3.

Fundamentele planificării producţiei

3 FUNDAMENTELE PLANIFICĂRII PRODUCŢIEI

3.1 Necesitatea planificării producţiei

Planificarea producţiei trebuie percepută, înainte de toate, ca o

disciplină organizatorică, aşa cum sunt şi funcţiile comercială şi financiară.
Misiunea fundamentală a planificării producţiei constă în adaptarea
capacităţii de producţie la sarcina de producţie. Această misiune nu este
simplă, dacă se are în vedere faptul că resursele de producţie sunt limitate şi
costisitoare. În plus, planificarea producţiei este supusă unor constrângeri
temporale, determinate de anumite date impuse cum sunt, de exemplu,
termenele contractuale. Planificarea producţiei trebuie să asigure fluenţa
programului comercial, în condiţiile unor costuri de producţie cât mai
avantajoase. Punerea în practică a mijloacelor şi procedurilor necesare
atingerii acestui obiectiv este, în general, dificilă, datorită complexităţii
problemelor ce se impun a fi rezolvate. Astfel, trebuie să se asigure resursele
necesare (materiale şi umane) pentru operaţiile de prelucrare, asamblare şi
control, la momentul şi locul potrivit şi în cantităţile suficiente.
Dificultăţile practice au următoarele cauze principale:
a) Cererea pieţei de desfacere este, în general, instabilă de-a lungul
timpului, adesea sezonieră;
b) Sortimentul de produse impuse de piaţă este variat, fapt ce
implică o foarte mare flexibilitate a planificării producţiei;
c) Existenţa unor practici comerciale contestabile, ce constau în modificări
solicitate de clienţi, după ce comenzile au fost deja lansate în fabricaţie;
d) Dependenţa producţiei de aprovizionarea cu materii prime,
materiale şi componente sau de comenzile executate prin subcontractare;
e) Instabilitatea mediului comercial şi necesitatea de reajustare
rapidă a programelor de producţie, pentru a respecta termenele contractuale.
Ţinând cont de cauzele menţionate, planificarea producţiei devine o
funcţie complexă de prognoză şi decizie, cu multiple posibilităţi de adaptare
impuse de piaţă şi mediu comercial. Arhitectura generală a sistemului de
planificare a producţiei este ilustrată în fig. 3.1. Această arhitectură pune în
evidenţă faptul că planificarea producţiei nu reprezintă un program de
proceduri şi constrângeri rigide. Dimpotrivă, ea se prezintă ca un program
dinamic, ce permite adaptare, autonomie şi reacţie la mediul exterior
producţiei.
83
84
P
ROD
UCT
IAP
ROG
NOZ
ATA P
LAN
IFI
C A
REAP
E T
ERM
ENME
DIU P
LAN
IF
ICA
REAP
ETE
RME
NSC
URT
P
ROGNO
ZECO
MERC
IAL
E P
ORT
OFO
LIUD
ECO
MEN
ZI P
ROGNOZ
à C
ERE
RE P
ROGNO
ZECO
M ER
CIAL
E
P
E T
ERM
ENMED
IU P
IES
E D
ESCH
IMB PET
ERME
N S
CURT
Tratat de Organizare industrială

R
EGIS
TRUDESC
ADENT
E A
R
EGIS
TRUDES
CADENT E CERE
RIL
ORPET
ERMEN P
LANI
FICA
REA
AC
E R
ERIL
ORP
E F
AM I
L I
I SCURT P
E T
ERMEN
DE P
R OD U
SE S
CURT

P
LAN
URID
ETA
LI
A T
EDEP
ROD
UCT
IE
P
LANDEPRO
D U
C TIE
DIR
ECT
OR(IN
ITIAL)

P
LANDE
TAL
IATANE
CES
ARULU
I
P
LANI
F I
C A
REA PL
ANIFIC
AREA E
CHIL
IBRARE DECO
MPON
ENTES
ISAR
CIN
ILO
R
P
E T
ERM EN GL
OBAL AA SARCINI-
MED
IU C
APACI
T AT
ILO
R CAPACI
T A
T I

N
OME
NCL
ETU
RA
AJ
U STA
R I
P
LAND
EPRO
DUCT
IE S ARCI
N I-
D
IR
ECT
OR(F
INA
L) C
APA
C IT
ATI

P
LANI
F I
C A
REANE
CES
ARUL
UI
N
OME
NCL
ETU
RA D
EM A
TER IA
LES
IASAR
CIN
IL
OR P
ROGRA
M EDEP
ROD
UC T
IEDE
TAL
IATE
(
D ELU
CRU,D
EA P
ROV
IZIO
NARE
,ET
C)

P
LANURID
EPROD UCTI
E
P
E T
ERMENMEDI
U (DE
LUCRU
,APRO
VIZIONAR E
,
COLAB
O R
AREETC.)

P
ROD
UCT
IAC
URE
NTA
L
ANS
ARE O
RDO
NAN
TAR
E

C
ONT
ROL
ULF
LUX
ULU
IDEP
ROD
UCT
IE

F
ig
.16
.2

Fi
g.
3.
1
Ar
hit
ec
tur
a
sis
te
m
ul
ui
de
pl
an
ifi
ca
re
a
pr
od
uc
ţie
i
[C
12
]
12
.1
 3. Fundamentele planificării producţiei

