Cursul 12-12.05.

2020

MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR. EVALUAREA

PERFORMANŢELOR .
ROLUL LOR ÎN MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Managementul performanţelor este folosit pentru a asigura corelarea activităţilor şi

rezultatelor angajaţilor cu obiectivele firmei. Acesta presupune precizarea acelor activităţi şi
rezultate direct implicate în implementarea cu succes a strategiei. De exemplu, firmele stabile
(nediversificate) tind să utilizeze sisteme de evaluare bazate pe aprecieri subiective
(neformalizate) ale performanţelor managerilor. Aceasta derivă din faptul că cei de deasupra
primului nivel ierarhic de manageri au cunoştinţe extinse despre cum trebuie îndeplinite
sarcinile. Pe de altă parte, firmele cu activităţi diversificate tind să folosească o evaluare
cantitativă (formalizată) a rezultatelor managerilor, deoarece top managerii au mai puţine
cunoştinţe legate de felul cum ar trebui să-şi facă munca managerii inferiori ierarhic1.
Similar, executivii, care au cunoştinţe extinse despre comportamentele ce conduc la
performanţe adecvate, folosesc sistemele de management al performanţelor axate pe evaluarea
comportamentelor subordonaţilor lor. Totuşi, când managerii au neclarităţi în privinţa acestor
comportamente, tind să se axeze pe evaluarea obiectivă a rezultatelor obţinute de subordonaţii
lor.

Modelul organizaţional al managementului performanţelor

O bună perioadă de timp, cercetătorii din domeniul managementului resurselor umane şi

al psihologiei organizaţionale au considerat aprecierea performanţelor ca fiind o metodă
tehnică. Scopul sistemelor de apreciere a performanţelor a fost măsurarea corectă şi validă a
performanţei individuale a angajatului. Această abordare tinde însă să ignore influenţe
foarte importante din managementul performanţelor.

1
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 196.
 Strategia organizaţională
Obiective pe termen scurt şi lung

Caracteristici individuale
Comportamente individuale Rezultate obiective
(ex: abilităţi, calificări)

Constrângeri conjuncturale

Cultura organizaţională

Condiţii economice

Figura nr. 1. Model de Management al Performanţelor în cadrul firmelor

Sursa: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human
Resources mMnagement. Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education
Group, Inc. Company, 1997, p. 197.

