Mémoire ISMAIL OUATTARA.2

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE
BURKINA FASO
SCIENTIFIQUE ET DE L’INNOVATION
Unité-Progrès-Justice
………………………..
SECRETARIAT GENERAL
………………….
DIRECTION GENERALE DE L'ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR
………………..
INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT
OUAGADOUGOU - BURKINA FASO
Mémoire de
MASTER PROFESSIONNEL
Option : Transport et Logistique
ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS DU

MAGASIN DE L’ASECNA : CAS DE LA REPRESENTATION
DU BURKINA FASO
Présenté et soutenu publiquement le jeudi 02 août 2018 par
Ismail OUATTARA
Mention : Bien
Composition du jury :
Président Rapporteurs Membre
Pr Yacouba ZERBO Dr Issa SORY Yacouba SERE Lamine YODA
Enseignant -chercheur Directeur de mémoire Co-Directeur de mémoire Enseignant à l’IIM-
Université Ouaga 1 Ouaga
Joseph KY ZERBO Enseignant -chercheur Enseignant à l’IIM-
Université de Koudougou Ouaga
Mois de dépôt : Juin 2018 Année Académique 2017-2018
Analyse du système de gestion des stocks du magasin de l’ASECNA : cas de la Représentation du

Burkina FasoP a g e 1 | 102
AVERTISSEMENT
L’Institut International de Management (IIM) n’entend donner aucune approbation aux

opinions et idées émises dans les mémoires qui sont considérés comme propres à leurs auteurs.
Tout droit réservé à l’auteur contre le copyright et le plagiat.

DEDICACE
A mes parents pour leurs bienfaits

REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je
voudrais témoigner toute ma reconnaissance.
Je voudrais tout d'abord adresser toute ma gratitude à mes directeurs de mémoire, Dr Issa
SORY et Yacouba SERE, pour leur patience, leur disponibilité et surtout les judicieux
conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.
Je remercie les professeurs de l’Institut International de Management (IIM) qui m’ont fourni
les outils nécessaires à la réussite de mes études universitaires. Je tiens à remercier spécialement
Saidou OUEDRAOGO, qui fut le premier à me faire découvrir l’histoire du management dans
la gestion des plateformes logistiques.
Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont apporté leur
support moral et intellectuel tout au long de ma démarche. Un grand merci à Messieurs
ZOROME Mamadou, GNESSI Siaka et SANDAMBA Maurice pour leurs conseils et à tout
le personnel de l’Unité Gestion des Stocks et Transit de l’ASECNA pour sa franche
collaboration et l'ambiance de travail qui a prévalu durant mon stage.
Enfin, j’exprime ma gratitude à mon épouse Fatimata et à nos enfants : Hamza Moubarak,
Mohammed Lamine et Aicha Firdaw Safoura, qui m’ont soutenu tout au long de cette
démarche de formation et qui ont été compréhensifs à plusieurs égards en me permettant,
notamment, de consacrer une bonne partie du temps qui leur est dû à cette formation.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
A.E.F. : Afrique Equatoriale Française
A.M.R.A.E. : Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Europe
A.O.F. : Afrique Occidentale Française
A.SEC. N.A. : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar
A.T.R. : Avion de Transport Régional
B.C. : Bon de Commande
B.E. : Bon d’Expédition
B.F.R. : Besoin en Fonds de Roulement
B.L. : Bordereau de Livraison
B.P. : Bon de Perception
B.R. : Bon de Réception
C.E.S.A.G. : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
C.F. : Contrôle Financier
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
D.A.F. : Direction des Affaires Financières
DEL.P. : Délégation de Paris
D.E.S.S. : Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées
D.E.T. : Direction d’Exploitation Technique
D.EXP. : Département d’Exploitation
D.EX.T. : Direction d’Exploitation Technique
D.G. : Direction Générale
D.I. : Demande Interne
D.L. : Demande de Livraison
D.M. : Demande de Matériel
D.M.R. : Dispositif de Maîtrise des Risques
D.T. : Demande de Transport
E.A.M.A.C. : Ecole Africaine de la Météorologie et de l'Aviation Civile
E.R.N.A.M. : Ecole Régionale pour la Navigation Aérienne et le Management
E.R.S.I. : Ecole Régionale de la Sécurité Incendie
F.C.F.A. : Franc de la Communauté Financière Africaine
FIFO: First in First Out
H: Hypotheses
I.C.C.: Investment Consultancy& Computering
I.F.A.C.I. : Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
I.R.E. : Infrastructure Radio Electricité
I.S.O.: International Standard Organizations
LIFO: Last in First Out
O.A.CI. : Organisation de l'Aviation Civile

O.HA.D.A. : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
P.C.G. : Plan Comptable Général
P.E.P.S. : Premier Entré Premier Sorti
Pf. : Point faible
P.F. : Point Fort
P.G.I. : Progiciel Intégré
P.U. : Prix unitaire
Qté : Quantité
S.C. : Solde Créditeur
S.D. : Solde Débiteur
SYS.C.O.A. : Système Comptable Ouest Africain
U.T.G.S. : l’Unité Transit et Gestion des Stocks
V.L. : valeur

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableau N°1 : Identification des risques liés à la réception des matériels au magasin ................................... 55
Tableau N°2 : Identification des risques liés à la gestion des stocks ............................................................... 56
Tableau N°3 : Identification des risques liés à la sortie des matériels en magasins ........................................ 57
Tableau N°4 : Identification des risques liés à l’inventaire physique des matériels en magasins ................... 58
Tableau 5 : Identification des risques liés à la sécurité des stocks .................................................................. 59
Tableau N°6 : Tableau des forces et faiblesses apparentes .............................................................................. 62
Tableau N°7 : dispositif de maitrise des risques liés aux processus de gestion des stocks .............................. 70

LISTE DES ANNEXES
LISTE DES ANNEXES 8
a. Organigramme statutaire de l’ASECNA ................................................................................................... 83
b. Organigramme de la Représentation Nationale de l’ASECNA au Burkina Faso .................................... 84
c. Questionnaire à l’adresse du chef de l’unité de gestion du magasin ....................................................... 85
d. Images photographiques du rangement dans le magasin (travée et alvéole) ......................................... 91
e. Image Bon d’expédition de matériel ........................................................................................................ 92
f. Image facture d’achat .............................................................................................................................. 93
g. Image Bon de livraison ............................................................................................................................. 94
h. Image de Bon de Perception .................................................................................................................... 95
i. Image de Fiche de stock ........................................................................................................................... 96
j. Image de fiche de réparation de matériel ................................................................................................ 97
k. Image de Bon de réception de matériel ................................................................................................... 98

RESUME
Le système de gestion des stocks est l’ensemble des règles de décision qui permettent de gérer
un stock et de déclencher les passations de commande, en date et en quantités
Il occupe une place importante dans l’exploitation d’une entreprise au regard de son influence
de plus en plus croissante sur les résultats de celle-ci. C’est ainsi, que nous nous sommes
intéressés à la gestion des stocks des magasins de l’ASECNA chargée de veiller à
l’approvisionnement continu des équipements et appareils assistant les aéronefs en vol, à
l’atterrissage et au décollage.
L’objectif général de notre étude est de contribuer à accroitre la performance du système de

gestion des stocks des magasins de la représentation de l’ASECNA au Burkina Faso, qui à
consister au préalable à identifier les problèmes liés aux processus de gestion des stocks et faire
des recommandations pour son amélioration.
La méthodologie de collecte de données a consisté à l’observation directe de l’activité dans le

magasin, à des entretiens avec les travailleurs, et à la lecture des documentaires pour analyser
les forces et faiblesses de système de gestion.
L’analyse du système a permis d’identifier des problèmes opérationnels liés à chaque variable
de l’étude, d’évaluer le dispositif de contrôle interne existant pour déceler les points faibles et
les points forts de ce contrôle interne et de proposer un dispositif de maitrise des problèmes au
niveau de l’unité de l’ASECNA.
Ainsi grâce à un outil de description sous forme de tableau nous avons fait ressortir, sur les
seize (16) risques identifiés, huit (8) les points forts (PF) et huit (8) points faibles (Pf). Ce qui
dénote que le dispositif de contrôle interne est moyennement appliqué.
Ainsi des recommandations ont été formulées à l’endroit de l’ASECNA, afin de mettre sous
contrôle ces risques et insuffisances constatées.

ABSTRACT
The inventory management system is the set of decision rules that make it possible to manage
a stock and to trigger the placing of orders, in date and in quantities
It occupies an important place in the operation of a company in view of its increasingly

increasing influence on its results. Thus, we were interested in inventory management of
ASECNA's stores responsible for ensuring the continuous supply of equipment and devices
assisting aircraft in flight, landing and take-off.
The general objective of our study is to contribute to increase the performance of the stock
management system of the ASECNA representation stores in Burkina Faso, which must first
identify the problems related to the inventory management processes and make
recommendations for improvement.
The data collection methodology consisted of direct observation of the activity in the store,
interviews with the workers, and reading of the documentaries to analyze the strengths and
weaknesses of the management system.
The system analysis identified operational issues related to each study variable, assessed the
existing internal control system to identify weaknesses and strengths of this internal control,
and proposed mastery of problems at the level of the ASECNA unit.
Thus, thanks to a tabular description tool, we highlighted, out of the sixteen (16) risks identified,
eight (8) strong points (PF) and eight (8) weak points (Pf). This indicates that the internal
control system is moderately applied.
Thus, recommendations were made to ASECNA, to put under control these risks and
shortcomings.

SOMMAIRE
INTRODUCTION 12
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE 16

CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................................ 18
I. PROBLEMATIQUE 18
II. METHODOLOGIE DE L’ETUDE 20

CHAPITRE 2 : PRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA ............................................................ 27
I- HISTORIQUE ET MISSIONS 27
II- ORGANISATION GENERALE DE L’ASECNA 30

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU SYSTEME DE GESTION DE L’UNITE TRANSIT ET GESTION
DES STOCKS DE L’ASECNA ..................................................................................................................... 34
I- LA CONSTITUTION DE L’UNITE DU STOCK DU MAGASIN 34
II- DESCRIPTION DU PROCESSUS DE GESTION DU MAGASIN 35
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES 45
CHAPITRE 4 : ASPECTS THEORIQUES GENERAUX SUR LA GESTION DES STOCKS 47
I- GENERALITES SUR LES STOCKS 47
II- ACHAT ET APPROVISIONNEMENT 51

CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS DES MAGASINS DE
L’ASECN......................................................................................................................................................... 54
I- IDENTIFICATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AUX PROCESSUS DE GESTION

DES STOCKS DE L’UNITE DE L’ASECNA 54
II- L’EVALUATION DU DISPOSITIFS DE CONTROLE INTERNE FACE AUX RISQUES LIES AUX
PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS 60
CHAPITRE 6 : ANALYSES DES DONNEES ............................................................................................. 67
I- FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS 67
II- PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS 69
CONCLUSION 76

INTRODUCTION

De tout temps, la problématique du transport et de la logistique a toujours fait partie des
préoccupations dans les sociétés humaines ; que ce soit les individus, les chefs de famille, les
souverains, les corporations professionnelles, et de nos jours l’Etat et cela pour des raisons
sociales, militaires, économiques, stratégiques, etc.
La logistique représente une part essentielle du tissu économique et sécuritaire d’un pays. Elle
apporte une contribution majeure à tout le tissu industriel et commercial du pays, participant à
la croissance du pays en général, ainsi qu’à celle de la balance des paiements, à travers les
exportations et les investissements directs étrangers.
Ainsi la logistique est devenue un concept transversal, mettant en étroite relation les différents
services de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution...). La volonté de
développer une « logistique intégrée » vise essentiellement à suivre le produit dans les différents
stades de l’entreprise.
La logistique constitue un enjeu de taille pour l’entreprise. La performance, et parfois même la
pérennité de l’entreprise dépendent aujourd’hui de la maîtrise du processus logistique.
Le contexte économique actuel et l’évolution de la compétitivité incitent les entreprises à

contrôler les outils permettant de gérer efficacement leurs approvisionnements et leurs stocks
dans la chaine logistique globale1.
En effet, la gestion des stocks est une activité contraignante pour bon nombre d’entreprises
contemporaines. Cette conception est attribuable au fait que les stocks sont communément
perçus comme des centres de coûts qui oppriment les finances des entreprises, surtout celles
des entreprises de production.
Les stocks sont constitués essentiellement de marchandises, de matières premières et

fournitures liées et d’autres approvisionnements. Ainsi, les stocks représentent un élément vital
pour une entreprise. La mauvaise gestion des stocks peut mettre en péril la production, entrainer
des problèmes d’approvisionnement et par conséquent avoir des impacts négatifs sur l’activité
des entreprises. De ce fait, les stocks doivent être gérés avec beaucoup d’habileté pour une
bonne rentabilité de l’entreprise.
1
LASNIER Giles, Gestion des approvisionnements et des stocks de la chaine logistique 2004 :10

Notre étude aborde le domaine de la gestion des stocks, et nous nous intéresserons au cas du
magasin de la représentation de l’ASECNA au Burkina Faso, qui a pour mission essentielle
d’assurer la sécurité de la navigation aérienne.
En effet, l’activité de la logistique du magasin vient en amont pour permettre à la représentation

de l’ASECNA au Burkina Faso, de remplir cette mission, celle d’assurer le contrôle de la
circulation aérienne, le guidage des avions, la transmission des messages techniques et de trafic,
l'information de vol, ainsi que le recueil des données, la prévision et la transmission des
informations météorologiques.
Cette mission est assurée par l’Unité Transit et Gestion des Stocks (UTGS), de la représentation
de l’ASECNA au Burkina Faso, très sollicitée par les bénéficiaires internes et externes que sont
les autres agences et le siège à Dakar. Cette unité a pour rôle de veiller à l’approvisionnement
continu de l’ensemble des équipements et appareils assistants les aéronefs en vol à l’atterrissage
et au décollage afin de permettre une efficacité des actions des autres services et rendre optimale
le service de la sécurité de la navigation aérienne.
Pour mieux réussir sa mission de gestion des stocks des magasins qui couvre le territoire
national, l’ASECNA organise ses activités quotidiennes autour du département Infrastructure
Radio Electricité (IRE) et l’UTGS à travers des plans d’actions. En termes de fonctionnement,
les différents services sont fortement soutenus par la logistique de la plateforme des magasins
de l’UTGS. En réalité, cette logistique est une logistique de soutien pour le succès des missions
de la représentation de l’ASECNA de plus en plus sollicitée.
Dès lors, il nous est apparu nécessaire après quelque mois de stage passé au sein de cette
entreprise internationale, de faire une évaluation du système de la logistique de la plateforme
des magasins à travers un diagnostic des risques et proposer des suggestions de maitrise des
risques pouvant améliorer le système à travers le thème : « analyse du système de gestion des
stocks du magasin de l’ASECNA : cas de la représentation du Burkina Faso ».
Pour y arriver, notre mémoire est articulé autour de deux parties :
La première partie portera sur le cadre théorique et la présentation du milieu de l’étude.

Elle est organisée en trois chapitres. Le premier chapitre porte sur problématique et la
méthodologie de l’étude, le deuxième chapitre fait l’historique, la mission et l’organisation

générale de l’ASECNA et le troisième chapitre présente l’organisation de l’activité de gestion
des stocks à l’UGST de la représentation nationale de l’ASECNA.
La seconde partie aborde la présentation et l’analyse des données issues de l’analyse. Elle
comporte un premier chapitre qui fait un rappel sur quelques aspects théoriques généraux de la
gestion des stocks, un deuxième chapitre présente un diagnostic du système de gestion et le
troisième chapitre fait une analyse des données et apporte des suggestions et des
recommandations.

