Programme

Les phases de
préparation et de
diagnostic
Module 1.12
Séminaire Responsables de Progrès
Comment se préparer à une mini-transformation et
diagnostiquer la situation actuelle ?
• Il est très fréquent que les mini transformations débutent avec peu de préparation. La phase de diagnostic
risque alors de se dérouler dans le stress et la précipitation, ce qui peut aboutir à une mise en œuvre
médiocre. Il est donc essentiel que certaines activités essentielles soient menées avant le début de la
phase de diagnostic, pour que le projet et l'équipe démarrent dans les meilleures conditions possibles.

• Les aspects essentiels de la phase de préparation à prendre en compte au minimum sont les suivants :
1. Les équipes sont en place et à même de travailler ensemble
2. L'équipe comprend le besoin métier
3. L'équipe consacre du temps au développement des relations avec les principaux décideurs sur site
4. L'équipe passe du temps dans l'atelier pour comprendre le système opérationnel existant
5. Une demande de données spécifique doit être émise et envoyée aux personnes appropriées
6. Un lot factice doit être constitué avec des exemples des analyses à créer pendant le diagnostic
7. Une ébauche de plan de travail doit être définie pour l'ensemble du projet, avec le détail des quatre
premières semaines
8. Les éléments logistiques pour le bon déroulement de la transformation (tableaux, feutres, ordinateurs)

• Pendant la phase de diagnostic, l'équipe devra comprendre la situation actuelle en termes de :

• Besoins du client et éventuelles évolutions dans un futur proche
• Configuration et niveau de performance du système opérationnel
• Système de management actuel et écarts
• État d'esprit et culture du personnel de l'atelier

| 1
Formation continue INEXO - Sous-module 2.1 : Présentation de la phase diagnostic – Théorie nécessaire 1
Contents

▪ Phase de préparation

▪ Phase de diagnostic

| 2
Mini-transformation – Phase de préparation

Préparer Diagnostiquer Concevoir Planifier Mettre en œuvre Affiner

Système opérationnel Système opérationnel

Mettre en place Système de Développer des plans Passer en revue et

l'équipe, communiquer Système de management de mise en œuvre Mettre en œuvre par améliorer les
et collecter les management appuyant le système tactiques par flux de flux de travail changements et
données opérationnel travail coacher l'encadrement

EE&C soutenant les

États d'esprit et
nouveaux modes de
comportements
travail

Mettre en place l'équipe Communiquer Identifier les préoccupations locales Collecter les données Mettre au point le plan de travail
Metsec Metstrut - Lean Operations

OEE Summary
Completed
% hours • Focused equipment • SMED activities to
improvements support sequence
• Root cause problem and reduce lead time To start
solving
• Problem
identification and
11 waste removal

25 • Performance monitoring

Image Image Image Image Image

• Standardisation of
machine parameters
100 24

9
64 2

31 29

Available Break Change Operating Minor stop Speed Running Scrap Value
time down over time Losses Time added Time

Source: Team 42

• Sélection de l'équipe
• Lancement de
l'équipe
• Formation des
membres de l’équipe
• Mise en place des
aspects pratiques et
logistiques
• Développement des
équipes
• Définition claire du • Accord sur les besoins • Visite de site pour connaître • Plan pour un diagnostic
problème métiers locaux le niveau de gaspillage, de distinct mais intégré des
• Mise en place des • Rencontre avec les cadres variabilité et de rigidité 3 éléments
canaux de opérationnels pour • Demande de données • Liste des analyses
communication (vers le comprendre leurs préalable : nécessaires
haut et vers le bas) préoccupations – Organigramme • Définition des rôles des
• Communication auprès – Données de production membres de l'équipe
des personnes – Qualité client • Préparation d'un package
concernées par le – Position sur le marché factice
diagnostic – Capacités des fournisseurs • Développement d'un plan au
• Connaissance du secteur et jour le jour pour le diagnostic
du client par le cabinet

| 3
Formation continue INEXO - Sous-module 2.1 : Présentation de la phase diagnostic – Théorie nécessaire 3
La préparation est l’élément clé pour garantir le succès du démarrage de
la phase de diagnostic

A
Constituer son ▪ Construire son équipe qui sera impliquée à temps
équipe plein et au quotidien – responsables progrès et
collaborateurs
▪ Réserver des entretiens avec des experts si besoin –
agents de changements des vagues précédentes,
experts de processus clés,…
▪ Organiser tout l’aspect logistique ( salle de réunion,
projeteurs, imprimantes, internet …)
▪ Faire un kick off de la transformation et communiquer ▪ La préparation est une
étape qui dure au moins
B une semaine
Organiser et ▪ Etablir le plan et l’emploi du temps sur 1,5 semaines
pour les opérations spécifiques devant être ▪ De préférence, la
Planifier
diagnostiquées préparation doit prendre
▪ Organiser des entretiens et réunions avec le place 1-2 semaines avant
personnel des opérations à diagnostiquer le début du diagnostic
▪ Formation des agents de changements à
l’observation terrain

