i să le procese-
ze se descurcau de minune. Aceste sisteme lucrau mult mai bine decât am
fi putut lucra noi doar cu creierul nostru. Fără ele, am fi fost nevoiț�i să
administrăm banii după metoda veche ș� i greoaie: î�ncercând să examinăm
î�n minte toate pieț�ele ș� i toate influenț�ele lor ș� i apoi să le adunăm î�ntr-un
portofoliu de pariuri. Ar fi trebuit să angajăm ș� i să supraveghem o mulț�i-
me de manageri de investiț�ii ș� i pentru că nu am fi putut avea î�ncredere
oarbă î�n ei, ar fi trebuit să î�nț�elegem cum ia fiecare deciziile, ceea ce ar fi
î�nsemnat să urmărim ce fac ș� i de ce, astfel î�ncât să ș� tim la ce să ne aș� tep-
tăm de la ei, î�n timp ce aveam de-a face cu toate problemele diferitelor lor
personalităț�i. De ce aș� vrea să fac asta? Mi se părea că această metodă de
a investi ș� i de a administra o organizaț�ie era î�nvechită, ca atunci când ci-
teș� ti o hartă î�n loc să urmezi GPS-ul. Bineî�nț�eles că a fost o muncă grea să
ne creăm sistemul – ne-a luat mai mult de treizeci de ani.
Poate fi dăunător pentru performanț�ă să ai prea mulț�i bani de admi-
nistrat, de vreme ce costul de intrare ș� i ieș� ire din poziț�ii poate fi ridicat,
deoarece poț�i impulsiona piaț�a dacă eș� ti prea mare. Câș� tigarea a peste
40 de procente î�n 2010 ne-a pus î�n poziț�ia de a fi nevoiț�i să returnăm
foarte mulț�i bani clienț�ilor care de fapt voiau să ne dea ș� i mai mulț�i bani
pe care să î�i administrăm. Am avut mereu grijă să rămânem la o distanț�ă
sigură de la a fi prea mari, ca să nu cumva să omorâm găina cu ouăle de
aur.
Clienț�ii noș� tri nu î�ș�i voiau banii î�napoi – voiau să î�i î�nmulț�im. Aș� a că
s-a ridicat problema referitoare la cum să ne mărim la maximum capaci-
tatea, fără ca performanț�a să aibă de suferit. Nu mai analizaserăm asta
î�nainte, pentru că nu mai avuseserăm niciodată atâț�ia bani. Am descope-
rit repede că dacă ajustam doar un pic ceea ce făceam ș� i cream un fond
nou care administra banii la fel ca Pure Alpha, dar investiț�i numai pe cele
mai fluide pieț�e, profiturile aș� teptate ar fi aceleaș� i ș� i riscul aș� teptat (adică
volatilitatea) doar puț�in mai ridicat.
Am programat această nouă strategie î�n computerele noastre, am
testat-o suplimentar ca să vedem cum funcț�ionează î�n toate ț�ările ș� i î�n
toate perioadele de timp ș� i le-am explicat-o clienț�ilor noș� tri î�n detaliu,
astfel î�ncât să î�nț�eleagă temeinic logica ei. Pe cât de mult î�mi place inteli-
genț�a artificială ș� i aș� fi beneficiat de pe urma ei, cred că doar oamenii pot
să descopere astfel de lucruri ș� i să programeze apoi computerele să le
realizeze. De aceea cred că oamenii potriviț�i, care lucrează unii cu alț�ii ș� i
cu computerele, sunt cheia succesului.
Către sfârș� itul anului am deschis „Pure Alpha Major Markets” ș� i clien-
ț�ii au investit 15 miliarde de dolari î�n el. De atunci, profiturile au fost după
cum ne-am aș� teptat – adică aproximativ la fel cu cele ale Pure Alpha (mai
bune, de fapt, dar numai cu puț�in). Clienț�ii noș� tri au fost î�ncântaț�i. De fapt,
această opț�iune nouă a fost atât de populară, î�ncât î�n 2011 a trebuit să o
î�nchidem noilor investiț�ii.
 CUM AM TRECUT DE LA ANONIMAT LA CELEBRITATE
Succesul este o sabie cu două tăiș� uri – aș� a cum am aflat după ce am anti-
cipat criza financiară, iar eu ș� i Bridgewater am î�nceput să atragem atenț�ia
publică nedorită. Rezultatele noastre neobiș� nuite, modul nostru neobiș� -
nuit de a privi economia ș� i pieț�ele ș� i cultura noastră neobiș� nuită ne-au
făcut un subiect de interes permanent. Eu voiam să rămân anonim, aș� a că
am evitat să interacț�ionez cu presa. Asta nu a oprit mass-media să scrie
despre mine ș� i Bridgewater, ceea ce a făcut de obicei î�ntr-un mod senza-
ț�ionalist – î�nfăț�iș� ându-mă fie ca pe un investitor super-erou care merge
pe apă, fie ca pe liderul unui cult, iar uneori ambele.
Nu e bine când primeș� ti multă atenț�ie pentru că ai succes. Australienii
numesc asta „sindromul macului î�nalt”, î�ntrucât cei mai î�nalț�i maci de pe
câmp au cele mai mari ș� anse să fie smulș� i. Nu î�mi place atenț�ia ș� i nu mi-a
plăcut î�n special caracterizarea eronată a companiei Bridgewater ca fiind
un cult, deoarece mi s-a părut că dăuna capacităț�ii noastre de a recruta
oameni extraordinari. Î�n acelaș� i timp, mi-am dat seama că, deoarece nu
am permis mass-mediei să vadă cum operam cu adevărat î�n cadrul com-
paniei, acele portrete senzaț�ionaliste erau de neevitat.
Ca atare, la sfârș� itul anului 2010 m-am hotărât să î�mi fac publice Prin-
cipiile – care explicau exact ceea ce făceam ș� i de ce. Le-am pus pe site-ul
nostru pentru a putea fi citite liber ș� i î�nț�elese de oamenii din afara
companiei.
A fost o decizie grea, dar s-a dovedit a fi minunată. Majoritatea oame-
nilor le-au î�nț�eles ș� i mulț�i din afara Bridgewater au beneficiat de pe urma
lecturării lor. Mai mult de trei milioane de oameni au descărcat Principiile;
unii au pus chiar să fie traduse î�n limba lor, pe cheltuială proprie. Am pri-
mit un număr mare de scrisori de mulț�umire de la oameni care spuneau
că Principiile le-au schimbat viaț�a.

CUM AM PREGĂTIT BRIDGEWATER

SĂ AIBĂ SUCCES ȘI FĂRĂ MINE
De când eram copil am î�nvăț�at din acț�iune. Mă aruncam pur ș� i simplu
după lucrurile pe care le voiam ș� i î�ncercam să supravieț�uiesc suficient cât
să î�nvăț� din greș� elile mele ș� i să mă perfecț�ionez. Dacă mă schimbam î�nde-
ajuns de repede î�ncât să pot continua ceea ce făceam, atunci mă bazam pe
asta pentru a reuș� i. Mereu am avut mare î�ncredere î�n capacitata mea de a
î�nț�elege lucrurile ș� i, cu timpul, nevoia mea de a le î�nț�elege m-a făcut mai
bun la asta. Prin urmare, am avut tendinț�a să angajez oameni la fel – care
se vor arunca după provocări, vor î�nț�elege ce să facă î�n legătură cu ele ș� i
apoi vor trece la acț�iune. M-am gândit că, dacă au un caracter minunat,
bun-simț� ș� i creativitate, fiind hotărâț�i să realizeze misiunea noastră co-
mună, vor descoperi de ce este nevoie pentru a avea succes dacă le dau
libertatea de a î�nț�elege cum să ia deciziile potrivite. Am ș� tiut că nu va
merge să î�i controlez î�ndeaproape ș� i să î�i î�ncătuș� ez, deoarece nu mi-ar fi
plăcut nici mie ș� i nici lor. Dacă le-aș� fi spus ce să facă, nu aș� fi primit niciun
beneficiu din partea lor. Î�n afară de asta, nu am vrut să lucrez cu oameni
care aveau nevoie de aș� a ceva.
Dar î�ncepând cu anii ’90, am î�nceput să recunosc barierele emoț�ionale
pe care le au cei mai mulț�i oameni atunci când î�ș�i privesc sincer proble-
mele ș� i punctele slabe. Î�n loc să accepte situaț�iile ambigue ș� i provocările
dificile, aveau tendinț�a să se simtă incomod când se confruntau cu ele.
Este o pasăre rară cel care are combinaț�ia potrivită de bun-simț� , creativi-
tate ș� i caracter pentru a da naș� tere schimbării. Aproape toată lumea are
nevoie de ajutor până să ajungă acolo. Aș� adar mi-am scris principiile ș� i
logica aflată la baza lor, sperând să poată fi folosite de cei care credeau că
sunt bune ș� i dezbătute deschis de cei care nu credeau asta. M-am gândit
că, odată cu timpul, ne vom pune cu toț�ii de acord î�n privinț�a modului î�n
care ar trebui tratate anumite situaț�ii.
Dar deș� i aproape toț�i au acceptat rapid principiile din punct de vedere
intelectual, mulț�i aveau î�ncă dificultăț�i î�n a transforma î�n acț�iune efectivă
ceea ce acceptaseră intelectual. Aceasta din cauză să obiceiurile ș� i barie-
rele lor emoț�ionale au rămas mai puternice decât raț�iunea. Pregătirea ș� i
casetele cu realitate virtuală ajutau mult, dar tot nu erau î�ndeajuns.
Indiferent cât efort depunem pentru verificarea noilor angajaț�i ș� i cât
î�i pregătim să lucreze î�n meritocraț�ia noastră a ideilor, este inevitabil ca
mulț�i dintre ei să nu se î�ncadreze. Metoda mea era să angajez, să pregă-
tesc, să testez ș� i apoi să concediez sau să promovez rapid, astfel î�ncât să
putem identifica cu repeziciune angajaț�ii excelenț�i ș� i să scăpăm de cei
obiș� nuiț�i, repetând procesul la nesfârș� it, până când procentul celor care
erau cu adevărat extraordinari era destul de ridicat î�ncât să ne satisfacă
nevoile.
Dar pentru a funcț�iona aveam nevoie de oameni cu standarde î�nalte
care să nu ezite să elimine oamenii care nu puteau face faț�ă. Mulț�i angajaț�i
noi (ș� i unii mai vechi) î�ncă ezitau să pună serios oamenii la î�ncercare
pentru a î�nț�elege cum erau, ceea ce î�nrăutăț�ea lucrurile. E greu să fii dur
cu oamenii.
Bineî�nț�eles că majoritatea celor care vin la Bridgewater sunt dintre
cei aventuroș� i; ș� tiu î�n ce se bagă. Î� nț�eleg că ș� ansele ca slujba lor să nu se
sfârș� ească cu bine sunt mai mari decât î�n mod normal, dar acceptă ris-
cul deoarece avantajul succesului este enorm î�n comparaț�ie cu dezavan-
tajul î�n cazul î�n care nu merge. Î� n cel mai rău caz î�nvaț�ă multe despre ei
î�nș� iș� i, au o experienț�ă interesantă ș� i pleacă la alte slujbe; î�n cel mai bun
caz, devin parte dintr-o echipă excepț� ională care realizează lucruri
excepț�ionale.
Angajaț�ii noi trec de obicei printr-o perioadă de adaptare de aproxi-
mativ 18-24 de luni î�nainte să se simtă î�n largul lor cu sinceritatea ș� i
transparenț�a care sunt o parte esenț�ială a culturii de la Bridgewater – mai
ales să î�ș�i accepte greș� elile ș� i să î�ș�i dea seama cum să le rezolve. Dar
unii oameni nu se adaptează deloc. Mi s-a spus că a deveni angajat la
Bridgewater e cam ca ș� i cum ai deveni membru al unor Navy SEALs* de
intelectuali; alț�ii o descriu ca pe o ș� coală de descoperire a sinelui condusă
de cineva ca Dalai Lama. Oamenii cărora le merge bine spun că, deș� i perioa-
da de adaptare este dificilă, este ș� i plină de bucurie, datorită excelenț�ei pe
care o ating ș� i relaț�iilor extraordinare pe care ș� i le fac. Iar cei care nu pot
sau nu vor să se adapteze trebuie eliminaț�i; este esenț�ial pentru a păstra
excelenț�a la Bridgewater.
Mult timp eu am fost cel responsabil cu stabilirea culturii ș� i menț�i-
nerea standardelor î�nalte. Dar î�n 2010, aveam 60 de ani ș� i conduceam
Bridgewater de treizeci ș� i cinci de ani. Deș� i speram să fiu î�n formă î�ncă
vreo zece ani, eram gata să î�mi canalizez energia ș� i spre alte lucruri. Cu
toate că mi-am dorit mereu să mă implic mult î�n pieț�e, am vrut să petrec
mai mult timp cu familia ș� i prietenii, să ajut factorii de decizie politică ș� i
să mă ocup de câteva pasiuni din ce î�n ce mai mari (ca explorarea oceanu-
lui ș� i filantropia), ca ș� i de alte lucruri care mă interesau. Planul meu era să
părăsesc poziț�ia de director executiv, ajutându-i ca mentor pe cei care mă
î�nlocuiau, să-mi păstrez rolul î�n investiț�ii ș� i să profit de timpul pe care î�l
câș� tigam din faptul că nu mai administram compania pentru a gusta cât
mai mult din viaț�ă, cât mai puteam.
La fel ca î�n cazul tuturor organizaț�iilor, va depinde de oameni ș� i de
cultură dacă Bridgewater va avea succes sau nu. Oamenii care conduc

* Forţele speciale ale Marinei Statelor Unite, având misiuni diversioniste, de luptă
antiteroristă etc. (n.tr.)
companii se confruntă cu alegeri importante î�n fiecare zi. Modul î�n care
fac aceste alegeri determină caracterul companiei, calitatea relaț� iilor
ș� i rezultatele pe care le produce. Când răspunderea s-a oprit la mine,
am fost responsabil pentru cele mai importante decizii. Acum aceste
decizii vor fi î�n mâinile altora. Deș� i vor avea o cultură bine stabilită ș� i
principii convenite care au funcț� ionat timp de decenii, calul la ham se
va cunoaș� te.
PRINCIPII
 Principiile bune
reprezintă metode
eficiente de a aborda
realitatea.
Pentru a le afla pe ale
mele, am petrecut mult
timp reflectând. Așa
că, în loc să îți enunț
pur și simplu principiile
mele, îți voi împărtăși
reflecțiile din spatele lor.
C
red că tot ce se î�ntâmplă are loc din cauza relaț�iilor cauză-efect
care se repetă ș� i evoluează î�n timp. Î�n momentul Big Bangului au
fost create ș� i propulsate toate legile ș� i forț�ele universului, inter-
acț�ionând unele cu altele de-a lungul timpului ca o serie comple-
xă de maș� inării care lucrează î�mpreună: structura galaxiilor, alcătuirea
geografiei ș� i ecosistemelor Pământului, economiile ș� i pieț�ele noastre ș� i
fiecare dintre noi. La nivel individual suntem maș� inării alcătuite din alte
maș� inării – sistemul nostru circulator, sistemul nervos ș� i aș� a mai departe
– care ne produc gândurile, visele, emoț�iile ș� i orice alt aspect al persona-
lităț�ii noastre distincte. Toate aceste maș� inării evoluează î�mpreună pen-
tru a produce realitatea pe care o î�ntâlnim î�n fiecare zi.

• Uită-te la tiparele acelor lucruri care te

afectează ca să înțelegi relațiile cauză-efect
ce le determină și să afli principiile pentru a
le înfrunta eficient.
Făcând astfel, vei î�ncepe să î�nț�elegi cum funcț�ionează maș� inăria care stă
la baza oricărui „caz la fel” ș� i să î�ț�i elaborezi o hartă mentală pentru a o
aborda. Pe măsură ce î�nț�elegi mai bine aceste relaț�ii, elementele esenț�iale
ies î�n evidenț�ă din potopul de lucruri care vin spre tine; vei observa cu ce
„caz la fel” te confrunț�i ș� i vei aplica instinctiv principiile corecte care să te
ajute să î�l depăș� eș� ti. Drept răspuns, realitatea î�ț�i va trimite semnale pu-
ternice pentru cât de bine funcț�ionează principiile tale, recompensân-
du-te sau pedepsindu-te, astfel î� n cât vei î� nvăț� a să le adaptezi
corespunzător.
 Faptul de a avea principii bune pentru a face faț�ă realităț�ilor î�ntâlnite
este cel mai important factor pentru cât de bine le facem faț�ă. Nu spun că
toț�i oamenii se ciocnesc de aceleaș� i lucruri. Este cu siguranț�ă adevărat că
oameni diferiț�i din diferite părț�i ale lumii se confruntă cu provocări diferite.
Cu toate acestea, majoritatea ciocnirilor noastre cu realitatea se î�ncadrează
î�ntr-o categorie sau alta, iar numărul acestor categorii nu este colosal. Dacă
ar fi să scrii ce tip de ciocnire ai de fiecare dată (de exemplu, naș� terea unui
copil, pierderea unei slujbe, o dispută personală) ș� i să le aduni î�ntr-o listă,
aceasta va totaliza probabil doar câteva sute de elemente ș� i numai câteva
vor fi unice pentru tine. Poate vrei să î�ncerci. Nu numai că te vei convinge de
adevărul spuselor mele, dar vei î�ncepe să creezi ș� i o listă a lucrurilor la care
trebuie să te gândeș� ti ș� i pentru care trebuie să ai principii.
Succesul pe care l-am avut se datorează principiilor pe care le-am
urmat ș� i nu fiindcă eu aș� avea ceva special, aș� a că oricine urmează aceste
principii se poate aș� tepta, î�n linii mari, la rezultate asemănătoare. Acestea
fiind spuse, nu vreau să urmezi orbeș� te principiile mele (sau ale altcuiva).
Î�ț�i sugerez să analizezi toate principiile pe care le ai la dispoziț�ie din surse
diferite ș� i să î�ț�i alcătuieș� ti o colecț�ie proprie la care să poț�i apela ori de
câte ori realitatea î�ț�i trimite î�n cale „un alt caz la fel”.
Principii de viață ș� i Principii de muncă sunt organizate sub formă de
schemă pe trei niveluri, astfel î�ncât să poț�i frunzări sau să aprofundezi, î�n
funcț�ie de timpul ș� i interesul pe care î�l ai.

1. Principiile de nivel superior, care

fac și titlurile capitolelor, sunt
precedate de un singur număr.
1.1 Principiile de nivel mediu sunt incluse în fieca-
re capitol și sunt desemnate prin două numere:
unul care indică principiul de nivel superior căruia
i se subordonează și altul care arată ordinea în
care apare în capitol.
a. Principiile subordonate țin de principiile de nivel mediu și
sunt marcate prin litere.
 Toate cele trei nivele ale principiilor sunt urmate de explicaț�ii. Pentru
a-ț�i oferi o prezentare generală rapidă, am inclus rezumate ale principii-
lor la sfârș� itul Principiilor de viață ș� i la î�nceputul Principiilor de muncă. Î�ț�i
sugerez să î�ncepi cu principiile de nivel superior ș� i cu explicaț�ia lor, plus
titlurile principiilor ș� i ale principiilor subordonate. Principii de viață este
gândită să fie citită cap-coadă, î�n timp ce Principii de muncă este menită să
fie mai mult o carte pe care să o consulț�i periodic.
PARTEA A II-A
PRINCIPII
DE VIAȚĂ
1. Acceptă
realitatea și
înfrunt-o
N
imic nu este mai important decât să î�nț�elegi cum funcț�ionează
realitatea ș� i cum să o î�nfrunț�i. Starea de spirit pe care o adopț�i
î�n acest proces face toată diferenț�a. Mie mi s-a părut util să mă
gândesc la viaț�a mea ca ș� i cum ar fi un joc î�n care fiecare pro-
blemă cu care mă confrunt este un puzzle pe care trebuie să î�l rezolv.
Rezolvând un puzzle, primesc o piatră preț�ioasă sub forma unui principiu
care mă ajută să evit aceeaș� i problemă î�n viitor. Colecț�ionarea acestor
pietre preț�ioase î�mi î�mbunătăț�eș� te continuu procesul de luare a decizii-
lor, aș� a că pot să urc la niveluri din ce î�n ce mai î�nalte, î�n care jocul devine
mai greu, iar mizele mai mari.
Î�n timp ce joc mă cuprind tot felul de emoț�ii, iar acele emoț�ii pot fie să
mă ajute, fie să î�mi dăuneze. Dacă pot să î�mi î�mpac emoț�iile cu logica ș� i să
acț�ionez numai atunci când ele sunt î�n acord, iau decizii mai bune.
Pentru mine este incredibil de captivant să î�nvăț� cum funcț�ionează
realitatea, să vizualizez lucrurile pe care vreau să le fac ș� i apoi să trec la
acț�iune. Din cauză că aspir la scopuri măreț�e ajung să dau greș� , să î�nvăț� ș� i
să vin cu noi descoperiri pentru a merge mai departe. Mi se pare senzaț�io-
nal să fiu prins î�n bucla de feedback a î�nvăț�ării rapide – la fel cum unui
surfer î�i place să fie pe val, deș� i asta î�l face uneori să cadă. Nu mă î�nț�elege
greș� it, î�mi este î�n continuare frică de nereuș� ite ș� i mi se par dureroase. Dar
păstrez o perspectivă echilibrată asupra durerii, ș� tiind că voi depăș� i aces-
te eș� ecuri ș� i că majoritatea lucrurilor î�nvăț�ate vor proveni din faptul că
reflectez la ele.14 La fel cum alergătorii pe distanț�e mari continuă î�n ciuda
*

durerii, pentru a trăi „euforia alergătorului”, eu am trecut î�n mare măsură

14
 Sunt sigur că meditația transcendentală pe care o practic regulat de aproape o ju-
mătate de secol mi-a oferit echilibrul sufletesc de care aveam nevoie pentru a-mi
înfrunta astfel provocările. (n.aut.)
peste durerea greș� elilor făcute ș� i mă bucur î�n schimb de plăcerea care
vine odată cu faptul că î�nvăț� din ele. Cred că prin exerciț�iu î�ț�i poț�i schimba
obiș� nuinț�ele ș� i poț�i simț�i aceeaș� i „euforie a celui care î�nvaț�ă din greș� eli”.

1.1. Fii hiperrealist.

Să î�nț�elegi, să accepț�i ș� i să lucrezi cu realitatea este ș� i practic, ș� i frumos.
Eu am devenit atât de hiperrealist î�ncât am î�nvăț�at să apreciez frumuse-
ț�ea tuturor realităț�ilor, chiar ș� i a celor dure, ș� i am ajuns să dispreț�uiesc
idealismul nepractic.
Nu mă î�nț�elege greș� it: cred î�n î�nfăptuirea visurilor. Pentru mine, ni-
mic nu e mai bun î�n viaț�ă decât asta. Să î�ț�i urmezi visurile e ceea ce dă gust
vieț�ii. Ce vreau să spun e că oamenii care creează lucruri extraordinare nu
sunt visători leneș� i: sunt î�ntru totul ancoraț�i î�n realitate. Să fii hiperrealist
te va ajuta să î�ț�i alegi î�nț�elept visurile ș� i apoi să le atingi. Am constatat că
cele ce urmează sunt aproape î�ntotdeauna adevărate:

a. Visuri + realitate + determinare = O viață plină de succes.

Oamenii care ating succesul ș� i contribuie la progres î�nț�eleg profund rela-
ț�iile cauză-efect care guvernează realitatea ș� i au principii pentru a le folosi
astfel î�ncât să obț�ină ceea ce vor. Ș� i reciproca este adevărată: idealiș� tii
care nu sunt bine ancoraț�i î�n realitate creează probleme, nu progres.
Cum arată o viaț�ă plină de succes? Avem cu toț�ii propriile nevoi adânc
î�nrădăcinate, aș� a că trebuie să decidem singuri ce este succesul pentru
noi. Nu mă interesează dacă vrei să fii stăpânul universului sau să stai tot
timpul pe canapea, ori altceva – chiar nu mă interesează. Unii oameni vor
să schimbe lumea, iar alț�ii vor să lucreze î�n pură armonie cu ea ș� i să se
bucure de viaț�ă. Nici una, nici alta nu este mai bună. Fiecare dintre noi
trebuie să hotărască ce preț�uieș� te mai mult ș� i să aleagă calea de urmat
pentru a obț�ine acel lucru.
Stai puț�in ș� i reflectează unde te afli pe următoarea scară, care ilus-
trează o alegere simplificată excesiv la care ar trebui să te gândeș� ti. Unde
te-ai plasa pe ea?

MĂ BUCUR DE VIAȚĂ AM UN IMPACT

 Î�ntrebarea nu este cât să urmăreș� ti din fiecare, ci cât de mult să mun-
ceș� ti pentru a obț�ine cât mai mult posibil din ele. Eu am vrut extrem de
mult din fiecare, am fost î�ncântat să muncesc din greu pentru a obț�ine cât
mai mult posibil din ele ș� i am descoperit că ar putea î�n mare măsură să fie
una ș� i aceeaș� i ș� i să se consolideze reciproc. Cu timpul am î�nvăț�at că a ob-
ț�ine mai mult de la viaț�ă nu era doar o chestiune de a munci mai mult. Era
mai mult o chestiune de a munci eficient, deoarece o muncă eficientă î�mi
putea creș� te capacitatea de sute de ori. Nu mă interesează ce vrei sau cât
de mult vrei să munceș� ti. Tu decizi. Eu doar î�ncerc să î�ț�i transmit ce m-a
ajutat pe mine să profit la maximum de fiecare oră ș� i de fiecare efort.
Cel mai important, am î�nvăț�at că nu poț�i scăpa de faptul că:

1.2. Adevărul – sau mai precis o înțelegere

exactă a realității – este fundamentul
esențial pentru orice rezultat bun.
Majoritatea oamenilor nu vor să vadă ceea ce este adevărat, atunci când
nu corespunde cu ceea ce î�ș�i doresc. Nu e bine, deoarece este mai impor-
tant să î�nț�elegi ș� i să rezolvi chestiunile negative î�n condiț�iile î�n care cele
pozitive se vor rezolva de la sine.
Eș� ti de acord? Dacă nu, probabil că nu î�ț�i va fi de folos ceea ce urmea-
ză. Dacă eș� ti de acord, hai să detaliem.