PREMIERE PARTIE : CADRE
THEORIQUE ET PRESENTATION
DU MILIEU DE L’ETUDE

Cette première partie, présente trois chapitres. Le premier chapitre s’intéresse au cadre logique
et la description de la démarche méthodologique dans lequel, nous abordons la problématique
de l’étude ainsi que l’intérêt de la présente réflexion en passant par la revue de la littérature, les
objectifs et les hypothèses de recherche.
Le deuxième chapitre fait la présentation de l’ASECNA à travers son historique, ses missions,
son organisation et ses attributions.
Le troisième chapitre présente l’organisation de l’activité de gestion des stocks à l’UGST de la

représentation nationale de l’ASECNA. Il aborde de façon succincte les activités du service en
charge des opérations approvisionnement et de gestion des stocks.

CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE ET
METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Ce chapitre présente deux sous points, la problématique et la méthodologie de recherche. Dans
le premier point, nous présentons les justificatifs du choix du thème, les objectifs et les
hypothèses de recherche. Le deuxième sous point présente la revue de la littérature, les outils,
les variables et les méthodes de collectes de données pour l’étude.
I. PROBLEMATIQUE
La gestion des stocks occupe une place importante dans l’exploitation des entreprises au regard
des influences de plus en plus croissante sur les résultats de celui-ci.
Gérer un stock, c’est mettre en œuvre des techniques qui permettront de minimiser d’un côté le
surstockage et de l’autre côté le stock trop bas, le sous-stockage. Les deux extrêmes sont donc
problématiques et peuvent causer des conséquences irréversibles. Les surstockages vont
augmenter les risques liés à la rupture et les sous-stockages vont désorganiser la chaine de
production, voire le système entier.
Au Burkina Faso, plusieurs entreprises (grandes ou petites) sont confrontées aux problèmes de
gestion de stocks. Ces entreprises essaient de s’adapter à l’environnement en développant des
stratégies pour mieux gérer leurs stocks. C’est le cas de l’ASECNA ou des efforts sont consentis
pour élaborer des procédures de gestions de stocks et des nomenclatures logistiques pour servir
de guide à une gestion efficace et efficiente du système.
Au regard de la délicatesse de sa mission, l’agence a mis au point un système de gestion des

processus de stocks. Nonobstant, l’existence des techniques et des méthodes pour la gestion des
stocks, l’ASECNA n’est pas à l’abri ni des ruptures ou de détention excessive de stocks, ni
d’autres problèmes opérationnels, pouvant entrainer des pertes et des gaspillages. Ne pas avoir
de rupture ou de sur stockage devient un objectif difficile à atteindre par l’agence dans sa
gestion des stocks.
Pour une saine gestion des stocks au niveau de l’agence, il faut identifier au préalable les
problèmes liés aux processus de gestion à travers des variables qui serviront pour l’étude. Une

fois l’identification des problèmes effectués, il faut mettre en place des dispositifs de contrôle
interne pouvant maitriser ses problèmes. C’est ainsi, tout l’intérêt de notre étude.
Pour mieux assurer sa mission de veiller à l’approvisionnement continu des équipements et

appareils assistant les aéronefs en vol, à l’atterrissage et au décollage, les structures
internationales comme l’ASECNA accorde des moyens et dispositions nécessaires pour une
gestion efficace des installations aéronautiques et des stocks.
Malgré la disponibilité de ressources humaines qualifiées et de matériels adéquats pour le

travail, nous avons constaté pendant notre stage des problèmes de surstockages et de rupture de
stocks de certains produits non moins importants.
Partant de ce constat, l’interrogation principale de notre travail de recherche est la suivante :

quel est la performance de l’unité de gestion de stocks des magasins de la représentation
de l’ASECNA au Burkina Faso ? La réponse à une telle question impose d’identifier les
problèmes de gestion de stocks et de mise en œuvre des mécanismes afin de proposer des
recommandations. Ainsi, nous poserons de façon spécifique les questions suivantes :
• Quels sont les problèmes de gestion des stocks rencontrés dans le magasin de la
représentation du l’ASECNA au Burkina Faso ?
• Quel est le niveau de mise en œuvre des mécanismes techniques de gestion ?
1- Objectifs de l’étude
L’objectif général de l’étude est d’évaluer la performance de la gestion des stocks des magasins
de la représentation de l’ASECNA au Burkina Faso. De façon spécifique, il s’agit pour nous :
• d’identifier les problèmes de gestion des stocks dans les magasins de la
représentation de l’ASECNA au Burkina Faso;
• d’évaluer le dispositif de contrôle interne du système de gestion des stocks.
2- Hypothèses de l’étude
Pour la présente étude, le système de gestion des stocks des magasins n’est pas performant,
est notre hypothèse principale et de façon spécifique nous formulons les hypothèses
suivantes :

• le système de gestion rencontre des problèmes liés à la réception, au rangement, à
l’inventaire et à la sécurité des stocks ;
• le niveau de mise en œuvre du dispositif de contrôle interne est faible.
II. METHODOLOGIE DE L’ETUDE

1- La revue de littérature
La recherche scientifique ne peut être crédible que si elle fait référence à la littérature existante
sur le sujet abordé. Effectivement, il existe différentes théories sur la gestion des
approvisionnements et des stocks établis par des auteurs.
Selon C. MOUILLESEAUX2 : « la fonction d'approvisionnement n'est pas autonome ; elle

conditionne l'efficacité de la production des services commerciaux et financiers et constitue
l'une des variables clés de la rentabilité de l'entreprise ».
Quant à D. LARUE, G. JACQUOT et A. CAILLAT3, ils énoncent : « l'objectif de la politique

d'approvisionnement est de mettre à la disposition de l'entreprise, en quantité et au moment
voulu, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses clients et assurer son fonctionnement.
Il se décompose en trois sous-objectifs qui sont souvent conflictuels : objectif et coût de la
qualité et de sécurité. Il est nécessaire d'approvisionner l'entreprise en quantité suffisante pour
éviter les ruptures de stock et il faut aussi choisir les fournisseurs en considérant la régularité
de leur livraison. Le délai le plus court n'est pas obligatoire, ce qui est important, c'est le respect
des délais prévus, la fiabilité des délais »
Dans l'ouvrage "la gestion informatisée des stocks" Paris AFNOR 1983, Jean
BENASSY4 affirme : "gérer un stock, c'est répondre de façon optimale aux deux questions
suivantes : Quand commander ? Combien commander ? En effet, la gestion des stocks consiste
à:
2 C. MOUILLESEAUX (1997) : Gestion économique, édition Fourcher
3 D. LARUE, G. JACQUOT et A. CAILLAT (1992) : Economie d'entreprise BTS1. Édition Hachette, technique
4 Jean BENASSY : la gestion informatisée des stocks .Paris AFNOR 1983

• définir la politique, les objectifs en termes de taux de service (la mesure de la
disponibilité des articles demandés) et de niveau des stocks ;
• choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des articles ;
• définir, calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque
article (quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d'obtention, etc.) ;
• définir les procédures de contrôle du stock ;
• avoir une idée sur la cadence de consommation des articles.
L’économiste Zermati Pierre, (Zermati, 1997) a proposé dans son ouvrage intitulé « Pratique
de la Gestion des Stocks » la manière de gérer les stocks. Pour cet auteur l’angoisse permanente
des responsables d’entreprises est de savoir comment arriver à bien gérer ses stocks en
concertation avec toutes les fonctions de l’entreprise. Pour répondre, il aborde le sujet par le
développement en termes simples, sans développement mathématique complexes des méthodes
et des procédés facilement applicables. Autrement dit, il présente, les choix d’implantation des
magasins ou entrepôts, les méthodes de stockages (réception et classement) et les méthodes
administratives de gestion des magasins. Les éventuels problèmes de gestion de stocks qui
peuvent survenir sont évoqués et des réponses probables ont aussi été développées.
Roux Michel (Roux, 2015)5, poursuit dans la même vision en admettant que la bonne gestion
des stocks commence par la politique de la conception des installations de stockage et de la
préparation des commandes. Pour lui, pour une préparation de commandes rationnelle et
performante l’entreprise doit savoir où et comment implanter son stockage. Par ailleurs il
soutient, en démarche simple les moyens pour améliorer la gestion d’un magasin existant.
L’auteur du livre « Politique d’Achat et Gestion des Approvisionnements », Bruel Olivier

(Bruel, 2006)6 soutient l’idée selon laquelle, sans une bonne politique d’achat, il n’y a point de
bonne gestion des stocks car les enjeux stratégiques sont énormes. C’est pourquoi, il suggère
les méthodes suivantes :
- définir les procédures de passations de commandes et des systèmes
d’approvisionnement à court et moyens termes adéquats,
- insister sur les systèmes d’information nécessaire aux prises de décision,
5 Roux Michel (2015), Entrepôts et magasins, 4ème édition

6 Bruel Olivier (2006), Politique d’Achat et Gestion des Approvisionnements…….

- définir les outils de contrôles permettant de vérifier régulièrement l’efficacité
des décisions prises.
La revue de littérature nous a tracé les voies pour une compréhension suffisante de la
problématique de la gestion des stocks et leurs impacts sur la rentabilité de l’entreprise. Il
convient de rappeler que la politique d’achat (comment et quand acheter ?) détermine
incontestablement les moyens et méthodes à mettre en œuvre pour minimiser les risques liés à
la gestion des stocks.
2- Clarification des concepts
Entrepôt : un entrepôt est un équipement de réception, stockage et préparation de

marchandises, mis en œuvre par un chargeur (industriel ou distributeur) ou un prestataire de
services (transporteur et/ou logisticien). Il peut être localisé de manière autonome ou
s’implanter dans un site spécialisé, de droit ou de fait. On appelle entrepôt un bâtiment dans
lequel les marchandises sont stockées plus de 24 heures.
Logistique : selon le Conseil de gestion de la logistique (CLM), la logistique est le processus

de planification, d’exécution et de contrôle de la circulation efficace et efficiente des biens, des
services et des informations connexes du point d’origine jusqu’au point de consommation afin
de répondre aux exigences des clients.
En 1972, le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) a proposé

une autre définition pour le concept de logistique : «Terme décrivant l’intégration de deux
(ou plusieurs) activités dans le but de planifier, de mettre en œuvre et de contrôler un
flux efficient de matières premières, de produits semi-finis et produits finis, de leur point
d’origine au point de consommation,… l’organisation du transport et le transport effectif
des marchandises, ainsi que l’entreposage et le stockage ».
Stocks : le stock représente les quantités des matières ou des marchandises qui sont maintenues
en magasin, il se diffère alors de ce dernier qui est l'endroit où les articles achetés ou fabriqués
sont reçus, rangés et distribués selon leurs qualités. Le stock est l’ensemble de biens et services
entrants dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour être vendus ou utilisés en l'état ou après
production ou transformation ou être consommés à la première utilisation7.
7
Casimir NTEZIRYIMANA, Institut de gestion et de développement économique - Brevet de technicien supérieur 2003, 39P

Gestion de stock : la gestion des stocks est une fonction importante tant pour une entreprise
commerciale que pour une entreprise industrielle. La gestion des stocks est l'ensemble des
procédures appliquées par une entreprise pour déterminer8 :
a. Quand s'approvisionner ;
b. Les quantités à acheter.
La gestion des stocks est indispensable pour répondre au mieux aux demandes des clients. Un
stock doit contenir les articles demandés en quantité adaptée.
Systèmes de gestion des stocks : c’est l’ensemble des règles de décision qui permettent de
gérer un stock et de déclencher les passations de commande, en date et en quantités9.
3- Choix des variables étudiées
La collecte de donnée des magasins de l’ASECNA a porté sur les variables suivantes :
- la réception des livraisons

- la gestion des stocks dans les magasins
- la sortie des articles du magasin
- l’inventaire physique des stocks
- la sécurité et la protection des stocks
4- Définition des variables
La réception des livraisons : la réception est une procédure qui commence à la livraison du
matériel par un transitaire ou par un fournisseur pour les achats locaux. Elle fait appel aux
responsabilités du réceptionniste, d’un magasinier (qui vérifie la conformité et la mise en stock)
et du chef de l’unité qui s’assure de son insertion dans le PGI.10
La gestion des stocks dans les magasins : Elle se traduit par le classement ou rangement du
matériel réceptionné dans le magasin et un suivi du niveau des stocks à travers les fiches de
stocks et l’observation. Le chef de l’unité suit le niveau théorique des stocks à partir du PGI.11
9
Zermati Pierre, (1997) « Pratique de la Gestion des Stocks »P10
10 Manuel des procédures de travail à l’UTGS de l’aéroport de Ouaga, ASECNA, 2014,25p
11
Idem

La sortie des articles du magasin : c’est des mouvements de sortie, à la suite d’une demande
de matériel par le bénéficiaire suivi du prélèvement du matériel en cas de disponibilité. Il fait
intervenir le chef de l’unité et les magasiniers12.
L’inventaire physique des stocks : cette opération est un dispositif du contrôle interne qui
consiste à compter réellement et théoriquement les articles au moins une fois par an. Il fait appel
à l’ensemble des membres de l’équipe13.
La sécurité et la protection des stocks : c’est l’ensemble des conditions idoines pour le stock
à caractère obsolète ou périssable de certains produits, de même que les dispositifs permettant
d’assurer la protection des stocks contre éventuellement des cas de détournement, de vol,
d’intempérie, d’incendie, d’intrusion etc.14. BARRY (2009 :13) précise que la protection des
stocks regroupe « toutes les procédures mise en place pour assurer la sauvegarde des articles
en stock ».
5- Outils de collecte des données
Un outil est un instrument qui permet d’atteindre un but ou d’exécuter un travail. Selon
RENARD (2013 :308), les outils peuvent se traduire en deux démarches possibles : les outils
d’interrogations (le sondage statistique ou l’échantillonnage, les interviews et les questions
écrites, les outils informatiques…) et les outils de description (l’observation physique, la
narration, l’organigramme fonctionnel, la grille d’analyse des tâches, le diagramme de
circulation…). Ces outils précités ne sont pas employés de façon systématique. Nous allons
choisir avec discernement les outils les mieux appropriés pour notre étude.
Les outils de collecte des données que nous utiliserons dans le cadre de notre étude sont :
l’entretien ou le questionnaire, l’analyse documentaire, et l’observation physique.
a) L’entretien
Selon l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) (2013.50), l’entretien a pour
objectif de « collecter les informations afin de prendre connaissance des activités du domaine
12 Idem
13 Idem
14 Idem

audité et éventuellement constituer les preuves d’audit qui permettront d’atteindre les objectifs
de la mission de diagnostic »
Dans le cadre de notre étude, il s’est agi de nous entretenir avec le chef et les magasiniers de
l’unité de gestion des stocks. Au total, quatre (04) entretiens nous a permis d’examiner et de
noter les dispositifs organisationnels de l’activité de gestion des stocks. Le questionnaire
élaboré à cet effet est présenté en annexe c, à la page 86.
b) Recherche documentaire
La recherche des documents vise à chercher pour exploitation, l’ensemble des documents et
travaux restitués par l’activité de gestion des stocks, afin d’obtenir une image fidèle de la
situation opérationnelle de l’entreprise.
De façon pratique, nous avons utilisé les documents notamment le manuel des procédures de
réception, de sortie des stocks et des inventaires des stocks. Ce manuel définit comment sont et
doivent être exécuté l’ensemble des tâches liés à chaque niveau d’exécution du processus de
gestion des stocks.
Nous avons la nomenclature logistique de l’ASECNA qui indique les procédures à suivre pour
la création d’un code pour chaque matériel. Le code est un ensemble de chiffres et/ou de lettres.
La codification permet, ainsi, d'individualiser les articles, d'une part, et de les localiser
facilement d'autre part. L’utilisation de l'informatique facilite la procédure de codification et
d'identification des produits.
Les rapports d’inventaires des stocks et de bilans d’activités ont été des documents qui ont
permis de mieux apprécier le niveau de suivi des techniques de gestion des stocks.
c) L’observation directe
L’observation physique est une méthode de travail qui permet de comprendre le fonctionnement
des opérations d’un département d’une entreprise. MADERS & AL (2014 :201) précise
que : « c’est un complément indispensable à l’analyse descriptive opérationnelle ».
Pour ce faire, nous avons effectués une observation directe des opérations effectuées dans
l’unité de gestion et nous avons cherchés à vérifier s’il y a existence et application du manuel
de procédures de gestion des stocks. Au mieux, nous avons évalué le dispositif de contrôle
interne existant.