C
Initier la collecte ▪ Envoyer les requêtes de collectes de données pour
de données les analyses devant être effectuées

| 4
A la fin de la préparation, Plan de travail des trois premières semaines doit
EXEMPLE
être réalisé mai
Date 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04
Réunion de lancement
Communication avec le management local
Identifier les pertes de capacité
▪ Récupération des données
▪ Observations quatre équipes
▪ Analyses historiques et spécifiques
▪ Identifier les leviers d’amélioration
Identifier les pertes de qualité
▪ Analyse gisement non qualité
▪ Identifier leviers d’amélioration
Identifier les irritants
▪ Lister les problèmes récurrents
▪ Fixer une cible de travail et priorités
Analyser le système de gestion de la performance
▪ Réaliser les entretiens avec dirigeants et collaborateurs
▪ Participer aux réunions de performance
▪ Analyser l’enquète réalisée en Novembre
Identifier les gisements de fiabilité
▪ Identifier les sources de pannes et leur évolution
▪ Déterminer les leviers d’amélioration
Identifier les problèmes liés aux flux
▪ Réaliser un Mifa simplifié des flux et estimer les enjeux
Analyser l’organization actuelle
▪ Comprendre les rôles et responsabilités
▪ Evaluer les contraintes d’évolution
Quantifier le potentiel de gain
Partage du diagnostic avec le management

▪ Point hebdomadaire 23-mai-2006 30-mai-2006

| 5
Points clés dans la phase de préparation

Le choix de l’outil

Si la transformation est menée sur deux outils en parallèle, les deux outils
dépendent de la même direction et à chaque outil est attribué un responsable de
progrès différent

La transformation ne concerne pas plus de 8 postes opérationnels

Préparation

La direction fait une présentation officielle du lancement de la transformation

Les personnes rattachées à la transformation déménagent dans le local de
l’équipe

Les rôles des membres de l’équipes sont clarifiés

La logistique du projet est réglée

Le pilote est nommé et responsabilisé

Les horaires des rendez-vous de la semaine sont fixés, et le plan sur trois
semaines réalisées

Un plan de communication et un plan de formation a été élaboré

Source: workshop de débriefing de la vague 1 – 24/04/2006 | 6

Contents

▪ Phase de préparation

▪ Phase de diagnostic

| 7
La phase de diagnostic

Préparation Diagnostic Vision Planification Mise en œuvre Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Etablir l’équipe, Développer des Revoir et
communiquer, Infrastructure de Infrastructure de plans de mise Mise en œuvre améliorer les
rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers processus
données leviers identifiés modifiés
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

3. Mentalités,
2. Infrastructure de 4. Quantification
compétences et
1. Système opérationnel gestion du potentiel
comportements
Mgr

PRESS PAINT ASSY

Picture
sepoiu fdizpo

aspoiu qspifu apofu poiusf

• Niveau actuel de TRS • Organisation et • Enquête auprès du • Définition du potentiel

• Défauts qualité rôles personnel sur la capacité
• Principales pannes • Revues de • Interviews • Définition du potentiel
• MIFA performance en • Grille de compétences sur la qualité
• … place • … • Traduction sur les
• Indicateurs de coûts
performance
• …
| 8
Le diagnostic a trois objectifs majeurs

A
A
Avoir une transparence factuelle sur l'outil de
production et sa performance
▪ Identifier les principaux dysfonctionnements
▪ Avoir une vue intégrée du périmètre à transformer :
Système de production, infrastructure de
management, état d'esprit et comportement
AAquoi
quoisert
sertlele
diagnostic
diagnostic
opérationnel?
opérationnel? B
B
Identifier un potentiel et les principaux leviers
▪ Définir de façon factuelle des objectifs réalisables
▪ Drafter les principaux leviers permettant d'atteindre
les objectifs

C
C
Aligner le management et l'équipe opérationnelle
sur une base factuelle
▪ Syndiquer les résultats avec l'équipe opérationnelle
▪ Faire valider le diagnostic dans le comité de suivi du
projet

| 9
 La transparence doit toucher les trois dimensions de
l'excellence opérationnelle
Objectifs
• Identification des sources de • MIFA/ Cartographie des
pertes dans le système
SO opérationnel actuel
• Comprendre les lacunes et
IM les faiblesses dans le mode
de gestion des individus et
des processus
• Étudier des préoccupations
et les objectifs des individus
et le degré de confiance
EE&C entre les acteurs clé
Formation continue INEXO - Sous-module 2.1 : Présentation de la phase diagnostic – Théorie nécessaire
Exemples d'outils Facteurs clés de succès
• Visites sur le terrain, plutôt
processus qu'exploiter uniquement les
• Analyse quantitatives données
• Observations • Implication des managers
• Entretiens dans les travaux de diagnostic
• Analyse du TRS • Enregistrement des
anecdotes
• Diagnostic de la gestion de la • Utiliser l'auto-évaluation
performance pour développer la sensibilité
• Analyse des tâches aux zones à problème
quotidiennes du management • Participer aux réunions
• Évaluation des compétences comme observateur
• Analyse des fonctions de
support
• Entretiens • Utiliser le diagnostic pour
• Ateliers reconnecter certaines parties
• Enquêtes de l'organisation
• Observations • Se donner pour objectif de
mettre à jour les problèmes,
et non de les résoudre
| 10
10
 Analyse du système opérationnel : une approche en 3 étapes SO

