Combinepdf

PROFILUL CONSULTANTULUI IN
MANAGEMENT
DR. DORU CURTEANU
Bine ati venit!

SCOPUL PROGRAMULUI
Cunoasterea elementelor cheie ale consultantei in management astfel incat participantii la
curs sa exploreze cu incredere posibilitatea de a practica aceasta profesie.
5 elemente cheie :
▪ Ce este consultanta, profilul consultantului si relatia consultant-client
▪ Procesul misiunilor de consultanta
▪ Self Leadership pentru consultanti
▪ Instrumente de consultanta
▪ Profesionalizarea consultantilor
Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

MOD DE EVALUARE
5 elemente:
▪ Din oficiu: 10 puncte
▪ Contributii la discutii online, chat, forum: 10 puncte
▪ Lucrare 1 – Profilul meu de consultant: 10 puncte
▪ Lucrare 2 – Eseu de 6000 cuvinte pe o tema la alegere din Lista tematici: 20 puncte
▪ Examen in sesiune (iunie): 50 puncte
TOTAL: 100 puncte adica nota 10

CE ESTE CONSULTANTA IN MANAGEMENT
Este o profesie care ofera sfaturi
profesioniste si sprijin managerilor
pentru realizarea scopurilor si
obiectivele organizatiei prin rezolvarea
problemelor de management si afaceri,
identificarea si valorificarea
oportunitatilor, sporirea invatarii
individuale si colective si implementarea
schimbarilor necesare.

TIPURI DE CONSULTANTA IN MANAGEMENT
▪ Corectivă - ameliorarea unei situaţii care s-a degradat
▪ Progresivă - imbunatatirea situaţiei existente (desi nu se manifesta probleme)
▪ Creativă - crearea unei situaţii noi (inventare sau reinventare)

DOMENII DE CONSULTANTA
▪ Management general si strategic
▪ Climat si cultura organizationala
▪ IT
▪ Financiar
▪ Marketing, distributie si vanzari
▪ Operatiuni si productie
▪ Resurse umane
▪ Juridic
▪ Calitate
▪ Managementul cunoasterii
▪ Intreprinderi mici si mijlocii si e-business
DE CE SE APELEAZA LA CONSULTANTI
▪ Rezolvarea unei probleme 30 %

▪ Realizarea de economii 30%
▪ Externalizarea unei activităţi 22%
▪ Obţinerea unui punct de vedere diferit si profesionist 12%
▪ Imitarea concurenţei 6%

UN EXEMPLU DE CONSULTANTA
▪ Consultanta presupune o abordare structurata de identificare si rezolvare a

problemelor organizatiilor
▪ Situatie: O companie multinationala din domeniul vopselelor are o operatiune in
Romania a carei profitabilitate a scazut in ultimii 3 ani si vrea sa inteleaga de ce se
intampla acest lucru si ce se poate face ca sa indrepte situatia. Compania se gandeste
sa inchida operatiunea din Romania dar mai intai vrea sa se asigure ca nu exista alta
solutie.

UN EXEMPLU DE CONSULTANTA: ABORDARE 1
▪ Formularea problemei: Cum poate Compania sa imbunatatesca profitabilitatea
operatiunii din Romania, mai specific sa creasca ROI (Return on Investment after Tax)
de la 14% in prezent la 20% (care este nivelul obisnuit in celelalte subsidiare)

UN EXEMPLU DE CONSULTANTA: ABORDARE 2
▪ Formularea problemei: Cum poate Compania sa imbunatatesca profitabilitatea
operatiunii din Romania, mai specific sa creasca ROI (Return on Investment after Tax)
de la 14% in prezent la 20% (care este nivelul obisnuit in celelalte subsidiare)

UN EXEMPLU DE CONSULTANTA: STRATEGIE

CUNOSTINTE SI
ABILITATI
NECESARE
CONSULTANTILOR

MATRICEA COMPETENTELOR
PENTRU DEZVOLTAREA
CONSULTANTILOR

CALITATILE CONSULTANTILOR DE SUCCES
▪ Comunicare si abilitati sociale
▪ Gândire și inteligență sistemică
▪ Intuitie
▪ Gândire rapidă și organizată
▪ Gândire creativă și capacitate de rezolvare a problemelor
▪ Bune abilități de calcul matematic și interpretare a graficelor și datelor
▪ Adaptabilitate la diverse situatii, stiluri comportamentale și culturi
▪ Abilitati excelente de lucru în echipă
▪ Energie, determinare și motivație
▪ Etica
▪ Dorinta de învățare și îmbunătățire continuă Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE
ROLURILE CONSULTANTULUI

RAUL VIETII
▪ In 10 minute realizează un desen pe o foaie A4
sub forma cursului unui râu care să reprezinte în
mod metaforic viața ta de până acum. Include în
acest desen evenimentele si persoanele
importante care ți-au influențat valorile, modul
de a vedea lumea și pe tine însuți și care te-au
făcut să fii omul și profesionistul care ești acum.
Le poți reprezenta în cursului râului prin cascade,
praguri, obstacole, meandre, etc. Adaugă culori,
simboluri și desene.
Veti avea apoi 3 minute fiecare in care sa va
prezentati posterul si calatoria de evolutie in grupul
de lucru in care veti fi alocat (breakout room).

RAUL VIETII – LUCRU PE GRUPE
PAS 1. Fiecare are 3 minute in care sa isi prezinte posterul si
povestea sa de evolutie.
PAS 2. In cadrul grupului vostru de lucru raspundeti in 15
minute la urmatoarele doua intrebari si desemnati un
reprezentant care sa prezinte cand ne reunim in plen:
▪ Ce anume din experientele noastre de viata, valorile si
calitatile celor din acest grup ne-ar putea fi util in profesia
de consultant in management?
▪ Ce asteptari avem de la acest curs astfel incat sa ne
sprijine daca am alege profesia de consultant in
management? – Trimiteti aceste asteptari in scris sub forma de
comentarii pe Forum la tema ASTEPTARI DE LA CURS

Luiza Stefan
Coach & Facilitator
Ce este NLP?
Un set de tehnici prin care inveti cum sa

iti folosesti creierul pentru a descoperi si
a crea strategii de success.
1. Harta nu e teritoriul
2. Oamenii raspund in conformitate cu hartile lor
3. Daca ceva nu merge, fa altceva
4. Nu exista esec, exista doar feedback
5. Corpul si mintea se influenteaza reciproc
6. Nu putem sa nu comunicam
Presupozitiile
7. Comunicam prin bucle de feedback
8. Valoarea comunicarii este data de raspunsul primit
9. Rezistenta semnifica lipsa raportului
NLP 10. Persoana cea mai flexibila exercita cea mai mare influenta
asupra sistemului
11. Avem toate resursele de care avem nevoie
12. Daca cineva poate sa faca ceva, oricine poate sa invete sa
faca acel lucru
13. Oamenii fac cele mai bune alegeri la un moment dat
14. Orice comportament este folositor intr-un anumit context
15. Termenii “persoana” si “comportament” sunt diferiti
NLP in
Business
1. Acordează vocea (atentie la accentul specific unei zone sau
limbi)
Tehnica de 2. Coordonează respirația
construire a 3. Copiază sau oglindește postura
Rapport-ului 4. Utilizează cuvintele cheie folosite de
interlocutor *
5. Urmărește mișcările ochilor interlocutorului **
“spune-mi cu cine te 6. Discută despre experiențele comune
imprietenesti, ca sa-ti 7. Ajustează corespunzator mărimea
spun cine esti” fragmentelor de informație
VERBE
ADJECTIVE Identificarea si
ADVERBE folosirea sistemelor
de reprezentare
• V – visual
• A - auditiv
• K – kinestezic
• O – olfactiv
• G – gustativ
• D* - digital
Sa practicam!
Pozitii perceptuale
4.
JUDECATOR
3. MARTOR
2.
1. EU CEALALTA
PERSOANA
We create the most adequate learning
architecture and skills assessment
instrumentation in business environment.
 personalizam programele de invatare, impreuna cu tine.
Nevoia ta creeaza  impartasim cele mai bune practici de business.
 consolidam prin metodologia proprie ITACA.
proiectele noastre.  masuram invatarea si aplicarea acesteia in practica.
 integram coaching pentru manageri.

Propunerea de valoare a MMM Consulting
 Solutii pentru invatare inovativa si

Evaluarea Consultanta
consolidarea efectului de invatare si Sisteme si solutii
talentului si a manageriala si de
evaluare a progresului in organizatii. de invatare
competentelor strategie
 facilitarea identificarii, utilizarii si

dezvoltarii talentelor si potentialul de
leadership.
Dezvoltare Performanta
Coaching executiv
manageriala si a individuala si
 Solutii pentru dezvoltarea organizationala si de echipa
echipelor organizationala
si a managementului echipei.
Despre noi
Am inspirat si dezvoltat peste 10.000 de
participanti in peste 550 de proiecte de
MMM Consulting este una business inovative, in peste 4.500 de zile de
dintre companiile de top pe invatare aplicata, de-a lungul a 16 ani de
piata de training si consultanta activitate, in 13 tari.
din Romania, din 2003.
MMM Consulting detine competente

puternice pentru a lucra in domeniile
Pharma, Banking si
Technology/Engineering. Nume
importante ale companiilor din
industrie ne pot recomanda.
MMM Consulting este MMM Consulting este

partener a Persona Global partener licentiat a
Inc. USA, inca din 2008, in PerformanSe France, din
Romania. 2015, in Romania.
Abordarea noastra privind Transferul de Invatare
Initiere Training Aplicare Consolidare Acumulare
I T A C A
 Evaluare online pentru  Metode de invatare prin  Punerea in practica a  Follow-up de prezentare  Tips & tricks pentru
identificarea problemelor, studii de caz, jocuri, planului si insusirea de
blocajelor, provocarilor, a rezultatelor si schimb mentinerea conectarii si
filme, brainstorming, abilitati si obiceiuri noi. de experienta a celor mai entuziasmului pentru
individuale sau de grup. experiente si practici  Monitorizare, feedback bune practici. aplicare si schimbare.
 Personalizarea agendei
atelierului pentru a raspunde personale. si indrumare din partea  Clarificarea unor subiecte  Managerul urmareste
nevoilor de imbunatatire  Parteneriate de invatare managerului. la cererea participantilor. aplicarea bunelor practici
identificate. pentru impartasirea  Sprijin din partea  Invitarea managerilor si obiceiurilor nou create.
 Rezultatele evaluarii sunt obiectivelor, practicilor, trainerului, prin email. organizatiei.  Managerul sprijina
prezentate in deschiderea eforturilor de aplicare.  Pregatirea pentru  Participantii vor pregati implementarea
atelierului.  Elaborare plan de follow-up cu rezultate proiecte de schimbare, in proiectelor de schimbare
actiune individual, obtinute si bune practici domeniul eficientei si propuse.
comunicare catre exersate. eficacitatii de grup.
manager si urmarirea
progresului.
Despre Persona Global
Emotional
Capability Profile Modelul profilului de aptitudini emotionale
Persona Global este un cuprinde: constientizare de sine si sociala,
consultant in management abilitati sociale, autocontrol, automotivare.
si un furnizor la nivel
mondial de solutii de The Persuasive
Communicator™ Comunicatorul persuasiv este un sistem practic si
performanta si instrumente intuitiv de dezvoltare a abilitatilor de comunicare
de evaluare. eficace, inclusiv cu persoane dificile si necooperante.
Continutul solutiilor este Performance

Leadership Profile Profilul de leadership al performantei este o evaluare a
creat in 9 tari, disponibil in abilitatilor de leadership, cu un impact semnificativ asupra
38 de limbi si folosit in 70 dezvoltarii unei culturi bazate pe performanta pozitiva.
de tari.
Management
Action Profile™ Profilul de management este un feedback la 3600,
Instrumentele Persona
de masurare a performantei manageriale, in arii
Global pot fi incorporate in esentiale ale succesului sau si eficacitatii echipei.
programe personalizate
care sa raspunda nevoilor Sales Competency
Assessment Evaluarea de competente in vanzari este un
dumneavoastra.
instrument de control si coaching , focusat pe
procese, tehnici si comportamente de vanzare.
Despre PerformanSe
Way Consulting Way Manager
Asigura-te ca omul potrivit Un instrument de evaluare,
Solutiile PerformanSe ajuta la sustinerea care sa iti sustina deciziile,
este in locul potrivit. Un
deciziilor de evaluarea a abilitatilor si atunci cand angajezi sau
instrument de evaluare a
dezvoltare in mediul de business. talentului individual, pentru promovezi candidati cu
diversele pozitii in cadrul responsabilitati
companiei. manageriale.
No. 1 in Franta, are parteneri si furnizori
in 17 tari, deruleaza, 250.000 teste
online pe an, pentru 1.000 de
utilizatori. Way Sales Team Booster
Pentru a identifica profilul Oameni diferiti, implicari
Instrumentele PerformanSe pot fi de vanzator, Hunter sau diferite. Cat de bine
incorporate in programe personalizate Farmer, dar si nivelul de functioneaza echipa, atunci
care raspund nevoilor dumneavoastra. cunostinte si abilitati de cand e vorba de
vanzare, de-a lungul unui indeplinirea obiectivelor?
proces de vanzare in 7 pasi. Ce valoare aduc membrii
echipei?
Cateva dintre programele noastre Functionarea strategiei
Facilitarea alinierii organizatiei la strategie.
Persuasive Communicator
Program de dezvoltare a abilitatilor de SuperMan-ager Mini MBA
influenta cu integritate si de constructie Eu și echipa mea Abilitati pentru
a relatiilor de business pe termen lung. managementul afacerilor
Program de corporative si antreprenorii
dezvoltare mici.
Emotional Capability Profile a abilitatilor
Program de dezvoltare a aptitudinilor manageriale. Integrarea noului
emotionale pentru un impact semnificativ
asupra performantei. manager
Accelerarea noului manager
catre performanta.
Training of Trainers
Program de dezvoltare Talent Management
a abilitatilor de formator.
Identificarea talentului
organizational si cresterea
Progresul Echipei in Performanta performantei. Include
Imbunatatirea muncii in echipa cu impact abilitatile managerului in Coaching
direct asupra performantei. procesul TM.
Leadership coaching
Business Coaching
HR Business Partnering
Breakthrough HR Consulting. Setarea si
dezvoltarea echipei de resurse umane.
Consultanta de management.
De ce traingurile si Workshop-urile noastre au succes?
Pentru ca folosim o multitudine de metode, acestea sunt doar cateva!
Interactiune Jocuri de rol Sesiuni video Lucru pe grupuri

Studii de caz
In mod constant Prin prezentarea unor Prin studii de caz, atat Pentru a crea Pentru ca atunci cand
oamenii discuta si situatii reale oamenii individuale cat si in dinamica si a invata solutiile vin de la ei si
ajung la concluzii isi exerseaza noile echipa oamenii gasesc prin exemple. le insusesc mult mai
impreuna cu abilitati la sala. Incep solutii. usor, pana la urma
trainerul care ii de pe acum sa isi fiecare isi iubeste
ghideaza. formeze noi obiceiuri. ideea.
Consultanti, Facilitatori, Coach
Madi Radulescu Diana Voicu
Coach Executiv AAC, Trainer, Consultant. Trainer, Coach, Consultant.
Diploma in Management Open University UK. Diploma in Management Open University UK.
MBA la Warwick University UK. Experienta in business: 6 ani in marketing.
Managing Partner la MMM Consulting, din 2003. Specialitati: management, leadership, inteligenta emotionala,
Specialitati: coaching executiv, strategie, leadership, marketing, comunicare, service clienti, training formatori.
management, proiecte transformationale.
Gold Coach L&D Industry Tomania 2019
Anca Covaciu Oana Tanase

Facilitator, Trainer, Coach, Consultant. Trainer, Coach, Consultant, Psiholog
Experienta in mediu de business multinational, 20 de ani in PhD in Administrarea Afacerilor - Gandire sistemica in luarea
HR management in Romania si CEE. deciziilor strategice
Specialitati: Leadership si coaching in mediul de afaceri, Master in: Coaching si Systemic Coaching & Business
antreprenoriat, dezvoltare in management, HR Business Constellation UK, Psihoterapie Integrativa.
Partnering. Diploma in Coaching Executiv la AoEC
Industrii: Pharma, Engineering, Oil&Gas, Energy.
Catalin Chirilescu Doru Curteanu

Trainer, Coach, Consultant. Trainer, Coach, Consultant.
Experienta in mediu de business multinational si proiecte de Experienta in comunicare, coaching sistemic, coaching
dezvoltare organizationala.
individual si de echipa, abilitati de coaching. Senior
Specialitati: Comunicare persuasiva, team-work, public
speaking, time management. Consultant, proiecteaza si faciliteaza solutiile clientului pentru
echipe de middle, top management si echipe de vanzari, de la
organizatii private, publice si non-profit.
MANAGEMENT - 2
DR. DORU CURTEANU
Bine ati venit!