Sistemul de planificare propriu-zis este organizat în cascadă, pe o

ierarhie cu două niveluri: termen mediu şi termen scurt. Orizontul de timp
specific acestor niveluri poate varia de la un sector de producţie la altul.
Determinantul fundamental al acestui orizont este durata medie
a ciclului de producţie.
Pentru ciclurile scurte, egale cu o lună sau mai puţin, termenul
mediu corespunde, de regulă, ciclului bugetar, respectiv un an calendaristic
(uneori, 18 luni).
Pentru ciclurile lungi, întâlnite în sectoarele mecanicii grele (maşini
şi utilaje, aeronautică etc.), termenul mediu poate varia între 18 luni şi 3 ani.
În majoritatea întreprinderilor termenul mediu are un orizont de timp
situat între 12-24 luni. Trebuie să se facă o distincţie netă între orizontul de
planificare şi orizontul de prognoză. Acesta din urmă este superior celui
dintâi cu cel puţin 6 luni, pentru a asigura o marjă de siguranţă în
eventualitatea unor situaţii neprevăzute.
Dacă cele două orizonturi ar fi egale, s-ar putea produce penurie de
stocuri la sfârşitul perioadei, pe fondul unor creşteri ale cererii, dincolo de
termenul planificat.
De asemenea, planul de producţie al ultimei luni trebuie să integreze
o parte a cererii ce trebuie satisfăcută ulterior. Acest demers are în vedere,
printre altele, şi asigurarea nivelurilor de livrare a producţiei pe durata
reviziilor şi reparaţiilor periodice ale maşinilor şi utilajelor de producţie.
Termenul scurt corespunde unui orizont de timp în care cererea de
produse este sub control. Pentru majoritatea întreprinderilor, el se situează
între 1 – 3 luni; pentru întreprinderile cu ciclu lung, termenul scurt atinge 12
luni şi chiar mai mult. Orizontul prognozelor detaliate pe termen scurt este,
de asemenea, superior celui al planificării.
În interiorul fiecărui orizont de planificare, pe termen scurt, există un
orizont îngheţat. Acesta corespunde comenzilor ferme, pentru că producţia
este în derulare şi orice modificare este imposibilă, fără a antrena depăşirea
termenelor comerciale.

 Producţia prognozată pe termen mediu. În cadrul orizontului

de planificare pe termen mediu pot fi cunoscute produsele ce urmează a fi
fabricate şi vândute clienţilor. În ceea ce priveşte fabricaţia la nivelul
componentelor elementare ale produselor, vizibilitatea este însă destul de
redusă.

85
Tratat de Organizare industrială

Practica arată totuşi că se pot emite judecăţi de valoare asupra

tipodimensiunilor elementare ce urmează a fi fabricate, pe baza experienţei
de producţie anterioare. În general, aceste categorii de piese nu se
deosebesc, de la o perioadă la alta, decât prin variante şi opţiuni ale
clienţilor, provenind din particularităţile produselor contractate.
Astfel, dacă se ia în considerare o familie de televizoare, diferenţele
provin, de obicei, din mărimile diferite ale tubului, forma şi culoarea
carcasei, şi mai puţin din variaţii ale pieselor componente. În felul acesta, o
anumită familie de produse regrupează referinţe elementare omogene din
punct de vedere al producţiei. Ca urmare, se pot face estimări destul de
precise asupra resurselor necesare realizării acestei producţii.
Planurile elaborate în această etapă au, desigur, un caracter provizoriu
(estimativ), fiind necesară revizuirea lor periodică, pe măsura acumulării de
informaţii.
 Producţia prognozată pe termen scurt. În cadrul orizontului
de planificare pe termen scurt, informaţiile legate de producţia efectivă sunt
mult mai exacte.
Acest lucru permite elaborarea unor programe precise de lansare a
pieselor în fabricaţie, de aprovizionare cu materiale şi semifabricate, precum
şi de alocare a resurselor de producţie necesare. Planurile de producţie pe
termen scurt sunt elaborate pentru o anumită perioadă previzibilă, în care
modificările de sarcini şi capacităţii de producţie sunt minore. În cadrul
acestei perioade există un orizont îngheţat, în cadrul căruia orice
modificare a programului de producţie este dificilă sau chiar imposibilă.
Acest orizont îngheţat corespunde, după caz, termenelor incompresibile de
aprovizionare, ciclurilor minimale de fabricaţie etc. Orice intervenţie legată
de modificarea programului de producţie în interiorul unui orizont
îngheţat, se face pe baza unor proceduri prioritare şi aprobări speciale. De
regulă, aceste intervenţii au ca efect indirect creşterea costurilor de
producţie şi diminuarea profitului întreprinderii.

3.2 Planul de Producţie Director (PPD)

Aşa cum se degajă din fig. 3.1, elementul fundamental în jurul căruia
se construieşte arhitectura sistemului de planificare a producţiei este Planul
de Producţie Director (PPD). Tabloul sinoptic al etapelor de planificare a
producţiei, redat în fig. 3.2, permite evidenţierea clară a rolului central pe
care PPD îl are în structura generală a sistemului de planificare.
86
 3. Fundamentele planificării producţiei

Planificarea producţiei 18 luni...24 luni

Plan de Producţie Director (PPD)

Planificarea necesarului de componente
Calculul necesarului brut 3...6 luni
(în funcţie de comenzi sau prognoze)
Calculul necesarului net
(luarea în considerare a stocurilor de materii prime, materiale, producţie
neterminată etc.)
Planificarea necesarului net
PLANIFICAREA (Luarea în considerare a termenelor de livrare a produselor)
CAPACITĂŢII Determinarea sarcinilor
(Luarea în considerare a proceselor tehnologice de fabricaţie)
Echilibrarea sarcini-capacităţi

Program de producţie
Ordine de Fabricaţie (OF) programate cu date de lansare CMT
Ordonanţarea OF pe termen scurt
Stabilirea OF prioritare 1...2 săpt.
(luarea în considerare a regulilor de prioritate)
Stabilirea OF executabile
(luarea în considerare a stocurilor, utilajelor, oamenilor etc.)
Stabilirea sarcinilor la nivelul posturilor de lucru
PLANIFICAREA (Luarea în considerare a OF, a producţiei neterminate, a planurilor de
OF operaţii etc.)
Planificarea detaliată a OF
O
Lista OF prioritare
F 1...2 zile
Lansarea în fabricaţieUrmărirea fabricaţieiStabilirea operaţiilor prioritare
Gestionarea firelor de aşteptare ale posturilor de lucru
Documentaţia tehnologică
PLANIFICAREA Încadrarea cu personal operativ
OPERAŢIILOR Administrarea anomaliilor
(Luarea în considerare a penelor, rupturilor de stocuri etc.)Avansare
Starea firelor de aşteptare (termene de fabricaţie)
Fig. 16.6
Comparaţie: planificat-realizat
Rata rebuturilor
Bonuri de lucru
Producţie efectivă în ateliere

