CUPRINS

CAPITOLUL I. CADRUL GENERAL A COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A. ……………3

1.1. Obiectul de activitate……………………………………………………………………...3
1.2. Organizarea structurala a intreprinderii ..............…………………………………............4
1.2.1 Elemente de bază comune structurilor organizatorice ale întreprinde……….……...…….4
1.3. Conducere şi organizare (organigramă)……………………………........………....……...6
1.4. Piaţa ……………………………………........................................…………............….....7
1.5. Concurenţa …….............................………………………………………………......….10
1.5.1. Tipuri de concurenţă………………………………………………………………….….10

CAPITOLUL II. CERCETARE DE MARKETING PRIVIND ANALIZA RELAŢIILOR

CU CLIENŢII A COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A. ………………………………..…......12
2.1. Eşantionarea prin metoda cotelor............................................................................................12
2.2. Selecţia subiecţilor după vârstă ……...........................................…………...........................12
2.3. Selecţie după mediu (domiciliu)…………………………………......................……….......13
2.4. Raportul subiecţilor bărbaţi/femei ………............................................................................14
2.5. Selecţie după ani, mediu, sex ………………..................……………………………...........15
2.6. Chestionar …….............................................……………………………......................…...16
2.7. Analiza S.W.O.T. a companiei S.C. RCS&RDS S.A ……....................................................25

CAPITOLUL III. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A RELAŢIILOR CU CLIENŢII

ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A. …………...................................................28
3.1. Etapele gestiunii globale în relaţiile cu clienţii la distanţă …………………………......…..30

Concluzii .....................................................................................................................................32
Anexe............................................................................................................................................33
Bibliografie…………...………………………………………………………………………....37

1
 INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reţea de calculatoare fără specific
comercial, finanţată de guvernul S.U.A. şi considerată a fi un instrument modern, destinat
facilitării activităţii de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o
reţea cu posibilităţi de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reţele să fie
conectate la Internet. Până în 1991, a fost riguros respectată regula conform căreia reţelele de
calculatoare nu erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea
World Wide Web.
În perioada 1992 este înfiinţată România Cable Systems (RCS), mai târziu este construită o
reţea de cablu în Chişinău (Moldova), care ulterior va fi vândută iar fondurile obţinute au fost
folosite pentru achiziţii de reţele in România. În 1996 se realizează consolidarea Grupului RCS şi
a început extinderea prin noi achiziţii. Conform strategiei companiei, de a realiza o extindere
regională. În noiembrie 1998 este iniţiată achiziţia şi reconstrucţia primelor reţele de cablu din
Budapesta, în prezent S.C. Rcs&Rds S.A. fiind al treilea operator CATV.
În decembrie 1999- ianuarie 2000 sunt achiziţionate primele reţele de cablu în Slovacia,
unde Slovakia Cable Systems (SCS), deţinută în proporţie de 95% de către S.C. Rcs&Rds S.A.,
este al doilea operator din aceasta ţară.
Anul 1998 este un an reprezentativ pentru Grupul RCS, în luna aprilie a fost infiinţată
România Data Systems (RDS), compania Grupului specializată în transmisii de date, internet şi
mai târziu in telefonie fixa, de la 1 ianuarie 2003, momentul liberalizării pieţei telecomunicatiilor
din România.
A fost iniţiat un proiect de construire a unei reţele naţionale de FO (fibră optica) în lungime
de 4200 km care asigură interconectarea oraşelor: Bucureşti, Ploieşti, Braşov, Târgu-Mureş, Cluj
Napoca, Oradea, Arad, Timişoara, Craiova, Sibiu şi Alba Iulia şi reţele stelar metropolitane în
câteva zeci de oraşe.

2
 Capitolul I

CADRUL GENERAL A COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A.

1.1. Obiectul de activitate

S.C. RCS&RDS S.A. este o companie multinaţională care oferă servicii complete de
telecomunicaţii: televiziune prin cablu si digitală, internet şi telefonie fixă, desfaşurându-şi
activitatea în România, Slovacia şi Ungaria.
În perioada 1992 este înfiinţată România Cable Systems (RCS), mai târziu este construită
o reţea de cablu în Chişinău (Moldova), care ulterior va fi vândută iar fondurile obţinute au fost
folosite pentru achiziţii de reţele in România. În 1996 se realizează consolidarea Grupului RCS şi
a început extinderea prin noi achiziţii. Conform strategiei companiei, de a realiza o extindere
regională. În noiembrie 1998 este iniţiată achiziţia şi reconstrucţia primelor reţele de cablu din
Budapesta, în prezent S.C. Rcs&Rds S.A. fiind al treilea operator CATV.
Conexiunea la internet
Este asigurată printr-o legătură terestră, prin intermediul reţelelor de telecomunicaţii
UUNet, LEVEL(3) şi Global Crossing. În acest fel este asigurat o conectare la două dintre cele
mai importante backbone-uri mondiale, care reprezintă o garanţie a calităţii.
Acoperirea naţională se face prin segmentele din reţeaua de fibră optică, în prezent sunt
filiale in toate cele 41 de judeţe din România. Comunicaţia între aceste oraşe se realizeaă în
prezent atât prin segmentele din reţeaua proprie de fibră optică, ce leagă Bucureşti de Ploieşti,
Braşov, Târgu Mureş,Cluj-Napoca, Oradea, Arad, Timişoara, Craiova, Sibiu şi Alba Iulia, cât şi
prin fluxuri închiriate, toate serviciile de comunicaţii la nivel naţional vor fi oferite pe această
infrastructură independentă.
Servicii de comunicaţie oferite
Reţeaua naţională de transmisii de date a Rcs&Rds permite clienţilor realizarea de soluţii
de comunicaţie complexe şi complete.
Viteza de comunicaţie în reţeaua naţională şi în reţelele metropolitane, inclusiv accesul
clienţilor în reţea, este semnificativ mai mare decât cea a liniilor telefonice. Canalele de
comuniaţie între oraşe oferită de Rcs&Rds sunt minim garantate (CIR- comitted information
rate). Astfel, utilizatorul are o lungime de bandă dedicată exclusiv nevoilor sale de comunicaţie.
Data Center- locul în care sunt instalate serverele clienţilor care au ales serviciile de
colocare pe care le ofera Rcs&Rds. Instalarea unui server în Data Center-ul companiei,
înseamnă plasarea lui în inima celei mai puternice reţele naţionale de transfer de date şi Internet
din România. În plus, funcţionarea permanentă la capacitate maximă este garantată de
monitorizarea 24 de ore din 24, de asigurarea back-up-ului (atat pentru sursa de alimentare cu
energie electrică, cât şi pentru conexiunea la Internet), de aplasarea în mediu controlat, în
încăperi protejate împotriva incendiilor. Astfel serviciile online ale clienţilor sunt accesibile
oricând, atât utilizatorilor locali, cât şi pentru cei din exterior, la viteză de acces mai mare şi
indiferent de apariţia vârfurilor de trafic.
Web Profesional- o soluţie profesională pentru gestionarea completă şi integrală a
serviciilor Internet într-un mediu aplicat unic, pentru companii, din orice sector şi de orice
dimensiune. Clientul are acces non-stop, direct de pe web, la zonele speciale ale site-ului său
(ex.: cataloage cu gestionarea comenzilor, baze de date online ale companiei, etc.).

