Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SISTEME AVANSATE DE
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI
1
Cuprins
Cuprins ................................................................................................................................................. 2
1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII ................................................................ 4
1.1. Modelele producţiei................................................................................................................... 4
2. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI ................................................................................................ 10
2.1. Planificarea tactică .................................................................................................................. 11
2.2. Planificarea aprovizionării ...................................................................................................... 17
2.3. Corelarea resurselor................................................................................................................. 18
2.4. Sistemul MRP II ...................................................................................................................... 20
3. PROCESELE DE PRODUCŢIE .................................................................................................. 22
3.1. Taxonomia proceselor .............................................................................................................22
3.2. Tipul de producţie ................................................................................................................... 24
3.3. Proiectarea proceselor ............................................................................................................. 27
3.4. Reorganizarea întreprinderilor ................................................................................................ 29
4. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI ................................................................................................ 31
4.1. Organizarea secţiilor de prelucrare .........................................................................................31
4.2. Metoda verigilor ...................................................................................................................... 34
4.3. Metoda gamelor fictive ........................................................................................................... 34
4.4. Organizarea secţiilor de montaj............................................................................................... 35
4.5. Automatizarea producţiei ........................................................................................................36
5. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ............................................................................................41
5.1. Calculul capacităţii de producţie .............................................................................................41
5.2. Secţii specializate pe operaţii ..................................................................................................42
6. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE ...................................................................... 44
6.1. Legi, principii şi reguli specifice ............................................................................................. 44
6.2. Principiile proceselor de producţie .......................................................................................... 45
6.3. Producţia fluentă ..................................................................................................................... 48
7. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI ...................................................................... 54
7.1. Programarea fabricaţiei ........................................................................................................... 54
7.2. Lansarea în fabricaţie .............................................................................................................. 56
7.3. Urmărirea fabricaţiei ............................................................................................................... 58
8. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI .............................................................................................. 60
2
8.1. Programarea producţiei individuale ........................................................................................ 63
9. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI ...........................................................................................65
9.1. Ordonanţarea producţiei de serie............................................................................................. 67
10. LOGISTICA INDUSTRIALĂ ..................................................................................................... 68
10.1. Transportul intern .................................................................................................................... 68
10.2. Transportul operaţional ........................................................................................................... 70
10.3. Transportul comercial ............................................................................................................. 70
10.4. Depozitarea materialelor ......................................................................................................... 71
11. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ .............................................................................................. 72
11.1. Teoria defectării ...................................................................................................................... 72
11.2. Producţia şi gestiunea SDV-urilor........................................................................................... 75
12. PROCESUL DE MUNCĂ ........................................................................................................... 76
12.1. Capacitatea de muncă .............................................................................................................. 76
12.2. Productivitatea muncii............................................................................................................. 78
13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE ......................................................................... 81
13.1. Îmbunătăţirea proceselor .........................................................................................................81
13.2. Capabilitatea procesului tehnologic ........................................................................................ 85
13.3. Controlul tehnic .......................................................................................................................89
3
1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII
4
Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective
primare specifice derivate generale fundamentale
Operaţii
Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet. Prin ea se
realizează un obiectiv primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională. Se divide în operaţii şi
mişcări.
Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de
muncă precis conturat, care se execută periodic sau continuu şi care implică cunoştinţe specializate
pentru realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică, economică,
administrativă), care determină procese de muncă cu un grad de omogenitate şi similaritate ridicat.
Cunoştinţele necesare realizării activităţilor sunt din domenii limitate şi există astfel o omogenitate
a personalului. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor întreprinderii.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau complementare orientate spre
realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale unităţii.
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii:
- omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi pregătire profesională (ex.
proiectarea produselor şi SDV - urilor intră în funcţiunea cercetare);
- complementaritate: activităţi ce se completează reciproc (ex. : fabricaţia şi reparaţiile intră în
funcţiunea producţie);
- convergenţa: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective (ex.: documentarea
tehnică şi activitatea de proiectare intră în funcţiunea cercetare);
În practică este dificil de încadrat activităţile în funcţiuni întrucât o activitate privită din
diferite puncte de vedere, poate fi integrată la diferite funcţiuni, dar pe ansamblul conţinutul fiecărei
funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a încerca definirea şi determinarea lor.
Conceptul de funcţiune este influenţat de progresul tehnic, evoluţia teoriilor manageriale,
care modifică complexitatea activităţilor întreprinderii, imprimând o anumită pondere a activităţilor
(la începutul sec. XX activitatea de concepţie era restrânsă şi nu se distingea funcţiunea de
cercetare).
5
H. Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (1916) şi astăzi s-a ajuns la un
consens cu privire la denumirea lor: cercetare, producţie, comercial, financiar - contabilitate,
personal.
Organizarea pe funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini are un caracter general în sensul că ele
există mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate întreprinderile industriale.
- Fabricaţia
Întocmire documenta-
Producţie - Mentenanţa ţie de execuţie şi
lansare în fabricaţie
- Producţie - Punerea de
acord a
Comercial energie sarcinilor de plan
Personal - Metrologie
X y
T
Transformarea din sistem, adică modul în care intrările devin ieşiri este determinată de
structura sistemului. Transformarea este reprezentată de procesul de producţie. Structura permite ca
în cadrul sistemului să se deosebească subsisteme. Subsistemul este un sistem care din anumite
puncte de vedere are relaţiile dintre elemente mai puternice. În cadrul sistemului „producţie” se
deosebesc subsistemele: tehnic, uman, informaţional, dar şi subsistemele: fabricaţie, pregătirea
fabricaţiei. logistică, etc.
Sistemele industriale sunt cibernetice adică prezintă legături feed-back între intrări şi ieşiri şi
legături feed-forward care permit prognoza stării viitoare a sistemului.
În abordarea clasică a producţiei se consideră că există o interacţiune staţionară între
componentele a două activităţi: „fabricaţia” şi „aprovizionarea” . În acest caz problema producţiei
era să se stabilească costul minim care poate satisface o cerere cunoscută pe un interval de
planificare finit.
Soluţiile (strategiile) de rezolvare erau, în acest caz, următoarele:
- menţinerea constantă a forţei de muncă şi absorbirea fluctuaţiilor cererii prin acumularea şi
epuizarea stocurilor;
- menţinerea la un nivel minim a investiţiilor făcute pentru stocare, astfel ca angajările şi
concedierile să corespundă fluctuaţiilor cererii;
- menţinerea unei forţe de muncă constantă, dar introducerea muncii suplimentare sau admiterea
golurilor în producţie; astfel este posibilă dispensarea de muncitorii ce asigură întreţinerea;
Parametrii ce trebuie respectaţi în aceste strategii sunt: mărirea forţei de muncă, mărirea
stocului şi fondul de timp.
În ultimii 20 de ani în special în Japonia s-au structurat noi metode pentru conducerea
7
producţiei. Literatura internaţională utilizează pentru a le individualiza termenul “noi sisteme
productive” (în lb. engleza: New Performing Systems-NPS). Acestea reprezintă metode
manageriale complexe ce conferă o nouă perspectiva conducerii producţiei incluzând:
managementul total al fabricaţiei (în limba engleză Total Manufacturing Management
— TMM);
managementul total al calităţii (în limba engleză Total Qualty Management — TQM);
mentenanţa totală a sistemelor productive (în limba engleză Total Productive
Maintenance — TPM);
implicarea totală a angajaţilor (în limba engleză Total Employce Invovement — TEI);
inginerie industrială totală (în limba engleză Total Industrial Engineering);
Aceste metode au constituit prima generaţie N.P.S.. A doua generaţie este reprezentată de
metode specifice ca:
producţie exact la timp (în limba engleză Just In Time — JIT);
dezvoltarea funcţiilor calităţii (în limba engleză Quality Function Development —
QFD);
sistemul de îmbunătăţire continuă (în limba engleză Continnuos Imvirovement
Systems — CIS);
noile instrumente manageriale (în limba engleză New Manage-ment Tools — NMT);
etc.
Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura logică, invizibilă, dar
mereu prezent în managementul clasic, este de prevăzut ca noile sisteme operative vor urma aceeaşi
cale, devenind baza producţiei viitoare. Metodele acestea sunt deja dezvoltate şi utilizate în
industrie, folosirea lor în Romania reclamând un „transfer tehnologic”.
Principalele aspecte care contribuie la realizarea Managementului total al fabricaţiei
(TMM-Total Manufacturing Management) sunt următoarele:
1) reducerea duratei ciclului de producţie;
2) producţia în flux;
3) tehnologia de grup;
4) nivelarea producţiei;
5) gestiunea locurilor înguste;
6) producţia sincronă;
7) programare flexibilă
8) producţie trasă;
9) vizibilitatea proceselor;
10 eliminarea stocurilor;
11) Jidoka — autorizarea de a opri producţia;
12) reducerea întreruperilor;
13) controlul proceselor;
14) îmbunătăţirea calităţii;
15) automatizarea;
16) parteneriat cu furnizării;
17) analiza costurilor;
18) standardizarea (conceptul Mashroom);
19) proiectarea industrială totală;
20) mentenanţa productivă totală;
Schimburile ce au avut loc în producţie l-au determinat pe Bell (1965) să numească
epoca contemporană post industrială managerii trebuie să fie în adaptare la schimbări.
Astfel întreprinderea de astăzi se caracterizează prin următoarele trăsături :
- creşterea economică este ghidată de sectoare bazate pe ştiin servicii avansate. Forţa
productivă este bazată pe capacitate inovare;
- procesul de mondializare al economiei face ca întreprinderea lucreze într-un sistem
competitiv mai deschis, în care protecţionismul pierde din importanţă, iar cunoştinţele şi compete
tehnologică, capacitatea de inovare, capacitatea de cooperare de prioritare;
8
- ponderea posturilor productive în intreprinderi tinde să scadă, serviciile auxiliare tind
să influenţeze semnificativ eficie proceselor de producţie;
- intreprinderile tind să extemalizeze un număr crescut de activit Activitatea productivă
este însoţită de coordonarea unei reţ complexe de subfurnizori. Avantajele apar din inteligei
managerială şi mai puţin din costurile de producţie;
- s-a schimbat semnificaţia noţiunii de nevoi ce trebuie satisfăcute. Înainte se vorbea
doar de nevoile clienţilor. Acum se ţine seama şi de nevoile întreprinderii, dar şi ale societăţii;
- nu mai există o legătură între consumul de masă şi producţia masă;
- în raportul cantitate-calitate, primordială este calitatea. Între se vorbea de o calitate
acceptabilă, de o calitate de conformitate. Astăzi se pune accent pe calitatea percepută;
- cresc investiţiile pentru mărirea competenţei profesionale, pentru crearea unor noi
mecanisme de cooperare, precum şi pentru dezvoltarea inteligenţei manageriale. Acestea sunt
consider astăzi căile care duc la creşterea productivităţii.
Schimbări în producţie apar şi datorită evoluţiei industriilor deoarece şi ele au un ciclu
de viată care se caracterizează prin un aspecte particulare. Etapele din ciclul de viaţă sunt:
apariţia expansiunea, maturitatea, recesiunea. Industriile cunoscute sunt în stări diferite:
- prelucrarea petrolului se apropie de maturitate;
- cărbunele constituie încă o piaţă protejată;
- oţelul este în criză de adaptare;
- industria alimentară se îndreaptă spre concentrare în firme mari.
- industria textilă îşi creează o structură variabilă;
9
2. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI
Producţia, pentru a se desfăşura, are nevoie de existenţa unui plan. Planul este un
ansamblu coerent de obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se
acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare,
informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă
totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea
prezentă şi starea viitoare a întreprinderii.
Alfred Sloan, o personalitate importantă a managementului, care a reorganizat în anii `20
General Motors, a subliniat printre primii rolul planificării ca funcţiune managerială. În SUA, la
nivel curent planificarea în companie se face după 1960 şi se consideră că astăzi se poate
practica o planificare riguroasă. În acelaşi sens în întreprinderile germane se consideră că planul
este cel mai important instrument de conducere.
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare strategică,
planificare tactică şi planificare operativă .(fig. 1)
Planificarea strategică înseamnă situarea întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă
pe piaţă (definiţie conform standardului francez X50 — 105) şi încearcă găsirea unor răspunsuri
precum:
Planificare strategică
Planificare tactică
Planificare operativă
ce misiune se stabileşte ?
care sunt afacerile de bază ale întreprinderii ?
ce profit se va obţine şi ce importanţă are el ?
ce rol au produsele realizate în afacerile conturate ?
10
2.1. Planificarea tactică
Planificarea producţiei
Revederea planului
Obiectivul fundamental derivă din misiunea ce şi-o fixează intreprinderea (de exemplu
obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie
executate de fiecare angajat.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: CE trebuie făcut?,
CINE execută?, CÂND se realizează? şi ce responsabilităţi revin.(fig. 5).