Fig. 3.2 Etapele de planificarea producţiei [N3]

87
Tratat de Organizare industrială

Obiectivele fundamentale ale PPD sunt: utilizarea optimală a

resurselor; minimizarea costurilor de producţie; respectarea termenelor de
livrare a produselor.
Pentru atingerea obiectivelor menţionate, PPD trebuie să permită:
 determinarea necesarului de componente (subansamblului, piese
finite, semifabricate etc.;
 stabilirea sarcinilor de producţie ce revin posturilor de lucru în
vederea realizării necesarului de componente;
 determinarea capacităţilor de producţie induse de sarcinile de
producţie;
 evidenţierea capacităţilor existente, a excedentelor de capacitate
şi a „locurilor înguste”.
În funcţie de aceste elemente, PPD permite definirea politicii de
producţie. Această politică precizează modul de desfăşurare a producţiei,
care poate fi [B12]:
 în regim de capacitate constantă şi formare de stocuri;
 adaptarea capacităţii de producţie la sarcini (prin ore
suplimentare, lucrul în mai multe schimburi etc.).
Asemenea politici pot fi ilustrate cu ajutorul exemplului din tabelul
3.1 şi fig. 3.3 şi 3.4.

Tabelul 3.1 Sarcini şi capacităţi de producţie

Luni Sarcină lunară Sarcină cumulată CP lunară CP cumulată
[ore-maşină] [ore-maşină] [ore-maşină] [ore-maşină]
1 400 400 600 600
2 300 700 600 1200
3 400 1100 600 1800
4 500 1600 300* 2100
5 800 2400 600 2700
6 600 3000 100* 2800
7 600 3600 600 3400
8 1000 4600 600 4000
9 1100 5700 600 4600
10 1100 6800 600 5200
11 1200 8000 600 5800
12 1200 9200 600 6200
Notă: valorile notate cu * prezintă CP mai mică deoarece în lunile respective sunt
planificate activităţi de întreţinere şi reparaţii

88
 3. Fundamentele planificării producţiei

Analiza figurii 3.3 permite să se ia în considerare diferite moduri de

organizare a producţiei, dintre care conducerea întreprinderii trebuie să
aleagă. De exemplu:
 Soluţia 1: producţie la capacitate constantă egală cu
9200:12=767 ore/lună, cu formare de stocuri; acoperirea celor 767 ore/lună
se face în două schimburi şi recurgerea la ore suplimentare sau plus de
personal.
Acest mod de lucru este reprezentat în figura 3.4 prin curba C1.

Sarcina [ore-masina]
Capacitate Capacitate Sarcina
1200
1000
800

600
400
200
Timp
9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 [luni]

PPD detaliat PPD macro

Orizont angajat Orizont de planificare a capacitatilor

Fig. 3.3 Balanţa capacitate-sarcină de producţie

10000

9000
Sarcini şi capacităţi cumulate [ore-maşină]

Sarcină cumulată C2
8000
Capacitate cumulată
C1
7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Timp [luni]

Fig. 3.4 Moduri de organizare a producţiei

89
Tratat de Organizare industrială

 Soluţia 2: Producţie în program normal până la începutul

lunii mai, apoi adaptare lunară a capacităţii orare în funcţie de sarcini (curba
C2).
În ipoteza că fabricarea unui produs se face într-o oră, planurile
directoare corespunzătoare celor două soluţii sunt conform tabelului 3.2.

Tabelul 3.2 Cantităţile fabricate conform celor două politici

Luna Soluţia 1 Soluţia 2
Cantităţi fabricate Cantităţi fabricate
1 767 600
2 767 600
3 767 600
4 767 300
5 767 600
6 767 300
7 767 600
8 767 1000
9 767 1100
10 767 1100
11 767 1200
12 767 1200

Bineînţeles că se pot găsi şi alte soluţii în afară de cele arătate mai

sus.
La elaborarea PPD se pot pune în evidenţă două fluxuri de
informaţii: de intrare şi de ieşire.
 Informaţiile de intrare se bazează, în primul rând, pe prognozele
de vânzare. Acestea se obţin din planul-marketing aprobat de conducerea
întreprinderii. În general, prognozele sunt aduse la zi în funcţie de evoluţiile
de pe piaţă (de exemplu, revizuire lunară a PPD).
Pe lângă prognoze, informaţiile de intrare mai cuprind: portofoliul
de comenzi ferme primite de la clienţi; datele despre planul de întreţinere şi
reparaţii ale utilajelor de producţie; fişierul de articole aflate în stoc;
valoarea capacităţilor de producţie disponibile în perioada respectivă.
 Informaţiile de ieşire acoperă două stadii. Primul dintre acestea
constă dintr-un studiu de fezabilitate a PPD. Se realizează, de obicei, prin
simulare, bazată pe informaţii estimative privind evoluţia sarcinilor de
producţie în timp, evoluţia stocurilor etc.

