MODULE D’ENSEIGNEMENT DE CONTRÔLE DE GESTION

L’entreprise objet de contrôle a évolué pour faire face aux contraintes et exigences de
l’environnement. L’entreprise performante du début du XXème siècle et aujourd’hui n’a pas
les mêmes critères de performance qu’une autre du début de XXIème siècle (voir figure ci-
dessous).

1920 1950 1970 1990 Aujourd’hui

Objectif produire vendre assurer la qualité créer la valeur Performance

multidimensionnelle

Figure 1. Évolution de l’objectif ultime du contrôle de gestion

Au début du siècle l’entreprise performante est celle qui arrive à maîtriser ses moyens de
production et donc à assurer une bonne productivité1.
Avec l’industrialisation, l’augmentation du pouvoir d’achat des clients et l’ouverture des
marchés, l’entreprise performante est celle qui arrive à bien placer ses produits sur le marché.
Le marketing est donc devenu une discipline à part entière. La performance des entreprises ne
se mesure plus uniquement par la quantité de production mais, notamment, par le taux de
croissance du chiffre d’affaires, la part de marché relative, etc.
L’essoufflement de certains outils de marketing, la rarification des ressources, l’importance
croissante du pouvoir de négociation des clients expliquent, entre autres, le recours à
l’assurance de la qualité pour fidéliser les clients.
L’accentuation de la concurrence et surtout la mondialisation des marchés expliquent le
changement des facteurs clés de succès de l’entreprise c’est pour cela qu’il n’est plus suffisant
pour une entreprise de respecter les exigences en matière de qualité il faut qu’elle apporte un
plus qu’elle crée de la valeur. La création de valeur peut s’apprécier à travers la capacité de
l'entreprise à effectuer des investissements, plus ou moins risqués, avec une rentabilité qui est
supérieure au coût moyen pondéré du capital. La création de valeur s’effectue au profit de
l’ensemble des investisseurs, actionnaires et créanciers (amélioration de la structure
financière), de la société.

1
La productivité se mesure par une fraction arithmétique : le rapport entre une quantité de
production et la quantité de travail nécessaire. Ainsi, la productivité est une mesure
d’efficience (rapport entre les résultats et les moyens).

1
L’organisation tend aujourd’hui à devenir transversale en mettant en place une gestion par les
processus. Ces processus impliquent différentes personnes qui doivent travailler ensemble
pour partager leurs domaines de compétences. Ainsi, par exemple, une personne chargée du
lancement d’un nouveau produit devra travailler en étroite collaboration avec une personne
chargée de la qualité. Mais, chacune des personnes impliquées dans les processus a ses
propres buts et finalités. Ainsi, n’y a-t-il pas de consensus sur la définition de la performance.
Selon Morin (1989), la performance ne peut avoir de signification en soi, elle ne peut en avoir
que pour ceux et celles qui y réfèrent dans leur rapport avec l’organisation. Ainsi, la
performance est relative et serait en partie fonction de la représentation de la réussite variable
selon les organisations et selon les acteurs (Bourguignon, 1996).
Cette absence de consensus sur la définition du concept de performance laisse le champ libre
à des jeux de pouvoirs entre les différents partenaires de l’entreprise. Ainsi, la performance
est multidimensionnelle à l’image des buts organisationnels (Bourguignon, 1997). Il s’agit
donc, pour les entreprises, de créer la valeur pour les différentes parties prenantes de
l’entreprise. Ainsi, la création de valeur n’est plus seulement financière (valeur partenariale vs
valeur actionnariale).

PLAN GENERAL DU COURS

Chapitre 1: Le cadre conceptuel du contrôle de gestion
Section I : Origine, définition et processus du contrôle de gestion
Section II : positionnement du contrôle de gestion
Section III : construction du système de contrôle de gestion
Section IV : les missions et les outils de contrôle de gestion

Chapitre 2: Les centres de responsabilités et le système des prix de cessions internes

Section I : les différents centres de responsabilité
Section II : les prix de cession interne

Chapitre 3: La gestion budgétaire

Section I : La budgétisation
Section II : Le contrôle budgétaire
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
Alazard, C. et Separi, S. (2010), Contrôle de gestion, Manuel et applications, Dunod, 2ème
édition.
Bouquin, H. (2010), Le contrôle de gestion, PUF, 9ème édition.
Gabsi, R. (2002), Le contrôle de gestion : manuel & cas corrigés adapté au nouveau système
comptable des entreprises de 1997, Tome 1 et Tome 2, Edition CLE.
Gervais, M. (2009), Contrôle de gestion, Economica, 9ème édition.
Giraud , F. ; Saulpic , O. ; Bonnier, C. et Fourcade, F. (2008), Contrôle de gestion et pilotage
de la performance, Gualino, 3ème édition.

