INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES

Licenciatura em Engenharia Mecânica e de Transportes

Departamento de Tecnologias Mecânicas

Gestão de Empresas e de Projectos

Trabalho de Investigação
Grupo 6

Tema: Teoria Contingencial

Turma: M41

Discentes: Hátifa Arune; Iuri Chongo; Nickelson Niquice;

Norton Manhenje e Paulo Gomes.

Docente: Dr. Carlos Gonhamo Mutumane

Outubro de 2019
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RESUMO
A teoria da contingência ou teoria contigencial faz parte das principais teorias administrativas
sob o ponto de vista de muitos autores. No geral, ela aborda os pontos de não concordância entre
as ideias de autores no que diz respeito a evolução do conhecimento e interferência dos factores
contigenciais com ênfase para o ambiente e tecnologia, que aparecem como variáveis
independentes.

A teoria contingencial realça a não existência de apenas um modelo fixo de gestão isto porque os
diferentes factores contigenciais como é o caso da estrutura, tempo de vida da empresa,
ambiente, tecnologia e outros interferem intensivamente e de forma decisiva quando é o
momento de tomar decisões. Estes factores por sua vez são mutáveis, logo, as decisões a serem
tomadas ‘hoje’ não serão exactamente as mesmas tomadas ‘amanhã’.

A evolução mostra-nos que a gestão torna-se cada vez mais complexa e as diferentes situações,
na actualidade, não são analisadas como eram analisadas no antigamente.

Palavras Chave: teoria contigencial – gestão - evolução

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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................i

2. OBJECTIVOS........................................................................................................................ii

2.1. Objectivo geral................................................................................................................ii

2.2. Objectivos específicos.....................................................................................................ii

3. A TEORIA CONTINGENCIAL.........................................................................................iii

3.1. ORIGEM DA TEORIA CONTINGENCIAL.............................................................iii

3.2. AMBIENTE....................................................................................................................iv

3.2.1. Ambiente Geral.........................................................................................................iv

3.2.2. Ambiente de Tarefa...................................................................................................v

3.3. TECNOLOGIA..............................................................................................................vi

3.3.1. Impacto da Tecnologia............................................................................................vii

3.4. ORGANIZAÇÃO E SEUS NÍVEIS............................................................................vii

3.5. O HOMEM COMPLEXO..........................................................................................viii

3.6. MODELO CONTINGENCIAL DA MOTIVAÇÃO..................................................ix

3.7. TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA......................................................xi

3.8. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL......................................................................xiii

3.9. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA...........................xiii

4. CONCLUSÃO.....................................................................................................................xiv

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................xv

6. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................xv
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1. INTRODUÇÃO

Ao longo da história, as organizações foram afectadas por grandes forças de mudança.

Periodicamente, eles enfrentam um número incontável de problemas para os quais também
surgiram soluções adequadas. Aparecem novos conceitos e teorias que respondem aos desafios
da mudança e resolvem esses problemas.

Durante os anos 50 e início dos anos 60, as empresas descobriram que os métodos tradicionais de
organização não eram capazes de fornecer estruturas adequadas para resolver os novos
problemas que surgiam. As abordagens tradicionais da estrutura da organização não eram
necessariamente erróneas, mas não suficientes o suficiente. Portanto, "A ABORDAGEM
CONTINGENCIAL" surgiu como um novo conceito em resposta à demanda por novos
problemas.

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2. OBJECTIVOS

2.1. Objectivo geral

Salientar a importância da teoria da contingência envolvendo todos seus factores no
cumprimento dos objectivos propostos.

2.2. Objectivos específicos

 Apresentar a visão relativista e contingencial das organizações, seus ambientes e as
pessoas que delas participam, mostrando que não existe uma única melhor maneira de
administrar e organizar.
 Caracterizar os ambientes organizacionais, seus estratos, variedades e tipologias e as
dificuldades da análise ambiental.
 Proporcionar uma visão da tecnologia utilizada pelas organizações e sua influência.
 Mostrar os níveis organizacionais e suas interfaces com o ambiente e com a tecnologia.
 Apresentar a abordagem contingencial no desempenho organizacional.
 Definir o conceito de homem complexo e o modelo contingencial de motivação.
 Proporcionar uma apreciação crítica da Teoria da Contingência.

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3. A TEORIA CONTINGENCIAL

3.1. ORIGEM DA TEORIA CONTINGENCIAL

A teoria contingêncial sustenta-se no argumento da inexistência de um modelo que seja

compatível com todas as organizações em todas as circunstâncias, isto porque ocorrem variações
nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de acontecimentos.