3
 Site-uri Web -HOME.RO; portal cu servicii gratuie de e-mail, găzduire şi construcţie de
pagini web, ştiri şi informaţii utile.
-LINUX.RO; comunitate de utilizatori Linux, cu ştiri din domeniu, forum, cursuri, articole.
IP Fax – transmisii internaţionale de fax sigure şi la costuri minime. Utilizatorii acestui
serviciu pot trimite fax-uri în întreaga lume (sistemul acopera 243 ţări), atât de pe un fax obişnuit
cât şi prin intermediul computerului, folosind infrastructura internetului. Fax-urile internaţionale
trimise astfel costa cu până la 70% mai puţin decât cele trimise prin sistemul tradiţional. Codarea
transmisiei asigura confidenţialitatea ei.

Romanian Info Direct – informaţii financiar-bursiere în timp real oferite de Reuters.

Utilizatorii acestui serviciu au acces instantaneu la cotaţiile de bursă, la arpoarte, ştiri, date
istorice din principalele segmente ale pieţei financiare din România.
Web casting – transmisiuni în direct pe Internet, de la diverse evenimente: târguri,
expoziţii, conferinţe, competiţii sportive etc. Datorită extinderii mari a reţelei Rcs&Rds şi a
conexiunii externe la Internet, orice persoană din lume poate asista în direct la aceste
evenimente.
Intranet VPN – este definit ca legătură semi-permanentă peste o reţea publică între un
WAN şi o filială a companiei. Aceste tipuri de conexiuni LAN-LAN se presupune ca cel mai mic
risc din punc de vedere al securiăţii pentru ca firmele au incredere in filialele lor. În astfel de
cazuri compania are un control asupra reţelelor/nodurilor destinate cât şi asupra celei sursă.
Administratorii de sistem trebuie sa decidă dacă acastă situaţie este întâlită şi în propria firmă.
Intranet VPN tipic, unde tunele bidirecţionale şi criptate sunt stabilite de LAN-uri de
încredere peste Internet.
Serviciul de Telefonie Fixă - Reţeaua de telefonie Rcs&Rds asigură accesul de iniţiere a
apelurilor proprii şi de recepţionare a apelurilor telefonice şi a mesajelor facsimile locale,
interjudeţene, şi internaţionale în reţeaua proprie precum şi în/din alte reţele publice de telefonie
fixă sau mobilă cu care Rcs&Rds contracte de interconectare în vigoare.
Serviciul de televiziune digitală (DIGI TV) - Digi TV este un sistem de televiziune
digitala conceput în special pentru locaţiile izolate, acolo unde reţeaua de televiziune prin cablu
este greu accesibilă sau chiar inexistentă. Sistemul Digi TV este cel mai nou serviciu oferit de
Rcs&Rds, a fost scos pe piaţa la sfărşitul anului 2004.

1.2. Organizarea structurala a intreprinderii

O întreprindere este o colectivitate umana legal constituită în vederea cooperării pentru
realizarea în comun a unor produse, servicii sau lucrări destinate vânzării la un preţ care să
acopere cheltuelile şi să aduca profit.

1.2.1. Elemente de bază comune structurilor organizatorice ale

întreprinderii
Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai eficiente
necesită în primul rând o conducere competenta şi un cadru organizatoric raţional care se
realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Prin S.O. (structura organizatorică ) se întelege ansamblul persoanelor cu funcţii de
conducere şi a compartimentelor de munca tehnice, economice si administrative, modul cum sunt
acestea constituite si grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea funcţionării

4
normale a întreprinderii. Structura întreprinderilor poate fi foarte complexă, rezultă de la alta
chiar în cadrul aceleiaşi ramuri de producţie în funcţie de o serie de factori:
- structura şi volumul producţiei;
- natura procesului tehnologic;
- gradul de mecanizare şi automatizare;
- gradul de specializare;
- amplasarea teritorială;
- gradul de autonomie;

5
1.3. Conducere şi organizare (organigramă)

Vânzari
Pers. Juridice
Compart.
Vânzari Vânzari
Pers. Fizice
Compart.
Procesare Poartă
Depart. comercial
Director Comercial Compart.
Aprovizionare
Magazie

Depart. financiar Caseria

Contabil Şef Centrală Caserii
Cartiere
Distribuţie
DTH
Depart. tehnic
Director Tehnic IP Service
Trunchi

Dispecerat Service
Inginer de Reţea Abonaţi

Programări Cablări
CATV,FTTH,Mod. CATV,FTTH,Mod.

Depart. Proiectare Modernizări

Coordonator Proiectare Reţea
Trunchi

Administrator Reţea
IT

Secretariat

Distribuţie DTH - distribuţie echipamente Digi TV

Service abonaţi - acest compartiment execută service abonaţi CATV, Internet şi Telefonie
Sevice trunchi - execută service Magistrala TV&TEL&IP