1.3. Fii receptiv și transparent în mod radical.

Niciunul dintre noi nu se naș� te ș� tiind ce este adevărat; trebuie fie să des-
coperim singuri ce este adevărat pentru noi, fie să î�i credem ș� i să î�i urmăm
pe alț�ii. Cheia este să ș� tii ce cale va da rezultate mai bune.15 Eu cred că:
*

15 
Nu ar trebui să presupui că ești întotdeauna cea mai bună persoană care să ia decizii
pentru sine deoarece, adesea, nu ești. Deși ține de noi să știm ce vrem, este posibil ca
alții să știe mai bine decât noi cum să obținem asta, deoarece au puncte forte acolo
unde noi avem puncte slabe, sau au cunoștințe și o experiență mai relevantă. De
exemplu, dacă ai o afecţiune, este probabil mai bine să urmezi sfatul doctorului, decât
propriul sfat. Mai încolo vom analiza diferitele moduri în care este configurat creierul
oamenilor și cum înțelegerea propriei configurații ar trebui să determine ce alegeri
să facem singuri și ce alegeri ar trebui să delegăm. A ști când să nu iei singur decizii
este una dintre cele mai importante abilități pe care ți le poți dezvolta. (n.aut.)
a. Receptivitatea radicală și transparența radicală sunt de ne-
prețuit pentru o învățare rapidă și o schimbare eficace. Î�nvăț�a-
rea este produsul unei continue bucle de feedback î�n care luăm decizii, le
vedem rezultatele ș� i, drept urmare, î�nț�elegem mai bine realitatea. Să fii
receptiv î�n mod radical sporeș� te eficienț� a acestor bucle de feedback,
deoarece î�ț�i clarifică atât de bine ț�ie ș� i celorlalț�i acț�iunile ș� i motivul pen-
tru care le faci, î�ncât nu pot exista neî�nț�elegeri. Cu cât eș� ti mai receptiv, cu
atât ai mai puț�ine ș� anse să te amăgeș� ti – ș� i cu atât există mai multe ș� anse
ca ceilalț�i să î�ț�i ofere un feedback sincer. Dacă sunt oameni cu credibilitate
(ș� i este foarte important să ș� tii cine are credibilitate16), vei î�nvăț�a multe
*

de la ei.
Dacă eș� ti transparent ș� i receptiv î�n mod radical, procesul de î�nvăț�are
se accelerează. Poate fi î�nsă ș� i dificil pentru că, atunci când eș� ti complet
transparent, î�n loc să fii mai precaut, eș� ti expus criticii. Este firesc să te
temi de asta. Cu toate acestea, dacă nu te expui prin transparenț�ă radicală,
nu vei î�nvăț�a.

b. Nu lăsa teama de ceea ce cred alții să îți stea în cale. Trebuie

să fii dispus să faci lucrurile î�n felul î�n care crezi tu că e cel mai bine – ș� i să
reflectezi cu receptivitate la feedbackul care vine inevitabil ca rezultat al
faptului că eș� ti astfel.
Să î�nveț�i să fii transparent î�n mod radical e ca atunci când î�nveț�i să
vorbeș� ti î�n public: deș� i este jenant iniț�ial, cu cât o faci mai mult, cu atât
mai comod î�ț�i va fi. Pentru mine aș� a a fost. De exemplu, î�ncă mi se pare
incomod să fiu transparent î�n mod radical aș� a cum sunt î�n această carte,
pentru că dezvălui publicului lucruri personale care vor atrage atenț�ia ș� i
critica. Ș� i totuș� i o fac, deoarece am î�nvăț�at că aș� a e cel mai bine ș� i nu m-aș�
simț�i cum trebuie î�n propria-mi piele dacă mi-aș� lăsa temerile să î�mi stea
î�n cale. Cu alte cuvinte, am avut dovada efectelor pozitive ale transparen-
ț�ei radicale pentru aș� a mult timp, î�ncât acum nu aș� putea să fiu altfel.
Pe lângă faptul că mi-a dat libertatea de a fi eu î�nsumi, mi-a permis să
î�i î�nț�eleg pe alț�ii iar ei să mă î�nț�eleagă pe mine, ceea ce este mult mai efi-
cient ș� i mai plăcut decât dacă nu ne-am fi î�nț�eles astfel. Imaginează-ț�i ce
puț�ine neî�nț�elegeri ar exista ș� i cât de eficientă ar fi lumea – iar noi cât de
aproape am fi de cunoaș� terea adevărului – dacă î�n loc să ascundă ceea ce
16
  Voi explica mai în detaliu conceptul de credibilitate în capitolele următoare, dar
pentru a-l trata rapid: persoanele credibile sunt cele care au realizat ceva în mod
repetat și cu succes – și explică minunat modul în care au făcut-o. (n.aut.)
gândesc, oamenii ș� i-ar î�mpărtăș� i deschis gândurile. Nu vorbesc despre
secretele lăuntrice, foarte intime ale fiecăruia; vorbesc despre opiniile
oamenilor referitoare la ceilalț�i ș� i la modul cum funcț�ionează lumea. După
cum vei vedea, am î�nvăț�at din proprie experienț�ă cât de eficient este acest
tip de adevăr radical ș� i de transparenț�ă radicală î�n perfecț�ionarea proce-
sului de luare a deciziilor ș� i î�n relaț�iile mele. Le practic ca pe o disciplină
ș� i î�ț�i recomand să faci la fel.

c. Acceptarea adevărului radical și a transparenței radicale îți

va aduce o muncă mai semnificativă și relații mai semnificative.
Din experienț�a mea, bazată pe observarea a mii de oameni care au î�ncer-
cat această abordare, am văzut că, odată cu practica, marea majoritate o
găsesc atât de plină de satisfacț�ii ș� i de plăcută, î�ncât le este greu să mai
acț�ioneze altfel.
Necesită exerciț�iu ș� i schimbarea obiș� nuinț�elor. Am descoperit că este
nevoie de aproximativ optsprezece luni, perioada necesară pentru schim-
barea celor mai multe obiș� nuinț�e.

1.4. Privește natura pentru a înțelege cum

funcționează realitatea.
Toate legile realităț�ii ne-au fost date de natură. Nu oamenii au creat aceste
legi, dar î�nț�elegându-le le putem folosi pentru a ne stimula propria evolu-
ț�ie ș� i pentru a ne atinge scopurile. De exemplu, capacitatea de a zbura sau
de a transmite semnal prin telefoanele mobile din toată lumea a rezultat
din î�nț�elegerea ș� i aplicarea regulilor existente ale realităț�ii – legile fizice
sau principiile care guvernează lumea naturală.
Deș� i î�mi petrec majoritatea timpului studiind realităț�ile care mă afec-
tează direct – cele care determină economiile, pieț�ele ș� i oamenii cu care
am de-a face –, î�mi petrec timpul ș� i î�n natură ș� i nu mă pot abț�ine să nu
reflectez la modul cum funcț�ionează, observând, citind ș� i discutând cu
unii dintre cei mai mari specialiș� ti î�n domeniu. Mi s-a părut atât intere-
sant, cât ș� i valoros să observ ce legi avem î�n comun noi, oamenii, cu restul
naturii ș� i ce ne deosebeș� te. Acest lucru a avut un impact important asupra
felului î�n care am abordat viaț�a.
Î�n primul rând, văd cât de grozav este că evoluț�ia creierului ne-a dat
capacitatea de a reflecta la modul cum funcț�ionează realitatea. Cea mai
distinctivă calitate a omului este capacitatea noastră singulară de a privi
realitatea dintr-o perspectivă mai î�naltă ș� i de a sintetiza o î�nț�elegere a ei.
Î�n timp ce alte specii acț�ionează urmându-ș� i instinctele, numai omul poa-
te să se ridice deasupra lui ș� i să se privească î�n cadrul circumstanț�elor ș� i
timpului său (inclusiv î�nainte ș� i după existenț�a sa). De exemplu, putem să
cugetăm la modurile î�n care maș� inăriile zburătoare ale naturii, cele care
î�noată ș� i miliarde de alte maș� inării, de la cele microscopice la cele cosmi-
ce, interacț�ionează unele cu altele pentru a alcătui un î�ntreg funcț�ional
care evoluează î�n timp. Asta din cauză că evoluț�ia creierului i-a furnizat
omului un neocortex mult mai dezvoltat, care ne dă puterea de a gândi
abstract ș� i logic.
Deș� i gândirea noastră de nivel superior ne face unici î�ntre specii, poa-
te deopotrivă să ne ș� i deruteze. Alte specii au o viaț�ă mult mai simplă ș� i
mai lipsită de complicaț�ii, fără să se lupte ca oamenii cu ce e bine ș� i ce e
rău. Spre deosebire de animale, majoritatea oamenilor se străduiesc să î�ș�i
î�mpace emoț�iile ș� i instinctele (care provin din partea primară a creieru-
lui) cu raț�iunea (care provine din partea creierului mai dezvoltată la oa-
meni). Această luptă î�i face să confunde ceea ce vor ei să fie adevărat cu
ceea ce este adevărat î�n realitate. Hai să analizăm această dilemă pentru a
î�ncerca să î�nț�elegem cum funcț�ionează realitatea.
Atunci când î�ncercăm să î�nț�elegem ceva – economiile, pieț�ele, vre-
mea, indiferent ce –, subiectul poate fi abordat din două perspective:

1. De sus în jos: Î�ncercând să găsim acel cod/acea lege care le de-

termină pe toate. De exemplu, î�n cazul pieț�elor, am putea să stu-
diem legile universale, cum este cea a cererii ș� i ofertei, care
influenț�ează toate economiile ș� i pieț�ele. Î�n cazul speciilor, am pu-
tea să ne concentrăm să î�nvăț�ăm cum funcț�ionează codul genetic
(ADN-ul) la toate speciile.
2. De jos în sus: Studiind fiecare caz particular ș� i codurile/legile
care sunt valabile pentru subiectul î�n cauză, de exemplu, codurile
sau legile specifice pieț�ei grâului sau secvenț�ele ADN care le fac
pe raț�e să fie diferite de alte specii.

Cea mai bună cale de a ne î�nț�elege pe noi î�nș� ine ș� i legile realităț�ii, î�n
contextul legilor universale generale, este să privim lucrurile de sus î�n jos.
Asta nu î�nseamnă că nu merită să avem ș� i o perspectivă de jos î�n sus. De
fapt, pentru a î�nț�elege exact lumea, ai nevoie de amândouă. Abordând o
perspectivă de jos î�n sus care analizează fiecare caz individual, putem î�n-
ț�elege î�n ce fel corespund cu teoriile noastre referitoare la legile pe care
ne aș� teptăm să le guverneze. Atunci când corespund, avem dreptate.
Analizând natura de sus î�n jos, putem vedea că o mare parte din ceea
ce numim natură umană este de fapt natură animalică. Asta deoarece cre-
ierul uman este programat cu milioane de ani de informaț�ie genetică pe
care o avem î�n comun cu alte specii. Dat fiind că î�mpărț�im rădăcini ș� i legi
comune, noi ș� i celelalte animale avem atribute ș� i limitări similare. De
exemplu, multe specii din regnul animal au î�n comun procesul de repro-
ducere sexuală mascul/femelă, doi ochi pentru perceperea adâncimii ș� i
multe alte sisteme. Î�n mod similar, creierul nostru are unele părț�i „ani-
malice” care sunt mult mai vechi din punct de vedere al evoluț�iei decât
umanitatea. Aceste legi pe care le avem î�n comun sunt cele mai generale.
Dacă ne-am analiza numai pe noi, nu le-am putea vedea
Dacă te-ai uita la o singură specie – raț�ele, de exemplu – pentru a î�n-
cerca să î�nț�elegi legile universale, nu ai reuș� i. Î�n mod asemănător, dacă
te-ai uita la omenire pentru a î�nț�elege legile universale, nu ai reuș� i. Omul
este doar una dintre cele zece milioane de specii ș� i doar una dintre mili-
ardele de manifestări ale forț�elor care unesc ș� i despart atomii î�n timp. Ș� i
cu toate acestea, oamenii sunt ca niș� te furnici, concentraț�i doar pe ei î�nș� iș� i
ș� i pe muș� uroiul lor; cred că universul se î�nvârte î�n jurul lor ș� i nu dau aten-
ț�ie legilor universale care sunt valabile pentru toate speciile.
Pentru a î�ncerca să desluș� im legile universale ale realităț�ii ș� i principiile
de abordare a ei, am descoperit că este util să priveș� ti lucrurile din perspec-
tiva naturii. Deș� i omenirea este foarte inteligentă î�n raport cu alte specii,
avem inteligenț�a muș� chiului care creș� te pe stâncă prin comparaț�ie cu natu-
ra ca î�ntreg. Suntem incapabili să proiectăm ș� i să creăm un ț�ânț�ar, ca să nu
mai discutăm despre toate speciile ș� i majoritatea celorlalte lucruri din uni-
vers. Aș� adar, pornesc de la premisa că natura este mai inteligentă decât
mine ș� i î�ncerc să o las să mă î�nveț�e cum funcț�ionează realitatea.

a. Nu te lăsa prins în opiniile tale referitoare la modul cum „ar

trebui” să stea lucrurile, deoarece nu vei învăța cum sunt în
realitate. Este important să nu ne lăsăm părerile preconcepute să stea
î�n calea obiectivităț�ii. Pentru a obț�ine rezultate bune, trebuie să fim anali-
tici, nu emoț�ionali.
De câte ori observ î�n natură ceva despre care eu (sau omenirea) cred
că este greș� it, presupun că eu greș� esc ș� i î�ncerc să î�nț�eleg de ce este logic
ceea ce face natura. Asta m-a î�nvăț�at multe. Mi-a schimbat gândirea refe-
ritoare la: 1) ce e bine ș� i ce e rău, 2) care este scopul meu î�n viaț�ă ș� i 3) ce
ar trebui să fac când mă confrunt cu cele mai importante alegeri. Pentru a
ajuta la explicarea motivului, î�ț�i voi da un exemplu simplu.
Când m-am dus î�n Africa acum mai mulț�i ani, am văzut o haită de hiene
răpunând un pui de antilopă gnu. Reacț�ia mea a fost viscerală. Am simț�it
empatie pentru antilopa gnu ș� i m-am gândit că ceea ce vedeam era î�ngro-
zitor. Dar era î�ntr-adevăr î�ngrozitor sau am eu păreri preconcepute care
mă fac să cred că este î�ngrozitor, când de fapt e ceva minunat? Asta m-a
pus pe gânduri. Oare lumea ar fi un loc mai bun sau mai rău dacă ceea ce
văzusem nu s-ar fi î�ntâmplat? Acea perspectivă m-a făcut să mă gândesc
la consecinț�ele secundare ș� i terț�iare, ș� i astfel am î�nț�eles că lumea ar fi mai
rea. Î�mi dau seama acum că natura acț�ionează pentru î�ntreg, nu pentru
individ, dar majoritatea oamenilor judecă binele ș� i răul pe baza modului
î�n care î�i afectează pe ei. Ceea ce văzusem eu era procesul naturii î�n acț�iune,
care este mult mai eficient pentru perfecț�ionarea î�ntregului decât orice
proces inventat de om.
Majoritatea oamenilor spun că un lucru este rău dacă este rău pentru
ei sau pentru cei faț� ă de care simt empatie, ignorând binele superior.
Această tendinț�ă se extinde ș� i la grupuri: o religie va considera bune pro-
priile credinț�e ș� i rele pe cele ale altei religii î�ntr-o asemenea măsură î�ncât
e posibil ca membrii lor să se ucidă î�ntre ei având convingerea că fiecare
face ceea ce este drept. De obicei, credinț�ele ș� i interesele conflictuale ale
oamenilor î�i fac pe aceș� tia incapabili să vadă lucrurile prin ochii altcuiva.
Nu este bine ș� i nici logic. Deș� i am putut să î�nț�eleg că oamenilor le place un
lucru care î�i ajută ș� i nu le place un lucru care le face rău, nu este logic să
numeș� ti un lucru bun sau rău î�n sens absolut doar pe baza modului î�n
care î�i afectează pe indivizi. Asta ar presupune că ceea ce vrea individul
este mai important decât binele tuturor. Pentru mine, natura pare să defi-
nească binele ca fiind ceea ce e bine pentru toț�i ș� i acț�ionează î�n acest sens,
ceea ce este de preferat. Prin urmare, am ajuns să cred asta ca regulă
generală:

b. Pentru ca un lucru să fie „bun”, el trebuie să funcționeze în

concordanță cu legile realității și să contribuie la evoluția în-
tregului; acest lucru aduce cele mai multe recompense. De
exemplu, dacă inventezi ceva ce lumea preț�uieș� te, e aproape imposibil să
nu fi răsplătit. Dimpotrivă, realitatea tinde să penalizeze oamenii, speciile
ș� i lucrurile care nu funcț�ionează bine ș� i î�ncetinesc evoluț�ia17.
*

Analizând ceea ce este valabil pentru absolut tot, am ajuns să cred că:

c. Evoluția este singura forță majoră din univers; este singurul

lucru permanent și pune totul în mișcare.18 Orice evoluează, de la
**

cea mai mică particulă subatomică ș� i până la galaxia î�ntreagă. Deș� i î�n apa-
renț�ă totul moare sau dispare î�n timp, adevărul este că e doar reconfigurat
sub forme evoluate. Adu-ț�i aminte că energia nu poate fi distrusă – poate fi
doar reconfigurată. Aceeaș� i materie se descompune aș� adar î�ncontinuu ș� i
fuzionează sub diferite forme. Forț�a din spatele acestui lucru este evoluț�ia.
De exemplu, scopul principal al fiecărei vietăț�i este să joace rolul unui
recipient pentru ADN-ul care face viaț�a să evolueze î�n timp. ADN-ul care exis-
tă î�n fiecare individ datează de o eternitate ș� i va continua să existe mult timp
după ce purtătorii lui individuali mor, î�n forme din ce î�n ce mai evoluate.19***

Gândindu-mă la evoluț�ie, mi-am dat seama că există ș� i sub alte forme,

î�n afară de viaț�ă, ș� i că se realizează ș� i prin alte mecanisme de transmitere,
î�n afară de ADN. Tehnologia, limba ș� i toate celelalte lucruri evoluează.
Cunoș� tinț�ele, de exemplu, sunt ca ADN-ul prin aceea că sunt transmise
din generaț�ie î�n generaț�ie ș� i evoluează; impactul lor asupra oamenilor
de-a lungul mai multor generaț�ii poate fi la fel de extraordinar sau chiar
mai extraordinar decât cel al codului genetic.
Evoluț� ia este bună deoarece reprezintă procesul de adaptare care
face î�n general ca lucrurile să se î�mbunătăț�ească. Toate lucrurile, cum ar fi
produsele, organizaț�iile ș� i capacităț�ile umane, evoluează î�n timp î�ntr-un
mod similar. Este doar procesul prin care lucrurile fie se adaptează ș� i se
î�mbunătăț�esc, fie î�ncetează să mai existe. Pentru mine, acest proces evo-
lutiv arată după cum poț�i vedea pe pagina din dreapta:
17 
Sunt multe lucruri pe care oamenii le consideră „bune” în sensul că sunt drepte
sau pline de considerație, dar nu oferă ceea ce trebuie (ca, de exemplu, deviza
comunismului: „de la fiecare după capacități, fiecăruia după nevoi”). S-ar părea că
natura le consideră „rele”, iar eu aș fi de acord cu ea. (n.aut.)
18 
Orice altceva în afară de evoluție se dezintegrează în cele din urmă; noi și toate
celelalte ființe suntem mijloace pentru evoluție. De exemplu, deși ne vedem ca
indivizi, în esență suntem recipiente ale genelor noastre care trăiesc de milioane de
ani și folosesc și leapădă încontinuu organisme ca al nostru. (n.aut.)
19 
Recomand cărțile lui Richard Dawkins și E.O. Wilson despre evoluție. Dacă ar fi să
aleg doar una, aceasta ar fi Un râu pornit din Eden de Dawkins. (n.aut.)
 Evoluț�ia constă î�n adaptări/invenț�ii care oferă beneficii ce scad î�n
valoare. Această scădere dureroasă duce fie la noi adaptări ș� i invenț�ii care
ridică noile produse, organizaț�ii ș� i capacităț�i umane la niveluri noi ș� i mai
î�nalte de dezvoltare (după cum arată diagrama din partea de sus, de pe
cealaltă pagină); fie la declin ș� i moarte, care arată ca diagrama din stânga
jos.
Gândeș� te-te la orice produs, organizaț�ie sau persoană pe care o cu-
noș� ti ș� i vei vedea că este adevărat. Lumea este î�mpânzită de lucruri care
au fost cândva extraordinare, dar care s-au deteriorat ș� i au luat sfârș� it;
numai puț�ine au continuat să se reinventeze pentru a î�nainta spre noi
culmi ale măreț�iei. Toate maș� inile se strică î�n cele din urmă, se descom-
pun, iar piesele lor sunt reciclate pentru a crea maș� ini noi. Asta ne include
ș� i pe noi. Uneori, acest lucru ne î�ntristează, deoarece ne-am ataș� at de
maș� inile noastre, dar dacă analizezi de la un nivel mai î�nalt, este foarte
frumos să observi cum funcț�ionează mecanismul evoluț�iei.
Din această perspectivă, putem vedea că nu există perfecț�iune; este
un scop care alimentează procesul fără sfârș� it al adaptării. Dacă natura
sau altceva ar fi perfect, nu ar mai evolua. Organismele, organizaț�iile ș� i
indivizii sunt î�ntotdeauna extrem de imperfecț�i, dar capabili să se î�mbu-
nătăț�ească. Prin urmare, î�n loc să ne blocăm ascunzându-ne greș� elile sau
pretinzând că suntem perfecț�i, e logic să ne găsim imperfecț�iunile ș� i să ne
ocupăm de ele. Fie vei î�nvăț�a lecț�ii valoroase din greș� elile tale ș� i mergi
î�nainte, mai bine echipat pentru a reuș� i, fie nu o vei face ș� i vei da greș� .
După cum se spune:

d. Evoluează sau mori. Acest ciclu evolutiv nu este valabil doar pentru
oameni, ci ș� i pentru state, companii, economii – pentru orice. Ș� i se autoco-
rectează î�n mod natural ca un î�ntreg, deș� i nu neapărat pentru părț�ile sale
componente. De exemplu, dacă pe o piaț�ă oferta este mare ș� i există prea
multă risipă, preț�urile vor scădea, companiile vor da faliment ș� i capacita-
tea va fi redusă până când oferta se va alinia cu cererea, moment î�n care
ciclul va î�ncepe să se miș� te î�n direcț�ia opusă. Î�n mod asemănător, dacă
economia merge prost, cei responsabili de conducerea ei vor face schimbă-
rile politice ș� i vor lua măsurile necesare – altfel nu vor supravieț�ui ș� i vor
trebui să se dea la o parte pentru a face loc celor care î�i î�nlocuiesc. Aceste
cicluri sunt continue ș� i se desfăș� oară î�n manieră logică – totodată, au ten-
dinț�a să se auto-consolideze.
 Soluț�ia este să dai greș� , să î�nveț�i ș� i să te perfecț�ionezi rapid. Dacă î�n-
veț�i ș� i te perfecț�ionezi permanent, procesul tău evolutiv va arăta precum
cel care urcă. Fă prost acest lucru ș� i va arăta precum cel pe care î�l vezi î�n
stânga sau ș� i mai rău.
Cred că:

1.5. Evoluția este cea mai mare realizare a vieții

și cea mai mare răsplată a sa.
Este aș� a din instinct, motiv pentru care majoritatea dintre noi î�i simț�im
chemarea – cu alte cuvinte, ne dorim instinctiv să devenim mai buni î�n
anumite privinț�e ș� i am creat ș� i perfecț�ionat tehnologia care să ne ajute.
Istoria ne-a arătat că toate speciile fie vor dispărea, fie vor evolua î�n alte
specii, deș� i î�n fereastra noastră limitată de timp este greu de constatat.
Ș� tim î�nsă că ceea ce numim omenire a fost pur ș� i simplu rezultatul
ADN-ului care a evoluat î�ntr-o formă nouă, î�n urmă cu aproximativ două
sute de mii de ani, ș� i ș� tim cu siguranț�ă că omenirea fie va dispărea, fie va
evolua la un stadiu superior. Eu personal cred că există ș� anse bune ca
omul să î�nceapă să evolueze î�ntr-un ritm accelerat cu ajutorul tehnologii-
lor create de el, care pot analiza cantităț�i imense de date ș� i „gândesc” mai
repede ș� i mai bine decât o facem noi. Mă î�ntreb câte secole ne va lua să
evoluăm î�ntr-o specie de nivel superior care va fi mult mai aproape de
omniscienț�ă decât suntem acum – dacă nu ne autodistrugem mai î�ntâi.
Una dintre marile minuni ale naturii este modul î�n care î�ntregul sis-
tem, plin de organisme individuale ce acț�ionează î�n interes propriu ș� i fără
să î�nț�eleagă sau să controleze ceea ce se î�ntâmplă, poate să creeze un î�n-
treg care acț�ionează ș� i evoluează minunat. Deș� i nu sunt expert, pare că
acest lucru este din cauză că evoluț�ia a produs: a) stimulente ș� i interacț�iuni
care fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese ș� i conduc la progresul
î�ntregului; b) procesul de selecț�ie naturală, ș� i c) experimentarea ș� i adap-
tarea rapidă.

a. Stimulentele individului trebuie să corespundă scopurilor

grupului. Pentru a-ț�i oferi un exemplu rapid despre cum creează natura
stimulente ce fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese care duc la
progresul î�ntregului, vezi sexul ș� i selecț�ia naturală. Natura ne-a dat un
stimulent nemaipomenit pentru a face sex, sub forma marii plăceri pe
care ne-o oferă, chiar dacă scopul actului sexual este să contribuie la pro-
gresul ADN-ului. Î�n acest fel, primim individual ceea ce dorim, î�n timp ce
contribuim la evoluț�ia î�ntregului.