ASTEPTARILE VOASTRE
▪ ce provocari cotidine are un consultant?
▪ cum gestioneaza situatii de forta majora/ inclusiv proiecte afectate de aceasta
carantina
▪ cum abordati clienti dificili, catre care vrei sa mergi tu, nu cei care te contacteaza?
▪ arii de consultanta care o sa fie cautate in 5-10 ani
▪ ce fel de certificari sau cursuri de trainer recomandati?
▪ sa aflam lucruri care nu se vad din exterior referitoare la meseria de consultant
▪ sa avem mai multe activitati practice
▪ sa aflam lucruri practice din experienta dumneavoastra de consultant si a invitatilor +
studii de caz cu clientii de consultanta
▪ sa ne identificam propriile calitati si sa le dezvoltam in cadrul cursului pentru a atinge
un nivel maxim de performanta Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE
PROFILUL CONSULTANTULUI - EXERCITIU
▪ PAS 1. Intocmiti individual o lista a caracteristicilor/ atributelor/competentelor unui
consultant in management (maxim 8)
▪ PAS 2. Lucrati in grupe pentru a ajunge la consens privind profilul ideal care sa contina
maxim 8 caracteristici. Gasiti si o metafora care sa surprinda succint descrierea
consultantului.
▪ PAS 3. (Individual) Faceti o autoevaluare in relatie cu fiecare competenta din profilul
ideal folosind o scala de la 1 la 10.
▪ PAS 4. Identificati (si cu sprijinul colegilor din grup) care ar fi caracteristica la care daca
v-ati creste nota fie si cu un punct ar avea cel mai mare impact pozitiv pentru
dumneavoastra si ce anume ati putea face (care ar fi un prim pas) pentru a va creste
nota cu 1 punct la acea caracteristica.
Trimiteti Profilul sub forma de comentarii pe Forum la tema Profilul Consultantului!

PROFILUL CONSULTANTULUI - EXEMPLU
CARACTERISTICI NIVEL CURENT (1-10) Cel mai mare impact
1. echilibru între viața 7 Caracteristica nr 1
profesională și cea de familie
2. spirit de echipă Ce as putea face
8
3. încredere în sine, în abilitățile pentru a creste nota
9
și cunoștințele sale cu 1 punct/ un pas
8 catre mai bine?
4. bun organizator
Sa renunt la orele la
master ☺

LUCRAREA NR 1 – PROFILUL MEU DE CONSULTANT (10 P)
▪ Realizează un desen sub forma cursului unui râu care să reprezinte în mod metaforic
viața ta de până acum – Râul Vieții Tale. Include în acest desen evenimentele si
persoanele importante care ți-au influențat valorile, modul de a vedea lumea și pe tine
însuți și care te-au făcut să fii omul și profesionistul care ești acum. Le poți reprezenta
în cursului râului prin cascade, praguri, obstacole, meandre, etc. Adaugă culori,
simboluri și desene.
▪ Când ești mulțumit de rezultat fă o fotografie a desenului și pornind de la ea
construiește o prezentare a ta sub forma unui Profil de consultant în management.
Explică modul în care cine și cum esti tu, valorile și experiențele tale de viață sunt utile
pentru a putea fi un consultant in management de succes.
▪ Poți realiza Profilul tau in format PPT sau WORD (cu fotografia inclusă) si apoi
postează-l în format PDF până pe 25 martie 2020.

VALORI SI PRINCIPII
▪ Valorile si principiile stau la baza deciziilor si actiunilor noastre
▪ Valorile sunt mostenite si dobandite din toate sistemele umane din care am
facut parte incepand cu familia de origine
▪ Cand traim in acord cu valorile noastre simtim ca suntem pe drumul nostru,
avem un sentiment al directiei, experimentam flux si inocenta
▪ Cand ne incalcam valorile ne putem simti pierduti, experimentam blocaj si
vinovatie
▪ Pentru a apartine intr-un nou sistem (organizatie) este posibil sa fie nevoie sa
devenim neloiali fata de vechile noastre valori si sa avem un conflict de valori. Cu
toata dificultatea resimtita este posibil ca acest lucru sa fie o sursa de crestere
personala
IDENTIFICAREA VALORILOR TALE CENTRALE
1. Parcurge Lista de valori si bifeaza-le pe cele care SUNT importante pentru tine. Poti
adauga si alte valori. Nu te gandi prea mult. Foloseste-ti intuitia – fii atent la reactiile
care apar in corpul tau atunci cand citesti si te conectezi cu o anumita valoare.
2. Dintre cele bifate incercuieste cele mai importante 6 valori pentru tine.
3. Dintre cele 6 alege cele mai importante 3 valori – valorile tale centrale. Te poti gandi
la situatii in care ai avut de luat o decizie dificila si observa ce valoare a ta ai onorat
prin acea decizie. Sau gandeste-te la o situatie in care ceea ce a facut cineva te-a
infuriat – este posibil ca in acel moment o valoare importanta pentru tine sa fi fost
incalcata.
4. Ierarhizeaza cele mai importante 3 valori: pe primul loc cea care este cea mai
abstracta si le include si pe celelalte doua. Apoi valoarea de pe locul 2 trebuie sa o
sustina pe cea de pe primul loc, iar a treia valoare sa o sustina pe a doua.
5. Defineste fiecare dintre cele 3 valori in 1-2 propozitii apoi prezinta-le in grupul tau de
lucru.
VALORILE MELE

PROCESUL DE CONSULTANTA
1. Initiere si Contractare
2. Culegerea datelor si Diagnosticare sau Co-diagnostic
3. Formularea recomandarilor de actiune sau a propunerii de interventie
4. Realizarea interventiei sau asistenta in implementarea recomandarilor
5. Evaluare, raport final si incheierea misiunii de consultanta

EXEMPLU PROCES DE CONTRACTARE
Flipcharturi completate prin rotatie:
▪ Ce anume dorim sa obtinem ca organizatie?
▪ Ce anume dorim sa obtinem ca echipa care conduce organizatia?
▪ Ce avem nevoie unii de la ceilalti ca sa obtinem ceea ce ne dorim?
▪ Ce avem nevoie de la consultant?

EXEMPLU PROCES DE CO-DIAGNOSTIC
Inquiry - Results from 1 on 1s
Co-diagnostic Top Mgm Team Consulting

EXEMPLU RAPORT
Raport in urma Centrului de evaluare a competentelor pentru Antonio Stefan

MANAGEMENT
DR. DORU CURTEANU
Bine ati venit!

CONSULTANTA PENTRU PERFORMANTE INALTE:
MODELUL HAMBURGER
Relatii
Scop
Procese

MODELUL HAMBURGER
▪ Scop (motivul pentru care există acea echipă) este clar, conștientizat, discutat și
asumat de către toți membrii echipei. Acest scop le dă oamenilor un sentiment al
direcției, orientare și semnificație. El este folosit ca o busolă în luarea deciziilor și
alegerea comportamentelor – fiecare membru al echipei și toți împreună se întreabă
atunci când au de luat o decizie: Ceea ce voi/vom face servește sau nu scopul pentru
care lucrăm împreună?
▪ Procese de lucru eficace și eficiente. Echipa a agreat și aplică procese structurate atât
de lucru la sarcinile tehnice cât și pentru rezolvarea problemelor, luarea deciziilor,
prevenirea și gestionarea conflictelor, managementul performanței, organizarea și
derularea ședințelor, interacțiunea cu deținătorii cheie de interese din afara echipei și
proceduri de lucru revizuite și îmbunătațite periodic.

MODELUL HAMBURGER
▪ Relații interpersonale constructive și auto-reglabile. Oamenii au încredere unii în
ceilalți și manifestă respect reciproc autentic, ei pot discuta deschis despre provocările
și dificultățile care apar, acceptă discuțiile în contradictoriu și conflictele ca parte a
procesului creativ de găsire a soluțiilor și nu păstrează doar o armonie aparentă, se
sprijină unii pe ceilalți, cer sprijin atunci când au nevoie, își oferă feedback și acceptă să
își ajusteze comportamentul pentru a putea oferi ceea ce și cum au nevoie ceilalți și
realizarea scopului echipei fără a-și compromite realizarea nevoilor lor. De asemenea,
aici includem si relațiile echipei cu principalii ei deținători de interese (cei cărora
echipa le raportează, alte echipe sau departamente, parteneri, furnizori, clienți etc.).
Echipele performante explorează și clarifică în mod proactiv așteptările și nevoile
deținătorilor de interese pe care îi servesc, planifică și execută strategii de relaționare
și comunicare cu aceștia.

MODELUL HAMBURGER SI 3 ACTIUNI DE LEADERSHIP
SCOP / Directie si semnificatie
RELATII / Valorizare PROCESE / Structurare

UN MODEL DE CONSULTANTA: EXERCITIU
Pas 1. Reflecție individuală
▪ Acorda o notă de la 1 la 10 pentru măsura în care echipa pe care o conduci sau din care
faci parte manifestă în prezent cele trei elemente ale echipelor performante (SCOP,
RELATII, PROCESE),
▪ Acorda o notă de la 1 la 10 pentru nivelul la care ai dori ca echipa să ajungă peste 6 luni
▪ Notează 1 - 3 acțiuni de dezvoltare pentru ca aceste salturi calitative să devină
realitate
Pas 2. Lucru pe grupe
▪ Sprijiniti-va in grup (peer coaching) pentru a rafina si imbogati ideile de actiune pentru
dezvoltarea echipei

Simulare supravieţuire:
Misiune de consultanta LIVE
Eficacitatea deciziilor de grup
Eficacitatea soluţiei =
Calitatea soluţiei X Nivelul de acceptare a
soluţiei de către membrii grupului
Calitatea depinde de procese şi abilităţi RAŢIONALE (să se

folosească un proces structurat, cu paşi bine gândiţi).
Acceptarea depinde de procese şi abilităţi RELAŢIONALE

(oamenii să se sprijine unii pe ceilalţi).
Calitatea soluţiei (Raţional)
▪Analizarea situaţiei: fapte, ipoteze, constrângeri, resurse
disponibile
▪Stabilirea obiectivelor şi distingerea acestora de acţiunile

necesare pentru realizarea lor
▪Simplificarea problemei prin „spargerea” ei în probleme mai

mici şi mai uşor de gestionat
▪Luarea în considerare a alternativelor pentru rezolvarea

problemei (şi combinarea ideilor şi alternativelor pentru a găsi
soluţii mai bune)
▪Discutarea consecinţelor fiecărei soluţii alternative (şi

verificarea nivelului de acceptare şi angajament faţă de
decizie)
Acceptarea soluţiei (Relaţional)
▪Ascultarea celorlalţi (solicitarea părerii, ascultare pentru a
înţelege nu pentru a contrazice, adresarea de întrebări pentru
clarificare)
▪Sprijinirea eforturilor celorlalţi
▪Exprimarea diferenţelor de opinie într-un mod constructiv

(clarificarea dezacordurilor şi a nevoilor şi dorinţelor din spatele
lor, respect reciproc pentru nevoile şi dorinţele fiecăruia)
▪Participarea egală la discuţiile din cadrul grupului
▪Căutarea consensului în ceea ce priveşte soluţiile şi deciziile

grupului
PROFILUL PROFESIONAL AL CONSULTANŢILOR ÎN
MANAGEMENT
O îmbinare complexă între înalte cunoştinţe interdisciplinare,
aptitudini şi capabilităţi
Autor: George Plesoianu – fost presedinte al AMCOR
CUPRINS
I Consideraţii generale
1. Tipologie
2. Premise
3. Concepte
II Cunoştinţe tehnice
1. Categorii ale domeniilor practicii
2. Elemente ale cunoaşterii practice
3. Factori de mediu şi dezvoltare
III Cunoştinţe generale

IV Competenţe de proces
1. Proces de bază
2. Managementul proiectului
3. Evoluţia misiunii
4. Comunicarea
5. Perfecţionarea individuală
V Competenţele în relaţiile cu oamenii

1. Dinamica umană
2. Evoluţia misiunii
3. Procesul de bază
4. Managementul proiectului
VI Norme profesionale
1. Codul etic
2. Norme de practică profesională
VII Calităţi personale şi capabilităţi

1. Caracteristici intelectuale
2. Caracteristici fizice
3. Caracteristici sociale
4. Caracteristici morale
Bibliografie
I. CONSIDERAŢII GENERALE
I.1 Tipologie
O astfel de abordare este o problemă dificilă, cel puţin din două motive: gama largă a
activităţilor pe care le realizează un consultant în management şi multitudinea activităţilor din
mediul său de lucru. Există, în primul rând, o mare diversitate în activitatea consultanţilor în
management, iar în al doilea rând, mediul în care lucrează consultanţii în management este
deosebit de dinamic.
• Diversitatea apare în mai multe moduri, deoarece există diferenţe între clienţi,
misiuni, servicii, firme şi indivizi. Clienţii sunt mai mari sau mai mici, de stat sau
particulari, unii oferă produse, alţii oferă servicii, alţii le oferă pe amândouă. Munca de
consultanţă obişnuită poate aborda funcţii ierarhice sau operaţionale, poate include
tehnica de strictă specialitate, sau se poate referi la probleme organizaţionale de
mare importanţă. De asemenea, firmele de consultanţă pot varia ca dimensiuni de la
o singură persoană până la organizaţii cu mai multe mii de profesionişti. În plus,
anumite firme se ocupă de un singur domeniu, în timp ce altele se ocupă de mai
multe domenii. În sfârşit, există o mare varietate de consultanţi care îşi fac meseria
pe cont propriu, şi care au studii în domenii diferite şi un volum de experienţă
acumulată, în funcţie de respectivele specialităţi.
• Dinamica consultanţei în management apare ca evidenta în schimbările continue,

interne sau externe, care au loc în acest domeniu. De exemplu, clienţii sunt mai
complicaţi şi mai pretenţioşi, pentru că posedă o pregătire şi o perfecţionare în
management mai bună. În plus, se pune mai mult accentul pe problemele şi
posibilităţile oamenilor, există o preocupare susţinută pentru calitatea vieţii. De
asemenea, se pune accent mai mare pe rezultate, pe aspectele valorii adăugate, ale
muncii de consultanţă.
Privind în interiorul domeniului consultanţei în management, rezultă că se acordă mai multă
importanţă competenţelor practice ale consultanţilor şi competenţei distincte a firmei. De
asemenea, tehnologia modernă IT a obligat consultanţii în management să fie la zi în ceea
ce priveşte cunoştinţele tehnice. Totuşi, accentul pus pe specializare este cuplat cu o şi mai
mare preocupare a consultanţilor de a examina în ansamblu organizaţiile clienţilor şi de a
vedea unde Este adecvată propria lor specializare, sau alte specializări. Dincolo de
consultantul individual, la nivelul organizaţiilor, o mare schimbare a constituit-o creşterea
numărului de fuziuni şi achiziţii de firme de consultanţă şi crearea firmelor de consultanţă cu
profile complexe şi diversificate.
I.2 Premise
Construirea unui profil profesional adecvat pentru CONSULTANTUL ÎN MANAGEMENT
(adică combinaţia complexă de înalte cunoştinţe de specialitate, aptitudini şi capabilitate)
impune formularea câtorva premise:
Problema cheie este definirea consultanţei în management

O definiţie folositoarea este următoarea “Consultanţa în management este un serviciu
prestat contra unui onorariu, de către profesionişti independenţi, obiectivi, pentru a-i ajuta pe
manageri să definească şi să îndeplinească scopurile (obiectivele) organizaţiilor lor”.
Analizând problemele sau posibilităţile legate de funcţiile majore ale conducerii, consultanţii
în management pot recomanda soluţii practice şi pot ajuta la implementarea lor. În termenii
cei mai simpli, consultanţa în management este activitatea de conducere a schimbării, iar
consultanţii în management sunt agenţi promotori şi competenţi ai schimbării. Scopul final al
fiecărui contrat de consultanţă este de a produce în organizaţia clientului o schimbare care îi
va îmbunătăţi rezultatele. Schimbarea în sensul de perfecţionare este de fapt măsura finală a
succesului consultanţilor în management.
Profilul profesional trebuie să fie flexibil.

