UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO

DOMINGO
(UASD)

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

F OL L ET O DE I NT ROD UCCI ON A LA

Ingeniería Industrial

© Ing. Emmanuel Peláez, MS

E-mail: emmanuel_pelaez@hotmail.com
Página Web: http://egpelaez.googlepages.com
 Introducción a la
Ingeniería Industrial

Santo Domingo, Rep. Dom.

4ta. Revisión: Enero 2008

Contenido
Contenido................................................................................... 2
I. CONCEPTOS GENERALES.............................................................. 3
1.1 Definición de Ingeniería Industrial.................................................................... 4
1.2 Especialidades de la Ingeniería Industrial........................................................ 6
1.3 Actividades y campo laboral del Ingeniero Industrial....................................... 7
1.4 Características de un buen Ingeniero Industrial.............................................. 10
1.5 Sistemas de producción................................................................................. 15
II. DESARROLLO HISTORICO DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL................ 19
2.1 Desarrollo industrial de la República Dominicana........................................... 19
2.2 Historia de la ingeniería industrial.................................................................. 23
2.3 Revolución industrial..................................................................................... 25
2.4 Personajes importantes en el surgimiento de la ingeniería industrial............34
III. APLICACIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.............................. 50
3.1 Diagramas más utilizados en Ingeniería Industrial......................................... 50
3.2 Estudio de los Tiempos de Trabajo................................................................. 56
3.3 Localización de planta.................................................................................... 58
3.4 Distribución de planta, maquinarias y equipos............................................... 59
3.5 Planeación y control de la producción............................................................. 62
3.6 Los Pronósticos en las operaciones................................................................. 65
3.7 Control de calidad y Calidad Total.................................................................. 67
3.8 Seguridad industrial....................................................................................... 71
3.9 Manejo de materiales..................................................................................... 71
3.10 Investigación de operaciones........................................................................ 73
3.11 Diseño y desarrollo de productos y servicios................................................ 77
3.12 Ergonomía.................................................................................................... 79
3.13 Simulación de sistemas y procesos.............................................................. 81
3.14 Análisis y evaluación de proyectos de desarrollo económico........................ 86
3.15 Administración de proyectos......................................................................... 88
IV. ENFOQUES MODERNOS DE GESTION......................................... 93
4.1 Justo a Tiempo (JAT)....................................................................................... 93
4.2 Reingeniería.................................................................................................... 95
4.3 Ingeniería concurrente.................................................................................... 97
4.4 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)..................................................... 98
4.5 Six Sigma..................................................................................................... 101
4.6 Normas ISO 9000 e ISO 14000..................................................................... 103
4.7 Benchmarking............................................................................................... 105
V. DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DE LA PROFESIÓN........................ 106
5.1 Tendencias actuales de la ingeniería industrial............................................ 106
5.2 El nuevo Orden Económico Internacional...................................................... 110
5.3 Las características de las empresas modernas basadas en el conocimiento..
113 5.4 Evolución de los medios de producción................................................. 118
5.5 Los nuevos paradigmas sobre el trabajo y la productividad......................... 121
5.6 Retos y oportunidades de la Ingeniería Industrial......................................... 127
5.7 Actividades industriales en República Dominicana....................................... 129

Ing. Emmanuel Peláez 2

VI. PLAN DE ESTUDIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL......132
6.1 Asignaturas de Ingeniería Industrial por área de estudio.............................. 132
6.2 Análisis de las asignaturas del Pénsum........................................................ 133
BIBLIOGRAFIA....................................................................... 144

I. CONCEPTOS GENERALES

Casi todas las empresas comerciales e industriales ejecutan dos funciones

básicas: la producción/operaciones y la de mercadotecnia. La función de la
producción/operaciones consiste en proveer los productos y los servicios.
La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir
dichos productos y servicios. Dentro de la función de administrar la
producción y operaciones, entra el Ingeniero Industrial, quien se encarga
de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para
proveer los productos y servicios. La figura siguiente indica el flujo
esquemático de las actividades involucradas en la producción y
operaciones de la empresa.

En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del ingeniero

industrial es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen
varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación,
productos semi-terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que
los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre.
Mientras los bienes y servicios están siendo producidos, el ingeniero
industrial, haciendo el papel de gerente de producción, debe poner
especial mayor atención a asuntos relacionados con: la organización
de horarios, la asignación de puestos diferentes, el control de la
calidad en la producción, la adaptación de nuevos y mejores
métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de
materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de
producción y operaciones consiste en la culminación de los outputs, o
sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y
servicios terminados quedan entonces disponibles para su
comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción
para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

1.1 Definición de Ingeniería Industrial.

Concepto de Ingeniería

El término Ingeniería se refiere, básicamente, a la aplicación de métodos

analíticos basados en los principios de las ciencias físicas, matemáticas,
químicas y sociales, al proceso creativo de transformar las materias primas
y otros recursos en formas que satisfagan las necesidades de la
humanidad.

Para cada problema específico de ingeniería hay distintos grupos

profesionales: Ingeniería Civil, Eléctrica, Mecánica, Química, Industrial,
Naval, Electrónica, entre otras.

Los ingenieros son científicos prácticos, capaces de aplicar la teoría

científica a diversos aspectos de la vida cotidiana. La función del científico,
es comprender el mundo que lo rodea y definir las leyes de la naturaleza,
por su lado, el ingeniero toma estas leyes y principios y los reduce a
aplicaciones útiles a la humanidad.

Funciones de la ingeniería

 Investigación. Búsqueda de nuevos principios y procesos

empleando conceptos matemáticos y científicos, técnicas
experimentales y razonamientos inductivos y deductivos.
 Desarrollo. Aplicación de los resultados de la investigación a
propósitos útiles que concluyen en el desarrollo de nuevos productos
y procesos. Una aplicación ingeniosa y creativa del conocimiento
puede resultar en un nuevo modelo de trabajo, circuito eléctrico,
técnicas experimentales, un proceso químico o una maquina
industrial.
  Diseño. Al diseñar un producto o proceso, el ingeniero selecciona
métodos, materiales específicos y determina formas de satisfacer
requerimientos técnicos y de conocer algunos rendimientos
específicos.
 Construcción. Determinación de los procedimientos que garanticen
la calidad deseada, la disposición de los materiales y organización
del personal y equipo.
 Producción. Planeación del proceso y diseño de planta, así como la
selección del equipo más adecuado, considerando los factores
humanos y económicos, integrando el flujo de materiales y
componentes.
 Operación. Control de máquinas, plantas, transportes y
comunicación. Supervisión del personal para obtener operaciones
confiables y económicas.

¿Que es la ingeniería industrial?

Es la rama de la ingeniería que se encarga del análisis, diseño,

implementación, uso y optimización de un sistema integrado por personas,
materias primas, maquinarias e información dentro de una organización,
con la finalidad de transformar los insumos a un estado diferente y más
aplicable en cuanto a forma, lugar y tiempo.

Nota:

es, información, equipos y energía. Se fundamenta en conocimientos especializados y habilidades en las Ciencias Matemáticas, Física

Es importante señalar que, los clientes desean productos y servicios que

estén bien realizados, que se elaboren de acuerdo a sus necesidades, que
se les entregue a tiempo y con precios competitivos, tratando siempre de
hacerlo con el menor costo para el fabricante, esta es, precisamente, la
misión del ingeniero industrial en una organización.

La denominación "ingeniero industrial" puede llevar a error: el término

original se aplicaba únicamente a producción, pero la ingeniería industrial
ha crecido para englobar servicios y todo tipo de empresas. Es decir, todo
aquello que se pueda concebir como un sistema de personas,
conocimiento, maquinaria, recursos o energía. Así, la ingeniería industrial
se podría aplicar a optimizar el funcionamiento de una sala de cirugía,
reducir las colas en un parque de atracciones, distribuir productos
globalmente o fabricar automóviles más baratos y más fiables.

1.2 Especialidades de la Ingeniería Industrial.

La ingeniería industrial difiere de las otras ramas de la ingeniería en dos

aspectos:

- Se aplica a todo tipo de industria, a toda actividad comercial y

gubernamental.

- Es la única rama de la ingeniería que se relaciona directamente

con personas, además de estar relacionadas con cosas.

La ingeniería industrial, en el nivel de estudiante, se considera

generalmente como composición de cuatro áreas:

1º- Investigación de operaciones; que proporciona los métodos

para el análisis y el diseño general de sistemas. La investigación de
operaciones incluye la optimización, análisis de decisiones, procesos
estocásticos, y la simulación.

2º- La producción; que incluye generalmente los aspectos tales como

el análisis, planeación y control de la producción, control de calidad,
diseño de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase
mundial.

3º- Procesos y sistemas de manufactura. El proceso de

manufactura se ocupa directaCmienecnitaes de la formación de
materiales, cortado, modelado, planeaciónT,écenticc.asLos sistemas
de manufactura se centran en la
integraciónMdeceálnipcaroceDsisoeñdoe manufactura, generalmente
por medio de control por computadora y comunicaciones.
E s tu dio
4º- Ergonomía; que tras de
t on
a c Estudios del ión humana. La ergonomía
física
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la comotieumnpo dispositEirvgoonobmioíamecánico,
Productivi
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humanos. InventarioIndustria
Finanzas
s
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Organizaci Gerencia
INTERRELACION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL CON AREAS
ón
Ciencias Ciencias
Económi Humana
cas s
1.3 Actividades y campo laboral del Ingeniero Industrial

La Ingeniería Industrial abarca todos los aspectos de la manufactura, las

posibilidades de perfeccionamiento de los métodos, herramientas,
productos y costos. La Ingeniería Industrial atiende todas las funciones
productivas, desde la recepción de la materia prima, hasta su envasado y
remisión como producto final.

La esencia de la Ingeniería Industrial es encontrar mejores

formas de hacer las cosas.

Las actividades principales del Ingeniero Industrial se resumen en las

siguientes:

 Seleccionar los métodos y procesos de operaciones para llevar a

cabo una tarea.
 Desarrollar e instalar sistemas de pago con incentivos.
 Desarrollar estándares y medidas de eficiencia.
 Seleccionar herramientas y equipos adecuados.
 Diseñar instalaciones, incluyendo localización de edificios, oficinas,
maquinarias, equipos, depósitos de almacenes, etc.
 Diseñar y mejorar los planes y sistemas de control para la
distribución de bienes y servicios, producción, inventario, calidad,
mantenimiento, planta, entre otros.
  Desarrollar sistemas de control empresarial para planes de
financiamiento y análisis de costos.
 Diseñar y evaluar sistemas de control de calidad.
 Usar la investigación de operaciones para resolver problemas de
negocios muy complejos.
 Planear y realizar estudios de tiempo y movimiento, con la finalidad
de hacer recomendaciones para mejorar la productividad de los
trabajadores y sistemas de producción.
 Elaborar y analizar proyectos industriales, comerciales y
administrativos, así como hacer recomendaciones sobre la
organización, métodos y equipos de trabajo de las diferentes
operaciones.
 Diseñar e implementar sistemas productivos de bienes y/o de
servicios, de manera que operen con la más alta eficiencia.
 Diseñar las estrategias y objetivos operacionales de la empresa.
 Determinar la factibilidad de la creación de una empresa o proyecto
industrial.
 Educar al personal de planta en la utilización de los medios de
protección y seguridad industrial, según los requerimientos del
puesto de trabajo.
 Contribuir con el desarrollo técnico, científico y cultural de la nación,
acorde con los adelantos de mundo actual.
 Ser capaz de elaborar y aplicar las diferentes normas internacionales
en el ejercicio de su profesión, según las exigencias de la empresa
donde trabaja.
 En la actualidad, la industria nacional requiere hacerle frente a la
competencia mundial en la que los parámetros están fijados por
el común denominador “eliminación de desperdicios ”,
1

encaminando a la organización a ser más competitiva, ágil y con

mejor servicio, dando un valor superior a los clientes. Aplicando
el concepto anterior a las empresas, tenemos en consecuencia
que las estrategias observadas a nivel mundial se basan en
eliminar:
 Inventarios, controlando los flujos de fabricación con el apoyo de
técnicas como el Justo a Tiempo (JIT);
 Defectos, controlando la calidad con el enfoque de la calidad total
(TQC);
 Obsolescencia en los conocimientos del personal, aplicando
programas permanentes de mejoramiento (PIP);
 Fallas en instalaciones y equipo, con el apoyo del mantenimiento
preventivo total (TPM);
 Incompetencia, falta de agilidad y alejamiento del cliente, aplicando
Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR).

1
En el ámbito empresarial, se entiende como desperdicio todo aquello que no agrega valor al
producto o servicio final, tales como; actividades innecesarias, tiempo muerto en máquina,
Todo esto con el apoyo de una administración orientada a la excelencia,
por lo que el ingeniero industrial, como administrador de recursos,
requiere una fuerte formación en las técnicas mencionadas, así como en
planeación estratégica, organización adaptativa, dirección participativa,
control prospectivo y sistemas estratégicos de información, basado en:

• Enfoques de sistema.- Partiendo de una visión de conjunto,

identificar ideales, misión, objetivos, estrategias, políticas, planes y
actividades específicas que llevarán a la empresa al nivel de
manufactura de clase mundial.

• Optimización de recursos.- Partiendo de un enfoque adaptativo y de

eliminación de desperdicios, establecer la mayor eficacia como
fundamento para asignar y utilizar los recursos, buscando
continuamente la satisfacción del cliente de manera inteligente.

• Trabajo en equipo.- Partiendo del hecho de que el único enfoque que

ha demostrado ser efectivo es aquel en que todos participan con su
mejor esfuerzo, habilidad y conocimientos, para que todos triunfen, no
solo dentro de la empresa, sino que deben incluirse a clientes y
proveedores.

• Futuro deseable.- Trabajar con una mentalidad proactiva y

envolvente que lleve a todos los involucrados a establecer el futuro que
se desea y no a esperar un futuro probable que se vislumbra si se
actúa deficientemente y de manera individualista.

• Factores claves de éxito.- Definir con apoyo de un sistema de

información estratégico los indicadores que llevarán a la empresa al
liderazgo en un ambiente de clase mundial.

Campo laboral

El campo laboral de los ingenieros industriales es posiblemente uno de

los más amplios dentro de la ingeniería. La reconocida capacidad
analítica del ingeniero industrial y su visión de procesos resaltan entre
los principales atributos por los cuales es atractivo en el campo laboral.
El ingeniero industrial puede trabajar en empresas de productos o
servicios, instituciones públicas o privadas, empresas micro, pequeñas,
medianas o grandes corporaciones transnacionales.

En relación a la industrial, el ingeniero industrial es competente para:

a. La gerencia o dirección de plantas industriales: de fabricación de
aceros y metales en general, de textiles, de elaboración de
 pastas, papeles, fabricación de productos de minerales no
metálicos, petroquímicos, metalúrgicos y siderúrgicos.
b. La gerencia técnica de una empresa industrial.
c. La dirección de investigación y desarrollo, en temas industriales.

Asimismo, el ingeniero industrial puede realizar transacciones y

valuaciones de plantas industriales en lo relativo a sus instalaciones y
equipos, sus productos semi-elaborados y elaborados y las tecnologías
de transformación utilizadas en la producción y distribución de bienes
industrializados. La gama de posibilidades es muy amplia; incluso,
puede realizar arbitrajes y peritajes referidos a la planificación y
organización de plantas industriales, sus instalaciones y equipos y el
proceso de producción, los procedimientos de operación y las
condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, para la producción y
distribución de bienes industrializados.

La formación del ingeniero industrial no termina con la obtención de un

título universitario, sino que requiere de una actualización constante. Ya
no es un secreto que muchos de los conocimientos obtenidos en los
cursos de ingeniería se vuelven obsoletos en unos cuantos años, debido
principalmente al constante desarrollo de metodologías, técnicas,
productos y, en general, a los nuevos conocimientos. La actualización
profesional puede llevarse a cabo mediante cursos, seminarios, redes
de contactos, diplomados, postgrados y la incorporación a asociaciones
de profesionales.

1.4 Características de un buen Ingeniero Industrial.

El perfil del Ingeniero Industrial establece que dentro de sus funciones

está el de contribuir a la eficacia y mayor productividad de los procesos
industriales, por lo que se hace necesario que posea amplios
conocimiento básicos de la ingeniería en general, para aplicarlos a la
solución de problemas de tipo industrial y social. Todo esto implica,
además, que el ingeniero industrial está involucrado con el elemento
humano, en la organización y administración de la empresa industrial.
Asimismo, necesita poseer los conocimientos esenciales analítico-
matemáticos, de manera que no esté carente de calificación suficiente
para resolver los problemas de hoy en día.

Por otro lado, un trabajo apresurado puede producir rechazos y

debemos ocuparnos de la calidad y su control. También sabemos que
un ambiente inseguro e insalubre tiene un costoso efecto sobre la
producción, por lo que debemos considerar la ventilación, calefacción,
iluminación y seguridad, entre otros aspectos, para un buen desempeño
de los trabajadores, mediante una correcta aplicación de las técnicas de
Seguridad e Higiene Industrial.
Ing. Emmanuel Peláez 1
Debido a su formación y a la persistente utilización del ¿por qué?, los
ingenieros industriales son llevados de uno a otro departamento de la
organización, siendo los principales candidatos para la supervisión de la
producción y las operaciones. Una de las razones para la continua y
cada vez mayor demanda de ingenieros industriales es que son
frecuentemente atraídos a otros departamentos que tradicionalmente
eran ocupados por otros profesionales, dejando espacios para más
ingenieros industriales.

El ingeniero industrial debe estar actualizándose permanentemente en

todas sus herramientas de trabajo, sobretodo en las nuevas
tecnologías, ya que en las últimas décadas se ha visto adelantar la
electrónica y la informática en proporciones extraordinarias.
Actualmente, un ingeniero industrial tiene herramientas de diseño, de
producción y control que van más allá de lo que pudiera imaginar un
ingeniero industrial experimentado en los años 60`s. En vista de que las
computadoras pueden ser programadas para resolver grandes y
complejos problemas, éstas se han convertido en un dispositivo
interactivo que ayuda en el diseño de una distribución de planta o de un
sistema de producción; pueden convertirse en la base del mecanizado
por control numérico y de control de calidad, como es el caso de los
robots controlados por computadora que pueden proporcionar manos
para producir con mayor precisión y sin ningún peligro, de manera más
continua que las manos humanas.

Entre las características deseables de un ingeniero industrial

encontramos que está la “capacidad de dirección”. Muy pocos
ingenieros industriales y en general muy pocos profesionales de
cualquier área, esperan que su primer trabajo sea el final de su camino,
casi todos esperamos mejorar. Pero, a menos que estemos preparados
para dar el siguiente paso al escalón superior, no es probable que lo
logremos sin saber; ¿qué preparación necesitaremos? ¿Acaso más
conocimientos técnicos? ¿Más conocimientos generales? ¿O quizá
algunos conocimientos especiales que podríamos adquirir?
Generalmente son estos últimos, ese conjunto especial de
conocimientos a los que llamamos capacidad de dirección.

En la mayoría de los probables trabajos en la vida profesional vamos a

depender de nuestros conocimientos técnicos para conseguir y
mantener posiciones. Los ingenieros industriales son contratados por su
habilidad para ver y resolver problemas. Si los nuevos ingenieros
industriales somos eficaces en esto, y mejor aún, si destacamos y no
presentamos serios obstáculos de personalidad, pues entonces tenemos
los requisitos para retener nuestros puestos. Pero si nuestras
aspiraciones van más allá, debemos saber dirigir a la gente, algo que
aparentemente es fácil, pero a menudo muy difícil de aprender. De
hecho, muchos de los rasgos o características especiales de un buen
directivo pueden pasar desapercibidos, pero algunos, por lo menos son
aceptados como requisitos indispensables.

En lo relacionado al liderazgo, este es uno de los rasgos más difíciles

de definir, pero también uno de los más necesarios. El liderazgo se
presenta en muchas personas, al igual que falta en otras, y asimismo,
otros rasgos de la personalidad de un líder pueden tener poco que ver
con el liderazgo. Un líder efectivo puede ser muy brusco, otro tan
efectivo como este puede ser muy suave. Un líder efectivo requiere del
establecimiento de objetivos y metas claras, así como de planes para
conseguir esos objetivos también bien claros, de tal manera que sea
previsible alcanzar los fines si se sigue el plan. Si el líder añade una
dedicación entusiasta y sincera a los objetivos y a los planes para
conseguirlos, es muy probable que su ejemplo se propague entre los
demás componentes del grupo. Frecuentemente, vemos a alguien
referirse a una persona como que “ha nacido para ser líder”, pues esta
expresión probablemente esté equivocada, ya que nadie hereda
habilidad para el liderazgo, es más probable que las acciones que
parecen tan naturales sean el resultado de una formación sazonada con
experiencia, hasta el punto de que solo la acción apropiada acude a su
mente en una situación dada de liderazgo.

En lo concerniente a la toma de decisiones, las decisiones que tomen

los ingenieros industriales afectarán a la empresa y al personal
supervisado. Hay decisiones de muchas clases, que van desde las más
simples como las que dependen de un calibre “pasa-no pasa”, hasta
cuestiones con muchas variables e incógnitas. A medida que un
empleado asciende por un escalafón de su empresa, debe tomar
decisiones sobre cuestiones cada vez más complejas e imprevistas,
debería aprender pronto a tomar decisiones oportunas, a examinar los
datos conocidos y a esperar otros si son necesarios, y que puedan ser
obtenidos antes de que haya que tomar la decisión final. Los altos
directivos son una especie de aventureros, ya que están dispuestos a
arriesgarse cuando es decisivo actuar, tomando a veces decisiones en
asuntos importantes de los que se conoce muy poco. Estas personas
son las que deciden ampliar una planta en base a probables
incrementos de ventas o trasladar parte de una fabricación a otro sitio.
Sin embargo, nadie puede esperar acertar en todas las decisiones,
especialmente si están relacionadas con acontecimientos futuros.

Los ingenieros industriales exitosos deben poseer la habilidad de

comunicarse efectivamente; si carecen de ella, nadie comprará sus
ideas. Deben ser capaces de manejar varios proyectos y múltiples
metas; si carecen de estas habilidades, serán menos eficientes y menos
indispensables para su empleador. Deben ser capaces de observar a
otros y comprender por qué hacen lo que hacen, ya que, de otra
manera, el cambio será una dura batalla.

Asimismo, es necesaria la disciplina en los ingenieros industriales, ya

que con esta una empresa puede alcanzar el rendimiento deseado del
personal. El principal objetivo es la mejora de los resultados futuros,
incluyendo recompensas y castigos. En gran medida, de una acción
disciplinaria depende de la figura personal que la lleva a cabo, cada
empleado es una persona distinta, para algunas indicarles un defecto en
su trabajo es suficiente para que lo corrijan, y para otras las más
severas reprimendas pueden no conducir a nada. El ingeniero industrial
como directivo, debe ser eficiente y conocer suficientemente bien a sus
empleados como para juzgar el correctivo que debe ser utilizado con
cada uno de ellos de manera que se obtengan los resultados deseados.
El establecer reprimendas y castigos por resultados inaceptables son
sólo la mitad del problema de la disciplina, la otra mitad sería dar algún
tipo de recompensa para premiar a los logros destacados individuales.
Son posibles toda clase de recompensas, desde las simples palabras de
felicitación hasta los incrementos salariales o la promoción. Una
dirección eficaz hace un uso discreto de las recompensas,
probablemente una de las desilusiones más grandes de un empleado
sea realizar un trabajo destacado y que este logro sea ignorado por su
jefe, es verdad que ese resultado se esperaba de él al contratarlo, pero
es poco probable que se mantenga un resultado similar si no hay algún
reconocimiento por su esfuerzo. Hay un principio de la disciplina que
dice que “los elogios y las recompensas deben ser públicos, las críticas
y los castigos deben ser privados”.

Algo que también debe estar muy presente en los ingenieros

industriales son sus valores, algunos de ellos son:

• Respeto • Voluntad • Optimismo

• Tolerancia • Autoestima • Comunicación
• Autenticidad • Serenidad • Obediencia
• Autodominio • Compromiso • Orden
• Puntualidad • Paciencia • Liderazgo
• Disciplina • Responsabilidad • Servicio
• Sacrificio • Sencillez • Superación

Finalmente, se resume que el ingeniero industrial se preocupa por el

diseño, la mejora y la instalación de sistemas integrados por personas,
materiales, equipos y energía. Aplica sus conocimientos y técnicas
especializadas basadas en las matemáticas, física, ciencias sociales,
junto con los principios y métodos de análisis y el diseño de la ingeniería
industrial para especificar, predecir y evaluar los resultados que se
obtendrán de dichos sistemas. A medida que pasa el tiempo las cosas
cambian, el desarrollo observado en la ingeniería industrial lleva a
anticipar más cambios, los ingenieros industriales actualmente están
trabajando en casi todas las áreas de la actividad industrial, en los
últimos años, un nuevo cambio se ha hecho evidente, los ingenieros
industriales deberán ocuparse de todo el sistema de operacional de la
empresa, ya sea de producción de bienes o de servicios. A medida que
la ingeniería industrial cambia y crece, presenta nuevas, fascinantes e
importantes oportunidades para todos los que se están preparando para
ser ingenieros industriales.

Las siguientes son las áreas de decisiones que deben enfrentar los
Ingenieros Industriales:
Categoría
de
Decisiones estratégicas Decisiones tácticas
decisione
s
• Selección del proceso • Análisis del del
• Selección del equipo flujo
Proceso proceso del
• Provisión del
mantenimient
o equipo
• Determinación del tamaño • Decisión sobre el tiempo
de las instalaciones extra
• Determinación de la • Subcontrataciones
Capacida
ubicación de • Programación
d las
instalaciones
• Fijación de los niveles de la
fuerza de trabajo
• Fijación del nivel general de • Decidir cuánto y cuando
Inventari inventarios ordenar
os • Decisión de donde
conservar el inventario
• Diseño de puestos • Supervisión
Fuerza • Selección del de • Establecimiento de
de sistema estándares de
trabajo compensación de trabajo
• Diseño del reglamento
trabajo
• Establecimiento • Decisión sobre la
cantidad de inspecciones
Calidad de estándares de calidad • Control de calidad para
• Definición de la organización cumplir con las
para la calidad especificaciones
0 Las decisiones estratégicas se dirigen a cuestiones amplias,
relacionadas con el entorno y que afectan la empresa en largo plazo.
1 Las decisiones tácticas se dirigen a manejar eficientemente los recursos
dentro de las restricciones que plantea el nivel estratégico de la empresa.

1.5 Sistemas de producción

Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que relacionados

entre sí ordenadamente, contribuyen a un determinado fin. El término
sistema se utiliza con frecuencia en diversas disciplinas. De acuerdo con
Schmidt y Taylor (1970), un sistema es una colección de entes que
interactúan para lograr algún objetivo.

En ingeniería industrial a menudo se estudian sistemas industriales de

producción, que consisten en materias primas, recursos humanos y
recursos de capital, organizados para producir y distribuir eficientemente
manufacturas y/o servicios. Desde el punto de vista de producción se
pueden clasificar los sistemas en dos grandes clases: por procesos y por
órdenes. En el primero, se elaboran todos los productos por medio de un
proceso común, y en el segundo, cada lote de productos sigue un proceso
especial.

Tipos de sistemas de producción.

Sistema de producción de flujo continuo: En este sistema las

instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de adaptación que
siguen una escala no afectada por interrupciones. Todo el proceso se
organiza para lograr una situación ideal, en la que las operaciones se
combinan con el transporte, de tal manera que los materiales son
procesados mientras se mueven. Los materiales y los productos se
producen en flujos continuos sin fin. El producto está muy estandarizado,
así como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de
integración del producto, los materiales y los equipos.

Se utiliza este sistema cuando la economía de la fábrica favorece a la

producción continua. Es decir, cuando la demanda de un producto
determinado es elevada, la empresa se ve obligada a trabajar
continuamente. Por ejemplo, fabricación de tela, vidrio, refinería,
cervecería, etc.

Sistema de producción intermitente (trabajo de taller): La

producción intermitente se caracteriza por el sistema productivo en lotes
de fabricación. En estos casos se trabaja con un lote determinado de
productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de
un producto diferente. El equipo y la mano de obra se organizan en
centros
o equipos de trabajo por tipos similares de habilidades. Por ejemplo,
imprentas, taller de muebles, industria metalúrgica.

Tarea o estación de trabajo Flujos de productos

Las operaciones intermitentes usan equipos diseñados para fines generales

y mano altamente calificada: por tanto, son muy flexibles para cambiar el
producto o el volumen de producción; pero también son bastantes
ineficientes. Al mismo tiempo, su flexibilidad conduce a severos problemas
de control de inventarios, programación de actividades y de calidad.

Cuando una operación intermitente funciona a casi toda su capacidad, se

acumularan altos inventarios de productos en proceso y aumentará el
tiempo de producción de los lotes completos. Esto se debe a la
interferencia que se produce que cuando distintos trabajos requieren el
mismo equipo o la misma mano de obra en el mismo momento, que lleva
a una disminución significativa de la utilización del equipo y de la mano de
obra respecto de la que se obtiene en las operaciones en línea.

Una característica básica de los procesos intermitentes es que se agrupan

los equipos similares y las habilidades de trabajo parecidas. Esta también
se conoce como una forma de distribución de planta por proceso. En
contraste, el flujo en línea se llama distribución de planta por producto,
debido a que lo distintos procesos, equipos y habilidades manuales se
colocan en una secuencia que depende de la forma en la que se elabora
el producto.

Para complicar aún más la terminología, las operaciones intermitentes

suelen llamarse talleres de trabajo. Sin embargo, algunas veces el término
“taller de trabajo” se reserva para las operaciones intermitentes que
realizan su producción basándose en pedidos de sus clientes. Debido a
esta confusión y a las connotaciones que recibe el término “taller de
trabajo” dentro de una fábrica, se ha preferido utilizar la expresión
“operación intermitente.

Las operaciones intermitentes pueden justificarse cuando el producto

carece de estandarización o el volumen de producción es bajo. En este
caso, la operación intermitente es la más económica e involucra menor
riesgo. Tal forma de operar es común al principio del ciclo de vida de
todos
los productos, tanto los que pueden llegar a captar una gran clientela
como los que tienen un mercado que implica un bajo volumen de
producción.

