Sommaire : Maslow 1954 : prise en considération des besoins d’estime et
S1 : Fonction personnel, exclusion sociale
S2 : GRH, Inclusion sociale progressive
S3 : Management des compétences et des connaissances,
performance sociale
Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) :
Homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le
bâton. Homme cœur : force physique et besoin de
relation. Homme tête : planifie, calcule, anticipe. Homme
culture : valeurs communes ou différentes de celles de
l’entreprise ou l’homme projet (acteur et système).
Homme énergie : dynamique de progrès (partenaire de
l’amélioration).
S1 : Fonction personnel, exclusion sociale
La conception traditionnelle de l’Homme au travail se
base sur certain nombre d’opinions :
*Main-d’œuvre abondante et facilement mobilisable =
le poste à combler ne demande pas de grandes
compétences et tout salarié, quel que soit son niveau de
qualification, est apte à l’occuper + armée de réserve
industrielle irlandaise dans le pays des rêves et offre crée
sa propre demande
*Main d’œuvre homogène = pas de disparités dans les
motivations et les besoins des travailleurs (Guérin et
Wills, 1992)
*Main-d’œuvre coût = Le coût global est équivalent au
coût du facteur de production dominant à savoir le
travail. Les salaires payés en contrepartie du travail sont
des charges ou des coûts à compresser au maximum. Les
patrons procèdent eux-mêmes au turnover salariale (=
performance)
*Main-d’œuvre dont le comportement est prédéfini
malléable à l’infini = L’économique et le technique
priment sur l’humain. L’Homme constitue la variable
dépendante que le gestionnaire doit adapter et ajuster au
poste et intégrer à l’organisation (Bourreau et al, 1997)
1 Management scientifique
Chez Taylor : division verticale du travail (coupure entre
le travail de conception et de décision et de travail
d’exécution) ; Etude scientifique du travail (utilisation du
chronomètre et tout geste doit être productif) ; Division
horizontales du travail (rationalisation des processus et
décomposition du travail en tâches standardisées
ultrasimples);
Chez Ford : Une production standardisée de masse,
utilisation de la chainée de montage qui réduisant
notablement l’effort humain nécessaire ; Five dollars Day
(motivation pécuniaire)
Pyramide des besoins de MASLOW
Besoin d’accomplissement (réalisation personnelle),
de réalisation exprimée par les individus.
2 Fonction administrative :
Chez Fayol : management c’est prévoir, organiser, commander
cordonner et contrôler (prospective différentiation pouvoir
intégration vérification).
Mc Gregor 1971 : La théorie X et Y.
L’individu moyen évite L’individu moyen placé
l’effort fuit les dans les conditions
responsabilités, et cherche adéquates se comporte à
la sécurité. l’opposé de la théorie X.
*Management directif *Management participatif
(contrôler, diriger, par objectifs (pas besoin de
contraindre, menacer et contrôle si sanction, s’auto
sanctionner). corriger et s’auto diriger).
Herzberg 1975 : La théorie des deux facteurs.
Facteurs d’hygiène : Facteurs Motivationnels :
1-Condition générales de 1-travail lui-même .2-
travail. 2-Politique et Succès 3- Considération).
pratiques administratives. 4-responsabilité. 5-
3-Supervision. 4-Relations Avancement.
entre collègues. 5-Salaire…
== En dépit des préconisations du mouvement des relations
humaines, la productivité du travail est corrélée au degré de
développement technique et garantir des droits minimums aux
salariés (sans conflit et sans arrêt).
Etage 1 : Fonction administrative : Activité principales :
discipline, paie et administration du personnel, relation
sociales. Mission : Garantir que l’entreprise peut fonctionner
sans à-coups. Source de légitimité : Paix sociale. Mots clés :
Gestion, optimisation, administration.
Modèle fonction personnel :*le siècle des lumières
européennes et l’avant seconde guère mondiale furent des
périodes de peine et de revendication des droits pour les
salariés. *Les grèves se multiplièrent dans une quête d’obtenir
des minimums légaux : (salaire minimum SMIG – diminution
des horaires de travail – protection sociale et médicale –
allongement des congés payés – couverture contre les
accidents de travail et les maladies professionnelles –droit de
grèves, respect de la dignité humaine,…)
Capitale humaine (soutient à la stratégie)
1- Institutionnalisation du dialogue social au sein même des
entreprises. 2- GRH essentiellement réactive et constitue un
support et un soutient au management (formation, plans
sociaux, études prospectives RH avant prise de décision.) 3-
Maintient des relations conflictuelles via le respect des mini
légaux.
GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)
Objectifs GPEC 1-réduire des difficultés de recrutement 2- Faire
face à un problème de pyramide des âges 3- Résoudre une
besoin d’estime (respect de vol, considération prestige),
besoin sociaux (affection, échange), besoin de sécurité
(protection morale et physique), besoins physiologiques
primaires (faim, soif, sommeil).
3 Mouvement des relations humaines
Mayo 1993 : Système implicite de relations et
d’interaction, basées sur les comportements et les
affinités des individus entre eux.
L’Ickert 1961 : Le développement de l’influence des
membres d’une organisation les uns sur les autres
augmente la productivité.
situation de sureffectif 4- Optimiser les dispositifs de formation
5- Développer la qualification des salariés 6- Valoriser les
compétences individuelles et/ou collectives 7- Accompagner
des changements dans l’organisation du travail et de la
production 8- Développer les mobilités professionnelles des
salariés 9- Favoriser l’implication des salariés dans un projet
d’évolution professionnelle.
S3 : Management des compétences et des connaissances,
performance sociale : Conception rénovée de La GRH vers
la prise en compte de la matière grise : *Coopération
délibérée élément essentiel entre l’entreprise et ses
salariés. Participation des salariés à la gouvernance  de
l’entreprise fait que le dialogue social ne se limite pas à
satisfaire les obligations prescrites par le droit du travail.
Les relations entreprise-salariés visent à identifier les
solutions les plus adéquates face aux enjeux qui se posent
pour l’entreprise, ceci en intégrant dans ka réflexion
commune les tiers que sont la concurrence. PODC
(planifier, organiser, diriger et contrôler)Gestion ADMR
(Animer, déléguer, mobiliser, responsabiliser)
KManager (e-manager) : capitaliser les expertises,
dynamiser les échanges, diffuser et valoriser le savoir,
coordonner l’innovation, apprendre collectivement,
fédérer et animer un réseau.
1- : attirer les compétences requises 2- : développer les
compétences requises 3- : mobiliser les compétences
disponible 4- : conserver les (seules compétences
requises) 5- : respecter les contraintes juridiques 6- :
maitriser les couts de GRH 7- : être socialement
responsable.
* Cas d’école GOOGLE ‘‘people opération’’ au lieu de RH
-sélection meilleurs RH (respect mutuel et maintient des
attentes réciproques) – motivation intrinsèque
(créativité) – travail en petites équipes (coût de
coordination, communication et apprentissage) -
Coordination via TIC (favorisant la connaissance, le
partage et l’échange) – Règle du 20% (ingénieurs utilisent
20% de leur temps pour des travaux personnels sur les
heures de travail) – Partage et décentralisation des
données numériques (échanges et culture d’entreprise
fondée sur la rigueur).
L’anticipation par l’entreprises des besoins des salaries,
via leur intégration dans tous les processus
décisiomnnels, est une source à la fois d’amélioration de
la qualité de vie au travail, d’apaisement des tensions,
d’exercice de la RSE, de motivation des collaborateurs.
Etage2 : Fonction stratégique de terrain : activités
principales : anticipation des besoins stratégiques,
progrès continu, gestion de projets. Mission : nourrir
l’élaboration et la mise en œuvre du projet stratégique.
Source de légitimité : valeur créée. Mots clés :
Accompagnement projets, conduite du changement,
engagement, comportement clé.
 Dialogue social virtuel prospectif auprès du personnel
justifie les décisions RH. Les domaines concernés sont : *
évaluation périodique des managers par leurs équipes *
Détermination des approches les plus efficaces pour gérer
et récompenser le personnel * Amélioration de taux de
Chapitre 2 : Gestion stratégique des ressources humaines :
La gestion des compétences repose essentiellement sur une
gestion anticipatrice (piolle, 2011) qui consiste à : * décrire la
carte et le contenu des emplois types de l’organisation *
identifiez et décrire les facteurs d’évolution susceptible d’avoir
un impact sur cette cartographie * décrire l’évolution prévisible
et souhaitable de la cartographie et du contenu des emplois
types, sous l’impact des facteurs d’évolution * identifiez les
principes décision de gestion, permettant de faire face à ces
cartographie.
gestion des compétences : 1- acquérir les compétences
(spécifier les compétences requises et repérer les compétences
détenues) 2- Stimuler les compétences (évaluer les
compétences à partir des référentiels de compétences et
établir les rémunérations sur la base des compétences)
3- Réguler les compétences (élaborer des stratégies de
développement des compétences individuelles et collectives).