Aşa cum arată Figura nr.1, caracteristicile individuale – calificările, abilităţile etc. –
reprezintă materiile prime ale performanţei. De exemplu, pentru un post în vânzări, o
organizaţie preferă pe cineva care posedă bune abilităţi de comunicare şi o bună cunoaştere a
produselor. Aceste calităţi sunt transformate în rezultate obiective prin comportamentul
indivizilor. Ei pot manifesta anumite comportamente doar dacă posedă cunoştinţele,
abilităţile, calităţile şi alte caracteristici necesare. Astfel, angajaţii care cunosc bine produsele
şi dispun de abilităţi de comunicare pot prezenta avantajele diferitelor mărci de produse şi se
pot comporta de o manieră prietenoasă, utilă (nu trebuie să manifeste neapărat aceste
comportamente, dar o pot face). Pe de altă parte, angajaţii care cunosc puţin produsele sau nu
dispun de abilităţile necesare nu pot manifesta comportamente eficiente. Rezultatele obiective
sunt concretizările tangibile şi măsurabile ale muncii şi reprezintă consecinţa
comportamentului angajatului sau grupului de muncă (echipei). În exemplul nostru, dacă un
agent de vânzări manifestă comportamentul corespunzător, el/ea va realiza foarte probabil un
număr semnificativ de vânzări.
O altă componentă importantă a modelului de management al performanţelor prezentat
este strategia organizaţiei. Legătura dintre managementul performanţelor şi strategiile şi
obiectivele organizaţiei este adesea neglijată. Cele mai multe companii urmăresc un anumit
tip de strategie pentru a-şi atinge obiectivele de venit, profit şi cotă de piaţă. Diviziile,
departamentele, echipele şi indivizii din cadrul companiei trebuie să-şi coreleze activităţile cu
aceste strategii şi obiective. Dacă nu sunt corelate, probabilitatea de a atinge obiectivele se
reduce. Cum se realizează această corelare (legătură) în cadrul organizaţilor? Mai întâi
precizând ce trebuie realizat şi ce comportamente trebuie adoptate pentru ca strategia
companiei să fie implementată. Este recunoscut că această legătură este din ce în ce mai
necesară pe măsura creşterii popularităţii sistemelor de evaluare şi planificare a
performanţei (EPP). Sistemele EPP încearcă să lege procesul de evaluare formală a
performanţelor de strategiile firmei precizând, încă de la începutul perioadei de evaluare,
tipurile şi nivelele de performanţă ce trebuie atinse pentru realizarea strategiei.
În sfârşit, în modelul de mai sus este foarte sugestiv prezentat felul în care
constrângerile conjuncturale interferează întotdeauna cu sistemul de management al
performanţelor. Aşa cum a fost prezentat anterior, un angajat poate avea abilităţile necesare şi
totuşi să nu manifeste comportamentul aşteptat. Uneori, cultura organizaţională descurajează
angajatul să desfăşoare acţiuni eficiente. Normele grupului de muncă (echipei) stabilesc
deseori ce trebuie să facă un membru şi ce rezultate să obţină. Pe de altă parte, unii oameni
pur şi simplu nu sunt motivaţi să manifeste un comportament corespunzător. Aceasta se
întâmplă deseori, mai ales dacă angajaţii cred că modul lor de comportare nu va fi
recompensat prin creşterea salariului, promovare etc. Mai sunt şi situaţii când, deşi oamenii
manifestă un comportament adecvat, rezultatele concrete nu se materializează. De exemplu,
un agent de vânzări extraordinar nu poate realiza un volum mare de încasări deoarece
economia trece printr-o situaţie de criză, iar oamenii pur şi simplu nu cumpără.
Astfel, aşa cum se observă în Figura nr. 9, angajaţii trebuie să posede anumite
caracteristici pentru a manifesta un anumit comportament şi a obţine rezultate. Pentru a obţine
avantajul competitiv, caracteristicile, comportamentele şi rezultatele trebuie corelate cu
strategia companiei. Este, de asemenea, important de observat cum constrângerile existente în
mediul de lucru îi împiedică adesea pe angajaţi să obţină performanţe.
Scopurile aplicării managementului performanţelor
Aceste scopuri sunt de trei tipuri: strategice, administrative şi de dezvoltare.
1. Scopul strategic
În primul rând, un sistem de management al performanţelor trebuie să coreleze
activităţile angajaţilor cu obiectivele firmei. O primă modalitate de implementare a strategiei
este prin definirea rezultatelor, comportamentelor şi, într-o anumită măsură, a caracteristicilor