6
 1.4. Piaţa

Problematica pieţei este abordată diferit în timp: ca schimb de activităţi, apoi ca schimb
de produse, pentru că odată cu apariţia banilor ca formă a circulaţiei mărfurilor.
În legătură cu conceptul de piaţă se poate semnala existenţa si confruntarea mai multor
puncte de vedere. Astfel piaţa este privită: prin prisma masei consumatorilor, gusturile şi
proporţiile consumului lor şi ale veniturilor; nu numai un loc determinant unde se desăvârşesc
cumpărările şi vânzările ci, orice teritoriu unde părţile sunt unite prin raporturi de comerţ liber,
preţurile nivelându-se cu facilitate şi promptitudine; orice grup de persoane care sunt în relaţii
strânse de afaceri şi efectuează tranzacţii importante cu. un produs; totalitate a actelor de schimb;
reunire periodică a vânzătorilor si cumpărătorilor într-un loc determinat, loc public unde se
adună periodic un număr de comercianţi pentru a vinde mărfurile lor; locul public de vânzare de
bunuri; locul de încheiere de tranzacţii; o reţea de relaţii între agenţii care fac schimbul, care sunt
riguros comunicate prin anumite mijloace, piaţa fiind constituită din centre economice distincte,
legate între ele prin reţele de schimb, unite într-o reţea de forţe; piaţa este o instituţie socială; un
ansamblu de mijloace de comunicaţie prirn care agenţii economici se informează reciproc despre
ceea ce au şi preţurile cerute şi propuse înainte de a încheia tranzacţiile, pieţele fiind reţele de
comunicaţie; piaţa este un loc delimitat în care se desfăşoară la intervale mai mult sau mai puţin
regulate, reuniunea vânzătorilor şi cumpărătorilor care schimbă mărfuri; locul (chiar si abstract)
unde ofertele vanzătorilor se întâlnesc cu cererile cumpărătorilor, care se ajustează la un anumit
nivel al preţului (pitaţa fiind modul de confruntare a cererii cu oferta pentru realizarea unui
schimb de produse, servicii sau capitaluri; locul concret (fizic) sau abstract (teoretic) unde se
desfăşoară schimbul între subiecţii economici; o categorie economică a producţiei de mărfuri în
care îşi găseşte expresia totalitate actelor de vânzare-cumpărare privite în unitatea organică cu
relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu timpul în care se desfăşoară (Dicţionarul
românesc de Economie politică).
Piaţa poate şi trebuie să fie analizată sub mai multe aspecte:
A. După natura economică a bunurilor ce fac obiectul tranzacţiilor comerciale se
distinge:
a) piaţa bunurilor economice de consum {satisfactori);
b) piaţa bunurilor pentru producţie (prodfactori).
Aceste segment, prezintă elementul esenţial în ansamblul pieţei. Se detaşează ca rol
prioritar piaţa satisfactorilor, mai ales a celor de folosinţă curentă, urmate de cele de folosinţă
îndelungată dar şi de serviciile de consum individual (servicii telefonice, poştale, culturale etc.).
In cadrul pieţei factorilor de producţie de impun a fi subliniate: piaţa capitalului (bunuri
investiţionale, titluri de proprietate); piaţa muncii, sensibil influenţată de raportul dintre cererea
si oferta de resurse de muncă; piaţa resurselor naturale (petrol, gaze naturale ş.a.) care, datorita
caracterului restrictiv al acestora, s-a impus în mod deosebit în ultima perioadă; piaţa financiară
care cuprinde fluxurile resurselor băneşti temporar disponibile şi dispersionarea acestora spre
agenţii economici solicitanţi; piaţa informaţiei, a rezultatelor activităţii de cercetare ştiinţifică
(vânzarea-cumpărarea de brevete, invenţii, documentaţii ştiinţifice) precum şi serviciile
manageriale, de marketing,
B După forma obiectelor schimbate piaţa este
a) omogena (bunuri uniforme);
b) eterogenă (bunuri diferenţiate).

7
 C. După starea obiectului schimbului avem:
a) piaţa reală (exprima cererea şi oferta de bunuri de consum si de factori de producţiei,
b) piaţa fictivă, respectiv cererea şi oferta titlurilor de proprietate, semne băneşti
D. în raport cu timpul în care se transfera obiectul destinat schimbului deosebim:
a) pieţe la termen;
b) pieţe la vedere.
E. După numărul şi forţa parria'panţilor avem:
a) piaţa cu concurenţă perfectă (pură, ideală)
b) piaţa cu concurenţă imperfectă
F. În raport cu corespondenţa dintre cerere şi oferta a unui bun sau categorii de
bunuri, deosebim:
a) piaţa vânzătorului,
b) piaţa cumpărătorului.
G. După sfera extinderii sociale a schimbului subliniem:
a) piaţa locala,
b) piaţa regionala;
c) piaţa naţională;
d) piaţa internaţională,
e) piaţa mondială.
Deşi piaţa este elementul central al economiei de schimb şi, mai mult, al economiei de
piaţă, generalizarea sa nu este suficientă deoarece, aşa cum ne arată experienţa, piaţa singură nu a
definit conţinutul vreunui sistem economic, în acest sens se poate pune întrebarea (vezi M.
Friedman): ce fel de piaţa ? Orice ţară are o economie de piaţa; este vorba de o economie de
piaţă colectivistă sau socialistă, de una particulară (orientată) sau de una particulară liberă.
Elasticitatea cererii se măsoară cu ajutorul coeficientului de elasticitate care exprimă
gradul sau procentul modificării cererii, în sensul contracţiei sau extinderii, determinate de
modificarea unui factor. Astfel, în raport cu preţul coefi+cientul de elasticitate a cererii este de
forma: ΔC ΔP
Kec\p = - Cx P = - ΔCx P
unde: ΔP C
Kec\p = coeficientul de elasticitate a cererii în raport cu preţul;
C = modificarea cererii pentru un anumit produs;
ΔC = cererea iniţială pentru acel produs;
P = modificarea preţului produsului respectiv;
ΔP = preţul iniţial al acelui produs.
Coeficientul de elasticitate a cererii în raport cu venitul este de forma:
Kec\p = - ΔCx ΔV= - x
unde: C V ΔC V
ΔV C
ΔV = modificarea venitului într-o perioadă dată;
V = venitul din perioada de bază
În cazul produselor substituibile şi complementare coeficientul de elasticitate indirectă
exprimă modificarea cererii pentru un anumit bun A (CA) la o schimbare a preţului unui alt bun
B (PB). În această situaţie, coeficientul de elasticitate poate fi redat astfel:
Keci = - ΔC:Ax ΔPB= - ΔCAx
unde: CA PB ΔPB PB
CA = cererea pentru bunul A; C A

8
 PB = preţul iniţial al bunului B.
În funcţie de elasticitate, cererea poate fi:
a) elastică când Kec/p>l;
b) inelastică când Kec/p<l
c) cu elasticitate unitară când Kec/p= 1;
d) perfect elastică dacă Kec/p;
e) perfect inelastică când Kec/p = O, caz în care cererea se consideră rigidă.
Elasticitatea cererii, este determinată şi de alţi factori, dintre care subliniem; a) ponderea
din venitul bugetar al unei familii cheltuit pe un anumit bun; b)gradul de substituire a bunurilor;
c) urgenţa necesităţii de consum; d) durata în timp de la modificarea preţului.