2
 PREMIER CHAPITRE : LE CADRE CONCEPTUEL DU CONTRÔLE DE
GESTION

Ce premier chapitre a pour objectif de délimiter les contours du contrôle de gestion (CG).
Dans cette perspective, un bilan historique (origine), une tentative de définition, une mise en
exergue de processus du contrôle de gestion (section 1.), un essai de différenciation du
contrôle de gestion par rapport aux autres formes de contrôle (section 2.) et la manière dont le
système de CG est construit (section 3.) s'imposaient de façon à extraire plus clairement
l’objectif ultime du contrôle de gestion et les outils qui concourent à cet objectif (section 4.)

Section I : Origine, définition et le processus du contrôle de gestion

1- L’ORIGINE DU CONTROLE DE GESTION
Le CG est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu nécessaire ou utile et d’outils
disponibles qui l’ont rendu possible. L’apparition du CG s’inscrit dans une évolution du
monde technique, économique et social.
A l’origine le terme contrôle désignait le travail que devait faire les missionnaires du roi pour
s’assurer que la solde des soldats a été effectivement payé. Le contrôle dans ce cas se limitait
à une simple vérification, inspection et pointage.
Dans ce cas, le contrôle constitue un moyen de vérifier, surveiller, juger, apprécier et évaluer
que l’entreprise est correctement gérée = il s’agit d’un contrôle d’exécution.
Puis le terme a subit des évolutions et a été influencé par la signification anglo-saxonne du
terme « control ». Dans ce cas le terme désigne plutôt la maîtrise de soi (self control ou encore
birth control)
Contrôler a donc un sens de maîtrise : contrôler une situation signifie être capable de la
maîtriser et de la diriger dans le sens voulu par l’entreprise = il s’agit d’un pilotage.
Aujourd’hui, c’est la signification anglo-saxonne qui se retrouve dans le mot français
« contrôle ». En sciences de gestion, le contrôle évoque plutôt les notions de maîtrise et de
pilotage2.
Contrôle organisationnel et contrôle de gestion

Il ya différents niveaux de gestion dans l’entreprise. A chaque niveau, correspond un type de

contrôle organisationnel. En effet, avec un découpage temporel de la gestion (clair plus que
réaliste), il est possible de définir plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de gestion.
Dans ce sens, R.N. Anthony (1965) a développé, de façon concomitante à sa définition du
contrôle de gestion (voir plus loin), une typologie du contrôle organisationnel. Il distingue
ainsi trois niveaux :
- La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce niveau, un
contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification
stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe.
2
Cette maîtrise ne peut guère s’établir sans vérification de la qualité des résultats obtenus. De même la
vérification n’a de sens que si avant l’action, les conditions de son orientation vers les finalités recherchées ont
été réunies. C’est ainsi que le contrôle a postériori (vérification) et le contrôle a priori (maîtrise et pilotage) sont
complémentaires et inséparables (Bouquin, 1997, p. 36).

3
- La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et très court
terme (moins d’un an) : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit
permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les
règles de fonctionnement sont respectées.
- Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme
interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler sur
le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions
courantes.
Long terme : Stratégie, planification  Contrôle stratégique

Moyen terme : Interface  Contrôle de gestion

Court terme : Gestion quotidienne  Contrôle opérationnel, contrôle d’exécution

Figure 2. Typologie du contrôle organisationnel selon Anthony (1965)

Lien contrôle et gestion

Le contrôle ne peut se dissocier de la gestion. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il devient
difficile (voire même impossible) de la réaliser soi-même. Dans ce cas, la délégation
s’impose. Savoir déléguer, c’est savoir contrôler aussi. Il est bien d’attribuer aux autres une
mission (ou une fonction), encore faut-il savoir dans quelle mesure, ils ont su la réaliser avec
les moyens alloués.
Le contrôle nécessite la connaissance des composants d’une action.