necesare pentru realizarea strategiei. A doua modalitate presupune dezvoltarea sistemelor de
feedback şi măsurare, ce vor maximiza gradul în care angajaţii îşi folosesc abilităţile, îşi
manifestă comportamentele şi produc rezultate. Pentru a se atinge obiectivul strategic,
sistemul trebuie să fie flexibil pentru că atunci când obiectivele şi strategiile se schimbă,
rezultatele, comportamentele şi caracteristicile angajaţilor se schimbă de obicei în aceeaşi
măsură. Totuşi sistemele de management al performanţelor nu reuşesc să atingă, de obicei,
acest scop. În 1985, un studiu a arătat că numai 13% din firmele chestionate folosesc sistemul
de apreciere a performanţelor pentru a comunica obiectivele firmei. În plus, o cercetare mai
recentă, realizată de practicieni de resurse umane şi care se referă la scopurile aprecierii
performanţelor, nu a reuşit să includă nicio întrebare privind măsura în care sistemul este
corelat cu obiectivele strategice ale firmei. În schimb, multe sisteme sunt orientate către
atingerea unor scopuri administrative şi de dezvoltare.
2. Scopul administrativ
Firmele utilizează informaţiile din managementul performanţelor (aprecierea
performanţelor în special) în luarea a numeroase decizii administrative: gestionarea salariilor
(creşterea acestora), promovări, reţinerea angajaţilor, concedieri şi recunoaşterea performanţei
individuale. În ciuda importanţei acestor decizii, mulţi manageri, care reprezintă sursa de
informaţii, consideră aprecierea performanţelor ca fiind un rău necesar, ceva ce trebuie făcut
pentru a-şi îndeplini cerinţele postului. Ei se simt incomod evaluându-i pe ceilalţi şi
transmiţându-le aprecierile făcute. Astfel, au tendinţa să-i supraevalueze pe toţi, sau cel puţin
să-i evalueze la fel, ceea ce face ca informaţiile din aprecierea performanţelor să devină
parţial nefolositoare. De exemplu, un manager declară: „Nu ascund faptul că de fiecare dată
când evaluez un subordonat, mă opresc şi mă gândesc la consecinţe – implicaţiile deciziilor
mele asupra relaţiilor cu individul respectiv şi asupra viitorului lui în companie. Numiţi-o
abordare politică, folosirea discreţionară a funcţiei manageriale sau «aranjarea» calificativelor
individului, dar, în final, trebuie să muncesc alături de el şi nu intenţionez să evaluez un
individ fără să mă gândesc la urmări”2.
3. Scopul dezvoltării (angajaţilor)
Al treilea scop al managementului performanţelor este dezvoltarea angajaţilor care sunt
eficienţi în ceea ce fac ei. Atunci când rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor,
managementul performanţelor încearcă să le îmbunătăţească . Feedback-ul transmis pe
parcursul procesului de evaluare a performanţelor punctează deseori punctele slabe ale
angajaţilor. Ideal, managementul performanţelor nu identifică doar deficienţele, ci şi cauzele
acestora – de exemplu, o deficienţă privind calificarea, o problemă de motivare, sau orice
obstacol ce-l reţine pe angajat de a obţine rezultatele dorite.
Managerii au, deseori, reţineri în a confrunta angajaţii cu rezultatele slabe ale muncii lor.
Aceste confruntări, deşi necesare pentru eficientizarea muncii în cadrul grupului (echipei),
duc la apariţia unor stări de încordare în relaţiile de muncă. Acordarea de calificative înalte
tuturor angajaţilor permite managerilor să reducă aceste conflicte, dar atunci scopul de
dezvoltare a managementului performanţei nu se realizează pe deplin.
Scopurile unui sistem eficient de management al performanţelor vizează corelarea
activităţilor angajaţilor cu obiectivele strategice ale organizaţiei, asigură informaţii utile
şi reale pentru luarea deciziilor administrative privind angajaţii şi transmit angajaţilor
feedback-ul necesar dezvoltării lor.
Îndeplinirea acestor trei obiective este esenţială pentru câştigarea avantajului
competitiv prin resursa umană, iar un pas vital pentru managementul performanţelor îl
constituie conceperea de modalităţi prin care să fie evaluată performanţa.
Alegerea sursei de informare asupra performanţei
Indiferent de modul de abordare a managementului performanţelor, este necesar să se
decidă ce sursă va fi folosită pentru măsurarea performanţei. Fiecare sursă prezintă puncte
forte şi puncte slabe. Voi aborda cinci surse primare de evaluare: superiorii (şefii direcţi),
colegii, subordonaţii, individul însuşi (autoevaluare) şi clienţii.