Nous avons mis en place un outil de description sous forme de tableau pour faire ressortir les
points forts (PF) et les points faibles (Pf). Au total, nous avons dénombrés 16 risques et sur les
16 risques identifiés, il y a 8 PF et 8 Pf répartis comme suit :
➢ 2 PF/2 Pf : au niveau de la variable réception des stocks ;
➢ 2 PF/3 Pf : au niveau de la variable gestion des stocks ;
➢ 1 PF/2 Pf : au niveau de la variable sortie des stocks ;
➢ 3 PF /1 Pf : au niveau de la variable inventaire des stocks.
L’évaluation indique que le dispositif de contrôle interne est moyennement appliqué.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons dégagé une problématique, des objectifs et hypothèses et avons
choisi des variables pour l’étude. Notre hypothèse principale se trouve ici justifiée.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA
L’ASECNA est un établissement parapublic regroupant seize (16) pays africains, Madagascar
et la France. Ce chapitre nous permettra d’avoir une bonne connaissance de son historique, ses
missions, ses activités, ses structures statutaires, son organisation et le fonctionnement de la
représentation nationale du Burkina Faso. L’Agence est certifiée depuis le 23 octobre 2014 aux
normes ISO 9001 : 2008.
I- HISTORIQUE ET MISSIONS15
Etablissement parapublic à caractère multinational, l’Agence pour la Sécurité de la Navigation
aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA) a vu le jour à la suite de la signature de la
Convention par les Chefs d'Etat et de Gouvernement des Etats autonomes issus des ex-
Fédérations de l'AEF, de l'AOF et de Madagascar le 12 décembre 1959 à Saint-Louis au
Sénégal.
La création de l’ASECNA s’inscrit dans le but d’éviter de morceler l'espace aérien à l'heure où
les avions commencent à aller de plus en plus vite, de plus en plus haut et de plus en plus loin.
L’Agence regroupe 18 pays membres, dont 17 Etats africains (Benin, Burkina Faso, Cameroun,
Centrafrique, Congo Brazzaville, Côte d’Ivoire, Gabon, Guinée Biseau, Guinée Equatoriale,
Îles Comores, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Tchad, Togo) et la France.
L’ASECNA, qui était essentiellement un organisme de coopération franco-africain et malgache

à sa création, a évolué vers une coopération interafricaine et malgache. Cette évolution s’est
traduite par le transfert de son siège de Paris à Dakar et aussi par l’africanisation du Directeur
Général et des postes de Directeurs Techniques.
Et parallèlement à cela, il y a eu la signature d’une nouvelle convention à Dakar en 1974 par

les quinze Etats signataires de la convention de Saint-Louis (tous les Etats membres actuels de
l’ASECNA à l’exception de la République de Guinée Equatoriale, de la Guinée Bissau et des
Comores dont les adhésions à l’ASECNA ont eu lieu le 22 avril 1987).
Les Etats partis assurent la sûreté des infrastructures et des équipements nécessaires aux
services de navigation aérienne implantés sur leurs territoires respectifs, pour ce qui excède les
15 ASECNA, Rapport annuel 2014, 98P

responsabilités de l’Agence en sa qualité d’affectataire et de gestionnaire desdits équipements
et infrastructures.
Le fonctionnement est déterminé par les statuts et le cahier des charges de l’Agence. C’est un
établissement public de droit international doté de la personnalité juridique et jouissant de
l’autonomie financière, et a son siège à Dakar au Sénégal, et sa durée de vie est indéterminé.
Le caractère international de l’Agence ne la place pas sous l’emprise particulière de l’une des
législations nationales qu’elle doit toutes respecter, territorialement, dans la mesure où celles-
ci ne sont pas contraires à ses textes organiques (primauté des traités internationaux sur les
droits internes).
1. Les activités communautaires
L’Agence a la charge d’un espace aérien de 16 100 000 km2, (1,5 fois la superficie de l’Europe)
couvert par cinq centres d’information en vol (Antananarivo, Brazzaville, Dakar Océanique et
Terrestre, Niamey, N’Djamena).
Elle y assure le contrôle de la circulation aérienne, le guidage des avions, la transmission des
messages techniques et de trafic, l’information de vol, ainsi que le recueil des données, la
prévision et la transmission des informations météorologiques. Ces prestations couvrent aussi
bien la circulation en route que l’approche et l’atterrissage.
Elle assure les aides terminales sur les 28 aéroports principaux (classés Article 2) des 17 Etats
membres du continent, c’est -à- dire le contrôle d’aérodrome, le contrôle d’approche, le guidage
du roulement des aéronefs au sol, l’aide radio et visuelle à l’approche et à l’atterrissage, les
transmissions radio, les prévisions météorologiques, le bureau de piste et d’information
aéronautique ainsi que les services de sécurité incendie.
Elle a en charge à ce titre, la maintenance de l’ensemble des installations nécessaires à la mise

en œuvre de ces différentes prestations (mais non des pistes). Pour le contrôle en vol périodique
des aides radioélectriques en route et des aides à l’atterrissage, l’ASECNA dispose d’un ATR
42 équipé d’un banc de calibration à la pointe de la technologie.

2. Les activités nationales16
Au titre des contrats de délégations de gestion (Article 10 de la Convention de Dakar), l’Agence
peut se voir confier : ◊ par chacun des Etats membres : les services et installations
aéroportuaires, de navigation aérienne, de lutte contre l’incendie et de météorologie
aéronautique pour les aérodromes où ces missions ne sont pas prévues ; ◊ par les Etats non-
membres : les services et installations aéroportuaires, de navigation aérienne, de lutte contre
l’incendie et de météorologie aéronautique.
Ainsi, l’ASECNA a assuré en 2014, la gestion des Activités Aéronautiques Nationales de neuf
Etats membres (Bénin, Burkina, Centrafrique, Gabon, Guinée Equatoriale, Mali, Niger, Sénégal
et Tchad) qui ont signé des contrats particuliers avec elle. Quant aux missions d’ingénierie, qui
lui sont confiées par les Etats membres, l’Agence en assure l’exécution avec le concours de ses
directions spécialisées.
3. Autres activités17
L’Agence est aussi chargée de la gestion d’écoles de formation pour les besoins de l’aviation
civile. Elle peut en outre assurer des prestations d’études et de services en rapport direct avec
ses missions. C’est ainsi que l’Agence réalise, avec son avion laboratoire ATR 42, la calibration
en vol des aides à la navigation aérienne pour de nombreux Etats africains non membres de
l’Agence notamment en Afrique de l’Ouest, en Afrique de l’Est, au Maroc, aux Seychelles, à
l’Ile Maurice, à la Réunion ainsi que dans la zone des Caraïbes.
Dans le souci de renforcer les capacités opérationnelles de ses ressources humaines l’ASECNA
s’est dotée de trois centres de formations qui bénéficient du soutien des établissements français
homologue. Ses établissements sont :
• l’Ecole Africaine de Météorologie et de l’Aviation Civile (EAMAC), créée en 1963 à

Niamey au Niger en vue de la formation des techniciens, des techniciens supérieurs, des
ingénieurs dans le domaine de l’aéronautique ;
• l’Ecole Régionale de Navigation Aérienne et de Management (ERNAM) basée à Dakar
au Sénégal et spécialisée dans la formation continue de la sûreté de l’aviation civile ;
• l’Ecole Régionale de Sécurité et d’Incendie (ERSI) créée en 1964 à Douala au
Cameroun. Elle est une école bilingue (française et anglaise) et assure la formation

17 Idem

initiale et continue du personnel technique de l’Agence, spécialisé dans la lutte contre
l’incendie.
II- ORGANISATION GENERALE DE L’ASECNA

Pour faire face à ses missions l’ASECNA est organisée en structures statutaires et en services
externes au siège.
1- Les structures statutaires :

• le Conseil des Ministres : il définit la politique de l’agence et se réunit une fois par an
en session ordinaire. La présidence est tournante à un rythme annuel.
• le Conseil d'Administration : il prend les mesures nécessaires au fonctionnement de
l’ASECNA, au moyen de délibération relative aux budgets annuels de fonctionnement
et d’investissements. Il se réunit au moins deux fois par an.
• la Direction Générale : elle est dirigée par un Directeur Général nommé par le Conseil
d’Administration, et approuvé par les Comités des ministres de tutelle parmi les
candidats proposés par les pays membres. Il assure la gestion de l'Agence par
l’exécution des décisions prises par les deux instances statutaires précitées. Le Directeur
Général est assisté dans l’exécution de sa mission par 2 directions à savoir la Direction
de l′exploitation technique et La Direction Contrôle, Sécurité, Qualité.
• l’Agent Comptable : nommé par le conseil d’Administration et tient la comptabilité
générale et comptabilité analytique d’exploitation et prépare le compte financier qui est
présenté en Conseil d’Administration après avoir été soumis au contrôle de la
Commission de Vérification des Comptes.
• le Contrôleur Financier : nommé par le conseil d’Administration, il veille aux
opérations susceptibles d’avoir directement ou indirectement des répercussions
économiques et financières.
• la Commission de Vérification des Comptes : composé de trois membres désignés par
le conseil d’Administration, établit pour le compte de ce dernier et pour chaque ministre
de tutelle, un rapport sur la régularité de la gestion comptable de l’Agence. Elle formule
des propositions motivées sur quitus à donner à l’Agent Comptable.
• la Commission de Vérification de la Sécurité : Composée de quatre experts désignés
par le Conseil d'administration. Assiste le Conseil d'Administration dans ses attributions

relatives à la sécurité et à ce titre, suit la mise en place et le bon fonctionnement d’un
système de gestion de la sécurité (SGS) conforme aux normes et pratiques
recommandées par l’OACI. (Annexe a, P82)
2- Les services externes au siège
L’Agence compte deux structures extérieures : les Représentations et les délégations.
a) Les Représentations
Dans chaque pays membre, à l’exception de la France, les missions de l’Agence sont
assurées par un Représentant nommée par le Directeur Général en accord avec le ministre
de tutelle concerné. Ce représentant est responsable de l’activité de l’Agence dans son lieu
d’affectation.
b) Les délégations
L’Agence dispose respectivement d’une délégation à Paris et à Montréal auprès de l’OACI.
• la délégation de Paris (DEXP) assure essentiellement les missions suivantes pour le
compte de la Direction Générale 18:
✓ la liaison avec les administrations aéronautiques et météorologiques, les organisations
internationales, ainsi que les compagnies aériennes,
✓ le recouvrement des redevances de routes,
✓ l’édition des informations aéronautiques
✓ l’achat et l’acheminement des fournitures et matériels destinés aux représentations et au
siège à Dakar.
• le délégué permanent de l’Agence auprès de l’OACI19 affecté à Montréal depuis le

1er janvier 1990 conformément à la décision du conseil d’administration de l’Agence
lors de sa session de 29 au 30 novembre 1989. En sa qualité de membre de la
commission de la navigation aérienne de l’OACI, il participe aux travaux de cet organe.
Il représente l’Agence aux travaux du groupe d’experts de la navigation aérienne au
siège de l’OACI, entretient des relations quotidiennes d’échanges et de suivi avec les
délégations nationales représentées auprès de cette organisation.


3- Missions et attributions
L’ASECNA est représenté dans chaque Etat membre par un responsable qui porte généralement
le titre de « représentant », nommé par le Directeur Général sur proposition du ministre de
tutelle.
Il se tient à la disposition de ce dernier pour toutes informations utiles à l’Agence. Il est aussi
responsable des activités de l’Agence dans son Etat d’affectation. Toutes les représentations
sont structurées selon un même schéma organisationnel. La représentation de l’ASECNA au
Burkina a été inaugurée le 15 novembre 1997.
4- Organisation et Fonctionnement de la représentation Nationale au Burkina Faso

La représentation de l’ASECNA au Burkina Faso comprend 4 grands services20 :
• le Service Contrôle de la Sécurité et de la Qualité ;
• le Service Météorologique ;
• l’Administration Générale : elle est composée du Cabinet du représentant, le service

chargé de l’Administration, des finances et la Paierie.
• le Service des Opérations :
5- Organisation de l’unité Gestion des Stocks et Transit (UGST)

Les activités quotidiennes de l’unité se déroulent entre 7h30 et 15h30. Elle consiste à
l’exécution des activités suivantes :
• approvisionnement et achats en matières et fournitures ;
• le traitement des dossiers de transit (importation et exportation) ;
• les opérations de gestion des stocks (traitement des entrées, des sorties, des envoie en
réparations, et suivis de mouvements) ;
• la proposition de réforme des activités obsolètes et hors exploitation.
L’unité GST accomplit ses activités avec quatre (04) agents 21

• le chef de l’unité : il est chargé de l’organisation du travail. Il est responsable de la
bonne tenue du magasin et du respect des consignes de santé- sécurité et de la gestion
20 Manuel de procédures de travail de l’UTGS de l’aéroport de Ouaga, ASECNA, 2014,25 p

21 Manuel de procédures de travail de l’UTGS de l’aéroport de Ouaga, ASECNA, 2014,25 p

du magasin. Il anime l’unité et sert d’interface entre l’ASECNA et les transitaires et les
fournisseurs ;
• les deux agents GST sont chargés de l’exécution des procédures d’entrées, de sorties,
de la tenue du magasin, de l’emballage des matériels à expédier ;
• la secrétaire est chargée de la saisie des demandes d’exonérations, de l’enregistrement
et du classement des documents ;
Les objectifs assignés à l’unité sont22 :

• assurer le taux de disponibilité optimum des pièces de rechanges de maintenance, de
fournitures et matériels de consommation courante sur toute la plateforme de la
Représentation ;
• assurer les opérations de transit, d’acquisition et de stockage des matériels et
équipements ;
• garantir le bon conditionnement (emballage…) des envois en réparation.
Pour atteindre ses objectifs, l’UGST établie chaque année un programme d’activité qui est
validé par la hiérarchie.
Conclusion
Nous avons, dans ce chapitre, fait une présentation générale de l’ASECNA porté sur son
historique, ses missions, son organisation et ses attributions. De même le service en charge des
opérations de gestion, approvisionnement des stocks a été développé de façon succincte. Et à
l’aide des organigrammes joints en annexes, nous avons montrés comment les directions de
l’ASECNA sont organisées pour pouvoir assurer au mieux ses missions.
Dans le chapitre à venir, nous aborderons le système de gestion des stocks de l’unité de GST
de l’ASECNA au Burkina Faso.
22 Idem

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU SYSTEME DE
GESTION DE L’UNITE TRANSIT ET DE GESTION DES
STOCKS DE L’ASECNA
L’activité de gestion de l’unité de stock du magasin de la représentation est animée par quatre
personnes. Les tâches de réception, de stockages, d’expédition, de traitement des commandes,
la gestion de transit, la mise à la consommation et l’inventaire de stocks constituent les
principales attributions de l’unité.
L’approche que nous avons utilisée pour mieux comprendre l’exécution de l’ensemble de ces
activités, a été les entretiens que nous avons eus avec le chef de l’unité et ses collaborateurs en
charge de l’animation de l’activité du magasin. A cela s’ajoute l’exploitation des documents
auxquels nous avons pu accéder.
I- LA CONSTITUTION DE L’UNITE DU STOCK DU MAGASIN

L’UTGS dispose d’un magasin où sont stockés physiquement tous les articles. Le stockage ou
l’entreposage permet d’assurer la conservation des biens et matériels de manière à les délivrer
dans leur état d’origine lors de leur utilisation future. La zone de stockage de l’UGS est
subdivisée en cinq (05) magasins 23:
• Le magasin A qui contient divers autres matériels (cartons et flots packs).