90
 3. Fundamentele planificării producţiei

Al doilea stadiu conduce la stabilirea PPD definitiv. Pornind de la

simulările efectuate, se reţine planul director ce corespunde cel mai bine
obiectivelor urmărite.
Propus şi negociat în cadrul serviciului comercial, dacă este aprobat,
acest ultim PPD devine un contract.
În legătură cu elaborarea PPD se impun câteva explicaţii
complementare:
pentru a evita calculele complicate şi de lungă durată, fezabilitatea
PPD se judecă, cu precădere, în raport cu posturile de lucru saturate (cu
deficit de capacitate); acestea sunt cunoscute din evoluţiile anterioare ale
producţiei;
uneori, fezabilitatea PPD se verifică la nivelul produselor finale,
respectiv la nivelul raportului dintre sarcinile şi capacităţile unităţilor de
asamblare;
aducerea la zi a PPD se face în funcţie de tipul industriei în care se
aplică; perioada obişnuită este o săptămână, dar poate fi şi mai mare, de
până la o lună, în unele cazuri.
Informaţiile conţinute în PPD depind de natura întreprinderii în care
se aplică. Astfel, în cazul întreprinderilor care deservesc clientela dintr-un
stoc de produse finale cunoscute şi prezentate în catalog, aceste produse
figurează explicit în planul director.
În ceea ce priveşte întreprinderile care fabrică produse personalizate,
clientul poate să-şi exprime diferite opţiuni, pe baza consultării unor modele
de bază (ca în cazul industriilor de automobile, aparate electromenajere
etc.). În funcţie de cazuri, planul director cuprinde modele de bază şi
opţiunile, precum şi planuri anexă de asamblare, potrivit comenzilor primite
de la clienţi.

3.3 Planificarea necesarului de componente

În stadiul de planificare a necesarului de componente se cunoaşte

cadrul general de desfăşurare a producţiei, respectiv: regimul de lucru
planificat, ipotezele de prioritate adoptate, politicile de colaborare reţinute
etc. Pornind de la aceste date, ce transpar din PPD se stabilesc obiectivele
acestei etape. Dintre acestea cele mai importante sunt:
- stabilirea reperelor ce urmează a fi executate în întreprindere;
- stabilirea reperelor ce se obţin prin subcontractare (colaborare);

91
Tratat de Organizare industrială

- precizarea cantităţilor şi a datelor când trebuie puse la dispoziţia

liniilor de montaj cele două categorii de repere.
În funcţie de aceste obiective se planifică Ordinele de Fabricaţie
(OF) şi Ordinele (comenzile) de Aprovizionare (OA), indicând datele Cel
Mai Târziu (CMT) de lansare în fabricaţie, respectiv cumpărare a materiei
prime.
 Informaţiile de intrare asociate planificării necesarului de
componente sunt:
- PPD detaliat (definitiv);
- structura de dezagregare a produselor de fabricat (componentele
produselor);
- termenele de obţinere a fiecăruia dintre componentele
produselor;
- procesele tehnologice de fabricaţie asociate tuturor reperelor ce
trebuie fabricate în întreprindere;
- capacităţile de producţie disponibile;
- stocurile disponibile (materii prime, materiale, semifabricate etc.);
- stocurile de producţie neterminată şi stadiile în care se găsesc
acestea.
 Informaţiile de ieşire se eşalonează în diferite faze, după cum
urmează:
Prima fază constă în calculul necesarului de componente (repere,
subansambluri, furnituri etc.).
Acest calcul se face nivel după nivel pentru fiecare sortiment de
produs ce se fabrică în întreprindere.
Prin acest calcul se determină cantităţile de fabricat sau care trebuie
aduse prin aprovizionarea din afară, precum şi termenele (datele) când
aceste cantităţi trebuie să fie disponibile.
O altă fază constă în planificarea necesarului de componente calculat
anterior, adică poziţionarea lor în timp, în funcţie de ciclul de obţinere al lor.
La acest nivel, informaţiile de ieşire cuprind: denumirea reperului
(sau codul), cantitatea fabricată sau aprovizionată, perioada de fabricare sau
aprovizionare.
Pentru a putea lansa OF, este necesar să se verifice că ordinele
planificate sunt realizabile.
Astfel se determină, prin calcul:
- sarcina de producţie ce revine fiecărui post de lucru şi perioada
aferentă; acest calcul se face pornind de la procesele tehnologice de fabricaţie;
92
 3. Fundamentele planificării producţiei

- gradul de încărcare al capacităţilor de producţie.

Pornind de la rezultatele acestor calcule, inginerul care se ocupă de
programarea producţiei va recurge, în anumite cazuri, la anumite corecţii,
cum ar fi:
- modificarea datelor de lansare a OF;
- modificarea volumului de producţie în funcţie de mărimea
capacităţii de producţie interne şi de colaborării etc.
Ca rezultat al celor două faze menţionate, în final se obţin două
tipuri de decizii (ordine):
- decizii ferme, ce nu suportă nici un fel de modificării;
- decizii susceptibile de a fi modificate în cursul unor prelucrări
ulterioare ale informaţiilor.
 Exemplu de calcul al necesarului de componente. În cadrul
exemplului se consideră două produse, notate cu A şi B. Pentru fiecare
dintre produsele A şi B se cunosc următoarele date:
- cantităţile ce trebuie fabricate, pe perioade, ce decurg din planul
director; se consideră un orizont de termen scurt, corespunzător
programării producţiei (tabelul 3.3);
- structura de dezagregare a produselor A şi B (tabelul 3.4).
Calculul necesarului brut pe componente şi perioade figurează în
tabelul 3.5.

Tabelul 3.3 Programul de producţie Tabelul 3.4 Repere

Perioade 11 12 13 14 Aab2 buc.1 buc.Bad2 buc.1 buc
Produs
Program de
A 0 10 0 10
producţie
Perioade 11 12 13 14
Produs
Program de
B 20 20 40 11
producţie

Tabelul 3.5 Necesarul brut

Perioada 11 12 13 14 2  0 2  20
  40 *
Necesar a
Necesar b
40*
0
60*
10
80
0
40
10
 A B
2  10 2  20
Necesar d 20 20 40 10   60 *
A B

Pentru determinarea necesarului net trebuie să se ţină seama de

cantităţile aflate în stoc din perioada exerciţiului de producţie precedent.