Contrôle Correction


Décision Action

Contrôle Vérification
Planification 


Figure 3. Schématisation de la gestion d’une entreprise

Une action est la résultante d’une décision. Cette dernière est la résultante d’un processus de
décision. Si on se fonde sur les travaux de H.A. Simon, le processus de décision se compose

4
en trois composants : information, Modélisation, choix. De ce fait, la décision dépend à son
tour d’un système d’information pertinent3.
Une décision une fois prise elle devient un objectif à atteindre sous forme d’une stratégie ou
d’un plan on parle dans ce cas de la planification.
Par la suite il faut s’assurer que les moyens sont utilisés convenablement, cette étape
correspond à la vérification  (supervision, comparaison des écarts, la mesure et
l’évaluation)
La nouvelle conception du contrôle s’apparente plus à la maîtrise plus qu’à la vérification,
c’est pour cette raison qu’il la dépasse pour intégrer la régulation. Cette étape correspond à la
correction  à apporter en vue d’atteindre ultérieurement l’objectif escompté. La correction
peut concerner aussi bien les moyens (choix d’équipement, formation, recrutement, achat de
matière, etc.) que les objectifs à la hausse ou à la baisse (surtout si les écarts observés sont liés
à des facteurs exogènes).
2- ESSAI DE DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION
L’examen de la littérature spécialisée dans le domaine du contrôle de gestion nous permet de
constater que ce dernier a été différemment défini et interprété. Le contrôle de gestion n’a pas
cessé de se conceptualiser et d’évoluer. Au commencement, le contrôle de gestion était
considéré comme un contrôle de l’utilisation des ressources allouées aux différentes divisions
d’une organisation. Actuellement il est considéré comme une fonction indispensable au
pilotage de la performance. Le « pilotage de la performance » tend à se substituer à
l’expression de « contrôle de gestion », jugée dépassée comme en témoigne le titre de
plusieurs ouvrages ou articles scientifiques (Lorino, 19914, 19955, 20036 ; Bescos et Mendoza,
19947 ; Vlasselaer, 19958 ; Berland, 20049).
L’entreprise est passée d’un environnement stable où toutes les variables sont contrôlables et
mesurables à un environnement turbulent où le principe dit de « contrôlabilité » est remis en
cause  nécessité du « pilotage » de la performance (il ya un changement de paradigme au
sens de Lorino). Il devient indispensable à toute entreprise d’évaluer sa position de façon à
déterminer où elle en ait et dans quel sens elle évolue.
Anthony est considéré comme le premier à avoir théorisé le contrôle de gestion. Il énonça
pour la première fois la notion de « mangement control » dans une typologie formalisée du
contrôle organisationnel (voir plus haut).
Anthony (1965) définit initialement le contrôle de gestion comme « le processus par lequel
les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ». Cette définition met
l’accent sur la nature coercitive et l’approche technique du contrôle.

3
Selon R. Reix, « Un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous
forme de données, textes, images, sons, etc…) dans des organisations »
4
Lorino P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique : la gestion par les activités, Paris, Dunod, 207 p.
5
Lorino P. (1995), Comptes et Récits de la performance : essai sur le pilotage de l’entreprise, Paris, les Editions
d’Organisation, 288 p.
6
Lorino P (2003), Méthodes et pratiques de la performance, Paris, les Editions d’Organisation, 521 p.
7
Bescos P. L. et Mendoza C. (1994), Le management de la performance, Paris, Edition comptables Malesherbes,
287 p.
8
Vlasselaer M. (1995), Du contrôle de gestion au pilotage d’entreprise, Louvain la Neuve, Academia – Erasme,
218 p.
9
Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, Editions de la performance, 240 p.