11
OBIECTIVUL ’’AAA’’
- acţiunea 1 x t1 coordonare
- acţiunea 2 y t2 sarcină
- acţiunea 3 z t3 sarcină
ACŢIUNEA 1
- acţiunea 1, 1 x1 t11
- acţiunea 1, 2 x2 t12
- acţiunea 1, 3 x3 t13
Fig. 5 – Dezvoltarea acţiunilor
2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piaţă necesită un alt termen de livrare şi
implicit un alt orizont de planificare(fig. 7) , putând fi produse standardizate, produse de catalog (în
diferite stadii) şi produse personalizate.
12
Tip produs Asamblare Fabricate Achiziţie Proiectare
Produs standardizat
în stoc
Astfel producţia se poate realiza pe stoc sau pe comandă. Clientul este dispus să aştepte în
funcţie de tipul produsului.
Aprovizionare cu materiale
Cheltuieli
Buget
Îmbunătăţire produse
Finanţări majore
Dezvoltare întreprinderi
1 2 3 4 5 t (ani)
Fig. 8 – Durata activităţilor
13
Factori cheie pentru decizii
Calitatea furnizorului este Nu
mai bună?
Calitatea pe ciclul de viaţă
Da
Sunt restricţii legale Nu Securitatea şi protecţia mediului
(brevete) ?
Da
Capacitatea de producţie Nu Previziuni pe termen lung
este suficientă?
Da
Este nevoie de un nou Nu Capabilitatea de proiectare a
proiect?
furnizorului
Da
Timpul de achiziţie şi Nu Cereri sezoniere, încrederea în furnizor
preţul au impact
Da
Acesta este un plan general de producţie dacă costul unui produs este de un milion de lei. Cu
un orizont de trei ani, în fiecare an se elaborează planul pentru următorii trei ani. La I.T.T. şi VW s-
a renunţat în ultimul timp la planurile pe termen lung.
t0 t1 t
0
PGPEroare! Marcaj în document nedefinit.
0
PAP
0
MPS
1
PGP
1
PAP
1
MPS
Planul agregat de producţie rezultă din planul general. Dacă orizontul lui este de şase luni,
rezultă următoarele sarcini de producţie: (tabelul 2).
Tabelul 2
Semestrul I II III IV V VI
15
Plan agregat de producţie 1800 1800 1800 1800 1800 1800
În fiecare semestru se elaborează planul din semestrul viitor (la 1 iulie începe planificarea
pentru semestrul întâi din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de
verificări.
1. Analiza plan de producţie — cerere de produse . (tabelul 3)
Plan semestrul I = 1800 u.c.
Tabelul 3
Perioada (luni)
1 2 3 4 5 6
P.A.P. (0) 300 300 300 300 300 300
Cerere 200 250 300 350 320 300
Diferenţe (1) +100 +50 0 -50 -20 0
P.A.P. (1) 200 270 300 350 300 300
Încercarea (2) 0 +20 0 -50 -20 0
P.A.P. (2) 200 290 300 330 300 300
Încercarea (3) +30 -30
P.A.P. (3) 230 290 300 300 300 300
Metoda utilizată în acest caz a fost încercare/eroare. Cererea între perioadele 4 şi 5 depăşeşte
producţia şi trebuie să se lucreze anticipat.
S-a presupus o capacitate de producţie de 320 u.c., dar în lunile ianuarie şi februarie sunt
prevăzute reparaţii care duc la micşorarea capacităţii (200 buc.). Din semestrul trecut a rămas un
stoc de 50 u.c.. Dacă pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2)
devine noul plan. Dacă nu se poate obţine iniţial decât un stoc de 100 u.c. iar în final este nevoie de
un stoc doar de 40 u.c. se obţine planul P.A.P. (4).
3. Analiza stocurilor
De regulă cererea este aleatoare, dar producţia se doreşte la un nivel constant
Pentru reducerea stocurilor poate fi programată o producţie variabilă
Stocurile reprezintă imobilizări de mijloace circulante şi ele trebuie să fie pe perioade cât
mai scurte. Este de analizat dacă este bine să se mărească producţia în lunile III şi IV şi să se
menţină stocul de 40 u.c. două luni, sau să se mărească producţia în lunile V şi VI. În prima variantă
se pot prelua comenzi noi pentru lunile V şi VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea
este mai lungă.
16
Produsul convenţional se descompune în continuare pe familii de produse(tabelul 5) şi
produse (tablul 6) în funcţie de structura cererii existente.
Tabelul 5
Luna
I II III IV V
Plan producţie
200 200 320 320 300
Familia A
90 97 120
Familia B
50 60 100
Familia C
60 43 100
Tabelul 6
Produs Luna
I II III
P1 31 49
P2 30 27
P3 29 30
Total 90 97 120
Tabelul 7
Produs P1 Luna I = 31 buc. Luna II = 40 buc
Săptămâni
1 2 3 4 5 6 7 8
Plan PAP 6 10 3 12 15 8 7 10
Tabel 11 Tabel 12
Reper A Săptămâna Reper B Săptămâna
1 2 3 4 1 2 3 4
plan 25 0 0 0 plan 50 0 50 0
17
2.3. Corelarea resurselor
n n
Xi = ∑ aij X j +Yi = ∑ xij +Yi
j =1 j =1
În această relatie i reprezintă subsistemul analizat, n numărul de subsisteme, iar x ij cantitatea
din producţia subsistemului i destinată subsistemului j.
n
∑a
j =1
ij reprezintă producţia subsistemului i destinată altor subsisteme,
n
∑x
j =1
ij reprezintă consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme.
a 21 X 1 + a 22 X 2 + ...a 2 nYn + X 2 = X 2
a n1 X i + a n 2 X 2 + + a nmYn + X n = X n (m = n )
18
În matricea A = { aij 1 } trebuie respectat pentru fiecare aij condiţiile
n
0 ≤ aij 1şi ∑ aij 1 (pentru o producţie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte
i =1
subsisteme intrări care să depăşeasc această sumă, fără ca procesul să-şi piardă raţiunea economică).
Făcând legătura între intrările şi ieşirile din cadrul unui sistem, relaţia (1) a fost numită
„modelul input - output”, proprietăţile lui fiind studiate de W. Leontief.
O importanţă deosebită pentru practica economică a avut-c descoperirea legăturii dintre
programare şi modelul input — output la nivel microeconomic. În acest caz, modelul input —
output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legături tehnologice între stadii,
între secţii, determinate de recircularea materiei prime, a producţiei neterminate. Modelul input —
output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de producţie,
îcantităţilor de aprovizionat, a necesarului de muncă, a costului aprovizionării, a fondului de
salarizare.
a) determinarea programului de producţie
Elementul variabil în diferite variante de plan este producţia (Y) iar programul de producţie
(X) trebuie stabilit în funcţie de această variabilă:
. X = (E − A) ⋅ Y = B −1 ⋅ Y relaţie în care B −1 = (E − A)
−1 −1
iar A. reprezintă consumul tctal din producţia secţiei i pentru realizarea producţiei unei unităţi în
secţia j (reprezintă atât consumul direct dir producţia secţiei i pentru unitatea de produs j cât şi
consumul dir producţia secţiei i ce se face pentru alte secţii, care Ia rândul Ior transfer~ acest
consum secţiei j prin produsul propriu al secţiei respective).
unde, C = { cij }, iar- cij reprezintă consumuri specifice din materia primă i destinată secţiei j.
Unitatea de măsură pentru cij este [t materie primă/t produs obţinut în secţia respectivă].
Rezultatul calculelor este vectorul:
Z1
Z
Eroare! Marcaj în document nedefinit. Z = 2
Z n
Dar cantităţile de aprovizionat pot fi determinate şi în funcţie de producţia contractată. Fie
q 11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei
unităţi de produs în secţia j. Ele conţin atât consumul direct din materia i pentru realizarea unei
unităţi din produsul secţiei j, cât şi consumul ce se face pentru alte secţii care la rândul lor transferă
acest consum secţiei j. Unitatea de măsură pentru q 11 este [t materia primă1t produs obţinut în
intreprindere].
c) determinarea necesarului de forţă de muncă
Calculul necesarului de forţă de muncă se face în funcţie de consumurile totale de muncă şi de
producţia contractată. Consumul total de muncă este:
U = d1 x1 + d 2 x2 + + d n xn adică = DX
unde, D = (d,, d 2 ... d~), d reprezentând consum specific de muncă şi având ca unitate de măsură
[om — oră 1 unitate de produs din secţie].
În acest fel U = D(E − A) = M − Y
−1
19
unde, M = ( m1 , m2,mn )reprezintă consumurile totale de muncă. Coeficienţii rn 1 conţin atât
consumul direct de forţă de muncă pentru realizarea unei unităţi de produs în secţiaj cât şi partea
din acest consum care se transferă altor secţii legate tehnologic de secţia j. Unitatea de măsură
pentru m 1 este [om — ora/unitate de produs obţinut în intreprindere.
d) calculul costului aprovizionării
Determinarea costului aprovizionării se face în funcţie de producţia ce se realizează în cadrul
sistemului:
V = QC × Y
Liniile matricei Qc rezultă din multiplicarea liniilor matricei Q defînită anterior cu preţurile de
livrare (p, p 2 ... pn )
p1 q11q12q1n
Qc = q21q22 qq2 n = {g j , j }
p2
p
n q q q
n1 21 qnm
Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de către
firma APICS din S.U.A. în anul 1970.
Funcţiile principale ale acestuia sunt :
1. gestiunea cererii: se efectuează controlul previziunilor de vânzare şi înregistrarea
comenzilor de la clienţi;
2. gestiunea ofertei: prin planificarea producţiei, ordonarea fabricaţiei, lansarea
comenzilor în fabricaţie;
3. gestiunea capacităţii: se fac verificări pentru a stabili corespondenţa între comenzile
existente şi capacitatea de producţie, între programul de producţie şi capacitate;
Sistemul se bazează pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente,
fişierele cu tehnologiile disponibile, fişierele cu locurile de muncă existente. MRP II elaborează
în principal:
— planul de producţie PGP;
— planul principal MPS;
— comenzi1e pentru achizitii de materiale;
— comenzile de fabricatie
— documentaţia de lansare în fabricaţie;
— documentaţia de urmărire
De asemenea elaborează unele rapoarte precum:
— încărcarea locurilor de muncă;
— întârzieri în aprovizionare;
— produse realizate;
Modulele principale ale MRP 11 sunt :
20
— R.R.P. care realizează o verificare preliminară a resurselor disponibile;
— R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizează o verifîcare preliminară a capacităţii de
producţie;
— M.R.P. I (Material Requirement Planning) care rea1izează programarea comenzilor interne
şi a celor externe, precum şi gestiunea stocurilor
— C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizează balanţa capacităţilor de producţie;
— S.F.C. (Shop Floor Control) care elaborează planul de încărcare a utilajelor şi ordonanţarea
fabricaţiei;
Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRP I completat ulterior cu celelalte module
şi în plus având introduse puncte de reordonare şi programul pentru calculul lotului economic.
După cum se observă sistemul MRP II reprezintă un sistem în ciclu închis care încearcă
să răspundă la întrebările:
- ce trebuie să se asambleze?
- ce trebuie să se fabrice?
- ce resurse sunt necesare?
- ce resurse există deja?
- ce trebuie procurat?
R.R.P. M.P.R.1
ACHIZIŢII
RESURSE TIMP
DISPONIBILE DISPONIBIL
C.R.P.
M.P.S.
CAPACITATE
R.C.C.P. DISPONIBILĂ
CAPACITATE
DISPONIBILĂ Sistemul MRP II
21
3. PROCESELE DE PRODUCŢIE
22
— domeniul economic: producţie manufacturieră şi de servicii;
— gradul de specializare: producţie artizanală şi producţie industrială;
— caracterul producţiei: producţie continuă şi producţie discretă;
— strategia utilizată; producţie pe comenzi şi producţie pe stocuri;
— stagiile necesare: fabricaţie şi montaj;
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producţie este necesar să se
analizeze unele aspecte principale, precum evoluţia caracteristicilor produselor fabricate, a
proceselor utilizate, a materialelor, a informaţiilor, a manoperei, a conducerii acestor procese.