Sistema de producción por proyecto: Un proyecto se puede

definir como una serie de tareas relacionadas que por lo general están
dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un
periodo significativo de tiempo para realizarse. Generalmente, una fase a
seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior
a esta queda resuelta. Ej. Construcción de un edificio, de un avión, de un
barco, proyectos de consultorías, etc.

2 3

1 6
Inicio Fin

4 5
Tareas o actividades Relación de precedencia

La forma de operar por proyecto se usa para realizar un producto único,

tal como una obra de arte, un concierto, un edificio o una película. Cada
unidad de estos productos se elabora como un solo artículo. Estrictamente
hablando, aquí no existe flujo de producto, pero sí existe una secuencia de
operaciones. En este caso, todas las tareas u operaciones individuales
deben realizarse en una secuencia tal que cada una contribuya a los
objetivos finales del proyecto. En la siguiente figura se muestra una
secuencia conceptual de las tareas de un proyecto, la cual indica la
presencia que debe existir entre los distintos trabajos que se requieren
para llevar a cabo el proyecto. Un problema significativo en la
administración de proyectos se refiere a la planeación, secuenciación y
control de las tareas individuales que serán necesarias para la conclusión
de todo el proyecto.

Sistema de líneas de ensamble: Corresponde a una secuencia

lineal de operaciones y se utiliza en instalaciones en donde los productos
estandarizados se fabrican en pocos modelos definidos. Ej. Industria
electrónica, textil, etc.

Tarea o estación de Flujo del

trabajo producto
Sistema de producción modular: Es una mezcla que toma la
flexibilidad del proceso intermitente y lo junta con la eficiencia del proceso
en línea, para obtener un proceso más adecuado a las nuevas realidades y
exigencias del mercado. Con él se obtiene mejora en la eficiencia del
operador, menos inventarios en proceso y cambios más rápidos de
productos.

El diseño modular hace posible tener una variedad de productos

relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de componentes baja.
La idea fundamental es desarrollar una serie de componentes básicos para
los productos (o módulos) que se puedan armar en gran número de
productos diferentes. Para el cliente, aparentemente existe un gran
número de productos diferentes. Para operaciones existe sólo un número
limitado de componentes básicos.

El control del número de componentes diferentes que forman los

productos tiene gran importancia para operaciones, puesto que esto hace
posible producir con mayor eficiencia para lograr volúmenes mayores y
también permite la estandarización de procesos y equipo. Un gran número
de variaciones en los productos incrementa mucho la complejidad y el
costo de las operaciones.

El diseño modular ofrece una manera fundamental de cambiar el enfoque

de diseño del producto. En lugar de diseñar cada producto por separado,
la compañía diseña productos alrededor de módulos de componentes
estándar. Si se hace esto, la línea de productos debe analizarse con
cuidado y dividirse en módulos básicos. Los módulos comunes deben
desarrollarse de manera tal que puedan servir a más de una línea de
productos y es necesario eliminar las sofisticaciones innecesarias en los
productos. Este enfoque permitirá una gran variedad de productos, pero se
reduce el número de variaciones innecesarias en los mismos.

Sistema de producción de servicios: Los servicios son

prestaciones que a diferencia de los bienes no se pueden ver, tocar, ni
almacenar. Cuando se refiere a una producción de este tipo se puede decir
que tiene una relación muy directa con la mercadotecnia. En este sistema
el producto terminado viene a ser un servicio, ejemplo; como preparar un
café.

PREGUNTAS PARA DISCUSION:

a. ¿Qué hace a la ingeniería industrial diferente de las otras
disciplinas de la ingeniería?
b. ¿En qué áreas de trabajo tiene oportunidades un ingeniero
industrial con experiencia?
 c. Mencione algunos departamentos o áreas de la empresa que
tradicionalmente no eran ocupados por ingenieros
industriales.
d. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por
la ingeniería industrial?
e. Con el cuadro siguiente como modelo, describa las relaciones
insumos- transformación- productos en los siguientes
sistemas:
- Una aerolínea - Una cárcel
- Una sucursal de banco - Un hospital
f. ¿Cuáles son las especialidades de la ingeniería industrial?
g. Comenta el concepto “Eliminación de Desperdicios” en el
ambiente industrial.
h. ¿Qué es un sistema de producción?
i. ¿Es la ingeniería industrial estrictamente " industrial "?
j. ¿Los ingenieros industriales están involucrados
directamente con la manufactura?
k. ¿Cómo considera a la Ingeniería, el Ingeniero Industrial?
l. ¿Cuáles son las ciencias básicas para la ingeniería industrial?
m. Explique y de ejemplos de cada uno de los tipos de sistemas
de producción.

I . DESARROLLO HISTORICO DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.

2.1 Desarrollo industrial de la República Dominicana.

Desde inicios del Siglo XX, la principal actividad económica en República

Dominicana fue la industria azucarera. Gran parte de los ingresos
nacionales provenían de este sector, que junto a otros productos como la
bauxita, oro, ferro níquel, café, tabaco y cacao, conformaban el llamado
sector exportador tradicional.

A partir de los años setenta, la caída de los precios de la mayoría de esos

productos comienza a hacerse insostenible.

Frente a esta situación, el Estado dominicano recurrió a la diversificación y

al fomento de sectores productivos no tradicionales tomando, entre otras
medidas, la de incentivar la exportación de productos no tradicionales y
desarrollar sectores que fueron considerados prioritarios, mediante la
promulgación de diversas leyes de incentivo y proyectos de desarrollo
económico, tales comos siguientes:
 (i) La ley 153 del 1971, sobre "Promoción e Incentivo al Desarrollo
Turístico", que ha llevado a la Republica Dominicana a
transformarse en el principal destino de turistas en el Caribe;

(ii) La ley 8-90 de incentivo a las Zonas Francas, que otorga bajo un
régimen especial exenciones de impuestos y de otros pagos que se
prevén en el código tributario del país. Esta ley ha llevado al
establecimiento de zonas industriales en mas de 50 localidades
rurales o del interior del país, en las cuales funcionan mas de 600
empresas con mas de 270,000 empleos directos e incidiendo en las
de 500,000 empleos indirectos fuera de las zonas propiamente
dichas. Esta actividad de zonas francas ha fomentando el
desarrollo industrial y ha transformado una gran parte de la mano
de obra dominicana en industrial y disciplinada.

(iii)El programa integrado de Desarrollo Agropecuario y de apoyo

institucional al Sector Agrícola con apoyo de organismos
institucionales para producir alimentos para el turismo y la
población nacional;

(iv) Leyes de reforma agraria para el ordenamiento y la

modernización de las actividades del campo. Las cuales otorgaron
apoyo a la irrigación mediante la construcción de obras y canales
de riego. Se establecieron Distritos de Riego y el uso y manejo
racionalizado del agua.

Como modelo de desarrollo, se reafirmó el de sustitución de

importaciones, otorgando protección a productos nacionales a través de
aranceles que ahora se están desmontando en cumplimiento de los
acuerdos con la OMC y ante la adopción de una economía abierta y de
mercado cada vez mas abierto.

Evolución Histórica de las Zonas Francas en la República

Dominicana.

Las Zonas Francas Industriales empiezan su desarrollo en la República

Dominicana en el año 1969 con la instalación de una Zona Franca
Industrial en la ciudad de La Romana, la cual fue impulsada por la
empresa transnacional Gulf & Western American Corporation que venía
operando fundamentalmente en el sector azucarero desde el año 1967.

No es casual que el desarrollo y la administración de esa primera Zona

Franca Industrial fuese realizado por una entidad transnacional como ya
fue señalado, pues no existía en el empresariado nacional ningún
conocimiento sobre este tipo de desarrollo industrial ni tampoco se
tenían los contactos internacionales necesarios para atraer inversión

Ing. Emmanuel Peláez 2

extranjera hacia un sector en el que el país no había tenido experiencias
previas.

La segunda Zona Franca Industrial, nace en el año 1972, en la provincia

de San Pedro de Macorís, con el auspicio del sector público a través de
la Corporación de Fomento Industrial (CFI), entidad descentralizada del
Estado que fue encargada de su administración y operación.

En 1973 surgió otra Zona Franca Industrial en la provincia de Santiago

de los Caballeros. Esta tercera Zona Franca Industrial fue también
creada por el sector público pero, a diferencia de la de San Pedro de
Macorís, la administración y operación de la misma fue delegada en una
corporación sin fines de lucro creada para los fines, bajo la dirección de
un grupo de experimentados empresarios de la región del Cibao.

A partir del año 1973 las tres Zonas Francas Industriales existentes
empezaron a crecer de manera sostenida en cuanto a número de
empresas instaladas. Así durante el lapso de 1973-1983 las empresas
establecidas pasaron de 15 a 101.

Ese auge en la demanda de Naves Industriales de Zonas Francas

prosiguió con mucho mayor intensidad durante los años `86, `87 y `88,
cuando la República Dominicana registró el proceso de instalación de
Zonas Francas Industriales más importante en el área Caribe y
Centroamérica, superando a todas las naciones del área, excluyendo a
México, con programas similares, como son: Barbados, Costa Rica,
Jamaica, Honduras, Guatemala, El Salvador, Panamá, entre otros.

Este liderato fue estimulado por el hecho de que en el año 1984, las
autoridades económicas deciden abandonar el control de cambio
extranjero y caminar hacia una tasa cambiaria regida por un mercado
libre que entró en vigencia plena en el año 1985.

Otra razón de importancia que podría explicar la gran afluencia de

nuevas empresas de zonas francas lo constituye el hecho de que en el
año 1984 entró en vigencia el programa de la Iniciativa para la Cuenca
del Caribe (ICC), implementado por el gobierno de los Estados Unidos, a
través del cual se le otorgan tratamientos arancelarios preferenciales a
los productos procedentes de los países de la región del Caribe y
Centroamérica.

Las Zonas Francas se definen como un área geográfica del

país, sometidas a los controles aduaneros y fiscales
especiales establecidos por ley, en la cual se permite la
instalación de empresas que destinen su producción o
 servicios hacia el mercado externo, mediante el otorgamiento
de los incentivos necesarios para fomentar el desarrollo.
Además, son áreas debidamente delimitadas por verjas o
vallas infranqueables, de modo que las entradas y salidas de
personas, vehículos y cargas, tengan que hacerse
exclusivamente por puertas vigiladas y controladas por
personal de la Dirección General de Aduanas.

Actualmente, la República Dominicana cuenta con el programa de zonas

francas más dinámico y exitoso en toda el área de Centroamérica y el
Caribe. Dicho programa ha demostrado ser una alternativa efectiva y
rentable para las empresas extrajeras, principalmente por la cercanía de
nuestro país a los Estados Unidos. Estos centros de producción permiten
que compañías extranjeras y locales puedan establecer operaciones y
se beneficien de incentivos impositivos y de facilidades de importación.
Hoy en día operan en el país un total de 58 parques de zonas francas,
diseminados en todo el territorio nacional, los cuales albergan alrededor
de 590 empresas y más de 270,000 empleos.

La actividad que mayormente se ha desarrollado dentro de las zonas

francas es la confección textil, encontrándose nuestro país entre los
primeros en volúmenes de exportación de este renglón al mercado de
los Estados Unidos, dentro de los países del Caribe y Centroamérica.
Otras actividades de importancia dentro del sector son la fabricación de
calzados, manufactura de joyas, ensamblaje de componentes
electrónicos, productos médicos, procesamiento de tabaco,
telecomunicaciones, entre otras.

Dentro de las razones del éxito alcanzado por el sector de zonas francas
en la República Dominicana se pueden señalar las siguientes:

• Estabilidad política y social, caracterizándose el país por tener una

democracia sólida y duradera.
• Excelente ubicación geográfica, en el centro del Caribe, a 45 minutos
de Miami y Caracas, lo que nos sitúa cerca de Centro, Norte y Sur
América y de manera especial, del mercado norteamericano.
• Abundancia de mano de obra calificada a precios competitivos y con
una alta productividad.
• Excelentes servicios de transporte marítimo y aéreo.
• Excelentes servicios de telecomunicaciones, comparable sólo con los
países más desarrollados del mundo.
• Moderna red de carreteras y autopistas que facilitan el movimiento
de mercancías de un punto a otro del país.
• Adecuado soporte gubernamental a la inversión extranjera.
• Atractivo programa de incentivos fiscales.
• Acceso preferencial a diferentes mercados internacionales a través
de diferentes esquemas de comercio.

2.2 Historia de la ingeniería industrial

El período comprendido entre el año 1760 y el 1830 ha sido uno de los

más significativos en la historia de la humanidad, y en él tuvo su origen
la primera Revolución Industrial. Los factores más sobresalientes de
esta época fueron: La invención de la Máquina de Vapor por James Watt
(1764), la creación de la Industria Textil, la fabricación de herramientas
de corte, entre otros. La profesión de ingeniería industrial surgió
precisamente como consecuencia de la Revolución Industrial y de la
necesidad conjunta de profesionales técnicamente entrenados para
planear, organizar y dirigir las operaciones de grandes y complejos
sistemas. La necesidad de incrementar la eficiencia y la eficacia fue
también un estímulo para que surgiera la ingeniería industrial (Case,
1993).

A finales del siglo XIX y a principios del siglo XX, comienza a

desarrollarse el concepto de Administración Científica, producto del
esfuerzo de varios países: Inglaterra, Estados Unidos y otros,
sobresaliendo en este sentido Frederick W. Taylor (Ingeniero y
Economista), considerado como Padre y fundador de la Ingeniería
Industrial.

La producción industrial, en sustitución a la producción artesanal,

comienza con la Revolución Industrial, pasando a convertirse luego en
muchos autores denominan la “Revolución por la calidad”, en la cual se
experimentaron varias etapas (Russell y Taylor, 1995), entre las que se
destacan:

Principales acontecimientos que marcan el desarrollo de la ingeniería industrial

Décad
Concepto Herramienta Origen
a
Principios de Conceptos formalizados de
administración estudio de tiempo y del Frederick W. Taylor (E.U.)
científica trabajo
Frank y Lillian Gilberth
Psicología industrial Estudio de movimientos (E.U.)
1910
Línea de ensamble Cuadro de programación de Henry Ford y Henry L.
móvil actividades Gantt (E.U.)
Tamaño económico Aplicada al control de
de lotes inventarios F. W. Harris (E.U.)
Formación de la
sociedad de
1920 E.U.
Ingenieros
Industriales
Décad
Concepto Herramienta Origen
a
Walter Shewhart, H. F.
Inspección por muestreo y
Control de Calidad Dodge, H. G. Roming
tablas estadísticas
(E.U.)
1930
Estudios Hawthorne
Muestreo de actividades Elton Mayo (E.U.) y L. H.
sobre motivación de
para análisis de trabajo C. Tippett (Inglaterra)
los empleados
Utilización de equipos
Grupos de investigación
multidisciplinarios
Método simples de sobre operaciones
1940´s para resolver
programación lineal (Inglaterra), y George B.
complejos problemas
Dantzig (E.U.)
de sistema
Simulación, teoría de colas
Desarrollo extensivo de espera, teoría de
Numerosos
1950- de las herramientas decisiones, programación
investigadores en E.U. y
1960 para la investigación matemática, técnicas PERT y
Europa occidental
de operaciones CPM de programación de
proyectos
Dirigido por fabricantes
Programación de planta, de computadores, Joseph
Uso generalizado de
control de inventarios, Orlicky y Oliver Wight
los computadores en
proyecciones, gerencia de fueron los principales
1970´s las empresas
proyectos, MRP innovadores en MRP
(E.U.)
Calidad de servicio y Producción masiva en el Restaurantes
productividad sector de servicios McDonald`s
Paradigma de la Universidad de Harvard
La manufactura como arma
estrategia de (E.U.), facultado en
competitiva
manufactura administración
Tai-Ichi Ohno, de Toyota
JIT, TQC y Motors (Japón), W. E.
KANBAN, Poka-yokes, CIM,
1980´s automatización de Deming y J. M. Juran
FMS, CAD/CAM, robots, etc.
fábricas (E.U.), y disciplinas de
ingeniería
Análisis de cuellos de
Manufactura Eliyahu M. Goldratt
botella, OPT, teoría de
sincrónica (Israel)
restricciones
Nacional Institute of
Premio de calidad Baldrige, Standards and
certificación de ISO 9000, Technology, American
Gerencia de calidad despliegue de función de Society of Quality Control
total calidad, valor e ingeniería (E.U.), Internacional
concurrente, paradigma de Organization for
mejoramiento continuo Standarization ISO,
(Europe)
Reingeniería de Michael Hammer y varias
procesos Paradigma de cambio radical grandes firmas de
1990´s empresariales consultoría (E.U.)
Gobierno de los E.U.,
Netscape
Empresa electrónica Internet, World Wide Web Communications
Corporation y Microsoft
Corporation
Gerencia de cadena SAP/R3, software de SAP (Alemania), Oracle
de suministro cliente/servidor (E.U.)
Empresas
Internet Gobierno de E.U.
cibernéticas
La ingeniería industrial en República Dominicana.

La primera escuela de Ingeniería Industrial en el país tuvo su origen en la

hoy Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), en el año
1966. Luego, se crea la Escuela de Ingeniería Industrial en el Instituto
Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en el año 1972. La Ingeniería
Industrial dio nueva vida a las universidades dominicanas,
fundamentalmente para el desarrollo y manejo de la vida tecnológica e
industrial.

En el año 1987, se inicia en la UASD el rediseño curricular, y unos años

mas tarde, en el 1993, el Departamento de Ingeniería Electromecánica
propone la creación de la carrera de Ingeniería Industrial, bajo el nombre
de Ingeniería Electromecánica, Mención Industrial. Posteriormente, en ese
mismo año, el Consejo Técnico de la Facultad, aprueba la carrera de
Ingeniería Industrial, la cual estaría bajo la dependencia del Departamento
de Ingeniería Electromecánica, hasta tanto se nombrara el Director y los
Coordinadores de Cátedras. Más tarde, en el año 1995 el Consejo
Universitario aprueba la Carrera de Ingeniería Industrial.

El 28 de marzo del 1996, mediante Acta No. 06-96, el Consejo Técnico de

la FIA crea el Departamento de Ingeniería Industrial, con el objetivo
principal de formar egresados de Ingeniería Industrial que estén llamados a
promover la continuación del desarrollo de las industrias y empresas de
servicios en la República Dominicana.

Con la creación de la carrera de Ingeniería Industrial, la UASD le da

respuesta a una necesidad de profesionales en el área de la industria y los
servicios, cumpliendo así un estamento de su filosofía.

Producto de una investigación en el área a servir por dichos profesionales,

encontramos que están cubiertas las tres áreas principales: el sector
privado, las zonas francas y los servicios, compuestos por entidades
gubernamentales y privadas.

2.3 Revolución industrial.

La Revolución Industrial o también llamada Industrialización; fue una serie

de cambios económicos y sociales que provocaron una profunda
transformación del estilo de trabajo y de la forma de pensar, siendo la más
radical desde el período neolítico, que trajo como consecuencia un cambio
en la estructura de la sociedad, acarreando grandes consecuencias.
Comenzó en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, luego se
extendió hacia otros países, como Francia, Alemania, Estados Unidos,
Bélgica, y con mayor retraso, Rusia y España.
A fines del siglo XVIII, la mayoría de la población inglesa se encontraba
distribuida en la zona rural. En promedio, más del ochenta por ciento de la
población europea vivía en el campo. En esa época tenía gran importancia
el ser propietario de tierras, el hecho de poseer aunque sea una pequeña
parcela de tierra aseguraba dignidad y respeto, por eso aquellos que no la
poseían eran consideraba inferiores. La posesión de propiedades tenía
mucha importancia porque era una sociedad cuya economía se basaba en
la subsistencia.

Antes de la Revolución Industrial, la elaboración masiva de productos

en serie y de bajo precio era inexistente, porque ni siquiera existían
mercados donde colocar los productos. Esta situación se debía a que la
gran mayoría de la población estaba por campesino que producían sus
alimentos y tejían sus propias ropas. En las ciudades, las personas podían
elaborar en forma rudimentaria su ropa, sus zapatos, o cualquier otro
objeto de uso doméstico; también podía recurrir al taller de un maestro
experimentado para que los confeccionara a la medida de acuerdo con las
preferencias del cliente.

Esta revolución se inició con la invención y

la aplicación de la máquina a vapor por el
inglés James Watt en 1769, y otros
inventos, que se instalan en principio en las
manufacturas de hierro y luego
propagándose en las fábricas y talleres.
Todo esto provocó la migración masiva de
las personas del campo a las ciudades. Se
crearon nuevos sistemas de transporte, se
fomentaron las ciencias aplicadas y se promovió la especialización
productiva.

La Revolución Industrial fue definida brevemente por el historiador

Marc Baldó Lacomba como "Un cambio cualitativo y universal, según
el cual se transformaron las condiciones técnicas y sociales de la
producción".

En 1837, J. Blanqui utilizó por primera vez el término que dice: “la
Revolución Industrial”, definiéndola como “El conjunto de
transformaciones económicas y sociales que caracterizaron el proceso de
la industrialización”.

Adicional a la invención de la máquina de vapor, ocurrieron otros dos

grandes descubrimientos:
 La división del trabajo enunciada por Adam Smith, lo que permitió
una agilización de la producción.
  El principio de intercambio de las partes, es decir, el hecho de que
las partes de diferentes ejemplares del mismo producto se puedan
intercambiar sin alterar el funcionamiento de los mismos, siempre
que estas partes respeten una tolerancia en sus especificaciones de
diseño. El francés Honoré LeBlanc fue el primero en mostrar este
principio, en 1785.

La revolución industrial es producto de la explotación de riquezas

procedentes de la explotación de las colonias que dominaban los países
europeos, a su vez, esta acumulación fue consecuencia del comercio que
había tenido un desarrollo extraordinario, generándose así el capitalismo
mercantil, que pronto se transformó en capitalismo industrial, es decir, ya
no solo basado en el comercio sino también en la producción industrial.

Rápidamente la nación se transformó de un país tradicionalmente agrícola

en una nación industrializada que dominaba el mercado mundial. Su
estructura social cambió radicalmente dos tercios de la población urbana
pasó a trabajar en las fábricas. Pero la brusca transición de la vida rural a
la vida urbana provocó graves conflictos debido a la necesidad de
asegurarla subsistencia a la creciente población de las grandes ciudades.
La afluencia masiva de población de bajo nivel económico originó
condiciones miserables de vida, desocupación, marginación, delincuencia
y una explotación indiscriminada del trabajador. Las jornadas laborales se
extendieron hasta niveles infrahumanos y además se incorporó a las
fábricas la mano de obra de las mujeres y niños que eran doblemente
explotados, pues percibían salarios inferiores a los de los hombres.

Si la revolución tecnológica produjo un aumento impresionante de la

productividad, provocó también un empobrecimiento notable en el nivel de
vida de la clase trabajadora. Por otra parte, los salarios disminuían
constantemente, mientras aumentaba indiscriminadamente el precio de los
artículos de primera necesidad, de modo que el poder adquisitivo de la
familia obrera se vio notablemente reducido.

Al reflexionar sobre el proceso de los pensadores sociales del siglo XIX,

Engels en su obra “Situación de la clase trabajadora en Inglaterra” y Marx
en gran parte de su obra, repararon especialmente en los efectos sociales,
mientras los historiadores se ocupaban de los aspectos técnicos. No
obstante, en nuestro siglo, y a partir de la obra de Mantoux (1905), la
atención a las repercusiones sociales empezó a ocupar capítulos en las
monografías académicas, tendencia que culminó en los años sesenta en la
obra de Landes, apertura que llevó a otro historiador clásico en el tema, el
británico Ashton, a reclamar que se examinaran todas las vertientes:
técnicas, sociales y financieras.
 La revolución industrial viene a ser un proceso de cambio
constante y crecimiento continuo, en el que intervienen
técnicas (máquinas), descubrimientos teóricos (ciencia),
capitales y transformaciones sociales, acompañado por una
renovación de la agricultura, que permite el desplazamiento
de una parte de las masas campesinas a las ciudades.

Se pasa del viejo mundo rural al de las ciudades tentaculares, del trabajo
manual a la máquina, del taller a la fábrica. Los campesinos abandonan los
campos y se trasladan a trabajar a las ciudades, el artesanado desaparece
casi por completo; surge una clase de profesionales, promotores,
ingenieros; en las concentraciones industriales aparece el proletariado,
masa de braceros que trabajan con máquinas que no son suyas. Todo se
transforma: trabajo, mentalidades, grupos sociales. No es un proceso
súbito, como el de una revolución política, sino un proceso duradero;
tampoco es, simplemente, un proceso de industrialización, ya que se
producen cambios duraderos en la agricultura y en la sociedad. Se trata de
un conjunto complejo de fenómenos. Esta revolución es la base del mundo
contemporáneo; cualquier acontecimiento importante ocurrido en el
mundo desde mediados del siglo XVIII está relacionado, en forma más o
menos directa, con esta transformación.

Algunos de los rasgos que se han considerado definitorios de la revolución

industrial se encuentran también en períodos anteriores, así ocurre con el
montaje de factorías o el uso de fuerza motriz en la fabricación. Desde la
revolución industrial se produce un cambio cuantitativo: del taller con
varios operarios se pasa a la gran fábrica con centenares de obreros, del
villorrio de varias docenas de vecinos a la metrópoli de centenares de
miles de habitantes. Pero los cambios definidores parecen ser cualitativos.
La esencia de la sociedad industrial es que evoluciona de modo
continuo; cada cambio suscita la necesidad de otro, es un proceso
dinámico.

Se destacan dos grandes períodos en el desarrollo de esta Revolución: el

primero, que será el más desarrollado en esta ocasión, va desde el año
1780 y se extiende hasta fines de siglo XIX. La principal característica de
este período fue la utilización del carbón y del hierro como base del
trabajo y las producciones.

El segundo período se extiende desde las últimas décadas del siglo XIX
hasta los días actuales. Se destaca este último período por el uso del
petróleo, la electricidad y el acero, que favorecieron tanto los medios de
producción como los de comunicación.

Si bien la revolución industrial acarreó problemas como el

empobrecimiento de los obreros y la acumulación de beneficios de los
empresarios, estudios realizados por diversos historiadores llegaron a dos
tipos de interpretaciones de lo sucedido por causa de la revolución
industrial, la primer conclusión fue que subió el nivel de vida y los
obreros no fueron perjudicados, inclusive algunos mejoraron su condición.
La segunda corriente sostiene que las condiciones de trabajo y la vida
obrera fueron deterioradas.

Inglaterra fue el adelantado de esta gran transformación y dio la pauta

para otros países. En este carácter pionero se cimentaría su condición de
primera potencia mundial hasta 1914. Podríamos resumir el modelo
inglés en tres capítulos: recursos, sectores y técnicas.

• Entre los recursos nos hallamos, en primer lugar, con los humanos,
un crecimiento acelerado de la población, que juega un papel crucial en
el aumento del volumen de la demanda y en los flujos de mano de
obra para la industria. Por otra parte la isla tenía materias primas y
energía: lana, hierro, hulla, proporcionaron ventajas con respecto a los
países escasamente dotados. Finalmente disfrutó de una época de
abundancia alimentaria, con frecuentes excedentes proporcionados por
excelentes cosechas entre los años 1740 y 1780.

• La industrialización se centró en varios sectores: tejidos en primer

lugar, siderurgia a continuación, ferrocarriles después. Tras la
experiencia inglesa se convirtieron en los clásicos sectores de
desarrollo nacional.

• Las innovaciones técnicas fueron constantes y pueden seguirse por

la interminable lista de patentes, impulsadas en una primera fase por
las universidades escocesas de Glasgow y Edimburgo. La máquina de
vapor de Watt se convirtió en uno de los inventos más trascendentales
de la historia. Las innovaciones deben citarse también en los sistemas
de uso del dinero. Porque en el terreno financiero pronto descubrieron
los ingleses que la industrialización requería un aparato financiero.

El proceso industrializador francés fue lento porque tuvo que vencer

bastantes obstáculos.

• En primer lugar su debilidad demográfica provocada por el

descenso de la natalidad, de manera que su potencial poblacional se
debilitó en relación a Gran Bretaña o Alemania.

• Más peculiar resultó el papel de la agricultura, en Francia apenas se

produjeron cambios en el campo antes de la revolución, perdurando
una estructura feudal en la que los propietarios, aristócratas, sólo
veían en la tierra una fuente de ingresos.

• La revolución cambió el estatuto jurídico, al acceder los campesinos

a la propiedad, pero no propició la transformación técnica.
 • Pero el diferencial decisivo estribó en la falta de carbón y en la
imposibilidad de aprovechamiento del hierro fosforado de Lorena, hasta
que en los últimos lustros del XIX se encontró el procedimiento.

• A pesar de ello hacia 1830 Francia disponía de una industria textil

desarrollada. Una ley de 1842 estimuló la construcción de la red
ferroviaria, y aunque en 1848 sólo disponía de 1800 Km. la Banca
encontró en esta empresa su gran oportunidad y en la década de los
cincuenta se produjo el auge.

Como vemos, con retrasos e inconvenientes, Francia repitió el modelo

industrial británico.

Mientras que Estados Unidos se encuentra, (según Niveau) con tres

obstáculos:

• Dominio económico de la antigua metrópoli,

• Escasez de mano de obra, y
• Ausencia de vías de comunicación.
Sin embargo, no carece de inventores con talento; en 1789 Slater fabrica
la primera máquina de hilar algodón, Fulton los primeros barcos de
vapor. El impulso decisivo procede de la inmigración, que posibilita la
industrialización sin éxodo rural; es el único caso de revolución industrial
con distribución equilibrada de mano de obra y escasas tensiones capital-
trabajo. Por tratarse de un territorio inmenso la industrialización se inicia
en el Este, pero es muy tardía en el Oeste. Los ferrocarriles juegan un
papel decisivo.

Cuando se cierra el período de la primera revolución

industrial, hacia 1860, Gran Bretaña, Francia, Alemania y
Estados Unidos han forjado su predominio en el mundo.

En Gran Bretaña, al finalizar las guerras napoleónicas era el principal país

industrial del mundo y también la primera nación comercial. Hacia 1870, si
bien siguió aumentando la producción y el comercio total, fue perdiendo
su primacía.

Las bases de la primitiva prosperidad de Gran Bretaña (tejidos, carbón,

hierro y mejoras técnicas) seguían siendo pilares fundamentales de su
economía. En tejidos y carbón conservó su hegemonía, pero en la
producción metalúrgica pronto se vio superado por Estados Unidos y
Alemania. El ferrocarril se convirtió en la palanca de su desarrollo.