b. Realitatea optimizează pentru întreg – nu pentru tine. Adu-ț�i

contribuț�ia la î�ntreg ș� i este foarte probabil să fii răsplătit. Selecț�ia natura-
lă duce la păstrarea ș� i transmiterea unor calităț�i mai bune (adică gene
mai bune, capacităț�i mai bune de a avea grijă de alț�ii, produse mai bune).
Rezultatul este un ciclu constant de î�mbunătăț�iri pentru î�ntreg.

c. Adaptarea prin aplicarea rapidă a metodei învățării din greșeli

este neprețuită. Procesul selecț�iei naturale de a î�nvăț�a din greș� eli per-
mite î�mbunătăț�iri fără ca cineva să î�l î�nț�eleagă sau să î�l dirijeze. Acelaș� i
lucru se poate aplica ș� i modului nostru de î�nvăț�are. Sunt cel puț�in trei fe-
luri de î�nvăț�are care î�ncurajează evoluț�ia: î�nvăț�area bazată pe memorie
(păstrarea informaț�iei care intră prin mintea conș� tientă pentru a putea să
ne-o amintim mai târziu); î�nvăț�area subconș� tientă (cunoș� tinț�ele pe care
le luăm din experienț�ele noastre ș� i care nu intră niciodată î�n mintea con-
ș� tientă, deș� i ne afectează luarea deciziilor); ș� i „î�nvăț�area” care apare fără
să ne gândim deloc, cum ar fi schimbările din ADN care codifică adaptările
unei specii. Î�nainte credeam că î�nvăț�area conș� tientă, bazată pe memorie,
este cea mai eficientă, dar am ajuns să î�nț�eleg că nu aduce un progres atât
de rapid ca experimentarea ș� i adaptarea. Pentru a-ț�i da un exemplu al
modului î�n care natura se perfecț� ionează fără să se gândească, uită-te
doar la lupta prin care a trecut omenirea (cu toată gândirea ei), î�ncercând
să î�nvingă virusurile (care nici măcar nu au creier). Virusurile sunt ca
niș� te adversari geniali la jocul de ș� ah. Evoluând rapid (combinând material
genetic diferit de la mai multe tulpini), ele ț�in ocupate cele mai inteligente
minț�i din comunitatea medicală globală pentru a elabora contra-atacuri
care să le ț�ină pe loc. Este deosebit de util să î�nț�elegem asta, î�ntr-o epocă
î�n care computerele pot să efectueze foarte multe simulări ce reproduc
procesul evolutiv pentru a ne ajuta să vedem ce funcț�ionează ș� i ce nu.
Î�n următorul capitol voi descrie un proces care pe mine m-a ajutat să
evoluez rapid ș� i care cred că te poate ajuta ș� i pe tine. Dar mai î�ntâi vreau
să subliniez cât de importantă este perspectiva pe care o ai atunci când
vrei să decizi ce este important pentru tine ș� i ce să urmăreș� ti.
d. Înțelege că ești totul și nimic în același timp – și decide ce
vrei să fii. Este un mare paradox că la modul individual suntem totul ș� i
nimic î�n acelaș� i timp. Din perspectiva noastră, suntem totul – adică atunci
când murim, toată lumea dispare. Prin urmare, pentru majoritatea oame-
nilor (ș� i pentru alte specii) moartea este cel mai rău lucru posibil ș� i este
de o importanț�ă capitală să avem cea mai bună viaț�ă cu putinț�ă. Ș� i totuș� i,
când ne uităm la noi din perspectiva naturii, nu avem absolut nicio î�nsem-
nătate. Realitatea este că fiecare dintre noi este doar unul dintre cei apro-
ximativ 7 miliarde de oameni care trăiesc î�n prezent ș� i că specia noastră
este numai una dintre cele aproximativ 10 milioane de specii de pe planeta
noastră. Pământul este doar una dintre cele aproximativ 100 de miliarde
de planete din galaxia noastră, care este doar una dintre cele aproximativ
două trilioane de galaxii din univers. Ș� i durata vieț�ii noastre este de numai
aproximativ 1/3.000 din existenț�a umanităț�ii, care la rândul ei este de
numai 1/20.000 din existenț�a Pământului. Cu alte cuvinte, suntem incre-
dibil de mici ș� i de efemeri ș� i indiferent ce realizăm, impactul nostru va fi
nesemnificativ. Î�n acelaș� i timp, ne dorim instinctiv să contăm ș� i să evoluăm,
ș� i chiar putem conta o fărâmă – iar evoluț�ia universului se realizează din
adunarea tuturor acestor fărâme.
Î�ntrebarea este cum să contăm ș� i să evoluăm. Să contăm pentru alț�ii
(care nu contează nici ei î�n marea perspectivă a lucrurilor) sau î�ntr-un
sens mai măreț� pe care nu î�l vom atinge de fapt niciodată? Sau nu are nicio
importanț�ă dacă î�ntr-adevăr contăm, aș� a că ar trebui să uităm de î�ntreba-
re ș� i să ne bucurăm pur ș� i simplu de viaț�a noastră, atât cât durează?

e. Ceea ce vei fi depinde de perspectiva pe care o ai. Drumul tău

î�n viaț�ă va depinde de modul î�n care vezi lucrurile ș� i de cine ș� i ce te simț�i
legat (familia ta, comunitatea, ț�ara, omenirea, î�ntregul ecosistem, totul).
Va trebui să decizi î�n ce măsură vei pune interesele altora deasupra intere-
selor tale ș� i pentru cine vei alege să faci asta. Aceasta din cauză că te vei
ciocni cu regularitate de situaț�ii care te vor obliga să faci asemenea alegeri.

Deș� i astfel de decizii ar putea părea prea erudite pentru gustul tău, le vei
lua oricum la nivel conș� tient sau subliminal ș� i vor fi foarte importante.
Mie mi se pare senzaț�ional să accept realitatea, să mă privesc din per-
spectiva naturii ș� i să fiu o părticică infinitezimală a î�ntregului. Scopul meu
instinctual ș� i intelectual este doar să evoluez ș� i să contribui un pic la evo-
luț�ie cât sunt aici ș� i cât sunt ceea ce sunt. Î�n acelaș� i timp, lucrurile pe care
le iubesc cel mai mult – munca ș� i relaț�iile mele – sunt cele care mă moti-
vează. Aș� adar, găsesc că e minunat modul î�n care funcț�ionează realitatea
ș� i natura, inclusiv cel î�n care eu ș� i toate celelalte lucruri ne vom descom-
pune ș� i ne vom recompune – deș� i, din punct de vedere emoț�ional, despăr-
ț�irea de cei la care ț�in mi se pare greu de apreciat.

1.6. Înțelege lecțiile practice ale naturii.

Am constatat că este util din mai multe puncte de vedere să î�nț�elegi cum
funcț�ionează natura ș� i evoluț�ia. Cel mai important, m-a ajutat să abordez
mai eficient realităț�ile ș� i să fac alegeri dificile. Când am î�nceput să privesc
realitatea cu dorinț�a de a î�nț�elege modul î�n care funcț�ionează cu adevărat,
î�n loc să mă gândesc că lucrurile ar trebui să fie diferite, mi-am dat seama
că aproape tot ce mi s-a părut „rău” la î�nceput – cum ar fi zilele ploioase,
slăbiciunile ș� i chiar moartea – era din cauză că aveam idei preconcepute
î�n legătură cu ceea ce î�mi doream personal. Am aflat cu timpul că reacț�ia
mea iniț�ială era din cauză că nu pusesem lucrul faț�ă de care reacț�ionam î�n
contextul faptului că realitatea este construită să aducă î�mbunătăț�iri ț�i-
nând cont de î�ntreg, nu de mine.

a. Accelerează-ți la maximum evoluția. Am menț�ionat mai devreme

că abilităț�ile unice de gândire logică, abstractă ș� i de la un nivel superior se
găsesc î�n structuri localizate î�n neocortex. Această parte a creierului este
mai dezvoltată la oameni, ne permite să reflectăm la noi î�nș� ine ș� i ne dirijea-
ză evoluț�ia. Deoarece suntem capabili să î�nvăț�ăm conș� tient, bazându-ne pe
memorie, putem evolua mai mult ș� i mai repede decât orice altă specie,
schimbându-ne nu doar de-a lungul generaț�iilor, ci chiar pe durata pro-
priei vieț�i.
Acest impuls constant spre î�nvăț�are ș� i î�mbunătăț�ire face ca perfecț�iona-
rea să fie plăcută î�n mod firesc, iar perfecț�ionarea rapidă să fie palpitantă.
Deș� i majoritatea oamenilor se străduiesc să obț�ină lucruri care cred că î�i
vor face fericiț�i (jucării, case mai mari, bani, statut financiar etc.), pentru
cei mai mulț�i aceste lucruri nu oferă nici pe departe satisfacț�ia pe termen
lung pe care o oferă perfecț�ionarea î�ntr-un domeniu.20 Odată ce obț�inem
*

lucrurile pentru care ne străduim, rareori rămânem satisfăcuț� i de ele.

20
Bineînțeles, suntem adesea satisfăcuți de aceleași lucruri – relații, cariere etc. –, dar
când așa stau lucrurile, este din cauză că obținem bucurii noi din dimensiunile care se
schimbă ale acestor lucruri. (n.aut.)
Lucrurile sunt doar o momeală. Faptul că alergăm după ele ne face să evo-
luăm, iar evoluț�ia, nu răsplata î�n sine, este cea care contează pentru noi ș� i
pentru cei din jurul nostru. Asta î�nseamnă că, pentru majoritatea oa-
menilor, succesul î�nseamnă să lupte ș� i să evolueze cât mai eficient posibil,
adică să î�nveț�e rapid despre sine ș� i despre mediul î�n care se află ș� i apoi să
se schimbe pentru a se perfecț�iona.
Este firesc să fie aș� a din cauza legii randamentelor descrescătoare.21 *

Gândeș� te-te la cum se obț�in banii. Oamenii care câș� tigă atât cât să capete
profituri mici sau deloc se vor confrunta cu consecinț�e negative, la fel ca
î�n cazul oricărei alte forme de exces, cum ar fi lăcomia. Dacă sunt sănătoș� i
din punct de vedere intelectual, vor î�ncepe să se uite după ceva nou sau să
caute profunzimi noi î�n ceva vechi – ș� i vor deveni mai puternici î�n acest
proces. După cum a spus Freud, „dragostea ș� i munca sunt pietrele de te-
melie ale umanităț�ii noastre”.
Munca nu trebuie neapărat să fie o slujbă, deș� i cred că este î�n general
mai bine să fie o slujbă. Poate fi orice fel de provocare pe termen lung care
duce la o î�mbunătăț�ire personală. După cum probabil ai ghicit, cred că
nevoia de a avea o muncă semnificativă este legată de dorinț�a î�nnăscută a
omului de a se perfecț�iona. Iar relaț�iile sunt legăturile naturale cu ceilalț�i
care ne fac să fim relevanț� i unul pentru altul ș� i pentru societate î�n
general.

b. Ține minte, „fără durere nu e plăcere”. Dându-mi seama că vrem

instinctiv să evoluăm – ș� i că celelalte lucruri pe care le urmărim, deș� i no-
tabile, nu ne vor aduce fericirea – m-a ajutat să mă concentrez asupra
scopurilor mele de a evolua ș� i de a contribui la evoluț�ie î�n felul meu infinit
de mărunt. Deș� i nu ne place durerea, tot ce a făcut natura are un scop, aș� a
că natura ne-a dat durerea cu un scop. Care este, aș� adar, scopul ei? Ne
avertizează ș� i ne ajută să ne orientăm.

c. O lege fundamentală a naturii spune că, pentru a deveni pu-

ternic, trebuie să îți forțezi limitele, ceea ce este dureros. După
cum a spus Carl Jung, „omul are nevoie de greutăț�i. Ele sunt necesare pen-
tru sănătate”. Ș� i cu toate acestea, majoritatea oamenilor evită instinctiv
durerea. Asta este valabil fie că vorbim despre î�ntărirea corpului (de

21
 Puținele beneficii de care avem parte atunci când trecem de la deficit la abundență
în orice domeniu, scad. (n.aut.)
exemplu, ridicarea de greutăț�i), fie despre cea a minț�ii (de exemplu, frus-
trarea, lupta mentală, jena, ruș� inea) – ș� i valabil î�n mod deosebit când oamenii
se confruntă cu realitatea dură a propriilor imperfecț�iuni.

1.7. Durere + Reflecție = Progres.

Durerea nu poate fi evitată, mai ales dacă urmăreș� ti scopuri ambiț�ioase.
Î�ț�i vine să crezi sau nu, dar eș� ti norocos să simț�i această durere dacă o
abordezi corect, deoarece constituie un semnal că trebuie să găseș� ti soluț�ii
pentru a progresa. Dacă î�ț�i poț� i dezvolta o reacț� ie reflexivă la durerea
psihică ce te face să reflectezi la ea î�n loc să o eviț�i, va duce la o î�nvăț�are/
evoluț�ie rapidă.22 După ce vezi ce eficient este să î�nfrunț�i realitatea dure-
*

roasă provocată de problemele tale, de greș� eli ș� i slăbiciuni, cred că nu vei

dori să fie altfel. Este doar o chestiune de obiș� nuinț�ă.
Celor mai mulț�i oameni le este greu să reflecteze atunci când suferă ș� i
dau atenț�ie altor lucruri atunci când durerea trece, astfel î�ncât ratează
reflecț�iile care oferă lecț�ii. Dacă poț�i să reflectezi bine atunci când suferi
(ceea ce, probabil, este prea mult să ceri cuiva), minunat. Dar dacă poț�i să
î�ț�i aminteș� ti să reflectezi după ce trece, ș� i asta este valoros. (Am creat o
aplicaț�ie numită Pain Button** care î�i ajută pe oameni să facă acest lucru ș� i
pe care o voi descrie î�n anexă.)
Provocările cu care te confrunț�i te vor testa ș� i te vor î�ntări. Dacă nu
eș� uezi, nu î�ț�i forț�ezi limitele, ș� i dacă nu î�ț�i forț�ezi limitele, nu î�ț�i dezvolț�i la
maximum potenț�ialul. Deș� i acest proces de a-ț�i forț�a limitele, de a da greș�
uneori ș� i alteori de a izbândi – ș� i de a dobândi beneficii atât din eș� ecuri,
cât ș� i din succese –, nu este pentru toată lumea, dacă pentru tine este,
poate fi atât de captivant î�ncât dă dependenț�ă. Viaț�a î�ț�i va aduce inevitabil
asemenea momente ș� i va depinde de tine să decizi dacă mai vrei.

22
Puterea ta unică de reflecție – capacitatea de a privi la tine însuți, la lumea din
jurul tău și la relațiile dintre tine și lume – înseamnă că poți gândi profund și cântări
lucruri subtile pentru a găsi informații și a face alegeri înțelepte. Foarte util de obicei
este să întrebi și alți oameni credibili despre cauzele de bază ale durerii tale pentru
a-ți dezvolta reflecțiile – mai ales pe cei care au opinii contrastante, dar îți împărtă-
șesc interesul pentru găsirea adevărului în loc să fie preocupați să demonstreze că au
dreptate. Dacă poți reflecta profund la problemele tale, ele se micșorează sau dispar
aproape întotdeauna, deoarece găsești aproape mereu o cale mai bună de a le rezolva
decât dacă nu te confrunți cu ele în mod direct. (n.aut.)
** Butonul durerii (n.tr.)
 Dacă alegi să î�ț�i croieș� ti drumul prin acest proces adesea dureros al
evoluț�iei personale, te vei „ridica” î�n mod firesc la niveluri din ce î�n ce mai
î�nalte. Pe măsură ce urci deasupra avalanș� ei de lucruri care te î�nconjoară,
î�ț�i vei da seama că par mai mari decât sunt cu adevărat atunci când le vezi
de aproape; că majoritatea lucrurilor din viaț�ă sunt doar „un alt caz la fel”.
Cu cât te ridici mai sus, cu atât vei deveni mai eficient î�n lucrul cu realita-
tea pentru a modela rezultatele î�n direcț�ia scopurilor tale. Ceea ce părea
cândva imposibil de complex devine simplu.

a. Caută durerea în loc să o eviți. Dacă nu te tratezi cu blândeț�e ș� i te

obiș� nuieș� ti să funcț�ionezi mereu cu un anumit nivel de durere, vei evolua
î�ntr-un ritm mai rapid. Pur ș� i simplu aș� a stau lucrurile.
De fiecare dată când te confrunț�i cu ceva dureros, te afli la o răscruce
posibil importantă din viaț�a ta – ai ocazia să alegi adevărul sănătos, dar
dureros, sau amăgirea nesănătoasă, dar confortabilă. Ironia este că, dacă
alegi calea sănătoasă, durerea se va transforma foarte curând î�n plăcere.
Durerea este semnalul! La fel ca atunci când treci de la sedentarism la
sport, dezvoltarea obiceiului de a accepta durerea ș� i de a î�nvăț�a din ea te
va „duce de partea cealaltă”.
Prin „te va duce de partea cealaltă” vreau să spun că vei deveni de-
pendent de:
• Identificarea, acceptarea ș� i î�nvăț�area modului î�n care să î�ț�i abor-
dezi slăbiciunile,
• Preferinț�a ca oamenii din jurul tău să fie sinceri cu tine, î�n loc să
ț�ină pentru ei gândurile negative despre tine, ș� i
• A fi mai degrabă tu î�nsuț�i decât să fii nevoit să te prefaci că eș� ti
puternic, când, de fapt, eș� ti slab.

b. Oferă iubire exigentă. Î�n viaț�a mea, ceea ce vreau să le dau oame-
nilor, î�n special oamenilor pe care î�i iubesc, este puterea de a aborda rea-
litatea pentru a obț�ine ce î�ș�i doresc. Î�n î�ncercarea de a-mi atinge scopul ș� i
a le da putere, le refuz adesea ceea ce î�ș�i „doresc”, deoarece asta le va da
ocazia să lupte astfel î�ncât să î�ș�i dezvolte puterea de a obț�ine singuri ce î�ș�i
doresc. Poate fi greu din punct de vedere emoț�ional, chiar dacă oamenii
î�nț�eleg din punct de vedere intelectual că a avea dificultăț�i ț�ine de exerci-
ț�iul de care au nevoie pentru a deveni puternici ș� i că, dacă le dau pur ș� i
simplu ceea ce î�ș�i doresc, asta î�i va slăbi ș� i va face ca î�n cele din urmă să
aibă nevoie de ș� i mai mult ajutor.23 *

Bineî�nț�eles că majoritatea oamenilor ar prefera să nu aibă slăbiciuni.

Educaț�ia ș� i experienț�ele noastre î�n lume ne-au condiț�ionat să ne fie ru-
ș� ine de slăbiciunile noastre ș� i să le ascundem. Dar oamenii sunt cei mai
fericiț�i atunci când pot fi ei î�nș� iș� i. Dacă poț�i fi deschis î�n privinț�a slăbiciu-
nilor tale, asta te va face mai liber ș� i te va ajuta să le rezolvi mai bine. Te
î�ndemn să nu î�ț�i fie ruș� ine de problemele pe care le ai, ci să î�nț�elegi că
toată lumea le are. Aducerea lor la suprafaț�ă te va ajuta să renunț�i la obi-
ceiurile rele, să î�ț�i dezvolț�i altele bune ș� i să dobândeș� ti adevărate puncte
forte, precum ș� i un optimism justificat.
Acest proces evolutiv al adaptării productive ș� i al ascensiunii – proce-
sul î�n care cauț�i, obț�ii ș� i urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai ambiț�ioase –
nu are legătură doar cu modul î�n care avansează indivizii ș� i societatea.
Este la fel de relevant ș� i atunci când avem de-a face cu piedici, care sunt
inevitabile. La un moment dat î�n viaț�a ta vei avea o nereuș� ită de proporț�ii.
S-ar putea să ai un insucces la slujbă sau î�n familie, să pierzi pe cineva
drag, să suferi un accident grav sau o boală, sau să descoperi că nu vei
putea avea niciodată viaț�a pe care ț�i-ai imaginat-o. Poț�i fi afectat î�n multe
feluri. Î�n asemenea momente, vei suferi ș� i s-ar putea să crezi că nu ai pu-
terea să continui. Ș� i totuș� i, o ai aproape mereu; succesul tău final va de-
pinde de realizarea acestui lucru, deș� i pe moment s-ar putea să nu pară
astfel.
Acesta este motivul pentru care atât de mulț�i oameni care au î�ndurat
lovituri ce păreau devastatoare î�n acel moment au ajuns la fel de fericiț�i
(sau chiar mai fericiț�i) decât erau la î�nceput, după ce s-au adaptat cu suc-
ces la situaț�ie. Calitatea vieț�ii tale va depinde de alegerile pe care le faci î�n
acele momente dureroase. Cu cât te adaptezi mai repede, cu atât mai bi-
ne.24 Indiferent ce î�ț�i doreș� ti de la viaț�ă, capacitatea de a te adapta ș� i de a
**

23
Să fie clar, nu spun că oamenii nu ar trebui ajutați. Cred că ar trebui ajutați oferindu-
le oportunitățile și îndrumarea de care au nevoie pentru a fi suficient de puternici
încât să profite de oportunitățile lor. După cum se spune, „Dumnezeu îi ajută pe cei
care se ajută singuri”. Dar nu e ușor, mai ales în cazul celor la care ții. Pentru a fi
eficient în a-i ajuta pe oameni să învețe din experiențele dureroase, trebuie să explici
logica și grija din spatele a ceea ce faci, în mod clar și repetat. După cum ai citit în
partea I, „De unde vin”, aceasta a reprezentat o mare parte din ceea ce m-a făcut să mă
simt obligat să îmi explic principiile. (n.aut.)
24
Capacitatea de a observa că se schimbă peisajul și de a te adapta depinde mai mult
de propria percepție și rațiune decât de capacitatea de a învăța și procesa rapid. (n.aut.)
te miș� ca repede ș� i eficient î�n acest proces al evoluț�iei personale î�ț�i va de-
termina succesul ș� i fericirea. Dacă o faci bine, î�ț�i poț�i schimba reacț�ia psi-
hologică pe care o ai î�n faț�a greutăț�ilor, astfel î�ncât ceea ce era dureros să
devină ceva ce î�ț�i doreș� ti.

1.8. Cântărește consecințele secundare

și terțiare.
Recunoscând consecinț�ele de nivel superior pentru care natura face î�m-
bunătăț�iri, am ajuns să î�nț�eleg că oamenii care cântăresc excesiv conse-
cinț� ele principale ale deciziilor lor ș� i ignoră efectele consecinț� elor
secundare ș� i pe ale celor de după ele rareori î�ș�i ating scopurile. Asta din
cauză că toate consecinț�ele principale sunt adesea dezirabile din motive
contrare consecinț�elor secundare, conducând la greș� eli mari î�n procesul
luării deciziilor. De exemplu, consecinț�ele principale ale exerciț�iilor fizice
(durerea ș� i timpul consumat) sunt considerate î�n mod obiș� nuit indezira-
bile, î�n timp ce consecinț�ele secundare (starea de sănătate mai bună ș� i o
î�nfăț�iș� are mai atrăgătoare) sunt dezirabile. Î�n mod asemănător, alimentele
cu gust bun sunt adesea dăunătoare, ș� i invers.
Destul de des, consecinț�ele principale sunt tentaț�ii pentru care plătim
cu ceea ce ne dorim cu adevărat ș� i câteodată sunt bariere care ne stau î�n cale.
E aproape ca ș� i cum natura ne selectează trimiț�ându-ne alegeri-capcană, care
au ambele tipuri de consecinț�e ș� i î�i penalizează pe cei care iau decizii doar
pe baza consecinț�elor principale.
Dimpotrivă, oamenii care aleg ceea ce vor cu adevărat, care evită ten-
taț�iile ș� i trec peste durerea care î�i î�ndepărtează de ceea ce î�ș�i doresc cu
adevărat au mai multe ș� anse să ducă o viaț�ă plină de succes.

1.9. Asumă-ți consecințele.

Î�n cea mai mare parte, viaț�a î�ț�i oferă atâtea decizii de luat ș� i atâtea opor-
tunităț�i de a-ț�i reveni după greș� elile făcute î�ncât, dacă le foloseș� ti cum
trebuie, poț�i avea o viaț�ă extraordinară. Bineî�nț�eles că uneori există influ-
enț�e majore asupra calităț�ii vieț�ii noastre, care vin din partea unor lucruri
pe care nu le putem controla – circumstanț�ele î�n care ne naș� tem, acciden-
te, boli ș� i aș� a mai departe –, dar î�n cea mai mare parte, chiar ș� i cele mai
rele circumstanț� e pot fi î�mbunătăț� ite prin abordarea potrivită. De
exemplu, un prieten al meu a plonjat î�n piscină, s-a lovit la cap ș� i a ajuns
tetraplegic. Dar a reacț�ionat bine la această situaț�ie ș� i a devenit la fel de
fericit ca oricine altcineva, deoarece există multe căi care duc la fericire.
Ideea mea este aceasta: orice circumstanț�e î�ț�i aduce viaț�a, vei avea
mai multe ș� anse să reuș� eș� ti ș� i să-ț�i găseș� ti fericirea dacă î�ț�i asumi respon-
sabilitatea pentru deciziile tale, decât dacă te plângi de lucrurile pe care
nu le poț�i controla. Psihologii numesc acest lucru „locul de control intern”,
iar studiile arată î�n mod sistematic că oamenii care î�l au î�i depăș� esc î�n
performanț�ă pe cei care nu î�l au.
Prin urmare, nu î�ț�i face griji dacă î�ț�i place sau nu situaț�ia î�n care te afli.
Vieț�ii puț�in î�i pasă ce î�ț�i place ț�ie. Depinde de tine să legi ceea ce î�ț�i doreș� ti
de ceea ce trebuie să faci pentru a obț�ine acel lucru ș� i apoi să găseș� ti curajul
de a duce treaba până la capăt. Î�n capitolul următor î�ț�i voi arăta Procesul
î�n 5 paș� i care m-a ajutat să î�nvăț� despre realitate ș� i să evoluez.