Chaque local (magasin) contient des travées24 qui sont numérotées (1,2, …). Chacune de ces
travées comprend des alvéoles numérotés alphabétiquement (A, B, C). Ces alvéoles25 sont
constituées d’étagères munies de numéro (01 02 03 04). Chacune des étagères dispose de bac
ou emplacement ou encore gisement munis de numérotation (01 02 03 04) pour le rangement
des différents articles. Chaque article est étiqueté comme suit : le code d’emplacement dans la
1ère colonne, la désignation de l’article dans la 2e et le code nomenclature ASECNA (10
caractères numériques, en abrégé 5) dans la 3e colonne. Les magasins sont utilisés pour tous les
différents mouvements de stocks notamment les entrées et les sorties.
23 Nomenclature de maintenance et classification par famille, Direction de Développement, sept 1995, tome1
24 La travée désigne une tribune ou un podium (voir annexe d, page 91)
25 Alvéole désigne une case ou un compartiment dans une travée

• Le magasin B : il est destiné aux pièces qui n’ont pas besoin de conditions particulières
de stockages telles que les pièces détachées pour véhicules de sauvetage de lutte contre
l’incendie et des imprimés pour la navigation aérienne et la météo ;
• Le magasin C : il contient des pièces sensibles notamment les produits météo, les
ballons de sondage, les sondes qui sont conservés à une certaine température pour des
mesures de sécurité ;
• Le magasin E : il contient les pièces de rechanges pour les groupes électrogènes et les
matériels de balisage ;
• Le magasin F : il contient les fournitures de bureau (consommables) ;
II- DESCRIPTION DU PROCESSUS DE GESTION DU MAGASIN

Les stocks existants au niveau du magasin de l’unité sont de trois sortes : les stocks de matériaux
et fournitures, les stocks de consommables navigations aériennes (NA) et Météorologiques
(MTO) et les pièces de rechanges des véhicules utilitaires. Ils sont gérés par les magasiniers
sous l’autorité du chef de l’unité. Cette gestion des stocks est effectuée manuellement et à partir
du logiciel « oracle business ».
La description du processus a pour but de décrire les étapes de l’activité de l’unité à travers le
suivi des mouvements de stocks, les inventaires et la gestion du transit. Le processus peut être
subdivisé en quatre (04) opérations 26:
• Approvisionnement et achats en matières et fournitures ;

• Le traitement des dossiers de transit (importation et exportation) ;
• Les opérations de gestion des stocks (traitement des entrées, des sorties, des envois en
réparations, et suivis de mouvements) ;
• La proposition de réforme des activités obsolètes et hors exploitation.
1- les procédures d’approvisionnement de l’unité

L’approvisionnement se fait soit par dotation soit à la suite d’une demande interne (DI) adressée
à la DET au siège de l’ASECNA ou encore soit par achat local.

a) l’approvisionnement à la suite d’une dotation
Pour les matériels fournis en dotation par la direction de l’exploitation technique au siège à
Dakar, une demande est adressée, chaque année à l’UTGS de lui fournir les renseignements sur
certains articles faisant l’objet d’une consommation régulière : la quantité en stocks et la
consommation annuelle. Ce sont :
• les imprimés de la navigation aérienne ;
• les émulseurs ;
• Les poudres (produits de lutte contre l’incendie) ;
• les rouleaux de papier pour les téléimprimeurs ;
• les imprimés de la météorologie ;
• les radiosondes ;
• les charges pour la production d’hydrogène ;
• les ballons de radiosondage.
b) l’approvisionnent à la suite d’une demande interne (DI)

Après qu’un exploitant ou un technicien ait exprimé un besoin ou que l’UGST ait constaté une
rupture de stock, une demande interne (DI) est établie et envoyée à la direction de l’exploitation
technique au siège à Dakar.
Cette demande est établie à travers le PGI. En cas de problème de connexion au PGI, la demande
est envoyée par e-mail à la DET avec copie au chargé de la maintenance IRE et informatique
ainsi qu’au responsable des opérations ou encore par fax signé par le représentant.
Les catégories suivantes sont à distinguer : Matériels codifiés figurant dans la nomenclature de
maintenance ASECNA publiée par le service, Approvisionnements et achats de la direction du
développement, Matériels non-codifiés, Quartz, Rechanges pour matériel incendie
(Equipements individuels).
Il existe deux types de demandes internes 27:

• Les DI dites périodiques (généralement bimestrielles)
Elles se rapportent alors à des matériels consommés lors des activités de maintenance et dont
le réapprovisionnement est justifié par le maintien des stocks nécessaires au bon
fonctionnement des installations.
• Les DI dites exceptionnelles
Elles concernent des besoins ponctuels, généralement imprévisibles, en composants, pièces
détachées pour les ensembles, supérieurs, objet de NOTAM ou MATEM, et pour les
installations concourant à assurer la sécurité de la navigation aérienne.
2- Les procédures d’achats par l’unité de gestion

Les sources d’approvisionnement des stocks par l’unité se fait par deux canaux 28:
• soit auprès des stocks de magasins des autres antennes de la Représentation, du magasin
central de DAKAR et du magasin de la Délégation à PARIS
• soit par achat à l’extérieur appelé achats locaux.
3- La procédure de gestion des opérations de transit

Cette instruction s’applique à toutes les expéditions faites par, ou à la demande de l’ASECNA.
Des services transit sont organisés au niveau de la DET ou des Représentations. Ils relèvent
donc soit du DEXT, soit des Représentations où ils sont implantés, qui en assurent le
fonctionnement et le financement des dépenses.
A ce moment les services transit fonctionnent comme destinataires, au bénéfice des organismes
ASECNA de leur lieu d’implantation ou comme ré expéditeurs, au bénéfice des organismes
destinataires des matériels à réacheminer.
Les services transit communiquent à la Direction Administrative et Financière les informations

nécessaires à la facturation des dépenses effectuées pour les organismes extérieurs à l’Agence.
Ils assurent :
o L’engagement et le règlement de toutes les dépenses qu’ils ordonnent, même au

bénéfice d’autres organismes ;

o La facturation au centre de transit destinataire des dépenses effectuées au titre des
expéditions de matériels.
a) Procédure de traitement des expéditions29

Cette procédure définit le mode d’expédition du matériels, la facturation jusqu’à la réception
en passant par les conditions en cas d’avarie.
Toutes les expéditions sont prévues sans assurance pour le matériel de fonctionnement,
exception faite des marchandises dangereuses (GIP – Batteries – Electrolyte – Thermomètres
etc.). En revanche, pour les matériels d’équipement, une assurance est prévue.
❖ Les modes des expéditions sont faites :

1. Sous palan : Transport effectué par voie maritime tels que les marchandises déchargées
au port de destination.
2. Sous douane aéroport de destination : Pour les expéditions « avion » ou en fret mixte
« Mer /avion ». Toutefois, des remarques suivantes existent :
• l’expéditeur est responsable du transport. Il engage et règle les frais correspondants
jusqu’à sous palan ou sur châssis pour les pays enclavés (maritime ou Mer/surface) ou
sous douane aéroport de Destination (« avion » ou fret mixte « Mer/avion ») ;
• à l’arrivée les frais sont à la charge du destinataire ;
• dans les cas exceptionnels, laissés à l’appréciation de l’expéditeur, une assurance pourra
être souscrite ;
• dans les cas particuliers des matériels expédiés pour la réalisation d’une opération
d’équipement, les dépenses sont réglées par :
- la Représentation destinataire, si celle-ci dispose d’une autorisation de dépenses sur
l’opération d’équipement considérée ;
- la DEXT ou la DEXP, dans les autres cas qui assure un transport CIF + livraison sur le
site ou un transport CIP + livraison sur le site.
Pour toutes les expéditions, les documents nécessaires au dédouanement des matériels sont
adressés au destinataire bénéficiaire du matériel.

❖ Facturation : chaque expédition faite vers une Représentation, soit par la DEXP, soit par la
DEXT, soit par un autre centre de transit ASECNA, est accompagné d’une émission de facture
ASECNA, adressée en plusieurs exemplaires au destinataire du matériel.
Le destinataire reçoit :
• Deux exemplaires de la facture par courrier ;
• Un exemplaire de la facture joint au matériel (colisage)
• Un ou plusieurs exemplaires de la facture joints au dossier pour le dédouanement.
❖ Accusés de réception du matériel : deux exemplaires de facture sont adressés par courrier au
destinataire. Un exemplaire est destiné à accuser réception du matériel. Dès réception du
matériel, cet exemplaire daté et signé par le magasinier est à renvoyer à la DEXT par premier
courrier. Le Service Approvisionnements de la DEXT, après avoir pris note de l’information,
réachemine à Paris, les accusés de réception de la DEXP.
❖ Avaries : en cas d’avaries, la procédure suivante est à appliquer 30:
o Réserves à l’arrivée : elles doivent être prises et confirmées par lettre recommandée
adressée au transporteur dans les :
• 24 heures de la livraison en cas de dommages apparents ;
• 3 jours de la livraison en cas de dommages non apparents.
o Constat d’avaries : il doit être établi :
• dans les 30 jours suivant celui où la marchandise a été débarquée du navire, au port de
destination ;
• dans les 15 jours suivant où la marchandise a été déchargée s’il s’agit d’un point de
destination intérieur.
o Etablissement du dossier « ASSURANCES » ce dossier doit être présenté à
l’assurance dans un délai d’un an suivant la date du constat d’avaries. Il comprend 31:
• la police, l’avenant ou l’original d’assurance ;
• le connaissement original et si nécessaire, les titres de transport couvrant les transports
complémentaires ;
• le constat d’avaries et La facture d’origine ;

• les copies des lettres de réserves et les réponses.
b) Les procédures de traitement des importations
A l’arrivée du matériel en douane, l’UTGS est avisées par le transitaire chez qui le matériel a
été consigné Le transitaire en question nous envoie un ordre de transit avec les éléments
nécessaires pour établir la demande d’exonération (facture origine définitives du fournisseur,
connaissement, facture fret).
L’ASECNA bénéficie d’une exonération totale pour toutes les importations effectuées par elle
dans le cadre de sa mission.
Apres établissement de la demande d’exonération, celle-ci est introduite chez le chargé de la

maintenance IRE et informatique et le Responsable des Opérations pour visa ensuite chez le
représentant pour signature.
Après la signature de la demande celle-ci est déposée à la direction générale des douanes pour
étude et accord de l’exonération.
Après le retrait de l’exonération celle-ci est remise au transitaire qui se charge des formalités
des sorties auprès du bureau de douane d’entrée du matériel.
Lorsque le transitaire obtient l’autorisation de sortie du matériel il procède à son enlèvement en

douane et à sa livraison au magasin de L’ASECNA. L’aboutissement de toutes ces opérations
d’acheminement de biens et matériels déclenche le processus de stockage pour permettre
d’assurer leur bonne conservation.
4- Les procédures de gestion des stocks en magasin

Cette procédure ne se résume qu’en deux étapes : Il s’agit de la procédure d’entrée et de sorties
des articles. La méthode de gestion des stocks utilisée est le FIFO first in first out c’est-à-dire
premier entré premier sorti relativement à certains équipements entre autres les matériels météo,
les extincteurs.
a) Procédure d’entrée des articles
Elle commence à la livraison du matériel par un transitaire ou par un fournisseur pour les achats
locaux.
A la réception des colis : Le gestionnaire ou magasinier des stocks vérifie d’abord la
conformité (nombre de colis et poids) avec le bordereau de livraison avant la signature de celui-
ci suivie de l’apposition du cachet du magasin.

A l’ouverture des colis, il procède :
• Au contrôle exhaustif (quantité, désignation, conformité) en se référant à la
facture fournisseur ;
• Au rangement du matériel dans la travée concernée avec annotation des codes
emplacement, PGI, nomenclature ASECNA et de la désignation pour faciliter
son identification ;
• Enfin, il informe le ou les utilisateurs de l’arrivée de leurs matériels.
A l’enregistrement32 des colis :
• Il fait d’abord une mise à jour (ou création) de la fiche article (manuelle et
informatique), cf. annexe, s’il s’agit des consommables fournis à la suite d’une
demande interne (DI) ou d’une dotation.
• Ensuite il renseigne le livre de suivi des envois en réparation et informe
immédiatement l’unité de maintenance concernée s’il s’agit d’un retour de
réparation.
• Puis il enregistre les informations de l’arrivage dans les registres des arrivages
(date d’arrivée, n° et date de la facture, nature du matériel, fournisseur, nombre
et poids de colis et n° LTA, etc.)
• Enfin, il accuse réception du matériel à la Direction de l’Exploitation Technique
(DET) et à l’expéditeur.
b) Procédure de sortie des articles
L’exploitant ou le technicien se présente au magasin avec son carnet de Bon de Perception
dûment rempli et signé par le responsable de l’unité. Le gestionnaire de stock33 :
- vérifie d’abord si le matériel demandé existe soit à partir du PGI, soit à partir de la fiche
article ou directement en magasin ;
- s’il existe, il procède ensuite à la livraison et complète les renseignements sur le Bon de
Perception (BP) ;
- puis il détache l’original du BP pour la mise à jour du stock ;
- enfin il fait la mise à jour de la fiche article manuellement et dans PGI ;
33Nomenclature de maintenance et classification par famille, Direction de Développement, sept 1995, tome1

- cependant si le matériel n’existe pas, il l’enregistre dans le registre des demandes de
réapprovisionnement en vue d’une commande immédiate ou ultérieure selon l’urgence
du besoin. Cette demande sera adressée à la DEXT pour traitement.
c) Les envois en réparation :
Pour la gestion des matériels et équipements défectueux, des dispositions sont prises en vue de
leur réparation. La procédure d’envoi en réparation est la suivante34 :
- la vérification de la jonction de la fiche de réparation (cf. annexe) et de l’AER (cf.

Annexe) au niveau du magasin lors du dépôt du module par le technicien ;
- la signature du cahier de transmission des modules (cf. annexe) à envoyer en réparation
de l’unité concernée ;
- le choix de l’emballage approprié (carton, caisse, etc.) selon la nature du module
(fragile, volumineux, lourd, etc.) ;
- l’emballage correct du module dans les meilleurs délais ;
- l’établissement de la facture correspondante (fictive) (cf. annexe) « expédition de
matériel à titre gratuit » en indiquant la nature, la quantité, la valeur estimative, le mode
de transport, la destination, la date et le poids, le no de cette facture, le no de l’AER,
etc. ;
- la transmission au transitaire de la facture jointe au colis avec inscription de l’adresse
du destinataire dessus ; il se chargera des formalités douanières et de l’expédition ;
- après expédition, le magasin communique au destinataire les coordonnées d’expédition
et renseigne le livre de suivi des envois en réparation pour suivi.
- par ailleurs, s’agissant d’un matériel dont l’achat se fait localement, il informe
immédiatement la situation de rupture de stock à la structure indiquée.
5- L’inventaire physique des stocks

L’inventaire physique est défini comme une fonction particulièrement importante. Elle
comprend toutes les opérations de recensement physique des stocks de l’entreprise en vue de
conforter ou en cas d’écart de rectifier le solde comptable des stocks. Ainsi, le rapprochement
entre l’inventaire physique et théorique peut se conclure soit à un écart négatif appelé mali
34 Idem

d’inventaire, soit à un écart positif appelé boni d’inventaire. Il existe deux types d’inventaires,
à savoir 35:
- L’inventaire de fin d’année :
Il est effectué en fin d’année et concerne l’ensemble des articles en stock au magasin (central
au siège et dans les représentations). Il couvre la période de décembre à mars de l’année suivant
celle de la gestion.
- L’inventaire permanent ou tournant qui se déroule tout au long de l’année :

Il concerne les articles bien spécifiques et est initié à la demande d’un besoin ponctuel émis par
la hiérarchie. Il se déroule de manière discontinue sur la période d’avril à décembre
conformément à un planning établi par le chef de l’unité. Chaque séquence d’inventaire couvre
une période donnée et porte sur un groupe ou un lot d’articles à inventorier. A la fin de
l’inventaire tournant, chaque article est censé avoir été inventorier au moins une fois durant
l’année.
6- La proposition de réforme des activités obsolètes et hors exploitation.
Pour le cas des articles obsolètes (durée de plus de 10 ans), ils font l’objet de tri et de proposition
de réforme. Il s’agit des articles utiles qui ont fait l’objet de sortie durant les 4 dernières années,
les articles dormants qui sont sortie dans l’intervalle de plus de 4 ans et moins de 10 ans et les
articles obsolètes36.
En effet, cette proposition est faite (s’il y a lieu) chaque année après les inventaires. La liste de
ces articles est envoyée au chargé de la maintenance IRE et informatique, puis au responsable
des opérations ; ce dernier la soumet à la commission de réforme (composée de chefs de
service).

