Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Pensamiento Sistémico

PACK DE
RESÚMENES

Prof. Titular: Lic. Martín Olivar

Prof. Adjunto: Mg. Santiago Lamberti
Prof. Adjunta: Lic. Marion Segad

-Versión marzo de 2020-

ÍNDICE

1 - Karl Albrecht / Steve Albrecht Cómo negociar con éxito

2 - Quentin de la Bedoyere Influencia, poder y persuasión en los negocios

3 - Goleman/Boyatzis/McKee El líder resonante crea más

4 - Edgar H. Schein Psicología de la organización

5 - R. Bechard Transiciones organizacionales

6 - Ken Blanchard Las tres claves para el empowerment

7 - Ernesto Gore El próximo management

8 - Aries de Geus La empresa viviente

9 - Theodore Levitt Reflexiones en torno a la gestión de empresas

10 - Kaoru Ishikawa ¿Qué es CTC (Control total de calidad)?

11 - Dave Ulrich Liderazgo basado en resultados

12 - Criqui/Matarasso Como llegar a ser un maestro de la negociación

13 - Santiago Lazzati Funciones, estilos y desarrollo

14 - John Kao Jamming: El arte y la disciplina de la creatividad

en los negocios
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
Capítulo 1 | Embestir con la cabeza: El modo acostumbrado ......................................... 4

Enfrentar un trato o un duelo: el dilema psicológico de la negociación..................... 4

La negociación tendiente a extraer concesiones ........................................................ 4

Hágalos decir: ¿quiere ser un negociador duro? ........................................................ 4

Bloqueos psicológicos para negociar .......................................................................... 5

La negociación con enfoque “ganador-perdedor”...................................................... 5

La negociación con enfoque “ganador-perdedor” disimulado ................................... 6

La verdadera negociación “ganador-ganador” ........................................................... 6

La organización con valor añadido .............................................................................. 6

Capítulo 2 | El apacible arte de la negociación con valor añadido .................................. 8

¿Cuáles son las características de una negociación satisfactoria?.............................. 8

Torcer el brazo: ¿cuándo una negociación no es una negociación? ........................... 8

Definición de los términos .......................................................................................... 8

La negociación con valor añadido: la filosofía y el proceso ........................................ 9

Ingrediente clave N° 1: la empatía .............................................................................. 9

Ingrediente clave N° 2: centrar la atención en los intereses .................................... 10

Ingrediente clave N° 3: trabajar sobre la base de opciones...................................... 10

El método de negociación con valor añadido de cinco etapas ................................. 10

Valores personales, habilidad de relación y zonas de comodidad ........................... 11

Capítulo 3 | El bulldog, el zorro y el ciervo: Estilos de negociación ............................... 12

Cada persona negocia a su manera .......................................................................... 12

¿De qué manera las diferencias culturales y nacionales influyen en las negociaciones?
................................................................................................................................... 12

El cuadro de estilos de negociación .......................................................................... 12

Ingrediente clave N° 4: la flexibilidad........................................................................ 14

Capítulo 4 | El interés propio: El gran motor de todo comportamiento ....................... 17

La comprensión del contexto de la negociación ....................................................... 17

Apertura, sinceridad y empatía: el poder paradójico de la transparencia ............... 17

Intereses y opciones.................................................................................................. 17

La ventana de los intereses: qué queremos y qué quieren ellos .............................. 18

2
 Interrogar y escuchar para descubrir los intereses ................................................... 18

Capítulo 5 | Descubrir valor en toda la negociación: La tercera opción ........................ 20

Cinco factores de valor en toda la negociación ........................................................ 20

Dibujar el árbol de opciones ..................................................................................... 21

Las compensaciones: maneras creativas de añadirle valor al acuerdo .................... 23

Capítulo 6 | La creación de paquetes de acuerdos: No presente nunca una sola

oferta .............................................................................................................................. 24

Permitir que la estructura negocie en su lugar ......................................................... 24

Negociar a partir de la situación general .................................................................. 24

La creación de paquetes de acuerdos alternativos ................................................... 25

Capítulo 7 | El equilibrio de intereses: La elección del mejor acuerdo.......................... 26

Reunión con espíritu de cooperación ....................................................................... 26

La evaluación y la comparación de los acuerdos ...................................................... 26

Paciencia: si dicen que “no”, proponga nuevos acuerdos ........................................ 27

Ingrediente clave N° 5: la confianza en el proceso ................................................... 28

Tratar con trucos sucios, artimañas desagradables y tácticas de combate .............. 28

Capítulo 8 | Llegar al apretón de manos: El perfeccionamiento del acuerdo ............... 30

Agregar sutilezas creativas ........................................................................................ 30

Cómo enfrentar las artimañas posteriores a la negociación .................................... 30

Asegurar la aceptación: evitar el remordimiento del negociador ............................ 31

El apretón de manos: la ceremonia y el papeleo ...................................................... 32

Cómo evitar a los abogados ...................................................................................... 32

El uso de acuerdos con un lenguaje simple para crear confianza ............................ 32

Capítulo 9 | Algunas reflexiones finales sobre la negociación: Recapitulación de lo

aprendido ....................................................................................................................... 34

3
Capítulo 1 | Embestir con la cabeza: El modo acostumbrado
Enfrentar un trato o un duelo: el dilema psicológico de la negociación

¿Acaso la negociación es una forma de combate entre dos partes en la que cada una se
esfuerza por obtener lo mejor de la otra o bien es una forma de cooperación que busca un
equilibrio de los dos intereses? La mayoría de la gente parece sentir cierta sensación de
incertidumbre y confusión acerca de este proceso increíblemente personal y psicológico.
La negociación debería ser una cooperación. Los que necesitan parecer superiores no son
personas realmente felices y no hay alegría en el hecho de sentir que fue derrotado por un
negociador duro. Hay una zona de satisfacción entre los dos extremos, basada en el concepto
de valor añadido. La clave se basa en combinar tres factores: la empatía, la equidad y la
confianza.

La negociación tendiente a extraer concesiones

Cuando se busca extraer concesiones en lugar de cooperar, a medida que el trato progresa
–si es que lo hace realmente–, el rédito total para las dos partes tiende a reducirse más que a
crecer. Esto ocurre porque la gente actúa desde una posición psicológica de la competitividad,
a la defensiva. Este es el punto de vista de suma cero del valor comprendido en la situación. Uno
sólo obtiene lo que la otra parte cede. Es la única manera de alcanzar consenso.

El concepto de negociación con valor añadido ofrece la posibilidad de que, al centrarse en

el valor mismo y no en las concesiones, puede enriquecer el acuerdo para las dos partes,
transformando en un trato que agrega y no que resta.

Hágalos decir: ¿quiere ser un negociador duro?

Ser un negociador duro parece significar fundamentalmente que la gente no puede

obtener mucho de uno. Es una persona que se mantiene firme, que hace muy pocas concesiones
y que finalmente obtiene lo que quiere. Cuando dos negociadores duros se enfrentan es difícil
que se pueda llegar a un acuerdo; alcanzan progresos muy lentamente, si es que realmente
progresan.

En lugar de esforzarse por ser un negociador duro, hay que buscar ser un negociador
efectivo. Los negociadores duros no siempre son odiosos. Algunos de ellos son aparentemente
personas agradables, cordiales y simpáticas, pero interiormente son astutas, calculadoras y
decididas.

Otra definición de este tipo de negociadores, probablemente más exacta, es la de

negociador de poder, definido por su deseo de derrotar a la otra parte de alguna manera, como
aspecto fundamental de la propuesta de negociar. Ya sea que esto surja de un impulso
psicológico o de una interpretación de sus necesidades y circunstancias, en estos casos ganar se
convierte en algo más importante que la negociación misma. Ellos buscan un arreglo
desequilibrado a su favor.

4
Bloqueos psicológicos para negociar

A continuación, se mencionan algunos de los bloqueos psicológicos para negociar

explicados por los autores.

La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada. El
negociador de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletín para salir de la habitación
a fin de lograr que la otra parte acepte hacer una gran concesión para no irritarlo, lo cual puede
impulsarla a arreglar por menos sólo para evitar dificultades.

El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonía. Los negociadores de poder

saben cómo hacer sentir incómodas a ciertas personas por medio de tácticas agresivas.

Culpa al expresar su interés propio. El hecho de pedir demasiado dinero, demasiados

artículos de valor o cualquier otra cosa, por más modesto que sea, puede hacerlas sentir que
están haciendo trampa o que están obteniendo más de lo que merecen. Los negociadores de
poder pueden utilizar la vieja táctica de la culpa para controlar a las personalidades tímidas.

El temor a ser engañados. Éste prevalece en la gente que ya enfrentó en el pasado otras
duras batallas de negociación con el enfoque “ganador-perdedor”. Ante el temor por la
posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten que los demás puedan negociar sinceramente
con ellos. Piensan que todos se reservan una carta oculta y están preparados para engañarlos
de nuevo.

La dificultad de pensar bajo presión. El estrés puede interferir con nuestra capacidad de
pensar correctamente. El negociador de poder puede arrojarle a la otra parte cierta cantidad de
temas y pedirle que tome algunas decisiones inmediatas, esperando que cometa algún error.

Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos antes
de comenzar la negociación. Antes de ayudar a la otra persona a obtener un buen trato, primero
tiene que ayudarse a sí mismo. Tiene que saber qué quiere antes de acudir a la mesa de
negociaciones. Si se muestra abierto y sincero y transmite una actitud que señala que está allí
para emprender una búsqueda mutua de valor y no para sacar una injusta ventaja, la otra
persona, lo percibirá y puede ceder más de lo que había planeado originalmente.

La negociación con enfoque “ganador-perdedor”

Los elementos claves de este enfoque son los siguientes:

1. Cada parte adopta una posición.

2. Se extraen o ceden las concesiones.
3. Existe una atmósfera de combate o guerra psicológica.
4. Se alcanzan arreglos cediendo algo.
5. La mayor parte de la negociación se centra en un único regateo.
6. El vocabulario y la terminología utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales
como batalla, agresión y, entre hombres, de metáforas deportivas.
7. Los sentimientos posteriores a la negociación muestran en general a una parte feliz y
la otra menos feliz; a veces ninguna está feliz y pocas veces las dos se sienten felices.

5
La negociación con enfoque “ganador-perdedor” disimulado

Simula la cooperación con la otra parte, pero las tácticas subyacentes siguen proviniendo
de una disposición mental antagónica. Tiene los siguientes elementos claves:

1. Las posiciones son a menudo invisibles o difíciles de detectar.

2. La reserva, el engaño y la manipulación son las reglas del encuentro.
3. Existe una apariencia de concesiones.
4. Existe una apariencia de arreglos.
5. Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminología
lo pone generalmente en evidencia.
6. Los sentimientos posteriores a la negociación revelan que una parte se siente, en
general, engañada, aunque no siempre de inmediato.
7. Más tarde pueden surgir algunos sentimientos de remordimiento del negociador.

En los seminarios de negociación se estudia la forma de leer el lenguaje corporal, de

descifrar los signos de ansiedad, de utilizar la programación neurolingüística para interpretar y
manipular los estados emocionales y cómo descubrir las debilidades sobre la base de qué dice
la gente o de la manera en que enfocan el proceso de negociación.

La verdadera negociación “ganador-ganador”

El contexto ganador-ganador que construya un acuerdo cooperativo resulta

perfectamente factible, pero requiere una combinación especial de actitudes, valores,
autoestima y confianza de los que mucha gente carece en gran medida. Es probable que mucha
gente lo use como un pretexto para manipular a los demás más que con un verdadero espíritu
de cooperación.

En los últimos años, sin embargo, observamos una escuela de pensamiento en el campo
de los negocios y de los asuntos internacionales, reducida pero en crecimiento, centrada en la
negociación sin toma de posiciones. Según esta propuesta, lo correcto cuenta más que el hecho
de quién tiene la razón. La negociación sin toma de posiciones se concentra en los méritos de
varias propuestas como el Proyecto de Negociación de Harvard. Este proyecto carece, sin
embargo, de varios elementos necesarios para brindarle a la gente un enfoque cómodo para
negociar, que puede utilizar con una formación mínima.

La organización con valor añadido

El objetivo de la negociación con valor añadido es alcanzar un acuerdo aumentando con

forma cooperativa el valor incluido para las dos partes. Este enfoque presenta las siguientes
características:

 Consiste en la búsqueda de tratos equilibrados añadiendo valor en lugar de extraer

concesiones.
 No se toma ninguna posición.
 Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas
sobre la mesa.

6
  Se proponen varias opciones en lugar de un trato solo.
 Se centra en la empatía a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de
relativa comodidad.
 Elimina el arte de superar a los demás.
 Se aplica en todo tipo de negociaciones.

Uno puede ser humano y justo si es también confiado y se muestra interesado por
satisfacer sus propias necesidades. Estas dos ideas no son mutuamente excluyentes.

Otros puntos favorables de este enfoque de la NVA podrían ser:

1. Lo ayuda a sentirse cómodo.

2. Ayuda a que la otra parte se sienta cómoda, ofreciendo opciones entre varios tratos
factibles, en lugar de recurrir a ofertas y contraofertas extremas.
3. Permite una nueva visión relacionada con la negociación; no se trata simplemente de
una batalla de ingenio en la que uno va a ganar o perder en una súbita jugada de cartas.
4. Lo ayuda a mantener el hilo del proceso de negociación todo el tiempo porque es un
método simple y estructurado.
5. Ofrece un elemento de equilibrio evidente en el que la gente siente que las dos partes
reciben valor en el acuerdo final.
6. Añade valor en lugar de reducirlo.
7. Crea mejores sentimientos luego de la negociación en las dos partes.

7
Capítulo 2 | El apacible arte de la negociación con valor añadido
¿Cuáles son las características de una negociación satisfactoria?

Definimos el éxito como una situación en la que las dos partes terminan con más valor
que el que habían previsto originalmente y en la que hay empatía y cooperación. Esto es lo que
busca el método de la negociación con valor añadido.

Sin embargo, el hecho de no tener éxito en la concertación de un acuerdo no siempre

significa un fracaso. A veces el éxito depende de las circunstancias, de la presencia o no de
obstáculos. En casos extremos, en los que uno trata de trabajar con el enfoque “ganador-
perdedor”, uno puede decidir que un acuerdo aceptable no resulta posible y que no sabe cómo
hacer para que la persona coopere.

La negociación con valor añadido no puede transformar a la gente agresiva y dominante

en gente que coopera y no puede convertir a la gente deshonesta en honesta. Sin embargo, sí
puede inclinar a la mayoría de la gente a buscar la cooperación porque les ofrece un grado de
comodidad que hace que la agresión y el engaño resulten menos atractivos.

El proceso de negociación con valor añadido cumple las siguientes condiciones:

1. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial,
con espíritu de cooperación y libre de tensiones.
2. Pueden alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho
tiempo y esfuerzo.
3. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las dos
partes.
4. Los dos siguen teniendo una relación positiva en el momento de concluir el proceso.
5. Las dos partes estarán dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer
negocios juntas si se presentara la ocasión.

Torcer el brazo: ¿cuándo una negociación no es una negociación?

Una negociación no es una negociación cuando una de las partes carece de poder, ya sea
desde el punto de vista político como psicológico, para decirle que no a la otra.

Algunas situaciones que al principio pueden parecer negociaciones pueden terminar

siendo situaciones en las que no hay negociación alguna. Uno puede llegar a tomar conciencia
de que uno los necesita y ellos no lo necesitan demasiado. En otros casos, una situación
aparentemente sin esperanza puede convertirse en una negociación cuando la parte más débil
descubre o toma conciencia de que posee algo que la otra parte necesita y no está en
condiciones de obtenerla a través de una actitud coercitiva.

Definición de los términos

Las siguientes son algunas definiciones propuestas para los términos clave con respecto a
la negociación:

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 Acuerdo: un intercambio de valor entre dos (o más) partes que satisface sus respectivos
intereses.

Valor: la sustancia o medio de intercambio en una negociación; varios elementos

tangibles e intangibles que pueden comerciarse entre sí como una manera de satisfacer los
respectivos intereses.

Intereses: las necesidades, los deseos, las aspiraciones o los resultados únicos que las
partes en una negociación tratan de satisfacer.

Negociación: un proceso para llegar a un intercambio de valor que resulte satisfactorio

para los intereses de todas las partes afectadas.

Opciones: varias maneras de presentar los elementos de valor incluidos en una

negociación. Son maneras de satisfacer los intereses.

La negociación con valor añadido: la filosofía y el proceso

La filosofía

Con la NVA, la búsqueda conjunta de valor en el trato coloca a las partes una junto a la
otra en la mesa de negociaciones, en lugar de enfrentarse. Esta imagen muestra a la NVA como
un enfoque que alienta la armonía y la cooperación. Las dos partes ganan cuando alguien
propone un acuerdo aceptable que resulte satisfactorio para las necesidades de cada uno.

La negociación con valor añadido es un enfoque impersonal, aunque de ningún modo

inhumano. El proceso es menos antagónico y no se centra en las emociones y los argumentos
sino, fundamentalmente, en obtener más valor en el acuerdo para las dos partes. En ese sentido,
el método posee una cualidad paradojal. Una de las cosas más difíciles de entender para los
partidarios del enfoque “ganador-perdedor” es que cuanto más uno da, más puede obtener.

Cuando dos personas pasan el tiempo tratando de buscar maneras de concertar un

acuerdo, la negociación adquiere una cualidad de empresa conjunta.

El proceso

Al trabajar con el proceso de la NVA y confiar en sus principios, uno puede alcanzar
acuerdos a menudo imposibles de realizar con los métodos estándar “ganador-perdedor”. Para
ello hay que tener en cuenta ciertos ingredientes claves.

Ingrediente clave N° 1: la empatía

Es un sentimiento de afinidad, la inclinación a actuar con la otra persona y hacia ella. Lo

opuesto a la empatía es la antipatía un sentido de alienación y una inclinación a actuar en contra
de la otra persona, alejándose de ella. Uno tiene que controlar de manera consciente en qué
punto se encuentra de la escala empatía-antipatía a medida que avanza en la negociación. Le
dará una mejor idea sobre la forma de manejar su parte del proceso.

La empatía puede actuar como causa y efecto en una negociación. Cuando las cosas están
yendo bien surgen los buenos sentimientos. De manera inversa, la empatía respalda su
búsqueda mutua de valor.

9
 Si cualquier sesión de negociaciones comienza orientándose hacia la antipatía, quizás
resulte necesario que usted retroceda hacia las primeras etapas y restablezca la relación al
consolidar la necesidad de confianza.

Ingrediente clave N° 2: centrar la atención en los intereses

El concepto de negociar a partir de los intereses brinda claridad y lógica a un proceso que
de otro modo se convertiría en un confuso “dar y tomar”.

Cuando uno sabe con claridad cuáles son sus intereses en determinada propuesta, abre
su mente para tomar en consideración otros elementos potenciales de valor. Cuando entiende
los intereses de su contraparte, su mente comienza automáticamente a funcionar en términos
de cosas o acciones que pueden resultar atractivas para dichos intereses. Cuando puede ofrecer
un valor atractivo para los intereses de la otra parte, puede entonces esperar recibir un valor de
equilibrio que resulte útil para sus propios intereses.

La atención centrada en los intereses contribuye además a despersonalizar el proceso y

elimina gran parte de la aprensión. Por eso, este estilo puede llamarse negociación estructurada
tanto como negociación con valor añadido. Si uno se acerca a la otra parte con algún tipo de
exigencia, es posible que deba justificarla de alguna manera. Cuando explica cuáles son sus
intereses, nadie tiene derecho a ponerlos en tela de juicio.

Ingrediente clave N° 3: trabajar sobre la base de opciones

En lugar de presentar ofertas que sólo pueden ser aceptadas o rechazadas, es conveniente
trabajar con opciones para lograr ampliar la zona de comodidad y confianza.

El método de negociación con valor añadido de cinco etapas

Organizar el método en tan poca cantidad de etapas hace a la NVA algo más fácil de
recordar. La negociación se desarrolla desde un panorama general hasta lo más concreto. Las
cinco etapas son las siguientes:

1. Clarificar los intereses: Antes siquiera de comenzar a formular algunos acuerdos

posibles, uno debe saber qué quiere y qué espera la otra parte de la negociación.
2. Identificar las opciones: Consiste en evaluar los elementos de valor disponibles en el
acuerdo dividiéndolos en cinco categorías separadas (dinero, propiedad, acciones,
derechos y riesgos) para un mejor análisis.
3. Concebir paquetes de acuerdos: En lugar de crear una oferta y de tratar de imponerla
a la otra parte –al estilo “ganador-perdedor”- concibe varios acuerdos posibles.
4. Seleccionar el mejor acuerdo: A partir de la observación de los acuerdos tomando en
consideración los criterios de valor, equilibrio, enfoque global y atractivo, se basa en
elegir el acuerdo que cumpla con dichas pautas.
5. Perfeccionar el acuerdo: Es importante refinar el acuerdo seleccionado, asegurarse
de que sea equilibrado en términos del valor total y de que todas las partes se sientan
cómodas con él; también ajustar varios detalles y hasta agregar algunos puntos
adicionales de valor y pulir los detalles juntos.

10
 La comunicación entre las dos partes constituye una clave fundamental para su éxito con
el método. Luego examinaremos las cinco etapas con más detalle.

Valores personales, habilidad de relación y zonas de comodidad

Además de emplearlo para la concertación de acuerdos comerciales, el modelo de la NVA

podría ser usado también para aspectos personales (por ejemplo, para la resolución de
conflictos familiares) y para otros contextos sociales.

Al seguir las etapas en orden y al dejar fluir las distintas informaciones, uno puede
negociar incluso con el comerciante de poder sintiendo una mayor confianza en sí mismo.

Para algunos, el enfoque de la NVA puede parecerles incluso algo insulso o débil. Una vez
que se den cuenta de que el método hace hincapié en la satisfacción de sus propias necesidades,
descubrirán que es más efectivo que el enfoque estándar “ganador-perdedor” para la obtención
de lo que quieren y sin el marco táctico de una guerra”

La gente que tiene una marcada tendencia a emocionalizar o personalizar todos los temas,
en especial los que son aparentemente triviales, también experimentará dificultades con el
método de la NVA. El grado de estrés puede aumentar bruscamente cuando nos encontramos
fuera de nuestro elemento. Si uno trata de iniciar trucos y tácticas para que la otra persona se
sienta incómoda, las cosas pueden llegar a detenerse cuando ésta trate de reagruparse y de
retroceder hacia una zona más cómoda.

Si valores personales de determinada persona tienden hacia la humanidad, la empatía y

la sinceridad, posiblemente considerará que el enfoque de la NVA funciona bien para ella. Si está
preparada para enfrentar conflictos de personalidad, si puede discernir la información y puede
hacer sentir cómoda a la otra persona, su habilidad como negociador de la NVA no conocerá
límites.

Al moldear los comportamientos aprendidos en el enfoque de la NVA –la apertura, la

empatía, la sinceridad, la transparencia y el trabajo para obtener el mayor bien-, estarán en
condiciones de lograr que los negociadores duros y los introvertidos adopten el proceso.

11
Capítulo 3 | El bulldog, el zorro y el ciervo: Estilos de negociación
Cada persona negocia a su manera

La forma en que la gente enfrenta una experiencia de negociación depende mucho de su

personalidad individual, de su estructura psicológica, su autoestima, de las opiniones y los
valores sobre sí misma y los demás, de sus hipótesis personales profundamente arraigadas
respecto de qué hace falta para tener éxito en el mundo, y de todas las experiencias pasadas.

Si el aprendizaje de una persona respecto de la negociación se vio teñida por una mala
experiencia, es posible que una persona normal y amistosa sea impulsada a actuar en forma
extraña y negativa, con actitudes agresivas, calculadoras o extremadamente reservadas.
Ninguna de esas respuestas puede reflejar su verdadera personalidad.

Una de las primeras cosas que tiene que hacer un negociador con valor añadido es
aprender a identificar y comprender los variados modelos de comportamiento de sus
contrapartes en la negociación, así como reconocer la forma en que los otros reunieron sus
datos acerca de la experiencia de negociación.

Cuando la gente se ve alejada de sus zonas de comodidad, reacciona en forma instintiva

retirándose hacia un modelo de comportamiento cualquiera que los ayude a regresar hacia esa
zona.

¿De qué manera las diferencias culturales y nacionales influyen en las

negociaciones?

El origen étnico, cultural o nacional de una persona desempeña una función en su posición
psicológica con respecto a la negociación. Generalizando, la mayoría de las culturas europeas
enfocan la negociación más o menos a la manera de los norteamericanos, aunque es evidente
que los países y los gobiernos nacionales difieren marcadamente en el grado de
perfeccionamiento y habilidad que demuestran para negociar.

El contexto social de la negociación puede tener una importancia relativa, según las
culturas. Mientras que los norteamericanos y la gente de otros países de habla inglesa tienden
a preferir una interacción directa e informal, la gente perteneciente a las culturas latinas y
asiáticas tiende a preferir un mayor grado de hospitalidad como base para las conversaciones.

En muchas partes del mundo existen marcos comerciales informales en los que la gente
hace negocios en forma práctica y básica (ferias, mercados callejeros, etc.). Los norteamericanos
y otros pueblos de habla inglesa tienden a sentirse incómodos en el contexto de los mercados
callejeros porque están condicionados desde el nacimiento a vivir en una cultura mercantil
donde “el precio es el precio”.

El cuadro de estilos de negociación

A partir de aquí se identificarán cuatro modelos de negociadores. Para comprenderlos es

necesario observar dos factores subyacentes: la apertura (disposición a comunicarse sin reserva)
y la condescendencia (disposición a dejarse influir por lo que la otra persona está diciendo,
ofreciendo o sugiriendo).

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 El siguiente cuadro muestra los distintos tipos de negociadores de acuerdo a los factores
previamente mencionados:
Complaciente

Ciervo Creador de acuerdos

CONDESCENDENCIA

Zorro Bulldog
Dominante

Reservado Abierto
APERTURA

El bulldog

Los bulldogs negocian utilizando un estilo agresivo y dominante. Presentan un alto grado
de apertura y muy poca condescendencia; consideran que el hecho de ganar es más importante
que el acuerdo mismo. Utilizan las exigencias, los ultimátum y la extorsión para obligar a la otra
parte a ponerse de acuerdo con ellos. Tienden a adoptar posiciones firmes y defenderlas
tenazmente. Efectúan concesiones a regañadientes, si es que eso ocurre, y esperan algo a
cambio cuando lo hacen. Generalmente la otra parte no se siente cómoda al negociar con los
bulldogs.

El zorro

Es aquel que busca el mejor acuerdo para sí, pero a diferencia del bulldog, es menos
directo. Considera una negociación como una batalla de ingenio. Presentan bajo grado de
apertura y de condescendencia, por lo cual es posible no reconocer sus tácticas. Tienden a hacer
sentir a la gente que tiene que negociar con ellos cierta desconfianza.

El ciervo

La gente con un grado muy bajo de apertura y con mucha condescendencia utiliza el estilo
de negociación del ciervo. No comparten con la otra parte qué quieren o qué planean hacer. Es
muy posible que salgan huyendo si perciben una situación amenazante que los aleja de su zona
de comodidad.

Los ciervos eligen un estilo pasivo y acomodaticio, temen el conflicto o la confrontación y

tienden a aceptar las propuestas de la otra parte en lugar de ofrecer propuestas propias.
Prefieren ocultarse detrás de algunos sustitutos tales como socios comerciales, agentes,
representantes e intermediarios que negocian en su lugar.

El creador de acuerdos

Es el estilo reconocido por el enfoque de la negociación con valor añadido. Esta persona
puede explorar con confianza sus propios intereses y las opciones para satisfacerlos, sin
necesidad de mostrar reserva o un comportamiento antagónico.

13
 Los creadores de acuerdos no pierden tiempo centrándose en temas emocionales,
ataques personales, discusiones o estudios personales que los alejan de los elementos de valor
de un acuerdo. Tienen la suficiente experiencia como para saber qué es bueno y malo para ellos
y poseen una idea clara sobre cuáles son sus intereses comerciales, qué intereses necesitan
buscar y de qué manera pueden satisfacerlos a través de la utilización de varias opciones.

Creen en la negociación llevada a cabo en el marco de la zona de comodidad como una

forma de desarrollar confianza y apertura con la otra persona. Les gusta ver que al otro le va
bien, pero ellos también quieren tener éxito.

Ingrediente clave N° 4: la flexibilidad

Consideremos que cada uno de los cuatro estilos forman una pirámide, con los bulldogs y
los ciervos que comparten la porción de la base; el ciervo está ubicado en el medio y los
creadores de acuerdos se encuentran en la cima. Esta jerarquía sugiere una progresión hacia
arriba desde los estilos más primitivos -el bulldog y el zorro-, pasando por los enfoques menos
combativos -el ciervo- hasta el nivel de negociación que va más allá del conflicto y el combate -
el creador de acuerdos (es decir, el negociador con valor añadido que puede interactuar con
efectividad con todos los estilos).

Tanto el bulldog como el zorro tienden a aprovecharse del ciervo. Cuando luchan uno
contra el otro suelen empatar. El enfoque de la NVA probablemente sea muy difícil de entender
por éstos, ya que se encuentran en la base de la escala psicológica de los valores relacionados
con la colaboración. No así por los ciervos, los cuales se sienten atraídos por el hecho de poder
permanecer en sus zonas de comodidad.

Es muy posible que uno no vea gran cantidad de ciervos. Esto se debe a que éstos tienden
a retroceder hacia el tipo zorro o, en menor medida, hacia el modelo bulldog, cuando se sienten
inseguros o amenazados por cualquiera de los otros dos estilos.

La forma de ser de cada uno generalmente muestra como es esa persona negociando:
duro y agresivo, reservado y cerrado, pasivo y acomodaticio. Aunque los ciervos no suelen
mostrar signos externos de agresividad, pueden manifestar cierta agresión encubierta que
afirma: “Aunque no me movilizaré como el bulldog, tampoco haré nada para que obtengas lo
mejor de mi parte.” Esa gente, por más acomodaticia que pueda parecer, podría utilizar el

14
comportamiento pasivo-agresivo para consolidar su sentido de poder sobre la negociación, para
cambiar así hacia su estilo secundario como zorro o bulldog.

El zorro parece tener un estilo de negociación más cambiante que los otros. Si el bulldog
se siente amenazado, desairado o derrotado, puede variar hacia el estilo del zorro sólo por un
sentido de autoprotección. Si los zorros piensan que usted está tratando de apresurarlos a
aceptar este nuevo enfoque de negociación con valor añadido, pueden mostrar una tendencia
a cambiar hacia el modo del bulldog para proteger sus flancos.

La comprensión del estilo de negociación de la otra parte no equivale a descubrir sus

debilidades o preparar una estrategia engañosa para derrotarla.

El trato con el bulldog. No responda necesariamente a sus indignantes exigencias ni

personalice o emocionalice la negociación. Si el bulldog trata de intimidarlo con un
comportamiento agresivo, no lo consienta. Una de las mejores maneras de neutralizar ese tipo
de comportamiento es reconocerlo y señalarlo de inmediato. De esta manera puede aflojar
ciertas tensiones.

Algunas personas son bulldogs indirectos y otras son bulldogs más abiertos y se sienten
orgullosos de ello. Sin duda podrá reconocer de inmediato a los bulldogs directos, mientras que
el bulldog indirecto puede no mostrarse dominante al principio, sino que está buscando el
momento adecuado mientras sigue la negociación.

Mantenga la atención en el panorama general, que es el de encontrar un acuerdo

aceptable para las dos partes.

El trato con el zorro. La mejor herramienta que debe tenerse para tratar con el zorro es
la información. Cuanto más sepa, más podrá aclarar las cosas y neutralizar los intentos de poner
en práctica trucos o engaños. Tome la información adquirida, refiérase a sus propias necesidades
e invite al zorro a ser más constructivo y a comprometerse más con la creación de un acuerdo
satisfactorio para los dos.

No personalice o emocionalice la negociación, pero indague cuál es la agenda oculta del

zorro. Mantenga la atención en el panorama general, que apunta a obtener un acuerdo
aceptable para las dos partes.

El trato con el ciervo. Una vez que el ciervo constata que quien está en frente es alguien
transparente y sincero, se sienten mucho más cómodos y preparados para crear un acuerdo. Es
probable que el ciervo no tome las decisiones fundamentales al instante, sino que se tomará su
tiempo para pensarlas y consultar.

Mantenga al ciervo dentro de su zona de comodidad; trate de ser directo en sus

explicaciones. No utilice vocabulario de combate ni expresiones de venta de alta presión.
Explique cada parte del modelo de la NVA en forma completa y responda cualquier pregunta.
Prepárese a detener el proceso si la otra parte necesita mayor tranquilidad. Demuestre apertura
y condescendencia a la vez que le pide a la otra parte que haga lo mismo.

Flexibilidad. En los casos en los que para el zorro o el bulldog es más importante ganar la
negociación que obtener un buen trato y se trata de una persona irrazonable, puede alejarse y
decidir no negociar. No es conveniente responder de manera agresiva cualquiera sea la actitud
de la otra parte.

15
 Su estrategia debería reducir el poder para darle poder al valor. El valor es el poder
fundamental de cualquier negociación.

El trato con los creadores de acuerdos. El hecho de reunir a dos creadores de acuerdos
puede contribuir a reducir en forma abrupta el tiempo de negociación y ciertos “procesos”
negativos que se desarrollan antes y durante cualquier sesión. Esto no significa que todos los
creadores de acuerdos sean perfectos, sino que están más equipados para encontrar un acuerdo
mejor para todos. Tampoco quiere decir que están dispuestos a entregar todo; tienen un grado
natural de autoprotección.

16
Capítulo 4 | El interés propio: El gran motor de todo
comportamiento
Una negociación tiene tres componentes fundamentales: el contexto en el que se
desarrolla, la relación entre las partes y el valor comprendido en el intercambio.

La comprensión del contexto de la negociación

Un contexto es el marco en el que algo ocurre y que afecta el significado psicológico del
acontecimiento. Al prestarle atención al contexto, uno puede comprender qué está sucediendo
realmente. En una negociación puede variar el contexto de una reunión a otra. Cada contexto
de negociación también tiene un elemento invisible, como puede ser la historia y la cultura de
cada país (en caso de que las partes fueran los Estados).

Una parte importante del proceso de pensamiento de la negociación con valor añadido
es la toma de conciencia del contexto de la negociación y el esfuerzo consciente de manejar
dicho contexto. Esto se relaciona también con la importancia de mantener la empatía entre las
partes.

Apertura, sinceridad y empatía: el poder paradójico de la transparencia

Cuanto más sepa uno acerca de sus propios intereses, más sabrá sobre los intereses de la
otra parte. Asimismo, cuanta más información compartan entre sí con respecto a sus intereses
respectivos, mejor será el acuerdo que lograrán crear. Sin embargo, mucha gente inicia las
sesiones de negociación con sólo una vaga idea sobre qué quiere la otra parte.

La oferta de valor es la clave del método de la NVA y la empatía es realmente necesaria

en el marco de este modelo. La apertura ya la sinceridad poseen dos valores: 1) contribuyen al
desarrollo de la empatía entre las dos partes; y 2) tienen un valor utilitario al ayudar en el
intercambio de la información.

En el contexto de la negociación con valor añadido, la apertura, la sinceridad y la empatía

pueden darle más poder al negociador. Cuanto más uno da de sí mismo agregándole valor al
acuerdo, más recibirá a cambio.

Una de las mejores formas de clarificar los intereses es volcarlos por escrito, así podrán
ser organizados y luego comunicados a la otra parte. Es decir que clarificar los intereses
contribuye a crear empatía entre las partes.

Intereses y opciones

Los intereses son necesidades, deseos, aspiraciones y resultados únicos que las partes en
una negociación tratan de satisfacer. En cambio, las opciones son varias maneras de empaquetar
los elementos de valor comprendidos en una negociación, formas de satisfacer los intereses.

Es recomendable discernir entre intereses subjetivos (intangibles, abstractos) e intereses

objetivos (tangibles) para no confundirlos a medida que avanza el proceso de la NVA. Los
primeros requieren el juicio humano para su evaluación y pueden ser la buena salud, la
propiedad intelectual y derechos de marca.

17
 Toda negociación puede cumplir uno o más de tres objetivos: 1) satisfacer una necesidad,
2) resolver un problema o 3) añadir valor. Descubrir cuál de estas tres metas importantes le
pertenece a la otra parte, ya sea antes de comenzar a negociar o durante el proceso, permite
ubicarse en una posición muy ventajosa para añadirle valor al acuerdo.

La ventana de los intereses: qué queremos y qué quieren ellos

La ventana de intereses es una herramienta simple pero muy poderosa que muestra la
relación entre lo que uno pretende y lo que quiere la otra parte, con la división entre los
intereses objetivos y los subjetivos. El siguiente ejemplo ilustra cómo es una ventana de
intereses:

QUE QUEREMOS QUE QUIEREN ELLOS

- Proteger su reputación - Bajos riesgos comerciales

Los intereses
- Una buena relación de trabajo - Credibilidad en los mercados
subjetivos
- Oportunidades de mercado - Proteger una imagen

- Efectivo lo antes posible - Seguridad del capital

- Una baja tasa de interés - Derechos específicos de marketing
Los intereses
- Una respuesta rápida - Evitar la competencia
objetivos
- Una relación prolongada

El modelo de la ventana de intereses puede ser utilizado de manera formal o informal y

es una herramienta útil para descubrir intereses en común y facilitar la comunicación. A través
de las primeras etapas del proceso, es beneficioso seguir completando y clarificando la ventana
de intereses, puesto que además hace sentir cómoda a la otra parte al transmitirle la
información.

Otra ventaja de esta utilidad es que sirve como test fundamental de cualquier paquete de
acuerdos que surja del análisis posterior.

Interrogar y escuchar para descubrir los intereses

Escuchar es una actividad que requiere una gran habilidad. Es importante aprender a
escuchar de manera resuelta y activa, sin interrumpir e interpretando el mensaje de la otra
persona prestando atención a los sentimientos y a los hechos, y parafraseando lo que la otra
persona dijo y completando lo que no logró escuchar.

El hecho de parafrasear le permite obtener la información correcta desde el comienzo. La

otra persona puede corregirlo si cometió algún error y, en adición, tiende a crear una mayor
empatía entre las partes puesto que creerá que uno está realmente tratando de comprender
qué pretende.

Es útil interrogar a la otra parte para reunir información de manera profesional, humana
y eficiente, con mucha prudencia. La cantidad de datos que se reciban depende, en parte, de la
empatía creada: cuanto mejor es la relación, más información se podrá obtener.

18
 Es simple darse cuenta con quién está tratando sobre la base de sus respuestas o la
ausencia de ellas. Los bulldogs quedarán en evidencia al tratar de tomar el control del proceso
de preguntas y respuestas, mientas que los zorros resultarán menos visibles y menos directos
en sus respuestas.

19
Capítulo 5 | Descubrir valor en toda la negociación: La tercera
opción
Cinco factores de valor en toda la negociación

Como sucede con la belleza, el valor reside en el ojo del observador. Lo que uno considera
una parte valiosa del acuerdo puede no significar absolutamente nada para la otra parte.

A diferencia del enfoque “ganador-perdedor”, que sostiene que uno debería usar ese tipo
de información como un arma, el negociador con el enfoque del valor añadido propone
incorporar ese elemento -que es valioso para el otro- como parte de algún paquete de acuerdo.
A cambio se suele pedir la incorporación de algún elemento que el otro le pueda dar fácilmente.

Consideramos cinco elementos de valor que no hay que pasar por alto en una
negociación: dinero, bienes, acciones, derechos y riesgos.

Algunos negociadores de poder querrán disimular los elementos de valor que pueden no
satisfacer sus necesidades o que, en su opinión, pueden distraer a la contraparte del hecho de
aceptar su buen trato.

El dinero

El dinero es la raíz del poder, la influencia y la posición y la gente quiere conservar la mayor
cantidad posible. Gran parte de las negociaciones están relacionadas, de una y otra forma, con
el dinero.

Las transacciones realizadas con el dinero sólo son limitadas en la imaginación de uno y la
buena predisposición de la otra parte hacia la creatividad del primero. Dichas opciones se
convierten en compensaciones para las otras partes del acuerdo.

El dinero surge en formas tan distintas que es una pena clasificar un acuerdo únicamente
sobre la base del efectivo, a menos que realmente sólo sea eso lo importante.

La propiedad: visible e invisible

Aunque en la mayoría de los casos la propiedad se refiera a una entidad física, también
podría incluir propiedades intelectuales tales como el software de computación, un artículo de
revista, un copyright, una patente, una marca registrada o algo que tenga tanto un valor tangible
como intangible, como las listas de clientes de una base de datos almacenadas en un ordenador.
Cualquier cosa que se parezca a un activo fijo puede ser clasificada como propiedad.

Resulta más fácil fijar un precio exacto sobre un elemento físico de propiedad que sobre
las propiedades intelectuales. Generalmente el valor monetario de estas últimas se relaciona
con su capacidad de comercialización y no con el esfuerzo que requirió crearlas.

Las acciones: quién hace qué

Las acciones son aquellas cosas que la gente hará o no para alcanzar el acuerdo final en
una negociación; se refieren a movimientos o prohibiciones.

Cuando se centran en los paquetes de acuerdo, varias opciones relacionadas con las
acciones se tornan evidentes, brindándole mayor estructura al acuerdo final. Cualquiera de las

20
partes puede aceptar o no acciones propuestas por el otro. Las razones se multiplican cuando
se trata de acciones que se relacionan con el primer elemento de valor: el dinero.

Los derechos: quién está autorizado a qué

Los derechos se definen como algo que uno le permite hacer o no a la otra parte y lo que
la otra parte le permite o no hacer a uno. En los asuntos comerciales, los derechos pueden
relacionarse con el uso de los nombres, los copyrights, las marcas registradas, las patentes, los
productos o los servicios.

Los riesgos: quién recibe la presión

En cualquier negociación, uno puede asumir todo el riesgo en el acuerdo, dividirlo en

porciones iguales con la otra parte, hacer que la otra parte asuma todos los riesgos o alcanzar
un acuerdo en algún punto entre esas tres opciones. Todo depende del grado de confianza y
empatía entre los dos.

En los acuerdos comerciales, la asunción del riesgo se relaciona a menudo con el dinero
(quién pagará las eventuales pérdidas, quién prestará el dinero, etc.).

La forma en que se divide el riesgo entre las dos partes debería ser clara en cualquier
grupo de paquetes de acuerdo que se decida crear. En realidad, uno puede incluso pagarle a una
tercera parte para que asuma ciertos riesgos, comprando por ejemplo una póliza de seguro
comercial que cubra algunos aspectos del acuerdo.

Dibujar el árbol de opciones

Muchos bulldogs y zorros actúan sobre la base del principio: “Si no está por escrito,
significa que no estuve de acuerdo con eso”. Si uno encuentra ese tipo de comportamiento,
cuando la otra parte diga: “Oh, no se preocupe por eso. Nos acordaremos de completarlo todo
más tarde”, debe prepararse para tratar con un operador diestro.

El hecho de escribir las cosas permite crear una síntesis razonablemente clara de lo que
analizó en la negociación. Protege a las dos partes en el presente y en el futuro. Muchos
conflictos pueden surgir si una parte dice una cosa y la otra se muestra totalmente en
desacuerdo.

Utilizar el modelo del árbol de opciones dibujado puede ayudarlo a identificar y organizar
los cinco elementos de valor. Ejemplo:

21
 Al igual que la ventana de intereses, el árbol de opciones es un modelo construido sobre
la base de la simplicidad. Se sugiere hacer una lista de los cinco elementos de valor sobre una
hoja de papel y luego enuncie las diversas opciones y subopciones que usted descubra debajo
de las principales categorías.

Una forma aún más fácil de dibujar un árbol de opciones es usar una técnica llamada
“planos de ideas”. Para usar este método, se comienza con una hoja de papel en blanco y se
escribe en el centro de la página uno de los elementos de valor. A partir de allí, se trazan líneas
que partan desde el centro hasta una palabra, frase o información clave. Cada vez que obtenga
una nueva información, se empieza una nueva línea o se la agrega a otra.

A continuación, se ilustra la estructura de un mapa de ideas:

22
 Si el tema de negociación es especialmente complejo o si los elementos de valor exigen
mucho trabajo, se recomienda utilizar el mapa de ideas para dibujar un árbol de opciones más
completo.

Las compensaciones: maneras creativas de añadirle valor al acuerdo

La búsqueda mutua de valor lo obliga a uno a mejorar la manera de pensar y de

comunicarse con la otra parte. El método de la NVA pide ir más allá de lo obvio y buscar el valor
oculto: existe en todo acuerdo, es cuestión de ubicarlo.

El concepto de las compensaciones transforma a la NVA en un método único de

negociación. En cualquier acuerdo verdadero, sin duda habrá cosas que ambas partes desean
de la otra. El hecho de establecer cuáles son, el valor que representan y que hará cada una de
las partes para conseguirlas constituye la clave para el éxito mutuo.

Este método de trueque puede eliminar gran parte de la falta de armonía en una relación
y contribuye a resolver conflictos personales.

23
Capítulo 6 | La creación de paquetes de acuerdos: No presente
nunca una sola oferta
La mayoría de la gente se siente cómoda con el hecho de elegir entre varias alternativas
que con el de reaccionar ante una oferta única. Siente que dispone de más opciones gracias al
hecho de que se le da la oportunidad de elegir en lugar de rechazar o aceptar. Además, parece
ser un dato de la naturaleza humana rechazar lo primero que se nos ofrece. La negociación con
valor añadido y la existencia de más de un acuerdo detiene enseguida este proceso de oferta y
contraoferta.

Un grupo de paquetes de acuerdos también puede servir como amortiguador entre el

creador de acuerdos y el bulldog o el zorro. Con tantas opciones, les resulta más difícil hacer pie
y concentrar sus ataques en un solo acuerdo. Tiende a seducirlos para que se centren en el valor
en lugar de concentrarse en la persuasión.

Permitir que la estructura negocie en su lugar

Seguir el método de la NVA (también llamado “negociación estructurada”) permite que

las dos partes se mantengan en sus zonas de comodidad. De todos modos, siempre existe cierta
cantidad de estrés que rodea cualquier negociación importante y en la mayoría de los casos
representa un estímulo saludable; tiende a hacerle al negociador mantener su posición sin
caminar como un cordero hacia el carnicero. Un poco de tensión siempre nos ayuda a
desempeñarnos mejor.

En el otro extremo, demasiado estrés y tensión puede volver a la persona totalmente

inefectiva.

El hecho de seguir la estructura del método de la NVA, completar las etapas y documentar
los esfuerzos con los dos modelos sobre papel puede dar la confianza interior y la seguridad en
uno mismo necesarias para llevar a cabo las negociaciones más exigentes.

Negociar a partir de la situación general

Una ventaja fundamental del método de la NVA es que comienza y se mantiene en el

panorama general de la negociación.

El problema con el enfoque de “un tema por vez” es que, si más tarde quiere retomar
determinado tema, la otra parte le replicará que ese tema ya habría sido resuelto, negándole la
posibilidad de reverlo. Una de las mejores maneras de no caer en ese tipo de trampas en la que
una parte trata de elegir y combatir cada tema individual, es aclarar los límites desde el comienzo
mismo de cada reunión.

Si la otra parte dice: “Este es mi trato. Tómelo o déjelo”, uno debería replicar: “Gracias, lo
dejaré. Cuando alguien trata de obligarme a aceptar un trato, no lo quiero. Esa no es mi manera
de hacer negocios”.

Existe una posición confiada, tranquila y no combativa que corresponde al método de la

NVA. La negociación con valor añadido es un enfoque que requiere que sus usuarios posean
cierto grado de visión. Cuando es posible dejar de lado elementos de distracción como las

24
emociones, las diferencias de personalidad y otras presiones similares, el individuo podrá
obtener una mejor idea global de qué se quiere y de qué podría ser bueno para las dos partes.

La creación de paquetes de acuerdos alternativos

La expresión valor añadido se pone de manifiesto al concebir que los paquetes de

acuerdos en forma efectiva pueden reunir (o añadir) elementos de valor que ninguna de las
partes imaginó, al comienzo de la negociación, que podrían formar parte del acuerdo, superando
las expectativas de todos.

El proceso práctico de crear los paquetes de acuerdos es fácil: tomar una hoja de papel y
dividirla en cuatro o cinco cuadrados y, al revisar la ventana de intereses y el árbol de opciones,
reunir cierto número de acuerdos que congreguen los elementos importantes.

El concepto de las compensaciones se vuelve aquí importante. Si uno agrega algo a todos
los paquetes de acuerdos que beneficia su posición, debe mostrarse dispuesto a agregar algo
más que también sirva de ayuda a la otra parte.

Otras pautas a considerar en el momento de concebir los paquetes de acuerdos:

 Utilizar el enfoque del menú chino, es decir, seleccionar opciones de cada categoría para
que cada acuerdo incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor.
 Diversificar los acuerdos poniendo énfasis en un equilibrio diferente de factores en cada
uno de ellos.
 Concebir paquetes de acuerdos que equilibren los intereses de todas las partes.

Los límites de cualquier acuerdo pueden servir de filtro para las dos partes. Por el hecho
de que la fase de elaboración de acuerdos del proceso de la NVA es tan flexible, una o las dos
partes pueden decir lo siguiente: “Al observar todos los intereses y las opciones de mi parte,
preferiría que decidamos crear acuerdos que incluyan especialmente los temas ‘X’ e ‘Y’. El tema
‘Z’ no significa mucho para mí, pero puedo aceptarlo si a usted le resulta importante”.

El proceso de creación de cualquier acuerdo no está reglamentado para ninguna de las

partes. Una parte puede dejar que la otra conciba varios acuerdos; las dos partes pueden
trabajar en forma separada y comparar luego los acuerdos factibles, algo que resulta útil para
las grandes negociaciones. También pueden las dos partes agregar a un tercero a fin de que éste
conciba algunos paquetes de acuerdos para ellas.

El proceso de creación de paquetes de acuerdos puede llevar 15 minutos, 15 días o incluso

15 meses, según la complejidad del tema, y puede producirse durante el primer día de la
negociación o durante el centésimo.

Se recomienda no apresurarse a poner algo sobre el papel puesto que no se podrá

retroceder y efectuar correcciones más tarde con la facilidad con la que se puede hacerlo ahora.

25
Capítulo 7 | El equilibrio de intereses: La elección del mejor
acuerdo
Reunión con espíritu de cooperación

En la búsqueda del consenso, resulta importante evaluar el estado de empatía y de

propósitos mutuos existentes entre las partes. Si hay problemas en estos aspectos es
fundamental corregirlos para eliminar probables inconvenientes con el consenso.

Los problemas fundamentales de empatía pueden surgir debido a las dificultades básicas
que aparecen al tratar los temas o debido al estilo poco cooperativo de una de las partes. Los
problemas de empatía secundarios pueden ser el resultado de factores no relacionados con el
intercambio de valores, tales como el estrés y la fatiga. De la causa del problema proviene la
solución.

Aspectos que destruyen la empatía

1. Someten a la otra parte a una situación de estrés a través de la logística de la reunión

(ejemplo: lugar, horario y marco incómodos).
2. Imponen una formalidad excesiva a los procedimientos.
3. Limitan las oportunidades para que la gente interactúe en forma personal (ejemplo:
reuniones breves y exclusivamente de negocios).
4. Dan preferencia a ciertos estilos de personalidad y sociales en la reunión.
5. Agregan una presión o una urgencia inapropiada para resolver los temas y alcanzar el
consenso.

Aspectos que construyen la empatía

1. Tienden a concentrarse en las necesidades y la comodidad de la gente.

2. Mantienen el grado de formalidad apropiado para las necesidades de la situación.
3. Crean una base social o interpersonal para la relación si resulta apropiado.
4. Dirigen la reunión con un estilo o una agenda que permite que todas las partes
expresen cuáles son sus puntos de vista, sus intereses y sentimientos.
5. Consideran y desarrollan temas fundamentales y intentan con cuidado el consenso y
clarifican las áreas de acuerdo y disenso.

El hábito de verificar el grado de empatía y de estimularlo recibe una doble recompensa.

En primer lugar, ayuda a avanzar con más rapidez en la creación de los acuerdos que
comprenden un valor real para todas las partes. En segundo lugar, ayuda a todos a sentirse
mejor con respecto a todo el proyecto.

La evaluación y la comparación de los acuerdos

Se trata en general de que cada parte observe las tres, cuatro o cinco variaciones
concebidas por ellos y que elija la más atrayente. Si todas las partes consideran que el mismo
arreglo resulta atrayente, entonces la fase del análisis queda concluida.

26
 Otras situaciones resultarán más complicadas y merecerán un análisis más detenido. Un
método más conveniente y al mismo tiempo relativamente simple es pedirle a cada parte que
interviene en la negociación que evalúe los diversos paquetes de acuerdos sobre la base de un
simple “sí” o “no”. Si todas pueden decir que sí a uno o más paquetes, comienza entonces la
fase conclusiva.

Cuanto más completa y diversificada sea la negociación, más necesitará llevar a cabo un
análisis cuidadoso de los factores de valor que están en juego.

Una manera directa de estimar el valor monetario de alguna opción para una de las partes
se hace en términos del costo evitado. ¿Por qué una pequeña empresa establecida podría valer
más, si es rentable, que los simples costos de comprar exactamente el mismo equipo y arrendar
establecimientos similares? Por el conocimiento y las decisiones incorporadas que la vuelven
rentable.

Un elemento especial de valor puede representar un valor monetario para una parte y un
costo para la otra. Por ejemplo, el hecho de conceder una licencia para que un artefacto sea
vendido en Alemania le producirá dinero, pero le costará dinero a la otra parte. Por esa razón,
muchas negociaciones incluyen elementos de valor que le cuestan poco o nada a una parte y
que sin embargo representan un valor enorme para la otra, lo que sería la situación ideal.

El resultado de la etapa de evaluación del proceso de la NVA es una apreciación razonada

del valor ofrecido por cada uno de los paquetes de acuerdos para las partes respectivas en la
negociación. A cada parte no le corresponde evaluar los paquetes de acuerdos para las otras,
pero debe comprender por lo menos qué tienen para ofrecerle. También podría valer la pena
ayudar a los otros a efectuar sus propias evaluaciones si es que no lo hicieron, a fin de asegurarse
que vean con claridad cuáles son las elecciones que deben efectuar.

Al final, si la negociación es moderadamente importante y compleja, posiblemente

querrán tener una apreciación escrita o por lo menos un diagrama que compare diversos
paquetes de acuerdos entre sí en términos de su valor total.

En muchos casos, la línea divisoria entre la evaluación de los paquetes y la elección

concreta de uno de ellos puede ser invisible. En otros casos en los que se desarrollan
negociaciones importantes y complejas, el ciclo de reuniones y consultas podría concluir con un
documento formal que describa los diversos paquetes de acuerdos y las partes podrían elegir
retirarse a sus respectivas sedes locales para estudiarlos en detalle.

Paciencia: si dicen que “no”, proponga nuevos acuerdos

En caso de que todos los acuerdos propuestos sean rechazados, es conveniente, en

primera instancia, averiguar el motivo. De cualquiera manera, el enfoque lógico sería el de
reunirse con las otras partes nuevamente para analizar los intereses y las opciones, volver a
orientarse al respecto y luego concebir algunos paquetes de acuerdos adicionales. Después de
todo, incluso la negociación más simple puede tener literalmente miles de combinaciones
posibles de los elementos en el árbol de opciones.

Por otra parte, la falta de aceptación de cualquiera de los paquetes de acuerdos

propuestos podría indicar un problema más profundo e importante para la negociación. La
reticencia en responder a las diversas propuestas de valor podría indicar un interés oculto que
no compartieron en su debido momento.

27
 Otro enfoque útil cuando uno experimenta ciertas dificultades para obtener el consenso
es pedirle a la parte reticente que conciba uno o más paquetes de acuerdos para así poder uno
considerarlos.

Existe una posible reacción por parte del otro negociador que no debería ser tolerada
porque contradice completamente el espíritu y la filosofía de la NVA. Se trata de la práctica de
elegir las opciones más favorables de varios acuerdos diferentes y tratar e incluirlos en un
acuerdo desequilibrado que sólo favorece sus intereses. Ese tipo de actitudes señalan
habitualmente la existencia de un enfoque “ganador-perdedor”.

Decir “no” no significa que la negociación ha concluido. Sólo significa que tiene que
orientarse hacia otro ciclo de creación de opciones de valor.

Ingrediente clave N° 5: la confianza en el proceso

Existe un pequeño porcentaje de individuos que son tan egoístas que simplemente se
niegan a negociar a partir del valor. También hay otras personas difíciles de tratar, pero no
imposibles, las cuales quizás sean los casos más interesantes puesto que desafiarán las
habilidades para negociar con valor añadido, la comprensión del método y el compromiso con
su filosofía. Esta es la gente que comprende el método y que sin embargo siente fuertes
tendencias regresivas para retirarse hacia los familiares métodos agresivos y tácticos.

Para trabajar con esos negociadores intermedios, cuanta más experiencia tenga uno con
la NVA, más fácil e instintivo le resultará. La negociación con valor añadido es una filosofía, un
compromiso personal y un método práctico, pero no puede cambiar las personalidades de la
gente, aunque a veces puede extraer lo mejor de ella.