1.10. Privește mecanismul de la un nivel superior.

Capacitatea noastră unică de a privi î�n jos de la un nivel superior nu se
aplică doar î�nț�elegerii realităț�ii ș� i relaț�iilor cauză-efect care stau la baza
ei; se aplică ș� i analizării propriei persoane ș� i a celor din jurul nostru.
Numesc această capacitate de a te ridica deasupra propriei persoane ș� i a
altora ș� i de a te uita î�n jos la ei î�n mod obiectiv „gândire de nivel superior”.
Gândirea de nivel superior î�ț�i dă capacitatea de a studia ș� i influenț�a rela-
ț�iile cauză-efect aflate î�n desfăș� urare î�n viaț�a ta ș� i de a le folosi pentru a
obț�ine rezultatele pe care ț�i le doreș� ti.

a. Gândește-te la tine ca la un mecanism care acționează în

cadrul altui mecanism și fii conștient că ai capacitatea de a
modifica mecanismele pentru a produce rezultate mai bune. Ai
scopurile tale. Felul î�n care vei acț�iona pentru a-ț�i atinge scopurile î�l voi
numi mecanismul tău. El constă î�ntr-un proiect (lucrurile care trebuie
făcute) ș� i oameni (care vor realiza lucrurile ce trebuie făcute). Acei oa-
meni te includ pe tine ș� i pe cei care te ajută. De exemplu, imaginează-ț�i că
scopul tău este unul militar: să cucereș� ti un deal de la inamic. Proiectul
tău pentru mecanism ar putea să includă doi cercetaș� i, doi lunetiș� ti, patru
infanteriș� ti ș� i aș� a mai departe. Deș� i este esenț�ial să ai un plan potrivit,
acesta reprezintă numai jumătate din bătălie. La fel de important este să
pui oamenii potriviț�i pe fiecare dintre poziț�ii. Au nevoie de calităț�i diferite
pentru a-ș� i face bine treaba – cercetaș� ii trebuie să fie alergători rapizi,
lunetiș� tii trebuie să ochească bine – astfel î�ncât mecanismul să producă
rezultatele pe care le cauț�i.

b. Comparându-ți rezultatele cu scopurile, poți să calculezi

cum să îți modifici mecanismul. Acest proces de evaluare ș� i î�mbună-
tăț�ire oglindeș� te exact procesul evolutiv pe care l-am descris mai devre-
me. Î�nseamnă să analizezi modul î�n care să î�mbunătăț�eș� ti sau să schimbi
proiectul sau oamenii pentru a-ț�i atinge scopurile. Din punct de vedere
schematic, procesul este o buclă de feedback, după cum se arată î�n diagra-
ma de pe pagina următoare.

c. Fă distincție între tine ca proiectant al mecanismului, re-

spectiv ca executant în acel mecanism. Unul dintre cele mai grele
lucruri pentru oameni este să se privească obiectiv î�n circumstanț�ele î�n
care se află (adică să se uite la mecanismul lor) astfel î�ncât să poată juca
rolul de proiectant ș� i manager al mecanismului. Majoritatea oamenilor
rămân blocaț�i la perspectiva că sunt executanț�i î�n cadrul mecanismului.
Dacă poț�i să recunoș� ti diferenț�ele dintre aceste roluri ș� i faptul că este
mult mai important să fii un bun proiectant/manager al vieț�ii tale decât
un bun executant î�n cadrul ei, vei fi pe calea cea bună. Pentru a avea suc-
ces, „tu ca proiectant/manager” trebuie să fii obiectiv î�n privinț�a modului
î�n care eș� ti de fapt „tu ca executant”, să nu crezi î�n tine mai mult decât
meriț� i sau să te î�nhami la treburi î�n care nu ai ce căuta. Î� n loc să aibă
această perspectivă strategică, majoritatea oamenilor acț�ionează influen-
ț�aț�i de emoț�ii ș� i fără să cugete; viaț�a lor este o serie de experienț�e emoț�i-
onale nedirijate, care dau dintr-una î�ntr-alta. Dacă vrei să te uiț�i î�napoi la
viaț�a ta ș� i să simț�i că ai obț�inut ceea ce î�ț�i doreai, nu poț�i să acț�ionezi aș� a.

d. Cea mai mare greșeală pe care o fac majoritatea oamenilor

este să nu se privească pe ei înșiși și pe ceilalți obiectiv, ceea ce
îi face să se lovească la nesfârșit de slăbiciunilor lor și de cele
ale altora. Oamenii care fac acest lucru nu au sorț�i de izbândă pentru că
sunt blocaț�i cu î�ncăpăț�ânare î�n propria minte. Dacă ar putea să depăș� eas-
că acest lucru, s-ar putea ridica la î�nălț�imea potenț�ialului lor.
De aceea gândirea de nivel superior este esenț�ială pentru succes.
e. Oamenii de succes sunt cei care se pot ridica deasupra lor
pentru a vedea obiectiv lucrurile și pentru a le dirija în vederea
producerii schimbării. Ei pot să preia perspectivele altora î�n loc să
rămână prinș� i î�n propria minte, cu ideile lor preconcepute. Sunt capabili
să privească obiectiv la felul î�n care sunt ei – punctele lor forte ș� i cele slabe
– ș� i cum sunt ceilalț�i pentru a pune oamenii potriviț�i î�n rolurile potrivite
î�n vederea atingerii scopurilor. Odată ce î�nț�elegi cum să faci asta, vei vedea
că poț�i realiza aproape orice. Va trebui doar să î�nveț�i să î�nfrunț�i realitatea
ș� i să foloseș� ti toată gama de resurse aflate la dispoziț�ia ta. De exemplu,
dacă tu ca proiectant/manager descoperi că tu ca executant nu poț�i să faci
bine ceva anume, trebuie să te concediezi din postura de executant ș� i să-ț�i
iei un î�nlocuitor, rămânând î�n acelaș� i timp î�n rolul de proiectant/manager
al propriei vieț�i. Nu ar trebui să fii supărat dacă descoperi că nu te pricepi
la ceva – ar trebui să fii fericit că ai descoperit, deoarece faptul că ș� tii ș� i te
ocupi de asta î�ț�i va î�mbunătăț�i ș� ansele de a obț�ine ceea ce vrei.
Dacă eș� ti dezamăgit că nu poț�i fi cel mai bun astfel î�ncât să faci totul
singur, eș� ti extrem de naiv. Nimeni nu poate să facă totul bine. Ai vrea
să î�l ai pe Einstein î�n echipa ta de baschet? Dacă nu reuș� eș� te să dribleze ș� i
să arunce bine, ia-i lua-o î�n nume de rău? Ar trebui să se simtă umilit?
Imaginează-ț�i toate domeniile î�n care Einstein era incompetent ș� i imagi-
nează-ț�i cât de mult a trebuit să lupte pentru a excela, chiar ș� i î�n domeniile
î�n care a fost cel mai bun din lume.
Să î�i priveș� ti pe oameni cum se zbat ș� i să î�i ai pe alț�ii care te privesc
cum te zbaț�i poate să provoace tot felul de emoț�ii determinate de ego,
cum ar fi simpatia, mila, jena, furia ș� i atitudinea defensivă. Trebuie să treci
peste toate acestea ș� i să nu mai priveș� ti eforturile î�n mod negativ. Cele
mai mari oportunităț�i ale vieț�ii provin din momentele de strădanie; de-
pinde de tine să profiț� i la maximum de aceste teste ale creativităț� ii ș� i
caracterului.
Când te ciocneș� ti de slăbiciunile tale ai patru opț�iuni:

1. Poț�i să le negi (ceea ce fac majoritatea oamenilor).

2. Poț�i să le accepț�i ș� i să lucrezi la ele pentru a î�ncerca să le transfor-
mi î�n puncte forte (ceea ce s-ar putea să funcț�ioneze sau nu, î�n
funcț�ie de capacitatea ta de schimbare).
3. Poț�i să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să găseș� ti căi prin care să le
ocoleș� ti.
4. Sau poț�i să schimbi ceea ce urmăreș� ti.
 Soluț� ia aleasă va avea o importanț� ă decisivă pentru direcț� ia vieț� ii
tale. Cea mai proastă cale pe care o poț�i alege este prima. Negarea nu te
poate face decât să te izbeș� ti mereu de punctele tale slabe, să suferi ș� i să
nu ajungi nicăieri. A doua – să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să î�ncerci î�n
acelaș� i timp să le transformi î�n puncte forte – este probabil cea mai bună
cale, dacă funcț�ionează. Dar la unele lucruri nu vei fi niciodată bun ș� i e
nevoie de timp ș� i efort pentru a te schimba. Cel mai bun indiciu, î�n cazul
î�n care ar trebui să mergi pe această cale, este dacă lucrul pe care î�ncerci
să î�l faci este î�n concordanț�ă cu firea ta (mai exact, cu capacităț�ile tale î�n-
născute). A treia cale – să î�ț�i accepț�i punctele slabe î�ncercând î�n acelaș� i
timp să le ocoleș� ti – este cea mai uș� oară ș� i de obicei cea mai viabilă, ș� i
totuș� i cea urmată cel mai puț�in. A patra cale, să schimbi ceea ce urmăreș� ti,
este ș� i ea o cale minunată, deș� i e nevoie de flexibilitate din partea ta pen-
tru a-ț�i depăș� i ideile preconcepute ș� i pentru a te bucura de o alegere bună
atunci când o găseș� ti.

f. O abilitate minunată pe care ar trebui să ți-o dezvolți cu orice

preț, deoarece te va ajuta să îți creezi mecanisme de siguranță
care te vor împiedica să faci ce nu ar trebui, este să le ceri aju-
torul celor care sunt pricepuți în domenii în care tu ești slab.
Toț�i oamenii de succes se pricep la asta.

g. Deoarece este greu să te vezi obiectiv pe tine însuți, trebuie

să te bazezi pe informațiile primite de la alții și pe toate dove-
zile. Ș� tiu că propria-mi viaț�ă a fost plină de greș� eli ș� i de mult feedback
minunat. Analizând toate aceste dovezi de la un nivel superior, am putut
să-mi depăș� esc greș� elile ș� i să urmăresc ceea ce î�mi doream. Chiar dacă
am practicat mult timp asta, ș� tiu că î�ncă nu pot să mă privesc obiectiv,
motiv pentru care continui să mă bazez mult pe informaț�iile celorlalț�i.

h. Dacă ești destul de receptiv și de hotărât, poți obține aproa-

pe orice. Cu siguranț�ă nu vreau să te descurajez să urmăreș� ti ceea ce î�ț�i
doreș� ti. Î�n acelaș� i timp, te î�ndemn să reflectezi dacă ceea ce urmăreș� ti
este î�n concordanț�ă cu firea ta. Oricare ar fi aceasta, există multe căi care
ț�i se vor potrivi, aș� a că nu te concentra doar pe una. Dacă o anumită cale
se î�nchide, tot ceea ce trebuie să faci este să găseș� ti alta î�n concordanț�ă cu
ceea ce eș� ti tu. (Vei î�nvăț�a multe despre modul î�n care să-ț�i dai seama cum
eș� ti mai î�ncolo, la „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i diferit”).
 Dar celor mai mulț�i oameni le lipseș� te curajul de a-ș� i î�nfrunta puncte-
le slabe ș� i de a lua deciziile grele pe care le necesită acest proces. Î�n cele
din urmă, totul se reduce la următoarele cinci decizii:

1. Nu confunda ce ai vrea tu să fie adevărat cu ceea

ce este de fapt adevărat.
2. Nu te preocupa să faci impresie bună – preocu-
pă-te să îți atingi scopurile.
3. Nu cântări excesiv consecințele principale față
de cele secundare și terțiare.
4. Nu lăsa durerea să stea în calea progresului.
5. Nu da vina pe nimeni pentru rezultatele proaste
decât pe tine însuți.
 RĂU
Eviți să dai piept cu
„dura realitate”.

BINE
Dai piept cu
„dura realitate”.
 RĂU
Te preocupi să faci o
impresie bună.

BINE
Te preocupi să îți atingi
scopul.
 RĂU
Iei decizii pe baza
consecințelor principale.

BINE
Iei decizii pe baza
consecințelor principale,
secundare și terțiare.
 RĂU
Lași durerea să stea în
calea progresului.

BINE
Înțelegi cum să
gestionezi durerea
pentru a progresa.
 RĂU
Nu te tragi la răspundere
nici pe tine, nici pe alții.

BINE
Te tragi la răspundere și
pe tine, și pe alții.
PARTEA A III-A
 PRINCIPII
DE MUNCĂ
 CUPRINS ȘI SUMAR
AL PRINCIPIILOR DE MUNCĂ

Introduc aici acest cuprins și sumar al Principiilor de muncă astfel

încât să ai posibilitatea să îți arunci un ochi peste ele, să le găsești pe
cele de care ești cel mai interesat sau să sari peste această parte și
să îți continui lectura.

PARTEA A III-A: PRINCIPII DE MUNCĂ

• O organizație este un mecanism alcătuit din două piese

importante: cultura și oamenii.

a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari,

cât și o cultură extraordinară.
b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât și
abilități extraordinare.
c. Culturile extraordinare aduc la suprafață problemele și
disputele, le rezolvă bine și le place să își imagineze și să
realizeze lucruri extraordinare care nu au mai fost realizate.

• Iubirea exigentă este eficientă pentru a obține atât o

activitate bună, cât și relații extraordinare.

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu

lucrurile care nu se pretează la așa ceva.

• O meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea

credibilității este cel mai bun sistem pentru a lua
decizii eficiente

• Fă ca pasiunea și munca ta să fie una și aceeași și fă-o

alături de oamenii cu care vrei să fii.
 CUM SĂ AI O CULTURĂ BUNĂ...

1. Ai încredere în adevărul și transparența

radicală
1.1. Înțelege că nu ai de ce să te temi de cunoașterea
adevărului.
1.2. Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți.
a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune direct și nu
judeca oamenii fără să îi acuzi în față.
b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevărului și a
bunăstării organizației.
1.3. Creează un mediu în care toată lumea are dreptul să
înțeleagă ceea ce este logic și nimeni nu are dreptul să
aibă o opinie critică fără să o exprime deschis.
a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă.
b. Fii extrem de deschis.
c. Nu fi naiv în privința necinstei.
1.4. Fii transparent în mod radical.
a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției.
b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit.
c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare.
d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală își
recunosc responsabilitățile de a o trata așa cum trebuie și de a
cântări inteligent lucrurile.
e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum trebuie și
fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oameni din
organizație.
f. Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organizației.
1.5. Relațiile și munca semnificativă se consolidează
reciproc, mai ales când sunt sprijinite de adevărul și
transparența radicală.
2. Cultivă munca și relațiile semnificative
2.1 Fii loial misiunii comune, nu celor care nu acționează în
concordanță cu ea.
2.2 Fii limpede ca lumina zilei în privința situației.
a. Asigură-te că oamenii le acordă mai mult respect altora decât cer
pentru ei înșiși.
b. Asigură-te că oamenii înțeleg care este diferența dintre
corectitudine și generozitate.
c. Recunoaște unde se află limita și stai de partea corectitudinii.
d. Plătește munca.
2.3 Dă-ți seama că dimensiunea organizației poate fi o
amenințare la adresa relațiilor semnificative.
2.4 Amintește-ți că majoritatea oamenilor se vor preface
că acționează în interesul tău, în timp ce acționează în
interesul lor.
2.5 Prețuiește oamenii de onoare care sunt capabili și se
vor purta bine cu tine chiar și atunci când nu ești atent.

3. Creează o cultură în care este în regulă să faci

greșeli și inacceptabil să nu înveți din ele
3.1 Recunoaște că greșelile sunt o parte naturală a procesului
evolutiv.
a. Dă greș cum trebuie.
b. Nu te simți prost din cauza greșelilor tale sau ale altora. Iubește-le!
3.2 Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te să
îți atingi scopurile.
a. Treci peste „vină” și „merit” și continuă cu „exact” și „inexact”.
3.3 Observă tiparul greșelilor pentru a vedea dacă sunt
rezultatul unor puncte slabe.
3.4 Nu uita să reflectezi atunci când ai o durere.
a. Autoanalizează-te și asigură-te că și oamenii tăi fac la fel.
b. Fii conștient că nimeni nu se poate vedea pe sine în mod obiectiv.
c. Arată-le celorlalți și subliniază importanța de a învăța din greșeli.
3.5 Trebuie să știi ce fel de greșeli sunt acceptabile și
ce fel de greșeli sunt inacceptabile și nu le permite
oamenilor care lucrează pentru tine să le comită pe
cele inacceptabile.
4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat
4.1 Înțelege că toate conflictele sunt esențiale pentru
relațiile extraordinare...
a. Fii generos cu timpul și energia dedicate sincronizării, deoarece
este cea mai bună investiție pe care o poți face.
4.2 Trebuie să știi cum să te sincronizezi și să contrazici.
a. Scoate la lumină zonele posibil nesincronizate.
b. Fă distincție între reclamațiile inutile și cele menite să ducă la
îmbunătățiri.
c. Amintește-ți că fiecare poveste are și o altă variantă.
4.3 Fii deschis și categoric în același timp.
a. Deosebește oamenii deschiși la minte de cei încuiați.
b. Să nu ai de-a face cu oameni încuiați.
c. Fii atent la oamenii care cred că este o rușine să nu știi.
d. Asigură-te că cei aflați la conducere sunt deschiși la întrebările și
comentariile celorlalți.
e. Fii conștient că sincronizarea este o responsabilitate cu două sensuri.
f. Fii mai preocupat de substanță decât de stil.
g. Fii rezonabil și așteaptă-te ca și ceilalți să fie rezonabili.
h. Să faci sugestii și să pui întrebări nu înseamnă să critici, prin
urmare nu le trata astfel.
4.4 Dacă tu conduci ședința, gestionează conversația.
a. Clarifică cine conduce ședința și cui trebuie să îi fie de folos.
b. Fii precis în ceea ce spui ca să eviți confuzia.
c. Clarifică ce fel de comunicare veți avea, în funcție de obiective și
priorități.
d. Condu discuțiile cu convingere și cu mintea deschisă.
e. Treci de la un nivel la altul al discuției.
f. Fii atent la „alunecarea de la subiect”.
g. Impune logica în discuții.
h. Ai grijă să nu pierdeți responsabilitatea personală când luați o
decizie de grup.
i. Folosește „regula de două minute” pentru a evita întreruperile
constante.
j. Fii atent la „vorbitorii rapizi” categorici.
k. Finalizează discuțiile.
l. Profită la maximum de comunicare.
4.5 O colaborare extraordinară e ca și cum ați cânta jazz.
a. 1 + 1 = 3.
b. 3 până la 5 oameni fac mai mult decât 20.
4.6 Bucură-te când ești în armonie cu ceilalți.
4.7 Când constați că nu puteți reconcilia diferențele
majore – în special în ceea ce privește valorile –,
analizează dacă relația merită păstrată.

5. Cântărește-ți luarea deciziei din punctul de

vedere al credibilității
5.1 Fii conștient că pentru a avea o meritocrație eficientă
a ideilor trebuie să înțelegi valoarea ideilor fiecărei
persoane.
a. Dacă nu poți să faci ceva cum trebuie, să nu crezi că le poți spune
altora cum ar trebui să facă.
b. Ține minte că toată lumea are păreri și că acestea sunt adesea greșite.
5.2 Găsește cei mai credibili oameni posibil care nu
sunt de acord cu tine și încearcă să le înțelegi
raționamentul.
a. Gândește-te la credibilitatea oamenilor pentru a evalua
probabilitatea ca opiniile lor să fie corecte.
b. Amintește-ți că opiniile credibile au cele mai mari șanse să vină de
la oameni care: 1) au realizat cu succes lucrul în chestiune de cel
puțin trei ori și 2) au explicații foarte bune pentru relațiile cauză-
efect care i-au condus la concluziile lor.
c. Dacă cineva nu a realizat un anumit lucru, dar are o teorie care pare
logică și poate fi testată în condiții de criză, atunci trebuie s-o testezi.
d. Nu acorda atât de multă atenție concluziilor oamenilor, cât
raționamentului care i-a condus la acele concluzii.
e. Oamenii fără experiență pot avea și ei idei extraordinare, uneori
mult mai bune decât ale oamenilor mai experimentați.
f. Fiecare ar trebui să fie sincer cu privire la încrederea pe care o are
în ideile sale.
5.3 Gândește-te dacă joci rolul de profesor, de elev sau egal...
a. Este mai important ca elevul să îl înțeleagă pe profesor decât ca
profesorul să îl înțeleagă pe elev, deși ambele sunt importante.
b. Toată lumea are dreptul și responsabilitatea să încerce să înțeleagă
lucrurile importante și trebuie să o facă dând dovadă de modestie
și receptivitate radicală.
5.4 Înțelege cum au ajuns oamenii la opiniile lor.
a. Dacă îi adresezi cuiva o întrebare, îți va da probabil un răspuns,
așa că gândește-te bine cui ar trebui să-i adresezi întrebările.
b. O pierdere de timp neproductivă este ca fiecare să îi chestioneze la
întâmplare pe toți ceilalți.
c. Fii atent la afirmațiile care încep cu „Eu cred că...”.
d. Evaluează credibilitatea înregistrând sistematic palmaresul
oamenilor de-a lungul timpului.
5.5 Discuțiile în contradictoriu trebuie purtate eficient.
a. Dă-ți seama când e timpul să încheiați dezbaterea și să cădeți de
acord în privința a ceea ce ar trebui făcut.
b. Folosește cântărirea credibilității mai degrabă ca pe un instrument
decât ca pe un înlocuitor al unei decizii luate de Persoanele
Responsabile.
c. Deoarece nu ai timp să examinezi minuțios raționamentele tuturor
de unul singur, alege-ți înțelept oamenii credibili.
d. Când ești responsabil pentru o decizie, compară decizia pe baza
cântăririi credibilității luată de grup cu ceea ce crezi tu.
5.6 Fii conștient că oricine are dreptul și responsabilitatea
de a încerca să înțeleagă lucrurile importante.
a. Comunicările menite să ducă la cel mai bun răspuns ar trebui să îi
implice pe oamenii cei mai relevanți.
b. Comunicările menite să educe sau să amplifice coeziunea ar trebui
să implice un grup mai larg de oameni decât ar fi fost nevoie dacă
scopul era doar să se obțină cel mai bun răspuns.
c. Înțelege că nu trebuie să iei hotărâri în toate privințele.
5.7 Îngrijește-te mai mult de corectitudinea sistemului de
luare a deciziilor decât de a-ți impune voința.

6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri

6.1 Nu uita: Principiile nu pot fi ignorate printr-un acord
reciproc.
a. Aceleași standarde de comportament se aplică tuturor.
6.2 Asigură-te că oamenii nu confundă dreptul de a se
plânge, de a da sfaturi și de a dezbate deschis cu
dreptul de a lua decizii.
a. Când contești o decizie și/sau un decident, ia în considerare
contextul mai larg.
6.3 Nu lăsa nerezolvate conflicte importante.
a. Nu lăsa lucrurile mărunte să vă despartă când acordul asupra
lucrurilor mari ar trebui să vă unească.
b. Nu rămâneți blocați în dispută – prezentați-o mai departe sau votați!
6.4 Odată ce s-a luat o decizie, toată lumea ar trebui să o
susțină, chiar dacă unii s-ar putea să nu fie de acord.
a. Privește lucrurile de la un nivel superior.
b. Nu lăsa niciodată meritocrația ideilor să se transforme în anarhie.
c. Nu tolera gloatele puse pe linșaj sau intimidarea venită din partea
lor.
6.5 Ține minte că dacă meritocrația ideilor intră în
conflict cu bunăstarea organizației, aceasta va suferi
inevitabil.
a. Declară „legea marțială” numai în circumstanțe rare sau extreme,
când principiile trebuie suspendate.
b. Să nu ai încredere în oamenii care argumentează în favoarea
suspendării meritocrației ideilor pentru „binele organizației”.
6.6 Fii conștient că dacă oamenii care au puterea nu vor
să acționeze conform principiilor, modul de operare
bazat pe principii va eșua.

CUM SĂ AI OAMENI BUNI...

7. Amintește-ți că CINE este mai important

decât CE
7.1 Fii conștient că decizia ta cea mai importantă este pe
cine alegi ca Persoane Responsabile.
a. Înțelege că cele mai importante PR sunt cele responsabile pentru
scopurile, rezultatele și mecanismele de la cele mai înalte niveluri.
7.2 Fii conștient că Persoana Responsabilă finală va fi
cea care va suporta consecințele pentru ceea ce se
realizează.
a. Asigură-te că fiecare răspunde în fața cuiva.
7.3 Amintește-ți de forța din spatele unui lucru.
8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările
pentru angajările nepotrivite sunt uriașe
8.1 Potrivește persoana cu proiectul.
a. Gândește-te bine ce valori, capacități și deprinderi cauți (în
această ordine).
b. Alege oamenii potriviți în mod sistematic și științific.
c. Potrivirea perfectă: găsește potrivirea corectă dintre funcție și
persoană.
d. Caută oameni sclipitori, nu „pe oricine se nimerește”.
e. Nu îți folosi influența pentru a obține cuiva o slujbă.
8.2 Amintește-ți că oamenii sunt alcătuiți foarte diferit
și că modurile diferite în care văd și gândesc îi fac
potriviți pentru slujbe diferite.
a. Înțelege cum că folosești și să interpretezi evaluările de personalitate.
b. Amintește-ți că oamenii au tendința să aleagă oameni care le seamănă,
așa că alege intervievatori care pot să recunoască ceea ce cauți tu.
c. Caută oameni care sunt dispuși să se privească obiectiv.
d. Amintește-ți că, în general, oamenii nu se schimbă prea mult.
8.3 Gândește-te la echipele tale așa cum fac managerii
sportivi: nimeni nu posedă tot ce este necesar pentru
a avea succes, dar toată lumea trebuie să exceleze.
8.4 Fii atent la palmaresul oamenilor.
a. Verifică referințele.
b. Înțelege că performanța școlară nu îți spune prea multe dacă o
persoană are sau nu valorile și capacitățile pe care le cauți.
c. Deși cel mai bine este să ai gânditori conceptuali extraordinari,
înțelege că o experiență și un palmares extraordinar contează și
ele foarte mult.
d. Ferește-te de idealistul lipsit de simț practic.
e. Nu presupune că o persoană care a avut succes în altă parte va
avea succes și în slujba pe care i-o oferi tu.
f. Asigură-te că oamenii tăi au caracter și sunt capabili.
8.5 Nu angaja oameni care să se potrivească doar pentru
prima slujbă pe care o vor face; angajează oameni cu
care vrei să îți împarți viața.
a. Caută oameni care au multe întrebări bune.
b. Arată-le candidaților ce bube aveți.
 c. Cântă jazz cu oamenii cu care ești compatibil, dar care îți vor lansa
și provocări.
8.6 Când iei în considerare salariul, asigură atât
stabilitate, cât și oportunități.
a. Plătește persoana, nu slujba.
b. Leagă indicatorii de performanță de salariu, cel puțin în linii mari.
c. Plătește mai mult decât ar fi corect.
d. Concentrează-te mai mult pe cum să faci „plăcinta” mai mare decât
pe cum să o tai exact pentru ca tu sau altcineva să primească felia
cea mai mare.
8.7 Amintește-ți că în parteneriatele extraordinare,
respectul și generozitatea sunt mai importante decât
banii.
a. Fii generos și așteaptă-te la generozitate din partea celorlalți.
8.8 Oamenii extraordinari sunt greu de găsit, așadar
gândește-te cum să-i păstrezi.