A
Effectuer les analyses
quantitatives sur les
performances du processus

Le diagnostic du
système opérationnel
opérationnel implique
de vérifier que ces trois
visions d’une même
réalité concordent !

B C
Aller chercher soi-même sur Confronter sa
le terrain les éléments pour compréhension avec
comprendre la situation et l’équipe locale
confronter la réalité avec les
analyses quantitatives

| 11
Le diagnostic du système de production doit répondre SO
à des questions clés selon 4 axes
Questions clés pour l’analyse des indicateurs Se ramener si possible
aux familles de produits
concernées par la
▪ Quelle est la variabilité de la demande client dans le temps ? transformation

Demande client
▪ Collecter les indicateurs
▪ permettant
Volumes de répondre
mensuels ou aux
différentes questions
hebdomadaires de pièces
fabriquées
▪ Quelle performance est perçue par le client ? ▪▪ En cas d’absence
Nombre de personnes et
▪ Quelle est la variabilité du volume de production ? d’indicateur, investir du
équipes
Performance ▪ Quelle est la structure de coût des produits ? ▪ temps sur
Horaires ceux qui sont
d’ouverture
globale ▪ cohérents par rapports à la
Absentéisme
▪ problématique ciblée
Ancienneté

▪ Pour les données de la

zone transformée, travailler
▪ Quelle est la réactivité de l’outil de production ? sur les familles de
Performance de ▪ Quelle est la fiabilité de l’outil de production ? produits caractéristiques si
la ligne de ▪ Quelle est la productivité de l’outil de production ? ça permet de clarifier les
production à messages
transformer ▪ Est-ce que le planning permet de piloter l’atelier de manière
efficace ? ▪ Analyser les données
collectées pour orienter
correctement le diagnostic
▪ Comment sont organisées les équipes ?
▪ Quel est le niveau d’implication du personnel ?
Organisation
des équipes

| 12
 Détail des données à compiler (1/2) – Pour le périmètre de la transfo.
Données à compiler Unité / Fréquence Commentaires
SO
▪ Volumes de commandes ▪ Nbre de pièces / mois ou semaine ▪ Compiler les données par famille
Demande

Quelle
Quelle est
est la
la variabilité
variabilité passées et à venir pour la période 2009 à 2011 de produits s’il y a lieu, et pour la
client

de
de la
la demande
demande client
client (prévisions) ligne de production concernée par
dans
dans lele temps
temps ?? la transformation
▪ Voir le template excel

▪ Taux de service client ▪ % de commandes servies à l’heure et ▪ Si possible par famille de produits
Quelle
Quelle performance
performance est
Performance globale

est ▪ Taux de qualité client complètes 2009-2010, mensuel

perçue
perçue par
par le
le client
client ?? ▪ % de commandes sans retour qualité, ▪ Si possible par famille de produits
période 2009-2010, mensuel
Quelle
Quelle est
est la
la variabilité
variabilité ▪ Volumes de production ▪ pièces / mois ou semaine pour la ▪ Si possible par famille de produits
du
du volume de
volume de période 2009 à 2011 (prévisions)
production
production ?? ▪ Stocks de produits finis ▪ jours de vente par famille de ▪ Photo sur le niveau de stock actuel, à
produits traduire en jours de ventes
▪ Décomposition des coûts ▪ Dhs par catégorie de coût ▪ Voir le template excel
Quelle
Quelle est
est la
la structure
structure de
de
coût
coût des produits ??
des produits

▪ Taille des lots de fabrication ▪ Pièces / lot de fabrication, en ▪ Si possible par famille de produits
Quel
Quel est
est la
la réactivité
réactivité de
de moyenne sur 2010
l’outil
l’outil de
de production
production ?? ▪ Temps d'écoulement ▪ Temps (jours) entre démarrage 1ère ▪ Deux informations recherchées :
– La variabilité (écart type, ou min/
de production à transformer