La necesidad interna y externa de exportar equipos y capital proporcionó

un fuerte estímulo a su economía. Otro estímulo importante fue el de la

Ing. Emmanuel Peláez 3

industria de construcción naval. Se pasó de la vela al vapor y en lugar de
emplear madera en la fabricación de barcos se comienza a utilizar hierro y
más tarde acero.

Las causas del ocaso inglés fueron:

• Técnicas (Precios de las materias primas, condiciones

comerciales, porcentajes y modelos de inversión.)
• Dificultad de acceso a las materias primas y a los recursos
naturales.
• Fracaso empresarial.
• Atrasado sistema educativo.
• Política arancelaria de las otras naciones.
Entre 1850 y 1919, a pesar de todas estas vicisitudes, la renta real per
cápita de los ingleses aumentó.

Bélgica, fue la primera región de la Europa continental que

adoptó plenamente el modelo de industrialización británico.

Se citan varios motivos que explican su temprana industrialización:

• Su proximidad a Inglaterra.
• Su larga tradición industrial.
• Contaba con recursos naturales semejantes a Gran Bretaña.
• Tecnología, empresarial y capital extranjeros y disfrutó de una
situación privilegiada en ciertos mercados extranjeros
(principalmente en Francia).
• La decisión gubernamental de construir una red de
ferrocarriles a expensas del Estado.
• Una notable innovación institucional en el campo de la banca
y de las finanzas.
Hacia 1840 Bélgica era claramente el país más industrializado de la
Europa continental, y seguía muy cerca a Gran Bretaña.

Alemania, fue el último de los países industrializados. Para la 1ª Guerra

Mundial era la nación más poderosa de Europa. La escasez de transportes
y de vías de comunicación frenó el desarrollo económico.

Desde 1833 hasta 1870, es que se ponen los auténticos cimientos de la

industrialización, las finanzas y los transportes modernos. A partir del
1870, se manifiesta claramente como una potencia.
La clave de la rápida industrialización alemana fue el veloz crecimiento de
la industria del carbón, gracias a los importantes yacimientos de Ruhr. En
el acero el impulso fue tan grande que en 1885 ya superaba a Gran
Bretaña.

Los sectores más dinámicos fueron los que producían bienes de capital o
productos para el consumo industrial, destacándose la industria química y
la eléctrica, además del carbón, hierro y acero.

Todo ello organizó la economía alemana del XIX y la preparó para ser una
de las principales potencias europeas del siglo XX.

En el antiguo régimen lo que más se cultivaba eran cereales, pocas

plantas de raíz, entre las cuales la patata era muy rara. Había poco
ganado, poco estiércol, y en consecuencia, bajo rendimiento agrícola. A
menudo se practicaba el policultivo. Las herramientas de trabajo eran
arcaicas, el arado sólo constaba de una reja de madera, sin tren
delantero.

Luego, se extienden las superficies cultivadas, la roturación de bosques, el

drenaje de pantanos y el cultivo de eriales. Ocurre la supresión del
barbecho, ocasionando mejora de la calidad de las tierras y el rendimiento
de los cereales, progreso de los forrajes, permitiendo alimentar en mejores
condiciones al ganado.

De aquí deriva un progreso en la calidad y la cantidad de carne productos

lácteos, y una mayor cantidad de estiércol para abonar las tierras. Por
último se incorporan cultivos nuevos que en el siglo XIX tendrían un éxito
generalizado: la remolacha azucarera y la patata.

La denominada revolución agraria fue en gran medida un fenómeno de

progreso técnico: irrigación, rotación de cultivos, abonos, maquinaria. El
aumento de la producción, especialmente de los cereales con la extensión
del maíz, permitió el abastecimiento de las grandes urbes; el crecimiento
fantástico de Londres requería la potenciación de su territorio agrícola. Sin
excedente alimentario todas las energías se hubieran orientado hacia la
subsistencia, como ocurre en la actualidad en los países subdesarrollados.

Surgimiento del proletariado. Al desaparecer las tierras comunales,

muchos campesinos se trasladaron a la ciudad. De esta manera, en las
ciudades industriales se fue acumulando una masa de personas en busca
de trabajo. Esta abundancia de mano de obra fue aprovechada por los
dueños de las fábricas (capitalistas industriales), que contrataron a los
obreros por salarios miserables. Así, la situación de estos trabajadores de
fábricas era realmente espantosa. El sueldo que recibían apenas les
alcanzaba para comer, vestían con andrajos y habitaban en inmundas
chabolas (viviendas precarias, construidas con material de desecho) a las
afueras de las ciudades; estaban sometidos, además, a una jornada laboral
agotadora que no baja de las 14 horas diarias. Para colmo, muchas veces
los industriales, a fin de pagar todavía menos, lo que hacían era contratar
a mujeres y niños.

De esta forma, la masa trabajadora se hallaba siempre hambrienta, y su

vida media no solía superar los 40 años. Muchos matrimonios obreros no
podían alimentar a sus hijos y se vieron obligados a abandonarlos en los
orfelinatos. Estas instituciones se vieron tan sobrecargadas de niños, que
comenzaron a venderlos a las fábricas, convirtiéndolos así en verdaderos
esclavos que trabajaban sólo a cambio de la alimentación.

La sociedad de clases. Con la industrialización aparecen nuevos grupos

sociales; empresarios y banqueros como elementos innovadores, obreros
industriales como mano de obra. Es una sociedad más compleja. Pero
sobre todo es una sociedad de estructura nueva, más dinámica. Se
produjo una separación creciente entre capital y trabajo. El dueño disponía
del dinero y era propietario de las máquinas, el proletario proporcionaba la
fuerza de trabajo a cambio del salario.

Eden, discípulo de Adam Smith, escribía a finales del siglo XVIII: “EI
hombre que no puede ofrecer más que su trabajo... está condenado por la
naturaleza a encontrarse casi completamente a merced del que lo
emplea”.

Burguesía industrial. La burguesía deja de ser considerada una clase

inferior a los nobles gracias a la posición alcanzada. El crecimiento de
poder económico de la burguesía favoreció para que esta llegara a esa
posición socioeconómica.

La burguesía industrial se formo con el capital de trabajo propio y del

empleado. Los comerciantes-empresarios, aunque hubiesen dominado una
parte del desarrollo capitalista, casi no contribuyeron en la fase industrial.
Esta era cosa de la burguesía en ascenso, de esos artesanos y
proletariados con plata y suerte.

La formación de la nueva clase obrera. La clase obrera no surgió de

la nada, sino que se formo a partir de algo que no era una clase social.
Una clase social se forma por la posición objetiva que ocupa cada persona.
En el capitalismo, aquella persona que, por no ser propietaria de medios
de producción, venda su capacidad o fuerza de trabajo a cambio de
salario, ocupa, una posición definida en la estructura socioeconómica. Por
eso, grupos sociales tan distintos pronto se fueron integrando en la clase
obrera. Probablemente, el primer factor en la formación de la clase obrera
fue la disminución de la población agrícola, y el aumento paralelo de la
población urbana.
2.4 Personajes importantes en el surgimiento de la
ingeniería industrial.

Mucho se ha escrito acerca de los pioneros de la ingeniería industrial,

quienes surgieron durante y después de la revolución industrial en
Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolución industrial, los bienes los
producían los artesanos en el conocido sistema casero. En aquellos días la
administración de las fábricas no era problema. Sin embargo, a medida
que se desarrollaban nuevos aparatos y se descubrían nuevas fuentes de
energía, se tuvo la necesidad de organizar las fábricas para que se
pudieran aprovechar las innovaciones.

2 . 4 . 1 F R E D E R I C K W I N S LO W TAY LO R ( 1 8 5 6 – 1 9 1 5 ) .

Frederick Taylor fue un ingeniero norteamericano que ideó

la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad
de Germantown, Pensilvana. Procedente de una familia
acomodada, Taylor abandonó sus estudios universitarios
de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875
se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas
industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar

enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó
minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los
metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor
extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples,
cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de
las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal
manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por
desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de
herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en
función del tiempo de producción estimado,
salario que debía actuar como incentivo para la
intensificación del ritmo de trabajo. La tradición
quedaba así sustituida por la planificación en
los talleres, pasando el control del trabajo de
manos de los obreros a los directivos de la
empresa y poniendo fin al forcejeo entre
trabajadores y empresarios en cuanto a los
estándares de productividad.
Taylor, años más tarde, logra recibirse como Ingeniero Mecánico asistiendo
a cursos nocturnos, incursionándolo esto en el área de la industria y, tras
luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a
trabajar como ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de
Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se
rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus
innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como
los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la
«organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos
de gestión científica, 1911).

Sus principales aportes fueron determinar científicamente el trabajo

estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través
de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuación se
presentan los principios contemplados en dicho trabajo:
0 - Estudio de Tiempos.
1 - Estudio de Movimientos.
2 - Estandarización de herramientas.
3 - Departamento de planificación.
4 - Principio de administración por excepción.
5 - Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
6 - Reglas de cálculo para el corte del metal.
7 - El sistema de ruteo.
8 - Métodos de determinación de costos.
9 - Selección de empleados por tareas.
10 - Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

La llegada de la administración científica a finales del siglo XIX y

comienzo de XX es, probablemente, el principal hito histórico de la
Ingeniería Industrial. Este concepto fue desarrollado por Frederick W.
Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las
actividades organizacionales.

La idea de la administración científica introducida por Taylor tuvo muchos

seguidores, quienes desarrollaron diferentes técnicas que hasta nuestros
días sirven de base para el diseño y la planeación de la producción. Entre
estos seguidores, figuran, Henry Gantt, Frank y Lillian Gibreth, Henry Ford,
entre otros.

La administración científica del trabajo se expandió por los Estados Unidos

desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que
veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de
trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a
trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en
tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y
repetitivas.

La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes

científicas gobiernan cuánto puede producir un
trabajador por día, (2) es función de la gerencia
descubrir y utilizar estas leyes en la operación de
sistemas productivos, y (3) es función del trabajador
cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos.

Sin embargo, la filosofía de Taylor no fue acogida con entusiasmo por

todos sus contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían
recelos o temor frente a la administración científica, con cierta
justificación. En demasiados casos, los gerentes de la época acogían
rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor – estudio de tiempos,
planes de incentivos, etc. – pero ignoraban la responsabilidad que tenían
en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por
consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas, empleo excesivo
de la mano de obra y métodos de trabajo de diseño deficiente.

2 . 4 . 2 H E N RY FAYO L ( 1 8 4 1 - 1 9 2 5 ) .

Nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de

Minas a los 19 años, y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de
un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima
Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera,

celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un
informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla
expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol
como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de
director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra
“Administración industrial y general”, publicada en Francia en 1916.
Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización
científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas,
desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En
otra obra suya, “La incapacidad industrial del estado” (1921), hizo
una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención
del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos
fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso
administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la
función administrativa. Considerado el padre de la Teoría Clásica de la
Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar
el comportamiento gerencial, dividió las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
empresa, las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la
compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la
búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la
protección y preservación de los bienes de las
personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los
inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.

Estableció los 14 principios de la administración:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses

de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá
recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición
esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y
enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de
dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos
rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los
niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a
parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas
a desarrollar y al personal en su trabajo.
 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y
esperar obediencia de los demás, esto genera más
responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y
garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en
su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle
una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan
a seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la
empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de
una organización.

2.4.3FRANK GILBRETH (1868 – 1924).

Frank Gilbreth nació en la localidad de Fairfield, Maine. Fue un ingeniero

estadounidense, que en sus inicios se le vio como ayudante de constructor
y años más tarde logra tener grandes éxitos como por ejemplo, el ser
dueño de una firma constructora a lo largo del mundo.

Uno de los grandes equipos matrimoniales de la

ciencia y la ingeniería lo constituyó Frank
Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, quienes
a principios de los años 1900 desarrollaron el
estudio de los movimientos como una
técnica de la ingeniería y de la dirección. Frank
Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su
muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano. El
novedoso método implantado por Gilbreth triplica la eficiencia de un
obrero.

El y su esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros

campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de
obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarrolló el estudio de
micromovimientos, descomposición del trabajo en elementos
fundamentales llamadostherbligs.

Colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto
de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de
 ejecución y la fatiga. De particular interés es el análisis fundamental sobre
movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, así como los
estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de las manos.

Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de

la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a
diferentes áreas, tales como, la construcción, medicina y la militarización.
Su esposa, con el uso de sus estudios en psicología lo ayuda a visualizar y
dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de
Gilbreth, su esposa continúa con este impulso por mejorar y optimizar los
medios, convirtiéndose después en la mujer ingeniera más famosa de los
Estados Unidos.

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet
acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos
en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las
propuestas de Taylor, que se difundió y conoció esta técnica, el padre de
la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de
la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que
proponía que la administración se debía encargar de la planeación del
trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un
estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien
calificado. Después de un tiempo, fue el matrimonio Gilbreth el que,
basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el
estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos
fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).

o de movimientos como el análisis de los movimientos utilizados para llevar a cabo una operación o una actividad, con el fin de elim

secuencia eficacia. óptimademovimientos quemaximizarála

A continuación se presentan los 22 principios de economía de movimientos

desarrollados originariamente por Frank B. Gilbreth, los cuales pueden
aplicarse adecuadamente a toda situación laboral, aunque no todos ellos
son específicos de cada operación, constituyen una base para mejorar la
eficiencia y reducir el cansancio en el trabajo manual:

Utilización del cuerpo humano

1. Las manos deberían comenzar y finalizar sus therbligs al mismo
tiempo.
2. Las dos manos no deberían de estar inactivas al mismo tiempo,
salvo en los periodos de reposo
 3. Los movimientos de los brazos deberían efectuarse
simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir
ambos la misma dirección.
4. El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo
movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
5. Siempre que fuera posible, habría que utilizar el impulso para
ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica
esfuerzo muscular
6. Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los
movimientos quebrados que implican cambios de dirección
bruscos y agudos.
7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más
apropiados que los movimientos restringidos o controlados.
8. El ritmo es esencial para la realización suave y automática de
una operación, y el trabajo deberá disponerse de forma que
permita un ritmo fácil y natural.

Disposición del lugar de trabajo

9. Se deben prever localizaciones definitivas y fijas para todas las

herramientas y materiales.
10. Las herramientas y materiales deberían hallarse junto al lugar
de trabajo, lo más cerca posible del punto de montaje o de
utilización.
11. Para entregar los materiales lo más cerca del punto de
montaje o de utilización, se deberían utilizar recipientes y
contenedores que se alimentan por gravedad.
12. Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que
permitan una secuencia óptima de therbligs.
13. Se deberían utilizar, siempre que fuera posible, sistemas de
entrega aéreos.
14. Se deberían prever las mejores condiciones de visibilidad. Una
buena iluminación es el primer requisito para una percepción
visual satisfactoria.
15. La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir
alternar, lo más sencillamente posible, posturas de pie y
sentadas.
16. Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y
altura necesarios para adoptar una correcta postura.
Diseño de las herramientas y del equipo

Ing. Emmanuel Peláez 4

 17. Las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones
que se pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás
partes del cuerpo.
18. Siempre que fuese posible, se deberían combinar dos o más
herramientas.
19. Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales
deberían hallarse en sitios preestablecidos.
20. En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza
movimientos específicos -mecanografía, por ejemplo-, la carga se
debería distribuir según las capacidades de cada dedo.
21. Los mangos de las llaves o destornilladores se deberían
diseñar en tal forma que permitan el mayor contacto posible
entre la superficie de la mano y aquellos. Esto es de particular
importancia cuando se debe ejercer mucha fuerza sobre la
herramienta. Para operaciones de montaje de precisión, la
empuñadura de los destornilladores debería ser más estrecha en
la base que en la cabeza.
22. Las palancas y volantes se deberían de colocar de forma tal
que el operario los pudiera manipular con el menor cambio de
posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.

El estudio de tiempos y movimientos se ha constituido en un elemento esencial

en la práctica de la dirección científica, cuyo apogeo tuvo lugar a fines del
siglo XIX y principios del XX. El estudio de los tiempos, basado en los
trabajos de Frederick W. Taylor, se utilizaba sobre todo para establecer
estándares de tiempo y unidades de pago para el trabajo a destajo. Por
otro lado, el estudio de los movimientos, desarrollado por Frank y Lillian
Gilbreth, se utilizaba especialmente para analizar y perfeccionar los
métodos de trabajo. Gradualmente, se fue extendiendo el uso combinado
de los estudios de movimientos y de tiempos, que proporcionan un medio
para determinar los mejores métodos de trabajo y para medir sus
elementos. Con ellos es posible establecer el estándar para un día de
trabajo medio y el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea
específica.

Antes de emprender la aplicación del estudio de movimientos es

aconsejable realizar un análisis previo que determine el alcance deseable
de un estudio de tales características. Es conveniente establecer cuánto
será posible ahorrar, cuánto tiempo se invertirá en la investigación y
cuánto dinero costará.

Los instrumentos y las técnicas del estudio de movimientos pueden

clasificarse en tres categorías:
1. Análisis de procesos
 2. Utilización del equipo
3. Análisis de operaciones.

2 . 4 . 4 H E N RY G A N T T ( 1 8 6 1 - 1 9 1 9 ) .

Ingeniero industrial mecánico norteamericano, nacido

en Pine Island (N.Y.). Discípulo de Taylor, fue
colaborador de éste en el estudio de una mejor
organización del trabajo industrial. Sus investigaciones
más importantes se centraron en el control y
planificación de las operaciones productivas mediante
el uso de técnicas gráficas, entre ellas el desarrollo del
llamado Diagrama de Gantt y su influencia sobre la
administración moderna, popular en toda actividad que
indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se
titula “Work, Wages and Profits” (Trabajo, salarios y beneficios).

Para la elaboración de la grafica de Gantt deben seguirse los siguientes

pasos:

a) Se elabora una lista de actividades que intervienen en el

proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su
ejecución

b) Se establece en forma horizontal una escala de tiempos

representada en años, meses, semanas, días, horas, etc., según
sean las necesidades.
c) Se estima la duración de cada actividad.
 d) Se representa la duración estimada de cada actividad con una
barra horizontal, cuya longitud obedecerá a la duración establecida
de acuerdo con la escala horizontal.
e) El control se realiza por la simple comparación de las barras a
una fecha determinada.

Las graficas de Gantt muestran una magnitud de tiempo y de trabajo que

debe ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a
través de ese espacio muestran la relación entre el volumen realmente
ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado.

2.4.5 HARRINGTON EMERSON (1853-1931)

Fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el

incremento de la producción. Se destaca por su libro, “The Twelve
Principles of Efficiency” (1911), en el que presentaba las bases para
obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma
fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los siguientes:
1. Ideales definidos claramente.
2. Sentido común.
3. Asesoría competente.
4. Disciplina.
5. Trato justo.
6. Registros confiables, inmediatos y adecuados.
7. Distribución de las órdenes de trabajo.
8. Estándares y programas.
9. Condiciones estandarizadas.
10. Operaciones estándar.
11. Instrucción de la práctica estándar por escrito.
12. Recompensa a la eficiencia

No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en el año 1911
son tan válidos hoy como lo fueron entonces.

2 . 4 . 6 H E N RY F O R D ( 1 8 6 3 – 1 9 4 7 ) .

Nació en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de

julio de 1863, y asistió a escuelas públicas. A los 16 años se
convirtió en aprendiz de mecánico en Detroit. De 1888 a
1899 fue mecánico y luego jefe de mecánicos de la Edison
Illuminating Company.

Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al

mercado los primeros automóviles hacia 1885, Ford se interesó en
experimentar en sus ratos libres, empezando a construir su primer coche.
Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron No alcanzó el éxito hasta su
tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company, el
cual consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al
consumo masivo de la familia media americana. Hasta entonces el
automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste
prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford
puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la
era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los
hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo
aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.

La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los

costos de fabricación: la producción en serie, conocida también como
fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos
de Detroit, consistía en instalar una línea de montaje a base de correas
de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando
automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde
sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas,
hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de
piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas
americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones
por la vía de la estandarización del producto.

La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria

automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si
hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las
dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero
además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre
medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que
existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas
de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar
a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la
«organización científica del trabajo» de Taylor. Cada operación quedaba
compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con
lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de
los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de
obra sin calificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a
Estados Unidos cada año.

Los costos de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo

que la falta de calificación de la mano de obra eliminaba la incómoda
actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la
calificación profesional de sus miembros), que eran las únicas
organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados
Unidos. Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control
estricto sobre el
ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía
a la cadena de montaje. La reducción de los costos permitió, en cambio, a
Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de
lo que era normal en la industria norteamericana de la época: con su
famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha
y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas
dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un
«departamento de sociología». Los trabajadores de la Ford entraron,
gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las clases medias,
convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los
automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a
operar en Estados Unidos con la adopción de estos métodos
empresariales.

El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15

millones de unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más
ricos del mundo, e hizo de la Ford una de las mayores compañías
industriales, hasta nuestros días. Fiel a sus ideas sobre la competencia y el
libre mercado, no intentó monopolizar sus hallazgos en materia de
organización empresarial, sino que intentó darles la máxima difusión; en
consecuencia, no tardaron en surgirle competidores dentro de la industria
automovilística, y pronto la fabricación en cadena se extendió a otros
sectores y países, abriendo una nueva era en la historia industrial. Henry
Ford, por el contrario, reorientó sus esfuerzos hacia otras causas en las
que tuvo menos éxito: fracasó primero en sus esfuerzos pacifistas contra
la Primera Guerra Mundial (1914- 18); y se desacreditó luego organizando
campañas menos loables, como la propaganda antisemita que difundió en
los años veinte o la lucha contra los sindicatos en los años treinta.

Su edad avanzada le obligó a abandonar la dirección efectiva de sus

empresas en 1945. Murió el siete de abril de 1947, en Dearborn, dejando
una fortuna personal estimada entre los 500 y los 700 millones de
dólares, y legó parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la
Fundación Ford, una organización sin ánimo de lucro.

2 . 4 . 7 E LT O N M AYO ( 1 8 8 0 – 1 9 4 9 ) .

Nacido en Adelaide, Australia del Sur, segundo de una

familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran
Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política
australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo
impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas
que plasmaba en unas publicaciones. Estudió de nuevo
bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell.
Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de
América y empezó a realizar investigaciones industriales en 1922.

Estudió el efecto del descanso en la productividad del trabajador en varias

firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se
desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y
observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no
fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían
trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones, teniendo como resultado
una caída de la productividad, haciéndose patente la efectividad de las
pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que
realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a acabo en la
Compañía Western Electric de Hawthorne.

Mayo encontró que los trabajadores actuaban según

sentimientos y emociones. El creía que si se trataba al
trabajador con respeto y se intentaran resolver sus
necesidades, los efectos serían beneficiosos tanto para el
trabajador como para la gerencia.

Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas

de la empresa y la vertiente sociológica de la misma no había sido
prácticamente contemplada por los estudiosos de la administración y
dirección de empresas. Aportó una política más humanista que debía
contemplar las motivaciones del trabajador, así como las reacciones de
grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus
contribuciones son por tanto la introducción del campo de la sociología y la
psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo.

Escribió su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una

civilización industrial". El segundo libro que escribió fue en el año 1945
llamado "Los problemas sociales de una civilización industrial". En 1947
escribió su tercer libro llamado "Los problemas políticos de una civilización
industrial". En este libro precisó los problemas políticos que se presentan
de una civilización industrial, estos problemas podrían ser funcionarios
corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria.

El papel que Mayo tenía en el desarrollo de la gerencia, se asocia

generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de
ello en el lugar de trabajo.
2 . 4 . 8 V I L F R E D O PA R E T O ( 1 8 4 8 – 1 9 2 3 ) .

Nació en Turín, Italia, el año 1848 y falleció en el año de

1923. Vilfredo, de madre francesa y su padre fue un
Marqués genovés, exiliado en Francia. En 1869 Vilfredo se
graduó de Ingeniero y durante 23 años se dedicó a
trabajar como director de empresas en ferrocarriles
privados y en la industria de la fundición. Desde ese
mismo año de 1869 empieza a escribir y meditar sobre
Economía y se
transforma en un profesional de primer rango a nivel internacional, a
pesar que los adelantos de la época se comunicaban en lengua inglesa y
él lo hacía en francés o italiano.

De 1874 a 1882 se instala en Florencia ocupando el cargo de Director

General de los ferrocarriles italianos. En 1889 contrae matrimonio con
Alejandra Bakunin, de origen ruso. En 1892 ocupa la Cátedra de Economía
de la Universidad de Lausana, posición docente que ocupará hasta 1906.
De 1912 hasta su muerte en 1923 se dedicó a la sociología política, como
lo hacían sus colegas de aquella época. El año de su muerte, 1923, fue
nombrado Senador del Reino de Italia, expresando en un par de artículos
de su autoría, cierta adhesión al fascismo. El 19 de Agosto falleció en
Céligny, donde descansan sus restos.

Pareto fue un hombre intelectual, extraño, casi incomprensible en sus

concepciones sociales. Tuvo un espíritu aristocrático que despreciaba
profundamente la democracia y el capitalismo, quien además se
mantuvo siempre separado de toda tendencia política e intelectual;
poseía un conocimiento de los clásicos verdaderamente excepcional en
su época, de donde quizás le viniera su aislamiento: vivió como un
anacoreta (ermitaño). ”

Pareto fue profundamente liberal, por razón de que no pudo concebir

que ejerciera el poder la corrupta democracia parlamentaria. Fue un
defensor de la libertad de pensamiento y de prensa, de la moderación, y
de la libertad de cátedra.

Puso de manifiesto el denominado “modo paretiano de razonar” que no

pretende dar la explicación de los fenómenos, sino sólo señalar que
existen y con qué características. El "significado profundo" que pudiera
tener, no le interesa. El análisis paretiano es de total generalidad.
A él le debemos una concepción global, comprensiva de la economía y
una mejor inteligencia de cuando cabe el análisis de equilibrio general,
que es el aporte de la economía matemática (Walras y Pareto), en el
que cada elemento depende de todos los demás.
 Introducción a la
Ingeniería Industrial

Fue un economista que reelaboró las teorías de la utilidad y la demanda

vigentes en su época. Definió los ahora principios conocidos como
“Optimo de Pareto” y la “Ley de Pareto” y el Análisis de Pareto. También
ideó la llamada “Gráfica de Pareto”

El “Optimo de Pareto” establece que una situación será mejor que otra
solo si en la nueva podemos compensar las pérdidas de todos los
perjudicados ... y queda un sobrante.

El nombre de la “Ley de Pareto” fue dado a este principio de la

Economía por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista quien
realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la
riqueza y la mayoría de la población poseía la mayor parte de la
pobreza. El Dr. Juran también aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema
y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

El llamado Análisis de Pareto es una técnica que separa los factores

denominados “pocos o minorías vitales” de los “muchos triviales”. Entre
las llamadas “minorías vitales” son identificadas:
 La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes de la mayoría de desperdicio o de los costos de
reelaboración.
 La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la
clientela.
 La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de
partes rechazadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las
ganancias obtenidas.
 La minoría de elementos que representan la mayoría del costo de
un inventario.

ara efectivizar el Análisis de Pareto se utiliza la llamada Gráfica de Pareto.

a Gráfica de Pareto: es un diagrama en donde se

g. Emmanuel Peláez

48
organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.

Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una
Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más
pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el
80% de los problemas.

Se utiliza al identificar un producto o servicio en el proceso de análisis

para mejorar la calidad; cuando existe la necesidad de llamar la
atención a los problemas o causas de una forma sistemática. También
sirve para identificar oportunidades para mejorar, para analizar las
diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del
mercado, área geográfica, etc.), para buscar las causas principales de
los problemas y establecer la prioridad de las soluciones, evaluar los
resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después),
cuando los datos puedan clasificarse en categorías y cuando el rango de
cada categoría es importante.

Esto nos hace ver cuáles son los problemas más grandes,
permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los
pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por
la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad.

PREGUNTAS PARA DISCUSION:

a. A su juicio, ¿Cuál fue el acontecimiento que marcó el auge en

el desarrollo industrial en la República Dominicana?
b. Comente los orígenes de la carrera de Ingeniería Industrial en
nuestro país.
c. ¿Qué fue la Revolución Industrial?
d. ¿En qué país tuvo su origen la Revolución Industrial?
e. ¿Tiene alguna relación la Revolución Industrial con
la Ingeniería Industrial?. Explique.
f. ¿ Quién se considera el Padre de la Ingeniería Industrial? y
¿Por qué?
g. ¿Quienes fueron los Gilbreth?, y ¿cuáles fueron sus aportes?
h. ¿Quién fue Henry Gantt?
Ing. Emmanuel Peláez 4
 i. Comente los principios de Emerson.
j. Explique en que consiste el sistema de línea de ensamble, y
¿quien lo ideó?
k. ¿Cual fue el principal aporte de Elton Mayo a la
Administración Científica?
l. ¿En que consiste el modelo administrativo de Fayol?

I I. APLICACIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.

3.1 Diagramas más utilizados en Ingeniería Industrial

En ingeniería industrial como en otras áreas del saber humano, existen

diversos diagramas o gráficas que ayudan convertir los datos en
informaciones que pueda utilizarse para tomar acción, entre los más
utilizados, tenemos:

Diagrama de operaciones: Es un dibujo que describe los pasos

principales, las ramificaciones y las salidas eventuales de un proceso,
indicando solo los que son operaciones e inspecciones.

Diagrama de Flujo del Proceso: Es similar al Diagrama de

Operaciones, con la diferencia que éste incluye, además de las
operaciones e inspecciones, los transportes, las demoras y los
almacenamientos que le suceden al producto a medida que avanza por
la línea de producción.

Ing. Emmanuel Peláez 5

Diagrama de recorrido o de circulación: Es un esquema de
distribución en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicación de
todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El
trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha
representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama de
circulación por medio de líneas o hilos. Cada actividad es identificada y
localizada en el diagrama de circulación por el símbolo y numero
correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La dirección
del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la
dirección de flujo.

Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de

una persona sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede
ser identificado por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta
siguiendo un material o una persona, se puede usar un color para el
método actual y otro para el método propuesto.

El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama

de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra
retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y
actúa como guía para una distribución en planta mejorada.