9. Instruiește, testează, evaluează și triază

oamenii în permanență
9.1 Înțelege că tu și oamenii pe care îi conduci veți trece
printr-un proces de evoluție personală.
a. Înțelege că evoluția personală ar trebui să fie relativ rapidă și
ca o consecință naturală a descoperirii punctelor forte și slabe;
prin urmare, drumurile în carieră nu sunt planificate de la
început.
b. Înțelege că instruirea ghidează procesul evoluției personale.
c. Învață oamenii să pescuiască în loc să le dai peștele, chiar dacă
asta înseamnă să îi lași să comită câteva greșeli.
d. Dă-ți seama că experiența aduce o învățare personalizată care nu
poate fi înlocuită cu învățatul din cărți.
9.2 Asigură un feedback constant.
9.3 Evaluează cu precizie, nu cu amabilitate.
a. În final, precizia și amabilitatea sunt același lucru.
b. Privește-ți în perspectivă complimentele și criticile.
c. Gândește-te la exactitate, nu la implicații.
d. Fă evaluări exacte.
e. Învață atât din succes, cât și din eșec.
 f. Fii conștient că aproape toată lumea crede că ceea ce au făcut și
ceea ce fac este mult mai important decât e în realitate.
9.4 Înțelege că iubirea exigentă este cel mai greu de oferit
și cel mai important gen de iubire (deoarece este
foarte rar bine-venită).
a. Înțelege că deși majoritatea oamenilor preferă complimentele,
critica riguroasă este mult mai valoroasă.
9.5 Nu îți ascunde observațiile despre oameni.
a. Formează-ți sinteza de la particular la general.
b. Strânge punctele.
c. Nu supra-analiza un punct.
d. Folosește instrumente de evaluare precum sondaje privind
performanța, indicatori și aprecieri formale pentru a documenta
toate aspectele performanței unei persoane.
9.6 Fă ca procesul de a afla cum este cineva să fie deschis,
evolutiv și repetitiv.
a. Fă-ți indicatorii clari și imparțiali.
b. Încurajează oamenii să reflecteze obiectiv la performanța lor.
c. Privește imaginea completă.
d. Pentru evaluarea performanței începe de la situații particulare,
caută tiparele și sincronizează-te cu persoana care este evaluată
examinând împreună dovezile.
e. Amintește-ți că atunci când vine vorba despre evaluarea
oamenilor, cele mai mari două greșeli pe care le poți face sunt să fii
prea încrezător în evaluarea ta și să nu reușiți să vă sincronizați în
privința ei.
f. Sincronizați-vă în privința evaluărilor fără a ține cont de ierarhie.
g. Află despre oamenii tăi și lasă-i și pe ei să afle cum ești tu
discutând sincer despre greșeli și cauzele lor de bază.
h. Înțelege că nu e nevoie să urmărești întruna tot ce face toată lumea
ca să te asiguri că oamenii fac o treabă bună.
i. Fii conștient că schimbarea este dificilă.
j. Ajută oamenii să depășească durerea care vine odată cu analiza
punctelor lor slabe.
9.7 Să știi cum acționează oamenii și să poți să judeci dacă
acel mod de a acționa va duce la rezultate bune este
mai important decât să știi ce au făcut.
a. Dacă cineva nu își face bine treaba, întreabă-te dacă este din cauza
unor cunoștințe inadecvate sau a unei capacități inadecvate.
 b. Este o greșeală obișnuită să instruiești și să testezi o persoană
cu performanțe slabe pentru a vedea dacă poate să dobândească
deprinderile necesare, fără să încerci în același timp să îi evaluezi
capacitățile.
9.8 Dă-ți seama că atunci când ești de acord cu cineva în
privința punctelor sale slabe, acestea sunt probabil
adevărate.
a. Când apreciezi oamenii, amintește-ți că nu trebuie să ajungi în
punctul în care „să nu mai ai nicio umbră de îndoială”.
b. Nu ar trebui să îți ia mai mult de un an pentru a înțelege cum este o
persoană și dacă se potrivește sau nu postului său.
c. Continuă să evaluezi oamenii tot timpul.
d. Evaluează angajații cu aceeași rigoare cu care evaluezi candidații
pentru un post.
9.9 Instruiește, protejează sau înlătură oamenii; nu îi
reintegra.
a. Nu colecționa oameni.
b. Fii dispus să „împuști oamenii pe care îi iubești”.
c. Când cineva „nu are cutie”, gândește-te dacă este o cutie liberă
care să i se potrivească mai bine sau dacă trebuie să îl dai afară din
companie
d. Fii precaut când vine vorba să le permiți oamenilor să facă un pas
înapoi în altă funcție, după ce au dat greș.
9.10 Amintește-ți că scopul unui transfer este cea mai
bună și mai eficientă întrebuințare a persoanei în așa
fel încât să beneficieze întreaga comunitate.
a. Pune-i pe oameni să „își termine lovitura” înainte să treacă mai
departe în funcții noi.
9.11 Nu coborî ștacheta.

CUM SĂ ÎȚI CONSTRUIEȘTI MECANISMUL

ȘI SĂ ÎL FACI SĂ EVOLUEZE...
10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum
ai acționa un mecanism
10.1 Privește-ți mecanismul și pe tine în cadrul său de la
un nivel superior.
a. Compară în permanență rezultatele cu scopurile.
b. Înțelege că un manager extraordinar este în esență un inginer
organizațional.
c. Creează indicatori foarte buni.
d. Ferește-te să acorzi prea multă atenție lucrurilor cu care te
confrunți și să nu acorzi destulă atenție mecanismului tău.
e. Nu te lăsa distras de obiectele strălucitoare.

10.2 Amintește-ți că pentru fiecare situație de care te

ocupi, abordarea ta ar trebui să aibă două țeluri...
a. Orice reprezintă un studiu de caz.
b. Când apare o problemă, condu discuția pe două nivele: 1) la nivelul
mecanismului (de ca s-a produs acel rezultat) și 2) nivelul cazului
de față (ce se poate face).
c. Când creezi reguli, explică principiile din spatele lor.
d. Politicile ar trebui să fie o prelungire firească a principiilor tale.
e. Deși principiile și politicile bune oferă aproape mereu o bună
îndrumare, amintește-ți că pentru fiecare regulă există excepții.
10.3 Înțelege diferențele dintre conducere, supravegherea
atentă și lipsa conducerii.
a. Managerii trebuie să se asigure că lucrul pentru care sunt
responsabili merge bine.
b. Conducerea oamenilor care răspund în fața ta ar trebui să semene
cu schiatul.
c. Un schior excelent va fi probabil un antrenor mai bun decât un
schior începător.
d. Ar trebui să poți delega detaliile.
10.4 Fii conștient de modul cum sunt oamenii tăi și de ce
anume îi pune în mișcare, deoarece oamenii sunt cea
mai importantă resursă.
a. Ia periodic temperatura fiecărei persoane importante pentru tine și
pentru organizație.
b. Află cât de multă încredere poți avea în oamenii tăi – nu face presupuneri.
c. Implică-te în funcție de încrederea pe care o ai.
10.5 Desemnează clar responsabilitățile.
a. Amintește-ți cine și ce responsabilități are.
b. Fii atent la „alunecarea din post”.
10.6 Analizează mult și în profunzime pentru a afla la ce te
poți aștepta din partea mecanismului tău.
a. Înțelege la un nivel-limită.
b. Evită să stai prea departe.
c. Folosește noutățile zilnice ca pe un instrument care să te țină la
curent cu ceea ce fac și gândesc oamenii tăi.
d. Cercetează atent, ca să știi dacă sunt șanse să apară probleme
înainte ca ele să apară efectiv.
e. Cercetează atent și nivelul aflat sub oamenii care răspund în fața ta.
f. Comunică-le oamenilor care răspund în fața subordonaților tăi să
nu ezite să îți prezinte problemele pe care le au.
g. Nu presupune că răspunsurile oamenilor sunt corecte.
h. Antrenează-ți urechea.
i. Cercetează mai degrabă transparent decât confidențial.
j. Acceptă cu bucurie propria cercetare atentă.
k. Amintește-ți că oamenii care văd unidirecțional lucrurile și
gândesc în această manieră au adesea dificultăți în comunicarea și
relaționarea cu alți oameni care văd lucrurile și gândesc diferit.
l. Trage de toate sforile suspecte.
m. Recunoaște că sunt mai multe feluri de a rezolva o sarcină.
10.7 Asumă-ți răspunderea și cere-le ca oamenilor cu care
lucrezi să facă la fel.
a. Dacă pleci în vacanță nu înseamnă că poți să își neglijezi
responsabilitățile.
b. Silește-te pe tine însuți și pe ceilalți care lucrează pentru tine să
faceți lucruri dificile.
10.8 Dă-ți seama de riscul omului-cheie și abordează-l.
10.9 Nu trata la fel pe toată lumea – tratează fiecare
persoană în mod potrivit.
a. Nu te lăsa presat.
b. Ține la oamenii care lucrează pentru tine.
10.10 Fii conștient că leadershipul extraordinar nu este în
general ceea ce se spune că ar fi.
a. Fii slab și puternic în același timp.
b. Nu îți face griji dacă oamenii tăi te plac sau nu și nu te uita la ei ca
să îți spună ce ar trebui să faci.
 c. Nu da ordine și nu încerca să îi faci pe oameni să te urmeze; încearcă
să te faci înțeles și să îi înțelegi pe ceilalți prin sincronizare.
10.11 Trage-te la răspundere pe tine și pe oamenii tăi și
apreciază-i pentru că te trag la răspundere.
a. Dacă ai convenit cu cineva că un lucru trebuie să se îndrepte într-o
anumită direcție, asigură-te că se îndreaptă într-acolo – afară de
cazul în care vă sincronizați să faceți altceva.
b. Distinge între un eșec în care cineva și-a încălcat „contractul” și un
eșec în care nu a existat de la început un contract.
c. Evită să te lași tras la fund.
d. Fii atent la oamenii care confundă scopurile cu sarcinile, deoarece
dacă nu pot să facă această distincție, nu poți să le încredințezi
responsabilități.
e. Fii atent la vagul și neproductivul „ar trebui teoretic”.
10.12 Comunică clar planul și stabilește indicatori clari
care să transmită dacă progresezi conform lui.
a. Pune lucrurile în perspectivă, întorcându-te înainte să mergi mai
departe.
10.13 Avansează responsabilitățile atunci când nu te poți
descurca cum trebuie cu ele...

11. Observă problemele și nu le tolera

11.1 Dacă nu îți faci griji, trebuie să îți faci- și dacă îți faci
griji, nu trebuie să îți faci.
11.2 Proiectează și supraveghează un mecanism pentru a
observa dacă lucrurile sunt suficient de bune sau nu
sunt sau fă tu însuți acest lucru.
a. Desemnează oameni în postul observării de probleme, dă-le timp
să investigheze și asigură-te că au canale independente prin care să
raporteze, astfel încât să poată să comunice problemele fără să se
teamă că sunt învinuiți.
b. Fii atent la „sindromul broaștei în apa clocotită”.
c. Ai grijă la gândirea de grup: faptul că nimeni nu pare preocupat nu
înseamnă că totul este în regulă.
d. Pentru a observa problemele, compară cum se aliniază rezultatele
cu scopurile tale.
e. „Gustă supa”. Gândește-te la tine ca la un maestru-bucătar și gustă
supa înainte să ajungă la clienți.
 f. Pune cât mai multe perechi de ochi să caute problemele.
g. „Scoate dopul”.
h. Dă-ți seama că oamenii cei mai apropiați de anumite posturi le
cunosc probabil cel mai bine.
11.3 Fii foarte exact în privința problemelor: nu începe cu
generalizări.
a. Evită anonimele „noi” și „ei”, deoarece maschează responsabilitatea
personală.
11.4 Nu te teme să remediezi lucrurile dificile.
a. Înțelege că problemele care au soluții bune și planificate la
îndemână sunt complet diferite de cele care nu au asemenea soluții.
b. Gândește la problemele pe care le observi ca la un mecanism.

12. Diagnostichează problemele ca să ajungi

la cauzele lor de bază
12.1 Pentru a diagnostica bine, pune următoarele
întrebări:
a. Întreabă-te: „Cine, ce ar trebui să facă altfel?”.
b. Identifică la ce pas din Procesul în 5 Pași a apărut eșecul.
c. Identifică principiile care au fost încălcate.
d. Evită să critici după ce faptul este consumat.
e. Nu confunda calitatea circumstanțelor cuiva cu calitatea abordării
circumstanțelor.
f. Dacă îți dai seama că altcineva nu știe ce să facă, nu înseamnă că tu
știi ce să faci.
g. Amintește-ți că o cauză de bază nu este o acțiune, ci un motiv.
h. Pentru a distinge între o problemă de competență și una de
aptitudine, imaginează-ți cum s-ar descurca persoana în acea
funcție anume dacă ar avea ample aptitudini.
i. Ține minte că managerii nu reușesc să își atingă scopurile sau nu se
ridică la înălțimea așteptărilor pentru unul (sau mai multe) din cele
cinci motive.
12.2 Menține o sinteză emergentă diagnosticând continuu.
12.3 Ține cont că diagnosticele ar trebui să producă rezultate.
a. Amintește-ți că dacă ai aceiași oameni, care fac aceleași lucruri, ar
trebui să te aștepți la aceleași rezultate.
12.4 Folosește următoarea tehnică de „detaliere” pentru a
înțelege în raport de 80/20 un departament sau un sub-
departament care are probleme.
12.5 Înțelege că diagnoza este ceva fundamental atât
pentru progres, cât și pentru relațiile de calitate.

13. Proiectează îmbunătățiri mecanismului

tău pentru a depăși problemele
13.1 Construiește-ți mecanismul.
13.2 Sistematizează-ți principiile și modul în care vor fi
implementate.
a. Creează mecanisme extraordinare de luare a deciziilor, gândind
bine criteriile folosite pentru a lua deciziile atunci când le realizezi.
13.3 Amintește-ți că un plan bun trebuie să semene cu un
scenariu de film.
a. Adoptă o poziție incomodă un timp, ca să înțelegi mai bine pentru
ce proiectezi.
b. Vizualizează și alte mecanisme, precum și rezultatele lor, apoi alege.
c. Ia în considerare consecințele de ordinul al doilea și al treilea, nu
doar pe cele de ordinul întâi
d. Folosește ședințele periodice pentru a-ți ajuta organizația să
funcționeze ca un ceas elvețian.
e. Amintește-ți că un mecanism bun ține cont de faptul că oamenii nu
sunt perfecți.
13.4 Recunoaște că proiectarea este un proces iterativ.
Între un „prezent” prost și un „viitor” bun există o
perioadă de „efort perseverent”.
a. Înțelege puterea „furtunii purificatoare”.
13.5 Clădește-ți organizația mai degrabă în jurul scopurilor
decât al sarcinilor.
a. Clădește-ți organizația de la vârf în jos.
b. Amintește-ți că fiecare trebuie supravegheat de o persoană
credibilă care are standarde înalte.
c. Asigură-te că oamenii aflați în vârful fiecărei piramide au
deprinderile și concentrarea de a-și conduce subordonații direcți și
că le înțeleg bine slujbele.
d. În proiectarea organizației, amintește-ți că Procesul în 5 Pași reprezintă
calea spre succes și că oameni diferiți sunt buni pentru pași diferiți
 e. Nu clădi organizația ca să se potrivească oamenilor.
f. Ține cont de dimensiuni.
g. Organizează departamentele și sub-departamentele în jurul celor
mai logice grupaje, pe baza „atracției gravitaționale”.
h. Fă-ți departamentele cât mai autonome posibil, astfel încât să aibă
control asupra resurselor de care au nevoie pentru a-și atinge
scopurile.
i. Garantează că raportul dintre managerii seniori și managerii
juniori și cel dintre managerii juniori și subordonații lor este limitat
pentru a păstra calitatea comunicării și înțelegerea reciprocă.
j. În proiectul tău ia în considerare succesiunea și instruirea.
k. Fă mai mult decât să acorzi atenție activității tale; fii atent cum va fi
realizată activitatea ta dacă nu mai ești prin preajmă.
l. Folosește mai degrabă „acțiunea dublă” în loc de „controlul dublu”
pentru a te asigura că sarcinile cruciale pentru misiune sunt
realizate corect.
m. Folosește cu înțelepciune consultanții și fii atent la dependența de ei.
13.6 Creează un grafic organizațional care arată ca o
piramidă, cu linii drepte care nu se intersectează.
a. Implică persoana care este vârful piramidei când întâlnești
probleme inter-departamentale sau între sub-departamente.
b. Nu fă munca oamenilor din alt departament și nici nu lua oameni
din alt departament ca să lucreze pentru tine, dacă nu vorbești cu
persoana responsabilă cu supravegherea celuilalt departament.
c. Fii atent la „alunecarea din departament”.
13.7 Creează măsuri de protecție când este nevoie- și
amintește-ți că este mai bine să nu protejezi deloc.
a. Nu te aștepta ca oamenii să își recunoască și să își compenseze
propriile unghiuri moarte.
b. Ia în considerare modelul frunzei de trifoi.
13.8 Menține-ți aceeași viziune strategică în timp ce faci
schimbările tactice adecvate, după cum dictează
circumstanțele.
a. Nu pune soluțiile practice în fața aspectului strategic.
b. Gândește-te atât la imaginea de ansamblu, cât și la detaliile
mărunte și înțelege legăturile dintre ele.
13.9 Alege sisteme de control bune, astfel încât să nu fii
expus la necinstea celorlalți.
a. Investighează și anunță-i pe oameni că vei investiga.
 b. Amintește-ți că nu are niciun rost să ai legi, dacă nu ai polițiști
(auditori).
c. Ai grijă la avizarea mecanică.
d. Admite că oamenii care fac achiziții în numele tău probabil nu îți
cheltuiesc banii cu înțelepciune.
e. Folosește „execuțiile publice” pentru a descuraja comportamentul
negativ.
13.10 Adoptă cele mai clare canale de raportare și
delimitare a responsabilităților.
a. Desemnează responsabilități pe baza proiectului fluxului de lucru
și a capacităților oamenilor, nu pe baza titulaturii posturilor.
b. Gândește-te în permanență cum să produci efect de levier.
c. Recunoaște că este mult mai bine să găsești câțiva oameni deștepți
și să le dai cea mai bună tehnologie, decât să ai un număr mare de
oameni obișnuiți cu mai puține dotări.
d. Folosește pârghiile.
13.11 Amintește-ți că aproape totul va necesita mai mult
timp și va costa mai mulți bani decât te aștepți.

14. Fă ce ți-ai propus

14.1 Munciți pentru scopuri care vă entuziasmează pe tine
și pe organizația ta...
a. Coordonează-te și fii consecvent când îi motivezi pe ceilalți.
b. Nu acționa înainte să gândești. Fă-ți timp să vii cu un plan.
c. Caută soluții creative, directe.
14.2 Recunoaște că toată lumea are prea mult de făcut.
a. Nu deveni frustrat.
14.3 Folosește listele de control.
a. Nu confunda listele de control cu responsabilitatea personală.
14.4 Acordă timp pentru odihnă și recreere.
14.5 Sună clopoțelul.
15. Folosește instrumente și protocoale pentru
a stabili modul în care se muncește.
15.1 Este deosebit de prețios pentru o meritocrație a
ideilor să ai principii sistematizate, încorporate în
instrumente.
a. Pentru a produce adevărate schimbări comportamentale, înțelege
că trebuie să existe o învățare internalizată sau deprinderea de a
învăța.
b. Folosește instrumente pentru a strânge date și pentru a le prelucra
sub formă de concluzii și demersuri.
c. Stimulează un mediu al încrederii și corectitudinii, având
principii clar exprimate care sunt implementate în instrumente
și protocoale, astfel încât concluziile la care se ajunge să poată fi
evaluate urmărind logica și datele din spatele lor.

16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de

administrare!
16.1 Pentru a avea succes, toate organizațiile trebuie să
aibă mecanisme de control și echilibru.
a. Chiar și într-o meritocrație a ideilor, meritul nu poate fi singurul
factor determinant în desemnarea responsabilității și autorității.
b. Asigură-te că nimeni nu este mai puternic decât sistemul sau atât
de important încât este de neînlocuit.
c. Ai grijă la feude.
d. Asigură-te că structura și regulile organizației sunt concepute
astfel încât să garanteze că sistemul său de verificare și control
funcționează bine.
e. Asigură-te că canalele de raportare sunt clare.
f. Asigură-te că drepturile de decizie sunt clare.
g. Asigură-te că oamenii care evaluează: 1) au timp să se informeze
pe deplin cum se descurcă persoana pe care o verifică, 2) au
capacitatea să facă evaluările și 3) nu se află într-un conflict de
interese care împiedică realizarea eficientă a supravegherii.
h. Recunoaște că decidenții trebuie să aibă acces la informațiile
necesare pentru a lua deciziile și trebuie să fie suficient de demni
de încredere încât să trateze acea informație confidențial.
16.2 Amintește-ți că într-o meritocrație a ideilor un singur
director executiv nu este la fel de bun ca un grup
extraordinar de lideri.
16.3 Niciun sistem de administrare cu principii, reguli și
mecanisme de control și echilibru nu poate înlocui un
parteneriat extraordinar.
 Pentru ca orice grup
sau organizație să
funcționeze bine,
principiile sale de
muncă trebuie să
se potrivească cu
principiile membrilor săi.
N
u spun că trebuie să se potrivească din toate punctele de
vedere, dar trebuie să corespundă cu cele mai importante
lucruri, cum ar fi misiunea pe care o au oamenii ș� i modul cum
se poartă unii cu alț�ii.
Dacă oamenii dintr-o organizaț� i e simt această potrivire, î� ș� i vor
preț� ui relaț� iile ș� i vor lucra î�mpreună armonios; cultura sa va pătrun-
de î�n tot ceea ce fac. Dacă nu, vor lucra pentru scopuri diferite, adesea
contradictorii, ș� i nu le va fi clar cum ar trebui să se poarte unii cu alț� ii.
Din acest motiv merită ca toate organizaț� i ile – companii, guverne,
fundaț� ii, ș� coli, spitale ș� i aș� a mai departe – să î�ș�i exprime clar ș� i expli-
cit principiile ș� i valorile ș� i să acț� ioneze î�n permanenț� ă î�n conformitate
cu ele.
Aceste principii ș� i valori nu sunt slogane vagi, cum ar fi „clientul
trebuie pus mereu pe primul loc” sau „ar trebui să ne străduim să fim
cei mai buni din domeniul nostru”, ci un set de directive concrete pe
care oricine le poate î�nț� elege, poate fi de acord cu ele ș� i le poate execu-
ta. Pe măsură ce ne î�ndreptăm atenț�ia de la Principii de viață la Principii
de muncă, voi explica cum am procedat la Bridgewater ca să obț� inem
această direcț� ie ș� i cum ne-a influenț� at rezultatele. Dar mai î�ntâi vreau
să explic cum privesc eu organizaț� iile.
CULTURĂ
• Odouă
organizație este un mecanism alcătuit din
piese importante: cultura și oamenii.

