R0104E

Como tantos
ejecutivos,

t
usted sabe

os
mucho sobre
negociación.
No obstante, SEIS HÁBITOS
DE
cae en una

rP
los
serie de
errores
comunes. La

negociadores
mejor defensa
es centrarse

yo
en el problema

simplemente
clave que hay
que resolver.

EFICACES
op
tC

por James K. Sebenius

L
os negociadores globales registraron en 1999 la asombrosa cifra
de 3.3 billones de dólares en operaciones de fusión y adquisición;
sin embargo, esta cifra es solo una parte del capital que pasó por
sus manos aquel año. Más allá de los titulares, los ejecutivos llevan a
No

cabo negociaciones interminables con clientes y proveedores, con

grandes accionistas y acreedores, con posibles empresas conjuntas y
socios estratégicos, y con personas de su empresa y de todo el mundo.
De hecho, siempre que las partes con diferentes intereses y
percepciones dependan unas de otras para conseguir resultados, las
negociaciones importan. No es sorprendente que Bob Davis,
vicepresidente de Terra Lycos, haya afirmado que para las empresas
"el cierre de acuerdos tiene que ser una competencia esencial".
Por suerte, ya sea gracias a los libros de texto o a la escuela de la
vida, la mayoría de los ejecutivos conocen los fundamentos de la
Do

negociación, y algunos son auténticos expertos. Sin embargo, los

elevados riesgos y la intensa presión pueden dar lugar a errores
costosos. Los malos hábitos surgen y la experiencia puede hacer que
arraiguen más. De hecho, cuando pienso en las miles de negociaciones
en las que he participado y que he estudiado durante años, me
sorprende la frecuencia con la que incluso los negociadores expertos
pierden dinero, llegan a un punto muerto, dañan las relaciones o
permiten que el conflicto continúe. (Para más información sobre la
profunda comprensión teórica de las negociaciones desarrollada por
los investigadores en los últimos cincuenta años, consulte el inserto
"Los académicos se sientan en la mesa de negociación").

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 Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces

Existen tantas razones específicas para los malos Como mínimo, necesita entender el problema desde la

t
resultados en las negociaciones como individuos y acuerdos. perspectiva de la otra parte. Piense en una empresa

Sin embargo, se repiten grandes errores de diversos tipos.
En este artículo, exploraré esos errores, comparando buenas
y malas prácticas de negociación. Pero, antes, echemos un
vistazo más detallado al verdadero problema de la
negociación que usted debe resolver con su enfoque.
Resolver el verdadero problema de la
os
tecnológica cuyo consejo de administración presionó con
fuerza para desarrollar un nuevo producto estrella poco
después de que se hiciera público. La empresa había
desarrollado una tecnología para detectar fugas en tanques
de gas subterráneos, más barata y unas cien veces más
precisa que las tecnologías existentes, en un momento en

rP
que la Agencia de Protección Ambiental estaba
convenciendo al Congreso de que se verificarían
negociación continuamente esos tanques. Naturalmente, los directores
En cualquier negociación, cada parte debe elegir, en pensaron que su momento era el momento perfecto y
definitiva, entre dos opciones: aceptar un acuerdo o elegir presionaron a los empleados para comercializar la
la mejor opción de un no acuerdo, es decir, la línea de acción tecnología a tiempo para satisfacer la demanda. Muy a su
que seguiría si no fuese posible llegar a un trato. Como pesar, la primera venta de la empresa resultó ser la única.
negociador, intentará hacer que todos sus intereses se Todo un misterio, ya que la tecnología funcionaba, el

yo
mantengan convenciendo a la otra parte de que diga sí, y producto era más barato y el reglamento se aplicó.
que lo diga en serio, a una Imagínese a los confiados
propuesta que satisfaga sus ingenieros de ventas negociando
intereses mejor que su mejor con un cliente para un nuevo
opción en caso de no llegar al El problema de la negociación es pedido: "Esta tecnología cuesta
acuerdo. ¿Y por qué debería la entender y dar forma a la decisión menos y es más precisa que la de
otra parte decir que sí? Porque el la competencia". Piense por un
trato satisface sus intereses mejor
considerada por su homólogo para momento en cómo los
op
que su mejor opción en caso de que la otra parte elija según su compradores p otenciales
no llegar al acuerdo. Por lo tanto, propio interés lo que usted desea. podrían reflexionar sobre sus
mientras protege su propia intereses, esp ecialmente
elección, el problema de la teniendo en cuenta que los
negociación es entender y dar reglamentos de la Agencia de
forma a la decisión considerada por su homólogo (el trato Protección Ambiental permitían fugas de hasta 400 litros y
tC

frente al no trato)  para que la otra parte elija según su
propio interés lo que usted desea. Como dijo hace mucho
tiempo el diplomático italiano Daniele Vare sobre la
diplomacia, la negociación es "el arte de hacer que el otro
se salga con la nuestra".
Este enfoque puede parecer, al menos superficialmente,
una fórmula para la manipulación. Sin embargo,
comprender los intereses de su homólogo y dar forma a la
No
que la nueva tecnología podía captar fugas de 2.5 litros.
Comprador potencial: "¡Qué gran logro tecnológico! Casi
con toda seguridad, este nuevo y práctico dispositivo me
meterá en problemas regulatorios innecesarios y caros... Y
también creará problemas de relaciones públicas. Creo que
pasaré, pero no hay duda de que mi competencia debería
tenerlo". Desde la perspectiva de la empresa tecnológica,
"más rápido, mejor y barato" implicaba un acuerdo seguro;

decisión para que la otra parte acepte por sus propias para la otra parte, anunciaba un quebradero de cabeza. No
razones es la clave para crear y atribuirse valor sostenible en hay trato.
una negociación. No obstante, incluso los negociadores más
Los psicólogos sociales han documentado la dificultad
experimentados cometen seis errores comunes que les
que la mayoría de las personas tienen para entender la
impiden resolver el verdadero problema.
perspectiva de la otra parte. Desde las trincheras, los
negociadores exitosos coinciden en que superar esta
ERROR 1 tendencia de centrarse en uno mismo es fundamental. Tal y
Olvidarse del problema de la otra parte como explicó Steve Holtzman, de Millennium
Do