opération et mise en stock produit

Performance de la ligne

fini ou expédition, sur les lots de max) pour analyser la stabilité du flux
fabrications terminés en 2010 et de production
début 2011 – La moyenne pour voir la performance
▪ Exemple: nombre d’OFs classés par
temps d’écoulement (cf. exemple)
▪ Volume d’en-cours ▪ Nombre de pièces en cours de ▪ Photo du niveau d’en cours actuel
fabrication sur la ligne
▪ Taux de non-qualité sur la ligne ▪ % de pièces rebutées ou de pièces ▪ -
Quel
Quel est
est la
la fiabilité
fiabilité de
de bonnes sur la ligne de production
l’outil
l’outil de production ??
de production 2009-2010, mensuel
▪ Taux de pannes pour les ▪ % nombre d'heures de pannes ▪ 2009 et 2010
principales machines / sur temps total d(ouverture
Toujours confronter
▪ Ratio de maintenance ▪ % nombre d’heures réalisées aux observations et
préventive sur le total des en maintenance préventive / entretiens
intervention total des heures d’intervention
| 13
SOURCE: Equipe projet INMAA
 Détail des données à compiler (2/2) – Pour le périmètre de la transfo.
Données à compiler Unité / Fréquence Commentaires
SO
▪ Temps de fonctionnement des ▪ Heures par mois en 2009 et ▪ Permet de voir la bonne
principaux équipements 2010 utilisation des machines
de production à transformer

Quelle
Quelle est
est la
la productivité
productivité
de
de l’outil
l’outil de
de production
production ?? ▪ Débit / Production ▪ Nombre de pièces par heure
Performance de la ligne

▪ Productivité des équipes
de fonctionnement, pour
chaque mois 2009 - 2010
▪ Nombre de pièces / nombre
d’heures travaillées pour
chaque mois 2009-2010
▪ Voir si des indicateurs de suivi
par opérateurs sont utilisés sur
le terrain

▪ Exemple de planning ▪ - ▪ …
Est-ce
Est-ce que
que le
le planning
planning
permet
permet de
de piloter
piloter l’atelier
l’atelier ▪ Respect du planning quotidien ▪ %, nbre de pièces produites / nbre ▪ Si un planning existe
de
de manière
manière efficace
efficace ?? planifiées sur la période 2009-2010

▪ Nombre d’employés sur la ▪ Nombre d’employés actuels ▪ -

Comment
Comment sont zone transformée
Organisation des équipes

sont
organisées
organisées les
les équipes
équipes ?? ▪ Equipes (2x8, 3x8, …) et ▪ - ▪ Organisation actuelle des équipes
horaires d’ouverture de travail

▪ Absentéisme ▪ % Nombre de jours d'arrêts / ▪ Hors vacances, WE et jours

Quel
Quel est
est le
le niveau
niveau nombre de jours travaillés en fériés
d’implication
d’implication des
des 2010
opérateurs
opérateurs ??
▪ Ancienneté de chaque ▪ Années ▪ Photo actuelle de l’ancienneté
employé des employés
▪ Derniers sondages / enquêtes ▪ - ▪ -
auprès des employés

Toujours confronter
aux observations et
entretiens
| 14
SOURCE: Equipe projet INMAA
Exemple de résultats d’une requête de données (1/4)
Données Analyse EXEMPLE
SO
▪ Demande client (milliers de pièces) ▪ On observe une saisonnalité : la demande connaît deux pics de
4
Quelle
Quelle est
est la
la variabilité
variabilité de
de 40% et 30 % (moyennes 2009 et 2010) d’augmentation en juin
3 2009 et en novembre par rapport aux autres mois de l’année
la
la demande
demande dans
dans le
le temps
temps ??
2 2010
1 2011
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
▪ Indicateur de taux de service client ▪ Le taux de service est en moyenne faible (80%), avec une chute
100 de la performance notable au moment des pics de demande. Le
Quelle
Quelle performance
performance est est 2010
80 diagnostic devra montrer si c’est un problème de stratégie ou
perçue
perçue par
par le
le client
client ?? 60 2009
d’exécution de la production.
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
▪ Qualité client 2010 ▪ Le niveau de qualité perçue par le client est très bon,
100
2009 puisqu’une seule commande a fait l’objet de retour, et pour un
80
défaut de marquage uniquement (action corrective efficace
60
depuis)
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

▪ Volumes de production (milliers de pièces) ▪ La production n’est pas stable du tout d’un mois sur l’aure,
Quelle
Quelle est
est la
la variabilité
variabilité du
du 6 cette variabilité peut expliquer l’incapacité de l’entreprise à
2010 suivre une stratégie pour servir la demande notamment
volume
volume de production ??
de production 4
2 2009 pendant les pics de juin et novembre
0 ▪ L’identification de la source de variabilité sera probablement un
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 point important à creuser pendant le diagnostic