Nomenclature des emplois : Un emploi regroupe un
ensemble de poste dont les activités et compétences * La
nomenclature des emplois permet notamment de doter
l’ensemble de la démarche de GPEC d’un langage commun.
Construire la nomenclature des emplois : Identifier les
emplois * regrouper les emplois en métiers et en familles
professionnelles * Nommer les métiers * Valider la
nomenclature des opérationnels à la direction a partir de cette
nomenclature on construit la cartographie d’emploi
La nomenclature des emplois d’organise de la manière
suivants : Les familles professionnelles (chaque famille
professionnelle regroupe des métiers) Les métiers (à chaque
métier sont associés des emplois) Les emplois (chaque emploi
peut regrouper un ou plusieurs postes) Les postes (le poste
qu’occupe les salarié).
 Modèle de REC grandes entreprises cas CDG
Le référentiel de compétences clés présentes et futures de
l’institution CDG, on a deux classe *Compétences
comportementales (Leadership – qualité de coopération
interne – orientation client – orientation qualité – esprit
d’initiative – ouverture au changement) * Compétences
générale (connaissance de l’insinuation – expression orale –
expression écrite – négociation – organisation – résolution de
problèmes – expertise professionnelle).
 REM & REC : cas des ministères au Maroc :
Les répertoires emplois et métiers (REM) ainsi que les
référentiels emplois et compétence (REC) adaptés au contexte
socio-économique national, 99 fiche REM et 141 fiche REC sont
reparties respectivement sur trois secteurs prioritaire de
l’économie nationale à savoir le tourisme et l’hôtellerie le
textile et l’habillement et les TIC.
Ces répertoires comprennent un ensemble de fiches
descriptives du profil de chaque métier identifié ainsi qu’un
système de classement par domaines et sous domaines.
rétention du personnel * amélioration des diversités
parmi le personnel * collaborations et l’amusement.
 Collectif pensant (partenaire stratégique)
1- : compétitivité de l’entreprise ne dépend pas
seulement d’un bon positionnement stratégique ‘’produit
/marchés’’, mais également d’un certain nombre de
compétences centrales fruit d’apprentissage du
personnel et de garantie de l’employabilité. 2- : la
performance social une composante essentielle de la
performance globale = pro-activité. 3- : GRH partenaire
stratégique de la direction de l’entreprise.
 A chaque fiche REM correspond un ou plusieurs référentiels
emploi-compétence (REC).
Les REC sont tournés vers un usage interne, dédié aux
entreprises du même secteur pour aider à élaborer leurs outils
de gestion des compétences.
Concernant les opérateurs d’intermédiation, les REM et REC
mettent à leur disposition des outils de rapprochement et
d’orientation des demandeurs d’emploi.
Quant aux entreprises, ces outils sont un moyen pour mieux
identifier, exprimé et satisfaire leurs besoins en compétences.
Les REC dédié aux entreprises du même secteur pour Chapitre 3 : Outils Opérationnels de la GRH :
les aider à élaborer leurs outils de gestion des S1- : Recrutement : Le recrutement constitue la première étape
compétences. Ces outils sont un moyen pour mieux du processus du développement des compétences = la
identifier. Exprimer et satisfaire leurs besoins en sélection des personnes en fonction des attentes de
compétences. l’entreprise. Il existe deux types de recrutement : un
Les REM et REC, introduits pour la première fois au recrutement d’employés permanent l’un des moyens privilégiés
Maroc. Permettent au secteur de la formation de pour acquérir de manière ciblée les compétences requises. Un
développer des programmes en adéquation avec la recrutement de la temporaire réponse aux fluctuations
demande saisonnières ou imprévues de marché.