No puede negociar eficazmente a menos que comprenda

sus propios intereses y las opciones de las que dispone en
caso de que no haya trato. Hasta ahora, todo bien, pero hay
mucho más. Dado que la otra parte dirá que sí por sus
propias razones, no por las de usted, el acuerdo requiere
entender y abordar el problema de su homólogo como un
medio para resolver el suyo propio.
James K. Sebenius es Profesor Titular de Administración de
Empresas de la cátedra Gordon Donaldson de Harvard Business
School en Boston, donde lideró la creación de la Unidad de
Negociación. Ayudó a fundar y trabajó en Blackstone Group, una
empresa de banca de inversión y capital privado de Nueva York. Es
coautor, junto con David Lax, del libro de próxima publicación 3-D
Negotiation: Creating and Claiming Value for the Long Term.

2 Harvard Business Review

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t
mujer del otro lado de la mesa. Pasamos

os
LOS ACADÉMICOS SE SIENTAN EN mucho tiempo intentando entender
LA MESA DE NEGOCIACIÓN cómo lo exponían". Y Wayne Huizenga,
un veterano que concluyó más de mil
tratos para desarrollar Waste

D e forma paralela al crecimiento de la negociación en el mundo real,

varias generaciones de investigadores han profundizado en nuestra
Management, AutoNation y Blockbuster,
simplificó su amplia experiencia en un

rP
comprensión del proceso. En las décadas de los cincuenta y sesenta se consejo básico que se oye a menudo, pero
aislaron y perfeccionaron los elementos de la negociación dura (se gana o que se olvida aún con más frecuencia:
se pierde): cómo establecer objetivos agresivos, comenzar por lo alto, "En todos los años que he pasado
ceder lentamente y emplear amenazas, faroles y compromisos con cerrando acuerdos, he aprendido algunas
posturas sin desencadenar un estancamiento o una escalada. A principios reglas y lecciones. Lo más importante es
intentar ponerse siempre en el lugar de
de la década de los ochenta, con la revolución 'todos ganamos'
la otra persona. Es vital tratar de entender
popularizada por el libro Obtenga el sí de Roger Fisher, William Ury y
en profundidad lo que la otra parte

yo
Bruce Patton, el foco pasó de luchar por la división de la tarta a los medios
quiere realmente del acuerdo".
para ampliarla descubriendo y conciliando los intereses subyacentes. Un Los negociadores duros a veces ven las
análisis más sofisticado llegó de la mano de Howard Raiffa en El arte y la preocupaciones de la otra parte, pero las
ciencia de la negociación y pronto hizo que se superara este debate desestiman: "Ese es su problema y su
simplista de 'todos ganamos" frente al 'se gana o se pierde'; obviamente, asunto. Dejemos que ellos se encarguen.
la tarta tenía que ampliarse y dividirse. En The Manager as Negotiator, de Nosotros nos preocuparemos por
David Lax y James Sebenius, surgieron nuevas orientaciones sobre la nuestros propios problemas". Esta
op
gestión productiva de la tensión entre las acciones cooperativas necesarias actitud puede reducir su capacidad de
para crear valor y las acciones competitivas implicadas en la influir de manera rentable en cómo su
reivindicación. A medida que la década de los noventa avanzó con trabajos homólogo ve su problema. Al principio
de su carrera de negociador en Cisco
como Negotiating Rationally de Max Bazerman y Margaret Neale, el
Systems, Mike Volpi, ahora jefe de
estudio conductual de la negociación, que describe cómo la gente negocia
Estrategia, tuvo problemas para cerrar
actualmente,  empezó a fusionarse con el enfoque teórico del juego, que
los acuerdos propuestos, pues su
tC

indica cómo debería negociar la gente completamente racional. Esta "confianza percibida" se tomaba a
nueva síntesis, que desarrolla el mejor consejo posible sin asumir menudo por arrogancia. Muchas
comportamientos estrictamente racionales, está produciendo ideas adquisiciones después, un colega observó
valiosas en cuanto a las negociaciones, desde simples situaciones con dos que "la parte más importante de su
partes, una única oportunidad o con una única cuestión, a negociaciones desarrollo [de Volpi] es que aprendió que
de coaliciones complejas sobre múltiples cuestiones donde las el poder no proviene de decirle a las
negociaciones internas deben sincronizarse con las externas. Los cursos personas que se es poderoso. Pasó de ser
un tipo que dirigía el acuerdo desde su
No

sobre negociación que exploran estas ideas siempre han sido opciones
populares en las escuelas de negocios; sin embargo, debido al creciente lado de la mesa al tipo que entendía el
trato desde la otra parte".
reconocimiento de su importancia, estos cursos están comenzando a ser
Un asociado de Rupert Murdoch
indispensables como parte de programas básicos de MBA en escuelas
señaló que, como comprador, Murdoch
como Harvard. En lugar de una habilidad especial para celebrar acuerdos
"entiende al ve n d e d o r e,
importantes o resolver disputas, la negociación se ha convertido en una independientemente de lo que este trate
forma de vida para los ejecutivos eficaces. de hacer, diseña su oferta de esa manera".
Si usted quiere que alguien cambie de
parecer, primero debe aprender a
Do

identificar qué tiene esa persona en

Pharmaceuticals, después de una serie de acuerdos que
hicieron que la compañía pasara de ser una empresa
emergente en 1993 a un actor principal, con una
capitalización de mercado de 10 600 millones de dólares de
hoy en día: "Pasamos mucho tiempo pensando en cómo
vendería este acuerdo a su jefe o jefa el pobre hombre o
mente. Entonces, juntos, pueden intentar construir lo que
mi colega Bill Ury llama un "puente de oro", que cubre el
abismo entre donde está en ese momento su homólogo y el
punto final que desea. Esto es mucho más eficaz que intentar
empujar a la otra parte desde su postura a la de usted. Como
un papa del siglo XVIII comentó sobre las notables