2
C. Longenecker, Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, Academy of Management Executive
(1987), p. 183.
 ● Superiorii (şefii direcţi)
Reprezintă cea mai utilizată sursă de informare privind performanţa. Este, de obicei,
sigur să presupui că superiorii au cunoştinţe adecvate privind cerinţele posturilor şi au avut
posibilitatea de a-şi observa subordonaţii – cu alte cuvinte au capacitate de evaluare. În plus,
deoarece superiorii au ceva de câştigat de pe urma performanţei ridicate a angajaţilor lor şi
ceva de pierdut de pe urma performanţei scăzute a acestora, ei sunt motivaţi să realizeze
evaluări corecte. În final, feedback-ul din partea superiorilor este strâns legat de performanţa
angajaţilor.
Probleme privind folosirea superiorilor ca sursă de evaluare pot apărea în anumite
situaţii. Pentru anumite posturi, de exemplu, superiorul nu are posibilitatea adecvată de a
observa modul de desfăşurare a activităţii angajaţilor. De exemplu, pentru posturile din
vânzări, superiorul nu are ocazia de a vedea agentul de vânzări la lucru în cea mai mare parte
a timpului. Acest fapt impune ca, ocazional, managerul să-şi petreacă o zi observând
comportamentul angajatului în timpul convorbirilor telefonice cu clienţii. Totuşi, în aceste
ocazii, angajatul va încerca să se comporte cât mai bine, deci nu este sigur că performanţa din
acea zi reflectă cu acurateţe performanţa din zilele când managerul nu este de faţă. De
asemenea, unii superiori pot fi părtinitori în privinţa unor angajaţi, încât folosirea lor ca sursă
de informare poate duce la evaluarea incorectă a acestora. Favoritismul este un aspect inerent
al mediului organizaţional, dar este unul ce trebuie minimalizat pe cât posibil în procesul
managementului performanţelor. Deci, sistemul de management al performanţelor trebuie să
reducă şansele favoritismului de a afecta evaluările şi un mod de a realiza acest lucru este de a
nu se baza doar pe evaluarea făcută de un singur superior.
● Colegii
O altă sursă de obţinere a informaţiilor privind performanţa o reprezintă colegii
angajatului evaluat. Aceştia constituie o sursă excelentă de informare în activităţi precum cele
din domeniul juridic, unde superiorul nu are des ocazia de a observa angajatul. Colegii au
cunoştinţe adecvate asupra cerinţelor postului şi au numeroase ocazii de a observa individul în
activităţile sale zilnice. Colegii aduc o perspectivă diferită în procesul de evaluare, ce poate fi
valorificată în crearea tabloului general privind performanţa individului. Se pare că aceştia
furnizează informaţii foarte utile în cadrul procesului de evaluare.
Un dezavantaj al folosirii colegilor este prietenia, care poate conduce la atitudini
părtinitoare. Cercetările empirice arată că acest aspect este deseori o problemă.
Un alt dezavantaj se manifestă atunci când evaluările au scopuri administrative
(avansări, sancţionări), iar colegii consideră foarte neplăcută situaţia de a fi evaluatori şi
evaluaţi în acelaşi timp. Când, însă, evaluările au ca scop dezvoltarea, colegii au atitudini
favorabile procesului.
● Subordonaţii
Aceştia reprezintă o sursă valoroasă de informaţii atunci când cei evaluaţi sunt
managerii. Subordonaţii au deseori cele mai bune ocazii de a evalua cât de bine tratează un
manager angajaţii. Un studiu recent arată că managerii apreciază feedback–ul din partea
subordonaţilor, atunci când aceştia sunt identificaţi, dar subordonaţii preferă să ofere un
feedback anonim.
O problemă a evaluărilor făcute de subordonaţi este că acestea le oferă putere asupra
managerilor lor, ceea ce-i pune pe aceştia într-o situaţie dificilă şi îi poate face să crească
motivaţia subordonaţilor peste nivelul productivităţii lor. Totuşi, aceasta se întâmplă doar
când scopul evaluării are caracter administrativ. Ca şi în cazul evaluărilor făcute de colegi, se
recomandă folosirea lor doar în scopul dezvoltării profesionale a angajaţilor. În vederea
eliminării posibilelor represalii din partea managerilor, este necesară asigurarea anonimităţii
subordonaţilor, precum şi folosirea a cel puţin 3 subordonaţi pentru evaluarea unui manager.
● Individul însuşi (autoevaluarea)
Deşi autoevaluările sunt rar folosite ca unică sursă de informare asupra performanţei,
pot fi totuşi utile. În mod evident, indivizii au posibilităţi extinse de a-şi observa propriul
comportament şi, în mod obişnuit, au acces la informaţii privind rezultatele muncii lor.
O problemă a autoevaluării este tendinţa de a exagera în aprecieri. Aceasta derivă din
două motive. Primul: dacă evaluările vor fi folosite în scopuri administrative (ex. creşteri
salariale), este în interesul angajaţilor să-şi supraevalueze rezultatele. Al doilea: este bine
evidenţiat în literatura de psihologie socială faptul că indivizii pun performanţele lor slabe pe
seama unor cauze externe, cum ar fi un coechipier care nu le-a transmis informaţii la timp.
Deşi evaluările proprii sunt mai puţin exagerate atunci când indivizii beneficiază de feedback
din partea managerilor, nu se recomandă folosirea lor în scopuri administrative. Cea mai bună
utilizare a autoevaluărilor este ca parte introductivă pentru şedinţele de feedback asupra
performanţei, permiţându-le angajaţilor să-şi revizuiască performanţele şi să se concentreze în
cadrul discuţiilor asupra aspectelor divergente.
● Clienţii
În mai 1991, 78 % din totalul forţei de muncă din S.U.A. activa în sectorul serviciilor.
Un scriitor a definit serviciul astfel: „Serviciul este ceva ce poate fi cumpărat şi vândut, dar
care nu-ţi poate cădea pe picior”3. Din cauza naturii unice a serviciilor – este realizat şi
consumat pe loc – superiorii, colegii şi subordonaţii nu prea au ocazia să observe
comportamentul unui angajat. În schimb, clientul este adesea singura persoană prezentă
pentru a observa performanţele angajatului şi astfel devine cea mai bună sursă de informare.
Numeroase firme din domeniul serviciilor s-au orientat către evaluări ale clienţilor
asupra performanţelor angajaţilor lor. Compania Mariott asigură în fiecare cameră un card
pentru cunoaşterea satisfacţiei clientului şi trimite e-mail-uri unor clienţi aleşi aleatoriu dintre
cei care au utilizat serviciile ei hoteliere. Divizia „Service pentru clienţi” a companiei
Whirlpool a realizat un dublu sondaj asupra clienţilor (prin e-mail şi telefon) în legătură cu
modul în care angajaţii lor şi-au îndeplinit obligaţiile (repararea produselor). Aceste sondaje
au permis evaluarea comportamentului angajaţilor diviziei în casele clienţilor.
Dezavantajul acestei metode de sondaj este acela că este costisitoare. Tipăritul,
expedierea prin poştă, convorbirile telefonice şi munca efectivă pot adăuga sute de dolari la
costul evaluării unui singur individ. De aceea, multe companii desfăşoară astfel de evaluări
doar o dată pe an şi pe o perioadă scurtă de timp.
În concluzie, cea mai bună sursă de informare asupra performanţei depinde
deseori de specificul postului: uneori trebuie aleasă sursa/sursele care oferă cea mai
bună ocazie de a observa comportamentul şi rezultatele angajatului.
Tabelul nr.1 rezumă aceste informaţii pentru un post, la modul general.