Tabelul 1.1.
Cota de piaţă S.C. RCS&RDS S.A., filiala Arad
Nr. abonaţi CATV Nr. Abonaţi Nr. Abonaţi Nr abonaţi Nr. total de
telefonie internet DIGI TV locatii în Arad
     
5 55 90 5 100

Fig. 1.1. Cota de piaţă procentuală

Sursa: rds&rcs

9
 1.5. Concurenţa

Ca trăsărură esenţială a economiei de piaţă concurenţa reprezintă competiţia dintre agenţii

economici (producători de mărfuri, comercianţi, bancheri ş.a.) pentru obţinerea unor condiţii mai
avantajoase de producţie, desfacere, desfăşurare a operaţiunilor bancare precum si alte domenii
de activitate, în vederea creşterii gradului de profitabilitate. Concurenţa reprezintă deci.
Confruntarea specifică dintre agenţii economici în vederea atragerii de "partea lor a clientelei,
exprimând de fapt comportamentul specific interesat al tuturor subiecţilor de proprietate
încondiţiile economiei de piaţă.

1.5.1. Tipuri de concurenţă

Concurenţa desemnează o anumită structură de piaţa, numită şi structură concurenţială, în
funcţie de:
a) numărul şi forţa agenţilor economici participanţi;
b) gradul de .diferenţiere a produselor;
c) posibilităţile de intrare într-oramură sau domeniu de- activitate;
d) gradul de mobilitate al factorilor de producţie;
e) gradul de cunoaştere a elementelor pieţei (preţuri, cerere, ofertă etc.).
În raport cu aceste elemente, teoretic există două tipuri de concurenta: a) concurenţa
perfectă (pură); b) concurenţa imperfectă.

Tabel 1.2.
Cota de piaţă a firmelor concurente la serviciul de telefonie
RCS&RDS Romtelecom UPS Clienţi potenţiali
73 17 3 7

Fig. 1.2. Prezentarea grafică concurenţă telefonie

Sursa: rds&rcs

10
 Tabel 1.3.
Cota de piaţă a firmelor concurente la serviciul de internet

RCS&RDS Romtelecom Vodafone Orange Clienţi

potenţiali
70 9 5 2 14

Fig. 1.3. Prezentarea grafică concurenţă internet

Sursa: rds&rcs

Capitolul II

11
 CERCETARE DE MARKETING PRIVIND ANALIZA RELAŢIILOR CU
CLIENŢII A COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A.

2.1. Eşantionarea prin metoda cotelor

Metoda cotelor este o metodă de eşantionare nealeatoare, utilizată atunci când interesele
cercetării nu necesită extrapolarea rezultatelor obţinute de la colectivitatea de sondaj la nivelul
colectivităţii cercetate, cu alte cuvinte, atunci când nu prezintă importanţă reprezentativitatea
informaţiilor culese.
Metoda cotelor permite construirea unui eşantion în interiorul căruia se vor regăsi indivizi
ale căror caracteristici (de natură geografică, socio-demografică, economică, comportamentală
etc.) vor fi foarte apropiate de cele ale populaţiei de referinţă; structura eşantionului va fi,
procentual, structura colectivităţii cercetate.
Criteriile de structurare sunt alese în funcţie de oiectivele cercetării, iar mărimea
eşantionului se determină în funcţie de restricţiile organizatorice cu care se confruntă studiul.
Folosind metoda cotelor, s-a realizat un eşantion care să servească obţinerii informaţiile
dorite (de exemplu, opiniile sau atitudinea consumatorilor de servicii CATV, internet, telefonie
fixă în raport cu unele probleme de interes comun sau general). Pentru această cercetare s-a
lucrat efectiv 6 ore pe zi; într-o ora s-a completat 5 chestionare, iar intervalul de timp în care
s-a realizat ancheta a fost de 10 zile lucrătoare în caseriile unităţii în perioada 17 – 28 aprilie
2006.
Deoarece, în acest caz, se recurge la o metodă de eşantionare nealeatoare, dimensiunea
eşantionului se stabileşte în funcţie de restricţiile de natură organizatorică. Dacă sunt avute în
vedere aceste restricţii, în cazul cercetării întreprinse, s-a copletate 300 chestionare. Prin urmare,
eşantionul conţine 300 indivizi.
Drept criteriu de structurare a subiecţilor, au fost alese vârsta, sexul şi mediul. Din baza de
date a unităţii au fost extrase datele referitoare la structura subiecţilor în funcţie de criteriile
dorite.

2.2. Selecţia subiecţilor după vârstă

Tabel 2.1
Vârsta subiecţiilor

Vârsta Total colectivitate % Numărul de persoane

Cercetată incluse în eşantion

18 – 29 ani 365 24,38 73

30 – 39 ani 298 19,85 60
40 – 49 ani 247 16,46 49
50 – 59 ani 248 16,51 50
peste 60 ani 342 22,80 68

12
 Total 1500 100 300

Selecţie după vârstă

peste 60 ani 18-29 ani

23% 25%

50-59 ani
30-39 ani
16%
20%
40-49 ani
16%

Fig. 2.1. Diagrama selecţiei după vârstă

2.3. Selecţie după mediu (domiciliu)

Tabel 2.2.
Mediul subiecţiilor

Vârsta Total colectivitate % Numărul de persoane

Cercetată incluse în eşantion

Domiciliul la bloc 795 53,02 159

Domiciliul la case 705 46,98 141

Total 1500 100 300

13
 Selecţie după mediu (domiciliu)

casă
bloc
47%
53%

Fig. 2.2. Diagrama selecţiei după mediu

2.4. Raportul subiecţilor bărbaţi/femei

Tabel 2.3.
Raportul subiecţiilor

Sex Total colectivitate % Numărul de persoane

Cercetată incluse în eşantion

Bărbătesc 726 48,4 145

Femeiesc 774 51,6 155

Total 1500 100 300

14
 Raportul bărbaţi/femei

femei bărbaţi
52% 48%

Fig. 2.3. Diagrama selecţiei după mediu

2.5. Selecţie după ani, mediu, sex

Tabel 2.4.
Selecţie subiecţi
Bărbaţi 48,4% Femei 51,6%
Componentele Bloc Case Bloc Case Total
Eşantionului 53,02% 46,98% 53,02% 46,98%
18 – 29 ani 35 38
73
24,38% 19 16 20 18
30 – 39 ani 29 31
60
19,85% 15 14 16 15
40 – 49 ani 24 25
49
16,46% 13 11 13 12
50 – 59 ani 24 26
16,51% 13 11 14 12 50
Peste 60 ani 33 35
68
22,80% 18 15 19 16
Total 78 67 82 73
145 155 300