Procesele sunt analizate în ordinea: fabricaţie artizanală (Job Shop), fabricaţie pe loturi,
fabricaţie în flux întrerupt, fabricaţie în linie, fabricaţie în flux continuu.
a) Evoluţia produsului
— descreşte numărul de modele produse;
— volumul de producţie creşte;
— descreşte personalizarea produsului, crescând Concomitent gradul de standardizare;
— introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai scumpă;
— competitivitatea se bazează în principal pe preţ;
— aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi sau flux întrerupt, la
fluxul continuu diferenţele calitative devin mai puţin semnificative;
b) Evoluţia proceselor
— procesul productiv devine mai rigid;
— fazele procesului sunt corelate mai bine;
— sunt utilizate echipamente mai specializate;
— creşte volumul de producţie;
— cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor;
— maşinile sunt utilizate mai intens;
— amplasarea maşinilor — unelte se face în linij mai lungi şi mai articulate;
— ritmul de producţie este determinat încă de la proiectare;
— capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice;
— creşterea capacităţii se realizează în principal prin salturi mari, pierzând din importanţă
creşterile incrementale;
— locurile înguste apar mai putin frecvent;
— ajustările parţiale devin mai frecvente, pe când schimbările radicale devin mai scumpe;
c) Evoluţia materialelor
— gradul de integrare verticală se măreşte;
— se utilizează materie primă similară pentru produse diverse;
— creşte siguranţa în cantitatea ce trebuie fabricată;
— creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării;
— valabilitatea contractelor este mai mare;
— creşte puterea contractuala asupra distribuitorilor;
— se reduc stocurile de produse semiprelucrate;
— se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale controlate direct;
d) Evoluţia informaţiilor
— la primele procese nu este o procedură organizată pentru sistemul informaţional al
producţiei;
— apar previziuni de vanzare pe termen lung;
— se intensifică integrarea între sistemul informaţional şi cel de producţie;
— programarea operativă apelează la tehnici din ce în ce mai sofisticate; trebuie gestionat un
volum mare de produse finite;
— fluxul informaţional este unidirecţional şi de regulă descendent (top — down);
— controlul calităţii utilizează standarde din ce în ce mai formalizate;
— nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a comenzii;
— deoarece procesul este mai puţin flexibil, ei se adaptează încet la oscilaţiile comenzii;
e) Evoluţia conducerii operative
23
— activităţile de conducere (privind mişcarea materialelor, programarea, capacitatea de
producţie, evoluţiile tehnologice, controlul calităţii), devin mai importante;ponderea
managerilor în forţa de muncă creşte progresiv, putând avea următoa Ponderea managerilor
Tabelul 1
Proces Pondere
— artizanal 0,
— pe loturi 0,06
— în flux întrerupt 0,07
— în Iinie 0,11
— hibrid 0,12
— continuu 0,15
24
Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabi1itate şi
omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia, metoda încearcă ca prin opt coeficienţi
să determine gradul de stabilitate
Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un
produs: prelucrări mecanice, ambalare desfacere. Cei opt coeficienţi sunt::
K1 , — continuitatea livrării K1 = L—1
11
L — nr. de luni în care este programată livrarea
K 2 — stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări consecutive;
K 3 — uniformitatea livrării K 3 = Nmax —Nmed
Nmed
N max — volumul maxim lunar de livrare;
N med — volumul mediu lunar de livrare;
T
K 4 — complexitatea asamblării K 4 = c
fn
Tc — durata ciclului de asamblare;
fn — fondul nominal de timp;
TC f
K 3 —ritmul asamblării K5 = , rj = nl
rj N med
r - ritmul de asamblare;
f nl — fond nominal lunar
Tcs
K 6 — ritmul asamblării subansamblului principal K 6 =
rs
TCS — durata de montare a subansamblelor;
r s — ritmul de fabricaţie al subansamblelor;
Tc max
K 7 — ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal K 7 =
r
Tc max — durata maximă de fabricaţie a reperului;
r — ritm mediu de fabricare al reperului:
f dl — fond disponibil lunar;
q — piese siinilare fabricate;
t
K 8 — ritm modal K 8 = cmediu
r
T cmediu - ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor;
În literatură există tabele (tabelul 3), care indică tipul procesului de producţie în funcţie
de aceşti coeficienţi.
Tipul de producţie
Tabelul 3
Tipul de producţie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
Individuală 0 ∞ - indif. 0 - 0 0
mică <0,5 variab. - indif. - - <1 <0,1
Serie mijlocie <1 variab. >0 indif. - - <1 0,1-0,5
mare 0,5-1 const. ~0 <1 >1 <1 >1 0,5-1
Masă 1 0 0 - >1 - >1 >1
Dacă rmg > tig ,O < G. <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg se
micşorează şi se apropie de tig iar Gig = 1 .
Dacă rmg < tig , sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie iar timpul ce revine în
medie pe un reper 1a executarea operaţiei i este:
t ig
rl ig = [min/ buc] unde, r l — ritm de lucru;
mig
mig — numărul de maşini pe care se execută operaţia;
rl ig
În acest caz Gig = şi se respectă relaţia 0 < G ≤ 1
rmg
Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G ≤ 1), producţia este ciclică (operaţiile se
repetă la locurile de muncă). Este cazul productiei de serie. Când G ~ 1 producţia este de masă.
Când G = O producţia este individuală.
În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit coeficientul tipului de
producţie
rmg rmg
K ig = =
tig rlig
Când K ig ≤ 1 şi rmg r1 ~1, producţia este de masă. Când K ig 〉 1 producţia este de serie.
Din experienţa practică s-a constatat că dacă:
— Kj ≤ 10, producţia este de serie mare;
— Kj ≤ 20, producţia este de serie mijlocie;
— K. > 20, producţia este de serie mică;
Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru fiecare operaţie.
Tipul de producţie al unui reper corespunde cu acela al operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă
ponderile sunt apropiate, se adună ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică
până se depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La fel se
procedează şi pentru determinarea tipului de producţie al unui produs, pe baza tipului de
producţie al reperelor.
Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. E1 se modifică în special ca urmare a
schimbării următorilor factori:
— evoluţia nivelului tehnic al utilajelor;
— gradul de mecanizare şi automatizare;
— procedeele tehnologice;
— calificarea forţei de muncă;
— volumul de producţie;
— înzestrarea cu SDV-uri;
— regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu Astfel creşterea volumului de
producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare şi masă. În acelaşi timp se adoptă
utilaje specializate care necesită un timp unitar mai mic şi deci are loc evoluţia tipului de
26
producţie spre serie mijlocie şi mica.
Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici
se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se stabilească periodic, la fel ca
şi limitele K..
În industria constructoare de maşini fabricatia de serie mică şi mijlocie reprezintă ponderea cea
mai mare, aproximativ 70% (~xprimată în ore — maşină).
Schema de circulaţie
Schema de circulaţie a unui reper însoţeşte graficul detaliat şi arată circulaţia
semifabricatului într-o secţie. Pentru aceasta trebuie cunoscută amplasarea locurilor de muncă.
Îmbunătăţirea variantelor de proces se face prin metoda interogativă (chec-list, adică
folosirea unor liste cu întrebări gata pregătite (tabelul 4).
Tabelul 4
Analiza Cauzele activităţii Critica activităţilor şi Soluţii de îmbunătăţire
activităţilor cauzelor
CE se efectuează? DE CE se efectuează? ESTE necesar să se facă? SE poate elimina?
UNDE se efectuează? DE CE acolo? ESTE cel mai bun loc? SE poate schimba locul?
CINE efectuează? DE CE el? ESTE cel mai indicat? SE poate schimba executantul?
CÂND se efectuează? DE CE atunci? ESTE cel mai bun moment? SE poate combina cu altă operaţie?
CUM se efectuează? DE CE astfel? ESTE cea mai bună metodă? SE poate simplifica, modifica?
27
Conducerea producţiei în întreprindere impune cunoaşterea nu numai a proceselor de producţie
ci şi a celor manageriale.
Abordările moderne accentuează pe evidenţierea tuturor proceselor din întreprindere, lucru ce
permite în final managementul eficient.
Managementul proceselor oferă capacitatea de a descoperi şi preveni în mod sistematic
problemele. E1 implică proiectarea proceselor, lucru care presupune elaborarea unei viziuni
strategice şi implementarea unor schimbări în aspectele tehnologice, organizaţionale şi umane.
Fundamentul acestei abordări constă în reproiectarea acelor procese care contribuie la
îmbunătăţirea a cinci parametri: funcţiunile produsului (beneficiul oferit), nivelul de calitate al
produsului (valoarea percepută), rapiditatea răspunsului la cererea clientului (flexibilitatea),
tipul de serviciu oferit (satisfacţia clientului), costurile de fabricaţie (competitivitatea în preţuri).
Procesul este format dintr-o serie de activităţi corelate, care pornesc de 1a anumite
intrări şi de la transformările ce au loc. Reproiectarea proceselor înseamnă orientarea spre
procesele critice, adică acelea care creează o mai mare valoare şi care au capacitatea să
influenţeze competitivitatea.
Într-o întreprindere nu sunt mai mult de 6 — 7 procese critice. Dar fiecare dintre ele trebuie să
aibă un efect asupra pieţei atât în ceea ce priveşte clienţii cât şi concurenţii. Modelul proceselor
critice , cuprinde (în special pentru întreprinderile mici), şase procese numite:
1) procesul de schimbare — se referă la strategia de schimbare, definirea misiunii
întreprinderii, noile căi de urmat;
2) procesul de inovare — se referă la concepţia produsului, dezvoltarea sa, testarea pieţei
şi lansarea comercială;
3) procesul de valorizare — porneşte de la aprovizionarea cu materii prime pentru o
producţie flexibilă şi ajunge până 1a expedierea produselor finite;
4) procesul de dezvoltare — începe cu alegerea segmentului de piaţă, poziţionarea
produsului pe piaţă şi ajunge până la expedierea produselor finite;
5) procesul de satisfacţie — porneşte de la identificarea unor comenzi şi se extinde până
la realizarea lor, serviciul pre şi post vânzare, crearea satisfacţiei clientului;
6) procesul de informare — creează un sistem de culegere a informaţiilor, arhivarea lor
şi ajunge la comunicarea cu clienţii şi controlul rezultatelor;
După identificarea proceselor, se stabileşte care din ele trebuie reproiectate şi cu ce
prioritate.
Eficienţa fluxurilor de producţie se poate determina cu următorii indici:
1) Fiabilitatea producţiei (CLTP = Committed Line Item Performance)
Numar de comenzi realizate
CLIP =
Numãr de comenzi confirmate de productie
2) Eficienţa procesului (MTT = Manufacturing Throughput Time)
Valoarea WIP
MTT =
Valoarea realizarilor zilnice
WIP = producţie neterminată
28
Numar de comenzi ter min ate cu intirziere
VDP =
Numãr total de comenzi
6) Raţia P:D
Durata ciclului de productie
P:D =
Timp de expeditie necesar
30
4. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI
Organizarea producţiei se referă la ansamblul activităţilor prin care se:
— organizează fluxurile de fabricaţie;
— organizează locurile de muncă conform tehnologiei elaborate;
— organizează sistemul de conducere operativă;
31
interoperaţional), sau în flux complex (cu mijloace de transport mecanice).
Clasificarea liniilor de fabricaţie:
a) după specializare — sunt linii mono-obiect (pe care se fabrică un singur produs) şi multi-
obiect. Acestea pot avea:
— flux variabil — se fabrică loturi alternative care necesită reglări;
— flux multiciclu — produsul trece prin mai multe stadii de fabricaţie pe o astfel de linie
prelucrări, tratamente, montaj);
— flux constant (pentru tehnologie de grup) — se fabrică o grupă de produse, linia nu necesită
reglări şi piesele pot apărea în orice ordine;
b) dună continuitatea lucrului sunt:
— linii cu flux continuu — care se caracterizează prin existenţa unui ritm de lucru (la intervale
egale cu ritmul se obţine un produs);
— linii cu flux discontinuu — ritmul de lucru este doar o mărime de calcul. Între posturile de
ucru se creează un stoc de producţie neterminată;
c) după pozitia nieselor în timpul lucrului.
— linii pentru transport — unde nu există legătură între durata operaţiei şi ritmul de lucru. Se
utilizează la produsele de dimensiuni mici care permit luarea obiectului de pe bandă şi
executarea operaţiei pe un banc;
— linii pentru prelucrare — sunt proiectate pentru produsele mari: (automobile, maşini unelte,
etc.). Produsul rămâne pe bandă în timpul lucrului şi al transportului;
Producţia în flux creează premisele producţiei automatizate 1a care alimentarea, hxarea pieselor
şi sculelor este automată. Rolul oamenilor în acest caz este de reglare şi supraveghere.
Confiuraţii ale liniilor de fabricaţie /3/
a) sistemul bandă rulantă — pe o bandă se execută acelaşi produs, trecerea la alt produs
necesitând reorganizarea benzii (hg. 2). Munca executanţilor este normată. Configuraţia nu este
neapărat o linie dreaptă, putând fi în U sau S.
b) sistemul prodsincron — o operaţie la un lot de piese este făcută la mai multe locuri de
muncă, între operaţii hind locuri de stocare
În acest caz muncitorii nu mai depind unii de alţii şi productivitatea poate să crească
c) sisteme conveior sectional — se aplică la fabricaţia unor produse diferite care au operaţii
comune. La început se execută operaţiile comune produselor, după care producţia se face pe
bandă pentru hecare produs .
Proiectarea unei linii de fabricaţie implică următoarele operaţii :
—stabilirea numărului de sortimente ce se prelucrează pe aceeaşi linie: se formează clase de
produse care prezintă siir maxirnă din punctde vedere constructiv şi tehnologic (pe bază tipizare
şi unificare);se calculează cantităţile de produse din fiecare sortiment;
— se determină succesiunea operaţiilor (fazelor), indicată prin relaţii de precedenţă;
— se stabilesc duratele operaţiilor Cu aceste date se calculează:
K ⋅ h ⋅ 60
l) tactul liniei: rg = s
N zi
unde, K = nr. de schimburi;
h = duraţa schintbului (ore);
N 3 = producţia zilnică;
r
2) numărul de linii: L I = i min
rm
3) numărul de muncitori — de regulă este unul 1a un post. În functie de regulamentul de
funcţionare a posturilor se poate prevedea şi unul la mai multe posturi. La operaţii automate se
poate introduce polideservirea
M =
∑ N I × ti
2250 × K I
32
M
4) numarul de locuri de muncă: m =
Ks
unde, K S = nr. de schimburi
5) lungimea liniei tehnologice: L =m × 1
unde, l = distanţa dintre două locuri de muncă succesive
l
6) viteza liniei: V =
ri
Echilibrarea realizează concordanţa (echilibrul) între ritmul general al procesului de producţie
şi ritmul de realizare a fiecărei operaţii.