▪ Stocks de produits finis : 4 mois ▪ Niveaux de stocks élevés alors que le taux de service est
relativement bas. Voir pendant le diagnostic si ces stocks
sont pilotés par rapport à la demande client ou simplement le
fruit des variabilités dans la production
▪ Coûts : 40 % MP, 30 % MO, 10 % ST, 10% ▪ La maîtrise de la consommation des MP et
Quelle
Quelle est
est la
la structure
structure de
de consommables, l’occupation des ressources humaines sont cruciales
coûts
coûts des
des produits
produits ?? ▪ 5% énergie, Toujours confronter pour la rentabilité des opérations
▪ 5% autres aux observations et
entretiens | 15
SOURCE: Equipe projet INMAA
Exemple de résultats d’une requête de données (2/4)
Données Analyse EXEMPLE
SO
▪ Lots de 20 à 50 pièces pour une production ▪ La taille de lot est relativement faible, ce qui est une
Quel
Quel est
est la
la réactivité
réactivité de
de mensuelle totale de 2 500 pièces atout pour la réactivité de l’entreprise, si cela est
l’outil
l’outil de production ??
de production confirmé lors du diagnostic par des temps de
changement de série courts
▪ Temps d'écoulement ▪ Le temps d’écoulement n’est pas long en moyenne
(5 jours), mais extrêmement variable, ce qui
Nombre 80 confirme les problèmes de fiabilité dans le flux de
d’OFs 60 production de l’atelier. Point à creuser lors du
40 diagnostic
20
0 Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 d’écoulement
(jrs)
▪ Niveau d’en cours : 1000 pièces ▪ Niveau élevé d’en cours, surtout vu le délai
d’écoulement de 5 jours en moyenne. Point à
creuser lors du diagnostic

▪ Non qualité sur la ligne ▪ La non-qualité sur la ligne de production est faible
Quel
Quel est
est la
la fiabilité
fiabilité de
de l’outil
l’outil 10 (1,3% en moyenne), c’est un atout pour
de production
de production ? ? 8 l’entreprise. Reste à voir les boucles de résolution
6 de problèmes pour confirmer que l’amélioration
4 2010 continue permettra de progresser quand même. La
2 2009
qualité perçue par le client est donc bien réelle
0 dans l’atelier, et pas dûe à un contrôle coûteux de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 fin de ligne.

▪ Taux de panne 12 % sur la machine, avec de ▪ Taux de panne extrêmement élevé, et à cause de
Quel
Quel est
est la
la fiabilité
fiabilité de
de l’outil
l’outil nombreuses pannes courtes petites pannes fréquentes. . Le fait d’avoir une
de production
de production ? ? machine en surcapacité a-t-elle désintéressé
production et maintenance ? Peut devenir
problématique si la demande augmente de 20 %
(machine deviendrait goulot). A creuser pendant le
diagnostic

Toujours confronter
aux observations et
entretiens
SOURCE: Equipe projet INMAA
▪ 10% du temps d’intervention sur la machine ▪ On ne dépanne qu’une fois que la machine est en
correspond à de la maintenance préventive panne. Confirme l’état d’esprit vis-à-vis de la machine
en surcapacité ? A vérifier par des observations sur
le terrain et aux réunion de maintenance. | 16
Exemple de résultats d’une requête de données (3/4) EXEMPLE
SO
Données Analyse
▪ TRS de la machine stable à 70% ▪ Le TRS de 70% de la machine permet de servir la
Quelle
Quelle est
est la
la productivité
productivité de
de demande client même lors de pics de demande à
l’outil
l’outil de
de production
production ?? 3500 pièces pour le mois. La machine n’est pas un
goulot d’étranglement
▪ Pas d’indicateur de suivi par opérateur ▪ Comprendre par le diagnostic comment sont
maîtrisés les temps de production par le superviseur

▪ Pas de planning de production ▪ Les ordres de fabrication sont gérés en temps réel
Est-ce
Est-ce que
que le
le planning
planning par le chef d’atelier. Voir pendant le diagnostic si
permet
permet de
de piloter
piloter l’atelier
l’atelier de
de c’est source de variabilité dans la production de
manière
manière efficace
efficace ?? l’atelier

▪ Respect du planning ▪ Non applicable

▪ Assemblage : équipe de 8 personnes en 2 x 8 ▪ -

Comment
Comment sont
sont organisées
organisées ▪ Un opérateur pour la machine, en 2 x 8
les
les équipes ??
équipes ▪ Un superviseur en 1x7 pour toute la ligne de
production

▪ Absentéisme : 2% ▪ Faible
Quel
Quel est
est le
le niveau
niveau
d’implication
d’implication des
des ▪ Ancienneté : 8 ans en moyenne ▪ Peu de turn-over
opérateurs
opérateurs ??
▪ Derniers sondages / enquêtes auprès des ▪ L’enquête CHSCT de janvier 2010 avait montré que
employés les employés se sentent à la fois en sécurité et
soutenus par leur hiérarchie, malgré une inquiétude
liée à la crise économique et les rumeurs de rachat
par un groupe international

Toujours confronter
aux observations et
entretiens
| 17
SOURCE: Equipe projet INMAA
Méthodologie : Comment évaluer la robustesse de l’infrastructure
IM
managériale?