Misiunea de consultanţă variază de la firmă la firmă şi de la persoană la persoană. De
asemenea, firme, şi mai ales persoana, se pot afla în diferite stadii de dezvoltare. Profilul
profesional trebuie să se armonizeze cu aceste diferenţe, însă numai din perspectiva
asigurării unei calităţi excelente a serviciilor oferite.
Consultantul în management are un rol unic.

Consultantul în management este mai întâi de toate un agent al schimbării, lucrând frecvent
într-un mediu turbulent şi insuficient definit, cu o independenţă considerabilă. Ca profesionist
el este în general chemat să pregătească şi să convingă clientul în legătură cu o direcţie
nouă de acţiune. Aceste fapte şi condiţiile legate de obţinerea unei schimbări favorabile,
impun consultantului exigenţe speciale, care trebuie să se regăsească în profilul său
profesional.
Profilul profesional are mai multe obiective.

Unul dintre obiective este să ofere un punct de referinţă utilizatorilor din interiorul şi din afara
profesiunii. Un alt obiectiv legat de acest fapt este acela de a reflecta problemele şi
posibilităţile profesionale, care pot fi elaborate de cele mai bune creiere ale societăţii.
În sfârşit, profilul profesional trebuie să ofere câteva orientări pentru progresul continuu al
consultanţei în management. În sprijinul acestor premise se degajă ideea că un profil
profesional adecvat şi acceptat de mediul profesional poate consta în identificare şi
coeziune, care sunt factori - cheie în dezvoltarea unei profesiuni.
I.3 Concepte
Sunt în circulaţie câteva idei de valoare pentru profilul profesional, care sunt legate de
situaţia actuală a consultanţei în management. O abordare posibilă este aceea de a
reprezenta acest profil în trei dimensiuni sub forma unui cub (vezi fig.1), în care cei trei
parametri sunt:
• Cunoştinţele tehnice înalte în domenii specializate şi în domenii generale, reprezintă
lăţimea cubului;
• Aptitudinile generale în domeniul proceselor şi
relaţiilor, reprezintă înălţimea cubului;
• Caracteristicile personale sau capabilităţile în
ceea ce priveşte nivelul profesional şi calităţile
sunt reprezentate de adâncimea cubului.
Combinarea acestor factori poate fi folosită
pentru a decela şi evalua nivelul de
profesionalism al consultanţilor în management.
Fig. 1 – Cerinţe faţă de consultantul în management

La rândul lor aceşti trei parametri, pot fi priviţi ca funcţii ale altor factori (vezi fig. 2).
Fig. 2 – Cunoştinţe, aptitudini şi capabilităţi necesare consultantului în management
• Cunoştinţele tehnice speciale – o funcţie a cunoştinţelor tehnice şi generale.

La baza diagramei cunoştinţelor tehnice înalte, cunoştinţele tehnice speciale reprezintă
temelia formată din competenţe recunoscute în una sau mai multe specializări sau domenii
de activitate. În aceeaşi diagramă, se relevă cunoştinţele tehnice generale, reprezentând
capacitatea de a te ridica deasupra cunoştinţelor tehnice speciale, de a examina o
întreprindere pe linie ierarhică, de a înţelege misiunea şi strategia unei organizaţii şi de a
putea face legătura între părţile dintr-un întreg.
• Aptitudinile generale – o funcţie a aptitudinilor de proces şi a aptitudinilor în

relaţiile cu oamenii.
La baza diagramei aptitudinilor generale, aptitudinile sau competenţa de proces, reprezintă
capacităţile necesare pentru a obţine răspunsurile corecte la întrebările şi problemele corecte
şi a realiza astfel etapele de bază ale consultanţei, pentru a ajunge la constatări, concluzii şi
recomandări. Aptitudinile de proces includ, de asemenea, capacităţile de a recunoaşte
nevoile şi de a formula propuneri pentru asistenţă prin consultanţă în management.
Aptitudinile în relaţiile cu oamenii reprezintă talentul de a-ţi depăşi propriile capacităţi, de a
face să se întâmple ceva prin intermediul altora (echipa) şi pentru alţii (clientul).
• Caracteristicile personale – o funcţie a nivelului profesional şi a calităţilor

personale.
La baza diagramei caracteristicilor personale, nivelul profesional înalt reprezintă o condiţie
pentru auto-disciplină asumată, în mod voluntar, de consultantul în management, deasupra
şi dincolo de cerinţele oficiale. În diagramă, capabilităţile personale reprezintă caracteristicile
individuale, care se plasează dincolo de cerinţele impuse de lege şi de normele profesionale
– şi care se constituie într-o mare varietate de calităţi, pe care le urmăresc firmele de
consultanţă şi beneficiarii lor, în momentul când selectează un consultant în management.
Se constituie astfel o ierarhie de factori necesari pentru a configura rolul şi cerinţele faţă de
consultantul în management.
II. CUNOŞTINŢE TEHNICE

O trecere în revistă a cunoştinţelor tehnice generale pentru consultanţa în management,
reprezintă un punct de plecare pentru definirea profilului profesional, pentru că se
concentrează asupra modului în care lucrează consultantul, a locului unde acţionează şi a
ariei în care îşi desfăşoară activitatea. Astăzi, consultanţa în management este constituită
dintr-o varietate complexă de domenii de practică, aşa cum apar în listele de domenii de
specialitate şi de servicii, elaborate de asociaţiile naţionale şi internaţionale de consultanţă
(FEACO, ICMCI ş.a.).
O trecere în revistă detaliată a cunoştinţelor tehnice şi a cerinţelor de competenţe impuse
pentru fiecare din aceste multiple domenii de practică, depăşeşte, desigur, aria acestei
prezentări. Abordarea noastră are obiective mai restrânse şi anume :
• Să descrie categoriile principale ale domeniilor de practică;
• Să definească elementele comune ale cunoştinţelor tehnice de înalt nivel;
• Să schiţeze factorii de dezvoltare şi de mediu.
II.1. Categorii ale domeniilor de practică

Categoriile practicii de consultanţă în management se pot clasifica pe domenii de activitate şi
pe tipuri de activităţi funcţionale şi operaţionale..
Consultanţa în management acoperă întreaga gamă a sectoarelor economice, atât din
sectorul de stat, cât şi din cel privat..
• Resursele de bază (Agricultura, Mineritul, Energia,Construcţiile);
• Fabricarea de bunuri de larg consum (alimente, îmbrăcăminte, mobilier, automobile etc.);
• Fabricarea de produse industriale (metale, materiale plastice, echipamente, utilaje etc.);
• Utilităţi publice (comunicaţii, alimentarea cu gaz, electricitate etc.);
• Instituţii financiare (operaţiuni bancare comerciale, operaţiuni de investiţii, servicii de
asigurare etc.);
• Ocrotirea sănătăţii (spitale, clinici, laboratoare, cămine de copii, aprovizionare, echipament
etc.);
• Altele (vânzarea cu amănuntul, vânzarea en gros, distribuţie, proprietăţi imobiliare, servicii
personale etc.).
Gama industriilor care face apel la consultanţă creşte în permanenţă, un exemplu recent fiind
creşterea afluenţei la firmele cu tehnologie de vârf.
Zonele din domeniul public deservite de consultanţi, includ o mare varietate de organizaţii şi
grupuri de firme:
• Agenţii şi organizaţii guvernamentale (federale, de stat, locale);
• Instituţii de învăţământ (şcoli elementare, licee, facultăţi, universităţi etc.);
• Organizaţii religioase şi de caritate;
• Biblioteci publice, muzee, galerii;
• Diverse asociaţii (profesionale, de servicii, de interese speciale etc.).
Numărul domeniilor din sectorul public poate creşte, după cum evoluează serviciile publice.
Domeniile practicii activităţii funcţionale au un puternic accent comercial. Totuşi, multe din
aceste funcţii au fost modificate pentru a corespunde şi nevoilor sectorului public. Pentru a
simplifica lucrurile, aceste domenii ale practicii funcţionale pot fi împărţite în patru grupe:
• Conducere generală (strategie, diversificare, resurse, productivitate, organizare,
cultură, politică, sisteme etc.);
• Domenii operative (marketing, fabricaţie, distribuţie etc.);
• Domenii funcţionale (resurse umane, conducerea operaţiunilor financiare, servicii de
birou etc.);
• Specialităţi (sisteme informaţionale, aplicaţii pe calculator, motivaţii ale personalului,
compensaţii pentru manageri, sisteme de calculatoare, conducerea în condiţii de risc
etc.).
O selecţie şi mai precisă ar putea include anumite domenii de specialitate: arhitectură,

tehnologie, managementul construcţiilor, reorientarea personalului şi alte asemenea domenii
funcţionale.
II.2 Elemente ale cunoştinţelor tehnice

Fiecare din multiplele domenii de practică ale consultanţei în management impune o anumită
metodologie. Competenţa tehnică este capacitatea de a folosi această metodologie efectiv şi
eficient. Competenţa tehnică în practica consultanţei în management poate fi descrisă la mai
multe niveluri, după cum urmează:
• consultanţa sub un control permanent;
• consultanţa sub un control minim;
• controlul exercitat asupra altor profesionişti;
• selectarea celor mai potrivite metodologii de practică.
Se presupune că managerii care au mari responsabilităţi în dezvoltarea unei întreprinderi

sau a unui serviciu funcţional, trebuie să aibă un nivel de competenţă tehnică chiar mai
ridicat.
O imagine mai cuprinzătoare a cunoştinţelor tehnice este prezentată în fig. 3. Metodologia

este la mijloc, înconjurată de interesul faţă de:
• disponibilitatea faţă de nevoile clientului;
• progresul practicii;
• interdependenţa cu alte practici;
• competenţe specifice firmei.
Metodologia include acele resurse şi proceduri verificate aplicabile domeniului de practică.
Fig. 3. Elemente ale cunoştinţelor tehnice
În plus, faţă de stăpânirea metodologiei domeniului său de practică, consultantul trebuie

să-şi dezvolte un simţ pronunţat al disponibilităţii faţă de nevoile clientului. Aceasta se referă
la identificarea nevoilor reale, la evaluarea beneficiilor acţiunii şi la stabilirea caracteristicilor
specifice ale observării practice.
• Identificarea nevoilor (cerinţelor).
Această preocupare trebuie să pună câteva întrebări incitante consultantului în management.

Care sunt acele aspecte pe care trebuie să le identific, care să indice că este nevoie de
cunoştinţele mele tehnice?; unde, în care din diversele organizaţii, sunt legăturile
susceptibile să transmită astfel de semnale?; cine sunt factorii de decizie din aceste
organizaţii care se ocupă de domeniul meu de practică?; cum se alcătuiesc reţelele corecte
pentru a menţine legătura cu clienţii mei actuali şi de perspectivă?
• Beneficiile acţiunii (avantajele scontate)
Această preocupare este centrată mai mult pe persoana clientului şi trebuie să pună nişte
întrebări în plus pentru consultantul în management. Care sunt pentru clienţii mei, beneficiile
generale şi specifice care decurg din munca mea?; cum se definesc rezultatele şi valoarea
adăugată în cazul muncii mele?; care sunt cele mai potrivite măsuri pentru creşterea calităţii
procesului sau a calităţii produsului?
• Caracteristicile practicii (metodologii şi proceduri utilizate)
Această problemă face legătura între beneficiile clienţilor şi capabilităţile consultantului şi

trebuie să ridice câteva întrebări în plus pentru consultantul în management. În metodologia
practicată de mine, care sunt acele resurse şi proceduri mai importante, care asigură
beneficii clienţilor mei?; care practică şi ce activităţi de perfecţionare profesională pot să mă
ajute să dezvolt competenţele necesare?
Această structură a identificării nevoilor, beneficiilor şi caracteristicilor practicii deplasează

perspectiva concentrată mai ales către proces/produs, către o altă perspectivă, orientată mai
mult pe client şi nevoile sale de ansamblu.
Deplasându-ne în jurul punctului Metodologie din fig. 3 de la disponibilitatea faţă de nevoile

clientului, ajungem la cadranul progresul practicii. Această problemă poate fi interpretată ca
o dorinţă de creştere profesională faţă de:
• Însuşirea ultimelor noutăţi în domeniu;
• Stăpânirea abordărilor noi, verificate în practică;
• Testarea de idei noi cu alţi practicieni ai meseriei;
• Furnizarea de idei noi prin munca proprie.
Primele două deziderate sunt probabil cele minim necesare pentru a progresa în practica de
consultanţă.
Apoi, urmează pe figură legăturile cu alte domenii (interdependenţa cu alte practici). Aceasta
se referă la înţelegerea contribuţiilor pe care alte discipline le pot aduce la domeniile iniţiale
ale practicii consultantului. De asemenea, această obligaţie implică o stăpânire a domeniilor
de practică legate de domeniul principal al activităţii consultantului. Posedând această
capacitate, consultantul în management îşi poate ajuta clienţii să realizeze maximum de
beneficii, folosind cunoştinţele din domeniul său principal de pregătire, la care se adaugă
acelea din domeniile adiacente practicii sale. Exemple, de astfel de legături, pot fi legătura
strategiei cu organizarea, a comunicaţiei cu rezultatele, a practicii la nivel de industrie cu
practica dintr-o organizaţie sau a practicii activităţii industriale cu cea a sistemelor
informaţionale. Completând inelul în jurul centrului care marchează metodologia, se ajunge
la problema competenţelor specifice ale firmei. Acest cadran se adresează capabilităţilor
individuale şi resurselor organizaţionale care definesc ceea ce este specific firmei ca o
grupare de consultanţi. Competenţa grupului merge dincolo de competenţele individuale,
înglobând capacitatea de a căuta noi tehnici, de a conduce un personal profesionist şi de a
defini controlul calităţii. Consultantul individual trebuie să-şi asume un rol, în aceste procese,
potrivit cu nivelul său de responsabilitate. În plus, o firmă de consultanţă în management
poate avea câteva competenţe specifice, care să fie o combinaţie propice de metodologii şi
practici diverse. În aceste situaţii, fiecare consultant trebuie să-şi înţeleagă bine obligaţiile
sale, pentru a face ca integrarea sa în firmă să fie profitabilă.
II.3 Factorii de mediu şi de dezvoltare
Perspectiva consultantului în management asupra metodologiei de practică şi a problemelor
legate de aceasta este determinată de mediul în care desfăşoară activităţi de consultanţă.
Există mai mulţi factori care definesc situaţia consultantului. Primul, şi probabil cel mai
important, este nivelul profesional al consultantului.
Profesioniştii mai în vârstă au, în mod obişnuit, un rol mai mare în problemele subliniate mai
înainte, referitoare la responsabilitatea faţă de nevoile clientului, progresul practicii,
interdependenţa cu alte domenii similare, şi competenţele specifice ale firmei.
Alte variabile ale practicii, dincolo de nivelul profesional, sunt mărimea firmelor de consulting
şi tipologia clienţilor lor obişnuiţi. De asemenea, există o combinaţie de sectoare, industrii şi
funcţii care definesc fiecare din domeniile de practică ale firmei de consultanţă. În concluzie,
există multiple posibilităţi în abordările consultanţilor, inclusiv în ceea ce priveşte competenţa
echipelor, rolul implementării, relaţiile cu clientul. Aceşti factori afectează nu numai echilibrul
între cele patru domenii ale cunoştinţelor tehnice generale, dar şi gradul în care consultanţii
trebuie să se sprijine unul pe altul.
Următoarea problemă de luat în considerare este cea a perfecţionării individuale. Procesul

de selecţie pentru majoritatea firmelor de consultanţă, include o evaluare a studiilor şi
experienţei anterioare a candidatului. Această evaluare oferă o măsură a cunoştinţelor
tehnice generale iniţiale ale persoanei respective. Astfel, pregătirea ideală pentru a debuta în
activitatea de consultanţă în management este experienţa relevantă în domenii operaţionale
sau funcţionale, cuplată cu pregătirea necesară de nivel post-universitar. După angajare,
procesul ideal de perfecţionare este o combinaţie concentrată de pregătire/perfecţionare prin
cursuri cu misiuni de consultanţă şi cu instruirea la locul de practică. Cei mai buni indicatori
ai evoluţiei sunt cantitatea şi calitatea de experienţe acumulate în consultanţă de către
fiecare profesionist.
În concluzie, cunoştinţele tehnice de înalt nivel implică stăpânirea metodologiei necesare –