Problema echilibrării Iiniei de fabricaţie este următoarea
a) să se determine numărul minim de posturi, încât fiecare să nu consume un timp mai mare ca
ritmul de lucru ;
b) să se determine valoarea minimă a r i , încât să se respecte numărul de posturi din linie
Deci trebuie repartizate fazele încât diferenţele dintre timpii necesari pentru fiecare operaţie şi
timpul acordat fiecărui post să fie minim.
m
min Z = ∑ (ri − tλ )
λ =1
unde, r, = ritmul de Iucru
tλ = timpul de Iucru necesar efectuării operaţiei la postul de lucru
Restricţii
m
2) l = pλ
I =1
Pt. fiecare post de lucru se obţine prin asocierea în cadrul lui a mai multor faze
li
3) [∪ li ] pλ × [∪ li ] p k = φ o fază este atribuită doar unui singur post de lucru;
4) tλ = ∑τ
Fig. 1
3) numărul de relaţii al fiecărui post, se înscrie în pătratul comun coloanei şi liniei postului
respectiv. Deasupra liniei V/L se indică numărul de verigi, iar dedesubt numărul de legături.
Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe orizontală şi verticală.
Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul de puncte din pătratele ocupate.
4) ordonarea utilajelor — acest lucru se realizează după numărul de verigi.
Dacă mai multe utilaje au acelaşi număr de verigi, ordonarea se face după numărul de
Iegături. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului lunar. Numărul de containere
transportate este egal cu numărul de piese fabricate împărţit la numărul de piese ce intră într-un
container. În caz de egalitate şi a numărului de transporturi se pot găsi şi alte criterii de
clasificare.
5) amplasarea utilajelor, în ordinea stabilită, într-o reţea triunghiula (fig. 2)
Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. Se amplasează primul utilaj într-un nod
oarecare în cadrul reţelei şi pe urmă celelalti utilaje, astfel încât pe cât posibil tievare verigă să
fie la un modul. Se fac mai multe încercări până se ajunge la cea mai bună amplasare teoretică.
6) pentru fiecare reper se prezintă schema legăturilor dintre posturilt de lucru;
7) se transpune varianta teoretică optimă într-un model fizic la scară, cu ajutorul machetelor.
Pentru desenul de amplasare se ţine seama de suprafaţa fiecărui post dar şi de configuraţia
suprafeţei reale disponibile. În acest fel se poate calcula suprafaţa celulei de fabricaţie.
Gama fictivă reprezintă un proces tehnologic fictiv, din care eliminând unele operaţii se
obţin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.
34
Etapele necesare pentru aplicarea metodei:
1) întocmirea gamei fictive pentru aceasta se porneşte de la procesul tehnologic care cuprinde
cele mai multe operaţii şi printre ele se pun şi operaţiile care se întâlnesc la celelalte piese (O =
1÷n).
2) centralizarea operaţiilor din procesul tehnologic fictiv în funcţie de frecvenţa cu care ele
apar pe diferite poziţii. Se construieşte un tabel in care pe orizontală se scriu operaţiile din
procesul tehnologic fictiv, iar pe verticală numărul de operaţii din procesul real cel mai lung (1
÷ m). O operaţie poate să apară pe mai multe poziţii cu frecvenţă diferită.
3) stabilirea poziţiei probabile a operaţiei - pentru operaţiile care apar la o singură poziţie
aceasta este şi poziţia probabilă. Pentru operaţiile care apar la mai multe poziţii ‚ poziţia
probabilă este aceea unde este frecvenţa cea mai mare. Se subliniază poziţia probabilă.
4) stabilirea succesinii locurilor de muncă — operaţiile se reordonează astfel încât să apară o
scară descrescătoare corrtirntă de la 0(1-1) la O(n-m).
5) în functie de această ordonare a operaţiilor se •reprezintă circuitele pieselor şi se
reordonează operaţiile, încât aceste circuite să nu prezinte întoarcere.
6) stabilirea nivelelor de amplasare a utilajelor Încât să existe o circulaţie continuă a
pieselor între nivele.
Evaluarea soluţiei obţinuţe se face prin calculul efortului de transport:
E ftr = ∑∑ qij × d ij
i j
Au + AT
Gradul de ocupare G0 =
AI
Tabelul 1
Tipologie Funcţii
Deplasare Deplasare Mişcare Măsurare Asamblare Debavurare
piese piese scule
uşoare grele
Antropomorfi x x x x
Cartezieni x x x x
Măsurare
Transport x x
Programarea producţiei în Fabrica Automată are unele aspecte particulare. Un fIux liniar de
producţie permite adoptarea de modele simplificate de programare şi necesită un efort mic pentru
coordonarea globală.
În fig. 4, se prezintă o schemă de programare şi control logistic într-o Fabrică Automată
care evidenţiază conceptele principale ale opţiunilor ce pot fi considerate. Sunt prezentate
fIuxurile de materiale, fluxurile informaţionale de programare dar şi perturbaţiile care intervin.
38
Un rol important în schemă îl are alegerea frecvenţei de programare a sistemului, similar cu
frecvenţa eşantionării în procesul de control.
39
Fig. 5 – Piramida CIM
40
5. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE
Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă de o anumită structură şi calitate, pe
care o poate realiza o unitate de producţie într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico —
organizatorice optime.
Cunoaşterea capacităţii de producţie serveşte la:
— elaborarea şi fundamentarea planului de producţie;
— dimensionarea unităţilor de producţie;
— descoperirea rezervelor interne de producţie;
— alegerea soluţiei strategice optime de producţie;
— fundamentarea variantelor de dezvoltare a secţiilor intreprinderii;
Tabelul 1
fond de timp calendaristic fc
font de timp tehnic ft reparaţii
fond de timp nominal fn regim de lucru planificat
fond de timp disponibil fd reparaţii
fond de timp efectiv întreruperi
41
planific
ate
5. Normele de timp — timpul tehnic şi timpul normat .Timpul tehnic este timpul minim în
care se poate efectua operaţia iar timpul normat este timpul prevăzut în fişa tehnologică.
6. Coeficientul de invăţare Kp — repetarea operaţiilor face ca timpul necesar executării lor
să se micşoreze Kp = 1, 1 — 1,2;
Indicatorii capacităţii de producţie
• Capacitatea tehnică — reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută când nu există
nici un impediment în utilizarea potenţialului productiv;
• Capacitatea de regim — reprezintă producţia maximă condiţionată de factorii care
acţione ază în perioada de plan, în cadrul unităţilor de producţie (respectarea regimului de lucru
şi a normelor de timp).
∑N
j =1
j
43
6. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE
Conducerea proceselor de producţie dintr-o întreprindere este subordonată unor legi, principii
şi reguli specifice, a căror cunoaştere şi respectare constituie o premisă pentru desfăşurarea
normală în spaţiu şi timp a fabricaţiei.
Legea este o conexiune care apare regulat în cadrul unui proces.
Cunoaşterea legilor permite proiectarea unor acţiuni care să fie conforme cu realitatea.
Principiul este o idee de bază, o paradigmă, după care se desfăşoară o anumită activitate
(producţia), sau care stă la baza unei teorii, ştiinţe sau a unei discipline (managementul
producţiei). E1 indică regula sau norma de acţiune.
Succesul organizării producţiei depinde într-un grad înalt de profunzimea înţelegerii şi Iuării
în considerare a raportului dintre general (ce se întâmplă de obicei) .şi particular (ce se întâmplă
într-un anumit caz). Generalul întruchipează în sine legile şi principiile universal valabile iar
particularul aspectele diverse ale proceselor de producţie. Conducerea producţiei se realizează
prin îmbinarea legilor generale cu particularităţile fiecărui proces. Obţinerea eficienţei este
condiţionată de respectarea acestor legi.
Conceptul de lege a apărut în justiţie. Dar spre deosebire de drept, Iegile ştiinţei nu sunt
supuse omului iar expresia „dura lex sed lex” este mai adevărată aici. Însă Ia fel ca în drept,
legile ştiinţifice sancţionează independent că sunt cunoscute sau nu după cum constata Gr.
Moisil.
Pentru a avea succes, nici generalul nici particularul nu trebuie considerate absolut valabile.
Absolutizarea generalului duce la acţiuni mecanice iar minimizarea generalului şi absolutizarea
particularului duce la voluntarism şi ignoră experienţa existentă.
Cunoaşterea legilor obiective constituie baza organizării fabricaţiei şi a măririi eficienţei.
Înţelegerea lor indică direcţia acţiunii, arată factorii ce trebuie interconectaţi şi pârghiile de
acţiune. Însă nu trebuie uitat că fenomenele au un caracter probabilistic.
Deoarece legile obiective acţionează independent de voinţa oamenilor, esenţială este nu
ignorarea lor ci cunoaşterea modului cum acţionează ele.
La organizare paralelă
k
t
Tcp, = ∑ t0i + (n − 1)(t0i ) sauTcp, = ∑ 0i + (n − 1) 0i max
t
i =1 max i mi mi
La organizare mixtă
Tcm, = nt ∑ t0 + (n − nt )∑ (t0i − to ,1+1 ) *
k k
i =1 i =1
Tabelul 2
Faze Luna
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
1. Studii de implementare
2. Reducerea întreruperilor
3. Revederea amplasării
4. Reducerea defectelor
5. Prelucrări de maşini complexe
6. Sistem de stocuri aleatorii
7. Producţie în loturi mici
8. Prelucrare în flux continuu
9. Identificarea locurilor automatizabile
10. Conducerea producţiei
11. Sistemul Kanban
12. Colaborare cu furnizorii
13. Implicare furnizori
14. Parteneriat cu furnizori
Schimbările de paradigmă
Tabelul 3
Producţia de masă Producţia fluentă
Energo-intensivă Bazată pe informaţii
Standardizare Satisfacţie consumator
Mixul producţiei stabil Schimbări rapide în mixul producţiei
Atenţie îndreptată spre construcţiile industriale şi Atenţie îndreptată spre procesul de producţie
echipamente
Automatizare Flexibilitate
Companii individuale Reţele de intreprinderi
Structuri ierarhice Structuri orizontale
Compartimente distincte Integrarea compartimentelor
Produs şi service-ul aferent Servicii pe baza produselor
Centralizare Autonomie
Specializarea meseriilor Multispecializare
52
Instruire minimă Instruire continuă
Relaţii de adversitate între intreprinderi Consultări între intreprinderi, relaţii pe termen lung
Control guvernamental Guvernul oferă informaţii, facilităţi, coordonare
Angajări cu normă întreagă Orar flexibil şi parţial
53
7. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI
Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de dirijarea nemijlocită a
procesului de producţie. Funcţiile conducerii în domeniul producţiei au denumiri speciale şi ele
se numesc: Programare, Lansare, Urmărire.
Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu sarcinile de producţie.
Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia organizatorică ce însoţeşte
produsul şi care se trintite la executanţi. Urmărirea se ocupă de culegerea, prelucrarea şi
transmiterea
informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl constituie procesele de
bază, în raport cu care se desfăşoară conducerea operativă a tuturor celorlalte procese: auxiliare,
de servire şi anexe.
Pentru conducerea operativă este necesar un ansamblu de reglementări
54
producţie;
Tabelul 1
Tipul de Formele de organizare Modul de desfăşurare Modul de corelare a producţiei
producţie a producţiei a producţiei între secţii
Producţie de Organizare paralelă, cu Continuă După ritmul mediu al fabricaţiei pe
masă respectarea principiilor bază de plan standard
proporţionalităţii şi
ritmicităţii
Producţie de Organizare paralelă sau Discontinuă, pe loturi Pe baza stocurilor şi a graficelor
serie mare mixtă cu periodicitate coordonatoare
riguroasă
Producţie Organizare mixtă sau Discontinuă, pe loturi Pe baza decalajelor de completare
serie mijlocie succesivă cu periodicitate a seturilor de piese stabilite în
prestabilită raport cu termenele de livrare
Producţie Organizare succesivă Discontinuă, pe loturi Pe baza decalajelor stabilite în
serie mică raport cu termenele de asamblare
Producţie Organizare succesivă Discontinuă pe repere Pe comenzi, în conformitate cu
individuală şi subansambluri graficul director de produs, în care
se prevăd decalaje pe stadii de
prelucrare în raport cu termenul de
livrare
55
Săptămâna 1 2 3 4
Program 20 - 20 -
prod. Neterminată 13 1 11 2
56
4 (din 8) repere
20
O cartelă lansare (fig. 2) are informaţii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat.
Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic, atunci informaţiile din cartele pot fi
date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile
pentru că;
— dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori, fără a frâna operativitatea;
— sistemul se poate lega cu activitatea planificare — programare a producţiei (PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru codificarea
produselor, numit EAN (European Article Numbering).
Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi: completare manuală,
bandă magnetică, dispozitiv de citire optică a caracterelor latine, care toate introduc erori.
Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de distanţele dintre ele.
Aplicaţiile cele mai frecvente sunt pentru recepţie produse, inmagazinare, împachetare, expediere,
inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la O,3%.
Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări ce trebuie să ăibă loc în
intreprindere (în special organizatorice, dar şi tehnice şi de comportament). Eficacitatea metodei
depinde de respectarea strictă a următoarelor reguli:
1) Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele — lansare. Muncitorii pot
efectua alte activităţi (întreţinere, îmbunătăţire, participare la cercurile calităţii), dacă nu au
o cartelă în mapă;
2) Există o singură cartelă — lansare şi o singură cartelă — transport pentru fiecare container,
iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de manager;
3) Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescrisă
(nici mai mult, nici mai puţin);
4) Este interzis orice transpert în absenţa unei cartele — transport;
5) Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în cartelă;
6) Cartela este mereu ataşată containerului;
7) Când nu există o cartelă se opreşte transportu1 şi prelucrarea;
Pentru a face faţă unor situaţii particulare, există şi alte tipuri de cartele: pentru intervenţii
de urgenţă, pentru cazuri specia1e, pentru semnalizări, pentru preluarea materialelor din
magazie, pentru diferite situaţii combinate. În acest mod producţia este reglată prin circuitele
parcurse de cartele şi este activată de ultimul compartiment al procesului (motajul final).
O atenţie deosebită se acordă calităţi i pieselor din containere, toate trebuie sa fie
corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit producţia.
O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să livreze zilnic loturi
mici şi de calitate, comenzile putând fi acceptate şi telefonic. Timpul de răspuns 1a cerere este
de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie încheiat un contract pe termen lung şi eventual
rnărit preţul plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT, în acest fel ei devenind un punct în
lanţul prelucrărilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor,
seriozitatea manifestată şi relatiile stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la
restrângerea numărului de furnizori şi creşterea frecventei livrărilor, încât se poate ajunge la
stocuri aproape zero.
57
Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a. planului general al
intreprinderii , fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport, intreprinderile
devenind mai compacte.
În privinţa problemelor umane ridicate de irnplementarea metodei Kanban este de
observat că ea conduce la creşterea stresului la care sunt supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi
doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competenţă este puţin adecvat, el fiind
bun pentru producţia flexibilă sau când se doreşte creşterea productivităţii. Aplicând metoda
Kanban compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de
salarizare, angajând toţi muncitorii la salariul mediu. In continuare s-a prevăzut creşterea lui
dacă cinci zile consecutiv se obţin loturi cu zero defecte. În acest mod se recompensează
realizarea integrală a sarcinilor.
Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui ansamblu de acţiuni
coordonate asupra produsului, atât în faza de cercetare cât şi în fazele de producţie, de gestiune,
de organizare, implicând o intensă activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare
organizatorică şi poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de ameliorare a situaţiei
intreprinderii. Cu toate acestea implementarea completă a metodei necesită câţiva ani.
Influenţa metodei Kanban asupra intreprinderii este complexă, ea acţionând asupra
calităţii şi asupra stocurilor. În acelaşi timp are Ioc o diminuare a suprafeţelor de lucru, a duratei
ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o creştere a eficienţei, în paralel cu respectarea
termenelor de livrare specificate în contracte.
Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în sectoarele mecanic,
electromecanic şi electronic pentru produse precum: autoturisme, maşini agricole, maşini unelte,
calculatoare, televizoare, etc..
Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că itstemul MRP va fi înlocuit. Dar nu s-a
întâmplat acest fapt, practica arătând că cele două sisteme MRP şi Kanban se completează
reciproc.
Dacă piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplifică pentru că:
- componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie;
- se reduce timpul de pregătire;
- nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă;
- se reduc tirnpii de întrerupere, procesele devin mai rapide şi se elimină cauzele de oprire şi
de aşteptare;
- se regularizează fluxurile, producându-se doar ce este necesar;
- se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării problemei dimensionării
loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea;
Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent, dar este încă utilizat atât timp cât nu se
implementează producţia fluentă. Acolo unde se aplică principiul JIT, MRP devine mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar MRP asigură pe
termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor şi programarea achiziţiilor. Fără
MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient în gestionarea pe termen scurt a avansării
producţiei.
Sistemul MPR mai oferă şi cadrul ca pe termen scurt să se satisfacă exigenţele clientului.
59
8. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI
Programarea producţiei reprezintă repartizarea în timp şi spaţiu sarcini1or de producţie
(pe fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate imp).
Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica să apară metodologii diverse în
funcţie de tipul de producţie
Metodologiile clasice apelează la calculul parametrilor producţie funcţie de planul de
producţie (MPS), pe când metodologiile moderne apelează la simularea producţiei pentru a
asigura continuitatea, din acestea rezultând parametrii producţiei.
Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi:
A. Programul de producţie — cantitatea de piese ce trebuie programată este:
Giclul de producţie
Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursul căruia obiectele muncii
trec succesiv printr-un număr de procese parţial de fabricaţie. Ciclul este un indicator principal
al fabricaţiei permite:
- stabilirea decalajului între stadiile de producţie;
- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
- fundamentarea normativului de mijloace circulante;
- construirea graficelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producţie cuprinde:
1. Timp consumat de piesă şi utilaj:
timp de pregătire — încheiere timp
timp operativ 10 (timp de bază tb + timp ajutător ta);
2. Timp consumat de piesă:
timp de control
timp de transport t,;
întreruperi tehnice (pentru procese naturale t~ şi procese tehno-logice t~);
întreruperi organizatorice (lotizare, aşteptări datorită regimului de lucru t);
Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Rezerve pentru creşterea
producţiei sunt foarte mari deoarece tb reprezintă 6% la producţia de serie mică, 8% la producţia
de serie mijlocie şi 25% la cea de serie mare.
Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor este reprezentată în
fig. 2. După cum s-a arătat componenta tehnologică a ciclului de fabricaţie când se respectă
principiul proporţionalităţii este:
61
t0 i
Tcs, = n∑
i m1
t
+ (n − 1) ⋅ 0i
t0 i
Tcp, = ∑
i mi mi max
t 0i t t
Tcm, = n∑ + (n − ni )∑ 0i − 0i +1
i m1 i mi mi +1
Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari consumaţi de piesă. In
cazul când ei se suprapun durata ciclului este de forma:
Tco = α 0 ⋅ n0 + β 0 (min lot )
Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie sunt următoarele:
- introducerea tehnicii noi
- înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire, uscare) cu procese artificiale (scade t);
- mecanizarea şi automatizarea transportului (scade t,);
- îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice);
- folosirea schimburilor nelucrătoare;
- ridicarea calificării personalului
- îmbunătăţirea aprovizionării tehnico — materiale;
Lotul de fabricaţie
Relativ la lotul lansat în fabricaţie, se utilizează trei concepte:
Lotul de fabricaţie — este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv în fabricaţie, care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de muncă şi consumă un
singur timp de pregătire — încheiere a fabricaţiei.
Lotul optim — reprezintă principalul parametru al programării operative în funcţie de
care se stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de fabricaţie. Lotul optim este lotul de fabricaţie
calculat pe baza minimizării cheltuielilor de producţie.
Lotul economic — este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de diverşi factori
tehnico-economici, în special de corelaţia ce trebuie să existe faţă de loturile de la stadiile
anterioare şi stadiile ulterioare. Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc, perioada
repetare R, producţia neterminată Pn iar 1a rândul lor aceşti fact influenţează mărimea lotului de
fabricaţie. Din această cauză lotul fabricaţie este: parametru sintetic — el concentrează influenţa
procesului de producţie; parametru coordonator — optimizarea programării operative este
condiţionată de precizia calculelor făcute pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt:
a) factori exteriori intreprinderii:
- volumul de producţie planificat;
- termenele de livrare;
- nivelul şi formele de cooperare;
- modul de aprovizionare;
b) factori interni, care la rândul lor sunt:
- factori tehnici reprezentaţi de:
complexitatea constructivă
înzestrarea tehnică;’
procesul tehnologic;
- factori organizatorici, precum nivelul de organizare ai producţiei, formele şi metodele
utilizate în programarea operativă;
- factori financiari, care includ mijloacele circulante şi pierderile cauzate de imobilizarea
mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferită: factorii tehnici şi organizatorici tind să majoreze lotul,
factorii financiari conduc la micşorarea lotului. Dintre toti factorii specificaţi cel mai important prin
implicaţiile sale este procesul tehnologic.
62
Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după care variază cheltuielile
de fabricaţie, careia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producţie pe unitatea
de obiect de muncă.
Y = y1 + y 2 + y 3 (lei / buc.)
unde, y1 — reprezintă cheltuieli independente de lot;
y 2 — cheltuieli dependente de lot;
y 3 — cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante
63
64
9. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI
Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă eşalonarea în timp şi
spaţiu a executării operaţiilor. Ordonanţarea are aspecte particulare în funcţie de tipul
producţiei. Pentru ordonanţare, la producţia de tuasă se elaborează planul standard, la producţia
de serie graficul coordonator iar la producţia individuală graficul director.
Indiferent de tipul de producţie, ordonanţarea prezintă dificultăţi, atât în atingerea
obiectivului (încărcarea completă a locurilor de muncă şi minimizarea duratei ciclului de
fabricaţie), cât şi în dirijarea resurselor necesare producţiei. Ordonanţarea producţiei de serie
implică cele mai multe restricţii.
În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte :
1. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h ∈ L ) ) sunt lansate în fabricaţie la diferite
momente de timp şi necesită una sau mai multe operaţii de prelucrare oj. Ordinea operaţiilor de
prelucrare este cunoscută;
2. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini U i (i ∈ U ) ), fiecare grupă fiind
formată din una sau mai multe maşini U mi (m ∈ M ) care îşi iau lucrările din firul de aşteptare
unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf , încât se pot distinge două
clase de lucrări, primele aparţinând multimii L 1 , celelalte mulţimii L 2
4. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate reperele din lot înainte
de a începe prelucrarea altui lot pe maşina respectivă;
5. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la alta ttr j ,+1
6. Pentru fiecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătiri maşinii şi executării
operaţiei pe repere t pj
7. Dacă o maşină devine liberă, i se atribuie lucrare prioritară din firul de aşteptare al
grupei U i din care face parte;
8. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeaşi grupă de maşini,
acestea se execută succesiv pe aceeaşi maşina fără ca lotul să mai reintre în firul de aşteptare;
9. Utilajele au prevăzute reparaţii planificate care se execută după terminarea unui lot şi
reparaţii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului;
10.Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate programat la
prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen eliberare tem ;
12. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese n oh
Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselor prelucrate şi de
utilajele folosite. Matematic aceste condiţii pot fi reformulate astfel:
• Fie O = { o1 , o2 ,, oN } mulţimea operaţiilor produselor ce ordonanţează. Procesul
tehnologic se defineşte ca o aplicaţie P: O — D(0) prin care se indică ordinea de precedenţă a
operaţiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat Γ = (O,
P) în care mulţimea vârfurilor O = { o1 , o2 ,, oN } semnifică operaţiile procesului tehnologic iar
arcele (o j1 , o j2 ) ordinea operaţiilor conform aplicatiei P asociată procesului tehnoiogic
( o j ∈ Poj ). Având în vedere desfaşurarea continuă şi în acelaşi sens a procesului tehnologic
graful, Γ = (O, P) poate să conţină circuite.
65
Fiecărei operaţii o j (j= 1, 2,... ‚ N) i se asociază un număr întreg nenegativ t 0j numit
durata operaţiei. Acesta reprezintă intervalul de timp necesar în care se efectuează operaţia.
Durata este proprie fiecărui reper din lotul de fabricaţie. Tot fiecărei operaţii i se asociează un
număr întreg nenegativ t pj numit durata de pregătire a operaţiei. Acesta este un interval de timp
necesar pregătirii utilajului ce execută operaţia o j .
Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru efectuarea operaţiilor.
Presupunem că pentru realizarea proceselor -tehnologice se utilizează resurse diferite, fiecare
resursă (utilaj) având un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dacă durata de folosire nu
este în general iimitată, momentul când ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare
tm.
Notăm cu U (U 1 U 2 ... U i .) vectorul resurselor disponibile unde U. Este un număr întreg
pozitiv numit disponibilul resursei~.Notăm cu rj = rj1 , rj 2 ...rji vectorul resurselor necesare pentru
efectuarea operaţiei o j în fiecare unitate de timp, unde rji este un număr întreg nenegativ numit
intensitatea resursei i relativă la operaţia o j Dacă r 1 = O, operaţia 0, nu utilizează resursa i (r
reprezintă numărul de utilaje de un anumi-t tip). Se mai cunoaşte un număr de loturi lh ce
trebuie ordonate.
Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel:
Fiind date:
a) un număr de loturi lh de produse, fiecare alcătuit dintr-un număr de piese noh
b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de operaţii o j
ordinea lor fiind cunoscută oh,;
c) duratele operatiilor t ohj timpul de pregătire t phj timpul de transport între două operaţii
ttrj1 j 2
d) grupele de utilaje disponibile Ui, numărul de utilaje din fiecare grupă U im , termenele
de când pot fi programate utilajele t em ;
cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare maşină care
asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de neutilizare între prelucrarea a două loturi
trebuind să fie minimi).
Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza astfel (tabelul 1)
Tabelul 1
Lot Mărime Timp operativ to Timp ordinea Timp
lot no pregătir operaţiunilor trans
e tp port
01 02 03...
o1 o2 ..... oj o1 o2 .....oj
l1 no1
l2 no2 ttrj1 j2
tohj tphj ohj
lh noh
grupă utilaje U1 U2 U3... Ui
nr. Utilaje U1 r 1
U2 r 2 ....... U iri
termen eliberare t e11 t e21
t e12 t e22
....... t em
66
problemă, premize că ea va fi rezolvată complet în viitor.
Algoritmul Johnson
Din problema generală, acest algoritm, apărut la începutul ordonanţării producţiei (1954), îşi
propune rezolvarea ordonanţării a n loturi pe două utilaje, prelucrarea făcându-se în ordinea U —
U2.
Pentru rezolvare se identifică lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj şi
acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în or donanţare dacă este primul sau al doilea utilaj.
Se procedează în acest mod până se - stabileşte ordinea exactă de lansare în fabricaţie.
Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje (datele sunt prezentate
în tabelul 2).
Tabelul 2
lot
l1 l2 l3 l4
utilaj
U1 6 5 4 10
U2 2 6 8 5
Algoritmul Akers
În 1956 Akers puite problema ordonanţării în mod invers decat Jolinson, încercând
ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. avantaj al metodei rezultă din faptul că ordiriea
prelucrărilor nu n trebuie să fie aceiaşi, lucru ce constituie un mare pas în rezolvarea problemei
generale. Modul de rezolvare este original, urtnând reprezentare grafică în spaţiul cu două
dimensiuni. Pe două perpendiculare se reprezintă operaţiile făcute asupra a două loturi.Se haşurează
zonele în care loturile ar trebui prelucrate siniultan, după se caută un drum ce porneşte din origine şi
ajunge în colţul diagonal opus, alcătuit numai din drepte orizontale, verticale sau înclinate la 45
grade. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile între cele două virfuri. dacă nu se găseşte drumul
optim (cel mai scurt), se poate găsi un drum satisfăcător.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor loturi folosind un spaţiu n —
dimensional, dar probabil că pierzănd avantaju principa1, vederea de ansamblu asupra modului de
rezolvare, nici această cale nu a fost dusă mai departe.
O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi în urmărirea eliberării utilajelor şi a
prelucrării loturilor, chiar în acest caz cu doar două loturi.
67
10. LOGISTICA INDUSTRIALĂ
Analiza fiuxurilor (de materiale, de bani, de oameni, de informaţii identificarea unor
modalităţi generale de rezolvare a unor problemei adiacente fluxurilor constituie domeniul
logisticii.
Termenul este vechi şi a fost utilizat prima dată în armată, unde desemnează susţinerca
primei linii de luptă cu un sistem complex depozite, căi de comunicaţie, mijloace de transport şi
mijloace conservare, care permit aprovizionarea cu furniturile necesare.
Prin similitudine cu logistica militară s-a structurat logistică industrială, care studiază în
principal doar canalele de (transportul) şi punctele de stocaj (depozitele). Transportul asigură
transfer în spaţiu al obiectelor muncii, depozitarea un transfer în spaţiu iar manipularea un
transfer de poziţie.
Până în prezent studiile de logistică au analizat mai mult problemele ridicate de
transportul şi depozitarea materialelor, celelalte fluxuri studiate de alte discipline.
Problemele pe care le rezolvă logistica industrială sunt: alegerea mijloacelor de
transport, alegerea rutelor de transport, încărcarea - descărcarea mijloace1or de transport,
mânuirea produselor în depozite, suprafeţele necesare stocării, poziţia stocurilor în depozite .
Logistica industrială este alcătuită datorită elementelor specifice legate de transport şi
depozitare din: logistica externă (de achiziţie, de distribuţie şi de recuperare) şi logistica internă
(productivă) .
Importanţa organizării unui sistem raţional de transport este susţinută de unele constatări
statistice făcute în industrie, dintre care considerăm semnificative următoarele date:
1. realizarea unei tone de produse finite implică transportul intern a circa 50 tone de
materiale;
2. cheltuielile de transport reprezintă în costurile de producţie în medie 25% în România.
Transportul are o pondere importantă în costuri în toate ţările (Cost fabricaţie/cost transport =
70/30 în Italia, 50/50 în Germania, 40/60 în SUA).
3. circa 9% din personalul muncitor din intreprinderile constructoare de maşini lucrează
în transporturi;
4. conform unor cercetări rezu1tă că din totalul timpului în care o piesă se află într-un
atelier, 80% este neproductiv (chiar în producţia efectuată pe liniile polivalente timpului
neproductiv este de 50%, iar pe liniile monovalente 20%) /2/.
68
- transportul trebuie corelat cu fluxul de producţie;
- trebuie respectat ritmul de lucru;
Transportul uzinal
Proiectarea transportului între secţii, inclusiv a celui dintre depozite şi secţii sau între secţii
şi magaziile de piese finite are la bază planul general al intreprinderii şi caracteristica tipologică a
procesului de producţie. Pe baza produselor reprezentative realizate, a capacităţii de producţie, a
volumului de producţie, se stabileşte tipul procesului de producţie din intreprindere şi se poate
efectua o orientare asupra tipului de utilaj folosit la transportul uzinal.
În cazul productiei individuale sau de serie mică nu există un flux uniform de materiale sau
repere, încât nu se pot folosi mijloace pentru transportul continuu. Adesea fabricaţia se efectuează
pe comenzi, şi din depozite se eliberează întreaga cantitate de materiale necesare, sarcina de
transport având volum mare. Din aceste cauze între depozite şi secţiile primare şi între secţii se
folosesc utilaje de transport universale, de mare capacitate: motostivuitoare, automacarale, macarale
portal, tractoare cu remorcă.
La producţia de serie mijlocie, lucrul se desfăşoară pe loturi de produse, frecvenţa lor este
mare, dar fabricaţia nu are un caracter continuu. Utilajele folosite sunt universale, dar de capacitate
mică, mai ales stivuitoare.
În cazul producţiei de serie mare şi de masă este necesară existenţa unei corelaţii riguroase
între procesele de producţie din secţii şi cele de transport dintre secţii. Intervalul de timp între
loturi sau repere se micşorează până când practic, transportul devine continuu. Greutatea unei
sarcini de transport în general se reduce, dar în timp frecvenţa creşte. În acest sens se recomandă
proiectarea unor sisteme speciale de transport, de tipul conveioarelor.
În alegerea mijloacelor de transport, pe lângă aspectele generale determinate de tipul
producţiei se iau în considerare şi alte criterii, precum:
modul de deplasare a materialelor (continuu, intermitent, liber);
modul de acţionare a sistemului de transport (manual, electric, termic, pneumatic,
gravitaţional);
cantitatea transportată;
flexibilitatea necesară;
natura materialelor transportate (în stoc, bucăţi, vrac);
lungimea traseului:
- transportul manual se poate folosi pe distanţe de 5 — 15 m;
- căruciorul transpaletă pentru cca 50 m;
- electrostivuitoarele pe distanţe de 50 — 150 m;
- motostivuitoarele pentru distanţe de circa 150 m;
- peste 300 m se foloseşte autocamion cu braţ macara; direcţia deplasării;
- orizontală, pentru care s-au descris anterior mijloacele de trans-port;
- verticală, unde sunt recomandabile ascensoarele şi macaralele pivotante;
- deplasări pe plan înclinat;
- mişcări de rotaţie;
spaţiul de mişcare disponibil şi necesar;
investiţia cerută;
pericolul de accidente;
Dintre mijloacele moderne de transport amintim sistemele bazate pe sustentaţie cu pernă
de aer, sustentaţia magnetică (cu electromagneţi sau cu magneţi permanenţi); sistemele de
transport prin conducte. Toate aceste aspecte scot în evidenţă complexitatea soluţionării
optimizate a transportului intern, necesitatea diferenţierii de la caz la caz, cerinţa luării în
considerare a problemelor actuale dar şi de perspectivă (care vor apare într-un orizont previzibil
de cca 5 ani), precum şi imperativul ca sistemul de transport să poată răspunde satisfăcător unor
situaţii de forţă majoră (avarii ale unor utilaje, asigurarea accesului şi transportul pentru
reparaţiile capitale ale utilajelor, intervenţii în caz de incendiu, etc.).
Etapele principale ale proiectării transportului:
69
Stabilirea traseului de deplasare a mijloacelor de transport se face în funcţie de fluxurile
de materiale şi fluxul tehnologic, ţinând seama de spaţiile de acces şi de deplasare a personalului
muncitor şi de volumul de repere ce se prelucrează în intreprindere. În cazul când în
intreprindere se poate indica un produs reprezentativ, traseul rezultă din analiza graficului
general .
Dacă sunt mai multe produse reprezentative se construieşte o diagramă multiprodus în care se
reprezintă stadiile parcurse pentru fiecare produs în parte (volumul de transport se stabileşte pe
baza planului de producţie).
Când numărul de produse este mai mare se foloseşte o diagramă care descrie intensitatea
mişcării între secţii. Datele înscrise pe diagramă reprezintă cantităţile încărcate zilnic într-o
secţie Si, cu destinaţia Sj. O imagine mai completă se obţine înscriind valoarea produsului
dintre cantităţile de transport în anumite unităţi de timp şi distanţele de transport dintre secţii.
Diagramele intensităţii de trafic se construiesc şi pentru însoţi graficul de analiză general sau
diagrama multiprodus.
In funcţie de intensitatea de trafic se poate opta pentru transport la cerere sau pentru stabilirea
unor itinerarii: pendulare (du-te vino), în evantai sau în circuit.
Materialele din depozite sau produsele din magazii formează un stoc. Stocul reprezintă o
cantitate de resurse materiale care satisfac cerinţele obiective ale desfăşurării procesului de
producţie.
S = SC + S S + S P + St + S I
unde,
Sc— stoc curent, cantitatea de material necesară pentru asigurarea desfăşurării normale,
continue a procesului de producţie între două livrări;
Ss — stoc de siguranţă, cantitate de materiale destinată să asigure desfăşurarea
continuă a procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare. Acest stoc
nu se foloseşte 1a aprovizionarea curentă a locurilor de muncă.
Sp — stoc de pregătire, se creează la materialele care necesită o pregătire anterioară
începerii procesului de producţie (îmbătrânire naturală, uscarea lemnului etc.).
St — stoc pentru transportul intern, asigură desfăşurarea normală a procesului de
producţie în cazul când aprovizionarea se face de la un depozit central, care necesită un timp
între lansarea comenzii şi aducerea materialelor.
Si — stoc de iarnă creat pentru materialele la care datorită condiţiilor climatice,
aprovizionarea nu se face în lunile de iarnă. Asemenea materiale se folosesc în special în
turnătorii: argile, nisipuri, lemn, materiale de construcţii. Aceste stocuri se creează în timpul
verii.
Stocul curent se fundamentează pe baza normelor de consum şi a normelor stoc.
71
11. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ
72
echipamentul este de defectare şi ea are drept cauză unul sau rnai multe defecte. După gravitatea
lor se disting patru clase de defecte: critice; majore; minore; secundare.
Clasificarea defectelor
Clase de defecte
Implicaţiile defectării
Critice Majore Minore Secundare
Accidentări grave Probabil Posibil Nu Nu
Funcţionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu
Funcţionare intermitentă Sigur Probabil Nu Nu
Mentenanţă pe teren Puţin probabil Puţin probabil Posibil Posibil
Întreţinere suplimentară Sigur Sigur Probabil Probabil
Efort suplimentar la
Nu Da Nu Nu
instalare
Posibil
Defecte Defecte
Influenţă asupra aspectului Defecte vizibile neobserva
vizibile vizibile
bile
Apariţie defecte Bruscă Progresivă Probabil Nu
Tabelul 2
Variantele Costul Durata C/D
Vopseaua A 5.000 USD 3 ani 1.666 USD/an
Vopseaua B 15.000 USD 6 ani 2.500 USD/an
La fel se poate întâmpla la achiziţionarea unui produs. Deşi preţul este diferit, trebuie
luate în considerare costurile mentenanţei, care vor da cheltuieli total diferite.
Eficienţa globală este un indicator al folosirii produsului în ciclul de viaţă. Ea permite
măsurarea precisă şi corectă a producţiei obţinută de întreprindere adăugând la pierderile de
producţie datorită apariţiei defectelor şi pierderile cauzate de microopriri sau încetinirea
producţiei din cauza stării utilajelor.
Timp int reruperi
Disponibilitatea D =
Timp disponibil
75
12. PROCESUL DE MUNCĂ
Procesele de producţie au două componente: procesul tehnologic şi procesul de muncă
/1/. Procesul de muncă reflectă activitatea executantului. În ceea ce priveşte conţinutul şi
structura, procesul de rnuncă este dependent de procesul tehnologic care are rolul primordial în
desfaşurarea procesului de producţie
Procesele tehnologice trebuie privite în strânsă tegătură cu activitatea executanţilor.