15
 Astfel de exemplu, pentru categoria femei din mediul bloc, având vârsta cuprinsă între 30 –
39 ani vom avea:
300(dimensiunea eşantionului) X 0,516 (%femei) X 0,5302(% mediul bloc) X 0,1985
(grupa de vârstă) = 16, 29  16

2.6. Chestionar

1. Ce fel de servicii de telecomunicaţii beneficiaţi de la S.C. RCS & RDS S.A.?

Tabel 2.5.
Răspunsuri
Tip serviciu CATV TELEFONIE INTERNET DIGI TV Total
Nr. abonaţi 135 54 84 27 300

160
140
120
100
Nr. abonaţi

80
60
40
20
0
CATV TELEFONIE INTERNET DIGI TV

Fig. 2.4. Gruparea abonaţiilor din Arad faţă de serviciile RCS-RDS

16
 Ponderea procentuală a abonaţilor din Arad faţă
de serviciile RCS-RDS

DIGI TV
9%
INTERNET CATV
28% 45%

TELEFONIE
18%

Fig. 2.5. Ponderea procentuală a abonaţiilor din Arad faţă de serviciişe RCS-RDS

2. Ce parere aveti despre preţurile abonamentelor?

Tabel 2.6
Răspunsuri
Variante de Destul de mici Acceptabile Mari Total
răspuns
Nr. abonaţi 117 143 40 300

Parerea abonaţile din Arad despre preţurile

serviciilor RCS-RDS

160
140
120
Nr. abonaţilor

100
80
60
40
20
0
Destul de mici Acceptabile Mari

Fig. 2.6. Opinii abonaţi despre preţurile serviciilor RDS-RCS

17
 Indicele preţurilor pentru serviciile RCS-RDS
Arad

Mari
13%
Destul de mici
39%

Acceptabile
48%

Fig. 2.7. Indicele preţurilor

3. La care dintre servicii, preţul abonamentului este mai mare în raport cu calitatea?

Tabel 2.7
Răspunsuri
Variante de CATV TELEFONIE INTERNET DIGI TV TOTAL
răspuns
Nr. abonaţi 116 93 74 17 300

Raportul preţ/calitate a serviciilor RCS-RDS Arad

140
120
100
Nr.abonaţi

80
60
40
20
0
CATV TELEFONIE INTERNET DIGI TV

Fig. 2.8. Raportul preţ - calitate

18
 Raportul procentual preţ/calitate a serviciilor RCS-
RDS Arad

TV Satelit
6%
INTERNET CATV
25% 38%

TELEFONIE
31%

Fig. 2.9. Raportul procentual preţ – calitate

4. Crede-ţi că ar trebui adăugat programe suplimentare în grila de programe la serviciul

CATV?

Tabel 2.8
Răspunsuri
Variante de răspuns Da Nu Total
Nr. abonaţi 175 125 300

Parerea abonaţilor din Arad cu privire la grila de

programe al serviciului CATV

200

150
Nr. abonaţi

100

50

0
Da Nu

Fig. 2.10. Opiniile abonaţiilor cu privire la grila de programe CA TV

19
 Ponderea procentuală cu privire la părerea
abonaţilor faţă de grlila de programe al serviciul
CATV

Nu
42%
Da
58%

Fig. 2.11. Pondere procentuală

5. Pe care dintre serviciile furnizate de S.C. RCS & RDS S.A. le folosiţi cel mai des?

Tabel 2.9
Răspunsuri
Tip serviciu CATV TELEFONIE INTERNET DIGI TV TOTAL
Nr. Clienţi 186 23 64 27 300

Preferinţele abonaţilor din Arad faţă de serviciile

RCS-RDS

200

150
Nr. abonaţilor

100

50

0
CATV TELEFONIE INTERNET DIGI TV

Fig. 2.12. Preferinţele abonaţilor

20
 Ponderea procentuală a preferinţelor abonaţilor din
Arad faţa de serviciile RCS-RDS

DIGI TV
9%
INTERNET
21%
CATV
TELEFONIE
62%
8%

Fig. 2.13. Ponderea procentuală a preferinţelor abonaţilor

6. Angajaţii firmei lucrează cu profesionalism?

Tabel 2.10.
Răspunsuri
Variante de a) Nu sunt b) Nu sunt c) Sunt d) Sunt în Total
răspuns deloc de decât parţiale parţial de totalitate de
acord de acord acord acord
Nr. abonaţi 7 96 134 63 300

Parerea abonaţilor din Arad faţă de

profesionalismul angajaţilor RCS-RDS

160
140
120
Nr. abonaţi

100
80
60
40
20
0
Varianta a Varianta b Varianta c Varianta d

Fig. 2.14. Părerea clienţilor faţă de profesionalismul angajaţilor

21
 Ponderea procentuală a răspunsurilor la
întrebarea nr.7

Varianta a
Varianta d
2%
21% Varianta b
32%

Varianta c
45%

Fig. 2.15. Ponderea procentuală

7. Reprezentantul serviciului clienţi este amabil?

Tabel 2.11.
Răspunsuri
Variante de Da, foarte Da Nu prea Deloc Total
răspuns
Nr. abonaţi 93 180 16 11 300

Părerea clienţilor cu privire la amabilitatea

angajaţilor RCS-RDS din Arad

200

150
Nr. clienţi

100

50

0
Da, foarte Da Nu prea Deloc

Fig. 2.16. Părerea clienţilor faţă de amabilitatea angajaţilor

22
 Amabilitatea angajaţilor faţă de client

Nu prea Deloc
5% 4%

Da Da, foarte
31% 60%

Fig. 2.17. Ponderea procentuală

8. Cum puteţi defini ultima dumneavoastră interacţiune cu serviciul clienţi?

Tabel 2.12.
Răspunsuri
Variante Excelentă Bună Normală Nesatisfăcătoare Dezastruoasă Total
de răspuns
Nr. 50 97 135 11 7 300
abonaţi