Abril de 2001 3

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habilidades diplomáticas del Cardenal de Polignac: "Este inversa", los estudios muestran que cuando una división
joven siempre parece estar de acuerdo con lo que yo pienso parece demasiado desigual, las personas rechazan el botín

os
[al inicio de una negociación] y al final de la conversación por injusto, se ofenden por el proceso y puede que hasta
veo que soy yo el que está de acuerdo con lo que él piensa". intenten dar una lección a la persona "codiciosa".
En resumen, el primer error es centrarse exclusivamente en En estos resultados de laboratorio se incorpora un
su propio problema. Resuelva el problema de la otra parte mensaje importante sobre el mundo real: a la gente le
como un medio para resolver el suyo propio. importan muchas más cosas que el nivel absoluto de sus
propios resultados económicos; entre los conflictos de

rP
ERROR 2 intereses se incluyen los resultados relativos, la equidad
percibida, la imagen que se tiene de uno mismo, la
Dejar que el precio se imponga a otros intereses reputación, etc. Los negociadores competentes reconocen
Los negociadores que solo prestan atención al precio que la economía no lo es todo y se centran en cuatro factores
convierten los acuerdos potencialmente cooperativos en importantes no relacionados con el precio.
una confrontación. Estos negociadores "Midas a la inversa", La relación. Los negociadores menos experimentados
como me gusta llamarlos, usan tácticas de negociación suelen subestimar la importancia de desarrollar relaciones
duras que a menudo provocan que no se consigan las laborales con las otras partes y ponen las relaciones en

yo
ganancias potenciales conjuntas. Por ello, aunque el precio riesgo mediante tácticas demasiado duras o simples
es un factor importante en la mayoría de los acuerdos, rara descuidos. Esto ocurre especialmente en los acuerdos
vez es el único. Como indicó Felix Rohatyn, antiguo socio internacionales. En gran parte de América Latina, Europa
ejecutivo del banco de inversiones Lazard Frères: "La meridional y el sudeste asiático, por ejemplo, la relaciones,
mayoría de los acuerdos son emocionales y económicos a más que las transacciones, pueden ser el interés de
partes iguales". negociación predominante cuando se trata de acuerdos a
Una gran parte de los resultados de la investigación largo plazo. Los estadounidenses, los europeos del norte y
op
respaldan la opinión de Rohatyn. Pensemos, por ejemplo, los australianos, que se guían por los resultados, suelen
en una negociación simplificada, ampliamente estudiada fracasar al subestimar la fortaleza de este interés e insistir
en los laboratorios académicos, que incluye dinero real. prematuramente en que los negociadores "entren en
Digamos que a una parte se le dan 100 dólares para que los materia".
reparta con otra parte El contrato social. Del
como quiera; la segunda mismo mo do, los
parte puede estar de A la gente le importan muchas más negociadores tienden a
tC

acuerdo o discrepar con el
acuerdo. Si lo acepta, los
100 dólares se repartirán
según la propuesta de la
primera parte; si no lo
acepta, ninguna de las
partes conseguirá nada. La
lógica simple del precio
No
cosas que el nivel absoluto de sus centrarse en la parte
económica del contrato (la
propios resultados económicos; entre división del capital, la
los conflictos de intereses se incluyen distribución de gastos, la
los resultados relativos, la equidad gestión, etc.) a expensas del
contrato social o el "espíritu
percibida, la imagen que se tiene de del trato". Mucho más allá de
uno mismo, la reputación, etc. una buena relación laboral, el

sugeriría algo así como: 99 contrato social rige las

dólares para mí y 1 dólar expectativas de las personas
para usted". Aunque esta es una asignación extrema, sigue sobre la naturaleza, el alcance y la duración de la empresa,
representando una postura en la que su homólogo al menos sobre el proceso y sobre la forma en que se manejarán los
obtiene algo. Los negociadores que solo consideran los acontecimientos imprevistos. Especialmente en nuevas
precios predicen con confianza que la otra parte aceptará el empresas y alianzas estratégicas, donde la buena voluntad y
reparto. Después de todo, se les ofrece dinero gratis; es las grandes expectativas compartidas son extremadamente
como encontrarse un dólar en la calle y metérselo en el importantes, negociar un contrato social positivo es una
bolsillo. ¿Quién no lo recogería? manera considerable de reforzar los contratos económicos.
Do

Sin embargo, la mayoría de los jugadores rechazan
propuestas que no les permitan conseguir al menos un 35 %
o un 40 % de la suma, incluso cuando se trata de apuestas
mucho mayores y el importe que pierden es significativo. Si
bien estos rechazos son "irracionales", considerados
exclusivamente desde el punto de vista de los precios, y
prácticamente incomprensibles para los "Midas a la
Correr para verificar los documentos fundacionales cuando
ocurren los conflictos, que inevitablemente se producen,
puede ser una señal de un contrato social mal negociado.
El proceso. Los negociadores suelen olvidar que el
proceso de negociación puede ser tan importante como su
contenido. Se cuenta la historia de que el joven Tip O'Neill,
quien después fue presidente de la Cámara de Representantes