Enfin la demande de réforme est adressée à la DEXT qui donne son accord. Si la demande est
accordée, on procède au retrait desdits articles du magasin et du fichier PGI en attendant
l’exécution de la reforme (destruction ou don).
Conclusion de la première partie
Cette première partie nous a permis de poser notre problème ainsi que les objectifs et
hypothèses de recherche. Aussi, nous avons présentés l’ensemble des processus de gestion de
stocks de l’ensemble des magasins de la représentation de l’ASECNA au Burkina Faso dont les
principales activités s’articulent autour de la réception, du rangement des articles, de
l’inventaire, et les sorties d’articles au profit des services.
Dans la partie suivante, nous procéderons à la présentation et à analyse des données collectées
à travers un diagnostic des risques liés au processus de gestion du magasin et faire des
propositions pour maitriser ses risques.

DEUXIEME PARTIE :
PRESENTATION ET
ANALYSE DES DONNEES

La gestion des stocks occupe une place importante dans l’exploitation d’une entreprise au
regard de son influence de plus en plus croissante sur les résultats de celle-ci. Pour une saine
gestion des stocks, il faut au préalable identifier les problèmes liés aux processus de gestion des
stocks à travers les activités du magasin. Une fois les risques identifiés, il faut mettre en place
un dispositif interne pouvant maitriser ces risques.
Cette dernière partie comporte trois chapitres, un premier chapitre qui éclaircisse les concepts
généraux de la gestion des stocks, le deuxième chapitre fait un diagnostic du système de gestion
dans les magasins et enfin le troisième chapitre présente une analyse des données collectées et
faire des propositions.

CHAPITRE 4 : ASPECTS THEORIQUES GENERAUX SUR LA
GESTION DES STOCKS
Dans ce chapitre, il est fait un rappel sur les notions et termes généraux sur la méthode de
gestion des stocks, en passant par les notions sur les politiques d’achat et d’approvisionnement.
I- GENERALITES SUR LES STOCKS
1. Définition du stock
Une quantité de biens, accumulés dans l'attente d'une utilisation, en vue d'harmoniser un flux
d'entrée et un flux de sortie dont les rythmes sont différents. Tous les secteurs
d'activités font appel à des réserves plus au moins importants des stocks afin d'assurer la
continuité de leur activité. Les stocks jouent généralement un rôle de réservoir tampon
entre un flux d'entrée (constitués par les produits livrés) et un flux de sortie (constitué
par la demande des clients).
Les deux flux peuvent, pour des raisons diverses, présenter des inégalités de débit
(accroissement de consommation, retard de livraison,). Ce réservoir tampon permet donc
d'apporter une certaine souplesse au fonctionnement de toute entreprise37.
2. Types de stocks
Dans le jargon de la profession, on distingue différents niveaux de stock 38
• Stock minimum ou d'alerte (ou point de commande ou de couverture) : c’est le niveau
de stock servant à déclencher un réapprovisionnement. C’est le niveau de stockage
qui permet de déterminer le point de commande pour les consommations
régulières.
• Stock de sécurité ou de protection : le niveau de stock disponible pour
répondre à des situations imprévues telles que les retards d'approvisionnement ou les
commandes exceptionnelles.
• Stock maximum : le niveau de stock qui correspond à la capacité physique maximale
de stockage. Au-dessus de ce seuil, le stockage devient onéreux.
• Stock tampon ou stock délai : il permet une consommation normale pendant le délai de
réapprovisionnement.
37 https : //www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours –sur-la-gestion-de -stock, consulté le 23 mars 2016

38 Idem

• Stock mort ou dormant : il correspond à des produits stockés sans sortie depuis un
certain temps. S'il s'agit de produits finis, on les appelle particulièrement rossignols, et
ils sont soit soldés soit détruits.
• Stock disponible : c’est le niveau de stocks qui correspond au stock existant
additionné des entrées prévisionnelles et diminué des sorties prévisionnelles.
3. Organisation des locaux de stockage

Les locaux de stockage, où sont stockés les articles en attente d’utilisation, peuvent être divisés
en plusieurs sections et l'intérieur de ces dernières, les articles peuvent être placés dans des
rangés étiquetés.
La première tâche du gestionnaire des stocks est celle du choix des locaux de stockage
(magasins). Ce choix est fonction des coûts, des besoins de conditionnement propres aux
articles (ventilations, chaleur, lumière,) et de la commodité d'utilisation. Ce dernier
paramètre est essentiel puisque le nombre d'accidents du travail dus aux manipulations des
stocks est très important.
L'organisation du magasin doit être rationnelle et pratique : attribution d'une place à chaque
article, utilisation de nomenclature des numéros de référence. Les documents, généralement,
utilisés sont 39:
• le bon d'entrée : qui peut être remplacé par un bon de réception ;
• la fiche de stocks : qui indique les mouvements de stocks et indique donc la quantité
d'articles en stock ;
• le bon de sortie : qui peut être remplacé par des bons de livraison dans le cas de produits
vendus à la clientèle.
4. Mouvement de stocks
Il faut contrôler le mouvement des différents niveaux de stock, c'est ce qu'on appelle la
constatation des mouvements de stocks. Selon la quantité de produits en stock, cet examen
régulier sera fait soit par des fiches de stock, soit par des graphiques, soit par
recours à l'informatique.
Actuellement, les entreprises ont en fait choisi l'informatisation de la gestion des stocks (gestion
des stocks assistée par ordinateur, objet de ce thème), cette solution facilite le contrôle, assure
son efficacité à un coût et temps minimums. La gestion des stocks a largement bénéficié de
39https : //www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours –sur-la-gestion-de -stock, consulté le 23 mars 2016

l’introduction de l’informatique, qui permet une gestion plus rationnelle.
5. Choix de la nomenclature
La codification consiste à transformer une information exprimée en langage humain pour la
présenter sous forme plus simple et plus condensée. Le code est un ensemble de chiffres et/ou
de lettres. La codification permet, ainsi, d'individualiser les articles, d'une part, et de les localiser
facilement d'autre part. L’utilisation de l'informatique facilite la procédure de codification et
d'identification des produits. Pour la codification, il existe plusieurs types de nomenclatures40 :
• codification numérique : elle consiste à affecter un chiffre pour représenter chaque
caractéristique de l'information initiale ;
• codification alphabétique : elle consiste à répertorier les produits par des lettres. Cette
codification est assez limitée ;
• codification alphanumérique : elle consiste à affecter une lettre à certaines
caractéristiques, un chiffre à d'autres ;
• Codes personnels : ils sont créés par l'utilisateur qui seul en connaît la
signification ;
• Codes normalisés : ils sont connus par toutes les utilisatrices et tous les utilisateurs ;
6. Coûts relatifs aux approvisionnements

La conception financière est retenue pour valoriser les stocks lors de travaux annuels
d’inventaire et peut servir aussi à calculer un coût économique ensuite intégré dans des
modèles destinés à minimiser l'ensemble des charges afférents aux approvisionnements et leur
stockage. On distingue plusieurs composantes dans les coûts41 :
➢ le coût d'obtention des commandes (coût de passation ou d'approvisionnement
ou d’acquisition) : c'est l'ensemble des charges relatives à l'obtention des
commandes. Ce coût est fonction du nombre de commandes. Il comprend :
• les frais de services utilisés : de courrier, de téléphone, de fax, de déplacements…
• le suivi des commandes aux spécifications particulières que les services doivent
contrôler chez le fournisseur ;
• les frais inhérents à l'émission d'un bon de commande, au transport, à la
réception et à l'inspection des quantités et de la qualité ;
40https : //www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours –sur-la-gestion-de -stock, consulté le 23 mars 2016

41 Idem

• les frais de traitement informatique, fournitures consommées, …
• les salaires des employés, …
Ces coûts sont en général fixes, c’est à dire, qu'ils sont indépendants de la quantité commandée.
Ce sont :
➢ le coût de possession ou de stockage : c'est l'ensemble des coûts relatifs au coût de
possession du stock qui s'exprime comme un taux annuel de possession
appliqué sur la valeur du stock moyen. Il comprend :
• le coût du loyer ou dotations aux amortissements des magasins et des aires de stockage
;
• le coût d'entretien des locaux, d’électricité, de chauffage, d'assurance, de
climatisation, des frais spécifiques liés à la nature du produit ;
• le coût du personnel : il tient compte de toutes les personnes qui participent à la bonne
marche des locaux de stockage ;
• les dotations aux amortissements des matériels et outillage de stockage et de
manutention : rayonnage, chariots élévateurs, …
• le coût de pertes sur stocks : vols, détérioration, usure et obsolescence.
➢ coût de rupture ou de pénurie de stock qui comprend :
• le coût de l’arrêt momentané des chaînes de production lorsqu’ ' il s'agit de rupture de
matières premières ;
• le manque à gagner sur des ventes non réalisées lorsqu'il s'agit de rupture
des stocks de marchandises.
7. Outils et méthodes :
La méthode ABC
L'objectif de la méthode est d'établir un modèle de gestion et d'analyse approprié
à l'importance des articles stockés. Il vise à aider le gestionnaire à consacrer plus
d'attention aux unités importantes d'un groupe.
Les entreprises ayant plusieurs dizaines, centaines ou milliers d'articles en stocks ne génèrent
pas individuellement chacun d'entre eux. Les commandes peuvent être classées par
groupe d'articles, selon les critères suivants42 :
* le fournisseur ;

* la nature de l'article stocké ;
* la valeur de consommation des articles en stock pendant une période. Dans ce
cas, on divise les articles en trois catégories : A, B, C.
Principe général
La première étape d'un plan d'action axé sur une gestion efficace des stocks est de diviser tous
les produits stockés en trois groupes distincts : A, B, C. Cette classification permet au
gestionnaire de prendre des décisions dont l'importance et l'impact varient selon le groupe de
produits. Tous les produits stockés sont classés dans l'ordre décroissant de leur coût pour une
période déterminée. Cette classification permet d'observer qu'un nombre limité de références
stockées correspond à un pourcentage important du coût total du stock. Les critères de
classification sont (la méthode implique que le critère retenu soit chiffrable) :
• la valeur d'utilisation annuelle d'un article (ceci met l'accent sur les articles à forte
demande interne ou externe) ;
• la valeur moyenne des articles détenus en stocks (ceci suppose un effort pour les articles
qui représentent un investissement financier important).
Il se peut que la méthode ABC ne mette pas en évidence l'aspect stratégique de certains
composants en stock, en particulier dans le cas où ils font partie de nomenclatures
complexes et où ils sont indispensables au montage des composants, sous-ensembles et
ensembles de produits. Ces composants stratégiques doivent être gérés, comme les articles de
la classe A.
II- ACHAT ET APPROVISIONNEMENT
1- Le choix des fournisseurs

La politique d'approvisionnement de l'entreprise détermine les normes à suivre pour les
opérations d'achat et la gestion des stocks, ainsi que les autres opérations qui suivent l'acte
d'achat. Le responsable d'achats doit connaître entièrement ses fournisseurs actuels et ceux
potentiels. Les fournisseurs habituels sont présents dans des fichiers sous forme de base de
données. Les fournisseurs potentiels sont arrivés sur le marché avec des propositions
susceptibles de changer les fournisseurs actuels. C'est pourquoi, le responsable d'achats doit
être parfaitement informé de l'évolution du marché des fournisseurs. Habituellement,
l'actualisation de ces informations est faite par la mise à jour de la documentation portant sur
les différents fournisseurs.

La connaissance en amont du marché des fournisseurs s'effectue par divers moyens : annuaires,
catalogues, revues, notices, documents divers, contact avec les représentants... Par ailleurs, le
responsable doit évaluer les potentialités de chaque fournisseur, c'est à dire ses capacités à
honorer ses engagements, respecter les conditions prévues.
2- La décision d'achats
Elle est généralement prise sur la base d'une analyse comparative établie à partir des différentes
propositions faites par les fournisseurs. Cette décision tient particulièrement compte des
objectifs fixés : la qualité exigée, le prix, la régularité des livraisons et le délai de la livraison,
les services après-vente et les conditions de paiement. Certaines entreprises gardent les mêmes
fournisseurs. Les opérations d'achats sont directement communiquées à travers le système
informatique de l'entreprise, par exemple et la facturation est automatiquement exécutée et le
compte client est mis à jour en même temps43.
3- La réalisation d'achat
La réalisation d'achat est effectuée en plusieurs étapes, qui généralement sont les suivantes44 :
• rédaction, en plusieurs exemplaires, d'un bon de commande ;
• surveillance des délais de livraison des fournisseurs pour éviter toute rupture (relances
éventuelles) ;
• rédaction, à la livraison, d'un bon de réception ;
• contrôle, à la réception, de la quantité fournie, de la qualité des articles et leur conformité
à la commande ;
• vérification du contenu de la facture et l’adresser ensuite aux services concernés
(financier et comptable) ;
• les marchandises sont prises en charge par le service de stockage : Le bon de commande
et le bon de livraison sont deux documents importants pour le contrôle des produits
livrés. En plus, deux autres documents, le bon de réception et la facture sont les
documents en usage dans la plupart des entreprises.
La fonction approvisionnement assure la gestion des flux de biens et de services qui entrent
dans l'entreprise. Le service achat de l'entreprise est chargé de l'approvisionnement en matières
et en composantes. Il peut comporter plusieurs sections : recherche de fournisseurs,

44 Idem

commandes, livraison avec le magasin. Le travail est effectué par des acheteurs et du personnel
administratif. Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme
suit45 :
• consultation de divers fournisseurs ;
• sélection des offres les plus intéressantes ; commandes ;
• surveillance des délais de livraison ;
• livraison et réception de la marchandise ;
• réception et contrôle des biens livrés et de la facture.
Les flux d'information qui caractérisent le processus d'approvisionnement ont des supports
variés 46:
• documents commerciaux d'usage courant dans les entreprises : bon de commande, bon
de livraison, bon de réception ;
• lettres commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ;
• télécommunications.
La stratégie d'approvisionnement détermine les normes à suivre en ce qui concerne les achats
et la gestion des stocks. Cette fonction joue un rôle fondamental dans les entreprises
industrielles et de distribution où les coûts d'approvisionnements et la qualité des matières ou
produits sont deux facteurs déterminants.
Le responsable d'achats doit connaître précisément quand il faut déclencher une commande et
savoir les besoins réels de l'entreprise compte tenu des délais de livraison et des différents
niveaux de stock. Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes
peuvent même entraîner une régression de l'entreprise sur son marché, si elle n'est pas capable
de répondre aux besoins de ses consommateurs d'une manière ou d'une autre.
Conclusion
La gestion des stocks est absolument très importante pour l’efficacité des entreprises. Plusieurs
techniques de gestions existent et doivent être adapté par entreprise selon son contexte.


CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE
GESTION DES STOCKS DES MAGASINS DE L’ASECNA
Dans ce chapitre, notre diagnostic a porté sur l’identification des problèmes liés aux processus
de gestion des stocks des magasins de la représentation nationale. Ensuite, nous avons évalués
le dispositif de contrôle interne existant pour déceler les points faibles et les points forts.
L’ensemble de ces résultats ont été rendu possible grâce à la collecte des données à travers nos
entretiens et l’observation directe.
I- IDENTIFICATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AUX

PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DE L’UNITE DE L’ASECNA
L’expression risque opérationnel est le risque de perte de résultat d’une inadaptation ou d’une
défaillance imputable à des procédures personnels et système interne de contrôle, ou à des
évènements extérieurs.
Ainsi, nous pouvons dire à travers cette définition que les risques opérationnels sont liés aux
opérations courantes d’une entreprise et surviennent à la suite de défaillances d’efficacité
opérationnelle ou de prestation de service. Ils sont principalement dus à des processus et
système interne inadéquats ou à des réponses inefficaces aux défis externes.
Entre autres on analysera les risques liés aux processus de gestion de l’unité qui sont les
suivants :
- les risques liés à la réception des livraisons ;

- la gestion des stocks dans le magasin ;
- les risques liés à la sortie des articles du magasin ;
- les risques liés à l’inventaire physique des stocks ;
- les risques liés à la sécurité des stocks ;
1- Identification des risques liés à la réception des matériels au magasin

Les risques qui peuvent affecter la réception des livraisons, sans un suivi correct, sont entre
autres :
▪ la réception de la livraison non conforme à la commande,
▪ la perte de bon de commande,
▪ la réception fictive,

▪ les écarts entre les quantités reçues et les quantités commandées,
▪ la perte de maitrise sur les quantités entrées en stocks,
▪ la validation de la réception des marchandises avariées.
Tableau N°1 : Identification des risques liés à la réception des matériels au

magasin
Objectifs du contrôle Dispositifs de contrôle
Taches Risques encourus
interne interne
Emettre des signatures
d’approbation du
S’assurer que les R1 : Réception fictive et
réceptionniste ou du chef de
réceptions sont réelles frauduleuse
l’unité sur les factures et les
BL
S’assurer de la R2 : Non émission des Emettre un bon de réception
matérialisation des documents à la réception à chaque livraison
Réception matériels reçus des stocks (BE ou BR)
des matériels S’assurer que les matériels Faire les réceptions en
R3 : Réception non
reçus correspondent à la présence de BC
conforme aux attentes (BC)
commande
Mettre en place des
S’assurer de la protection R4 : Détérioration des
procédures de réception des
physique des matériels matériels due aux
matériels sensibles,
réceptionnés contre les mauvaises conditions de
abimables à la pluie et à la
aléas (pluie, chaleur…) réception
chaleur…
Source : nous même
2- Identification des risques liés à la gestion des stocks

L'emmagasinage, le rangement et le suivi du niveau des stocks est confronté à des risques dont
la réalisation pourrait anéantir le patrimoine. Ainsi on dénombre :
▪ la non fiabilité des informations relatives au niveau des stocks ;

▪ la protection physique inadéquate des stocks (conditions non optimales ou
inappropriées) ;

▪ l’absence de police d'assurance des stocks ;
▪ l’insuffisance ou l'inadéquation des aires de stockages.
Tableau N°2 : Identification des risques liés à la gestion des stocks

Objectifs du contrôle Dispositifs de contrôle
interne interne
Mettre en place une
R5 : Mauvais rangement des
procédure de rangement des
S’assurer que les stocks stocks dans le magasin
stocks
sont correctement
R6 : Non ou mauvaise Afficher et renouveler les
rangés
identification des gisements étiquettes visibles indiquant
des matériels dans le magasin le gisement du matériel
Contrôles réguliers de la
R7 : Vol et disparition des pratique des règles de
stocks sécurité des stocks par les
Gestion des
S’assurer que les stocks magasiniers
stocks
sont correctement Equiper le magasin des
protégés dispositifs anti-feu et mettre
R8 : Incendie, en place des dispositifs de
préventions (interdiction de
fumer…=)
Faire des contrôles réguliers
S’assurer de la R9 : Non opérationnalité du
qu’il n’y a pas d’écart entre
disponibilité PGI, le logiciel de gestion
l’état théorique et réel des
permanente du stock intégré des stocks
stocks au magasin
Source : nous même
3- Identification des risques liés à la sortie des matériels en magasins

Cette activité, pareillement, à la réception est aussi confrontée à des risques pouvant mettre en
péril le patrimoine de l’entreprise. Ce sont :
▪ la sortie anarchique de stocks ou de quantités disproportionnées par rapport aux besoins
réels des services,

▪ le manque de contrôle des quantités et de la qualité des articles sortis du magasin,
▪ la perte de bon de sortie,
▪ la collusion entre le magasinier et les services consommateurs de stocks
Tableau N°3 : Identification des risques liés à la sortie des matériels en magasins
Objectifs du Dispositifs de
contrôle interne contrôle interne
R10 : Manque de Filtrer les entrées.
S’assurer du
rigueur Accès au magasin par
contrôle de l’accès
des personnes
au magasin
autorisées
R11 : Sortie en Contrôler la qualité des
Sorties de matériels magasin des matériels stocks au magasin
en magasins en mauvais état
S’assurer du bon
R12 : Détérioration Mettre en place des
état des matériels
des stocks au moment équipements pour les
stockés
de la sortie de tests de bon
matériel fonctionnement des
matériels
Source : nous même
4- Identification des risques liés à l’inventaire physique des matériels en magasins

Le processus de l’inventaire physique des stocks comporte des risques suivants :
▪ l’inventaire non fiable et mal organisé (difficulté de comptage et d’évaluation liée à la
nature des stocks),
▪ une comptabilité de stocks erronés,
▪ les pertes ou vol de marchandises non détectés.

Tableau N°4 : Identification des risques liés à l’inventaire physique des matériels en
magasins
Objectifs du Dispositifs de
contrôle interne contrôle interne
R13 : Non traitement Mentionner dans la
des écarts procédure une
significatifs disposition engageant
d’inventaire de la responsabilité des
S’assurer du
stocks magasiniers dans le
traitement des écarts
cas des écarts
significatifs
significatifs
d’inventaire de
R14 : Confusion Séparer les gisements
Inventaire des stocks
d’inventeur entre les des stocks confiés et
stocks
stocks confiés et les les stocks gérés par le
stocks gérés par le magasinier
magasinier
S’assurer que chaque R15 : Perte Bonne organisation
objet est au moins financière des inventaires
inventorié une fois physiques de fin
l’année d’année et tournants
Source : nous même
5- Les risques liés à la sécurité des stocks

▪ le détournement de stock,
▪ la protection inappropriée des stocks (vol, intempérie, feu, incendie, intrusion etc.),
▪ le caractère obsolète ou périssable de certains produits mis en stock.

Tableau 5 : Identification des risques liés à la sécurité des stocks
Objectifs du
Taches Risques encourus Dispositifs de contrôle interne
contrôle interne
Limiter l’accès aux locaux de
Le détournement de stockage par l’attribution d’une
stock, autorisation
La protection
S’assurer de la
inappropriée des Souscrire à une assurance tout
sécurité des locaux
La sécurité des stocks (vol, risque, concernant les locaux et
de stockage et la
stocks intempérie, feu, les articles stockés
protection des
incendie, intrusion
articles stockés.
etc.),
Le caractère obsolète
ou périssable de La proposition de réforme des
certains produits mis activités obsolètes et hors
en stock. exploitation
Source : nous même

II- L’EVALUATION DU DISPOSITIFS DE CONTROLE INTERNE FACE
AUX RISQUES LIES AUX PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
1- Définition et objectifs du contrôle interne

Le COSO (HAMZAOUI, 2008 :80), définit le contrôle interne comme un « processus mis en
place par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel de l'entité, destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
▪ la réalisation et l'optimisation des opérations.
▪ la fiabilité des informations.
▪ la conformité aux lois et aux règlementations en vigueur ».
Pour l'American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), (AHOUANGANSI, 2006

:55) « le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et
procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude
des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l'application des
instructions de la direction ».
Toutefois, le contrôle interne connaît des limites certaines car comme le reconnaît HAMZAOUI
(2008 :83), « la collusion entre plusieurs personnes et le non- respect du contrôle interne par
la direction peuvent faire échouer les contrôles ». En outre, les jugements, les
dysfonctionnements, les contrôles « outrepassés » par le management, les collusions et ratios
coûts/bénéfices constituent d'autres limites du contrôle interne47
En synthèse, le contrôle interne se distingue de l'audit interne, l'inspection, le contrôle de gestion

et le contrôle budgétaire car il se situe à l'intersection, entre la comptabilité et la gestion.
Agit sur la gestion pour qu'elle sécurise le patrimoine et garantisse à la comptabilité la fiabilité
de ses informations (AHOUANGANSI (2006 :56).
Mais, pour obtenir un contrôle interne bien maîtrisé, il faut (RENARD, 2009 :150-151):
▪ un environnement interne favorable ;

▪ une définition des objectifs stratégiques ;
▪ une identification des événements susceptibles d'avoir un impact négatif ;
▪ une évaluation du risque ;
47 COOPERS & al, 1998 :110-112 ), La nouvelle pratique du contrôle interne, Edition d’organisation, Paris,

▪ un traitement du risque ;
▪ des activités de contrôle ;
▪ une information et une communication ;
▪ un pilotage.
Les objectifs du contrôle interne des stocks visent à s'assurer de :
- l’exhaustivité et de la réalité des mouvements de stocks enregistrés ;

- suivi correct des stocks externes et des stocks internes appartenant à des tiers (matières,
emballages consignés) ;
- la valorisation correcte des stocks ;
- l’enregistrement et du suivi des retours de marchandises ;
- l’efficacité et de la fiabilité des inventaires des stocks réalisés par la société ;
- l’efficacité de la gestion des stocks ;
- la sécurité des stocks (SCHICK & al, 2007 :18-19).
2- Evaluation du dispositif du contrôle interne

A la suite de la description des procédures existantes et réellement exercées à la gestion de
stocks au magasin de la Représentation de L’ASECNA au Burkina Faso, de même que
l’identification des risques opérationnels, nous allons évaluer le dispositif de contrôle interne
pour donner notre appréciation du système de gestion des stocks de la plateforme.
Pour réaliser cette évaluation, nous avons mis en place un outil de description tel que le tableau
des forces et faiblesses apparentes (présenté par PF pour points forts et Pf pour points faibles).

Tableau N°6 : Tableau des forces et faiblesses apparentes
Objectifs du contrôle Observations et Opinions
Taches Risques encourus Dispositifs de contrôle interne
interne PF/Pf Commentaires
Réception fictive et Emettre des signatures L’approbation est
S’assurer que les réceptions frauduleuse d’approbation du réceptionniste ou faite par le chef de
PF
sont réelles du chef de l’unité sur les factures et l’unité
les BL
Non émission des Emettre un bon de réception à Aucune émission des
S’assurer de la matérialisation
documents à la réception des chaque livraison Pf documents à la
Réception des matériels reçus
stocks (BE ou BR) réception des stocks
des
S’assurer que les matériels Réception non conforme aux Faire les réceptions en présence de Toutes les réceptions
matériels
reçus correspondent à la attentes (BC) BC Pf ne sont pas faites en
commande présence de BC
S’assurer de la protection Détérioration des matériels Mettre en place des procédures de Bonnes conditions de
physique des matériels due aux mauvaises réception des matériels sensibles, réception des
PF
réceptionnés contre les aléas conditions de réception abimables à la pluie et à la chaleur… matériels
(pluie, chaleur…)
Mauvais rangement des Mettre en place une procédure de Non contrôle régulier
Gestion S’assurer que les stocks sont
stocks dans le magasin rangement des stocks Pf sur les gisements de
des stocks correctement rangés
matériels stockés
Analyse du système de gestion des stocks du magasin de l’ASECNA : cas de la Représentation du Burkina FasoP a g e 62 | 102
Non ou mauvaise Afficher et renouveler les étiquettes Afficher des
identification des gisements visibles indiquant le gisement du étiquettes visibles
PF
des matériels dans le matériel indiquant le gisement
magasin du matériel
Vol et disparition des stocks Contrôles réguliers de la pratique Non Contrôles
des règles de sécurité des stocks par réguliers de la
les magasiniers pratique des règles de
Pf
sécurité des stocks
S’assurer que les stocks sont Absence de caméra
correctement protégés de surveillance
Incendie, Equiper le magasin des dispositifs Les magasins sont
anti-feu et mettre en place des équipés de dispositifs
PF
dispositifs de préventions de préventions
(interdiction de fumer…)
Non opérationnalité du PGI, Faire des contrôles réguliers qu’il Le PGI n’est pas
S’assurer de la disponibilité le logiciel de gestion intégré n’y a pas d’écart entre l’état régulièrement
Pf
permanente du stock des stocks théorique et réel des stocks au opérationnel
magasin
Manque de rigueur Filtrer les entrées. Veiller aux Accès au magasin par
S’assurer du contrôle de
respects de l’autorisation préalable à Pf des personnes non
l’accès au magasin
l’accès au magasin. autorisées
Sorties de
Sortie en magasin des Contrôler la qualité des stocks au Non suivi du bon état
matériels Pf
matériels en mauvais état magasin des matériels stockés
en
S’assurer du bon état des Détérioration des stocks au Mettre en place des équipements Existence de la
magasins
matériels stockés moment de la sortie de pour les tests de bon fonctionnement procédure de la
matériel des matériels réforme des
matériels
Non traitement des écarts Mentionner dans la procédure une Aucune mention
significatifs d’inventaire de disposition engageant la dans la procédure
stocks responsabilité des magasiniers dans une disposition
S’assurer du traitement des
le cas des écarts significatifs engageant la
écarts significatifs Pf
responsabilité des
d’inventaire de stocks
Inventaire magasiniers dans le
des stocks cas des écarts
significatifs
S’assurer du bon déroulement Confusion d’inventeur entre Séparer les gisements des stocks Séparer faite entre
de l’inventaire périodique les stocks confiés et les confiés et les stocks gérés par le PF les stocks confiés et
physique des stocks magasinier
stocks gérés par le les stocks gérés par le
magasinier magasinier
Non prise en compte de tous Mise en place des étiquettes sur les Les étiquettes sont
les articles en stocks pendant gisements des articles déjà comptés mises sur
PF
l’inventaire physique l’emplacement des
périodique articles déjà comptés
Perte financière Bonne organisation des inventaires Organisation des
S’assurer que chaque objet est
physiques de fin d’année et inventaires physiques
au moins inventorié une fois PF
tournants de fin d’année et
l’année
tournants
Source : nous même
Conclusion
La performance d’une entreprise dépend du degré de maitrise de l’ensemble de son processus

de gestion de ses activités. En utilisant les cinq (05) variables, nous avons identifié 16 risques
dont 08 points faibles et 08 points forts. Ce qui indique un dispositif de contrôle moyennement
performent.

CHAPITRE 6 : ANALYSES DES DONNEES
Ce chapitre présente d’abord, les forces et les faiblesses du système de gestion des stocks au
niveau de l’ASECNA du Burkina Faso. A la suite de cela, nous proposons une analyse des
insuffisances après avoir présenté une matrice de maitrise des risques liés aux différents
processus de gestion de stocks.
I- FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS

1. Forces du système
Nous entendons par forces du système l’ensemble des bonnes pratiques susceptibles de rendre
les procédures plus fiables à certains égards loin des problèmes liés à ces opérations. En effet,
nous avons relevé les forces suivantes :
• l’existence d’un manuel de procédures écrites, retraçant le processus de gestion des

stocks ;
• l’enregistrement des réceptions et des expéditions se fait régulièrement à l’unité de
gestion des stocks ;
• le dossier d’arrivage comprend un bon de commande (BC), un bon de livraison (BL) et
une facture ;
• la codification des articles facilite leur recherche et leur insertion dans la base de
données ;
• l’établissement des règles pour la gestion des stocks au magasin permettent d’exclure
l’anarchie ;
• l’ASECNA étant soumis à un régime douanier exceptionnel, cela facilite les opérations
de dédouanement et transit, car exonérée des droits de douane ;
• l’assurance maladie pour tout le personnel ;
• la présence d’une agence de gardiennage chargée de la sécurité contre les vols et
intrusions diverses ;
• l’existence d’un logiciel PGI pour la gestion des stocks ;
• l’inventaire de fin d’année des stocks est précédé par l’inventaire tournant ;
• l’existence d’un programme d’activités annuel de l’unité de gestion.