Pueden existir unas pocas situaciones en las que una persona sentirá que no tiene mucho
sentido seguir adelante pero, si hay alguna esperanza, creemos que el proceso no la abandonará
nunca si lo aplica en forma sincera, abierta, equitativa y confiada.

Tratar con trucos sucios, artimañas desagradables y tácticas de combate

A continuación, figuran algunos de los trucos sucios aprendidos en seminarios sobre

negociación que mencionan los autores. Algunos son engaños directos, tendientes a separar al
otro de su dinero, otros son más disimulados y el resto son simples en espíritu y realización:

El mordisco posterior. Solicitar o exigir algo adicional después de haber firmado el

acuerdo. A veces la parte que redacta el acuerdo escrito introducirá todo tipo de disposiciones
estándar que nunca formaron parte de la negociación.

El bate de béisbol. Colocar algún tipo de presión sobre uno, fuera del alcance de la
negociación, tales como ataques legales, acciones competitivas, etc., que limitan las opciones
disponibles en el seno de la negociación.

Poner entre paréntesis. Se trata habitualmente de una técnica orientada al precio y

concebida para engancharlo con una cifra.

Acción dilatoria. Atascar o retrasar las negociaciones para provocar problemas en una o
más áreas relacionadas con los intereses del otro, o hacer tiempo para negociar con sus
competidores.

28
 Información falsa. Mentir directamente; presentar datos falsos o efectuar afirmaciones
falsas para hacerlo cambiar de posición.

Falsa retirada. Una de las partes parece retirarse de las negociaciones, sólo para seguir
trabajando en el acuerdo a espaldas de la otra. Suele expresar interés por otro acuerdo, mientras
espera el momento apropiado para reanudar las negociaciones en un momento más favorable.

La finta. Desviar la atención de los temas verdaderos para confundir las cosas. centrar la
energía en un tema en especial para hacerle pensar al otro que es importante y distraer su
atención del que consideran fundamental.

La letra chica. Insertar disposiciones aparentemente inocuas en un acuerdo escrito que

no formaban parte del acuerdo original pero que agregan valor para quien lo hizo.

Los gastos ocultos. Costos nunca mencionados hasta el aumento final que incluye
impuestos, cargos de envío, costos de depósito, cargas de manipulación, gastos de copia, de
documentación y comisiones invisibles.

Los extremos. Comenzar con un recio irrazonable alto o bajo y esperar que le hagan
alcanzar una posición razonable.

Intimidación. Utilizar tácticas, situaciones o marcos físicos que pretenden hacerlo sentir
insignificante, subordinado o menos poderoso que la otra parte.

La autoridad limitada. Adoptar en enfoque que señala “No puedo decidir sin consultarlo
con mi jefe/socio/cónyuge”. Esto echa la culpa de la táctica agresiva a una tercera parte invisible
y le permite al portavoz simular que recibe directivas de la otra parte.

El bocadito. La otra parte pedirá que ceda en un tema menor del acuerdo esperando que
uno lo haga para no estropear todo el acuerdo por un asunto sin mayor importancia.

El silencio. En este caso, la otra parte utilizará el silencio de dos maneras: ya sea como un
signo de consentimiento implícito o como medio para sonsacarle más concesiones.

La sorpresa. Manifestar un súbito cambio de posición que sirve para desconcertar a la

otra parte. A menudo se utiliza este cambio en contra de la otra parte cuando ésta introduce
una nueva información en la negociación.

“Tómelo o déjelo”. La otra parte presenta ciertas exigencias e indica que ése es el único
acuerdo que está dispuesta a concertar.

Pedir un apoyo objetivo. Insistir en que cualquier elemento de valor solicitado o exigido
sea respaldado por una buena razón lógica para ser incluido. Esto resulta especialmente
importante con respecto a las sumas de dinero que no se basan en cierta lógica particular.

Solicitar un “quid pro quo”. Insistir cortésmente en el equilibrio de cualquier solicitud o

exigencia con la presentación de alguna forma de valor.

Mantener la atención en la situación global. Un punto clave de la negociación con valor

añadido es que permite la existencia de compensaciones gracias al uso de una visión amplia que
incluye todos los elementos del acuerdo en el análisis.

Pedir una pausa. Proponer una pausa en las conversaciones para poder reflexionar y
reconsiderar todas las partes de la situación.

29
Capítulo 8 | Llegar al apretón de manos: El perfeccionamiento
del acuerdo
Agregar sutilezas creativas

Los toques adicionales, las sutilezas creativas y los gestos de cooperación siempre son
posibles. Estas sutilezas con valor añadido no son lo mismo que las concesiones: en lugar de
conceder, se agrega algo.

Los toques y las sutilezas finales cumplen el propósito de construir, reforzar y mantener
empatía. No forman parte del proceso de concebir los acuerdos; eso ya ha sido hecho. Si no se
logró un buen acuerdo en ese punto, las sutilezas ya no serán suficientes para salvarlo.

Si la negociación no tuvo el grado de comodidad deseado, posiblemente las partes no se

sientan inclinadas a pensar de manera creativa sobre la posibilidad de añadir algo adicional. Por
otra parte, podrían sentir que un pequeño gesto podría atenuar el resentimiento y ayudar a
restaurar en alguna medida la empatía.

Sin embargo, hacer concesiones a fin de mejorar el humor de la otra parte no es una
buena idea, mejor es abordar directamente las razones del malhumor. Podría ser útil retroceder
una o dos etapas en el proceso para reorientar las cosas con el fin de que las dos partes puedan
sentirse bien con lo que está sucediendo.

Cómo enfrentar las artimañas posteriores a la negociación

Algunas artimañas provienen de gente que negocia de manera competitiva o combativa.

Otras provienen de la simple inocencia o inexperiencia.
A fin de mantener la simplicidad del análisis, clasificamos las artimañas y sus contramedidas
conforme a cuatro categorías básicas, en orden de gravedad:

1. “El mordisco” posterior. Una parte solicita uno o más elementos adicionales de valor
después del primer apretón de manos. Contramedida: Volver a abrir al proceso de
negociación. retroceder hasta el proceso de la concepción de acuerdos y ofrecer
incluir este elemento de valor añadido a cambio de algo que la otra parte pueda
agregar.
2. La letra chica. Una parte se ofrece para redactar el acuerdo y aprovecha la
oportunidad para introducir varios elementos de valor no examinados.
Contramedida: Volver a abrir la negociación.
3. Suposiciones ocultas. Aparecen misteriosamente ciertas disposiciones en el acuerdo
escrito justificadas por la parte que las redactó afirmando que se trata de prácticas
estándar o utilizando la artimaña: “Naturalmente dimos por sentado que…”.
Contramedida: Volver a abrir la negociación aduciendo que la otra parte nunca había
mencionado esa práctica “estándar”, y pedir algo a cambio.
4. La retractación. Se trata de una maniobra más extrema en la que una persona
atraviesa la negociación y luego recurre a una autoridad superior para la decisión de
no ratificar el acuerdo alcanzado por las dos partes, generalmente proponiendo una
modificación. Contramedida: Volver a abrir la negociación para pedir una
compensación.

30
 En realidad, la maniobra de la retractación es a menudo una artimaña de
comunicación. La otra parte espera que uno ceda en lugar de enfrentar el problema
de comunicarse con la autoridad superior ausente.

Para cada uno de los tipos de maniobras posteriores a la negociación se puede aplicar la
misma contramedida: volver a abrir la negociación y buscar un valor de equilibrio a cambio. En
realidad, sólo se trata de la aplicación del método de la negociación con valor añadido.

Asegurar la aceptación: evitar el remordimiento del negociador

De vez en cuando es posible observar que la persona con la que uno está tratando cae
presa de un ataque de remordimiento del negociador. Se trata de dudas de último momento
sobre si obtuvo o no un buen acuerdo.

Es posible que el negociador con valor añadido sienta estas dudas alguna vez, aunque el
método de la NVA debería ayudarlo a mantener una clara concentración sobre sus intereses a
lo largo de todo el proceso. La otra parte, por su lado, quizás no muestre siempre la misma
claridad mental y confianza. Sus amigos o socios pueden ofrecerle un consejo y sospechar que
hubo engaño y sugerirle que exija más.

Por eso uno siempre tiene que estar preparado y dispuesto a retroceder una o más etapas
para poder volver a pensar en el otro y en considerar otras posibilidades. En primer lugar, se
recomienda pensar en las razones más probables para la aflicción:

 Falta de experiencia negociadora y contaminación de sus opiniones sobre el proceso

por los valores combativos de la cultura circundante.
 Dudas, falta de confianza y una pobre imagen de sí mismo.
 Uso insuficiente del proceso de la NVA.
 Existencia de uno o más factores de incertidumbre en la situación de la otra persona
que dificulta la evaluación del valor potencial de algunos de los paquetes de acuerdos.

El mejor antídoto para la aflicción es la claridad. Cuanto mejor uno defina los intereses
incluidos, mejor identificará y clasificará los elementos de valor que pueden intercambiarse.
Asimismo, cuanto mejor haya evaluado los diversos paquetes de acuerdos conforme a la manera
en que lograrán satisfacer los intereses, menores dudas surgirán en las mentes de los
negociadores.

La mejor manera de alcanzar y mantener ese tipo de claridad es, por supuesto, trabajar
con el proceso; si es necesario, retroceder hasta cualquier etapa anterior. Otra técnica útil para
aumentar la claridad es revisar los intereses y opciones a medida que se avanza en el proceso.

Antes de pedirle a la otra parte que evalúe los acuerdos, es preferible reunirse para
analizar cada uno de ellos en profundidad y asegurarse de que todas las partes comprende qué
implicaría cada paquete de acuerdos.

Finalmente, se sugiere asegurarse de que el estilo de comunicación durante el proceso le

permita a la otra parte sentirse cómoda al efectuar sus elecciones sin un sentido de presión o
de persuasión indebida.

31
El apretón de manos: la ceremonia y el papeleo

Los seres humanos necesitamos el ritual, la celebración y la ceremonia en nuestras vidas.

Se trata de una forma de comunicación que formaliza los grandes cambios de la experiencia
humana.

En el espíritu de la negociación con valor añadido, volcar el acuerdo sobre un papel

presenta varios beneficios:

 Las copias escritas impiden una nueva disputa ante las defectuosas memorias
humanas.
 Los negociadores pueden haber construido el acuerdo en nombre de otras partes a las
que representan; es importante que todos los participantes examinen el acuerdo
escrito para comprenderlo y corregir los malentendidos a tiempo.
 Cuando llegue a la etapa de perfeccionar el acuerdo, se puede descubrir ciertas
consideraciones detalladas en las que nadie pensó durante la etapa de elaboración.
 Para evitar que, si la empresa fracasa y los socios están en dificultades, todos puedan
verse tentados a reconstruir sus recuerdos del acuerdo para beneficio de sus propios
intereses.

Volviendo al tema de la ceremonia, podemos considerarlo como parte integrante del

proceso de negociación y no como algo pensado posteriormente. El apretón de manos, el
acuerdo escrito e incluso las primeras etapas para la puesta en práctica del acuerdo forman
todos parte del impulso del proceso de la NVA.

Cómo evitar a los abogados

Los abogados actúan más a menudo como destructores de acuerdos que como creadores
de acuerdos. En el derecho occidental, un abogado no puede representar a las dos partes de un
litigio, excepto en circunstancias muy estrechamente definidas. Esto significa que está
automáticamente del lado de una de las partes el acuerdo.

Tenemos un marco comercial en el que la gente dejó hace tiempo de concretar un

acuerdo con un apretón de manos, en el que la palabra de una persona ya no constituye
compromiso alguno. Tenemos practicantes de la ley que se dedican a minimizar el valor en lugar
de añadirlo. Tenemos que aprender a comunicarnos entre nosotros en formas no antagónicas,
aprender a construir puentes de apertura, claridad y juicio racional que puedan ayudar a la gente
a lograr un consenso de alto valor en lugar de uno de valor mínimo.

El uso de acuerdos con un lenguaje simple para crear confianza

Uno de los secretos mejor custodiados en el mundo de los negocios es el acuerdo con
lenguaje simple (“Plain- Language Agreement” – PLA). Los acuerdos pesados con muchas
disposiciones intrincadas tienden a tener más complicaciones y áreas confusas.

En última instancia, cualquier acuerdo sólo significa lo que un tribunal dice que significa.
Si una parte tiene que litigiar para hacer cumplir el acuerdo, el tribunal es el que debe interpretar
qué pactaron.

32
 Existen varias buenas razones para usar acuerdos con lenguaje simple como resultado de
sus negociaciones:

 Tienden a ser más cortos, más concretos y más fáciles de comprender para todos.
 El lenguaje simple ayuda a mantener la empatía y a reflejar la confianza subyacente.
 Las declaraciones más simples tienden a ser más amplias y menos ambiguas.
 La redacción de un acuerdo con lenguaje simple lo obliga a uno a ser muy claro con
respecto a lo que cree que las partes convinieron hacer.
 Son mucho más fáciles de preparar y menos exigentes para la persona que los prepara.

El redactor puede hablar en primera persona y dirigirse al receptor en segunda persona.

Se recomienda utilizar frases cortas, concretas e informales. No es necesario escribir una
detallada descripción de cada punto. Hay que tener presente también que un buen acuerdo con
lenguaje simple explicará las condiciones para la terminación, en caso de ser apropiado.

Es importante pensar con cuidado antes de aprobar con una disposición que permita a
cualquiera de las partes simplemente terminar el acuerdo dando por sentado que el derecho a
cancelarlo tiene el mismo valor para todas las partes. Si los costos de abandonar el acuerdo son
intolerablemente elevados, una parte podría simplemente dejar de hacer ciertas cosas,
provocando así su deterioro y una disputa. Esto podría resultar más costoso para las dos partes
que una simple terminación.

Otra disposición importante del acuerdo en lenguaje simple prevé una base no combativa
para resolver las posibles disputas entre las partes.

A medida que se va capitalizando el uso del lenguaje simple y de las explicaciones

concretas, es posible usar unos pocos diagramas, cuadros u otras ayudas gráficas para hacer
comprender un punto con el papeleo mínimo.

33
Capítulo 9 | Algunas reflexiones finales sobre la negociación:
Recapitulación de lo aprendido
Las siguientes son algunas normas de procedimiento que uno debe tener en cuenta
cuando utiliza el método de la negociación con valor añadido:

1. No haga nunca una sola oferta; deberá crear siempre por lo menos dos acuerdos y
preferentemente más.
2. Escuche con atención; comprenda con claridad los intereses de la otra parte.
3. No personalice ni emocionalice el proceso.
4. Adquiera confianza en su poder de veto; siempre puede decir que no.
5. Confíe en el proceso; tenga cuidado con los atajos.
6. No espere siempre resultados perfectos.
7. Dé un ejemplo de apertura y docilidad y actúe como si esperara la misma actitud de
la otra parte.
8. No negocie en forma fragmentada; trabaje con una visión global, no tema por tema.
9. Deje de lado las artimañas de poder, los trucos sucios o las trampas y tácticas de
manipulación.
10. Cada acuerdo sirve o no sobre la base de sus propios méritos. No permita que la otra
parte escoja las mejores partes de todos los acuerdos para crear uno nuevo.

34
 Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Pensamiento Sistémico
Resumen:

35
Índice
CAPITULO 1 | A modo de ejemplo: Cómo vender poder ................................................... 4

Técnicas que pueden más que duplicar el número de éxitos ............................................. 4

Los principios clave en acción ............................................................................................. 6

CAPITULO 2 | Pautas y Persuasión ..................................................................................... 7

En resumen… ...................................................................................................................... 7

Una pequeña excursión al interior del cerebro .................................................................... 7

Reconocer el cambio ........................................................................................................... 8

Las pautas de la experiencia ............................................................................................... 8

Construir pautas .................................................................................................................. 9

Mantener las pautas existentes ........................................................................................... 9

CAPITULO 3 | Cómo movilizar mentes .............................................................................. 12

Algunos pensadores clave que se han ocupado de la motivación ................................... 12

Pautas personales comunes y su relación con la persuasión .......................................... 13

CAPITULO 4 | Cómo persuadir al jefe ................................................................................ 18

Principios generales .......................................................................................................... 18

Cuide su lenguaje .............................................................................................................. 21

La escucha persuasiva ...................................................................................................... 21

Capítulo 5 | Cómo persuadir a la compañía ...................................................................... 22

Las culturas de la corporación ........................................................................................... 22

La agenda del cuerpo directivo ......................................................................................... 24

Recompensas y castigos ................................................................................................... 24

Características personales ................................................................................................ 24

Estereotipos ....................................................................................................................... 25

Los valores compartidos .................................................................................................... 25

Cómo responder a la agenda de la corporación ............................................................... 25

Capítulo 6 | Cómo proyectar la autoridad personal ......................................................... 27

Autoridad en nuestros genes............................................................................................. 27

La jerarquía del picotazo entre los seres humanos ........................................................... 28

Capítulo 7 | Conseguir partidarios y utilizarlos ................................................................ 31

Cómo construir su grupo de influencia .............................................................................. 31

Conseguir el apoyo del jefe del jefe .................................................................................. 32

Lealtad con sus aliados ..................................................................................................... 32

Capítulo 8 | Cómo mejorar el desempeño del equipo de trabajo .................................... 34

2
 Autoimagen y desempeño ................................................................................................. 34

Capítulo 9 | Cómo delegar sin lágrimas ............................................................................ 36

Las emociones de la delegación ....................................................................................... 36

Resolver el dilema de la delegación .................................................................................. 37

A quién le corresponde el mérito ....................................................................................... 40

Capítulo 10 | Presentaciones e informes ........................................................................... 41

Por qué hay diferentes presentaciones orales .................................................................. 41

Pasos preliminares ............................................................................................................ 41

Una buena estructura ........................................................................................................ 42

Decorar la presentación .................................................................................................... 43

Técnicas oratorias ............................................................................................................. 44

3
CAPITULO 1 | A modo de ejemplo: Cómo vender poder
El vendedor de seguros de vida no tiene nada que mostrar a sus clientes, excepto su propia
persona y el poder de sus ideas. Sin embargo, puede aumentar a más del doble sus posibilidades
de éxito valiéndose de los verdaderos principios de la persuasión. Él puede revelarnos los secretos
que podemos usar para duplicar nuestra influencia en los negocios.

Técnicas que pueden más que duplicar el número de éxitos

La diferencia entre un vendedor de seguros experimentado y un principiante es notable. El
principiante concretará una venta de cada siete posibles; el experimentado una de cada tres. La
experiencia aumenta la eficiencia más de 130%, la gran diferencia: las técnicas de persuasión, se
puede obtener un beneficio conociendo las pautas del comportamiento humano.

Primeras impresiones
En el primer momento de la entrevista, cliente se formará impresiones inconscientes acerca
de la condición social del vendedor, su nivel de éxito y sus actitudes profesionales. Percibirá
también si puede o no identificarse con él. Y el primer mensaje que el cliente recibe está en la
vestimenta.

La confianza en su apariencia le dará una sensación de tranquilidad y autoridad, que se

transmitirá inmediatamente.

Un paso por vez

El primer contacto del vendedor con un nuevo cliente puede muy bien haber sido telefónico.
El vendedor no pide una entrevista para hacer una venta, sino solo una oportunidad para exponer
una idea que cree poder ser de interés para el entrevistado.

Como es rápido para ver las cosas desde el punto de vista del cliente (utiliza la empatía, es
una cualidad importante para un vendedor), sabe que la reacción habitual ante el llamado de un
vendedor es el miedo. El cliente teme entrar en una secuencia de hechos que no pueda controlar,
con consecuencia parcialmente caras. Entonces el vendedor aleja ese temor. Al hacer un pedido
discreto - entrevista breve- aumenta sus posibilidades de conseguir la entrevista más larga, la
entrevista de venta, más adelante. La entrevista será confirmada en papel con membrete de la
firma.

Cómo establecer la relación

En la primera entrevista deben dedicarse un minuto o dos a iniciar la relación. El vendedor
incrementará sus credibilidades si establece que él y su cliente tienen algunos puntos en común:
quizás un amigo en común los presentó, tal vez poseen el mismo automóvil.

También buscará una frase amable pero sincera; la sensación de bienestar que ello genera
en el cliente marcará el tono de toda la entrevista.

No cumplir con lo prometido

En este punto el vendedor inexperto puede ponerse en dificultades. Pensando que el cliente
está interesado, trata de convertir la entrevista inicial en una entrevista de venta. Pierde la ventaja
de la familiaridad que surge de encontrarse con una persona dos veces; esta confianza es mucho
mayor que la que se puede lograr en un solo encuentro.

4
 Las investigaciones han sido usadas durante generaciones por los vendedores que saben que
la necesidad que todos tenemos de ser escuchados y de compartir información personal es un
método poderosísimo para construir una relación de confianza.

Dejar que el cliente concrete la venta

El vendedor le proporciona el marco adecuado para que el cliente pueda convencerse a sí
mismo.

Por azar había el autor descubierto que rara vez se puede persuadir a un hombre; lo único
que se puede hacer es facilitarle que se persuada a sí mismo.

Convertir las objeciones en preguntas

Cuando un cliente plantee una objeción se usará el mismo principio. Es muy difícil refutar
una objeción, porque en ella está implicado el orgullo del cliente. Por eso vendedor nunca oye
objeciones: sólo oye preguntas. El vendedor debe demostrar que ha entendido la objeción antes
de presentar una propuesta.

Cómo las malas noticias pueden convertirse en buenas noticias

También puede suceder que el vendedor plantee este punto sin esperar a que lo haga el
cliente. Al actuar así demostrará que está genuinamente preocupado por dar una visión total del
tema, con sus aspectos positivos y negativos. Y ello reforzará fuertemente la confianza que es
necesaria para que la venta se concrete.

Cómo transmitir las imágenes

Las palabras transmiten su propia carga por medios armónicos, es decir, de las sugerencias
que evocan. El vendedor a modo de ejemplo en un diálogo que entabla con el cliente utilizó la
palabra “inversión” en vez de “prima”. El término “prima” conlleva el armónico de un precio que
se paga; “inversión”, por lo contrario, sugiere una contribución a los propios fondos, con la que el
interesado se beneficiará.

El buen vendedor elige un vocabulario que exprese con exactitud su pensamiento, tanto
liberal como emocionalmente. Las palabras correctas pueden transmitir las ideas correctas y
también la imagen correcta.

El instinto de rebaño en acción

En casi todos los casos el cliente decidirá que puede afrontar exactamente lo mismo que
otras personas en circunstancias similares. ¿Por qué habría de ser el diferente a los demás? Y su
decisión será más fácil aún porque el vendedor le ha asegurado que sólo él tiene el control de la
decisión.

En el preciso momento en el que un individuo siente que está perdiendo el control de la

situación, tiende a compensar ese malestar discrepando, aún en contra de sus propios intereses.
Dele usted el control y estará abierto a todas las sugerencias.

La máquina del tiempo del vendedor

Los seres humanos –tal como los animales en este aspecto– por lo general responden mucho
más rápidamente a los beneficios inmediatos, aun cuando sean pequeños, que a los remotos,
aunque sean mayores. Para acercar los beneficios en el tiempo, el vendedor usará dos métodos
principales. Uno es la historia motivacional. Puede, por ejemplo, describir las circunstancias de un
5
amigo mayor, que ha llegado a la edad de retirarse sin tener un adecuado seguro de vida y
jubilación. El cliente, como casi todos nosotros, tenderá a identificarse con una historia bien
contada: durante unos minutos se convertirá en el amigo del vendedor y experimentará algunos
de sus sentimientos de ansiedad por su nivel de vida.

El otro método es una apelación directa a la imaginación: “Imagine que usted tiene setenta
años y un día de edad. Está sentado en el sillón mirando el reloj de oro que le regalaron ayer. De
pronto se da cuenta que tal vez tenga por delante veinte años más de vida y un ingreso que, a su
juicio, es insuficiente para brindarle el confort que necesita. Dígame que pasaría por su mente en
ese momento”.

Concretar la venta
El objetivo del cierre de la venta es generar acción, no obtener una decisión: la decisión ya
ha sido tomada, aunque no necesariamente formulada, en el transcurso de la entrevista. Lo que el
vendedor tiene que hacer es proporcionar el camino más fácil y suave para permitir que esa
decisión se exprese por medio de una firma al pie de una póliza. La inercia es un poderoso aliado
para el persuasor. Elimine los obstáculos y la firma se pondrá prácticamente sola.

Revisión de las habilidades del vendedor

Casi siempre se comporta en la forma que su experiencia le ha enseñado que debe
comportarse; con frecuencia ni siquiera se da cuenta de ello. Probablemente usted haya aprendido
tempranamente que una amplia sonrisa produce una respuesta amable y que un gesto hosco
produce malestar.

Los principios clave en acción

El vendedor puso mucho énfasis en las primeras impresiones. Fue importante su manera de
vestir y también su comportamiento y el tono de la relación inicial. Cuando conocemos a una
persona tendemos a emitir juicios rápidos, basándonos en la información inmediata. Y
generalmente esos juicios persisten porque inconscientemente seguimos buscando evidencias que
confirmen nuestro veredicto original e invaliden las pruebas en contrario. Desde luego nuestro
juicio puede cambiar si las pruebas adversas son lo suficientemente fuertes, pero las primeras
impresiones duran mucho.

La venta tiene que estar basada en la confianza. La prudencia indicaba que debemos conocer
a una persona durante bastante tiempo y observarla en muchas circunstancias antes de poder
considerarla confiable.

Al vendedor le preocupa poder manejar la transacción con autoridad y confianza, pero para
ser persuadido el cliente necesita sentir que tiene el control de la situación. Es parte de la
naturaleza humana querer tener el control, evitar ser controlado por otros. Por lo tanto, el
vendedor destaca el control del cliente, él es quien decidirá si habría una segunda entrevista; es su
información la que define la necesidad del producto.

Las primeras impresiones, el transmitir una sensación de confianza, la facultad del cerebro
de hacer juicios abreviados, los efectos de la autoridad por una parte y de la inercia por otra, la
motivación que surge de que el cliente sienta que tiene el control, todos estos elementos son
factores clave para influir sobre las personas o las organizaciones.

6
CAPITULO 2 | Pautas y Persuasión
Si queremos influir sobre el juicio de otra persona necesitamos saber cómo funciona ese
juicio. El cerebro humano ha desarrollado estrategia abreviadas para encarar la gran cantidad de
información que recibe.

El cerebro funciona con una gran sensibilidad ante la nueva información, que analiza y
comprende por comparación y contraste con las pautas que ha construido a partir de la experiencia
pasada.

En resumen…
 El cerebro aumenta al máximo su capacidad de procesar información a través de una
estrategia muy eficaz: primero, reconociendo la información nueva que es importante, y
filtrando la secundaria; y segundo, comparando la nueva información con las pautas que
ya están en el cerebro.
 Estas pautas almacenadas nos proporcionan nuestros juicios, respuestas y actitudes ya
incorporados: a modo de ejemplo, nuestro reconocimiento de las características de cierto
tipo de personas, o las mejores maneras de comportarse determinadas situaciones.
Algunas de estas pautas parecen ser comunes a todos los seres humanos y probablemente
se han desarrollado a lo largo de las necesidades de la evolución.
 Si bien el cerebro necesita trabajar de este modo, el método tiene sus problemas. Algunas
de las pautas heredadas ya no son adecuadas para la vida moderna, y no hay garantías de
que las pautas que hemos desarrollado por nuestra cuenta sean correctas o estén
correctamente aplicadas.
 Afortunadamente, el cerebro racional humano es capaz de dominar las pautas y controlar
su exactitud objetiva. Pero para hacerlo tenemos que reconocer que existe una pauta en
acción, y necesitamos tiempo para pensar más profundamente.
 La técnica de la persuasión depende en gran medida de que comprendamos cuáles son las
pautas que están siendo usadas por la persona que debe ser persuadida. Si las ideas nuevas
son presentadas de manera que estas pautas las juzguen favorables, posiblemente serán
aceptadas.

Una pequeña excursión al interior del cerebro

Este proceso de emitir juicios por comparación y contraste con la experiencia existente no
parece ideal. Sin duda las ideas deberían ser evaluadas por sus méritos objetivos y no por la forma
en que se relacionan con lo que ya está en la mente. Pero nos guste o no, esa es la manera en que
se hacen los juicios humanos.

El cerebro enfrenta un gran problema: cómo encarar el exceso de información. Los estímulos
son muchos y diversos. Y sin embargo tenemos que responder adecuadamente a este inmenso
entorno, con frecuencia a gran velocidad y a veces instantáneamente.

Para enfrentar este trabajo el cerebro utiliza atajos que reducen en una gran proporción el
proceso y, por lo tanto, el tiempo de procesamiento. Y la estrategia principal que empleamos es
comparar la información nueva con la que ya existe. El verdadero poder de persuasión reside en el
uso inteligente de este conocimiento.

7
Reconocer el cambio
La evaluación de un cambio, o hasta su reconocimiento, pueden depender de factores no
racionales, de los que quien toma la decisión no puede ni siquiera tener conciencia. A veces una
empresa se acobarda ante una decisión vital simplemente porque ella implica un contraste
demasiado grande con los hábitos comerciales en vigor en ese momento; y que otras veces por
suceder que en una firma no se advierta el gradual deterioro del rendimiento debido a que el grado
de cambio año a año es demasiado pequeño para llamar la atención del cerebro.

Tal vez no sepan que sus temores se fundan en la herencia de sus remotos ancestros, para
quienes el cambio súbito era una advertencia de la proximidad del peligro.

Las pautas de la experiencia

El proceso por el que el cerebro evalúa las nuevas experiencias en función de las experiencias
existentes es, en principio simple, pero complejo en la práctica.

Al interpretar la experiencia presente en función de las pautas construidas en el pasado es

algo característico de la forma en que funciona el cerebro.

Al hacer su comparación con la experiencia existente, el cerebro usa pautas que ha

acumulado en el pasado es algo característico de la forma en que funciona el cerebro.

Juicios incorporados
El cerebro contiene una serie de juicios cerrados ya incorporados, que ha formado a partir
de la experiencia. Cuando se enfrenta con circunstancias que parecen corresponder con esta, dicho
juicio es puesto en acción.

Por ejemplo, tal vez usted haga sus compras basándose en el principio de que, a largo plazo,
siempre resulta más barato comprar la mejor calidad disponible, y yo, no. Tal vez usted de por
sentado que las personas son dignas de confianza hasta prueba en contrario, y yo opine
exactamente lo opuesto.

Estereotipos
Los estereotipos se refieren a grupos de personas que parecen compartir ciertas
características. Veamos la siguiente lista: ingleses, judíos, irlandeses, italianos, antillanos,
escandinavos. Usted puede creer que cada uno de esos grupos sugiere a su mente ciertas
características, buenas y malas. Y esto significa que su juicio acerca del grupo en cuestión se ve
afectado por sus expectativas.

Los estereotipos les han costado a muchas personas entablando distintos roles grandes
pérdidas.

Rutinas de comportamiento
Estas pautas se aprenden por la experiencia pasada y le ahorran al cerebro el esfuerzo de
elaborar continuamente nuevas maneras de responder; además, proporcionan rutinas conocidas.

8
Pautas del pasado
Los juicios hechos, los estereotipos y las rutinas de comportamiento son convocados por el
cerebro cuando éste reconoce una situación en la que parece conveniente aplicar alguna de estas
maneras de tratar la información nueva. Hay casos particulares, dentro del principio general, por
los que usamos pautas de experiencia organizadas (originadas en el pasado) para interpretar
experiencias actuales, de modo de usar de la manera más eficiente posible el poder de
procesamiento del cerebro.

El cerebro está aplicando su estrategia de procesamiento eficiente prestando atención a lo

nuevo y usando lo viejo sólo para establecer comparaciones. La batería de pautas recordadas crece
con la experiencia.

Construir pautas
Las influencias que actúan sobre las pautas son muchas. La evolución nos impone ciertas
maneras instintivas de reaccionar ante las experiencias, y también será importante la interacción
entre nuestra herencia genética y nuestras tempranas influencias formativas. Por ejemplo, un
temperamento optimista interpretará la experiencia de una manera diferente que uno pesimista
y, por lo tanto, construirá pautas diferentes; la mente intelectualizada será más sensible a ciertos
estímulos, y a una mente artística, a otros.

Las pautas sufren una fuerte influencia de lo que se conoce como efecto de primacía. Es decir
que una experiencia inicial fuerte puede establecer la pauta resultante. Por ejemplo, un directivo
que hace el experimento de dar empleo a un delincuente rehabilitado y es defraudado por él,
puede dar por sentado, de allí en adelante, que nunca hay que confiar en esa clase de gente.

El efecto de primacía se vincula fuertemente con lo que se conoce como efecto de lo

reciente. Esto significa, que somos indebidamente influenciados por acontecimientos que han
alertado recientemente el cerebro. Ejemplo, si una persona acaba de presenciar un accidente
automovilístico, probablemente conducirá con más cuidado durante cierto tiempo, aunque la
posibilidad de accidentarse no haya aumentado como consecuencia de ese hecho.

Las pautas se construyen o se modifican a lo largo de la evolución, la herencia genética, las

influencias sociales y la experiencia personal. Pero si esas dos o tres primeras experiencias
funcionan bien, se inclinará por considerar un eventual fracaso, si le acontece, como excepcional.

Un directivo puede sentirse más influido por una opinión que ha oído esa mañana que por
otra, más sensata pero también más remota.

Mantener las pautas existentes

La persistencia del efecto de primacía es un ejemplo de nuestra tendencia a mantener las
pautas existentes; no queremos confundirnos con hechos nuevos. Al advertir y recordar las
evidencias que sustentan nuestro punto de vista, y al ignorar los hechos conflictivos, podemos
mantener nuestra pauta familiar.

Ejemplo:

Las entrevistas de selección de personal suelen ser una trampa porque el entrevistador es
casi siempre sensible a los estereotipos. Una vez que el entrevistado ha sido colocado en una
categoría, el entrevistador estará más atento a las pruebas que esa clasificación, y quizás hasta
ignoren las que la desmientan. A veces el entrevistador “recuerda” información que nunca se le
dio, y solo se convence de su error escuchando una grabación de la entrevista.
9
 Por otro lado, las pautas pueden ser también autosuficientes. Los directivos que utilizan un
estilo autoritario –las zanahorias y los palos- entrenan a su personal para responder a ello: si
intentan adoptar medidas más liberales, el equipo reacciona tomándose ventajas excesivas y
probando así que después de todo, el estilo original era correcto. Los psicólogos han acuñado la
expresión “indefinición aprendida” para describir una condición en la que alguien, como resultado
de una realimentación crítica, se deteriora gradualmente en su rendimiento. En el mundo de los
negocios es posible observar diversos grados de esa situación.

Hacer concordar los hechos

Es muy incómodo sostener dos opiniones incompatibles; por ello tendemos a reconciliarlas.
Un método posible consiste en nuestra habilidad para evitar tomar conciencia de las evidencias
conflictivas; otro, en no formular las preguntas o no hacer las investigaciones que, sospechamos,
nos llevaran a enfrentar una contradicción.

Se han realizado estudios interesantes para demostrar lo que se conoce como “Contabilidad
psicológica”.

Ello se produce cuando alguien justifica en su mente una decisión que ha tomado,
recurriendo al expediente de agregar razones adicionales que parecen hacerla sensata. Un ejemplo
es motivar a la persona a realizar una actividad con algún incentivo adicional al simple hecho de la
acción.

El profesor Robert Ornstein utiliza el concepto de “mentes diferentes” para explicar cómo es
que somos capaces de responder de manera diferente a citaciones objetivamente similares. Por
ejemplo, nuestra evaluación de la conducta de los demás suele ser muy distinta a la que nosotros
hacemos de nuestra propia conducta, dado que empleamos en ambos casos segmentos diferentes
de la mente, aislados entre sí. Blaise Pascal, el filósofo francés, dijo: “El arte de persuadir consiste
no sólo en persuadir sino también en complacer” tres siglos después sigue siendo cierto que rara
vez las pruebas bastan para persuadir: el oyente necesita también estar emocionalmente
preparado para recibirlas.

El rechazo racional
El hombre nos parecerá un animal no racional. Sus juicios se basan en pautas desarrolladas
mucho antes de que él llegara a ser el homo sapiens, heredadas de sus ancestros, o construidas a
partir de pruebas insuficientes. Y hasta el desarrollo de estas pautas a través de la experiencia está
fuertemente contaminado con lo que ha sucedido antes. No hay demasiada dignidad en ese
retrato, convengamos.

Sin embargo, el panorama no es tan negro. Según lo que hemos visto ya, la utilización de
pautas es un medio fundamental para permitir que el limitado poder de procesamiento del cerebro
incorpore nuevas experiencias.

La palabra prejuicio tiene resonancias desagradables, pero literalmente solo significa juicio
previo. Si no tuviera ningún prejuicio se encontraría indefensa y muda frente a las experiencias que
no tendría manera de entender.

Pero la humanidad ha desarrollado otra característica, que le permite compensar de algún

modo las deficiencias del sistema, y esa característica la distingue de las otras criaturas:

Pensemos en la moderna cámara fotográfica, que adapta automáticamente su enfoque y la

velocidad de obturación a las exigencias lumínicas imperantes. En la mayoría de los casos normales,
sacará buenas fotografías. Pero al enfrentarse con condiciones inusuales, o cuando se requieran
10
efectos especiales, no funcionará. Entonces el fotógrafo pasara al manejo manual y reemplazara
el juicio programado de la cámara por su propio juicio. La analogía con el funcionamiento del
cerebro es evidente: la programación por medio de las pautas del pasado es casi siempre
satisfactoria, pero también tenemos capacidad de pasar de funcionamiento racional, cada vez que
necesitamos de nuestro propio juicio en toda su profundidad. Desde luego, los seres humanos son
más complejos que una cámara fotográfica, aunque ésta pueda también operar de diversas
maneras. Los juicios humanos son la mezcla de funcionamiento racional y no racional, y es difícil
saber en qué caso un elemento prevalece sobre el otro, y a veces imposible apartarnos lo suficiente
de nosotros mismos como para distinguir lo que es racional y objetivo de lo que simplemente
hemos internalizado a partir de las experiencias pasadas.

11
CAPITULO 3 | Cómo movilizar mentes
El secreto de la persuasión consiste en descubrir lo que una persona quiere y en ayudar a
conseguirlo. Pero es difícil desentrañar los motivos que llevan a una persona a actuar, y con
frecuencia ni siquiera la persona que los tiene los entiende.

Hace muchas décadas Dale Carnegie escribió: “De modo que la única manera que existe de
influir sobre otra persona es hablar de lo que esa persona quiere y mostrarle cómo conseguirlo…”
Hay un solo modo en el mundo de lograr que alguien haga algo: hacer que la persona desee
hacerlo.

¿Por qué las personas se sienten motivadas a actuar? La decisión es el resultado del
equilibrio de tres factores: las necesidades o deseos que tenemos, el “precio” que estamos
dispuestos a pagar por ellos, y el grado de probabilidad que existe de que el curso de acción que
proponemos tenga éxito. Los psicólogos llaman a esto el cálculo de la motivación.

En la mayoría de los casos realizamos el cálculo instantáneamente, pero a veces la

evaluación lleva días o semanas. Las pautas suelen llevar un papel importante.

Algunos pensadores clave que se han ocupado de la motivación

Estos aspectos comparten dos características: la primera es que sólo pueden registrar
tendencias, es decir, las conclusiones pueden únicamente basarse en observaciones generales y
no pueden ser aplicadas en casos específicos; la segunda, que tales teorías son continuamente
examinadas o modificadas a la luz del trabajo de investigación, y eso significa que nunca pueden
ser la última palabra, sino que deben ser estudiadas con ojo crítico.

Abraham Maslow
Maslow describió las necesidades humanas en una escala ascendente: en el fondo se
encuentran las necesidades físicas, como el hambre; en la cima, las necesidades “elevadas”, como
la autorrealización. Sostenía que las necesidades más bajas tienen prioridad, y que sólo cuando
éstas han sido satisfechas, las necesidades más elevadas se tornan motivador.

Para los propósitos de este libro nos referimos sólo dos características importantes. La
primera, lo que motivará a un individuo porque se adecua a su lugar en la escala, no motivará
necesariamente a otro cuyo lugar sea diferente.

Lo segundo a tener en cuenta es que las necesidades tienden a disminuir, o a desaparecer,

cuando son satisfechas.

Frederick Herzberg
La teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg fue elaborada a partir del estudio de la
situación laboral. Él estaba estableciendo los tipos de factores que satisfacían y contrariaban a los
trabajadores.

Descubrió que había dos grupos muy distintos de factores: El primer grupo -reconocimiento,
el trabajo mismo, responsabilidad y ascenso- era capaz para motivar a la gente.

El segundo -política y administración de la empresa, supervisión, salario, relaciones

interpersonales y condiciones de trabajo- no era eficaz; pero sí esos factores eran insuficientes, se
tornaban eficaces para desmotivar.

12
 El primer grupo se centraba en la realización de la tarea misma, mientras que el segundo
consistía en factores que afectaban al entorno en que tenía lugar el trabajo. A estos últimos se les
llamaba factores de mantenimiento e higiene.

Herzberg estudio a gente cuyas necesidades primarias estaban básicamente satisfechas y no

-como lo hizo Maslow- a personas desposeídas.

Douglas McGregor
McGregor describió dos supuestos comunes y contrastantes de los ejecutivos. Uno de ellos
lo llamó la Teoría X, sostenía que las personas son inherentemente perezosas y están
desmotivadas. El enfoque gerencial correcto es el de ejercer un férreo control, por medio del
método de la zanahoria y el garrote. El otro supuesto llamado Teoría Y, afirmaba que la gente es
naturalmente responsable y tiende a trabajar duro en pos de objetivos organizacionales. El
enfoque gerencial en este caso consistía en proveer las condiciones dentro de las que las personas
se sintieran libres para ejercer esta responsabilidad, y la emplearan tanto en beneficio de la
empresa como de su propia realización, que son una y la misma cosa. Él sostenía que los managers
enrolados en la Teoría X obtendrían a lo sumo un rendimiento mediocre de sus subordinados,
mientras que los partidarios de la Teoría Y lograrían un rendimiento superior.

Las ideas de McGregor son complementarias de las de Maslow y de las de Herzberg. Se

apoyan en la eficacia de los niveles superiores de la escala de Maslow, y refuerzan la convicción de
Herzberg de que las personas se sienten motivadas por el éxito en el desempeño de sus tareas y
son capaces de encontrar en ello su propia realización. Así las tres corrientes de ideas apuntan en
la dirección de que las motivaciones más eficaces son aquellas que se internalizan y que se vinculan
con la necesidad de autorrealización.

Pautas personales comunes y su relación con la persuasión

Los psicólogos también han señalado una serie de pautas más detalladas, que tienen gran
influencia sobre la motivación, y por ende sobre la persuasión.

La autoimagen
Casi todos nosotros dedicamos una gran cantidad de energía a presentar una imagen
aceptable ante el mundo exterior. Una vez que la hemos dado a conocer, la coherencia exige que
la mantengamos.

La imagen pública puede no corresponder con la que en realidad tenemos de nosotros

mismos; es más probable que la primera sea la que los psicólogos llaman el ego ideal; es decir, la
imagen de lo que realmente queríamos ser. Para la mayoría de la gente la distancia entre la
autoimagen ideal y la que realmente tenemos no es demasiado grande; y tratar de alcanzar la
imagen ideal es una motivación importante. Pero si la distancia es demasiado grande, la brecha
conduce a la baja autoestima, que es una característica de las personas neuróticas.

La autoimagen en todas sus variedades es una pauta muy amplia, por medio de la cual
interpretamos o valoramos aspectos de la experiencia. El retrato que tenemos de nosotros mismos
puede ser realista o fantasioso, pero define lo que creemos importante, porque define cómo nos
vemos; en consecuencia, nos sentimos fuertemente motivados para vivir en función de esta
imagen, y reaccionamos instintivamente ante cualquier cosa que parezca amenazarla.

13
La propiedad de las ideas
La Teoría Y de McGregor señala que la mayoría de las veces la gente es motivada por sus
propias ideas. El orgullo de la propiedad nos compromete con las ideas y genera en nosotros el
deseo de implementaras eficazmente. Pero esta forma de motivación no solo es efectiva con las
personas que usted dirige: también lo es con las que lo dirigen a usted. Muchos jóvenes ejecutivos
cometen el error de imaginar que sus brillantes ideas serán muy bien acogidas por sus superiores.
Pero dado que la idea no fue creada por el superior, nace a la vida con desventaja. Si usted trata
de obtener influencia deberá encontrar maneras de transferir la propiedad de la idea a la persona
cuyo apoyo usted busca. “A ningún hombre”, ha dicho Dale Carnegie, “le gusta tener la sensación
de que le están vendiendo alguna cosa o de que le están indicando que haga algo.

Hay diversas maneras de hacer que alguien asuma la propiedad de una idea que usted ha
presentado directamente.

Algunos ejemplos:

Vincule la idea con un pensamiento o un valor que haya sido expresado en el pasado. Casi
siempre es posible encontrar una observación del pasado a la que se pueda vincular una idea
nueva; y eso le facilita a un jefe aceptarla, ya que se la presenta como si fuera el resultado lógico
de lo que él había estado pensando. Siendo así, negar la idea sería una incoherencia inaceptable.

Facilítele a su jefe la posibilidad de sugerir algunas enmiendas a la idea. Por lo menos la

mitad de la propiedad de una idea pasa al que la enmienda, y el resto puede seguir su curso.

Levemente más riesgoso, pero eficaz con la persona adecuada, es el desafío. Si logra usted
que su jefe participe en la idea de una manera activa, por ejemplo, exponiéndola ante un comité
directivo, su comportamiento se verá fortalecido. No pasará mucho tiempo antes de que usted
pueda referirse abiertamente a la idea de su jefe, a la que usted solo habrá hecho una modesta
contribución.

Pérdida de control y reactancia

Los seres humanos son extremadamente sensibles a la pérdida del control; y quizás ello se
deba a que la pérdida de la capacidad de controlar el medio debe haber sido una gran amenaza
para los ancestros del hombre.

Se ha observado, por ejemplo, que las personas que pueden interrumpir un ruido si lo
desean son capaces de tolerar niveles y tipos de ruidos que son fuertemente irritantes y para
quienes no pueden interrumpirlos.

En un experimento, un grupo de ancianos de una residencia geriátrica tenía libertad para

controlar una serie de detalles de su vida cotidiana. Otro grupo similar no decidía los detalles, sino
que las autoridades de la residencia se ocupaban de todo. Se constató que no solo la vitalidad y el
estado anímico del primer grupo eran más elevados, sino que también 18 meses más tarde, el
índice de mortalidad fue la mitad que el del segundo grupo, el que no tenía control.
Afortunadamente, casi ninguno de nosotros reacciona ante la pérdida de control muriendo, pero
si solemos reaccionar comportándonos de manera irracional, es un mecanismo conocido
técnicamente como reactancia.

Naturalmente, todos aceptamos un cierto grado de pérdida de control cuando nos

incorporamos a una firma, suponemos que la empresa tiene su propia manera de trabajar y que
deberemos adaptarnos a ella. La reactancia es una fuente de importantes lecciones para el
manager.

14
La auto justificación en un “mundo justo”
La característica que presentamos en el capítulo anterior –buscar evidencias que apoyen las
pautas almacenadas en el cerebro y evitar las evidencias en contra- actúa tanto en sentido positivo
como negativo.

Es algo conocido que las personas se inclinan por asumir una responsabilidad personal por
los desenlaces afortunados, y a atribuir los factores a causas externas que no pudieron controlar.

La auto justificación nos permite mantener la autoestima y, por lo tanto, la autoimagen, una
motivación importante según la escala de Maslow. Las amenazas a la autoestima deben ser
vigorosamente enfrentadas. Un mecanismo para hacerlo se conoce como la “creencia en un
mundo justo”. Este mecanismo nos induce a suponer que merecemos lo que nos sucede: nuestra
situación, nuestros ingresos y hasta nuestra salud.

La creencia en un “mundo justo” puede tener un efecto negativo sobre los negocios.

Si aceptáramos realmente el escaso control que tenemos y el hecho de que una buena parte
de lo que nos sucede acontece por casualidad, nos sentiríamos tentados a actuar en absoluto, dado
que nos parecería que la acción no tiene sentido. De hecho la gente depresiva tiene con frecuencia
este punto de vista, y ello explica por qué es difícil hacerlos cambiar de idea, puesto que en cierto
modo tienen razón.

Mantenemos algunas de nuestras ilusiones porque las necesitamos. El optimismo

injustificado es una estrategia de supervivencia para la raza humana.

El instinto de rebaño
Si usted se mueve unto con el rebaño, las posibilidades de que lo atrape un depredador son
pequeñas, puesto que es usted uno entre muchos. A menos, que crea ser mucho más rápido que
el rebaño, como para poder escapar dejando atrás a sus hermanos más lentos. Pero si usted se
aparta del rebaño, atrae la atención y puede ser fácilmente individualizado y atacado.

así, mucha gente prefiere la seguridad el rebaño, y mientras mayor es la incertidumbre y el

peligro, mayor es la necesidad de sentirse seguro.

El instinto de rebaño sólo funciona cuando se reconoce la pertenencia a él. Por lo general,
los rebaños y los grupos tienen un líder: quien quiera mantenerse a salvo observará al líder y lo
seguirá, sabiendo que los otros harán lo mismo. Casi todos tenemos nuestros “héroes”, son
personas que admiramos y a quienes tratamos de imitar y lo que esas personas hacen tiene gran
influencia sobre nuestros actos. Si quiere usted persuadir a una persona, descubra quiénes son sus
héroes. A veces el héroe de un hombre está muy cerca: es un miembro de confianza de su equipo.
Obtenga usted el apoyo y habrá ganado la batalla.

El procedimiento del tiro bajo

El procedimiento del tiro bajo describe una situación en la que se le pide a alguien que se
comprometa con un curso de acción poco exigente pero que después será más exigente. El
compromiso original induce al individuo a aceptar las nuevas exigencias, aun cuando la propuesta
total podría haber sido inaceptable si se la hubiera hecho en primer lugar.

Ejemplo, “cierta vez compré una computadora portátil muy liviana, que se vendía a muy
buen precio. Poco después descubrí que necesitaba una memoria adicional y que el dispositivo era
caro… y luego necesité varios adicionales más para mantenerla en funcionamiento”.

15
 En el ejemplo el compromiso fue financiero, yo no estaba dispuesto a malgastar mi inversión
inicial no completándola. Pero fue también emocional. Pese a que el costo aumentaba, yo seguía
considerando que la computadora era barata. Y es más si un amigo me preguntaba cuanto me
costó, digo el precio inicial.

La teoría del marketing dice, y con bastante razón, que las decisiones respecto del futuro
deben dejar de lado los gastos irrecuperables que ya se han hecho.

El vendedor de seguros de vida mencionado en el capítulo 1 usó este procedimiento cuando

empezó por solicitar una entrevista breve, con la promesa de que las posteriores se arreglarían de
común acuerdo.

El efecto del pie en la puerta

Este efecto tiene algo que ver con el tiro bajo, pero implica un mecanismo algo diferente.
Las personas que, al acceder a un pedido moderado, empiezan a verse con una nueva imagen y
tienen más tendencia a acceder después a una solicitud más importante, que sea coherente con
esa nueva imagen.

El efecto del portazo en la cara

También conocido como rechazo y retirada, se basa en la comparación. El principio es
simple: confróntese con una persona con una tarea ardua, y luego conviértase ésta en otra más
liviana. Por comparación, la segunda tarea parecerá fácil.

El efecto del portazo en la cara es satisfactorio para quien lo usa porque obtiene lo que
realmente desea; y es satisfactorio también para la otra parte, debido a la concesión que siente
que ha logrado. Este segundo aspecto es frecuentemente pasado por alto.

Reciprocidad
La concesión que se percibe en el efecto de “la puerta en la cara” saca su fuerza del instinto
de reciprocidad. Desde el misionero con sus cuentas de colores hasta el enamorado con un ramo
de flores, todos usamos regalos para hacernos aceptables, queribles y… para poner a los otros en
deuda.

Este regalo debe ser modesto y personal. La reciprocidad no es un proceso de intercambio:

es, por el contrario, una respuesta instintiva ante el hecho de que se ha recibido un obsequio.

En casi todas las situaciones comerciales, el regalo costoso huele a soborno, y se supone que
el dinero no ha salido del bolsillo del que lo ofrece; pero un pequeño obsequio permite al
destinatario pensar que su reciprocidad es voluntaria.

El obsequio debe ser libre y espontáneo, tiene que requerir cierta atención por parte del que
regala, y no ser visto como parte de una transacción que exige una respuesta equivalente.

El miedo a la pérdida
La teoría de Maslow considera la seguridad una necesidad primaria, y dos de las pautas que
el autor ha descrito - la pérdida de control y el instinto de rebaño- incluyen un importante
componente, el miedo. Por supuesto, somos reacios a admitir que el miedo sea un motivo, y
tenemos ayuda para pensar así, porque las personas que quieren valerse de ese sentimiento para
persuadir, lo ocultan cuidadosamente.

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 No obstante, el miedo es uno de los motivos más comunes que se usan para persuadirnos
de que compremos. La indicación de que la existencia de un producto es limitada o de que es
necesario decidirse rápidamente, son detalles que hacen al artículo más atractivo, porque
tememos perder la oportunidad de comprarlo.

El miedo es un componente grande y a menudo perjudicial en las decisiones de personal.

Muchas cuestiones importantes se evitan debido a la posibilidad de una confrontación
desagradable. Casi siempre nos asusta más enfrentar la situación que dejar las cosas como están.

El miedo es un poderoso motivador en la persuasión; con frecuencia es más poderoso que

la atracción de un beneficio positivo. Pero tal como en la publicidad, necesita ser camuflado.

El miedo es un poderoso motivador, pero hay que usarlo con cuidado porque puede
fácilmente desencadenar reacciones irracionales. La respuesta animal a la amenaza es enfrentarla,
o huir. Si la amenaza es inmediata y demasiado grave, es posible que se realice una acción
inadecuada, provocada por el pánico; pero si se puede aceptar la amenaza tranquilamente y se
consigue enfrentarla racionalmente, es posible que se tome un curso de acción efectivo.

La agenda personal
Ni las motivaciones ni las pautas que se han descrito en este capítulo pueden aplicarse
indiscriminadamente. Cada individuo responderá de diferentes maneras.

Dentro de las pautas más generalizadas hay pautas detalladas, que son altamente
individuales. Estas se inscriben dentro de lo que se conoce como agenda personal, o agenda
secreta. J. Pierpont Morgan dijo cierta vez: “Por lo general un hombre tiene dos razones para hacer
algo: una, que parece sensata; y otra, que es la verdadera”. Si el comentario parece cínico, tal vez
sea porque casi todos preferimos, la mayoría de las veces ocultar nuestras agendas, aún de
nosotros mismos.

Descubra lo que un hombre realmente quiere, y podrá enseñarle cómo conseguirlo.

17
CAPITULO 4 | Cómo persuadir al jefe
Comprender las pautas que influyen sobre la gente es un tema interesante por sí mismo,
pero lo que este libro propone es ponerlas en acción. En este capítulo el autor describe algunos de
los principios generales:

Principios generales
Conozca su Blanco. Apoyándose en su conocimiento anterior del blanco, trate de ponerse
en su lugar. Considere la propuesta desde su punto de vista e identifique sus posibles reacciones.

Revise su propuesta en función del Blanco. Identifique las principales pautas del Blanco y vea
en qué puntos son importantes para la propuesta que usted hará. Identifique las pautas clave que
le ayudarán o le obstaculizarán en su tarea, vinculándolas con el cálculo de la motivación.

Decida el orden de la presentación. La secuencia de una presentación es importante.

Comprenda por qué esto es así, y adecue a ello su propuesta.

Prepare planes y respuestas para eventuales contingencias. Trate de prever cómo se

desarrollará la presentación en la realidad; piense como encarará usted las diferentes reacciones
del blanco. Sensibilícese aun ante las respuestas que no pueda prever.

Conozca su blanco
Para poder persuadir a su Blanco, usted tiene que conocer primero su punto de vista. ¿Cuál
es su agenda secreta, cuál es su autoimagen, qué es lo que realmente la motiva? ¿Cómo puede
usted conectar sus ideas con las con las pautas del Blanco, a fin de suscitar un juicio favorable?

Aunque las personas pueden cambiar y conducirse de una manera atípica, el mejor indicador
del futuro son las acciones del pasado. Es decir, no lo que dijeron sino lo que hicieron en el pasado.
Lo que una persona dice no indica como se ve a sí misma, o como quiere que los demás la vean;
pero lo que hace indica lo que realmente es.

El ejercicio de la empatía

El ejercicio de la empatía es un medio de gran valor para sintonizar la longitud de onda

emocional del Blanco; desempeñando el rol de la persona, en vez de limitarse a tomar nota de lo
que usted cree que esa persona cree, es posible acercarse mucho más a ella. Además de su
imaginación descubrirá aspectos que usted nunca había sospechado. También desarrollará usted
una mayor simpatía por el Blanco, y una comprensión de su situación que le permitirá abordar la
tarea de persuasión como un amigo y no como un adversario.