No inicio da década de 60, foram realizadas pesquisas para observar quais os modelos estruturais
organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o seu funcionamento
são dependentes da área de interacção com o ambiente externo. Essa pesquisa quebrou o padrão
de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgindo desta maneira a teoria da contingência, pois
não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos
objectivos. Essas pesquisas realizaram uma verificação de modo a perceber se as empresas
eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica como: hierarquia de autoridade, amplitude
de controle, divisão de trabalho, e outras.

Algumas notoriedades da Teoria da Contingência são: a organização é de natureza sistémica, isto

é, sistema aberto; suas características organizacionais apresentam uma interacção entre si e com
o ambiente em que se encontra; as características ambientais funcionam como variáveis
independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.

O ambiente é um cenário que envolve a organização (sistema). É a conjuntura dentro da qual

uma organização está inserida. Como a empresa é um sistema aberto, ela mantém transacções e
intercâmbio com o ambiente que a envolve. Isto faz com que tudo o que ocorra no ambiente
influencie nos acontecimentos dentro da organização.

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável sem dependência que influencia as
características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental existe o
impacto tecnológico sobre as organizações. As organizações dependem da tecnologia para
funcionar e para o alcance dos seus objectivos. A tecnologia pode ser vista por duas formas

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diferentes como: Tecnologia como variável ambiental e Tecnologia como variável

Organizacional.

Com essa abordagem, portanto, a soberba passa a ser dada ao ambiente e às acções deste que
impactam a organização. É no ambiente que estão as causas das características das organizações,
assim, não há apenas uma maneira de se organizar. Tudo depende das características do
ambiente. A Teoria Contigencial representa um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão
contingencial propõe que a organização é um sistema composto de subsistemas e é definido por
limites que o identificam em relação ao topo que é o sistema ambiental. A visão contingencial
verifica as relações dentro e entre os subsistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está
focada nos desenhos organizacionais e sistemas de gestão apropriados para cada situação
específica.

3.2. AMBIENTE
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o meio
dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela
mantém transacções e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre
externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.

Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode
ser analisado em dois segmentos:

3.2.1. Ambiente Geral

É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente

geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As
principais dessas condições são:

1. Condições tecnológicas: o desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca

profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a
inovações, ou seja, tecnologia dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam
adaptar-se e incorporar tecnologia que provém do ambiente geral para não perderem a sua
competitividade.

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2. Condições legais: constituem a legislação vigente e que afecta directa ou indirectamente as

organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de carácter
comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. que constituem elementos normativos para a vida das
organizações.

3. Condições políticas: são as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual
e municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições económicas.

4. Condições económicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento

económico, de um lado, ou a retracção económica, de outro lado, e que condicionam fortemente
as organizações. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição da renda interna,
etc. constituem aspectos económicos que não passam despercebidos pelas organizações.

5. Condições demográficas: como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição

geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as
características do mercado actual e futuro das organizações.

6. Condições ecológicas: são as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve
a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio
ambiente. No caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações
influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações,
etc.

7. Condições culturais: a cultura de um povo penetra nas organizações por meio das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

3.2.2. Ambiente de Tarefa

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do

qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente
tarefa é constituído por:

1. Fornecedores de entradas: são os fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma

organização necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matérias-primas, que

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formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o

mercado de capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de
recursos humanos), etc.

2. Clientes ou usuários: são os consumidores das saídas da organização.

3. Concorrentes: as organizações não estão sozinhas nem existem no vácuo, mas disputam com
outras organizações os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas saídas. Por
isso, há os concorrentes quanto aos recursos e os concorrentes quanto aos consumidores.

4. Entidades reguladoras: cada organização está sujeita a uma porção de outras organizações
que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades. É o caso dos sindicatos, associações de
classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor, etc.

O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a

incerteza é o grande desafio actual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente.
A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental
percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente
pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.

3.3. TECNOLOGIA
Juntamente com o ambiente, a tecnologia é outra variável independente que influencia
fortemente as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto
ambiental (para muitos autores, imperativo ambiental), há o impacto tecnológico (para muitos
autores, imperativo tecnológico) nas organizações.

Todas as organizações usam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e executar
suas tarefas. A tecnologia adoptada pode ser elementar e rudimentar (como limpar com uma
escova ou vassoura) ou sofisticada (como processar dados através de um computador). No
entanto, algo é óbvio: todas as organizações dependem de um tipo de tecnologia ou de uma
variedade de tecnologias para funcionar e alcançar seus objectivos.