Dimensions de la structure managériale Mode d’évaluation

Structure ▪ Façon dont les objectifs métiers sont déclinés

▪ Evaluation de la gestion
en ICP* sur les 3 axes de la transformation
de la gestion de de la performance
(opérationnel management et comportements)
la performance ▪ Evaluation de la gestion
▪ Quelles revues de performances existent et à
quelle fréquence des hommes

▪ Efficacité des rôles et responsabilités, ▪ Evaluation du nombre

Configuration politiques en matière de nombre de subordonnés de subordonnés rattachés
de l’organisation rattachés à l’échelon supérieur et de décisions au chef d’équipe
▪ Analyse d’une journée type

Processus ▪ Efficacité des fonctions de support, des RH, ▪ Analyse de la configuration

des fonctions de la finance, de l’informatique et des ventes des fonctions de support
de support

▪ Efficacité des processus et outils ; ▪ Structure de l’organisation

Infrastructure
traduction des idées d’amélioration ▪ Efficacité de l’application
d’amélioration
en actions des outils
continue

ICP : Indicateur Clé de Performance ou KPI (Key Performance Indicator) | 18

3 moyens communément utilisés pour le diagnostic de l’état d’esprit
et des comportements
Entretiens approfondis
• Identifier les aspects tangibles • Evaluer la probabilité de voir
et visibles comme les aspects
intangibles et sous-jacents
de la performance de l’équipe
ou de l’organisation
• Analyser l’état d’esprit,
les hypothèses et les valeurs
fondamentales de chaque
personne interviewée
• Sensibiliser les principaux
prescripteurs en engageant
un dialogue sur les problèmes
cruciaux
Enquêtes sur le terrain
apparaître des problèmes de
comportements sur le terrain
pendant la transformation
grâce à un processus objectif
et confidentiel
• Définir les thèmes à aborder
lors des discussions en groupe
avec le personnel de terrain
(et à d’autres niveaux de
l’organisation) afin d’approfondir
les problèmes identifiés
par l’enquête
• Fournir une base de référence
des comportements sur le terrain
pour suivre les progrès
EE&C
« Focus groups »
• Identifier et étudier les
problèmes et opinions
susceptibles de constituer
des obstacles au changement
(ex. via des enquêtes, exercices
pratiques)
• Parvenir à un consensus
sur « ce qui est inadapté »
/ « pourquoi cela ne marchera
pas », puis se représenter
« ce à quoi le futur pourrait
ressembler »
| 19
Mode de préparation d’un guide d’entretien approfondi
EE&C

Guide de préparation d’entretien

• Attribuer des Objectifs clairs à
l’entretien
• Donner une structure à son dialogue
(cf module de formation sur la
communication) Introduction
• Préparer sa demande d’informations si
besoin pour lever toute ambigüité
• Prioriser les éléments à couvrir lors de
l’entretien et identifier les éléments Coeur de la discussion
clés à aborder absolument
• Elaborer toute la logistique : lieu /
participants / horaires, et reconfirmer la
réunion ( appel téléphonique 1 jour
avant par exemple) Conclusion

| 20
Comment élaborer un sondage ?
EE&C

Ce qu’il faut savoir

• Identifier le but du sondage. Exemple : Connaitre les états d’esprits des

Objectifs cols bleus au début d’une vague de transformation
• Identifier la cible à sonder. En général la sondage est adéquat pour les
opérateurs (cols bleus)

• Il est nécessaire
• A partir de l’objectif du sondage, décliner les composantes devant être de lancer un
sondées. Exemple : la connaissance de l’état d’esprit passe par sondage en début
Mode l’investigation des 5 éléments qui le compose c’est-à-dire : focalisation, et fin de la vague
d’emploi exécution, amélioration compétence, leadership de transformation
• Structurer Le sondage en plusieurs questions (Autour de 5) par composante pour mesurer les
• Mélanger l’ensemble des questions pour éviter de créer une tendance de améliorations des
réponse et préserver la spontanéité et la sincérité de la réponse états d’esprits et
comportements

• Objectivité : Créer le sondage avec un regard objectif. Définition du

dictionnaire Larousse : Objectif « ce dit de quelqu’un qui porte un jugement
sans faire intervenir des préférences personnelles ». Concrètement, ceci se
traduit sur l’élaboration des choix des réponses. Il doit couvrir l’ensemble
Règles d’or des possibles et non pas orienté vers un sous ensemble.
• Confidentialité : s’assurer que la confidentialité du sondage est respectée
pour ne pas fausser la mesure de l’opinion de la population sondée
• Clarté : les questions du sondage doivent être écrites dans un langage et
langue compris par la population sondée.