Revise su propuesta en función del Blanco

Identificar las pautas clave no es difícil, suponiendo que usted haya observado
cuidadosamente el Blanco y considerando la propuesta –en su imaginación- desde ese punto de
vista. Su conocimiento se ampliará a la vez que puede aplicar estas pautas a cada caso.

Aplicar el cálculo de la motivación

Es más fácil evaluar qué parte de las diversas pautas puede estar en juego, y decidir cuáles
serán las más importantes.

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Manejar las pautas

La pauta del ego debe ser encarada con sutileza. Lo adecuado sería, por el contrario, poner
énfasis sobre lo importante que será la compañía con este éxito, y sobre la influencia que llegará a
tener en la industria. Es este otro ejemplo de la distinción de Pierpont Morgan entre la razón que
parece buena y la verdadera razón.

Casi todos nosotros tenemos dos autoimágenes: la privada, y la ideal o pública. Ambas son
poderosas palancas, y el mejor curso de acción es presentar la idea de modo de satisfacer ambas
imágenes al mismo tiempo.

El “precio” será un desafío para usted al momento de enfrentarse y poder explicar la

totalidad de un proyecto frente al Blanco, hay diversos enfoques que usted puede considerar.

Su primera tarea consistirá en sacar esa suma de su pauta de “costos” y trasladarla a la de

“inversiones”.

Un enfoque compartido complementario de la argumentación será poner la suma de dinero

en proporción con algo. Aquí una reducción del monto psicológico de la inversión será necesario y
de gran ayuda. Además, deberá utilizar otras tácticas como apelar al instinto de rebaño, y sería
posible usarla valiéndose de la información sobre los presupuestos de publicidad de los
competidores. Esos datos podrían reforzarse con recortes de la prensa especializada que muestren
algunas compañías prestigiosas siguiendo la misma estrategia o bien un estudio sobre la industria
que ponga en evidencia un aumento de los gastos de publicidad. Tal vez sería preferible manejar
el factor miedo manejando el miedo opuesto.

Decidir el orden de la presentación

El orden de la presentación es importante y, si bien los detalles pueden variar según las
circunstancias, debe asegurarse de lo que está haciendo antes de abandonar los principios ya
establecidos.

El orden es lógico: habiendo logrado establecer una atmósfera de optimismo, usted debe
captar la viva atención de su Blanco antes de entrar en materia; a continuación, establecerá usted
la necesidad de ser satisfecha, y lo hará de modo que el Blanco desee satisfacerla; y por último,
conseguirá que el Blanco se comprometa y actúe, porque sólo así tendrá usted certeza de haber
triunfado. Pese a que estos pasos puedan parecer obvios y lógicos, hay demasiadas buenas ideas
que han sido descartadas e ignoradas porque sus defensores se presentaron mal. Para recordar
estos pasos el autor usa un recurso mnemotécnico: la frase Opens Action (iniciar la acción) le
parece adecuado por si su idea es iniciar la acción, habrá triunfado.

O: Optimismo. Usted debe tratar de crear una atmósfera en la que el Blanco se incline por
considerar positivamente lo que se le presenta.

P: Primacía. El efecto de primacía (capítulo 2) se produce cuando el cerebro es sacudido para

que preste atención o se interese vivamente por una información nueva e impactante. Cuando se
produce al comienzo de un proceso, este esfuerzo influye sobre la pauta posterior, de modo que
esta última llega a ser vista en función de la nueva información.

Recuerde que el efecto de primacía no se aplica a toda la presentación sino a partes de ella,
por separado. Cada idea que usted exponga tendrá, posiblemente, ventajas y desventajas; y usted
deberá mencionar ambos aspectos, a fin de dejar bien sentada su honestidad. Si usted quiere que
la idea sea aceptada, ponga primero las ventajas; si quiere que sea rechazada, invierta el orden.

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 EN: Establecer la Necesidad. Si su intención es persuadir, usted tendrá que lograr que el
Blanco reconozca que tiene una necesidad y que conciba un deseo de satisfacerla lo
suficientemente fuerte como para aceptar que vale la pena pagar el “precio”. La necesidad puede
ser positiva – algo que el Blanco quiere obtener – o negativa – algo que el Blanco quiere evitar -. Y
en este contexto la palabra “deseo” significa un reconocimiento, consciente o inconsciente, de que
la propuesta se refiere a un deseo ya existente. “Querer”, o desear, es una cuestión emocional;
casi todos nosotros podemos pensar con nuestro cerebro en las numerosas necesidades que
querríamos satisfacer. Pero recién cuando la necesidad en el cerebro se convierte en un deseo en
el corazón, entramos en acción. El ejercicio de la empatía y el análisis de las pautas le permitirán a
usted presentar una argumentación totalmente lógica, de modo tal que ella capte la necesidad y
la vincule, con lazos de los que tal vez no sea totalmente consciente, a lo que realmente desea.

S: Solución gradual. El blanco tiene que comprender lo que hay que hacer para satisfacer la
necesidad y resolver el deseo. También aquí adaptar la presentación a las pautas del Blanco
ayudará a que el “precio” a ser pagado aparezca en la debida proporción con la necesidad que
debe ser satisfecha.

ACTION: Acción. Es precisamente la acción lo que consolida la decisión, es el equivalente de

la firma al pie de la solicitud de la póliza de seguro. Las similitudes son grandes; sólo es necesario
trasladarlas desde la entrevista formal de venta a la típica situación comercial.

Con frecuencia el vendedor ofrecerá un beneficio adicional, positivo o negativo, como

incitación a la acción (efecto de inmediatez).

El vendedor, en este punto, quiere inspirar confianza y seguridad. El procedimiento del pie
en la puerta aumenta la sensación de una concesión a la que hay que responder con reciprocidad,
no ofrezca el costo menor demasiado rápidamente.

El vendedor trata de suscitar la acción por medio de una pregunta casual: “¿Preferiría usted
hacer una inversión mensualmente o anualmente y por anticipado?” usted podría decir: ¿Crees
que deberíamos usar nuestros agentes de publicidad habituales, no sería mejor aprovechar la
oportunidad para hacer un cambio?

El paso que llamamos acción no sólo es importante para tomar la decisión; puede usarse
también para confirmar la propiedad y el compromiso.

Planes de contingencia y respuestas

Inevitablemente usted ha preparado la presentación de su idea desde un solo ángulo, el
suyo, aunque se ha preocupado por imaginar la perspectiva que adoptaría el Blanco.

Repasar mentalmente el posible curso de la conversación no le permitirá a usted prever

todos los giros que ella puede tomar, pero le ayudará a prepararse para las contingencias más
obvias. Además, sensibilizará su ente de modo que, cualquiera sea la respuesta, trabajará
velozmente: inmediatamente se le ocurrirán ideas y argumentaciones en apoyo de su posición.
Piense cuidadosamente en la presentación y estará preparado para enfrentarse aún con las
dificultades que su imaginación no previó.

Enfrentar las objeciones

Usted debe esperar que el blanco haga objeciones respecto de ciertos puntos de la
presentación. Si no lo hiciera usted debería preguntarse si está realmente escuchando. Recuerde
que casi siempre las objeciones son expresiones del ego: el Blanco no quiere dar la impresión de
estar siendo persuadido con demasiada facilidad.

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 Si le hace una objeción para la que ha preparado una respuesta incuestionable, trate de no
parecer invencible; una pequeña vacilación pone en evidencia el debido respeto por el ego del
Blanco, y hace más aceptable su respuesta.

Cómo habérselas con la argumentación opuesta

A través de su análisis del punto de vista del Blanco usted será consciente de las posibles
contra argumentaciones, ya que las tendrá en primera línea en su mente. En términos generales,
su enfoque debe consistir en plantearlas con bastante prematura en la presentación, y o bien
abordarlas inmediatamente o dar un indicio de que se propone hacerlo. De lo contrario, es posible
que ellas distraigan al Blanco de su mensaje principal.

Cuide su lenguaje
“Las palabras transmiten su propia carga por medio de armónicos”. Elegir la palabra o la
expresión más adecuada para transmitir un matiz. Siempre es posible, valiéndose de la riqueza del
idioma, elegir la palabra o la expresión más adecuada para transmitir un matiz.

La escucha persuasiva
Nos limitaremos a resumir los puntos clave tal como se aplican en el proceso de persuasión.

Paradójicamente, suele suceder que las personas más persuasivas son las que hablan poco
y escuchan mucho. Imagine que alguien le está exponiendo a usted su idea y en vez de insistir
constantemente en destacar los méritos del proyecto, su interlocutor da oportunidad de expresar
sus pensamientos, y escucha realmente lo que usted tiene que decir ¿Qué sucede?

En primer lugar, la atmósfera cambia: usted se siente más distendido, se trata de una charla
entre dos adultos y no un concurso. Empieza a sentirse bien, porque la otra persona se interesa
verdaderamente por sus opiniones, y usted, desde luego, simpatiza con quien respecta sus puntos
de vista. Usted no tiene prisa y tampoco le invade la sensación de estar perdiendo el control de la
situación. Si usted quiere reflexionar, el autor de la idea permanece tranquilamente en silencio. Si
discrepa con algo que usted ha dicho, es evidente que está escuchando atentamente. En tal
atmósfera usted también se siente inclinado a escuchar, y a encontrar razones más bien para
concordar que para discrepar.

El oyente trata, con sus ojos, sus oídos y su imaginación, de captar lo que la otra persona
está diciendo; y también de ver las circunstancias tal como el otro las ve. Su lenguaje corporal,
incluyendo el uso de la mirada, indicará una atención interesada. De vez en cuando hará pequeñas
recapitulaciones, a fin de comunicar que ha entendido, o bien para darle al que habla la
oportunidad de aclarar algún punto. Se le concederá al expositor espacio para expresarse, y
silencios para pensar.

El hábito de escuchar bien es difícil de adquirir y fácil de perder. La próxima vez que entable
conversación con alguien, trate de ser un buen oyente: quizá quede sorprendido con los
resultados.

21
Capítulo 5 | Cómo persuadir a la compañía
Hasta aquí el libro ha puesto el mayor énfasis en la persuasión de los individuos. Pero en los
negocios el individuo es un miembro de una comunidad, que tiene sus propias pautas
almacenadas, que constituyen la cultura y la agenda corporativa. Las culturas corporativas pueden
clasificarse de un modo muy general en tres tipos principales.

Si usted pudiera convertirse por algunas horas en una mosca ¿dónde se posaría para
descubrir lo que realmente está sucediendo dentro de la organización?

No, no en la sala de reuniones, el lugar adecuado es el baño. Tal vez Freud podría explicar
por qué la gente entra al baño a “limpiarse”, pero lo cierto es que es allí donde se cuentan las
anécdotas más reveladoras, donde se hacen las bromas íntimas y donde la gente dice la verdad.

Descubrirá que, en muchos aspectos, es igual a la agenda individual, tiene pautas

almacenadas que se han desarrollado a través de su propia historia, y las usa para hacer juicios
rápidos. El almacenamiento no solo es individual sino colectivo; están guardadas dentro de muchos
cerebros y personalidades, y están arraigadas en las instituciones y en las estructuras de la
organización y se las hereda a través de las tradiciones y de los hábitos que pasan, casi
invisiblemente, de una generación a otra.

En primer lugar, las pautas del individuo dentro de la organización son por lo general
fuertemente influidas por las pautas corporativas. En segundo lugar, es muy difícil derrotar la
agenda de la corporación: usted puede convencer a un individuo que su punto de vista es el
correcto, pero esa convicción será vacía si la agenda de la corporación rechaza la nueva idea. Usted
deberá modificar la idea para adaptarla a las pautas existentes y para eso necesitará primero
entender la agenda de la corporación.

Las culturas de la corporación

Las culturas pueden dividirse en 3 tipos principales. Las organizaciones de la vida real nunca
encajan exactamente en este esquema, por lo general es posible colocarlas dentro de alguna de
las categorías.

El templo griego
Las columnas del templo representan las principales funciones de la organización, cada una
de ellas es fuerte y diferente por derecho propio; y el frontón representa la capa supervisora de
los gerentes, que culmina en el director ejecutivo. Los templos griegos están hechos de piedra: son
fuertes y duraderos y no cambian demasiado. Naturalmente, las compañías grandes adoptan esta
forma cuando operan en mercados estables, donde los productos tienen ciclos de vida largos y
métodos de distribución bien establecidos.

Las funciones y rutinas operativas están probadas y son familiares; los cargos se definen
según la función a ser realizada más que según la personalidad del individuo.

Desde cierto punto de vista, una organización templo es aburrida. Por lo tanto tiende a
reclutar y mantener gente que esté satisfecha con la seguridad que la compañía ofrece y con la
comodidad de las funciones conocidas y relativamente fáciles. Esto puede constituir un problema,
ya que la promoción se basa en la antigüedad y en el cargo anterior y no siempre en los méritos.
Al igual que las personas, tratara instintivamente de preservar sus pautas y de ignorar o interpretar
mal la evidencia del conflicto.

22
 Su personal tendrá personalidad y expectativas inadecuadas para cambiar, y las tradiciones
y los valores colectivos posiblemente entrarán en conflicto con los nuevos requerimientos.

La red
En las organizaciones de red, el énfasis se pone sobre las habilidades y se centra más en las
tareas que en las jerarquías y las funciones. El trabajo en equipo es el método preferido de trabajo;
y como es natural aceptan y desean asumir la responsabilidad de sus tareas.

Estas organizaciones son flexibles y responden rápidamente al cambio; atraen a gente

inteligente y capacitada, con personalidades fuertes, pero no tanto como para no ser capaces de
trabajar en equipo y compartir responsabilidades.

La actividad gerencial se ocupa de orientar las prioridades y los objetivos. Cuando las cosas
van mal o los recursos son escasos, la frustración invade rápidamente a aquellas personas
acostumbradas a tener un amplio control de sus destinos. Las relaciones anteriormente
cooperativas se deterioran por las rivalidades, y salen a la superficie los sentimientos más
individualistas.

La cultura de la organización de red es atractiva. Pero su inherente inestabilidad requiere

una gerencia muy calificada y constante, si es que no se quiere que el talento y la independencia
del equipo conduzcan al desorden. Estas organizaciones son muy exigentes.

La tela de araña
En el centro de la tela de araña está el poder; puede tratarse de un empresario que viene de
abajo, o de una firma familiar que todavía tiene rígido control sobre las actividades. Aquí rara vez
se delega autoridad, y toda la tela responde a la presión de la araña. El éxito del personal -o
supervivencia- dependerá de su adaptación; y los que permanecen en la firma deben estar
preparados para subordinar su independencia, sin demasiada esperanza de acceder al poder. Por
lo general estas organizaciones suelen ser pequeñas, porque el crecimiento significa pérdida de
control, a medida que las actividades se tornan más complejas.

La ventaja del poder centralizado es que le permite a la empresa moverse rápidamente, con
decisión y de un modo focalizado. Pero también hay una desventaja: que las decisiones erradas
serán más perjudiciales. La agenda personal de la figura de poder es también la agenda de la
corporación, y los miembros de la organización deben comprender que es eso lo que, para bien o
para mal, están apoyando.

Cultura dentro de culturas

Aun las corporaciones que pueden ser colocadas lisa y llanamente dentro de una de las tres
categorías contendrán subculturas de diferente tipo. Una organización de red también pueda
contener una minicultura templo dentro en el área administrativa, por ejemplo.

Las culturas del misterio, formadas por personas que comparten una calificación profesional
que las distingue del resto de la organización, son una subcultura común: por ejemplo, el equipo
legal o los gerentes de inversión.

La preservación de la cultura
Las pautas que un individuo ha incorporado son difíciles de cambiar; por eso es mejor
encarar la persuasión usándolas que confrontándolas. Cambiar la cultura de una corporación es
más difícil aún, dado que es colectiva y se transmite de generación en generación.

23
 Las culturas nutren a las personas; las personas nutren a las culturas. Entran en juego
diferentes factores.

Cuando la oportunidad de empleo es amplia, las personas se dirigen a las firmas donde creen
que se sentirán a gusto. Es decir, lo más probable es que se incorporen a una cultura adecuada a
su carácter.

A lo largo de los años actúa el principio de la supervivencia del más apto. (“El más apto” no
significa el más dotado para sobrevivir en ese medio).

Las comunidades y los grupos construyen pautas y valores comunes a lo largo del tiempo.

Es interesante investigar si las diferentes profesiones atraen y retienen a gente de

características predecibles.

La agenda del cuerpo directivo

Si la medida de una agenda personal es lo que la gente hace y no lo dice entonces muchas
veces habrá discrepancia entre los deseos de la gerencia –o sus declaraciones explicitas- de
cambiar la cultura de la corporación, y los cursos de acción que siguen. El cuerpo directivo es un
resultado de la cultura existente, y por lo tanto, concuerda con ella. El cambio puede ser atractivo,
pero asusta, porque amenaza con la pérdida de control y con el reinado de lo imprevisible. Además,
casi siempre el cuerpo gerencial directivo está constituido por las personas de edad más alta.

Y si queremos encontrar una razón para la inercia, es indudable que la hallaremos en el

hecho de que el cambio de cultura es perturbador para todos y penoso para muchos. Puede no
tener éxito. Así, la gerencia directiva, cuya función consiste, supuestamente, en hacer que la
cultura se adapte a las necesidades de la firma, suele convertirse en el principal obstáculo para
implementar cambios.

Recompensas y castigos
Una buena manera de encarar este punto es indagar cuáles son los comportamientos que la
organización valora en función de lo que se hace. Una corporación dispone de muchas maneras de
comunicar la aprobación o la desaprobación. Algunas son obvias, como, por ejemplo, conceder un
ascenso o contener un salario. Pero muchas son sutiles. Este conjunto de castigos y recompensas
es el modo que tiene la organización de conformarse y moldearse a sí misma; y dado que
constituye una expresión directa de su agenda, vale la pena observarlo y estudiarlo
cuidadosamente.

Características personales
Hay organizaciones en las que un acento de clase alta en el habla, y buenas vinculaciones
debidas a la extracción social y familiar, pueden ser atributos fundamentales para llegar a ser
importantes. En otras, en cambio, las mismas características suelen ser una desventaja, porque los
colegas cuyas pautas almacenadas acerca de los diferentes estratos sociales son negativas, se
sienten incómodos en presencia de una persona de clase alta. Lo mismo acontece con el nivel
académico: puede ser demasiado alto o demasiado bajo, según la organización de que se trate.

“Sí, son buenas personas, pero no son gente como uno”. He aquí una frase bastante
conocida que refleja una pauta muy poderosa de la naturaleza humana, que nos lleva a simpatizar
rápidamente con aquellas personas de características, valores y antecedentes similares a los
nuestros. Además, confiamos en las personas que nos gustan, o sea en las que visualizamos como

24
semejantes. Afortunadamente, podemos aprender a gustar de la gente diferente, una vez que nos
familiarizamos con ella.

Los hobbies y los deportes pueden suscitar aprobación o reprobación. Las normas implícitas
respecto de la vestimenta son por lo general tradicionales en cada organización. El trato formal,
por otra parte, puede ser generalizado o reservarse sólo para los peldaños más elevados de la
organización.

Estereotipos
El proceso de desear estereotipos (capítulo 2) suele estar presente en las organizaciones
comerciales. El “burro de carga”, por ejemplo, puede ser capaz de realizar un trabajo de gerencia
muy general, si es necesario; pero este estereotipo indica atención a los detalles, escaso sentido
de las verdaderas prioridades, bajo un nivel de aspiraciones.

En todos los casos, el juicio basado en un estereotipo suele ser injusto; pero eso es
comprensible porque casi siempre sirve como instrumento de trabajo.

Los valores compartidos

La mosca posada en la pared del baño, que escucha las conversaciones y las bromas, podrá
agregar a su lista de comportamiento y características inaceptables ciertos principios de acción que
se observan en la agenda corporativa:

El poder de la inercia. Cambia las cosas sin preguntar y sigue hasta que alguien lo detiene.

Paz a cualquier precio. Esta organización no puede tolerar los conflictos personales. No hacer
nada es siempre mejor que herir a la gente haciendo algo.

De puertas abiertas. Una organización de puertas abiertas es una organización donde todos,
en todos los niveles, pueden comunicarse. Las puertas cerradas son siniestras.

Comunicación de una sola vía. En esta compañía, la mayor parte de la comunicación va hacia
abajo. Muy poca comunicación llega a los niveles superiores.

Errores (1). En esta compañía usted habla mucho de asumir los riesgos, pero se asegura de
que el responsable sea otro… hasta que el proyecto tiene éxito. Después, las cosas cambian.

Errores (2). En esta compañía nadie se sorprende si usted comete un error. De hecho, si pasa
demasiado tiempo sin que suceda, pueden criticarlo por ser demasiado cauteloso.

Demora. En esta compañía nadie rechaza una idea. Simplemente, se forma un coité de
discusión y se pide más y más información complementaria, hasta que la idea muere de vieja.

Equipamiento. Aquí una idea sólo será aceptada si se la puede presentar como un
experimento. Nadie le pedirá que controle los resultados.

Cómo responder a la agenda de la corporación

El autor ha señalado que es necesario entender la agenda de la corporación, porque los
individuos que usted quiere persuadir deben haberla asumido como propia, totalmente o en
algunos aspectos. Pero también recordemos que, más allá del apoyo de cualquier individuo, la
corporación tiene la capacidad de sofocar cualquier idea que no encaje dentro de sus pautas.

25
El cambio no es una opción fácil
El autor ha señalado que es difícil cambiar la cultura de una corporación y, por lo tanto, las
tentativas de modificar esa cultura para que una idea sea aceptada por lo general fallarán. No
obstante, una idea que ha sido presentada de modo tal que encaje dentro de los lineamientos
generales de la agenda corporativa puede, en el transcurso de cierto periodo de tiempo, moldearla
en nuevas direcciones.

A veces es posible crear bolsones de cultura modificada en áreas específicas. El objetivo es

proporcionar un ejemplo cuya eficacia ayudará a otro a alterar su cultura, y en consecuencia su
agenda, para ponerse a tono.

La dirección gerencial y el cambio

Cambiar la cultura de una corporación o su agenda puede ser fundamental para la
supervivencia y la prosperidad, pero, como ya se ha señalado, es prácticamente imposible lograr
esto de adentro. A veces el obstáculo está en el nivel gerencial más alto. Si el jefe ejecutivo y su
equipo inmediato están profundamente comprometidos con el cambio y dispuestos a pagar el
precio, hay una posibilidad.

Ellos deben, en primer lugar, comprender la cultura existente, y luego, habiendo identificado
los factores que la refuerzan, elaborar un plan tendiente a reducir su efecto. Es crucial elegir un
momento en el que la gente clave, en los diferentes niveles, esté preparada para cambiar. Es difícil
juzgar este tema, porque es fácil confundir las quejas y los atisbos de crítica que suele haber en
toda organización con un verdadero deseo de cambio, lo que es mucho más raro.

El cambio de cultura es difícil. Requiere gran habilidad y bastante tiempo. Puede verse
facilitado por un nuevo ejecutivo jefe, porque a un hombre nuevo se le da un período de gracia, y
la gente se prepara para afrontar cierta dosis de cambio. Y es probable que su agenda personal,
por lo menos al principio, le exija imprimir un nuevo sello de las actividades.

Existe el peligro de que su condición de “forastero” o su introducción de ideas

preconcebidas, que no tienen en cuenta la cultura existente, precipiten un desastre. No es de
exhalar, entonces, que tantos ejecutivos miren con envidia a los que recién ingresan en su
mercado, porque pueden llevar a cabo la tarea, mucho más fácil, de construir la cultura correcta
sobre las ruinas de la anterior.

26
Capítulo 6 | Cómo proyectar la autoridad personal
La autoridad personal no es lo mismo que el poder real, pero puede llegar a tener el mismo
efecto. Las maneras en que las personas establecen su posición natural en la jerarquía de una
comunidad recuerdan mucho a las usadas por las especies animales, y sin duda se desarrollan de
un modo similar. Desarrollar una mayor autoridad personal es posible. Se describirán en este
capítulo las maneras de hacerlo.

En abril de 1988, Ron Chapman, un disc-jockey de una radio les pidió a sus oyentes que
mandaran U$S 20, sin prometer nada a cambio. Al día siguiente recibió 4.000 cheques, y al segundo
día 5.000. Cuando la suma se elevó a U$S 24.000, tuvo que apelar a los oyentes, rogar que dejaran
de mandar dinero. Dijo: “estamos atónitos, pasmados. Nunca le prometimos nada a nadie. Eso es
lo cómico de todo esto. Solo pedimos que mandaran dinero”.

Parece que casi todos los seres humanos estamos más preparados para aceptar la voz de la
autoridad que lo que nos gustaría creer. Por ejemplo, si usted está convencido de que se hubiera
negado a obedecer las inhumanas órdenes de los nazis en Alemania, posiblemente se engaña.

Hay una tendencia a investir de autoridad a la gente famosa. El disc-jockey no tenía poder
real, no aplicaría sanción alguna a quien no enviara dinero. La respuesta no fue ante el poder real
sino sólo ante la apariencia y los signos de poder. Para expresarlo con el estilo de este libro: las
pautas almacenadas de los entrevistados para el reconocimiento de la autoridad fueron activadas
por los signos externos. Dedujeron el contenido observando la apariencia.

Y si no tienen ningún poder, la capacidad de proyectar autoridad será fundamental.

Autoridad en nuestros genes

Está plenamente demostrado y documentado que muchas especies animales, desde las aves
hasta los chimpancés, establecen una jerarquía de dominio entre los miembros de su grupo. Esta
jerarquía se conoce de algún modo como “el orden del picotazo”, según las primeras observaciones
que se hicieron de la forma en que las aves de corral establecen su rango. Esta característica es
importante para la supervivencia de un grupo de animales; asegura que los genes de los individuos
más dominantes (que son, por lo tanto, los que más se aparean) se transmitan a la generación
siguiente, y permite que se preserven dentro del grupo el orden y la estabilidad; consolidan, así, la
especie.

Los ciervos jóvenes machos se exhiben primero de perfil, para mostrar su corpulencia;
algunos peces hacen gala de su fuerza arrojándose agua mutuamente, agitando la cola; el gorila,
cuando se ve acorralado, mira ferozmente, se golpea el pecho y hace ruidosas acometidas, que no
pasan a mayores.

El tamaño es un buen indicador de fuerza y de disposición para la pelea, pero esa impresión
puede ser reforzada por signos artificiales. O sea que la apariencia de la fuerza puede llegar a ser
más importante que la fuerza misma, y hasta puede reemplazarla. Una vez establecido el dominio,
el orden jerárquico se torna muy visible. Los chimpancés dominantes se muestran valientes y
serenos frente al peligro; el gallo jefe es fácil de manejar y gentil con sus subordinados; el gallo
inferior, en cambio, esta tensionado y reacciona con violencia frente a cualquier amenaza.

En muchas especies, la necesidad de establecer un orden social en el que cada individuo

conoce el lugar que le corresponde, requiere, por un lado, un fuerte impulso de obtener y
mantener el dominio y por el otro, disposición para aceptar la realidad de una posición subalterna.

27
La jerarquía del picotazo entre los seres humanos
Siempre hay ganadores y perdedores, dominadores y sometidos. Los roles suelen cambiar,
pero las tendencias hacia una mayor o menor dominación parecen estar determinadas
principalmente por el temperamento básico del individuo.

La autoridad desde adentro

Abraham Maslow, que ya ha sido mencionado en el libro, llevó a cabo estudios de hombres
y mujeres, para establecer la diferencia entre personalidad de mucha, mediana y poca seguridad.
Pudo así vincular el comportamiento dominante con los sentimientos dominantes. Los sujetos de
mucha seguridad tenían un sentimiento de superioridad respecto de los demás en general, y una
gran confianza en su capacidad para manejar gente y situaciones. Las personalidades con poca
seguridad tenían sentimientos de inferioridad y carecían de confianza en las mismas situaciones.

Todos recordamos situaciones en que el éxito nos produjo un sentimiento de confianza, y el

fracaso una depresión.

Cómo cambiar su nivel de autoridad

Maslow descubrió que el nivel de autoridad del temperamento está fijado entre límites
bastante estrechos. Creer que puede hacerlo es ya, por sí mismo, un signo de seguridad. Hay un
enfoque de este tema que se denomina Coueismo. Emile Coué, un médico francés que murió en
1926, prescribía una fórmula para la autosugestión, contenida en las siguientes palabras: “todos
los días, en todos los aspectos, mejoro más y más”. Esta teoría ya no está de moda, pero sus
principios aparecen una y otra vez en terapias dirigidas a cambiar la autoimagen.

Si una persona repite con la suficiente frecuencia y convicción su creencia de que posee
determinada cualidad, su carácter irá incorporando gradualmente esa cualidad y la persona
adoptará los correspondientes comportamientos. Es posible adaptar estas ideas para fortaleces la
seguridad. Por ejemplo:

 Mantenga presentes en su mente todos los éxitos que ha tenido; rechace el recuerdo de
los fracasos. Anímese a fantasear con el éxito.
 Confeccione una lista de sus buenas cualidades, esforzándose por omitir toda evaluación,
y dejando de lado los defectos. Estudie esa lista, léala con frecuencia, recuérdela de
memoria.

Cómo demostrar seguridad

El enfoque descripto se centra en orientar acertadamente su mente, sabiendo que las
acciones consecuentes se darán por añadidura. Hay un segundo enfoque complementario: obrar
correctamente, sabiendo que su mente responderá en consecuencia.

Para mostrar la capacidad de proyectar una imagen de dominio es necesario pensar en

algunos de los indicadores físicos del dominio, o sea, en las maneras de promover un sentimiento
de dominio en nosotros mismos y de proyectar entre los otros una imagen que ellos reconozcan
como tal. Hay muchas y muy sutiles formas de proyectar esta imagen; solo se han concentrado los
principales factores.

La exhibición del dominio en el hombre

En los animales, el tamaño puede ser un importante factor de dominio. En los seres
humanos, los efectos son más complejos, presumiblemente porque podemos reconocer más
28
fácilmente que la fuerza no siempre está en relación con el tamaño desde que sabemos de muchas
fuerzas que van más allá de la física.

Los estudios han demostrado que un líder de un pelotón suele ser más alto que los hombres
de la fila. Esto se refleja en nuestro vocabulario cuando hablamos de alguien diciendo: “es un gran
hombre” y de otros: “pequeños tipos”. Cuando el policía inglés usa su cómico casco, los obispos su
mitra y el cacique tribal su elaborado adorno en la cabeza, todo ellos hacen uso del primitivo patrón
de altura para reforzar su autoridad.

Más importante que la altura es el porte que se adopta. La gente que tiene un porte erguido
transmite el dominio tanto en sí mismo como a los otros. Rebosan confianza y control y dan la
impresión de ser muy importantes. Las personas que caminan con la espalda encorvada y la mirada
baja, por muy alta que sean, transmiten acatamiento y sumisión.

Relajarse como un gato

No es para admirarse que los gatos sean tan admirados; y tan temidos. Son el símbolo de la
seguridad. La relajación, por ejemplo, es un rasgo crucial de seguridad; sólo se da en aquellos seres
que tienen una absoluta confianza en que controlan la situación, en que pueden enfrentar
cualquier emergencia sin dificultad alguna. No se mueven con particular lentitud, pero la agilidad
de sus movimientos da esa impresión. No lo afectan las pequeñeces de la vida, pueden permitirse
ignorarlas. Pero cuando necesitan moverse velozmente son decididos y a veces hasta inspiran
miedo.

Las personas de poca seguridad, por el contrario, viven en estado de tensión. Sus
movimientos son torpes y pesados, reaccionan rápidamente ante cualquier insignificancia, y con
irritación ante la modificación de la posición que se creen con derecho a ocupar. Sus actos son
vacilantes y muchas veces ineficaces. El medio los controla, y deben estar constantemente en
guardia.

Los signos de relajación y los de tensión son muy obvios para el observador. Es interesante
advertir nuestras propias reacciones.

Ya se ha mencionado lo difícil que es simular la relajación: usted no parecerá nunca relajado

si no lo está. Pero, afortunadamente, la mayoría de las personas pueden aprender a relajarse y a
hacer de este estado una forma de vida que aumente su sensación de controlar las situaciones, lo
que a su vez se manifestará en su manera de comportarse.

El conocimiento del arte de la relajación brinda muchos beneficios, además de mejorar el

nivel de seguridad y permitir aparecer como una persona de mucha seguridad.

La mirada

En un bando de monos y también en un grupo de humanos, los subordinados miran mucho

a la persona más importante. Es el líder y deben estar preparados para seguirlo; él toma las
decisiones y ellos deben responder inmediatamente. Pero la mirada, usada de modo algo
diferente, puede ser un rasgo de gran autoridad.

El líder, pese a su aparente indiferencia, debe tener conciencia del entorno, a fin de poder
guiar a los demás. Es el monarca de todo lo que observa, y por eso lo observa todo. Mira a su
alrededor tranquilamente sosteniendo la mirada, mientras que los subordinados la apartan
enseguida. No mira fijamente, a menos que quiera amenazar, pero esto es raro: el líder mira
porque quiere hacerlo.

29
 Esta mirada directa y tranquila suele ser utilizada por una persona dominante al comienzo
de un encuentro social.

La ropa

Los uniformes y las insignias de rango son ejemplo del uso de la ropa para definir un rol de
autoridad. Un ejemplo es el guardapolvo blanco de los médicos, y en la otra punta del espectro, la
ropa negra de los clérigos.

Recuerde usted, además, que las ropas adecuadas le hacen sentirse bien. Muchas personas
se preocupan por vestirse particularmente bien cuando saben que tienen un día agitado y con
muchos desafíos; no porque esperen que los demás lo adviertan, sino porque eso les da una
confianza que se nota en su porte y su comportamiento.

El acento

El profesor John Honey, en su libro Does Accent Matter?, Informa que existen estudios que
demuestran que la pronunciación “adquirida” -es decir, el acento de los locutores de la BBC, que
es compartido por un 3 % de la población- tiene mayor prestigio. El hombre que tiene ese acento
es considerado más inteligente, capaz y con condiciones de liderazgo que los que tienen otros
acentos. Entre las mujeres, la que posee ese rasgo es considerada más fuerte, con mayor iniciativa
y más femenina.

A partir de los trece o catorce años de edad, se hace cada vez más difícil desarrollar la
pronunciación adquirida. Pero muchas personas logran, como consecuencia de frecuentar
constantemente gente que posee ese acento, o porque toman cursos de elocución.

Credibilidad
En este libro, de un modo u otro, la cuestión de la credibilidad se plantea constantemente.
La gente cree lo que quiere creer; es decir, lo que refuerza las pautas que ya tiene o lo que
concuerda con ellas.

La proyección de la autoridad personal se refuerza si se cree que el comunicador tiene una

capacitación adecuada al mensaje.

Una fuente de credibilidad es el uso de la pronunciación adquirida y, sin duda, su equivalente

en otros países, porque indica cultura y capacidad.

Si el comunicador es visualizado como alguien que posee información inexacta o

tendenciosa, su credibilidad será baja, aunque el juicio del oyente acerca de que es tendenciosa
puede muy bien ser afectado por el hecho de que el mensaje sea o no conveniente para él.

Uno de los factores que influyen sobre la credibilidad es la sospecha de parcialidad.

Presentar una propuesta de modo que el beneficio personal sea dejado de lado es un buen plan;
hasta es posible inferir que su aceptación será realmente desventajosa para usted.

La voluntaria introducción de detalles que plantean objeciones a la argumentación del

presentador – pero que no bastan para destruirla- puede aumentar la credibilidad.

30
Capítulo 7 | Conseguir partidarios y utilizarlos
Cultivar hábilmente amistades y alianzas con personas que apoyen una idea es un uso eficaz
del instinto de rebaño, esa pauta primitiva que nos enseña que en la cantidad hay seguridad. El
“lobismo” desempeña un importante papel en el arsenal de cualquiera que desee imponerse en
los negocios. Los aliados deben ser seleccionados con cuidado y usados con discreción. Usted debe
decidir cómo serán utilizados y si se los ganará por medio directos o indirectos.

Muchas ideas nuevas, sobre todo si son radicales, requieren el apoyo de algunas personas
para ser aceptadas, y la credibilidad de un mensaje se ve fuertemente reforzada por opiniones
independientes.

Cómo construir su grupo de influencia

Tener una buena reputación entre los colegas por el espíritu de cooperación, la amabilidad,
los conocimientos y la autoridad personal es bueno para cualquiera. Si usted se da súbitamente
cuenta que necesita aliados para su causa, es demasiado tarde para trabajar en ese sentido. Su
actitud será sospechosa, y con razón. Pero cultive aliados potenciales antes de necesitarlos, y ellos
estarán dispuestos a darle una mano en el momento oportuno.

Al construir buenas relaciones en su trabajo, usted llegará a saber mucho acerca de cómo
piensan sus colegas y respecto de los valores que sustentan. Posiblemente los conocerá mejor que
a su jefe, ya que el intercambio de información es más fluido entre pares. El íntimo conocimiento
que usted obtendrá de sus pautas almacenadas le será útil cuando quiera conseguir su apoyo.

Aliados clave
No todos sus colegas le serán igualmente útiles. Tiene que identificar a aquellos que son
respetados, que tienen opiniones de peso. Busque a la gente que tiene poder; casi siempre ese
poder será debido a que deciden sobre los recursos económicos. Si su idea tiene algo que ver con
sistemas de computación, el jefe de esa área debe estar de su lado, o por lo menos usted no podrá
permitirse que esté en contra. Observe cómo sus aliados potenciales se influyen mutuamente.

En la mayoría de las organizaciones hay aliados negativos, es decir, personas cuyo apoyo es
considerado una evidencia de que la idea es insensata. Muchas veces esa opinión es parcial o
totalmente injustificada; los grupos necesitan un chivo emisario, alguien a quien cargarle todos los
errores de los que los demás quieren librarse. Los chivos emisarios con casi siempre sobrevivientes,
porque el grupo los necesita, y están ansiosos por dar apoyo para aligerar su aislamiento. Las
personas de lato dominio, que no comparten la necesidad psicológica del grupo, suelen exaltar a
los chivos emisarios. Pero como aliados, es mejor evitarlos.

Cómo utilizar a los aliados potenciales

Usted puede valerse de sus aliados de diversas maneras: citando el apoyo en el momento
en el que se lo dan, o tal vez dándoles la primacía porque es probable que el blanco los consulte
mientras estudia su idea. Mencionar a los aliados como parte de una presentación requiere
sutileza.

Conseguir apoyo de los aliados en una reunión es cuestión de calidad más que de cantidad.
Pero si una o dos personas clave se ponen de su parte, es muy probable que los demás las imiten.
Tenga cuidado con los falsos aliados, que no apoyarán en público las ideas que aplaudieron en
privado. Y también con los “veleta” que se mueven a donde sopla el viento de los jefes.

31
Enfoques indirectos
Un método muy eficaz para conseguir apoyo indirecto es pedir ayuda para la preparación de
la idea. Advierta cuáles son las dos pautas en juego más importantes. La primera es que a la gente
le encanta ayudar. Como dijo Nathaniel Hawthorne: “Es mérito de la naturaleza humana que,
excepto cuando el egoísmo entra en juego, las personas tienen más facilidad para amar que para
odiar”.

A la segunda pauta ya la hemos mencionado. Si una persona participa en un proyecto,

aunque sea en un grado pequeño, asumirá cierta propiedad de la idea (capítulo 3).

Suponemos que a la gente le gusta que la elogien por sus cualidades conocidas. Pero, de
hecho, a todos nos complace mucho más que se haga referencia a las cualidades que creemos
tener pero que no son reconocidas.

Si por otra parte, consigue opiniones favorables, deberá saber cómo utilizarlas mejor. Tal
vez convenga no actuar y dejar que estas opiniones positivas surjan formalmente. Quizá podría
identificar a sus aliados potenciales, para utilizar su apoyo en diferentes maneras que se han
mencionado. Y ello requerirá que usted, en sucesivas conversaciones, se centre más en la idea que
tiene en mente. Si se empeña, es posible que surja algún aliado convencido de que la idea fue de
él en primer lugar.

Enfoques directos
Un pedido de ayuda entraña el riesgo de aparecer como forzando la mano, o de dar la
impresión de estar orquestando una campaña. Pero en muchos casos el apoyo explícito de gente
clave tiene un gran valor. Y con frecuencia es posible evitar el peligro de poner al blanco bajo
presión.

El apoyo explícito de la gente clave tiene un gran valor.

Conseguir el apoyo del jefe del jefe

En general, no lo haga. Para mucha gente no hay nada más irritante que descubrir que su
poder de decisión ha sido naturalizado por force majeur. Recuerde que la pauta de reactancia, la
respuesta instintiva a la pérdida del control, es irracional y destructiva. No obstante, en las
compañías donde las relaciones son informales y es usual el contacto directo con los niveles
superiores de la jerarquía, puede obtenerse algún beneficio, siempre que se maneje el asunto con
cuidado.

Fortalezca el momento prestando una legítima y profunda atención y elogiando la

perspicacia de su jefe. De este modo confirmará su compromiso. Pero lo más frecuente será que
usted tenga que sacar el tema, pero de modo muy informal, ya que él nunca debe saber que usted
está tratando de conseguir su apoyo para después usarlo con su blanco.

Lealtad con sus aliados

Tenga mucho cuidado de no exagerar el apoyo que sus aliados están dispuestos a brindarle.
Usted necesitará a esos aliados una y otra vez, quizás a lo largo de los años. Suponiendo que un
aliado este en general a favor de su idea, las reservas que pueda expresar, darán, más bien,
credibilidad a su apoyo.

32
 Sea parco para cultivar alianzas, tanto en el número como en las ocasiones en que las
emplea. Usted puede crear una resistencia a su método que lo hará contraproducente. Seleccione
las ocasiones clave, y para ideas menos importantes use otros métodos.

Aunque casi nunca está explícito, hacer lobby implica, de algún modo, la idea de trueque.
Usted deberá estar dispuesto a retribuir el apoyo de sus aliados apoyando a su vez las ideas de
ellos. Cuando lo necesiten, este proceso del lobby le permitirá, cuando menos, darse cuenta de lo
que persiguen los otros.

33
Capítulo 8 | Cómo mejorar el desempeño del equipo de trabajo
El secreto para conseguir un desempeño superior del equipo está en desarrollar al personal
que cree sinceramente que puede alcanzar un alto nivel. El manager dispone de una serie de
recursos para elevar la autoimagen de su gente. Pero se debe saber cómo y cuándo usarlos.

Autoimagen y desempeño
Las personas viven según la imagen que tienen de sí mismas, buena o mala. El ejecutivo que
se ve como una persona creativa, trata de comportarse de ese modo; la persona que se ve como
un trabajador, trabaja duro. Por lo tanto, el manager capaz de crear un autoimagen elevada, creará
también elevado desempeño.

La construcción de la autoimagen
Los seres humanos construyen su autoimagen a lo largo de toda su vida. El proceso empieza
en los primeros años, cuando el niño recibe de sus padres una descripción básica de sí mismo. Estas
visiones básicas del sí mismo, muy difíciles de cambiar más adelante, se van modelando
gradualmente merced a las nuevas experiencias: se hacen más complejas y siguen
desenvolviéndose, aunque más lentamente y de manera más trivial. Hasta podemos tener sub-
autoimagenes, que difieren según las situaciones. Las influencias que crean la autoimagen son
múltiples. La herencia y la crianza son fundamentales; la experiencia de los propios éxitos y
fracasos también es una contribución importante.

Otro factor poderoso –particularmente relevante para este capítulo– es la influencia

externa: la manera en que se forma la autoimagen a través de la reacción de las otras personas.
Ellos son nuestros espejos, y en sus respuestas vemos el reflejo de nosotros mismos que nos dice
lo que somos. Y como después de haber visto esa imagen empezamos a comportarnos en
correspondencia con ella, la autoimagen se refuerza a sí misma.

La autoimagen: una pauta personal clave

Es conveniente imaginar a la autoimagen en una escala ascendente. Pero desde luego todo
es algo más complejo. Tenemos autoimágenes, por ejemplo, acerca de que somos bondadosos,
competentes, buenos administradores. Ahora bien la autoimagen no garantiza la existencia de la
cualidad a la que se refiere.

Pero en general se puede afirmar que la autoimagen actúa positivamente, porque tratamos
de preservarla o de vivir de acuerdo con ella.

Lo contrario es igualmente importante. Si hemos desarrollado autoimágenes pobres –ya sea

en general, o en relación con determinada habilidad– podemos quedar atrapados en un
desempeño de bajo nivel. Es muy difícil sobrepasar nuestra autoimagen. Nos estancamos en el
nivel de nuestra creencia sobre nosotros mismos, a menos que una experiencia lo suficientemente
fuerte nos sacuda y haga mejorar la imagen.

Métodos de construcción de autoimagen en el equipo

Construir una autoimagen elevada dentro del equipo y disfrutar de los resultados –un
desempaño de alto nivel– no consiste simplemente elogiar a la gente o en manifestar nuestra
confianza en su capacidad. Es necesario tener y comunicar una auténtica confianza.

34
 La clave para la construcción de la autoimagen no reside solo en el objetivo sino sobre todo
en la capacidad del manager para comunicarles a los miembros de su equipo que son capaces de
lograr el nivel de rendimiento.

Hay muchas maneras de comunicar estima por el trabajo de un empleado. La clave para la
construcción de la autoimagen reside en el objetivo en la capacidad del manager para comunicarles
a los miembros de su equipo que son capaces de logar ese nivel de rendimiento.

La comunicación inconsciente de la imagen

El manager que cree sinceramente que los miembros de su equipo son capaces de un
rendimiento superior ha sorteado el primer escollo, que es grande. Demostrar su expectativa a
través de métodos similares a los descritos requerirá reflexión e ingenio, pero eso no es difícil. Y lo
que es más importante aún, mostrara su confianza de mil maneras diferentes, y eso requiere
sinceridad. La verdad se manifestara en sus actitudes hacia su gente, hasta en el modo de
saludarlos por las mañanas; en su disposición a delegar tareas de responsabilidad; en lo
constructivo de sus críticas, y lo hará de acuerdo a su personalidad.

Los managers deberían revisar sus maneras de comunicar su convicción de que su equipo es
suficiente. No deberían dar por sentado que sus opiniones les llegarán por telepatía.

Las malas imágenes

La mala imagen puede ser transmitida con tanta facilidad como la buena. Puede transmitirse
simplemente ignorando a la persona.

Seamus contrató a Charles Graze como ayudante administrativo. Después de algunas

semanas de trabajar juntos, se dio cuenta de que se había equivocado en su elección: Graze no
tenía condiciones para el cargo. En vez de afrontar la situación, Seamus empezó, casi
inconscientemente, a usar a Graze cada vez menos, a no consultarlo nunca. El ayudante captó
rápidamente el mensaje y empezó a buscar otro empleo. Eso era, en realidad, lo que Seamus quería
que sucediera, pero, ¿era una buena manera de resolver el problema?

Insistir más en las virtudes que en los defectos

Es necesario tener una elevada opinión de una persona para comunicar una mejor
autoimagen que dará por resultado un desempeño superior.

Los resultados de un estudio de entrevista de apreciación llevado a cabo en General Electric

establecieron que la crítica negativa (“su trabajo es correcto, Joan, pero no lo suficientemente
rápido”) tendría a arruinar el desempeño en el área criticada, en vez de mejorarlo; y mientras más
baja la autoimagen del entrevistado, más notable el efecto. Por otra parte, el establecimiento de
objetivos fijados de común acuerdo podría ser beneficioso.

35
Capítulo 9 | Cómo delegar sin lágrimas
Los managers delegan constantemente responsabilidades en otras personas. En las
empresas, una buena parte de la delegación suele ser mal manejada, lo que da por resultado
subordinados frustrados y managers insatisfechos.

La delegación es el recurso que dispone el manager para multiplicar su eficacia. Sin delegar,
su rendimiento nunca excedería de lo que se puede hacer en una jornada de trabajo; con ella, su
rendimiento se multiplica por el número de sus delegados.

Todos hemos sido víctimas de la mala delegación. Lamentablemente, la mayoría tendemos

a no reconocer que hemos infligido a otros las mismas cosas con que nos mortificaron a nosotros.
Hay estudios que muestran que, en todos los niveles de jerarquía, los jefes sobrestiman su
comprensión de las necesidades y los problemas de sus subordinados, al mismo tiempo que se
quejan de la falta de comprensión de sus propios jefes. Casi ninguno de nosotros tiene lo que
Robert Burns describió como el don de vernos como nos ven los demás. Nuestros sentimientos
actúan como filtro selectivo, permitiéndonos eludir lo que nuestra razón nos diría si la dejáramos
hablar.

Las emociones de la delegación

Se puede perder el control de dos maneras: cuando alguien nos lo quita, y cuando lo
cedemos voluntariamente, a través de la delegación. La delegación significa pérdida del control;
de lo contrario, no existe.

Cuando delegamos sabemos que corremos el riesgo de que el resultado de nuestra acción
no se adecue a nuestras expectativas. Es difícil saber cuánto de nuestra reticencia para delegar se
basa en buenas razones y cuánto en nuestros sentimientos instintivos y quizás incorrectos.

Una segunda pauta que puede desempeñar un papel importante es la lealtad que tenemos
hacia nuestras ideas. Puede no ser fácil ver a un subordinado hacerse cargo de una tarea y realizarla
de un modo diferente de lo que habíamos pensado, o de la manera como nosotros lo hacíamos
antes de delegarla. Existe una fuerte tentación de equiparar “diferente” con “peor”, y quizá sea un
duro ejercicio de humildad aceptar que el trabajo de un subordinado es tan bueno como el nuestro,
y a veces mejor.

Lamentablemente, no podemos anular esas pautas no racionales, aun cuando nos demos
cuenta de que interfieren con nuestro trabajo de dirección. Lo mejor que se puede hacer es
reconocerlas tal como son, y darles un sitio. No obstante, una práctica prolongada de buena
delegación puede modificar esos sentimientos y ponerlos a tono con la realidad.

Factores que influyen

Un factor que puede contribuir a generar temores es la experiencia previa con la delegación.

Un segundo factor puede surgir de lo que queremos que los otros esperen de nuestro
desempeño. Por ejemplo, si usted tiene un jefe que exige que su trabajo se ajuste
escrupulosamente a sus instrucciones, es comprensible que no quiera arriesgarse a delegar.

En una organización hay solo tres posiciones posibles: la más alta, la más baja y las
intermedias. Las posiciones intermedias comparten la común circunstancia de tener que responder
a alguien por encima, al mismo tiempo que son responsables del trabajo de otras personas en un
nivel más bajo.

36
 La responsabilidad de la delegación se presenta con todo su vigor cuando un alto funcionario
en política o un directivo tienen que renunciar porque se cometieron errores en niveles inferiores
que él no pudo evitar. Es desconcertante admitir que se puede ceder el control a otra persona y
mantener la responsabilidad por los resultados. Por eso no es de exhalar que seamos tan reacios a
hacerlo o –lo que es más frecuente– a hacerlo totalmente. Pero la semidelegación es una mala
palabra: tratamos de mantener el control pretendiendo haber delegado. De este modo reducimos
sustancialmente las posibilidades de éxito de nuestro subordinado y nos privamos de los beneficios
que podríamos haber sobrevenido a consecuencia de realizar el trabajo nosotros mismos.

Resolver el dilema de la delegación

No hay una solución total para este problema, porque el dilema es real. Habiendo
reconocido esto, es sensato asegurarse de que minimizamos los riesgos observando los principios
de la buena delegación.

Definir la tarea y la persona

Si solo tuviera espacio para referirse a un principio de la buena delegación, sería necesario
mencionar: primero, estudiar a fondo la tarea. Este tiempo de preparación es fundamental, porque
su delegado no podrá saber lo que le espera de él si usted mismo no lo sabe. El tiempo y la reflexión
invertidos ahora darán dividendos en el futuro. A menos que la tarea sea muy simple,
acostúmbrese a anotar los puntos principales. Le ayudará a concentrarse y será un aide mémoire
para instruir a su delegado.

Principales etapas:

 Establezca los objetivos que su delegado debe alcanzar; amplios o detallados, según la
tarea, pero tienen que ser claros. Establezca una pauta de evaluación de realización de
los objetivos, de modo que ambos puedan saber luego si el trabajo se cumplió
satisfactoriamente.
 Enumere los recursos que serán necesarios para llevar a cabo la tarea.
 Enumere los límites de autoridad que le parezca necesario establecer. Esto debe abarcar:
reglas que deben ser observadas, especificaciones de los asuntos que deben serle
sometidos a usted antes de la finalización, aclaraciones pedidas a las autoridades, por
ejemplo, los abogados. Recuerde que, sin límite de autoridad, su delegado se sentirá
autorizado para alcanzar los objetivos absolutamente por su cuenta; y quizás no sea eso
lo que usted desea.
 Esboce un cronograma.
 Piense cómo supervisará la delegación: ¿pedirá informes periódicos y regulares, o sólo
informes parciales? ¿Cómo deben ser esos informes?

Seleccionar al delegado
Seleccionar personal es particularmente difícil y este no es el sitio adecuado para una
descripción total de sus principios. Pero los siguientes puntos le ayudarán a manejarse:

 Valiéndose de sus notas preparatorias, enumere las características y habilidades que la

tarea requiere. Distinga entre las esenciales y los deseables.

37
  Recuerde qué “características esenciales” significa precisamente eso. Si el candidato
carece de una sola, debe ser excluido.
 Evite definir a un candidato que sea una copia de usted mismo.
 Si, como suele suceder, usted tiene en mente un candidato, procure que su lista de
características esenciales no se adapte al elegido para permitirle que se clasifique.
 Por otra parte, habrá pocos candidatos ideales. Busque las potencialidades: la gente tiene
la agradable costumbre de superarse en el trabajo.

Las instrucciones
Ya en posesión de una idea clara sobre la tarea y del candidato en quien confía, está usted
en condiciones de dar las instrucciones. Prepárese cuidadosamente para ello y asegúrese de que
está listo para encarar todas las etapas registradas en su documento preparatorio:

- Objetivos
- Pautas
- Recursos
- Límite de la autoridad
- Cronograma
- Supervisión

Objetivos y pautas
Su trabajo preparatorio le permitirá comunicar la tarea que debe hacerse. La sigla CROU le
servirá los pasos fundamentales para establecer los objetivos de la delegación: serán objetivos
concretos, realistas, observables y útiles.

C por Concreto. La primera fórmula es demasiado vaga; sólo transmite una idea general de
lo que usted tiene en mente. La segunda necesitaría de más detalles, es decir, concreta, una idea
más clara de lo que se quiere hacer. Los objetivos concretos son más largos, específicos y precisos.

R por Realista. Que está a la altura de las consecuencias; que pueda ser realizable.

O por Observable. Si su objetivo es concreto, su realización debe ser observable. Las pautas
observables tienen una importancia adicional si el trabajo requiere que el delegado complete
ciertos objetivos preliminares, como una primera etapa, antes de seguir adelante. Deberá saber
dónde está, a fin de poder avanzar hacia la etapa siguiente.

U por Útil. A veces un ejecutivo delega una tarea simplemente porque ya no tiene
importancia para él, o se ha tornado tediosa. Un delegado sólo responderá bien si siente que su
jefe le da importancia al trabajo, si piensa que le han confiado algo útil.

Su objetivo debe ser escribir los resultados que se esperan alcanzar (recordando que tanto
usted como su delegado deben ser concretos acerca de los resultados y de cómo se los evaluará),
dejándole a su delegado la mayor libertad posible para decidir cómo hacerlo.

Tener la mayor libertad posible para decidir cómo debe hacerse el trabajo es importante, si
es que el delegado ha de ser el “dueño” de la tarea. Si usted quiere programar a su delegado, será
mejor que use una computadora. Si lo que quiere es que utilice su creatividad y su inteligencia,
deberá darle espacio para ejercitarlas. Las instrucciones identificarán los límites dentro de los que
podrá tomar decisiones y deben ser claros. Dentro de ellos, y de acuerdo con los objetivos, debe
ser el dueño de la tarea y responsabilizarse por su cumplimiento.
38
 Evite, comunicar los objetivos rígidamente. El delegado debe ser estimulado para discutir y
cuestionar los objetivos, y para contribuir a su formulación definitiva. Lo ideal sería que el delegado
tuviera la impresión de que él y su jefe comparten los objetivos y los elaboraron juntos, en equipo.

Tenga especial cuidado con el delegado reticente. Un método útil es verificar su

comprensión interrogándolo sobre aspectos puntuales del proyecto. Esto puede reforzarse
pidiéndole que vuelva en un par de días para volver a examinar los objetivos, después de que él se
haya tomado su tiempo para analizarlos y planificar la mejor manera de llevarlos a cabo.

El cronograma
A veces la fecha de terminación del trabajo es fijada por circunstancias ajenas a la tarea en
sí, y el único punto en discusión será entonces un cronograma de etapas que conduzcan a la
concreción del proyecto. Con frecuencia, habrá espacio para cierta flexibilidad; el cronograma es
necesario para poner un marco formal. El primer cronograma es apenas algo más que una
estimación, un instrumento de control y no una vara de medir errores.

Los recursos
Analice los recursos de autoridad, personal, dinero y equipamiento que necesitará. Examine
junto con su subordinado el tema de los recursos, hasta que ambos tengan la certeza de que puede
hacerse. No olvide que entrenar al delegado también es un recurso.