5
En 1988, Anthony a modifié sa définition, ce qui lui permettait de sortir de son cadre trop
comptable : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (p.
10). Cette définition prend en compte la dimension humaine, explicite clairement l’orientation
stratégique du contrôle de gestion et met l’accent sur la nature managériale du contrôle.
La définition de Grenier (1993) est assez pertinente puisqu’elle met en exergue l’importance
de l’information. En effet, elle considère que « le CG cherche à concevoir et à mettre en place
les instruments d’information destinés à permettre aux responsable d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre les objectifs les moyens et les réalisations ».
Dans un même sens, pour Simons (1995), « le contrôle de gestion est l’ensemble des
processus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour
maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » ; ces
dernières définitions mettent l’accent sur l’importance de l’information pour le contrôle de
gestion (l’information comptable, financière mais aussi qualitative et quantitative).
Ces définitions insistent sur trois caractéristiques essentielles du contrôle :
► Le CG n’est pas une action isolée mais il s’agit d’un processus10 ;
► Le processus de CG est finalisé=il ne peut y avoir de CG sans finalité de l’action ;
► Le CG est un outil de motivation et d’incitation des responsables pour assurer la
convergence des intérêts.
3- LE PROCESSUS DU CG
Le contrôle de gestion est un système finalisé, il se décompose en
* sous-système de finalisation ou de conception :
** en définissant les méthodes de contrôle d’exécution conforme aux finalités.
Exemple : méthode de gestion de stock ;
** en organisant la sélection d’objectifs annuels, la planification et les budgets
(en conformité avec la stratégie),
** en vérifiant que les responsables sont incités à aller dans le sens de la
stratégie, notamment par une évaluation des performances et un système de motivation
adéquat.
* sous-système de l’organisation (pilotage) ; il pilote en :
**garantissant les cohérences hiérarchiques et horizontales nécessaires ;
** en animant le processus de pilotage de manière à inciter les responsables à
prendre les décisions souhaitées ;
** en organisant le système d’information.
* sous système de post-évaluation ou de régulation, il permet de :
** vérifier les performances du contrôle de l’exécution même s’il fait appel à
des automatismes ;
** en mesurant les performances de l’organisation.

10
Un processus est une conjonction d’activités mettant en œuvre des ressources et compétences diverses et
traversant les structures verticales formelles en vue de produire un output ayant de la valeur pour le client
(interne ou externe) et permettant à l’entreprise d’atteindre une certaine performance.

6
 Etant un système les différents sous-systèmes qui le composent sont en relation. Dans ce sens,
il existe, une relation entre le sous-système de post-évaluation et le sous-système de
finalisation : la constatation de certaines performances, exigent la prise en compte de
nouveaux objectifs ou alors de nouvelles modalités d’évaluation ou encore des modes
d’incitation des membres de l’organisation. La notion d’apprentissage est désormais au cœur
du management de la performance.
Le processus de CG repose sur ce triptyque finalisation/pilotage/post-évaluation comme le
montre la figure ci-dessous.

* objectifs à long terme Plan stratégique

Finalisation
* programmes d’actions pluriannuels Plan opérationnel
Avant l’action

Techniques
* objectifs pour un an
budgétaires

Pilotage (organisation de
l’action) * Mise en œuvre
Analyse de coût
Pendant l’action
Comptabilité
* suivi de la réalisation
Post-évaluation (Suivi Tableau de bord
* analyse des résultats
des résultats)
* décisions correctives Analyse des écarts
Après l’action
Mesures correctives

Figure 4. Le processus de CG et ses outils

Section II : Le positionnement du contrôle de gestion

Le développement et la généralisation du contrôle de gestion depuis son émergence
nécessitent de clarifier son positionnement par rapport aux autres formes de contrôle.
1- LE CONTÔLE INTERNE
• Définition
Le contrôle interne concerne la fixation des règles, des procédures et le respect de celles-ci. Il
se caractérise par son aspect formel, technique, normatif et par son formalisme bureaucratique
fondé sur les données historiques fournies essentiellement par le système comptable classique.
L’ordre des experts-comptables et comptables agréés (1977) en donne la définition suivante :
« c’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un
côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de

7
l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des
performances. Il se manifeste par l’organisation et la mise en place des méthodes et
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Pour l’American Institute of Certified Public Accountants (1949), le contrôle interne comporte
deux catégories de sécurités :
- sécurités comptables : elles comprennent les plans d’organisation et les procédures et
documents qui intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des états financiers ;
- sécurités administratives : elles comprennent les plans d’organisation et les procédures
et documents qui intéressent les processus décisionnels conduisant à l’autorisation des
transactions de la part de la direction.