4 Harvard Business Review

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de Estados Unidos, se encontró con una votante anciana en
las calles de su distrito de North Cambridge, Massachusetts.
Sorprendido al enterarse de que ella no pensaba votarlo a
él, O'Neill le preguntó: "¿No me conoce a mí y a mi familia
de toda la vida?". "Sí". "¿No le corté el césped en verano y
le retiré la nieve de su puerta en invierno?". "Sí". "¿No está
de acuerdo con todas mis políticas y posturas?". "Sí". "¿Por
qué no va a votarme?". "Porque usted no me pidió que lo
hiciera". Importantes investigaciones académicas confirman
lo que O'Neill aprendió de esta conversación: el proceso
cuenta. Aún más, los resultados sostenibles se suelen
alcanzar cuando todas las partes perciben el proceso como
personal, respetuoso, directo y justo1.
Los intereses de todos los actores. Los negociadores
menos experimentados a veces se quedan fascinados con la
implicación económica global de un acuerdo y se olvidan de
yo
los intereses de los actores que están en condiciones de
destruirlo. Cuando los consejos de administración de los
gigantes farmacéuticos Glaxo y SmithKline Beecham
anunciaron públicamente su fusión en 1998, los inversores
estaban fascinados y la capitalización de mercado de la
empresa combinada aumentó rápidamente hasta la
asombrosa cantidad de 20 000 millones de dólares. Sin
op
embargo, pese al acuerdo previo sobre quién ocuparía los
altos cargos ejecutivos en la nueva empresa combinada, los
desacuerdos internos sobre el control de la gestión y la
posición resurgieron y hundieron el acuerdo anunciado.
Entonces, los 20 000 millones de dólares se evaporaron (la
abrumadora lógica estratégica finalmente llevó a las
empresas a unirse, pero solo después de que hubieran
tC
pasado casi dos años). Este episodio confirma dos lecciones
relacionadas. En primer lugar, aunque la economía general
favorable suele ser necesaria, a menudo no es suficiente. En
segundo lugar, mantenga en la pantalla de su radar a todos
los actores internos que puedan ser influyentes; no pierda
de vista sus intereses o su capacidad para influir en el
acuerdo. Lo que es "racional" para el conjunto puede no
serlo para las partes.
No
Puede resultar desesperante curar el enfoque del "Midas
a la inversa". Si usted trata una negociación potencialmente
cooperativa como un simple acuerdo sobre precios,
probablemente se convertirá en tal. Piense en un negociador
que espera un proceso duro basado en los precios. Si inicia
la oferta adoptando una postura preventiva dura, es
probable que la otra parte haga lo mismo. "¡Ajá!", exclama
el negociador al confirmar sus sospechas. "Sabía que iba a
ser un acuerdo de precios difícil".
Do
Un negociador puede influir a menudo en si el precio
dominará o se mantendrá al margen temporalmente.
Pensemos en las negociaciones entre dos empresas que
intentan crear una empresa conjunta de carácter accionarial.
Entre otras cuestiones, están intentando asignar un valor a
la contribución de cada parte para determinar la titularidad
de las acciones. Un negociador podría conducir este proceso
Abril de 2001 5
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Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces 
t
hacia dos caminos muy diferentes. Un enfoque centrado en
los precios aísla rápidamente la cuestión de la valoración y
os
luego se apresura a buscar una solución. Como alternativa,
ambas partes podrían desarrollar primero una visión
compartida más específica de la empresa conjunta
(visualizar juntos la "olla de oro" que podrían crear), tratar
de entender las preocupaciones más importantes de cada
parte, incluido el precio, y hacer concesiones en cuanto al
rP
conjunto completo de cuestiones para satisfacer sus
intereses. En este último enfoque, el precio se convierte en
un componente, o incluso en una implicación de un paquete
más grande y más amplio, en lugar de ser el foco principal.
Algunas negociaciones son en realidad simples acuerdos
de precios y solo tratan las implicaciones económicas
globales, pero a menudo hay mucho más en lo que trabajar.
Los negociadores sabios apartan ligeramente la cuestión
vital del precio y no pierden de vista los intereses más
valiosos que están en juego. Trabajan tanto con lo subjetivo
como con lo objetivo, con el proceso y la relación, con el
"contrato social" o espíritu del trato y su recompensa, y con
los intereses de las partes y los generales.
ERROR 3
Dejar que las posturas excluyan los intereses
Hay tres elementos en juego en una negociación. Las
cuestiones están sobre la mesa para un acuerdo explícito. Las
posturas son las posiciones en las que se encuentran las
partes en cuanto a las cuestiones a tratar. Los intereses son
preocupaciones subyacentes que se verían afectadas por la
resolución. Por supuesto, las posturas sobre las cuestiones
en conflicto reflejan intereses subyacentes, pero no tienen
por qué ser idénticos. Suponga que está considerando una
oferta de trabajo. El salario base probablemente será una
cuestión a tratar. Quizás su postura sobre esa cuestión sea
que necesita ganar 100 000 dólares. Los intereses subyacentes
de esa postura incluyen la necesidad de unos buenos
ingresos, pero también pueden incluir el estatus, la
seguridad, las nuevas oportunidades y las necesidades que
pueden satisfacerse de otras formas distintas al salario. Sin
embargo, incluso los negociadores con experiencia pueden
ver la esencia de la negociación como una danza de posturas.
Si las posturas incompatibles convergen finalmente, se
alcanza un trato; si no, la negociación termina en un callejón
sin salida. En cambio, los negociadores que se centran en los
intereses ven el proceso principalmente como una
reconciliación de los intereses subyacentes: usted tiene una
serie de intereses, yo tengo otra, y a través de la solución
conjunta de los problemas deberíamos estar mejor
capacitados para cubrir ambas series de intereses y así crear
un nuevo valor.
Pensemos en una disputa sobre un proyecto de una presa.
Los ambientalistas y los agricultores se oponían a los planes
de construcción de una presa por parte de una empresa
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 Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces
CÓMO RESOLVER EL PROBLEMA DE NEGOCIACIÓN
DE TEDDY ROOSEVELT
T
heodore Roosevelt, cuando se
encontraba cerca del final de
una dura campaña presidencial en
1912, programó una gira
relámpago final. En cada parada,
yo
Roosevelt planeó asegurarse los
votos de la multitud distribuyendo
un elegante folleto con un austero
retrato presidencial en la portada y
un discurso estimulante en su
interior: "Confesión de fe". Se
habían imprimido unos tres
op
millones de ejemplares cuando un
trabajador de la campaña se dio
cuenta de que había un pequeño
renglón bajo la fotografía de cada
folleto que decía: "Moffett Studies,
Chicago". Como Moffett poseía los
tC
derechos de autor, el uso no
autorizado de la foto podría costar
a la campaña un dólar por
estadounidense de energía. Las dos partes mostraban
No
posturas irreconciliables: "rotundamente sí" y "de ninguna
manera". Sin embargo, estas posturas irreconciliables
enmascaraban intereses compatibles. Los agricultores
estaban preocupados por la disminución del caudal de agua
más abajo de la presa; los ambientalistas, por el peligro para
el hábitat de la grulla trompetera río abajo, y la empresa
eléctrica necesitaba nuevas capacidades y una imagen más
ecológica. Tras un costoso estancamiento legal, los tres
grupos concibieron un acuerdo basado en los intereses que
Do
todos consideraron preferible a continuar la guerra judicial.
El acuerdo incluía una presa más pequeña construida con el
sistema fast-track, garantías de caudal de agua, protección
del hábitat río abajo y un fondo fiduciario para mejorar los
hábitats de las grullas trompeteras en otros lugares.
A pesar de las claras ventajas de conciliar intereses más
serios, las personas tienen una tendencia inherente a
6 Harvard Business Review
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t
os
reconocimiento. Ahora, Moffett
estaba financieramente
desesperado y se acercaba
amargamente a la jubilación con
rP
un interés exclusivo en el dinero.
Desanimados, los trabajadores
se dirigieron al gerente de la
reproducción. Sin tiempo para
campaña, George Perkins, un
reimprimir el folleto, ¿qué tenía
antiguo socio de J.P. Morgan.
que hacer la campaña?
Perkins no perdió el tiempo y
No usar los folletos perjudicaría
llamó a su taquígrafo para que
las perspectivas electorales de
enviara el siguiente telegrama a
Roosevelt. Sin embargo, si seguían
Mofffett Studies: "Estamos
adelante, podría surgir fácilmente
planeando distribuir millones de
un escándalo cerca de las
folletos con la imagen de Roosevelt
elecciones y la campaña podría
en la portada. El estudio cuya
verse obligada a pagar un importe
fotografía utilicemos se beneficiará
prohibitivo. Los trabajadores de la
de una gran publicidad. ¿Cuánto
campaña se dieron cuenta
nos pagaría para que utilicemos la
rápidamente de que tendrían que
suya? Responda de inmediato".
negociar con Moffett. Pero la
Poco después, Moffett respondió:
investigación de sus agentes de
"Nunca hemos hecho esto antes,
Chicago trajo malas noticias:
pero, teniendo en cuenta las
aunque al principio de su carrera
circunstancias, nos complace
como fotógrafo se había valorado
ofrecerles 250 dolares". Al parecer,
el potencial de Moffett en este
Perkins aceptó, sin pedir más.
nuevo medio artístico, finalmente
había recibido poco
centrarse en sus propias posturas. Este supuesto de que
nuestros intereses son incompatibles implica un juego de
suma cero en el que si gano un trozo de tarta, el otro la
pierde. La investigación en psicología apoya la mítica idea
de la tarta de un tamaño finito como la norma. En una
encuesta a 5000 sujetos en 32 estudios de negociación
desarrollados principalmente con intereses monetarios, la
mitad de las veces los participantes no percibieron las
cuestiones compatibles2. Esto significa, trasladándolo al
mundo real, que inconscientemente se deja sin crear un
enorme valor cuando ambas partes se marchan dejando
dinero sobre la mesa.
Los negociadores "Midas a la inversa", por ejemplo, se
fijan casi automáticamente en el precio y negocian las
posturas para reivindicar valor. Después de los preliminares
habituales, innumerables negociaciones se ponen serias
cuando una parte pregunta: "Entonces, ¿cuál es su
 Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces 