într-o ramură industrială sau într-un domeniu al practicii funcţionale – şi construirea în jurul
acestui mediu a unui complex de preocupări vizând disponibilitatea faţă de nevoile clientului,
evoluţia practicii, interdependenţa cu alte domenii şi competenţele specifice firmei. Cerinţele
specifice faţă de consultantul individual în management, depind de mediul în care el îşi
desfăşoară activitatea şi mai ales de răspunderile pe care le are. La modul ideal, procesul de
perfecţionare pentru acumularea de cunoştinţe tehnice generale începe înainte de angajare,
printr-o combinaţie pertinentă a pregătirii cu experienţa şi continuă apoi tot într-o îmbinare
adecvată între instruirea formală, misiunile de consultanţă şi instruirea la locul de practică.
III.CUNOŞTINŢE GENERALE
În economia modernă, dominată de noile tehnologii, informaţii şi cunoştinţe organizaţiile
lucrează într-un mediu din ce în ce mai complex. Drept pentru care, consultantul în
management, este cu adevărat oportun şi eficient, dacă este un specialist suficient de bun
pentru a lucra în domeniile sale de practică şi un generalist suficient de bun pentru a lega
cunoştinţele specializate de “scenariile strategice ” ale clienţilor săi.
Consultantul în management are nevoie de cunoştinţe generale de înalt nivel, pentru ca să

sesizeze ansamblul problemelor cu care se confruntă fiecare dintre clienţii săi, având
capabilitatea să răspundă la întrebări ca:
• În ce stadiu se află în prezent organizaţia ?
• Care sunt succesele şi eşecurile ei recente?
• În ce direcţie este orientată organizaţia?
• Care sunt tendinţele sectorului/ramurii şi cele ale concurenţei?
• În ce direcţie ar trebuie să evolueze organizaţia?
• Care sunt cunoştinţele de bază şi concepţiile strategice ale managementului firmei ?
• Care sunt tendinţele de progres ale organizaţiei ?
• Care sunt avantajele şi barierele organizaţiei în obţinerea succesului în afaceri ?
• În ce domeniu asistenţa de consultanţă în management poate produce cele mai mari
beneficii pentru client?
Astfel, cunoştinţele generale înseamnă capabilitatea de a descoperi şi analiza informaţii
generale asupra clienţilor şi perspectivelor acestora de progres şi depăşire a dificultăţilor cu
care se confruntă.
Cunoştinţele generale permit abordarea facilă şi pragmatică a conţinutului şi analizei
următoarelor surse de informaţii:
􀂾 Rapoarte anuale
􀂾 Statistici guvernamentale/ regionale / sectoriale
􀂾 Studii ale altor firme dedicate sectorului şi chiar organizaţiei
􀂾 Studii interne şi proiecte de dezvoltare
􀂾 Rapoarte privind situaţiile economico-financiare
􀂾 Analize de piaţă şi produse publicate
􀂾 Cercetări din literatura de specialitate
􀂾 Experienţe relevante din misiuni anterioare
Constatările şi concluziile obţinute din astfel de surse pot oferi perspectiva de ansamblu a
firmei, condiţie esenţială pentru o comunicare eficientă cu clientul.
Odată cu aceste cunoştinţe generale, consultanţii în management pot trece dincolo de

rezolvarea problemelor în propriile lor specialităţi, spre identificarea problemelor în
specialităţile adiacente cu aceasta. Aceste cunoştinţe generale permit consultanţilor să preia
iniţiativa în ceea ce priveşte recomandarea, formularea şi prezentarea de propuneri cu privire
la nevoile de consultanţă suplimentare. Consultantul poate, de asemenea, să preia
coordonarea unor misiuni interdisciplinare, în care este necesară o corelare a specialităţilor
tehnice cu nevoile organizaţionale. Restricţiile privind limitarea în timp a misiunilor de
consultanţă în management impun cerinţe serioase privind însuşirea cunoştinţelor generale.
Există, de obicei, o nevoie de a fi la zi cu evenimentele majore şi cu tendinţele care
afectează clienţii şi perspectivele acestora. Evantaiul problemelor poate fi larg (economice,
sociale, politice, tehnologice, globale etc.). şi de aceea consultantul în management trebuie
să aibă cunoştinţe de interfaţă în toate aceste domenii.
Informaţiile rezultate din lectura unor periodice, zilnice şi lunare, este de asemenea,
necesară pentru a fi bine informat. Se scontează pe faptul că, de obicei, cunoştinţele
generale sunt la acelaşi nivel cu gradul de profesionalitate al consultantului. Consultanţii în
management mai experimentaţi pot să fie mai eficienţi în analizele făcute la nivelul superior
al conducerii organizaţiei şi să cunoască mai bine datele referitoare la mediul de afaceri,
pentru a le oferi clienţilor lor. O excepţie de la regulă poate fi supertehnicismul şi
specializarea îngustă, al căror rol de expertiză, de înaltă competenţă, în ceea ce priveşte
practica, ar putea induce în practică prioritatea sa în detrimentul cunoştinţelor tehnice
generale.( un exemplu poate fi domeniul IT )
În concluzie, cunoştinţele generale permit consultantului să stabilească un cadru de referinţă
pentru cunoştinţele sale tehnice. Dincolo de nevoia ca el să cunoască lumea în care
evoluează clientul său, există nevoia de a poseda cunoştinţe despre lumea din jurul
clientului. Cunoştinţele generale sunt cel mai bine descrise ca fiind capacitatea de a prelucra
informaţiile generale şi a pune la punct viziuni formulate strategic asupra mediului clienţilor.
IV. COMPETENŢA de PROCES

Competenţele generale au fost definite ca fiind acele competenţe de proces şi competenţe în
relaţiile cu oamenii, necesare spre a oferi cunoştinţe utile clientului. Competenţele de proces
se leagă, în primul rând, de sistemele de lucru cu clientul, iar cele referitoare la relaţiile cu
oamenii se leagă, în mod prioritar, de dinamica umană în echipa de consultanţă şi în relaţia
cu clientul.
Ciclul consultanţei este prezentat în fig. 4 şi reprezintă un concept unitar pentru
competenţele de proces. Partea din dreapta a cercului acoperă Proiectarea misiunii de
consultanţă, iar cea din stânga acoperă Realizarea misiunii de consultanţă
Fig. 4. Ciclul consultanţei în management
Ciclul consultanţei este menit să reprezinte un set de etape mai degrabă flexibile decât
rigide. Procesul real se realizează cu întrepătrunderea etapelor, iar acţiunile sunt susceptibile
de coordonare şi suprapunere. Totuşi o privire succintă, în orice etapă a misiunii de
consultanţă, va arăta probabil că activitatea,la momentul respectiv, este dominată de una din
acţiunile menţionate mai sus.
Comunicarea este prezentă în centrul ciclului consultanţei, atingând toate celelalte acţiuni,
pentru a pune accentul pe ideea conform căreia comunicaţiile cu clientul şi cu echipa de
consultanţă continuă, în mod normal, de-a lungul întregului ciclu. Astfel, o întrerupere a
comunicaţiilor poate crea dificultate, în orice punct al misiunii.
Un alt aspect pe care trebuie pus accentul este abordarea similară a Proiectării misiunii de
consultanţă şi a Realizării acesteia. Ambele procese încep prin obţinerea de informaţii şi se
încheie prin recomandarea de acţiuni. Partea referitoare la Proiectare recomandă un studiu
al necesităţilor, iar cea referitoare la Realizare recomandă o soluţie la aceste deziderate. Cu
alte cuvinte, ambele activităţi cer folosirea metodologiei recomandate pentru procesul de
consultanţă în management.
Prezentul capitol se referă la competenţele de proces, folosind Ciclul consultanţei drept

concept de ansamblu. Succesiunea logică a noţiunilor şi acţiunilor necesare se prezintă după
cum urmează:
• Procesul de bază
• Managementul proiectului
• Proiectarea misiunii
• Comunicaţiile
• Perfecţionarea individuală
Această prezentare începe cu procesul de bază care să ofere un punct de plecare pentru
abordarea fiecăruia din subiectele rămase.
IV.1 Procesul de bază

Se referă la cele trei segmente principale ale Realizării misiunii de consultanţă: colectarea
datelor, formularea concluziilor şi elaborarea de recomandări.
Colectarea datelor şi informaţiilor relevante
Această competenţă este de obicei prima preocupare a consultantului în management.
Informaţiile constituie temelia pentru restul ciclului de consultanţă. De asemenea,
identificarea faptelor este în mod normal, obiectivul prioritar atribuit noului consultant.
La începerea misiunii, prima sarcină a consultantului este să se decidă ce informaţii trebuie

culese, asigurându-se echilibrul între cerinţele de date şi constrângerile exercitate de timp şi
de costurile alocate. Cheia reuşitei este colectarea de fapte pentru a răspunde la întrebări,
mai degrabă decât a trata anumite subiecte sau domenii. Bineînţeles, condiţiile din practică
influenţează dificultatea stabilirii cerinţelor de informaţii. Anumite domenii pot să se bazeze
pe nişte nevoi cantitative riguros definite, pe câtă vreme altele trebuie să se bazeze pe
analize calitative, definite în mod destul de vag.
Următoarea sarcină este să se identifice sursele potenţiale de informaţie. Sursele cele mai
frecvent folosite sunt:
• cercetarea pornind de la documente publicate;
• evidenţele clientului – extragerea de informaţii din dosarele clientului;
• interviuri cu clienţii – întâlniri cu personalul clientului;
• observaţia directă – vizitarea obiectivelor;
• cercetări speciale – folosind chestionarele, ş.a.
Anumite firme de consultanţă posedă tehnici de colectare a datelor foarte specializate, cum
ar fi grupurile ţintă, cercetări asupra atitudinilor şi motivaţiilor, contacte şi interviuri cu
persoane-cheie şi cu terţi.
Următoarea etapă este selecţia celor mai adecvate surse de informaţii. Această sarcină
impune înţelegerea punctelor tari şi punctelor slabe ale surselor potenţiale. Câteva
recomandări asupra surselor sunt prezentate în fig. 5 de mai jos.
Sursa Posibile puncte tari Posibile puncte slabe

Cercetarea pornind de la Rapidă Tratare superficială
documente publicate Ieftină Perspectivă limitată
Perspectivă limitată
Evidenţele clientului Rapidă Posibile înclinaţii
Ieftină subiective
Interviuri cu clienţii Dialog deschis Lente
Evaluarea persoanei Costisitoare
Observaţia directă Informaţii audio-vizuale Nestructurată
Examinarea nivelului Consumă timp
cultural
Cercetări speciale Eşantioane mari Dialogul este limitat
Rapide Perspectiva este
limitată
Fig. 5. Procesul de consultanţă – Surse de informare
Folosirea cercetării pornind de la documente publicate sau de la evidenţele clientului implică

specificarea a ceea ce se doreşte de la o persoană, care este folosită ca sursă. În primul
caz, persoana folosită ca sursă este un specialist din firma de consultanţă sau dintr-un
serviciu similar. Principala sarcină a consultanţilor este să examineze, să selecteze şi să
sintetizeze informaţiile şi faptele extrase din aceste surse.
Etapele cheie în procesul obişnuit de luare a interviurilor sunt: elaborarea unui ghid,
conducerea interviului, pregătirea unui raport. Competenţa în pregătirea unui ghid este de
natură analitică – ea impune capacitatea de a formula întrebări pertinente,care să se lege cu
problemele cheie ale misiunii. Competenţele în interviurile directe cu persoana intervievată
sunt, în primul rând, interpersonale – ele implică stabilirea credibilităţii şi empatiei necesare
pentru a stabili un dialog deschis. Competenţele în relatarea dialogului sunt, în primul rând,
analitice – ele implicând capacitatea de a extrage informaţii din materialul interviului, mai de
grabă decât de a înregistra interviul ca pe o poveste.
Observaţia directă este simplă în concepţie. Câteva exemple pot fi clarificatoare: deplasarea
printr-o uzină în timpul orelor de lucru, supravegherea unui serviciu pe timpul perioadelor
aglomerate sau vizitarea cantinei firmei la ora prânzului. Aceste observaţii oferă informaţii
vizuale şi auditive, care pot oferi noi sensuri şi semnificaţii altor activităţi menite să identifice
nişte fapte. Sarcina observării cere din partea consultantului un talent deosebit, de a absorbi
şi apoi de a sintetiza fragmente de informaţii sporadice şi disparate.
Folosirea chestionarelor de cercetare, impune cunoaşterea tehnicilor de testare şi analiză.