S2- : Outils Pilotage GRH : La démarche de recrutement est un élément essentiel de la
Contrôle de gestion social : *Réaliser le budget de la politique des ressources humaines de l’entreprise.
fonction RH (élaborer, valider et suivre les ressources Par le recrutement que soit rajeunie la population d’une
budgétaire pour les activités RH). *Construire le tableau entreprise ou que la niveau moyen de compétence soit ajuste
de bord de la fonction RH (Définir des indicateurs de La stratégie de recrutement englobe : *L’adaptation des
coûts, de résultats et de moyens permettant le pilotage hommes au travail *La campagne d’embauche *Le recrutement
de la fonction RH. *Réaliser des mesures et des se réalise au coup par coup en fonction des besoins de
prévisions sur les variables humaines et sociales de l’entreprise.
l’entreprise (concevoir des outils de suivi de l’activité Processus de recrutement : définition de l’emploi, définition
supports permettant d’avoir une vision prospectives. du profil, identification des ressources de recrutement, mise en
*Construire le bilan social (bâtir le rapport social place des moyens de recrutement, campagne de recrutement,
détaillant les résultats de la stratégie adoptée par sélection des candidats, décision d’embauche, intégration.
l’entreprise en tenant compte des dispositions légales). Recrutement réussit 100% = Préparation 30% + Sélection 20% +
Bilan Social et TBS = *Obligation en France pour les Intégration 50%
entreprises 300 et + ; *Comporte 170 indicateurs classés Le recrutement est adéquation de deux sous ensembles :
en 7 grades rubriques : emploi, rémunération, conditions Sur le marcher du travail : Des individus et leurs aptitudes
de travail, formation, relations professionnelles, autres Appréciation des aptitudes individuelles Hiérarchie des
conditions de vie ; *Utile pour le dialogue social et le candidats Une embauche. (candidat)
benchmarking *Présent les limites de masse quantitative, Sur le marcher du travail : Un emploi et son profilDescription
annualité, et retracement seulement du passé * A défaut des emplois existants ou à créer Hiérarchie des besoins
d’avoir un bilan social les entreprises peuvent recourir au Une embauche. (emploi)
tableau de bord social qui reste plus léger. Recrutement Recrutement Recrutement
Mode de calcul des indicateurs : Emploi par le par service par cabinet
* Taux de T.O Volontaire : *Nbre de démissions/effectif supérieur spécialisé extérieur
May, mensuel *pyramide des âges : Nbre de salaires par hiérarchique (DIORH)
tranches d’âge. * Taux de licenciement : Nbre de Conditions Les emplois à L’ses a un L’ses ne
licenciement/effectif May, mensuel *Taux d’utilisation pouvoir sont volume de souhaite pas
d’absentéisme : Nbre d’heure théorique travaillées. *% très bien rectut investir trop
de salaire promus : Nbre de salariés promus à une LSP connus important à de temps de
sur effectif permanent. réaliser en l’encadrement
Mode de calcul des indicateurs : Rémunération permanence dans le recrut
*Salaire moy. Mensuel But = MS annuelle/effectif Voies Par Pt’t Annonce
moyen. possible connaissance, annonce
*Hiérarchie des salaires = Salaire moy des CSP les mieux relation, journaux,
payée. affichage sur sites, appel
Veille et audit social : Des activités et leurs descriptifs : les lieux aux
Mettre en place un système de veille social interne d’embauche, organismes
(réunir régulièrement des éléments en interne par ou (ANAPEC) officiels
mettant de définir ou réorienter la stratégie social de (ANAPEC)
l’entreprise. Faire du benchmarking social (Réunir des Avantages Coût limité, Peu de Qualité de
éléments d’information suffisant, pour pouvoir éventuellement qualité du sélection et
positionner la stratégie RH par rapport à des entreprises rapide recrut, coût de recrut
comparables d’un secteur d’une activité. Déplayer un mois que
audit social sur tout au partie de l’entreprise (Mettre en par
place un dispositif sur tout a partir de l’entreprise, cabinets
permettent la réalisation et l’analyse d’un audit social). extérieur.
Réaliser des études de satisfaction du corps social Inconvénient Risque sur la Difficulté Coût plus
(mener des études de climat social auprès des qualité du liée à la important
collaborateurs et clients, pour qualifier la satisfaction du recrutement, constitution
corps social et valider la stratégie RH limitation des de l’équipe
candidatures de recrut,
lors du recrut et aussi cas
par connais…. de vague…