A tecnologia é considerada algo que se desenvolve predominantemente nas organizações em

geral e nas empresas em particular, através do conhecimento acumulado, desenvolvido sobre o
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significado e a execução de tarefas, o uso de máquinas, equipamentos, instalações que

constituem um enorme complexo das técnicas utilizadas na transformação dos insumos recebidos
pela empresa em resultados, é em produtos ou serviços.

A tecnologia pode ou não ser incorporada a activos físicos.

Tecnologia incorporada aos bens físicos: está contida em bens de capital, matérias-primas
básicas, intermediárias ou componentes.

Tecnologia não incorporada: é um certo tipo de conhecimento usado no sentido de transformar

elementos, matérias-primas, componentes ou elementos simbólicos, dados, informações etc. em
bens ou serviços, modificando sua natureza ou características.

Todas as organizações possuem tecnologia que vai da limpeza, chamada de tecnologia adoptada
à chamada sofisticada (processamento de dados por meio de computadores).

3.3.1. Impacto da Tecnologia

A tecnologia tem grande influência sobre a organização, isto porque:

 A tecnologia determina qual será a estrutura e o comportamento organizacional.

 A tecnologia tornou-se sinónimo de eficiência e eficiência tornou-se um critério de avaliação
das organizações pelo mercado.
 A tecnologia faz com que os administradores melhorem cada vez mais a eficácia dentro dos
limites do critério normativo de produzir eficiência.

3.4. ORGANIZAÇÃO E SEUS NÍVEIS

Para a teoria da contingência, não há universalidade nos princípios de administração nem uma
maneira única e melhor de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o comportamento
organizacional são variáveis dependentes. As variáveis independentes são o ambiente e a
tecnologia. O ambiente impõe desafios internos. Para lidar com esses dois tipos de desafios, as
organizações, independentemente de sua natureza ou tamanho, são divididas em três níveis
organizacionais:

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Nível institucional ou estratégico:

É o nível mais alto da empresa, composto por directores, proprietários, accionistas e executivos
seniores. Nesse nível, as decisões são tomadas e os objectivos da organização são estabelecidos.

Nível intermediário:

Também chamado nível mediador ou nível gerencial, cuida dos recursos necessários, como a
distribuição e a colocação do que foi produzido pela empresa nos diferentes segmentos de
mercado.

Geralmente é composta pela gerência média da empresa, são pessoas que transformam as
estratégias desenvolvidas para alcançar os objectivos de negócios em programas de acção.

Nível operacional:

Também chamado de nível técnico ou núcleo técnico, é o nível em que o trabalho básico está
directamente relacionado à produção dos produtos ou serviços da organização.

Esse nível inclui máquinas e equipamentos, instalações físicas, linhas de montagem, escritórios e
determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade
que garantem o uso dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.

3.5. O HOMEM COMPLEXO

Para a teoria contigencial, as outras teorias que antecederam a ela, no que tange a natureza do
homem, não fizeram uma análise dos factores que têm influência na motivaçao do homem para o
alcance dos objectivos da organização. Os autores propoem uma concepção contigencial onde
este homem é visto como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e
também de necessidades. Este homem deve estar apto a separar aquilo que é a sua motivação
com os fenómenos ou factores externos que lhe podem afectar.

“Na realidade, o ser humano não é somente complexo, mas variável e tem muitas motivações
dispostas em uma hierarquia sujeita a mudanças. Os motivos se inter-relacionam e se combinam
em perfis motivacionais complexos. A motivação é um processo, e não um evento isolado.

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Motivação é consequência, não causa. O homem é capaz de aprender novas motivações por meio
de suas experiências e de sua interação.

Para uma melhor compreensão do homem complexo existem alguns pontos que são essenciais a
citar:

1- O homem é um ser transacional: ele não só recebe insumos do ambiente, como reage a eles
e adota uma posição proativa, antecipando-se e provocando mudanças no seu ambiente. Ou
seja, o homem é um modelo de sistema aberto.
2- O homem tem um comportamento dirigido para objetivos: o homem é um sistema
individual que desenvolve seus próprios padrões de percepções, valores e motivos. As
percepções se referem à informação que cada sistema individual recolhe do seu ambiente. Os
valores são o conjunto de crenças e convicções sobre a realidade externa. Os motivos são os
impulsos ou necessidades que se desenvolvem inconscientemente à medida que o indivíduo
experimenta sucesso ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas três variáveis – percepções,
valores e motivos – são inter-relacionadas: o que um indivíduo percebe em uma situação é
influenciado pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de valores e motivos é
influenciado pelo processo de percepção, que determina qual a informação que o sistema deve
recolher do ambiente.
3- Os sistemas individuais não são estáticos: eles estão em desenvolvimento contínuo, embora
sempre mantendo sua identidade e individualidade ao longo do tempo. A maneira pela qual
um indivíduo é motivado a se comportar em uma situação é função tanto da história do
desenvolvimento do seu sistema individual como da natureza do contexto ambiental em que
se encontra.