Source: Dictionnaire Larousse, équipe projet | 21

Focus groups : Mode d’emploi
EE&C

Intérêt des « focus groups »

Objectif ▪ Décrire et étudier plus en détail les questions et opinions identifiées comme
des obstacles potentiels au changement dans le cadre du sondage
▪ Fournir un éclairage sur les besoins et motivations sous-tendant les comportements
▪ Parvenir à un consensus sur le véritable problème et la situation cible souhaitée

▪ Moyen efficace, rapide et peu coûteux d’étudier les premières hypothèses

Analyse et d’en formuler d’autres en s’appuyant sur les réponses de l’enquête
et formulation
d’hypothèses

Modalités d’organisation

▪ Groupe représentatif de l’usine

Sélection ▪ En général, 6 à 8 participants
des participants ▪ De préférence, représentants des syndicats au sein groupe
▪ Participants sélectionnés par la direction de l’usine

▪ Animateur compétent facilitant la discussion

Principes ▪ Discussion en groupe permettant d’identifier les perceptions sur un thème défini
régissant dans un environnement bienveillant
la discussion ▪ Technique qualitative permettant des échanges relativement fluides
▪ Questions ouvertes et soigneusement préparées
▪ Une heure devant suffire pour explorer 4 à 6 thèmes

| 22
Le diagnostic a trois objectifs majeurs

A
A
Avoir une transparence factuelle sur l'outil de
production et sa performance
▪ Identifier les principaux dysfonctionnements
▪ Avoir une vue intégrée du périmètre à transformer :
Système de production, infrastructure de
management, état d'esprit et comportement
AAquoi
quoisert
sertlele
diagnostic
diagnostic
opérationnel?
opérationnel? B
B
Identifier un potentiel et les principaux leviers
▪ Définir de façon factuelle des objectifs réalisables
▪ Drafter les principaux leviers permettant d'atteindre
les objectifs

C
C
Aligner le management et l'équipe opérationnelle
sur une base factuelle
▪ Syndiquer les résultats avec l'équipe opérationnelle
▪ Faire valider le diagnostic dans le comité de suivi du
projet

| 23
3 moyens de définir le potentiel
Moyens Posture

Observations ▪ Observations répétées

d’une même opération
«« On
On peut
peut le
le
VA ▪ Chasse aux gaspillage
faire
faire en
en
▪ Design de solutions
G1 théorie
théorie »»
réduisant les gaspillage
G2 -x%
-x%
Temps

Opération T Opération
observée optimisée
Comment
Comment
définir
définirun
un Étude de l’historique Analyse statistique sur la
potentiel
potentieletetun
un
▪
objectif durée des performances
objectif + 30% ▪ Comparaison mois par «« On
On l’a
l’a déjà
déjà
mois sur les périmètres fait
fait »»
comparables
▪ Fixation d’objectifs en
1 2 3 4 5 6 7 8 9
fonction de ce qui a déjà
été réalisé

Benchmarks ▪ Comparaison de
performance performance de lignes
80 81
similaires en interne ou en «« D’autres
D’autres
+60%
50 externe l’ont
l’ont fait
fait »»
▪ Fixation d’objectifs en
fonction de ce qu’est le
Ligne1 Ligne2 Ligne3
standard dans ce métier
L’objectif
L’objectif doit
doit
être
être ambitieux
ambitieux
mais
mais réalisable
réalisable | 24
Le diagnostic a trois objectifs majeurs

A
A
Avoir une transparence factuelle sur l'outil de
production et sa performance
▪ Identifier les principaux dysfonctionnements
▪ Avoir une vue intégrée du périmètre à transformer :
Système de production, infrastructure de
management, état d'esprit et comportement
AAquoi
quoisert
sertlele
diagnostic
diagnostic
opérationnel?
opérationnel? B
B
Identifier un potentiel et les principaux leviers
▪ Définir de façon factuelle des objectifs réalisables
▪ Drafter les principaux leviers permettant d'atteindre
les objectifs

C
C
Aligner le management et l'équipe opérationnelle
sur une base factuelle
▪ Syndiquer les résultats avec l'équipe opérationnelle
▪ Faire valider le diagnostic dans le comité de suivi du
projet

| 25
L'alignement des équipes est clé pour intégrer le diagnostic et la
transformation dans l’organisation

▪ Debriefing des observations avec les opérateurs

Syndication
Syndicationdede ▪ Ecriture commune du diagnostic avec les responsables de la ligne
résultats
résultats aveclala
avec
ligne
ligne ▪ Une seule voix au niveau du comité de suivi

▪ Présentation du diagnostic et de l'état d'avancement au comité de suivi

hebdomadaire
Validation
Validationpar
parlele
comité
comitédedesuivi
suivi
▪ Présentation si possible pour les responsables de ligne au comité de suivi

▪ Acter les résultats du diagnostic et les objectifs assignés par PV

▪ Communiquer les objectifs définis et les résultats du diagnostic en petits

groupes et par communication plénière
Communiquer
Communiquer
dans
danslalaligne
ligne
▪ Communication particulière sur les résolutions des irritants (si possible 1 par
jour)

| 26
Une attention particulière est portée sur la prise en compte
du programme par l’ensemble des employés