• Objectifs
- diriger les affaires de l’entreprise d’une façon ordonnée et efficace ;
- assurer le respect des politiques, des règles et procédures en vigueur.
• Caractéristiques
- une responsabilité hiérarchique ;
- permanent ;
- intéressant l’ensemble des procédures organisationnelles ;
- effets temporels des missions: souvent CT, parfois MT ;
- effets sur la décision : aide à la décision d’une façon précise (Règles et procédures
organisationnelles).

2- L’AUDIT INTERNE
• Définition
Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une activité
autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités.
• Objectifs
L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des
dirigeants. L’audit doit permettre de :
- mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financière
existants,
- mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de
l’entreprise.
Remarques :
- Le terme « interne » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit
peut être aussi externe.
- La première acceptation de l’audit est la révision comptable, c'est-à-dire l’examen des
états financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique,
audit social, audit juridique, audit fiscal, etc.
- Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de
l’entreprise, l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de gestion
de l’entreprise ; c’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est
parfois tenue surtout si, au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées
par la même personne. En fait, la différence essentielle entre le contrôle de gestion et

8
 l’audit tient à la temporalité : l’audit est une mission ponctuelle (intermittente) alors
que le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.

3- Le contrôle de gestion
• Objectifs
Évaluation (mesure) et pilotage de la performance
• Spécificités:
Le contrôle de Gestion semble être le plus global, touchant à tous les domaines, et le plus
proche des problèmes de gestion par rapport aux autres formes qui sont beaucoup plus
destinées à la vérification des règles et procédures qu’aux problèmes de gestion et de prise de
décision.

Section III : construction du système de contrôle de gestion

La mise en place du CG dans l’entreprise exige un réseau d’information et un ensemble
cohérent de relations sociales et organisationnelles et aussi certain nombre de qualités du
contrôleur de gestion. Ces qualités lui permettent d’exceller dans l’exercice de son rôle. Nous
verrons dans cette section les préalables à la mise en place d’un système de CG performant, le
profil et les rôles du contrôleur de gestion et la place de ce dernier dans l’organigramme de
l’entreprise.
1- PREALABLES DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CG
PERFORMANT
1-1 Préalables organiques
On ne peut parler de contrôle gestion que deux conditions existent en premier lieu il faut une
décentralisation des responsabilités et en deuxième lieu il faut une délégation du pouvoir de
décision. Il s’agit donc de mettre en place une base organisationnelle qui consiste à apporter :
- une clarification de l’organisation : il convient de donner à chaque responsable une
vision aussi claire que possible des tâches qu’il doit accomplir. Il faut éviter dans ce
cas deux cas de figure : un conflit de compétence et les absences de contrôle,
- la prise en compte de la dimension humaine : le contrôleur de gestion doit faire de
manière à ce que les mécanismes (critères d’appréciation de la performance) soit
compréhensibles pour chacun et que les mécanismes soient acceptables et les
objectifs réalisables.
1-2 Préalables fonctionnels
Les préalables fonctionnels consistent à :
- définir une politique générale claire : c'est-à-dire fixer les objectifs d’une stratégie claire,
- mettre en place un système d’information adéquat : le contrôle de gestion implique
production et utilisation d’information. En plus du système d’information comptable, le
contrôle de gestion a besoin d’information externe et interne. Les informations externes
serviront pour définir les objectifs (référence) et de choisir les moyens adaptés.
Quant à l’information interne, elle concerne le système opérationnel. Il s’agit de s’assurer que
les opérations et tâches sont réalisées conformément aux objectifs et d’une manière efficiente
(étude de la performance des centres de responsabilité). Dans le cas d’écarts sont significatifs,
il y a lieu d’apporter des corrections (ou des régulations). Pour ce faire, le système

9
d’information s’étend à tout le système opérationnel, à savoir : la production, les ventes, la
prospection, le développement, l’approvisionnement, la gestion des compétences, etc.
1-3 Les préalables psychologiques
Avant de mettre en place un système de contrôle gestion et pour garantir l’atteinte des
objectifs deux conditions doivent exister :
- une conviction de la part de la DG du rôle et de l’utilité du CG dans l’organisation,
- un climat d’acceptation général par le reste du personnel de l’entreprise.