93
Tratat de Organizare industrială

3.4 Ordonanţarea pe termen scurt

În cazul cel mai general, ordonanţarea implică un ansamblu de

activităţi ce au drept scop eşalonarea în spaţiu (ateliere, posturi de lucru etc.)
şi timp (săptămâni, zile, ore etc.) a diferitelor lucrări de producţie.
Ordonanţarea pe termen scurt se referă, de fapt, la gestionarea
optimală a OF şi are ca obiective principale:
- verificarea faptului că OF sunt realizabile;
- în caz de necesitate, modificarea unor termene prevăzute iniţial;
- în caz de modificare, replanificarea producţiei în funcţie de
cauzele obiective (pene ale maşinilor, întârzieri neprevăzute, apariţia de noi
priorităţi etc.);
- elaborarea documentaţiei tehnologice de atelier;
- verificarea permanentă a stării mijloacelor de producţie, pentru a
constata dacă acestea sunt operaţionale sau nu.
 Informaţiile de intrare asociate ordonanţării pe termen scurt
trebuie să conţină următoarele date:
- cantităţile disponibile şi date de posesie pentru stocurile de
materii prime, materiale, producţie neterminată, articole achiziţionate din
afară etc.;
- procesele tehnologice de fabricaţie pentru reperele ce se execută
în întreprindere;
- resursele de producţie existente (mijloace de producţie, personal
calificat, personal auxiliar etc.).
 Informaţiile de ieşire se reflectă în planul detaliat al OF pe zile
lucrătoare şi sarcinile de producţie ale fiecărui post de lucru.

3.5 Lansarea şi urmărirea producţiei

Ţinând cont de OF emise în cadrul ordonanţării pe termen scurt,

precum şi de cele ce urmează a fi emise pentru perioada următoare, în
această etapă se au în vedere următoarele obiective:
- gestionarea firelor de aşteptare pentru fiecare post de lucru
(respectarea termenelor planificate, minimizarea producţiei neterminate
etc.);
- transmiterea documentaţiei către utilizatori, formată din bonuri
de lucru, bonuri de materiale şi scule, planuri de operaţii, fişe tehnologice
etc.;
94
 3. Fundamentele planificării producţiei

- urmărirea avansării fiecărui OF transmis.

Informaţiile de intrare, indispensabile acestei etape, se referă, cu
precădere, la OF pentru reperele în curs de fabricare şi cele de fabricat în
perioada imediat următoare, precum şi la starea resurselor de producţie.
Informaţiile de ieşire se referă în primul rând, la operaţiile care
trebuie lansate şi executate.
În contextul general al firelor de aşteptare corespunzătoare posturilor
de lucru, este necesar să se definească anumite reguli de prioritate.
Întrucât problemele generale de prioritate a diferitelor operaţii şi
loturi de piese vor fi tratate de pe o bază mai solidă în cadrul unui alt
capitol, aici se vor enunţa câteva reguli de prioritate rezultate din experienţa
acumulată în producţie.
a) Prioritatea în funcţie de marje: cu cât marja totală mT este mai
mică, cu atât prioritatea este mai mare. Marja totală mT se calculează cu
relaţia:
mT  T f  Tc  Ts , (3.1)
în care termenii T f ,Tc ,Ts au următoarele semnificaţii:
Tf este data finală planificată pentru terminarea fabricării lotului
de piese;
Tc data curentă;
Ts suma duratelor operaţiilor ce au rămas de executat.
b) Prioritatea în funcţie de raportul critic:
mT
RC  (3.2)
T f  T0

Prioritatea este cu atât mai mare cu cât RC este mai mic. Dacă
RC  0 , prelucrarea nu se poate termina la data planificată.
c) Prioritatea în funcţie de durata operaţiei: are prioritate lotul a
cărui durată de prelucrare este mai mică. Respectarea acestei reguli
contribuie la minimizarea timpilor de trecere a loturilor prin atelier şi a
întârzierilor în livrarea producţiei.
d) Prioritatea în funcţie de firul de aşteptare următor: se acordă
prioritate lotului care are firul de aşteptare următor cel mai scurt. În felul
acesta se minimizează „timpii morţi”.

95
Tratat de Organizare industrială

e) Prioritate în funcţie de limita de aşteptate: în general există o

limită superioară pentru timpul de aşteptare; pornind de la acest fapt, se dă
prioritate loturilor a căror durată de aşteptare depăşeşte această limită.
f) Prioritatea în funcţie de data de livrare: se acordă prioritate
loturilor pentru care data de livrare este cea mai apropiată.

3.6 Prognoza comercială

Prognoza comercială (vânzărilor, cererii) este o dată de intrare dintre

cele mai importante în sistemul planificării producţiei.
O condiţie importantă, pentru ca managementul operaţional al
producţiei să fie performant într-o întreprindere, este aceea de realizare a
unei prognoze comerciale precise, realizată în special pe termen scurt.
Modul cum prognoza comercială intervine în managementul operaţional al
producţie rezultă în figura 3.5.

