Sunteți pe pagina 1din 15

1

S.C.PRODLACTA S.A.

Capitolul 1 Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA

1.1 Scurt istoric

1900 – comerciantul danez Alfred Jensen cumpara imobilul pe pe Strada de


Mijloc 33 si pune bazele fabricii de procesare a laptelui, „Laptaria lui Jensen”
(Jensenischen Molkerei), prima din Tarile Române.

1902 – laptaria împreuna cu datoriile si proprietatile sale este preluata de catre


cooperativa de productie a laptelui, cunoscuta sub denumirea de Molkerei
Genossenschaft

1910 – este ales un nou presedinte, în persoana lui Dr. Alfred Toush

1912 – se deschide un nou magazin în strada Hirscher 19

1926 – se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 si se


construieste pe locul ramas din curte o fabrica mai mica, dar dotata modern (în
care astazi functioneaza unitatea 2)

- se deschide si un nou magazin în strada Poarta Schei nr. 4

1931 – compania se înregistreaza la Registrul Comertului sub numarul 2836


sub conducerea lui Haltrich Josef

1934 – se deschide primul magazin în Bucuresti în strada Câmpineanu nr. 9

1935 – se deschide un al doilea magazin în Bucuresti pe strada Basarabia nr.9

- se înfiinteaza noi centre de colectare – Prejmer

1948 – este nationalizata si trecuta în proprietatea statului sub numele de


Romlacta SA

- se deschide un nou magazin în Brasov pe strada lunga nr. 24

1955 – prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de


Întreprinderea de Colectare si Industrializare a Laptelui Brasov

- se construieste noua fabrica în str. Atanasiu nr.2 (actuala Ecaterina


Teodoroiu 5) în care functioneaza pâna în 1982.

1980 – se închide pâna în 1998 fabrica din Moeciu

1982 – se dezafecteaza fabrica veche si se pun în functiune în noua cladire noi


linii tehnologice
2
S.C.PRODLACTA S.A.

1990 – 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza în baza legii 31/1990 în


societate comerciala cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA

1995 – se privatizeaza prin metoda MEBO

Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea, prelucrarea,

conservarea, comercializarea laptelui si a produselor lactate.

Principalele produse oferite de societate sunt:

- laptele de consum

- produsele lactate proaspete

- untul

- brânzeturile

- înghetata

- produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brânza si


de unt)

Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de fabrici dispuse dupa cum urmeaza:

Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a societatii ,fiind si


centrul central al firmei, avand o capacitate de productie de 1260 hl\zi
Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe fabricarea
de branza telemea, cu o capaciate de prelucrare de 600hl\zi
Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov, specializata pe
branzeturi fermentate, cu o capacitate de prelucrare de 350hl\zi
Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester specializata pe
branzeturi framantate si cascaval
Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de
cascaval
Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de
branzeturi.
3
S.C.PRODLACTA S.A.

1.2 Furnizorii de materii prime, materiale

Materie prima (lapte)

producatori agricoli individual 82,7%

asociatii zootehnice cu capital privat 7,5%

societati comerciale cu capital de stat 9,8%

Zahar Glazura

PROSOFT Brasov MILKPACT Tg. Mures

FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu

Navete PVC Etichete, imprimate

NAPOCHIM Cluj BRASTAR PRINT Brasov

CHIMICA Orastie OFFSET Brasov

Pahare

GREINER Sibiu

AMPLAST Leresti

Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului Brasov, prin 170 puncte de colectare
dispuse apropierea producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii acestora pe
distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe puncte de prelucrare, asa cum exista in
comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica a acestor puncte
pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite criterii, dupa cum urmeaza:

- dispunerea sectiilor de productie.

- reducerea distantelor pana la sectiile de productie.

- organizarea teritoriala a judetului

- distanta fata de sediul societatii.

Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si preluata de la

producatorii din judet, proportia fiind de circa 82% de producatorii agricoli individuali, 7,5% de
la asociatii zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa si calitativa se
face de catre colectorul de lapte si conducatorul auto (dimineata + seara - vara; dimineata - iarna
).
4
S.C.PRODLACTA S.A.