▪ Réunions de démarrage avec l’équipe de

management et tous les interlocuteurs locaux

▪ Réunions d’avancement hebdomadaires avec

la direction

▪ Observations et interviews sur le terrain

▪ Suivi quotidien des arrêts et de la non-qualité

avec les opérateurs

▪ Rencontres avec les délégations syndicales

▪ Suivi d’une liste d’irritants et communication

sur leur résolution

▪ Présentation des premières analyses aux

opérateurs postés

| 27
Le traitement des irritants est essentiel pour initier le progrès continu
Respect de l’individu
▪ Le traitement des irritants
permet d’établir une
relation de confiance entre
management et opérateurs
▪ Les problèmes qui gênent
l’opérateur sont résolus
▪ Les opérateurs sont
encouragés à émettre des
suggestions
Réactivité
▪ Le traitement des irritants
Un traitement montre l’implication du
efficace des irritants management sur le
permet d’enchaîner terrain
sur une culture de
▪ Les problèmes sont
progrès continu où
traités rapidement
les opérateurs
émettent ▪ La communication
régulièrement des positive sur la résolution
idées d’amélioration des problème motive les
parce qu’ils ont opérateurs
confiance en leur
mise en pace rapide
| 28
Le processus de traitement privilégie la rapidité de réaction
1. Récolter en 2. Prioriser et 3. Résoudre sous 4. Communiquer
temps
Headerréel planifier huitaine positivement
immédiatement

5. Suivi

Contenu
▪ Relevés quotidiens ▪ Classement par ▪ Vérification que la ▪ Communication
par les agents de ordre de priorité: solution répond bien quotidienne lors des
maîtrise (idéalement – Impact sur les au problème briefs de début de
1 irritant émis/jour): états d’esprit ▪ Sélection de la bonne poste
– À l’issue des – Délai de personne pour la ▪ Communication
observations résolution résolution en fonction hebdomadaire sur:
– Suggestions – Moyens du type de problème – Les irritants
opérateurs financiers à ▪ Implication des résolus la
▪ Vérification sur le engager opérateurs semaine
terrain de la ▪ Planification en ▪ Vérification que les précédente
pertinence de fonction des irritants solutionnés – Les irritants à
l’irritant ressources précédemment ne résoudre la
▪ Recherche de la (idéalement 1 irritant sont pas réapparus semaine suivante
cause racine avec résolu/jour)
l’opérateur
▪ Communication sur
les prochaines
étapes
| 29
Diagnostic – Les pièges

Pièges fréquents Conséquences

L'équipe essaie de • Le management ne s'approprie pas les

trouver les conclusions
améliorations les plus • Le projet ne répond pas aux principales
faciles et les plus préoccupations de l'entreprise
importantes • Les conclusions ne répondent pas aux
questions métier (l'équipe se focalise sur la
plus grosse possibilité offerte)
• Le projet est incapable de mesurer les
Le diagnostic ne améliorations futures par rapport à la
définit pas une performance actuelle
référence de
performance claire

L'agent du • Les contremaîtres ne s'approprient pas les

changement pilote conclusions
les travaux et • Les contremaîtres laissent les agents du
présente les changement piloter la mise en œuvre
conclusions au
manager

Le diagnostic se • Les états d'esprit nécessaires en préalable au

concentre sur le nouveau mode de travail ne sont pas identifiés
Système opérationnel, • L'infrastructure nécessaire pour soutenir le
et ignore le Système changement n'est pas définie (par ex., gestion de
de management et les la performance nécessaire à l'amélioration
États d'esprit et continue de l'usine)
comportements | 30
Formation continue INEXO - Sous-module 2.1 : Présentation de la phase diagnostic – Théorie nécessaire 30
Points clés dans la phase de diagnostic (1/2)

Transparence

Observer chacune des équipes pendant 4h minimum

A l’issue des observations, débriefer à chaud avec les opérateurs puis avec le
contremaître

Faire faire des observations au management (chef de service, chef d’atelier),
débriefer ensemble sur les observations

Recouper les observations terrain avec les bases statistiques et des entretiens

Compiler un document synthétisant le diagnostic
Définition du potentiel

Comparer les performances observées avec les meilleurs années/mois/ jours

Dégager des leviers permettant d’éliminer les gaspillages, la rigidité ou l’inflexibilité

Comparer les performances avec des standards métier ou réalisés dans d’autres
lignes

Définir un objectif de changement ambitieux mais réalisables (pas uniquement sur le
système opératoire, mais également sur l’infrastructure de management et l’état
d’esprit

| 31
Points clés dans la phase de diagnostic (2/2)

Alignement des équipes

Syndiquer le diagnostic avec le responsable de production

Dédier 4 réunions de suivi avec le PDG sur le diagnostic

Communiquer les résultats et les ambitions aux équipes

Résolution des irritants

Suivre l’objectif de 1 irritant/jour/machine

Mettre en place un système d’étiquettes pour identifier et gérer les irritants.

Activer le circuit si la réactivité n’est pas suffisante

Donner une définition précise d’un irritant (notion de difficulté de traitement de
l’anomalie)

Définir le mode de communication des irritants résolus

, mais également sur l’infrastructure de management et l’état d’esprit

| 32