La estrategia engañosa de
Perkins levanta banderas amarillas
éticas y no es para nada una
negociación modelo sobre cómo
t
os
táctico de Perkins fue reconocer la fotógrafo como "el valor de la
esencia de la tarea central del publicidad y el reconocimiento". Si
negociador: modelar la forma de hubiera asumido que esto sería un
ver el problema de su homólogo trato normal y duro sobre precio y

mejorar las relaciones laborales.
Sin embargo, este caso plantea
una pregunta muy interesante:
¿por qué los trabajadores de la
campaña tenían una perspectiva
tan difícil de esta negociación? Su
incapacidad para ver lo que
rP
para que elija lo que usted desea.
Los trabajadores de la campaña
estaban paralizados ante lo que
veían como intereses monetarios
fuertemente conflictivos y su
penosa BATNA (mejor alternativa
a un acuerdo negociado). Desde
hubiera ofrecido una pequeña
cantidad para comenzar, este
supuesto no solo habría sido
equivocado sino, peor aún, se
habría visto autocumplido.
¿Fue arriesgado y éticamente
dudoso? Sí…, pero Perkins vio sus

Perkins percibió inmediatamente
procedía de su ansiedad por el
problema de su propia parte: sus
errores hasta ese momento, el alto
riesgo de perder las elecciones, un
riesgo potencial de 300 millones
de dólares, un plazo urgente y
nada de efectivo para satisfacer las
probables demandas de Moffett
por algo que la campaña
necesitaba urgentemente. Si
hubieran evitado el error 1,
tomándose un momento para
pensar en cómo vería Moffett su
tC
yo
su perspectiva, la única opción de
Moffett era explotar su
desesperación ante la posibilidad
de perder la presidencia. En
cambio, evitando el error 5,
Perkins entendió rápidamente la
importancia de dar una forma
favorable a las percepciones de la
op
BATNA de Moffet, tanto de las
opciones de la campaña de no
llegar a un trato (horribles) como
de la de Moffett (poderosa).
Perkins miró más allá del precio,
las posturas y el terreno común
opciones como un desastre seguro
frente a alguna posibilidad de
evitarlo. ¿Y Moffett tenía
realmente derecho a unos
beneficios imprevistos de 300
millones de dólares que se
hubieran evitado si la campaña se
hubiera dado cuenta de su
descuido una semana antes? Es
difícil de decir, pero esta nota
histórica, que he adornado
considerablemente, ilumina la
confluencia de los errores, las
tácticas y la ética en la

problema, se habrían dado cuenta (errores 2, 3 y 4) y usó los negociación.