Diagrama Hombre – Máquina: Se define este diagrama como la

representación gráfica de la secuencia de elementos que componen
las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que
permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer
el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.
Diagrama de Ensamble ( o
Goznito): Define cómo se integran
las partes de un producto, su orden
de ensamble y el patrón global del
flujo de materiales. También
denominado diagrama de Goznito,
según reza la leyenda, por el famoso
matemático italiano Zepartzat
Goznito.

Diagrama Causa y Efecto: El diagrama causa-efecto es una forma de

organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas
de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y
Solución de la causa.
Diagrama de Gantt: Se utiliza cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total relacionada con el tiempo. Para la
elaboración de la grafica de Gantt deben seguirse los siguientes pasos:

a) Se elabora una lista de actividades que intervienen en el

proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su
ejecución

b) Se establece en forma horizontal una escala de tiempos

representada en años, meses, semanas, días, horas, etc., según
sean las necesidades.

c) Se estima la duración de cada actividad.

d) Se representa la duración estimada de cada actividad con una

barra horizontal, cuya longitud obedecerá a la duración establecida
de acuerdo con la escala horizontal.

e) El control se realiza por la simple comparación de las barras a

una fecha determinada.

Las graficas de Gantt muestran una magnitud de tiempo y de trabajo que

debe ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a
través de ese espacio muestran la relación entre el volumen realmente
ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado.
Diagrama Pert (o de Actividades): La técnica de Pert se utiliza para
definir lo que se debe hacerse para cumplir en término los objetivos
de un programa. Es una técnica para la planeación, programación y
control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias
actividades. Gracias a este método es posible detectar las partes de
un proyecto que deben ser corregidas, y pueden determinarse el
efecto del intercambio entre los 3 factores básicos: tiempo, recursos,
rendimiento técnico.

Una de las primeras consideraciones que el Pert obliga a efectuar, es la de

calcular el tiempo de duración para cada una de las actividades de un
proyecto, sin preocuparse explícitamente por la duración de la totalidad de
este. La duración total será obtenida automáticamente al sumar los
tiempos de cada una de las actividades del proyecto, respetando las
convenciones que la propia técnica dicta.
Diagrama de Árbol: Es una representación gráfica de un experimento
que consta de r pasos, donde cada uno de los pasos tiene un número
finito de maneras de ser llevado a cabo.
Ejemplo:

1) Un hombre tiene tiempo de jugar ruleta cinco veces como máximo, él

empieza a jugar con un dólar, apuesta cada vez un dólar y puede ganar
o perder en cada juego un dólar, él se va a retirar de jugar si pierde
todo su dinero, si gana tres dólares (esto es si completa un total de
cuatro dólares) o si completa los cinco juegos, mediante un diagrama
de árbol, diga cuántas maneras hay de que se efectué el juego de este
hombre.

Solución:

Si contamos las ramas terminales nos daremos cuenta que hay 11

maneras de que este hombre lleve a cabo sus apuestas, en este
diagrama se han representado los cinco juegos o apuestas que este
hombre tiene tiempo de jugar.

Diagrama o Gráfica de Control: Mide la estabilidad de un proceso

en el tiempo, a partir de la evolución de varias variables
características

d 90,00

e 89,00
88,00
l 87,00

m 86,00
85,00
i 84,00

s 83,00
82,00
m 81,00

o 80,00
1 3 5 7 9
11 13 15 17 19 21
23 25
3.2 Estudio de los Tiempos de Trabajo

El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo

es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida
social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita
conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los
procesos de fabricación.

Resulta lógico que los primeros pasos de esta rama naciente de la

ingeniería hayan sido dados dentro del área de métodos, movimientos y
tiempos, puesto que esta área de la ingeniería industrial es la que se
relaciona más directamente con el proceso productivo, para lo cual se
requiere un conocimiento bastante profundo del producto y de todas las
operaciones necesarias para fabricarlo.

El estudio de tiempos se efectúa para tener una mejor idea de la cantidad

de productos que se pueden producir y de la posibilidad de aumentar la
producción, claro está si la producción standard no corresponde a la
producción observada. Los estudios de movimientos y tiempos deben
evaluar el porque del incumplimiento de las metas fijadas, por ser el área
más directa al proceso productivo, permite reducir costos de producción,
eliminar movimiento innecesarios, reducir el esfuerzo físico y por ende la
fatiga. No perdiendo de vista su objetivo, que podríamos resumirlo en una
sola palabra, OPTIMIZACION.

En relación con la maquinaria:

- Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para
saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las
máquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta,
seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los
equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.

En relación con el personal:

- Para determinar el nº de operarios necesarios, establecer planes de
trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de
los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.

En relación con el producto:

- Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar
procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por
falta de material, etc.

Otros:
- Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés
que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las
relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para
determinar la fecha de : adquisición de los materiales, para eliminar
los tiempos improductivos, etc.

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas

ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correctamente
resueltas y esto de penderá de la bondad de los tiempos de trabajo
calculados.

Además los tiempos calculados han de ser justos porque:

- De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de
pagar la empresa.
- Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para
el nacimiento de la mayoría de los problemas laborales.

El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo

consiste en determina el denominado tiempo estándar, entendiendo como
tal, el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a
medir, según un método definido. Este tiempo estándar comprende no
sólo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino además,
las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de
la fatiga que le proporciona su realización y para sus necesidades
personales

Algunos otros conceptos del estudio de tiempo son:

El tiempo de reloj (TR). Es el tiempo que el que el operario está trabajando

en la ejecución de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. ( No
se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus
necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el
propio trabajo ) .

El factor de ritmo (FR). Este nuevo concepto sirve para corregir las
diferencias producidas al medir el tiempo de rejoj, motivadas por existir
operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución de la misma tarea. El
coeficiente corrector queda calculado al comparar el ritmo de trabajo
desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollaría
un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.

El tiempo normal (TX). Es el tiempo de reloj que un operario capacitado,

conocedor del trabajo y desarrollándolo a un ritmo «normal», emplearía en
la ejecución de la tarea objeto del estudio.

Los suplementos de trabajo (K). Como el operario no puede estar

trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es
preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la
fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades
personales.
El tiempo estándar (TP). Según la definición anteriormente establecida, el
tiempo tipo está formado por dos sumandos: el tiempo normal y los
suplementos. Es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador
capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal más los
suplementos de interrupción necesarios, para que el citado operario
descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus
necesidades personales.

Métodos de medición de tiempos.

Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR,
y determinar los K, no nos debe extrañar que existan muchos sistemas
para medir los tiempos estándar. Los sistemas más empleados por los
industriales son: estimación, datos históricos, muestreo, tiempos
predeterminados, empleo de aparatos de medida: el cronometraje.

3.3 Localización de planta.

El impacto económico que la localización de la planta puede tener sobre

un proyecto es definitivo y de un alto significado, además de que
representa una de las decisiones estratégicas más importantes en
ingeniería industrial.

Es definitivo, porque una vez seleccionado el lugar más adecuado y

ejecutado el proyecto, aquel no tiene flexibilidad en cuanto a corrección
simplemente se hizo una elección adecuada o inadecuada. Por esto, antes
de proceder a evaluar y analizar posibles sitios para instalar un proyecto,
es necesario contar con informes técnicos, económicos, y comerciales del
mismo, que aporten elementos de evaluación en la consideración de zonas
de interés.

Entre los factores importantes a considerar en un estudio de

localización de planta, están:

1. Situación geográfica de mercados y materias primas: La situación

geográfica en este caso se refiere al balance de los elementos
contribuyentes a la operación involucrada, fundamentalmente
representada por el balance de localización de materias primas,
localización de mercados, medios y costos de transporte y la
logística resultante de estas consideraciones.

2. Mano de obra: Un factor muy importante cuyo impacto se refleja en

la economía del proyecto, pero que generalmente no suelen ser tan
determinantes, es el costo de la mano de obra, que se reflejara en
el capital invertido y en los costos de producción. La localidad
elegida
 no debe tener inconvenientes para el reclutamiento del personal que
necesita, en calidad y cantidad. Asimismo, la fortalezas de los
sindicatos en la zona, las restricciones para variar el tamaño de la
fuerza laboral, la productividad y educación de los trabajadores, así
como la disponibilidad de centros de formación técnica, son
aspectos no menos importantes a considerar.

3. Servicios de transporte: La existencia de medios adecuados de

transporte de insumos hacia la planta y de productos terminados
hacia los centros de distribución es un importante factor a
considerar para la elección de la localización apropiada.

4. Fuentes de energía y servicios: El acceso a fuentes de energía

barata, confiable y adecuada para el funcionamiento de la planta es
otro factor de importancia para decidir sobre su localización, así
como la existencia de servicios como el agua, las
telecomunicaciones y medios para el desechos de desperdicios
sólidos que evite la contaminación ambiental.

5. Descentralización industrial: Se refiere a la sobreconcentración

industrial y por ende de población en esta zona. Este es un
problema tangible y real que existe actualmente.

6. Promoción de exportaciones: El colocar una operación en un sitio que

ofrezca facilidades adecuadas para la exportación, resultara
necesariamente en la mayor factibilidad de estar en una posición
competitiva para llevar a cabo la exportación de productos
terminados o semielaborados.

7. Calidad de vida: La existencia de actividades culturales, servicios

religiosos y educativos, actividades recreativas y acceso a vivienda,
entre otros, son algunos factores que determinan que la vida de los
miembros de la empresa sea más placentera y la retención del
personal se facilite.

8. Marco legal: La implantación de zonas francas para la producción de

bienes de exportación, obteniendo la exención de impuestos a la
importación, ha probado ser un mecanismo eficiente para atraer
inversionistas. Otro aspecto legal son las regulaciones en materia de
medio ambiente, donde se prohíben la instalación de ciertas
industrias por razones ecológicas.

3.4 Distribución de planta, maquinarias y equipos.

Uno de los aspectos más importantes del diseño de los sistemas de
producción es la distribución de las instalaciones (layout en inglés).

Implica la ubicación física de las máquinas,

materiales, personal, instalaciones de servicio, etc.,
dentro de la planta para lograr los objetivos de
producción, mediante niveles adecuados de calidad,
productividad y utilización de recursos.

Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseño del sistema de

producción, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales
como ingeniería, arquitectura, economía y administración de negocios. Es
necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el
sistema físico de producción resultante funcione con uniformidad.

Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha
seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribución y construir el
edifico de acuerdo con éste, en vez de construir primero el edificio y luego
tratar de ajustar la distribución. Aun cuando se haya construido la nueva
planta alrededor de lo que se determinó como la mejor distribución, el
problema de la distribución de la planta no ha quedado resuelto por
completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economía de la
distribución al correr del tiempo.

Existen varias razones del porqué deben tomarse decisiones sobre la

distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la
construcción de una nueva planta.

No solo se debe enfatizar en el aspecto analítico de las decisiones de la

distribución, sino también se deben tomar en cuenta los factores
conductuales. Los modelos de distribución ubican a la gente que se basa
en criterios cuantitativos o cualitativos que da muy poca consideración a
los factores humanos, como el contacto social, grado de privacidad y
sentido de propiedad. Sin embargo, la distribución afecta la conducta de la
gente y su percepción sobre el trabajo afectando en última instancia el
rendimiento en el trabajo, la motivación y la satisfacción. "Se puede
reorganizar una estación de trabajo de manera tal que sea teóricamente
muy eficiente, sin embargo, en realidad se hará menos trabajo si el
usuario no disfruta el estar ahí y aprovecha cada oportunidad para dejar
la estación”.

Los factores humanos en los sistemas de producción suelen crear la

necesidad de cambiar la distribución de las instalaciones. Los
trabajadores pueden encontrar que el arreglo conduce a operaciones
Ing. Emmanuel Peláez 6
incómodas o no eficientes. El calor, el frió, la humedad, el ruido y otros
factores, afectan el nivel de producción de los trabajadores. Pueden
presentarse ciertos peligros que conduzcan a accidentes industriales. En
estos casos, una redistribución puede dar como resultado un mejor
desempeño del trabajador y operaciones más seguras.

La necesidad de analizar la distribución de las instalaciones se puede

originar además, por cambios en el nivel de la demanda, por la
introducción de nuevos productos, por variaciones en el diseño del
producto, por la obsolescencia de procesos o máquinas, por problemas
del personal, por los peligros de los accidentes industriales o por la
necesidad de reducir los costos.

Los esquemas mas utilizados para la distribución de planta son los

siguientes:
 Distribución de acuerdo con el producto (o línea de
producción): La fabricación de cada unidad del producto sigue la
misma secuencia de operaciones, y cada departamento se
identifica con un paso específico del proceso de fabricación del
producto. Para resolver este tipo de distribución se utiliza la
técnica de balanceo de líneas de producción.
 Distribución de acuerdo con el proceso (o de flujo de
intermitente o de taller): Los departamentos se conforman como
grupos de máquinas o actividades que realizan un proceso
similar, y los productos pasan por diferentes departamentos con
diferentes secuencias de procesos. En la solución de este tipo
de problemas se utiliza la técnica de distribución física de los
departamentos.
 Distribución en grupos (manufactura celular o tecnología de
grupos): Las piezas y componentes se agrupan en familias, dentro
de las cuales los requerimientos de procesos son similares. Para
cada familia se diseña un departamento (llamado célula de
manufactura), lo que permite la producción en masa de estos
productos. Dentro de esta “Célula de Trabajo”, se realizan todas las
operaciones necesarias para producir un componente o sub-
ensamble de partes, permitiendo la retroalimentación entre
operadores ante problemas de calidad u otros. Los trabajadores
dentro de la manufactura celular están entrenados para funciones
diversas y por tanto son capaces de atender cualquier imprevisto
dentro del proceso. La formación de familias de productos es la
técnica utilizada en la solución de este tipo de distribución.
 Distribución de posición fija (o por proyecto): Es utilizada para
producir una unidad de gran envergadura, o para pedidos únicos de
clientes especiales. En estos casos, debe utilizarse un esquema de
distribución de posición fija, es decir, la manufactura del producto se
realiza en un lugar determinado, y los operarios, las herramientas y
la materia prima deben trasladarse a dicho lugar para llevar a
cabo
 los procesos necesarios de manufactura y ensamble.

3.5 Planeación y control de la producción

La planeación y control de producción es el conjunto de planes

sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando
los factores, cuanto, cuando, donde y a que costo. La planeación de la
producción es la labor que establece límites o niveles para las operaciones
de fabricación en el futuro.

Los datos necesarios para planear la producción son:

Demanda  ¿Cuánto vamos a vender? ¿Cuando lo vamos a vender?

Almacén  ¿Cuánto debemos tener en inventario?

Producto  Partes que lo componen.

Proceso de fabricación de cada parte y subensambles.
Secuencia de operaciones.
Tiempos de producción.
Materiales necesarios.
Equipo y herramientas necesarias.

Taller  Equipos existentes y sus características.

Distribución de plantas
Carga actual de trabajo.

Costos  Costos directos: materiales, mano de obra.

Costos indirectos: para fines de estimación todos los costos
no aplicables fácilmente a un producto se dividen por hora-
maquina, hora- hombre, pieza-Kg de producto terminado u
otra unidad seleccionada, según el caso.

Control de inventarios:

Consiste en establecer, poner en efecto y mantener las cantidades más

ventajosas de materias primas, materiales y productos, empleando para
tal fin las técnicas, los procedimientos y los programas más
convenientes a las necesidades de la empresa. En sentido contable,
inventario es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de
producción, productos en proceso y productos terminados.
Atendiendo a su naturaleza, existen 5 tipos de inventarios:
 1. Suministros: Artículos de costo indirecto que se consumen en las
operaciones de la fabrica, tales como aceites lubricantes, material
para limpieza, cajas de empaque etc.
2. Materias primas: Se aplica al material que no esta terminado,
tal como es recibido por la fabrica para su incorporación posterior
al producto de una empresa.
3. Productos en proceso: Son aquellos que están en periodos de
transformación, antes de convertirse en el producto terminado.
4. Productos terminados: Son los productos acabados que se
almacenan para su entrega a clientes.
5. Materiales de producción: Son las piezas o componentes que
pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser
producidas en la fabrica y almacenadas para uso futuro.

Existen básicamente dos alternativas para el control de inventarios:

 El sistema de revisión periódica; donde la orden de pedido se

coloca luego que se hace la revisión de la cantidad en existencia
en ese momento en el almacén, lo que significa que el tamaño
de la orden (Q) cambia cada vez que se hace el pedido, pero el
tiempo entre cada orden es fijo.

 El sistema de revisión continua, donde se determina una

cantidad fija a pedir en la orden, y se ordena cuando las existencias
en el almacén bajen hasta el mínimo de existencia de seguridad o
punto de reorden.

En ambas alternativas, se consideran los siguientes costos: Costo de

adquisición del producto, costo de preparar cada pedido y costo de
mantener una unidad en inventario.

Planeación Agregada de la Producción:

Tiene que proporcionar las cantidades de producto necesario en el

momento adecuado y a un costo total mínimo, congruente con las
exigencias de calidad. El plan de producción debe servir de base para
establecer la mayoría de los presupuestos de operaciones. El principal
objetivo que persigue es determinar cuál es la combinación óptima
entre la tasa de producción, el nivel de fuerza de trabajo y el inventario
disponible.

La técnica más adecuada para elaborar un plan agregado de

producción, será la que resulte más económica al utilizar una o varias
combinaciones de las siguientes estrategias:
1. Variar la fuerza laboral mediante contratación y despido de
 empleados.
2. Mantener una fuerza laboral mínima y subcontratación de
producción faltante.
3. Mantener la fuerza laboral fija y trabajar horas extras.
4. Mantener la fuerza laboral fija y producir con inventarios

Plan Maestro de la Producción:

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en

traducirlo a unidades finales específicos. Este proceso es lo que se
conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan
agregado, y su resultado final se denomina programa maestro de
producción (Master Production Schedule, MPS).

Básicamente, se puede afirmar que un MPS, es un plan detallado que

establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de
los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para
establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la
capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

El horizonte de tiempo de un MPS depende del tipo de producto, del

volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega.
Este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con
revisiones, generalmente, semanales.

El método mas utilizado por las empresas para determinar un programa

maestro factible implica la subdivisión intuitiva o por ensayo y error.

La parte superior del cuadro siguiente muestra un plan agregado para el

número total de colchones planeados por mes, independientemente de
su tipo. La parte inferior muestra un programa maestro de producción
que especifica el tipo exacto de colchón y la cantidad que se planea
producir por semana.

Mes 1 2
Producción de 900 500
colchones

1 2 3 4 5 6 7 8
 Modelo 327 200 400 200 100
Modelo 538 100 100 150 100
Modelo 749 100 200 200

El nivel siguiente hacia abajo sería la Planeación de Requerimientos

de Materiales (MRP, por sus siglas en inglés), el cual desarrolla
programas detallados para todas las materias primas, las partes y los
suministros necesarios para fabricar el colchón.

3.6 Los Pronósticos en las operaciones

La planeación de la producción está concentrada con el desarrollo

específico de la acción que ejecutará el sistema de producción, a través
del tiempo. En términos generales, esto obliga a hacer pronósticos para
seleccionar la mayor combinación de recursos humanos, materiales y
maquinaria para producir la demanda requerida eficientemente. En
términos específicos, la cantidad de unidades de producción máxima
que satisfaga los requerimientos impuestos por la demanda.

Definiciones de pronóstico y de predicción

Pronóstico: es la estimación de un acontecimiento futuro que se

obtiene proyectando datos del pasado, los cuales se combinan
sistemáticamente mediante técnicas estadísticas y administrativas.

Predicción: es la estimación de un acontecimiento futuro basado en

consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes
del pasado, las cuales no necesariamente deben combinarse de una
manera predeterminada, es decir, se basan en la habilidad, experiencia
y buen juicio de las personas.

Usos de los pronósticos en la empresa

Los pronósticos se requieren para:
 La Planeación estratégica, incluyendo:
Diseño del producto – Diseño del proceso – Inversión y reemplazo
de equipo – Planeación de la capacidad estructural
 Planeación de la Producción
Planeación Agregada – MRP – JAT – Programación de las
operaciones
 Tareas de Control
Control del sistema – Control de la producción – Control de
inventarios – Control de la mano de obra – Control de costos

Modelos de pronósticos útiles para las operaciones

Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques:
 El intuitivo, basado en la experiencia, lo que implica
hacer conjeturas, corazonadas y juicios subjetivos, y
 El estadístico que maneja datos históricos.

Resumen de métodos de pronósticos más conocidos

HORIZONT
COST
METODO BREVE DESCRIPCION E DE
O
TIEMPO
I. MODELOS CUALITATIVOS
Corto y
Opinión Gerentes de mercadotecnia, finanzas y Bajo
Mediano
ejecutiva producción preparan pronósticos -Medio
Plazo
Los cálculos independientes de los
Ventas y vendedores regionales son canalizados Mediano
Medio
Gerentes con proyecciones nacionales de los Plazo
gerentes de linea de productos
Pronóstico proveniente de la
Analogía Corto y Bajo –
comparación con un producto similar
histórica Largo Plazo Medio
previamente introducido.
Los expertos responden
(anónimamente) una serie de Medio
Delphi Largo Plazo
preguntas, reciben retro-alimentación – Alto
y revisan sus cálculos
Investigacio Se usan cuestionarios y paneles para
Mediano y
nes de obtener datos que anticipen el Alto
Largo Plazo
Mercado comportamiento del consumidor.
II. ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO
Promedio Se obtiene al promediar los datos de la
móvil demanda correspon-dientes a N Corto Plazo Bajo
simple períodos más recientes
Promedio
Permite asignar los pesos que desee a
móvil Corto Plazo Bajo
la demanda antigua.
ponderado
Ajusta una línea recta a los datos
Análisis de Mediano y
anteriores, mediante la técnica de los Bajo
regresión Largo Plazo
mínimos cuadrados.
Las series de tiempos se dividen en
Modelo de Corto y
sus componentes de tendencia: Bajo
Winters Largo Plazo
estacional, cíclica y aleatoria
Los pronósticos son promedios móviles
Suavización
ponderados exponencialmente, donde Corto Plazo Bajo
exponencial
los últimos valores tienen mayor peso.
Se propone un modelo de regresión
de serie de tiempo, estadísticamente Mediano y Medio
Box-jenkins
probado modificado y vuelto a probar Largo Plazo – Alto
hasta que sea satisfactorio.
III. CAUSALES
 HORIZONT
COST
METODO BREVE DESCRIPCION E DE
O
TIEMPO
Se usan una o más variables asociadas
para pronosticar por medio de la
Corto y
Regresión y ecuación de mínimos cuadrados Medio
Mediano
correlación (regresión) o de una asociación – Alto
Plazo
(correlación) con una variable
explicativa.
Se usa una solución por ecuaciones
Econométri Corto y
simultáneas de regresión múltiple para Alto
cos Largo Plazo
describir algún sector de la economía

Selección del modelo de pronóstico

Los criterios que tienen influencia en la selección del modelo más

adecuado son el costo y la precisión (error de pronóstico). Los costos a
ser considerados en la selección de los modelos son:
 costos de implementación,
 costos del sistema y
 costos de los errores en el pronóstico.

Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeño de

diferentes modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos
puede ser el mejor, dependiendo del patrón de la demanda y de la
longitud del periodo de pronóstico.

Tal como lo señalan Makridakis y Winkier: "La combinación de los

pronósticos parece ser una buena alternativa práctica cuando, como
sucede a menudo, por cualquier causa, no puede ser encontrado, o
identificado, un único modelo generador de la información o el mejor y
más sencillo método".

3.7 Control de calidad y Calidad Total.

Definiciones de Calidad:
- Es cumplir con las especificaciones
- Es satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas del cliente.
- Es darle al cliente lo que necesita, en el momento que lo necesita y al
precio que puede pagar.

Definiciones de Control de la calidad:

 • Es la función administrativa cuyo objetivo es mantener la calidad de los
productos que elabora una empresa, de acuerdo a una serie de normas
y estándares establecidos.
• Es la coordinación de esfuerzos en la organización de manufactura para
que la producción se lleve acabo en los niveles más económicos que
permiten obtener completa satisfacción del consumidor.
• Son todas las actividades que en una empresa manufacturera tienden a
mejorar el comportamiento de las partes, de acuerdo a ciertas
especificaciones, revisando las ya existentes, hasta alcanzar un nivel de
calidad real.

Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor.

Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y

participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos
ejecutivos, así como a todas las divisiones de la empresa y a todos los
empleados.

La fabricación o elaboración de productos con una calidad determinada

implica ejercitar un minucioso control sobre la misma a lo largo del
proceso de producción y de sus funciones asociadas.

En la mayoría de las empresas manufactureras el control del nivel de

calidad es, por lo común asignado a un departamento especial que
informa sobre el particular a la dirección general. Estructuralmente es
denominado departamento de control de calidad.

El papel decisivo que el cliente desempeña en el control de calidad lo

evidencian tanto el diseño que busca satisfacer sus exigencias, como la
ejecución de una realimentación tendiente a verificare si ha quedado o
no con el producto.

En resumen, hay tres pasos importantísimos que se deben seguir en la

aplicación del Control de Calidad2:

1º -Entender las características de calidad reales.

2 º -Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil
que al final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco
sentidos (pruebas sensoriales).
3º -Descubrir características de calidad sustitutas y entender
correctamente la relación entre éstas y las características de calidad
reales.

Principios de gestión de calidad

2
Kaoru Ishikawa; ¿Qué es el control de calidad?
Según las normas ISO 9000:2000, existen 8 principios de gestión de la
calidad:

Principio 1: Organización Orientada al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer
sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas

Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Principio 3: Participación del Personal

El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su
total involucramiento posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.

Principio 4: Enfoque Basado en Procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5: Enfoque de Sistema para la Gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.

Principio 6: Mejora Continua

La mejora continua en el desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de ésta.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.

Administración de la Calidad Total (TQM)

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo
de hacer negocios y está focalizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino a la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten

los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario
juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

CONTROL DE CALIDAD VS. CALIDAD TOTAL

Tema Control de Calidad Calidad Total
Todos los bienes (productos) y
Productos Bienes manufacturados
servicios
Procesos relacionados
Todos los procesos, apoyo a la
Procesos directamente con la
manufactura, negocios, etc.
fabricación de bienes
Todas las industrias,
Industrias Manufactura manufactura, servicios,
gobierno, etc., sean o no
lucrativas.

El Control Total de la Calidad puede definirse como “un sistema

eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con
la plena satisfacción del cliente3”.

La mejora en los niveles de calidad lleva a la eliminación de los espacios

físicos destinados a la acumulación de reservar de materiales o productos
terminados, como así también a la necesidad de espacios destinados a la
acumulación, reparación, reciclado y destrucción de productos terminados
o en proceso con presencia de errores o fallas.

Gestionar la Calidad Total es mucho más que generar productos de óptima

calidad, implica también producir esa calidad “a la primera”, o sea sin

Ing. Emmanuel Peláez 7

3
Definición del Dr. Armand V. Feigenbaum; uno de los precursores de la calidad en E. U.

Ing. Emmanuel Peláez 7

necesidad de reparaciones o reciclados. Por ello aplicar el TQM implica no
sólo el ahorro de materiales, tiempos, mano de obra y costos financieros,
sino también el ahorro de espacios.

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II

Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con
unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a

la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón
registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa

tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

3.8 Seguridad industrial.

La seguridad industrial se interesa que las condiciones de trabajo sean las

más adecuadas y cómodas para los trabajadores, que disminuya la
posibilidad de ocurrencia de accidentes, enfermedades profesionales y
daños a equipos, maquinarias y productos.

Esto se realiza mediante la identificación y control de los riesgos presentes

en el proceso productivo mediante la inspección y observación del
proceso; adiestramiento continuo a los trabajadores para la realización del
trabajo seguro, motivación y divulgación al trabajador de los métodos
seguros, reducción en el ambiente, de la concentración de
contaminantes perjudiciales por debajo de los límites máximos de
tolerancia a fin de hacer el ambiente sano y propicio para el ejercicio de
las facultades físicas y mentales de cualquier individuo y la construcción
de las mejores condiciones ambientales (ruido, luz, calor, etc.) que
rodean al trabajador.

Esta es una de las áreas de la ingeniería industrial a la cual no se le ha

dado la importancia que requiere, ya que la mayoría de los empresarios
ven la seguridad más que como una inversión a largo plazo y una
garantía de sus recursos, un gasto necesario por estipulaciones y
normativas de carácter legal.

3.9 Manejo de materiales.

El manejo de materiales puede llegar a ser un gran problema para la

producción, ya que agrega poco valor al producto y consume una parte
importante del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales
incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y
cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes,
materias primas, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.

Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo

en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura
que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado,
así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar
un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las

tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una
nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de
materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr
una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la
planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el
transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben

de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un
buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo
mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un
ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro.
Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se
arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de
materiales hasta podría causar la muerte.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si

un producto es dañado en la producción, puede recuperarse algo de su
valor volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de
materiales no puede ser recuperado, el cuidado entonces del uso
adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes perdidas
capitales.

Principios del manejo de materiales:

1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del

transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los
movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que
los movimientos largos y nos ayudan hacer de la producción más
eficiente.
2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el
tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se
pueda.
3. Emplear patrones simples. Se deben de reducir los cruces y otros
patrones que conducen a una congestión, ya que con la reducción
de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en
cuenta como lo permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el
tiempo que se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse
sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo
de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una
carga útil.
5. Transportar cargas completas. Se debe de considerar un aumento
en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad
de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más
versátil.
6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra
fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.
7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios
mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.
8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados
con claridad o etiquetados.

3.10 Investigación de operaciones.

Nacida durante la Segunda Guerra Mundial, la investigación de

operaciones es una ciencia que modela problemas complejos haciendo
uso de las matemáticas y la lógica. La investigación de operaciones
permite el análisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la
escasez de recursos, para determinar cómo se pueden maximizar o
minimizar los recursos. El método más popular es el símplex (George
Dantzing, 1941) dentro de la rama de programación lineal. El algoritmo
símplex ha sido elegido como uno de los diez de mayor influencia en el
desarrollo y la práctica de la ciencia y la ingeniería en el siglo XX.

La Investigación de Operaciones (IO) es la aplicación, por grupos

interdisciplinarios, del método científico a problemas relacionados con el
control de las organizaciones o sistemas a fin de que se produzcan
soluciones que mejor sirvan a los objetivos de toda organización.