3.6. MODELO CONTINGENCIAL DA MOTIVAÇÃO

A “Teoria Contingencial da Motivação” foi proposta por Victor Vroom e prevê um modelo de
quando as pessoas decidem exercer um autocontrolo para almejar um determinado objectivo.

Para Vroom, um indivíduo pode querer aumentar a produtividade quando três condições são
impostas: os objectivos pessoais do indivíduo, que podem incluir dinheiro, segurança no

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trabalho, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem outras combinações

de objectivos que uma pessoa pode tentar alcançar simultaneamente.

A relação percebida entre satisfação dos objectivos e alta produtividade: se um trabalhador tem
como objectivo importante obter um salário mais alto e se trabalha com base na remuneração
pela produção, pode ter uma forte motivação para produzir mais. No entanto, se a sua
necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo for mais importante, ele poderá
produzir abaixo do nível que o grupo considerou produção informal. Produzir mais pode
significar rejeição do grupo.

A percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um funcionário acredita que

um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não
exercer muito esforço, como é o caso de uma pessoa colocada em uma posição sem treinamento
adequado ou um trabalhador colocado em uma linha de montagem de velocidade fixo.

Segundo Vroom, esses três factores determinam a motivação do indivíduo para produzir em um
certo tempo. O modelo de motivação de Vroom apoia a teoria da motivação dos objectivos
graduais, previamente desenvolvidos por alguns autores e denominados modelo de motivação da
motivação. Esse modelo é baseado na hipótese de que a motivação é um processo que governa as
escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as consequências de cada alternativa de
acção como um conjunto de resultados possíveis de seu comportamento particular.

Para Vroom, cada indivíduo tem preferência por determinados resultados finais, que ele chama
de valências. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar um determinado resultado
final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de escapar de um determinado
resultado final. Os resultados do primeiro nível têm uma valência baseada em sua relação
percebida com os resultados finais desejados.

A teoria de Vroom é chamada de Modelo contingencial de motivação, porque destaca as

diferenças entre pessoas e entre posições. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob
duas forças que actuam em uma situação de trabalho: diferenças individuais e formas de
operacionalizá-las.

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3.7. TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA

A teoria da contingência enfatiza que a liderança precisa ser suficientemente flexível e adaptável
às circunstâncias e situações. Assim, a liderança é considerada de maneira ampla e vasta em
função das inúmeras variáveis envolvidas.

O líder precisa ler e interpretar cada situação e definir o estilo mais adequado que permita
alcançar expectativas e objectivos e oferecer resultados não somente para a organização como
também para os envolvidos e para ele próprio. O líder eficaz é aquele que consegue o melhor
para todos os actores envolvidos. Satisfaz expectativas de todos. Tudo isso mostra as funções
motivacionais do líder em seu dinâmico relacionamento com sua equipe. A liderança é muito
mais do que uma soma total de traços de personalidade, como mente e coração, coragem e moral:
ela pode ser aprendida e desenvolvida.

Modelo de Fiedler

Este modelo propõe que os indivíduos se tornem líderes apenas em sua própria personalidade,
mas também através de vários factores situacionais e interacções entre líderes e membros do
grupo. Ele decide uma combinação de seu estilo para interagir, a situação em que o possui e sua
influência sobre seus colaboradores.

Fiedler cria o questionário de trabalho menos aceito, o questionário que mede se uma pessoa está
orientada para outras pessoas ou relacionamentos.

Para isso, estabelece três variantes:

Poder concedido pelo líder: é a vontade que o poder concedido pelo líder permite ao líder fazer
com que os membros do grupo sigam suas instruções. Como ele pode influenciar o poder para
que os funcionários o mantenham estabelecido?

Estrutura das áreas: o grau em que é possível formular claramente as áreas e responsabilizá-
las. Essa variável foi mencionada em outras entradas, a importância de dar um norte claro a todos
os funcionários.

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Relações entre Líder e Membro: Agradecimentos pelos quais os membros do grupo estão
satisfeitos com o líder. Essa é considerada a variável mais importante e é lógico que todos
tenhamos um desempenho melhor quando tivermos um líder com atitude, no qual possamos
confiar e, o mais importante, que tenhamos um bom relacionamento.