3
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 223, după E.
Gummerson “Lip Services – a Neglected Area of Services Marketing“, Jurnal of Services Marketing 1, 1987, pp.
1-29
 Tabelul nr. 1
Frecvenţa observării realizată de diferitele surse de informare asupra performanţei
Sursa
Superiori Colegi Subordonaţi Individul însuşi Clienţi
(autoevaluare)
MUNCA
Comportamente ocazional frecvent rar tot timpul frecvent
Rezultate frecvent frecvent ocazional frecvent frecvent
RELAŢII INTERPERSONALE
Comportamente ocazional frecvent frecvent tot timpul frecvent
Rezultate ocazional frecvent frecvent frecvent frecvent

Sursa: adaptat după K. Murphy şi J. Cleveland: Aprecierea performanţei – o perspectivă

organizaţională, Editura Allyn & Bacon, Boston, 1991.
Adesea, culegerea informaţiilor privind performanţa din mai multe surse conduce la un
management al performanţei corect şi eficient. Una dintre cel mai des utilizate metode în
firme este metoda de „evaluare 360°”4. Această metodă oferă o privire de ansamblu asupra
performanţei unei persoane la locul de muncă. În locul unei singure evaluări din partea
superiorului, persoana primeşte feedback de la mai multe surse. Uneori, evaluarea 360° mai
este numită evaluare multi-sursă sau multi-evaluator. Atât superiorul, cât şi colegii şi
subordonaţii persoanei sunt implicaţi în procesul de evaluare. De asemenea, şi persoana
evaluată în acest proces îşi exprimă opinia cu privire la performanţa sa. Aplicând experienţele
şi observaţiile personale, fiecare dintre respondenţi contribuie prin perspectiva sa proprie la
acest tip de evaluare. Pentru participanţi, feedback-ul oferit de către mai mulţi colegi este
puternic motivaţional. Folosit ca trambulină pentru creşterea profesională, evaluarea poate
avea un impact puternic asupra carierei individului şi succesului companiei.

Marele avantaj al acestei tehnici este că oferă o cale de reducere a subiectivităţii şi

toată lumea implicată în acest proces beneficiază.
Participantul (persoana evaluată):
 Ia cunoştinţă despre modul în care cei din jurul său percep performanţa sa;
4
http://www.profilesinternational.ro/este1.html
 Profită de informaţiile obţinute parcurgând un plan de acţiune în vederea dezvoltării
personale;
 Face progrese continue pentru a-şi maximiza potenţialul de conducere şi succesul în
carieră.

Superiorul (manager, supervizor, lider de echipă, îndrumător):