La supervisión
El grado de frecuencia y la minuciosidad de la supervisión variarán según las circunstancias,
pero es importante establecer desde el principio que habrá supervisión. Por lo general, se la
definirá por sus objetivos y el cronograma.

Una consecuencia probable de la interferencia con el trabajo del delegado es que éste se
tornará menos capaz. Esto es conocido como indefinición aprendida. Tener a un superior mirando
por sobre nuestro hombro y demostrando continuamente que el trabajo podría haber sido hecho
un poquito mejor, es una situación que puede destruir la autoestima y condenar a la competencia
a la más hábil de las personas.

El delegado debe interesarse por la marcha del trabajo y mostrarse dispuesto a examinar las
dificultades y discutir las ideas. Pero debe controlarse. El delegado puede hacer sugerencias,
siempre que no sean interpretadas como decisiones, pero debería más bien ayudar al delegado a
encontrar buenas soluciones, dejándole explorar posibilidades en vez de sugerírselas.

La supervisión debe ser vista como una contribución positiva y no como un control negativo.

El entrenamiento
Los principios de la delegación estipulan que, dentro de los límites fijados, el delegado asume
total responsabilidad por la tarea, y solo debe dar cuenta de la consecución de objetivos concretos
establecidos por consenso y sujetos a un cronograma. Pero cabe que el delegado atraviese un
período de entrenamiento antes de asumir sus responsabilidades. Puede ser hasta el trabajo
guiado y supervisado. Hasta que no termine el entrenamiento no se debe delegar la
responsabilidad.

Por medio de este entrenamiento el delegado puede sortear la brecha en la que el delegado
puede fallar, si no tiene todavía los conocimientos y la experiencia necesarios para la tarea.

39
A quién le corresponde el mérito
Es paradójico que, si su delegado trabaja mal, usted sea responsabilizado por su fracaso,
mientras que si trabaja bien, usted deba ser generoso con el crédito. Desde luego, a usted le cabe
el mérito por la buena delegación, pero el crédito por el trabajo mismo, incluyendo la anotación
en el legajo personal, será de la persona que lo hizo.

40
Capítulo 10 | Presentaciones e informes
La habilidad para hacer presentaciones orales competentes, ante grupos grandes o
pequeños, es fundamental para un ejecutivo que quiere imponerse en los negocios y aparecer
como un líder. Si bien el talento natural ayuda, prácticamente cualquier persona puede aprender
a ser un buen orador, utilizando las reglas básicas de las buenas presentaciones. Estas se basan en
la comprensión de las diferencias entre comunicación oral y escrita, y en la comprensión de las
pautas a través de las que los auditorios reciben el mensaje del expositor.

Por qué hay diferentes presentaciones orales

Hay diversas razones para hacer presentaciones, como por ejemplo transmitir información
a un gran número de personas simultáneamente, o hacer aprobar una idea en una reunión del
directorio. Pero el orador debe darse cuenta de que las características de una presentación ante
un grupo difieren notablemente de la de una presentación ante un individuo. Las audiencias
requieren un tratamiento muy especial, si se quiere influir sobre ellas. No obstante, la índole de
sus respuestas permite al orador hacer uso de sus pautas almacenadas, y transmitir así mensajes
poderosos. Sería erróneo dar por sentado que las presentaciones orales equivalen al material
escrito.

Ventajas de la presentación oral

El presentador tiene gran control sobre la información que transmite, el ritmo con que lo
hace y el ritmo al que se mueve. El lector en cambio elige su ritmo, tiene tiempo y puede cambiar
el orden leyendo los pasajes a voluntad.

El presentador puede apelar directamente a las pautas almacenadas de su audiencia. Sus

oyentes, como individuos, simplemente no tendrán tiempo para reflexionar sobre si querrían
examinar con espíritu más analítico lo que están oyendo, y además se sienten inhibidos por la
reacción colectiva del grupo.

El presentador controla el impacto emocional de sus argumentos y lo hace valiéndose de

ciertas técnicas. El contacto directo entre su personalidad y la de su audiencia puede ser un
poderoso factor adicional en la persuasión.

Las audiencias tienen tendencia a comportarse como receptores pasivos; no se sienten

inclinadas a usar su mente. En consecuencia, el presentador tiene que esforzarse mucho por
simplificar su material y hacerlo inteligible a fin de que la audiencia capte su contenido.

Es necesario que la audiencia esté motivada para que escuche. Hay que estimularla
continuamente para mantener su atención.

Pasos preliminares
La primera etapa de la preparación de una presentación consiste en definir el objetivo. Esto
servirá luego de guia para el conjunto de la presentación.

Definir el objetivo

Tome una hoja de papel y anote su objetivo. Probablemente descubrirá que consta de varias
partes, algunas más importantes que otras. Recuerde los criterios de CROU. No todas las
presentaciones pretenden obtener una decisión favorable; el principio de definir los objetivos es
el mismo, pero el resultado podría ser diferente.

41
Conocer su audiencia

A partir de la realimentación con su audiencia se podrá modificar el enfoque, según la

respuesta se adaptara. Dependiendo del tamaño del grupo, será menos o mayor la importancia
personal por cada uno de sus miembros, y será o no posible el análisis de éstos.

Organizar la disertación

Es difícil saber si se debe comenzar la preparación de una presentación considerando

primero los puntos a tratar y después la estructura, o lo contrario. De hecho, el proceso es circular:
los puntos se insertan en la estructura y al mismo tiempo surgen de ella.

Una buena estructura

Como una guía para elaborar la estructura, tenga en cuenta la naturaleza de la audiencia.
Son oyentes pasivos y olvidan rápidamente lo que oyeron a menos que el orador les ayude a
transferirlo a su memoria de largo plazo. Por lo tanto, una buena estructura motivará a la audiencia
para prestar atención, les ayudará a captar el significado de lo que se está diciendo y reforzará su
capacidad de recordar los puntos más salientes.

Explicar la estructura al comienzo de la presentación es importante, y si la presentación es

compleja será necesario también explicar las subestructuras. La capacidad de recordar de una
audiencia es alta en el comienzo de la exposición. Un orador tiene la posibilidad de establecer una
buena relación con su auditorio al comienzo.

Al considerar cómo presentar los temas, utilice la siguiente secuencia: formulación, ejemplo,
inferencia. También tendrán influencia los matices emocionales. La estructura ideal deberá ser
simple y coherente. Use subestructuras si el material es complejo.

Las memorias de corto y largo plazo

La memoria de corto plazo tiene una capacidad muy pequeña; por lo general no puede
registrar más que siete a diez ítems independientes. Si se aumenta el número de ítems, algunos se
perderán: los más antiguos serán reemplazados por los más nuevos. El primer paso será motivar a
la audiencia para que quiera recordar la información.

Es necesario desplegar frente al auditorio una estructura o pauta para ayudarlo a entender
y ordenar lo que tiene que decir, en vez de enumerar una serie de puntos. Para cerrar, es ideal
resumir y presentar las observaciones sobre el tema.

La estructura y la capacidad de recordar de la audiencia

Está comprobado que los ítems mejor recordados son los del principio y los del final de la
exposición. De lo dicho se deduce que las micropausas dentro de la presentación son una ayuda
para el repaso. Los puntos particularmente significativos se reiterarán, por lo general, más de una
vez en el transcurso de una presentación; pero usada con mensura, la repetición inmediata puede
conferir gran énfasis.

El impacto de la primacía

Las impresiones iniciales son muy poderosas. Combínese este hecho con el elevado nivel de
recuerdo del comienzo de una presentación y con la necesidad de motivar a la audiencia para que
escuche, y se verá inmediatamente que el comienzo de una explosión es clave.

42
Establecer la personalidad del orador

Si una audiencia simpatiza con un orador, lo aliente, lo escucha y, más irracionalmente,

tiende a creerle.

El efecto de la inmediatez

Un buen resumen es necesario para volver a llevar los puntos principales a la mente de los
oyentes, a fin de que se consoliden en la memoria de largo plazo. En presentaciones largas o
complejas será necesario resumir las diversas secciones, volviendo a relacionarlas con la estructura
principal. Busque la oportunidad de hacer una última observación muy significativa.

Cómo exponer sus opiniones

Los puntos de vista pueden ser siempre expuestos de diversas maneras, y siempre será
mejor presentarlos de forma variada. Hay tres etapas: formulación, ejemplo e inferencia. Esta regla
no es arbitraria. La formulación puede ser clara, pero el ejemplo le otorga vía y compromete la
imaginación del oyente. El público en general es muy poco dotado para sacar conclusiones; quieren
que otro haga esa tarea. Tal vez parezca injusto que el orador, además de exponer, tenga que
pensar por la audiencia. La compensación está en que puede decidir cuál será ese pensamiento.

Decorar la presentación
Los recursos visuales pueden ser muy útiles para orientar a la audiencia. Consisten en
sucintos resúmenes que mantienen a los oyentes al tanto de la exposición. Pueden usarse diversos
dispositivos, desde un pizarrón o un sistema de tarjetas móviles, hasta una proyección de
transparencia computarizada.

Por otra parte, tanto despliegue puede perjudicar la presentación, porque suele suceder que
los asistentes salen recordando mejor las técnicas que los contenidos. Estos dispositivos refuerzan
el repaso necesario para que los conceptos pasen a la memoria de largo plazo. El elemento visual
debe permanecer frente al público el tiempo necesario para permitir que el ojo capte el mensaje
y lo transmita más profundamente al cerebro.

Recursos visuales para explicar puntos importantes o complejos

Los cuadros, las figuras y los diagramas pueden ser una ayuda para la comprensión. Usadas
con prudencia, pueden contribuir también a la diversidad que muchas presentaciones necesitan.

Es preciso usar la simplificación con cautela. Es muy fácil distorsionar la verdad (sin querer
hacerlo) en favor de la claridad, y el poderoso impacto de un recurso visual solo sirve para
aumentar ese peligro.

Usar la variedad es importante por dos razones: levanta el nivel de atención de la audiencia
y ayuda a asimilar el material. Una presentación larga requiere más variedad que una breve; el tipo
de diversidad utilizado es una presentación ante una audiencia general diferirá de la usada en una
presentación formal ante una junta directiva de una firma.

Diversidad de actitudes

La voz conlleva una gran dosis de variedad potencial. Puede ser potente o suave, lenta o
rápida, puede cambiar el timbre, usar pausas. El cuerpo humano puede valerse de muchas posturas
y gestos diferentes. Pero de acuerdo con la personalidad y en armonía con el material presentado,
es posible una gran diversidad. La audiencia debe percibir que el orador es interesante y capta la
atención.
43
Variedad de participación

En algunas presentaciones conviene hacer pausas deliberadas para las preguntas. Puede ser
beneficioso para cada participante hacer una pausa para una breve conversación con su vecino
inmediato. Un método fácil para obtener variedad consiste en pedirle a la audiencia que estudie
un apunte. Esto significa una breve pausa mientras se distribuye la hoja, y otro mientras el público
lee.

Técnicas oratorias
Establecer contacto con la audiencia es importante. La buena emisión de la voz es otro
factor. Aprenda usted a usar la realimentación de la audiencia. Leer la presentación es perjudicial.
El ensayo en privado es fundamental.

Definir a su audiencia con la mirada

El orador debe mirar a toda la audiencia, dejando que sus ojos recorran el centro, la periferia
y el frente de la concurrencia. El movimiento debe ser natural; no mire a sus oyentes fijamente
sino tal como miraría a alguien con quien estuviera sosteniendo una charla casual. No se desanime
si por razones técnicas no ve a sus oyentes. Esto sucede cuando el orador está en un podio bien
iluminado y la audiencia en la penumbra.

Preparación general

Las etapas posteriores de la preparación implican gran dosis de ensayo. El proceso de

reducción de las notas se realiza por medio del ensayo. Diga su disertación la mayor cantidad de
veces que pueda, remitiéndose a sus notas solo en caso necesario. Particularmente a mí me gusta
utilizar encabezamientos generales que corresponden a la estructura, con subtítulos que me
remiten a algunos puntos incidentales. Por último, se recomienda tener un ensayo final el mismo
día del evento.

Es bueno también tener entre la audiencia un amigo, que puede facilitar una crítica
constructiva y punto de vista referido a la calidad de la charla. Esto ayudará a poder mejorar e
identificar errores y problemas en la presentación que muchas veces pasan sin que podamos
darnos cuenta. Es casi imposible mejorar sin realimentación adecuada, y la molestia de la crítica es
un precio pequeño para llegar a ser un presentador competente.

44
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
PRIMERA PARTE: El poder de la inteligencia emocional ............................................................. 4

Capítulo 1 | El liderazgo primal ..................................................................................................... 4

La dimensión primal ................................................................................................................. 4

El circuito abierto ..................................................................................................................... 4

Contagio y liderazgo ................................................................................................................. 5

Las personas imán .................................................................................................................... 5

El efecto de los estados de ánimo............................................................................................ 5

El secuestro emocional ............................................................................................................ 6

¿Cómo se cuantifica el “sentimiento” de una empresa? ......................................................... 6

Capítulo 2 | El liderazgo resonante ............................................................................................... 7

El líder discordante .................................................................................................................. 7

Las variedades de la disonancia ............................................................................................... 7

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional ......... 8

Capítulo 3 | La neuroanatomía del liderazgo ................................................................................ 9

Las cuatro dimensiones de la inteligencia emocional .............................................................. 9

La conciencia de uno mismo .................................................................................................... 9

El reto Primal del líder: la autogestión ................................................................................... 10

La conciencia social y el tango límbico ................................................................................... 11

La gestión de las relaciones.................................................................................................... 11

Capítulo 4 | El repertorio del liderazgo....................................................................................... 13

El líder visionario .................................................................................................................... 13

El coaching: un estilo de liderazgo centrado en la relación personal .................................... 14

El estilo afiliativo: establecer relaciones ................................................................................ 15

El estilo democrático: hablemos con calma........................................................................... 15

Capítulo 5 | Los estilos disonantes.............................................................................................. 17

Aplicar con cautela ................................................................................................................. 17

La necesidad de utilizar con moderación el estilo timonel .................................................... 17

Hazlo porque yo digo: el liderazgo autoritario ...................................................................... 17

El impacto de los estilos flexibles de liderazgo ...................................................................... 18

2
SEGUNDA PARTE: La forja del líder ............................................................................................ 20

Capítulo 6 | ¿Cómo convertirse en un líder resonante? Los cinco descubrimientos ................. 20

La enfermedad del CEO .......................................................................................................... 20

¿Innato o adquirido? .............................................................................................................. 20

El aprendizaje autodirigido .................................................................................................... 22

Capítulo 7 | La motivación para el cambio ................................................................................. 23

El primer descubrimiento: el yo ideal, el comienzo del cambio ............................................ 23

El segundo descubrimiento: El yo real y el síndrome de la rana hervida .............................. 25

El balance personal ................................................................................................................ 26

Capítulo 8 | La metamorfosis. El cambio duradero del liderazgo ............................................... 27

El tercer descubrimiento: una agenda de aprendizaje .......................................................... 27

El cuarto descubrimiento: recablear el cerebro..................................................................... 29

El quinto descubrimiento: el poder de las relaciones ............................................................ 30

TERCERA PARTE: La creación de organizaciones emocionalmente inteligentes ...................... 32

Capítulo 9 | La realidad emocional de los equipos ..................................................................... 32

El fracaso de los equipos: el poder de las normas ................................................................. 32

Maximizar la inteligencia emocional de los grupos ............................................................... 32

Capítulo 10 | La realidad y la visión ideal.................................................................................... 35

Alentar el futuro de las organizaciones.................................................................................. 35

El comienzo del cambio.......................................................................................................... 35

El cambio crucial: el paso de la disonancia a la visión ideal ................................................... 36

El establecimiento de una organización emocionalmente inteligente .................................. 38

Capítulo 11 | La creación del cambio sostenido ......................................................................... 40

El fracaso del liderazgo creativo............................................................................................. 40

Tener en cuenta la cultura de la organización ....................................................................... 40

El éxito tiene que ver con los procesos; no con los programas ............................................. 40

Difundir rumores .................................................................................................................... 41

El liderazgo optimista ............................................................................................................. 41

Hacia un trabajo y una vida resonantes ................................................................................. 42

Apéndice A | Inteligencia emocional frente a CI......................................................................... 43

Apéndice B | Inteligencia emocional .......................................................................................... 44

3
PRIMERA PARTE: El poder de la inteligencia emocional

Capítulo 1 | El liderazgo primal

Los grandes líderes son personas muy movilizadoras, despiertan nuestro entusiasmo y
alientan lo mejor que hay en nosotros. Saben manejar las emociones; dependiendo su éxito no
tanto de lo que hacen sino de cómo lo hacen.

Aunque cada vez resuelta más evidente la importancia del estado de ánimo del líder, las
emociones todavía siguen siendo desdeñadas como algo demasiado personal e impreciso como
para ser tenido seriamente en cuenta. Investigaciones han proporcionado claves importantes
no sólo para valorar el impacto de las emociones del líder, sino para entender también la forma
en que los buenos líderes comprenden y gestionan sus emociones y las de los demás.

El rasgo distintivo de los mejores líderes reside en su comprensión del extraordinario

papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral, no sólo en cuestiones tan patentes
como el rendimiento o saber que conservar los empleados sobresalientes, sino también en
variables tan intangibles como la motivación o el compromiso.

La dimensión primal
Los líderes siempre han cumplido con una función esencialmente emocional. El líder es la
persona a quien los demás concurren en busca de la convicción y la claridad necesaria para hacer
frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. Es también, quien
sabe encauzar las emociones de determinado grupo. En resumen, el líder del grupo humano es
la persona más capaz de influir en las emociones de los demás.

Otra dimensión esencial del líder a resaltar es que los subordinados se dirigen a él en busca
de contacto emocional, es decir, de empatía. Movilizan lo mejor de las personas, provocando un
efecto al que llamamos resonancia. Cuando lo hacen en una dirección negativa, generan una
disonancia.

La clave se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los

líderes, es decir, el modo en el que gestionan la relación consigo mismo y con los demás.

El circuito abierto
Las razones que explican la importancia de las acciones del líder se asientan en lo que los
científicos denominan circuito abierto del sistema límbico (el centro cerebral que regula las
emociones). Nuestra estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que
establezcamos con los demás.

Según los científicos, este circuito abierto constituye un sistema de regulación límbico
interpersonal que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las
funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona.
Dado este concepto, evidentemente las emociones de los demás influyen sobre nuestro
funcionamiento fisiológico y, en consecuencia, sobre nuestras emociones.

Éste es un sistema que se halla tan profundamente integrado en nuestro funcionamiento

que opera de manera inconsciente. Investigaciones científicas confirman que al comienzo de

4
una determinada interacción entre dos personas, los ritmos corporales de los implicados son
diferentes, pero al cabo de quince minutos, acaban sincronizándose. Este fenómeno se conoce
como mirroring, hallándose presente tanto en situaciones conflictivas como placenteras.
Mediante investigaciones, se ha demostrado la existencia de este contagio emocional cuando
las personas se hallan próximas, aun en ausencia de contacto verbal.

Contagio y liderazgo
El líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la norma emocional
del grupo. Los líderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan
o hacen caso omiso de las necesidades de los demás.

El liderazgo emocional no siempre se halla en manos del líder oficial del grupo. Cuando el
líder carece de credibilidad, las personas buscan la orientación emocional de las personas en las
que más confían y a las que más respetan. No debemos olvidar, que el líder facto es la persona
que modela las reacciones emocionales de los integrantes de un determinado grupo.

Las personas imán

Los líderes emocionales operan como una suerte de atradedores límbicos que ejercen una
poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores.

La facilidad con la que detectamos los estados emocionales del líder depende de la
expresividad de su rostro, de su voz, y de sus gestos. Cuanto más rápidamente se expresen sus
emociones, más rápidamente se producirá el contagio.

Los líderes que poseen este tipo de talento operan como una especie de imanes
emocionales. Si piensa en los líderes de una determinada organización que más atrae a la gente
probablemente advierta que se trata de personas que parece emanar sentimientos positivos.
Por otra parte, los líderes que emiten registros negativos parecen repelar a los demás.

El efecto de los estados de ánimo

En el entorno laboral, las emociones son muy intensas y fugaces, mientras que los estados
de ánimo tienden a ser más suaves y duraderos, no suelen interferir en el trabajo.

Aunque desde el punto de vista laboral, las emociones y los estados de ánimo puedan
parecer triviales, sus efectos no dejan por ello de ser muy importantes. La ligera ansiedad
manifestada por un líder puede ser un signo de que algo necesita más atención y dedicación. La
seriedad, por ejemplo, puede sernos de mucha utilidad cuando tenemos que afrontar una
situación arriesgada, mientras que el optimismo, por su parte, puede llevarnos erróneamente a
desdeñar los peligros. El enfadado, por su parte, puede llamar la atención del líder hacia un
problema urgente.

Cierta ansiedad puede centrar la atención y la energía del líder, el estrés prolongado
reduce la capacidad del cerebro para procesar la información eficazmente y acaba dificultando
las relaciones y disminuyendo el rendimiento. La risa y el optimismo, por el contrario, suelen
consolidar las habilidades neuronales básicas necesarias para desempeñar bien el trabajo.

5
 Cuando las personas se sienten optimistas, se centran más en los aspectos positivos y
recuerdan las cosas buenas, mientras que, por el contrario, cuando se sienten mal, la atención
se dirige hacia los aspectos negativos.

El secuestro emocional
Las emociones negativas secuestran la atención y dificultan el trabajo. Por ejemplo, según
una investigación realizada en una cadena hotelera de ámbito internacional puso de relieve que
nueve de cada diez interacciones que los empleados sostenían con los jefes provocaban
sentimientos negativos como frustración, decepción, enfado, tristeza, disgusto o resentimiento,
un hecho que resultó mucho más determinante del estrés que la relación con los clientes, las
presiones laborales, la política de la empresa o los problemas personales. No por esto, se
sostiene que el líder deba ser bueno, sino tan solo que el arte emocional del liderazgo consiste
en saber forzar la realidad laboral sin incomodar a nadie.

La ansiedad no sólo erosiona las capacidades mentales, sino que también disminuye la
inteligencia emocional, porque las personas más angustiadas tienen más dificultades en
interpretar adecuadamente las emociones de los demás, lo cual reduce su empatía y obstaculiza
también, en consecuencia, sus habilidades sociales.

¿Cómo se cuantifica el “sentimiento” de una empresa?

El sentido común nos dice que cuanto más a gusto se hallen los empleados, más esfuerzos
harán por complacer a sus clientes. Pero existe una fórmula para cuantificar esa relación, según
la cual un aumento del 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompañando de
un aumento del 2 por ciento de los ingresos.

Hablando en términos generales, el clima emocional, es decir, el modo en que las

personas se sienten trabajando en una determinada empresa, da cuenta de entre el 20 y 30 por
ciento del rendimiento. No es de extrañar, por lo tanto, que una variable blanda como la
adecuada gestión de los recursos emocionales acabe produciendo resultados tan duros como
un aumento en los ingresos.

¿Qué determina entonces el clima laboral de una empresa? El modo en el que los
trabajadores experimentan el clima de su empresa depende entre un 50 y 70 por ciento de las
acciones del líder. Él es quien pone las condiciones que determinan directamente la capacidad
de las personas para responder positivamente en el trabajo.

6
Capítulo 2 | El liderazgo resonante
Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que
exhiben sus subordinados. Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con
los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el
ruido del sistema.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo
alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes
emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y
entusiasmo reverberan en todo el grupo.

También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el
estado de ánimo más adatado a las circunstancias, utilizando la empatía para sincronizar con el
tono emocional de sus subordinados.

El líder emocionalmente inteligente empatiza con sus emociones expresándolas para el

grupo, reforzando la sincronía, permitiendo que las personas se sientan respetadas y
comprendidas.

Alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que los lleva a compartir las ideas,
aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas
funcionen. La conexión emocional con los demás infunde un significado especial al trabajo.

Mientas que el líder emocionalmente inteligente conoce perfectamente el modo de

establecer este tipo de vínculo, cuando el líder carece de resonancia, sus subordinados se limitan
a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismos. El líder puede saber mandar, pero puede
ignorar el modo de dirigir.

El líder discordante
La disonancia implica la falta de armonía. El líder disonante crea grupos emocionalmente
discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de
los demás.

Al igual que la risa constituye uno de los termómetros más fieles del grado de resonancia
laboral, el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad son signos que apuntan claramente en la
dirección contraria.

La disonancia genera burnout (concepto que corresponde al uso coloquial de estar

quemado), desalienta a las personas y las obliga a cambiar de trabajo.

Las variedades de la disonancia

Existen muchas modalidades diferentes de liderazgo disonante que no solo adolecen de
empatía, sino que también trasmiten acordes emocionales que suelen despertar registros
negativos. A nadie le gusta ser discordante, lo único que ocurre es que los líderes en cuestión
simplemente carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les
ayudarían a movilizar la resonancia.

7
 Existen modalidades de liderazgo disonante más sutiles, líderes que no sostienen los
valores que afirman profesar o que carecen de empatía y sólo se preocupan de sí mismos.

Son personas que transmiten sus propias emociones, pero que no saben escuchar ni
respetar a los demás. Los líderes emocionalmente inteligentes, por el contrario, conocen el
camino que conduce a la motivación evocando la resonancia positiva y congregando a las
personas en torno a una meta que merezca la pena.

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia

emocional
Las tareas principales de un líder son, además de generar excitación, optimismo y pasión
por el trabajo, alentar un clima de cooperación y confianza que sólo es posible mediante la
inteligencia emocional. Cada uno de los cuatro dominios de la inteligencia emocional (conciencia
de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones) aporta un conjunto
esencial de habilidades al liderazgo resonante. Difícilmente podrá un líder gestionar
adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o la pasa por alto. Si por otro lado,
sus emociones le desbordan, tampoco podrá gestionarlas adecuadamente. La relación que
existe entre todas las competencias, podríamos resumirla diciendo que la autoconciencia
posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos
últimas permite la gestión eficaz de las relaciones. Según esto, la conciencia de uno mismo
construye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente.

La autoconciencia constituye el fundamento de las demás competencias de la inteligencia

emocional. Si no reconocemos nuestras propias emociones, difícilmente podremos gestionarlas
y comprenderlas en los demás.

La conciencia de uno mismo también desempeña un papel fundamental en la empatía, es

decir, la capacidad de experimentar lo que otra persona siente en una determinada situación.

El siguiente paso en la tarea fundamental de un líder que le permite impulsar la resonancia

se asienta en la conciencia social, especialmente la empatía. Porque el hecho es que el líder sólo
podrá decir y hacer lo que sea apropiado –ya sea disminuir el miedo, serenar el enfado o
mantener elevada la moral– si logra conectar con lo que están experimentando los demás en un
determinado momento. Esta sintonización también le permite darse cuenta de los valores y
prioridades compartidos que puede utilizar para dirigir adecuadamente al grupo.

El líder que carece de empatía se halla desconectado de sí mismo y de los demás, y en

consecuencia, sus palabras y acciones despertarán acciones negativas.

Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede darse cuenta de las
emociones de los demás; es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a catalizar
la resonancia. Pero para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien
sus propias prioridades, lo que pone nuevamente de relieve la importancia de la conciencia de
uno mismo.

Las relaciones dinámicas de los cuatro dominios no sólo se tienen una importancia teórica
sino eminentemente práctica. Ellas constituyen los ingredientes fundamentales del liderazgo
primal eficaz, es decir, el liderazgo que promueve la resonancia.

8
Capítulo 3 | La neuroanatomía del liderazgo
Desde una perspectiva neurofisiológica, la resonancia presupone la sincronización de los
centros emocionales de las personas implicadas, una sincronización intercerebral que, como ya
hemos dicho en el capítulo 1, se ve notablemente favorecida por la risa.

La risa cumple, entre otras, con la función de movilizar los centros emocionales de los
integrantes de un equipo hacia un rango positivo, evitando hacer foco en el problema
encontrando una solución a ello.

También hemos señalado que uno de los rasgos distintivos del liderazgo eficaz consiste
en su adecuado uso del sentido del humor. Pero ello no significa que el líder deba eludir las
discrepancias y los conflictos, sino tan sólo que parezca saber cuándo merece la pena airear las
diferencias.

Una investigación, por ejemplo, se centró en la frecuencia con la que una serie de
ejecutivos provocaban la risa del entrevistador, y luego llevó a cabo un seguimiento longitudinal
de los distintos candidatos durante un periodo de dos años para ver cuáles acababan
convirtiéndose en ejecutivos estrella. Esta investigación puso en relieve que los líderes más
sobresalientes habían conseguido arrancar la risa del entrevistador con una frecuencia dos veces
superior a la de los ejecutivos promedio.

Otra faceta de la investigación pone en manifiesto que su tasa de comentarios jocosos era
tres veces superior a la de los líderes promedio.

Las cuatro dimensiones de la inteligencia emocional

Son cuatro los dominios de la inteligencia emocional: Conciencia de uno mismo,
autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. A éstos se les suman 18 competencias.

Uno de los dominios es la conciencia social, que se caracteriza por las competencias de la
empatía y del servicio.

Las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino habilidades

aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica para potenciar la resonancia
y, en consecuencia, la eficacia de los líderes.

No se ha encontrado a un líder que dominase todas y cada una de las competencias, así
como tampoco ninguna fórmula fija para el liderazgo excelente, ya que existen muchos caminos
que conducen a él y que los mejores líderes pueden presentar estilos personales diferentes. Los
líderes eficaces poseen al menos una competencia de cada uno de los cuatro dominios
fundamentales de la inteligencia emocional.

La conciencia de uno mismo

Consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones. Las personas con una clara
conciencia de sí mismos son realistas, sinceras consigo mismas y también con los demás,
sabiendo reírse de sus propias debilidades.

Conocen sus valores, sus objetivos y expectativas. Saben hacia donde se dirigen y por qué,
sabiendo conectar con lo que resulta más adecuado.

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 El signo más claro de la autoconciencia es la tendencia a la reflexión y meditación.

Saber lo que realmente importa

Los valores que nos guían se hallan dispuestos en una especie de jerarquía de
pensamientos cargados emocionalmente, en donde lo que nos gusta y convence ocupa la parte
más elevada, mientras que lo que aborrecemos se halla en la parte inferior. Por eso, los trabajos
que más nos emocionan resultan más estimulantes.

Los pensamientos positivos nos alientan a proseguir nuestro camino. Lo que nos hace
persistir el logro de nuestros objetivos vitales depende de la capacidad de la mente para recordar
lo bien que nos sentiremos cuando lo alcancemos, una capacidad que asienta en los circuitos
que conectan con la amígdala con el lóbulo frontal izquierdo.

¿Cómo se aplica todo esto al campo del liderazgo y de las organizaciones? En el mundo
laboral, la motivación suele darse demasiado a menudo por sentada, porque se supone que las
personas están interesadas en lo que hacen. Pero la gente gira en torno a lo que más le gusta y
ese es, en el fondo, el mejor de los movilizadores. Por eso, aunque los incentivos habituales,
como el reconocimiento o las pagas extraordinarias, puedan aumentar el rendimiento, lo cierto
es que no existe ningún factor externo capaz de conseguir que las personas den lo mejor de sí
mismas.

La suposición inteligente
La intuición es una habilidad de la conciencia de uno mismo y que permite al líder no sólo
recurrir a sus conocimientos técnicos, sino aplicar también su sabiduría de la vida a sus
decisiones laborales. Una investigación neurológica ha puesto en manifiesto que la memoria
emocional nos capacita para juzgar adecuadamente la información. Así pues, las emociones no
se oponen a la razón, sino que son parte de ellas.

Una investigación concluyó que 60 empresarios con líderes exitosos tomaban sus
decisiones sopesando la información más relevante con sus sensaciones viscerales intuitivas.

La experiencia de los aciertos y errores cometidos a lo largo de la vida permite que el

cerebro esboce reglas de decisión sobre lo que sirve y lo que no sirve, es decir, sobre el modo
en que las personas responden a los distintos estilos del liderazgo y sobre las tácticas que
funcionan mejor en una determinada situación.

En resumen, la intuición brinda a los líderes emocionalmente inteligentes una puerta de

acceso a la sabiduría vital acumulada sobre un determinado tema. Pero, para poder escuchar
ese mensaje, es necesario conocerse uno mismo.

El reto Primal del líder: la autogestión

La autogestión -la motivación que todo líder necesita para alcanzar sus objetivos- deriva
de la conciencia de uno mismo, es decir, de la comprensión de las propias emociones y de la
claridad de sus propósitos.

La autogestión es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de la prisión

de nuestros sentimientos. En este sentido, posibilita la claridad mental y la concentración de
energía que exige el liderazgo y mantiene a las emociones destructivas alejadas de nuestro

10
camino. Los líderes que poseen este tipo de autodominio encarnan el tipo de entusiasmo
optimista que alienta la resonancia.

Difícilmente, el líder podrá gestionar eficazmente las emociones de los demás si antes no
hace lo mismo con las suyas. Así pues, el contagio emocional confiere a las emociones del líder
una importancia que más allá de lo privado y las proyecta al ámbito público.

La autogestión también fomenta la transparencia, que no sólo es una virtud del liderazgo
sino también una de las fortalezas de las organizaciones. La transparencia posibilita la integridad,
es decir, la sensación de que puede confiarse en el líder. A un nivel primal, la integridad depende
del control de los impulsos y nos impide actuar de un modo que luego podríamos lamentar.

La principal responsabilidad del líder consiste por último en controlar su propio estado
mental, gestionar sus sentimientos más perturbadores permitiendo, al mismo tiempo, la
expresión plena de sus emociones positivas.

Los líderes que se ven desbordados por las emociones negativas no pueden movilizar las
emociones positivas de sus empleados. Los líderes que saben permanecer optimistas y positivos,
aun en condiciones de extrema precisión, irradian sentimientos positivos que despiertan la
resonancia de los demás.

La conciencia social y el tango límbico

El liderazgo requiere de la adecuada conciencia social o de la empatía. La capacidad de
experimentar empatía se asienta en las neuronas, que se dirigen y provienen de la amígdala.

Al parecer en sintonía con la reacción de nuestro interlocutor, la amígdala y los circuitos

asociados constituyen una especie de estación reguladora que resulta esencial para que los
circuitos abiertos de las personas implicadas sincronicen sus emociones.

Otro ingrediente fundamental consiste en la capacidad del líder para expresar su mensaje
de modo que resulte estimulante. Los líderes que expresan sus emociones con convicción
parecen irradiar una aspiración común que fomenta el optimismo, la compasión y la sensación
de conexión, emociones todas ellas que auguran futuro prometedor.

La empatía, pues, permite que el líder sintonice con los canales emocionales que alientan
la resonancia entre las personas y ajuste sus mensajes de un modo que le permita seguir en
contacto con ellos.

La empatía y el mundo empresarial

La empatía significa escuchar los sentimientos de los demás y asumir decisiones que les
tenga en cuenta. Posibilita la resonancia y, en su ausencia, genera disonancia.

La empatía requiere de la adecuada autogestión, es decir, de la capacidad de expresar las

emociones sin sofocarlas. Las personas empáticas saben reconocer y satisfacer las necesidades
de sus clientes y subordinados.

La gestión de las relaciones

La triada formada por la conciencia de uno mismo, la autogestión y la empatía convergen
en la gestión de las relaciones, la última de las dimensiones de la inteligencia emocional.

11
 La gestión de las relaciones no se trata tan sólo de una cuestión de amabilidad, sino de un
tipo de amabilidad que cumple con una función muy precisa: movilizar a las personas en la
dirección adecuada, ya se trate de llegar a un acuerdo sobre una determinada estrategia de
marketing o despertar el entusiasmo en torno a un nuevo proyecto.

La capacidad de inspirar y movilizar a los demás constituye uno de los ingredientes

fundamentales del liderazgo. Saben mantener a sus trabajadores en torno a la misión común,
proporcionan una sensación de sentido más allá de las tareas cotidianas y de los objetivos
trimestrales que tan a menudo suplantan el lugar de las visiones realmente significativas.

Las habilidades interpersonales permiten que los líderes pongan su inteligencia emocional
al servicio del trabajo.

12
Capítulo 4 | El repertorio del liderazgo
La resonancia no es el mero fruto del estado de ánimo del líder ni de la exactitud de sus
apreciaciones, sino el modo en que coordina los distintos estilos del liderazgo. Los mejores
líderes son aquellos que se sirven de las seis modalidades diferentes de liderazgo que veremos
en este capítulo y que saben pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias.

Citaremos debajo los primero cuatro estilos que promueven la resonancia y luego
revisaremos los otros estilos que, inadecuadamente utilizados, generan disonancia.

El líder visionario
Shawana Leroy asumió el cargo de directora de una institución dedicada a ayudar a las
familias pobres en la cual se encontró con numerosos problemas. A pesar de la creciente
necesidad de los servicios proporcionados por la organización, el ritmo de trabajo era tan lento
y la eficacia tan pobre que todo el mundo acababa perdiendo de vista la misión fundamental.
Leroy comenzó hablando personalmente con todos y cada uno de los empleados con la intención
de averiguar qué era lo que funcionaba mal e identificar también a los que estaban orgullosos
de trabajar en la institución. Estas entrevistas le permitieron advertir que, bajo la frustración
provocada por el exceso de normas, casi todo el mundo valoraba muy positivamente su trabajo.
Fue entonces cuando se dio cuenta que no era la única en sentirse comprometida y de que ese
mismo interés podría servir como plataforma de partida para acometer los cambios necesarios.

Leroy esbozó su visión ideal de la organización, conectando con la compasión y la entrega

de sus empleados y logrando que expresaran sus ilusiones y los valores que los habían llevado a
elegir ese trabajo.

A continuación, preguntó el modo en el que vivían su compromiso y puso en relieve los

obstáculos que entorpecían la misión de ayudar a las familias necesitadas. Este tipo de
indagación tuvo como ventaja de promover la iniciativa de los trabajadores y la confianza de que
poseían las claves necesarias para superar las dificultades.

Así fue como el análisis de los problemas de la organización acabó derivando hacia
cuestiones más concretas, como las normas demasiado estrictas, reglas absurdas, y los métodos
anticuados. Lorey se aseguró de ir configurando los principios de la nueva organización, una
institución más transparente y abierta y más centrada en los resultados. Fue de esta manera que
consiguió que el clima emocional de la organización acabara reflejando el entusiasmo y el
compromiso que todos experimentaban.

La resonancia del líder visionario

El caso mencionado anteriormente demuestra un estilo orientativo del liderazgo que
encauza el clima emocional del entorno laboral en una dirección positiva y acaba transformando
el espíritu de la organización. El líder visionario determina la dirección que debe seguir un grupo,
no impone el modo en que debe actuar cada persona y deja el suficiente espacio libre para la
innovación, la experimentación y la asunción de riesgos calculados. Dispone una imagen clara
del objetivo a alcanzar y saber el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo proporciona
a los empleados una visión concreta de lo que se espera de ellos.

13
 Este tipo de liderazgo impide la fuga de buenos empleados. Esbozar una misión que
articule los objetivos a alcanzar proporciona también un criterio para dar un feedback del
rendimiento que ayude a que los empleados cobren conciencia del lugar que ocupa su trabajo
en el marco general.

Este tipo de liderazgo constituye el modelo más habitualmente descrito en los programas
de las distintas escuelas de gestión empresarial, un modelo que maximiza la eficacia del proceso
de establecimiento de objetivos y la estrategia a largo plazo de la organización.

Las competencias en que se asienta el liderazgo visionario

El estilo visionario se asienta fundamentalmente en el liderazgo inspirado. Al utilizar la
inspiración junto a la triada de la confianza, la conciencia con uno mismo y la empatía, esta
modalidad de liderazgo articula una visión significativa que permite sintonizar con los valores de
sus empleados.

Otra competencia de la inteligencia emocional que resulta esencial para el liderazgo

visionario es la transparencia ya que, si el líder no es sincero, todo el mundo se dará cuenta de
ello fácilmente.

Para el líder visionario, la empatía es la más importante de las competencias de la

inteligencia emocional, porque sólo es posible articular una visión realmente inspiradora cuando
el líder es capaz de experimentar el modo en que se sienten los demás y de comprender su punto
de vista.

Este estilo no resulta aplicable en todos los casos. Un ejemplo claro es el grave error que
se cometería si se aplicara cuando se trabaja con un grupo de expertos o colegas más
experimentados que él.

El coaching: un estilo de liderazgo centrado en la relación personal

El coaching no se centra tanto en el logro de objetivos como en el desarrollo personal y
suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos resultados. El liderazgo capacitador
permite establecer un tipo de relación personal que despierta el interés de los subordinados, al
tiempo que fomenta el entendimiento y la confianza.

Además, el vínculo permite que los empleados presten una mayor atención al feedback
que se les ofrece sobre su rendimiento.

El coach en acción
¿Qué es lo que convierte a un coach en un buen líder? El coach contribuye a que las
personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones
personales y profesionales.

El coach también sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan más
allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado.

Este tipo de liderazgo suele fracasar cuando el empleado no posee la motivación

adecuada o necesita demasiada dirección o feedback personal.

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 El adecuado uso del coaching no sólo promueve el desarrollo de las competencias de los
empleados, sino que también aumenta su confianza y estimula su autonomía, con la
consiguiente mejora del rendimiento.

¿Qué es lo que hace el coach?

El coaching se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posibilitan
que el líder actúe como consejero, al tiempo que explora los objetivos y valores de los empleados
y les ayuda a ampliar el repertorio de habilidades. Se trata de una competencia que requiere el
uso simultáneo de la conciencia emocional de uno mismo y la empatía.

El considerable impacto emocional positivo del coaching se deriva fundamentalmente de

la empatía y las relaciones que establece. El coach sabe transmitir su creencia en la posibilidad
de desarrollar la capacidad de las personas y la consiguiente expectativa de que puedan mejorar
su trabajo.

El estilo afiliativo: establecer relaciones

El hecho de compartir abiertamente las emociones constituye uno de los rasgos
distintivos del estilo de liderazgo afiliativo. Este tipo de líderes tienden a valorar a las personas
y sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del
logro de tareas u objetivos. Se esfuerzan en satisfacer a los demás, alentar a la armonía y
promover la resonancia del equipo.

Un estilo afiliativo tiene un impacto muy positivo en el clima de un grupo y sus efectos
potenciadores sólo se ven superados por los estilos visionarios y coaching.

¿Cuándo conviene utilizar este estilo? Lo más adecuado es aplicarlo en aquellos casos en
que se trata de aumentar la armonía del equipo, elevar la moral, mejorar la comunicación o
restablecer la pérdida de confianza en el seno de una organización.

Las competencias en que se asienta un liderazgo afiliativo

El liderazgo afiliativo ilustra a la perfección la competencia de la colaboración. Estos
líderes están interesados en alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones
personales con sus empleados. Se centra por igual en los objetivos que en las necesidades
emocionales de los empleados.

Requiere de la adecuada gestión de los conflictos, especialmente en el caso de grupos

muy heterogéneos o de individuos conflictivos en el seno de un grupo de trabajo relativamente
armónico.

El estilo democrático: hablemos con calma

La escuela católica privada de un barrio pobre de una de una gran ciudad llevaba años
perdiendo dinero y ya no podía seguir manteniéndola. Por ello recomendó a la hermana Mary,
inspectora del sistema escolar católico, la misión de cerrarla.

En lugar de llevar inmediatamente su cometido, Mary congregó a todo el personal

docente y administrativo y les expuso los detalles de la crisis financiera que amenazaba la
escuela. Después, les pidió sus propuestas para mantenerla en marcha y cómo cerrarla si llegaba

15
el caso. Más tarde hizo lo mismo hizo con los padres de los alumnos y los de la comunidad y
finalmente volvió a reunirse en varias ocasiones con todo el personal.

Todo el mundo había llegado a la conclusión de que la escuela tenía que cerrar y que los
alumnos que quisieran podrían ser reubicados en otras escuelas católicas. La forma en la que la
hermana Mary acometió su tarea puso de manifiesto una habilidad muy especial porque, al
permitir que todos los implicados llegaran por sí mismos a esa decisión, evitó las repercusiones
negativas que hubiera desencadenado una decisión tan impopular.

El estilo participativo de liderazgo basado en el logro del congreso alentó su confianza y

el respeto y el compromiso de todos los implicados. El tiempo invertido permite al líder
democrático que mantenga la moral elevada y provoca un afecto muy poderoso en el clima
emocional de una organización.

Cuándo hay que ser democrático

Cuando el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de sus
empleados más capaces. Cuando un líder tiene una visión muy clara, el estilo democrático le
ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para poner en marcha.

El estilo democrático también tiene sus inconvenientes. Ej.: Reuniones que se repiten lo
mismo una y otra vez, donde el líder posterga las decisiones cruciales, no hace más que contagiar
sus dudas. El coste de esta errónea estrategia es la confusión y la falta de liderazgo con las
consiguientes dilaciones y escalada de los conflictos.

Lo que torna democrático a un líder

El liderazgo democrático se sienta en tres competencias fundamentales: el trabajo en
equipo, la gestión de los conflictos y la influencia.

Transmiten la sensación de estar realmente interesados en conocer los pensamientos y

las preocupaciones de sus empleados. Son excelentes colaboradores y, más que líderes
jerárquicos, parecen miembros destacados del equipo que saben gestionar los conflictos y limar
las asperezas, contribuyendo así a potenciar la armonía al grupo.

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Capítulo 5 | Los estilos disonantes
Aplicar con cautela
Los líderes que alientan la excelencia de sus empleados al tiempo que lo ejemplifican con
su conducta ilustran el estilo de liderazgo que hemos denominado timonel. Puede resultar
sumamente útil, sobre todo en los ámbitos técnicos o entre profesionales muy experimentados.
Cuando se dispone de un buen equipo, el líder timonel no tiene dificultad alguna en lograr que
el buen trabajo realice a tiempo o incluso antes de la fecha prevista.

La necesidad de utilizar con moderación el estilo timonel

Sólo podemos recomendar esta modalidad si puntualizamos que debe circunscribirse a
aquellos entornos en los que realmente funcione y que, aun en este caso, debe usarse con suma
cautela.

El uso inadecuado puede acabar en opresión. Si tenemos en cuenta que el líder timonel
tiende a no expresar con claridad sus directrices, puesto que, desde su punto de vista, todo el
mundo ya sabe lo que tiene que hacer, sus subordinados se ven muy frecuentemente obligados
a adivinar sus deseos.

El abuso de esta modalidad acaba enrareciendo el clima emocional de una organización.

Cuanto mayor sea la presión, más angustia genera. Se trata pues, de un estilo de liderazgo que,
si bien puede suscitar cierta euforia, también suele obstaculizar el logro de un rendimiento
sostenido.

La ausencia de la inteligencia emocional puede ocasionar serios problemas. La falta de

empatía, por ejemplo, lleva a estos líderes a centrarse en exclusivamente el logro de objetivos
sin preocuparse del malestar que provocan en quienes llevan a cabo el trabajo. La falta de
autoconciencia del líder timonel suele impedirle que se dé cuenta de sus propios fracasos.

En resumen, cuando los líderes abusan o utilizan inadecuadamente el estilo timonel no

sólo empeñan la comprensión clara de los objetivos a alcanzar, sino también desalienta la
resonancia. Es muy frecuente que estos líderes se vean excesivamente motivados por las cifras,
lo cual, evidentemente, no siempre resulta estimulante ni inspirador.

Hazlo porque yo digo: el liderazgo autoritario

El mundo empresarial está lleno de este tipo de líderes coercitivos cuyo impacto negativo
sobre sus subordinados acaba arrastrándoles también a ellos en sus caídas.

El estilo autoritario en acción

Se atiene al lema “hazlo porque yo lo digo” y exige que se acaten incondicionalmente sus
órdenes. Son líderes que no suelen delegar su autoridad, tratan de controlarlo y supervisarlo
escrupulosamente todo. En consecuencia, el feedback que proporcionan sobre el rendimiento,
se centra en lo que se ha hecho mal. El estilo más coercitivo es el más adecuado para alentar a
la disonancia.

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 Este enfoque puede que sea el menos eficaz de todos. Si tenemos en cuenta que el
contagio emocional se difunde, este tipo de líder intoxica el estado de ánimo y enrarece el clima
emocional de cualquier organización.

A pesar de muchos efectos negativos, el mundo empresarial está lleno de líderes

autoritarios, un legado de las viejas jerarquías de dominio y control típicas de las empresas del
siglo pasado, asociaciones que adoptan un modelo de liderazgo militar.

El ámbito de aplicación del estilo autoritario

El estilo coercitivo resulta muy útil en aquellos casos en que el líder debe poner en marcha
una empresa o cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una organización que atraviesa
una situación crítica. También puede serlo cuando han fracasado las demás tentativas a tratar
con empleados problemáticos.

Las competencias fundamentales del estilo autoritario

El uso adecuado de este estilo se sirve de tres competencias fundamentales de la
inteligencia emocional: la influencia, el logro, y la iniciativa. Requiere de la conciencia de uno
mismo, el autocontrol emocional y la empatía necesaria para evitar las cosas se salgan de
contexto. En el caso del líder que ahora nos ocupa, la motivación de logro conlleva a la capacidad
de ejercer un liderazgo firme y claro con la intención de mejorar resultados.

La competencia más importante radica en el autocontrol emocional que permite que el

líder contenga su enojo o su impaciencia y lo canalice adecuadamente para llamar la atención
de sus subordinados y movilizarlos hacia el cambio o el logro de los objetivos previstos.

El impacto de los estilos flexibles de liderazgo

El líder disonante puede cambiar. La ampliación del repertorio de competencias de la
inteligencia emocional del líder aumenta su eficacia, porque le proporciona la flexibilidad
necesaria para afrontar con éxito el amplio abanico de demandas que exige la dirección de
cualquier organización. Los mejores líderes saben utilizar el enfoque a cada situación y pasar de
uno a otro en función de las necesidades. Una investigación puso de relieve la existencia de una
notable diferencia entre el clima emocional de las organizaciones cuyo rendimiento era
excelente y el de las meramente buenas.

Parece que los jefes de mayor rendimiento alientan la responsabilidad de sus

trabajadores, establecen patrones más elevados y motivan a sus empleados para alcanzar
objetivos más exigentes.

Cuantos más estilos sea capaz de desplegar un determinado líder más eficaz será su
gestión. Los datos que disponemos indican que los líderes que dominan cuatro o más de dichos
estilos contribuyen a crear un clima de rendimiento excelente.

El uso de las herramientas adecuadas

¿Cómo saber cuál es el estilo de liderazgo que hay que aplicar? Los líderes más resonantes
operan de un modo mucho más fluido. Saben utilizar las cuatro modalidades de liderazgo
generadoras de resonancia y también las facetas positivas de los estilos timonel e incluso
autoritario.

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 Tienen la autodisciplina necesaria para no caer en el enfado, la impaciencia o el ataque a
la persona tan generadores de disonancia.

El líder más adecuado para un cambio de rumbo, necesario para hacer frente a una
situación crítica, debe tener las habilidades de un visionario, es decir, ser capaz de trazar una
nueva visión que resulte estimulante. Cuando la situación es muy urgente y exige un enfoque
drástico, el estilo puntualmente más adecuado es el autoritario. Si se requiere del consenso de
los empleados, de la construcción del compromiso o simplemente generar nuevas ideas, la
persona tendrá que saber utilizar un estilo democrático. Por último, si se trata simplemente de
dirigir a un equipo muy competente y motivado, el estilo más adecuado parece ser el timonel.

19
SEGUNDA PARTE: La forja del líder

Capítulo 6 | ¿Cómo convertirse en un líder resonante? Los cinco

descubrimientos
El equipo directivo de la cadena de ventas al por menor se hallaba en pleno proceso de
cambio mientras la empresa luchaba por reinventarse a sí misma. Lo más curioso era el modo
en que Bill (jefe del departamento de recursos humanos) se empeñaba en hacer saber a todo el
mundo lo que pensaba y asumiera una actitud de enterado que lo colocaba en el punto de mira
de todas las facciones.

En un momento determinado, el consejo administrativo solicitó la renuncia de uno de los

miembros. Esta situación generó gran ansiedad entre todos los implicados. Pero la respuesta de
Bill al respecto fue la de analizar la situación (ad nauseam) detenidamente con cualquiera que
quisiera escucharlo, contribuyendo así a difundir todo tipo de rumores y falsedades.

Pero lo cierto era que nadie se había preocupado de proporcionarle un feedback sincero
de su conducta que lo ayudara a cambiar; por ello seguía considerándose como una persona
respetada e imprescindible en el equipo. Cuanto más elevado es el nivel que ocupa un
determinado líder, menos exacta suele ser la evaluación que lleva a cabo de sí mismo. Este
ejemplo muestra claramente el problema que deriva de la falta de feedback. Dada la manifiesta
importancia de la inteligencia emocional del liderazgo excelente, es evidente que los líderes
necesitan saber las competencias de la inteligencia emocional que deben mejorar. Lo paradójico
es que la necesidad de feedback del líder es mayor cuanto más elevado es el puesto que ocupa
dentro de la organización.

La enfermedad del CEO

A menudo tengo la sensación de que no me entero de las cosas que me rodean- nos dijo
un CEO de cierta empresa-. Pero no se trata de que los demás me mientan, sino de que me
oculten información o disfracen los datos importantes para que no me dé cuenta de ellos. Por
ese motivo, la falta de información fidedigna, líder se ve obligado a actuar basándose en meras
conjeturas. Este es un típico ejemplo de la llamada enfermedad del CEO.

Hay veces en que las personas que deberían proporcionar la información temen la ira del
líder, especialmente cuando su estilo fundamental es la de liderazgo autoritario o timonel. Otras
veces, quienes deben transmitir la información se centran sólo en los aspectos positivos, para
que nadie pueda tacharles de disidentes que van en contra de la línea oficial de la empresa. El
líder sólo recibe una información limitada y especial y parcial de cuanto ocurre a su alrededor.

Ésta suele ser endémica en la mayoría de los puestos de alto nivel, se origina en el impulso
natural de complacer al jefe y alimenta la tendencia a proporcionar un feedback expurgado de
toda connotación negativa.

¿Innato o adquirido?
Una y otra vez nos encontramos con historias que nos demuestran de modo bien patente
la posibilidad de aprender a desarrollar el liderazgo emocionalmente inteligente.

20
 ¿La empatía es algo con lo que algunas personas nacen o se aprende? La respuesta es que,
aunque las personas podamos diferir en el nivel de partida de desarrollo de esas habilidades,
todos podemos aprender a mejorarlas. La inteligencia emocional no sólo se aprende, sino
también que puede mantenerse durante mucho tiempo. Nuestra investigación ha demostrado la
posibilidad de seguir una serie de pasos muy concretos para garantizar la persistencia del
aprendizaje. Esto es algo que hemos presenciado hasta siete años después de su desarrollo
inicial, es decir mucho tiempo después, y lo denominamos “luna de miel”.

Más allá del efecto “Luna de Miel”

Este ciclo funciona del siguiente modo: la persona sale del proceso entusiasmado y
decidido a mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos
electrónicos, cartas y llamadas telefónicas que atender. Así es como va olvidando lentamente
todo lo que acaba de aprender y regresa a las viejas respuestas mecánicas, desvaneciéndose
lentamente la decisión de cambio y descubrimiento, hasta que todo vuelve a ser como siempre.
Es aquí cuando puede decirse que la luna de miel ha concluido.

La motivación y el modo en que la persona se siente durante el proceso de aprendizaje

son variables sumamente importantes para la estabilización de las habilidades del liderazgo. No
hay que olvidar que las personas aprenden solamente lo que quieren aprender.

La importancia del cerebro

La inteligencia emocional se asienta en los circuitos neuronales que conectan los centros
ejecutivos del cerebro con el sistema límbico. La motivación, la práctica y el feedback mejoran
el aprendizaje de las habilidades que se asientan en la región límbica.

La velocidad de aprendizaje del cerebro límbico es lenta, sobre todo cuando se trata de
reaprender hábitos profundamente inculcados. Esta deficiencia es algo que deberían tener en
cuenta los programas de desarrollo de las competencias del liderazgo que se reducen a los
hábitos aprendidos al comienzo de la vida. Sin embargo, cuando esos hábitos ya no son
suficientes o mantienen estancada a la persona, el desarrollo de las habilidades del liderazgo
requiere de un tipo de aprendizaje diferente del que precisa el cerebro pensante, porque la
reeducación del cerebro emocional necesita mucha práctica y mucha repetición.

Por ello, para desarrollar las habilidades del liderazgo, se necesita un enfoque
emocionalmente inteligente que provoque cambios neuronales, un enfoque que influya
directamente en los centros emocionales. Como señalan los científicos: “Para modificar una
determinada conexión límbica que ha terminado instalándose en una pauta neuronal se
requiere de una nueva conexión límbica”.

El mejor período vital para el aprendizaje de las competencias del liderazgo se extiende
desde la adolescencia hasta poco después de los 20 años de edad. Durante todo este tiempo, el
cerebro va a estableciendo los circuitos sobre los que se asientan las habitaciones emocionales.