Părerea abonaţilor fată de atitudinea serviciului

clienţi RCS-RDS Arad

160
140
120
N r. ab o n aţi

100
80
60
40
20
0

Fig. 2.18. Atitudinea serviciu - clienti

23
 Atitudinea angajaţilor serviciu clienti RCS-RDS
Arad

Nesatisfăcăto Dezastruoasă
are 2%
4%
Excelentă
17%

Bună
Normală 32%
45%

Fig. 2.19. Ponderea procentuală atitudinii serviciului – clienţi

9. Când aţi apelat la serviciul clienţi, cât de repede vi s-a răspuns?

Tabel 2.13.
Răspuns
Variante de a) Foarte b) Am c) Am d)Am Total
răspuns rapid aşteptat puţin asteptat ceva renunţat după
vreme 10 minute de
aşteptare

Nr. abonaţi 43 175 71 11 300

Promptitudinea serviciului clienţi RCS-RDS Arad

200

150
nr. clienţi

100

50

0
a b c d
Variante de răspuns

Fig. 2.20. Promptitudinea serviciului - clienţi

24
 Promptitudinea serviciului clienţi RCS-RDS Arad

d a
4% 14%
c
24%

b
58%

Fig. 2.21. Ponderea procentuală a promptitudinii serviciului – clienţi

2.7. Analiza S.W.O.T. a companiei S.C. RCS&RDS S.A

Înainte efectuării unei analize SWOT a companiei RCS&RDS trebuie făcută o analiză a
stări societăţii informaţionale în România (pe baza analizei SWOT). Numai după o cunoaşterea a
situaţiei actuale, din România, a acestei pieţe putem analiza impactul companiei UPC pe piaţa
românească.
Concluzii privind starea Societăţii Informaţionale în România (pe baza analizei SWOT)

Analiza S.W.O.T. a companiei UPC

Puncte tari
1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC şi Societăţii Informaţionale:
crearea cadrului instituţional (înfiinţarea Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei,
înfiinţarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei la nivelul
Parlamentului României, înfiinţarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informaţiei),  a
cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului şi cerinţelor
aquis-ului comunitar), prezenţa activă  a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaţionale,
crearea unor facilităţi pentru dezvoltarea TIC.
2. Resursele şi potenţialul uman de înaltă calificare recunoscute internaţional (cultură
generală, creativitate, limbi străine).
3. Consolidarea şi creşterea personalităţii comunităţii TI  manifestată prin creşterea
gradului de implicare a companiilor TI, experţilor şi asociaţiilor profesionale în trecerea la SI.
4. Ritmuri de creştere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare ţărilor candidate la
aderare privind achiziţia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România
este de 15% faţă de rata mondială de 8%.
5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a abonaţilor la TV
prin cablu (71%) şi a telefoniei mobile.
6. Consolidarea pieţei operatorilor de telecomunicaţii şi dezvoltarea unei infrastructuri
naţionale pe fibră optică (16.500 Km.).
7. Suportul acordat de către autorităţi investiţiilor din domeniul TIC

25
  

Puncte slabe
1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicaţii şi Internet, datorită politicii de
preţuri şi a nivelului investiţiilor scăzute în infrastructura de acces (a consumatorilor).
2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri
ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicaţii) pentru asigurarea serviciilor
şi aplicaţiilor specifice SI.
3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii
informaţionale şi de comunicaţii şi pentru deschiderea către e-business
4. Nivelul mediu al salariilor specialiştilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu ţările
dezvoltate.
6. Numărul de PC-uri şi penetrarea Internet-ului în şcoli generale şi liceele se menţin încă
scăzute faţă de media ţărilor candidate la aderare în UE.
7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, faţă de o medie de 36% în ţările CEE,
plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.
8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârşitul
anului 2003, faţă de o medie de 14,5 în ţările CEE .
 
Oportunităţi
1. Existenţa unui potenţial uman, cultural  şi a deciziei politice de valorificare a
oportunităţilor oferite de trecerea la SI - bazată pe cunoaştere - şi la noua economie
2. Posibilitatea asigurării unei creşteri economice durabile, bazată pe noile tehnologii, prin
realizarea de produse şi servicii  cu valoare adăugată mare
3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaţionale (cu prioritate
UE) pentru proiecte care să asigure  modernizarea administraţiei publice, accesul cetăţenilor la
informaţia publică, dezvoltarea mediului de afaceri şi creşterea calităţii vieţii.
4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de  integrarea în UE, pe
baza politicilor şi planurilor de acţiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).
5. Creşterea accelerată a cererii de produse şi servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

3.4.Ameninţări
1. Piaţa forţei de muncă în domeniu, în ţările dezvoltate,  conduce la migraţia tinerilor
specialişti spre ţările dezvoltate.
2.  Numărul redus de  politici  de atragere a partenerilor şi investitorilor strategici  (cu
capital, tehnologie, piaţă), care să permită dezvoltarea în ţară a unor competenţe în realizarea de
sisteme, produse-program complexe şi a dezvoltării infrastructurii informaţionale, pe baza unor
tehnologii avansate.
3. Decalajul tehnologic existent faţă de ţările dezvoltate în domeniul cercetării, inovării
A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel naţional, pentru a putea analiza compania
RCS&RDS cât mai corect faţă de situaţia actuală, naţională.

26
Analiza S.W.O.T a companiei RCS&RDS

Puncte tari
 lider pe piaţa CATV cu o cotă de piaţă de 23%;
 prezenţă puternică pe piaţa Capitalei (30% din piaţa CATV);
 singurul operator în unele regiuni ale ţării;
 primul furnizor naţional alternativ de telefonie fixă din România;
 reţea de telecomunicaţii modernizată în peste 80% din suprafaţa ţării;
 experienţă în achiziţia unor firme integrate;
 cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;
 politici de repoziţionare eficientă a mărcilor achiziţionate şi care fac parte din
marca-umbrelă RCS&RDS ;
 evidenţierea importanţei identităţii de marcă.

Puncte slabe
 departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în domeniu;
 o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie
(programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate);
 stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunităţi
 consolidarea pieţei serviciilor Internet;
 liberalizarea telecomunicaţiilor;
 noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;
 lansarea noii identităţi de marcă bazată pe marca-umbrelă RCS&RDS ;
 lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de servicii de
comunicaţii integrate.

Ameninţări
 concurenţă puternică pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei de date;
 restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;
 tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei de
date;
 apariţia unor noi operatori de telefonie fixă

27
 Capitolul III
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A RELAŢIILOR CU CLIENŢII ÎN CADRUL
COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A.