1.3Principalii concurenti:

Lapte de consum Produse proaspete

COVALACT COVALACT

AGROSTAR DANONE

ZOOCOMP DELACO

BRENAC PARAMETRU SRL

Brânzeturi Unt

COVALACT COVALACT

I. L HARGHITA ALBALACT

micii producatori particulari

Înghetata

NAPOLACT

AMICII Piatra Neamt

DETA TIMISOARA

ATI CREAM

Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine în raport cu concurenta o pozitie de lider,
având o cota de aproximativ 57% din total piata produse lactate, aceasta cota fiind diferentiata
pe sortimente dupa cum urmeaza:

Lapte de consum: 65%

Produse proaspete: 60%

Brânzeturi: 35%

Unt: 65%

Înghetata: 75%
5
S.C.PRODLACTA S.A.

Capitolul 2 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA

2.1 SUBSISTEMUL METODOLOGIC

La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale ale acesteia ,se utilizeaza
integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor
de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice
pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la care
se apeleaza cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica

• diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o


componenta a functiei de control-evaluare, realizata individual de catre
fiecare conducator si/sau colectiv de diagnosticare, in general, pentru
diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu
probleme ;

• sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se desfasoara


inconformitate cu regulile de organizare statuate de managementul
stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea
mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond,
gen analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele
decizionale, de informare si eterogene.

• delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice, incepand cu


managementul de nivel superior si mediu ;

• managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea


si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.

b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este, de


asemenea, deficitara, in sensul ca nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza de
un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienta.

• dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

- tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar


care are influente directe asupra unor componente procesuale si
structurale de mare importanta in economia firmei. Se remarca ponderea
redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidentiaza insuficienta
orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior,
pregatirii evolutiei pe termen lung a dezvoltarii intreprinderii.
6
S.C.PRODLACTA S.A.

• dupa frecventa adoptarii:

unice (10%)

aleatoare (70%)

periodice (20%)

c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul ca nu se regasesc, partial, o


serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:

• fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un


astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise
operativ, cu grad corespunzator de prelucrare si agregare in cantitatea
solicitata de decident.

A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici


decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta
metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional,
tehnicile de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine: optimista, pesimista,
optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor)

• imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece


deciziile prezentate sunt adoptate de cei care detin atributiile,
competentele si responsabilitatile necesare: AGA, CA, managerul
general, managerii tehnici si managerul economic.

•integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita stabilirea


unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul
categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale,
derivate specifice si individuale.

•oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice


decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat
optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest
parametru. Situatia este favorabila , pentru ca adoptarea majoritatii
deciziilor au la baza ratiuni economice si manageriale, ce vizeaza
rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabila,
deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc
intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de
decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului
dorit.
7
S.C.PRODLACTA S.A.

• formularea corespunza toare a deciziei (completitudinea


deciziei) reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor
parametri care sa o faca clara, de inteles.

2.2 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Componenta a managementului firmei, sistemul decizional cuprinde atat deciziile


microeconomice, cat si mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care
va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atuuri, abordate in stransa legatura cu
celelalte componente manageriale - scoate in evidenta urmatoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor


managementului si la toate functiunile firmei. Dupa functiile managementului incadreaza, 9%
sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de control-
evaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. De remarcat, ca un
aspect negativ, ponderea redusa a deciziilor de previziune, care sunt de natura sa contureze
evolutia viitoare a societatii, cat si absenta deciziilor de coordonare. In ceea ce priveste analiza
pe functiuni ale firmei, observam ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care sunt
majoritare. Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma, dar se afla intr-o disproportie
clara fata de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupa o pondere de
10%, ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei, cu influente pozitive asupra
activitatii desfasurate. Acestea s-au facut simtite in preocuparea conducerii societatii de
aimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de productie au o pondere de
15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%. Exista si o serie de decizii ce
privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o pondere de 20 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata


existenta urmatoarelor ponderi a deciziilor: Elementele deciziei sunt prezente doar partial, la
marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziile
Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza data
sedintei in care au fost adoptate), iar la unele se intalneste si termenul de realizare si
responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:
obiectivul deciziei, modalitatile de realizare, locul aplicarii deciziei nu sunt precizate.