 Utilizează rezultatele pentru a-l susţine sau ajuta pe participant în planificarea formărilor
specifice şi a oportunităţilor de dezvoltare personală;
 Face îndrumarea participantului mai eficientă şi mai specifică nevoilor acestuia;
 Furnizează evaluări periodice mai obiective şi mai cuprinzătoare decât perspectiva sa
personală.
Colegii şi subordonaţii:
 Joacă un rol activ, contribuind la dezvoltarea celorlalţi;
 Implicându-se în acest proces de evaluare, creşte spiritul lor de echipă ;
 Participarea lor activă la iniţierea unor schimbări constructive în organizaţie duce la
creşterea satisfacţiei lor profesionale.
Compania:
 Creşte concordanţa dintre performanţa angajaţilor şi obiectivele companiei;
 Se obţine un mediu de lucru cu un standard moral mai ridicat şi cu o implicare crescută
pentru performanţă;
 Câştigul obţinut prin perfecţionarea abilităţilor profesionale se materializează în creşterea
productivităţii.
Consider că activitatea de evaluare este esenţială în toate domeniile de activitate.
Pentru a avea succes este vital ca managerii să cunoască în permanenţă gradul în care
personalul din subordine îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile circumscrise
postului. De asemenea, este important pentru fiecare salariat în parte să cunoască locul
pe care-l ocupă în ierahie pentru a implementa diverse acţiuni în vederea atingerii
performanţelor dorite.
Erori în evaluarea performanţelor
Cercetătorii arată că oamenii prezintă limite semnificative în procesul de prelucrare a
informaţiilor. Din cauza acestor limite, folosim deseori mecanisme euristice sau simplificate
pentru a face aprecieri, fie că ele se referă la investiţii sau la oameni. Aceste mecanisme, ce se
manifestă frecvent în evaluarea subiectivă, pot duce la apariţia erorilor.
Tipuri de erori:
 Eroarea (sau efectul) similarităţii („la fel ca mine” – „similar to me”) este o
eroare pe care o facem când evaluăm persoane ce denotă calităţi similare cu ale noastre,
apreciindu-le mai bine decât pe cele diferite de noi. Cercetătorii au demonstrat că acest efect
este puternic, iar atunci când similaritatea se bazează pe caracteristici demografice (rasă, sex)
poate duce la decizii discriminatorii. Mulţi dintre noi avem tendinţa de a ne considera
eficienţi, şi dacă alţii sunt ca noi (rasă, gen, mediu social, credinţe, valori etc.) presupunem că
şi ei sunt eficienţi.
 Eroarea de contrast: se produce atunci când comparăm indivizii între ei şi nu
cu obiectivele stabilite. Astfel, este considerat foarte competent un individ care lucrează cu un
grup de colegi care sunt consideraţi remarcabili. Dacă un individ competent primeşte aprecieri
mai slabe decât cele pe care le merită din cauza colegilor săi care sunt foarte competenţi,
aceasta este eroarea de contrast.
 Eroarea de distribuire este efectul tendinţei de a folosi doar o parte din scala
de evaluare, numită şi „eroarea din indulgenţă (îngăduinţă)”, sau „eroarea de severitate
(exigenţă)”5. „Îngăduinţa” se manifestă când, prin evaluare, se acordă calificative bune tuturor
angajaţilor (jumătatea superioară a scalei). „Asprimea” se manifestă când managerul acordă
calificative scăzute tuturor angajaţilor, judecându-i conform unor standarde nerezonabil de
ridicate. „Eroarea tendinţei centrale” reflectă faptul că managerii evaluează toţi angajaţii
către mijlocul scalei de performanţă. Acest tip de eroare creează două probleme. În primul
rând, devine foarte dificilă departajarea angajaţilor buni de cei mai puţin buni. În al doilea
rând, se creează probleme în procesul de comparare a indivizilor evaluaţi în mod diferit. Dacă
unii sunt evaluaţi cu „îngăduinţă” iar alţii „aspru”, angajaţii evaluaţi „aspru” vor primi
recompense substanţial mai reduse decât ceilalţi.
 Eroarea (efectul) „halo” reflectă un eşec al încercării de departajare între
diferitele aspecte ale performanţei. Această eroare se manifestă când o apreciere pozitivă a
unui aspect al performanţei influenţează evaluarea pozitivă a tuturor celorlalte aspecte – de
exemplu, profesorii vor fi apreciaţi ca fiind cercetători remarcabili doar pentru că sunt
cunoscuţi ca pedagogi remarcabili. Se manifestă şi în sens negativ; astfel, o evaluare negativă
a unui aspect influenţează evaluatorul să acorde calificative scăzute şi celorlalte aspecte.
Această eroare este problematică prin faptul că împiedică realizarea unei diferenţieri necesare
între performanţa înaltă şi cea scăzută. Eroarea „halo” în sens pozitiv îi face pe angajaţi să
creadă că niciun aspect al performanţei lor nu are nevoie de îmbunătăţire. Eroarea „halo” în
sens negativ îi face pe angajaţi să fie reticenţi şi frustraţi.
S-au conturat două abordări majore privind reducerea erorilor.
1) Pregătirea formală în scopul prevenirii managerilor asupra efectelor erorilor de
evaluare şi ajutorării acestora de a le reduce. Aceasta constă în vizionarea unor casete cu
situaţii menite să favorizeze manifestarea erorilor (cum este cea de contrast). Managerii fac
evaluări şi apoi discută modul în care erorile le-au afectat aprecierile. La final sunt punctaţi
pentru găsirea unor căi de a evita aceste erori. Această abordare s-a dovedit eficientă în
reducerea erorilor, dar a pus în evidenţă faptul că reducerea erorilor poate favoriza reducerea
corectitudinii aprecierilor.
2) Pregătirea în vederea corectitudinii aprecierilor numită şi „cadru de referinţă”
încearcă să accentueze natura multidimensională a performanţei şi să familiarizeze evaluatorii
cu conţinutul actual al diverselor aspecte ale performanţei. Aceasta înseamnă furnizarea de
exemple de performanţă pentru fiecare aspect şi apoi discutarea nivelului corect de apreciere a
performanţei din exemplul dat. Această formă de training s-a dovedit eficientă pentru
creşterea corectitudinii, permiţând exerciţii practice de evaluare şi asigurarea feedback-ului
asupra corectitudinii realizării lor.

