UNIVERSIDAD DEL CAUCA

FUNDADA EN 1827
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURIA
ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA

SECCION 1
Actividad Colaborativa en grupos formales
Asignatura: GERENCIA ESTRATEGICA
OBJETIVO: Crear habilidades en un procesos de Direccionamiento estrategica
Lugar de Trabajo: Trabajo en casa
Libros de Consulta: Disponibles en Internet
Lugares de Consulta: Internet y Páginas virtuales
Fecha: JUnio 8 de 2020
Grupos: 3 integrantes
Sustentación: Trabajo final el dia 24 de junio de 2020
Tiempo: cuatro Horas (en una clase real)
Objetivo del trabajo Cada grupo elaborará un una exposición sobre los casos presentado por el profesor,
enfocados desde el puntos de vista de gerencial, enfocados en los posibles escenarios
encontrados en el caso.

CASO PRACTICO: SUPER MERCADO TRES AAA

ANTECEDENTES.
El Supermercado Tres AAA, es una tienda de autoservicio con venta al mayoreo y menudeo,
ubicada en la ciudad de Popayán y con dos sucursales en la ciudad.

Este supermercado cuenta con características propias de una empresa altamente competitiva pues
tiene como fortalezas, infraestructura, calidad en el producto, calidad en el servicio, buena imagen
ante el cliente y sus proveedores y sobre todo Recursos Financieros que permiten pensar en una
amplia posibilidad de cumplir con el objetivo de obtener una mayor zona de venta.

En la nueva misión que plantean dentro de su gerencia estratégica esta establecerse como una
empresa de vanguardia a nivel nacional, misión que amplía el horizonte de crecimiento y sustituye
a la anterior que solo planteaba satisfacer necesidades de la población de Popayán.

Supermercado Tres AAA actualmente opera en condiciones buenas, pero desea ampliar su
mercado hacia el resto del País lo cual produce importantes cambios en la declaración de
objetivos.

El Supermercado Tres AAA. fue constituida por acta No 001 mediante asamblea constitutiva en
Popayán el 2 de Junio de 2015; inscrita el 29 de junio de 2015 en el libro IX bajo el número
00030708 y con término de duración jurídica indefinido, por lo tanto, se encuentra debidamente
registrada en la Cámara de Comercio del Cauca con matricula mercantil número 00127059 del 29
de 05 de 2015 y renovada el 27 de 02 de 2019, además, El principal objeto social de la empresa es
desarrollar actividades propias como: fabricación, importación, exportación, compraventa, comercio

1
al por mayor y al detal, tambien la distribución, intermediación y servicios relacionados con los
artículos sanitarios, higiénicos, de limpieza, belleza, peluquería, estética, de hogar, regalos,
juguetería, instrumentos musicales, decoración, electrodomésticos, mobiliario, porcelana,
cristalería, joyería, bisutería, óptica, equipos fotográficos, flores, plantas y artículos de deporte, al
mismo tiempo, medicamentos, material médico, odontológico y de laboratorio, suplementos
nutricionales, ferretería y construcción, alimentos perecederos y no perecederos, máquinas y
material relacionado con ordenadores y programas para los mismos, aparatos eléctricos y
electrónicos, telefonía móvil, máquinas de oficina y reparación de estas. Además, ofrece el servicio
de transporte de mercancías por carretera, con cualquier vehículo y carga, así mismo, las
actividades y servicios de agencia complementaria para el uso y mantenimiento de estos, comercio
de animales domésticos y exóticos, por supuesto que, debidamente autorizados.

La sociedad tiene su domicilio en la ciudad de Popayán, con dirección registrada en la cámara de

comercio del Cauca en la carrera 9 con calle 68 # 9-14 y actualmente, su representante legal es
Joaquín Pérez Ortiz.

La compañía surgió con el fin de proporcionar bienestar y satisfacción a nuestros clientes,

brindando solución a sus necesidades con la comercialización de productos de consumo masivo,
accesibles, asequibles y de la mejor calidad, para toda la comunidad, brindando un ambiente
cálido, cómodo y de familiaridad, contando con el respaldo de un talento humano comprometido.
Además, contribuye a la generación de más de 30 empleos directos, favoreciendo la disminución
en la tasa de desempleo, no solo en el departamento del Cauca sino a nivel nacional, coadyuvando
a mejorar la calidad de vida de la sociedad y el desarrollo de nuestro departamento.

PARTE SEGUNDA.

CASO PRACTIVO: SUPER MERCADO TRES AAA

Organigrama

La compañía
Cuando comenzó el súper mercado TRES AAA a trabajar, su negocio estaba siendo llevado por la tercera
generación, que estaban sobre todo en el Comité de Dirección.
Durante el último año registraron problemas por falta de servicio en los meses de mayor actividad, así como
ineficacias comerciales (debidas a la excesiva carga promocional y al sobredimensionamiento del personal) y
poca organización en la plantilla directiva (poca eficacia en reuniones, falta de rentabilidad, inexistencia de
planteamientos estratégicos…).

2
Necesidad / Problemática existente
El incremento de venta en el mix de producto era el principal problema de la empresa, ya que esto hacía
descender los márgenes. Además, se podía considerar a la compañía como mono canal, pues lo que el 60%
del margen de la contribución estaba concentrado en varios producto, que llegaba al público a través de la
gran distribución (85%).
Había a su vez ineficiencias en operaciones, como por ejemplo bajos niveles de servicios, productividad
mejorable, así como incremento de mermas y desorganización interna (objetivos, comunicación,
reuniones…). La variante de los precios de venta y la dificultad de reflejarlo en el precio final también
penalizaba los resultados.
Las marcas de distribución eran conocidas a nivel local pero no en el resto del territorio colombiano y tenía
un descenso sostenido en su nivel de ventas.

