Unidad 2 - Control de Proyectos

Clase 1 – Resolución de problemas y el aprendizaje

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Contar con el equipo, conseguir su corresponsabilidad en el logro de las metas
y su vigilancia proactiva en detectar los problemas es una de las herramientas
de gestión esenciales para el logro de los objetivos del proyecto.

La detección de los problemas

Especialmente en proyectos complejos, no todo es previsible. Es posible que no

se hayan tenido en cuenta algunos factores, o que no se haya ajustado
correctamente el calendario de seguimiento. Sea como sea, todos los miembros
del equipo pueden ser candidatos a detectar problemas, y la dirección de
proyecto debe animarlos a que estén alerta.

Con frecuencia, lo más crítico de un problema no es el problema en sí, sino su

detección. Especialmente importante es su detección temprana o preventiva,
para tener margen de maniobra de actuación y evitar que afecte a la marcha del
proyecto.

La detección inmediata de posibles conflictos

“Contar con mecanismos de
no es algo que se pueda garantizar en casi detección inmediata de problemas
ningún proyecto. Sin embargo, se pueden supone la colaboración de todo el
tomar medidas para maximizar las equipo, y puede ser un factor
determinante del éxito de un
probabilidades de que esto sea así. A lo largo proyecto.”
de toda la vida del proyecto, desde la primera
definición hasta el último seguimiento, es
aconsejable:

 Realizar un estudio de riesgos,

 Conocer claramente los riesgos que se asumen, sus posibles causas, las
consecuencias que tendría cada uno de ellos, y definir en lo posible
medidas de contingencia para que en caso de que ocurren se actúe
inmediatamente.

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Corresponsabilidad del equipo

Como hemos repetido en distintos momentos del curso, un proyecto se

caracteriza, entre otras facetas, por ser vehículo de integración del
conocimiento de distintos especialistas en el logro de una meta común. La
planificación detallada de las actividades de los distintos especialistas,
especialmente en proyectos complejos y de gran tamaño, es imprescindible
para que las personas comprendan qué se espera de ellas en el contexto global.
Pero no es suficiente, contar además con mecanismos de detección inmediata
de problemas supone la colaboración de todo el equipo, y puede ser un factor
determinante del éxito de un proyecto.

Por otro lado, hay problemas de todo tipo y envergadura, y no siempre se

puede esperar a la disponibilidad del director de proyecto para la toma de
decisiones. Los participantes en el proyecto deben tener el conocimiento y la
autoridad suficiente para resolver los problemas que les afecten en el mismo
momento en el que ocurren.

Cultura de transparencia

Es importante que las personas comprendan su contribución a la meta global en

cada momento del proyecto, desde esa perspectiva de riesgos e identifiquen las
posibles carencias o problemas en su área de actividad y con relación a las otras
partes del proyecto.

El director de proyecto es en gran medida responsable de la creación de un

ambiente de confianza y transparencia entre los distintos grupos, centrando la
colaboración en la detección y resolución de problemas, y evitando la
"cultura del ventilador", consistente en disimular los problemas y buscar "culpas
compartidas" con relación a los mismos.
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En ese objetivo, la dinámica de las reuniones de seguimiento (presenciales o
virtuales, informales, frecuentes y muy centradas en identificar los riesgos del
proyecto desde la perspectiva de las actividades de cada grupo), son una gran
oportunidad que tiene el responsable del proyecto para crear el ambiente
necesario de confianza, de transparencia y de responsabilidad compartida entre
los miembros del equipo. A su vez, estas reuniones crean la oportunidad para
que los problemas afloren de una manera temprana e inmediata.

Qué hacemos si …

Supongamos por ejemplo, que estamos organizando la construcción del Arca

de Noé. Uno de los riesgos más evidentes sería que llegada la fecha de entrega
del Arca, no la pudiésemos entregar a tiempo. Si este riesgo no está previsto, la
búsqueda de alternativas sería prácticamente imposible, la reacción de Dios
sería imprevisible, y las consecuencias nefastas para el objetivo real del
proyecto.

Ante un riesgo mayor como éste sería aconsejable tener perfectamente

definida:

 La información de que actividades tendrán que apoyar el personal para

facilitar el cumplimiento,
 El procedimiento a seguir ante la posible tardanza de la ejecución de las
fases del proyecto,
 La posibilidad de alternativas,
 Donde alojaría a las parejas de animales, mientras se termina de
construir el Arca.

Una vez más, la capacidad para detectar problemas tan pronto como surjan,
estudiarlos exhaustivamente para determinar sus causas, y tomar decisiones
ágiles para su resolución puede ser un factor determinante en el éxito de un
proyecto.
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Aprendiendo de la experiencia

En ese contexto, cada proyecto es un laboratorio de experiencias de donde

extraer un aprendizaje para proyectos futuros. Claramente, la medición de
resultados tendrá relación con muchos de los capítulos que hemos analizado
anteriormente, y el criterio de éxito dependerá entre otras cosas de la
claridad con la que fueran definidos los objetivos, y de la "sabiduría de la
organización" identificar los factores de incertidumbre y de su resolución.

Habrá indicadores de medición de costo, tiempo y calidad del proyecto, así

como indicadores más específicos que dependerán de la naturaleza del
proyecto en sí.

El resultado de un proyecto, sea el que sea, no sólo será el conjunto

“producto – servicio” que el proyecto ha desarrollado, sino que además es una
herramienta de aprendizaje para el futuro. De la misma manera que hablábamos
en los primeros capítulos de que una manera de reducir el nivel de
incertidumbre era el estudio de proyectos anteriores, nuestro proyecto deberá
servir de aprendizaje para futuros proyectos.

Consolidando la organización

No cabe duda de que el gestor de proyectos

“Cada proyecto es un laboratorio de
contará con una mayor experiencia en su
experiencias de donde extraer un
trayectoria profesional que mejorará su aprendizaje para proyectos futuros.”
actuación en el futuro. Pero no debe recaer en
su persona todo el conocimiento.

Las organizaciones deben tener prevista la gestión del conocimiento que aporta
su historial de proyectos, y establecer los mecanismos de documentación

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imprescindibles para favorecer el aprendizaje. El riesgo que corre una
organización en la cual el conocimiento recae en individuos concretos y no en la
organización en sí, es altísimo.

Una buena gestión de este aprendizaje incluye:

 La documentación de las revisiones sistemáticas de la evolución del

proyecto,
 Las posibles incidencias que hayan surgido,
 Las causas y consecuencias de estas incidencias,
 Las decisiones tomadas,
 Los posibles resultados de otros proyectos similares emprendidos
por otras organizaciones,
 Las metas que se fijaron en un principio,
 Y el éxito o fracaso del proyecto así como las razones de ese éxito o ese
fracaso.

Esta documentación favorece el desplazamiento del conocimiento hacia la

propia organización, y debe constituir una herramienta útil y conocida de
consulta para cualquier componente de la organización que pretenda
emprender proyectos en el futuro.

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