El aprendizaje temprano resulta sumamente útil para el desarrollo de competencias como

el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión. Pero el hecho de que la
persona carezca de experiencia previa no significa que una determinada competencia no pueda
acabar desarrollándose. La capacidad del cerebro para establecer conexiones nuevas perdura
durante toda la vida.

21
El aprendizaje autodirigido
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir,
en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que
queremos ser o de ambas cosas a la vez. El aprendizaje autodirigido es eficaz y duradero cuando
uno comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

Los cinco descubrimientos

El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada
uno de los cuales representa algún tipo de discrepancia. Evidentemente, el objetivo consiste en
utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las
dieciocho competencias de la inteligencia emocional. El cambio exitoso y duradero tiene lugar
mediante un proceso que atraviesa las siguientes fases:

- Primer descubrimiento: Yo ideal, es decir, ¿quién quiero ser?

- Segundo descubrimiento: Yo real, ¿quién soy?, ¿cuáles son mis fortalezas y debilidades?
- Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje, ¿Cómo puedo desarrollar mis
fortalezas al tiempo que corregir mis debilidades?
- Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y
sentimientos hasta llegar a dominarlos.
- Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el
cambio.

Este proceso de 5 pasos comienza a partir contradicción que no sólo despierta nuestra
conciencia, sino que también va acompañada de una sensación negativa de urgencia.

Teoría de BOYATZIS del aprendizaje autordirigido:

22
Capítulo 7 | La motivación para el cambio
Abdinasir Ali era un hidrogeólogo que trabajaba en una empresa multinacional de energía
de Estados Unidos. Era una persona bondadosa y un amante padre de familia, pero en lo más
profundo de su corazón albergaba un sueño que siempre había postergado para el momento de
su jubilación.

Su fin era que, cuando se jubilase y sus hijos fueran mayores, regresaría a Kenia con su
mujer para dedicarse a la enseñanza de la gestión del agua y contribuir a la construcción de
pozos que tanto necesita su país. Había comenzado a gestar esta idea cuando durante largos
periodos de sequía habían asolado su aldea nativa.

Con cuarenta años de edad, su sueño de ayudar a su pueblo natal era muy lejano y a pesar
de que valoraba muy positivamente las ventajas de trabajar en una gran multinacional, empezó
a experimentar un leve desasosiego, de modo que bastó con una simple insinuación para
provocar el cambio.

Su coach comenzó a consultarle distintas cosas, como por ejemplo la idea de presentar a
alguna empresa el proyecto de llevar una matriz de su organización a su aldea. Las respuestas
fueron siempre negativas.

Ali supo escuchar emocionado una sugerencia del coach, donde le indicaba suponer la
posibilidad de que la empresa acabe cediendo la central a la comunidad o a la región. Luego
comenzó a pensar en las ventajas estratégicas que supondría para su empresa un proyecto
hidráulico de tal envergadura. Entonces cayó en la cuenta de que podía presentar ese proyecto
al Global Social Initiative, un departamento de su empresa que se encargaba, precisamente, de
este tipo de actividades. Ahí había establecido contacto con su sueño y, en ese mismo instante,
se dio cuenta de que era mucho mayor de lo que nunca hubiera imaginado y hablaba de él con
tal pasión como si estuviera pronunciando un discurso durante una multitud hechizada.

Esa simple conversación fue suficiente para que cobrase conciencia de que ya hallaba las
competencias de la inteligencia emocional necesarias para llevar a la práctica su proyecto,
especialmente la conciencia social y la gestión de las relaciones.

Ali sabía bien que, para concretar su sueño, tenía que actuar como un catalizador del
cambio, que supiera transmitir a los directivos de su empresa las ventajas de su proyecto, lo cual
le obligó a trabajar en su confianza en sí mismo. También tuvo que aprender a ser flexible como
para promover una nueva estrategia entre sus colegas y alentar su espíritu innovador. Así fue
como su sueño fue concretándose y ampliándose de un modo antes imposible dada su escasa
confianza en sí mismo y no solo se circunscribió a la aldea natal, sino que acabó expandiéndose
hasta llegar a abarcar Kenia y toda el África oriental.

Bastó con un solo chispazo de comprensión para que Ali reformulase la ilusión de toda su
vida. En el momento en que se conectó con su yo ideal, cobró conciencia de las fuerzas con que
contaba para llevar a la práctica sus expectativas.

El primer descubrimiento: el yo ideal, el comienzo del cambio

El hecho de conectar con los propios sueños libera tal pasión, entusiasmo y energía que,
en el caso del líder, puede acabar contagiándose a sus subordinados. Ese es el “primer

23
descubrimiento” del proceso que hemos denominado aprendizaje autodirigido y que comienza
estableciendo contacto con el yo ideal, la persona que a uno le gustaría ser.

Para emprender o proseguir el proceso de desarrollo de la inteligencia emocional es

necesario comenzar estableciendo contacto con el potencial que se oculta en nuestro yo ideal.
Quien quiera transformar su forma de pensar y de actuar deberá contrarrestar muchos años de
aprendizaje que se hallan profundamente inscritos en sus circuitos neuronales. Por eso el
cambio exige el compromiso y la dedicación profunda a una imagen ideal futura de uno mismo,
especialmente en situaciones difíciles o en épocas de grandes responsabilidades.

El yo debería frente al yo ideal

Cuando un padre, un esposo, un jefe o un maestro nos dicen cómo debemos ser están
dándonos su versión de nuestro yo ideal, una imagen que contribuye a configurar el llamado yo
debería. Cuando aceptamos ese yo debería, se convierte en una prisión en la que acabamos
atrapados. Con el paso del tiempo, las personas acaban perdiendo el contacto con su yo ideal y
pierden de vista sus sueños, acabando de ser insinceras consigo mismo.

Resulta muy fácil confundir el yo debería con el yo ideal. El ejemplo más típico en este
sentido es la persona que sigue una determinada carrera por el simple hecho de que sus padres
le han dicho que debe hacerlo.

Ese es precisamente el motivo por el cual resulta tan importante que los programas de
desarrollo del liderazgo se centren en el descubrimiento del yo ideal. Es lamentable que muchos
de esos programas partan de la creencia de que la persona sólo quiere mejorar su rendimiento
laboral pero, de ese modo, descuidan la búsqueda de la posible vinculación entre las metas del
aprendizaje y los sueños y aspiraciones del individuo. Cuando la distancia existente entre el yo
ideal de la persona y el ideal impuesto por el programa de formación es demasiado grande, el
resulta es la apatía o la insubordinación.

Los líderes que quieran mejorar su rendimiento laboral deben hallarse emocionalmente
comprometidos con su propio desarrollo personal y, para ello, es necesario que establezcan
contacto con lo que realmente les importa.

El ideal del cambio constante

Los sueños y aspiraciones de las personas van transformándose y reformándose a lo largo
de la vida profesional y lo mismo ocurre con el yo ideal, que se va tomando cada vez más
proteico. Estos cambios no sólo determinan el talento y competencias que las personas están
dispuestas a utilizar, sino que también ponen en relieve sus compromisos y, por ende, dónde
puede encontrar resonancia. No resulta nada extraño ver a un líder de mediana edad que cambia
de orientación vital y emprende otra carrera. Y es que, cuando un líder ha alcanzado cierto grado
de dominio y no ha logrado la mayor parte de sus objetivos profesionales, puede perder
fácilmente el entusiasmo.

Una y otra vez hemos visto a los líderes aplicar las habilidades que les han proporcionado
el éxito en el mundo de los negocios a otros escenarios vitales en la medida en que ha ido
cambiando su foco de atención.

La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo, nuestra
emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la expresión más profunda de lo que esperamos

24
de la vida y constituye tanto la guía más adecuada para tomar decisiones como el termómetro
más fiel de nuestro grado de satisfacción con la vida.

El liderazgo apasionado
Jurgen, un alto ejecutivo de un banco suizo, estaba pasando por una crisis de compromiso.
Es cierto, que su banco funcionaba bien pero su equipo directivo no se sentía comprometido con
él, no estaba interesado en el proyecto y había quienes ni siquiera participaban. No lograba saber
lo que sucedía en otros departamentos porque no le daban bien la información. Por este motivo,
Jurgen estaba contemplando seriamente la posibilidad de retirarse del trabajo. Al cabo de 6
meses de trabajar con él, se pudo esbozar una imagen de su vida y de su liderazgo en el banco,
que resultó sumamente estimulante y que también fue igualmente inspiradora para sus
subordinados.

El protagonista empezó a mirar en su interior, reflexionando sobre el ideal de su vida tanto

dentro como fuera del trabajo. También se hizo una imagen muy clara de su situación real en el
banco y que había dejado de satisfacerle; la comparación entre yo ideal y el yo real le
proporcionó mayor claridad. Después de tener una charla con un compañero en un lago y haber
hecho una reflexión profunda de lo que tendría que cambiar para seguir en su puesto, tomó la
decisión de seguir. Ésta resultó sumamente estimulante porque provocó una transformación en
lo más profundo de su ser que le permitió reavivar su interés por el liderazgo.

Para ello no sólo basta con vislumbrar a su yo ideal, sino que también es necesario forjarse
una imagen clara de las realidades en las que uno se halla inmerso.

El segundo descubrimiento: El yo real y el síndrome de la rana hervida

Si echamos una rana dentro de un cazo de agua hirviendo veremos que salta
instantáneamente fuera de él pero, si la metemos en un casco de agua fría y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, no se dará cuenta de lo que ocurre hasta que sea demasiado
tarde. Ese es, precisamente el destino que aqueja a algunos líderes que acaban instalándose en
la rutina o que permiten que los pequeños contratiempos cristalicen en grandes hábitos, que
finalmente lo sumen en la inercia.

El esquivo yo real
Para llevar a cabo una valoración exacta del yo real es necesario reconocer nuestros
talentos y nuestras pasiones. Se requiere, en primer lugar, de una buena dosis de
autoconciencia, aunque sólo sea para superar la inercia de la inevitable falta de atención que
generan los hábitos arraigados. Así es como, con el paso del tiempo, acabamos sumiéndonos en
una rutina desde la que resulta muy difícil advertir la realidad de nuestra vida.

El denominado síndrome de la rana hervida ilustra perfectamente las dificultades que nos
impiden vernos tal cual somos. Aunque nosotros no podamos ver con claridad la persona en la
que nos hemos convertido, quienes nos rodean suelen tener una visión mucho más clara de
nosotros.

Muchos son los obstáculos que nos impiden cobrar conciencia de nuestro yo real. Los
mecanismos de defensa del yo cumplen con la función de protegernos para que podamos
afrontar la vida con más facilidad. También ocultan y desdeñan información esencial como, por

25
ejemplo, el modo en que los demás responden a nuestra conducta y cuál es la persona en la que
nos hemos convertido.

Mentiras vitales
El auto engaño, de hecho, es una trampa muy poderosa que distorsiona todo intento
sincero de autoevaluación. Él es, en suma, el que nos lleva a prestar atención a aquello que
confirma nuestra tergiversada autoimagen y pasar por alto lo que no se hace. La forma más
sencilla de corregir errores de apreciación de uno mismo consiste, evidentemente, en solicitar
el feedback correctivo de quienes nos rodean.

El problema de ser amable

El feedback neutro y evasivo carece de todo tipo de interés. El feedback valorativo, es
decir, centrado en la comunicación de detalles sinceros sobre la conducta, es más útil que él no
valorativo. Los líderes emocionalmente más inteligentes buscan activamente tanto el feedback
negativo como el positivo porque saben bien que, para ser más eficaces, deben disponer de un
amplio abanico de información.

Enterarse de la verdad
¿Qué debe hacer un líder para descubrir la verdad? Los más eficaces utilizan la conciencia
de sí mismos y la empatía para supervisar sus propias acciones y el modo en que reaccionan los
demás. Quienes se concentran en el feedback positivo, por ejemplo, tienen unas visiones
inexactas de sí mismas, y en consecuencia, son menos eficaces.La búsqueda activa de
información negativa puede resultar vital para el desarrollo y la eficacia de una persona. Pero,
¿a quién debemos recurrir por este feedback que no necesariamente concuerde con nuestra
imagen de nosotros mismos?

Un antídoto para los puntos ciegos

El líder que desee tener una imagen más exacta de sí mismo y consolidar sus capacidades
se verá obligado a recurrir a la opinión de los demás, para lo cual resulta muy interesante utilizar
el método de evaluación de 360 grados. Éste nos proporciona una imagen consensual bastante
completa de nuestro perfil de competencias.

Cuanto más diversas sean las personas, más completa será la imagen que nos
proporcione, ayudando a contrarrestar los propios puntos ciegos y compensar, de ese modo, las
limitaciones inherentes a cualquier fuente individual de feedback.

El balance personal
La recopilación de información sobre la visión que tienen los demás acera de las distintas
facetas de nuestra vida nos ayuda a reconocer más fácilmente nuestros peculiares signos
distintivos. La motivación de cambio parte de los dos primeros descubrimientos, el del yo ideal
y el del yo real, el descubrimiento de nuestras fortalezas y debilidades. Será necesario disponer
de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar con nuestras fortalezas para
contrarrestar nuestras debilidades y, de ese modo, contribuir a convertir en realidad nuestros
sueños y aspiraciones.

26
Capítulo 8 | La metamorfosis. El cambio duradero del liderazgo
Juan Trebino era jefe de Marketing de la delegación para América Latina de una empresa
de energía integral. La formación que había recibido durante sus estudios de ingeniería le había
orientado hacia el logro de objetivos, pero la tarea que le tocaba cumplir en esta ocasión
requería de la capacidad de alentar la cooperación entre sus empleados. Se vio obligado a
desarrollar un estilo de liderazgo más coaching.

Trebino había pasado ya las dos primeas fases del proceso de aprendizaje autodirigido y
se hallaba a punto de emprender la tercera, que consiste en elaborar un programa de trabajo.
Éste, debía ser lo suficientemente estimulante y centrarse en determinación de los pasos
necesarios para desarrollar las capacidades de las que carecía apoyándose en sus fortalezas.

Trebino sabía que, para desarrollar un estilo más coaching, debía perfeccionarse su
empatía, de modo que decidió comprometerse activamente en todas aquellas actividades que
le permitieran ejercitar su aptitud. Así que tomo la determinación de conocer más
profundamente a sus subordinados, porque sólo de ese modo podría ayudarle a alcanzar sus
sueños y objetivos personales.

Trebino se implicó en todas aquellas situaciones que le permitieran desarrollar ambas, la

empatía y coaching. Estas actividades le proporcionaron un par de gafas nuevas para contemplar
el mundo y cobrar mayor conciencia de las cosas que debía mejorar.

Permanecer atento a todas las oportunidades que la vida nos depare constituye un
excelente catalizador del aprendizaje. Podemos decir que la vida es el mejor de los laboratorios
y que los programas que se centran exclusivamente en los objetivos concretos del rendimiento
son menos eficaces que aquellos otros elaborados a partir de alguna discrepancia manifiesta
entre el yo ideal y el yo real.

El tercer descubrimiento: una agenda de aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje no deberían centrarse tanto en la mera repetición mecánica
de ejercicios que supuestamente corregirán a la persona y perfeccionarán su capacidad de
liderazgo, sino que deberían hallarse estrechamente unidos a las expectativas y sueños del
sujeto. Las llamadas agendas conductuales se centran en el logro de un tipo de éxito, en algo
que la persona tiene que demostrar y, en consecuencia, pueden activar todo tipo de resistencias.

Las agendas de aprendizaje, por el contrario, se centran en la posibilidad de un cambio

que acabará conduciendo a una mejora de la actividad laboral. Las mejores agendas de
aprendizaje son aquellas que se centran más su atención en el yo ideal que en la idea que de
nosotros pueda tener cualquier otra persona.

Los objetivos centrados en el aprendizaje nos proporcionan la posibilidad de realizar una

especie de ensayo mental que allana el camino para la transformación concreta de nuestra
conducta.

Una perspectiva sobre el establecimiento de objetivos

¿Qué tipo de información o herramientas son más apropiadas para no caer en la espiral
frenética de la planificación? Los estudios realizados con personas que han perfeccionado las

27
competencias de su inteligencia emocional han puesto claramente de manifiesto alguno de los
puntos clave de este proceso.

Algunas conclusiones:

A. Los objetivos no deberían centrarse tanto en las debilidades como en las fortalezas.
B. Los objetivos deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no impuestos desde
el exterior.
C. Los planes deben ser lo suficientemente flexibles, como para que las personas dispongan
de varias alternativas. En este sentido la investigación ha evidenciado la inadecuación
de un solo método de planificación impuesto por la organización.
D. Los planes deber estar viables y estar graduados y bien escalonados. Es muy probable,
que aquellos planes que no se adapten fácilmente a la vida y al trabajo de una persona
acaben abandonándose al cabo de pocas semanas o meses.
E. Los planes que no tengan en cuenta la modalidad de aprendizaje favorita de la persona
resultarán desmotivadores y se verán rápidamente desestimados.

El establecimiento de objetivos debe basarse en las fortalezas

Se deben aprovechar las fortalezas para llevar a buen puerto su programa de aprendizaje
y transformar lo que uno desea.

¿Son esos realmente sus objetivos?

Cuanto más personal sean los objetivos del aprendizaje, mayor será el compromiso con
que abordará el proceso de cambio. No olvidemos que el aprendizaje duradero requiere de una
buena dosis de entusiasmo y de esperanza y que los rasgos distintivos de un cerebro se hallan
conectados a sus aspiraciones.

¿Cómo piensa usted en el futuro?

La planificación del futuro es una cuestión muy personal y que no existe ninguna forma
más correcta que otra. No existe ninguna forma única que pueda aplicarse a todas las agendas
de aprendizaje. Investigaciones han puesto de relieve la existencia de diferentes estilos de
planificación para el establecimiento y desarrollo de las distintas competencias de la inteligencia
emocional.

El estilo de planificación orientado hacia objetivos, por ejemplo, suele ser propio de las
personas que consiguen lo que pretenden y, en este sentido, subrayamos la importancia de
disponer de objetivos concretos y mesurables. El conocimiento puede ayudarnos a encauzar
adecuadamente nuestra energía.

La planificación orientada a la acción parece ser muy eficaz a corto plazo.

Los planes deben ser viables

El principal error consiste en comprometerse en actividades que resultan imposibles de

integrar en la vida profesional y personal. Los programas de cambio deben acomodarse a la
estructura y al ritmo de nuestra vida.

El tipo de objetivos más adecuados para cada persona depende de las realidades
concretas de su vida cotidiana, por lo que es importante considerar la siguiente pregunta: ¿A
que tendré que decir “NO” para poder disponer del tiempo necesario?

28
Conozca su estilo de aprendizaje

Ante todo, merece la pena apoyarse en el estilo que uno más prefiera. Las modalidades
de aprendizaje más útiles son las siguientes:

- La experiencia concreta
- La reflexión
- La construcción de modelos
- Aprendizaje a través del acierto y del error
El mejor aprendizaje consiste en la adecuada combinación de dos o más modalidades.
Identificar previamente el estilo que más se ajuste al caso servirá para no perder tiempo.

En resumen, los tres primeros pasos del proceso de aprendizaje autodirigido pueden
servir para elaborar un programa serio y realista que le ayude a alcanzar sus objetivos de
liderazgo. Primero se ha de comparar su visión ideal con su estilo y conducta real y los debemos
utilizar para identificar fortalezas y debilidades. Luego, se establece los objetivos concretos del
liderazgo que aspira a desarrollar y se esboza una agenda de aprendizaje concreta que deberá
seguir para consolidarlos. Es aquí donde entran en juego las dos últimas fases del proceso:
centrar su atención en lo que se tiene que hacer y en buscar el modo de integrar ese aprendizaje.

El cuarto descubrimiento: recablear el cerebro

Jack era el jefe de una multinacional dedicada a la alimentación. Persona de mucha
energía y orientado hacia el logro de resultados, era el típico timonel. Siempre estaba
esforzándose por encontrar el modo más adecuado de hacer las cosas, pero era demasiado
impaciente y no dudaba en invertir y asumir el control de la situación cuando alguien parecía
tener problemas con su cometido, y lo peor de todo era que solía enfadarse con demasiada
frecuencia, arremetiendo contra todo aquel que no hiciera las cosas a su modo. Como solían
decir a sus espaldas, Jack era un auténtico monstruo del control.

Jack se dio cuenta de que el modo en que sus creencias lo alejaban de la visión que tenia
de sí mismo de líder eficaz, por lo que pudo concentrar su atención en lo que debía mejorar.
Tomo la resolución de cambiar el equilibrio entre sus fortalezas y sus debilidades y elaboró con
su coach un programa que subrayaba el modo concreto de convertir su entorno laboral cotidiano
en su auténtico laboratorio de aprendizaje.

Este método le enseñó a establecer contacto con las sensaciones corporales que le
permitieran controlarse apenas apareciesen los primeros signos de que estaba nuevamente a
punto de perder el control. El método consistía de 4 pasos:

1. Dé un paso atrás y escuche sin implicarse en lo que oiga.

2. Deje hablar a la otra persona.
3. Contemple objetivamente las cosas: pregúntese si existe alguna razón que justifique su
reacción o si simplemente está precipitándose.
4. No critique ni haga afirmaciones hostiles. Concentre toda su atención en formular
preguntas que puedan resultar clarificadoras.
Esta modalidad lo ayudó a seguir conectando con las personas, escucharlas, recopilar
información, comprender con más claridad y mantener un dialogo.

29
 Esta anticipación actúa a modo de una especie de radar que nos ayuda a prestar más
atención a lo que estamos a punto de hacer y nos proporciona también la posibilidad de emitir
respuestas más conscientes.

Poco entrenamiento y demasiada competición

La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y otra vez hasta
llegar al punto de dominio. Lo más conveniente es comenzar desarticulando los viejos hábitos.
La práctica reiterada del autocontrol hasta llegar al punto de dominio permite que, lo que
comenzara siendo sumamente difícil, termine automatizándose y se realice sin esfuerzo alguno,
sólo después de disponer de la energía y concentración suficientes para ejercitar las nuevas
competencias del liderazgo.

El poder del ensayo mental

Todo aprendizaje requiere la práctica, y en este sentido debemos señalar que el ensayo
mental amplía las oportunidades de ejercitar las competencias del liderazgo.

El ensayo mental puede maximizar el aprendizaje de las nuevas habilidades. La

investigación científica realizada en este sentido ha demostrado que este tipo de práctica mejora
el rendimiento de los atletas.

Las investigaciones realizadas a este respecto a los últimos 30 años han demostrado que
el entrenamiento mental, la visualización y el feedback promueven una respuesta biológica muy
poderosa que puede llegar a hacer más lento el ritmo del latido cardíaco o aumentar la
temperatura de una parte del cuerpo.

La investigación cerebral realizada al respecto también ha demostrado que la visualización

detallada activa los mismos circuitos neuronales que se ponen en marcha cuando estamos
realmente implicados en la actividad en cuestión.

Resumiendo, pues, la experimentación con las nuevas conductas y el aprovechamiento de

todas las oportunidades que se nos presentan tanto dentro como fuera del ámbito laboral, así
como también el uso de otros métodos como el ensayo mental, por ejemplo, terminan activando
las conexiones neuronales necesarias para provocar realmente el cambio.

El quinto descubrimiento: el poder de las relaciones

Como dijo cierto líder que se hallaba a mitad de su carrera laboral durante la última
reunión de un grupo de iguales que acaba de atravesar por un proceso de desarrollo de dos
años: “Lo importante no es tanto el programa que hemos seguido, como las personas que hemos
conocido y las relaciones que hemos establecido”.

Las relaciones desempeñan una función muy importante en cada uno de los distintos
pasos del proceso de aprendizaje autodirigido, sea para ayudarnos a esbozar nuestro yo ideal,
para compararlo con el yo real o para llevar a cabo la evaluación que corrobora el avance
realizado.

También, las relaciones nos proporcionan un entorno seguro para explorar las difíciles
realidades de un entorno laboral complejo y poner en tela de juicio cuestiones que resultaría
absurdo plantear a nuestro jefe.

30
La tensión del liderazgo
El liderazgo es estresante. El cuerpo reacciona ante el stress segregando una adrenalina y
noradrenalina, lo cual provoca un aumento de la tensión arterial que predispone el individuo en
acción. Cuando una persona esta estresada deja de sentirse segura y se pone a la defensiva,
inhibe la emisión de respuestas inhabituales y se refugia en las rutinas más familiares.

Mentores y coaches
Una de las principales funciones de un mentor es la de crear un entorno seguro en el que
el líder bisoño pueda dar sus primeros pasos y ensayar competencias y estilos nuevos. Cuando
este tipo de tutelaje se centra en el culto de determinadas competencias del liderazgo, resulta
muy importante explicitar esa intención. La más importante es la del aprendizaje de las
competencias del liderazgo.

El coach es un tipo especial de mentor con el que compartimos nuestras intenciones,

aspiraciones y programa de aprendizaje. Los buenos coaches comprenden los problemas y la
cultura de las organizaciones, conocen las fortalezas y los retos personales a los que se enfrenta
el líder y también dominan las competencias de la inteligencia emocional. Para ser útil, el coach
debe contemplar los problemas a los que se enfrenta el líder desde distintas perspectivas: grupal
y a nivel organizativo. Deberá confeccionar un programa de desarrollo adaptado a su pupilo y
acompañarle a lo largo del proceso.

La dirección resonante de los grupos

Contribuir a que un determinado líder amplíe su capacidad de alentar la resonancia
constituye un paso muy importante pero, en cualquiera de los casos, el efecto sobre la
organización será mayor cuanto mayor sea el número de individuos implicados.

Para la transformación de un solo líder no es más que el comienzo del proceso. Para
cambiar realmente una organización es necesario alcanzar la masa crítica de líderes resonantes
que pueda seguir alentando el desarrollo de ese tipo de líderes y catalizar la transformación del
entorno laboral. Como veremos en la tercera y última parte de este libro, el desarrollo del
liderazgo no debe limitarse exclusivamente al cambio del individuo, sino que también deber
apuntar a la correspondiente transformación de la organización.

31
TERCERA PARTE: La creación de organizaciones emocionalmente
inteligentes

Capítulo 9 | La realidad emocional de los equipos

Para que un individuo u organización pueda enfrentar su realidad emocional, debe
reconsiderar los hábitos que la crean y promueven. La secuencia necesaria para que los líderes
puedan alentar la inteligencia emocional de los integrantes de sus equipos y de sus
organizaciones no debe comenzar esbozando la visión ideal, sino centrar su atención en la
realidad. En el nivel grupal, es preciso invertir la secuencia que propusimos para hacer frente a
los cambios individuales.

Los grupos sólo comienzan a cambiar cuando cobran conciencia de su realidad. Sus
miembros suelen descubrir el origen del descontento, una realidad emocional que suele ir más
allá de cuestiones tan patentes como tener un mal jefe. La raíz suele asentarse en los hábitos
que gobiernan al grupo, hábitos que se derivan de reglas muy arraigadas a las que llamamos
normas y cultura.

Después de haber comprendido la realidad y la visión ideal será posible identificar e

investigar la diferencia existente entre ellas y buscar el modo de coordinar conscientemente lo
que hoy ocurre con la visión del futuro. Cuanto más sintonizada se halle la realidad con el ideal,
más duradero será el cambio.

El fracaso de los equipos: el poder de las normas

Cuando un grupo se halla desintegrado por las rivalidades y las luchas de poder, hasta los
grupos formados por individuos inteligentes acaban tomando decisiones muy equivocadas.

Los líderes emocionalmente poco inteligentes pueden provocar verdaderos estragos en

un equipo. Uno de los principales errores en los que suelen incurrir los líderes es pasar por alto
las reglas fundamentales del equipo y las emociones colectivas suponiendo que basta con la
fuerza del liderazgo para reorientar la conducta de las personas.

En lugar de utilizar los estilos de liderazgo que alientan la resonancia, el líder emplea una
combinación de estilo autoritario y timonel que tiene el mismo efecto que una apisonadora y
genera un clima tan tóxico que acaba provocando la insurrección de sus subordinados. Los
líderes que poseen la sensibilidad necesaria para detectar las normas fundamentales del grupo,
acaban creando equipos emocionalmente muy inteligentes.

Maximizar la inteligencia emocional de los grupos

Las competencias de la inteligencia emocional de los equipos constituyen una especie de
continuo que se retroalimenta por sí solo. La empatía, por ejemplo, lleva al equipo a crear y
mantener las normas positivas y a gestionar mejor sus relaciones con el mundo externo. La
conciencia social constituye el fundamento que permite establecer y mantener relaciones
eficaces con el resto de la organización.

32
El equipo consiente de sí mismo
La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atención a los estados de
ánimo compartidos así como las emociones de sus distintos componentes. Los miembros del
equipo consiente de sí mismo se hallan armónicamente conectados, muestran empatía por los
demás y se atienen a ciertas normas para alentar el respeto y la comprensión mutua.

Las emociones son contagiosas. Si un equipo es incapaz de reconocer el enfado de uno de

los integrantes del mismo, la emoción puede acabar desencadenando una reacción negativa.
Cuando, por el contrario, se reconoce la emoción negativa, esto puede no suceder.

El equipo autogestionado
Cuando los distintos integrantes de un grupo tienen claros los valores y normas esenciales,
no es preciso que el líder se halle físicamente presente para que el equipo funcione bien, lo cual
es especialmente importante en aquellos grupos virtuales cuyos miembros se hallan
desperdigados por el mundo.

Se requiere de un líder fuerte y emocionalmente inteligente para que un grupo pueda

autogestionarse de continuo. La participación se convierte en algo recompensante en sí mismo
y las emociones positivas alientan la energía y la motivación necesarias para alcanzar los
objetivos que el equipo se ha propuesto.

El equipo empático
El equipo emocionalmente inteligente debe poseer el equivalente grupal de la empatía,
el fundamento de todas las habilidades relaciones. Es precisamente la empatía la que permite
identificar a los grupos importantes de la organización, contribuye al éxito del grupo y alienta la
acción coherente para establecer una buena relación de trabajo con esos grupos. Pero también
el grupo empático no es tanto el grupo “bueno”, como aquel que se da cuenta de las necesidades
y trata de lograrlo de un modo que aliente la satisfacción y el éxito de los implicados.

El descubrimiento de la realidad emocional de un equipo

El líder que quiera crear un equipo emocionalmente inteligente debe comenzar
aumentando la conciencia que el grupo tiene sobre sí mismo. La misión del líder consiste en
percibir el clima emocional del grupo y contribuir que sus miembros cobren rápidamente la
presencia de algún sentimiento negativo como el “no me siento a gusto en este grupo”. Para
poner en funcionamiento este proceso hay que darse cuenta de lo que realmente está
ocurriendo en el seno del grupo. Cobrar conciencia de lo que hacen, dicen y sienten.

Son muchas las estrategias que pueden utilizar los líderes para darse cuenta de la realidad
emocional del equipo. El vicepresidente de una empresa, por ejemplo, nos dijo: “Yo nunca
empiezo preguntándome cómo veo las cosas, sino cómo las ven los miembros de mi equipo.”
Las normas de su grupo incluían la empatía centrando su atención a hacia los demás, lo cual le
permitió ver más allá de sí mismo e identificar los problemas de liderazgo y de gestión que
impedían el buen funcionamiento de la empresa.

Por otro lado, cierta líder prestaba especial atención al grupo como totalidad. Elaboró
varias alternativas para que los miembros de su equipo pudieran expresar sus problemas. Así,
conseguía que sus integrantes hablaran sin esfuerzos de sus fortalezas y su posible contribución.

33
De este modo, sinceridad ayuda a crear buenas normas, hábitos con el que el equipo afrontará
posteriormente los futuros conflictos.

Otro modo consiste en observar señales importantes. Durante una fusión de dos grandes
empresas europeas, por ejemplo, una ejecutiva utilizó el dato de la cantidad de automóviles del
estacionamiento como indicador del estado emocional de su departamento. Al inicio el
estacionamiento estaba siempre lleno, lo que demostraba que todo el mundo estaba expectante
y entusiasmado. Pero cuando el proceso comenzó a demorarse, observó que el número de autos
disminuía, lo cual era un indicador de la disminución de compromiso y entusiasmo inicial. Pero
¿Qué ocurría con los automóviles que seguían días tras día? Entonces descubrió que se trataba
de grupos aislados cuyos integrantes se hallaban internamente motivados. Pero también se dio
cuenta de que eran aquellos grupos que se encontraban bajo la protección de líderes
emocionalmente inteligentes, que se aseguraban de comprometer a sus equipos en el proceso
del cambio. Son personas que reconocen la importancia de los sentimientos, se dan cuenta del
modo en que se siente cada miembro y le dan la oportunidad de expresar sus emociones. Cierto
ejecutivo, por ejemplo, advirtió que la moral de su equipo estaba cayendo en picado después
que un líder se viera obligado a abandonar la empresa. Pero en lugar de pasar el problema por
alto el problema, habló individualmente con cada uno de los miembros sobre su malestar y
preocupaciones, una atención personalizada le permitió unir al grupo y dirigir su energía hacia
los aspectos positivos de su trabajo.

Al mantener los ojos bien abiertos y atentos al estado emocional de sus equipos, este tipo
de líderes consiguen establecer un clima positivo y descubrir el modo de encauzar
constructivamente las emociones negativas.

El descubrimiento de la inteligencia emocional de los equipos

El jefe de cierta empresa pidió que se trabaje con tres personas que tenían dificultades
para integrarse en un equipo. Se decidió recopilar más información tratando de comprender su
realidad emocional y sus normas, así como también otras cuestiones ligadas al impacto del líder.
Los resultados sorprendieron al CEO ya que pusieron de relieve problemas subyacentes que
requerían un enfoque totalmente distinto.

La observación más detenida permitió observar que el problema radicaba de una

combinación de normas ineficaces y un tono emocional negativo. Poseían de una escasa
conciencia de su proceso grupal. No gestionaban las emociones y estados de ánimo del grupo, y
perdían mucho tiempo y energía enfrentándose a las emociones negativas. No se sentían a gusto
trabajando juntos. Parte del problema era que el equipo había establecidos normas ineficaces
en respuesta al tipo de liderazgo de su jefe. La elevada motivación del CEO y la falta de empatía
habían logrado un ambiente competitivo. Además, el líder creía que todos conocían su visión y
su estrategia, siendo que no era así. En resumen, el inadecuado funcionamiento del equipo
residía en la ignorancia de hacia dónde debía dirigirse la organización en su totalidad.

34
Capítulo 10 | La realidad y la visión ideal
Alentar el futuro de las organizaciones
Durante muchos años, la dirección de la cadena de restaurantes Shoney’s se asemejaba a
un club de viejos amigos que compartían las mismas historias y creencias. En el pasado soñaban
con qué harían cuando llegasen a dirigir un negocio.

En 1992, la empresa se vio obligada a pagar una indemnización de ciento treinta y dos
millones de dólares interpuesto por veinte mil empleados y solicitantes de empleo, a causa de
un pleito originado por la política discriminativa de contratación y promoción. A partir de ese
momento, el equipo directivo debió cambiar por completo la cultura de la empresa. La tarea de
los directivos fue identificar la visión ideal de la empresa, que guiaría de ahí en más su política
de contratación. Pero para que el cambio fuera duradero, la organización entera se vio obligada
a sintonizarse con esa visión. Así fue como los líderes de Shoney’s asumieron la realidad y
reorientaron la empresa, convirtiéndola en una de las más respetuosas con las minorías.

Las organizaciones son más complejas que los equipos. Por eso, para poder lograr un
cambio duradero, se deben contar con líderes que sepan permanecer abiertos, descubrir la
realidad emocional de la organización y brindar una visión movilizadora del futuro. Así pues, la
única manera de alentar a organizaciones a una duradera transformación es promoviendo un
liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles, que permita que los líderes afronten
directamente la realidad.

Cuando los líderes no escuchan

Los líderes parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente
importantes y tampoco suelen establecer el tipo de relaciones afiliativas o de coaching que
alientan el dialogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no; viven en una suerte de
burbuja.

Son líderes desorientados, ignorar la realidad de sus organizaciones, generan un clima de

silencio que puede llegar a ser destructivo.

Las organizaciones tóxicas

En este tipo de empresas, donde los líderes alientan la presencia de normas culturales
destructivas, las personas dejan de cuestionarse cómo y por qué hacían las cosas; simplemente
se limitan a sobrevivir día a día en un entorno emponzoñado en actitudes, reglas de cambio,
puesto que los líderes desalentaban sistemáticamente cualquier intento de mejorar la cultura
subyacente.

El comienzo del cambio

La indagación dinámica permite a los empleados expresar sentimientos sobre lo que
funciona y no funciona en la organización. Abriendo este espacio, comienza el punto de partida
de la transformación.

Para llevar a cabo este cambio, se requiere dar un gran salto que conduzca a la
comprensión completa de la realidad y, desde ahí, hasta el compromiso profundo con la visión
ideal, debe comenzar luchando con la inercia subyacente de la organización.

35
Descubrir la realidad de la organización a través de la indagación dinámica
La indagación dinámica permite descubrir la realidad emocional de una organización: las
preocupaciones de los empleados, lo que necesitan los individuos, los grupos y la organización,
en general, para alcanzar el éxito y superar también los obstáculos que dificultan su camino.
Contribuye también a establecer un lenguaje común para referirse a lo que realmente está
ocurriendo y a la visión ideal de la empresa.

Consiste en entablar conversaciones y mantener entrevistas abiertas que apuntan a

conectar con los sentimientos de los individuos. Las personas sólo pueden comenzar a descubrir
las raíces de los problemas cuando hablan de sus sentimientos.

Cuando el individuo no sólo centra su atención en lo que está mal sino también en lo que
está bien, se predispone al cambio y a buscar la forma de encajar sus aspiraciones con la visión
de la organización y su posible contribución personal al proceso de cambio.

Vivificar el entorno laboral: Lang Chen y la ONG asiática

Lang Chen, al asumir la dirección de una organización no gubernamental, se dio cuenta de
cómo el entusiasmo iba disminuyendo entre los asuntos de la realidad laboral cotidiana. En su
opinión, el problema residía en los opresivos sistemas de trabajo utilizados.

Todo el mundo ignoraba lo que significaba realizar bien su trabajo; la organización había
perdido la capacidad de autoevaluarse y los problemas persistían por más que se siguieran los
protocolos. Además, existía un abismo entre el personal de apoyo y quienes estaban en primera
línea; ambos parecían haberse acomodado al statu quo y se mostraban reticentes al cambio.
Lang Chen se dio cuenta de que el personal se sentía desconectado y que la resonancia estaba
menguando. Así fue como se vio obligada a descubrir qué era lo que funcionaba y qué no, y
encaminar a las personas hacia las soluciones.

Pera hacer frente a la situación, recurrió a principios sencillos, como utilizar un enfoque
inclusivo, emplear la indagación dinámica y orientar a los trabajadores en proceso orientado a
descubrir la verdad sobre sí mismos y sobre la organización. De este modo, unió a las personas
en torno a su pasión por su trabajo y el sueño de lo que podían llegar a ser. Finalmente corrigió
los sistemas para que favoreciesen los nuevos hábitos y estableció nuevas vías de acción.

Este tipo de líderes ayudan a las personas a identificar las fortalezas y las debilidades de
la organización y contribuyen a crear un lenguaje común para referirse a la realidad actual,
liberando así la energía necesaria para emprender el buen camino y avanzar hacia un fututo
compartido.

El cambio crucial: el paso de la disonancia a la visión ideal

Después de haber descubierto y analizado la realidad cultural, el siguiente paso consiste
en crear una visión ideal de la organización que se halle relacionada con las expectativas y sueños
de los individuos que la componen. ¿Qué aspecto tiene una organización donde cuyos
integrantes tienen la misma visión de su futuro? Ejemplifiquemos con el caso de Lucasfilm, sede
principal de muchas empresas creadas por George Lucas.

Una de las principales responsabilidades de Gordon Randley, presidente de Lucasfilm,

consiste en alentar y mantener la cultura empresarial de la compañía. En su opinión, la cultura

36
de una empresa no se diferencia del sentimiento que él experimentó como voluntario en el
Cuerpo de Paz, a finales de los años 60.

¿Cómo se puede crear esa sensación? Un modo de fomentar la emergencia de este tipo
de sentimientos consiste en crear situaciones extraordinarias, experiencias que las personas
viven juntas y terminan formando pare de la mitología compartida. “Hace unos años, la empresa
estaba pasando por una situación crítica –recuerda Randley–, así que decidí juntar a todo el
personal. Empezó la reunión del modo habitual, hablando unos minutos de cuestiones
financieras, innovaciones, etc. A cabo de un rato, descorrió las cortinas y en el escenario
comenzó a representarse el musical de Broadway Stomp! Todo el mundo quedo mudo de
sorpresa. “Mi objetivo era crear una cultura en la que las personas sientan compasión por los
demás, como en el Cuerpo de Paz, una cultura que nos ayudase a cobrar conciencia de que todos
estamos al servicio de todos. Uno hace pequeños gestos simbólicos y espera que sirvan para
impulsar las cosas en una determinada dirección.”

El grado de “sentimiento tribal” que posee una determinada organización constituye uno
de los mejores indicadores de lo bien que ha identificado su visión ideal y unido a sus empleados
en torno a un objetivo compartido. Pero, ¿qué es lo que un líder puede hacer para crear una
visión ideal de la organización? Este es un proceso que debe comenzar partiendo de un
minucioso examen de sí mismo (revisando sus aspiraciones y su visión de la organización).

La inspiración y la “hora de las ratas”

Para concretar una visión que sea capaz de estimular la resonancia de una determinada
cultura organizativa, los líderes emocionalmente inteligentes deben comenzar mirando en su
interior y prestando atención a lo que piensan, sienten y experimentan con respecto a su
organización.

Observar e interpretar los indicios más sutiles de lo que realmente está sucediendo
transmite una información mucho más precisa que cualquier otro tipo de datos.

La conexión con este tipo de visión resulta más sencilla si el líder está habituado a retirarse
habitualmente a reflexionar a un lugar tranquilo. Para concretar la sabiduría de la mente
inconsciente se requiere tiempo para reflexionar sobre uno mismo. Es frecuente que esta
sabiduría profunda llegue en mitad de la noche, en la llamada “hora de las ratas”, ese periodo
oscuro y silencioso en el que permanecemos a solas y los pensamientos empiezan a roernos. Es
aquí donde nos hacemos preguntas, ¿Qué me molesta tanto que ni siquiera en casa puedo
olvidarlo? ¿Qué es lo que me confunde, me enreda, me irrita y me inquieta?

La resonancia y el cambio sostenible requieren de personas implicadas en una exploración

deliberada de sí mismos y de la organización que comienza contemplando la realidad y prosigue
luego esbozando una visión ideal.

Sintonización frente a alineación

Keki Dadiseth asumió el cargo de presidente de Heindustan Lever Limited (HLL). Se trataba
de una cultura que no subrayaba tanto las actividades como los logros y sus normas no alentaban
tanto la iniciativa como la sumisión jerárquica, lo cual, frenaba su funcionamiento. Había una
notable falta de transparencia que impedía ver con claridad cuál era su política de promociones
o de premios a los trabajadores.

37
 Keki D. asumió el reto, su idea era la de un liderazgo centrífugo, en el que el centro de
gravedad no girase en torno al presidente, sino al conjunto de los empleados. Al cabo de un año
la cultura de la empresa se había visto completamente transformada.

Es frecuente oír hablar que los líderes quieren que sus empleados se alineen con su
estrategia. Éstas se dirigen fundamentalmente al neocrótex, es decir, el cerebro racional. Las
visiones estratégicas suelen ser muy lineales y limitadas desdeñando las cuestiones emocionales
tan fundamentales para alentar el compromiso.

Para conseguir que las personas se predispongan realmente al cambio es necesario

alinearse con ellas, es decir, sintonizar con el tipo de resonancia que estimula simultáneamente
la emoción y el intelecto. Los líderes saben que este proceso les obliga a establecer una conexión
directa con sus centros emocionales.

La sintonización promueve entusiasmo colectivo, favoreciendo la elaboración de una

visión movilizadora de la organización.

No hay que olvidar, por último, que los resultados dependen exclusivamente de las
personas, por lo que los líderes deben dar un paso más allá y acabar poniendo a sus
subordinados a cargo del proceso de cambio.

El establecimiento de una organización emocionalmente inteligente

La inteligencia emocional y la resonancia constituyen el principio organizador de la
comunidad primal, grupos de cincuenta a cien personas unidas por estrechos lazos que vagaban
por la faz de la tierra y cuya supervivencia dependía de su grado de comprensión y cooperación
mutua.

La tarea fundamental de los líderes consiste en crear organizaciones resonantes, movilizar

a sus subordinados para que descubran la verdad sobre sí mismos y sobre la organización,
personas capaces de reconocer la realidad y de ayudar a sus colaboradores a identificar los
aspectos más dolorosos y a apoyarse en las fortalezas de la organización.

Saben unir a los demás en torno a una imagen ideal, creando nuevas formas de trabajo
en equipo, alentando y manteniendo la resonancia.

En torno a crear culturas resonantes existen tres elementos fundamentales:

1. El descubrimiento de la realidad emocional

 Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización. Identificar el
centro sagrado determinando con claridad lo que hay que cambiar.
 Sin prisa pero sin pausa. Es necesario una ralentización que permita que las
personas hablen. Procesos como la indagación dinámica requieren de una
combinación entre los estilos de liderazgo afiliativo, coaching y democrático. El líder
debe saber escuchar lo que las personas tengan para decir. Tanto el coaching como
el democrático garantizaran el compromiso con el proceso de cambio. El líder
emocionalmente inteligente sabrá servirse de esos estilos para frenar el ritmo y
poder así descubrir lo que las personas necesitan para desarrollarse.
 Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo. La resonancia sólo
aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cambio. Todos los líderes
deben hablar detenidamente acerca de lo que sirve y de lo que no sirve y de lo

38
 interesante que seria que la organización se orientara más en la dirección de lo que
realmente ya está funcionando. Invertir tiempo en conversaciones permite que las
personas piensen y se expresen.
2. Visualizar el ideal
 Dirigir la mirada hacia adentro. Para esbozar la resonancia, el líder debe comenzar
sintonizando con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los demás.
 Más allá de la mera militancia. Es preciso conectar con los empleados con una
visión más significativa que aliente su resonancia. Las personas deben sentir la
posibilidad de alcanzar el sueño de la organización sin poner en peligro sus sueños,
valores y creencias.
 Primero las personas, luego la estrategia. Los líderes que saben conectar con las
necesidades y deseos establecen los vínculos emocionales que configuran la base
en que florece la resonancia. La resonancia establece un vínculo visible y poderoso
entre las personas basado en la confianza.
3. El mantenimiento de la inteligencia emocional
 Pasar de la visión a la acción. Los estilos de liderazgo fundamentales deben ser el
coaching, el visionario y el democrático, todos caracterizados por el respeto hacia
las personas, proporcionando un modelo del modo de encarnar sus propios valores
y la misión de la organización.
 Crear sistemas que alienten las prácticas emocionalmente inteligentes. Para que
una organización promueva practicas emocionalmente inteligentes las reglas, las
normas y los recursos humanos deben hallarse en sincronía con los resultados
deseados.
 Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo. El líder puede servirse de sus
gestos y acciones más pequeñas para generar mitos nuevos y más positivos.
Los líderes emocionalmente inteligentes que se sirven de estilos de liderazgo que alientan
la resonancia y crean normas que promueven el establecimiento de relaciones más sanas y
eficaces, liberan una fuerza muy poderosa: la energía colectiva de la organización para lograr
cualquier estrategia comercial que se propongan.

Estos líderes saben trabajar con lo positivo: esbozan una visión y una misión inspiradora
que se halla profundamente inserta en el tejido de la organización e infunden sentido al trabajo
de los subordinados.

39
Capítulo 11 | La creación del cambio sostenido
¿De qué modo puede el líder crear una organización resonante que perdure a lo largo del
tiempo? Si tenemos en cuenta que la resonancia de una determinada organización depende del
grado de inteligencia emocional de sus líderes, la profundidad del cambio será mayor cuando
mayor sea el número de líderes implicados en el. La clave consiste en crear un cuadro de líderes
capaces de crear grupos emocionalmente inteligentes.

El desarrollo de un nuevo estilo de liderazgo se centra fundamentalmente en la

transformación de las relaciones interpersonales. Los mejores procesos de desarrollo servirán
de muy poco para transformar una organización si únicamente se centran en el nivel individual
y no tienen en cuenta el poder de la realidad emocional y de la cultura de la organización.

El fracaso del liderazgo creativo

Para que el desarrollo del liderazgo sea un éxito, el equipo directivo debe demostrar que
el compromiso viene de la misma cúpula de la empresa. Desafortunadamente, se ha observado
en la mayor parte de los casos que los programas de desarrollo de liderazgo suelen acabar
convirtiéndose en una iniciativa más del departamento de recursos humanos. Este
departamento, a pesar de su gran experiencia, no puede provocar grandes cambios en la
conducta ni en la cultura de la empresa.

El nuevo tipo de liderazgo que se propone en este libro requiere de una nueva actitud
mental y de nuevas conductas, y para que tal cosa ocurra, la cultura, los sistemas y los procesos
de la organización deben experimentar también una transformación muy profunda. Este nivel
de cambio requiere de un liderazgo valiente y fuerte, así como de un compromiso
inquebrantable.

Tener en cuenta la cultura de la organización

No podemos pasar por alto la cultura de una organización y tampoco podemos esperar
que un solo líder sea el causante del cambio.

Son varias las razones por las cuales se explican el fracaso de las iniciativas de desarrollo
de liderazgo. Una de ellas es que muchos de los programas no se centran en la totalidad de la
persona o en los descubrimientos que conducen al cambio sostenible, como por ejemplo,
conectar con nuestros propios sueños o tratar de desarrollarlos.

El éxito tiene que ver con los procesos; no con los programas
Las organizaciones no suelen necesitar programas, sino procesos concebidos como
sistemas holísticos que impregnan todos y cada uno de los estratos de la organización. El
auténtico cambio discurre a través de un proceso multifacético que afecta los tres niveles
fundamentales de toda organización: el nivel individual, el nivel de equipos en los que trabajan
esos individuos y, finalmente, el nivel general de la cultura de la organización.

Par que los líderes realmente aprendan algo nuevo, necesitan experiencias interesantes
que rompan los esquemas antiguos.

40
 Los procesos de desarrollo del liderazgo se centran tanto en el aprendizaje emocional
como el intelectual y deben ser activos y participativos; deben subrayar el aprendizaje activo y
el coaching, en donde el aprendizaje se asienta mediante la experiencia, y en simulaciones
basadas en equipos en los que las personas se implican en actividades estructuradas que pueden
utilizar para examinar su conducta y la de los demás.

Los líderes de la compañía necesitan comprometerse emocionalmente con su pasión y

con sus sueños, con los demás y con la estrategia. Deben descubrir el modo de alentar el
compromiso emocional de los ejecutivos con sus respectivas visiones y estimulantes a actuar en
consecuencia.

Difundir rumores
Para terminar instaurando el desarrollo del liderazgo, uno debe crear consenso en toda la
organización, lo cual debe comenzar con una dirección que emane de los niveles superiores de
la organización. Además, hay que asegurarse de que las personas cobren consciencia de que la
invitación recibida para participar en la nueva iniciativa constituye un signo de reconocimiento,
un honor y un distintivo de agradecimiento de la empresa.

El desarrollo de liderazgo no debe centrarse exclusivamente en el nivel individual sino

que, como hemos visto, se debe implicar a la totalidad de la cultura y los sistemas de la
organización que promueven y constriñen el comportamiento de los individuos. Si queremos
alentar la resonancia, resulta imprescindible asumir un proceso de desarrollo del liderazgo
orientado hacia todos los niveles.

El liderazgo optimista
Merrill Lynch era una empresa de éxito con un largo historial de liderazgo sólido y
experimentado, pero el departamento encargado de la gestión de la cartera de clientes estaba
enfrentándose a una competencia cada vez mayor.

Para asegurarse de que las nuevas fortalezas del liderazgo se adaptaran a las nuevas
realidades, los directivos Linda Pittari –vicepresidente– y Tim McManuas –director de
departamento de formación y desarrollo del liderazgo–, los llevó a elaborar un método
sistemático para el desarrollo del liderazgo que se centró en las competencias de la inteligencia
emocional.

El proceso comenzó identificando a todos los empleados que mostraban aptitudes de

liderazgo. Posteriormente, se llevó a cabo con ellos un coaching durante los primeros años de
su trabajo, una experiencia que, combinada con la tutela, les permitió acabar desarrollando un
buen elenco de líderes. El éxito de esta disciplina se debe a que se centra tanto en las personas
como en la cultura subyacente. Se tuvo en cuenta la importancia de la cultura circundante y el
modo en que alentaba o inhibía el liderazgo. Se utilizó el proceso de indagación dinámica. Se
preguntaron “¿Qué es lo que está permitido?”, “¿Cuáles son las conductas y valores que se
esperan?”, “¿Qué estilos de gestión se promueven y cuáles desalientan?”, “¿Qué aptitudes se
desarrollan y cuales se pasan por alto?”.

Así fue como, basándose en el proceso de indagación dinámica y en una investigación

exhaustiva de los individuos, pudieron elaborar una agenda diseñada para contrarrestar los
viejos hábitos culturales y promover valores, normas y sistemas más positivos y útiles para el

41
desarrollo de un nuevo tipo de liderazgo. Identificaron las habilidades y competencias que se
necesitaba desarrollar, como por ejemplo, el desarrollo de feedback, logrando un equilibrio
entre sensatez y la asunción de riesgos.

El 40% de los que participaron en el programa ascendieron a puestos de mayor

responsabilidad. Consciente de los logros, Pittari elaboró un programa dedicado a transformar
la cultura de la organización como las vidas de quienes trabajaban en ella.

Hacia un trabajo y una vida resonantes

Haciendo un repaso, en primer lugar, se ha subrayado la extraordinaria importancia que
tienen las emociones en el ámbito del liderazgo. Las competencias fundamentales del liderazgo
resonante pertenecen al dominio de la inteligencia emocional y que esas habilidades pueden ser
cultivadas y fortalecidas, tanto en el ámbito individual como en el grupal.

Nuestra teoría apunta más allá de una nueva propuesta de liderazgo; ayuda a responder
“¿Qué es lo que puedo hacer al respecto el lunes por la mañana?”.

Hemos dirigido nuestra atención al modo de aumentar la resonancia de grupos, los

equipos y las organizaciones. El impacto de la mejora de inteligencia emocional de un grupo es
mucho mayor que el que acompaña al cultivo de la inteligencia emocional de un solo individuo.

42
Apéndice A | Inteligencia emocional frente a CI
Nota técnica
Existe una elevada correlación entre la eficacia de los líderes estrella y las competencias
propias de la inteligencia emocional. La investigación demostró que el 85% de la diferencia del
perfil de los líderes estrella y el de los líderes promedio en posiciones de liderazgo no era
atribuible a capacidades cognitivas sino a factores ligados a la inteligencia emocional.

La proporción exacta de competencias de la inteligencia emocional con respecto a las

capacidades cognitivas depende del modo que las midamos y de las necesidades concretas de
la organización.

En nuestra opinión, entre el 80 y 90 por ciento de las competencias que nos permiten
diferenciar a los líderes sobresalientes de los líderes promedio pertenecen al dominio de la
inteligencia emocional.

43
Apéndice B | Inteligencia emocional
Las competencias del liderazgo

Conciencia de uno mismo

 Conciencia emocional de uno mismo: Los líderes emocionalmente conscientes
de sí mismos suelen ser sinceros y auténticos y son capaces de hablar
abiertamente de sus emociones y de expresar con convicción la visión.
 Valoración adecuada de uno mismo: Permite al líder reconocer sus fortalezas y
sus debilidades y reírse de sí mismo. Es capaz de aprender las cosas que deben
mejorar y admite de buen grado la crítica y el feedback constructivo.
 Confianza en sí mismo: El conocimiento preciso de sus capacidades permite que
el líder pueda apoyarse en sus fortalezas.

Autogestión
 Autocontrol: Los líderes que poseen la capacidad de autocontrol emocional
saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos
perturbadores. Proporciona al líder serenidad y lucidez para afrontar
situaciones estresantes y realmente críticas.
 Transparencia: Este tipo de líderes encarna de un modo practico sus valores. En
este sentido, la expresión sincera de los propios sentimientos, creencias y
acciones posibilita la integridad. Son personas que no tienen dificultades en
admitir abiertamente sus errores y que no pasan por alto la conducta poco ética,
sino que se enfrentan a ella.
 Adaptabilidad: Este tipo de líderes puede hacer frente a situaciones muy
diversas sin perder la concentración y la energía. Son personas lo
suficientemente flexibles como afrontar los nuevos retos, se adaptan
rápidamente a los cambios y no tienen problemas en cambiar de opinión cuando
así lo exigen los nuevos datos o realidades.
 Logro: Los líderes que poseen este tipo de competencia tienen elevadas
ambiciones personales que les impulsa continuamente a mejorar ellos mismos
y a buscar que sus subordinados también puedan hacerlo. Son personas que no
tienen dificultad de ponerse objetivos difíciles y mensurables y también son
capaces de calcular os riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y
merezcan la pena.
 Iniciativa: Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia. Son personas
que no esperan que las oportunidades, sino que las aprovechan o las crean
 Optimismo: Los líderes optimistas saben afrontar las circunstancias adversas,
considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo que como una
amenaza. Este tipo de líderes contempla los aspectos positivos de los demás y,
en consecuencia, espera lo mejor de ellos.