2.3SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului intreprinderii,


prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si pe de alta parte fundamentarea
actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informatii, fara de
care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele
metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului informational" si cuprinde:
8
S.C.PRODLACTA S.A.

1) Analiza componentelor sistemului informational

a) Informatiile vehiculate in sistem

Gama de informatii care circula in prezent prin fluxurile si circuitele informationale este foarte
variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. Unele documente au fost
proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei acest lucru nu este
inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie sustine idea ca, practic, trebuie
proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informationale in viziunea prelucrarii
lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

b) Fluxurile si circuitele informationale

"Traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la


emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. La SC
PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, cat si la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor
interna, se regaseste partial in anumite documente organizatorice. In mod firesc, legaturile
informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui
compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de regulamentul de organizare si functionare.
Cum acesta nu exista in forma si cerintele solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile si
circuitele informationale nu se fac suficient. In acest fel, "intrarea" in posesia unor informatii se
face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si calitativ.

c) Procedurile informationale

Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. Un
ROF necorespunzator si absenta anumitor documente scrise cu referire la sistemul informational
fac dificila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare
a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi in
principal).

d) Mijloace de tratare a informatiilor

Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor
informatice, pe fondul extinderii retelei de calculatoare, situatie ce permite orientarea spre
informatizarea mai buna a proceselor de management si executie

2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a subsistemului


informational scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului
subsistem informational.

2.4 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC


9
S.C.PRODLACTA S.A.

Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este firesc, cele doua mari componente:
organizarea procesuala si organizarea structurala.

a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam:

• Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa obiective


fundamentale, obiective derivate de gradul I si II, obiective specifice si
obiective individuale.

• Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor procesuale


care, in mod normal, ar trebui sa contribuie la realizarea lor. Ne referim
la functiuni, activitati, atributii si sarcini care sunt, in anumite cazuri,
definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor si sarcinilor, cu
prioritate; acestea sunt solicitate in realizarea obiectivelor specifice si
individuale).

• in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se


acorda o atentie secundara, desi de calitatea sa depinde atat calitatea
organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte componente
manageriale.

• desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul


societatii comerciale are foarte bine conturate cele doua tendinte majore
ce marcheaza mecanismele de functionare a firmei, procesele sale de
munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si potentiali) si
obtinerea de valoare pentru client.

Optimizarea acestor tendinte reclama optimizrea proceselor de munca,


orientarea lor spre amplificarea performantelor economice si
manageriale ale societatii comerciale.

• atentia sub nivelul solicitat de actuala conjunctura in care firma


actioneaza, acordata unor activitati de mare importanta, precum
marketing, conceptie tehnica, previziune, organizare manageriala,
resurse umane, bugetare, a caror prezenta activa in economia societatii
comerciale este foarte necesara.

b.organizarea structurala necesită evidenţierea:


• componentelor structural organizatorice
• gradului de înzestrare cu personal, pe total şi categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente
organizatorice (regulamentul de organizarea şi funcţionare, organigrama şi fişele de
post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.
10
S.C.PRODLACTA S.A.