La investigación de operaciones puede describirse como un enfoque

científico de la toma de decisiones que requiere la operación de
sistemas organizacionales. Sin embargo, esta descripción, al igual que
los intentos anteriores de dar una definición, es tan general que se
puede aplicar a muchos otros campos. Por lo tanto, tal vez la mejor
forma de entender la naturaleza única de la investigación de
operaciones sea examinar sus características sobresalientes.
Como su nombre lo dice, la investigación de operaciones significa "hacer
investigación sobre las operaciones". Esto dice algo tanto del enfoque
como del área de aplicación. Entonces, la Investigación de operaciones
se aplica a problemas que se refieren a la conducción y coordinación de
operaciones o actividades dentro de una organización. La naturaleza de
la organización es esencialmente inmaterial y, de hecho, la
investigación de operaciones se ha aplicado en los negocios, la
industria, la milicia, el gobierno, los hospitales, etc. Así, la gama de
aplicaciones es extraordinariamente amplia. El enfoque de la
investigación de operaciones es el mismo del método científico.

En particular, el proceso comienza por la observación cuidadosa y la

formulación del problema y sigue con la construcción de un modelo
científico (por lo general matemático) que intenta abstraer la esencia
del problema real. En este punto se propone la hipótesis de que el
modelo es una representación lo suficientemente precisa de las
características esenciales de la situación como para que las
conclusiones (soluciones) obtenidas sean válidas también para el
problema real. Esta hipótesis se verifica y modifica mediante las
pruebas adecuadas. Entonces, en cierto modo, la investigación de
operaciones incluye la investigación científica creativa de las
propiedades fundamentales de las operaciones. Sin embargo, existe
más que esto. En particular, la investigación de operaciones se ocupa
también de la administración práctica de la organización. Así, para tener
éxito, deberá también proporcionar conclusiones positivas y claras que
pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite.

Puede decirse que intenta resolver los conflictos de intereses entre los
componentes de la organización de forma que el resultado sea el mejor
para la organización completa. Esto no significa que el estudio de cada
problema deba considerar en forma explícita todos los aspectos de la
organización sino que los objetivos que se buscan deben ser
consistentes con los de toda ella. Una característica adicional, es que la
investigación de operaciones intenta encontrar la mejor solución, o la
solución óptima, al problema bajo consideración. En lugar de
contentarse con sólo mejorar el estado de las cosas, la meta es
identificar el mejor curso de acción posible. Aun cuando debe
interpretarse con todo cuidado, esta "búsqueda de la optimización" es
un aspecto muy importante dentro de la investigación de operaciones.

Es evidente que no puede esperarse que un solo individuo sea un

experto en todos los múltiples aspectos del trabajo de investigación de
operaciones o de los problemas que se estudian; se requiere un grupo
de individuos con diversos antecedentes y habilidades. Entonces,
cuando se va a realizar un estudio de investigación de operaciones
completo de un nuevo problema, por lo general es necesario organizar
un equipo. Éste debe incluir individuos con antecedentes firmes en
matemáticas, estadística y teoría de probabilidades, al igual que en
economía, administración de empresas, computación electrónica,
ingeniería, ciencias físicas y del comportamiento y, por supuesto, en las
técnicas especiales de investigación de operaciones. El equipo también
necesita tener la experiencia y las habilidades necesarias para permitir
la consideración adecuada de todas las ramificaciones del problema a
través de la organización y para ejecutar eficientemente todas las fases
del estudio.

En resumen, la investigación de operaciones se ocupa de la toma de

decisiones óptima y del modelado de sistemas determinísticos y
probabilísticos que se origina en la vida real. Estas aplicaciones, que
ocurren en el gobierno, en los negocios, en la industria, en ingeniería, en
economía y en las ciencias naturales y sociales, se caracterizan, en gran
parte, por la necesidad de asignar recursos escasos. En estas
situaciones, se puede obtener un conocimiento profundo del problema a
partir del análisis científico que proporciona la investigación de
operaciones.

Las técnicas de la administración se aplican a dos categorías básicas de

problemas, las cuales son las siguientes:

Problemas Determinísticos: son en los que la información necesaria para

obtener una solución se conoce con certeza

Problemas Estocásticos: son los que parte de la información necesaria no

se conoce con certeza como es el caso de los determinísticos, sino que
más bien se comporta de una manera probabilística.

Entre las técnicas de la Investigación de Operaciones utilizadas con mayor

frecuencia en la práctica, están las siguientes:

Programación lineal: es un método de solución de problemas que se ha

desarrollado para situaciones que implican la maximización o la
minimización de una función lineal sujeta a restricciones lineales que
limitan la medida en la que se puede tender hacia la función objetivo.

Programación lineal con números enteros: Es un método que se utiliza

para problemas que pueden ser planteados como programas lineales, con
el requisito adicional de que algunas o todas las decisiones recomendadas
deben asumir valores enteros.

Modelos de redes: Es una representación gráfica de un problema que

consiste en pequeños círculos, a los que se denomina nodos,
interconectados por líneas a las que se denomina arcos. Existen
procedimientos de solución especializados para este tipo de problemas
que permiten resolver rápidamente muchos problemas gerenciales en
áreas como diseño de sistemas de transporte, diseño de sistemas de
información y programación de proyectos.

Administración de proyectos PERT/CPM: En muchos casos los

administradores asumen la responsabilidad de la planeación, la
programación y el control de proyectos que constan de numerosas tareas
o trabajos que son llevados a cabo por diversos departamentos, personas,
etc. PERT y CPM son técnicas que ayudan a los administradores a cumplir
con sus responsabilidades en la administración de proyectos.

Modelos de inventarios: Estos modelos se utilizan para auxiliar a

administradores que enfrentan los problemas duales de mantener
suficientes inventarios para satisfacer la demanda de bienes y, al mismo
tiempo, de incurrir en los menores costos posibles por el mantenimiento
de esos inventarios.

Modelos de líneas de espera (teoría de colas): Se han desarrollado los

modelos de líneas de espera (colas o filas) para ayudar a los
administradores a comprender y a tomar mejores decisiones con respecto
a la operación de sistemas que implican líneas de espera.

Simulación en computadora: Esta es una técnica que se utiliza para

ensayar modelos de la operación de un sistema en el tiempo. Tal técnica
emplea un programa computacional para modelar la operación y realizar
cálculos sobre la simulación.

Análisis de decisiones: El análisis de decisiones puede servir para

determinar estrategias óptimas en situaciones en las que existen varias
alternativas de decisión y unos patrones de eventos inciertos o llenos de
riesgo.

Programación de metas: Esta es una técnica que se utiliza para resolver

problemas de decisiones con criterios múltiples, por lo general dentro de
una estructura de programación lineal. Proceso analítico de jerarquización.
Es una técnica de toma de decisiones con criterios múltiples que permite
la inclusión de factores subjetivos para llegar a la decisión que se
recomienda.

Pronósticos: Los métodos de pronóstico se pueden emplear para predecir

aspectos futuros de una operación de negocios.

Modelos de procesos de Markov: Los modelos de procesos de Markov son

útiles para estudiar la evolución de ciertos sistemas después de varias
repeticiones. Por ejemplo, se han usado procesos de Markov para describir
la probabilidad de que una máquina que está funcionando en un periodo
continúe funcionando o se descomponga en otro periodo.

Programación dinámica: Esta programación es una técnica que permite

descomponer un problema grande de manera que, una vez que se han
resuelto los problemas más pequeños obtenidos en la descomposición, se
tiene una solución óptima para el problema completo.

3.11 Diseño y desarrollo de productos y servicios.

En numerosos aspectos las empresas de servicios se parecen mucho a las

empresas de manufactura. También se asemejan en cuanto a la necesidad
de hacer transacciones al decidirse por un método determinado de
prestación del servicio. El método es importante en términos del éxito, así
como lo es en el diseño de sistemas de manufactura.

Los servicios difieren significativamente de la manufactura si se tiene en

cuenta el más alto grado de personalización que muchas veces se
requiere, la velocidad de entrega que se necesita, el contacto con el
cliente y la variabilidad inherente al contacto de servicio. Los mecanismos
de amortiguación y de programación disponibles para aliviar la demanda
sobre las operaciones de manufactura muchas veces no están disponibles
en las operaciones de servicios. Por lo general, los servicios requieren unos
niveles mayores de capacidad con relación a la demanda. Además, exigen
mayor flexibilidad por parte de los empleados que participan en la
prestación del servicio.

A continuación se presenta una comparación entre las características

principales entre los bienes (productos) y los servicios:

Diferencias entre los bienes y servicios

BIENES
CARACTERISTICAS SERVICIOS
(MANUFACTURA)
Naturaleza del
Tangible Intangible
producto
Puede diferirse en el
Forma de consumo Inmediata
tiempo
Puede haber Mucho trabajo
Naturaleza del trabajo
maquinarias humano
Grado de contacto
Poco Mucho
con el consumidor
 BIENES
CARACTERISTICAS SERVICIOS
(MANUFACTURA)
Participación del
consumidor en la Poca Mucha
conversión
Se puede evaluar No se puede evaluar
Calidad
antes del antes del consumo
consumo

Diseño del producto.

El desarrollo de un nuevo producto implica una compleja serie de

actividades que se relacionan con la mayor parte de las funciones de la
empresa. Las fases de un proyecto de desarrollo típico 4 son las
siguientes:

FASE I: Desarrollo del concepto

 Arquitectura del producto (definir oportunidades del mercado,
posibilidades técnicas y requerimientos de producción)
 Diseño conceptual (incluye nivel deseado de desempeño)
 Mercado objetivo

FASE II: Planeación del producto

 Construcción del mercado
 Pruebas a pequeña escala (construcción de modelos, intercambio
de ideas con clientes potenciales)
 Inversión/finanzas (requerimientos de inversión e impacto
financiero)

FASE III: Ingeniería del producto/proceso

 Diseño detallado del producto, herramientas y equipos
 Construcción y prueba de prototipos funcionales del producto y
proceso (diseñar – construir – probar), puede ser en un computador
o en forma física.

FASE IV: Producción piloto/lanzamiento

 Intento de producción en volúmenes (en esta etapa el sistema
total se une: diseño, ingeniería detallada, herramientas y equipos,
componentes, secuencias de ensamble, supervisores de
producción, operadores, técnicos)
 Iniciación de fabricación (generalmente se inicia con bajos
volúmenes)
 Aumento de volumen hasta objetivos comerciales
4
Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark, “Revolutionizing Product Development”, New York, The
Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muchas
compañías han comenzado a utilizar métodos de ingeniería concurrente
para organizar el proyecto desarrollo del nuevo producto.

Diseño del servicio.

Al diseñar organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las

características distintivas de los servicios, que éstos no admiten
inventarios. En estos, se debe atender la demanda a medida que se
presenta, por lo tanto, en el sector servicios, la capacidad se convierte en
un tema principal. Así pues, un parámetro de diseño importante en
servicios es “¿qué capacidad debemos buscar?” Una capacidad demasiado
grande genera costos excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a
pérdida de clientes. También se ilustra el porqué en el sector de servicios
es difícil separar las funciones de gerencia de operaciones de las de
mercadeo.

Los modelos de filas de espera que se estudian en investigación de

operaciones, proveen una herramienta matemática muy potente para
analizar muchas situaciones de servicio. Con estos modelos se pueden
analizar preguntas tales como cuántos cajeros debe haber en un banco o
cuántas líneas telefónicas se necesitan en una operación de pedidos por
correo. Estos modelos se pueden implementar fácilmente mediante hojas
electrónicas de cálculo, como Excel.

Así como sucede con el diseño de procesos de manufactura, la

herramienta estándar para el diseño de procesos de servicio es el
diagrama de flujo, llamado en el ambiente de servicio como esquema
del servicio. Una característica exclusiva del esquema del servicio es la
distinción que hace entre los aspectos del servicio con un alto contacto
con el cliente y las actividades que el cliente no ve.

3.12 Ergonomía.

La palabra ERGONOMÍA se deriva de las palabras griegas "ergos", que

significa trabajo, y "nomos", leyes; por lo que literalmente significa
"leyes del trabajo", y podemos decir que es la actividad de carácter
multidisciplinar que se encarga del estudio de la conducta y las
actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos,
sistemas, puestos de trabajo y entornos a las características,
limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su
eficacia, seguridad y confort.

Áreas de la Ergonomía
Aunque existen diferentes clasificaciones de las áreas donde interviene
el trabajo de los ergonomistas, en general podemos considerar las
siguientes:

1. Antropometría: trata con las

medidas del cuerpo humano que se
refieren al tamaño del cuerpo,
formas, fuerza y capacidad de
trabajo. Los datos antropométricos
son utilizados para diseñar los
espacios de trabajo, herramientas,
equipo de seguridad y protección
personal, considerando las
diferencias entre las características, capacidades y límites físicos del
cuerpo humano.

2. Biomecánica: se dedica al estudio del cuerpo humano desde el

punto de vista de la mecánica clásica o
Newtoniana, y la biología, pero también se basa en
el conjunto de conocimientos de la medicina del
trabajo, la fisiología, la antropometría. Su objetivo
principal es el estudio del cuerpo con el fin de
obtener un rendimiento máximo, resolver algún
tipo de discapacidad, o diseñar tareas y actividades para que la
mayoría de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daños
o lesiones.

3. Ergonomía ambiental: es el área de la ergonomía que se encarga

del estudio de las condiciones físicas que rodean al ser humano y que
influyen en su desempeño al realizar
diversas actividades, tales como el
ambiente térmico, nivel de ruido, nivel de
iluminación y vibraciones. La aplicación
de los conocimientos de la ergonomía
ambiental ayuda al diseño y evaluación de
puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el
desempeño, seguridad y confort de quienes laboran en ellos.

4. Ergonomía cognitiva: Trata con temas tales

como el proceso de recepción de señales e
información, la habilidad para procesarla y actuar
con base en la información obtenida,
conocimientos y experiencia previa. La
interacción entre el humano y las máquinas o los
sistemas depende de un intercambio de
información en ambas direcciones entre el operador y el sistema, ya

Ing. Emmanuel Peláez 8

 que el operador controla las acciones del sistema o de la máquina
por medio de la información que introduce y las acciones que realiza
sobre este, pero también es necesario considerar que el sistema
alimenta de cierta información al usuario por medio de señales, para
indicar el estado del proceso o las condiciones del sistema. Esta área
de la ergonomía tiene gran aplicación en el diseño y evaluación de
software, tableros de control, y material didáctico.

5. Ergonomía de diseño y evaluación: Utiliza como base conceptos y

datos obtenidos en mediciones antropométricas, evaluaciones
biomecánicas, características sociológicas y costumbres de la
población, para el diseño y la evaluación de equipos, sistemas y
espacios de trabajo. Es necesario tener en cuenta las diferencias
entre los usuarios en cuanto a su tamaño, distancias de alcance,
fuerza y capacidad visual, para que la mayoría de los usuarios
puedan efectuar su trabajo en forma segura y eficiente. Todo esto
ayuda a reducir el esfuerzo y estrés innecesario en los trabajadores,
lo que aumenta la seguridad, eficiencia y productividad del
trabajador.

6. Ergonomía de necesidades específicas: Se enfoca

principalmente al diseño y desarrollo de equipo para personas que
presentan alguna discapacidad física, para la población infantil y
escolar, y el diseño de microambientes autónomos.
Son diseños que se hacen para una situación única y
un usuario específico.

7. Ergonomía preventiva: Es el área de la ergonomía

que trabaja en íntima relación con las disciplinas
encargadas de la seguridad e higiene en las áreas de
trabajo. Dentro de sus principales actividades se
encuentra el estudio y análisis de las condiciones de seguridad, salud
y confort laboral.

3.13 Simulación de sistemas y procesos.

La palabra simulación tiene distintos significados, dependiendo de su uso,

en el terreno de los negocios normalmente se refiere a emplear una
computadora para hacer experimentos con un modelo de un sistema real.
Algunos ejemplos de otros tipos de simulación son los simuladores de
vuelos de aviones, los videos juegos y la animación con realidad virtual.

Thomas H. Naylor y R. Bustamante la definen así: "Simulación es

una técnica numérica para conducir experimentos en una
 Introducción a la
Ingeniería Industrial

computadora digital. Estos experimentos comprenden ciertos

tipos de relaciones matemáticas y lógicas, las cuales son
necesarias para describir el comportamiento y la estructura de
sistemas complejos del mundo real a través de largos periodos
de tiempo".

Una definición más formal formulada por R.E. Shannon es: "La
simulación es el proceso de diseñar un modelo de un sistema
real y llevar a término experiencias con él, con la finalidad de
comprender el comportamiento del sistema o evaluar nuevas
estrategias -dentro de los limites impuestos por un cierto
criterio o un conjunto de ellos - para el funcionamiento del
sistema".

La simulación es especialmente adecuada para situaciones donde el

tamaño o la complejidad del problema hacen que las técnicas para la
optimización resulten difíciles o impracticables. Tal es el caso de los
talleres de las plantas, que se caracterizan por tener complejos problemas
de filas de espera, los cuales han sido objeto de muchos estudios por vía
de la simulación, al igual que ciertos tipos de problemas de inventarios,
distribución física y mantenimiento (por mencionar solo algunos). También,
podemos usar la simulación junto con las técnicas tradicionales de la
estadística y la ciencia administrativa, para enseñar como operaría un
sistema real, donde se demuestre los efectos de los cambios en las
variables del sistema, y cómo controlar y desarrollar, en tiempo real, ideas
nuevas para manejar un negocio.

La simulación de sistemas y procesos es una de las más grandes

herramientas de la ingeniería industrial, la cual se utiliza para representar
un proceso mediante otro que lo hace mucho más simple y entendible.
Esta simulación es en algunos casos casi indispensable, aunque en otros
no lo es tanto, pero sin este procedimiento se haría más complicado.

Simulación por computadora

a investigación en el campo de la Ciencia de la Computación otorgan nuevas herramientas para apoyar el proceso de la toma de

decisionesen disciplinasy
diversas
Ing. Emmanuel Peláez 82
áreas de diseño y manejo de la industria. La Simulación es una de las
herramientas más importantes y más inter-disciplinarias. El usuario
define la estructura del sistema que quiere simular. Una corrida del
programa de simulación correspondiente le dice cual será el
comportamiento dinámico de su empresa o de la maquina que esta
diseñando. Así podemos ver los pronósticos para la demanda y utilidad
de nuestro producto, o ver cuando un mecanismo pueda fallar en las
condiciones adversas del ambiente donde funcionará.

Las aplicaciones de la simulación parecen no tener límites. Actualmente

se simulan los comportamientos hasta las partes más pequeñas de un
mecanismo, el desarrollo de las epidemias, el sistema inmunológico
humano, las plantas productivas, sucursales bancarias, el sistema de
repartición de pizzas en grandes ciudades, crecimiento de poblaciones
de especies de animales, partidos y torneos de fútbol, movimiento de
los planetas y la evolución del universo, para mencionar unos pocos
ejemplos de las aplicaciones de esta herramienta.

Cabe mencionar la creciente importancia de la Simulación en la

Investigación de Operaciones y en sus aplicaciones industriales. En los
países altamente desarrollados la simulación por computadora es una
herramienta principal en los procesos de toma de decisiones, en el
manejo de empresas y el planeación de la producción. Además, la
Simulación es cada vez más “amigable” para el usuario, que no tiene
que ser un especialista en computación.

¿Cuándo es útil utilizar la simulación?

Cuando existan una o más de las siguientes condiciones:

1.- No existe una completa formulación matemática del problema o los
métodos analíticos para resolver el modelo matemático no se han
desarrollado aún. Muchos modelos de líneas de espera corresponden a
esta categoría.
2.- Los métodos analíticos están disponibles, pero los procedimientos
matemáticos son tan complejos y difíciles, que la simulación proporciona
un método más simple de solución.
3.- Las soluciones analíticas existen y son posibles, pero están mas allá
de la habilidad matemática del personal disponible El costo del diseño,
la prueba y la corrida de una simulación debe entonces evaluarse contra
el costo de obtener ayuda externa.
4.- Se desea observar el trayecto histórico simulado del proceso sobre
un período, además de estimar ciertos parámetros.
5.- La simulación puede ser la única posibilidad, debido a la dificultad
para realizar experimentos y observar fenómenos en su entorno real,
por ejemplo, estudios de vehículos espaciales en sus vuelos
interplanetarios.
Ing. Emmanuel Peláez 8
6.- Se requiere la aceleración del tiempo para sistemas o procesos que
requieren de largo tiempo para realizarse. La simulación proporciona un
control sobre el tiempo, debido a que un fenómeno se puede acelerar o
retardar según se desee.

Ventajas y desventajas del uso de la simulación

Aunque la técnica de simulación generalmente se ve como un método

de último recurso, recientes avances en las metodologías de simulación
y la gran disponibilidad de softwares que actualmente existen en el
mercado, han hecho que la técnica de simulación sea una de las
herramientas más ampliamente usadas en el análisis de sistemas.
Además de las razones antes mencionadas, Thomas H. Naylor ha
sugerido que un estudio de simulación es muy recomendable porque
presenta las siguientes ventajas:

 A través de un estudio de simulación, se puede estudiar el efecto de

cambios internos y externos del sistema, al hacer alteraciones en el
modelo del sistema y observando los efectos de esas alteraciones en
el comportamiento del sistema.

 Una observación detallada del sistema que se está simulando puede

conducir a un mejor entendimiento del sistema y por consiguiente a
sugerir estrategias que mejoren la operación y eficiencia del sistema.

 La técnica de simulación puede ser utilizada como un instrumento

pedagógico para enseñar a estudiantes habilidades básicas en
análisis estadísticos, análisis teórico, etc.

 La simulación de sistemas complejos puede ayudar a entender mejor

la operación del sistema, a detectar las variables más importantes
que interactúan en el sistema y a entender mejor las interrelaciones
entre estas variables.

 La técnica de simulación puede ser utilizada para experimentar con

nuevas situaciones, sobre las cuales tiene poca o ninguna
información. A través de esta experimentación se puede anticipar
mejor a posibles resultados no previstos.

 La técnica de simulación se puede utilizar también para

entrenamiento de personal. En algunas ocasiones se puede tener una
buena representación de un sistema (como por ejemplo los juegos de
negocios), y entonces a través de él es posible entrenar y dar
experiencia a cierto tipo de personal.
 Cuando nuevos elementos son introducidos en un sistema, la
simulación puede ser usada para anticipar cuellos de botella o algún
otro problema que puede surgir en el comportamiento del sistema.

 Los sistemas los cuales son sujetos de investigación de su

comportamiento no necesitan existir actualmente para ser sujetos de
experimentación basados en la simulación. Solo necesitan existir en
la mente del diseñador.

 El tiempo puede ser reducido en los modelos de simulación. El

equivalente de días, semanas y meses de un sistema real en
operación frecuente pueden ser simulados en solo segundos, minutos
u horas en una computadora. Esto significa que un largo número de
alternativas de solución pueden ser simuladas y los resultados
pueden estar disponibles de forma breve y pueden ser suficientes
para influir en la elección de un diseño para un sistema.

 En simulación cada variable puede sostenerse constante excepto

algunas cuya influencia está siendo estudiada. Como resultado el
posible efecto de descontrol de las variables en el comportamiento
del sistema necesitan no ser tomados en cuenta. Como
frecuentemente debe ser hecho cuando el experimento está
desarrollado sobre un sistema real.

 Es posible reproducir eventos aleatorios idénticos mediante una

secuencia de números aleatorios. Esto hace posible usar las técnicas
de reproducción de varianza para mejorar la precisión con la cual las
características del sistema pueden ser estimadas para dar un valor
que refleje el esfuerzo de la simulación.

A diferencia de las ventajas mencionadas, la técnica de simulación

presenta importantes desventajas, éstas son:

 Falla al producir resultados exactos. Se supone que un sistema ésta

compuesto de uno o mas elementos que están sujetos a un
comportamiento al azar. Cuando una simulación es desarrollada con
un modelo del sistema, los valores de cada variable son registrados y
los promedios de estos valores son dados en una post-simulación.
Pero el promedio en una muestra de observación solo a veces provee
un estimado de lo esperado, es decir, una simulación solo provee
estimados, no resultados exactos.

 Fallas al optimizar. La simulación es usada para contestar preguntas

del tipo “¿Qué pasa si?”, “pero no de…”, “¿Qué es lo mejor?”. En este
sentido, la simulación no es una técnica de optimización. La
 simulación no generará soluciones, solo evalúa esas que han sido
propuestas.

 Largo tiempo de conducción. Un estudio de simulación no puede ser

conducido o llevado a cabo en solo un fin de semana. Meses de
esfuerzo pueden ser requeridos para reunir información, construir,
verificar y validar modelos, diseñar experimentos y evaluar e
interpretar los resultados.

 Costos para proveer capacidad de simulación. El establecimiento y

mantenimiento de capacidad de simulación, envuelve tener mejor
personal, software, hardware, entrenamiento y otro tipo de costos.

 Abuso de simulación. Hay muchas facetas para un balanceo y

comprensivo estudio de la simulación. Ya que una persona debe
tener conocimiento de una gran variedad de áreas antes de llegar a
ser un practicante de la simulación. Este hecho es algunas veces
ignorado, sin embargo como resultado, cada estudio puede
incorrectamente ser desarrollado, o podría estar incompleto, o podría
caer en otro tipo de caminos, quizá resultado de una falla del esfuerzo
de la simulación.

En conclusión, la simulación ofrece poderosas ventajas pero sufre de

mayores desventajas también. Afortunadamente muchas de estas
desventajas están disminuyendo en importancia en el tiempo, gracias a
las herramientas que emplean simulación, metodologías, desarrollo de
computadoras y de software, y reducción en los costos de los mismos.

3.14 Análisis y evaluación de proyectos de desarrollo económico.

Un sinnúmero de cuidadosos empresarios, desde ya hace muchísimos

años, requieren de estudios previos – Estudios de Factibilidad – antes de
invertir sus recursos económicos en determinados proyectos de desarrollo;
otros, sin embargo, por desconocimiento o impaciencia, deciden realizar
sus inversiones sin disponer de estudios bien ponderados que vislumbren
los resultados probables de los proyectos que tentativamente ellos estiman
elegibles. La diferencia resultante, entre una y otra opción, es muy
evidente; esta desigualdad se puede ver en la representación gráfica que
se muestra más adelante. Nótese las líneas recorridas por los
inversionistas del grupo “A” y del grupo “B”.

En definitiva, este análisis y evaluación de proyectos de desarrollo

económico, denominado “Estudio de Factibilidad”, no es más que la
preparación de un informe escrito o documento del proyecto en el cual se
expone la rentabilidad en todas las etapas o aspectos del proyecto.
El uso de los conocimientos de ingeniería económica, como se muestra
más adelante, es muy importante para la evaluación de alternativas y
toma de decisiones en aspectos monetarios en el ejercicio profesional del
ingeniero industrial.

ESQUEMA PARA PROYECTOS

ESPECIFICOS DE DESARROLLO ECONOMICO

IDEAS PROYECTOS DE INVERSION

EN PROYECTOS DE INVERSION ELEGIDOS TENTATIVAMENTE PARA
SER DESARROLLADOS

INVERSIONISTAS
GRUPO A – GRUPO B

GRUPO: A GRUPO: B

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
INSTALACIONES DE PROYECTOS (SIN ESTUDIOS)

INSTALACIONES DE LOS PROYECTOS VIABLES

RESULTADO: GRAN PROBABILIDAD DE
FRACASO
GRAN PROBABILIDAD DE
EXITO

Ingeniería económica.
La ingeniería económica es la disciplina que se preocupa de los aspectos
económicos de la ingeniería; implica la evaluación sistemática de los
costos y beneficios de los proyectos técnicos propuestos. Los principios y
metodología de la ingeniería económica son parte integral de la
administración y operación diaria de compañías y corporaciones del sector
privado, servicios públicos regulados, unidades o agencias
gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se
utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros,
particularmente en relación con las cualidades físicas y la operación de
una organización. Por último, la ingeniería económica es sumamente
importante al evaluar los méritos económicos de los usos alternativos de
sus recursos personales.
Por tanto, la ingeniería económica se encarga del aspecto monetario de las
decisiones tomadas por los ingenieros al trabajar para hacer que una
empresa sea lucrativa en un mercado altamente competitivo. Inherentes a
estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos y el
desempeño (tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etcétera)
proporcionado por el diseño propuesto o la solución del problema. La
misión de la ingeniería económica es balancear esos cambios de la forma
más económicamente rentable.

3.15 Administración de proyectos.

En muchas situaciones, los administradores asumen la responsabilidad de

planear, programar y controlar proyectos que constan de numerosas
tareas o trabajos hechos por diferentes departamentos, personas, etc.
Dado que estos proyectos son en ocasiones muy largos o complejos, para
el Gerente de Proyecto es prácticamente imposible mantener toda la
información en su cabeza.

En estas situaciones, los modelos de Administración de Proyectos son

muy útiles para asistir a los Gerentes en la planeación y seguimiento de
un proyecto.

Un proyecto puede ser definido como una serie de tareas o actividades

interrelacionados entre si, orientados a la solución de una situación en
específico.

En este caso, la administración de proyectos es la planeación,

dirección y control de los recursos necesarios para la realización de un
proyecto.