În scopul servirii ireproşabile a clienţilor, firmaS.C. RCS&RDS S.A. trebuie să utilizeze

într-o combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu clienţii: punctele de vânzare (dealerii),
punctele de service clienţi, portalul web www.rcs-rds.ro , tehnici de telemarketing şi toate
celelalte acţiuni de marketing direct, care au aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi
dezvoltarea valorii portofoliului de clienţi. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al politicii
comerciale.S.C. RCS&RDS S.A. îşi poate fixa trei priorităţi pentru a creşte valoarea clientelei
sale:
• creşterea duratei de viaţă a clienţilor;
• creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
• reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor.
În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o
poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi. Pe baza acestei segmentări, pot fi create
condiţii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viaţă a clienţilor firmei. Spre
exemplu, firma poate propune clienţilor un serviciu care să le permită rezilierea contractului
concomitent cu o ofertă de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar
şi o ofertă asupra serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea şi
propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele utilizării lor. De asemenea,
angajaţii din Front-Office, elementul de legătură între clienţi şi Departamentul CRM (Back-
Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate informaţiile obţinute de la clienţi, indiferent
că sunt sugestii, aprecieri sau nemulţumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente
strategii CRM. .
Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienţi – trebuie
să contacteze clienţii prin telefon, SMS şi soluţii web, să urmărească poziţia pe care o deţin
aceştia din punct de vedere al ciclului lor de viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare.
În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relaţiilor cu
clienţii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creşterea valorii clienţilor.
O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei S.C.
RCS&RDS S.A. este crearea unui Centru de Contact Clienţi intern, în cadrul căruia pot fi
efectuate 3 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au făcut cea
mai bună alegere apelând la serviciile S.C. RCS&RDS S.A., analiza eventualelor motive de
insatisfacţie a clienţilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor
segmente de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate economică a ofertei.
3. campanii de repoziţionare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal repoziţionarea
segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de
comunicare.

În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe,S.C. RCS&RDS S.A. trebuie să

implementeze o politică globală, care să îi garanteze:

28
 • în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente şi resurse adaptate şi orientate
spre optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii (măsura în timp real a
eficacităţii binomului ţintă – analiza rezultatelor, obţinerea de informaţii calitative referitoare la
evoluţia aşteptărilor clienţilor, a comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei, analize
tip datamining pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale).
• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv,
flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să determine un
feedback pozitiv şi rapid din partea clienţilor.
• în termeni operaţionali şi de marketing, implementarea unei structuri manageriale
adecvate şi mijloace de comunicare adoptate.
• în termeni de urmărire a valorii clienţilor, impactul acţiunilor trebuie măsurat prin
schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viaţă a clienţilor, cât şi din
punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în
acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a
opţiunilor.
Acest Centru de Contact clienţii necesită o mare flexibilitate, deoarece trebuie să ţină
cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune tranzacţiilor cu clienţii (comenzi
şi plăţi) şi de crearea unei platforme de lansare de noi servicii.
Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:
• oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte, care vor
creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);
• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de
tratare a apelurilor;
• creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienţilor,
oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a răspunde în proporţie
de 100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin contracte.
Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează:
• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică, specialişti în
marketing, un administrator al bazei de date şi un manager al clientelei;
• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile referitoare la
clienţi stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia;
• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi funcţionale ale
sistemelor utilizate de RCS-RDS;
• flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.
RCS-RDS îşi poate astfel crea un dispozitiv global de management a relaţiilor cu clienţii
care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienţii, orientate spre crearea
valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al
clienţilor”, pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor
de piaţă vizate.
O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la compania
RCS-RDS este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relaţiilor cu clienţii la
distanţă, ce poate fi implementat în 5 etape.

29
 3.1. Etapele gestiunii globale în relaţiile cu clienţii la distanţă

Etapa I
• Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi.
În cadrul acestei etape, studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei, fie de firme
de consultanţă, precum şi managementul datelor referitoare la clienţi constituie cheia analizei
acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clienţilor vor
permite identificarea posibilităţilor de creare a valorii (ţintă vizate, oferte speciale, mediile
utilizate) şi segmentarea clienţilor.
Etapa a II-a
• Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:
- alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service clienţi,
asistenţă tehnică, etc.);
- alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei
matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media, definirea
resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul CRM.
- definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou
serviciu RDS) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acţiunea asupra unei componente a
valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).
- definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.
Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile
aşteptate (venituri şi conturi).
Etapa a III-a
• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor. Obiectivul
acestei testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu clienţi formulate anterior.
Etapa a IV-a
• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.
În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în funcţie de
modificările apărute pe piaţă; RCS-RDS trebuie să ţină cont de dinamismul pieţei serviciilor de
telefonie fixă, CATV şi acces Internet din România.

Etapa a V-a
• Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM.
Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acţiuni de
management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor CRM.
Un tabel care prezintă aplicaţiile posibile ale managementului valorii clienţilor în cazul
companiei RCS-RDS poate fi structurat în 3 secţiuni: managementul datelor referitoare la
clienţii firmei, managementul acţiunilor de atragere şi fidelizare a clienţilor şi procesarea datelor
referitoare la clienţi.

30
 Tabel 3.1.

Aplicaţiile posibile ale managementului valorii clienţilor în cazul companiei RCS-RDS

Operaţiuni în cadrul Atragerea clienţilor Fidelizarea clienţilor Creşterea
ciclului de viaţă al profitabilităţii
clienţilor RCS-RDS clienţilor
- determinarea tipologiei - realizarea unui - studiul utilizării
I.Managementul clienţilor, bilanţ de notorietate serviciilor de către
datelor referitoare la - monitorizarea pieţei a imaginii de marcă; clienţii RCS-RDS;
clienţii RCS-RDS serviciilor de telefonie - elaborarea de - studii de eficienţă a
fixă, CATV şi acces studii de satisfacţie comunicării valorii
Internet din România; a clienţilor. ofertelor.
- testarea pe piaţă a
ofertelor.
II.Managementul - crearea de baze de date - asistenţă tehnică; - vânzări de servicii
acţiunilor de atragere clienţi; - service clienţi; adiţionale;
şi fidelizare a - generarea unui trafic pe - tratarea rapidă a - acţiuni de
clienţilor (acţiuni site-ul firmei; reclamaţiilor; sponsorizare;
reactive şi - linii de informare; - comunicarea - vânzări încrucişate.
productive) - servicii on-line, permanentă cu
- întâlniri cu clienţii clienţii.
importanţi.
III. Procesarea - trimiterea de broşuri - trimiterea unor - trimiterea de broşuri
datelor informative clienţilor; formulare de informative clienţilor;
- trimiterea unor subscrierea la noi - trimiterea unor
formulare de subscriere oferte, formulare de
la noi oferte; - back-office; subscrierea la noi
- activităţi back-office; - exploatarea oferte;
- exploatarea comercială comercială a - back-office;
a datelor. datelor. - exploatarea datelor.