Există metodologii de cercetare specifice acestei practici, în ghiduri practice sau în
documentaţia firmelor similare de consultanţă.
Unele concluzii
Un mod de a descrie elaborarea concluziilor este folosirea analogiei cu medicina. Procesul
medical implică examinarea (colectarea faptelor), diagnosticul (identificarea problemei) şi
tratamentul (rezolvarea problemei). Deci, modul de a trage concluzii în ciclul consultanţei
poate fi văzut ca fiind similar cu diagnosticul în medicină.
Obiectivul clientului este de obicei să se meargă către o situaţie dorită care oferă nişte
avantaje importante, ce nu există în situaţia prezentă. Diagnosticul identifică problemele şi
posibilităţile (adică constrângerile şi legăturile, punctele tari şi cele slabe, plusurile şi
minusurile) cu care se confruntă organizaţia în încercările ei de a ajunge la situaţia dorită.
La începutul misiunii, consultantul în management şi-a formulat câteva ipoteze (adică

concluzii preliminare) din informaţiile disponibile ale clienţilor. Ulterior, consultantul
formulează întrebări pentru a-şi ajuta clientul să accepte, să respingă sau să modifice fiecare
ipoteză. Aceste întrebări ghidează totalitatea faptelor descoperite pentru a permite să se
tragă concluzii finale privind problemele şi posibilităţile de rezolvare. Astfel, un anumit
diagnostic preliminar (prin analogie cu cel medical), are loc de obicei la începutul unei
misiuni, pentru a da un impuls colectării datelor (faptelor). În plus faţă de cunoştinţele tehnice
şi generale necesare unui diagnostic eficient şi mai presus de ele sunt competenţele de
proces pentru:
• înţelegerea obiectivelor clientului cât şi cele ale misiunii;
• elaborarea unor ipoteze privind prolemele şi posibilităţile;
• confirmarea ipotezelor, prin acumularea de date suplimentare;
• elaborarea diagnosticului, testarea şi comunicarea reţelelor logice.
Poate că cele mai relevante efecte ale lipsei acestor competenţe sunt colectarea de prea
multe informaţii fără a fi interpretate sau efectuarea prea multor analize, fără ca ele să fie
relevante. Există diverse excepţii la această abordare generalizată a elaborării concluziilor
când studiul este mai mult cantitativ, există o mai redusă necesitate de a elabora şi cizela
nişte ipoteze. Sau, când se utilizează o tehnică analitică standardizată, acest proces poate fi
preferat unei abordări generale. De asemenea, când clientului i se oferă mai mult un produs
decât un serviciu, poate exista o abordare a diagnosticului mai standardizată, pentru a
determina nevoile şi soluţiile de îmbunătăţire.
Elaborarea recomandărilor
Primul pas în structurarea recomandărilor este să se ofere o varietate de opţiuni pentru a
valorifica concluziile preliminare (adică cu ipotezele) privind problemele şi posibilităţile de
perfecţionare şi îmbunătăţire a situaţiei existente.
Aceste opţiuni au drept scop rezolvarea problemelor şi identificarea posibilităţilor. De

asemenea, sugerarea încă de la început a opţiunilor şi implicaţiilor poate da un impuls
deosebit colectării datelor şi elaborării concluziilor.
Există mai multe abordări în elaborarea opţiunilor. În studiile cu caracter mai general, se pot
folosi brainstormingul şi alte tehnici de inovare şi generare a ideilor. În studiile mai
specializate, opţiunile pot fi rezultatul unei abordări mai diferenţiate (care implică formule,
modele sau sisteme structurate speciale). Generarea opţiunilor este un proces continuu,
care poate începe foarte devreme într-o misiune. A doua etapă, care trebuie luată în
considerare, este limitarea varietăţii opţiunilor când se lucrează la diagnostic şi atunci când
se trag concluziile finale. În această fază, problemele şi posibilităţile care trebuie tratate au
fost stabilite, iar munca de elaborare a recomandărilor poate fi mai conceptuală, conducând
la modele sau soluţii-cadru.
A treia etapă constă în consolidarea şi evaluarea opţiunilor de acţiune – pentru a permite o

selecţie finală a recomandărilor. A consolida, înseamnă a îmbunătăţi fiecare opţiune pe cât
posibil, pentru a maximiza valoarea paletei de opţiuni. Evaluarea finală înseamnă a defini şi
a aplica criteriile de valoare la opţiunile şi soluţiile recomandate.
Ultima etapă este selecţionarea şi detalierea recomandărilor finale.

Această detaliere implică:
• elaborarea unui concept unitar pentru toate recomandările;
• structurarea informaţiilor privind costul şi fezabilitatea;
• pregătirea unei descrieri clare a fiecărei recomandări;
• descrierea planurilor de implementare pentru fiecare recomandare;
Conceptul unitar/prioritar constituie recomandarea fundamentală, acţiunea către care conduc

recomandările finale (de exemplu, un concept unitar/prioritar poate fi penetrarea pe o nouă
piaţă, recomandările rămase fiind cele care arată cum se face această schimbare).
Structura recomandărilor impune o combinaţie personalizată de soluţii creatoare şi viabile şi

de evaluări realiste a rezultatelor scontate. Pe de o parte consultantul în management
generează şi perfecţionează ideile, iar pe de altă parte, el critică şi respinge în mod raţional
ideile infezabile. La una din extreme se plasează pericolul unei recomandări impracticabile,
iar la cealaltă apare pericolul unei recomandări lipsite de imaginaţie şi pragmatism.. Practicile
standardizate, care sunt măsurabile, oferă probabil extremele cele mai puţin riscante.
IV.2 Managementul proiectului

Dacă consultantul în management stăpâneşte procesul de bază, în mod obişnuit el trece
direct la managementul procesului. Consultantul experimentat, obişnuit să lucreze pe cont
propriu, se află în faţa unei situaţii de a desfăşura activităţile de consultanţă împreună cu alţi
consultanţi şi personalul clientului.. Conducerea misiunii de consultanţă implică competenţe
privind ansamblul proiectului, planificarea, controlul şi supravegherea sa.
Misiunea de a stabili aria de cuprindere a proiectului

Este probabil partea cea mai dificilă a conducerii proiectului. Prin definiţie, această misiune
stabileşte limitele activităţilor de consultanţă, incluzând:
♦ Obiectivul clientului – măsura succesului clientului;
♦ Obiectivul proiectului – ceea ce poate fi oferit prin rezultatele misiunii;
♦ Limitele procesului – dimensiunile activităţilor detaliate;
♦ Programarea în timp şi costurile – planificarea în timp şi financiară.
Misiunea de a stabili anvergura începe cu Proiectarea misiunii de consultanţă şi trebuie

tratată, în mod amănunţit, în faza iniţială de elaborare a propunerii pentru client.
Câteva comentarii sunt necesare cu privire la ceea ce poate fi oferit prin rezultatele misiunii
şi referitor la limitele procesului de consultanţă. Ceea ce poate fi oferit se referă la acele
produse ale misiunii al căror scop este să-l ajute pe client să-şi îndeplinească obiectivul. În
anumite misiuni, produsul este un set de recomandări (de exemplu, un plan de acţiune). În
alte misiuni, produsul este un sistem (de exemplu, un sistem de informaţii pentru
management recompensarea responsabililor de vânzări sau sistemul de întreţinere practicat
). De obicei, ceea ce poate fi oferit din rezultatele misiunii este bine definit în propunerea
referitoare la misiune. Limitele majore ale procesului sunt, de asemenea, prezentate în
aceste documente. Aceste limite se referă la următoarele elemente: numărul de interviuri,
unităţile reprezentative, care trebuie studiate, numărul de pieţe despre care trebuie culese
date, întrebările la care trebuie să se răspundă în etapa de diagnostic, numărul şi
profunzimea analizelor care trebuie elaborate, precum şi munca ce trebuie efectuată de către
client în cadrul misiunii.
În final se stabilesc cerinţele faţă de numărul şi dimensiunea rapoartelor privind evoluţia

misiunii şi conţinutul acesteia, precum şi structura prezentării finale. Uneori aceste cerinţe
privind rapoartele şi comunicaţiile pot constitui un element semnificativ al costului misiunii.
Misiunile de planificare
Planificarea înseamnă a detalia conţinutul proiectului în sarcini specifice, cu scopul de:
♦ A furniza estimările finale privind timpul şi costul;
♦ A oferi instrucţiunile adecvate membrilor echipei.
Produsul acestei faze a managementului proiectului este un plan de muncă detaliat.
Sarcinile sunt de obicei exprimate în termeni de acţiune/rezultat pentru a permite măsurarea

rezultatelor. Acolo unde este posibil, se menţionează şi beneficiile pentru client. Câteva
exemple de stabilire a sarcinilor por fi:
♦ Intervievarea a 10 reprezentanţi ai departamentului de vânzări, pentru a stabili
atitudinea faţă de sistemul de recompensare;
♦ Analizarea a 50 de studii cu privire la clienţi pentru a evalua punctele tari şi punctele
slabe ale serviciilor oferite clienţilor.
Aceste formulări de sarcini, corelate cu estimările corecte ale timpului şi costului, pot oferi
baza de coordonare cu fiecare membru al echipei, pentru a i se repartiza sarcina sa precisă.
Misiunile de control
Controlul implică supravegherea şi asigurarea procesului de consultanţă Un control eficient
impune o combinaţie de informaţii privind timpul, costurile şi rezultatele.
Informaţiile privind timpul şi costurile, se obţin de obicei în mod destul de simplu sau dintr-un
sistem existent deja în cadrul firmei de consultanţă, sau dintr-un sistem elaborat de echipa
de consultanţă. Evoluţia culegerii datelor, concluziile şi recomandările sunt de obicei mai
dificil de măsurat.
Managerul de proiect are misiunea să evalueze utilitatea şi calitatea muncii desfăşurate de

fiecare consultant din echipă sau persoană implicată în proiect din partea clientului.
Dacă până acum, accentul s-a pus pe controlul efectuat pentru produsele consultanţei,
menţionăm şi necesitatea unui control efectuat asupra procesului de consultanţă. De
exemplu, s-ar putea ca managerul de proiect, care lucrează cu un personal mai nou să vrea
să afle mai multe informaţii cu privire la etapele în care se află consultanţii, în cadrul
procesului de consultanţă planificat şi cum au de gând să procedeze în continuare.
Managerul proiectului ar putea să caute să caute să identifice semnalele unor pericole,
adunând informaţii de la subiecţi şi astfel descoperind multe aspecte de analizat, dar
formulând puţine concluzii, sau poate să facă propriile sale sondaje de confirmare a acestor
aspecte şi apoi să le comunice ca sarcini consultanţilor din echipă..
Cunoştinţele tehnice şi cunoştinţele generale, deşi necesare, nu sunt suficiente în activităţile

de stabilire a desfăşurării misiunilor de consultanţă în management şi de planificare şi control
a acestora. Capacitatea de a sesiza “matricea generală” a firmei clientului, în alegerea
abordării ciclului de consultanţă, atenţia acordată unor detalii semnificative, alegerea
sistemelor adecvate de planificare, sunt cele mai importante competenţe, necesare unui bun
Manager de proiect.
IV.3 Proiectarea misiunii

Proiectarea misiunii constă în perceperea şi promovarea acelor posibilităţi/ocazii de a oferi
clientului capabilităţile de consultanţă în management. Aceste posibilităţi include extinderea
şi dezvoltarea contactelor de lucru cu clienţii obişnuiţi, dar şi sarcini în plus pentru clienţii
potenţiali. Proiectarea misiunii se referă la identificarea nevoilor, formularea ipotezelor de
abordarea şi structurarea propunerilor, care se aplică atât în cazul clienţilor existenţi, cât şi în
cazul clienţilor potenţiali, şi se referă, totodată, la stabilirea poziţiei care se adoptă în cazul
clienţilor potenţiali.
Stabilirea poziţiei faţă de clienţii potenţiali, incumbă o poziţie specifică în etapa Proiectării
misiunii de consultanţă, care începe prin identificarea nevoilor. Această etapă presupune că,
un consultant în management are deja suficiente contacte cu personalul-cheie al clientului,
încât să poată avea un schimb de informaţii deschis şi liber cu aceştia. Dacă această
condiţie este de cele mai multe ori îndeplinită în cazul clienţilor existenţi, în cazul noilor clienţi
– cu excepţia cazului când aceştia sunt prieteni personali sau au diverse legături anterioare
cu consultantul - este strict necesară o stabilire a poziţiei partenerilor pentru a înfăptui o
situaţie de încredere şi interes reciproc.
O firmă de consultanţă cu experienţă, organizează programe instituţionale pentru a crea

consultanţilor ocazia să întâlnească clienţi potenţiali cum ar fi: seminare, trimiterea de
prospecte şi de scrisori, cercetări promoţionale şi altele asemenea. Pe măsură ce firma de
consultanţă în management este mai cunoscută si se consolidează pe piaţă , este normal
să-şi construiască o reţea a propriilor sale contacte, pe care să o întreţină şi să o dezvolte.
In momentul în care consultantul şi-a fixat o întâlnire cu clientul potenţial, problema este să
se stabilească relaţii de încredere pentru o identificare obiectivă a nevoilor acestuia
Stabilirea credibilităţii şi a empatiei între parteneri cere, uneori, mai multe eforturi şi insistenţe
cu clienţii noi şi mai ales cu cei care nu au mai avut experienţe anterioare reuşite in activităţi
de consultanţă
Identificarea cerinţelor clientului

Cum s-a menţionat anterior, cunoştinţele tehnice şi cunoştinţele generale sunt de mare ajutor
în această fază a evoluţiei misiunii. În mod normal, cheia succesului stă în începerea
procesului de consultanţă prin încurajarea clientului (sau clientului potenţial) să descrie
aspecte ale situaţiei prezente care i se par cele mai relevante, extrăgând din aceste
informaţii privind dificultăţile, dar şi realizările din situaţia actuală, dezvoltând câteva ipoteze
în ceea ce priveşte problemele şi posibilităţile mai importante de perfecţionare şi obţinând
prin întrebări suplimentare, confirmarea unor ipoteze privind obiectivele misiunii de
consultanţă.
Formularea abordării
Obiectivul formulării abordării este să se stabilească un mod de înţelegere cu clientul (sau
clientul potenţial) asupra asistenţei pe care consultantul o poate oferi. Cu alte cuvinte,
formularea abordării înseamnă că, un consultant trebuie să vină cu argumente valabile
pentru client, pentru
a-l convinge de avantajele utilizării serviciilor de consultanţă pe care le oferă.
Elaborarea propunerii
Formularea abordării şi structurarea propunerii sunt acţiuni strâns legate între ele. O
propunere tipică trebuie să răspundă întrebărilor: de ce această misiune este necesară şi de
ce trebuie să ne folosim de această firmă de consultanţă? Bineînţeles formulând abordarea,
consultantul a încercat deja să demonstreze nevoia de a efectua misiunea. De asemenea,
discutând abordările cu clientul, consultantul a început să demonstreze şi capabilităţile firmei
de consultanţă.
Structurarea finală a propunerii implică, de obicei, găsirea unei forme de prezentare a

conţinutului strategiei. Factorii-cheie în formularea acestei strategii sunt legaţi de opţiunea
decizională a clientului şi de preferinţele de prezentare (adică: public, amplasare, mijloace,
format etc.). în orice caz, propunerea trebuie să se concentreze asupra avantajelor pentru
client şi asupra caracteristicilor (experienţă, metode, cercetare, personal etc.), oferite de
firme de consultanţă.
Aşa cum am menţionat anterior, identificarea cerinţelor, formularea abordărilor şi

structurarea propunerilor, sunt în fond, tot activităţi de consultanţă. Aceste sarcini se află în
zona de vârf a capacităţii de bază a consultantului, fiindcă se îndeplinesc în momentul când
situaţia este definită încă în termeni vagi.
În mod tipic, în acest punct, consultantul nu cunoaşte decât un număr limitat de fapte, iar
clientul nu-şi cunoaşte nici el toate nevoile. Situaţia clienţilor potenţiali este chiar mai
pretenţioasă, fiindcă impune în plus etapele de organizare a întâlnirilor cu ei şi de câştigarea
încrederii lor. De aceea, situarea lor într-o anumită poziţie privilegiată, impune o suită foarte
precisă de capacităţi interpersonale ale consultantului promotor.
IV. 4 Comunicarea
Capacitatea de comunicare este necesară de-a lungul ciclului de consultanţă, pe parcursul
misiunii ţi în conducerea ei. O parte din aceste capacităţi se referă la procedură, altele sunt
mai mult interpersonale. Prezenta secţiune va acoperi aspectele procedurale ale comunicării,
iar capitolul următor, Competenţe în relaţiile cu oamenii, se va referi la aspectele
interpersonale.
Comunicarea în cadrul ciclului de consultanţă poate fi clasificată în comunicare verbală sau

scrisă – şi în cadrul acestor două categorii, în neoficială şi oficială. Câteva exemple de
diverse posibilităţi include:
􀂾 verbală / neoficială – dialogul între consultant şi client pentru a identifica nevoile
potenţiale de consultanţă, sau interviurile cu clienţii pentru a descoperi faptele
care ne interesează;
􀂾 Orală / oficială – prezentarea unei propuneri finale pentru o misiune de
consultanţă sau prezentarea recomandărilor finale spre aprobarea clientului;
􀂾 Scrisă / neoficială – rapoartele făcute la interviuri, pregătite pentru echipa de
consultanţă sau cererile scrise pentru informaţii din partea clientului;
􀂾 Scrisă / oficială – propunerea detaliată, pentru misiunea de consultanţă care
poate deveni un cvasi-contract pentru misiune sau raportul final care cuprinde
documentaţie întregii activităţi a misiunii.
Pot exista şi alte variante ale acestor posibilităţi în cadrul numeroaselor comunicaţii care
apar în proiectarea şi conducerea unei misiuni de consultanţă în management.
Comunicarea verbală/oficială şi scrisă/oficială impune probabil competenţe procedurale

superioare. Aceste două tipuri de comunicare necesită câteva comentarii asupra
comunicărilor în echipă.
Comunicarea oficială/verbală constituie, de regulă, forţa motrice a reuniunii. Consultantul, în

cooperare cu clientul (sau cu clientul potenţial), trebuie să decidă:
􀂾 Ceea ce urmează a fi realizat în cadrul reuniunii;
􀂾 Care sunt domenii ce trebuie abordate la reuniune;
􀂾 Când trebuie ţinută reuniunea;
􀂾 Cine trebuie să fie prezent la reuniune;
􀂾 Unde este organizată reuniunea;
􀂾 Cum trebuie condusă reuniunea.
Comunicările orale/oficiale impun o înaltă competenţă în conducerea reuniunilor. Există texte