Fiecare o influenț�ează pe cealaltă, deoarece oamenii care alcătuiesc o orga-

nizaț�ie determină cultura pe care o are, iar cultura organizaț�iei determină
genul de oameni care se potrivesc cu ea.

a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari,

cât și o cultură extraordinară. Companiile care se î�mbunătăț�esc pro-
gresiv le au pe amândouă. Nimic nu este mai important ș� i mai dificil decât
să deț�ii cultura ș� i oamenii.

b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât

și abilități extraordinare. Prin caracter extraordinar vreau să spun că
sunt sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical ș� i dedicaț�i profund misiunii
organizaț�iei. Prin abilităț�i extraordinare vreau să spun că au capacităț�i ș� i
deprinderi pentru a-ș� i face treaba excelent. Oamenii care au numai una
dintre ele sunt periculoș� i ș� i ar trebui î�nlăturaț�i din organizaț�ie. Oamenii
care le au pe amândouă sunt rari ș� i ar trebui preț�uiț�i.

c. Culturile extraordinare aduc la suprafață problemele și dis-

putele, le rezolvă și le place să își imagineze și să realizeze lucruri
extraordinare care nu au mai fost realizate. Asta le susț�ine evolu-
ț�ia. Î�n cazul nostru, facem acest lucru printr-o meritocraț�ie a ideilor care
urmăreș� te munca ș� i relaț�ii semnificative prin adevăr ș� i transparenț�ă radi-
cală. Prin muncă semnificativă î�nț�eleg o muncă de care oamenii sunt en-
tuziasmaț�i, iar prin relaț�ii semnificative î�nț�eleg acele relaț�ii î�n care există
o preocupare sinceră reciprocă (ca o familie extinsă). Consider că ele se
susț�in una pe alta ș� i că sinceritatea ș� i transparenț�a radicală faț�ă de ceilalț�i
fac nu numai munca, ci ș� i relaț�iile să meargă mai bine.
Privind î�n permanenț� ă mecanismul, coordonatorii pot compara
obiectiv rezultatele pe care le produce cu scopurile lor. Dacă rezultatele
sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, atunci mecanismul funcț�ionează efici-
ent; dacă rezultatele nu sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, atunci este ceva
î�n neregulă fie cu proiectul mecanismului, fie cu oamenii care fac parte
din el, iar problema trebuie diagnosticată astfel î�ncât mecanismul să poa-
tă fi schimbat. După cum se arată î�n capitolul 2 al Principiilor de viață,
acest lucru are loc î�n mod ideal printr-un Proces î�n 5 paș� i: 1) să ai scopuri
clare; 2) să identifici problemele care stau î�n calea atingerii scopurilor; 3)
să diagnostichezi ce piese ale mecanismului (adică ce oameni sau ce pro-
iecte) nu funcț�ionează bine; 4) să planifici schimbări, ș� i 5) să faci ceea ce
este necesar. Acesta este cel mai rapid ș� i mai eficient mod prin care se
î�mbunătăț�eș� te o organizaț�ie.
Eu numesc „traseu î�n bucle” acest proces de a transforma problemele î�n
progres, iar diagramele din dreapta arată cum are loc î�n timp. Î�n prima apare
o problemă care te abate de la scopurile tale ș� i î�nrăutăț�eș� te lucrurile.
Dacă î�ț�i dai seama de cădere, diagnostichezi problemele care au pro-
vocat-o astfel î�ncât să ajungi la cauzele lor de bază, vii cu proiecte noi ș� i
apoi le duci la bun sfârș� it, traiectoria va face o buclă, se va redresa ș� i î�ș�i va
continua mersul ascendent, ca î�n al doilea desen.
Dacă nu identifici problema, concepi o soluț�ie sub nivelul optim sau
nu reuș� eș� ti să o duci eficient la bun sfârș� it, căderea va continua după cum
se arată î�n desenul de jos.
Capacitatea unui manager de a recunoaș� te când rezultatele nu sunt î�n
concordanț�ă cu scopurile, de a modifica apoi proiectele ș� i de a aduna oa-
menii care să le redreseze face toată diferenț�a din lume. Cu cât un manager
realizează acest lucru mai des ș� i mai eficient, cu atât progresul va fi mai
rapid.
După cum am explicat î�n Principii de viață, eu cred că aș� a arată evolu-
ț�ia pentru toate organismele ș� i organizaț�iile. Este esenț�ial să ai o cultură
ș� i oameni care vor evolua î�n acea direcț�ie, deoarece lumea se schimbă
rapid ș� i î�n moduri care nu pot fi anticipate. Sunt sigur că ș� tii câteva com-
panii care nu au reuș� it să î�ș�i identifice ș� i să î�ș�i rezolve problemele la timp
ș� i au sfârș� it î�ntr-un declin fatal (vezi BlackBerry ș� i Palm), precum ș� i câte-
va rarităț� i care s-au redresat î�n permanenț� ă. Majoritatea nu o fac. De
exemplu, numai ș� ase dintre companiile care alcătuiau indicele Dow Jones
30 î�n urmă cu patruzeci de ani, adică aproximativ momentul î�n care a fost
î�nființ� ată Bridgewater, se află ș� i azi î�n Dow 30. Multe dintre ele – Ame-
rican Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F.W.
Woolworth – nici nu mai există; altele (Sears Roebuck, Johns-Manville,
Eastman Kodak) sunt atât de diferite, î�ncât au devenit aproape de nerecu-
noscut. Iar multe dintre companiile extraordinare de azi – Apple, Cisco –
nici nu fuseseră î�nființ�ate.
 Puț�inele care au ș� tiut să evolueze bine de-a lungul deceniilor au avut
succes î�n procesul evolutiv/al buclelor, care este ș� i procesul ce a făcut
Bridgewater să aibă din ce î�n ce mai mult succes timp de patruzeci de ani.
Acesta este procesul pe care vreau să ț�i-l transmit ș� i ț�ie.
După cum am menț�ionat mai devreme, nimic nu este mai important
ș� i mai dificil decât să ai cultura ș� i oamenii. Succesele pe care le-am avut la
Bridgewater au fost rezultatul faptului că am făcut bine acest lucru – iar
eș� ecurile s-au produs din cauza faptului că nu l-am făcut î�n mod adecvat.
S-ar putea să pară ciudat deoarece, ca investitor macroeconomic global, ai
putea crede că, mai presus de orice, trebuia să mă ocup de partea econo-
mică ș� i investiț�ională, ceea ce este adevărat. Dar pentru asta, trebuia să
am mai î�ntâi oamenii ș� i cultura. Ș� i ca să mă inspire să fac ce am făcut,
trebuia să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative.
Ca antreprenor/fondator al Bridgewater, am dezvoltat organizaț�ia î�n
mod firesc pentru a fi î�n concordanț�ă cu valorile ș� i principiile mele. Am
urmărit ce mi-am dorit cel mai mult, după cum mi s-a părut mie cel mai
natural, cu oamenii pe care i-am ales, iar noi ș� i Bridgewater am evoluat
î�mpreună.
Dacă m-ai fi î�ntrebat care era obiectivul meu când am î�nceput, aș� fi
spus că este acela de a mă distra lucrând cu oamenii care î�mi plac. Munca
era un joc la care participam cu pasiune ș� i am vrut să mă distrez de minu-
ne jucând alături oameni care î�mi plăceau ș� i pe care î�i respectam. Am
pornit Bridgewater î�n apartamentul meu î�mpreună cu un prieten cu care
jucam rugby, care nu avea niciun fel de experienț�ă pe pieț�e, ș� i cu un prie-
ten pe care l-am angajat ca asistent al nostru. Bineî�nț�eles că nici nu mă
gândeam pe atunci la management. Managementul î�mi părea ceva ce fă-
ceau oamenii î�mbrăcaț�i î�n costume gri care prezentau diapozitive. Nu am
pornit la drum cu ideea de a administra, ca să nu mai vorbim despre prin-
cipii de muncă ș� i management.
Din Principii de viață ș� tii că mi-a plăcut să î�mi imaginez ș� i să elaborez
concepte noi, practice, care nu mai existau. Mi-a plăcut î�n mod special să
fac acest lucru cu oamenii care se aflau î�n aceeaș� i misiune alături de mine.
Am preț�uit discuț�iile intelectuale cu ei ca pe o modalitate de a î�nvăț�a ș� i de
a ne mări ș� ansele să luăm decizii bune, dorind ca toți oamenii cu care lu-
cram să î�mi fie mai degrabă „parteneri” decât „angajaț�i”. Pe scurt, căutam
să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. Am î�nvăț�at repede că cea mai bună
cale pentru a le obț�ine era să am parteneriate extraordinare cu oameni
extraordinari.
 Î�n opinia mea, parteneriatele extraordinare provin din î�mpărtăș� irea
unor valori ș� i interese comune, din a avea tehnici asemănătoare î�n urmă-
rirea lor, precum ș� i din faptul de a fi rezonabili unii cu alț�ii ș� i din respectul
reciproc. Î�n acelaș� i timp, partenerii trebuie să fie dispuș� i să se menț�ină
unul pe celălalt la standarde î�nalte ș� i să î�ș�i rezolve disputele. Principala
probă a unui parteneriat extraordinar nu este dacă partenerii nu au dis-
pute – î�n toate relaț�iile sănătoase, oamenii nu sunt mereu de acord –, ci
dacă pot să î�ș�i aducă la suprafaț�ă disputele ș� i să treacă de ele cu bine. Este
esenț�ial ca parteneriatele î�n afaceri, căsniciile ș� i toate celelalte forme de
parteneriat să aibă un proces limpede pentru a-ș� i rezolva disputele î�n
mod clar ș� i eficient.
Această dorinț� ă a mea i-a atras ș� i pe alț� ii care î�ș�i doreau aceleaș� i
lucruri, ceea ce a determinat modul î� n care am modelat î� m preună
Bridgewater36. Când eram numai cinci a fost cu totul diferit faț�ă de cum
*

era când am fost cincizeci, ceea ce a fost cu totul diferit faț�ă de cum era
când am fost cinci sute, o mie ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce am crescut,
aproape totul s-a schimbat î�ntr-atât î�ncât era de nerecunoscut, cu excep-
ț�ia valorilor ș� i principiilor noastre de bază.
Când Bridgewater era î�ncă o companie mică, principiile după care ne
ghidam activitatea erau mai mult implicite decât explicite. Dar pe măsură
ce veneau din ce î�n ce mai mulț�i oameni, nu puteam să iau de bun că le vor
î�nț�elege ș� i păstra. Mi-am dat seama că trebuia să scriu explicit principiile
ș� i să le explic logica. Î�mi amintesc momentul exact când a apărut această
schimbare – a fost atunci când numărul oamenilor de la Bridgewater a
trecut de ș� aizeci ș� i ș� apte. Până atunci alesesem personal cadoul de sărbă-
tori al fiecărui angajat ș� i scrisesem felicitări lungi ș� i personalizate, dar î�n
anul acela a fost prea mult să mai î�ncerc să fac asta. Din acel moment au
venit din ce î�n ce mai mulț�i oameni cu care nu lucram î�ndeaproape, aș� a
că nu puteam să presupun că vor î�nț�elege ce voiam eu să comunic sau ce
mă străduiam să creez, adică o meritocraț� ie a ideilor bazată pe iubire
exigentă.

36
 Am aplicat aceste modalități de operare în activitatea investițională și managerială.
În procesul investițiilor mi-am dezvoltat o înțelegere practică a ceea ce ajută afacerile
și economiile să aibă succes, iar în procesul administrării companiei mele a trebuit
să îmi dezvolt o înțelegere practică a modului în care să administrez bine afacerile.
Și mi-a plăcut că mi-am putut măsura obiectiv înțelegerea acestor subiecte atât prin
intermediul performanței în investiții, cât și al performanței afacerii noastre. (n.aut.)
• Iubirea exigentă este eficientă pentru a
obține atât o activitate bună, cât și relații
extraordinare.

Pentru a-ț�i face o idee referitoare la ce î�nț�eleg eu prin iubire exigentă,

gândeș� te-te la Vince Lombardi, care după părerea mea a personificat-o.
De pe vremea când eu aveam zece ani ș� i până am î�mplinit optsprezece,
Lombardi a fost antrenorul principal al echipei Green Bay Packers. Cu re-
surse limitate, el ș� i-a calificat echipa î�n cinci campionate ale NFL (Natio-
nal Football League – Liga Naț�ională de Fotbal. A câș� tigat două premii NFL
pentru Antrenorul Anului ș� i mulț�i î�l consideră î�ncă cel mai bun antrenor
din toate timpurile. Lombardi ș� i-a iubit jucătorii ș� i i-a impulsionat să fie
extraordinari. I-am admirat ș� i î�i admir ș� i acum standardele intransigente.
Jucătorii lui, suporterii lor ș� i el î�nsuș� i au beneficiat de pe urma acestei
strategii. Mi-aș� dori ca Lombardi să î�ș�i fi scris principiile ca să le pot citi.

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu lucru-

rile care nu se pretează la așa ceva. Ș� i totuș� i văd oameni făcând asta
tot timpul, de obicei pentru a evita ca alț�ii sau ei î�nș� iș� i să se simtă inco-
mod, ceea ce nu este doar de-a-ndoaselea, ci ș� i contraproductiv. Să pui li-
niș� tea î�naintea succesului aduce rezultate mai proaste pentru toată
lumea. Eu i-am iubit pe oamenii cu care am lucrat, i-am impulsionat să fie
extraordinari ș� i î�n acelaș� i timp m-am aș� teptat ca ei să procedeze la fel î�n
ce mă priveș� te.
Chiar de la î�nceput am simț�it că oamenii cu care am lucrat la Bridgewater
făceau parte din familia mea extinsă. Când ei sau cineva din familia lor se
î�mbolnăvea, le făceam legătura cu medicul meu personal pentru a mă
asigura că sunt bine î�ngrijiț�i. I-am invitat pe toț�i să stea î�n casa mea din
Vermont î�n weekenduri ș� i mi-a plăcut când m-au luat ș� i pe mine. Le-am
sărbătorit căsătoriile ș� i naș� terile copiilor ș� i am plâns pierderea celor
dragi lor. Dar ca să ne facem î�nț�eleș� i, nu eram numai lapte ș� i miere. Eram
exigenț�i unii cu alț�ii, pentru ca toț�i să putem fi cât mai extraordinari cu
putinț�ă. Am constatat că, cu cât ne ofeream mai multă afecț�iune, cu atât
puteam fi mai exigenț�i ș� i cu cât eram mai exigenț�i, cu atât ne făceam mai
bine treaba, iar recompensele de î�mpărț�it erau mai mari. Acest ciclu se
perpetua singur. Am constatat că un asemenea mod de operare a făcut
momentele proaste mai puț�in proaste, iar pe cele bune, ș� i mai bune. A făcut
chiar ș� i perioadele proaste mai bune decât cele bune, din unele puncte
importante de vedere.
Gândeș� te-te la câteva dintre cele mai grele experienț�e din viaț�a ta.
Pun pariu că e la fel de adevărat ș� i pentru tine cum a fost ș� i pentru mine
faptul că trecând prin ele alături de oameni la care ț�ineai, care ț�ineau la
tine ș� i care munceau la fel de mult ca tine pentru acelaș� i scop a î�nsemnat
o răsplată incredibilă. Oricât de grele ar fi fost, ne uităm î�n urmă la unele
dintre aceste perioade pline de î�ncercări ca la cele mai bune momente.
Pentru majoritatea oamenilor este chiar mai satisfăcător decât banii să
facă parte dintr-o comunitate extraordinară, î�ntr-o misiune comună. Nu-
meroase studii arată că nu există nicio corelaț�ie sau doar una foarte mică
î�ntre fericirea omului ș� i cantitatea de bani pe care î�i acumulează, dar exis-
tă o legătură puternică î�ntre fericirea lui ș� i calitatea relaț�iilor sale.
Am prezentat acestea î�ntr-un comunicat către Bridgewater î�n 1996:

Bridgewater nu înseamnă să trudim pentru un standard mediocru,

ci să muncim în disperare pentru a atinge un standard extraordi-
nar de înalt și apoi să obținem satisfacția care vine odată cu această
realizare excelentă.
Obiectivul nostru prioritar este excelența sau, mai precis, îm-
bunătățirea permanentă, o companie excelentă care se perfecțio-
nează continuu din toate punctele de vedere.
În drumul spre excelență, conflictul este un lucru fantastic. Nu
ar trebui să existe o ierarhie bazată pe vârstă sau vechime. Puterea
ar trebui să constea în raționamentele individului, nu în funcția lui.
Cele mai bune idei câștigă, indiferent de la cine vin.
Critica și autocritica sunt ingrediente esențiale în procesul de
perfecționare, și totuși, dacă sunt utilizate incorect, pot fi distruc-
tive. Ar trebui utilizate obiectiv. Nu ar trebui să existe o ierarhie
pentru a critica și a fi criticat.
Munca în echipă și spiritul de echipă sunt esențiale, inclusiv
intoleranța față de rezultatele sub standarde. Aceasta se referă la:
1) recunoașterea responsabilităților pe care le are cineva pentru
a-și ajuta echipa să își atingă scopurile comune, și 2) disponibilita-
tea de a-i ajuta pe ceilalți (munca în cadrul unui grup) în atingerea
acestor scopuri comune. Destinele noastre se împletesc. Oamenii
trebuie să știe că se pot baza pe ceilalți pentru a primi ajutor. În
 consecință, rezultatele mediocre nu pot fi tolerate nicăieri deoare-
ce ar dăuna tuturor.
Relațiile pe termen lung sunt atât a) satisfăcătoare în sine, cât
și b) eficiente, și ar trebui dezvoltate în mod deliberat. Fluctuația
personalului necesită reluarea instruirii și, prin urmare, creează
piedici.
Banii sunt un produs secundar al excelenței, nu un scop. Obiec-
tivele noastre prioritare sunt excelența și îmbunătățirea perma-
nentă la Bridgewater. Să fie clar, obiectivul nu este acela de a
câștiga mulți bani. Concluzia implicită a acestui lucru nu este
aceea că ar trebui să vă mulțumiți cu bani puțini. Dimpotrivă – ar
trebui să sperați că veți câștiga mult. Dacă acționăm în concordan-
ță cu această filosofie, ar trebui să fim productivi și compania să se
descurce bine din punct de vedere financiar. Există o ierarhie rela-
tiv redusă bazată pe vârstă și vechime.
Fiecare persoană de la Bridgewater ar trebui să se poarte ca
un proprietar, responsabil pentru a acționa astfel și pentru a-i trage
la răspundere pe ceilalți dacă nu acționează astfel.

• Ocredibilității
meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea
este cel mai bun sistem pentru
a lua decizii eficiente.
Spre deosebire de Lombardi, al cărui succes a depins de modul î�n care
jucătorii î�i respectau instrucț�iunile, eu am avut nevoie ca jucătorii mei să
gândească pe cont propriu, să-ș� i confrunte î�ntre ei diferitele puncte de
vedere ș� i să ajungă la concluzii mai bune decât ar fi reuș� it vreunul dintre
noi să găsească singur. Trebuia să creez un mediu î�n care fiecare avea
dreptul ș� i responsabilitatea să î�nț�eleagă singur lucrurile ș� i să lupte des-
chis pentru ceea ce crede el că e cel mai bine – ș� i î�n care să iasă câș� tigătoa-
re cele mai bune raț�ionamente. Aveam nevoie de o adevărată meritocraț�ie
a ideilor, nu de o variantă teoretică. Asta deoarece o meritocraț�ie a ideilor
– adică un sistem care adună laolaltă gânditori inteligenț�i ș� i independenț�i
ș� i î�i face să î�ș�i exprime dezacordul î�n mod productiv pentru a găsi cele mai
bune idei colective cu putinț�ă ș� i pentru a-ș� i rezolva disputele î�ntr-un mod
bazat pe cântărirea credibilităț�ii – va depăș� i î�n performanț�ă orice alt sis-
tem de a lua decizii.
 Sistemul nostru al meritocraț�iei ideilor a evoluat de-a lungul decenii-
lor. La î�nceput nu făceam decât să ne certăm î�n disperare unii cu alț� ii
referitor la ce era cel mai bine ș� i dezbătându-ne problemele î�n disputele
noastre găseam căi mai bune decât dacă am fi luat deciziile individual.
Dar pe măsură ce Bridgewater a crescut, iar varietatea noastră de dispu-
te ș� i nevoile de a le rezolva s-au schimbat, am devenit mai expliciț�i refe-
ritor la modul cum ar trebui să funcț� ioneze această meritocraț� ie a
ideilor. Aveam nevoie de un sistem care să poată cântări eficient credibi-
litatea oamenilor pentru a ajunge la cele mai bune decizii ș� i să o facă
imparț�ial î�ntr-un mod atât de evident î�ncât să fie recunoscut ca atare de
toată lumea. Ș� tiam că fără un asemenea sistem vom pierde atât cele mai
bune raț�ionamente, cât ș� i cei mai buni oameni ș� i aș� fi rămas fie cu lingăi,
fie cu complotiș� ti care ț� ineau î�n ei dezacordurile ș� i resentimentele
ascunse.
Pentru ca toate acestea să funcț�ioneze, credeam ș� i mai cred ș� i acum
că trebuie să fim sinceri ș� i transparenț�i unii cu alț�ii î�n mod radical.

ADEVĂR RADICAL ȘI TRANSPARENȚĂ RADICALĂ

Prin adevăr radical î�nț�eleg ca o persoană să nu î�ș�i filtreze gândurile ș� i î�n-
trebările, î�n special pe cele critice. Dacă nu vorbim deschis despre proble-
mele noastre ș� i nu avem căi de a le rezolva, nu vom avea parteneri care î�ș�i
asumă responsabilitatea î�n mod colectiv pentru rezultatele noastre.
Prin transparenț�ă radicală î�nț�eleg să dai aproape tuturor capacita-
tea să vadă aproape tot. Să le dai oamenilor altceva decât transparenț�ă
totală i-ar face vulnerabili la poveș� tile altora ș� i le-ar nega posibilitatea
de a î�nț�elege singuri lucrurile. Transparenț� a radicală reduce intrigile
din birouri ș� i riscurile de comportament negativ deoarece comporta-
mentul negativ are mai multe ș� anse să apară î�n spatele uș� ilor î�nchise
decât î�n public.
Unii oameni au numit acest mod de operare sinceritate radicală.
Ș� tiam că dacă adevărul ș� i transparenț�a radicală nu s-ar fi aplicat pes-
te tot, am fi creat două clase de oameni î�n cadrul companiei – cei cu putere
care sunt informaț�i ș� i cei care nu sunt –, aș� a că le-am forț�at limitele ș� i
unora ș� i altora. Pentru mine o Meritocrație pătrunzătoare a ideilor =
Adevăr radical + Transparență radicală + Decizii bazate pe cântări-
rea credibilității.
 MERITOCRAȚIA IDEILOR
=
ADEVĂR RADICAL
+
TRANSPARENȚĂ RADICALĂ
+
LUARE A DECIZIILOR
BAZATĂ PE CÂNTĂRIREA
CREDIBILITĂȚII
 De la un grup mic de oameni care se contraziceau fără formalităț�i re-
feritor la ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n acea privinț�ă, am dezvoltat î�n
patruzeci de ani strategii, tehnologii ș� i instrumente care ne-au dus la un
cu totul alt nivel, ceea ce ne-a deschis ochii î�ntr-un mod inestimabil despre
care poț�i citi î�n capitolul „Instrumente”, de la sfârș� itul acestei cărț�i. Am
fost mereu de neclintit î�n crearea acestui mediu ș� i i-am lăsat pe oamenii
cărora nu le-a plăcut să aleagă să plece din companie.
Fiind sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, am putut să vedem că
avem cu toț�ii perspective extrem de incomplete ș� i/sau distorsionate. Asta
nu se î�ntâmplă numai la Bridgewater – ț�i-ai da seama de acelaș� i lucru
dacă ai putea vedea î�n mintea oamenilor din jurul tău. După cum am
explicat î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”,
oamenii tind să vadă aceleaș� i situaț� ii î�n moduri extrem de diferite, î�n
funcț�ie de cum le este configurat creierul.
Î�nț�elegerea acestui fapt va contribui la evoluț�ia ta. La î�nceput, majori-
tatea oamenilor rămân blocaț�i î�n propria minte, agăț�ându-se cu î�ncăpăț�â-
nare de ideea că opiniile lor sunt cele mai bune ș� i că este ceva î�n neregulă
cu ceilalț�i oameni care nu văd lucrurile la fel. Dar atunci când sunt puș� i î�n
mod repetat î�n faț�a î�ntrebării: „De unde ș� tii că nu greș� eș� ti tu?” ș� i „Ce pro-
ces ai folosi pentru a te inspira din aceste perspective diferite ca să iei cele
mai bune decizii?” sunt obligaț�i să î�ș�i analizeze propria credibilitate ș� i să
vadă lucrurile ș� i prin ochii altora, nu numai ai lor. Această schimbare de
perspectivă este cea care duce la decizii colective extraordinare. Î�n mod
ideal, acest lucru se î�ntâmplă „la vedere”, î�nsemnând că cele mai bune idei
circulă liber, trăiesc, mor sau evoluează rapid pe baza meritelor lor.
La î�nceput, celor mai mulț�i oameni li se pare foarte incomod acest
proces. Deș� i cei mai mulț�i î�l apreciază raț�ional vorbind, li se pare dificil
din punct de vedere emoț�ional deoarece trebuie să se separe de ataș� a-
mentul propriului ego faț�ă de ideea de a avea dreptate ș� i să î�ncerce să
vadă ceea ce nu reuș� esc. O mică minoritate î�l î�nț�elege ș� i î�l agreează de la
î�nceput, o minoritate puț�in mai mare nu poate să î�l suporte ș� i părăseș� te
compania, dar majoritatea rămân, devin mai buni odată cu trecerea tim-
pului ș� i î�n cele din urmă nu mai vor să lucreze altfel.
Deș� i s-ar putea să pară greu ș� i ineficient să-ț�i desfăș� ori activitatea
astfel, î�n realitate este extrem de eficient. De fapt, e mult mai greu ș� i mai
puț�in eficient să lucrezi î�ntr-o organizaț�ie î�n care majoritatea oamenilor
nu ș� tiu ce gândesc cu adevărat colegii lor. De asemenea, când oamenii nu
pot fi complet deschiș� i, nu pot fi ei î�nș� iș� i. După cum î�i place să spună lui
Bob Kegan, expert î�n psihologia dezvoltării la Harvard ș� i care a studiat
Bridgewater, î�n majoritatea companiilor oamenii fac două activităț�i: acti-
vitatea lor propriu-zisă ș� i pe aceea de a supraveghea impresiile celorlalț�i
referitoare la cum î�ș�i fac ei treaba. Pentru noi, acest lucru este î�ngrozitor.
Am constatat că acț�iunea de a aduce totul la suprafaț�ă: 1) î�nlătură nevoia
de a î�ncerca să laș� i o impresie bună, ș� i 2) elimină timpul necesar pentru a
face presupuneri legate de ceea ce cred oamenii. Se creează astfel o mun-
că ș� i relaț�ii mai semnificative.
Iată forț�ele din spatele spiralei evolutive de la Bridgewater care se
autoperpetuează:

1. Am trecut de la un singur om care gândea pe cont propriu ș� i care

dorea să atingă scopuri î�ndrăzneț�e la un grup de oameni care gân-
desc pe cont propriu ș� i care doresc să atingă scopuri î�ndrăzneț�e.
2. Pentru a le da posibilitatea acestor oameni care gândesc pe cont
propriu să ia decizii colective î�n mod eficient, am creat o merito-
craț�ie a ideilor pe baza principiilor care ne-a făcut să fim sinceri
ș� i transparenț�i î�n mod radical unii cu alț�ii, să ducem discuț�ii inte-
lectuale ș� i să găsim modalităț� i î�n spiritul meritocraț� iei ideilor
pentru a ne depăș� i disputele î�n luarea deciziilor.
3. Am notat pe hârtie aceste principii de a lua decizii, ulterior le-am
programat î�n computere ș� i ne-am luat deciziile pe baza lor.
4. De aici au rezultat succesele ș� i eș� ecurile noastre, care ne-au adus
ș� i mai multe informaț�ii, ce au fost transpuse î�n ș� i mai multe prin-
cipii, sistematizate ș� i î�n conformitate cu care am acț�ionat.
5. Acest proces a condus la o muncă ș� i relaț�ii excelente care ne-au fă-
cut să avem angajaț�i ș� i clienț�i recompensaț�i cum trebuie ș� i fericiț�i.
6. Acest lucru ne-a făcut să putem aduce oameni ș� i mai î�ndrăzneț�i
care gândesc pe cont propriu, cu scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e, pentru
a consolida această spirală ascendentă care se autoperpetuează.