Feedback- ul privind performanţa

Odată ce au fost stabilite obiectivele de performanţă şi rezultatele angajaţilor au fost
evaluate, este necesară transmiterea feedback-ului asupra evaluării tuturor angajaţilor, pentru
ca aceştia să-şi corecteze greşelile. Procesul de feedback asupra performanţei este complex şi
produce îngrijorare atât printre manageri cât şi printre angajaţi. Puţini dintre noi se simt
confortabil atunci când sunt judecaţi de alţii. Gândul de a-i confrunta pe alţii cu ceea ce noi
percepem ca fiind deficienţe ne face să tremurăm. Dacă transmiterea unui feedback negativ

5
Manolescu A.,  ManagementulRresurselor Umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 333.
este dureroasă, atunci primirea acestuia este devastatoare – de aici importanţa procesului de
feedback privind performanţa.
Căi de îmbunătăţire a feedback-ului
Dacă indivizii nu sunt avertizaţi în legătură cu discrepanţa dintre performanţele lor şi
aşteptările organizaţiei, rezultatele acestora nu se vor îmbunătăţi, cu siguranţă. Ba chiar se vor
înrăutăţi. Un manager eficient trebuie să aibă capacitatea de a acorda un feedback adecvat
angajaţilor, care să favorizeze o reacţie pozitivă. Aplicând paşii următori va creşte potenţialul
de succes al unei şedinţe de feedback:
1) Feedback-ul trebuie transmis zilnic, nu doar o dată pe an
Există două motive pentru acest lucru. Primul: managerii au responsabilitatea de a
corecta deficienţele de performanţă imediat ce le află. Dacă performanţa este sub aşteptări în
ianuarie, să aştepţi până în decembrie s-o evaluezi poate însemna o perioadă de 11 luni de
scădere a productivităţii. Al doilea: un factor determinant al eficienţei feedback-ului este
măsura în care subordonaţii nu sunt surprinşi de rezultatele evaluării făcute. O regulă uşor de
aplicat este aceea că angajaţii ar trebui să primească un feedback frecvent asupra
performanţelor astfel încât să cunoască aproape exact care va fi evaluarea lor formală.
2) Cere angajatului să se autoevalueze înainte de a avea loc şedinţa
Autoevaluarea realizată înainte de şedinţă poate fi foarte productivă. Aceasta necesită ca
angajaţii să-şi evalueze performanţele din ultima perioadă şi să mediteze asupra rezultatelor
slabe. Deşi autoevaluările folosite în scopuri administrative conţin deseori aprecieri exagerate,
ele pot fi mai realiste decât evaluările făcute de manageri în scopul dezvoltării angajaţilor. Un
alt motiv pentru care autoevaluarea este considerată eficientă este acela că înlesneşte
desfăşurarea şedinţei, concentrând dialogul pe aspectele problematice identificate. Totodată,
angajaţii care şi-au analizat performanţa anterioară sunt mult mai implicaţi în timpul şedinţei
de feedback.
3) Încurajarea subordonaţilor de a participa la şedinţa de feedback
Managerii pot utiliza una dintre cele trei modalităţi de abordare a unei şedinţe de
feedback6:
a) abordarea „tell and sell” – „informează şi convinge”, în care managerii le spun
angajaţilor cum i-au evaluat şi apoi justifică calificativele acordate.
b) abordarea „tell and listen” – „informează şi ascultă”, în care managerii le spun
angajaţilor cum au fost evaluaţi şi apoi îi lasă pe aceştia să-şi expună punctul de vedere.
c) abordarea „problems solving” – „rezolvarea problemelor”, care presupune
colaborarea dintre manageri şi subordonaţi pentru rezolvarea problemelor apărute, într-o
atmosferă de respect şi încredere.
În pofida cercetărilor care demonstrează superioritatea abordării „rezolvarea
problemelor”, numeroşi manageri se bazează încă pe abordarea „informează şi convinge”.
Când angajaţii se implică în cadrul şedinţei de feedback, sunt destul de mulţumiţi de
desfăşurarea ei. Un studiu a arătat că, în afară de mulţumirea supervizorului, implicarea este
singurul şi cel mai important semn al eficienţei şedinţei de feedback.