2. Les anomalies ou Faiblesses constatées du système
Dans notre travail de recherche nous avons constatés dans le processus de gestion quelques
anomalies, insuffisances et faiblesses qui sont :
• insuffisance de personnel au magasin, pour l’exécution des taches. en effet,
• absence de réunions entre le chef de l’unité et les magasiniers pour réfléchir, élaborer
un plan d’action cohérent et proposer des solutions aux anomalies en cours,
• organigramme insuffisant car ne donne que très peu de pouvoir au chef de l’unité ;
• le mauvais rangement des stocks dans les magasins ;
• l’absence de propreté dans les magasins où on note plein de poussière dans les travées ;
• le PGI n’est pas parfois opérationnel et présente une certaine défaillance du fait que
souvent il traverse des problèmes de connexion et cela a un impact sur les demandes de
matériel, les problèmes des régularisations de stock, les retards de livraison pouvant
créer des ruptures de stocks.
• les documents de dédouanement sont souvent bloqués en douane ;
• l’insuffisance d’infrastructures appropriées pour le stockage ;
• la non définition de seuil de sécurité ;
• l’accès aux magasins par d’autres personnels de la gestion des stocks ;
• la sécurisation insuffisante des locaux, dans l’accès et dans la protection des stocks
contre les instruisons, le vol, la fumée, l’incendie,
• l’absence d’affiches de procédures à adopter en cas d’incendie…
• il y a que certains articles ne sont pas enregistrés dans la base de données de PGI par
manque de codification ;
• absence de proposition de réforme malgré la présence des matériels obsolètes.

II- PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS
1. Proposition de dispositifs de maitrise des problèmes liés à

chaque variable de l’étude
Toute entreprise, quels que soit son domaine d’activité, son historique, son métier, sa taille est
par nature exposée à une multitude de risques qu’il convient d’identifier, de comprendre et de
maitriser. Il est nécessaire pour chaque risque identifié et évalué de recenser le dispositif c’est-
à-dire l’ensemble des mesures qui doivent permettre à l’entreprise d’éviter de faire face à des
incidents.
L’entreprise doit se doter de dispositifs robustes de contrôle interne lui permettant de prévenir,
de détecter et de traiter les risques potentiels. Les dispositifs de maitrise des risques affectant
les processus de gestion des stocks peuvent être représentés dans un tableau non exhaustif.

Tableau N°7 : dispositif de maitrise des risques liés aux processus de gestion des stocks
Processus de
Risques liés aux processus de gestion des stocks Dispositif des maitrises des risques
gestion de stocks
▪ Non conforme à la commande, - Approbation du BR par le demandeur, magasinier, le
▪ La perte de bon de commande, livreur ou le chauffeur.
▪ La réception fictive due à une collusion entre fournisseur et - Mettre en place une procédure de rapprochement du
demandeur, BL fournisseur et du BR des marchandises en stocks
Réception des
▪ Les écarts entre les quantités reçues et les quantités commandées, - Procédure à la vérification de la quantité et la qualité
livraisons
▪ Vérification non effectuée à temps voulu des stocks reçus des produits livrés avant d’établir le BR
▪ La validation de la réception des marchandises avariées.
▪ La non fiabilité des informations relatives au niveau des stocks ; - Procéder à la numérotation chronologique des bons
▪ La protection physique inadéquate des stocks (conditions non - D’entrée et de sortie
La gestion des optimales ou inappropriées) ; - Mise en place d’un système informatique de suivi
stocks ▪ L’absence de police d'assurance des stocks ; des niveaux des stocks
▪ L’insuffisance ou l'inadéquation des aires de stockages. - Mettre en place des locaux spécifiques dans le cas
des stocks périssables
▪ La sortie anarchique de stocks ou de quantités disproportionnées par - Procéder à la constatation des sorties de stocks par
rapport aux besoins réels ses services, des bons de sortie pré numéroté et approuvé par le
La sortie des ▪ Le manque de contrôle des quantités et de la qualité des articles sortis chef de l’unité
articles du magasin du magasin,
▪ La perte de bon de sortie, - Sortie des articles sur la base d’une demande établie
▪ La collusion entre le magasinier et les services consommateurs de en bonne et due forme
stocks - Définir des procédures ou des modalités de sortie des
stocks et facturer
- Procéder à un rapprochement des sorties stocks et les
facturations
▪ L’inventaire non fiable et mal organisé (difficulté de comptage et - Faire valider la procédure d’inventaire par les
d’évaluation liée à la nature des stocks), commissaires aux comptes
L’inventaire
▪ Les stocks en comptabilité erronés, - Planifier le déroulement de l’inventaire en
physique des stocks
▪ Les pertes ou vol de marchandises non détectés. corrélation avec l’activité de gestion.
- Procéder à l’inventaire pendant les périodes creuses
de l’activité
▪ Le détournement de stock, - Limiter l’accès aux locaux de stockage par
La sécurité et ▪ La protection inappropriée des stocks (vol, intempérie, feu, incendie, l’attribution d’une autorisation
protection des intrusion etc.), - Souscrire à une assurance tout risque, concernant les
stocks ▪ Le caractère obsolète ou périssable de certains produits mis en stock. locaux et les articles stockés
- Mettre un dispositif de surveillance vidéo du
magasin et des matériels stocks
Source : moi-même
2. Analyse des insuffisances et recommandations
d’amélioration du système de gestion
Au vu de tout cela, nous avons jugé utile de faire quelques recommandations allant dans le
sens d'une bonne maîtrise du processus de gestion des stocks.
1- La réception des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce
processus sont :
- R : Emettre un bon de réception à chaque livraison ;
- R : Faire les réceptions en présence de BC.
Dans ce contexte, nous recommandons :
• émission des bons d’entrée ou de BR prés numérotés aux fournisseurs à chaque

entrée de matériels ou articles en stocks ;
• validation de la conformité des réceptions de matériels par le chef de l’unité en
opposant son visa sur le BL, après la signature du réceptionnaire ;
• tirage d’une copie du BC aux réceptionnaires de la gestion des stocks à chaque
arrivage de matériels pour un meilleur contrôle de conformité des matériels
commandés.
2- La gestion des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce
processus sont :
- mauvais rangement des stocks dans le magasin ;
- vol et disparition des stocks ;
- non opérationnalité du PGI, le logiciel de gestion intégré des stocks.
• le contrôle régulier sur les gisements des matériels stocks, afin de savoir si ces matériels
sont à leurs emplacements appropriés ;
• faire appel à un service de ménage pour le nettoyage des magasins et des matériels qui
s’y trouvent ;
• revoir les paramètres du PGI, afin que le logiciel soit opérationnel régulièrement ;
• susciter des contrôles inopinés par les auditeurs internes de l’ASECNA.

3- La sortie des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce processus
sont :
- manque de rigueur.
• veiller à ce que les personnes habilitées soient les seules à avoir accès aux magasins ;
• veiller qu’à chaque mouvement de sortie, les personnes habilitées soient les seules à
avoir accès aux magasins.
4- L’inventaire physique des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau
de ce processus sont :
- non traitement des écarts significatifs d’inventaire de stocks.
• établissement des notes d’informations détaillées relatives aux prises d’inventaires des
stocks. Ces notes doivent assurer une indépendance des inventoristes par rapport aux
inventoristes habituels des stocks et aussi doivent permettre de mettre en place une
procédure de comptage correcte et exhaustive des stocks ;
• la mention dans la procédure, une disposition engageant la responsabilité pécuniaire des
magasiniers dans le cas des écarts significatifs d’inventaire des stocks.
En dehors des recommandations liées aux risques de gestions de stocks, nous avons analysés
les faiblesses et nous faisons des propositions pour corriger ces anomalies.
Proposition 1 : créer un poste ou ériger l’unité en un service entier chargé de l’achat,

approvisionnement et gestion de stocks ayant à sa tête un chef de service. Cela permettra au
chef de la gestion des stocks de prévoir et approvisionner les besoins à temps.
Proposition 2 : afin de pallier les difficultés de fonctionnement du logiciel PGI, l'ASECNA

gagnerait à rendre plus performant ce logiciel en vue d'améliorer la gestion des stocks. Il
faudrait ensuite élargir le PGI, à tout le chef de service de l'Agence, qui pourrons effectuer leur
demande de matériel directement, tout en prenant cependant la précaution d'attribuer un code
de :

- consultation et de saisie pour le personnel relevant directement du service
Approvisionnements et Achats ;
- consultation uniquement pour les autres chefs de service afin de leur permettre de suivre,
à tout moment, le niveau de l'ensemble des stocks et de procéder à leur demande.
Proposition 3 : au regard du volume sans cesse croissant des stocks inutilisables actuellement
en dépôt au magasin, l'Agence gagnerait à prendre les dispositions nécessaires pour accélérer,
à chaque fois ou que de besoin est, le processus de réforme et de ventes aux enchères publiques
du matériel usagé, périmé et obsolète en vue de désengorger ledit magasin.
Proposition 4 : nous avons constaté que la procédure d'inventaire des stocks ne précise pas la
responsabilité du magasinier en cas de manquant significatif de stocks. Or les stocks, à l'instar
de la caisse, constituent des éléments d'actifs qui doivent être préservés de tout manquement.
Afin d'assurer une bonne gestion des stocks, nous recommandons l'introduction, dans la
procédure de prise d'inventaire, d'une disposition règlementaire engageant la responsabilité
pécuniaire des magasiniers en cas de manquant de stocks supérieur au seuil tolérable. La mise
en jeu de la responsabilité pécuniaire des magasiniers pourrait s'accompagner d'une allocation
d'indemnité, à l'instar de celle allouée aux caissiers appelée indemnité de caisse.
Proposition 5 : les réceptions en deçà des quantités commandées donnent lieu à la délivrance
d'avoir par le fournisseur qui s'engage à livrer la fourniture manquante dans un délai précis. Le
risque est que ces avoirs reçus par le Bureau Gestion des stocks ne sont pas enregistrés sur un
support quelconque.
Afin d'améliorer la gestion de ces avoirs, nous recommandons au Chef Bureau Gestion des
stocks l'ouverture d'un registre de suivi des avoirs qui sont des créances sur les fournisseurs.
Ainsi, il serait plus facile de relancer les fournisseurs débiteurs.
Proposition 6 : les stocks sont des biens attractifs qui peuvent faire l'objet de convoitise. Aussi,
importe-t-il d'exercer un contrôle régulier afin de les mettre à l'abri de ces risques. Pour ce faire,
nous recommandons au chef BGS d'exercer des contrôles périodiques et inopinés sur le niveau
réel des stocks par rapprochement des stocks comptables générés par le logiciel PGI et les
stocks physiques.

Conclusion de la deuxième partie
Cette deuxième partie a permis d’identifier 16 risques liés aux processus de gestion des stocks.
Aussi, le dispositif de contrôle interne a été évaluer et un dispositif pour maitriser ces risques
sont proposer.

CONCLUSION

Au regard de l’importance de la fonction gestion des stocks dans la réalisation des missions de
l’ASECNA, nous avons mené une analyse du système de gestion des stocks des magasins de la
représentation nationale du Burkina Faso.
L'objectif principal de notre étude était de contribuer à l'amélioration de la gestion des stocks
du magasin de l’unité de gestion de l'ASECNA Burkina Faso à travers l’analyse et le diagnostic
des risques opérationnels qui y sont associés, d’évaluer les dispositifs de contrôle interne et de
faire des recommandations.
Pour atteindre cet objectif, nous avons scindé notre travail en trois parties dont la première a
été consacrée à la méthodologie et le cadre de l’étude. Ainsi, nous avons énoncé la
problématique, les objectifs, les hypothèses et les outils de collette et d’analyse des données.
La deuxième partie de notre étude a été consacrée à l'ASECNA dont l’ensemble de ses activités
ont été progressivement certifiées conformément au référentiel règlementaire de sécurité
aérienne : ISO 9001/2000 décernée par le Bureau Veritas Quality International(BVQI) ; ISO
14001, OHSAS 18001. Nous avons présenté cette Agence et décrit les procédures de gestion
des stocks.
Dans la troisième partie de notre étude, à l'aide des outils tels que l'observation physique directe,
la revue documentaire et les questionnaires, nous avons identifié les risques majeurs liés aux
processus de gestion des stocks à travers les activités du magasin. Une fois ces risques
identifiés, nous avons évalués le dispositif interne de contrôle pouvant maitriser ces risques.
Cette évaluation a permis de relever les points forts, les faiblesses et de faire des
recommandations, afin de mettre sous contrôle ces risques et insuffisances.
Au terme de notre étude, nous pouvons dire que les hypothèses sont vérifiées à l’égard des
recommandations sur les risques majeurs menaçant la gestion des stocks qui ont été faites. Nous
pensons que cet outil de gestion des risques contribuera à accroître les efforts de l'ASECNA
pour assurer la sécurité de la navigation aérienne au bénéfice des voyageurs.
Nous espérons vivement que les dirigeants de l'ASECNA s'approprieront cette matrice des
risques pour la traduire en actions concrètes afin de préserver davantage la vie des usagers des
routes du ciel en général, et de leur outil de travail en particulier.

Par ailleurs, l’on peut valablement se demander si la gestion à long terme de la plateforme
logistiques des stocks ne passe-t-elle pas par l’opérationnalisation du logiciel de gestion Intégré
(PGI) et par le contrôle inopiné des auditeurs au sein de l’ASECNA ?

1- BIBLIOGRAPHIES
i. SOURCES ORALES
NOM ET PRENOMS FONCTION ET DATE ET LIEU CONTACT
STRUCTURE
Rencontre tenue le 17
SANDAMBA Maurice Chef de l’Unité Gestion octobre 2016 à 10h, dans
25 30 65 15/16
des stocks et Transit son bureau ASECNA
Ouaga
octobre 2016 à 10h, dans 25 30 65 15/16
KABORE Christophe Magasinier
son bureau ASECNA
Ouaga
novembre 2016 à 10h, dans 25 30 65 15/16
SANOU Ibrahim Magasinier
son bureau ASECNA
Ouaga
ii. OUVRAGES
1- BARRY Mamadou (2009), Audit contrôle interne, 3ième édition, Edition
SENEGALAISE D’IMPRIMERIE, Dakar, 290 Pages
2- BENASSY Jean : la gestion informatisée des stocks. édition Paris- La Défense AFNOR
1983, 356 Pages
3- Bruel Olivier (2006), Politique d’Achat et Gestion des Approvisionnement 4ième
édition, Collection : Management Sup, Dunod, 336 Pages.
4- MOUILLESEAUX Christian (novembre 1997) : Gestion économique, édition Fourcher,
192 Pages
5- COOPERS & LYBRAND (1998), La nouvelle pratique du contrôle interne, Edition
d’ORGANISATION, Paris, 378 Pages
6- D. LARUE, G. JACQUOT et A. CAILLAT (1992) : Economie d'entreprise BTS1.
Édition Hachette, technique, 335 Pages
7- FAUTRAT Michel, (2002) pour une assistance à la maîtrise des risques, Revue
française d'audit interne, n°158 :8
8- HAMZAOUI Mohamed (2008), Gestion des risques d'entreprise et contrôle interne,
2ième édition, 243 Pages.