de que este ni siquiera sabía que diferentes intereses de Moffett
tenían un problema. El talento para enmarcar la elección del

postura?"; o dice: "Esta es mi postura". Este enfoque de ERROR 4

No

posturas impulsa a menudo el proceso hacia una danza Buscar demasiado los puntos en común
ritual de reivindicación de valor. Los grandes negociadores
La sabiduría popular nos dice que negociamos para superar
entienden que la danza de las posturas de negociación es
las diferencias que nos separan. Así que, normalmente, se
solo el juego superficial; la acción real tiene lugar cuando se
nos recomienda encontrar acuerdos beneficiosos para todos
han averiguado todos los intereses que hay en juego detrás
buscando puntos en común. El terreno común es
de las posturas. Conciliar los intereses para crear valor
generalmente algo bueno. Sin embargo, muchas de las
requiere paciencia y voluntad de investigar a la otra parte,
fuentes de valor que se ignoran con mayor frecuencia se
hacer muchas preguntas y escuchar. Sería una tontería
derivan de las diferencias entre las partes.
descartar los precios o las posturas de negociación, pues
Do

ambos son extremadamente importantes. Y hay, por
supuesto, un límite para la creación conjunta de valor. El
truco es reconocer y manejar productivamente la tensión
entre las acciones cooperativas necesarias para crear valor
y las competitivas necesarias para reivindicarlo. La tarta
debe ampliarse y dividirse.
Recordemos la batalla por la presa. La solución (una
presa más pequeña, garantías de caudal de agua y
conservación del hábitat) no se derivó de intereses comunes,
sino de que los agricultores, los ambientalistas y los servicios
públicos tenían prioridades diferentes. Del mismo modo,
cuando Egipto e Israel negociaron sobre el Sinaí, sus
posturas sobre dónde trazar la frontera eran incompatibles.

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 Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces

t
Sin embargo, cuando los negociadores fueron más allá de trato es mucho más atractivo que la opción de no llegar a él.
las posturas opuestas, descubrieron una diferencia vital de Existen otras diferencias que constituyen la materia

os
intereses subyacentes y prioridades: a los israelíes les prima para las ganancias conjuntas. Una parte menos reacia
importaba más la seguridad, al riesgo puede ofrecer
mientras que para los "garantías" a otra más
egipcios lo más importante rea c i a . Un a parte
era la soberanía. La solución Muchas personas asocian la capacidad impaciente puede obtener
fue una zona desmilitarizada gran parte del dinero al
de infligir o soportar daños al poder de

bajo la bandera egipcia. Las
diferencias de intereses o
prioridades pueden abrir la
puerta para separar
diferentes elementos y dar a
cada parte lo que valora más
al menor coste para la otra.
Incluso cuando un
rP
principio, mientras que su
negociación, pero su disposición para contraparte más paciente
retirarse a una BATNA aparentemente puede ganar mucho más
durante un período más
buena es a menudo más importante. largo. Las diferencias en la
estructura de costos o
ingresos, estatus fiscal o
acuerdos reguladores entre

yo
problema parece estrictamente económico, encontrar
diferencias puede desbloquear los acuerdos en punto
muerto. Pensemos en una pequeña empresa tecnológica y
sus inversionistas, estancados en una dura negociación con identificar puntos en común. Después de todo, si todos
un comprador estratégico que se muestra inflexible en
cuanto a pagar mucho menos que el precio requerido.
Investigando, resultó que el comprador estaba realmente
op
dispuesto a pagar un precio más alto, pero le preocupaba
aumentar las expectativas de precios en un sector de
evolución rápida en el que planeaba realizar más
adquisiciones. La solución fue que ambas partes acordaran
un discreto precio de compra inicial en efectivo que se
divulgara y que el trato incluyera contingencias complejas
que prácticamente garantizaban un precio mucho más alto
tC
dos partes pueden convertirse en ganancias para ambas
partes. De hecho, realizar un "inventario de diferencias"
disciplinado es al menos una tarea tan importante como
fuésemos clones, con los mismos intereses, creencias o
actitudes frente al riesgo, el tiempo, los activos, etc., habría
poco que negociar. Si bien el terreno común ayuda, las
diferencias impulsan los acuerdos. Sin embargo, los
negociadores que no buscan activamente las diferencias
rara vez las encuentran.
ERROR 5
Dejar de lado las "BATNA"

después. El acrónimo inglés BATNA, de "best alternative to a

Las diferencias en las previsiones también pueden
impulsar las ganancias conjuntas. Supongamos que un
emprendedor que es verdaderamente optimista sobre las
perspectivas de un rápido crecimiento de su empresa se
enfrenta a un comprador potencial al que le gusta la
empresa, pero que es mucho más escéptico respecto a su
futuro flujo de caja. Han negociado de buena fe, pero al
No
negotiated agreement", es decir, "mejor alternativa a un
acuerdo negociado", fue acuñado hace años por Roger
Fisher, Bill Ury y Bruce Patton en su libro Obtenga el sí y
refleja la línea de acción que tomaría una parte si el trato
propuesto no fuera posible. Una BATNA puede implicar
retirarse, alargar el estancamiento, acercarse a otro
comprador potencial, hacer algo internamente en lugar de

final del día las dos partes discrepan claramente sobre el obtenerlo externamente, acudir a los tribunales en lugar de
futuro probable de la empresa y no logran encontrar un llegar a un acuerdo, formar una alianza diferente o ponerse
precio de venta aceptable. En lugar de ver estos diferentes en huelga. Las BATNA establecen el umbral en cuanto al
pronósticos como una barrera, un negociador inteligente conjunto de intereses totales, que cualquier acuerdo
podría usarlos para cerrar la brecha de valor proponiendo aceptable debe superar. Que las dos partes consigan algo
un trato en el cual el comprador pague un importe fijo mejor que sus BATNA es una condición necesaria para un
ahora y una cantidad a determinar más adelante en función acuerdo. De este modo, la BATNA define una zona de
del desempeño futuro de la empresa. Si se estructura posible acuerdo y determina su ubicación.
correctamente con incentivos adecuados y mecanismos de Una BATNA sólida es una importante herramienta de
Do

supervisión, un pago contingente de este tipo, o por negociación. Muchas personas asocian la capacidad de
beneficios futuros, puede parecer bastante valioso para el infligir o soportar daños con el poder de negociación, pero
vendedor optimista, que espera obtener un valor más alto, su disposición para retirarse a una BATNA aparentemente
pero no le parece muy caro al comprador menos optimista. buena es a menudo más importante. Cuanto mejor parezca
La disposición para aceptar ese acuerdo que refleja tales su BATNA tanto para usted como para la otra parte, más
contingencias puede indicar que la confianza del vendedor creíble será su amenaza de retirarse y más podrá servir de
en el negocio es auténtica. Ambos pueden considerar que el palanca para mejorar el trato. Roger Fisher escenificó este