4) Recunoaşterea performanţei adecvate prin laudă
Unii cred că şedinţa de feedback a performanţei se axează pe problemele identificate
prin evaluare. Nu trebuie să fie aşa. Scopul şedinţei este de a prezenta angajatului o imagine
corectă asupra performanţei sale, ceea ce înseamnă recunoaşterea atât a performanţei înalte,
6
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 226.
cât şi a celei scăzute. Recunoaşterea performanţei înalte asigură menţinerea atitudinii pozitive
a angajatului. De asemenea, creşte credibilitatea feedback-ului performanţei prin faptul că
managerii nu fac doar să identifice aspectele negative.
5) Concentrarea pe rezolvarea problemelor
O greşeală frecventă pe care o fac managerii în cadrul şedinţei de feedback este că
folosesc ocazia pentru a pedepsi angajaţii cu performanţe scăzute, spunându-le cât de
lamentabile au fost rezultatele lor. Această atitudine duce la scăderea încrederii angajaţilor în
ei înşişi, la accentuarea reticenţei lor şi în niciun caz la îmbunătăţirea performanţelor.
Pentru a îmbunătăţi performanţa scăzută, managerul trebuie să încerce să rezolve
problemele care au cauzat-o. Aceasta înseamnă să conlucreze cu angajatul pentru identificarea
cauzei şi apoi să se pună de acord asupra posibilităţii de rezolvare. De exemplu, eşecul unui
vânzător de a-şi atinge obiectivul poate fi consecinţa unui loc nepotrivit de vânzare, a lipsei
cunoaşterii produselor, sau a „furtului” vânzărilor de către un alt vânzător. Fiecare dintre
aceste cauze necesită o soluţionare diferită. Fără o abordare de tipul „rezolvarea problemelor”,
soluţionarea corectă nu poate fi găsită.
6) Axarea feedback-ului pe rezultate/comportament şi nu pe individ
Unul dintre cele mai importante lucruri de făcut în cazul feedback-ului negativ este
evitarea punerii la îndoială a valorii angajatului ca individ. Aceasta se realizează orientând
discuţia către rezultatele şi comportamentul angajatului şi nu asupra lui.
7) Reducerea criticii
Evident, dacă performanţa individului este sub standarde, acesta trebuie criticat. Totuşi,
un manager eficient ar trebui să reziste tentaţiei de a desfăşura o litanie de ofense. Fiind
confruntat cu problemele sale de performanţă, angajatul este de cele mai multe ori de acord că
este nevoie să schimbe ceva. Totuşi, dacă managerul continuă să dea exemple de performanţe
slabe, angajatul poate deveni reticent.
8) Punerea de acord asupra unor obiective specifice şi stabilirea unei date pentru
evaluarea progresului
Importanţa stabilirii obiectivelor nu trebuie exagerată. Este, însă, una dintre cele mai
eficiente forme de motivare a performanţei. Cercetătorii au demonstrat că aceasta se reflectă
în creşterea satisfacţiei, a dorinţei de perfecţionare şi îmbunătăţirea performanţei. În afara
stabilirii obiectivelor, managerul trebuie să precizeze nişte termene intermediare pentru
evaluarea progresului performanţelor angajaţilor. Acestea se constituie într-un motiv
suplimentar pentru angajaţi de a lua în serios obiectivele şi de a munci pentru a le atinge.
Recomand ca atât evaluatorul cât şi persoana evaluată să se pregatească înainte de
şedinţa de evaluare revizuind fişa postului, obiectivele fixate pentru perioada evaluată,
nivelul de atingere a obiectivelor până la acea dată, precum şi trecerea în revistă a punctelor
blocante datorită cărora nu s-au putut atinge obiectivele asteptate.
De asemenea, în transmiterea feedback-ului negativ trebuie abordată tehnica
sandwich. Expresia folosită în evaluare de genul: „Ai dat greş! Eşti nemotivat!” va pune
angajatul în defensivă şi va produce mai multe resentimente decât exprimarea: „Nu ţi-ai
respectat termenul-limită, cu care ai fost de acord, pentru că ai acordat mai mult timp
altui proiect!”, care exprimă acelaşi lucru dar în alt mod.