9- HAMZAOUI Mohamed et Pigé Benoît (2005), Audit : Gestion des risques
d'entreprise et contrôle interne, 243 P.
10- HASSID Olivier (2008), La gestion des risques : les tops +, 2ème Edition, Edition
Dunod, Paris, 177 Pages.
11- IFACI (2013), les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission
d’audit, édition EYROLLES, 107 Pages ;
12- IFACI (2007), le dispositif de contrôle interne : les résultats des travaux du groupe de
place établi sous l'égide de l'AMF, Paris, 35 P.
13- IFACI (2013), les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission
d’audit, édition EYROLLES, 107 Pages ;
14- JAVEL GEORGES (2004), Organisation et gestion de la production,
15- LAROUSSE, (2010) Le Petit Larousse, 1883 P.
16- LASNIER Gilles (2004), Gestion des approvisionnements et des stocks de la chaine
logistique, 287pages ;
17- MADERS Henri Pierre, MASSELIN Jean Luc, FRATA Hervé (2014), Auditeurs
interne et contrôleur permanent, Edition EYROLLES, 329 Pages.
18- MOREAU Franck (2002), comprendre et gérer les risques, 213 P.
19- NGUENA Octave Jokung (2008), Gestion Management des risques, 188 P.
20- RENARD Jacques (2013) théorie et pratique de l’audit interne, 8ième Edition, Edition
EYROLLES, 462 Pages ;
21- ROUX MICHEL (2015), Entrepôts et Magasins, 4ème édition
22- SCHICK Pierre (2007) Mémento d’audit interne, Edition DUNOD, Paris, 217 pages,
23- ZERMATI PIERRE (1997), Pratique de la gestion des stocks, 6ème édition, 276 P.
iii. MEMOIRES
24- GBEDENOU Brada Tsimayo, (avril 2015). Audit du processus de gestion des stocks :
cas du magasin central de l’ASECNA de Dakar. Master Professionnel en Audit et
Contrôle de Gestion à l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance à
Dakar/SENEGAL, 140p.
25- Saïdou Dominique YODA, (avril 2011). Conception d'une cartographie des risques
opérationnels liés à la gestion des stocks : cas du magasin central de l'ASECNA Dakar

(Sénégal). DESS en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG de Dakar,
21ème Promotion, 136p.
26- William OUEDRAOGO, (janvier 2017). Organisation du trafic ferroviaire de
marchandises : cas de la Société internationale de transport africaine par Rail
(SITARAIL). Master Professionnel en Transport Logistique à l’Institut International de
Management à Ouagadougou au Burkina Faso, 136P
27- Zalissa OUEDRAOGO, (octobre 2013). Analyse des risques à
l’approvisionnement en matières premières dans une entreprise industrielle : cas de
WINNER INDUSTRIE (BURKINA FASO). Master Professionnel en Comptabilité et
Gestion Financier à l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance à
Dakar/SENEGAL.115P.
iv. RAPPORTS ET MANUELS

28- ASECNA, Rapport annuel 2013, 100P
29- ASECNA, Rapport annuel 2014, 98P
30- DIRECTION DU DEVELOPPEMENT/ ASECNA, (sept 1995) Nomenclature des
maintenances et classifications par famille, Tome1, 2,3
31- Manuel de procédures de travail de l’UTGS de l’Aéroport de Ouagadougou, 2017, 25P
v. WEBOGRAPHIES
1- https://stockage.ooreka.fr/comprendre/gestion-stocks, consulté le 08 février 2017.
2- http://www.memoireonline.com/10/12/6211/m_L-analyse-du-systeme-de-gestion-de-
stock-dans-une-organisation-Cas-d-ACTED-Agence-dAide--la2.html, consulté le 08
février 2017.
3- http://www.asecna.aero.com, consulté le, 17/10/2016, plusieurs fois.
4- https : //www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours –sur-la-gestion-de -stock,
consulté le 23 mars 2016.
5- https : //www.cnfce.com/for,ation-initiation-a-la-gestion-des-stocks, consulté le 1er
décembre 2017.

6- https : //www.cegos.fr/for,ation-gestion-stocks/p-20170185-2017.htm, consulté le 1er
décembre 2017.
2- ANNEXES
a. Organigramme statutaire de l’ASECNA.
b. Organigramme de la représentation nationale de l’ASECNA au Burkina Faso.
c. Questionnaire adressé au chef de l’unité de gestion.
d. Images photographiques du rangement dans le magasin.
e. Image Bon d’expédition de matériel.
f. Image facture d’achat.
g. Image Bon de livraison.
h. Image de Bon de Perception.
i. Image de Fiche de stock.
j. Image de fiche de réparation de matériel.
k. Image de Bon de réception de matériel.

a. Organigramme statutaire de l’ASECNA
Source : RAPPORT D’ACTIVITE 2013,

https://www.asecna.aero/images/Docs/Publications/Rapport_Activite/2014-
ASECNA%20RAPPORT%20ANNUEL%202013%20rapport%20annuel.pdf

b. Organigramme de la Représentation Nationale de l’ASECNA au Burkina Faso
Source : image photographie de l’organigramme de l’ASECNA Burkina Faso, 3/02/2011 du Manuel

des procédures de travail à l’UTGS de l’aéroport de Ouaga, ASECNA, 2014,25p

c. Questionnaire à l’adresse du chef de l’unité de gestion du magasin
Questionnaire logistique – organisation du magasin
1- En quoi consiste votre travail

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………
2- En quoi consistent les tâches de vos collaborateurs
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………
3- Quel est l’effectif de vos collaborateurs ?................................................
Sont-ils en nombre ? ………………. Ou sont-ils sous-nombre ?...............................
4- Quels contrôles mettez-vous en œuvre pour superviser le travail de vos

collaborateurs ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………
Questionnaire logistique - Le personnel
1) Quel sont les qualifications des agents magasinier ?

- Magasinier de formation ………
- Logisticien : ….
- Autres : …………….

2) Avez-vous des agents manutentionnaires ?
Oui, précisez le nombre……………………………
3) Les magasiniers qui sont à votre service ont-ils reçu des formations de
renforcement dans la gestion logistique ?
Oui …………………. Quelle est la périodicité ?...............................
Sinon ………………………Pourquoi ?.......................................................................................

.......................................................................................................................................................
................
4) Quelle mention attribuez-vous aux agents de l’unité face aux objectifs que vous
leur avez assignés ?
- Bien ……. - assez bien ……… -
passable…….
- Excellent ……… - médiocre ………
5) Quel est le niveau de connaissance des magasiniers des procédures de gestion, de

suivi et d’inventaire ?
- Excellente/Parfaite …… - passable……. Faible…….
Satisfaisant…. - Insuffisant……….
6) Que pensez-vous de temps mis par le magasinier pour vous satisfaire ?
- Moyen rapide lent trop lent
7) Avez-vous une grille de séparation des tâches à exécuter par vos collaborateurs ?
Tâches Maga Manute Transita

Chef sinier ntionnai ire
d’unit re
é

Analyse des
besoins
Réception des
matériels
Suivi des sorties
Préparation des
envoies
Activité de transit
Tenue des
inventaires
Achat de matériels
……………….
………………..
………………
……………..
Questionnaire logistique - La mise en stock

8) Quels sont les différents processus de gestion des stocks à l’UTGS ?
Processus Oui Non Observation

Analyse des besoins

Réception des
matériels
Suivi des sorties
Préparation des
envoies
Activité de transit
Tenue des
inventaires
Achat de matériels
……………….
………………..
………………
……………..
9) Comment se fait le transport sur les lieux de stockage ?
Avec quels moyens ? :…………………………………………………………….
Par qui :………………………………………………………………………
10) Comment les manutentionnaires savent-ils où ils doivent mettre le matériel ?
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………
11) Signale-t-on à l'ordinateur que la mise en place a été faite ? Oui …….
Non………
12) Que se passe-t-il quand un emplacement déterminé par l'ordinateur pour stocker
apparaît n'être pas libre ?

…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………
13)
Questionnaire logistique : SECURITE DE MAGASINS ET ENTREPOTS
14) Le personnel sont-ils formés en Sécurité incendie ?
Oui ……………. Non………….
15) La plateforme de l’ASECNA dispose-t-elle ?

- De détecteurs de fumée ? Oui ………… Non………….
- De fermeture automatique des portes ? Oui ……. Non……
- Arrêt de ventilation ? Oui …………. Non……….
- Extracteurs de fumée ? Oui ………… Non……………
16) La plateforme dispose-elle d’un plan d'évacuation et d'intervention en cas
d’incendie ? Si oui quelle périodicité ? ………………………….
Non ……………………
17) Existe-t-il des stocks de secours dans d'autres bâtiments pour des articles
indispensables à l'activité de l'entreprise ?
Oui……………………. Non……………………….
18) Quelle disposition de protection contre les intrusions et le vol :
En termes de matériel ?................................................
Ou en termes de procédures ?............................................
1- Quelles sont les difficultés rencontrées dans l’utilisation du PGI ?

a- ………………………………………………………………………………………
……………………………………
b- ………………………………………………………………………………………
…………………………………..
c- ………………………………………………………………………………………
………………………………….

Questionnaire logistique - Les systèmes informatiques de l'entrepôt
19) Quel est le type de logiciel utilisé ?
Logiciel isolée……………… logiciel intégrée……………………….
2- Quelles sont les insuffisances liées à l’utilisation du PGI ?

a- ………………………………………………………………………………………
………………………………………
b- ………………………………………………………………………………………
………………………………………
c- ………………………………………………………………………………………
………………………………………
d- ………………………………………………………………………………………
………………………………………
e- ………………………………………………………………………………………
………………………………………
3- Quelles sont les difficultés rencontrées dans l’utilisation du PGI ?
d- ………………………………………………………………………………………
……………………………………
e- ………………………………………………………………………………………
…………………………………..
f- ………………………………………………………………………………………
………………………………………

d. Images photographiques du rangement dans le magasin (travée et alvéole)

e. Image Bon d’expédition de matériel

f. Image facture d’achat

g. Image Bon de livraison

h. Image de Bon de Perception

i. Image de Fiche de stock

j. Image de fiche de réparation de matériel

k. Image de Bon de réception de matériel

TABLE DES MATIERES
AVERTISSEMENT……………………………………………………………………………………………… 2
DEDICACE……………………………………………………………………………………………………… 3
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………………… 4
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………………………………… 5
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES…………………………………………………………………………. 7
LISTE DES ANNEXES…………………………………………………………………………………………… 8
RESUME………………………………………………………………………………………………………….. 9
ABSTRACT……………………………………………………………………………………………………… 10
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………………………….. 11
INTRODUCTION 12
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE 16

CHAPITRE 1 : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................... 18
I. PROBLEMATIQUE 18
1- Objectifs de l’étude .................................................................................................................................. 19
2- Hypothèses de l’étude.................................................................................................................... 19
II. METHODOLOGIE DE L’ETUDE 20

1- La revue de littérature ............................................................................................................................. 20
2- Clarification des concepts ....................................................................................................................... 22
3- Choix des variables étudiées ................................................................................................................... 23
4- Définition des variables .......................................................................................................................... 23
5- Outils de collecte des données ................................................................................................................. 24
CHAPITRE 2 : PRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA ....................................................................... 27
I- HISTORIQUE ET MISSIONS 27
1. Les activités communautaires ...................................................................................................... 28
2. Les activités nationales.................................................................................................................. 29
3. Autres activités .............................................................................................................................. 29
II- ORGANISATION GENERALE DE L’ASECNA 30

1- Les structures statutaires : ....................................................................................................... 30
2- Les services externes au siège ................................................................................................... 31
3- Missions et attributions ............................................................................................................ 32

4- Organisation et Fonctionnement de la représentation Nationale au Burkina Faso ............ 32
5- Organisation de l’unité Gestion des Stocks et Transit (UGST) ............................................ 32
CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU SYSTEME DE GESTION DE L’UNITE TRANSIT ET GESTION DES
STOCKS DE L’ASECNA .................................................................................................................................. 34
I- LA CONSTITUTION DE L’UNITE DU STOCK DU MAGASIN 34
II- DESCRIPTION DU PROCESSUS DE GESTION DU MAGASIN 35

1- les procédures d’approvisionnement de l’unité .......................................................................... 35
2- Les procédures d’achats par l’unité de gestion ...................................................................... 37
3- La procédure de gestion des opérations de transit ................................................................. 37
4- Les procédures de gestion des stocks en magasin................................................................... 40
5- L’inventaire physique des stocks ............................................................................................... 42
6- La proposition de réforme des activités obsolètes et hors exploitation. ............................... 43
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES 45
CHAPITRE 4 : ASPECTS THEORIQUES GENERAUX SUR LA GESTION DES STOCKS 47
I- GENERALITES SUR LES STOCKS 47

1. Définition du stock .............................................................................................................................. 47
2. Types de stocks.................................................................................................................................... 47
3. Organisation des locaux de stockage ................................................................................................... 48
4. Mouvement de stocks .......................................................................................................................... 48
5. Choix de la nomenclature .................................................................................................................... 49
6. Coûts relatifs aux approvisionnements ................................................................................................ 49
7. Outils et méthodes : ............................................................................................................................. 50
II- ACHAT ET APPROVISIONNEMENT 51

1- Le choix des fournisseurs .................................................................................................................... 51
2- La décision d'achats ............................................................................................................................. 52
3- La réalisation d'achat ........................................................................................................................... 52
CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS DES MAGASINS DE L’ASECNA
54
I- IDENTIFICATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AUX PROCESSUS DE GESTION DES

STOCKS DE L’UNITE DE L’ASECNA 54
1- Identification des risques liés à la réception des matériels au magasin .................................... 54
Tableau N°1 : Identification des risques liés à la réception des matériels au magasin ................................... 55
2- Identification des risques liés à la gestion des stocks .................................................................. 55
Tableau N°2 : Identification des risques liés à la gestion des stocks ............................................................... 56
3- Identification des risques liés à la sortie des matériels en magasins ......................................... 56
Tableau N°3 : Identification des risques liés à la sortie des matériels en magasins ........................................ 57
4- Identification des risques liés à l’inventaire physique des matériels en magasins ................... 57
Tableau N°4 : Identification des risques liés à l’inventaire physique des matériels en magasins ................... 58
5- Les risques liés à la sécurité des stocks ........................................................................................ 58

Tableau 5 : Identification des risques liés à la sécurité des stocks .................................................................. 59
II- L’EVALUATION DU DISPOSITIFS DE CONTROLE INTERNE FACE AUX RISQUES LIES AUX
PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS 60
1- Définition et objectifs du contrôle interne ................................................................................... 60
2- Evaluation du dispositif du contrôle interne ............................................................................... 61
Tableau N°6 : Tableau des forces et faiblesses apparentes .............................................................................. 62
CHAPITRE 6 : ANALYSES DES DONNEES .................................................................................................... 67
I- FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS 67
1. Forces du système 67
2. Les anomalies ou Faiblesses constatées du système 68
II- PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS 69

1. Proposition de dispositifs de maitrise des problèmes liés à chaque variable de l’étude ........................ 69
Tableau N°7 : dispositif de maitrise des risques liés aux processus de gestion des stocks .............................. 70
2. Analyse des insuffisances et recommandations d’amélioration du système de gestion ........................ 72
1- La réception des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce processus sont :
72
2- La gestion des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce processus sont : 72
3- La sortie des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce processus sont : .. 73
4- L’inventaire physique des stocks : les risques qui doivent être maitrisé au niveau de ce
processus sont :....................................................................................................................................... 73
CONCLUSION 76
1- BIBLIOGRAPHIES 79
i. SOURCES ORALES 79
ii. OUVRAGES 79
iii. MEMOIRES 80
iv. RAPPORTS ET MANUELS 81
v. WEBOGRAPHIES 81
2- ANNEXES 82
a. Organigramme statutaire de l’ASECNA ................................................................................................... 83
b. Organigramme de la Représentation Nationale de l’ASECNA au Burkina Faso .................................... 84
c. Questionnaire à l’adresse du chef de l’unité de gestion du magasin ....................................................... 85
d. Images photographiques du rangement dans le magasin (travée et alvéole) ......................................... 91
e. Image Bon d’expédition de matériel ........................................................................................................ 92
f. Image facture d’achat .............................................................................................................................. 93

g. Image Bon de livraison ............................................................................................................................. 94
h. Image de Bon de Perception .................................................................................................................... 95
i. Image de Fiche de stock ........................................................................................................................... 96
j. Image de fiche de réparation de matériel ................................................................................................ 97
k. Image de Bon de réception de matériel ................................................................................................... 98
TABLE DES MATIERES 99


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