şi programe de pregătire asupra noţiunilor fundamentale privind conducerea reuniunilor, care
pot oferi informaţii valabile asupra competenţelor necesare.
Una din aceste competenţe este deosebit de importantă pentru consultantul în management,
datorită costurilor mari ale reuniunilor pe timpul misiunilor de consultanţă. Această
competenţă constă în a decide care este scopul reuniunii. Consultantul trebuie să aibă un
obiectiv important, ca să justifice costul unei reuniuni. Scopul ei poate fi:
♦ Schimbul de informaţii;
♦ Luarea deciziilor;
♦ Schimbarea atitudinilor;
♦ Rezolvarea problemelor;
♦ Stabilirea de relaţii cu oamenii.
Cel mai probabil este ca obiectivul să fie o combinaţie a mai multora din scopurile de mai
sus.
Odată stabilit modul de abordare al reuniunii, consultantul trebuie să se inspire din orientările
acceptate, în general, pentru a oferi prezentări orale eficiente, incluzând folosirea mijloacelor
audio-vizuale. Tema comună în aceste prezentări generale vizează faptul că un consultant
trebuie să stăpânească conţinutul prezentării faţă de public şi să se autocontroleze foarte
bine. Ca şi în cazul conducerii reuniunilor, există diverse texte şi programe de pregătire care
oferă informaţii (sinteze) folositoare privind capabilităţile cele mai importante. Pe această
linie, orientările pentru a conduce bine o dezbatere cu întrebări şi răspunsuri sunt deosebit
de importante pentru consultantul în management.
Comunicarea scrisă / oficială

Multe firme de consultanţă, dacă nu chiar majoritatea lor, au norme care prezintă şi explică
practicile firmei în privinţa rapoartelor scrise. Subiectele cele mai semnificative sunt structura,
formatul şi stilul, inclusiv exemplele şi anexele. Aceste rapoarte sunt privite ca ambalaj al
produsului şi ca imagine a calităţii firmei.
Consultantul în management trebuie să fie capabil:

- să-şi organizeze expunerea într-o structură logică;
- să-şi exprime ideile într-un anumit perimetru;
- să-şi exprime aceste mesaje într-un text clar, plin de vioiciune;
- să-şi prezinte punctele cheie prin exponate intuitive(fotografii, planşe, proiecţii
incitante etc.), care impresionează puternic.
În plus faţă de manualele interne, consultantul se poate inspira din rapoartele-model sau din
bibliografii generale.
Comunicarea cu echipa
Până acum accentul a fost pus pe comunicarea cu clientul. Comunicarea cu echipa este, de
asemenea, importantă. De obicei, cea mai mare parte a acestei comunicări este neoficială şi
implică mai mult o competenţă în relaţiile interpersonale, decât una procedurală.
Consultantul în management trebuie să simtă când trebuie să folosească comunicarea

oficială cu echipa, adică să organizeze reuniuni de grup şi când trebuie să folosească
comunicarea referitoare la misiune pentru documentare. Echilibrul între comunicarea oficială
şi cea neoficială este o chestiune de raţionament. Prea multe comunicaţii oficiale pot crea
probleme de costuri. Prea puţine comunicaţii pot genera probleme de control.
IV. 5 Perfecţionarea individuală

Activităţile folosite în mod obişnuit pentru a oferi cunoştinţe generale şi cunoştinţe tehnice pot
fi denumite perfecţionare individuală. Ciclul consultanţei a fost folosit drept concept unificator,
în care sunt cuprinse un număr mare de activităţi şi sarcini de consultanţă.
În continuare se prezintă principalele sarcini de consultanţă abordate în procesul de bază, în

managementul proiectului, în proiectarea misiunii şi în domeniul comunicării.
Evoluţia profesională tipică pentru un consultant în management urmează cronologia

misiunilor de consultanţă, începând cu stăpânirea tehnicii de colectare a datelor şi de
elaborare a concluziilor, trecând apoi la toate elementele conducerii proiectului şi la
proiectarea misiunii. Parcurgerea ultimului din cele patru domenii, competenţele privind
comunicarea este condiţionată de trecerea prin celelalte trei domenii ale competenţei, in
consultanţa în management.
1. PROCESUL DE BAZĂ
COLECTAREA DATELOR
Identificarea nevoilor;
Selectarea surselor;
Folosirea tehnicilor.
FORMULAREA CONCLUZIILOR
Înţelegerea clienţilor;
Elaborarea de ipoteze;
Generarea de întrebări;
Detalierea ipotezelor;
Folosirea de reţele şi structuri logice.
STRUCTURARE RECOMANDĂRI
Crearea de opţiuni/scenarii/variante
Definirea ideilor;
Alegerea acţiunilor;
Documentare asupra acţiunilor.
2. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ŞI STABILIREA DIMENSIUNII PROIECTULUI

STABILIREA MANAGEMENTULUI PROIECTULUI
Specificarea a ceea ce se poate oferi din rezultatele misiunii;
Stabilirea limitelor procesului.
MISIUNI DE PLANIFICARE:
Definirea sarcinilor detaliate;
Sinteza estimărilor de timp şi cost;
Contacte cu persoane individuale cu abordări şi atitudini diferite;
Controlul misiunilor;
Obţinerea de feed-back;
Verificarea produsului;
Ajustarea procesului.
3. PROIECTAREA MISIUNII
LOCALIZAREA CLIENŢILOR POTENŢIALI
Organizarea de reuniuni;
Câştigarea încrederii.
IDENTIFICAREA NEVOILOR
Elaborarea de ipoteze;
Detalierea impresiilor.
FORMULAREA DE ABORDĂRI
Oferirea de asistenţă;
Testarea acceptării asistenţei.
STRUCTURAREA PROPUNERILOR
Justificarea proiectului;
Recomandarea firmei.
4. COMUNICAREA
OFERIREA DE PREZENTĂRI
Organizarea de reuniuni;
Stabilirea structurii;
Controlul prezentării.
PREGĂTIREA DE RAPOARTE SCRISE

Organizarea ideilor;
Schiţarea conţinutului şi cuprinsului;
Proiectarea exponatelor (planşe, tabele, schiţe, filme şi proiecţii ).
O anumită cunoaştere a competenţelor procesului a fost poate câştigată din studiile de caz
parcurse în programele post-universitare sau în misiuni ale personalului împreună cu clienţii
anteriori. O anumită competenţă în ceea ce priveşte comunicarea a fost probabil însuşită şi
pe parcursul diferitelor pregătiri anterioare. Există o mult mai mică probabilitate a existenţei
unei pregătiri sau a unei experienţe aplicabile în managementul proiectului sau în proiectarea
misiunii.
Ca şi în cazul cunoştinţelor tehnice şi a cunoştinţelor generale, perfecţionarea continuă a

competenţelor de proces, depinde de o combinaţie raţională între pregătirile propriu zise,
misiuni de consultanţă şi îndrumare la locul de practică. Procesul de perfecţionare se
bazează, adesea, pe interpretarea de roluri în cazuri practice reprezentative, punându-se
accentul pe acele capacităţi pe care consultantul trebuie să le folosească în activitatea lui şi
pe modul în care le stăpâneşte.
In mod normal, consultantul trebuie evolueze pe scara competenţelor pe baza unei planificări
a carierei, măsurabilă în timp. Totuşi, diferite scări de competenţă privind managementul
proiectului şi proiectarea misiunii nu sunt similare pentru un consultant, care lucrează
frecvent pentru activităţile industriale şi pentru un altul, care lucrează pentru un anumit client
special din zona comercială sau bancară, sau pentru lansarea şi dezvoltarea micilor afaceri.
Concluzii
Ciclul consultanţei prezintă un concept unitar pentru competenţele fundamentale privind
consultanţa în management. Dincolo de procesul de consultanţă de bază, sunt necesare
capacităţi superioare pentru conducerea proiectului şi pentru proiectarea misiunii. În plus,
este necesară o paletă variată de competenţe în comunicaţie pentru a sprijini procesul de
consultanţă. În mod tipic, consultantul în management trebuie să fie dirijat, pe scara evoluţiei
sale profesionale către stăpânirea mai întâi a competenţelor de proces.
V. COMPETENŢELE IN RELAŢIILE CU OAMENII

Pentru consultantul în management, competenţele în materie de relaţii umane, constituie un
element complementar esenţial al competenţelor de proces. Consultantul trebuie să lucreze
într-un mediu în care este necesară luarea în considerare a dimensiunii umane pentru a
asigura o ofertă eficientă a cunoştinţelor tehnice şi a cunoştinţelor generale. Există o
dinamică umană în cadrul organizaţiei clientului, între organizaţia clientului şi echipa de
consultanţă şi în cadrul echipei de consultanţă. Consultantul în management se află în rolul
dublu de a fi un agent al schimbării cu orientarea către client, care trebuie să lucreze direct
cu clientul, şi în acelaşi timp şi cu echipa de consultanţă, de multe ori în misiuni
multidisciplinare. Astfel, consultantul trebuie să înţeleagă în profunzime factorii
organizaţionali, comportamentul uman şi rolurile conducerii, pentru a cultiva relaţiile şi a
obţine rezultatele scontate.
Competenţele în materie de relaţii umane pot fi tratate în două etape. Prima etapă priveşte
înţelegerea organizaţiei, comportamentul şi conducerea, la modul general. A doua etapă se
referă la factorii umani în punctele cheie ale ciclului consultanţei. Acest capitol începe cu
prima etapă, cunoştinţe generale despre dinamica umană, şi mai apoi se referă, într-o a
doua etapă, la o analiză a ciclului consultanţei, incluzând proiectarea misiunii, procesul de
bază şi conducerea proiectului.
V.1 Dinamica umană

Factori organizaţionali
Societatea modernă este formată din instituţii, organizaţii cu o gamă largă de obiective, de la
oferirea de produse şi până la promovarea de filozofii. Mai multe dintre aceste instituţii au
scopuri, roluri şi răspunderi multidimensionale. Obiectivul primordial al conducătorilor acestor
instituţii este eficacitatea organizaţiei. De asemenea, conducătorii trebuie să fie interesaţi de
calitatea vieţii, atât în ceea ce priveşte valoarea externă pentru cei serviţi, cât şi în ceea ce
priveşte valoarea internă a celor care sunt folosiţi pentru realizarea output-urilor organizaţiei.
Un consultant în management trebuie să înţeleagă scopurile pentru care lucrează o

organizaţie şi cum este folosită pentru a orienta munca coordonată a oamenilor către
obiective comune. Aceste cunoştinţe trebuie să cuprindă elementele cele mai importante ale
organizaţiei: resursele umane, obiectivele managementului, planuri structurale şi relaţii de
muncă. Cu aceste informaţii, un consultant va fi mai capabil să înţeleagă şi să evalueze
sistemele de luare a deciziilor şi să accelereze schimbările pozitive pentru clienţii săi sau
pentru clienţii potenţiali.
O anumită înţelegere a forţelor şi sarcinilor care revin planificării organizaţiei este, de

asemenea, importantă. Forţele include schimbări externe cum ar fi în domeniile tehnologice,
piaţă, concurenţă şi schimbări interne sau în domeniile culturii, talentului şi demografiei.
Sarcinile (sau formele) planificării organizaţionale, include întreţinerea de rutină, reviziile
contabile periodice, acţiunile de corecţie şi sprijinirea creşterii sau dezvoltării. În mod
obişnuit, o organizaţie este implicată, aproape permanent în procese de reînnoire şi
perfecţionare.
Complexitatea schimbării scopurilor şi organizării în instituţii şi organizaţii subliniază

importanţa interdependenţei factorilor. Un consultant în management trebuie să testeze
rezultatele, concluziile şi recomandările faţă de interesele şi nevoile organizaţiei clientului –
pe ansamblu şi în părţile ei componente. În plus, planurile de comunicare pentru misiune
trebuie să reflecte organizaţia în întregul ei, nu numai preocupările factorilor de decizie cei
mai importanţi.
Comportamentul uman
Studierea comportamentului uman în organizaţiile productive a avut o contribuţie majoră la
îmbunătăţirea atmosferei de lucru din aceste organizaţii. Consultantul în management
trebuie să fie familiarizat cu evoluţiile din acest domeniu. O parte din domeniile importante
care ajută la definirea cunoştinţelor în acest sens sunt:
􀂾 Teoria conducerii şi a performanţei
􀂾 Strategii de schimbare şi progres
􀂾 Factorii satisfacţiei în muncă
􀂾 Efectele normelor de grup
􀂾 Modificarea comportamentului
􀂾 Implicaţiile statutului social şi influenţele culturale
􀂾 Motivaţia personalului
􀂾 Interacţiunea grupului
􀂾 Dinamica grupului
􀂾 Soluţionarea conflictelor
􀂾 Stiluri şi metode de conducere adecvate şi eficiente.
In mod deosebit, consultantul trebuie să ştie cum au influenţat evoluţiile din ştiinţele
comportamentului conceptele, metodele şi acţiunile echipelor manageriale.
Cu excepţia cazului când aceste domenii constituie cunoştinţe tehnice generale ale
consultantului, nu trebuie să I se ceară să cunoască toate aceste domenii. În schimb,
cunoştinţele unui consultant obişnuit trebuie să fie suficiente pentru el ca să recunoască
când are nevoie de ajutor pentru a perfecţiona sau a pune în aplicare rezultatele unei misiuni
– pentru a putea aborda această dinamică a relaţiilor umane.
Rolurile managementului
De obicei, principala grijă a conducerii este asigurarea eficacităţii organizaţiei – adică
performanţa grupului în atingerea obiectivelor sale comune. Câteva din problemele care apar
în cursul îndeplinirii acestui rol sunt următoarele:
􀂾 să se îmbunătăţească calitatea generală a vieţii;
􀂾 să se încurajeze spiritul de inovaţie intern;
􀂾 să se încurajeze spiritul de iniţiativă personală;
􀂾 să se conducă cât mai mulţi oameni în cunoştinţă de cauză.
Aşa cum societatea aşteaptă din partea instituţiilor să-şi extindă rolul lor în problemele sale
obişnuite, tot aşa conducerea trebuie să-şi extindă rolul în domenii social şi economic.
Aşadar, pentru a fi în legătură permanentă cu managerii şi cu problemele lor, consultantul în
management trebuie să fie la curent cu descoperirile cele mai importante în teoria şi practica
managerială. În plus, consultantul trebuie să ia în considerare puternicele forţe care
modelează teoria şi practica, aşa cum sunt universităţile şi şcolile de management
consacrate, ziarele şi revistele privind lumea afacerilor, asociaţiile de management şi
consultanţii în management înşişi. Pe scurt, consultantul în management trebuie să aibă
informaţii la zi cu privire la aşteptările managerilor şi oamenilor de afaceri din partea
consultaţilor în management şi să fie pregătiţi pentru a satisface aceste cerinţe.
V.2 Proiectarea misiunii