Plan de negocio de la compañía

La compañía decidió poner en marcha un plan de mejora de resultados que incrementara las ventas, con la
contratación de más comerciales y poniendo más producto nuevo en los lineales. En la estrategia no se
contempló la optimización del proceso de producción ni se hizo un estudio de rentabilidad de productos y
clientes para enmarcar la estrategia comercial.

Diagnóstico de la situación
IMPROVEN (Empresa contratada para realizar un diagnóstico) trabajó para poner sobre la mesa un estudio
sobre la situación, la estrategia, el posicionamiento de la compañía y sus unidades de negocio, sin olvidar la
eficiencia de cada una de las áreas de la empresa (finanzas, organización, ventas, logística, compras…) para
poder transformar la compañía. Tras un año de trabajo y esfuerzo, se mejoró su UAI (Utilidad antes de
impuestos) en cien millón de pesos.

¿Cuáles fueron las oportunidades de mejora?

Había promociones de alto coste y sin retorno claro en la política comercial, que iba a remolque de los
clientes.
La unidad de negocio de minoristas estaba poco enfocada a la venta y mucho a labores logísticas, además de
que tenía un funcionamiento independiente.
Sobredimensionamiento y poca eficiencia del equipo comercial. Estaba más centrado en el comprador de
gran distribución que en el lineal.
Baja productividad de la empresa, con personal poco versátil, muy poco formado y poco cualificado en
puestos clave de la compañía.
Los contactos de ventas ‘de toda la vida’ eran la base de la estrategia de compras, sin analizar criterios
financieros, de coste o de servicio.
No había cultivo de la marca ya que la inversión en comunicación se basaba en el punto de venta, por lo que
su reconocimiento como marca y su distribución numérica bajaban cada año más.
El equipo directivo no solía hacer análisis de datos de mercado y de empresa y tomaban las decisiones en
base a la costumbre.
No se seguían indicadores de gestión para la toma de decisiones, sino que más bien la gestión de la empresa
se basaba en las sensaciones de sus responsables. Sin comunicación formal, sin orden y sin objetivos o
presupuestos claros, no había una dirección clara a la que seguir en todos los departamentos, por lo que en
ocasiones se tomaban decisiones que terminaban por ser contraproducentes para el ritmo de la compañía.
No se conocía la evolución real de la empresa puesto que no había un seguimiento de datos a nivel de costes
o cierres mensuales.
Tras el diagnóstico de situación se presentaron y discutieron las conclusiones y las líneas de acción
principales con el equipo directivo y el Consejo de Administración, con lo que se acordó la puesta en marcha
de un plan de reestructuración y planes más operativos y concretos por áreas de trabajo.

3
Ejecución del proyecto

Primero se implementó la reestructuración global de la empresa a todos los departamentos que la

componían, con planes de acción como estos;
Con el fin de eliminar clientes no rentables y adecuar los precios de los menos rentables, se puso en marcha
un sistema de costes y un análisis de rentabilidad de cada uno.
Se pusieron en marcha nuevos controles y estándares de productividad con corrección de desviaciones, con
lo que se consiguió que aumentara la productividad un 12% con los mismos equipos disponibles.
Con el objetivo de evaluar cada quince días las posibilidades de compra a menor precio, se hizo una nueva
programación de negociación de proveedores de materias primas con subastas anuales y de compra de spot
de mercancías estratégicas y materias primas.
Se reestructuró el personal con una reducción de un 30% del personal temporal y se devengaron las horas
extra.
Buscando que el producto llegara al cliente más fresco y con mejor aspecto, se mejoró la logística de reparto
al cliente final consiguiendo mejorar en un 50% el tiempo de llegada de fábrica al lineal y un 20% del coste
de trasporte.
Para evitar la falta de stock en verano, se amplió el almacén para poder abastecer la demanda en esos
meses pico.
Para reducir las penalizaciones se establecieron indicadores de nivel de servicio ligados a la retribución del
personal de producción y logística, con una reducción final de un 92,5%.
Con el fin de estandarizar al máximo el proceso productivo, se marcaron una serie de indicadores de calidad
en planta para poder elegir a los mejores proveedores de materia prima, proceso que mejoró la
productividad un 7%.
Profesionales externos fueron seleccionados para los puestos importantes que no estaban ocupados por
familiares.
Para poder impulsar la marca y mejorar su posicionamiento ante el líder se diseñó un plan de comunicación.
Para mejorar la rentabilidad se mejoraron los costes y calidades de los productos
Se hizo una segmentación de los clientes que menos rentabilidad ofrecían en la unidad de negocio de
minoristas y se incrementó la eficacia de las rutas. Como resultado se eliminó un 22,4% de los clientes de
tres rutas y se mejoró en un 23% sobre ventas la rentabilidad de la unidad de negocio.
Se disminuyó el número de comerciales y se incorporaron gestores de punto de venta, para gestionar más el
lineal y no solo a los grandes distribuidores.

Se pide:
1. Se pide elaborar un Direccionamiento estratégico del El Supermercado
Tres AAA. Teniendo en cuenta un plan a corto plazo 2020 – 2021 y una
proyección al 2025