Organizarea muncii îşi propune să asigure uşurarea eforturilor muncitorilor (economie
de muncă vie), înlăturarea monotoniei muncii (pentru menţinerea capacităţii de muncă) şi
dezvoltarea profesionată a omului în procesul muncii, cu scopul creşterii productivităţii muncii.
Impactul dintre procesul de muncă şi procesul tehnologic se petrece la locul de muncă,
care reprezintă veriga de bază a procesului de producţie. Locul de muncă este un sistem care are
ca etemente: omut, rnaşina, relaţiile (de exemplu solicitările din mediu, relaţiile interumane) şi
un scop: creşterea productivităţii.
Pentru studierea relaţiei dintre om şi mediul de muncă a fost creată o disciplină ştiinţifică
numită „ergonomia” (în greceşte înseamnă legile muncii). Scopul ergonomiei este creşterea
gradului de confort al muncii în condiţiile unei productivităţi în creştere.
76
i) mâinile să fie degrevate de mişcările ce pot fi executate de picior;
j) dimensiunea organelor de comandă să fie astfel aleasă încât să permită manevrarea lor
fără schimbarea poziţiei executantului;
k) poziţia coloanei vertebrale trebuie să fie dreaptă. Efortul ce poate fi depus depinde de
timp şi distanţă.
Ritmul de muncă
Activitatea omului, indiferent de natura sa, presupune un consum de energie (pentru
metabolismul bazal, pentru digestie, asimilare, activităţi extraprofesionale şi pentru metabolismul
din timpul activităţii). Regimul raţional de muncă include stabilirea timpului de lucru optim şi
momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite în funcţie de concentrarea nervoasă). Între
orele 12 — 14 s-a observat o capacitate mai mică de muncă.
La munca în schimburi există dificultăţi de adaptare de la munca de zi la cea de noapte, iar
la cea de noapte apare o oboseală suplimentară. Deşi omul se adaptează şi la condiţiile fizice şi
psihice grele, cu timpul aceste condiţii determină creşterea numărului de erori în muncă şi
micşorarea producţiei.
Factorii de ambianţă
Temperatura — realizarea microclimatului corespunzător presupune păstrarea echilibrului
termic între organism şi mediu. Cu cât sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu atât mai mică
trebuie să fie umiditatea aerului. În lipsa confortului apar erori. Temperatura optimă este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade
dexteritatea.
Iluminatul — ilurninatul necorespunzător este cauza a 20% din accidentele de muncă; 20 —
90% din totalul informaţiilor percepute care ajung la creier sunt de natură vizuală; 80% din
activităţi se desfăşoară sub controlul privirii, de aceea este necesară o calitate optimă a luminii.
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de muncă. Pentru evitarea strălucirii se
pot folosi rnai multe lămpi cu intensitatea mai redusă, o altă poziţie a lor încât reflexia să nu atingă
ochii sau să se utilizeze suprafeţe mate care reflectă lumina difuz. Nivelul de iluminare influenţează
productivitatea şi oboseala.
Lumina florescentă duce la oboseala ochiului, mai ales în perioada următoare introducerii
acestui sistem cle iluminare deoarece apoi are loc o adaptare.
Folosirea iluminatului natural este avantajosasă dacă se asigură protecţia impotriva căldurii
soarelui. Distanţa dintre două clădiri trebuie să fie dublă faţă de înălţimea clădirii celei mai
apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raţională a luminii.
Coloritul industrial — poate micşora oboseala. RoluI funcţional al culorii se manifestă prin
utilizarea ei 1a colorarea pereţilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Dar
culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau liniştitoare, uşoare sau grele. Unele culori
determină modificări de ordin fiziologic (roşu influenţează ritmul respiraţiei şi presiunea sângelui;
galben metabolismul; portocaliu digestia; verde scade presiunea sângelui). În intreprinderi se
folosesc şi culori de identificare şi semnalizare (stabilite de ISO):
- roşu — pericol imediat;
- galben — precauţie;
- verde — siguranţă;
Standardele prevăd culori pentru încărcarea conductelor (STAS 8589’ — 70), a
recipientelor cu gaze sub presiune (STAS 5 1 89 — 60) şi al izolaţii1or (STAS 9192 — 70).
Lumina florescentă schimbă nuanţele. Este necesară scoaterea în relief a organelor de
maşini în mişcare.
Influenţa culorii a fost demonstrată la compania Ford unde pereţii atelierelor erau zugrăviţi
în cenuşiu. Vopsiţi într-o culoare mai vie producţia a înregistrat un spor de 20% fără efort
suplimentar din partea‚ muncitorilor. În schimb absenţele s-au diminuat simţitor.
Adultul este domic de nuanţe dulci, discrete. De exemplu la unele companii când s-au vopsit
atelierele în culori mai vii, s-a constatat o creştere masivă a cazurilor de oboseală. Un sondaj făcut
77
în intreprinderi din New York arată că există o influenţă a culorii asupra: iluminatului,
productivităţii, absenteismului, oboselii.
Zgomotul — influenţa lui asupra omului înseamnă influenţă asupra rezultatelor muncii.
Nivelul admisibil al zgomotului are aspect igienic şi tehnic. Măsurile de combatere a zgomotului se
iau încă din faza de proiectare. Se combat în primul rând zgomotele de la sursă(îmbunătăţirea
echilibrării, înlocuirea materialelor zgomotoase). Protecţia colectivă se face cu panouri contra
zgomotelor, care le absorb. Folosirea carcaselor micşorează zgomotul. Protecţia individuală se face
prin căşti antifonice. Zgomotul are o acţiune stresantă. E1 duce la modificări ireversibile asupra
auzului şi slăbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afectează într-o măsură mai mare decât
cele previzibile.
Zgomotul influenţează în special munca intelectuală dar undele sonore ifluenţează şi
precizia de prelucrare a pieselor, având impact asupra maşinilor unelte deoarece vibrează maşina şi
piesa.
Muzica functională — are o acţiune psihologică (destindere) şi fiziologică (ritmul circulaţiei
sângelui) dar poate distrage atenţia. Ritmul muzicii trebuie să coincidă cu cel al muncii şi să ţină
seama de vârstă, sex, grad de cultură, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurtă durată şi
discontinue (1 — 2 ore în 8 ore de lucru) care transmit muzică fără cuvinte.
Ca valori orientative s-a constatat că omul are nevoie de următoarele condiţii:
- volumul de aer minim 12 rn3/salariat. Aerul trebuie înnoit de şase ori pe zi, viteza lui să fie
sub 15 m/min. iarna şi 45 m/min. vara;
- umiditatea să fie cuprinsă între 75 — 85%;
- zgomotul să fie sub 60 dB în birouri şi 70 dB în ateliere. S-a constatat că o reducere cu l 0
dB duce la creşterea productivităţii cu 15%;
- iluminatul trebuie să fie de 150 — 259 Iucşi. Iluminatul optim duce la creşterea
productivităţii cu 6%;
80
13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE
Calitatea este o imagine a unei entităţi (procesul de producţie) obţinută prin compunerea
caracteristicilor calitative ale ei. La un moment dat, dintr-un proces poate rezulta un produs cu nivel
calitativ mai bun, problema este ca produsele bune să se obtină în mod constant, lucru care
constituie asigurarea calităţii. Aceasta are ca funcţii construirea calităţii, verificarea calităţii,
garantarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii şi instruirea pentru calitate.
81
Fig. 2 – Comparaţia Kaizen - Kairyo
Comparaţia Kaizen-Kairyo
Tabelul 1
Caracteristica Kaizen Kairyo
1. Durata activităţii Pe termen lung şi durabil dar Pe termen scurt, dar emoţional
limitat
2. Viteza Paşi mici Intermitent
3. Momentul aplicării Continuu Brusc
4. Schimbări Graduale-constante Imprevizibile
5. Implicare Toţi salariaţii Câteva vârfuri, elitele
6. Abordare Eforturi de grup Eforturi individuale
7. Modalitate Întreţinere ameliorare Brusc, reconstrucţie
8. Catalizator Know-how convenţional Progres tehnic
9. Investiţii Mici Mari
10. Orientări ale eforturilor Pe persoane Pe tehnologie
11. Criterii de apreciere Eforturi făcute Rezultatele şi profitul
12. Avantaje O funcţionare bună într-o Se pretează bine la o economie
economie cu creştere lentă cu creştere rapidă
Dacă se acceptă că activitatea într-un domeniu este alcătuită din acţiuni de îmbunătăţire şi
menţinere, se observă că implicarea personalului este diferită pe scara ierarhică (fig. 3).
82
Nivel superior
Îmbunătăţire
Nivel mediu
Nivel inferior
Menţinere
Operatori
Principalele instrumente şi tehnici folosite pentru Kaizen sunt: orientarea spre solicitările
clienţilor, controlul total al calităţii, utilizarea roboţilor, sistemul de sugestii, automatizarea,
disciplina la locul de muncă, mentenanta productivă totală (TPM), Kanban, activitatea în grupuri
mici (cercurile calităţii).
Managementul orientat pe rezultate conduce la diversificarea pieţelor de desfacere mărind
mai repede cantitatea decât calitatea. Lucrul acesta duce la creşterea rapidă a salariilor, dar este un
stimulent slab pentru reducerea costurilor.
Kaizen produce rezultate pe pieţele cele mai competitive. Obţinerea lor implică utilizarea
unui număr cât mai mare din instrumentele specificate anterior. Pentru Kaizen este nevoie de
implicarea oamenilor deoarece întreprinderea are o seamă de probleme ce trebuie rezolvate.
Rezolvarea poate fi făcută de indivizi izolaţi sau de către grupuri ad-hoc, acestea având mai multe
avantaje deoarece obiectivele pot fi înţelese mai bine. Cu ajutorul salariaţilor se pot rezolva
problemele pe care altfel managerii le-ar neglija. Rolul managerilor este să-i ajute să vadă
problemele, să le pună la dispoziţie instrumente de rezolvare şi apoi să susţină aplicarea soluţiilor
/3/.
În literatura japoneză se pune accent pe utilizarea diagramei Ishikawa (diagrama cauză -
efect), în scopul îmbunătăţirii calităţii. Diagrama (fig. 4) încearcă să identifice toate cauzele ce duc
la un anumit efect.
84
Fig.5 – Diagrama de control a procesului
• haos - când nu are capabilitate şi este şi în afara controlului;
După cum se observă, ajungerea în starea ideală se realizeză prin minarea unor cauze
speciale sau schimbarea procesului.
Pentru schimbarea procesului tranzitoriu se pot aplica metode itistice (ANOVA, EVOP,
TAGUCHI), pentru a detecta factorii ce afectează caracteristicile de calitate importante. Pentru
îmbunătăţirea procesului instabil se pot aplica, de asemenea, metode statistice pentru a detecta şi
elimina cauzele variabilităţii. Un proces aflat într-o stare de haos poate fi analizat pe baza
diagramelor de control cu ajutorul cărora detectează cauzele speciale de variabilitate. După
eliminarea acestor cauze procesul poate fi perfect capabil şi poate intra în starea ideală, ar dacă
procesul este sub control, însă rezultatele sunt neconforme, înseamnă că a devenit tranzitoriu şi
trebuie schimbat.
Analiza proceselor poate fi realizată şi prin metode euristice. In acest caz, o primă problemă
este aceea a vizualizării procesului şi pe această bază se încearcă apoi găsirea unor soluţii noi.
Astfel, pentru procesele de prelucrări mecanice se pot utiliza schema fluxului de producţie
(folosind planul general al întreprinderii), schema de circulaţie a produsului (utilizând planul unei
hale), graficul general al procesului şi graficul detaliat.
85
Teoretic, prin verificarea unui lot la o anumită operaţie, probabilitatea de a exista o
dimensiune pe intervalul (X N -T/2 şi X N +T/2) urmează o distribuţie normală (fig.7). Distribuţia se
caracterizează printr-o valoare centrală ˉ Xşi printr -o dispersie σ. Distribu ţia normală are
proprietatea că pe un interval deσ 6se găsesc aproximativ 99,99% dintre valori, deci practic
întreaga populaţie.
Capabilitatea unei operaţii se exprimă prin relaţia /8/:
6σ
C=
T
Probabilitatea ca valoarea măsurată să se găsească în limitele (-∞, x), deci să nu depăşească
x, este:
x ( x− x− )2
1 −
p=
σ 2π ∫e
−∞
2σ 2
dx,
În acest mod pentru o operaţie se poate calcula probabilitatea de a se obţine piese bune. Între
situaţia teoretică şi cea reală sunt însă diferenţe; se întâmplă ca piesele bune să urmeze un alt tip de
distribuţie decât cea normală.
Din acest motiv trebuie verificat dacă distribuţia reală este cea normală sau de alt tip. Chiar
şi pentru al doilea caz valorile x şiσ sunt suficiente pentru a furniza indicaţii asupra acţiunilor de
corecţie.