8 Harvard Business Review

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punto preguntando: "¿Qué prefería tener en su bolsillo si
estuviera negociando una indemnización con su gerente:
un arma o una fabulosa oferta de trabajo de un empleador
deseable que también es un competidor serio de su
empresa?".
No solo debe evaluar su propia BATNA, sino también
pensar cuidadosamente en la de la otra parte. Hacerlo
puede alertarlo de posibilidades sorprendentes. En una
ocasión, una empresa británica esperaba vender una
división con un pobre rendimiento por poco más de su
depreciado valor de activos, de 7 millones de dólares, a uno
de los dos compradores potenciales. Consciente de que
estos compradores eran rivales feroces en otros mercados, el
vendedor suponía que cada parte estaría dispuesta a pagar
un precio inflado para evitar que la otra consiguiera la
división. Entonces, se aseguraron de que cada pretendiente
yo
supiera que el otro estaba observando y despertaron
hábilmente el interés de ambas empresas. La división se
vendió por 45 millones de dólares.
Los negociadores también deben tener cuidado de no
dañar involuntariamente sus BATNA. Vi esto en un
fabricante de productos químicos canadiense que había
decidido vender una división grande, pero no estratégica,
para recaudar un dinero que necesitaba con urgencia. El
op
director general encargó a su segundo que negociara la
venta de la división al precio más alto posible.
El comprador objetivo era una empresa australiana cuyo
director ejecutivo era un viejo amigo de la escuela del
director general canadiense. El director ejecutivo australiano
hizo saber que su empresa estaba interesada en el trato,
tC
pero que su alta dirección estaba ocupada en ese momento
con otras prioridades. Si la empresa australiana hubiera
dispuesto de nueve meses de negociación exclusivamente
para "confirmar su seriedad sobre la venta", el director
ejecutivo australiano habría pedido a sus mejores
profesionales que se encargasen del acuerdo. En este caso
era un trato de jefe a jefe. Lástima que el segundo al mando,
encargado de maximizar el efectivo de la venta de forma
No
urgente, despegara para Sídney sin una alternativa
significativa a cualquier precio que los australianos
ofrecieran para los nueve meses interminables.
Los negociadores suelen preocuparse por las tácticas,
intentando mejorar el acuerdo potencial mientras
descuidan su propia BATNA y la de la otra parte. Pero el
problema real de la negociación es "el acuerdo frente a la
BATNA", no uno o el otro de forma aislada. Su posible
acuerdo y su BATNA deben trabajar juntos como lo hacen
Do
las dos hojas de unas tijeras para cortar un trozo de papel.
ERROR 6
No corregir la visión sesgada
Puede tener muy claro cuál es el verdadero problema de la
negociación, pero no puede resolverlo correctamente sin
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Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces 
entender claramente los intereses de ambas partes, las
t
BATNA, las valoraciones, las acciones probables, etc. Sin
os
embargo, al igual que la percepción del horizonte de un
piloto por la noche o durante una tormenta puede ser muy
inexacta, la psicología de la percepción conduce
sistemáticamente a los negociadores a cometer errores
importantes3.
Sesgo de autoservicio por rol. La gente tiende
rP
inconscientemente a interpretar la información relacionada
con su propia parte de una manera muy personal. El
siguiente experimento muestra el proceso en el trabajo.
Investigadores de Harvard proporcionaron a un gran grupo
de ejecutivos información financiera e industrial de una
empresa que estaba negociando para adquirir otra. A los
ejecutivos se les asignaron aleatoriamente los roles de
comprador o vendedor en la negociación, siendo idéntica la
información facilitada a cada parte. Después de mucho
tiempo de análisis, se les pidió que hicieran su propia
evaluación del valor justo de la empresa objetivo (diferente
al que podrían mostrar en el proceso de negociación).
Aquellos a los que se les había asignado el rol de vendedor
ofrecieron valores medios más del doble de altos que los
que indicaron los ejecutivos a los que se les había asignado
el rol de comprador. Estas brechas de valoración no tenían
ninguna base; se debieron exclusivamente a los roles
aleatorios asignados.
Incluso los sesgos por roles relativamente modestos
pueden estropear acuerdos potenciales. Supongamos que
un demandante cree que tiene una probabilidad del 70 % de
ganar un juicio de un millón de dólares, mientras que la
defensa piensa que solo tiene un 50 %. Esto significa que, en
las conversaciones de conciliación, la BATNA esperada del
demandante en una batalla judicial (obtener 700 000
dólares, menos los honorarios legales) superará la
evaluación del demandado de su riesgo (pagar 500 000
dólares más los honorarios). Sin una aversión al riesgo
significativa, las distintas evaluaciones bloquearían
cualquier solución extrajudicial. Este sesgo cognitivo por
roles contribuye a explicar por qué Microsoft adoptó un
enfoque de confrontación en su reciente lucha con el
Departamento de Justicia de EE. UU. Sin duda, la empresa
fue excesivamente optimista sobre sus posibilidades en el
tribunal. Del mismo modo, Arthur Andersen probablemente
mostró demasiada confianza en sus perspectivas de arbitraje
sobre los términos de separación de Andersen Consulting
(ahora Accenture). Comprometerse demasiado con su
punto de vista, "creerse su propia versión", es un error muy
común.
Percepciones partidistas. Aunque sistemáticamente
nos equivocamos al analizar la información esencial desde
nuestro propio lado, somos aún peores al evaluar la del otro,
especialmente en una situación confrontada. Una
investigación exhaustiva ha documentado un mecanismo
inconsciente que mejora la parte propia, "describiéndola