Antes de iniciar un proyecto, el gerente del proyecto debe definir que

tipo de estructura organizacional seleccionará para su realización.
Básicamente existen tres tipos de estructuras de proyectos:

1) Proyecto puro. Es aquel en donde un equipo se dedica de tiempo

completo al proyecto.
Ventajas:
 El administrador del proyecto tiene completa autoridad sobre el
proyecto
 Los miembros del equipo reportan a un solo jefe
  Las líneas de comunicación son cortas y las decisiones se
toman rápidamente
 El espíritu de equipo, la motivación y el compromiso son
altos Desventajas:
 Duplicidad de recursos
 Las políticas y objetivos organizacionales son ignorados
 Como los empleados no saben que van a hacer después del
proyecto, pueden retrasar su terminación

2) Proyecto funcional. En un proyecto funcional, cada área de la

empresa se encarga de la parte del proyecto que le corresponde y
no del proyecto completo.
Ventajas:
 Los miembros del equipo pueden trabajar en varios proyectos a
la vez
 La experiencia técnica se mantiene aun cuando los individuos
salgan de la compañía
 Se puede avanzar en forma
paralela Desventajas:
 Aspectos del proyecto que no tienen que ver con el área son
ignorados
 La motivación del equipo como tal es baja
 Las necesidades de los clientes normalmente son secundarias

3) Proyecto matricial. Cada proyecto utiliza gente de diferentes áreas

funcionales. Es un híbrido entre un proyecto puro y un proyecto
funcional. En este caso, el administrador del proyecto determina que
tareas se realizarán y cuando se realizarán, pero los gerentes
funcionales controlan que gente y que tecnología será usada.
Ventajas:
 La comunicación entre áreas funcionales es fuerte
 Responsabilidad del administrador del proyecto sobre sus
resultados
 La duplicidad de recursos es minimizada
 Las políticas de la organización son respetadas
Desventajas:
 Se tiene dos jefes
 El administrador del proyecto requiere amplias habilidades de
negociación

A lo largo de la historia los administradores de proyectos se han

encontrado con la problemática de llevar el control de estos proyectos y
estudiosos de la materia han desarrollado varios modelos para ayudar a
que esta administración sea más sencilla y manejable. Los tres
principales desarrollos que se han hecho en cuanto a administración de
proyectos son: Gráfica de Gantt, PERT y CPM

La gráfica de Gantt; es uno de los más conocidos, fue el desarrollado

por Henry Gantt durante la primera guerra mundial. Es conocido
también como “Grafica de barras”. Es un modelo muy usado (de hecho,
Softwares como el MS Project lo utilizan, ya modificado), pero presenta
la dificultad de que no es fácil ver la precedencia de las actividades,
sobre todo cuando un proyecto es grande.

PERT (Program Evaluation and Review Technique); se desarrolló en la

década de los 50’s y se utilizó en forma amplia en la administración de
proyectos militares de investigación y desarrollo. Su primera aplicación
importante fue en el proyecto de los misiles Polaris. De hecho, PERT fue
desarrollado específicamente por el Departamento de la Defensa de los
Estados Unidos para dar apoyo a la planeación, programación y control
de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con este
proyecto. A partir de ahí, se ha usado en la industria de la construcción,
administración de programas de investigación y desarrollo, etc.

Una de las principales características del PERT, además de su capacidad

para identificar los programas y planes que se requieren para las tareas
(actividades), es que puede manejar las incertidumbres que existen en
los pronósticos de tiempo para terminar diversas tareas.

CPM (Critical Path Method); fue desarrollado en forma independiente al

PERT, pero están ampliamente relacionados. Se refiere básicamente a
los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de
terminación. Se aboca a la reducción del tiempo necesario para concluir
una tarea individual utilizando más recursos, lo que en términos
generales representa mayores costos.

Con CPM se supone que el tiempo necesario para cumplir las

actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la
cantidad de recursos que se utilizan.

Debido a estas diferencias en cuanto a la estructura básica de las

técnicas, PERT se aplicó en mayor medida en proyectos de investigación
y desarrollo y CPM en proyectos relacionados con construcción. En la
actualidad ha desaparecido en gran medida la distinción de uso entre
PERT y CPM dado que la mayoría de los paquetes computacionales
incluyen opciones para manejar incertidumbres en tiempos, así como
análisis de intercambio de tiempos y costos, por lo que en gran parte de
los libros se refieren a estos como PERT / CPM.

Ing. Emmanuel Peláez 9

PERT y CPM pueden ser usados para planear, organizar y controlar una
gran variedad de proyectos, como:
- Desarrollo de nuevos productos o procesos
- Construcción de plantas, edificios o carreteras
- Mantenimiento a equipos
- Diseño e instalación de sistemas
- Proyectos de negocios
- Etc.

En proyectos como estos, los gerentes del proyecto deben programar y

coordinar actividades, y la complicación viene cuando algunas de estas
actividades se interrelacionan, esto es, que una actividad no se puede
iniciar mientras no se termine otra.

Las etapas del proceso de PERT / CPM son:

a. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el

proyecto y sus relaciones. El no enumerar correctamente las
actividades y no indicar correctamente las precedencias nos puede
llevar a grandes equivocaciones al final del proceso.

b. Mostrar en forma gráfica el proyecto. Antes del desarrollo del

PERT, se utilizaban diagramas de barras, diseñadas por Gantt
(Gráficas de Gantt) que mostraban la duración y secuenciación de
las actividades. Esta técnica presenta la dificultad de que no es
posible observar en forma clara las relaciones de precedencia, lo
cual puede verse claramente en un diagrama de red.

c. Con el proceso “hacia delante” calcular el tiempo más temprano

de inicio (ES) y el tiempo más temprano de terminación (EF) de
cada actividad.

d. Con el proceso “hacia atrás” calcular el tiempo mas tardío de

terminación (LF) y el tiempo más tardío de inicio (LS) de cada
actividad.

e. Calcular el tiempo de holgura de cada actividad. Tiempo de

holgura = LS – ES = LF – EF

f. Identificar la ruta crítica del proyecto, que es la formada por

las actividades críticas de la red. Las actividades críticas son
aquellas que tienen un tiempo de holgura igual a cero.
PREGUNTAS PARA DISCUSION:
1. Diga 5 de los diagramas más utilizados en Ingeniería
Industrial, y describa como se construye uno de ellos.
2. Resalte la importancia del Estudio de Tiempo y Movimiento
para el Ingeniero Industrial.
3. ¿Cuál es el objetivo del balanceo de las líneas de ensamble?
4. Existen muchas definiciones de Calidad, a su juicio, ¿cuál es la
más acertada?
5. ¿Puede una fábrica ser rápida, confiable, flexible, producir
artículos de alta calidad y aun así proveer un servicio
deficiente desde la perspectiva de los clientes?
6. “La calidad no se inspecciona dentro de un producto; es
preciso incorporarla”. Analice las implicaciones de esta
afirmación.
7. ¿Por qué algunas veces se habla de Calidad Total, en lugar de
Control de Calidad?
8. Investigue ¿cuáles son los métodos que el Ingeniero Industrial
más utiliza para el análisis de los problemas de localización
de planta?
9. Identifique los principales esquemas para la distribución de
planta, indicando brevemente su característica distintiva.
10.Investigue si es posible aplicar las técnicas de planeación y
control de producción en una empresa de servicios.
Justifique su respuesta.
11.¿Cuál es la diferencia entre demanda dependiente y demanda
independiente?
12.¿Es la Seguridad Industrial una de las responsabilidades del
Ing. Industrial?, ¿por qué?
13.¿En qué consiste el análisis del Manejo de Materiales dentro
de una planta de producción?
14.Esboce la importancia de la investigación de operaciones con
un ejemplo práctico.
15.Diga que diferencias existen entre los productos (bienes) y
los servicios.
16.Dentro del sector industrial de hoy en día en República
Dominicana, ¿Cuál es la actividad predominante? Y ¿qué
 preparación adicional necesita el ingeniero industrial para
estar calificado?
17.¿En cuales casos es útil la utilización de simulación por
computadora?
18. Explique el significado del concepto Ergonomía.
19. Investigue la diferencia entre Proyecto y Programa.

IV. ENFOQUES MODERNOS DE GESTION.

4.1 Justo a Tiempo (JAT)

El sistema justo a tiempo es también denominado Sistema de Producción

Toyota; por ser la primera empresa nipona en desarrollarlo y ponerlo en
práctica. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de
los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente
los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la
flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a
sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en
ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada
profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad

descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento
se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de
Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo, sino que se

compone de una serie de principios universales de fabricación que han
sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente, los occidentales empezaron a analizar el éxito que

estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando
alrededor de 14 puntos, 7 de los cuales se relacionaban directamente con
el respeto por las personas, y los otros 7 más enfocados a la parte técnica,
en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más
apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos
esenciales que componen lo que llamamos "justo a tiempo", son:

1. La filosofía JAT en sí misma

2. Calidad en la fuente
3. Carga fabril uniforme
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología
de grupo)
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7. Compras JAT

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y

cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las
personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una
cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de
involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de
compromiso
o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el
JAT funcione.

Es así como la técnica denominada "Justo a Tiempo" (JAT) es

mucho más que un sistema que pretende disminuir o
eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento
continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a
su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada
una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

Los beneficios de la aplicación del JAT se derivan de la experiencia de

diversas industrias, que han aplicado esta técnica:
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el
almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba
o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es
el mínimo que sea viable.
 k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado
mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la
disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo
efectivamente.

Poniendo como objetivo primordial la producción “justo a tiempo” este

sistema pretende disminuir a “cero” el nivel de inventarios tanto de
productos en proceso, como así también de productos terminados,
insumos, materiales, y repuestos. De tal forma a parte de reducir los
costos financieros, logra reducir los costos relacionados con el espacio
físico, dando lugar a espacios para nuevas actividades, ampliar las
actuales o bien generar ingresos mediante el alquiler o venta de los
espacios sobrantes.

Lograr un Sistema “Just in Time” implica lograr un óptimo en materia de

calidad mediante la implementación de la Gestión de Calidad Total, un
nivel de Cero Averías mediante la implantación del Sistema de
Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción continua en los tiempos
de preparación, un nivel de layout de primera y un excelente servicio de
entrega por parte de los proveedores mediante insumos que cumplan con
las condiciones en materia de calidad, cantidad y tiempo de entrega.

La entrega de insumos en tiempo y forma por parte de los proveedores

lleva a no tener la necesidad de contar con galpones y almacenes.

Es importante entender que para el sistema JIT las únicas tareas que
agregan valor son aquellas en las que el producto recibe una
transformación física.

4.2 Reingeniería

Reingeniería significa rehacer, volver a empezar arrancando de nuevo;

reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

n fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,

La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a

vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una
empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están
presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de
organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

Recordemos que:

* Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

* La reingeniería no es similar a la automatización.
* Reingeniería no quiere decir mejora de la calidad.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los
elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos
hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas
veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados,

muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan
sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún
cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en
rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con
otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

Entre la mayoría de los errores comunes que llevan a las empresas a

fracasar en reingeniería, están:

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

2. No concentrarse en los procesos
3. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
4. Conformarse con resultados de poca importancia
5. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
6. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniería
7. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
8. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
9. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
10. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
11. Disipar la energía en un gran número de proyecto
12. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos
años para jubilarse
13. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
14. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
15. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla

durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo
justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la
entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se
trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.

4.3 Ingeniería concurrente.

La ingeniería concurrente es un esfuerzo sistemático para un diseño

integrado del producto y de su correspondiente proceso de fabricación y
de servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan
en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el
diseño conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo calidad, costo y
necesidades de los clientes. Persigue un estudio sistemático, simultáneo,
en el momento del desarrollo del producto, de las necesidades de
mercado que va a cubrir, de los requisitos de calidad y costos, de los
medios y métodos de fabricación, venta y servicio necesarios para
garantizar la satisfacción del cliente.

Involucra el trabajo coordinado y simultáneo de los diversos

departamentos de la empresa: Marketing, Ingeniería del Producto,
Ingeniería del Proceso, Producción, Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costos,
etc.

La ingeniería concurrente sustituye el típico entorno de trabajo en el

desarrollo y fabricación del producto basado en un diagrama secuencial de
actuación de los distintos departamentos (figura 1), por un trabajo
concurrente, simultáneo, en equipo, de todos a partir del mismo momento
en que se inicia el proceso (figura 2).

Esta metodología de trabajo se conoce también como:

 Ingeniería simultánea
 Equipos de diseño
 Desarrollo integrado de producto
 Ingeniería total

Figura 1

INICI O
MARKETING DISEÑO COMPRAS PRODUCCIÓN

FIN POST VENTA VENTA CALIDAD

 Figura 2

CLIENTE –
MERCADO

MARKETING

DISEÑO
C
V O
M
PROVEEDORES
E
P
P N R
O INGENIERIA P A
R S
T O
S CONCURRENTE
T
SERVICIO D
V

U
E
N CALIDAD
C

El reducir el tiempo de respuesta, la adecuación del producto a las

necesidades del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un
estándar de calidad y costo adecuado son los objetivos que pretende
cubrir la Ingeniería Concurrente.

No existe una metodología universalmente aceptada para la implantación

de la Ingeniería Concurrente. En muchas ocasiones en las que se trabaja
utilizando la Ingeniería Concurrente, los equipos de diseño multifuncional,
la utilización de las distintas tecnologías, las metodologías de estudio y
análisis son muy escasas.

4.4 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

La Manufactura Esbelta comprende varias herramientas que le ayudan a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada
y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes
gurúes
del Sistema de Producción Toyota: Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda, entre otros.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una

filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente,
Manufactura Esbelta genera los siguientes beneficios:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los
clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando
pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de
un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
 4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces
de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado
en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están
involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia

esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que
una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que,
cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un
trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra líder es la clave.

Las Herramientas de la Manufactura Esbelta son:

 5’S (Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente - Seiri; Ordenar –

Seiton; Limpieza – Seiso; Estandarizar – Seiketsu; Disciplina – Shitsuke)

 Justo a tiempo (reducción de desperdicio)

 Sistema de jalar (cada operación estira el material que necesita de la

operación anterior)

 Células de manufactura (agrupación de una serie de máquinas

distintas con el objeto de simular un flujo de producción)

 Control visual (estándar representado mediante un elemento gráfico o

físico, de color o numérico y muy fácil de ver)

 Kanban (orden de trabajo que nos da información acerca de que se va

a producir)

 Mantenimiento Preventivo Total (TPM) (cero accidentes, cero

defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo)

 Producción Nivelada (Heijunka) (es una técnica que adapta la

producción a la demanda fluctuante del cliente.

Ing. Emmanuel Peláez 10

 Verificación de proceso (Jidoka) (si los parámetros del proceso no
corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene)

 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) (mecanismo que

ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan)

 Indicador Visual (Andon) (despliegue de luces o señales luminosas

en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de
producción)

 Cambio rápido de modelo (SMED) (teorías y técnicas para realizar

las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos)

 Mejora continua (Kaizen) (se enfoca a la gente y a la

estandarización de los procesos)

 Mapa de proceso (son todas las acciones actuales requeridas para

elaborar un producto a través de los principales flujos esenciales para
cada producto)

4.5 Six Sigma

Six Sigma (ó Seis Sigma – 6σ) es una metodología basada en

informaciones y análisis estadístico que busca eliminar los defectos de un
proceso, lo cual se logra al operar bajo un estándar de seis desviaciones
estándar entre la media del proceso y el límite de especificaciones mas
cercano.

Esta iniciativa de negocios fue adoptada desde la década de 1990 por

varias empresas, entre las que se destacan General Electric, Motorola y
Sony, y tiene como objetivo el ahorro en costos y el incremento
significativo de la calidad de los productos y servicios. Su uso es hoy en
día una práctica común entre las empresas multinacionales, existiendo
institutos que certifican a los practicantes de Six Sigma bajo los conceptos
de Black Belts, Change Agents o Trailblazers, dependiendo de la estrategia
adoptada.

¿Por qué habría que trabajar bajo la filosofía de Six Sigma?

La primera razón está relacionada con el tipo de proceso y el impacto de

un bajo estándar de operación. Imagine por ejemplo algunos procesos de
grandes compañías que operan a un 99% de nivel de calidad, es decir, con
el 1% de error, esto generaría las siguientes consecuencias devastadoras:
 5,000 cirugías practicadas erróneamente cada semana.
 20,000 artículos perdidos en el correo cada hora.
  200,000 prescripciones médicas erróneas cada año.
 7 horas cada mes sin servicio de energía.

La segunda razón se basa en el hecho de que un componente de buena

calidad no necesariamente significa un producto final de buena calidad, es
decir, que aunque las partes individuales sean de muy buena calidad, lo
importante es que el producto (todas las piezas) trabaje
satisfactoriamente. El cliente percibe la calidad del producto
independientemente de cual es la pieza que falló.

Un proceso six sigma es aquel cuyas especificaciones son tan estrictas que
corresponden a seis desviaciones estándar de la media. El siguiente
cuadro presenta un comparativo para distintos números de desviaciones
estándar con respecto a la media, desde 1σ hasta 6σ, incluyendo el
número de defectos que ocurrirían por cada millón de unidades.

Sigma σ 3 4 5 6
Defectos por
66,810 6,210 233 3.4
millón (ppm)

En pocas palabras, un proceso que está bajo control de Seis Sigma no

producirá más de dos defectos por millón de unidades.

La metodología de implementación de Seis Sigma, desarrollada por

General Electric, incluye los siguientes pasos:
1. Definir los clientes y prioridades, objetivos del negocio y
características criticas de calidad.
2. Medir el proceso y las características críticas de calidad.
3. Analizar las causas probables de defectos, que causan variación en
el proceso.
4. Mejorar, eliminando las causas de los defectos y modificar el
proceso.
5. Controlar para mantener las mejoras y establecer herramientas
analíticas necesarias.

Las herramientas analíticas comunes para la aplicación y mantenimiento

del Seis Sigma, son:
 Organigramas
 Gráficas de corridas (tendencias de los datos en el tiempo)
 Gráficas de Pareto (regla 80-20)
 Hojas de verificación (checklist)
 Diagramas de causa y efecto (o espina de pescado)
  Diagramas de flujo de oportunidades (separa los pasos de valor
agregado)
 Gráficas de control (estadística)

4.6 Normas ISO 9000 e ISO 14000

ISO 9000
Son una serie de estándares o normas aceptados por la International
Organization for Standardization (ISO) adoptados en 1987, la cual se
compone de cinco partes principales, numeradas desde 9000 hasta
9004, como sigue:
 9000: Estándares de administración de la calidad
 9001: Para la seguridad de la calidad en diseño, producción,
instalación y servicio
 9002: Para la seguridad de la calidad en obtención, producción e
instalación
 9003: Para la seguridad de la calidad en la prueba de inspección
final.
 9004: Pautas para la administración de la calidad y elementos del
sistema de calidad

Obtenció n Diseño / Desarroll

Producció n o Instalació n Servicio

ISO 9003

ISO
9002

ISO
9001

Una empresa puede certificarse en uno o varios niveles desde ISO 9003
hasta 9001, es decir, que para certificarse en ISO 9001 debe estar primero
certificada en ISO 9002 y 9001.

Las normas ISO 9000 y 9004 presentan a la empresa un marco de

referencia con el que pueden evaluar en dónde están y en dónde les
gustaría estar, así como también exige que la empresa documente lo que
hace para luego actuar en consecuencia.

¿Por qué es importante que una empresa esté certificada ISO

9000?
La razón es porque resulta esencial desde el punto de vista competitivo,
ya que un cliente preferiría un producto que se haya elaborado bajo estas
normas a otro que no lo haya hecho. Estar certificado con ISO 9000
garantiza que la forma en que opera la empresa proveedora, así como sus
estándares de calidad, tiempos de entrega, niveles de servicios, etc., son
adecuados.

La empresa se puede certificar en ISO 9000, de tres formas: (1) se audita

a sí misma conforme a los estándares ISO 9000, (2) un cliente audita al
proveedor, y (3) una agencia de estándares calificada nacional o
internacionalmente, actúa como auditor.

ISO 14000
La familia de las normas ISO 14000 está relacionada con la gestión
ambiental de la organización, es decir, aquellas actividades que debe
llevar a cabo la empresa para minimizar los efectos negativos al medio
ambiente y lograr una mejora continua de su desempeño ambiental.

Las normas ISO 14000 también son amplias y se subdividen en los

siguientes grupos de normas:

 Sistemas de administración ambiental (Enviromental Management

Systems, EMS), que trata de la mejora continua en términos de
consumo de recursos y emisiones de contaminantes.

 Evaluación del desempeño ambiental (Enviromental Performance

Evaluation, EPE), donde se especifica todo lo necesario para lograr la
certificación.

 Nomenclatura ambiental (Enviromental Labelling, EL), que

proporciona las definiciones de términos ambientales.

 Evaluación del ciclo de vida (Life Cycle Assesment, LCA), donde se

analiza y evalúa el desempeño ambiental tomando en cuenta todo
el ciclo de vida del producto.

La duración de los procesos de certificación ISO 9000 y 14000 puede llevar

dos años o más, dependiendo del tamaño de la empresa. La inversión que
tiene que hacer la empresa para poder estar certificada con estas normas
va más allá del pago de los auditores, ya que incluye el costo del tiempo
dedicado por los empleados a las actividades de documentación e
implementación de prácticas de mejora continua. A pesar de esto, los
beneficios principales para la organización son la aceptación de sus
productos y servicios en un mayor número de mercados, además del
prestigio que representa gozar con una certificación internacional sobre
prácticas de calidad de la empresa. Finalmente, es importante considerar
que, una vez que cuenten con la certificación, las empresas deberán ser
inspeccionadas periódicamente por auditores externos para asegurarse de
que se mantienen la filosofía y las prácticas de calidad y mejora continua.

4.7 Benchmarking

El Benchmarking es una herramienta de administración de negocios que

sirve para definir metas factibles decisivas de cambio encaminadas a
conservar o recobrar la ventaja competitiva de una compañía.

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se

desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras
empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban

con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena
indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la
empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén
mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores,
puede no ser suficiente.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y

sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las
mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

 Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares
de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar
la eficiencia.
 Benchmarking competitivo: es la comparación de los
estándares de una organización, con los de otras empresas
(competidoras).
 Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la
empresa con los de la industria a la que pertenece.
 Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los
niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o
mercado se encuentre.
PREGUNTAS PARA DISCUSION:

1. ¿Qué significa “Justo a Tiempo”?

2. ¿Es el Justo a Tiempo un sistema o una filosofía?, explique

por qué.

3. ¿Es posible lograr cero inventarios? Justifique su respuesta.

4. ¿Qué quiere decir “Reingeniería”?, y ¿quién introdujo el término

por primera vez?

5. Descifre el concepto de “Ingeniería Concurrente”, y diga, con

que otras expresiones se le conoce.

6. ¿Qué es el “Lean Manufacturing” , y ¿cuáles son algunos de sus

beneficios?

7. Con sus palabras, ¿qué usted entiende por Benchmarking?

V. DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DE LA PROFESIÓN.

5.1 Tendencias actuales de la ingeniería industrial.

Las actividades que puede desarrollar en su vida profesional un ingeniero

industrial varía entre una empresa y otra, aun sea una misma función de
gestión, técnica, económica, comercial o de proyectos, la que desempeñe.
Estas diferencias dependen del tamaño de la empresa, la estructura
organizativa o de la actividad de la empresa.

En una empresa pequeña el ingeniero industrial desarrolla normalmente

tareas muy diversas. Si su función es técnica, interviene en producción y
participa en actividades de diseño, oficina, montaje de instalaciones y en
la gestión comercial. De hecho, ocupa con frecuencia el cargo de Director
Gerente. Su formación y experiencia abarcan amplios campos de la
Ingeniería, ya que las decisiones que ha de tomar son de todo tipo. Sus
características más idóneas se corresponden con las de un ingeniero
generalista.

En una empresa mediana el ingeniero suele estar adscrito a un

departamento técnico, comercial, o de producción. Sus actividades
iniciales suelen consistir en la resolución de problemas específicos, aunque
no pertenezca a la misma área de conocimiento.

En una empresa grande el ingeniero tiene al menos inicialmente, unas

funciones y actividades específicas que desempeñar. No es habitual que
con los años cambie de área; en general, cuando progrese será
ascendiendo en el mismo departamento. Su formación debe ser específica
para que su rendimiento sea elevado.

Para enfrentar el ambiente competitivo actual, el moderno ingeniero

industrial debe contar con herramientas que le permitan sobresalir en los
siguientes campos ocupacionales:

 En Administración de la Producción de Bienes y Servicios, debe

estar capacitado para:
• Planear, programar y controlar la producción.
• Administrar inventarios de materiales, partes y productos.
• Administrar sistemas de mantenimiento.
• Determinar requerimientos de recursos, servicios e información del
sistema productivo.
• Diseñar sistemas de distribución de productos.

 En Ingeniería de Planta, debe saber:

• Diseñar sistemas de manejo y almacenamiento de materiales.
• Diseñar y mejorar métodos de trabajo.
• Hacer estudios de localización y distribución de plantas.

 En Administración de Proyectos debe:

• Planear un proyecto en términos de sus objetivos, metas, recursos,
costos y tiempo.
• Evaluar la viabilidad técnica y económica del proyecto.
• Diseñar e implantar técnicas de seguimiento y de control de
proyectos.
• Generar oportunidades e instrumentar la creación de nuevos
negocios.

 En el campo de Gestión de calidad, debe saber:

• Determinar necesidades de desarrollo en las empresas en las áreas
de calidad.
 • Diseñar en implementar sistemas de control estadísticos de
procesos y sistemas de gestión de la calidad.

 En cuanto a la administración del cambio, estar capacitado

para:
• Promover procesos de cambio planeado de acuerdo con
las estrategias organizacionales.
• Promover, planear y coordinar procesos de reflexión para detectar
áreas de oportunidad.
• Determinar e implantar estrategias y metodologías apropiadas para
la solución de problemas complejos y para llevar a cabo procesos de
cambio significativos en las organizaciones.
• Organizar y coordinar la participación de grupos de trabajo en los
procesos de cambio.

 En Sistemas de soporte administrativo, debe:

• Apoyar el proceso de planeación estratégica de una organización a
través de la generación de modelos cualitativos y cuantitativos.
• Utilizar la información financiera y contable para analizar, planear y
controlar las operaciones de la organización.
• Diseñar sistemas de información a partir del análisis de los procesos
administrativos de una organización.

 En cuanto a manufactura, transformación, elaboración y

ensamble, debe:
• Facilitar el diseño de productos.
• Definir y coordinar el proceso para la manufactura de productos, así
como los requerimientos para su implantación (incluye la definición;
la determinación de los recursos materiales y técnicos que se
requieren para satisfacer a clientes).
• Generar estrategias de manufactura, administración y tecnología.
• Ayudar a detectar áreas de oportunidad para la modernización de
las tecnologías de producción.
• Diseñar sistemas de información para administrar procesos de
manufactura.
• Diseñar la estructura de Sistemas de Manufactura integrados por
computadora y coordinar su implementación.

Enfoques y tendencias en la ingeniería industrial

En consonancia con los conceptos de globalización y el nuevo orden

económico mundial en el cual se ha de desempeñar el Ingeniero Industrial,
este debe desarrollar competencias intelectuales que soporten su
creatividad y le permitan ser un innovador. Esto se logra desarrollando
habilidades de pensamiento con operaciones intelectuales, tales como; el
análisis, la síntesis, la inducción, la deducción, la abstracción, la analogía,
el pensamiento sistémico complejo y divergente indispensables para el
aprendizaje continuo, identificando, analizando y dando solución a
problemas complejos para el desarrollo de innovaciones. Son claves
también la competencia lectora, competencias matemáticas y las
habilidades comunicativas orales y escritas, porque ellas servirán como
instrumentos en la comprensión, producción y difusión del conocimiento.

La matemática le provee de un lenguaje para la descripción y

modelamiento de objetos de trabajo, le potencia las habilidades de
pensamiento y le proporciona herramientas para experimentar e
interactuar virtualmente con objetos. La competencia lectora es necesaria
para poder acceder a los conocimientos ya producidos. Esta competencia
no sólo debe ser en el lenguaje nativo, sino también en inglés, lenguaje
vehicular de la ciencia y la tecnología. La competencia comunicativa lo
habilita para el trabajo eficiente en equipo y la difusión de sus
conocimientos producidos.

Como administrador de nuevas tecnologías en las organizaciones o

independiente el Ingeniero Industrial debe poseer capacidades
tecnológicas, conocimientos, habilidades y destrezas para identificar
necesidades y oportunidades.

Debe tener capacidad de cambio y de adaptación a ambientes de trabajos

muy dinámicos, capacidad de liderazgo y trabajo en equipos
multidisciplinario, capacidad para aprender autónomamente y en forma
continua. El Ingeniero Industrial debe conocer los procesos globales que
están transformando el mundo sin dar la espalda a su comunidad.

Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, se hace evidente la

enorme necesidad de profesionales en Ingeniería Industrial capacitados
para poder afrontar los enormes desafíos que implica la globalización.
Resulta fundamental entonces, formar profesionales en Ingeniería Industrial
capaces de liderar procesos que permitan aproximar al país y la región a
la nueva sociedad del conocimiento, generando soluciones adecuadas a
sus necesidades y características, enmarcadas dentro del contexto de
globalización e internacionalización en todos los ámbitos que rigen
sociedad actual, comprendiendo la realidad del entorno binacional y de su
compromiso social frente a la comunidad fronteriza y al país en general.

Las tendencias de la Ingeniería Industrial, se plantean desde el punto de

vista de ser el agente de cambio en las organizaciones, al involucrar la
creatividad y el ingenio al servicio de los procesos productivos, que
contribuyan a mejorar la calidad de vida.
Claramente se visualiza que las áreas convencionales de la Ingeniería
Industrial (Industria) se ven fortalecidas al participar en el desarrollo
tecnológico de nuevos métodos para hacer mejor las cosas, así como la
incursión en áreas “no” convencionales como: banca, seguros, turismo y
otras en donde no brillan las chimeneas, pero si las oportunidades de
negocio en donde se contribuye a los desarrollos regionales.

5.2 El nuevo Orden Económico Internacional.

El Orden Internacional computa diferentes dimensiones, en gran medida

interdependientes unas de las otras: Política, económica, jurídica, cultural y
ambiental.

Los finales de 1991 y comienzos de 1992 marcaron el final de la guerra

fría y el inicio de una nueva etapa en el proceso de evolución del Orden
Económico Internacional que regula las relaciones económicas
internacionales entre los diferentes países y grupos de países del mundo.
El cambio respecto al anterior ordenamiento es más cuantitativo que
cualitativo. La desaparición del sistema socialista de Europa Oriental y la
disolución de la URSS dan origen a esta nueva etapa.

A comienzos de 1992, M. Gorbachov, expresidente de la URSS, dio por

concluida la "Guerra Fría" que había marcado en el pasado las relaciones
internacionales, durante un discurso en Fulton Missouri (USA), en el mismo
lugar en que W. Churchill en 1940 acuñó el término "Cortina de Hierro".

El concepto de Orden Económico Internacional (OEI) supone el rechazo de

la autonomía como modelo de organización económica del estado.
También hay que resaltar que el término OEI es un concepto dinámico, no
estático, en continua evolución como resultado de los cambios que se van
produciendo en la realidad mundial que se intenta regular. Es decir, las
características del OEI debe ser un claro reflejo de la realidad económica
internacional del momento.