Modelo rota-meta

Foi desenvolvido por Robert House e diz que um bom líder ajuda seus seguidores a alcançar seus
objectivos, dá a direcção e o apoio que ela precisa. decide o Norte, mas também precisa das
ferramentas necessárias.

Identifica 4 comportamentos nos líderes:

1. Director Líder: O Programa de Trabalho e é apresentado como deveria.

2. Líder solitário: manifesta interesse nas necessidades dos funcionários.
3. Líder participativo: receba sugestões dos funcionários.
4. Líder orientado obteve as conquistas: defina metas desafiadoras e espere seu melhor
desempenho.

Modelo de Líder e Participação

Criado por Vroom e Yetton. Isso apresenta uma sequência de regras para determinar a forma e a
quantidade de participação que um líder deve aplicar ao tomar decisões de acordo com diferentes
tipos de circunstâncias.

Este modelo tem uma limitação porque é complicado de usar.

Teoria da liderança situacional

Desenvolvido por Hersey e Blanchard. O foco principal dessa teoria são os colaboradores, pois
estabelece que o líder deve adaptar seu estilo de liderança aos seus seguidores, para que os
colaboradores se reflictam em seu estilo.

O estilo é adaptado de acordo com o desenvolvimento da equipe de trabalho.

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3.8. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

No âmbito da abordagem contigencial, a estratégia oranizacional deixou de ser um processo
rígido e obedecedor de uma sequência pré-estabelecida de etapas com o intuito de definir os
meios necessários para o alcance dos objectivos, passando a ser um ambiente gobal e contingente
aos acontecimentos ambientais e em segundo esta estratégia deixou de ser uma acção
organizacional unilateral, pura e simples de modo a tornar compatíveis as condições internas da
organização às condições externas e ambientais para definir alternativas de comportamento da
organização para poder tirar vantagens das circunstâncias e evitar possíveis ameaças do
ambiente.

As mais importantes abordagens contingenciais à estratégia organizacional são: a escola

ambiental, a escola do design e a escola do posicionamento.

3.9. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A abordagem contingencial busca entender as relações estabelecidas entre a organização e o

meio ambiente. Enfatiza a natureza multidimensional das organizações e pretende entender como
elas operam sob diferentes condições e circunstâncias específicas.

Os autores que defendem essa teoria têm um amplo consenso sobre questões comuns, como:

 Não há maneira melhor de gerir do que de organizar;

 O que os tomadores de decisão assumem depende das circunstâncias do ambiente;
 A prática administrativa deve ser situacional;
 A abordagem de contingência é aplicável a uma variedade de habilidades administrativas.

A abordagem de contingência é baseada nas premissas básicas da teoria de sistemas,

desenvolvimento e fornecimento de uma aplicação prática em gerenciamento de negócios. A tese
central dessa abordagem da planta é que geralmente não existe um método óptimo e ideal para
todas as situações: que existe uma variedade de métodos fornecidos pelas várias teorias de
gerenciamento, cada uma das quais pode ser a mais apropriada para cada situação.

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4. CONCLUSÃO

Cada uma das teorias administrativas discutidas tem uma abordagem diferente para a
administração das organizações e cada uma reflecte os fenómenos históricos, sociais, culturais e
económicos de sua época, bem como os problemas que preocupavam seus autores. Portanto, não
é correcto dizer que uma teoria é mais precisa que a outra e seria melhor dizer que cada teoria
apresenta uma solução dentro da abordagem escolhida.

É importante reconhecer que muitos administradores usaram e continuarão a usar a abordagem

de contingência de maneira intuitiva e implícita; Sem muito conhecimento da organização e das
premissas de tomada de decisão, eles lideraram as organizações. Portanto, a abordagem de
contingência não é nova. No entanto, a teoria da contingência como grupo de pensamento é
recente. O uso dessa abordagem facilita uma melhor compreensão de situações não estruturadas
complexas e aumenta a probabilidade de uma acção administrativa mais apropriada. O uso dessa
abordagem pode facilitar uma administração mais eficaz.

TI 1 – Teoria Contingencial Pág. xiv / 15 Outubro de 2019

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.

2. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
3. Rothman H.“You need not be big to benchmark”. Nation’s Business, Dec. 1992, p. 64-5.

6. BIBLIOGRAFIA

https://smallbusiness.chron.com/goals-transportation-companies-49916.html

http://www.connectingkentuckiana.com/plan/GoalsObjectives/

TI 1 – Teoria Contingencial Pág. xv / 15 Outubro de 2019