Conciencia social
 Empatía: Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico
de señales emocionales, lo cual les permite experimentar lo que siente una

44
 persona o un grupo. Son líderes que saben escuchar con atención y comprender
la perspectiva de los demás. La empatía también posibilita que el líder se lleve
bien con personas procedentes de sustratos o culturas distintas.
 Conciencia organizativa: Son capaces de detectar las relaciones de poder y
comprender las relaciones sociales que subyacen y configuran una determinada
organización. Sabe comprender las fuerzas que operan en el seno de una
organización, así como las regalas tacitas que determinan las relaciones entre
sus integrantes y los valores que les guían.
 Servicio: Saben generar el clima emocional adecuado para establecer una buena
relación con el cliente o con el consumidor. Son personas capaces de garantizar
la satisfacción del cliente y con las que puede contarse cuando se las necesita.

Gestión de las relaciones

 Inspiración: Los líderes que saben inspirar a los demás alientan la resonancia y
saben movilizar a sus empleados en torno a una visión convincente o un objetivo
compartido. Son personas cuyo ejemplo resulta notablemente inspirador y que
saben articular una sensación de objetivo común más allá de las tareas
cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo sumamente
estimulante.
 Influencia: Los indicadores de influencia de un líder, van desde la capacidad de
adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de personas y la red de
apoyo clave para llevar a la práctica una determinada iniciativa. Son personas
sumamente comprometidas y persuasivas en la dirección de un grupo.
 Desarrollo personal de los demás: Muestran un interés genuino por los demás y
saben comprender sus objetivos, fortalezas y debilidades. Saben dar un
feedback oportuno y constructivo y son excelentes mentores y coches naturales.
 Catalizar el cambio: Los líderes que pueden catalizar el cambio son capaces de
reconocer la necesidad de cambiar, poner en cuestión el statu quo y situarse a
la vanguardia del proceso de cambio. Suelen ser buenos y convincentes
abogados del cambio frente a la oposición y saben encontrar el modo de superar
las barreras que obstaculizan el cambio.
 Gestión de conflictos: Los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces
de sacar partido de todas las situaciones, comprenden los diferentes puntos de
vista y saben el modo de articular el ideal común que todos puedan suscribir.
Son personas que saben sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e
ideales de todos los implicados y encauzar la energía en la dirección del ideal
compartido.
 Trabajo en equipo y colaboración: Los líderes capaces de trabajar en equipo
generan una atmosfera de colaboración amistosa y son un modelo de respeto,
utilidad y cooperación. Son personas que saben conjugar el compromiso activo
y entusiasta con el esfuerzo común, y en ese sentido, construir una identidad
colectiva y alentar el espirit de corps. Son personas capaces de invertir tiempo
en el establecimiento y consolidación de relaciones que van más allá de las
meras obligaciones laborales.

45
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Contenido
PARTE 1 | EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN .......................................................................... 6

Capítulo 1 | La psicología de la organización y sus múltiples perspectivas ........................ 6

El desarrollo del campo ................................................................................................... 6

Capítulo 2 | Los problemas humanos en las organizaciones .............................................. 8

¿Qué es una organización? ............................................................................................. 8

Un modelo de organizaciones formales.......................................................................... 9

¿Cómo surge una organización? ................................................................................... 10

Reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de personas a cargos

..................................................................................................................................... 10

Utilización y manejo del recurso humano..................................................................... 11

Contrato psicológico ................................................................................................. 11

Poder y autoridad...................................................................................................... 11

Bases de la autoridad legítima .................................................................................. 12

PARTE 2 | MOTIVACIÓN Y SUPUESTOS SOBRE LA NATURALEZA HUMANA .............................. 13

Capítulo 3 | la naturaleza humana: ¿por qué es tan evasiva? .......................................... 13

La falacia biológica ........................................................................................................ 13

La necesidad de una perspectiva sociológica/situacional............................................. 13

La perspectiva de desarrollo ......................................................................................... 13

La perspectiva organizacional ....................................................................................... 14

Teorías de contingencia ................................................................................................ 14

Resumen........................................................................................................................ 14

Capítulo 4 | Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana ..................................... 15

I. Supuestos racionales-económicos ............................................................................. 15

Estrategia gerencial implícita .................................................................................... 15

II. Supuestos sociales..................................................................................................... 16

Los estudios Hawthorne ............................................................................................ 16

Los estudios sobre la industria minera del Instituto Tavistock ................................. 16

Implicaciones de los primeros esfuerzos investigativos ........................................... 17

Estrategia gerencial implícita .................................................................................... 17

2
 III. Los supuestos de la auto-actualización .................................................................... 17

Estrategia gerencial implícita .................................................................................... 18

Capítulo 5 | La motivación desde el punto de vista situacional y de desarrollo .............. 19

El origen biológico de la naturaleza humana ................................................................ 19

El impacto de los procesos de socialización y de desarrollo ......................................... 19

Un nuevo vistazo sobre las necesidades básicas del hombre ....................................... 19

Capítulo 6 | La complejidad de la naturaleza humana ..................................................... 21

Supuestos complejos................................................................................................. 21

Implicaciones para las teorías de contingencia y de administración ............................ 21

Conclusión: La motivación y el contrato psicológico en perspectiva............................ 21

PARTE 3 | LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN ................................................................................. 23

Capítulo 7 | ¿Por qué es tan difícil hacer un análisis de liderazgo? .................................. 23

PROBLEMA 1: Identificación del “líder” ........................................................................ 23

PROBLEMA 2: ¿Cuál es el alcance del “liderazgo”? ...................................................... 23

PROBLEMA 3: ¿Cuál es el contexto cultural? ................................................................ 23

PROBLEMA 4: ¿Cuál es la tarea? ................................................................................... 23

PROBLEMA 5: ¿Cuál es la etapa de desarrollo entre el líder y sus subordinados? ....... 23

Capítulo 8 | Teorías sobre liderazgo y participación ........................................................ 24

Con énfasis en el líder: la teoría de apareamiento de líderes de Fiedler...................... 24

Con énfasis en la tarea/situación: La teoría de la contingencia de Vroom ................... 25

Tipos de estilos de decisión gerencial ....................................................................... 25

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión ......................................... 26

Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión ................................... 27

Con énfasis en los subordinados: La teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

....................................................................................................................................... 28

Con énfasis en el comportamiento del líder: Modelo I y II de Argyris .......................... 29

PARTE 4 | LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES .................................................................. 31

Capítulo 9 | Estructura y función de los grupos................................................................ 31

Definición de un grupo .................................................................................................. 31

Tipos de grupos en las organizaciones .......................................................................... 31

Grupos formales ........................................................................................................ 31

3
 Grupos informales ..................................................................................................... 31

Tipos de grupos informales ....................................................................................... 31

Funciones que desempeñan los grupos ........................................................................ 32

Funciones organizacionales formales de los grupos ................................................. 32

Funciones psicológicas individuales de los grupos ................................................... 33

Funciones múltiples o mixtas .................................................................................... 33

Capítulo 10 | Problemas intergrupales en las organizaciones .......................................... 34

Algunas consecuencias de la competencia entre grupos ............................................. 34

¿Cómo disminuir las consecuencias negativas de la competencia entre los grupos? .. 35

Localizar un enemigo común .................................................................................... 35

Hacer que los líderes o los subgrupos, de los dos grupos en competencia interactúen
entre sí ....................................................................................................................... 35

Localizar un objetivo común para los dos grupos ..................................................... 35

Entrenamiento vivencial ........................................................................................... 35

¿Cómo prevenir los conflictos intergrupales? .............................................................. 36

PARTE 5 | ESTRUCTURA Y DINAMICA DE LA ORGANIZACION................................................... 37

Capítulo 11 | La organización como un sistema abierto y complejo ................................ 37

Fuentes de la complejidad ............................................................................................ 37

Algunos de los primeros modelos del sistema.............................................................. 37

El modelo de Homans ............................................................................................... 37

El modelo sociotécnico de Tavistock......................................................................... 38

Las organizaciones como grupos superpuestos, conjunto de roles y coaliciones ........ 38

El modelo de los grupos superpuestos de Likert ...................................................... 38

El modelo de conjunto de roles superpuestos de Kahn............................................ 39

Teoría de la firma de Cyert, March y Simon.............................................................. 39

Los esfuerzos neoestructuralistas por proponer la teoría formal de la organización .. 40

Énfasis en la interpretación entre la organización y el medio - Thompson y Duncan40

Énfasis en los fines organizacionales – March y Simon, Perrow ............................... 42

Énfasis en la tecnología y en las tareas organizacionales ......................................... 43

El marco integrador de Perrow ................................................................................. 44

Capítulo 12 | La organización como un sistema dinámico y en desarrollo ...................... 45

4
 Modelos dinámicos de las organizaciones .................................................................... 45

Énfasis en los efectos de la diferenciación e integración: Lawrence y Lorsch .......... 45

Énfasis en el procesamiento de información – La teoría de diseño de Galbraith .... 45

Énfasis en el diagnostico organizacional – La dinámica organizacional de Kotter.... 46

Capítulo 13 | Cómo aumentar la efectividad organizacional ........................................... 47

¿En qué consiste la efectividad organizacional? ........................................................... 47

Adaptabilidad organizacional ........................................................................................ 47

Un ciclo de adaptación .............................................................................................. 47

El cambio organizacional y el desarrollo ....................................................................... 48

Investigación de acción ............................................................................................. 48

Teoría del cambio planificado ................................................................................... 48

5
PARTE 1 | EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN: El campo de la
psicología de la organización

Capítulo 1 | La psicología de la organización y sus múltiples

perspectivas
Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente
a la gente dentro de una organización. Un ejecutivo tiene que decidir hoy en día 1) qué es lo que
se quiere lograr; 2) cómo se tiene que organizar el trabajo para lograr el objetivo; 3) cómo reclutar,
entrenar, ubicar y manejar el recurso humano; 4) cómo crear condiciones propicias para que el
trabajo se haga, y cómo propiciar sistemas disciplinarios y de méritos que le permitan a
empresarios y trabajadores máximo rendimiento en el trabajo y motivación suficiente para
mantener esa eficiencia por largo tiempo; 5) cómo cambiar la organización de tal manera que se le
pueda dar respuesta a las exigencias de los cambios tecnológicos y sociales que surgen no sólo en
el medio sino en la organización misma; y 6) cómo confrontar la competencia y otras fuerzas que
se derivan de otras organizaciones, de unidades dentro de la organización tales como sindicatos,
de entidades de control, y finalmente, de las que derivan de sus propios “malestares”
organizacionales.

Los interrogantes de orden organizacional, como los que se acaban de mencionar, se pueden
ver desde dos puntos de vista:

1) Desde el punto de vista del empleado, para quien la organización representa fuente de
trabajo, bienestar económico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y la
rutina básica de la existencia.
2) Desde el punto de vista del dirigente que representa a una organización, formula políticas
y toma decisiones que afectan no solo a la vida cotidiana de una cantidad de gente sino
también el destino de la organización.

Un tercer punto de vista que poco a poco está ganando importancia, y es el del consumidor
de los servicios o productos generados por la organización. Están interesados en entender cómo
funciona una organización y cómo ésta toma sus decisiones.

El desarrollo del campo

El interés por la psicología de la organización aumentó a medida que las teorías y los métodos
le permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para analizar los problemas del individuo en
las organizaciones. Las primeras preguntas que se hicieron tenían que ver con el problema de
evaluar y seleccionar trabajadores. El proceso de selección se hizo mucho más científico a medida
que se trataba de identificar las características particulares que la organización requería de cada
nuevo miembro.

Los psicólogos industriales tuvieron que empezar a trabajar más de cerca con los ingenieros
para analizar las características básicas de cada trabajo y así poder asignarle a cada persona el cargo
que, 1) optimizara sus capacidades físicas y humanas, 2) aumentara su coordinación y el trabajo en
equipo y 3) garantizara la eficiencia en todos los aspectos.

6
 A medida que los psicólogos estudiaban al trabajador, descubrieron que el sistema de
premio y castigo que las organizaciones estaban utilizando afectaba considerablemente la
eficiencia del trabajador. Así, los tipos de incentivos que los empresarios estaban utilizando se
convirtieron en materia de estudio.

Al estudiar las motivaciones del trabajador, se encontró que las relaciones entre ellos
afectaban la productividad y la moral del trabajo mucho más de lo que se había pensado. Por
ejemplo, la cantidad de trabajo que una persona hace depende más de la cantidad de trabajo que
sus compañeros hacen que del dinero que ganen o de la presión que el jefe ponga para hacerlos
trabajar. Cada vez se hizo más evidente que cada organización tiene dentro de sí muchos grupos
que generan sus propias normas sobre el tipo y cantidad de trabajo que se debe hacer. Cuando los
psicólogos empezaron analizar de nuevo los cargos directivos, encontraron que en ellos también
existían grupos en virtud de sus funciones, niveles de jerarquía o localización geográfica.

La psicología de la organización como campo del conocimiento está íntimamente ligada al

reconocimiento de que las organizaciones son sistemas sociales complejos y que la mayoría de las
preguntas que uno puede hacerse sobre determinantes de la conducta de un individuo dentro de
una organización se tiene que considerar desde el punto de vista de todo el sistema social.

7
Capítulo 2 | Los problemas humanos en las organizaciones
¿Qué es una organización?

La organización tiene 4 propiedades básicas: Coordinación, objetivos comunes, división de

trabajo e integración.

 Coordinación: la sola idea de organización parte del hecho de que el hombre solo es
incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Sin embargo, en la medida que
varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que
cada uno de ellos por sí solos. La idea básica que subyace el concepto de organización es
la idea de esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.
 Objetivos comunes: la segunda idea básica en el concepto de organización es la de lograr
objetivos comunes a través de la coordinación de actividades.
 División del trabajo: los objetivos se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace
algo diferente pero en forma coordinada. La división del trabajo está ligada a la idea de
diferenciación de funciones. La organización puede lograr sus objetivos más fácilmente si
establece diferencias con base en los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos
generales y específicos, recurso humano disponible o cualquier otra racionalización.
 Integración: si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces
una función integradora que asegure que todos los elementos están buscando los mismos
objetivos comunes. La forma más típica de integración, es la jerarquía de autoridad. Una
idea esencial que subyace a la organización, es la existencia de algún principio de control
que asegure la integración.

Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas

para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del
trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad

Aspectos importantes de esta definición:

- El objeto de la coordinación son las actividades y no la gente.
- Se trata de una organización de tipo formal

Otros dos tipos de organización:

 Organizaciones sociales: son patrones de coordinación que surgen espontáneamente o

implícitamente de la interacción humana sin que esta implique coordinación racional
alguna para el logro de objetivos comunes explícitos. (Familia, clubes, comunidades que
deben distinguirse de organizaciones formales como entidades comerciales, escuelas,
hospitales, iglesias, sindicatos).
 Organizaciones informales: patrones de coordinación que surgen entre los miembros de
una organización formal y que no están estipulados en el manual de roles y actividades.

Los más importantes problemas psicológicos de una organización surgen de la compleja

interacción entre la organización formal e informal.

8
Un modelo de organizaciones formales

Cualquier empresario al describir su empresa graficaría un organigrama tradicional

comercial. Sin embargo, si se entrevistaran a los miembros de la organización para determinar
cómo funciona y como se definen el estatus y la importancia en ella seguramente el organigrama
brinda una descripción incompleta e inadecuada de la realidad.

Entonces, se requiere algo más complejo como los modelos tridimensionales de la

organización de Schein.

1. La dimensión jerárquica, que muestra niveles relativos en la misma forma que aparece
en el organigrama.
2. Una dimensión funcional, que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tiene que
realizar, como diferentes porciones de torta en el diagrama cónico.
3. Una dimensión de inclusión o centralidad, dada por la medida en cada persona se acerca
o se aleja de la columna vertebral de la organización.

9
¿Cómo surge una organización?

Una organización surge primero como una idea de una o varias personas, las cuales
transforman una idea en un manual de actividades que dos o más personas van a realizar. Lo que
es importante es que la mayoría de nosotros encontramos organizaciones completamente
desarrolladas, entidades que ya han desarrollado rutina, normas, tradiciones, reglas y otros
patrones que cualquier persona que desee entrar debe aprender. Como la organización es un
hecho “dado”, uno de los procesos más importantes es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos
empleados. Para el empleado, ese proceso es uno en el que tiene que aprender a funcionar en la
organización, “entrar” en la cultura de la organización o “adaptarse”.

Reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de personas a

cargos

El mayor problema humano en cualquier organización es cómo reclutar empleados,

seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos, y asignarlos al cargo para lograr mayor eficiencia. De aquí
surgen dos subproblemas:

1) La práctica y políticas que se supone aseguran eficiencia organizacional no siempre

permiten satisfacer todas las necesidades del empleado.
2) La asignación de personas a cargos y la utilización eficiente del recurso humano se puede
lograr con dos estrategias:

10
 a) Identificada con la psicología personal: Seleccionar la persona para el cargo. El
cargo es una constante mientras que la persona es una variable. Se la selecciona y
se la entrena.
b) Identificada con la psicología industrial: Rediseñar el cargo y su medio físico de tal
manera que se adecuen a las capacidades y limitaciones de la persona. A esta se la
considera una constante y al cargo una variable.

Utilización y manejo del recurso humano

Contrato psicológico

Un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en

parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la
organización. Implica que cada persona que desempeña un rol tiene expectativas sobre cosas como
el salario o escalas salariales, jornada laboral, prestaciones y ventajas del empleo, garantía de que
no lo van a despedir inesperadamente, etc. Muchas de estas expectativas son implícitas y tienen
mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. La mayoría de los
problemas que llevan al descontento laboral tienen que ver con incumplimientos del contrato
psicológico.

La organización, por su parte, tiene también expectativas más implícitas y sutiles (por
ejemplo, que el empleado de una buena imagen de la organización, que sea leal, que esté motivado
y listo para sacrificarse por la organización). Los desengaños más grandes que se llevan los
administradores se presentan cuando un empleado se desmotiva o “parece que ya no quiere hacer
mucho por la compañía”.

El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la
organización y las del individuo. Por ejemplo, al principio de su carrera, las necesidades y
expectativas de la gente tienen mucho que ver con la necesidad de “probarse a sí mismos”.
Necesitan saber si pueden contribuir en algo con la organización y si tienen la habilidad y la energía.

Más tarde, éstas se cambian por el deseo de identificar un área en la cual la persona pueda
sentir que es útil y contribuir a su desarrollo. Esperamos más estímulo y reconocimiento. Nuestras
necesidades de seguridad laboral aumentan.

En la medida que las necesidades y las fuerzas externan cambian, cambian también las
expectativas convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico y que debe renegociarse
constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de la
conducta de las organizaciones.

Poder y autoridad

Un elemento clave del contrato psicológico es la expectativa que tiene la organización de

que un nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente. Cuando una persona decide entrar
a una organización implícitamente también acepta los reglamentos básicos que constituyen el
sistema de autoridad. La autoridad no es lo mismo que el poder.

El poder puro implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la

manipulación del premio o del castigo, o a través de la manipulación de información. El poder
implica que otros no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar

11
una determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo (autoridad no
legítima).

La autoridad legítima implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y
las órdenes voluntariamente, es decir, porque aceptan el medio por el cual se llegó a esos
reglamentos y le reconocen a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar.

Bases de la autoridad legítima

Para entender a la organización tenemos que entender las bases sobre las cuales los
miembros de la organización llegan al consenso voluntario a someterse a la autoridad.

1) Tradición. La mayoría de los antiguos sistemas políticos que surgieron después de

aquellos que basaban su autoridad en el poder puro, derivaban su estabilidad de la
creencia que tenía el gobernado de que el grupo que estaba en el poder tenía el derecho
a mandar, y este derecho estaba dado por las tradiciones y normas del grupo social. En
muchas organizaciones se considera legítimo que su fundador le deje las posiciones más
altas de mando a miembros de la familia y que el trabajador acepte esa autoridad, aunque
crea que la persona no es competente para mandar.
2) Principios de orden racional-legal: Es el consenso de ser gobernado mediante un proceso
legal. En las organizaciones se expresa con la idea de promoción por mérito y en la idea
de que la autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de
influencias de carácter familiar, económico o político.
3) Carisma: Basa la autoridad en las cualidades personales del líder. En las organizaciones,
ciertos líderes se ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relación muy
personal. Nos ofrece un ejemplo vivido que nos permite identificarnos con él y
parecernos a él. Tienen estabilidad mientras el líder viva, ya que no hay nada que permita
a la gente elegir un sucesor.

4) Autoridad racional pura-especialidad: La base más racional que se pueda tener para
obedecer a una persona es que ésta posea alguna información, competencia o
especialidad determinada en algún problema que nos aqueje (por ejemplo, no
cuestionamos al médico).

12
PARTE 2 | MOTIVACIÓN Y SUPUESTOS SOBRE LA NATURALEZA
HUMANA

Capítulo 3 | la naturaleza humana: ¿por qué es tan evasiva?

La falacia biológica

Uno de los principales argumentos que se dan para explicar la variación que se observa en
la conducta humana es que esa conducta está determinada solo parcialmente por el tipo de
necesidad o de motivación que tenemos como miembros de una especie biológica. Nuestras
motivaciones y necesidades están determinadas principalmente por la forma como percibimos la
situación en la que nos encontramos, y esa percepción está, a su vez, determinada por lo que se
ha aprendido.

A pesar de que los seres humanos tengan tendencias biológicas y genéticas muy similares,
desarrollan patrones diferentes de necesidades, motivaciones, talentos, actitudes y valores que
reflejan el tipo de crianza particular y la situación sociocultural en la que se encuentran. Por
ejemplo, un gerente de una empresa sabe que una forma de tratar al trabajador es darle
participación en la toma de decisiones y crear un clima de confianza mutua, pero esa estrategia
puede que funcione con un trabajador cuyos padres provienen de una comunidad industrial de
clase media, pero puede que no dé ningún resultado con un activista político de tercera generación.

No solo es una falacia tratar de encontrar la “naturaleza humana” en nuestro origen

biológico sino que existen pruebas de que los determinantes más importantes de la conducta
humana son situacionales y están relacionados con un rol.

La necesidad de una perspectiva sociológica/situacional

Uno no puede verdaderamente entender qué tipo de cosas amenazan la dignidad de una
persona sin tomar una perspectiva sociológico/situacional, sin estudiar las normas y valores de la
gente que conforma el grupo que se está observando. Por ejemplo: en Latinoamérica, cuando un
hombre abraza a otro, sencillamente está dando una muestra positiva de amistad; ante los ojos de
un supervisor en la cultura americana, esa misma situación se puede confundir con una muestra
de homosexualidad.

La perspectiva de desarrollo

La perspectiva de desarrollo es una extensión de la perspectiva sociológico/situacional que

nos previene sobre el hecho de que las necesidades, las motivaciones, los valores y las normas
cambian con la evolución de la sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y el
individuo.

Hay cambios que no podemos ignorar cuando se está en la mitad de la vida o se llega a la
vejez. El dirigente de una organización debe permanecer alerta a este tipo de cambios y no predicar
las decisiones de la teoría motivacional que se aplican a los que están en una determinada edad o
un determinado grupo cultural.

13
La perspectiva organizacional

Uno de los factores situacionales que más determinan los patrones de motivación es el
contexto organizacional de la conducta. Factores tales como el tratamiento que nos da la
organización para la que trabajamos o a la cual pertenecemos, el tipo de normas y valores que
operan en ellas, los tipos de autoridad y ejercicio del poder, todos afectan nuestras acciones y el
tipo de motivación que nos hace funcionar. Este argumento se puede entender mejor dentro de
un contexto histórico si se observa que las organizaciones cambian su patrón básico de poder y
autoridad. Se puede entender también si comparamos un vasto número de tipos de organizaciones
en términos de contratos psicológicos que éstas suscriben con sus miembros.

Teorías de contingencia

Estas teorías hacen énfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta
humana en las organizaciones, sino que, si uno puede determinar las condiciones situacionales
preexistentes, el tipo de personas que actúan en esa situación y las propiedades de la tarea y del
medio dentro del cual se va a desarrollar esta tarea, puede uno entonces especificar unas hipótesis.

Los propuestos se harían en la forma de “Si estas y aquellas condiciones se dan, el

administrador debe hacer esto y lo otro”. Una versión más simple podría ser: “Si un administrador
tiene que trabajar con un grupo de personas con poca experiencia y habilidad técnica bajos, debe
instituir un programa de entrenamiento, reglamentos bien estructurados e incentivos económicos
muy buenos y actividades de apoyo que le permitieran al trabajador ganar confianza en sí mismos”.
Por otra parte, “Si el administrador tiene a su cargo un grupo de ingenieros expertos y sofisticados
que deben diseñar un equipo nuevo de alta tecnología, debe ofrecerle al grupo el máximo de
libertad para actuar, darle la posibilidad de contar con consultores cuando sea necesario, ofrecerles
más reconocimiento que incentivo económico, y cooperar con ellos para determinar el reglamento
de trabajo, en lugar de imponérselos”.

Resumen

En este capítulo se han visto algunos de los parámetros que nos ayudan a definir la
naturaleza humana y el contrato psicológico suscripto entre la organización y sus miembros.
Primero que todo, es necesario recordar que la conducta humana y la motivación no se pueden
entender a menos que se miren desde una perspectiva sociológica-situacional y de desarrollo.
Segundo, es importante reconocer que los diferentes tipo de organizaciones dependen de los
distintos tipo de autoridad de y de poder y que estos a sus vez limitan el tipo de participación que
los miembros le pueden ofrecer a la organización.

14
Capítulo 4 | Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana
Para entender cómo funcionan las organizaciones, es necesario primero comprender cómo
funcionan las personas que están en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar
decisiones, formular políticas y dictar reglas. En este capítulo examinaremos tres de los más
importantes conjuntos de supuestos que han tenido más influencia en el pensamiento gerencial: I)
supuestos racionales-económicos, II) supuestos sociales y III) supuestos de autoactualización.

I. Supuestos racionales-económicos

La doctrina de que la naturaleza humana es racional-económica se deriva de la filosofía del

hedonismo, que sostiene que la gente actúa para aumentar su propio interés. En términos de
naturaleza del empleado, esta forma de pensar lleva a formular los siguientes supuestos:

a) A los empleados los motiva el incentivo económico y hacen cualquier cosa que les asegure
mayor ganancia.
b) Como los incentivos económicos están bajo el control de la organización, el empleado es
esencialmente un agente pasivo a quien la organización debe manipular, motivar y
controlar.
c) Los sentimientos son irracionales, y por tanto hay que evitar que éstos interfieran con la
tendencia calculadora irracional de la persona de trabajar por su propio beneficio.
d) Las organizaciones pueden y deben diseñarse de tal forma que los sentimientos de la
gente y sus características más imprevisibles se puedan neutralizar y controlar.

Implícitos en estos supuestos, aparecen otros que Douglas McGregor (1960) explicitó en su
análisis de organización y sus formas de aproximación a la gente. A éstos los llamó supuestos de la
teoría X:

e) La gente es perezosa por naturaleza y, por tanto, se la tiene que motivar con incentivos
externos.
f) Como los fines naturales que la gente persigue no son siempre los mismos de la
organización, se tienen que controlar con fuerzas externas para asegurar que la gente
trabaje hacia el logro de los fines organizacionales.
g) La gente es básicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol en razón de sus
sentimientos irracionales.
h) A la gente se la puede dividir en dos grupos: aquellos de quienes se puede decir que estos
supuestos son válidos y aquellos que pueden ejercer automotivación y autocontrol y que
no se dejan dominar por sus sentimientos.

Estrategia gerencial implícita

La organización compra los servicios y la obediencia del empleado con estímulos económicos
y asume la obligación de protegerse y proteger al empleado de la parte irracional de su naturaleza,
a través de un sistema de autoridad y control. Si la gente no está produciendo o la moral es baja,
la solución se podría buscar rediseñando los cargos y las relaciones organizacionales o cambiando
los incentivos y sistemas de control.

15
 En términos generales, el contrato psicológico ha empezado a cambiar a medida que las
organizaciones se van haciendo más complejas y han empezado a depender más de su recurso
humano. A medida que se fueron recopilando resultados se hizo evidente que los trabajadores
traen consigo motivaciones, necesidades y expectativas que no encajan dentro de los supuestos
racionales-económicos.

II. Supuestos sociales

Dos estudios fueron los primeros en mostrar la importancia que tienen las motivaciones
sociales en la vida organizacional: los estudios Hawthorne y los estudios sobre la industria minera
del Instituto Tavistock.

Los estudios Hawthorne

Un grupo de mujeres que trabaja en una planta de la compañía Western Electric de la ciudad
de Hawthorne, ensamblando equipos telefónicos, sirvió de muestra para determinar el efecto que
en su trabajo tenían las condiciones laborales.

Los investigadores variaron condiciones como la duración de la jornada laboral, el número y

duración de los descansos, mejor iluminación, almuerzos gratis, etc., encontrando que con cada
cambio aumentaba el nivel de producción. Era evidente que los trabajadores habían desarrollado
una moral muy alta durante el experimento y que su motivación para trabajar bien había
aumentado. Las razones para explicar este fenómeno fueron varias. 1) El grupo sentía que era un
grupo especial porque se lo había seleccionado para hacer un trabajo especial; el haber sido
escogidos demostraba que la empresa los consideraba importantes. 2) Las relaciones entre las
personas y el supervisor fueron buenas, porque cada uno tenía libertad de trabajar a su propio
ritmo y porque cada grupo podía dividirse la tarea como fuera más cómodo. 3) El contacto social
hizo que la atmosfera fuera mucho más agradable.

Sobre esta base, se formuló una nueva hipótesis: que la motivación para trabajar, la
productividad y la calidad del trabajo están relacionadas con la naturaleza de las relaciones sociales
entre trabajadores y entre estos y el supervisor.

Los estudios sobre la industria minera del Instituto Tavistock

Eric Trist y sus asociados realizaron estudios extensos sobres los efectos que podían tener
cambios tecnológicos en la industria del carbón, tales como la instalación de un equipo para la
excavación y recolección del carbón.

En el sistema tradicional, se utilizaban grupos pequeños de dos a ocho personas que

trabajaban como un equipo altamente interdependiente y, casi siempre, aislado de otros equipos.
A cada equipo se le asignaba una pequeña sección de la excavación y tenía la responsabilidad de
excavar, cargar y remover el carbón de esas secciones de la mina. El líder de cada equipo
seleccionaba a sus miembros en base a una compatibilidad mutua. Las relaciones que se
establecían entre ellos eran bastante duraderas e incluían cosas tales como hacerse cargo de la
familia del miembro de un equipo en caso que resultare herido o falleciera.

Debido a la variedad de grosor de las vetas de carbón, se pensó que era conveniente instalar
un equipo mecánico para excavar y remover el carbón. El equipo de organización de trabajo que
se necesitaba era muy distinto al método tradicional. Se debían formar grupos grandes de trabajo,

16
conformado por 40 a 50 personas y un solo supervisor. Este sistema creaba grandes dificultades
sociales porque los trabajadores estaban dispersos a una distancia de 200 yardas y divididos en
tres turnos. No solo sufrieron las comunicaciones que se daban entre los distintos turnos, sino que
también se afectó la organización de los nuevos grupos debido al prestigio diferencial asociado a
cada tipo de trabajo.

El aporte más importante de este ejemplo es que un cambio tecnológico perturba la

organización social de los trabajadores a tal punto, que el nuevo sistema mecánico no puede
funcionar eficientemente.

En cada caso se ha observado que la organización informal juega un papel muy importante
para suplir las necesidades emocionales más apremiantes del miembro de la organización y por
consiguiente no se puede desconocer o prohibir.

Implicaciones de los primeros esfuerzos investigativos

Para Elton Mayo (1945), la evidencia de los estudios Hawthorne fueron prueba convincente
de que la vida industrial le había robado al trabajo todo su significado y había frustrado las
necesidades sociales básicas de los empleados. Mayo desarrolló una perspectiva diferente sobre la
naturaleza humana que se puede articular bajo los siguientes supuestos:

1) Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana, y las

relaciones interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad.
2) Como resultado de la mecanización que trajo la revolución industrial, el trabajo ha
perdido mucho de su significado intrínseco, significado que se tiene que buscar ahora en
las relaciones sociales que se dan en él.
3) Los empleados responden más a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que
a los incentivos y controles de la empresa.
4) los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor puede suplir
necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.

Estrategia gerencial implícita

Los supuestos implican que la estrategia gerencial:

 No debe delimitar su atención solo a la tarea que se va a realizar sino que debe prestarle
atención a las necesidades de la persona que está trabajando en esa tarea.
 Debiera preocuparse por el bienestar psicológico de la gente, en lugar de ocuparse de
dirigir y controlar.
 Debe pensar en incentivos de grupo más que en incentivos individuales.
 Debe actuar como intermediario entre los empleados y los altos niveles de mando de la
empresa.

III. Los supuestos de la auto-actualización

Un conjunto de supuestos nuevos y más complejos sobre la naturaleza humana se empezó

a formular en términos de los que McGregor llama la Teoría Y:

17
 a) Las motivaciones humanas caen en una jerarquía de categorías. Empezando por la más
básica, son ellas (1) las necesidades fisiológicas básicas; (2) las necesidades de
supervivencia, protección y seguridad; (3) las necesidades sociales y de afiliación; (4) las
necesidades de autosatisfacción e importancia; (5) las necesidades de autoactualización,
es decir, necesidad de hacer uso máximo de su talento y recursos.
b) El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo si tiene autonomía e
independencia.
c) La gente puede motivarse y controlarse a sí misma: los incentivos o controles externos a
los que están expuestos pueden convertirse en una amenaza y reducir sus capacidades.
d) Si al empleado se le da la oportunidad, puede alinear sus objetivos con los de la
organización.

Estrategia gerencial implícita

Si la empresa tuviese estos supuestos, se preocuparía menos por ofrecerle consideración al

empleado y más por hacer que el trabajo fuese intrínsecamente más interesante y más
significativo. El problema no es que el empleado pueda satisfacer o no sus necesidades sociales; el
problema es que pueda encontrar su trabajo tan interesante que pueda sentirse orgulloso e
importante con lo que hace.

En esta teoría el contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios

intrínsecos (satisfacción por el trabajo realizado y por poder utilizar su propia capacidad) por la alta
calidad del trabajo realizado y por la creatividad demostrada.

18
Capítulo 5 | La motivación desde el punto de vista situacional y de
desarrollo
Este capítulo resume algunas de las principales teorías y algunos resultados de las
investigaciones que se han hecho sobre desarrollo humano, particularmente en la medida en que
éste afecta la afiliación organizacional y el contrato psicológico.

El origen biológico de la naturaleza humana

La teoría básica de Freud sostienen que cada ser humano tienen un conjunto de instintos
vitales que lo conducen a tendencias constructivas de crecimiento, afecto, expansión de la
personalidad e integración de la persona con el mundo que la rodea y un conjunto de instintos de
muerte que lo conducen a tendencias destructivas de agresión, odio, limitación de la personalidad,
aislamiento del mundo que la rodea y finalmente a la muerte. Lo único que el modelo biológico
nos enseña es que el contenido de lo que motiva a la gente no es tan pertinente como la
comprensión que se tenga de la naturaleza humana como proceso para resolver conflictos. El
proceso de resolución de conflictos es la vida misma y define nuestra personalidad.

El impacto de los procesos de socialización y de desarrollo

El proceso de socialización produce su primer impacto en la personalidad durante la niñez,

pero lo hace de nuevo en la adolescencia y, más tarde, durante la edad adulta. Para entender los
verdaderos valores o motivaciones que una persona tiene, basta con examinar los tipos de
experiencias de socialización que ella haya tenido durante todas las etapas de su vida.

Se puede pensar que el principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener

y desarrollar un concepto de sí mismo y un concepto bueno de sí mismo. Esta búsqueda de la
persona es un proceso que dura toda la vida. Cuando esto sucede, el ser humano experimenta un
nuevo ciclo en el proceso de sociabilización y se encuentra a sí mismo adaptándose para desarrollar
integraciones nuevas de su persona. Dichas circunstancias, pueden ser constructivas y llevar a una
persona a madurar, o demasiado limitantes dependiendo de la habilidad de la persona para
adaptarse y de la posibilidad que tenga el medio para ofrecerle oportunidades que le permitan
crear. Por lo tanto, lo que el dirigente o líder debe sacar de todo esto es que cada subordinado es
un ser humano complejo capaz de reaccionar en forma diversa, y listo siempre a estructurar
situaciones que tengan sentido subjetivo.

Un nuevo vistazo sobre las necesidades básicas del hombre

Maslow consideraba que las necesidades humanas básicas se podían organizar en un orden
jerárquico, y sostenía que las necesidades de orden más alto no se podían satisfacer a menos que
se hubiesen satisfecho las necesidades de orden más bajo. La importancia de esta teoría radica en
la variedad de necesidades y motivaciones que operan en la persona, pero la evidencia que se da
para justificar la noción de jerarquía no es muy convincente y las categorías sobre necesidades
tienden también a ser demasiado generales.

Aldefer toma las necesidades que plantea Maslow y las reagrupa en tres categorías más
básicas: necesidades de existencia, necesidades de relacionarse con otras personas y necesidades
de desarrollo personal.

19
 David McClelland ha sostenido que el bienestar económico de una sociedad depende de la
actividad empresarial y ha demostrado que esa actividad siempre ha estado históricamente
relacionada con la motivación de logro de sus miembros. Identifica tres necesidades básicas: de
logro, de poder y de afiliación. La intensidad de estas necesidades varía de acuerdo a la situación.

Los factores motivacionales y de higiene planteados por Herzberg (1966) aparecen a la

derecha de la tabla. Como se puede ver, estas “necesidades” están más relacionados con el empleo
y reflejan algunas de las cosas concretas que la gente busca de ellos.

Todas estas teorías se han formulado a un nivel de generalidad que dificulta su utilización en
la práctica.

20
Capítulo 6 | La complejidad de la naturaleza humana
La gente no sólo tiene muchas necesidades y potencialidades, sino que los patrones de esas
necesidades cambian con la edad y con las etapas de desarrollo, con los cambios de rol, con cada
situación y con los cambios que se dan en las relaciones interpersonales. ¿Qué supuestos se pueden
formular que le hagan justicia a esta complejidad?

Supuestos complejos

a. Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo

a las etapas de desarrollo y la situación que vive una persona. Estas necesidades y
motivaciones tienen relativa importancia para cada persona, creando una especie de
jerarquía que varía también según la persona, la situación o la ocasión.
b. Es necesario decidir a qué nivel se quiere lograr comprensión de la motivación humana
porque las necesidades y las motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones
complejos de motivación, valores y propósitos.
c. Un empleado puede motivarse de forma diferente a través de su contacto y experiencia
en la organización.
d. Una persona determinada puede expresar necesidades diferentes en diferentes
organizaciones o en diferentes partes de la misma organización.
e. La gente se puede comprometer productivamente con una organización por varios o
diferentes motivos. La naturaleza de la tarea, la habilidad y la experiencia del trabajador
y la atmósfera de trabajo son factores que interactúan para producir un cierto patrón de
sentimientos y de trabajo.
f. Un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial según la
naturaleza de la tarea y según la propia habilidad y motivación.

Implicaciones para las teorías de contingencia y de administración

La implicación más importante para la estrategia gerencial es que un gerente debe ser
alguien que pueda hacer un buen diagnóstico y que valore el espíritu investigativo. El gerente
debiera aprender a valorar las habilidades y motivaciones de la gente y valorar también el proceso
de diagnóstico que permite identificarlas. Para aprovechar los resultados de ese diagnóstico, el
gerente debiera también se lo suficientemente flexible y poseer las habilidades de trato con la
gente necesarias para variar su propio comportamiento y estar siempre preparado para aceptar
una variedad de relaciones interpersonales, de estilos de autoridad y de contratos psicológicos.

El comportamiento variable o flexible basado en realidades situacionales es lo que se conoce

como una “teoría de contingencia”: la forma más apropiada de llevar a cabo la función de organizar,
manejar o dirigir una determinada situación depende de una gran cantidad de factores.

Conclusión: La motivación y el contrato psicológico en perspectiva

La motivación no es el único determinante de la actuación efectiva. La habilidad de la

persona, la naturaleza del contexto de trabajo, las herramientas y materiales disponibles para

21
realizar el trabajo, la naturaleza misma del cargo y la habilidad de la empresa para coordinar los
esfuerzos del empleado, del grupo o del área tienen que ver con la efectividad organizacional.

Hay que resaltar la importancia del contrato de psicológico como variable de análisis. Que la
gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus
objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo, depende de dos condiciones:

1. La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la
organización le puede dar y a lo que él le puede dar a la organización a cambio y las
expectativas que la organización tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a
cambio.
2. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral
extra; satisfacción de necesidades sociales a cambio de más trabajo y lealtad;
oportunidades de alcanzar la auto-actualización a cambio de más productividad; etc.

La relación entre el individuo y la organización es una relación de interacción, que se

manifiesta en una influencia y negociación mutua tendiente a establecer y re-establecer un
contrato psicológico aceptable. No podemos entender la dinámica psicológica si solo miramos la
motivación del individuo o las condiciones y practicas organizacionales.

Las necesidades, tanto del individuo como de la organización, cambian con el tiempo y
requieren episodios repetidos de socialización, en la forma de normas organizacionales. Estas
normas pueden ser obligatorias (su aceptación es requisito de afiliación continua de la
organización) o periféricas (para un miembro es deseable que las acepte, pero no esencial).

La aceptación de estos dos tipos de normas se denomina “conformidad”, o sea, la tendencia

a encajar completamente en la organización, el hombre de empresa leal, pero poco creativo. La
aceptación de las periféricas combinadas con el rechazo de las obligatorias se considera una
“rebelión subversiva”, es decir que la persona está ocultando su propia rebeldía. En contraste
cuando se rechazan ambos tipos de normas se plantea una rebelión abierta, que conlleva a la
perdida voluntaria o involuntaria de la afiliación. El “individualismo creativo” se conforma por
gente que está realmente preocupada por las metas organizacionales básicas y dispuestas a ser
creativa para ayudar la organización a lograr sus objetivos básicos.

22
PARTE 3 | LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN

Capítulo 7 | ¿Por qué es tan difícil hacer un análisis de liderazgo?

Para empezar, tenemos que reconocer la existencia de varios problemas de definición y de
análisis.

PROBLEMA 1: Identificación del “líder”

La organización en general no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel
alcance algún estándar mínimo de efectividad. El rendimiento mínimo es sólo una respuesta parcial
porque muchas organizaciones alcanzan ese mínimo y todavía pueden luego funcionar más o
menos eficientemente gracias a la actuación sobresaliente de uno o más líderes en la organización.
La búsqueda del liderazgo es, en cierto sentido, una búsqueda de aquellas características, o de
aquellas conductas que definen esa actuación sobresaliente y que requieren del subordinado un
esfuerzo extra de su parte.

PROBLEMA 2: ¿Cuál es el alcance del “liderazgo”?

Hay que ver el alcance que tiene la influencia directa y personal que puede tener un
supervisor en sus subordinados o la habilidad para influir en todos los cargos y niveles que están
bajo un líder o un dirigente.

PROBLEMA 3: ¿Cuál es el contexto cultural?

Un dilema importante a tener en cuenta en el contexto histórico, social o cultural dentro del
cual se hace el análisis. Lo que se considera “buen liderazgo” no sólo refleja conceptos sobre
naturaleza humana sino que posiblemente estén influenciados por la ideología política y por las
circunstancias socioeconómicas bajo las cuales se da ese comportamiento.

PROBLEMA 4: ¿Cuál es la tarea?

Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la tarea, su contexto o los subordinados

mismos pueden cambiar y cada uno requerir un cambio de adaptación por parte del líder.

PROBLEMA 5: ¿Cuál es la etapa de desarrollo entre el líder y sus subordinados?

El estado de desarrollo del grupo, así como la madurez de la relación líder-subordinado,

impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del líder. Cuando analizamos una
situación de liderazgo, debemos considerar cuánto tiempo han trabajado juntos los miembros del
grupo, cuál es el ambiente que se respira, cuánto tiempo lleva el líder con el grupo y el tipo de
relación que éste ha logrado desarrollar con sus subordinados.

La clave está en la naturaleza básica de la tarea, en la medida en que ésta se derive del estado
de desarrollo de la organización y en el tipo de participación que requiera de sus subordinados.

23
Capítulo 8 | Teorías sobre liderazgo y participación
Con énfasis en el líder: la teoría de apareamiento de líderes de Fiedler

Unas de las teorías sobre líderes de grupos orientados por tareas, más viejas y más
discutidas, es la teoría del apareamiento de líderes de Fiedler (1967, 1971).

Trabajando con grupos cuyos líderes podían identificarse con facilidad y cuyo rendimiento
se podía medir en forma precisa, Fiedler desarrolló primero una medida de la orientación básica
del líder, llamada LPC (Colega de trabajo de menor preferencia). Al líder se le pide que elija la
persona con la cual tendría “más dificultad para trabajar bien”. Luego se le pide que describa a la
persona de acuerdo a 18 dimensiones bipolares tales como “agradable-desagradable”,” confiable-
desconfiable”. A cada adjetivo se le da un puntaje en término de la medida en que el líder ve en el
colega de trabajo de menor preferencia (LPC) características negativas o positivas. Al líder con bajo
LPC se le ve como orientado por la tarea, mientras que al líder con alto LPC se lo ve orientado por
la relación.

Fiedler considera que los líderes con bajo LPC se preocupan más por la realización de la tarea
porque perciben a todo el que no trabaje bien en términos muy negativos; en contraste, aquellos
líderes con alto LPC se orientan más por la relación porque consideran valioso aun al colega de
menor preferencia.

Fiedler descubrió que las relaciones entre el líder y el subordinado, lo mismo que la
naturaleza de la tarea, influían en la correlación, y el descubrimiento los llevó entonces a posponer
la siguiente teoría de la contingencia:

1. Si (a) el líder sostiene una buena relación con los miembros del grupo (b), está envestido
de poder para premiar o castigar a sus subordinados y (c) la tarea es altamente
estructurada, gracias a que tiene objetivos claros, pocas soluciones correctas, pocas
formas de realizarlas y criterios claros de éxito, entonces se dice que el líder se encuentra
en una situación altamente favorable. Las situaciones altamente favorables al líder,
producen los mejores resultados con líderes de bajo LPC (altamente orientado por la
tarea).
2. Las situaciones moderadamente favorables al líder, producen mejores resultados, si el
líder tiene alto LPC, (orientado por la relación).
3. Las situaciones desfavorables al líder producen los mejores resultados en líderes con
bajos en LPC (orientados por la tarea).

El LPC de Fiedler es una característica más o menos estable del líder y que produce
desviaciones en la forma como se comporta. El líder con LPC alto trata de realizar tareas
desarrollando y manteniendo buenas relaciones interpersonales entre los miembro del grupo. En
situaciones altamente favorables al líder pero caracterizado por un alto grado de control, esta
persona tiende a despreocuparse de las relaciones, tratando de serle agradable a su supervisor y
olvidándose de sus subordinados. Un líder orientado por la tarea en esta misma situación favorable
se siente tranquilo porque todo es claro y está bajo control, lo cual le permite buscar objetivos
claros y supervisar el progreso del grupo.

En situaciones desfavorables donde el líder tiene poco control, el líder con alto LPC y
orientado por la relación decide no presionar a sus subordinados para que realicen su tarea y evitar
24
así enojarlos o alienarlos. Por otro lado, el líder con bajo LPC y orientado a la tarea se impacienta y
la estructura, rápidamente ignora la resistencia y produce buenos resultados ayudándole al grupo
a reducir su ambigüedad.

Situaciones moderadamente favorables que requieren que se le den relaciones y soluciones

innovadoras a problemas menos estructurados, son en las que el líder con alto LPC y orientado a
la relación se siente mejor. En este tipo de situaciones, los líderes con bajo LPC se sienten fuera de
lugar, le prestan poca atención a los problemas del grupo, se preocupan demasiado por la tarea y
no producen buenos resultados.

Como el LPC es una orientación que tiene cierta estabilidad, los líderes deben descubrir su
propia orientación y buscar luego una situación que se ajuste a este estilo. Los líderes con bajo LPC
deben buscar situaciones favorables o altamente desfavorables. Los líderes con alto LPC deben
buscar situaciones moderadamente favorables.

Fiedler, Chemer y Mahar (1976) han desarrollado un folleto de autoentrenamiento que

permite determinar el LPC. El punto fuerte de este modelo es que le presta atención explícita a
cada uno de los componentes necesarios: al líder, a los subordinados y a la tarea. Le ayuda al líder
a hacer un diagnóstico de sí mismo, de la tarea y de la relación líder-subordinado, y reconoce que
el comportamiento del líder no es tan flexible.

Los puntos más débiles del modelo son, primero que las categorías de diagnósticos son
complejas y difíciles de determinar. Segundo, no le presta mayor atención al diagnóstico del
subordinado. Tercero, no se tiene en cuenta la competencia técnica real del líder o del subordinado.
La teoría supone que ambos la poseen en forma adecuada. Cuarto, la evidencia correlacional del
concepto de apareamiento es muy pobre. Ningunos de estos puntos es fatal, pero tampoco han
permitido que la teoría convierta en una solución al problema de liderazgo.

Con énfasis en la tarea/situación: La teoría de la contingencia de Vroom

Mientras que la teoría Fiedler empieza con una medida del líder (LPC), Vroom siempre se ha
preocupado más por la tarea y por el subordinado. Vroom propuso que el líder tiene la habilidad
para variar su comportamiento en un continuo que va de un estilo altamente autócrata a uno
altamente participativo, de tal manera que el problema de liderazgo puede reformularse como el
desarrollo de unos criterios de diagnóstico que le permitirían al líder decidir en qué situaciones
puede mostrar un determinado tipo de comportamiento.

Vroom distingue cinco puntos básicos a lo largo de esta dimensión:

Tipos de estilos de decisión gerencial

AI. Usted resuelve el problema o toma la decisión utilizando la información disponible en

ese momento.
AII. Usted obtiene de sus subordinados la información necesaria, y luego decide cuál es la
solución al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cuál es el problema al
tratar de recoger la información que ellos le van a suministrar. El papel que juegan en
la toma de la decisión es proveer la información que usted requiere.

25
 CI. Usted comparte individualmente el problema con algunos subordinados, recoge sus
ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego usted sólo toma una
decisión que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.
CII. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma
colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted sólo toma una decisión que puede
reflejar o no la influencia de sus subordinados.
GII. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y
evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel
que usted juega es como el de la “cabeza” de un grupo. No trata de influir para que el
grupo adopte “su” solución y está dispuesto a aceptar e implementar cualquier
solución que cuente con el respaldo de todo el grupo.

Esta dimensión de decisión sugiere una forma específica de analizar el problema por medio
preguntas de criterio ordenadas que un líder se puede hacer a sí mismo y un conjunto de reglas de
decisión presentadas como un “árbol” de decisiones que lleva a la opción más deseable que se
pueda emplear. En ese caso, el líder puede determinar si quiere utilizar un modelo de “camino
corto” para incrementar al máximo la eficiencia a corto plazo, o un modelo de desarrollo largo que
aumente al máximo la habilidad del subordinado para aprender cómo resolver los problemas él
mismo. Las correspondientes reglas de decisión que conllevan a alternativas viables se dan a
continuación.

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión

1. La regla de información : Si la calidad de la decisión es importante y si el líder no

posee suficiente información o preparación para resolver el problema él sólo, AI se
elimina. Si se utiliza se arriesga una decisión de baja calidad.

26
 2. La regla de la confianza: Si la calidad de la decisión es importante y no se puede confiar
en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina
GII.
3. La regla del problema inestructurado: En situaciones en las que la calidad de la decisión
es importante, si el líder no tiene la información necesaria para resolver el problema él
solo y el problema es inestructurado (no sabe qué información se necesita y dónde
localizarla), el método que se utilice debe darle la oportunidad no sólo de recoger la
información sino hacerlo de manera eficiente y efectiva. Bajo estas condiciones se
eliminan AI, AII y CI.

Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión

4. La regla de la aceptación: Si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se

hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de
una información autocrática tomada por el líder se aceptada, AI y AII se eliminan del
conjunto de alternativas. Ninguna de las dos le brinda al subordinado la posibilidad de
participar y con ambas existe riesgo de que no se acepten.
5. La regla del conflicto: Si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace
indispensable, no hay seguridad de que una decisión autocratica pueda ser aceptada y
entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto cual puede ser la solución apropiada,
AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles. Si se utilizan se corre riesgo
de que algunos de los subordinados no se comprometan con la decisión final que se tome.
6. La regla de la justicia: Si no importa cuál sea la calidad de la decisión pero sí que esta sea
aceptada, sabiendo que el resultado no va hacer una decisión autocrática. AI, AII, CI y CII
se eliminan del conjunto de alternativas posibles. Si se utilizan se corre riesgo de recibir
menos aceptación de la decisión de la que se requiere.
7. La regla de la prioridad de la aceptación: Si aceptación de la decisión por parte de los
subordinados se hace indispensable, no se puede asegurar con una decisión autocrática
y a los subordinados se les puede tener confianza, AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto
de alternativas posibles. Si se utilizan otros métodos diferentes al de GII se corre riesgo
de que la decisión no sea aceptada o no se comprometan con ella.

Por medio de estos conjuntos de reglas y del árbol de decisión, Vromm ha proporcionado
una base lógica para diagnosticar la situación de una tarea.

Vromm descubre que los gerentes dicen ser flexibles y tener la capacidad de variar su estilo
de acuerdo a la circunstancias. Sin embargo, la información se basa en lo que la gente dice que
haría en situaciones de liderazgo y no en el comportamiento observado.

Los modelos de Fiedler y Vromm difieren en que el modelo de Fiedler se ha construido

teniendo como base una variedad de situaciones de liderazgo, son más amplios y sus resultados
tienen potencialmente más aplicación, pero los conceptos son mucho más generales y vagos.
Mientras que Vromm utiliza criterios muy específicos, describe la conducta del líder y ofrece una
gama más variada de comportamiento específico del líder para escoger. Fiedler se basa en el cajón
A y Vroom en el cajón C.

27
Con énfasis en los subordinados: La teoría de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard

Los investigadores trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento que en

realidad exhibe un líder. Miles de descripciones conductuales se redujeron a dos dimensiones
independientes llamadas estructuras de iniciación (esencialmente una orientación de la tarea) y
consideración (esencialmente una orientación a la relación).

El líder alto en estructura de iniciación les asignaría tareas a los miembros del grupo, haría
énfasis en ceñirse a unos plazos para realizarlas, esperaría que cada empleado se ciñera a una
rutina establecida, haría énfasis en la necesidad de superar a la competencia, le dejaría saber a
cada uno que se espera de cada uno y cosas por el estilo. El líder alto en consideración encontraría
tiempo para conversar con los miembros del grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordinado
con sus problemas personales, defenderlos, etc.

La investigación en dinámica de grupos había demostrado que para que un grupo trabajara
eficientemente tenía que preocuparse por el logro de la tarea y por la constitución y
fortalecimiento del grupo. Bales le dio a estas dos preocupaciones los nombres de dimensión de
“tarea” y dimensión “socioemocional”.

Hersey y Blanchard empezaron sus análisis rechazando la idea de que existe un estilo de
dirección ideal, demostrando que un grupo productivo y satisfecho puede encontrarse bajo
cualquier tipo de liderazgo.

Los autores definen cuatro estilos básicos de liderazgo, tal como se ilustran en la figura:

Hersey y Blanchard introducen otra variable: la madurez de los subordinados. Se refieren no

sólo a la madurez laboral (la habilidad del conocimiento técnico para realizar el trabajo), sino
también a la madurez psicológica (el sentido de confianza y respeto por sí mismo que hace posible
que una persona se fije objetivos altos y asuma una responsabilidad). La teoría básica se puede
formular ahora en los siguientes términos:

28
 1. Si la madurez del subordinado es baja, el líder debiera ser alto en tarea y bajo en relación
si quiere ayudarle al grupo a tener éxito y empezar a aprender.
2. A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta el líder debiera empezar
a bajar en tarea y a aumentar en relación para ayudarle al grupo a ser más competente.
3. A medida que el grado de madurez del subordinado continúa aumentando el líder debiera
empezar a reducir su comportamiento de tarea y de relación, pues el grupo esta ganado
confianza y habilidad para trabajar por sí solo.
4. A medida que el grupo alcanza la madurez, el líder puede continuar reduciendo el
comportamiento de tarea y de relación, delegarle tareas al grupo y esperar que las
realicen.

A medida que la madurez aumenta de derecha a izquierda, el comportamiento del líder se

mueve a lo largo de la curva de campana y a través de los cuadrantes de la siguiente figura:

Está claro que los cuatro estilos de comportamiento de líder -informativo, persuasivo,
participativo y delegatorio- son simplificaciones, puesto que no le prestan la atención al problema
de la flexibilidad de la conducta. Otro problema crucial de la teoría es que no existe todavía una
medida sistemática o un tratamiento de diagnóstico que permita medir la madurez real del
subordinado.