2 - LE PROFIL ET LES RÔLES DU CONTRÔLEUR DE GESTION

2-1 Le profil du contrôleur de gestion

Pour exercer convenablement son métier, le contrôleur de gestion doit avoir :
- des qualités d’ordre technique et professionnel permettant de maîtriser les outils, d’analyser
au mieux les résultats et d’avoir une expérience dans la branche d’activité. Cela exige des
connaissances et des compétences en comptabilité, finance, GRH, gestion commerciale,
progiciel de gestion intégrée (ERP)…Bref il doit être polyvalent.
- des qualités d’ordre psychologiques : capacité de communication, de négociation, de force
de persuasion, créativité et prise d’initiative, faculté de synthèse, direction, diplomatie et enfin
de l’autorité même si son poste ne l’est pas.
2-2 Les rôles du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion est d'abord un support essentiel de production d'information pour la
prise de décision. II est au même temps un acteur essentiel du fonctionnement et de
l’évolution de l'organisation à laquelle il s'applique. II intervient de ce fait de différentes
manières :
► La prévision : il intervient au niveau des responsables opérationnels pour aider à
l’élaboration d'objectifs propres à chaque département ou unité et la réduction de
ces objectifs en terme financiers. Il s’agit de:
• Définir les moyens à engager pour chaque objectif
• Mettre en évidence les changements d'hypothèses possibles et leurs implications
financières.
• Au niveau de la cellule centrale du contrôle de gestion, s'agit de :
o s'assurer de la compatibilité des budgets entre aux ;
o s'assurer de leur conformité avec l'ensemble des objectifs de l'entreprise.
o faire se confronter les différents services sur la question.
o proposer à la direction générale les éléments qui lui permettant d'arbitrer en
dernier ressort, entre les différentes solutions.
► Le conseil : cette fonction est exercé auprès des différents responsables
opérationnels comme auprès de la direction, elle a pour but de :
•• fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrés susceptibles
de déterminer des actions correctives immédiates.
•• aider à réviser en permanence leur gestion en fonction des résultats qu'ils ont
obtenus, des résultats des autres services et de la conjoncture économique.

10
 ► Le contrôle : il s'agit d'un suivi permanent des résultats de l’activité de l’entreprise
à l'aide d'un tableau de bord. Cela met en évidence tout écart significatif par
rapport aux prévisions.
► Le reporting : il s'agit de concevoir et de rédiger les rapports de synthèse
présentant les diverses solutions possibles à un problème donné. Ils sont conçus
dans un but d'aide à la décision.
► La mise au point des procédures de saisie, de transmission et de traitement des
informations qui vont nourrir le tableau de bord et le reporting. II faut, donc
organiser un réseau de transmission de l’information.

3- PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME

Le contrôle gestion doit aider les responsables fonctionnels (aide à la prise de décision) et
opérationnels (contrôle de l’action). La place du CG dans l’organigramme varie d’une
entreprise à une autre :
- une position fonctionnelle (approche anglo-saxonne) : soit le contrôle de gestion
est intégré à la fonction financière soit il est indépendant si l’entreprise est de
grande taille. Il est donc une fonction comme une autre au dessous de la direction.

- une position de conseil (l’approche francophone) : directement rattaché à la

direction générale, le service contrôle de gestion, décentralisé, travaille à tous les
niveaux de la structure puis globalise les informations. Cette position favorise
l’indépendance, la neutralité, la vision globale et donc un pouvoir d’intervention
important.