Históricamente se pueden distinguir cuatro grandes etapas en el proceso

de evolución del OEI:

1º Etapa. Inicios de la revolución industrial (segunda mitad del Siglo XVIII

hasta el inicio de la 1era guerra mundial). Es una etapa liberal en la que
nace y se desarrolla un Orden Económico Internacional de carácter privado
con limitada participación del estado y un relativo control de intercambio
comercial internacional.

Ing. Emmanuel Peláez 11

2º Etapa. Fines 1era guerra mundial (1918) y finales de la 2da guerra
mundial (1945). Se le conoce con el nombre de "Desorden entre Guerras
Mundiales". Es una etapa en que las relaciones económicas internacionales
estuvieron sujetas a fuertes limitaciones con restricciones a la circulación
de mercancías, mano de obra y capitales. Se desarrollaron técnicas de
control al comercio: aranceles, tipo de cambios múltiples, dumping, áreas
comerciales, etc. Se generaliza el bilateralismo con los acuerdos de
compensación y de pagos y un multilateralismo muy limitado por la
inexistencia de un marco de cooperación económica internacional.

3º Etapa. Es la reconstrucción de un orden económico internacional

neoliberal al término de la 2da guerra mundial perdurando hasta los
inicios de 1970. USA país vencedor de la contienda bélica y el único que
no sufrió daños en su economía con la colaboración del Reino Unido
sentó las bases de este nuevo OEI neoliberal impregnado de una
filosofía basada en el mercado como mejor asignador de los recursos, a
partir de las ventajas que otorga el libre comercio y la cooperación
multilateral.

La participación inicial dentro de este modelo de los países de Europa

Oriental y los en vía de desarrollo fue prácticamente nula. Con el correr
de los años las tensiones se fueron acrecentando no solo entre los
países desarrollados, sino entre estos y el consolidado campo socialista
y los países en vía de desarrollo.

4º Etapa. El modelo de crecimiento de la economía mundial establecido

a finales de la 2da guerra y basado en la supremacía de los USA, estaba
agotándose en los inicios de la década del setenta. La crisis de los
precios del petróleo en 1973 agravó la crisis económica internacional,
pero fue más efecto que causa de la crisis del modelo predominante.

La crisis del dólar en la segunda mitad de los setenta fue un claro reflejo
de las tensiones en el orden económico internacional como
consecuencia de la recuperación de las economías Europeas y del Japón.
Igualmente el problema de la deuda externa por cesación de pagos de
varios países.

La disolución del campo socialista marca el inicio de una quinta etapa.

Desde 1974 la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) aprobó

la declaración y el plan de acción para el establecimiento de un Nuevo
Orden Económico Internacional (NOEI), sin embargo, las
interpretaciones de lo que se entendía por un NOEI variaban
sustancialmente entre los tres grandes grupos de países.
En la "Declaración del NOEI" los países miembros de la ONU
proclamaron su común determinación de trabajar con urgencia por el
establecimiento de un nuevo orden económico internacional, que
debería basarse en el respeto de un conjunto de principios tanto
políticos como económicos:
a. Igualdad soberana de los estados.
b. Una más amplia cooperación entre los estados miembros de la
Comunidad Internacional.
c. La plena y efectiva participación, sobre una base de igualdad, de
todos los países en la solución de los problemas económicos
mundiales en beneficio común de todos los países, teniendo
presente la necesidad de lograr el desarrollo acelerado en todos
los países en desarrollo.
d. El derecho de cada país a adoptar el sistema económico y social
que considere más apropiado para su propio desarrollo.
e. La plena soberanía permanente de los estados sobre sus recursos
naturales y todas sus actividades económicas.

Por otro lado el "Plan de Acción" para el establecimiento de un nuevo

orden económico internacional recoge un conjunto de medidas a
adoptar a nivel internacional para sustituir el viejo orden, teniendo en
cuenta básicamente los intereses de los países en desarrollo.

Las medidas se agruparon en diez grandes apartes:

1. Problemas fundamentales, de materias primas y productos

primarios en su relación con el comercio internacional y el
desarrollo.
2. Sistema Monetario Internacional y Financiación del Crecimiento
Económico en los países en desarrollo.
3. Industrialización.
4. Transmisión de tecnología
5. Reglamentación y fiscalización de las actividades de las Empresas
Multinacionales.
6. Carta de derechos y deberes económicos de los estados.
7. Promoción de la cooperación entre los países en desarrollo.
8. Asistencia para el ejercicio de la soberanía permanente de los
estados sobre sus recursos naturales.
9. Fortalecimiento de la función de las Naciones Unidas en la esfera
de la Cooperación Económica Internacional.
10. Programa especial, con acciones inmediatas a corto plazo.

Como se puede observar, los objetivos del plan de acción eran muy
variados: mejorar la relación de intercambio de los países en desarrollo
a fin de eliminar su déficit, establecer un fondo especial de
contribuciones voluntarias de los países desarrollados, reformas al
sistema monetario internacional, industrializar los países en desarrollo,
mejorar el acceso de éstos a las tecnologías modernas, incrementar la
cooperación efectiva entre los países en desarrollo, anular las tentativas
de impedir el ejercicio libre y eficaz de los derechos a la soberanía plena
y permanente sobre sus recursos naturales, y el fortalecimiento del
papel de la ONU en la esfera de la cooperación económica internacional.

Igualmente el plan de acción recomendaba elaborar un código

internacional de conducta para la transmisión de tecnología que se
ajustase a las necesidades y condiciones existentes en los países de
desarrollo, adoptar y aplicar un código de conducta internacional a las
actuaciones de las empresas multinacionales y finalmente redactar la
"Carta de derechos y deberes económicos de los Estados" para
contribuir a crear un nuevo sistema de relaciones económicas
internacionales basado en la equidad, la igualdad soberana y la
interdependencia de intereses entre los países desarrollados y los países
en desarrollo.

5.3 Las características de las empresas modernas basadas en el

conocimiento.

Estas empresas utilizan como insumo fundamental el conocimiento de

las personas emprendedoras o gestoras, no se basan en maquinarias o
activos físicos.

Al igual que los acontecimientos descritos en el punto anterior, a partir

la década del 1990 se ha observado una reorientación en las ventajas
competitivas de las naciones, respecto al uso intensivo de tecnologías
de información y comunicaciones (TI) para generar conocimiento.

La nueva economía, la globalización, la innovación tecnológica, y la

gestión del conocimiento, son conceptos que se han incorporado
recientemente a las Teorías del Management y a la Economía. En
realidad lo que subyace detrás de estos términos es la búsqueda
constante de soluciones para la Gestión de las Organizaciones,
orientada a la creación de valor y a la competitividad sostenida en un
entorno en constante cambio.

El conocimiento ha pasado a ser un recurso importante para las

organizaciones empresariales, esto explica como empresas como Dell y
Microsoft se coticen varias veces más que su valor real contable. El
conocimiento entra a formar parte de los activos intangibles, que
materializan el llamado capital intelectual.
Nos dirigimos hacia un nuevo modelo económico basado en el
conocimiento en el que éste tiene un claro valor diferenciador,
aportando ventajas competitivas gracias a su gestión.

El éxito de la empresa se basará en la gestión de este conocimiento,

que es el mecanismo para transformar el conocimiento personal en
activo empresarial. La gestión del conocimiento (GC) es una tarea:

• Ardua: ya que debe intentar liberar la energía mental acumulada en

las personas que componen la organización.
• Compleja: ya que debe transformar el intelecto en activo empresarial,
en conocimiento organizativo que permita generar nuevo conocimiento.
Es decir, el objetivo es lograr que la empresa se convierta en una
organización que aprende, o sea, una empresa inteligente. Esta
empresa es la que gestiona y coordina información e intelecto para
satisfacer las necesidades del cliente.

Por tanto, es preciso que la empresa como organización entienda cuál

es el proceso básico de la gestión del conocimiento, de manera que se
creen flujos que interactúan y crean nuevos conocimientos orientados a
la estrategia y actividad de la empresa. ¿Cómo? Diseminando el
conocimiento por la organización e incorporándolo a los productos,
procesos y a la propia organización, de manera que se cree una posición
de ventaja competitiva, lo que significa incorporar valor a la
organización.

Este proceso de GC se articula como un ciclo dinámico en el que pueden

distinguirse varias fases:
a. Acceder a las fuentes de conocimiento externo e interno de la
empresa, bien sea explícito o tácito.
b. Compartir ese conocimiento con los otros miembros de la
organización.
c. Generar nuevo conocimiento gracias a la interacción entre los
miembros de la organización.
d. Incorporar el nuevo conocimiento a la actividad empresarial
como un nuevo valor añadido en los productos, procesos, y en la propia
organización, es decir, transformando el nuevo conocimiento en nuevos
activos intangibles de la empresa.

En este proceso, existen unos elementos básicos que lo hacen posible:

 La información, entendida en un sentido amplio como el
conocimiento codificado y, por tanto, en disposición de ser transmitido y
reproducido.
 Los sistemas de información (SI), entendidos como el conjunto de
procedimientos que permiten gestionar el conocimiento, es decir,
constituyen el diseño de los flujos de información y conocimiento que se
establecen dentro de la organización y con el exterior.
 Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC):
posibilitan que los flujos de información y conocimiento diseñados
mediante el establecimiento de un SI en la organización y con el
exterior puedan funcionar. Constituyen, de alguna manera, la
infraestructura que permite la gestión del conocimiento según el diseño
de flujos plasmado en un SI.

La Gestión del Conocimiento es un objetivo estratégico global para

corporaciones que quieren crear sinergias entre las distintas líneas de
negocio, sectores y territorios, promoviendo un entorno de colaboración
y de aprendizaje, en el que las personas que forman parte de nuestra
organización se sientan motivadas a compartir su información y su
experiencia.

La Gestión del Conocimiento nos hace diferentes, contribuye a que

seamos una organización líder e innovadora y nos permite proveer de
soluciones de negocio de alto valor a nuestros clientes.

“Para los países en la vanguardia de la economía mundial,

el equilibrio entre conocimiento y recursos ha cambiado
hasta tal punto que el conocimiento se ha transformado en
el factor determinante de los niveles de vida - más que la
tierra, las máquinas o el trabajo -. Las actuales economías
desarrolladas, muy avanzadas tecnológicamente, están
realmente basadas en el conocimiento.”
(World Development Report, 1999)

Según la teoría económica, los dos principales factores productivos son

el capital y el trabajo. Sin embargo, desde hace algunos años se
empieza a reconocer un tercer factor de producción -el conocimiento-
como generador de riqueza en las economías. Como elemento exógeno
al proceso productivo, el conocimiento ha estado siempre presente y ha
posibilitado el desarrollo económico. No obstante, existen dos hechos
que pueden explicar la importancia adquirida por el conocimiento en los
últimos años. Por un lado, las nuevas técnicas de medición están
permitiendo una mejor visión del conocimiento y, por otro, el desarrollo
de las tecnologías de la información y del conocimiento, su difusión y su
distribución a través de todos los sujetos que configuran la economía.

En definitiva, las actuales economías -y con ellas todos los agentes

económicos- se encuentran inmersas en un proceso de transformación
que significa el paso de una economía industrial a una basada en el
conocimiento.
En este nuevo contexto, se hace evidente que gestionar bien los
procesos que incentiven la creación, uso y difusión del conocimiento se
convierte en tarea primordial para cualquier economía y empresa
inmersa en un mundo en constante modificación. Surge así el concepto
de la Gestión del Conocimiento entendida como "el proceso que
continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de
conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su
capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad
de sus ventajas competitivas"(Andreu, R. y Sieber, S., 1999) o, en otras
palabras como, "el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes
y para nuestro personal".

La Gestión del Conocimiento conlleva necesariamente un cambio de

cultura, tanto en el propio seno de las organizaciones y de las personas,
como de las propias estructuras del sistema económico y de mercado.
Afrontar este cambio adecuadamente exige innovación, aprendizaje y
adaptación a nuevos mercados.

Consolidar a la empresa en un proceso de innovación constante en su

estructura organizativa, funcional y de procesos supone dotar a la
empresa del elemento fundamental para consolidar la cultura del
cambio.

La transformación en la empresa no sería completa sin que uno de sus

principales activos -las personas- asimilara el cambio exigido. El capital
humano, con su capacidad de aprendizaje y de desarrollo de nuevos
conocimientos, se convierte en uno de los valores diferenciadores
dentro de las empresas. Por último, la orientación de las empresas y
personas hacia el conocimiento permite que nuevas formas de
negocios, como el e-business, sean fácilmente asimilados por unas
organizaciones vivas y flexibles.

¿Cambio de Paradigma?

El conocimiento, tanto en su categoría de input como de output, está

jugando un papel decisivo en todo proceso de crecimiento económico: la
inversión en intangibles está creciendo mucho más rápidamente que la
inversión física; las firmas con más conocimiento presentan mayores
ventajas competitivas y las personas con más formación obtienen, en
general, mejores remuneraciones.

En consecuencia, todo hace pensar que los actuales cambios no se

reducen a un ámbito parcial de la economía o a un sujeto económico en
particular, sino que es una transformación global que afecta tanto a las
pautas por las que se rigen las modernas economías en su conjunto,
como a las transformaciones en el seno de las empresas y de la
sociedad.

Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una organización de la

producción por línea de montaje en la cual las tareas se hallan divididas
rígidamente. Luego el modelo fordista se basa en la generación de
economías de escala y en la producción masiva.

Sin embargo, el anterior modelo de empresa se encuentra en crisis por

no dar respuesta al actual entorno económico: incremento de la
competencia, mayor influencia de los clientes, ciclos de vida de los
productos más cortos y cambios tecnológicos continuos y acelerados.

La respuesta a este nuevo entorno supone la transfiguración de las

empresas en empresas basadas en el conocimiento. Entre sus
características a partir de determinados rasgos diferenciadores,
podemos destacar:

 Tendencia a aumentar el contenido de información en los

productos.
 Mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el
diseño de productos y procesos.
 Flexibilidad como práctica habitual en los procesos
productivos.
 Especialización de los equipos permitiendo modificaciones
más rápidas en los planes de producción, altísimos niveles de eficiencia
en la fabricación de productos distintos, diversos modelos y volúmenes
variables.
 Mayor dinamismo tecnológico gracias al cual el diseño puede
integrarse al proceso productivo.
 Nuevos esquemas organizativos. La nueva organización
tiende a una red integrada de los procesos con marcada énfasis en las
conexiones y en los sistemas de interacción.
 Nuevo planteamiento en la gestión de los Recursos Humanos.
 En definitiva, cambios en la estructura organizativa de la
empresa, en la estructura funcional y en la estructura de los procesos.

En la actualidad coexisten ambos modelos de empresas sin una clara

línea diferenciadora. Las empresas 'tradicionales' se están
transformando para dar respuesta a los actuales cambios económicos y
las 'nuevas' empresas poseen, a pesar de todo, reminiscencias del
modelo anterior.
Por consiguiente, es posible afirmar que las empresas, los sujetos
económicos y la economía en su conjunto se enfrentan a una
transformación global de sus planteamientos, consecuencia del
desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación.
Estos avances han contribuido a que el conocimiento sea considerado
como un nuevo recurso, generador de importantes ventajas
competitivas.

5.4 Evolución de los medios de producción.

A lo largo de la última década han proliferado los trabajos académicos y

profesionales, refiriéndose a la llamada “revolución organizativa”, según la
cual las empresas han implantado nuevas formas de producir dando lugar
a cambios profundos en su funcionamiento interno5. De acuerdo con
esta visión las empresas “tradicionales” demandan trabajadores con una
cualificación especializada acorde con procesos productivos
estandarizados, y puestos de trabajo con una estrecha lista de tareas. La
capacidad de aprender de los trabajadores tenía una relevancia escasa.

Por otra parte, en las empresas “modernas” la distinción precisa entre

tareas y puestos de trabajo desaparece. Los trabajadores pueden llegar a
tener responsabilidades en el área de producción, administración,
formación, marketing, relaciones con los clientes e incluso innovación de
producto. Los equipos nuevos, pequeños y orientados al cliente requieren
versatilidad, habilidades cognoscitivas y sociales así como capacidad de
decisión. Las fronteras entre trabajadores directos y supervisores/directivos
se difuminan. Lo que importa ahora no es solo ser competente en una
tarea concreta sino la habilidad para cambiar de trabajo así como las
“habilidades blandas”.

En términos más prácticos, las tendencias en la organización de la

producción implican tres direcciones de cambio:

1. Ajustar los procesos de producción haciéndolos más

adaptables a los cambios del mercado. Prácticas como
“reingeniería”, “externalización”, concentración en el “núcleo del
negocio” buscan explotar la ventaja comparativa, mientras que
“justo a tiempo”, “TQM” o “benchmarking” buscan conseguir una
mejor respuesta al mercado y difundir mejores prácticas.
2. Descentralizar la toma de decisiones y mejorar el flujo de
información entre la dirección y los trabajadores. El trabajo en
equipo lleva a la delegación de responsabilidades a grupos de

5
Lindbeck y Snower (2000)
 trabajadores, quienes pueden hacer sugerencias o decidir
conjuntamente sobre su trabajo, respondiendo de los resultados.
Mecanismos de sugerencias, círculos de calidad, estructuras
directivas más planas e “implicación de los trabajadores”, acercan la
dirección al trabajo directo.
3. Sistemas de pago por resultados. La retribución de los
trabajadores depende en parte de los resultados de la empresa
(bonos, participación en beneficios, opciones sobre acciones) o de
los resultados individuales. Esta forma de retribución va
acompañada de más implantación del trabajo en equipo y la
descentralización. Difusión.- La medición estadística de la incidencia
de estas prácticas de organización de la producción es complicada
por diversas razones. Por un lado no existe una terminología única
entre los diferentes autores para referirse a ellas. En segundo lugar,
los cuestionarios que se utilizan en los distintos países no son
homogéneos y cambian en el tiempo. A pesar de ello algunas
regularidades observadas en diversos estudios son dignas de
mención.

En lo que se refiere a los nuevos sistemas productivos, según una

encuesta realizada en los países de la Unión Europea en el período 1994-
96, alrededor del 14 por ciento de los establecimientos deciden reducir su
tamaño, el 23 por ciento toman iniciativas de externalización y el 13 por
ciento adoptan una estrategia de concentración en sus actividades
nucleares. En 1998 la incidencia del “justo a tiempo” era del 23 por ciento
en el Reino Unido, y el 36 por ciento en Francia.

El trabajo en equipo y las prácticas que acercan a trabajadores y a

directivos tienen una tasa de adopción mayor que los nuevos sistemas de
producción. En Estados Unidos alrededor del 90 por ciento de las grandes
empresas poseen sistemas de sugerencias, mientras que los grupos
autónomos de trabajo existen en el 78 por cien de estas empresas. En
Francia, los grupos de trabajo con cierta discreción, como los círculos de
calidad, existen en el 49 por ciento de las empresas, mientras que los
grupos autónomos de producción son utilizados por el 37 por cien de las
empresas.

Existen evidencias de que la proporción de empresas que utilizan nuevas

prácticas de trabajo aumenta en general a lo largo del tiempo, además de
que se introducen de la mano de nuevas Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC). En todos los países para los
que existe información se observa que el uso de TIC es más frecuente
entre las empresas que introducen las nuevas prácticas de trabajo que
entre las que no las introducen. Esto es así tanto para el conjunto de
prácticas como para cada una de ellas individualmente.
Asimismo, las empresas que adoptan nuevas prácticas de trabajo es más
probable que utilicen formas de retribución vinculada a los resultados,
tales como participación en beneficios u opciones sobre acciones.

Previsiblemente las empresas introducen nuevas prácticas en la

producción y en la organización con el fin de mejorar su eficiencia. El
cambio organizativo puede considerarse parte del cambio técnico y con
ello fuente de mejoras en la productividad total de los factores. De igual
manera que el “Taylorismo” contribuye a impulsar la productividad en el
período de producción en masa de productos estandarizados, las nuevas
prácticas pueden jugar un papel similar en un entorno actual caracterizado
por un alto grado de diferenciación de producto e intensa rivalidad
competitiva.

El cambio organizativo también puede contribuir al crecimiento económico

de forma indirecta, a través de reforzarse mutuamente en su relación con
las TIC. Algunos autores han atribuido la “paradoja de Solow” a una
insuficiente respuesta de los sistemas de organización del trabajo a las
oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías. Las nuevas prácticas de
trabajo y las TIC son factores complementarios y de esta
complementariedad surge la contribución del uso de las TIC al crecimiento
económico (en contraposición con la producción de TIC).

Sin embargo, existen también razones para un cierto escepticismo. Las

viejas prácticas de más especialización en las tareas y más coordinación
vertical siguen siendo más ventajosas en la producción de bienes
homogéneos, cuando los costes de agencia derivados de una delegación
sin supervisión son muy elevados o cuando las demandas de coordinación
son muy elevadas. En segundo lugar, el cambio organizativo acostumbra a
ser traumático y costoso. Al fin y al cabo si la empresa lleva tiempo
funcionando bajo unas determinadas normas o principios, el cambio dará
lugar a costes de ajuste importantes. Por último, ciertas prácticas de
externalización y de pagos por resultados trasladan más riesgo a los
trabajadores, más adversos que el “sindicato” de accionistas que los
asume en el modelo tradicional, lo cual significa una pérdida de bienestar
que debe compensarse con la mayor productividad, para hablar de
ganancia neta.

Por todo ello la respuesta final debe buscarse en los trabajos empíricos,
los cuales apuntan a un efecto positivo de las nuevas prácticas sobre la
productividad y ofrecen pistas sobre cómo afectan las nuevas prácticas a
los resultados.

Innovaciones tecnológicas en la manufactura.

La competencia en el segmento internacional de la manufactura está

Ing. Emmanuel Peláez 12

ahora en su máximo nivel. Aunque Estados Unidos ha señalado el camino
en la

Ing. Emmanuel Peláez 12

innovación tecnologías más modernas, nuevos diseños de productos,
procesos de fabricación y automatización, en la actualidad se ve desafiado
por Alemania, Japón y otras naciones industrializadas.

Durante los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las

organizaciones manufactureras se concentraban en producir y ofrecer
productos similares de manera económica. Pero hoy en día la demanda
del consumidor, que se caracteriza por un corto ciclo de vida del producto
y una gran diversidad de éste, se ha vuelto cada vez más complejo y
diverso.

Las expectativas cambiantes del consumidor desafían a las organizaciones

industriales a reducir el tiempo de entrega y a satisfacer las normas de
calidad y confiabilidad. Sin embargo, en muchos casos la estructura
organizacional existente no es lo suficientemente flexible como para
responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes. Algunos
fabricantes han respondido a este desafío incrementando la flexibilidad del
proceso de manufactura, es decir, por medio de robots, células de
fabricación, diseño/manufactura auxiliados por computadora (CAD/CAM),
manufactura integrada por computadora (CIM) y otras técnicas
innovadoras.

5.5 Los nuevos paradigmas sobre el trabajo y la productividad.

Las empresas en que trabajamos se ven enfrentadas cada día más a

factores como:
0 -Mayores exigencias de parte de los clientes
1 -Mayor nivel de competencia internacional
2 -Menores precios de la competencia
3 -Cambios rápidos en los gustos y preferencias

Esto trae como consecuencia que nuestras empresas necesiten ser más
PRODUCTIVAS.

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Esta
definición puede aplicarse a una empresa de servicio o a una industria.
Aunque la productividad no es más que la relación aritmética entre la
cantidad producida y la cuantía de los recursos empleados en la
producción, forma solo parte del medio ambiente total de la función
productiva.

La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo
cuando con una cantidad de recursos (insumos) obtiene el máximo de
productos en un periodo de tiempo dado.

La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus

características técnicas.

¿Como se mide la productividad?

En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con

más frecuencia es:

Productividad: Número de unidades producidas

Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o

que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas
empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas
últimas son heterogéneas, tanto en valor como en volumen de producción,
a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En
estas empresas la productividad global se mide basándose en un número
definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada
la actividad real de la empresa.

La fórmula se convierte entonces en:

Productividad: Producción A + prod. B + prod. N...

Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor

comercial de los productos.

Productividad: Ventas netas de la empresa

Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el

aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho
la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo
adicional (reinicios, refabricación, reemplazo, reparación después de la
venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto
también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás
productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, éste
se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el
cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no
volver a comprar otros productos de la misma marca.

Es importante destacar que un aumento de la productividad:

4 No requiere explotar a los seres humanos. Ser más productivos
implica trabajar más inteligentemente.
5 No implica ahorrar dinero, o gastar menos.
6 No necesariamente implica producir.

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Y

TECNICAS APLICABLES
Factor %
Técnica para eliminar o mejorar la
Tiempo de inactividad por:
actividad
1. Averías en las 19.
Mantenimiento Preventivo Total (MTP)
instalaciones 4
2. Variedad excesiva de 16. Comercialización, especialización, JIT,
productos 0 Reingeniería
Buenas políticas de personal, calidad
13.
3. Ausentismo en el trabajo, incentivos,
8
psicosociología, mejoramiento continuo
4. Mala planeación de
7.4 Control de materiales, JIT
materiales
5. Mala distribución de la
6.5 Técnicas de distribución de plantas
planta
6. Desecho y repetición de
6.3 Capacitación, Calidad Total (TQC)
pedidos
7. Malos métodos de Ingeniería de métodos (estudios de
6.1
trabajo tiempo y movim.)
8. Procesos mal ejecutados 4.3 Ingeniería concurrente
9. Mala planeación del Logística, planeación y control de la
3.9
trabajo producción, JIT, MRP
10.Instalaciones en mal MTP, nuevas tecnologías,
3.6
estado reconstrucción de maquinarias
11.Normas de calidad Estudios de mercado, del cliente y del
2.7
erróneas producto
Seguridad e higiene en el trabajo,
12.Accidentes 2.1
capacitación, ergonomía
13.Eliminación excesiva de
2.0 Calidad total
material
14.Herramientas y Investigación del producto y del
2.0
maquinarias inadecuadas proceso
Investigación del proceso, ingeniería
15.Adaptación del trabajo 1.6
concurrente
16.Falta de normalización 1.4 Normalización, ingeniería del valor
17.Malas condiciones del
0.9 Ergonomía, ingeniería de métodos
trabajo
100
TOTAL
.0

Puesto que el mejoramiento en la industria parte de las operaciones

básicas existentes en el sistema, entonces el mejoramiento se convierte
en
un proceso de aplicación continuo que incluye al producto, al proceso, a la
dirección y a los trabajadores.

La mejora continua aplicada al producto dio pauta a la filosofía de calidad

total, que se basa en el enfoque de cero defectos, y que partió de los
medios fundamentales propuestos por la OIT de: investigación del
producto, del mercado y de la clientela, estudio aplicado del producto,
mejoramiento de métodos de dirección, estudio de métodos y análisis de
valor.

Al analizar el proceso se desarrolló el enfoque de Justo a Tiempo que

busca un flujo continuo y eficiente del proceso y cero inventarios y que se
basó en: investigación y planeación del proceso, instalación experimental,
estudio de métodos, capacitación de los trabajadores y el análisis del
valor.

En este punto el análisis de la operación es un procedimiento empleado

por el Ingeniero de Métodos para analizar todos los elementos productivos
y no productivos de una operación vistas a su mejoramiento. La Ingeniería
de Métodos tiene por objeto idear métodos para incrementar la producción
por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. El procedimiento
esencial del análisis de operaciones es tan efectivo en la planeación de
nuevos centros de trabajo como el mejoramiento continuo de los
existentes.

El análisis de operaciones ha ido adquiriendo cada vez más importancia a

medida que se intensifica la competencia con el extranjero, y se elevan al
mismo tiempo los costos de mano de obra y los materiales.

La experiencia ha demostrado que prácticamente todas las operaciones

pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el
procedimiento de análisis sistemático es igualmente efectivo en industrias
grandes y pequeñas, en la producción en masa, se puede concluir
seguramente que el análisis de la operación es aplicable a todas las
actividades de fabricación, administración de empresas y servicios del
gobierno. Si se utiliza correctamente es de esperar que origine un método
mejor para realizar el trabajo simplificando los procedimientos
operacionales y el manejo de materiales y haciendo más efectivo el uso de
equipo.

Cuando se aplica la mejora continua a la dirección y a los trabajadores

además de considerar los medios tradicionales, que se basan en las
técnicas que dieron pauta al enfoque de manufactura de clase mundial, es
necesario tomar en cuenta el proceso de cambio.

Los gerentes que quieren introducir el cambio, deberán reconocer que los
cambios ocurren con lentitud, y que pasan por una serie de etapas.
Alguien
en la organización tiene que reconocer primero una necesidad de relación
con el problema, en dónde quiere estar y cómo habrá de llegar ahí.

Debido a que en nuestros días, los éxitos de la ciencia y de la técnica

permiten alcanzar un grado de bienestar material, que puede llevar
también a una gradual pérdida de sensibilidad del hombre por todo aquello
que es esencialmente humano y caer en una situación en que se trabaja
para las máquinas y no a la inversa, es muy importante que la formación
del ingeniero incluya:
- elementos de administración
- relaciones humanas
- superación personal
- liderazgo y motivación
- responsabilidades del supervisor
- evaluación del desempeño
- grupos de trabajo
- condiciones de trabajo
- higiene y seguridad
- productividad, calidad y métodos de trabajo con un enfoque social.

Todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades a nivel de alta

gerencia deberá conocer los conceptos, las técnicas y las herramientas
del manejo estratégico de la empresa. Las que se pueden sintetizar en:
- La escena empresarial del mañana y estado de preparación;
- Uso de la tecnología disponible;
- Las necesidades estratégicas del cliente;
- El nuevo proceso estratégico;
- El impacto sobre la alta dirección;
- El desarrollo de la alta dirección;
- La planeación y control del desarrollo estratégico.

Y que deberán apoyarse en las técnicas prospectivas, entre otras de:

tormenta de ideas, análisis estructural, juego de actores, matrices de
impacto cruzado y escenario.

Deberán ser capaces de manejar la necesidad de cambiar las estructuras

organizacionales y de trabajo, procurando métodos prácticos y de sentido
común para su desarrollo participativo.