În cazul când distribuţia reală este normală, sunt posibile următoarele situaţii:
1. Procesul este descentrat (fig.8)
În cazul (a) limitele superioare şi inferioare se înscriu în limitele prescrise, adică:
xˉ + 3σ ≤ x N + T s
xˉ - 3σ ≥ x N + T j
La această operaţie, utilajul este capabil şi realizează prescripţiile, dacă:σ/T 6 <1 (practic,
valoarea trebuie cuprinsă între 0,6 şi 0,8). În cazul (b) limitele reale depăşesc pe cele prescrise,
adică:
xˉ + 3σ ≥ x N + T s
xˉ - 3σ ≤ x N + T j
În acest caz apare o depăşire a toleranţei σ/T 6>1şi trebuie să se ia măsuri de eliminare a
descentrării.
Când C < 0,6 maşina unealtă nu este suficient de precisă pentru operaţia respectivă, iar dacă C >
0,8 maşina unealtă satisface în exces precizia cerută de operaţie.
86
Fig.8 – Procese descentrate
x− =
∑ xi ; R = x − x
M m
n2
x M reprezintă valoarea maximă observată, iar x m reprezintă valoarea minimă
1. Se calculează parametrii statistici:
87
2. x =
∑x ;R = ∑R ⇒ σ = R
unde d 2 este un factor de conversie ce se găseşte în
n1 n1 d2
tabelul 3.
Parametrii curbei reale sunt: x max = x + 3σ ; x min = x − 3σ
3. Se verifică dacă datele din tabelul 2 respectă distribuţia normală.
4. Calculul probabilităţii de a se obţine o operaţie corectă.
În cazul în care x max > T S şi x min < T j se calculează variabila redusă a distribuţiei normale :
Ts + x Tj − x
zs = ; zj =
σ σ
şi apoi dintr-un tabel cu distribuţia normală se determină probabilitatea ca valoarea să se înscrie în
limita superioară (p s ) şi probabilitatea de înscriere în limita inferioară (p i ). Probabilitatea de a se
realiza o operaţie corectă este p ~ max (p s p i ), iar probabilitatea de a se reakliza o operaţie rebut
este q = 1 – p.
În acest mod se analizează capabilitatea unei operaţii. În cazul în care se urmăreşte întregul
proces, el este capabil dacă toate operaţiile au 0,6 < C < 0,8. Probabilitatea de a realiza piese
corespunzătoare la operaţia i este (fig. 11):
p = p1 ⋅ p 2 ⋅ ⋅ pi
Ca o extindere, se poate calcula probabilitatea ca un ansamblu să fie corect în cazul când se
cunoaşte probabilitatea reperelor de a fi corecte:
p a = (1 − p r ) n
unde n este numărul de repere din ansamblu.
88
Consideraţiile anterioare s-au referit doar la influenţa maşinilor unelte asupra capabilităţii
procesului. Dar trebuie să se ţină seama şi de influenţa muncitorilor asupra procesului, a seriei de
fabricaţie, a materialelor, a mediului.
Studiile arată că 80% din defecte apar la fabricaţie, în special datorită capabilităţii. Mai
intervin şi alţi factori precum pregătirea profesională, oboseala, lucruri care se pot remedia, dar
variabilitatea procesului este un fenomen natural.
Momente de calcul a capabilităţii:
a) înainte de a începe fabricaţia de serie, pentru a demonstra corectitudinea procesului
tehnologic elaborat (modul de evaluare a fost expus anterior);
b) pe parcursul fabricaţiei, pentru a analiza eforturile ce se fac pentru obţinerea unor loturi
corespunzătoare şi efectuarea de reglaje succesive. Analiza capabilităţii pe parcursul fabricaţiei se
deosebeşte de controlul fabricaţiei. Pentru aceasta se extrag mai multe eşantioane de câte cinci piese
şi se urmăreşte media aritmetică x şi aplitudinea R. Pentru controlul procesului se trec valorile pe o
diagramă şi se trasează limitele LCS , LCI ., L CS ' conform standardelor, obiectivul fiind eliminarea
abaterilor sistematice. Pentru analiza capabilităţii este necesar să se stabilească în ce măsură
variaţiile în timp ale procesului reuşesc să genereze piese în cadrul câmpului de toleranţă, în
condiţiile respectării valorii AQL prescrise. Limitele se stabilesc faţă de x la ±l,5σ pentru procese
centrate şi la ±(1,25...1,45)σ pentru procese descentrate;
c) la terminarea execuţiei, pentru a pune în evidenţă modul în care controlul final evaluează
calitatea lotului. Analiza se face pe eşantioane de 30 - 50 de piese;
Capabilitatea creşte dacă toleranţele sunt în limite mai mari. Deoarece acest lucru nu se
poate, există o rezervă în calculul lanţurilor de dimensiuni. Astăzi ele se calculează prin adunare,
dar, dacă s-ar folosi programarea pătratică sau statistică, s-ar putea lărgi toleranţele la unele
dimensiuni, fără a fi afectată toleranţa cerută pentru ansamblu.
Pentru îmbunătăţirea proceselor tehnologice trebuie să se aibă în vedere încă de la
organizarea producţiei următoarele aspecte:
• completarea echipării cu SDV-uri de construcţie adecvată care să confere o independenţă cât
mai mare parametrilor ce determină capabilitatea fabricaţiei faţă de factorii subiectivi precum
atenţia şi îndemânarea;
• introducerea în maşinile unelte a elementelor de control şi reglaj activ, a limitatoarelor de
cursă care să elibereze muncitorul de verificări ale preciziei de prelucrare;
• introducerea suplimentară a unor operaţii de prelucrare pentru creşterea preciziei, precum
rectificare după aşchiere, superfinisare după rectificare, ştanţare de precizie după ştanţare
simplă;
• transferarea prelucrării pe maşini de precizie mai ridicată: maşini de găurit în coordonate,
strunguri şi freze de precizie;
• trecerea la forme superioare de comandă a procesului de prelucrare: comandă program
secvenţială, comandă numerică;
În paralel se acţionează pentru îmbunătăţirea controlului tehnic prin:
• adoptarea de noi tehnologii de control: control în timpul procesului, control
multidimensional, control statistic;
• efectuarea controlului preventiv asupra preciziei maşinilor unelte folosite în proces, precum şi
asupra SDV-urilor;
• introducerea unor operaţii speciale de selecţie efectuate cu maşini automate de control şi
sortare, în cazul producţiei de masă;
89
produselor, sunt descrise implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosită,
momentul efectuării şi caracteristicile de calitate verificate.
a) În privinţa metodei folosite, verificarea realizării caracteristilor produselor, a materiilor
prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin control statistic (verificarea unui
eşantion stabilit prin metode ştiinţifice, care duce la rezultate asemănătoare cu controlul integral,
avantajul rezultând din timpul mai scurt necesar controlului);
Experienţa arată că nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza monotoniei
lucrului pot apărea uneori erori generate de sistemul de control, de tehnologia folosită, etc, ce pot fi
eliminate reluând controlul chiar şi de patru ori. Controlul integral se aplică totuşi la serii mici de
produse sau în cazul produselor care dacă sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe.
b) În privinţa momentului controlului, concepţia modernă în domeniul verificării calităţii
este aceea de control total, lucru ce implică verificarea proiectelor, a lucrărilor de cercetare
ştiinţifică şi a tuturor etapelor de fabricaţie. În producţia industrială un prim moment de aplicare a
controlului este la recepţia materiei prime, a semifabricatelor şi produselor realizate prin cooperare
(controlul de recepţie). Etapa următoare de control o constituie verificările pe fluxul de
fabricaţie. Scopul acestora este identificarea din timp a rebuturilor apărute, a cauzelor lor,
înlăturarea acestora micşorând pierderile ce au loc prin procesul de fabricaţie. Prin controlul final
se verifică dacă produsul îndeplineşte ansamblul de caracteristici proiectate şi dacă le poate menţine
în timp.
Trebuie făcută observaţia că nerealizarea unor caracteristici este uneori mai mult, alteori mai
puţin importantă, produsul putând funcţiona chiar dacă are un anumit număr de defecte.
Controlul statistic de recepţie se bazează pe noţiunea de risc, legată de probabilitatea de
acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se defineşte folosind caracteristica operativă a planului
de control, trasată pe baza experienţei existente, privind relaţia dintre probabilitatea de acceptare a
unui lot (p a ) şi calitatea reală reprezentată de fracţia defectivă (p) (Fig. 12).
Fracţia defectivă reprezintă raportul dintre numărul de piese defecte dintr-un eşantion (d) şi
mărimea eşantionului (n):
d
p=
n
Dacă fracţia defectivă este mai mică, probabilitatea de acceptare trebuie să fie mare; invers
dacă fracţia defectivă este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie să fie mică.
Riscul furnizorului constă în faptul ca loturi bune pot să fie respinse, iar al beneficiarului, ca
loturi necorespunzătoare să fie acceptate. În figura 12 aceste riscuri au fost notateα şi cuβ. În
practică ele au valorile α ~ 5%; β ~ 10%.
Cazurile care pot apărea în urma controlului sunt sintetizate în tabelul 4. Conform
caracteristicii operative, furnizorul admite să i se respingă loturi cu fracţia defectivă p < AQL
(Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus să accepte
90
loturi cu fracţia defectivă peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat
la lot).
Un plan de verificarea indică mărimea eşantionului n şi criteriul de decizie (A: numărul de
piese defecte până la care lotul se admite şi R: numărul de piese defecte de la care lotul se
respinge). Mărimea eşantionului se stabileşte în funcţie de nivelul de control şi de nivelul de calitate
acceptabil (AQL).
Standardele prezintă trei nivele de control general: (I - control redus; II - control normal; III
- control sever) şi patru nivele de control speciale.
Verificarea începe cu stabilirea eşantionului n pentru controlul normal.
La planul simplu de control (în care R = A + 1), din lotul N se extrag aleator n piese care se
vor controla bucată cu bucată. Presupunem că rezultă K piese defecte. În aceste condiţii dacă K≤A,
lotul se acceptă, iar dacă K≥ R, lotul se respinge.
La planul dublu de control (R 2 = A 2 + 1), din lotul N se extrage eşantionul n 1 . Presupunem
că prin controlul acestuia rezultă K 1 piese defecte. Dacă K 1 ≤ A 1 , lotul se acceptă, dacă K 1 ≥ R 1 lotul
se respinge, iar dacă A 1 < K 1 < R 1 se extrage un al doilea eşantion de n 2 piese. Din acestea în urma
controlului rezultă K 2 defecte. Dacă K 1 + K 2 ≤ A 2 lotul se acceptă, iar dacă K 1 + K 2 ≥ R 2 , lotul se
respinge.
Planul dublu de control necesită un număr de piese de controlat mai mic decât în cazul
planului simplu (n 1 + n 2 < n). În literatura de specialitate sunt prezentate şi planuri triple şi planuri
multiple.
Trecerea de la controlul normal la cel sever se face când două loturi din cinci au fost
respinse la controlul normal. Reîntoarcerea la un control normal dintr-un control sever se face când
cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever.
Trecerea de la controlul normal la cel redus se face când zece loturi consecutive supuse
controlului normal au fost acceptate. Reîntoarcerea la controlul normal se face când la controlul
redus a apărut un lot respins.
Controlul statistic al fabricaţiei are rolul de a decide dacă se poate continua fabricaţia sau
este necesară efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariţia rebuturilor. Controlul statistic al
fabricaţiei analizează “reglarea” prin poziţia centrului de grupare a valorilor măsurate şi “precizia”
procesului pe baza împrăştierii rezultatelor obţinute din control. Procesul de producţie este reglat
corespunzător dacă centrul de grupare grupare coincide cu câmpul de toleranţă indicat în fişa
tehnologică, iar împrăştierea rezultatelor se înscrie în câmpul de toleranţă. Centrul de grupare poate
fi estimat cu media aritmetică a probei x, mediana probei M e sau modulul rezultatelor M 0 .
„Precizia" procesului se apreciază cu ajutorul abaterii medii pătratice σ sau a amplitudinii
sondajului w. Urmărirea procesului de fabricaţie se face prin fişele de control statistic (fig. 13), care
prezintă două diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealaltă pentru controlul
preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS - limită de control superioară, LCI - limită de control
91
inferioară (pentru centru de grupare) şi LCS' şi LCI' cu aceeaşi semnificaţie, dar pentru controlul
preciziei.
Valoarea pentru centrul de grupare
LCS
LCI
Proba
1 2 3 4 5
LCS’
LCI’
Proba
1 2 3 4 5
92
Analiza procesului de producţie pentru fişa de control (X, W)
Tabelul 5
Cazul Situaţia Concluzia Consecinţe
LCI < X < LCS Reglaj corespunzător Procesul poate continua
I
LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare
LCI < X < LCS Reglaj corespunzător Se restabileşte precizia
II W > LCS’ sau Precizie instabilă maşinii
W < LCI’
X > LCS sau Reglaj instabil Se reglează maşina
III X < LCI
LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare
X > LCS sau Proces instabil ca reglaj şi Se reglează şi se restabileşte
X < LCI precizie precizia maşinii
IV
W > LCS’sau
W < LCI’
93