Am făcut acest lucru î�n mod repetat, ceea ce a produs buclele evoluti-
ve din spatele celor patruzeci ș� i ceva de ani de succes de la Bridgewater.
Desenul de pe pagina următoare reprezintă acest lucru.
Funcț�ionează cu adevărat! Nu trebuie să mă crezi pe cuvânt. Există două
moduri prin care poț�i evalua probabilitatea ca această strategie ș� i principiile
care derivă din ea să fie la fel de eficiente pe cât cred eu că sunt. Poț�i: 1) să vezi
rezultatele pe care le-au produs, ș� i 2) să te uiț�i la logica din spatele lor.
 Cât despre rezultate, la fel ca î�n cazul celor ale lui Lombardi ș� i ale
echipei Packers, palmaresul nostru vorbeș� te de la sine. Timp de patruzeci
de ani am devenit mai buni î�n permanenț� ă, plecând din apartamentul
meu cu două camere pentru a deveni a cincea cea mai importantă compa-
nie privată din Statele Unite, potrivit revistei Fortune, precum ș� i cel mai
mare fond speculativ din lume, câș� tigând î�n total pentru clienț�ii noș� tri
mai mult decât orice fond speculativ din toate timpurile. Am primit peste
o sută de premii î�n domeniu, iar eu am câș� tigat trei premii pentru î�ntrea-
ga carieră – ca să nu mai menț�ionez remarcabilele recompense financiare
ș� i psihologice ș� i, cel mai important, relaț�iile uimitoare.
Dar chiar ș� i mai importantă decât aceste rezultate este logica de bază
cauză-efect din spatele acestor principii, care a venit î�nainte de rezultate.
Î�n urmă cu peste patruzeci de ani, acest fel de a fi era o teorie controver-
sată ș� i netestată care mie mi se părea totuș� i logică. Î�ț�i voi explica această
logică î�n paginile care urmează. Î�n felul acesta, o poț�i evalua singur.
Fără î�ndoială că strategia noastră este foarte diferită. Unii oameni
chiar au descris Bridgewater ca pe un cult. Adevărul este că Bridgewater
are succes pentru că este opusul unui cult. Diferenț�a esenț�ială dintre o
cultură a unor oameni cu valori comune (un lucru minunat) ș� i un cult (un
lucru î�ngrozitor) este măsura î�n care oamenii pot gândi pe cont propriu.
Cultele cer supunere necondiț�ionată. Să gândeș� ti de unul singur ș� i să con-
teș� ti ideile celorlalț�i este un comportament anti-cult ș� i aceasta este esen-
ț�a a ceea ce facem noi la Bridgewater.

CINE-I NEBUN?
Unii oameni spun că strategia noastră este nebunească, dar gândeș� te-te:
Care strategie crezi că este nebunească ș� i care este raț�ională?

• Una î�n care oamenii sunt sinceri ș� i transparenț�i sau una î�n care
majoritatea oamenilor î�ș�i ț�in ascunse adevăratele gânduri?
• Una î�n care problemele, greș� elile, punctele slabe ș� i dezacordurile
sunt aduse la suprafaț�ă ș� i discutate cu atenț�ie sau una î�n care nu
sunt aduse imediat la suprafaț�ă ș� i discutate?
• Una î�n care dreptul la critică nu ț�ine de ierarhie sau una î�n care
vine î�n principal de la cei din conducere?
 • Una î�n care imaginea obiectivă a caracterului oamenilor este ob-
ț�inută din foarte multe date ș� i comparaț�ii considerabile de opinii
sau una î�n care evaluările oamenilor sunt arbitrare?
• Una î�n care organizaț�ia urmăreș� te standarde foarte î�nalte pentru
a obț�ine atât o muncă semnificativă, cât ș� i relaț�ii semnificative
sau una î�n care calitatea muncii ș� i a relaț�iilor nu este preț�uită la
fel ș� i/sau standardele nu sunt la fel de î�nalte?

Ce fel de organizaț�ie crezi că va permite o dezvoltare mai bună a oa-

menilor care lucrează acolo, va promova relaț�ii mai profunde î�ntre ei ș� i va
produce rezultate mai bune? Ce strategie ai prefera să vezi că urmează
liderii ș� i organizaț�iile cu care ai de-a face? Ce fel de a fi ai prefera să adop-
te oamenii care ne conduc guvernul?
Pariez că după ce vei citi această carte vei fi de acord că modul nostru
de operare este mult mai raț�ional decât modurile de operare convenț�io-
nale. Dar nu uita că principiul meu fundamental este acela că trebuie să
gândeș� ti de unul singur.

DE CE AM SCRIS ACEASTĂ CARTE ȘI CUM

SĂ BENEFICIEZI LA MAXIMUM DE PE URMA EI
Dacă faci parte din Bridgewater, î�ț�i transmit aceste principii cu cuvintele
mele ca să poț�i vedea visul ș� i strategia prin ochii mei. Bridgewater va evo-
lua din punctul î�n care se află acum pe baza a ceea ce vreț�i tu ș� i ceilalț�i din
următoarea generaț�ie aflată la conducere ș� i pe baza modului î�n care pro-
cedaț�i pentru a obț�ine acest lucru. Cartea de faț�ă este menită să vă ajute.
Cum o folosiț�i depinde de voi. Dacă această cultură continuă sau nu depinde
de tine ș� i de cei care î�mi vor urma î�n rolul de conducere. Responsabilita-
tea mea este să nu mai fiu ataș� at de ideea ca Bridgewater să fie aș� a cum aș�
vrea eu să fie. Cel mai important este ca tu ș� i cei care î�mi urmează să vă
faceț�i singuri alegerile. Ca un părinte cu copii adulț�i, vreau să fiț�i cu toț�ii
puternici, să gândiț�i pe cont propriu ș� i să vă descurcaț�i bine fără mine.
Mi-am dat toată silinț�a să vă aduc până aici; a venit momentul ca voi să
ieș� iț�i î�n faț�ă iar eu să plec.
Dacă nu faci parte din Bridgewater ș� i te gândeș� ti cum ai putea aplica
aceste principii la organizaț�ia ta, prezenta carte este menită să î�ț�i stimule-
ze gândirea, nu să î�ț�i dea o formulă exactă de urmat. Nu trebuie să adopț�i
niciunul dintre aceste principii, deș� i î�ț�i recomand să le iei pe toate î�n con-
siderare. Mulț�i oameni care conduc organizaț�ii au adoptat câteva dintre
aceste principii, pe altele le-au modificat, ș� i pe multe le-au respins. Din
partea mea nu e nicio problemă indiferent ce vrei să faci cu ele. Aceste
principii asigură un cadru pe care î�l poț�i modifica pentru a se potrivi ne-
voilor tale. Poate că vei urmări acelaș� i scop sau poate că nu; sunt ș� anse, î�n
orice caz, să aduni niș� te lucruri valoroase. Dacă î�mi î�mpărtăș� eș� ti scopul
de a-ț�i face organizaț�ia să fie o adevărată meritocraț�ie a ideilor, cred că
această carte va fi nepreț�uită pentru tine, deoarece mi se spune că nicio
organizaț�ie nu a analizat î�n amănunț�ime ș� i nici nu a dus atât de departe ca
Bridgewater conceptele referitoare la modul î�n care să realizezi o astfel
de meritocraț�ie. Dacă acest lucru este important pentru tine ș� i î�l urmă-
reș� ti cu o determinare neclintită, te vei ciocni de propriile bariere, vei găsi
o cale proprie de a le depăș� i ș� i î�ț�i vei atinge obiectivul, chiar dacă î�ntr-un
mod imperfect.
Deș� i aceste principii sunt reguli generale bune, este important să î�ț�i
aminteș� ti că fiecare regulă are excepț�ii ș� i că niciun set de reguli nu poate
să î�nlocuiască simț�ul realităț�ii. Gândeș� te-te la aceste principii ca la un fel
de GPS. Un GPS te ajută să ajungi la destinaț�ie, dar dacă î�l urmezi orbeș� te
ș� i cazi de pe un pod – păi, atunci ar fi vina ta, nu a GPS-ului. Ș� i exact aș� a
cum un GPS care dă indicaț� ii proaste poate fi reglat prin actualizarea
softului, tot astfel este important să abordezi ș� i să discuț�i excepț�iile de la
principii pe măsură ce apar, pentru ca acestea să poată evolua ș� i î�mbună-
tăț�i î�n timp.
Indiferent ce cale alegi să urmezi, organizaț�ia ta este un mecanism
alcătuit din cultură ș� i oameni care vor interacț�iona pentru a produce rezul-
tate ș� i acestea vor oferi un feedback referitor la cât de bine funcț�ionează
organizaț�ia ta. Lucrurile pe care le afli din acest feedback ar trebui să te
facă să modifici cultura ș� i oamenii pentru ca mecanismul tău organizaț�io-
nal să se î�mbunătăț�ească.
Această dinamică este atât de importantă î�ncât am organizat Principiile
de muncă pe baza ei î�n trei secț�iuni: „Cum să ai o cultură bună”, „Cum să ai
oameni buni”, ș� i „Cum să î�ț�i construieș� ti mecanismul ș� i să î�l faci să evolu-
eze”. Fiecare capitol din aceste secț�iuni î�ncepe cu un principiu de nivel
superior. Citindu-le î�ț�i vei face o idee cu privire la principalele concepte
ale fiecărui capitol.
Sub aceste principii de nivel superior se află mai multe principii sub-
ordonate, create pe baza numeroaselor categorii diferite de decizii care
trebuie luate. Aceste principii sunt menite să fie de referinț�ă. Deș� i poate
vrei să î�ț�i arunci ochii peste ele, î�ț�i recomand să le foloseș� ti aș� a cum ai
folosi o enciclopedie sau un motor de căutare pentru a răspunde la o anu-
mită î�ntrebare. De exemplu, dacă trebuie să concediezi sau să transferi pe
cineva, ar trebui să foloseș� ti lista principiilor ș� i să mergi la secț�iunea refe-
ritoare la acest lucru. Pentru a uș� ura treaba, la Bridgewater am creat un
instrument numit „Antrenorul” care le permite oamenilor să-ș� i scrie pro-
blema lor specifică ș� i să găsească principiile adecvate care să î�i ajute.37 Î�l voi
*

face disponibil publicului î�n curând, î�mpreună cu multe alte instrumente

manageriale despre care vei citi î�n ultima secț�iune a cărț�ii.
Principalul meu obiectiv nu este să te conving de aceste principii, ci
să î�ț�i î�mpărtăș� esc cele mai valoroase lecț�ii pe care le-am î�nvăț�at î�n călăto-
ria mea de mai bine de patruzeci de ani. Scopul meu este să te fac să te
gândeș� ti bine la sacrificiile grele cu care te vei confrunta î�n multe genuri
de situaț�ii. Gândindu-te la sacrificiile din spatele principiilor, vei putea să
decizi singur care sunt cele mai bune pentru tine.
Asta mă aduce la principiul meu fundamental î�n muncă:

• Fă ca pasiunea și munca ta să fie una și

aceeași și fă-o alături de oamenii cu care
vrei să fii.
Munca este fie: 1) o slujbă pe care o faci pentru a câș� tiga banii necesari să
duci viaț�a pe care ț�i-o doreș� ti, sau 2) ceea ce faci pentru a-ț�i î�ndeplini mi-
siunea, sau o combinaț�ie a celor două. Te î�ndemn să o faci să semene cât
mai mult posibil cu punctul 2), recunoscând î�nsă valoarea punctului 1).
Dacă faci acest lucru, aproape totul va merge mai bine.
Principii de muncă este scrisă pentru cei pentru care munca este î�n
principal un joc î�n care î�ț�i urmezi pasiunea ș� i î�ț�i î�ndeplineș� ti misiunea.

37
 Deoarece Principii este un document care evoluează, în care sunt adăugate princi-
pii noi iar cele vechi sunt perfecționate tot timpul, ele vor fi schimbate. Vei putea să le
găsești în viitoarea mea aplicație Principii, despre care poți afla pe www.principles.
com. (n.aut.)
CUM SĂ AI
O CULTURĂ
BUNĂ...
T
rebuie să lucrezi î�ntr-o cultură care ț�i se potriveș� te. Este funda-
mental pentru fericirea ș� i eficienț�a ta. Trebuie, de asemenea, să
lucrezi î�ntr-o cultură aptă să producă rezultate extraordinare,
altfel nu vei obț�ine recompensele psihice ș� i materiale care te ajută
să rămâi motivat. Î�n această secț�iune despre cultură î�ț�i voi î�mpărtăș� i gân-
durile mele referitoare la cum să o potriveș� ti cu nevoile tale ș� i voi explica
genul de cultură pe care mi l-am dorit ș� i care a funcț�ionat atât de bine î�n
cazul meu: o meritocraț�ie a ideilor.
Î�n capitolul 1 explic cum arată o meritocraț�ie a ideilor ș� i examinez
motivul pentru care adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt esenț�iale pen-
tru ca ea să meargă bine. Probabil principiile cel mai greu de î�nsuș� it sunt
să fii sincer ș� i transparent î�n mod radical, deoarece sunt atât de diferite de
cele cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oamenilor. Cum acest fel de a fi este
frecvent î�nț�eles greș� it, m-am străduit din greu să transmit cât mai clar
motivul pentru care ne desfăș� urăm activitatea astfel ș� i modul cum funcț�io-
nează î�n practică.
Î�n capitolul 2 ne vom î�ndrepta atenț�ia spre motivul pentru care să
creezi o cultură ce promovează relaț�iile semnificative ș� i vom vedea cum o
poț�i realiza. Î�n afară de faptul că sunt satisfăcătoare î�n sine, relaț�iile sem-
nificative ne ajută să fim sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, ceea ce ne
permite să ne considerăm responsabili unii pe alț� ii pentru rezultate
excelente.
Cred că marile culturi, la fel ca marii oameni, recunosc că greș� elile fac
parte din procesul de î�nvăț�are ș� i că î�nvăț�area permanentă este cea care
permite unei organizaț� i i să evolueze cu succes de-a lungul timpului.
Î� n capitolul 3 vom examina principiile pentru a face acest lucru aș� a cum
trebuie.
 Bineî�nț�eles că o meritocraț�ie a ideilor se bazează pe convingerea că
adunarea laolaltă a părerilor oamenilor ș� i testarea lor î�n condiț�ii de criză
aduce rezultate mai bune decât atunci când oamenii î�ș�i ț�in gândurile dis-
parate pentru sine. Capitolul 4 cuprinde principii pentru o bună „sincro-
nizare”. Este esenț�ial să ș� tii cum să ai discuț�ii intelectuale.
Meritocraț�iile ideilor cântăresc cu atenț�ie meritele opiniilor membrilor
lor. Deoarece multe opinii sunt proaste ș� i aproape fiecare este convins că
a lui e bună, este important de î�nț�eles procesul prin care le poț�i selecta
aș� a cum trebuie. Capitolul 5 explică sistemul nostru de a lua decizii bazate
pe cântărirea credibilităț�ii.
Deoarece uneori rămân dezacorduri chiar ș� i după ce s-au luat deciziile,
e nevoie ș� i de principii pentru rezolvarea lor, care sunt comunicate clar,
respectate consecvent ș� i recunoscute î�n mod universal ca fiind corecte. Pe
acestea le tratez î�n capitolul 6.

FĂ-ȚI MERITOCRAȚIA IDEILOR SĂ FUNCȚIONEZE

ÎNTR-UN MOD CARE ȚI SE POTRIVEȘTE
Deș� i tot ce citeș� ti aici s-ar putea să ț�i se pară dificil ș� i complicat î�n
practică, dacă ș� i tu crezi la fel ca mine că nu există o modalitate mai bună
de a lua decizii decât să pui oamenii credibili să scoată la suprafaț�ă neî�n-
ț�elegerile, să le examineze ș� i să le soluț�ioneze î�n mod receptiv ș� i convin-
gător, atunci î�ț�i vei da seama de ce este nevoie pentru a-ț� i desfăș� ura
activitatea î�n acest fel. Dacă o meritocraț�ie a ideilor nu merge bine, vina
nu e a conceptului; este a oamenilor care nu o preț�uiesc suficient î�ncât să
se asigure că funcț�ionează.
Dacă nu reț�ii nimic altceva din această carte, eș� ti dator faț�ă de tine
î�nsuț�i să vezi cum este o meritocraț�ie a ideilor. Dacă ț�i se pare logică, sper
că te vei apuca de treabă. Nu î�ț�i va lua mult până să î�nț�elegi ce diferenț�ă
radicală va face î�n munca ș� i î�n relaț�iile tale.
 Pentru a avea o
meritocrație a ideilor:

1) Puneți-vă gândurile
sincere pe masă

2) Țineți discuții
intelectuale

3) Stabiliți de comun
acord moduri prin
care să depășiți
dezacordurile și
respectați-le
1. Ai încredere
în adevărul și
transparența
radicală
P
entru a avea succes este esenț�ial să î�nț�elegi care este adevărul, iar
pentru a obț�ine o î�nț�elegere care duce la î�mbunătăț�iri este util să
fii transparent î�n mod radical î�n toate privinț�ele, inclusiv cu privi-
re la greș� eli ș� i la punctele slabe. Nu este doar o teorie; am pus-o î�n
practică la Bridgewater timp de mai bine de patruzeci de ani, aș� a că ș� tim
cum funcț�ionează. Dar la fel ca majoritatea lucrurilor din viaț�ă, faptul de
a fi sincer ș� i transparent î�n mod radical are atât aspecte pozitive, cât ș� i
negative, pe care le voi descrie cât mai exact posibil î�n acest capitol.
Dacă eș� ti sincer ș� i transparent î�n mod radical cu colegii tăi ș� i te aș� tepț�i
ca ș� i ei să fie la fel cu tine vei putea vedea clar problemele importante, î�n
loc ca ele să rămână ascunse. Acest lucru obligă ș� i la un comportament
pozitiv ș� i o gândire bună, deoarece atunci când trebuie să fii clar î�n ceea
ce spui, toată lumea poate să î�ț�i evalueze î�n mod deschis calitatea raț�iona-
mentului. Dacă te descurci bine, transparenț�a radicală va face clar acest
lucru, iar dacă te descurci prost, tot ea va face lucrurile clare, aș� a că este
utilă pentru a menț�ine standardele î�nalte.
Adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt fundamentale pentru a avea o
meritocraț�ie adevărată a ideilor. Cu cât oamenii pot vedea mai multe din
ceea ce se î�ntâmplă – cele bune, cele rele ș� i cele urâte –, cu atât sunt mai
eficienț� i î�n a decide modalitatea potrivită pentru a aborda lucrurile.
Această abordare este inestimabilă ș� i pentru instruire: î�nvăț�area se inten-
sifică ș� i se accelerează când toată lumea are ocazia să audă ce gândesc
ceilalț�i. Ca lider, vei obț�ine feedbackul esenț�ial pentru propria î�nvăț�are ș� i
pentru î�mbunătăț�irea neî�ncetată a regulilor organizaț�iei de a lua decizii.
Faptul de a vedea î�n persoană ce se î�ntâmplă ș� i de ce consolidează î�ncre-
derea, iar acest lucru le permite oamenilor să evalueze singuri dovezile,
lucru necesar î�ntr-o meritocraț�ie funcț�ională a ideilor.
 CUM SĂ TE ADAPTEZI LA ADEVĂRUL
ȘI TRANSPARENȚA RADICALĂ
E un lucru cu care trebuie să te obiș� nuieș� ti. Aproape toț�i cei care intră î�n
compania Bridgewater cred, raț�ional vorbind, că î�ș�i doresc adevărul ș� i
transparenț�a radicală, deoarece au fost de acord cu ele după ce au reflec-
tat atent. Cu toate acestea, celor mai mulț�i li se pare dificil să se adapteze
la ele, deoarece se luptă cu cei „doi tu”, după cum am explicat î�n capitolul
„Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”. Deș� i „sinele de nivel
superior” î�nț�elege beneficiile, „sinele de nivel inferior” tinde să reacț�ioneze
printr-un răspuns de „luptă sau fugi”. Adaptarea ia de obicei aproximativ
optsprezece luni, deș� i diferă de la un individ la altul ș� i există persoane
care nu reuș� esc să se adapteze la ele niciodată.
Unii oameni î�mi spun că nu este î�n concordanț�ă cu natura umană să
ne desfăș� urăm activitatea astfel – că oamenii trebuie protejaț�i de adevăru-
rile dure ș� i că un asemenea sistem nu ar putea să funcț�ioneze î�n practică.
Experienț�a noastră ș� i succesul au dovedit că nu e aș� a. Deș� i este adevărat
că modul nostru de a fi nu este cel cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oa-
menilor, asta nu î� n seamnă că este nefiresc, nu mai mult decât sunt
nefireș� ti exerciț�iile fizice grele pe care le fac sportivii ș� i soldaț�ii. Este o
lege fundamentală a naturii că devii mai puternic numai făcând lucruri
dificile. Deș� i meritocraț�ia ideilor de la noi nu este pentru toată lumea,
pentru cei care se adaptează la ea – cam două treimi dintre cei care î�n-
cearcă – este atât de eliberatoare ș� i de eficientă î�ncât le este greu să î�ș�i
imagineze un alt fel de a fi. Ceea ce le place cel mai mult majorităț�ii oame-
nilor este să ș� tie că adevărul nu este distorsionat.

ADEVĂRUL ȘI TRANSPARENȚA RADICALĂ ÎN PRACTICĂ

Pentru a-ț�i face o idee legată de cum arată adevărul ș� i transparenț�a radi-
cală, î�ț�i voi povesti o situaț�ie dificilă cu care ne-am confruntat acum câț�iva
ani, când Comitetul nostru de Management a î�nceput să se gândească la
reorganizarea personalului administrativ. Personalul nostru administra-
tiv asigură serviciile necesare pentru a susț� ine tranzacț� iile pe pieț� e,
printre care confirmările tranzacț�iilor, plăț�ile, păstrarea arhivelor ș� i con-
tabilitatea. Formasem această echipă de-a lungul mai multor ani ș� i era
alcătuită din angajaț�i conș� tiincioș� i ș� i uniț�i care făceau parte din familia
noastră extinsă. Dar la vremea aceea ne-am dat seama că avem nevoie de
noi capacităț�i care aveau să ne extindă dincolo de ceea ce puteam face pe
plan intern. Acest lucru a făcut-o pe Eileen Murray, directorul administra-
tiv, să conceapă o strategie inovatoare pentru a dezvolta această echipă ș� i
a o include î�ntr-un grup conceput special din cadrul Bank of New York/
Mellon. La î�nceput a fost doar o discuț�ie de probă; habar nu aveam dacă
vom continua, cum o vom face sau ce va î�nsemna î�n cele din urmă pentru
membrii echipei noastre administrative.
Pune-te î�n locul Comitetului de Management. Când ai spune persona-
lului administrativ că te-ai gândit să le introduci echipa î�ntr-o altă companie?
Ai aș� tepta până se clarifică lucrurile? Î�n majoritatea organizaț�iilor, acest
gen de decizii strategice ar fi ț�inute de obicei secrete până când treaba
este făcută, deoarece ș� efii cred î�n general că nu este bine să creezi incerti-
tudine î�n rândul angajaț�ilor. Noi credem contrariul: că singurul mod res-
ponsabil de a-ț�i desfăș� ura activitatea este cel sincer ș� i transparent, astfel
î�ncât oamenii să ș� tie ce se î�ntâmplă ș� i să ne poată ajuta î�n examinarea
oricăror probleme care apar. Î�n acest caz, Eileen a avut imediat o ș� edinț�ă
generală cu personalul administrativ. Î�ntr-un mod propriu liderilor de la
Bridgewater, ea le-a explicat că sunt multe lucruri pe care nici ea nu le ș� tia
ș� i multe î�ntrebări la care nu va putea răspunde. Aceasta era dura realitate
î�n acel moment ș� i, deș� i a creat incertitudine, dacă ar fi urmat strategia
tradiț�ională prin care ar fi fost mai puț�in deschisă, zvonurile ș� i speculaț�iile
inevitabile ar fi î�nrăutăț�it lucrurile mult mai mult.
Deș� i grupul a fost transferat î�n cele din urmă, avem î�n continuare relaț�ii
minunate cu oamenii din cadrul lui. Nu numai că au cooperat pe deplin pe
parcursul tranziț�iei, dar vin ș� i acum la petrecerile noastre de Crăciun ș� i 4
iulie ș� i rămân o parte a familiei noastre extinse. Astăzi avem un personal
administrativ care a câș� tigat premii datorită lucrurilor inovatoare pe care
această schimbare ne-a permis să le facem. Cel mai important, de vreme
ce am acț�ionat î�n mod deschis chiar dacă lucrurile nu erau bine stabilite,
echipa administrativă ș� i-a reconsolidat î�ncrederea î�n sinceritatea noastră
ș� i s-a î�ncredinț�at de respectul pe care i-l purtam, aș� adar ne-a răspuns cu
aceeaș� i monedă.
Pentru mine, să nu le spui oamenilor ce se petrece î�n realitate pentru
a-i proteja de grijile vieț�ii este ca ș� i cum ț�i-ai lăsa copiii să ajungă adulț�i ș� i
să creadă î�ncă î�n Moș� Crăciun ș� i Zâna Măseluț�ă. Deș� i este posibil ca ascun-
derea adevărului să î�i facă pe oameni mai fericiț�i pe termen scurt, nu î�i va
face mai inteligenț�i sau mai î�ncrezători pe termen lung. Este un avantaj
real ca oamenii să ș� tie că pot avea î�ncredere î�n ceea ce le spunem. Din
acest motiv cred că aproape î�ntotdeauna este mai bine să procedezi fără
ocoliș� uri, chiar ș� i atunci când nu ai toate răspunsurile sau când trebuie să
dai veș� ti proaste. După cum spunea Winston Churchill: „Î�n leadership nu
există o conduită mai rea decât să î�ngădui existenț�a unor speranț�e false
care vor fi spulberate î�n curând”. Oamenii trebuie să se confrunte cu rea-
litatea dură ș� i incertă pentru a ș� ti cum să dea piept cu ea – ș� i vei afla multe
despre oamenii din jurul tău văzând î�n ce fel fac asta.