Previziunea cererii Comenzi

Planificarea de ansamblu a producţiei

Planificarea necesarului de Planificarea necesităţilor de

materii prime şi materiale capacităţi de producţie

Controlul materialelor şi Controlul capacităţilor (timpi

sarcinilor şi echipamente)

Fig.3.5 Legătura dintre prognoză şi producţie

În cadrul metodelor de prognoză se identifică două mari clase de

abordări analitice:
- metode tradiţionale de prognoză comercială, bazate pe metoda
extrapolării rezultatelor din trecut prin folosirea datelor statistice existente,
ca serii de observaţii cronologice.
- metode recente de prognoză comercială, bazate pe implicarea
directă a personalului, în special, din zona serviciului comercial, în
fenomenele de analiză a pieţei, utilizând modele de simulare. În funcţie de

96
 3. Fundamentele planificării producţiei

caracterul lor, metodele de prognoză comercială, sunt grupate în două

categorii: metode cantitative de prognoză comercială şi metode calitative de
prognoză comercială.
Metodele cantitative de prognoză comercială utilizează instrumente
specifice ştiinţei statisticii-matematice, econometriei, simulării.
Metodele calitative de prognoză comercială au la bază opiniile unor
specialişti, sau a conducătorilor unor departamente specializate din cadrul
întreprinderii, sau chiar combinarea celor două variante. Câteva dintre cele
mai utilizate metode calitative şi cantitative sunt redate în tabelul 3.6.
Tabelul 3.6 – Metode cantitative şi calitative de prognoză comercială [M4]
Denumirea metodei Conţinutul metodei Orizontul de Costul
timp
0 1 2 3
METODE CANTITATVE
1. Mediei Mobile Se iau în consideraţie cele mai recente Termen scurt Scăzut
n perioade de timp.
2.Extrapolarea Se iau în consideraţie proiecţia liniară Termen mediu şi Scăzut
Tendinţei sau exponenţială a tendinţei rezultată lung
din datele trecute
3.Descompunerea Rezultatele se exprimă divizat în Termen lung Scăzut
Seriilor Cronologice tendinţă, parte sezonieră, ciclică,
reziduală.
4.Lisajul Exponenţial Se iau în consideraţie, pentru prognoză, Termen scurt Ridicat
datele din perioada anterioară cu
diferenţa reală şi cea teoretică. Se
utilizează media ponderată cu
coeficienţi exponenţiali.
5.Econometrice Utilizează soluţii simultane de regresie Termen scurt şi Ridicat
multiplă pentru a descrie un domeniu mediu
restrâns al activităţii economice.
6.Simulare Modele informatice de simulare a Termen scurt , Ridicat
comportamentului consumatorului mediu şi lung
bazate pe studii de piaţă, teste şi
anchete.
7.Ritmului Mediu Se ia consideraţie extrapolarea Termen scurt şi Scăzut
tendinţei, iar pe baza indicelui mediu mediu
de variaţie, se determină nivelul
previziunii.
8.Tip Box şi Jenkins Presupun eliminarea fluctuaţiilor care Termen mediu şi Ridicat
nu sunt determinate de perturbaţii lung
aleatoare. Se realizează un model
statistic după care se modifică până
satisface cerinţele.

97
Tratat de Organizare industrială

Tabelul 3.6 – Metode cantitative şi calitative de prognoză comercială (continuare)

0 1 2 3
METODE CALITATIVE

1.Studii de Piaţă Se chestionează clienţii potenţiali, Termen mediu şi Ridicat

pentru a anticipa comportamentul lung
pieţii.
2.Metoda scenariilor Se concep scenarii diferite, pentru Termen mediu şi Ridicat
evoluţii previzionale ale vânzărilor, lung
alegând pe cel optim.
3.Delphi Experţii în domeniu dau răspunsuri Termen mediu şi Ridicat
la o serie de întrebări, ce fac analiza lung
şi selecţia variantelor
4.Sondaje previzionale Consultare folosind eşantioane de Termen mediu Mediu
persoane reprezentative pentru
fenomenul urmărit.
5.Analogia istorică Previziunile se realizează prin Termen mediu şi Scăzut
comparare cu produse similare scurt
vândute în trecut.
6.Opinii ale cadrelor de Previziuni ale managerilor de Termen mediu Mediu
conducere marketing, producţie, finanţe.

Se poate stabili nivelul optim al prognozei comerciale luând în

consideraţie două categorii de costuri: categoria costurilor (CP1), determinate
ca urmare a folosirii unor metode complexe şi costisitoare şi categoria
costurilor (CP2), determinate în urma analizei pierderilor rezultate din lipsa
sau proasta calitate a prognozei comerciale.
Nivelul optim al prognozei comerciale este determinat de curba
rezultantă a două costuri în punctul sau zona în care costurile CP1
compensează costurile CP2, conform fig. 3.6.
Din grafic rezultă o zonă optimă Zopt, în care costul Ct= CP1+ CP2
atinge valorile cele mai mici, pe o abscisă ce reprezintă numărul de
prognoze efectuate pentru fiecare metodă.
Obţinerea unei prognoze comerciale fiabile, obţinute prin una din
metodele specifice, conduce la date corecte de intrare în sistemul de
planificare a producţie şi la fundamentarea corectă a planului de producţie
director.

98
 3. Fundamentele planificării producţiei

Costuri

Cp 2

C p1

Fără Zopt Metode

metode costisitoare
Numărul previziunilor

Fig.3.6 Costul metodelor de prognoză [M4]

3.7 Metode cantitative de prognoză

Metodele de prognoză au o arie de cuprindere mare, putând fi

aplicate în cele mai diferite domenii de activitate, precum:
- calculul necesarului de materii prime şi materiale;
- evoluţia portofoliului de comenzi al întreprinderii;
- evaluarea încărcării locurilor de muncă;
- calculul stocurilor etc.
În cazul cel mai general, o prognoză este interpretarea istoriei
domeniului supus prognozei. Prognoza se întemeiază pe serii de observaţii
cronologice, efectuate la anumite date fixe.
Cel mai des, aceste observaţii sunt îndreptate asupra consumurilor,
comenzilor sau evoluţiei produselor. Ca urmare, şi natura unităţilor de
măsură este, în general, diferită: masă, volum, greutate, număr de bucăţi,
unităţi monetare etc.
Metodele de prognoză comportă următoarea metodologie[N3]:
- relevarea evoluţiilor anterioare;
- determinarea tipului de evoluţie;
- alegerea metodei de prognoză;
- aplicarea metodei de prognoză.
Dintre metodele de prognoză cele mai cunoscute se pot aminti:

99
Tratat de Organizare industrială

 Metoda mediei mobile. În cadrul metodei se acceptă ca

prognoză media evoluţiilor din n perioade anterioare.
Prognoza este reînnoită, din timp în timp, extrăgând din şirul observaţiilor
valoarea evoluţiei celei mai vechi şi adăugând-o pe cea mai recentă.
Datorită acestui fapt, valoarea prognozată este determinată,
întotdeauna, cu acelaşi număr de date. Această metodă este simplă, dar nu
permite să se ţină seama de tendinţele ce se manifestă în ultimele perioade,
mai ales atunci când n este mare.
 Metoda analizei de tendinţă (regresie). Această metodă
permite trasarea dreptei de regresie a fenomenului studiat, pe baza
observaţiilor făcute asupra evoluţiei fenomenului în trecut.
Modelul matematic pe care se bazează metoda este relativ simplu şi
permite prelucrarea datelor atât manual cât şi cu ajutorul calculatorului.
 Metoda lisajului exponenţial. Această metodă permite
stabilirea unei prognoze pentru perioada n+1, corectând prognoza pentru
perioada n cu diferenţa observată între valoarea reală şi cea teoretică.

Exemple de prognoză [N3]

Un prim exemplu se referă la determinarea cantităţii de plăcuţe
mineralo-ceremice ce trebuie fabricate în următoarele două semestre, cu
scopul de a elabora programul de planificare şi organizare a producţiei.
Prognoza cantităţii ce trebuie fabricată se face pe baza vânzărilor
înregistrate în ultimele 18 semestre.
 Relevarea vânzărilor anterioare. Vânzările pe ultimele
18 semestre, exprimate în număr de cutii cu 100 plăcuţe, sunt date în tabelul
3.7.
 Determinarea tipului de evoluţie. Aceasta se face prin
reprezentarea grafică a datelor din tabelul 3.7 (fig. 3.7). Graficul pune în
evidenţă o creştere aproximativ continuă a vânzărilor de plăcuţe.
 Alegerea metodei de prognoză. Din grafic se poate
observa tendinţa crescătoare a vânzărilor. Ca urmare, se recomandă metoda
analizei de tendinţă. Dacă se face ipoteza că această tendinţă este liniară se
poate trasa dreapta de regresie prin metoda celor mai mici pătrate.

100
 3. Fundamentele planificării producţiei

Tabelul 3.7 Vânzările anterioare

PERIOADA CANTITATEA PERIOADA CANTITATEA
sem.1 400 sem.1 750
1994 1999
sem.2 450 sem.2 650
sem.1 430 sem.1 765
1995 2000
sem.2 550 sem.2 715
sem.1 475 sem.1 800
1996 2001
sem.2 570 sem.2 775
sem.1 575 sem.1 850
1997 2002
sem.2 590
sem.1 635 sem.1 = primul semestru
1998
sem.2 610 sem.2 = al doilea semestru

900

800
Vânzări

700

600

500

400

300

200

100

0
S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Perioade

Fig. 3.7 Graficul de evoluţie a vânzărilor

 Reprezentarea grafică. Aceasta constă în trasarea

dreptei de regresie (fig. 3.8). Când trasarea se face manual se recomandă
utilizarea hârtiei milimetrice şi a unei rigle transparente.
Interpretarea rezultatelor se face în felul următor.

101
Tratat de Organizare industrială

Fie (D) dreapta de regresie. Valoarea vânzărilor pentru semestrul 2,

anul 2002, se obţine trasând verticala (D1) care intersectează dreapta (D) în
punctul M.
Prin M se duce o paralelă la abscisă. Intersecţia cu axa ordonatelor
dă valoarea 860, care reprezintă prognoza vânzărilor pentru semestrul 2,
2002. De asemenea, se pot prognoza vânzările pe anul 2003: 887 cutii pe
semestrul 1 şi 915 cutii pe semestrul 2.

1000
(D)
915
900 887
Vânzări

860
M
800

700

600

500

400
D1
300

200

100

0
S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Perioade

Fig. 3.8 Trasarea dreptei de regresie

 Calculul simplificat pentru determinarea dreptei de

regresie. Mai întâi se elimină (eventual, se corectează) punctele aberante de
pe grafic. Apoi se determină dreapta, a cărei ecuaţie este:
V  at  b
unde:
V reprezintă valoarea vânzărilor;
a – panta dreptei (viteza de variaţie a vânzărilor);
b – vânzările corespunzătoare perioadei de referinţă (ordonata la
origine);
102
 3. Fundamentele planificării producţiei

t – variabila temporală.
Evident, se pune problema de a determina coeficienţii a şi b.
Pentru a simplifica calculele, este suficient să se ia ca origine
(referinţă) mijlocul perioadelor în care s-au făcut observaţiile. Deci originea
corespunde celui de-al nouălea semestru.
Formulele de calcul sunt următoarele:

a
 t i  Vi ; Vi ,
b
 ti 2 n

unde n este numărul perioadelor considerate.

Calculele sunt date în tabelul 3.8.