31
 CONCLUZII

Chiar dacă la început a fost o reţea de calculatoare fără specific comercial, Internet-ul și-a
remarcat foarte rapid enormul potenţial adus în dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa
într-o parte integrantă dintr-o reţea şi au apărut noi idei de utilizare a acesteia. Au apărut noi
concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comerţ electronic (eCommerce), ca
fiind alternative electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ. Comerţul
electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii, produse şi
servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet.
Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare revoluţionara a
conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care este utilizată informaţia, în care
se contactează clienţii, furnizorii şi angajaţii, în marketing, în modul de promovare etc.
O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spaţiu cibernetic). Toţi
întreprinzătorii care doresc să fie prezenţi într-un mod semnificativ în comunitatea globală
informaţionala vor trebui să ştie să se deplaseze şi să opereze în acest mediu. Sunt două aspecte
importante, legate de o întreprindere virtuala: primul constă în cunoştinţe şi în abilitatea tehnică
de a opera în cyberspace-ul care există deja şi se dezvoltă continuu; al doilea constă în pregătirea
personalului pentru a lucra în realitatea virtuală.
Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza
unor date permanante, fiabile si operative. Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre
fidelizarea clienţilor dar constată că şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă
totală de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată.
Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor , obiective de bază ale firmelor,
acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de
învăţare. Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de clienţi şi
înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de
gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează transformarea datelor
referitoare la consumatori - „materia primă” obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe
despre clienţi, care reprezintă informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate face repetitiv.
Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii. Firmele care conştientizează
acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în
domeniul marketingului, şi nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor
informaţionale spre clienţi, care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit.

32
ANEXE

33
 CHESTIONAR

Studiu de piață privind analiza relaţiilor cu clienţii a firmei S.C. RCS&RDS S.A.

1. Beneficiati de serviciile de telecomunicatii de la S.C. RCS & RDS S.A.?

 DA -mergi la intrebarea 2

 NU -termini chestionarul

2. Ce fel de servicii de telecomunicaţii beneficiaţi de la S.C. RCS & RDS S.A.?

 Telefonie fixă

 Telefonie mobile

 Televiziune

 Internet

3. Ce parere aveti despre preţurile abonamentelor?

 Destul de mici

 Acceptabile

 Mari

4. La care dintre servicii, preţul abonamentului este mai mare în raport cu calitatea?

 Telefonie fixă

 Telefonie mobile

 Televiziune

 Internet

5. Crede-ţi că ar trebui adăugat programe suplimentare în grila de programe la

serviciul de televiziune?

 DA

 NU

6. Pe care dintre serviciile furnizate de S.C. RCS & RDS S.A. le folosiţi cel mai des?

34
  Telefonie fixă

 Telefonie mobile

 Televiziune

 Internet

7. Angajaţii firmei lucrează cu profesionalism?

 Nu sunt deloc de acord

 Nu sunt decât parţiale de acord

 Sunt parţial de acord

 Sunt în totalitate de acord

8. Reprezentantul serviciului clienţi este amabil?

 Da, foarte

 Da

 Nu prea

 Deloc

9. Cum puteţi defini ultima dumneavoastră interacţiune cu serviciul clienţi?

 Excelentă

 Bună

 Normală

 Nesatisfăcătoare

 Dezastruoasă

10. Când aţi apelat la serviciul clienţi, cât de repede vi s-a răspuns?

 Foarte rapid

 Am aşteptat puţin

35
  Am asteptat ceva vreme

 Am renunţat după 10 minute de aşteptare

11. Acum la final as dori sa va adresez cateva intrebari de clasificare:

a) Sex

 Masculin

 Feminin

b) Vârstă

 sub 18

 18-24

 25-30

 31-45

 46-60

 Peste 60 c) Profesie :
……………………………………………………….
d) Domiciliu: ……………………………………………………..

e) Precizaţi mediul în care locuiţi:

 Urban

 Rural

f)Venit lunar net (RON):

 sub 500

 500-700

 700-900

 900-1200

36
  1200-1500

 peste 1500

 refuz

BIBLIOGRAFIE

1. Anghelina A., Hiaduc C., - Evoluția prețurilor și a consumului în ultimii ani în România,
/Perspective kitekindes, Tudomanyos es kulturalis folyorirat 7/2004, Bekescsaba, Ungaria;
2. Băbăiță I., Silași Gr., Duță A., Macroeconomie,Editura Orizonturi Universitare, Timișoara,
2003;
2. Silviu Szenteşi, Statistică aplicată în economie, Editura Universităţii de Vest Vasile
Goldiş, Arad, 1995
3. Iacob Cătoiu, Bălan C., Onete B, Popescu I., Vegheş C, Cercetări de marketing, Editura
Uranus,2002
5. Niţă Dobrotă, ABC-ul Economiei de Piaţă Moderne, Casa de Editură şi Presă
<<Viaţa Romănească>>, Bucureşti, 2005
6. Olaru A., Managementul afacerilor, Editura Academica, Galaţi, 2003
7. Olaru A., Marketing general, Editura Fundaţiei Univesitare, Galaţi, 2001
8. Dobran Maria-Mariana, Dicţionar Economic, Editura Eurostampa, Timişoara, 2003
9. Ionescu Gh., Cazan E., Negruşa Adina-Letiţia, Management organizaţional, Tribuna
Economica, 2001
10. Ionescu Gh., Cultura afacerilor: Modelul american, Editura Economică, 1997
11. Kaufman M., Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM, Amacom, 2001
12. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999
13. Nistor R., Capatina A, Sisteme informatice în marketing, Editura Academica, Galaţi, 2003
14. Gates B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2001
15. Rohner K., Cybermarketing, Editura All, Bucureşti, 1999
16. Allard C., Management de la Valeur Client, Editura Dunod, Paris, 2003
17. www.capital.ro
18. www.rcs-rds.ro
22. www.zf.ro (ziarul financiar)
23. www.mfinante.ro

37