Regulamentul de organizare şi funcţionare a fost revizuit. Cu


toate acestea el nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să
reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un adevărat ghid
pentru decizii şi acţiune a componenţilor firmei de pe diferitele nivele ierarhice;
Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de
conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi realizată plecânduse
de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C.
PRODLACTA S.A. şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcţii,
niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
Principalele deficienţe constatate sunt:
• dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale
managerilor din eşalonul superior al managementului: - directorul general - 9;
directorul tehnic de producţie - 6; directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial-
7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ;
• lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor şi
creşterea eficienţei şi funcţionalităţii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare;
• subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC
• încadrarea necorespunzătoare cu personal care să poată desfăşura
activităţile necesare. Ex: PSI
• existenţa unor componente organizatorice în care se desfăşoară activităţi de
natură diferită.
Ex: producţie – financiar.
• suprapunerea unor activităţi ce se desfăşoară în compartimente diferite ;
• subordonare incorectă a unor componente organizatorice, cu efecte negative
în planul funcţionalităţii firmei.
Fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea
triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe -
responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către managementul firmei a
necesităţii de actualizare permanentă a fişelor de post, lucru care, din păcate, nu a
fost transpus şi în practică.
Pe ansamblul societăţii, încadrarea cu personal este nefavorabilă. Putem să
considerăm ca un aspect pozitiv faptul că muncitorii direct productivi sunt
dimensionaţi (ca număr) în unele subdiviziuni organizatorice după normele de
muncă, muncitorii indirect productivi - după normative, iar personalul TESA, în
funcţie de situaţiile precedente şi de importanţa şi volumul sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor. Există însă tendinţa ca acest lucru să nu se mai respecte şi
considerăm că este necesară o analiză detaliată a corespondenţei dintre volumul de
muncă prezent şi previzionat şi încadrarea actuală cu personal.
Structura personalului evidenţiază ponderea mare a muncitorilor - 80,5%,
personalul TESA deţinând o pondere de 19,5%.
În ceea ce priveşte personalul cu studii superioare, acesta deţine o pondere
redusă (10%). Economiştii sunt reprezentaţi în proporţie de 17,95% din totalul
personalului cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru
dezvoltarea competitivă a societăţii
11
S.C.PRODLACTA S.A.

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTORI
ZONALI

MANAGERI

VANZARI FINANTE
APROVIZIO PRODUCTI
PUBLICITA PERSONAL
NARE E CONTABILI
TE TATE

S S S S DEPARTAM
S
ENT
E E E E
E
SEF PUBLICITAT
C C C C
C E
DEPAR T T T T
TA - T
MENT I I I I
I
CONTR A A A A
AC A M M M
-TARE 2 3 4 5
1 A A A
SEF SEF
G G G
DEPAR DEPAR
A A A
TA – TA –
Z Z Z MENT MENT

I I I FINAN CONTA
CIAR BIL
N N N

1 2 3
12
S.C.PRODLACTA S.A.

 Managerii: rolul lor este de a crea condiţii optime pentru buna funcţionare a
societaţii, de a analiza şi testa condiţiile în situaţii de criză economică. Ei sunt
responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare de la nivel
strategic, cat şi pentru supravegherea şi conducerea activitaţii manageriale de la un
nivel ierarhic inferior.
 Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru că reprezintă cheia
desfaşurării activităţii societaţii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime.
Achiziţionarea lor depinde şi de anumiţi factori de calitate, prêţ, responsabilitate.
 Producţie: acest departament este divizat în 5 secţii:
o secţia 1-se ocupă de prepararea branzeturilor si cascavalului
o secţia 2-se ocupă de prepararea produselor lactate proaspete
o secţia 3-se ocupă cu productia laptelui si a untului
o secţia 4-se ocupă de ambalare
o secţia 5-se ocupă cu producţia ingheţatei.
-acest departament este foarte important pentru că aici sunt antrenate resursele
umane, factorii de producţie, materii prime în scopul obţinerii produselor finite.