Con énfasis en el comportamiento del líder: Modelo I y II de Argyris

Argyris siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la

organización basada en el supuesto de que, si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en forma
más madura psicológicamente, la organización y la gente se beneficiarían. En sus primeros estudios
encontró pruebas de que los valores con los que funcionan la mayoría de las organizaciones, tienen
la tendencia a asumir que el empleado existe o se puede producir un nivel de inmadurez
psicológica, considerándolo irresponsable y dependiente.

Argyris anota que la mayoría de los gerentes y líderes funcionan con dos “teorías” diferentes:
(a) una teoría que se practica conformadas por los fines, los supuestos y los valores que según lo
que la persona dice, guían su conducta; (b) una teoría que se practica conformada por los supuestos
implícitos que en realidad guían la conducta observada. Las teorías que se predican varían
grandemente entre autocráticas y participativas, pero cuando al líder se le observa en grupo
reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama el Modelo I, basado en cuatro supuestos que él
29
denomina “variables dominantes”: (1) que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve; (2) que
uno debe ganar en lugar de perder; (3) que uno debe evitar al máximo los sentimientos negativos
que se presentan en las relaciones; y (4) que uno debe ser racional y minimizar cualquier
emotividad.

Estas variables dominantes conllevan a un comportamiento que tiende a controlar a otras

personas, que aumenta al máximo nuestra seguridad y que reduce la posibilidad de confrontar
problemas altamente emocionales. Si otras personas lo conforman a uno, el resultado es que uno
se coloca en una posición defensiva. El resultado final es lo que el autor describe como un proceso
en el uno crea la situación para confirmar sus propias premisas, pero sin descubrir nunca si esas
premisas son válidas o no (aprendizaje circular simple). En resumen los supuestos en los que se
basa el modelo nunca se podrán comprobar públicamente y, por consiguiente, el líder no podrá
tampoco adoptar un comportamiento potencialmente más efectivo.

Argyris propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si el líder aprende a
comportarse de acuerdo al Modelo II, que está orientado por estas premisas: (1) que la acción se
debe basar en la información válida; (2) que la acción debe estar orientada por una escogencia libre
e informada; y (3) que la acción debe estar basada en un compromiso interno con la de escogencia
y un seguimiento constante de la implementación de escogencia. Aquí la teoría parte del supuesto
básico de “aprender a aprender”, en el que se basan la dinámica de grupos, los encuentros, los
grupos de sensibilización, etc. Como este método le permite al líder llegar a los supuestos básicos
y cambiarlos si fuese necesario se lo denomina “aprendizaje circular doble”.

Aprender a aprender quiere decir establecer una relación que propicie mayor apertura y que
le permita a las personas convertir sentimientos, percepciones y supuestos, y el desarrollo de
acciones basadas en una información más valida y más adecuada.

30
PARTE 4 | LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Capítulo 9 | Estructura y función de los grupos

Definición de un grupo

Como los problemas que nos conciernen son esencialmente los problemas psicológicos de
la organización, parece ser apropiado tratar de definir un grupo en términos psicológicos:

Un grupo psicológico es cualquier número de personas que interactúan unas con otras, que
sean psicológicamente consientes unas de otras y que perciban a sí mismas como un grupo. El
tamaño del grupo está limitado por las posibilidades de interacción y percepción mutua. Un
departamento, un sindicato o una organización no se podrían considerar un grupo porque por lo
general no interactúan ni son totalmente conscientes unos de otros. Sin embargo, los equipos de
trabajo, los comités y otras asociaciones informales que se constituyen entre miembros de la
organización si encajan en esta definición.

Tipos de grupos en las organizaciones

Grupos formales

Los grupos formales son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa
para realizar una tarea específica claramente relacionada con la misión organizacional. Pueden ser
de dos clases según el tiempo que duren conformados: (1) Grupos formales permanentes, como
los que conforma un grupo de altos ejecutivos, una unidad de trabajo dentro de un departamento
de la organización, un comité permanente, etc. (2) Grupos formales temporales, como las
comisiones especiales creadas para llevar a cabo una misión particular. Estos últimos pueden existir
durante mucho tiempo. Lo que da el carácter de temporal es que la organización puede decidir
cuándo y cómo se forman y cuándo dejar de existir.

Grupos informales

La gente tiene necesidades que trascienden el trabajo y es natural esperar que quieran tratar
de satisfacerlas estableciendo una variedad de relaciones con otros miembros de la organización.
Si la ecología del área de trabajo y el horario de trabajo lo permiten estas relaciones informales, se
convierten en grupo informales.

Los grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades existen. A menudo, estos
grupos vienen a servir una “función contraorganizacional” en la medida en que puedan
contrarrestar las tendencias coercitivas de la organización. Estos grupos se pueden convertir en
grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización. Un gerente que teme el
impacto de este tipo de grupos, diseña los cargos o el ambiente físico de trabajo de tal manera que
se elimine la posibilidad de que se dé una interacción significativa entre los empleados y se
prevenga también, así, la conformación de grupos informales.

Tipos de grupos informales

Los grupos informales se pueden clasificar en varios tipos:

31
  Grupos horizontales: asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros
miembros que tienen más o menos el mismo rango y la misma tarea. La mayoría de las
empresas tienen una organización informal amplia conformada por varios de estos
grupos.
 Grupos verticales: están conformados por miembros de un mismo departamento, pero
de distintos niveles. Estos tipos de grupos se dan aparentemente por la amistad previa
que pueda existir entre sus miembros o por la necesidad que tenga cada uno de lograr
sus metas.
 Grupos mixtos o conformados al azar: están compuestos por miembros de diferentes
niveles, diferentes departamentos y diferente localización física. Estos grupos pueden
surgir por intereses diferentes o para suplir necesidades funcionales que la organización
formal no alcanza a suplir. Por ejemplo, el jefe de producción de pronto decide cultivar
buenas relaciones con uno de los mejores trabajadores en mantenimiento para no tener
que seguir el conducto regular cuando una máquina se dañe y necesite servicio de
mantenimiento inmediato.

Funciones que desempeñan los grupos

Una de las razones por las que los grupos son tan comunes es porque desempeñan una gran
cantidad de funciones para sus miembros y para la organización. Es conveniente distinguir estos
tipos de funciones y recordar que lavase sobre la que se conforma un grupo es por lo general
supremamente compleja y determinada en la medida en que un grupo cualquiera puede
desempeñar simultáneamente una gran cantidad de funciones organizacionales formales y suplir
buena parte de las necesidades personales que cada miembro tiene.

Funciones organizacionales formales de los grupos

Son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la
organización. Se pueden identificar:

a. El grupo puede servir para realizar una tarea compleja a interdependiente, que a una sola
persona le quedaría muy difícil de realizar y que no se podría subdividir en tareas
independientes. Por ejemplo, volar un avión.
b. Puede generar nuevas ideas o soluciones creativas.
c. Puede desempeñar funciones de coordinación entre varios departamentos cuya labor es
interdependiente.
d. Puede ser un mecanismo para solucionar problemas si éstos requieren el procesamiento
de información compleja, la interacción de miembros con diferente información y la
evaluación crítica de las posibles alternativas de solución.
e. Facilitar la implementación de decisiones complejas.
f. Se puede utilizar como medio de socialización o entrenamiento. Se puede impartir un
mismo mensaje y desarrollar una perspectiva común de grupo cuando varias personas se
reúnen en una situación de entrenamiento.

32
Funciones psicológicas individuales de los grupos

Los miembros de una organización traen consigo una variedad de necesidades y los grupos
tienen a suplirlas en buen número. Podemos presentar una lista de las principales funciones que
los grupos desempeñan, dentro de las categorías siguientes:

a. Los grupos son un medio para satisfacer necesidades de afiliación, es decir de amistad,
apoyo moral y afecto.
b. Son un medio para desarrollar e incrementar nuestro sentido de identidad y mantener
nuestra estima de sí mismo.
c. Sirven para establecer y comprobar la realidad social. Podemos disminuir la
incertidumbre que nos produce el medio social, discutiendo con otros los problemas que
se nos presentan, buscando perspectivas comunes y tratando de llegar a un consenso
sobre la forma de resolverlo.
d. También sirven para disminuir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia.
La unión hace la fuerza.
e. Pueden convertirse en un mecanismo por medio del cual sus miembros puedan resolver
problemas o realizar las tareas del grupo, pero no las de la empresa.

Funciones múltiples o mixtas

La mayoría de los grupos en la organización parecen tener funciones formales e informales.

Los grupos psicológicos bien pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines
de la organización y las necesidades personales de sus miembros. Es interesante, por ejemplo,
cómo un gerente puede utilizar estos grupos informales como canales de comunicación formales
para obtener información sobre las condiciones en que se encuentran diferentes partes de la
organización y para comunicarles a los jefes de operación los cambios en las políticas de producción
que la empresa está considerando.

La existencia de los grupos en las organizaciones es importante por la posibilidad que éstos
tienen de desempeñar funciones organizacionales y psicológicas de vital importancia. Si la
organización se puede diseñar de tal manera que las fuerzas psicológicas de los grupos trabajen en
forma congruente con los objetivos de la organización, existe más posibilidad de aumentar, a largo
plazo, la efectividad de la organización y la satisfacción de las necesidades del individuo.

33
Capítulo 10 | Problemas intergrupales en las organizaciones
El primer problema con los grupos de una organización es cómo asegurar su efectividad para
alcanzar metas de la organización y satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. El
segundo es cómo establecer condiciones entre los grupos que mejoren la productividad de cada
uno sin detrimento de la coordinación y de las relaciones intergrupales. El gran problema es
entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas
situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hacen que la
colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional.

Algunas consecuencias de la competencia entre grupos

Sherif fue el primero en estudiar sistemáticamente las consecuencias de la competencia que

se da entre los grupos y ensayó diversas estrategias para tratar de restablecer la colaboración entre
ellos. Los efectos que se pueden describir son:

A- ¿Qué sucede dentro de cada uno de los grupos que está compitiendo?

1. Cada grupo tiende a unirse más y demandar más lealtad de parte de sus miembros.
2. El clima de grupo cambia de un clima informal, causal y complicado, a un clima de
trabajo orientado por la realización de una tarea.
3. El estilo de liderazgo tiende a cambiar de democrático a autocrático.
4. Cada grupo se organiza y se estructura mejor.
5. Cada grupo espera más lealtad y más conformidad por parte de sus miembros.

B- ¿Qué sucede entre los grupos que están compitiendo?

1. Cada grupo empieza a ver al otro más como enemigo que como objeto neutral.
2. Cada grupo empieza a tener percepciones distorsionadas de la realidad.
3. La hostilidad entre los grupos aumenta a medida que disminuye la comunicación.
4. Si se obliga a los grupos a interactuar, tienen la tendencia a escuchar sólo lo que
les conviene para mejorar su posición o reforzar el estereotipo que se han formado.

C- ¿Qué le sucede al que gana?

1. El ganador mantiene su cohesión de grupo y puede incluso aumentarla.

2. El ganador se disminuye la tensión, se pierde el espíritu de lucha y se vuelve más
complaciente.
3. El grupo busca la cooperación interna y se preocupa más por satisfacer las
necesidades de sus miembros.
4. Tiende a conformarse con el triunfo y a sentir que éste sirve para confirmar el
estereotipo favorable que el grupo tiene de sí mismo y el negativo que tiene del
enemigo.

D- ¿Qué le sucede al que pierde?

1. Si el resultado no es muy claro la tendencia del grupo es a negar o a distorsionar la

derrota.

34
 2. Si la derrota se acepta psicológicamente, el grupo busca algo o alguien echarle la
culpa.
3. El grupo perdedor está mucho más tenso, más listo para trabajar y mucho más
desesperado.
4. La cooperación interna que se da en un grupo y la preocupación por satisfacer las
necesidades de sus miembros disminuyen, pero se aumenta la preocupación por
reorganizarse.
5. El grupo como grupo, aprende mucho, pues la derrota no confirma, ni el
estereotipo positivo que tienen en sí mismos, ni el negativo que tienen del
enemigo, obligándose a reevaluar sus propias percepciones.

Los problemas intergrupales surgen en donde quiera que haya diferencias de status, y por lo
tanto, son intrínsecos a la organización y a la sociedad misma.

¿Cómo disminuir las consecuencias negativas de la competencia entre los grupos?

Lo que se gana de la competencia entre grupos puede, bajo ciertas circunstancias,

contrarrestar las consecuencias negativas. La competencia intergrupal destructiva surge
básicamente de un conflicto de objetivos y del rompimiento en la comunicación e interacción que
se da entre grupos. La estrategia básica para reducir el conflicto es identificar las metas con las
cuales los dos grupos estén de acuerdo y restablecer la comunicación entre ellos.

Cada uno de los recursos tácticos que se dan a continuación se pueden utilizar solos o en
combinación unos con otros.

Localizar un enemigo común

Por ejemplo, los conflictos entre venta y producción se pueden reducir si los dos
departamentos unen esfuerzos para ayudarle a la compañía a competir con otra. Aquí el conflicto
sólo pasa a un nivel más alto.

Hacer que los líderes o los subgrupos, de los dos grupos en competencia interactúen entre
sí

Un buen líder o una unidad de grupo a la que se le ha delegado poder no solo puede
abandonar la posición de grupo, sino que puede también dejar que la contraparte influya en él y
tratar de influir luego en la opinión de los miembros de su grupo, si las negociaciones producen
acuerdos comunes.

Localizar un objetivo común para los dos grupos

Puede ser una tarea nueva que requiera el esfuerzo cooperativo de los dos grupos que están
compitiendo entre sí, o una tarea en la que se analice y se trate de reducir el mismo conflicto entre
los grupos.

Entrenamiento vivencial

Un buen número de psicólogos han ensayado con considerable éxito la estrategia de hacer
que las partes en conflicto examinen su propio comportamiento.

35
 La mayoría de las estrategias dependen de que la empresa reconozca que hay un problema
y de que los grupos quieran participar en algún programa tendiente a disminuir las consecuencias
negativas. La realidad, sin embargo, es que la mayoría de las organizaciones ni reconocen el
problema ni quieren invertir tiempo y energía para resolverlo.

¿Cómo prevenir los conflictos intergrupales?

Una estrategia para prevenir el conflicto cuestiona la premisa fundamental sobre los cual se
basa la división del trabajo en una organización. Cuando alguien decide dividir las funciones de la
organización entre diferentes departamentos o grupos, propicia también la competencia entre los
grupos; para hacer un trabajo bien hecho, cada grupo debe en cierta medida competir por los
escasos recursos e incentivos que la empresa pueda ofrecer. El concepto mismo de división del
trabajo implica que se reduzca la comunicación e interacción entre los grupos propiciando, en esta
forma, las percepciones distorsionadas.

La persona que hace planeación en una organización y desee evitar la competencia entre los
grupos no tiene que hacer a un lado el concepto de división de trabajo, pero debiera seguir los
pasos que se dan a continuación, para crear y manejar los diversos grupos funcionales:

1. Se le debería dar mayor énfasis a la efectividad total de la organización y al rol de que

cada departamento juega para contribuir a esa efectividad total (no individual).
2. Más interacción y más frecuencia en la comunicación entre los grupos se debe estimular
para ayudarles a resolver los problemas de coordinación y colaboración intergrupal.
3. Rotación frecuente de personas de un grupo o un departamento a otro, para comprender
mejor los problemas de los otros.
4. Las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder se deben evitar.

36
PARTE 5 | ESTRUCTURA Y DINAMICA DE LA ORGANIZACION

Capítulo 11 | La organización como un sistema abierto y complejo

Fuentes de la complejidad

Una de las dificultades más grandes es definir apropiadamente el alcance de cualquier

organización y determinar su medio más pertinente. ¿Hasta dónde llega la empresa –con sus
departamentos, proveedores, relaciones públicas– y en dónde empieza la comunidad? ¿Cuál es el
medio pertinente, la sociedad en general, el sistema económico y político, la competencia, la
comunidad inmediata, el sindicato o todos los anteriores?

Segundo, las organizaciones, por lo general, persiguen varios fines y desempeñan muchas
funciones. Algunas primarias y otras secundarias. La función primaria es hacer un producto o
prestar un servicio con ánimo de lucro. Una función secundaria es ofrecerles seguridad y razón de
ser a los miembros de una comunidad, generando empleo.

Tercero, la organización tiene, dentro de ella, representantes del medio exterior. Los
empleados no sólo son miembros de la organización que les da empleo, sino que son partes
también de la sociedad, de otras organizaciones, sindicatos, grupos de consumidores, etc. Del
desempeño de todos esos otros roles surgen exigencias, expectativas y normas internas de la
organización para la cual trabaja la persona.

Cuarto, la naturaleza del medio también está cambiando muy rápidamente. Esto lo podemos
observar en el crecimiento que ha sufrido la tecnología, también en el sector económico, en el
sector sociopolítico y en el de valores culturales. Buena parte del medio pasó de ser estable y
predecible a ser “turbulento”. Las exigencias de un medio turbulento requieren que la organización
tenga una capacidad diferente para responder a ellas.

Algunos de los primeros modelos del sistema

El modelo de Homans

George Homans (1950) ha propuesto un modelo de sistema social útil, a nivel de un grupo
pequeño o de una organización. Cualquier sistema social existe en un medio compuesto de tres
partes: en un medio físico (el suelo, el clima, la infraestructura, etc.), en un medio cultural (las
normas, valores y fines de la sociedad) y en un medio tecnológico (el estado del conocimiento y la
instrumentación). El medio les impone o les específica a las personas que están en el sistema ciertas
actividades o interacciones. Éstas, a su vez, hacen que la gente sienta algo por otra gente o
reaccione al medio que lo rodea. A ésta combinación se la denomina sistema externo.

Homans propuso que las actividades, interacciones y sentimientos dependen unos de otros.
Por consiguiente, cualquier cambio en una de las variables produce un cambio en las otras dos. De
interés particular es aquí la relación que se propone entre los sentimientos, en el sentido de que
entre más interacción haya entre las personas más positivos serán los sentimientos del uno por el
otro, o viceversa. En los estudios realizados en Hawthorne, se descubrió que los obreros desarrollan
juegos, patrones de interacción y sentimientos que el medio formal no había sugerido, ni siquiera
aprobado. Este nuevo patrón que surge del sistema externo, se lo denomina sistema interno y
corresponde a la organización informal.
37
 Homans propuso más tarde que el sistema externo y el interno dependen el uno del otro:
un cambio en uno de ellos produce un cambio en el otro.

Finalmente, los dos sistemas y el medio dependen uno del otro. En la misma forma en que
los cambios que se producen el medio producen cambios en la organización formal e informal del
trabajo, así también las normas y actividades que se desarrollan en el sistema interno alteran el
medio físico, técnico y cultural.

El aspecto más importante de este esquema conceptual es el reconocimiento explícito que

hace de todas las dependencias mutuas. Algo que sucede en un aparte de la organización aparece
relacionado con cosas que suceden en otra parte del medio.

El modelo sociotécnico de Tavistock

Un grupo de investigadores concibió, a partir de sus estudios sobre tecnología cambiante, la

idea de un sistema sociotécnico, que los llevó a desarrollar una definición mucho más general de
la organización como “sistema abierto”.

La idea de un sistema sociotécnico implica que cualquier organización dedicada a la

producción, o una parte de ella, es una combinación de tecnología (requerimientos de tarea,
infraestructura física, equipo disponible) y un sistema social (un sistema de relaciones entre las
personas que tienen que realizar el trabajo). La tecnología y el sistema social interactúan entre sí y
cada uno determina al otro.

El modelo de sistema abierto propone que cualquier organización “importa” varias cosas del
medio, los utiliza en algún tipo de proceso de “conversión” y luego “exporta” los productos y
servicios y los “residuos” que resultan de este proceso. Una de las importaciones más importantes
es la información con relación a las tareas primarias que se obtiene del medio –es decir, lo que la
organización tiene que hacer para sobrevivir. Otras de las importaciones son la materia prima, el
dinero, el equipo y la gente que va a tener que ver con la transformación de ese algo que se puede
exportar y que responde a las exigencias del medio. La organización no solo tiene que confrontar
con las exigencias y restricciones que el medio le impone sino que también tiene que tener en
cuenta las expectativas, valores y normas de todos sus miembros.

Los problemas de trabajo no se resuelven sólo con mejorar las técnicas de selección o
entrenamiento del personal. Hay necesidad de que el diseño inicial de la organización tenga en
cuenta la naturaleza del trabajo (sistema técnico) y la naturaleza de la gente que lo va a realizar (el
sistema social).

Las organizaciones como grupos superpuestos, conjunto de roles y coaliciones

Ver una organización como un organismo de toma de decisiones, compuesto de jerarquías y

relaciones, no corresponde a la forma como la organización realmente funciona. El organigrama
representa sólo unos de los muchos canales de comunicación entre la gente de una organización.
Si se la quiere ver como un sistema más complejo, debemos empezar con elementos más realistas.
Tres ejemplos se pueden citar.

El modelo de los grupos superpuestos de Likert

Las dos ideas claves con que Likert ha contribuido a la teoría organizacional son: (1) que las
organizaciones se pueden concebir como sistemas en donde los grupos encajan perfectamente
38
unos con otros, y (2) que esos grupos están conectados a través de personas en posiciones claves
de doble afiliación, que sirven de “enlace” entre los grupos.

El modelo tiene dos puntos de gran importancia. Primero, el medio de influencia de un grupo
o un sistema cualquiera puede ser un conjunto de otros sistemas o grupos, no algo impersonal.
Este conjunto está compuesto de tres partes: (1) sistemas a grande escala, como por ejemplo, todo
el complejo de organizaciones que realizan un mismo trabajo, o la sociedad en general; (2) sistemas
ubicados al mismo nivel, tales como organizaciones similares, consumidores y proveedores, grupos
comunitarios, etc.; y (3) subsistemas dentro de un mismo sistema, incluyendo los grupos formales
e informales.

Segundo, Likert reconoce que la organización está ligada a su medio a través de personas
claves que ocupan posiciones en la organización y en el medio, y reconoce también qué partes del
medio pueden estar unidas entre sí a través de otras personas claves. El modelo sugiere un punto
de partida para analizar las relaciones entre el sistema y su medio (la ubicación de las personas que
sirven de “enalce”) e implica también la existencia de un sistema interdependiente entre las partes
del medio. Por consiguiente, si la organización quiere entender su medio y relacionarse con él,
tiene que tratar de entender esas interdependencias.

El modelo de conjunto de roles superpuestos de Kahn

Kahn ha propuesto que, en lugar de grupos, uno debiera considerar lo que los sociólogos
llaman conjunto de roles. Esto es un conjunto de personas (superiores, subordinados, colegas y
personas) con quien existen relaciones determinadas por un rol. A la organización se la puede ver
entonces como un conjunto de roles superpuestos e interrelacionados, que en ocasiones
transcienden la misma organización.

El comportamiento de los miembros de una organización se puede estudiar, entonces, en

términos de (1) recargo de rol – en donde la suma total de las expectativas de los miembros del
conjunto de roles sobrepasan las capacidades que tiene la persona para desempeñar su rol; (2)
conflicto de roles – en donde diferentes miembros del conjunto de roles tienen expectativas
diferentes con respecto a la persona que desempeña el rol; o (3) ambigüedad de roles – en donde
los miembros del conjunto de roles no le dejan saber a la persona cuáles son las expectativas o cuál
es la información que se necesita para poder desempeñar el rol, bien sea porque no tienen la
información o porque no se la quieren dar.

Teoría de la firma de Cyert, March y Simon

Cyert y March (1963), lo mismo March y Simon (1958), llegaron a la conclusión de que una
organización es en realidad una coalición compleja de individuos y grupos con necesidades,
aspiraciones, talentos, y orientaciones diversas. Para poder entender cómo se fijan las metas y se
toman las decisiones, uno debe reconocer desde el principio que, dentro de la organización, existe
un proceso de lucha continua por el poder y que los miembros de una coalición utilizan diversas
formas de “bonificar” a otras personas para que se unan con ellos en la tarea de alcanzar
determinadas metas. Por ejemplo, las bonificaciones pueden ser en forma de dinero, status,
posición o autoridad, de tal manera que uno se podría imaginar una “coalición empresarial”
negociando con una “coalición de empleados”, para que esta última uniera esfuerzos y trabajara
en bien de la organización a cambio de diversos tipos de salarios y beneficios.

39
Los esfuerzos neoestructuralistas por proponer la teoría formal de la organización

La aproximación clásica de los estructuralistas a la teoría de la organización se derivó de un

análisis de la “burocracia” y conllevó a la formulación de una cantidad de principios de organización
basados en un sistema estático ubicado en un medio estático. Algunos de estos principios incluían
el principio de la “unidad de mando”, “alcance de control”, “el ejercicio de autoridad implica igual
responsabilidad”, etc.

El trabajo que vamos a discutir a continuación no sólo es consistente con la tipología de

Etzioni sino que también la complementa.

Énfasis en la interpretación entre la organización y el medio - Thompson y Duncan

Thompson y McEwen afirman que la forma como una organización fije sus metas depende
en gran parte de la medida en que pueda controlar el medio versus la medida en que permita que
el medio la controle. La siguiente figura muestra la dimensión de control ambiental básico, da
ejemplos de las clases de organización típicas en diferentes lugares y muestra también el tipo de
proceso de fijación de metas básico apropiado para cada segmento de la dimensión.

Así por ejemplo, una compañía multinacional que por su tamaño tiene relativamente gran control
del medio, puede competir motivada por un interés puramente racional. Aquellos grupos que no
parecen estar muy organizados (cooperativa con poco control del medio), pueden subsistir sólo en
la medida en que puedan formar coaliciones con otros grupos.

Duncan brinda un modelo un poco más general del impacto del medio en la organización.
Trata de especificar las características del medio que podrían crearle problemas a la organización
al aumentar la “incertidumbre ambiental”.

1. Falta de información sobre los factores del medio que parecen ser más importantes para
asegurar el funcionamiento de la organización.
2. Incapacidad para asignarle probabilidades a determinados sectores ambientales
conocidos.
3. Falta de información sobre los costos que pueda ocasionar una decisión equivocada.

40
 Todos estos factores se combinan en una clasificación en cuatro partes de los tipos de
incertidumbre ambiental basada en otras dimensiones de análisis del medio: simplicidad a
complejidad y estabilidad a inestabilidad.

Como vemos en la figura:

Duncan formula la hipótesis de que la menor incertidumbre ambiental que se percibe se da

en medios simples y estáticos en donde existen sólo unos pocos factores importantes que son
relativamente predecibles y estables (C: 1). La más alta incertidumbre es un medio complejo
(medio caracterizado por un gran número de factores diferente que están en continuo cambio) (C:
4). Duncan descubrió también que la estabilidad es más importante que la complejidad para
determinar la incertidumbre, es decir que un medio con pocos factores inestables se ve mucho más
incierto y amenazante (C: 3) que un medio en el que operan muchos factores distintos pero
relativamente más estables (C: 2).

Otro punto de vista más analítico sobre el problema lo ofrece Thompson en el análisis que
hace de las estrategias de toma de las decisiones en función de (1) consenso entre las coaliciones
dominantes de la organización, en cuanto a metas y (2) la medida en que se sabe en cómo lograr
esas metas.

La primera de las variables se parece a la teoría de la firma de Cyert y March, pero combinada
con la dimensión de certeza se puede derivar una taxonomía más sólida de los tipos de decisión
gerencial. La siguiente figura ilustra la tipología básica e indica cuatro tipos de decisiones
gerenciales o de estilos de liderazgo:

41
 1. Rutina: Si existe demasiado consenso en cuanto a las metas y se sabe cómo se van a
lograr, la toma de decisiones puede ser tan rutinaria como las operaciones que se hacen
para resolver un problema matemático una vez que se conocen las reglas.
2. Compromiso: Si se sabe con bastante certeza cómo lograr diferentes tipos de metas pero
existe bajo consenso sobre qué metas buscar, la gerencia tiene que empezar
negociaciones de diferentes tipos.
3. Juicio: Si existe bastante consenso en cuanto a las metas pero la interacción entre el
medio y la organización es tal que no sabe muy bien cómo aumentar al máximo la
probabilidad de que se obtengan los resultados deseados y se minimice la posibilidad de
obtener los no deseados. Por consiguiente, se necesita que de un juicio cuando existe
claridad sobre el mercado potencial de un producto y sobre las ganancias pero no existe
mucha certeza sobre los costos de desarrollo de ese producto debido a la tecnología
cambiante.
4. Iniciativa: Si no existe ni consenso en cuanto a las metas ni se tiene mucha idea de cómo
se van a lograr, lo que necesita es un líder que tenga la suficiente iniciativa para combinar
la habilidad de conformar diversas coaliciones y el buen juicio para tomar decisiones que
aseguren la mayor probabilidad de que se obtengan los resultados deseados. Las
decisiones que los empresarios toman bajo condiciones de alta incertidumbre ambiental
caen en esta clasificación y especialmente cuando se trata de producir cierto tipo de
productos y ensayar determinadas estrategias de mercadeo.
Énfasis en los fines organizacionales – March y Simon, Perrow

March y Simón (1958) hacen una distinción similar al tratar de diferenciar diferentes tipos
de fines:

1. Fines oficiales: son los fines formulados públicamente por los fundadores o líderes de una
organización y a los que, por lo general, el imprimen su carácter oficial.
2. Fines operativos: son esos fines que reflejan la intención real de los líderes o coaliciones
dominantes de la organización, pero que por lo general no son de conocimiento público.
3. Fines operacionales: se pueden medir concretamente y permiten determinar en qué
medida la organización está funcionando.

A menos que uno pueda especificar qué es lo que la organización está tratando de medir, es
difícil entender cuáles son los verdaderos fines que la organización está tratando de lograr.

42
 Perrow (1970) ha propuesto una distinción más de fines organizacionales para clarificar los
múltiples niveles de análisis en los que se tienen que estudiar si se quiere lograr compresión de las
decisiones organizacionales:

1. Fines sociales: el punto de referencia aquí es la sociedad en general. Ejemplos: la

producción de bienes y servicios.
2. Fines de producción: el punto de referencia es la parte del público que está en contacto
con la organización, la clientela. Ejemplo: la creación de productos de consumo.
3. Fines del sistema: el punto de referencia es la organización misma y la manera en cómo
funciona independientemente de lo que pueda producir. Ejemplo: fines de desarrollo,
eficiencia, participación en el mercado.
4. Fines característicos del producto: el punto de referencia es el producto o servicio,
dependientemente si el énfasis se hace en la calidad o cantidad, en la variedad de estilo,
disponibilidad, etc. Estos fines se derivan más específicamente de os fines de producción
y de sistema, pues ciertas combinaciones de lo que la organización está creando y su
estilo determinan las características del producto.
5. Fines derivados: el punto de referencia es el liderazgo organizacional y lo que decide
hacer con el poder y con los recursos que se acumulan en la búsqueda de otros fines.
Perrow admite que estas categorías no siempre se pueden distinguir claramente pero que sí
es importante hacer la distinción para entender qué es lo que realmente le sucede a una
organización a medida que cambia y se desarrolla.

Énfasis en la tecnología y en las tareas organizacionales

Los investigadores buscaron variables que expliquen la relación entre la forma y la

efectividad organizacional. Una variable que se ha utilizado para explicar esa relación es la
naturaleza de la tarea que se supone que la organización tiene que realizar, es decir, los fines que
la organización se ha trazado y la tecnología que se requiere para alcanzarlos.

Woodward estudió aproximadamente cien firmas inglesas para determinar si sus estructuras
organizacionales tenían alguna relación con los tres tipos principales de tecnología que ella
distinguía:

1. Tecnología de unidad o de menor escala.

2. Tecnología para la producción en gran escala.
3. Tecnología de procesos.

Descubrió que las empresas con tecnologías diferentes mostraban patrones característicos
y que las más efectivas en cada grupo eran las que se acercaban más a la mediana categoría, lo que
sugiere la existencia de formas organizacionales óptimas. Por ejemplo, a medida que se aumenta
la complejidad tecnológica, es decir, en la medida en que se pasa de tecnología de unidad a
tecnología de producción en masas a tecnología de procesos continuos, se aumenta el número de
subordinación al mando de un ejecutivo, el número de niveles en la jerarquía organizacional, la
proporción entre administradores, empleados y especialistas y se disminuyen los costos laborales
relativos.

43
 No existe una relación simple y consistente entre tecnología y estructura a pesar de que sí
existe alguna evidencia de que las tecnologías más complejas e inestables tengan menos
posibilidad de encontrase asociadas con estructuras jerárquicas más formales.

El marco integrador de Perrow

Hay tendencias que permiten construir un marco general de referencia para analizar la
relación entre la tecnología, la incertidumbre ambiental y la forma organizacional. Perrow inicia su
teoría con dos características de las tareas organizacionales:

1. La medida en que la tarea se ha rutinizado y tiene pocas excepciones.

2. La medida en que la tarea se va a realizar está basada en principios analizables y en
formas conocidas de resolución de problemas.

Estas dos dimensiones le permitieron a Perrow distribuir diversos tipos de tecnología en la

tabla en cuatro componentes.

 C1: aproximación artesanal, la materia prima y el producto básico no cambian pero el

cliente puede que prefiera alguna modificación especial
 C2: “fabricación no rutinaria”, requiere una organización mucho más flexible, muestran
gran diferenciación en los niveles directivos y técnicos, descentralización.
 C3: productos hechos a medida pero en áreas que se facilitan las soluciones analíticas y
técnicas. La organización es flexible pero es también centralizada debido a la rutina de
resolución de problemas
 C4: operación de manufactura tradicional y rutinaria que tiene que ver con la producción
en masa, en donde la tecnología es bien clara.

La mayor contribución de este modelo es que integra buena parte del trabajo que se ha
realizado sobre las características de la tarea, del medio y de la tecnología en un marco de
referencia que facilita clasificar las características de las tareas organizacionales mucho más
sistemáticamente.

44
Capítulo 12 | La organización como un sistema dinámico y en
desarrollo
Este capítulo presenta varios modelos de desarrollo de la organización que conllevan a una
redefinición de esta y se conciben como sistemas dinámicos, porque hacen énfasis en algunos de
los procesos que se dan con el tiempo en la organización, a medida que se enfrentan a diversos
tipos de eventos internos y externos.

Modelos dinámicos de las organizaciones

Énfasis en los efectos de la diferenciación e integración: Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch (1967) desarrollaron una forma de ver la organización que hizo posible
explicar el por qué diferentes tipos de organización son más o menos efectivos en diferentes tipos
de medios y con deferentes tecnologías. La premisa fundamental es que cada parte funcional de
una organización se tiene que entender con una determinada parte del medio y que la gente que
trabaja en esa área desarrolla un punto de vista cognoscitivo que refleja su adaptación particular a
esa parte específica del medio. Este proceso se conoce con el nombre de diferenciación y se podría
ilustrar con el contraste que hay entre investigación y ventas.

El otro proceso clave con que toda organización se tiene que entender es el de integración,
que consiste en reunir diversos estilos cognoscitivos y estrategias de resolución de resolución de
problemas en un conjunto coherente de actividades orientada hacia el logro de metas. La
organización maneja esas diferencias por medio de estructuras integradoras que sirven para
mediar y coordinar y no tanto para obligar a cada una de las funciones a adoptar un punto de vista
común.

Lawrence y Lorch han demostrado que la organización en general y en particular las más
grandes, por lo general no reflejan los arreglos organizacionales más indicados para desempeñar
su función de producción. La forma como toda organización esté estructurada refleja la resolución
de múltiples problemas tales como: (1) cómo diferenciar (geográficamente, de acuerdo a la
tecnología, al producto o al tipo de servicio que se brinda, etc.); cómo identificar las características
críticas entre unidades diferenciadas (aquellas que son las más necesarias para asegurarle a la
organización su ventaja competitiva); y (3) el tipo de mecanismos que se deban utilizar para
integrar o coordinar en virtud de esas características críticas que se han identificado.

Énfasis en el procesamiento de información – La teoría de diseño de Galbraith

El modelo de Galbraith (1973, 1977) empieza bajo el supuesto de que la organización es un

sistema complejo, cuyo principal problema, en su relación con el medio, es la obtención y
utilización de información. Asume que el mayor problema que la organización confronta es la
incertidumbre de tarea, definida como la diferencia entre la cantidad de información que la
realización requiere y la que está a disposición.

Galbraith coloca el problema en un contexto dinámico basado en un diagnóstico de la

cantidad de información que se necesita y de la que ya se encuentra disponible. Por consiguiente,
el grado de diversidad tecnológica determina el número de variables sobre las cuales la
organización tiene que recoger información. Otro factor importante es la medida en que la
cantidad y calidad del producto y las imposiciones programáticas interactúan con los fines
45
organizacionales y están delimitadas por compromisos previos o por los acuerdos que surgen de
una negociación.

Énfasis en el diagnostico organizacional – La dinámica organizacional de Kotter

Kotter (1978) reunió muchas de las principales variables de la teoría de la organización en el

modelo de diagnóstico que se puede utilizar para analizar la dinámica organizacional a corto,
mediano y largo plazo.

Los elementos conceptuales básicos que se utilizan en el modelo son:

1. Procesos organizacionales claves: eslabones de la cadena de valor.

2. El medio externo.
3. Empleados y otros bienes tangibles.
4. Características de la organización formal.
5. El sistema social: Poder, afiliación y confianza.
6. Tecnología.
7. La coalición dominante: los objetivos y estrategias, las características personales y las
relaciones internas.

La dinámica organizacional a corto plazo se da gracias a las relaciones específicas de causa-

efecto entre los procesos claves y cada uno de los otros seis elementos. Se registra inmediatamente
como un impacto de la forma como la organización toma sus decisiones y procesa información.

La dinámica a plazo moderado (por algunos años) resulta de la falta de congruencia entre
los seis elementos que rodean los procesos organizacionales. Por ejemplo, si la estrategia básica
de la coalición dominante está basada en supuestos falsos sobre el medio externo o si el sistema
formal de incentivos o de control no es consistente con los niveles educativos o las actitudes de
tipo cultural del empleado, etc.

La dinámica a largo plazo (décadas) resulta del hecho de que cada uno de los elementos
estructurales se hacen mucho más diferenciables y complejos a medida que la organización
evoluciona. Surge la necesidad de que algunos elementos se tengan que adaptar a los cambios
requeridos por los efectos de otros elementos. Esto determina la habilidad de la organización para
mantenerse viable en un medio cambiante.

46
Capítulo 13 | Cómo aumentar la efectividad organizacional
¿En qué consiste la efectividad organizacional?

Si una persona, un grupo o cualquier sistema grande, como por ejemplo una organización,
tiene un fin claramente definido, es posible medir el progres que se hace para alcanzarlo. La
efectividad se puede definir entonces en términos de la rapidez, costo y eficiencia de ese progreso.

Se define a la efectividad de acuerdo a los criterios sistémicos. Si se reconoce que todo

sistema tiene múltiples funciones y que existe en un medio impredecible, la efectividad del se
puede definir como su capacidad para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer,
independientemente de las funciones que desempeñe.

La posición más clara con respecto a los criterios de efectividad la presenta Bennis (1962),
quien propone tres criterios para determinar la salud organizacional:

1. Adaptabilidad: La habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a las

exigencias cambiantes del medio.
2. Sentido de identidad: Conocimiento y visión, por parte de la organización, para
determinar qué es, qué fines persigue y qué es lo que hace.
3. Capacidad para ver la realidad: La habilidad para buscar, percibir en forma adecuada e
interpretar correctamente las propiedades reales del medio, particularmente aquellas
que son importantes para el funcionamiento de la organización.
4. Integración: Un cuarto criterio, comúnmente citado y que en efecto subyace a los demás,
es un estado de “integración” entre las partes de la organización, de tal manera que no
haya fines encontrados entre ellas.

Argyris (1964) considera de vital importancia este último criterio, y dedica buena parte de su
investigación y de su literatura a identificar esas condiciones que permiten una integración de las
necesidades de cada persona con los fines de la organización.

Adaptabilidad organizacional

Un ciclo de adaptación

Esa secuencia de actividades o procesos que empieza con un cambio en algún aspecto del
medio interno o externo de la organización y termina con un equilibrio más adaptable y dinámico
para confrontar un cambio es lo que se podría llamar el ciclo de adaptación de una organización.

Para analizar este ciclo, podríamos pensar en cinco etapas que se dan más o menos
simultáneamente:

1. Percepción del cambio en el medio interno o externo.

2. Entrega de información pertinente sobre el cambio a aquellas partes de la organización
que pueden hacer algo con respecto a ese cambio: la comprensión del alcance de las
implicaciones de esa información.

47
 3. Cambio en los procesos de producción o conversión de la organización de acuerdo a la
información obtenida, a medida que se reducen o se manejan efectos indeseables en
otros sistemas relacionados y se estabiliza el cambio.
4. Exportación de nuevos productos y servicios más acordes con los cambios percibidos en
el medio.
5. Seguimiento del éxito que el cambio haya tenido, en virtud de la exploración adicional
que se haga para determinar el estado del medio externo y el grado de integración del
medio interno.

Ejemplo: supongamos que una fábrica de equipo electrónico descubre que su producto
puede tener de pronto una gran demanda debido al impulso que el programa espacial ha recibido
(etapa 1). Esta información la tienen que analizar cuidadosamente aquellos miembros de la
organización para hacer algo al respecto (etapa 2). Si la empresa se convence, debe cambiar sus
procesos de producción para que la compañía pueda producir más equipo (etapa 3), pero estos
cambios se deben dar sin producir otros cambios internos no deseables (como por ejemplo, que se
produzca un paro en protesta por las nuevas exigencias de producción) y se tienen que estabilizar.
La nueva producción se debe sacar al mercado y se debe vender (etapa 4). Finalmente, el
comportamiento de las ventas y de la demanda futura se tiene que analizar para determinar si el
cambio organizacional ha tenido “éxito” en términos de mayores ventas; así mismo, el medio
interno se debe evaluar para determinar si se han minimizado costos imprevistos tales como el de
la baja moral en el empleado o el de competencia intergrupal (etapa 5).

El cambio organizacional y el desarrollo

A medida que las organizaciones se empiezan a concebir como sistemas dinámicos y

adaptables, el concepto de cómo cambiar y cómo se puede influir en este cambio y manejarlo se
empieza a refinar. En realidad, una de las áreas de la psicología organizacional que más se ha
desarrollado en las últimas décadas es la que se conoce como “desarrollo organizacional”,
“investigación acción” o “ciencias aplicadas del comportamiento”. En esta sección trataremos el
desarrollo de esta área.

Investigación de acción

La esencia de la investigación acción parte de dos supuestos propuestos por Kurt Lewin:

1. No hay nada tan práctico como una buena teoría.

2. Si quiere estudiar una organización (sistema, grupo) trate de cambiarlo.

En efecto, lo que Lewin está diciendo es que las organizaciones son sistemas dinámicos que
nosotros no podemos entender a menos que intervengamos en esa dinámica. La secuencia de
actividades que describe el modelo de investigación–acción está dada por: el modelo de
formulación de la teoría, la intervención la recolección de información sobre los efectos de la
intervención y la confrontación de esos datos con la teoría antes de llevar a cabo una nueva
intervención.

Teoría del cambio planificado

Se necesita una teoría compleja sobre el cambio que explique cómo se inicia, como se puede
manejar todo el proceso de cambio y como se pueden estabilizar todos los resultados de ese
48
cambio. Para poder entender cómo se da el cambio planificado en un grupo o en una organización
puede ser útil partir del modelo propuesto por Lewin (1952). Al modelo le subyacen varios
supuestos:

1. Cualquier cambio en el proceso implica no sólo aprender algo nuevo sino olvidarse de
algo que está muy integrado en la personalidad y relaciones sociales del individuo.
2. Ningún cambio se logra a menos que haya motivación suficiente para que se opere.
3. Los cambios organizacionales, tales como las nuevas estructuras, procesos, sistemas de
incentivos, etc., ocurren sólo a través de cambios que se operan en miembros claves de
la organización; por tanto el cambio organizacional está mediatizado a través de cambios
individuales.
4. La mayoría de los cambios que se operan en una persona adulta implican cambios de
actitud, valores e imágenes que la gente tiene de sí misma; el abandono del tipo de
respuestas que la persona está acostumbrada a dar en estas áreas es, inherentemente
doloroso y amenazante.
5. El cambio es un ciclo de etapas múltiples muy parecido al ciclo de adaptación y todas las
etapas se tiene que negociar en alguna forma antes de que se pueda decir que el cambio
se ha dado.
ETAPA 1: Descongelamiento – La creación de una motivación para cambiar

Es un proceso complejo que requiere de tres mecanismos que deben operar todos juntos
para que el individuo se sienta “motivado” o abandonar conductas ya formadas:

Mecanismo 1: La conducta o actitud ya formada se tiene que negar o dejar de confirmarse

por un tiempo. El individuo tiene que descubrir que los supuestos sobre el mundo, bajo los cuales
funciona, no encuentran validación o que un comportamiento determinado no produce los
resultados acostumbrados o conlleva otros que no esperaba.

Mecanismo 2: La negación tiene que producir sentimiento de culpa o suficiente ansiedad

como para motivar un cambio. Si la incomodidad se da a un nivel muy bajo, es fácil negarla.

Mecanismo 3: La creación de seguridad psicológica, bien reduciendo las barreras

interpuestas al cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento de errores
anteriores, es un tercer ingrediente crítico.

ETAPA 2: El cambio – El desarrollo de nuevas actitudes y nuevos comportamientos con base

en nueva información y en la redefinición cognoscitiva

El efecto de crear una motivación para preparar el cambio es preparara la persona para que
confronte nuevas fuentes de información que ya se tenía (redefinición cognoscitiva). Este proceso
se da a través de uno de dos mecanismos:

Mecanismo 1: Identificarse con un rol modelo, con un mentor, un amigo, y aprender a ver
las cosas desde el punto de vista de la otra persona.

Mecanismo 2: La exploración del medio para obtener información relacionada con el

problema particular de una persona y la selección de información entre múltiples fuentes.

49
 ETAPA 3: Recongelamiento – Estabilización de los cambios

Las nuevas cosas que se aprenden o no encajan en la personalidad total del individuo o en
cierta forma se alejan de lo que sus relaciones más importantes pueden tolerar. Por consiguiente,
para garantizar la estabilidad de cualquier cambio se requiere que se le dé atención especial a la
integración de nuevas respuestas.

Mecanismo 1: La persona debiera tener la oportunidad de determinar si la nueva actitud

está en realidad, de acuerdo con el concepto que ella tiene de sí misma.

Mecanismo 2: La persona debiera tener la oportunidad de determinar si otras personas a

quienes ella considera importantes aceptan y confirman esa nueva actitud.

50
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Contenido
Capítulo 1 | Administración del cambio complejo........................................................................ 4

Ni siquiera el futuro es lo que solía ser .................................................................................... 4

Retos ........................................................................................................................................ 4

Condiciones para la administración del cambio eficaz del cambio.......................................... 4

Requisitos para el liderazgo ..................................................................................................... 5

Capítulo 2 | El sistema de demandas: fuerzas en el ambiente ..................................................... 6

Grupos múltiples ...................................................................................................................... 6

La naturaleza de las tareas ....................................................................................................... 7

Capítulo 3 | Dinámica de las organizaciones: dónde ocurre el cambio ...................................... 10

Las organizaciones como sistemas sociales ........................................................................... 10

Las organizaciones como sistemas políticos .......................................................................... 10

Las organizaciones como sistemas de participación-producción .......................................... 10

Eficacia en las organizaciones ................................................................................................ 10

Capítulo 4 | El proceso del cambio: ¿por qué cambiar? ............................................................. 12

Definición de la necesidad del cambio ................................................................................... 13

El grado de elección acerca de si debe efectuarse el cambio ................................................ 14

Capítulo 5 | Definición del estado futuro .................................................................................... 17

Visiones-misiones-estados finales-metas intermedias .......................................................... 17

Determinación del estado futuro: programa preliminar ....................................................... 17

Descripción escrita del escenario del punto medio ............................................................... 17

Ventajas de definir el estado futuro ...................................................................................... 18

Capítulo 6 | Evaluación del presente: puntos de referencia para el cambio .............................. 21

Definición del estado presente .............................................................................................. 21

Métodos para visualizar el estado presente .......................................................................... 21

Elaboración de un diagnóstico ............................................................................................... 21

Capítulo 7 | Cómo llegar de aquí a allá: administración de la transición ................................... 25

Planeación de actividades ...................................................................................................... 25

Dónde se debe intervenir primero......................................................................................... 25

Selección de tecnologías de intervención .............................................................................. 26

2
 Estructuras de administración de la transición ...................................................................... 26

Capítulo 8 | Estudio de un caso .................................................................................................. 28

Antecedentes ......................................................................................................................... 28

Diagnóstico............................................................................................................................. 28

Resultados .............................................................................................................................. 29

Resumen................................................................................................................................. 29

Capítulo 9 | Planeación y estrategias para obtener el compromiso ........................................... 30

Masa crítica ............................................................................................................................ 30

Planeación para obtener el compromiso ............................................................................... 30

Diagrama de compromiso ...................................................................................................... 30

Estrategias para obtener el compromiso ............................................................................... 31

Diagramación de responsabilidades ...................................................................................... 34

Capítulo 10 | Administración de la complejidad......................................................................... 37

El arte de administrar el cambio ............................................................................................ 37

3
Capítulo 1 | Administración del cambio complejo
Ni siquiera el futuro es lo que solía ser
El mundo donde existen y seguirán operando las organizaciones durante el resto de este
siglo está en cambio continuo y en mundo así, un dilema para los ejecutivos y líderes es saber
cómo mantener la estabilidad en sus organizaciones.

Retos
A continuación, examinaremos los retos que enfrentan aquellos que desean administrar
el cambio institucional complejo y el dilema de equilibrar el cambio y la estabilidad; los
principales problemas que se presentan son:

1. Cambio en la forma de las organizaciones. En respuesta al aumento de la competencia

mundial, al espectacular crecimiento de la tecnología y a los patrones de rápida
expansión de compañías que son absorbidas por otras, de fusiones y de
reestructuraciones, muchas organizaciones se han visto obligadas a cambiar su forma.
2. Cambios en la misión o en la ‘’razón de ser’’. Por las mismas razones del punto
anterior, muchas organizaciones han tenido que reexaminar su razón de ser y
desarrollar estrategias para establecer o ampliar un espacio para ellas mismas.
3. Cambios en la manera de hacer negocios. Debido a mayores presiones del
medioambiente o a cambios en las prioridades del liderazgo de la organización, se
requieren cada vez más cambios de estructuras, estrategia y estilo de dirección.
4. Cambios de propietario de la empresa. El hecho de ofrecer más oportunidades para
que los empleados sean copropietarios de la empresa, la participación de utilidades y
un mayor grado de propiedad en una empresa por parte de los empleados, constituye
un cambio que requiere de cuidadoso control.
5. Freno al crecimiento. Debido al progreso en la innovación tecnológica, a los robots y
a la tecnología de la información, es necesario efectuar reducciones drásticas en el
personal para lograr una eficiencia continua.
6. Cambios en la cultura de la organización. Debido en particular a las fusiones,
absorciones y combinaciones de los negocios, la administración de dos culturas y la
creación de una tercera cultura combinada son aspectos esenciales para que una
organización alcance la excelencia y, de hecho, la supervivencia.

Condiciones para la administración del cambio eficaz del cambio

Para llevar a cabo el cambio con eficacia, los dirigentes necesitan establecer lo siguiente:
• Una visión de lo que la institución debe ser y la dirección hacia esa visión.
• Un sentido claro de la identidad de la organización (razón de ser).
• Un sentido claro de la interdependencia de la organización y su ambiente externo.
• Escenarios nítidos y factibles (no objetivos, sino descripciones de estados finales que
también definen cómo debe ser la organización en un punto intermedio, los cuales

4
 deben ser lo suficientemente claros como para proporcionar la base para desarrollar
planes estratégicos, incluyendo opciones de contingencia.
• Estructuras organizaciones con la suficiente flexibilidad para administrar, de modo
óptimo, los tipos de trabajo requeridos, la producción, la innovación, las estrategias
para el negocio, el conocimiento del mercado, la utilización de la información, la
administración del personal y la planeación financiera creativa.
• Un uso efectivo de la tecnología avanzada.
• Sistemas de recompensa que reflejen las prioridades, valores y normas de las
organizaciones y las necesidades individuales de dignidad y crecimiento.

Requisitos para el liderazgo

Los ejecutivos y gerentes deben tener un buen conocimiento de la naturaleza
cambiante del trabajo en la era de la información; la tecnología de las telecomunicaciones
y su posible función en la organización; la naturaleza de la cultura y lo que se necesita para
cambiarla; el papel significativo de los valores en la vida de una organización; la naturaleza
sociopolítica general del mundo, la tecnología y los conceptos de la administración del
cambio efectivo y del equilibrio de la estabilidad y el cambio.

5
Capítulo 2 | El sistema de demandas: fuerzas en el ambiente
Los dirigentes, las políticas, decisiones y acciones de los dirigentes de la organización
deben orientarse hacia la administración de diversas demandas, que provienen tanto del
exterior como del interior del sistema organizacional.

Grupos múltiples
Tradicionalmente, las organizaciones han sido responsables ante un grupo primario: los
accionistas de una empresa o los pacientes y la comunidad de un hospital. Hoy día, la
administración debe pensar en función de gran cantidad de grupos: instituciones como
sindicatos, asociaciones profesionales o gobiernos; reglamentos y políticas; valores de la
sociedad, e innovaciones tecnológicas.

Innovaciones tecnológicas

Con el increíble aumento en la complejidad de la tecnología de la información, es posible

usar la ayuda técnica y del computador para realizar muchas de las tareas de la vida. Estas
tecnologías, al dar acceso a la información en segundos en vez de semanas, han cambiado la
forma real y el carácter de muchas organizaciones. Por ejemplo,la mayoría de las instituciones
de servicios financieros que solían considerarse como industria separada en la actualidad
proporcionan estos servicios y reconocen que, básicamente, no son instituciones relacionadas
con el dinero, sino que más bien están relacionadas con la información.

Cambio de valores

De forma concurrente con la explosión de la tecnología, en la fuerza del trabajo existe la

tendencia hacia mayor autonomía, más flexibilidad, más demanda de que el trabajo sea
significativo y menos “lealtad hacia la organización”. Actualmente, la mayoría de los empleados
que ingresan a una compañía aceptan un empleo o una posición, pero no se comprometen a
hacer carrera con la organización a la que ingresan.

Reglamentos y restricciones

A medida que la gente vive más y adquiere mayor conciencia de la necesidad de proteger
la vida y la salud en el planeta, los gobiernos aumentan las normas ambientales sobre todo tipo
de productos. Las administraciones necesitan tener una compleja red de información a su
disposición para controlar toda una variedad de estas restricciones, y deben estar preparadas
para adaptarse rápidamente a ellas.

Otras instituciones

El impacto que producen en la administración otras instituciones, como sindicatos,

competidores, proveedores y grupos de consumidores, sigue siendo poderoso. La
administración necesita tener un estilo flexible para reaccionar con creatividad ante las
presiones provenientes de estas fuentes tradicionales.

6
La naturaleza de las tareas
El empleado que solía ser un trabajador manual es ahora alguien que toma decisiones;
este cambio de responsabilidad requiere una nueva conceptualización de la naturaleza del
trabajo, dirigida a usar más el cerebro que las manos. Esta no es una transformación evolutiva
en el modo de realizar el trabajo; es revolucionaria. Esto significa que las administraciones deben
definir y manejar los cambios culturales y de conducta necesarios para que una organización
trabaje en este nuevo ambiente.

Planeación de sistemas abiertos

El surgimiento cada vez mayor de demandas provenientes de los ambientes que rodean a
las organizaciones motivó a algunos líderes organizacionales a buscar procesos específicos para
la planeación de todo el sistema. Uno de estos procesos institucionales de planeación es la
planeación de sistemas abiertos de siete fases; se trata de un proceso de análisis de una
situación, identificación del tipo de ambiente social y técnico necesario para operar con eficacia,
y desarrollo de una estrategia para alcanzarlo. Los pasos son los siguientes:

1. Determinar la “misión central” de la organización.

2. Planear el sistema de demandas.
3. Planear el sistema de respuesta actual.
4. Proyectar el probable sistema de demandas.
5. Identificar el estado deseado.
6. Listar las actividades necesarias para alcanzar el estado deseado.
7. Definir las opciones efectivas de costos.

Misión central. La misión de una organización es diferente de los objetivos

organizacionales. Se podría definir la misión organizacional de una empresa de negocios como:
1) obtener un máximo rendimiento sobre la inversión para los accionistas; 2) obtener un óptimo
rendimiento sobre la inversión; 3) proporcionar productos más útiles a la sociedad; 4)
proporcionar empleos. La misión organizacional es la suma de todas las “razones de ser”. El
problema radica en que la misión central no puede constituirse con todas las razones en el
mismo nivel; debe establecerse prioridades. La administración ejecutiva debe hacer la selección,
con frecuencia dolorosa; de cuál ‘’misión’’ es la número uno, la misión central.

Para determinar la misión central se necesita un análisis de la naturaleza de los mercados;

las necesidades de los propietarios, empleados y consumidores respecto a la organización.