También tendrán que enfrentar el reto que plantea la supervivencia de las

empresas ante los avances de métodos de producción, de la tecnología, la
información, la internacionalización, y un perfil de consumidores cada día
más complejo y diferente. Todo esto con creatividad, con una actitud de
innovación y de integración con la comunidad mundial cada vez más
cercana.
El reto de incremento de productividad plantea el apoyo de nuevas
tecnologías, por lo que el ingeniero industrial requiere formación en
diversas áreas, de las que se pueden identificar:
1. Diseño asistido por
computadora 2. Manufactura apoyada por
(CAD) computadora (CAM)
3. Manufactura integrada por 4. Robótica
computador (CIM)
5. Tecnología láser 6. Tecnología energética
7. Tecnología de grupos 8. Tecnología de conservación
de la energía

Para mejorar la calidad requiere además conocimiento de técnicas

como:

1. Control de calidad 2. Gestión de la calidad

3. Estudios de mercado 4. Aseguramiento de calidad
con enfoque de calidad
5. Fiabilidad 6. Certificado de la calidad
7. Procesos 8. Mejoramiento de la
de mejoramiento confiabilidad del producto
continuo

El ahorro en la mano de obra también requiere la aplicación de algunas

técnicas, como:
0 Sistemas de incentivos
2 Movilidad del trabajo
4 Administración por objetivos
6 Ingeniería de métodos
1 Previsión Social
3 Capacitación
5 Círculos de calidad
7 Diseño del trabajo

Para reducir accidentes además de algunas técnicas ya mencionadas se

requiere aplicar:
0 Diseño de la seguridad en el trabajo
1 Mejoramiento de condiciones de trabajo
2 Ingeniería del factor humano

Para aplicarla se tiene que partir de los clientes, debe analizarse si el

producto es competitivo, si realmente es lo que el cliente quiere y
necesita, se cuestiona la estructura completa de la empresa, es posible
empezar con grupos naturales de trabajo mientras se reafirma la figura del
jefe, pasar a grupos de mejora continua, después a los llamados
autodirigidos y, finalmente, a los de alto rendimiento. La reingeniería
permite la reducción del ciclo, el desarrollo de servicios, la atención al
cliente, la mejora de calidad, el abatimiento de costos y como resultado,
una mejor posición en el mercado. Su fin es la competitividad y los
medios son:
 - rediseñar horizontalmente los procesos fundamentales de una
organización, desde el cliente hasta el último consumidor;
- volver más plana la estructura organizacional;
- dignificar las relaciones entre jefes y subordinados;
- y, sobre todo, redistribuir el poder y el manejo de la
información en toda la estructura.

En síntesis una sólida comprensión de las bases de los factores humanos,

técnicos y económicos para aplicar metodologías de optimización que
generen:
- optimización del trabajo humano;
- minimización de ciclos de trabajo;
- maximización de la calidad del producto por unidad monetaria
de costo;
- maximización del bienestar de trabajadores y empleados
incluyendo: retribución, seguridad en el trabajo, salud y comodidad;
- maximización de beneficios para todos (clientes, empresa,
trabajadores y proveedores) en un enfoque "todos ganan".

Un aspecto esencial que fortalecerá el ingeniero industrial es aprender a

vencer la resistencia natural de todas las personas a los cambios,
por lo que:
- nunca aceptará nada como correcto sólo porque así es ahora
o así se ha hecho durante años;
- deberá preguntar, explorar, investigar y, finalmente, después
de haber considerado todos los aspectos esenciales, decidir para
ese momento;
- estará consciente que siempre existe un método mejor;
- establecerá un ambiente de participación, comprensión y
cordialidad;
- reconocerá los conocimientos de cada quien acerca de su
propio trabajo, y solicitará su ayuda para efectuar mejoras;
- mantendrá informados a todos los involucrados en
los cambios;
- inspirará confianza en vez de recelo y suspicacia;
- por encima de todo mantendrá una actitud entusiasta hacia el
mejoramiento.

5.6 Retos y oportunidades de la Ingeniería Industrial.

La ingeniería industrial esta llena de retos y oportunidades que es

importante identificar. Hablar del futuro es un tema en el que no hay nada
garantizado; sin embargo, en los siguientes puntos se trató de reunir la
opinión de algunos expertos en todo el mundo.

Las escuelas de ingeniería industrial deberán estar abiertas a una forma

nueva de enseñanza y entrenamiento que les sea atractivo a los
mejores y más brillantes estudiantes. Deben ser educados para desarrollar
nuevas tecnologías.

En el ámbito industrial, se exigirá un alto grado de iniciativa y

responsabilidad, así como alcanzar niveles de excelencia que en otros
tiempos no se tomaban en cuenta. El profesional de la ingeniería industrial
se enfrentará a una transición en la forma de desempeñar su labor,
pasando de trabajar de manera individualista a una cultura de equipo, en
que un grupo de individuos multi-funcionales se moverán en una misma
dirección, en todo momento, como un solo ente.

A continuación la opinión de algunos expertos internacionales de diversas

universidades alrededor del mundo sobre su visión de la ingeniería
industrial para los próximos 20 años:
 La capacidad para mantenerse actualizado será vital para seguir el
acelerado ritmo de los avances tecnológicos. Necesitará desarrollar
habilidades de visualización global de problemas y de integración de
distintas soluciones tecnológicas y humanas. (Mejía, 2004).
 El mundo estará dirigiendo los cambios masivos en la adquisición de
productos a partir de la de las capacidades informativas de la Web, de
la enorme capacidad de producción disponible por parte de la India y
China, así como de sistemas de transporte mejorados. Sistemas de
simulación, asesoría de riesgos y sistemas de análisis basados en
computadoras estarán a la disposición rutinaria para el uso de los
ingenieros industriales (Andrews, 2004).
 El impacto de las tecnologías de información apunta a tres tipos de
ingenieros: (a) los de rutina, aquellos que utilizan mas no
desarrollan;
(b) los de élite o los aristócratas, con una sólida base científica,
totalmente inmersos en la tecnología de la información, en el desarrollo
de software y en el trabajo con problemas reales; (c) el rango
intermedio de los funcionales, capacitados para integrarse a equipos
multidisciplinarios, con amplia experiencia en el desarrollo de
productos. (Lacayo, 2004)
 El reto estará en convencer a los graduados y a los practicantes de
rechazar la idea de ser expertos en solo un aspecto y desconocer los
demás. (Resnick, 2004)
 Las decisiones económicas y políticas cada vez involucran mayor
complejidad técnica, por lo que los ingenieros industriales deberán
comprometerse más en papeles de política y legislación. (González,
2004)
Se espera que el ingeniero industrial del futuro, esté familiarizado con los
avances tecnológicos que se visualizan para las próximas décadas, entre
estos avances tenemos:
 En energía: Fuentes de energía alternativas, eficiencia de energía
mejorada, dispositivos eléctricos mejorados por superconductores,
fusión nuclear para usarse comercialmente en la producción de
electricidad.
 En medio ambiente: Reciclaje de la mayoría de los bienes
manufacturados, uso del agua marina desalinizada, reducción de los
gases invernadero, uso de la ecología industrial en la mayoría de las
instalaciones de manufactura, diseño de ecosistemas para reciclar
contaminantes.
 Agricultura y alimentación: Producción de especies de plantas y
animales por ingeniería genética, producción de alimentos
terapéuticos para aliviar enfermedades, cultivo orgánico en
sustitución del cultivo tradicional, producción de alimentos sintéticos.
 Tecnología de información: Uso de redes neuronales en las
computadoras, asistentes virtuales para facilitar el trabajo de la
gente, amplia comunicación entre PC y humano, desarrollo de
computadores ópticos, uso del papel digital, uso de sistemas
expertos para la administración, medicina e ingeniería,
computadores inteligentes capaz de aprender por si misma,
traducción de lenguas en tiempo real, disponibilidad de biochips que
almacenan datos en lazos moleculares, aumento del teletrabajo, uso
común de la educación de larga distancia, la comunicación global ya
estará esparcida por toda la tierra.
 Manufactura: Cada vez más fabricas automatizadas, fabricación de
autos con materiales reciclados, reemplazo de la mayoría de los
metales tradicionales por compuestos, uso de robots inteligentes en
las fábricas, uso de micromáquinas, uso de materiales inteligentes,
fabricación de motores con materiales de cerámicas.
 Transportación: Producción de automóviles con celdas de
combustibles, las autopistas automatizadas controlarán la velocidad
y dirección, construcción de aviones hipersónicos para vuelos
transoceánicos.

5.7 Actividades industriales en República Dominicana.

A continuación se muestra como está distribuida la actividad industrial en

nuestro país, con su respectiva participación porcentual en todo el
territorio nacional (6):

Elaboración de productos alimenticios y bebidas: (25.1%)

0 Productos cárnicos
1 Productos lácteos
2 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal
3 Productos de molinería
4 Productos de panadería
5 Alimentos preparados para animales
6 Elaboración de cacao, chocolates y confiterías
7 Elaboración de vinos
8 Elaboración de bebidas malteadas y de malta
9 Elaboración de bebidas no alcohólicas y de aguas minerales

Fabricación de productos textiles (14.7%)

0 Fabricación de telas y fibras
1 Acabado de productos textiles
2 Fabricación de tapices y alfombras
3 Fabricación de cuerdas, cordeles y redes.
4 Fabricación de tejidos, artículos de punto
5 Fabricación de Prendas de Vestir, Adobo y Teñido de Pieles

Actividades de edición e impresión (libros, periódicos, etc.)

(13.1%)

Producción de madera y de artículos de madera y corcho (12.4%)

Fabricación de productos de Caucho y Plástico y otros

minerales no-metálicos (9.6%)
0 Fabricación de vidrio y productos de vidrio
1 Fabricación de productos de cerámica y de arcilla
2 Fabricación de cemento, cal y yeso, y sus productos derivados

Fabricación de sustancias, productos químicos y de refinación del

petróleo (8.6%)
Fabricación de abonos y compuestos de nitrógeno
Fabricación de plásticos y cauchos sintéticos
Fabricación de plaguicidas y otros químicos agropecuarios
Fabricación de pinturas, barnices, tintas y similares
Fabricación de productos farmacéuticos, medicinas y
botánicos Fabricación de jabones, detergentes y perfumes.

Fabricación de productos elaborados de metal, excepto

maquinarias y equipos (8.1%)

6
Directorio Industrial de la República Dominicana; Banco Central, año 2004 .

Ing. Emmanuel Peláez 13

0 Fabricación de tanques y recipientes de metal
1 Fabricación de productos metálicos para uso estructural
2 Forja, prensado, estampado y laminado de metal. (pulvimetalurgia)
3 Tratamiento y revestimiento de metales
4 Fabricación de productos de ferretería y herramientas de mano

Fabricación de artículos de piel, maletas, bolsos y calzados (2.1%)

Otras industrias manufactureras (1.9%)

0 Fabricación de joyas
1 Fabricación de juguetes
2 Fabricación de artículos deportivos

Fabricación de maquinarias, equipos y aparatos eléctricos (1.8%)

0 Fabricación de bombas, compresores, grifos y válvulas
1 Fabricación de engranajes

Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y relojes (1.7%)

Fabricación de vehículos automotores y remolques y otros tipos

de transporte (0.8%)

PREGUNTAS PARA DISCUSION:

a. Resuma las capacidades, habilidades y destrezas con que debe contar

el Ingeniero Industrial de hoy.
b. ¿En cuales tipos de empresas está incursionando el Ingeniero Industrial,
que antes no lo hacía?
c. ¿Cuál es el Capital Intelectual de una empresa?
d. ¿Qué usted entiende por Gestión del Conocimiento?, y ¿Cuáles son los
elementos básicos que la hacen posible?
e. Comente las diferencias entre las empresas tradicionales y
las empresas basadas en el conocimiento.
f. ¿Cuáles son las direcciones de cambio que están exigiendo los nuevos
sistemas productivos a las empresas para ser competitivas?
g. ¿Cómo se define la productividad?
h. ¿Qué significa decir que la productividad es una medida “relativa”?
i. ¿Qué se entiende por Ingeniería de Métodos?
j. ¿Qué formación necesita el Ingeniero Industrial para estar al día
con las nuevas tecnologías?

VI. PLAN DE ESTUDIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL.

6.1 Asignaturas de Ingeniería Industrial por área de estudio

1. PLANIFICACION Y GERENCIA

IND-312 FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS INDUSTRIALES

IND-412 TECNICA DE SUPERVISION INDUSTRIAL
IND-410 PRACTICA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
IND-411 PLANIFICACION INDUSTRIAL
IND-610 TESIS DE GRADO
IND-510 TECNOLOGIA DE CLASE MUNDIAL (OPTATIVA)
IND-511 INNOVACION Y GESTION TECNOLOGICA
(OPTATIVA) IND-512 PLANIFICACION ESTRATEGICA
(OPTATIVA)

2. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

IND-110 INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL

IND-321 NORMALIZACION Y METROLOGIA
IND-322 CONTROL DE PRODUCCION E INVENTARIO
IND-520 ADMINISTRACION DE SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
(OPTATIVA) IND-523 GESTION DE PRODUCTIVIDAD (OPTATIVA)

3. OPERACIÓN Y PROCESOS

IND-231 APLIC. DE LA COMPUTADORA A LA INGENIERIA INDUSTRIAL

IND-331 INVESTIGACION DE OPERACIONES I
IND-332 INVESTIGACION DE OPERACIONES II
IND-330 SEGURIDAD INDUSTRIAL
IND-333 PROCESOS DE MANUFACTURAS INDUSTRIALES
IND-334 LAB. PROCESOS DE MANUFACTURAS INDUSTRIALES

4. DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCION

IND-341 DISEÑO DE SISTEMA DE PRODUCCION I

IND-342 DISEÑO DE SISTEMA DE PRODUCCION II
IND-241 DIBUJO APLICADO A LA INGENIERIA INDUSTRIAL
IND-541 DISEÑO DE EXPERIMENTO POR COMPUTADORA
IND-540 RE-INGENIERIA (OPTATIVA)
IND-640 DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS (OPTATIVA)

6.2 Análisis de las asignaturas del Pénsum

INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND-110)

Objetivo: Dotar al estudiante de los conocimientos necesarios relativos a
la Ingeniería Industrial, sus especialidades, su campo de trabajo y otros
aspectos relacionados con el ejercicio de ésta profesión, para que
adquieran conciencia acerca de sus características y su perfil.
Contenido:
• Plan de la carrera de Ingeniería Industrial.
• Concepto de Ingeniería Industrial.
• Funciones de la Ingeniería industrial.
• Situación actual y perspectivas de la Ingeniería Industrial en la Republica
Dominicana.
• Origen y evolución de la Ingeniería Industrial.
• Especialidades de la Ingeniería Industrial.
• Diferentes campos de aplicación de la Ingeniería Industrial.

APLICACION DE LA COMPUTADORA A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND-

231)
Objetivo: Familiarizar al Ingeniero Industrial con el campo de la
Informática, el cual sirve de herramienta en la automatización de los
sistemas.
Contenido:
• Las Computadoras: presente y pasado.
• Hardware y tecnología de comunicación de datos.
• Sistema de información.
• El mundo de la computadora.
• Sistemas de computación.
• Dispositivos: Entrada/Salida y Almacenamiento de datos.
• Las computadoras y los sistemas de información.
• Como generar informes.
• Como escribir programas.

PROCESOS DE MANUFACTURA INDUSTRIAL (IND-333)

Objetivo: Familiarizar al Ingeniero Industrial con los procesos de
manufactura industriales más importantes en la fabricación de diversos
productos.

Contenido:
• Soldadura • Fundición
• Metalurgia • Medición y tolerancia
• Maquinarias y herramientas • Teoría de corte de metales
• Torneado • Fresado
• Taladro • Cepillado
• Automatización • CAD/CAM
• Sistema flexible de manufactura
• Aspectos económicos de la planeación de procesos.

NORMALIZACION Y METROLOGIA (IND—321)

OBJETIVO: Capacitar al estudiante en la aplicación de la normas en todos

sus campos, y a la vez que el estudiante pueda adquirir una visión
general
de la metrología como un medio de garantizar una producción eficiente y
aplicar el método de medición adecuado.

CONTENIDO:
• Definición
• Métodos y técnicas que se utilizan en la normalización, en la producción
y en los servicios.
• Normalización en la calidad
• La normalización y la metrología
• La normalización y la productividad
• Clasificación de las normas
• Definición y división de la metrología
• Importancia de la metrología
• Sistemas internacionales de medidas
• Elementos generales y constructivos de los medios de medición.

DIBUJO APLICADO A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND—241)

OBJETIVO: Dotar de los fundamentos técnicos y gráficos de dibujo aplicado

a la Ingeniería y a la vez que conozcan el manejo de programas de
computadora.

CONTENIDO:
• Técnicas gráficas Básicas
• Diseño
• CAD/CAM: Diseño y manufactura auxiliado por computadora.
• Métodos gráficos para comunicación, diseño y computación en Ingeniería

DISEÑO DE SISTEMA DE PRODUCCION I (IND—341)

OBJETIVO: Adquirir conocimientos necesarios sistemas productivos. Diseñar
y mejorar los sistemas de producción por medio del análisis improductivo
de las operaciones. El alumno conocerá métodos de trabajo y estudio de
tiempo y movimiento de las diferentes operaciones de un proceso.
CONTENIDO
• Concepto de sistemas de producción • Diseño de sistema
de producción
• Ingeniería de método • Estudio de tiempo
y movimiento
• Plan de operaciones • Mediciones de trabajo

CONTROL DE CALIDAD (IND-322)

OBJETIVO: Capacitar al estudiante en la aplicación de métodos estadísticos

para mejorar o mantener los niveles de calidad tanto en los servicios como
en la producción desde la entrada hasta la salida del producto o servicio.
CONTENIDO:
• Conceptos y fundamentos de la calidad y el control
• Desarrollo histórico de la calidad de los productos
• Ciclo de vida de la calidad de un servicio
• Fases de control de proceso
• Métodos estadísticos de regulación del proceso
• Gráfico de cantidad
• Tablas de muestreo y factores de las tablas
• Normas como garantía legal de la calidad de la producción
• Importancia de la evaluación económica de la calidad
• Valoración de la efectividad de los métodos de control

INVESTIGACION DE OPERACIONES I (IND—331)

OBJETIVO: Adquirir los conocimientos sobre la operación y optimización de

sistemas productivos.

CONTENIDO:
• Conceptos y fundamentos • Programación lineal
• Método Simples • Modelo de transporte
• Modelo de inventarios • Método CPM/PERT

DISEÑO Y EXPERIMENTO POR COMPUTADORA (IND—541)

OBJETIVO: Introducir un enfoque computarizado en algunos procesos

industriales y además utilizar este medio en la solución de problemas en
diferentes áreas de la Ingeniería Industrial.

CONTENIDO:
• Métodos generales para resolver problemas por medio de
la computadora.
• Sistema de computación
• Computarización de sistema de producción
• Simulación de problemas por medio de sistema computarizado

DISEÑO DE SISTEMA DE PRODUCCION II (IND-342)

OBJETIVO
: Adquirir conocimientos fundamentales para poder planificar y operar
eficientemente programas de manejo de materiales, distribución de planta
y mantenimiento.
CONTENIDO
• Diseño de facilidades • Localización de planta
• Arreglo de plantas industriales • Análisis
de productos
• Planificación de los requerimientos de equipos • Diagrama
de proceso
• Selección de sistema de manejo de materiales • Conceptos
de manejo de materiales
• Optimización de un sistema de mantenimiento

INGENIERIA ECONOMICA (IND-310)

OBJETIVO:
Adquirir conocimientos básicos sobre conceptos fundamentales de análisis
financiero y económico de problemas de ingeniería.

CONTENIDO
• Introducción a la Ingeniería Industrial •
Análisis económico sobre alternativa
• Conceptos fundamentales sobre Ing. Económica • Contabilidad de Costos
• Evaluación de alternativas de reemplazo • Análisis económico
de operaciones
• Punto de equilibrio y análisis del costo mínimo

INVESTIGACION DE OPERACIONES II (IND-332)

OBJETIVO: Proporcionar a los participantes una introducción a los métodos

de análisis, experimentación y evaluación de problemas, cuyo carácter es
probabilístico.

CONTENIDO
• Teoría de línea de espera • Simulación
• Modelo de confiabilidad y reemplazo • Modelo de
toma de decisiones
• Modelo de programación dinámica

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS (IND-312)

OBJETIVO: Conocer y analizar algunas técnicas para la preparación y

evaluación de proyectos industriales.

CONTENIDO
• Introducción y conceptos generales • Aspectos legales y
organización
• Estudio del mercado • Análisis de precio
• Estudio técnico • Estudio financiero
• Evaluación económica • Evaluación social

PLANIFICACION INDUSTRIAL (IND-421)

OBJETIVO: Capacita al estudiante en los conocimientos básicos

relacionados con la planificación de los recursos que intervienen en los
servicios y la producción de bienes.

CONTENIDO:
• Principios y conceptos generales de la planificación industrial
• La industria y su función en la economía nacional
• Dirección de la producción industrial
• Planificación por Objetivo:s
• Organización de la producción
• Desarrollo técnico-científico en la industria
• Control de la productividad y su efecto en la producción industrial

SEGURIDAD INDUSTRIAL (IND-330)

OBJETIVO: Estudiar los fundamentos científicos en que se basa la seguridad

industrial con aplicación práctica en la industria y asi poder aumentar la
producción con un máximo de seguridad.

CONTENIDO:
• Fundamentos históricos de la seguridad industrial
• Clasificación de los accidentes de trabajo
• Métodos de investigación del llamado trauma industrial
• Sustancias tóxicas en la industria
• Ruido y su mala influencia sobre el organismo humano
• Iluminación de las plantas industriales
• Normas sanitarias fundamentales de las industrias
• Características de los incendios
• Extinguidores y medios de defensa en contra del fuego
• Ventilación natural y mecánica

TECNICAS DE SUPERVISION INDUSTRIAL (IND-412)

OBJETIVO: Proporcionar a los estudiantes los conocimientos y técnicas de

supervisión, así como los principios de organización y relaciones humanas
que le permitan forjarse una visión clara sobre el rol del mando en el
mundo de la empresa.
CONTENIDO
• Definición de empresa
• Clasificación de las personas que integran una empresa
• Principios básicos del diseño de una organización
• Función del supervisor
• Cualidades básicas de un supervisor
• Deberes y responsabilidades de un supervisor
• Métodos y técnicas de entrenamiento en el puesto de trabajo
• Funciones de planificación, dirección, control de un supervisor
• Comunicación, motivación, liderazgo en un supervisor

CONTROL DE PRODUCCION E INVENTARIO (IND-320)

OBJETIVO: Proporcionar a los estudiantes las técnicas y herramientas

básicas para estimar la demanda futura de un producto, formular
programas de control de la producción e inventario.

CONTENIDO
• Función de la producción • Clasificación de los
sistemas de producción
• Pronóstico de la demanda • Planificación de
necesidades de materiales
• Demanda de mano de obra • Los problemas de
los inventarios
• Análisis económico de los inventarios • Diferentes tipos
de sistemas de inventario
• Planes y calendarios maestros de producción • Control de
la producción
• Programas de operación • Informe de trabajo y entrega

PRACTICA DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND-410)

OBJETIVO: Conocer el ejercicio profesional del Ingeniero Industrial dentro

de la sociedad dominicana y además los procedimientos para tramitar
proyectos a través de los mecanismos oficiales así como saber resolver los
conflictos laborales que se presentan en sus respectivas áreas de trabajo.

CONTENIDO
• Historia de la Ingeniería Industrial en la República Dominicana
• Ley de ejercicio profesional CODIA 6200
• Campo de ejercicio de la Ingeniería Industrial
• Conflictos sociales del ejercicio profesional
• Tarifas laborales y profesionales
• reglamento para presentación de proyectos
• La Ingeniería Industrial y su impacto en el medio ambiente

ADMINISTRACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL (IND-520)

OBJETIVO: Al finalizar el curso los estudiantes tendrán la capacidad de

aplicar las diferentes t de Calidad Total en una empresa.

CONTENIDO
• Conceptos filosóficos de la Calidad Total
• Administraci6n de un sistema de Calidad Total
• Análisis económico de un sistema de Calidad Total
• Circulo de Control de Calidad
• Diferentes técnicas para el mejoramiento de la Calidad Total
• Relación entre suplidores-producción y cliente en un sistema de
Calidad Total

TECNOLOGIA DE LOS ALIMENTOS (IND-530)

OBJETIVO: Que el estudiante conozca los principales componentes

químicos presentes en los alimentos y la función de cada uno en la
nutrición humana.

CONTENIDO
• Conceptos de ciencia y tecnología de los alimentos
• Carbohidratos, lípidos, proteínas, vitaminas y minerales
• Operaciones unitarias en los alimentos (secado, refrigeración,
enlatado, curado, embutido, azucarado, fermentación, salado).

TECNOLOGIA DE CLASE MUNDIAL (IND-510)

OBJETIVO: Dotar a los estudiantes de Ingeniería Industrial de las técnicas

más avanzadas para el mejoramiento de los sistemas y procesos
industriales.

CONTENIDO
• Conceptos filosóficos de la tecnología de clase mundial
• Modelo de Justo a Tiempo
• Técnica de manufactura flexible
• Tecnología óptima de producción
• Planificación de requerimiento de materiales
• Sistema Kanban
• Diseñó ayudado por computadora (CAD)

Ing. Emmanuel Peláez 14

• Manufactura ayudada por computadora (CAM)
• Manufactura integrada a la computadora (CIM)
• Robótica
• Tecnología
• Tecnología de grupo
• Círculo de Control de Calidad

SIMULACION (IND-531) OPTATIVA

OBJETIVO: Con los conocimientos obtenidos en este curso el estudiante

podrá hacer experimento de simulación de un proceso o sistema.

CONTENIDO
• Fundamentos teóricos de un modelo de simulación
• Principales modelos de simulación
• Formulación de un modelo de simulación
• Aplicación de la computadora a un modelo de simulación
• Simulación de un proceso industrial

PLANIFICACION ESTRATEGICA (IND-521) OPTATIVA

OBJETIVO: Dotar al estudiante de las herramientas y conocimientos

científicos para poder planificar estrategias para el mejoramiento
productivo de una empresa o sector.

CONTENIDO
• Conceptos fundamentales de la planificación estratégica
• Importancia de la planificación estratégica
• Formulación de una estrategia
• Tipos de estrategias
• Análisis FODA
• Indicadores para el análisis de una empresa
• Estudio de casos

INNOVACION Y GESTION TECNOLOGICA (IND-511) - OPTATIVA

OBJETIVO: Dotar a los estudiantes de los conocimientos y adelantos más

importantes en el campo tecnológico.

CONTENIDO
• Conceptos generales de la innovación y tecnología
• Elementos básicos de la gestión de un proyecto de innovación
tecnológica
• Ciclo de vida de un proyecto
• Administración de un proyecto de innovación tecnológico
• Instrumentos y formularios de gestión de un proyecto de
innovación tecnológico
• Relación empresa y tecnología

GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD (IND-512) - OPTATIVA

OBJETIVO: Dotar de los conocimientos y herramientas básicas al estudiante

para que pueda evaluar y mejorar la productividad de una empresa
productiva y de servicio.

CONTENIDO
• Concepto teórico de la productividad • Factores
que afectan la productividad
• Medición de la productividad • Modelo
de productividad total
• Evaluación y planeación de la productividad • Mejoramiento
de la productividad
• Técnicas para el mejoramiento de la productividad • Diseño
de programa de productividad
• Ingeniería y administración de la productividad • Productividad
y estudio de trabajo
• Productividad y empresa • Condiciones de trabajo

• Análisis de métodos • Análisis de operaciones

• Diagramas de operaciones • Productividad
y desarrollo

DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO (IND-541) - OPTATIVA

OBJETIVO: Dotar al estudiante de los conocimientos científicos para que

pueda mejorar la productividad de una empresa a través del diseño y
desarrollo del producto.

CONTENIDO
• Conceptos teóricos del diseño de un producto • Análisis
del valor/Ingeniería del valor
• Diseño de procedimientos de nuevos productos • Diversificaci6n del
producto
• Investigaci6n y desarrollo •
Mejoramiento confiabilidad producto
• Análisis econ6mico en el diseño de un producto • Análisis operaciones
diseño producto
• Publicidad y promoción

REINGENIERIA (IND-540) - OPTATIVA

OBJETIVO: Dotar a los estudiantes de los conocimientos científicos y

herramientas para que puedan modificar sistemas de producción y así
elevar el nivel de productividad.

CONTENIDO
• Historia de los orígenes de la Reingeniería • Conceptos
de Reingeniería
• El mundo nuevo del trabajo • Rediseño en ingeniería
• Experiencia de la Reingeniería de procesos • Iniciación de
la Reingeniería
• Éxito de la Reingeniería • Fases
implementar Reingeniería
• Equipos de trabajo en un proceso de Reingeniería • Estudio de casos
BIBLIOGRAFIA:
 Romero, Omar; Muñoz, David; “Introducción a la Ingeniería. Un
Enfoque Industrial”, International Thomson Editores, 2006.

 Chase, Richard; y Aquilano, Nicholas. Administración de la

producción y operaciones. 10ma ed. McGraw – Hill, 2005.

 Adam, Everett; y Ebert, Ronald. Administración de la producción y

las operaciones.

 Niebel, Benjamín. Ingeniería Industrial: Estudios de tiempos y

movimientos.

 Kaoru Ishikawa. ¿Qué es el Control Total de Calidad?; Editora

Norma.

 E. Hay. Justo a tiempo. Editora Norma.

Sitios Web Recomendados:

www.iienet.org - The Institute of Industrial Engineers of USA

www.degerencia.com - Artículos de Gerencia
www.gestiopolis.com - Directorio temático de artículos
www.hbs.edu - Harvard Business School
www.efps-eiie.com - Instituto Europeo de Ingenieros Industriales
www.iie.com.au - Instituto de Ingenieros Industriales de Australia
www.iie.ie - Instituto de Ingenieros Industriales de Irlanda
www5.ocn.ne.jp/~jiie - Instituto Japonés de Ingenieros Industriales
www.piie.org - Instituto Filipino de Ingenieros Industriales
www.ciie.org - Instituto Chino de Ingenieros Industriales
www.saiie.co.za - Instituto para Ingenieros Industriales de Sudáfrica
www.sme.org - Sociedad de Ingenieros de Manufactura
www.informs.org - Instituto para la Investigación de Operaciones y las
Ciencias Adm.
www.cscmp.org - Consejo de Profesionales de Administración de
Logística
www.apics.org / www.poms.org - Sociedad Americana para
Producción y Control de Inventarios
www.asq.org - Sociedad Americana para la Calidad