În proiectarea misiunii, consultantul în management trebuie să privească procesul din punct
de vedere al laturii sale umane. Figura 7 de mai jos prezintă o modalitate de a defini evoluţia
misiunii în termeni de relaţii umane, folosind o suită de întrebări potenţiale.
Localizarea clienţilor Să înceapă cu o relaţie De ce trebuie să ne întâlnim?
Relaţia cu clientul Cimentarea unei relaţii Pot să am încredere în acest
consultant?
Descoperirea Identificarea nevoilor ce impun Am luat în considerare nevoile
asistenţa dată de consultant mele individuale?
Prezentarea Obţinerea acordului clientului Care sunt avantajele pentru
pentru o anumită muncă de mine şi organizaţia mea? Mă
consultanţă şi o anumită formă voi înţelege cu acest
de consultanţă consultant?
Sprijinul acordat Îndepărtarea oricăror bariere Vor sprijini superiorii mei şi
reale sau imaginare în calea organizaţia mea această
obţinerii acceptării misiunii misiune?
Fig. 7 Evoluţia misiunii – Obiective şi întrebări
Câteva din punctele-cheie ce trebuie remarcate în această succesiune sunt: importanţa

creării unei atmosfere de credibilitate şi a empatiei în etapele de localizare a clientului şi de
stabilire a unor relaţii, necesitatea ca, în etapele de sondare şi de prezentare de propuneri,
să se aibă în vedere nu numai necesităţile şi avantajele care privesc organizaţia ci şi pe
acelea care se referă la individ şi semnificaţia părerii superiorilor şi a restului organizaţiei în
ceea ce priveşte sprijinirea deciziei finale a clientului de a trece la acţiune.
De necesitatea ca cel care realizează misiunea de consultanţă să vadă perspectiva umană

se leagă şi necesitatea de a sesiza stilul de comunicare al clientului. Modul de comunicare
pe care îl practică clientul influenţează felul în care primeşte ideile şi ia hotărâri. Unii oameni
lucrează cel mai bine pe cale ierarhică, asimilând mai întâi imaginea globală şi acţiunile
majore, şi lăsând detaliile pentru mai târziu. Alţi oameni lucrează cel mai bine invers,
asimilând mai întâi detaliile, realizând vederea generală mai târziu. Aceste stiluri, precum şi
altele asemenea, pot fi delimitate şi folosite adecvat pentru a facilita procesul de comunicare.
Asemenea capacităţi fac obiectul unui program de pregătire a consultanţilor. În plus,

literatura de specialitate şi unele cursuri frecventate în afara firmei constituie resurse utile
pentru pregătirea cu aceste aspecte legate de comunicare, implicate de proiectarea misiunii,
mai ales în ceea ce priveşte cunoaşterea şi adaptarea la diverse stiluri de management şi
moduri de colaborare cu clienţii.
V.3 Procesul de bază

Factorul uman este, de asemenea, foarte important pentru executarea procesului de bază al
consultanţei în management. Cunoştinţele tehnice şi cele generale de înalt nivel nu sunt
suficiente, chiar atunci când sunt însoţite de un sistem de consultanţă bine consolidat şi
profesionist. Succesul poate fi asigurat numai prin existenţa unei ample capacităţi de
comunicare.
La începutul unei misiuni, consultantul trebuie să observe şi să se adapteze la stilurile

persoanelor care constituie contactele cheie în organizaţia clientului, pentru a începe
edificarea unor relaţii de lucru bune. Obiectivul suprem îl constituie realizarea unei asocieri
reciproc avantajoase, care să acţioneze pe termen lung. Consultantul trebuie să câştige şi
încrederea altor membri ai organizaţiei – client, pentru a putea realiza interviuri productive şi
a culege idei valoroase.
Apoi, consultantul trebuie să aibă în vedere necesităţile şi avantajele organizaţiei, dar şi ale
individului, atunci când trage concluzii şi structurează recomandări. De regulă, există unele
avantaje pentru persoanele ce reprezintă contacte cheie în organizaţia clientului, avantaje ce
decurg din acceptarea rezultatelor misiunii. Printre aceste avantaje s-ar putea număra şi
recunoaşterea contribuţiei aduse de un proiect de consultanţă în slăbirea presiunii pe care o
exercită conducerea de vârf pentru îmbunătăţirea performanţei, un statut superior în raport
cu şefii direcţi, o funcţie mai bună în organizaţie, eliminarea unor probleme sâcâitoare sau
obţinerea unor relaţii de lucru mai bune.
Factorul uman are, de asemenea, o influenţă puternică asupra implementării unui studiu de
performanţă. Introducerea unor schimbări majore necesită cu siguranţă o analiză atentă a
impactului posibil asupra culturii. Totodată, stilul de comunicare şi posturile persoanelor de
contact din organizaţia clientului pot orienta repartizarea responsabilităţilor pentru
implementare.
În sfârşit, intervine problema factorului uman în climatul de muncă dintr-o echipă de

consultanţă. Consultantul trebuie să recurgă la alţii pentru a-şi completa capacitatea de
lucru. De aceea este necesar să studieze şi să se adapteze la stilurile celorlalţi membri ai
echipei. Este deosebit de important să-l înţelegem pe managerul proiectului. Această
persoană trebuie să fie un conducător care lucrează prin decizii raţionale, prin participare
directă, prin sprijinirea activităţii sau într-un alt stil de conducere sau într-o combinaţie de
stiluri. Analiza atentă a factorilor umani în cazul unei echipe de consultanţă este cu
deosebire importantă deoarece, de regulă, persoanele respective trebuie să formeze o
echipă şi să funcţioneze ca un grup pe perioade scurte de timp, uneori chiar de numai câteva
zile.
V.4 Managementul proiectului

Există unele puncte în implicarea managerului de proiect în misiunea de consultanţă în care
factorul uman are o importanţă specială. Aceste activităţi cuprind stabilirea dimensiunii
misiunii, alegerea consultanţilor, supravegherea echipei, menţinerea relaţiilor cu clientul şi
pregătirea noilor consultanţi.
Atunci când stabileşte anvergura misiunii, managerul proiectului trebuie să se asigure că s-a
ţinut seama de necesităţile şi avantajele clientului, atât pe planul organizaţiei, cât şi pe cel al
persoanelor individuale. De obicei, conducătorul proiectului este cel care realizează relaţia
directă, continuă, la faţa locului cu persoana care reprezintă clientul şi poartă
responsabilitatea majoră de a asigura satisfacerea intereselor acestei persoane.
Alegerea consultanţilor pentru echipa misiunii presupune şi ea o atentă luare în considerare

a factorului uman. Desigur că pregătirea tehnică de înalt nivel, cunoştinţele generale şi
capacitatea de proces ale tuturor membrilor echipei trebuie să răspundă cerinţelor misiunii.
Dar trebuie să mai existe şi un amestec de stiluri individuale pentru a asigura acea osmoză
ce permite funcţionarea eficientă a echipei. Dacă sunt mai mulţi consultanţi cu acelaşi stil,
echipa ar putea să se îndrepte, uneori, în întregime către o direcţie greşită. Dar şi prea multe
stiluri, care vin în contradicţie, pot face ca echipa să-şi risipească inutil eforturile şi să nu
ajungă la rezultatele dorite..
Monitorizarea echipei de consultanţă este probabil sarcina cea mai grea din punct de vedere
al factorului uman. Comunicarea regulată, în dublu sens este esenţială, o atenţie specială
acordându-se întrebărilor care ar putea să frământe pe fiecare dintre membrii echipei,cum
sunt:
♦ În ce direcţie ne îndreptăm?
♦ Cum urmează să ajungem acolo?
♦ Ce se aşteaptă de la mine?
♦ Cum o să mă ajutaţi?
♦ Ce părere aveţi despre felul cum lucrez?
Pe lângă faptul că trebuie să răspundă la aceste întrebări, conducătorul proiectului trebuie să

ia în considerare implicaţiile stilului său de lucru şi al celor din echipă. Acest mod de gândire
permite conducătorului de proiect să-şi adapteze stilul la cerinţele impuse de situaţia
clientului şi de echipa sa de consultanţă.
Menţinerea relaţiilor cu clientul se împleteşte cu monitorizarea echipei de consultanţă.

Conducătorul de proiect trebuie să se asigure că dezideratele individuale ale clientului, aşa
cum au fost definite la începutul misiunii sunt înfăptuite de el şi echipa lui de consultanţi.
Aceste deziderate se referă atât la conţinutul muncii cât şi la stilul de muncă.
În sfârşit, managerul proiectului trebuie să se achite de obligaţiile sale de instructor al
consultanţilor din echipă. Unul din aspectele cele mai importante ale dinamicii umane în
cazul unei misiuni de consultanţă este gradul de satisfacţie pe care membri echipei îl au în
legătură cu perfecţionarea şi progresul pe linie profesională pe care le realizează. Managerul
de proiect care încorporează asemenea aptitudini şi capabilităţi în modul în care repartizează
sarcinile şi în maniera în care îşi pregăteşte consultanţii noi, va răspunde acestor deziderate
de perfecţionare.
Pe scurt, capacităţile generale ale unui consultant în management sunt o combinaţie de

capacităţi referitoare la proces şi de aptitudini în stabilirea de relaţii cu oamenii. La baza
capacităţii de a stabili relaţii cu oamenii se află înţelegerea dinamicii umane – factorii
organizatorici, comportamentul uman şi rolul liderului. Proiectarea misiunii cu tot ceea ce
implică ea: localizarea clientului, stabilirea de relaţii, sondarea situaţiei, propunerea de soluţii
şi toate activităţile auxiliare necesită o înaltă capacitate de stabilire a relaţiilor cu oamenii.
Totodată, însuşi procesul de consultanţă ca atare şi conducerea proiectului, care implică
atenţie pentru preocupările clientului,dar şi pentru cele ale echipei, necesită în mod special
capacitatea de a lucra cu oamenii.
VI. NORME PROFESIONALE

Codul etic şi normele de practică profesională în viziunea modernă, au fost adoptate încă din
anii 70 de către Asociaţia americană ACME şi apoi preluate şi modificate în anii 80 şi de
către alte organisme europene şi internaţionale ( IMC din Anglia, FEACO la nivel European
şi ICMCI la nivel internaţional ). Aceste documente arată că atât codul cât şi normele,
semnifică asumarea voluntară de către membrii a obligaţiei de autodisciplină, dincolo şi mai
presus de prevederile legii.
Codul etic prezintă în termeni generali normele de comportament pentru consultanţii în

management în relaţiile lor profesionale. Acest cod este obligatoriu servind drept bază pentru
măsuri disciplinare atunci când comportamentul unei firme membre nu respectă condiţiile
codului. Normele de practică prezintă în detaliu normele de activitate ale consultanţilor în
management în procesul de consultanţă. Aceste norme prezintă aspiraţii şi servesc drept
obiective şi linii directoare pentru întreţinerea şi progresul unei cariere reuşite.
În sprijinul codului etic şi al normelor profesionale de practică vine o puternică atitudine

profesională care se concentrează atât pe avantajele care trebuie să rezulte pentru client cât
şi pe dezvoltarea profesiunii de consultant. Această secţiune scoate în evidenţă aspectele
majore ale nivelului profesional care trebuie să caracterizeze un consultant în management.
VI. 1 Codul etic
Codul etic stabileşte obligaţiile de bază faţă de clienţi pentru a pune bazele condiţiilor de
lucru şi stabilirii onorariilor, în mod echitabil şi profesionist.
Obligaţii de bază
Punctul de pornire în structura eticii este acela că interesele clientului primează. Consultantul
în management trebuie să-şi servească clientul cu corectitudine, competenţă şi
perseverenţă.
Competenţa în management presupune şi norme clare pentru:

- păstrarea caracterului confidenţial al informaţiilor furnizate de client;
- evitarea efectuării de lucrări care să implice firme concurente;
- eliminarea restricţiilor referitoare la obiectivitatea lucrărilor.
Acestea sunt tratate în Codul etic al Asociaţiei Consultanţilor în Management din România (
AMCOR ), armonizat cu standardele europene ale FEACO şi cu cele internaţionale utilizate
de ICMCI şi sunt incluse, de regulă, în statutul şi politica firmelor de consultanţă, afiliate la
aceste organisme profesionale.
Condiţiile de lucru cu clientul
Acest domeniu etic se referă la întreg parcursul ciclului de consultanţă începând cu
proiectarea misiunii şi terminând cu realizarea ei. De-a lungul acestui ciclu există o
succesiune de puncte de referinţă importante.
Consultantul în management profesionist, trebuie să-şi bazeze renumele firmei pe

competenţă, experienţă şi reputaţie. Aceasta înseamnă că trebuie să prezinte dovezi ale
capacităţii sale de lucru prin lucrări/misiuni deja efectuate cu succes şi să fie de acord să
indice firme care pot da referinţe despre el, în calitate de clienţi.
În al doilea rând, consultantul trebuie să accepte numai acele misiuni care, după părerea lui
vor aduce avantaje pentru client şi pe care se simte calificat să le întreprindă. Această
prevedere conduce la obligaţia de a explora situaţia suficient de detaliat, împreună cu clientul
înainte de a propune o lucrare şi de a prezenta o propunere scrisă. În plus, există obligaţia
de a folosi personal calificat pentru efectuarea lucrării şi de a asigura îndrumarea activităţii
de către unul din conducătorii firmei de consultanţă. Aceste principii directoare presupun
implicit neacceptarea acelor lucrări a căror anvergură este atât de mică încât nu ar aduce
clientului nici un avantaj efectiv.
Mai există şi alte repere, referitoare la client, pentru acceptarea misiunii. Obiectivul dominant
este acela de a pune la punct recomandări practice care pot fi implementate prompt în
economie şi afaceri. Totodată, consultantul trebuie să fie pregătit să-l asiste pe client la
implementare, dacă este necesar. La fel ca şi în cazul proiectării misiunii, consultantul
trebuie să sesizeze orice aspecte din desfăşurarea misiunii care ar putea afecta negativ
succesul acesteia, atât la elaborarea soluţiei,cât şi pe parcursul implementării.
În cazul unor condiţii neprielnice care scapă controlului consultantului, acesta poate să fie în
situaţia de a se retrage din executarea misiunii.
Dincolo de realizarea unei misiuni efective, consultantul în management trebuie să transmită

clientului informaţii cu privire la principiile, metodele şi tehnicile necesare pentru aplicarea
celei mai bune conduite ( best practice ) în aplicarea soluţiilor propuse şi în continuarea
îmbunătăţirilor realizate. În sfârşit, clientul poate pretinde ca firma de consultanţă să
realizeze şi alte activităţi suport, să întocmească rapoarte, documente de lucru, diverse
evidenţe, toate acestea fiind însă protejate împotriva accesului neautorizat.
Este nevoie şi de unele norme stricte pentru rezolvarea unor situaţii de conflict de interese cu
alţi consultanţi care lucrează sau au lucrat pentru firma-client. Aceste aspecte sunt tratate în
codul etic, precum şi în politica generală a unei firme de consultanţă în management.
Onorariile
Aspectele cheie referitoare la onorarii se leagă de ceea ce este rezonabil şi ceea ce este
acceptabil. Ceea ce este rezonabil este o chestiune de analiză şi evaluare, bazată pe factori
ca:
􀂾 domeniul de practică respectiv;
􀂾 calificarea oferită;
􀂾 responsabilităţile asumate;
􀂾 avantajele realizate;
􀂾 timpul necesar;
􀂾 cheltuielile implicate.
Ori de câte ori este posibil, onorariul sau baza de calcul a onorariului trebuie stabilite înainte
de începerea misiunii şi armonizate pe parcurs în funcţie de rezultatele obţinute.
VI. 2 Normele de practică profesională