Vânzări: este departamentul în care au loc vânzăriile în urma obţinerii de produse


finite din producţie proprie. În prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct
sau prin intermediul distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este formata
din magazine proprii în cele mai importante orase din judet Brasov, Fagaras, Rupea si
Zarnesti, dar si prin intermediul a 43 de chioscuri dotate cu congelatoare import
Germania. În chioscuri se vinde preponderent înghetata, dar si produse proaspete.
Prodlacta SA distribuie cu ajutorul masinilor frigorifice proprii produsele sale catre asa
numitii key account clients (METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar si
partenerilor sai. Trebuie mentionat ca SC Prodlacta SA a încheiat „contracte de
parteneriat” cu fabricile de pâine pentru a desface produsele sale în retelele de distributie
a pâinii, în special lapte si iaurt, produse ce se adreseaza cu preponderenta claselor
sarace ale populatiei. Totodata SC Prodlacta SA are încheiate contracte cu unitatile
militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele limitrofe. Pentru clientii din
zona Valea Prahovei, Vâlcea, Constanta, Bucuresti, Dîmbovita SC Prodlacta SA a
încheiat contracte de distributie cu agenti locali / regionali care sunt specializati în
distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucuresti). Fata de concurenta care a
înfiintat firme specializate pentru distributie (Delaco Distribution SRL, Friesland
13
S.C.PRODLACTA S.A.

România SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea


distributiei de catre firma mama.

 Personalul: acest departament are în vedere recrutarea forţei de muncă de către


firma are nevoie în producţie. Este condus de către un şef de personal ce are rolul de
a recruta şi specializa forţa de muncă.
 Financiar-contabil: aici sunt evidenţiate scriptic şi valoric materiile prime şi
produsele finite obţinute în urma procesului de producţie. Este format dintr-un birou
de finanţe în care sunt gestionate sursele monetare, respectiv plăţile şi încasările
societaţii. Celălalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenţia şi înregistra
toate mişcările, transformările de active circulante, imobilizate din cadrul societaţii.

Capitolul 3

ANALIZA SWOT

Pricipalele puncte tari si slabe

Puncte tari

• Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economica si


reabilitarea manageriala a acesteia
• Pozitia de lider pe piata regionala
• Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate,
acoperind o zona de peste 50% din piata locala
• Cresterea vanzarilor fata de anul precedent
• Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de
un client sau un grup de clienti
Puncte slabe

• Dependenta de producatorii particulari


• Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate
• Existenta unor spatii neutilizate
• Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp
• Activitatea investitionala este relativ redusa

Principalele oportunitati si amenintari


14
S.C.PRODLACTA S.A.

Analiza mediului concurential al S.C Prodlacta S.A permite


evidentierea celor mai importante amenintari si oportunitati oferite de
mediul zonal, national si international.

Oportunitati:

• Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara


• Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de tineri
absolventi din învatamântul superior cât si posibilitatea perfectionarii
continue a personalului existent

• Piata cu potential ridicat

• Posibilitati de promovare a produselor proprii (târguri, simpozioane)


• Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine
• Aparitia unui curent de modernizare a managementului în societatea
româneasca

• Legislatie ce faciliteaza într-o masura mult mai mare decât în trecut o


stimulare a activitatii economice din industria alimentara, fapt ce va atrage
investitori strategici asupra mediului economic românesc.

• Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea zonelor


rurale,
• Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna
Amenintari

• costul în crestere al laptelui materie prima


• Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati
xoncurente
• Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe
segmentul de piata pe care opereaza SC Prodlacta SA.
• înasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub semnul
întrebarii
• existenta în viitor a sectoarelor calde ale societatii
• Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a
importatorilor
• Dobânzile ridicate si perioadele de gratie reduse pentru creditele
investitionale

• dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei si


necesarul de personal, datorita evolutiei fluctuante a economiei si mediului
social

• Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestata prin


15
S.C.PRODLACTA S.A.

frecvente schimbari ale reglementarilor


• Manifestarea unor fenomene de birocratie si coruptie, care genereaza
un mediu de afaceri neprietenos, îndepartând investitorii importanti
• întârzierea relansarii economice, care a generat bugete de
austeritate,reducând aproape la zero posibilitatile de finantare a
investitiilor

• Cresterea agresivitatii concurentei, prin aparitia de firme cu capital


strain care îsi îndrepta atentia spre producatorii autohtoni.
• "Pretul" ridicat al finantarilor internationale în România.