11
 Approche francophone

Direction générale

…………….. Contrôle de gestion

Direction technique D.A.F Direction commerciale

Cette position favorise:

* L’indépendance;
* La neutralité;
* Vision globale;
* Pouvoir d’intervention important.
19

Section IV : Les missions et outils du CG

Le contrôle de gestion a pour vocation d’aider l’organisation à « créer la performance »
(Ardoin, 1994). Pour ce faire, le contrôle de gestion accompli essentiellement trois missions
(1). Il s’agit d’orchestrer la décentralisation, de fournir des informations et de fournir des
instruments ou outils de pilotage. Ces derniers feront l’objet d’une présentation (2).
1- LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION
1-1 Orchestrer la décentralisation
Le CG doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. La
décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser
pratiquement :
 en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;
 en informant la DG de l’efficacité du processus ;
 en définissant le niveau de délégation.
En tant que mode de coordination, le CG doit veiller à la cohérence interne des objectifs au
regard de la stratégie poursuivie et organiser le SI qui permettra de déterminer si les objectifs
ont été atteints.
1-2 Fournir des informations
La fonction du CG est de concevoir, de formaliser et de traiter des flux d’informations
verticales et horizontales dans le but d’améliorer la performance de l’organisation.
Les informations verticales :
 Descendantes (informations sur l’environnement économique, options stratégiques
retenues) ;
 Ascendantes (non limitées aux seules informations financières).
Les informations horizontales :
Le CG produit des informations transversales pour répondre au besoin de coordination
des unités d’un même niveau hiérarchique ;

12
 Ces flux d’informations contribuent à améliorer la qualité du service rendu aux clients.
L’analyse d’une politique de qualité est envisagée au niveau des processus et non au
niveau des unités.
1-3 Fournir des instruments de pilotage
Il y a deux niveaux de pilotage :
 un niveau central : assurer la cohérence de l’ensemble des actions. Ce pilotage
organise puis vérifie l’utilisation de la délégation d’autorité. Il fixe les objectifs à
atteindre et s’assure de leur réalisation (planification, reporting, Balanced Scorecard) ;
 un niveau local : permet un autocontrôle des unités décentralisées qui sont soumises à
une obligation de résultat. Le CG doit aussi donner les moyens aux entités pour
comprendre les conséquences de leurs actions afin que les responsables corrigent les
éventuels écarts (tableaux de bord, budget et contrôle budgétaire, comptabilité de
gestion).

2- LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

La présentation des outils traditionnels du contrôle de gestion permet une première approche
technique de la discipline. Elle a également le mérite de la simplicité. Elle sert utilement de
points de repères pour situer ensuite le vocabulaire de la pratique. Cette présentation est
toutefois succincte et non exhaustive.
Avant toutes choses, le contrôleur de gestion est en charge des structures de gestion de
l’entreprise. Afin d’organiser au mieux l’activité productive et pour rendre visible la
performance de chacun, la première étape est incontestablement d’identifier les champs de
responsabilité de tous les managers. Le contrôleur de gestion contribue donc à la définition
des centres de responsabilité.
Afin d’organiser les relations entre ces différentes unités, le contrôleur de gestion définit des
règles de coordination. Il importe en effet de savoir qui fait quoi et ainsi de définir les
frontières des contributions de chacun. Les carrières et les rémunérations des managers
dépendent de ces contributions. Dans la même veine, il faut connaître le montant des
ressources utilisées par les différents managers. Enfin, il faut organiser les interdépendances
entre les unités. L’entreprise peut effectivement être appréhendée comme un ensemble de
relations contractuelles entre différents services. Il appartient au contrôleur de gestion de
définir des règles pour permettre d’arbitrer les échanges internes.
2-1 Les prix de cession internes
Parmi ces règles de coordination, les Prix de Cession Internes (PCI) occupent une place
privilégiée ; Les prix de cession interne vont permettre d’isoler les performances de chacune
des unités et de les mettre dans une situation proche de celle qui serait la leur si elles étaient
indépendantes.
2-2 La comptabilité de gestion
La comptabilité de gestion servira au contrôleur de gestion à calculer le coût des produits. Elle
permet de modéliser les relations existant entre les ressources consommées par l’entreprise et
sa production de biens ou de service.
2-3 La gestion budgétaire et les tableaux de bord
Le budget (et le contrôle budgétaire) ainsi que les tableaux de bord ont pour fonction
principale de décliner la stratégie et de permettre le suivi de son bon déroulement.

13