1.1 Înțelege că nu ai de ce să te temi de

cunoașterea adevărului.
Dacă eș� ti la fel ca majoritatea oamenilor, ideea de a te confrunta cu adevă-
rul gol-goluț� te neliniș� teș� te. Pentru a trece peste asta, trebuie să î�nț�elegi
raț�ional de ce neadevărurile sunt mai î�nspăimântătoare decât adevărurile
ș� i apoi, prin exerciț�iu, să te obiș� nuieș� ti să le accepț�i.
Dacă eș� ti bolnav, este normal să te temi de diagnosticul medicului –
dacă este vorba de cancer sau de o altă boală letală? Pe cât de î�nspăimân-
tător s-ar putea să se dovedească a fi adevărul, pe termen lung î�ț�i va fi mai
bine să-l cunoș� ti deoarece î�ț�i va permite să cauț�i cel mai potrivit trata-
ment. Acelaș� i lucru este valabil ș� i atunci când afli adevăruri dureroase
despre propriile puncte forte ș� i slăbiciuni. Faptul de a cunoaș� te ș� i de a
acț� iona î�n conformitate cu adevărul este ceea ce noi, la Bridgewater,
numim un „lucru mare”. Este important să nu te î�mpotmoleș� ti î�n toate
„lucrurile mărunte” î�ncărcate de emoț�ii ș� i de propriul ego care te pot dis-
trage de la misiunea ta.

1.2 Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți.

„Integritate” vine din cuvântul latin integritas, care î�nseamnă „unitate”
sau „î�ntreg”. Oamenilor care gândesc î�ntr-un fel ș� i se comportă î�n alt fel –
adică nu sunt „î�ntregi” – le lipseș� te integritatea; au î�n schimb „dualitate”.
Deș� i uneori poate fi mai uș� or pe moment să î�ț�i prezinț�i punctul de vedere
ca fiind altceva decât ceea ce este (deoarece poț�i evita conflictul, ruș� inea,
sau poț�i atinge un scop pe termen scurt), efectele secundare ș� i terț�iare ale
integrităț�ii sunt imense. Oamenii care gândesc î�ntr-un fel ș� i se comportă
î�n alt fel ajung să fie confuzi ș� i să-ș� i piardă adesea contactul cu propriile
valori. E greu să fie fericiț�i ș� i aproape imposibil să dea tot ce au mai bun.
 Vei fi mult mai fericit ș� i vei avea mai mult succes dacă potriveș� ti ceea
ce spui cu ceea ce crezi ș� i ceea ce crezi cu ceea ce simț�i. Gândindu-te nu-
mai la ceea ce este corect ș� i nu la modul î�n care este perceput te va face să
te concentrezi pe cele mai importante lucruri. Te ajută să selectezi oame-
nii ș� i locurile deoarece vei fi atras de aceia care sunt deschiș� i ș� i sinceri.
Este ș� i mai corect faț�ă de cei din jurul tău: nu este numai lipsit de etică, ci
ș� i neproductiv să emiț�i aprecieri la adresa oamenilor, să-i judeci ș� i să-i
condamni î�n sinea ta. Faptul de a nu avea nimic de ascuns te eliberează de
stres ș� i î�ț�i consolidează î�ncrederea.

a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune

direct și nu judeca oamenii fără să îi acuzi în față. Critica este
bine-venită ș� i î�ncurajată la Bridgewater, dar nu avem niciodată motiv să
vorbim de rău oamenii pe la spate. Este contraproductiv, denotă o lipsă
serioasă de integritate, nu aduce nicio schimbare benefică ș� i subminează
atât persoana despre care se vorbeș� te, cât ș� i mediul î�n general. După
nesinceritate, este al doilea cel mai rău lucru pe care î�l poț�i face î�n comu-
nitatea noastră.
Managerii nu ar trebui să vorbească despre oamenii care lucrează
pentru ei dacă aceș� tia nu sunt î�n î�ncăpere. Dacă cineva nu este prezent la
o ș� edinț�ă î�n care se discută ceva relevant pentru el, ne asigurăm mereu că
î�i trimitem o î�nregistrare a ș� edinț�ei ș� i alte informaț�ii relevante.

b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevăru-

lui și a bunăstării organizației. Î�n unele companii, angajaț�ii ascund
greș� elile făcute de patron iar patronii fac acelaș� i lucru. Nu este sănătos ș� i
stă î�n calea progresului deoarece î�i î�mpiedică pe oameni să î�ș�i aducă la
suprafaț� ă greș� elile ș� i punctele slabe, î�ncurajează minciuna ș� i elimină
dreptul la apel al subordonaț�ilor.
Acelaș� i lucru se aplică ș� i ideii de loialitate personală. Am văzut periodic
oameni care au fost lăsaț�i să ocupe o funcț�ie pe care nu o meritau datorită
relaț�iei personale cu ș� eful ș� i acest lucru face ca managerii fără scrupule să
profite de pe urma loialităț�ii personale pentru a-ș� i crea feude proprii. Să
judeci o persoană după un alt set de reguli decât o alta este o formă insi-
dioasă de corupț�ie ce subminează meritocraț�ia.
Eu cred î�ntr-o formă mai sănătoasă de loialitate, fondată pe exami-
narea deschisă a adevărului. O gândire explicită bazată pe principii ș� i o
transparenț�ă radicală sunt cele mai bune antidoturi pentru conflictul de
interese. Când toată lumea este obligată să respecte aceleaș� i principii ș� i
deciziile sunt luate public, va fi greu ca oamenii să-ș� i urmărească proprii-
le interese î�n defavoarea celor ale organizaț�iei. Î�ntr-un asemenea mediu,
cei care î�ș�i î�nfruntă provocările au cel mai admirabil caracter; î�n schimb,
când greș� elile ș� i punctele slabe sunt ascunse, este recompensat caracterul
nociv.

1.3 Creează un mediu în care toată lumea are

dreptul să înțeleagă ceea ce este logic și
nimeni nu are dreptul să aibă o opinie
critică fără să o exprime deschis.
Dacă oamenii au sau nu independenț�a ș� i caracterul să lupte pentru cele
mai bune răspunsuri va depinde de firea lor, dar poț�i să î�i î�ncurajezi cre-
ând o atmosferă î�n care primul gând al oricui este să î�ntrebe: „Este
adevărat?”.

a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă. Î�ntr-o meritocraț�ie a

ideilor, deschiderea este o responsabilitate; nu numai că ai privilegiul de
a-ț�i exprima opinia ș� i de a „lupta pentru dreptate”, dar ai ș� i obligaț�ia să
procedezi astfel. Acest lucru este valabil î�n special la principii. La fel ca
orice altceva, principiile trebuie puse la î�ndoială ș� i dezbătute. Ceea ce nu
ț�i se permite să faci este să te plângi ș� i să critici î�n secret – faț�ă de alț�ii sau
î�n sinea ta. Dacă nu poț�i să î�ndeplineș� ti această obligaț�ie, trebuie să pleci.
Bineî�nț�eles că să examinezi cu receptivitate adevărul î�mpreună cu
ceilalț�i nu este acelaș� i lucru cu a insista cu î�ncăpăț�ânare că numai tu ai
dreptate, chiar ș� i după ce mecanismul de a lua decizii a rezolvat o proble-
mă ș� i s-a trecut mai departe. Vor exista inevitabil cazuri î�n care trebuie să
te supui unor proceduri sau decizii cu care nu eș� ti de acord.

b. Fii extrem de deschis. Discutaț�i problemele până când sunteț�i î�n

armonie unii cu alț�ii sau până când vă î�nț�elegeț�i reciproc poziț�iile ș� i puteț�i
stabili ce ar trebui făcut. După cum a explicat cineva cu care am lucrat
odată, „e simplu – pur ș� i simplu nu filtra”.
c. Nu fi naiv în privința necinstei. Oamenii mint mai mult decât î�ș�i
imaginează majoritatea oamenilor. Am constatat asta aflându-mă î�n pozi-
ț�ia de a fi responsabil pentru toată lumea din companie. Deș� i avem un
grup de oameni excepț�ionali din punct de vedere etic, î�n toate organizaț�iile
există persoane necinstite pentru care trebuie luate măsuri practice. De
exemplu, nu î�i crede pe toț�i cei care sunt prinș� i că au fost necinstiț�i atunci
când spun că ș� i-au dat seama de greș� eală ș� i nu o vor mai repeta, deoarece
probabil o vor mai face. Oamenii necinstiț�i sunt periculoș� i, aș� a că nu este
inteligent să î�i ț�ii prin preajmă.
Î�n acelaș� i timp, hai să fim practici. Dacă aș� î�ncerca să î�mi limitez rela-
ț�iile la oamenii care nu au minț�it niciodată, nu aș� mai avea cu cine să lu-
crez. Deș� i am standarde extrem de î�nalte când vine vorba de integritate,
nu văd totul î�n alb ș� i negru, o greș� eală ș� i ai zburat. Mă uit la gravitatea ei,
la circumstanț�e ș� i la tipare pentru a î�ncerca să î�nț�eleg dacă am de-a face
cu o persoană care minte î�n mod obiș� nuit ș� i mă va minț�i din nou sau cu o
persoană care este î�n esenț�ă cinstită, dar imperfectă. Iau î�n considerare
semnificaț�ia faptului î�n sine (Persoana respectivă fura o bucată de prăji-
tură sau comitea o infracț�iune?), cât ș� i natura relaț�iei noastre (Minciuna o
spune soț�ia mea, o cunoș� tinț�ă î�ntâmplătoare sau un angajat?). Se cuvine
să tratezi aceste cazuri diferit deoarece o lege fundamentală a justiț�iei
spune că pedeapsa trebuie să fie pe potriva infracț�iunii.

1.4 Fii transparent în mod radical.

Dacă eș� ti de acord că o adevărată meritocraț�ie a ideilor este un lucru ex-
trem de eficient, nu ar trebui să fie un salt prea mare să î�ț�i dai seama că
este mai bine să le dai oamenilor dreptul să vadă singuri lucrurile decât să
î�i obligi să se bazeze pe informaț�ia prelucrată pentru ei de alț�ii. Transpa-
renț�a radicală obligă problemele să iasă la suprafaț�ă – cel mai important
(ș� i cel mai incomod), problemele cu care au de-a face oamenii ș� i modul î�n
care le abordează – ș� i permite organizaț�iei să apeleze la talentul ș� i cunoș� -
tinț�ele tuturor membrilor ei pentru a le rezolva. Î�n cele din urmă, pentru
oamenii care se obiș� nuiesc este mai confortabil să trăiască î�ntr-o cultură
a transparenț�ei radicale decât î�ntr-o ceaț�ă î�n care nu ș� tiu ce se î�ntâmplă ș� i
nici ce gândesc cu adevărat ceilalț�i. Ș� i este incredibil de eficient. Dar, să
fim bine î�nț�eleș� i, la fel ca majoritatea lucrurilor extraordinare, are ș� i dez-
avantaje. Cel mai mare este acela că la î�nceput e foarte greu pentru cei mai
mulț�i să dea piept cu o realitate incomodă. Dacă nu este gestionată, poate
duce la situaț�ia î�n care oamenii se implică î�n mai multe lucruri decât ar
trebui, iar cei care nu sunt capabili să cântărească toate informaț�iile pot
trage concluzii greș� ite.
De exemplu, faptul că aduci toate problemele organizaț�iei la suprafa-
ț�ă ș� i le consideri ca fiind intolerabile î�i poate face pe unii să ajungă î�n mod
greș� it la concluzia că organizaț�ia lor are mai multe probleme intolerabile
decât altă organizaț�ie care ș� i le ț�ine ascunse. Ș� i totuș� i, care organizaț�ie are
ș� anse mai mari să atingă excelenț�a? Una care î�ș�i evidenț�iază problemele
ș� i le consideră intolerabile sau una care nu face acest lucru?
Nu mă î�nț�elege greș� it: transparenț�a radicală nu este totuna cu trans-
parenț�a totală. Î�nseamnă doar mai multă transparenț�ă decât î�n mod obiș� -
nuit. Ș� i noi păstrăm unele lucruri secrete, cum ar fi problemele personale
de sănătate sau cele foarte intime, detaliile confidenț�iale legate de pro-
prietatea intelectuală sau problemele de securitate, momentul unei tran-
zacț�ii majore ș� i, cel puț�in pe termen scurt, chestiunile care au ș� anse să fie
distorsionate, transformate î�n ceva senzaț�ional ș� i î�nț�elese greș� it î�n mod
dăunător dacă ar fi dezvăluite presei. La următoarele principii vei primi o
explicaț�ie bună referitoare la momentul ș� i motivul pentru care am consi-
derat că este util să fim transparenț�i, respectiv la momentul ș� i motivul
pentru care am considerat că este nepotrivit.
Sincer, când am î�nceput să fiu transparent î�ntr-un mod atât de radical,
habar nu aveam cum va merge; am ș� tiut doar că era extrem de important
ș� i că trebuia să lupt din greu ș� i să găsesc modalităț�i pentru a reuș� i să fac
acest lucru. Am forț�at limitele ș� i am fost surprins de cât de bine a funcț�io-
nat. De exemplu, când am î�nceput să î�nregistrez toate ș� edinț�ele noastre,
avocaț�ii ne-au spus că suntem nebuni deoarece creăm dovezi care puteau
fi folosite î�mpotriva noastră î�n justiț�ie sau de către instituț�ii de reglemen-
tare cum ar fi Comisia pentru Bursă ș� i Valori Mobiliare. Drept răspuns, am
explicat că transparenț�a radicală va reduce riscul de a face greș� eli – ș� i de
a nu le î�nfrunta î�n mod adecvat – ș� i că î�nregistrările ne vor proteja. Dacă
făceam lucrurile cum trebuie, atunci transparenț�a noastră ar fi arătat clar
acest lucru (cu condiț�ia, bineî�nț�eles, ca toate părț�ile să fie rezonabile, ceea
ce nu poț�i lua mereu de bun), iar dacă nu făceam lucrurile cum trebuie,
atunci transparenț�a noastră ar fi garantat că vom primi ceea ce meritam,
fapt care, pe termen lung, ne-ar fi prins bine.
N-am ș� tiut sigur la acea vreme, dar experienț�a noastră a dovedit de
nenumărate ori că această teorie este corectă. Bridgewater a avut neobiș� -
nuit de puț�ine conflicte juridice sau legate de respectarea reglementărilor,
î�n mare parte datorită transparenț�ei noastre radicale. Asta pentru că este
mai greu să faci lucruri rele ș� i mai uș� or să afli adevărul ș� i să rezolvi acuza-
ț�iile printr-o transparenț�ă radicală. De-a lungul ultimelor decenii nu am
avut niciun litigiu important sau o decizie de reglementare î�mpotriva
noastră.
Evident, faptul că am devenit mai mari ș� i mai plini de succes atrage
atenț�ia mass-mediei, iar reporterii ș� tiu că articolele indecente ș� i contro-
versate atrag mai multe perechi de ochi decât cele echilibrate. Bridgewater
este deosebit de vulnerabilă la acest gen de reportaje deoarece cultura
noastră î�n care aducem problemele la suprafaț�ă ș� i le î�mpărtăș� im î�n mod
transparent î�n interiorul companiei ne lasă descoperiț�i î�n faț�a scurgerilor
de informaț�ii. Oare ar fi mai bine să nu fim transparenț�i ș� i să evităm ase-
menea probleme?
Am constatat că oamenii a căror opinie contează cel mai mult sunt cei
care ne cunosc cel mai bine – clienț�ii ș� i angajaț�ii noș� tri – ș� i că transparen-
ț�a noastră radicală ne este foarte folositoare î�n relaț�ia cu ei. Nu numai că
ne-a ajutat să avem rezultate mai bune, dar a creat ș� i î�ncredere î�n rândul
angajaț�ilor ș� i clienț�ilor, aș� adar caracterizările eronate din presă nu au ni-
ciun efect asupra lor. Când discutăm cu ei aceste situaț�ii, ne spun că i-ar
speria mai tare dacă nu am acț�iona î�n mod transparent.
A fost extraordinar de important să avem acest gen de î�nț�elegere ș� i de
suport pentru a face ceea ce trebuie. Dar nu am fi ș� tiut de aceste recom-
pense extraordinare dacă nu am fi î�mpins limitele adevărului ș� i transpa-
renț�ei cu atâta fermitate.

a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției.

Când toată lumea poate să urmărească discuț�ia care duce la o decizie – fie
î�n timp real, fiind de faț�ă, fie prin intermediul î�nregistrărilor sau al e-mai-
lurilor –, dreptatea are ș� anse mai mari să iasă î�nvingătoare. Fiecare este
considerat responsabil pentru raț�ionamentul său ș� i oricine poate să cân-
tărească cine ș� i ce ar trebui să facă î�n conformitate cu principiile comune.
Î�n lipsa unui astfel de proces transparent, deciziile ar fi luate î�n spatele
uș� ilor î�nchise de cei care au puterea să facă orice vor. Prin transparenț�ă,
toată lumea este obligată să respecte aceleaș� i standarde î�nalte.

b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit. Deș� i poate

fi tentant să limitezi transparenț�a la lucrurile care nu î�ț�i pot face rău, este
deosebit de important să î�mpărtăș� eș� ti lucrurile care sunt cel mai greu de
î�mpărtăș� it, altfel vei pierde î�ncrederea ș� i parteneriatul celorlalț�i. Prin ur-
mare, atunci când te confrunț�i cu decizia de a î�mpărtăș� i lucrurile cele mai
dificile, î�ntrebarea nu ar trebui să fie dacă să le î�mpărtăș� eș� ti sau nu, ci cum
să o faci. Următoarele principii te vor ajuta să procedezi cum trebuie.

c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare. Deș� i

mi-ar plăcea efectiv o transparenț�ă totală ș� i mi-aș� dori ca fiecare să trate-
ze informaț�iile la care are acces î�n mod responsabil pentru a î�nț�elege ce
este adevărat ș� i ce e de făcut î�n această privinț�ă, î�mi dau seama că este un
ideal de care te poț�i apropia, dar care nu poate fi niciodată atins î�n î�ntre-
gime. Pentru fiecare regulă există excepț�ii ș� i î�n cazuri foarte rare este mai
bine să nu fii transparent î�n mod radical. Î�n aceste cazuri speciale, va tre-
bui să găseș� ti o cale care să păstreze cultura transparenț�ei radicale, fără
să vă expună pe tine ș� i pe cei la care ț�ii unor riscuri inoportune.
Când cântăreș� ti o excepț�ie, abordeaz-o ca pe un calcul al valorii antici-
pate, luând î�n considerare consecinț�ele secundare ș� i terț�iare. Î�ntreabă-te
dacă preț�ul pentru a face cazul transparent ș� i a gestiona riscurile acelei
transparenț�e depăș� eș� te beneficiile. Î�n marea majoritate a cazurilor, nu le
depăș� eș� te. Am descoperit că cele mai comune motive pentru limitarea
transparenț�ei fac referire la situaț�ii î�n care:

1. Informaț�iile sunt de natură privată, personală sau confidenț�ială ș� i

nu au un impact semnificativ asupra comunităț�ii î�n general.
2. Î�mpărtăș� irea ș� i gestionarea unor asemenea informaț�ii compro-
mite interesele pe termen lung ale comunităț�ii Bridgewater, ale
clienț�ilor săi ș� i capacitatea noastră de a ne susț�ine principiile (de
exemplu, sistemul nostru brevetat de investiț� ii sau o dispută
juridică).
3. Valoarea î�mpărtăș� irii pe larg a informaț�iilor cu comunitatea este
foarte scăzută, iar distragerea atenț�iei pe care ar provoca-o ar fi
semnificativă (compensaț�iile, de exemplu).

Cu alte cuvinte, cred că ar trebui să forț�ezi limitele transparenț�ei, ră-

mânând î�n acelaș� i timp prudent. Pentru că î�nregistrăm practic totul – in-
clusiv greș� elile ș� i punctele slabe, pentru ca toată lumea să le vadă –,
reprezentăm un mediu-ț�intă fertil pentru mass-media, care are nevoie de
bârfă ș� i senzaț�ionalism pentru a prospera ș� i poate găsi modalităț�i prin
care să î�i fie dezvăluite informaț�ii. Î�ntr-un caz î�n care presei î�i fuseseră
dezvăluite informaț�ii voit distorsionate ș� i dăunau eforturilor noastre de
recrutare, am fost obligaț�i să instituim anumite controale asupra infor-
maț�iilor ultraconfidenț�iale, astfel î�ncât numai un determinat număr de
oameni extrem de demni de î�ncredere să le primească î�n timp real, iar
celorlalț�i să le fie distribuite cu î�ntârziere. Informaț�ia era una care, î�ntr-o
companie obiș� nuită, nu ar fi fost î�mpărtăș� ită decât câtorva persoane, dar
la Bridgewater a fost comunicată unui număr de aproximativ o sută de
oameni de î�ncredere. Cu alte cuvinte, deș� i transparenț�a noastră radicală
nu a fost totală î�n acest caz, i-am î�mpins limitele î�ntr-un mod practic. Ne-a
fost de folos pentru că oamenii care aveau nevoie cel mai mult de transpa-
renț�ă au primit-o imediat ș� i aproape toată lumea a î�nț�eles că angajamen-
tul faț�ă de transparenț�ă a rămas intact, chiar ș� i î�n circumstanț�e dificile.
Oamenii ș� tiu că intenț�ia mea este să î�mping mereu limitele transparenț�ei
ș� i că singurele lucruri care m-ar î�mpiedica să fac asta vor fi interesele
companiei ș� i că le voi spune dacă nu pot fi transparent ș� i de ce. Stă î�n cul-
tura noastră să fim aș� a, iar acest lucru sporeș� te î�ncrederea, chiar ș� i atunci
când transparenț�a este mai mică decât ne-ar plăcea să fie.

d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală își

recunosc responsabilitățile de a o trata așa cum trebuie și de a
cântări inteligent lucrurile. Oamenilor nu li se poate acorda privile-
giul de a primi informaț�ii iar apoi să le folosească pentru a face rău com-
paniei, prin urmare trebuie stabilite reguli ș� i proceduri pentru a te asigura
că acest lucru nu se î�ntâmplă. De exemplu, î�n cadrul Bridgewater asigu-
răm o transparenț�ă extraordinară cu condiț�ia ca membrii ei să nu dezvă-
luie nimic î�n afară; dacă o fac, vor fi concediaț� i din motive î�ntemeiate
(pentru comportament lipsit de etică). Î� n plus, trebuie păstrate reguli
referitoare la modul cum sunt cercetate aceste probleme ș� i cum se iau
deciziile, iar fiindcă oamenii au perspective diferite este important să fie
urmate anumite căi pentru a le rezolva. De exemplu, unii vor face din ț�ân-
ț�ar armăsar, vor veni cu propriile teorii greș� ite sau nu vor reuș� i să vadă
cum evoluează lucrurile. Reaminteș� te-le de riscurile pe care ș� i le asumă
comunitatea pentru a le oferi acea transparenț�ă ș� i de responsabilităț�ile
lor de a trata responsabil informaț�iile primite. Am descoperit că oamenii
apreciază această transparenț�ă, iar ș� tiind că o vor pierde dacă nu o tratea-
ză aș� a cum trebuie î�i face să adopte un comportament pozitiv faț� ă de
ceilalț�i.
e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum tre-
buie și fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oa-
meni din organizație. Este dreptul ș� i responsabilitatea conducerii ș� i
nu al tuturor angajaț�ilor să stabilească când ar trebui făcute excepț�ii de la
transparenț� a radicală. Conducerea ar trebui să restricț� ioneze transpa-
renț�a cumpătat ș� i cu î�nț�elepciune, deoarece de fiecare dată când o face,
aceasta subminează meritocraț�ia ideilor ș� i î�ncrederea oamenilor.

f. Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organiza-

ției. Atât î�n cadrul unei organizaț�ii, cât ș� i î�n afara ei, există unii oameni
care î�i vor face rău intenț�ionat. Dacă aceș� ti duș� mani sunt î�n interiorul
organizaț�iei tale, trebuie să î�i convoci pentru a rezolva acest conflict cu
ajutorul sistemului organizaț�iei de a ajunge la asemenea soluț�ionări, de-
oarece faptul de a lucra cu duș� mani î�n „familia extinsă” te va submina ș� i pe
tine, ș� i „familia”. Dacă duș� manii sunt din afara organizaț�iei ș� i vor folosi
informaț�iile pentru a-ț�i face rău, nu le î�mpărtăș� i, desigur.

1.5 Relațiile și munca semnificativă se

consolidează reciproc, mai ales când sunt
sprijinite de adevărul și transparența
radicală.
Cele mai semnificative relaț�ii se obț�in atunci când tu ș� i ceilalț�i puteț�i să vă
vorbiț�i deschis despre tot ce este important, să î�nvăț�aț�i î�mpreună ș� i să
î�nț�elegeț�i nevoia de a vă trage la răspundere unii pe alț�ii pentru a fi extra-
ordinari. Când ai asemenea relaț�ii cu cei care lucrează cu tine, vă salvaț�i
reciproc î�n perioadele dificile; î�n acelaș� i timp, î�mpărț�irea unei activităț�i
dificile vă apropie ș� i vă î�ntăreș� te relaț�iile. Acest ciclu care se autoperpetu-
ează aduce succesul care î�ț�i permite să urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai
ambiț�ioase.