Normele de practică profesională se referă la chestiuni de funcţionare, atât de natură externă
cât şi internă.
Chestiuni de natură externă
Normele subliniază obligaţia de a acţiona pentru promovarea profesiunii de consultant în
management. Aceasta presupune consolidarea continuă a normelor profesionale şi
îmbunătăţirea cunoştinţelor, tehnicilor şi capacităţii consultanţilor în management – toate
acestea pentru a putea furniza clienţilor servicii de calitate cât mai bună. Acest rol este însoţit
de răspunderea de a mări gradul de înţelegere al publicului pentru această profesiune şi
încrederea acestuia în consultanţă în management. Aceasta se poate realiza prin instruire şi
prin probe de performanţă..
Consultanţii în management trebuie să se dedice elaborării unor metode cât mai performante
de management şi administrare a diverselor organizaţii sau firme pe care le asistă. Această
sarcină, precum şi aceea de promovare a profesiunii de consultant în management, necesită
schimburi intense de cunoştinţe, acordându-se atenţia cuvenită respectării dreptului de autor.
În sfârşit, există o serie de responsabilităţi faţă de firmele concurente, răspunderi ce necesită

unele îndrumări cu privire la:
􀂾 recrutarea personalului altora;
􀂾 respectul pentru reputaţia altora;
􀂾 respectul pentru dreptul de autor.
Existenţa unor diverse Asociaţii profesionale, dedicate promovării şi practicării

managementului performant, atât oficiale cât şi neoficiale, contribuie la formarea unor reţele
importante pentru promovarea respectului mutual şi stimularea eforturilor comune ale
profesioniştilor consultanţi în management, dar si a managerilor şi a autorităţilor cu atribuţii în
reglementarea competiţiei economice şi a concurenţei.
Chestiuni de natură internă

Celelalte norme de practică se referă la aspecte interne, care sunt şi ele în avantajul
clienţilor. Se pune un puternic accent pe elementele de bază, inclusiv angajamentul clar de a
crea condiţii pentru perfecţionarea profesională a consultanţilor şi a asigurării periodice a
unor evaluări calitative ale acestora. Aceste norme implică sisteme formale de perfecţionare
a personalului şi de asigurare a calităţii muncii de consultanţă în management.
Pe scurt, Normele profesionale trec dincolo de reglementările oficiale pentru a contribui la
creşterea calităţii relaţiilor cu clientul şi la succesul activităţii de consultanţă.
VII. CALITĂŢI PERSONALE ŞI CAPABILITĂŢI

Consultantul în management profesionist a fost descris ca un agent al schimbării în lumea
complexă a conducerii organizaţiilor care acţionează în societatea modernă. Acest rol
necesită o combinaţie unică de cunoştinţe tehnice şi generale de înalt nivel, însoţită de o
gamă largă de capabilităţi de proces şi de stabilire a relaţiilor cu oamenii, care să faciliteze
valorificarea acestor cunoştinţe.
În plus, competenţa adecvată trebuie completată de un comportament corect în activitatea

de consultanţă. Din confruntarea cu acest rol dificil au rezultat un cod etic şi norme de
practică profesională. Acest set de principii de autodisciplină constituie baza succesului în
practica de consultanţă. Mai există însă o cerinţă esenţială pentru a fi un consultant în
management profesionist: combinaţia corectă de calităţi personale şi capabilităţi.
Un candidat la profesiunea de consultant în management, trebuie să privească dincolo de

cunoştinţe, calităţi şi norme pentru a vedea dacă posedă acele calităţi personale care să-l
facă să fie compatibil cu exigenţele acestei profesii.
Candidatul trebuie să se întrebe dacă deţine acele calităţi unice şi acel impuls, necesare
pentru a răspunde unor şanse, dar şi dificultăţi specifice profesiei. Un mod de a analiza
aceste caracteristici este cel al procesului de selecţie şi perfecţionare. Ce urmăreşte firma de
consultanţă prin procesul de selecţie? Ce calităţi ale personalului doreşte să dezvolte firma
respectivă?
Exemplele cele mai semnificative ale acestor calităţi personale apar probabil în câteva
expresii folosite pentru a descrie personalul pe parcursul selecţiei şi perfecţionării,cum sunt:
􀂾 trebuie să facă dovada unei inteligenţe puternice şi finaliste;
􀂾 să demonstreze multă energie şi rezistenţă la efort şi stres;
􀂾 să câştige respectul colegilor prin comportament corect şi flexibil;
􀂾 să pună interesul clientului şi al echipei mai presus de propria sa persoană şi de
interesele sale individuale.
Termeni ca: nivel intelectual ridicat, rezistenţă fizică şi psihică, comportament social şi moral
corect oferă o structură-cadru a caracteristicilor dorite pentru un consultant în management.
Folosim cuvântul “dorite” deoarece este nerealist să ne aşteptăm ca un profesionist să aibă

toate aceste calităţi dezvoltate la un nivel înalt. În practica de selecţie a consultanţilor în
management, obiectivul trebuie să fie un “pachet total” competitiv, fără deficienţe serioase la
nici unul din parametrii susmenţionaţi. Menţionăm că datorită complexităţii profesiei nu există
un tipar universal şi nici un prototip de personalitate consacrat şi de aceea procesul de
pregătire şi selecţie a consultaţilor în management este laborios şi de lungă durată.
VII. 1 Caracteristici intelectuale

În centru calităţilor intelectuale se află inteligenţa înnăscută. Consultantul în management are
nevoie să trateze creator şi pragmatic situaţii dificile, care sunt de multe ori schimbări şi
restructurări de amploare. Unele sintagme folosite pentru a descrie sau defini calităţile
intelectuale dorite, se întâlnesc în enunţuri ca cele de mai jos:
􀂾 are o puternică gândire analitică;
􀂾 ştie cum să structureze problemele complexe;
􀂾 îşi organizează eficient timpul de lucru;
􀂾 este inovator şi are multă imaginaţie;
􀂾 recunoaşte limitele propriei inteligenţe;
􀂾 foloseşte în mod eficace ideile şi capacitatea de gândire a altora;
􀂾 demonstrează o puternică judecată integratoare şi capacitate de sinteză;
􀂾 se bazează pe forţele proprii, dar nu este arogant din punct de vedere intelectual;
􀂾 cercetează şi reacţionează la problemele care implică eforturi mentale intense.
Cităm cu caracter simbolic opinia unei firme de consultanţă consacrată pe plan internaţional:
un consultant în management trebuie să aibă o putere intelectuală “de foarte mulţi waţi şi
poate chiar de mulţi kilowaţi”
VII.2 Caracteristici fizice

Consultanţa în management este o profesiune pretenţioasă, care reclamă multe ore de lucru
intens şi continuu, vârfuri de efort şi adesea un program neregulat. Într-o altă dimensiune
fizică, consultantul în management trebuie să acţioneze cu o independenţă considerabilă şi
să prezinte credibilitate. Toate aceste elemente combinate solicită multă energie şi rezistenţă
fizică, stabilitate psihică şi prestanţă profesională. Câteva enunţuri care delimitează aceste
calităţi sunt următoarele:
􀂾 are multă energie şi capacitate de rezistenţă;
􀂾 poate suporta rigorile voiajelor îndelungate;
􀂾 are suficientă flexibilitate pentru a face faţă la vârfuri de lucru;
􀂾 manifestă multă toleranţă faţă de nesiguranţă şi ambiguitate;
􀂾 este evident un om capabil să treacă singur la acţiune;
􀂾 ştie cum să-şi dozeze eforturile în condiţii de tensiune şi situaţii conflictuale;
􀂾 demonstrează maturitate psihologică;
􀂾 are o prezenţă de spirit care impune şi un aspect agreabil;
􀂾 dă senzaţia de profesionalism şi de personalitate puternică.
Pe scurt, calităţile fizice sunt importante pentru a “juca rolul” unui consultant în management
profesionist şi a “arăta” ca un astfel de consultant.
VII. 3 Caracteristici sociale

Calităţile sociale ale unui consultant în management sunt probabil cel mai greu de definit
deoarece sunt influenţate de multe elemente variate specifice clienţilor şi serviciilor pe care
le abordează. Totuşi, trăsătura comună pare să fie capacitatea de a-şi adapta stilul la
necesităţile situaţiei şi ale individului. Câteva enunţuri care oglindesc aceste trăsături sunt
următoarele:
􀂾 are un al şaselea simţ pentru factorul uman;
􀂾 se adaptează rapid la exigenţele sociale în schimbare;
􀂾 interacţionează bine cu o largă categorie de oameni;
􀂾 este un coechipier înţelegător şi atent;
􀂾 agreează munca variată pe care o presupune consultanţa în management;
􀂾 îi place să implice şi pe alţii în realizarea acţiunilor;
􀂾 comunică clar, pregnant şi cu putere de convingere;
􀂾 este manierat şi politicos;
􀂾 este sigur pe el, fără să fie îngâmfat;
􀂾 se comportă bine în condiţii de tensiune socială şi când se află printre oameni
străini.
Această “chimie a personalităţii” este cheia succesului profesional, dar combinaţia potrivită
depinde de mediul concret în care se desfăşoară consultanţa. Pe scurt, trebuie să existe o
“compatibilitate personală” adecvată.
VII. 4 Caracteristici morale

Consultantul în management profesionist trebuie să fie un om cu trăsături de caracter
pozitive. Aceasta presupune virtuţi ca cinstea, generozitatea, curajul, simţul răspunderii şi
hărnicia. Iată mai jos o scurtă descriere care încearcă să redea aceste trăsături, destul de
dificil de definit:
􀂾 are un înalt grad de obiectivitate;
􀂾 manifestă un spirit deschis faţă de clienţi şi colegi;
􀂾 îşi recunoaşte subiectivismul şi punctele slabe;
􀂾 nu este mânat de mândria de a-şi atribui numai realizări personale;
􀂾 se străduieşte să îmbunătăţească imaginea clientului;
􀂾 se străduieşte să muncească alături de ceilalţi şi nu să-şi atribuie numai merite;
􀂾 nu se teme să-şi exprime convingerile profesionale;
􀂾 se asociază voluntar la sarcini suplimentare, neplanificate;
􀂾 sprijină echipa adaptându-se capacităţii celorlalţi.
Consultantul în management profesionist trebuie să creadă în principiul potrivit căruia aceste

calităţi morale şi altele înrudite, sunt un mijloc rezonabil şi practic de a-şi pune energia şi
priceperea în slujba clientului. Mai mult decât atât, el trebuie să-şi practice acest principiu în
munca de consultanţă. De cele mai multe ori, managerii firmelor de consultanţă în
management pur şi simplu un profesionist“declanşează corect” şi este pragmatic şi finalist.
In esenţă, caracteristicile personale ale unui consultant în management pot fi descrise

ca o combinaţie de norme profesionale asumate şi calităţi personale adecvate, nivelul
profesional înalt fiind totuşi baza pe care se poate construi o carieră în profesie..
Calităţile personale sunt o îmbinare echilibrată de caracteristici intelectuale, fizice,
sociale şi morale.
BIBLIOGRAFIE
1. ACME - How to select and use management consultants; Professional Profile of
Management Consultants, ACME Inc. USA, 1989
2. Block, P. - Flawless Consulting. A Guide to Getting your Expertise Used, Jossey
Bass-Pfeiffer Publishing, San Francisco, USA, 1990
3. Elvy, B.H. - How to become a consultant, Macmillan Press LTD., London, 1993
4. FEACO - Consulting for the European Commision. A Guide for Management
Consultants, FEACO, 1996
5. Kubr, M - Management Consulting -Manualul Consultantului în Management,
versiunea româneasca, editată de AMCOR şi autorizată de Biroul Internaţional al Muncii,
Geneva, 1992
6. Kubr, M. - How to select and use consultants. .A client’s guide, ILO Geneva, 1993
- Selectarea şi utilizarea consultanţilor. Ghid practic pentru clienţi, AMCOR, 2001,
versiunea românească autorizată de Biroul Internaţional al Muncii, Geneva
7. Lee, J.R, – Consultation Skills Reading, NTL Institute, Freedman, A.M Virginia, USA,
1994
8. Williams A.P -The Competitive Consultant, Macmillan Press Ltd, Woodward Sally
London, 1994
9. IMC-Institute of Management Consultancy - Certified Management Cosultant (CMC)
Management Application Pack,2001

Combinepdf

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Combinepdf

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

PROFILUL CONSULTANTULUI IN

DR. DORU CURTEANU

Bine ati venit!

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

▪ Corectivă - ameliorarea unei situaţii care s-a degradat

▪ Progresivă - imbunatatirea situaţiei existente (desi nu se manifesta probleme)

▪ Creativă - crearea unei situaţii noi (inventare sau reinventare)

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

▪ Rezolvarea unei probleme 30 %

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

▪ Consultanta presupune o abordare structurata de identificare si rezolvare a

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Un set de tehnici prin care inveti cum sa

 personalizam programele de invatare, impreuna cu tine.

Nevoia ta creeaza  impartasim cele mai bune practici de business.

 consolidam prin metodologia proprie ITACA.

proiectele noastre.  masuram invatarea si aplicarea acesteia in practica.

 integram coaching pentru manageri.

 Solutii pentru invatare inovativa si

 facilitarea identificarii, utilizarii si

MMM Consulting detine competente

MMM Consulting este MMM Consulting este

Initiere Training Aplicare Consolidare Acumulare

Continutul solutiilor este Performance

Interactiune Jocuri de rol Sesiuni video Lucru pe grupuri

Anca Covaciu Oana Tanase

Catalin Chirilescu Doru Curteanu

DR. DORU CURTEANU

Bine ati venit!

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Co-diagnostic Top Mgm Team Consulting

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

DR. DORU CURTEANU

Bine ati venit!

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

RELATII / Valorizare PROCESE / Structurare

Doru Curteanu / Profilul consultantului – MASTER ASE

Calitatea depinde de procese şi abilităţi RAŢIONALE (să se

Acceptarea depinde de procese şi abilităţi RELAŢIONALE

▪Stabilirea obiectivelor şi distingerea acestora de acţiunile

▪Simplificarea problemei prin „spargerea” ei în probleme mai

▪Luarea în considerare a alternativelor pentru rezolvarea

▪Discutarea consecinţelor fiecărei soluţii alternative (şi

▪Sprijinirea eforturilor celorlalţi

▪Exprimarea diferenţelor de opinie într-un mod constructiv

▪Participarea egală la discuţiile din cadrul grupului

▪Căutarea consensului în ceea ce priveşte soluţiile şi deciziile