Tabelul 3.8 Calculele pentru determinarea dreptei de regresie

PERIOADA Vi ti t i  Vi t 2
i
S1 400 -8 -3200 64
1994
S2 450 -7 -3150 49
S1 430 -6 -2580 36
1995
S2 550 -5 -2750 25
S1 475 -4 -1900 16
1996
S2 570 -3 -1710 9
S1 575 -2 -1150 4
1997
S2 590 -1 -590 1
S1 635 0 0 0
1998
S2 610 1 610 1
S1 750 2 1500 4
1999
S2 650 3 1950 9
S1 765 4 3060 16
2000
S2 715 5 3575 25
S1 800 6 4800 36
2001
S2 775 7 5425 49
S1
2002 850 8 6800 64

 10590 0 10690 408

n  17
10690 10590
a  26 ,2 ; b   623
408 17
Reprezentarea grafică a dreptei V  26 ,2 t  623 este dată în fig. 3.9.
103
Tratat de Organizare industrială

 Rezultatul. Prognoza vânzărilor pentru semestrul 2 al

anului 2002 se determină luând t = 9 în ecuaţia determinată. Astfel se obţine:
V9  26 ,2  9  623  859

Pentru următoarele două semestre rezultă:

V10  26 ,2  10  623  885
V11  26 ,2  11  623  911

900
Vânzări

800

700

600

500

400

300

200

100

0 Perioade
-8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2003

Fig. 3.9 Dreapta de regresie determinată

Un alt exemplu se referă la o întreprindere mică, intrată de curând pe

piaţă, care comercializează produsele sale numai de trei luni. Comenzile
nefiind încă edificatoare pentru elaborarea programului de producţie, se
apelează la prognoze.
 Relevarea vânzărilor anterioare. Se vor utiliza
următoarele notaţii:
Ri sunt vânzările în luna i;
Pi – prognoza făcută la sfârşitul lunii i-1 pentru luna i.

104
 3. Fundamentele planificării producţiei

Să presupunem că analiza se face la sfârşitul lunii martie. Vânzările

pe primele trei luni sunt prezentate în tabelul 3.9.

 Alegerea Tabel 3.9 Vânzările pe cele 3 luni

metodei de prognoză. Se va CANTITATEA
utiliza metoda lisajului LUNA [buc]
NOTARE
exponenţial, care poate fi Ianuarie 300 R1
aplicată fără a dispune de date Februarie 250 R2
numeroase din istoria Martie 350 R3
fenomenului.
 Aplicarea metodei. În primul rând trebuie făcută
precizarea că aplicarea metodei se face prin simularea scurgerii timpului.
La începutul raţionamentului se ia ca bază sfârşitul lunii martie, iar
pentru sfârşitul raţionamentului luna iunie.
De asemenea, trebuie să se diferenţieze cu precizie începutul şi
sfârşitul fiecărei luni.
 Prognoza de la sfârşitul lunii martie pentru luna
aprilie. Metoda lisajului exponenţial constă în stabilirea prognozei pentru
luna următoare prin corecţia estimării făcute pentru luna precedentă.
Această corecţie reprezintă diferenţa dintre prognoză şi vânzările
reale.
Pentru prima lună nu există o prognoză. Ca urmare, se impune
determinarea uneia. În acest scop, dispunând de o istorie foarte scurtă, se
poate lua ca prognoză pentru luna aprilie media vânzărilor cunoscute:
300  250  350
P4   300
3
 Prognoza la sfârşitul lunii aprilie pentru luna mai.
Datele necesare pentru stabilirea prognozei sunt următoarele:
- prognoza stabilită la sfârşitul lunii martie pentru luna aprilie:
P 4  300 ;
- vânzările reale din luna aprilie, care tocmai s-au înregistrat:
R 4  330 .
Formula de calcul pentru prognoză este:
Pi  1  Pi    E ; E  R i  Pi

 se numeşte coeficient de lisaj. Valorile sale variază între -1 şi 1 :

1  1
105
Tratat de Organizare industrială

Adoptarea unei valori pentru coeficientul  se face pe baza

experienţei practice. În cazul de faţă, se ia α  0,2 şi, astfel, prognoza
pentru luna mai este:
P5  300  0 ,2 330  300   306

Ilustrarea grafică a momentului în care s-a făcut prognoza se prezintă

în fig. 3.10.
 Prognoza pentru luna iunie. Pentru a stabili această
prognoză este suficient să se cunoască prognoza pe luna mai şi vânzările
înregistrate în această lună, care au valorile:
R5  311
P 6  P 5    R5  P 5   306  0 ,2  311  306   307

330 R4
330
anzari

320
V

310 E
306 P5
E
300
300

2 3 4 5 Perioade

Fig. 3.10 Momentul prognozei

 Prognozele pentru lunile următoare. Aceste prognoze
se fac lună după lună, aşa cum s-a arătat mai sus. Astfel, fiind sfârşitul lunii
iunie şi cunoscând vânzările reale din această lună, R6  282 , prognoza pe
luna iulie este:
P7  P 6    R6  P 6   307  0 ,2 282  307   302

106
 3. Fundamentele planificării producţiei

400
350 P6=307
330 P7=302
311
300 300 282
P5=306
P4=300
250
Vânzări

200

100

0
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie
Perioade

Fig. 3.11 Compararea cu vânzările reale

Un grafic, care prezintă diferitele prognoze, comparate cu vânzările
reale (fig. 3.11), permite managerului să estimeze cât mai exact valoarea
coeficientului  .
Eficienţa metodei depinde, nemijlocit, de alegerea cât mai corectă a
coeficientului de lisaj  . De regulă, acest coeficient nu are o valoare
constantă în timp. Modelarea valorilor sale se face pe baza observaţiilor
practice.
Este uşor de observat faptul că, pe măsură ce  creşte, sunt
privilegiate ultimele evoluţii, iar rezultatele anterioare descresc exponenţial
cu distanţa faţă de data considerată. Acest mod de comportare dă şi
denumirea metodei.
 Concluzii privind metodele de prognoză. Metodele
prezentate presupun că viitorul va fi asemănător cu trecutul şi prezentul.
În conjunctura economică actuală, când schimbările sunt deosebit de
rapide şi uneori imprevizibile, o astfel de presupunere poate avea efecte
negative asupra prognozei.
De aceea, pentru prognozele pe termen scurt şi mediu, utilizarea
acestor metode trebuie abordată cu multă prudenţă.
Când analiza se face pe termen lung, rezultatele obţinute reprezintă
numai eventualităţi, iar acestea constituie numai unul dintre elementele luate
în considerare la elaborarea deciziei.

107
Tratat de Organizare industrială

108