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 Seis hábitos de los negociadores simplemente eficaces
como más talentosa, honesta y moralmente íntegra", al
tiempo que demoniza la del oponente. Esto, a menudo,
condice a percepciones exageradas de la posición de la otra
parte y a sobre estimaciones del conflicto sustantivo real. A
una persona neutral le suele parecer que quienes se ven
envueltos en una ruptura empresarial o matrimonial
muestran opiniones exageradas entre sí. Esas percepciones
partidistas pueden volverse aún más agresivas entre las
personas de cada lado de la brecha, como los israelíes y los
palestinos, los musulmanes bosnios y los serbios o los
católicos y los protestantes en Irlanda del Norte.
Las percepciones partidistas pueden convertirse
fácilmente en profecías autocumplidas. Los experimentos
que estudian los efectos de las expectativas de los maestros
sobre los estudiantes, de los diagnósticos de los psiquiatras
sobre sus pacientes y de los jefes de pelotones sobre sus
yo
reclutas confirman la idea de que las percepciones
partidistas suelen moldear el comportamiento. En la mesa
de negociación, aferrarse a la idea de que el homólogo es
testarudo o extremo, por ejemplo, probablemente activará
ese comportamiento y reducirá significativamente la
posibilidad de llegar a un acuerdo constructivo.
A medida que el desacuerdo y los conflictos se agravan,
op
los negociadores expertos deben esperar percepciones
sesgadas tanto por su propia parte como por la otra. Los
sujetos menos experimentados tienden a sentirse
conmocionados e indignados por el extremismo percibido
y no son nada conscientes de que sus propias opiniones
probablemente estén sesgadas por sus roles. ¿Cómo
contrarrestar estos poderosos prejuicios? Simplemente
tC
enterándose de que existen ayudas. Buscar opiniones
externas de partes no involucradas también es útil. Y hacer
que personas de nuestro lado preparen el argumento más
potente posible de la otra parte puede servir de base para
un juego de rol preliminar que puede generar perspectivas
valiosas. Hace unos años, cuando estaba ayudando a un
cliente a prepararse para un acuerdo difícil, le sugerí que
crease un "informe" detallado de cada parte y que los
No
mejores miembros de su equipo representaran a la otra
parte en un juego de rol. El informe de la parte de mi cliente
era largo, elocuente y persuasivo. Sorprendentemente, el
informe que describía la situación de la otra parte era de
solo dos páginas e indicaba principalmente razones para
ceder rápidamente a los argumentos superiores de mi
cliente. No solo los ejecutivos de mi cliente estaban
obsesionados con su propio problema (error 1), sino que sus
percepciones de cada parte también estaban
Do
irremediablemente sesgadas (error 6). Para prepararse
eficazmente, necesitaban llevar a cabo investigaciones
importantes sobre la competencia y verificar sus visiones de
la realidad con personas ajenas a la empresa.
10 Harvard Business Review
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617.783.7860
De mero negociador eficaz a
t
negociador excelente
os
Hasta ahora, ha repasado las dificultades para ser un mero
negociador eficaz a la hora de enfrentarse a lo que realmente
es el verdadero problema. Se ha centrado en el conjunto
completo de intereses de todas las partes, en lugar de
obsesionarse con los precios y posturas. Ha observado, más
rP
allá del terreno común, las diferencias que generan valor.
Ha evaluado y determinado las BATNA. Ha tomado medidas
para evitar sesgos de rol y percepciones partidistas. En
resumen, ha abordado claramente su propio problema y ha
intentado entender la otra parte e influir en ella para elegir
lo que usted desea.
Todavía quedan muchos posibles errores: errores
culturales, estilos irritantes, señales involuntarias de falta de
respeto o deshonestidad, mala comunicación, momentos
inoportunos, revelar demasiado o demasiado poco,
programas mal diseñados, errores de secuenciación,
negociaciones con personas equivocadas de la contraparte,
personalización de problemas, etc. Incluso si logra evitar
estos errores, puede aún tropezar con dificultades al abordar
la negociación de forma demasiado limitada o considerar
que muchos elementos del "problema" están resueltos.
Los mejores negociadores adoptan un enfoque más
amplio para establecer y resolver el verdadero problema.
Con un fuerte sentido del valor potencial que se puede
crear como faro, estos negociadores son emprendedores
que cambian de juego. Visualizan la arquitectura más
prometedora y toman medidas para llevarla a cabo. Estos
negociadores virtuosos no solo practican el juego tal como
se muestra en la mesa; son maestros en establecerlo y en
sacarlo de la mesa para maximizar las oportunidades de
mejores resultados.
Para que todo el conjunto de sus intereses se mantenga,
entienden y modelan la elección de la otra parte, el acuerdo
frente al no acuerdo, de tal forma que el otro elija lo que
ellos quieren. Como dijo François de Callières, un
diplomático del siglo XVIII, los maestros de la negociación
poseen "el arte supremo de hacer que cada hombre les
ofrezca como un regalo aquello que tienen como principal
objetivo conseguir".
1. W. Chan Kim y Renée Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge
Economy", HBR, julio-agosto de 1997.
2. Este y otros estudios que ilustran este apartado pueden encontrarse en
The Mind and Heart of the Negotiator de Leigh Thompson (Prentice Hall, 1998).
3. Consulte el artículo de Robert J. Robinson: "Errors in Social Judgement:
Implications for Negotiation and Conflict Resolution, Part I: Biased Assimilation
of Information", Harvard Business School, 1997, y el artículo de Robert J.
Robinson: "Errors in Social Judgement: Implications for Negotiation and Conflict
Resolution, Part II: Partisan Perceptions", Harvard Business School, 1997.
Reimpresión R0104E