1. La decisión operante en torno a la misión central es la que utilizan los

administradores de alto nivel de la organización para guiar sus prioridades en el
establecimiento de metas.
2. Es importante que los principales administradores ejecutivos de la organización
lleguen a un consenso sobre la misión.

Planeación del sistema de demandas. Existen diferentes grupos e instituciones que hacen
demandas a los dirigentes de una organización. La administración ejecutiva debe clasificar estas
demandas en términos de la misión de la organización y de sus prioridades para llegar a las

7
metas y precisar su urgencia. Conviene preparar un esquema de las diversas instituciones o
grupos e identificar sus demandas específicas. Se desarrolló una técnica denominada
“elaboración de un plan ambiental” para facilitar este proceso. En primer lugar, la administración
traza un cuadro visual anotando todos los grupos, instituciones o condiciones que dicen a las
organizaciones. Enseguida, se seleccionan entre cinco y diez de los “dominios” más relevantes y
se prepara una lista de sus demandas específicas. Por ejemplo, los sindicatos pueden exigir
aumentos en salarios; los empleados jóvenes quizá deseen mayores oportunidades para
ascender; el gobierno puede buscar que la empresa dé mas énfasis a la creación de empleos.

Sistema de respuesta actual. Se especifica la respuesta actual de la organización a cada

una de las demandas identificadas en la fase anterior. Cualquiera que sea la respuesta adoptada,
todos los administradores del más alto nivel deben estar de acuerdo. Tomando en cuenta las
demandas del gobierno, de empleadas y grupos minoritarios y de grupos de ciudadanos que
pugnan porque la organización incremente su actividad de acción afirmativa, la organización
puede responder de diversos modos. Una opción es “hacer lo menos posible, sólo lo necesario
para evitar la cárcel”. Otra es “hacer lo que los otros hacen”, que es lo más común en la industria
y en la comunidad. Una tercera opción es tomar una posición activa, por ejemplo, establecer
objetivos de mejoramiento y comprometer recursos para actividades de capacitación y
reclutamiento. La mayoría de las organizaciones finge estar de acuerdo con este patrón de
respuesta activa, pero en la práctica, todo suele ser diferente.

Proyección del sistema de demandas. El siguiente paso es que la administración elabore

una proyección de tres o cuatro años de las demandas actuales, suponiendo que mientras tanto
la organización no hiciera nada significativo como respuesta. Por ejemplo, ¿es probable que el
movimiento de protección al consumidor sea más fuerte, más débil o más o menos igual dentro
de tres años?

El estado deseado. El paso siguiente es definir lo que la organización desea para dentro
de tres o cuatro años. Por ejemplo, los dirigentes de una empresa privada quizá quieran que el
gobierno apoye más la industria privada mediante menores tasas de impuestos.

Planeación de actividades. En este caso, el proceso consiste en identificar aquellos tipos

de actividades, formas organizacionales, inversiones y proyectos necesarios para alcanzar el
estado deseado.

Evaluación de la eficacia del costo. Es un análisis de los costos sociales y económicos de

las alternativas de acción que se identifican en el paso anterior.

Caso ilustrativo de la planeación de sistemas abiertos

El centro médico interestatal es una escuela ubicada en un pueblo a centenares de

kilómetros de distancia del hospital universitario principal. Se utilizaba un pequeño hospital de
la comunidad como unidad de capacitación para algunos estudiantes, pero la mayoría tenía que
hacer sus prácticas en hospitales más grandes, situados en otras partes del estado.

En tiempos pasados, los donativos para investigación suministraron muchos de los fondos,
pero ahora no era fácil obtener tales donativos. La comunidad no podía aportar ingresos a través
del cuidado de pacientes. Sería necesario aumentar el número de camas del hospital y

8
el nivel de la consulta externa. Si se emprendiera esto, podía afectarse el presupuesto disponible
para la investigación y el reclutamiento del profesorado.

La administración del hospital quería incrementar la relación efectividad-costo en el

cuidado de pacientes. Los ciudadanos y los miembros importantes del consejo querían
incrementar el servicio a la comunidad.

El decano convocó a una reunión de los representantes clave. Después de debates, el

grupo concluyó que la misión central de la escuela debía ser la capacitación de médicos para
proporcionar servicio médico a la comunidad. Esto implicaría algunos cambios en la asignación
del presupuesto, alguna pérdida probable del profesorado actual y dificultades para reclutar
nuevos profesores de alto nivel.

Los participantes de la reunión estuvieron en condiciones de analizar los dominios que

ejercitan demandas sobre la administración de la escuela, examinar las respuestas actuales y
desarrollar una estrategia de respuestas diferentes. Encontraron que tendrían más capacidad
de mantener el alto nivel del profesorado y la capacidad de investigación de lo que temían.

El comité inició la reorientación del centro médico hacia el mejoramiento del suministro
y la capacitación de médicos para el cuidado fundamental o directo.

La capacitación y la educación que los estudiantes de medicina reciben en la escuela se

consideran de primera clase. La escuela incrementó significativamente sus servicios a la
comunidad, aunque perdió algunos profesores y cierto número de actividades tuvieron que
rediseñarse.

9
Capítulo 3 | Dinámica de las organizaciones: dónde ocurre el
cambio
Al igual que los seis ciegos que dieron descripciones muy variadas de un elefante según
la parte del animal que tocaban, así podemos ver una organización desde diversas perspectivas.
Aquí presentamos tres modos de describir las organizaciones.

Las organizaciones como sistemas sociales

Un sistema social es aquel donde cada uno de los subsistemas tiene su propia identidad y
propósitos, pero es necesario coordinar sus actividades o, de lo contrario, el sistema matriz no
podrá funcionar. Por ejemplo, una organización tiene actividades de producción, ventas,
finanzas y desarrollo que deben integrarse.

Las organizaciones como sistemas políticos

En el sistema de poder político clásico, las personas que se hallan en la cima tienen más
poder en la mayor parte de los asuntos del que tienen la gente que está por debajo de aquéllas.
El comportamiento político es una conducta diseñada para lograr las metas de una persona o
grupo (“conseguir votos”).

Las organizaciones como sistemas de participación-producción

Las organizaciones pueden considerarse sistemas de participación-producción que
transforman las necesidades y las materias primas en servicios y productos.

Además, deben tenerse en cuenta las actitudes, valores, creencias y prioridades de los
dirigentes de la organización. Por ejemplo, si la calidad es la prioridad más importante, entonces
las estructuras y tareas de la organización deben organizarse de modo que se obtenga la óptima
calidad en el proceso a convertir la participación en producción. La cuidadosa inspección de las
materias primas, las decisiones relativas al flujo de trabajo, la distribución de poder, todo esto
apoya la prioridad mencionada.

Eficacia en las organizaciones

En el complejo mundo contemporáneo, los líderes de las organizaciones determinan la
cultura, la estrategia gerencial y las recompensas en la organización. El ambiente, que incluye
nuevas tecnologías, telecomunicaciones y mejores sistemas de información, afecta la eficacia de
la estrategia gerencial.

Características de las organizaciones eficaces

Las organizaciones eficaces tienden a poseer características comunes y predecibles:

1. Una organización eficaz tiende a tener un propósito y estar orientada a las metas.
2. La forma sigue a la función. El modo en que se organiza el trabajo, se asignan los
recursos y se toman las decisiones, se determina de acuerdo con los requerimientos
del trabajo y no de acuerdo con los requerimientos de la autoridad o el poder.

10
3. Las decisiones se basan en las fuentes de información más que en la posición dentro
de la jerarquía.
4. Los sistemas de recompensas se relacionan con la tarea más que con el puesto de la
persona que la desempeña. Se presta atención a las recompensas intrínsecas y
extrínsecas; por ejemplo, el trabajo del pediatra, que recibe menos honorarios, no
tiene menos valor que el trabajo del cirujano que recibe más honorarios.
5. La comunicación es relativamente abierta. Las normas o reglas generales de este
sistema recompensan la expresión de diferencias de opinión sobre ideas, soluciones a
problemas, etc., sin tener en cuenta la relación de autoridad de las partes que están
en desacuerdo.
6. La competencia inapropiada se minimiza; la colaboración se recompensa cuando es
en beneficio de los mejores intereses de la organización.
7. El conflicto se controla, no se reprime ni evita.
8. La organización se considera un sistema abierto, implantado en un ambiente complejo
y cuyos componentes ejercen demandas en forma constante.
9. Los directivos hacen un esfuerzo consciente por apoyar la identidad, integridad y
libertad de cada individuo.
10. La organización opera con una modalidad de aprendizaje; se ve a sí misma como si
siempre estuviera “en proceso”, evaluando continuamente el estado actual de las
cosas y planeando de una manera consciente las mejoras o el desarrollo.

11
Capítulo 4 | El proceso del cambio: ¿por qué cambiar?

Tal vez sea obvio decir que cualquier cambio organizacional importante implica tres
condiciones distintas: el estado futuro, al que los directivos quieren que llegue la organización;
el estado presente, aquel en que se encuentra la organización actualmente; y el estado de
transición, la serie de condiciones y actividades que tiene que atravesar la organización para
trasladarse del presente al futuro. Para administrar cambios importantes se tiene que: definir el
estado futuro, evaluar el presente y administrar la transición.

El proceso del cambio en un sistema grande y complejo tiene varios aspectos:

• Fijar metas y definir el estado futuro, o las condiciones organizacionales deseadas

después del cambio.
• Diagnosticar la condición presente en relación con esas metas.
• Definir el estado de transición: actividades y compromisos necesarios para llegar al
estado futuro.
• Desarrollar estrategias y planes de acción para administrar la transición.

12
Definición de la necesidad del cambio
Las fuerzas que requieren de un cambio en los grandes sistemas actuales tienden a
originarse fuerza de la organización. Los cambios en la legislación, la demanda del mercado como
consecuencia de la competencia mundial, la disponibilidad de recursos, el desarrollo de la nueva
tecnología y las prioridades sociales, con frecuencia requieren que los directivos de una
organización rediseñen las estructuras y procedimientos organizacionales, definan otra vez sus
prioridades y efectúen un nuevo despliegue de sus recursos.

Cambios en la socioeconomía

Una fuente de presión para el cambio se deriva de los movimientos en la conformación

socioeconómica de la población. En Estados Unidos, algunas personas sostienen que la
tendencia llegó al punto en que la calidad y el servicio han reemplazado al precio como criterio
principal en la decisión para comprar. Para aquellos negocios que durante mucho tiempo
sostuvieron que la manera de aumentar los ingresos consiste en vender más a un precio menor
para ganar más participación en el mercado y así obtener economías de escala, el resultado
tiende a ser la perdida de la participación ante competidores con productos o servicios de un
precio más elevado y con mayor valor agregado.

Las opciones que enfrenta el directivo tienen implicaciones importantes para la

organización. Cualquier opción que se escoja requerirá de cambios importantes en los
productos, calidad, precios, prioridades organizacionales y relaciones con los clientes.

Nuevos impulsos hacia la tecnología

En muchas industrias impulsadas por la tecnología, la presión hacia el cambio proviene

del interior. Tradicionalmente, los trabajadores técnicos han aceptado papeles relativamente
estructurados, responsabilidades y procedimientos como se les proporcionan. Ahora, esos
“trabajadores conocedores” exigen mayor autonomía y responsabilidad para su trabajo; más
flexibilidad en las horas de trabajo y en reglamentos y procedimientos; y mayores
reconocimientos por sus logros. Para determinar una respuesta de acción, el directivo
institucional necesita evaluar el poder de esta fuerza a la luz de las necesidades económicas de
la institución y las necesidades de los clientes.

Expresión del problema del cambio

La necesidad del cambio se describe en términos de “síntomas”. Un importante dividendo

del buen diagnóstico organizacional es la expresión precisa del problema que necesita un
cambio. Los síntomas tienen que describir la condición fundamental que requiere cambio.

Una estrategia que probablemente tendría más éxito sería aquella en la que, después del
diagnóstico de los síntomas, se hiciera la pregunta ¿por qué? Por ejemplo, el superintendente
de una escuela perteneciente a un sistema escolar de gran magnitud declaró que había un
problema de moral entre los maestros del distrito y que era necesario hacer algo para mejorarla.
En esta declaración de una necesidad se hallaba implícita la expresión de que, si la moral
mejoraba, el sistema también mejoraría. Las preguntas de diagnóstico apropiadas en este caso
son: “¿Qué es lo que sería diferente o mejor?”, y “¿cuán importante es?”.

13
El grado de elección acerca de si debe efectuarse el cambio
Con frecuencia se pasa por alto si el liderazgo de la organización puede decidir hacer el
cambio o sólo cómo hacerlo. Antes de tomar una decisión sobre una estrategia de intervención,
el gerente necesita definir la cantidad de control o influencia que tiene sobre las causas o
condiciones que, en primer lugar, ofrecen el estímulo para cambiar.

Algunas veces las demandas o fuerzas externas provocan la necesidad de un cambio. En

tal caso, los dirigentes de la organización no tienen más elección que enfrentarse a la demanda
del cambio. Ejemplo de ellos son la legislación sobre la contaminación ambiental o sobre el
empleo para las minorías; la asignación de fondos públicos para la salud; y las regulaciones que
limitan las ventas de ciertos productos importados en un área particular.

En otros casos, la necesidad de un cambio en una organización es estimulada por fuerzas

internas o externas, pero ninguna de ellas bajo el control general de la administración; por
ejemplo, la necesidad de reorganización debida a la reorientación de una organización técnica
hacia una más orientada al mercadeo o la necesidad de añadir un nuevo departamento o una
unidad de enseñanza en una escuela de medicina. En estos casos, el gerente puede escoger no
sólo cómo iniciar el cambio, sino también si debe iniciarlo. Podría ser útil acomodar los
elementos de este dilema en una tabla.

En una entrada se pueden anotar las fuentes de las fuerzas que presionan al gerente y que
requieren el cambio. En la otra entrada se identifica la potencia de la fuerza: alta, media o baja.
El gerente puede entonces clasificar las fuerzas que operan en la situación, especificando
primero la naturaleza del cambio demandado e identificando luego la potencia de las demandas
de cambio ejercidas por cada “fuente”. Además, las fuerzas en favor o en contra del cambio
pueden indicarse con signos más (+) o menos (-), respectivamente. Un diseño de este tipo nos
ofrece cierta perspectiva sobre lo que debe tenerse en cuenta antes de tomar decisiones
respecto de una estrategia de acción.

Al realizar este análisis, encontramos dos elementos vitales: primero, la gerencia debe
asegurarse que su información sobre la situación es precisa y completa. Segundo, deben
reconocerse y superarse los prejuicios y puntos ciegos del propio gerente para asegurar la

14
utilidad del análisis. Con frecuencia se tiene la tendencia a percibir erróneamente o generalizar
acerca de la potencia de algunas fuentes, con base en la suposición de que éstas siempre han
sido “fuertes” o “débiles” y que su potencia en la situación actual será comparable a la de
ocasiones anteriores. Para combatir esta tendencia, es útil considerar la potencia futura de cada
fuerza suponiendo que la respuesta gerencial a los cambios demandados permanezca
básicamente igual.

Caso ilustrativo 1: fuerzas externas para el cambio. No hay elección respecto de si debe
hacerse el cambio

El gerente nacional de una organización multinacional se enfrentaba a un dilema. Los

alcaldes de dos ciudades importantes del país huésped habían expedido proclamas declarando
delito el hecho de que los ciudadanos comprasen el tipo de producto que su compañía y sus
competidores vendían. El fundamento de tales proclamas era la preocupación por la
contaminación ambiental, y si entraban en vigor, el negocio de la organización cesaría
completamente.

El gerente estudió varias condiciones que prevalecían desde mucho tiempo atrás. Por una
parte, su empresa tenía una severa política de no confabularse con los competidores. Además,
las políticas de la compañía restringían las maneras en que el gerente podía interactuar con la
comunidad en la que hacía sus negocios; si obedecía estas políticas al pie de la letra, su única
alternativa era cerrar la empresa.

Además de una compleja elección gerencial para saber en qué dirección moverse y con
qué consecuencias, el gerente debía reconocer que no había alternativa acerca de si tenía o no
que responder a la presión del país huésped. En la mayoría de sus acciones gerenciales previas,
su orientación había sido hacia la compañía, y desde esa perspectiva tenía opciones respecto a
cómo enfrentarse, en el país huésped, a una amplia variedad de situaciones. Analizando los tipos
de fuerzas que operaban y dándose cuenta de su falta de alternativas, pudo dedicar su energía
a estrategias creativas sobre cómo efectuar el cambio.

Se puede destacar cómo el primer punto de preocupación para desarrollar una estrategia
de cambio debe ser la determinación de la necesidad del cambio. También conviene separar el
grado de elección que existe acerca de si debe hacer un cambio. La cuestión es sencilla: surgen
situaciones en las que una organización tiene muy poca o ninguna elección sobre si se debe
cambiar. El grado de elección gerencial gira, principalmente, alrededor de cómo efectuar el
cambio, y no si se debe hacerlo. En otros casos, como nuevas oportunidades en el mercado,
posibilidades de adquisiciones, participación en programas sociales voluntarios e incluso el
cambio de la cultura corporativa, puede haber una elección gerencial sobre si se hace el cambio
y cómo efectuarlo. Tener una idea clara respecto al grado de elección que existe resulta útil pues
dirige la atención a las áreas en que la administración puede tener impacto.

Ahora se puede agregar lo aprendido en el capítulo al primer esquema del proceso del
cambio exhibido en este capítulo:

15
16
Capítulo 5 | Definición del estado futuro
Casey Stengel, el gran teórico de la administración, dijo en una ocasión: “Si no sabes a
dónde vas, es posible que termines en otro lugar”. Cualquier cambio tiene algún estado final,
una condición o conjunto de condiciones que definen la terminación del cambio particular.

Visiones-misiones-estados finales-metas intermedias

Aunque es de extrema importancia que el liderazgo sea claro y preciso acerca de la
definición de su misión central, ciertamente, motivadora y emocionante, la sola definición de la
visión no basta para, la sola claridad de la misión no moviliza suficiente energía para que el
cambio ocurra. Además de enunciar la visión y de aclarar la misión, es necesario especificar una
meta intermedia. La meta intermedia, o descripción del “estado futuro”, representa una
condición organizacional intermedia deseable entre el estado presente y el logro de la visión. A
menudo, la visión es un contexto hacia el cual el logro de la meta intermedia constituye un paso
clave. Por ejemplo, si la organización desea tener un nuevo enfoque para la disibución, que sea
efectivo dentro de dieciocho meses, ¿dónde quiere estar dentro de seis meses? ¿Cómo debe
aparecer ese punto medio? Es necesario tener metas intermedias claras y detalladas con el
objeto de motivar a los miembros de una organización para que se comprometan realmente en
cuanto a tiempo, energía y recursos.

Determinación del estado futuro: programa preliminar

El cambio organizacional debe, por definición, comenzar desde el presente. Sin embargo,
existe el peligro de que la idea y la acción queden atrapadas por el presente, de modo que la
creatividad para establecer metas y la solución de problemas pueden reprimirse por el temor de
que sean irrealizables. Es posible que los gerentes se ayuden a liberar sus ideas si ignoran por un
momento el presente y se concentran en el futuro.

Una vez determinada la necesidad del cambio y el grado de elección sobre éste, el
siguiente paso en el proceso del cambio es que la gerencia de la organización desarrolle una
descripción detallada de la condición que se desea para el punto medio, la cual debe especificar
la estructura organizacional esperada, el sistema de recompensas, las políticas para el personal,
la distribución de autoridad y de responsabilidad por las tareas, los valores y prácticas
gerenciales, los sistemas para revisión del desempeño, las relaciones con grupos externos y los
resultados esperados del desempeño organizacional.

El “estado futuro” debe describir la visión del líder del cambio en un momento específico
a suficiente distancia en el futuro para poder ofrecer un sentido de la viabilidad de los cambios
proyectados. Se expresa la fecha específica, por ejemplo, el 1 de enero de 1990, para el logro
del estado futuro. Por último, la descripción del estado futuro debe desarrollarse tomando en
cuenta la misión central de la empresa.

Descripción escrita del escenario del punto medio

Con frecuencia resulta útil realizar una redacción sobre el escenario donde debe aparecer
la organización en el estado intermedio (es decir, en el punto medio). Por ejemplo, si el estado
final es la fusión de dos funciones importantes que se convierten en una nueva unidad de
operación, lo cual debe lograrse en un año, ¿dónde debe hallarse dentro de cinco meses (o en

17
algún otro momento intermedio significativo)? En la elaboración de escenarios, la tarea consiste
en escribir un escenario detallado, orientado hacia el comportamiento, que describa lo que se
puede esperar, ver, escuchar e incluso sentir en la situación proyecta en el lapso especificado.
Imagínese que viaja en un helicóptero, fotografiando las actividades de varios días con una
cámara que tiene una lente de ángulos muy amplios: explique por escrito y con detalle lo que la
cámara captaría. En el ejemplo de la fusión de funciones antes mencionada, ¿dónde se hallarían
las funciones en el lapso de cinco meses? ¿Cuáles unidades estarían operando según el modo
antiguo, cuáles según el nuevo procedimiento y cuáles se hallarían en un estado temporal
distinto de los procedimientos anteriores? ¿Cuál sería el flujo de información? ¿Quién sería
responsable de qué decisiones y por qué? ¿Cuál sería la actitud del personal de estas
subunidades hacia el cambio?

Esta descripción del estado futuro y de un escenario intermedio debe ser conssitenta con
la misión central de la empresa y, al mismo tiempo, realista y viable, pues representa una
descripción personal de lo que usted, el administrador del cambio, está comprometido a lograr.
Por tanto, esta tarea no puede delegarse, no puede ser exclusivamente un producto del personal
administrativo. Aunque éste puede aportar ideas para el desarrollo, los dirigentes de la
organización deben planear todo minuciosamente.

Ventajas de definir el estado futuro

Varios beneficios se derivan del esfuerzo significativo que implica elaborar una
descripción detallado del estado futuro. El primero y más obvio es que el esfuerzo produce un
claro y detallado ‘’mapa’’ de la organización futura, que puede guiar el desarrollo de una
estrategia de cambio. Establecer oportunamente metas claras y detalladas para el cambio
producirá los siguientes beneficios:

1. El optimismo reemplaza al pesimismo como fuerza impulsora para considerar las

posibilidades de administrar el cambio.
2. El comportamiento minucioso que se anota en la descripción del futuro permite que
los miembros de la organización visualicen el papel que ellos mismos desempeñaran
en el cambio, mejorando así el cumplimiento correspondiente por parte de los
empleados.
3. La descripción del estado futuro especifica la naturaleza de los cambios proyectados
y ofrece una razón fundamental para las acciones gerenciales, lo que reduce la
incertidumbre.
4. La tarea evita que la administración tienda a atacar los síntomas y ‘’solucionar
problemas’’, y centre su atención en la definición de lo que se necesita para que la
organización sea eficaz.

Optimismo

Cuando se definen las visiones y metas, se tiende a ver con objetividad las
posibilidades futuras, describiendo una situación que seria favorable y deseable
experimentar. En contraste, el enfoque inicial sobre el estado presente tiende a exagerar
las experiencias negativas y la posibilidad de fracasar.

Caso ilustrativo

18
 El director general y los gerentes de operaciones de una empresa relativamente pequeña
(50 millones de dólares en ventas), dedicada a la ingeniería y la fabricación, decidieron
establecer una meta de expansión a cinco años para que la compañía vendiera $ 150 millones.
La compañía había crecido con lentitud a lo largo de varias décadas, y la nueva meta de triplicar
el volumen de ventas en cinco años implicaba una severa desviación respecto de los anteriores
métodos de operar. La dirección funcional de alto nivel de la organización expresó públicamente
su entusiasmo y se comprometió a lograr las metas de crecimiento. Sin embargo, en lo personal
ellos pensaban que la organización era incapaz de alcanzar tales metas, pues consideraban que
carecían de competencia en el mercadeo y de capacidad para la fabricación y para proporcionar
servicio de campo en apoyo al volumen de trabajo proyectado. Durante seis meses el equipo de
trabajo concluía que la meta era poco realista.

El director programó un retiro con todos los jefes, y el resultado de este ejercicio fue la
identificación de nuevas fuentes de ingresos provenientes de nuevos productos para vender a
nuevos clientes. El entusiasmo entre los participantes aumentó a medida que todas las funciones
tomaban parte en el desarrollo del escenario futuro. Al final del retiro se asignó a cada grupo la
tarea de idear un plan para lograr el “estado futuro” acordado para su área. El mismo grupo de
dirigentes de la organización que durante seis meses había sostenido que ‘’eso’’ no era viable,
cuando se le presionó para que definiera lo que era ‘’eso’’, desarrolló en sólo un mes el escenario
del estado futuro y los planes para lograrlo.

En gran parte, la diferencia fue el resultado de verse obligados a olvidar temporalmente

el presente, de la responsabilidad de cómo alcanzar esa meta tan ambigua y amenazante, de
desviar la atención hacia el futuro y a la motivadora tarea de definir qué debía lograrse.

Identificación con el estado final

Los detalles proporcionados por una descripción general del futuro presentan la
información necesaria para que puedan entender qué es lo que se desea. La mala percepción de
las implicaciones de un cambio en el papel futuro de una persona y en sus responsabilidades es
una importante causa de resistencia al cambio.

Caso ilustrativo: La superación de la resistencia al cambio

En el ejemplo anterior había mucha confusión e incertidumbre inicial entre los gerentes
de la empresa en cuanto a cómo podrían adaptarse, y si tendrían cabida en una organización de
crecimiento rápido, dado que muchos gerentes estaban desde hace muchos años y el empleo
era estable. El anuncio de la meta de crecimiento sin una descripción detallada de cómo
funcionaría la organización conduce a percepciones erróneas. Las malas percepciones debidas a
la falta de información respecto de la naturaleza proyectada del estado cambiado provocan
resistencia y oposición, las cuales se manifiestan como informes sobre “por qué no puede
alcanzarse la meta”. Sólo hasta que la gente contó los detalles necesarios para entender cómo
podría caber en el escenario futuro, pudo involucrarse cómodamente en el trabajo para lograrlo.

Disminución de la incertidumbre de los empleados

La incertidumbre de qué sucederá y cuándo ocurrirá puede causar creciente ansiedad u

originar comportamientos que se oponen al logro del estado final deseado; la reacción humana
natural ante la incertidumbre es “ponerse tenso” y buscar respuestas, a menudo en círculos
estrechos de colegas angustiados e ignorantes de lo que ocurre y por qué.

19
Enfoque de la atención gerencial

Trabajar con la definición del estado futuro desvía la atención de los gerentes respecto de
tratar los síntomas de los problemas actuales; dirige la energía de la alta gerencia hacia el
establecimiento de las condiciones organizaciones futuras que eliminarán las causas de los
síntomas actuales y evitarán nuevos problemas.

En la siguiente figura se muestra todo el trabajo que implica describir un “estado futuro
deseado’”.

20
Capítulo 6 | Evaluación del presente: puntos de referencia para el
cambio
Definición del estado presente
La definición de la necesidad del cambio y la determinación del grado de elección sobre si
se debe cambiar y cómo hacerlo sólo presenta un cuadro parcial. Antes de hacer elecciones
específicas respecto de las tácticas para el cambio y planes de acción, debe completarse una
evaluación del presente, teniendo en cuenta el estado futuro deseado.

Es necesario observar con minuciosidad el sistema actual antes de determinar un plan de

acción para alcanzar las metas futuras. Los gerentes con frecuencia hacen suposiciones erróneas
acerca del estado actual de la organización cuando desarrollan estrategias para el cambio. Si
esto ocurre, los planes de acción probablemente serán confusos y propensos a frustración; los
administradores del cambio experimentarán una oposición inesperada, y quizá no alcancen el
estado futuro deseado.

Es necesario que la gerencia desarrolle una visión clara, general y precisa del estado actual
del sistema. Lo que se requiere es una descripción detallada del comportamiento de la
organización del sistema y sus relaciones relevantes con el entorno.

Métodos para visualizar el estado presente

Los directores con frecuencia ordenan un estudio completo de la organización actual
antes de establecer las metas, con objeto de comprender la naturaleza de los problemas que
han percibido. Otra alternativa es reunir a un grupo de personas que, en conjunto, tienen
información acerca del estado presente de las cosas en virtud de su contacto cotidiano con todos
los subsistemas relevantes de la organización.

Es crucial que la dirección desarrolle una descripción precisa y completa del presente
organizacional. Esta imagen, cuando se examina a la luz del escenario futuro, permite
determinar lo que se necesita y lo que no necesita cambiarse.

Elaboración de un diagnóstico
Cualquier persona que administra un cambio e intenta identificar los aspectos que el
estado presente necesita modificar, debe tomar las siguientes medidas diagnósticas:

• Identificar y establecer prioridades dentro de la constelación de problemas

relacionados con el cambio,
• identificar los subsistemas relevantes y
• evaluar su buena disposición para cooperar y su capacidad para efectuar el cambio
considerado.

Constelación de problemas relacionados con el cambio

Cualquier problema provocado por el cambio comprende un grupo de posibles cambios.

Para reducir esta complejidad, conviene pensar en términos de grupos o constelaciones de
problemas. Por ejemplo, puede haber una constelación que gire alrededor de los problemas

21
inherentes a mantener la producción, otra que tenga que ver con las comunicaciones internas o
una constelación relacionada con el desarrollo de las habilidades requeridas. La descripción debe
identificar el quién (individuos y grupos), el qué (procesos organizacionales) y el cómo
(consecuencias) del problema y sus efectos. Luego se examinan todas las constelaciones en
conjunto para detectar cualquier efecto de dominó.

Determinación de los subsistemas relevantes

Otro de los primeros pasos necesarios para definir el estado presente consiste en
determinar cuáles partes específicas del “sistema de personas” están involucradas, de un modo
significativo, en el proceso de cambio esperado, y cuáles son los cambios en las actitudes
actuales, en el comportamiento o en el trabajo que será necesario efectuar para alcanzar el
estado final deseado. Estamos hablando del número mínimo de individuos o grupos que deben
apoyar el cambio, ya que de lo contrario éste no ocurrirá. Es la “masa crítica” necesaria para que
el cambio ocurra.

Ejemplo. Una gran organización manufacturera estadounidense, con plantas en varios

países, intentaba construir una nueva planta en Europa. La planta se abriría con un grupo de
gerentes estadounidenses en el nivel superior pero, tan pronto como fuera posible, operaría con
gerencia y fuerza de trabajo casi por completo locales.

Al definir el estado deseado después de la apertura de la planta, la gerencia del proyecto

evaluó el proceso técnico de manufactura, el producto, el ambiente físico en el cual se
manufacturaba el producto y el ambiente cultural del país huésped, cuyas condiciones sociales
eran muy diferentes a las del país de origen de la compañía matriz. Se identificaron seis
subsistemas críticos: 1) la gerencia de manufactura, 2) el grupo gerencial del país donde la planta
se localizaría y donde ya estaban en marcha algunas actividades, 3) el gerente de la planta, 4) el
grupo operativo gerencial, 5) los dirigentes de primera línea y 6) las familias de los gerentes.

Una identificación consciente de los subsistemas principales afectados por este cambio
particular ayuda a aclarar las direcciones de la estrategia.

Determinación de la disposición y la capacidad de cada subsistema para el cambio

La evaluación de la disposición de los diversos subsistemas consiste en un análisis de las

actitudes de estos sistemas hacia el cambio.

Además de las actitudes de las personas implicadas, también debería examinarse su

capacidad para realizar el cambio. La disposición para efectuar el cambio tiene que ver con la
buena voluntad, los motivos y los objetivos, mientras que la capacidad se relaciona con el poder,
la influencia, la autoridad para asignar recursos, la obtención de información y las habilidades
requeridas para llevar a cabo las tareas necesarias. Supongamos que el gerente de capacitación
de una organización siente que hay una fuerte necesidad de incluir un programa de desarrollo
gerencial en el sistema, con objeto de capacitar a los gerentes intermedios. Tal programa
necesita la aprobación de la organización y el apoyo tanto de los altos ejecutivos como de los
gerentes de línea, a fin de que el programa realmente funcione. El gerente de capacitación debe
analizar los subsistemas relevantes: el director general, los gerentes generales de línea y los
gerentes intermedios que participarían en el programa, con el fin de determinar cuáles deben
analizarse respecto de su disposición y capacidad para el cambio. El gerente de capacitación
también podría ser un subsistema relevante.

22
 Después de identificar los sistemas relevantes, el gerente de capacitación podría
evaluarlos en relación con la disposición y capacidad individual respecto de este cambio. Por
ejemplo, la evaluación de que el director de personal apoya en forma muy entusiasta el
programa se calificaría como alta disposición. Por contraste, el director general podría
considerar que, si bien la capacitación gerencial es una actividad aceptable, aunque de baja
prioridad, ciertamente no debería comprometer ni utilizar recursos mayores, ya sea financieros
o de personal. Esta actitud se consideraría de baja disposición.

Hemos encontrado que es útil emplear un cuadro sencillo para ayudar a la evaluación de
la disposición y capacidad, como se muestra en la siguiente figura. En la columna izquierda,
anote a los individuos o grupos que son esenciales para el esfuerzo de cambio. Después,
clasifique la disposición y capacidad (alta, media o baja) de cada uno respecto del cambio.

Después de haber determinado la disposición y capacidad de los subsistemas críticos para

el cambio particular, el paso siguiente consiste en encontrar modos de incrementar la
disposición y capacidad de la organización en su totalidad. Algunas de las consideraciones son
las siguientes:

1. Si las tradiciones, normas y estilos de trabajar están firmemente establecidos, será

necesario llevar a cabo alguna intervención de “descongelamiento” para que la gente
abandone actitudes o comportamientos profundamente arraigados, y prepararla para
que intente algo nuevo.

23
 2. Si las prioridades o metas de la organización se perciben de un modo muy diferente
dentro de los diversos sistemas, el cambio efectivo sólo de podrá realizar si se lleva a
cabo algún ejercicio o proceso de establecimiento de metas con el fin de obtener un
consenso.
3. Es probable que se requiera una revisión de la estructura si el organigrama no refleja
las tareas que deben realizarse para el cambio.
4. Es posible que se necesite establecer algunos sistemas y proyectos temporales, si las
estructuras presentes son incapaces de instituir el cambio.
5. Tal vez se requiera llevar a cabo algunas actividades educativas si se necesita nueva
información, conocimientos técnicos o habilidades para lograr las condiciones del
cambio.

La figura 6.2 resume diversas consideraciones para analizar el presente en términos del
futuro deseado. Este análisis aclara el trabajo restante requerido para hacer avanzar la
organización a través del estado de transición, y proporciona la información necesaria para
seleccionar, con fundamentos, las acciones que deben realizarse.

24
Capítulo 7 | Cómo llegar de aquí a allá: administración de la
transición
En cualquier cambio existe un estado futuro, un estado presente y un estado de transición
-llegar del estado presente al estado deseado-, el estado en que ocurren los cambios reales.

Para administrar el proceso total del cambio, siempre es importante 1) determinar las
tareas y actividades principales para el período de transición, y 2) determinar las estructuras y
mecanismos administrativos necesarios para realizar esas tareas.

Poe ejemplo, si se decide construir una nueva planta para incrementar la capacidad de
fabricación de un producto existente, el estado final es obvio: una nueva planta, buena
tecnología, operaciones a bajo costo y buen centro de trabajo. La estructura y el estilo de
administración son menos obvios: o se parecen o son diferentes de la administración actual de
la planta, dependiendo de las metas del cambio. La administración es el estado presente. El
periodo que transcurre desde que se toma la decisión de construir hasta que se inauguran las
operaciones de una planta es el estado de transición. ¿Cómo administrarlo?

Planeación de actividades
Un plan de actividades o de cambio especifica las actividades y sucesos esenciales del
periodo de transición: cuándo se llevarán a cabo los primeros movimientos; cuándo se
celebrarán reuniones para clarificar los nuevos papeles que habrán de desempeñarse; cuál
información será comunicada a quién y en qué fecha; y cuándo comenzarán a operar las nuevas
estructuras.

El plan de actividades es el mapa de la ruta del esfuerzo de cambio, de tal suerte que
resulta esencial que este plan sea realista, efectivo y claro. Las siguientes son cinco
características de un plan efectivo de actividades o de cambio:

• Relevancia: las actividades están claramente vinculadas con las metas y prioridades
del cambio.
• Especificidad: las actividades se identifican con claridad, en vez de generalizarlas
demasiado.
• Integración: las partes están estrechamente relacionadas.
• Cronología: hay una secuencia lógica de acontecimientos.
• Adaptabilidad: hay planes de contingencia para adaptarse a fuerzas imprevistas.

Dónde se debe intervenir primero

Después de haber determinado lo que es necesario cambiar, el gerente afronta la opción
de dónde concentrar su atención inicial. Cualquiera de los siguientes subsistemas de una
organización puede considerarse el punto de partida para el esfuerzo del cambio:

• Alta gerencia: la cima del sistema.

• Sistemas preparados para la administración: grupos de la organización que se
sabe están preparados para el cambio.

25
 • Sistemas “afectados”: una clase especial de sistemas preparados en que las
condiciones han creado inconformidad aguda.
• Grupos o sistemas nuevos: unidades sin una historia, y que tienen que abandonar
formas antiguas de operar.
• Staffs (equipos de personal): subsistemas cuya ayuda se requerirá en la
implantación de las intervenciones posteriores.
• Sistemas temporales de proyectos: sistemas específicos cuya existencia y duración
están definidas por el plan de cambio.

Selección de tecnologías de intervención

Además de resolver en dónde empezar, otro asunto por analizar es encontrar una manera
de hacer avanzar el proceso. Para planear la intervención inicial, se deben identificar las
actividades iniciales más prometedoras y analizar cuidadosamente sus consecuencias. Algunas
de ellas podrían ser:

• Una intervención cruzada

• Un proyecto piloto vinculado a un sistema más grande; por ejemplo, ensayar un
cambio en un área como el primero de cierto número de cambios
• Experimentos, los cuales difieren de los proyectos piloto en que pueden o no repetirse
para probar diferentes clases de intervenciones.
• Una reunión general de confrontación organizacional con el objeto de examinar el
estado actual de los problemas.
• Intervenciones educativas
• Creación de estructuras de administración temporales.

Un aspecto general que debe recordarse es que resulta muy difícil que una organización
estable cambie por sí misma; es decir, que se utilicen sus estructuras regulares para administrar
el cambio. A menudo es necesario crear sistemas temporales para lograrlo. El esfuerzo de
cambio efectivo requiere con frecuencia nuevas maneras de enfocar los problemas, pues los
mecanismos existentes pueden ser inapropiados o inefectivos en tales situaciones.

Estructuras de administración de la transición

Si el estado de transición es diferente de la condición anterior o posterior al cambio,
entonces se requiere de una estructura de administración separada y congruente con las tareas
y la organización de los recursos necesarios en este estado único y diferente.

El sistema y la estructura gerencial más apropiadas para administrar el ambiguo estado

de transición son aquellos que generan la menor tensión con el sistema existente y la mejor
oportunidad de instalar y desarrollar el nuevo sistema. Por ejemplo, si se intenta implantar un
nuevo diseño de un programa de estudios que comprende responsabilidades diferentes y
asignación de recursos y de profesores, probablemente habría un período durante el cual se
enseñaría con el programa de estudios antiguo, y se introducirían las primeras partes del nuevo
programa. Sin embargo, el director se enfrentaría al nuevo problema de quién debe administrar
el cambio: los jefes de los antiguos departamentos que tenían a su cargo el programa de estudios
anterior, los directos del nuevo programa de estudios, un gerente especial de proyecto o el

26
decano. Para alcanzar el éxito, un administrador de transición por lo general debe tener las
cualidades siguientes:

• El poder de movilizar los recursos necesarios para mantener el cambio en acción.

Generalmente, en tales condiciones de cambio se compite por los recursos con otros
que tienen sus trabajos en proceso.
• El respeto de los dirigentes operativos actuales y de los defensores del cambio. Se
requiere gran tino, objetividad y capacidad de vinculación para tomar decisiones
equilibradas; por ejemplo, para determinar cuántos recursos deben asignar a la nueva
actividad y a qué ritmo.
• Habilidades interpersonales efectivas: gran parte del liderazgo requiere, en este caso,
de persuasión en vez de fuerza o poder formal.

La siguiente figura ilustra cómo pueden encajar estos aspectos en el proceso general del
cambio:

27
Capítulo 8 | Estudio de un caso
En este capítulo se describe un cambio complejo en una organización en la que la
administración utilizó, de manera consciente, un modelo de cambio para avanzar de un conjunto
de condiciones a otro.

Antecedentes
La compañía X tenía una tradición de mucho éxito, fabricando durante cincuenta años un
producto de consumo popular; tenían gran reputación por su excelente sistema de distribución
y a su fabricación sumamente centralizada.

Antecedentes recientes

Ahora había competidores mundiales, por lo que su participación en el mercado comenzó

a exigir ajustes en los precios.

La organización reflejaba la estabilidad que la daban muchos años de superioridad y las

utilidades obtenidas; las tradiciones “culturales” estaban firmemente establecidas y eran muy
respetadas. Al cambiar la posición de la competencia y surgir el predominio del factor de precios,
se hizo evidente que la compañía no podría mantener su posición en el mercado a menos que
se hicieran cambios organizacionales importantes e incluso radicales. Sería necesario reducir el
personal en forma considerable y encontrar nuevos métodos de fabricación que pudieran
incrementar significativamente la productividad. Su nuevo objetivo fue el de bajo costo - alta
calidad.

Diagnóstico

Determinación de la necesidad del cambio

Obviamente la necesidad del cambio fue iniciada por la situación competitiva; no había
elección sobre si efectuar el cambio o no, sino sólo sobre cómo hacerlo. El diagnóstico inicial era
que se necesitaba reducir el número de empleados en una cantidad significativa; la primera
estructura para administrar el cambio consistió en suponer que una reducción en la fuerza de
trabajo era el problema del cambio. Cuando los directores ejecutivos abordaron el problema, se
dieron cuenta, con relativa claridad, que quizá el problema del cambio había tenido una
orientación equivocada.

Definición del estado futuro

Se hizo evidente que el cambio significativo tendría que ser un cambio en la manera en
que se hacia el trabajo y que la reducción de personal y de otros costos sería resultado de ese
cambio. Habiéndose redefinido el problema, en parte mediante el análisis de la situación actual
y principalmente a través del desarrollo de una serie de objetivos y de una visión del estado
futuro, los gerentes decidieron entonces implantar un sistema diferente para administrar el
proceso de cambio.

28
El estado presente

La organización funcional existente estaba estructurada de acuerdo con la modalidad

clásica de fabricación. La gerencia reconoció que algunos gerentes resistirían al cambio y que la
naturaleza cómoda y estable de la organización minaría de un modo severo los esfuerzos por
operar bajo condiciones más austeras o sacrificar algunas cosas, a menos que los empleados se
unieran a la gerencia y reconocieran que había un “enemigo” común, en este caso los
competidores externos. El primer pasó fue demostrarles que no era posible continuar con el
presente modus operandi si la compañía quería mantener su posición en el mercado. Luego se
estableció como meta la eliminación de todos los “asistentes”, de modo que se acabaría con
varias capas administrativas y comunicaría a toda la organización que era necesario reducir los
gastos. Era necesario aprovechar mejor los recursos para lograr una eficiencia significativa y, al
mismo tiempo, mantener la calidad.

Organización de la administración del cambio

Se creó un cuerpo temporal paralelo para que administrara el cambio hacia las nuevas
condiciones. Su plan para la administración de la transición fue:

Paso 1: Los miembros del equipo salieron al campo y recabaron una lista de las áreas de
mejoría potencial en toda la organización.

Paso 2: El equipo de efectividad estableció un límite arbitrario de quince asuntos

prioritarios.

Paso 3: Se designó a pequeños grupos para estudiar cada asunto y recomendar el diseño
y estructura organizacional para la nueva forma de operar.

Paso 4: Cuando los grupos de estudio presentaron sus informes, se tomaron las decisiones
de seguir adelante o se hicieron mejoras que pudieran conducir a estas decisiones, y se formó
un grupo de transición para una de las propuestas aceptadas. Estos grupos duraron entre seis
meses y un año, y cada uno estaba dirigido por alguna persona que tenía un puesto clave dentro
de las funciones involucradas.

Resultados
La organización fue capaz de efectuar un recorte de personal de aproximadamente un
20%. Esto logró una reducción significativa en os costos de producción, tanto por el recorte de
personal como por el hecho de convertir numerosas actividades anterior de “elaboración” en
actividades de “comprar”. La organización se liberó de numerosas funciones tradicionales, en
particular de gastos generales, y la productividad se incrementó de un modo significativo.

Resumen
El propósito del estudio de este caso fue demostrar, paso a paso, el proceso de
administración de un cambio complejo: el planeamiento del estado futuro, la definición del
problema del cambio, el estudio de la constelación de problemas por resolverse, el
establecimiento de prioridades, el estudio del estado presente y la resistencia al cambio, y el
diseño de una estructura que pudiera administrar la transición.

29
Capítulo 9 | Planeación y estrategias para obtener el compromiso
“Los mejores planes del hombre” no garantizan el logro del cambio deseado a menos que
se obtenga el compromiso de cualquier masa crítica necesaria para asegurar la realización de la
meta. Los planificadores deben determinar quiénes deben comprometerse con el cambio y con
su ejecución.

Masa crítica
Existe una masa crítica de individuos cuyo compromiso es necesario a fin de aportar la
energía requerida para que el cambio ocurra. Por ejemplo, el presidente de una enorme
empresa estaba muy consciente de la necesidad de establecer contactos más cercanos entre el
comité de alta dirección y los gerentes divisionales. Diagnosticó que el cambio deseado era un
fortalecimiento del contacto entre los miembros del consejo central de administración y los
gerentes generales divisionales, y comprendió que la masa crítica necesaria para efectuar un
cambio de esta naturaleza se componía de cuatro o cinco de los doce miembros de su comité
gerencial corporativo.

El director general sabía que era necesario que por lo menos la mitad de los ejecutivos
divisionales apoyaran el cambio; tenía que hacerles conscientes de que necesitaban una mejor
información sobre lo que ocurría en sus propias divisiones respecto de aspectos como
condiciones de trabajo y, además, requerían de un sistema para informar de sus hallazgos al
consejo ejecutivo o a la administración central. Tras identificar a la masa crítica necesaria, pudo
trazar un plan específico para lograr que sus colegas del consejo y los gerentes generales se
comprometieran una vez que identificó la masa crítica.

Planeación para obtener el compromiso

Un plan de compromiso es una estrategia descrita en una serie de pasos de acción y
orientada a lograr el apoyo de los subsistemas vitales para el esfuerzo de cambio. Los pasos
necesarios para desarrollar un plan de compromiso son los siguientes:

1. Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario.

2. Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar la efectividad del cambio.
3. Desarrollar un plan para obtener el compromiso de la masa crítica.
4. Diseñar un sistema de evaluación del progreso.

Diagrama de compromiso
Uno de los métodos desarrollados para formular un diagnóstico y una estrategia de acción
a fin de obtener el compromiso necesario se denomina diagrama de compromiso. Se elaboró un
sencillo sistema de clasificación, con tres tipos de compromisos:

- Permitir que ocurra

- Ayudar a que ocurra
- Hacer que ocurra

30
 Bastaría obtener de cada individuo o grupo el mínimo grado de compromiso que se
considere necesario. Para elaborar un diagrama de compromiso, anote a todos los miembros o
grupos que formen parte de la masa crítica en el vertical del diagrama. En la parte superior anote
los grados de compromiso. Para cada miembro o grupo de la columna izquierda, coloque un 0
en la casilla que indica el mínimo grado de compromiso requerido para que ocurra el cambio.
No intente obtener la máxima cantidad que pueda; confórmese con el mínimo que requiera.
Después, estudie a cada una de las personas y grupos según se encuentren ahora y, de acuerdo
con su criterio, ponga una X en la casilla que represente su grado actual de compromiso. Cuando
el 0 y la X estén en la misma casilla, ponga un círculo alrededor de ambas y tranquilícese: no
tiene que trabajar para obtener el compromiso necesario.

Cuando el 0 y la X no estén en la misma casilla, ponga una flecha para conectarlas. Esto le
proporciona un plano del trabajo que habrá de efectuarse para obtener el compromiso
necesario.

Estrategias para obtener el compromiso

Las siguientes estrategias de intervención le pueden ayudar a crear las condiciones para
el compromiso y superar así la resistencia:

• Descubrimiento del problema

• Intervención educativa
• Control de la resistencia
• Modelaje de comportamiento
• Cambio en el sistema de recompensas
• Colaboración “forzada”

Si no existe el requisito de grado de compromiso para llevar a cabo el cambio, se debe

suponer que hay resistencia hacia éste. La resistencia es parte normal del proceso de cambio;
de hecho, no puede haber un verdadero cambio sin alguna resistencia. Éste es también una
actitud, por lo general un prejuicio fijo o una posición “congelada”. Para eliminarla, es necesario
“descongelarla” mediante la creación de una situación neutral, situación en la que las actitudes
existentes no se objetan sino más bien se aclaran sin obligar a nadie a tomar posiciones respecto
de ellas.

31
Descubrimiento de los problemas

Descubrir los problemas es uno de estos mecanismos neutrales, mediante el cual las
personas que participan en el cambio se reúnen para identificar y aclarar todos los aspectos del
problema. Esto permite que los participantes cambien de opinión sin tener que expresarlo, y
permite también que las personas se escuchen entre sí -temporalmente- sin tener que filtrar lo
que escuchan a través de sus propios prejuicios.

Debe tenerse en mente varias reglas importantes para descubrimiento de los problemas;
todas están dirigidas a limitar el sentimiento de riesgo entre los participantes:

• Debe ser limitado. La actividad sólo puede realizarse con el propósito de identificar el
problema. No se permite emprender alguna acción.
• Debe tener un mínimo de estructura. Todos tienen que estar plenamente dispuestos
a limitar el trabajo a la aclaración pero, dentro de ese marco de referencias, el
intercambio de ideas debe ser tan libre como sea posible.
• Debe tener un mínimo de declaraciones públicas. No es necesario tomar notas ni
levantar actas ni, por supuesto, hacer alguna declaración pública de consenso o
acuerdo.
• Debe ser temporal. Es importante contar con un requerimiento específico.

Intervención educativa

Las intervenciones educativas están diseñadas para descongelar las actitudes. La gente
está allí para aprender. Las actividades educativas para administrar el cambio organizacional
pueden ayudar a la gente a comprender un problema de cambio y ofrecer el compromiso que
se necesita.

Control de la resistencia

Ya mencionamos que la resistencia es normal y que debe esperarse en cualquier esfuerzo

de cambio. En las organizaciones, la resistencia al cambio asume muchas formas; los
administradores del cambio necesitan analizar el tipo de resistencia que se puede presentar a
fin de trabajar con ella, reducirla y obtener el compromiso necesario de la persona que se resiste.
Una fórmula que puede resultar útil para reflexionar sobre el proceso de la resistencia es la
siguiente:

C = (ABD) X

 C = Cambio
 A = Nivel de insatisfacción con el statu quo
 B = Conveniencia del cambio propuesto o el estado final
 D = Carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimos)
 X = ‘’Costo’’ del cambio

Los factores A, B y D deben tener más importancia que los costos percibidos (X) para que
ocurra el cambio. Si cualquier persona o grupo de quien se requiera compromiso no está
suficientemente insatisfecho con el estado actual de las cosas (A), ansioso de lograr el estado

32
final propuesto (B) y convencido de la viabilidad del cambio (D), el costo (X) del cambio es
demasiado alto, y esa persona o grupo se resistirá a él.

Modelaje de comportamiento

Algunas veces sólo puede lograrse el compromiso si se considera necesario o si los líderes
“practican lo que predican” al demostrar con claridad su propio compromiso hacia el cambio.
Una forma de transmitir este mensaje es que las personas que establecen las normas incorporen
una actividad de cambio a su comportamiento personal. Así, los que establecen las normas
proporcionan modelos de comportamiento para otros miembros de la organización,
demostrando que “esta actividad de cambio tiene prioridad”, y que es tan pertinente como
nuestras responsabilidades.

Caso ilustrativo

Una empresa experimentaba tensiones entre el personal científico y técnico, por una
parte, y el personal administrativo y de apoyo por otra. Se instituyeron diversos tipos de
programas de capacitación y desarrollo, pero las cosas no mejoraron.

Entonces el director de recursos de humanos instituyó “reuniones de exploración”

(pláticas informales con personal de todos los niveles) con una estricta regla básica: ningún
gerente sería castigado por cualquier error expuesto en las reuniones de exploración. Con esto
el presidente demostró el valor de escuchar a la gente de todos los niveles de la empresa y los
problemas de moral disminuyeron.

Los gerentes generales de las divisiones y departamentos empezaron a utilizar técnicas

parecidas para acercarse a su personal.

Cambio en el sistema de recompensas

Una poderosa manera de reforzar un cambio en las prioridades es modificar el sistema de

recompensas. Con demasiada frecuencia, las organizaciones fomentan la resistencia al
mantener un sistema de recompensas inconsistente con el nuevo estado de las cosas. Por
ejemplo, si se desea que los empleados sean más innovadores, pero se mantiene un sistema de
recompensas financieras y un procedimiento de evaluación que sólo premia los resultados
concretos o el logro de las cuotas (castigando así, de manera implícita, a los no conformistas),
no es de sorprender que exista bastante resistencia a la innovación, además de que se presenta
un problema de credibilidad.

El sistema de recompensa de 3-M por la producción de ideas innovadoras ha

incrementado de un modo significativo la creación de nuevos productos imaginativos en esa
organización.

El sistema ideal de recompensa sería procurar tener un equilibrio entre las recompensas
otorgadas por lo que una persona sabe y lo que hace.

La colaboración “forzada”

En una estrategia de intervención, con frecuencia es necesario desarrollar algún

mecanismo o actividad de bajo riesgo que permita que la gente colabore, incluso cuando tienen

33
prejuicios muy diferentes. Sin embargo, esto funciona sólo cuando existe un consenso sobre un
objetivo mayor, dentro del cual se pueden analizar problemas menores.

Las maneras tradicionales de enfrentarse a este problema son:

1. Escribir nuevas descripciones de puestos. Este enfoque supone que las condiciones de
los papeles desempeñados en el trabajo y las relaciones que existen entre estos
papeles son iguales.
2. Permitir que el jefe decida. En términos generales, esta alternativa es poco
satisfactoria. Normalmente, los jefes son seleccionados como tomadores de
decisiones debido a su posición más alta en la estructura jerárquica del poder y no
porque tengan más información que los subordinados.
3. Aplicar la solución “experta”: consultores o expertos que ofrecen la solución
“comprobada”, aunque no se puede aplicar a otro lugar o a otra situación.
Una manera más productiva de enfocar el problema sería averiguar cuál es el
comportamiento deseado. Para lograr esto, es necesario definir el comportamiento óptimo para
cada uno de los diferentes papeles que afectan una decisión o acción determinada.

Diagramación de responsabilidades
Es una técnica para evaluar los comportamientos alternativos de cada persona en una
serie de acciones al realizar un cambio. A cada participante se le asigna uno de varios
comportamientos para cada paso del proceso del cambio. Una persona puede ser el “gerente
del proyecto” en una acción particular o quizá sólo sea una fuente de aprobación; otro quizá
tenga que suministrar apoyo activo o recursos para cierta acción; otro tal vez sólo necesite ser
informado o consultado antes de que se realice la acción.

A continuación, aparece una descripción de la diagramación de responsabilidades:

Elaboración de un diagrama de responsabilidades

Esta técnica clarifica el comportamiento requerido para implantar importantes tareas,

acciones o decisiones para el cambio; ayuda a eliminar o reducir la ambigüedad, la energía
desperdiciada y las reacciones emocionales adversas o negativas entre individuos o grupos cuya
interrelación se ve afectada por el cambio. El procedimiento es el siguiente:

Dos o más personas con puestos interrelacionados formulan una lista de acciones,
decisiones o actividades que afectan su relación y registran la lista en el eje vertical de un
diagrama de responsabilidades, como el de la siguiente figura:

34
 Luego identifican a las personas involucradas en cada acción o decisión, y anotan los
nombres de estos “ejecutores” en el eje horizontal de la forma. Los ejecutores pueden ser:

• Personas que participan en forma directa en una decisión.

• Jefes de las personas involucradas.
• Grupos (consejo de administración, grupo encargado del proyecto).
• Personas que están fuera de la organización (funcionario sindical, auditor, banquero).

Por último, los participantes anotan en el diagrama el comportamiento requerido de cada

ejecutor respecto de cualquier acción o decisión particular, utilizando las clasificaciones
siguientes:

R = Tiene la responsabilidad de una acción determinada, pero no necesariamente la

autoridad.
A = Debe aprobar – tiene el poder de vetar la acción
A’ = Debe apoyar – debe suministrar los recursos para la acción
I = Debe ser informado o consultado antes de realizar la acción, pero no puede vetarla.
– = Irrelevante para la acción particular

Aplicaciones

La diagramación puede ser desarrollada por los dirigentes o por los subordinados y
verificada con los jefes. En todo caso, los participantes deben elaborar su propio diagrama, de
acuerdo con el trabajo que habrá de realizarse y no de acuerdo con la posición o autoridad de
los ejecutores que aparecen en el diagrama.

La siguiente figura presenta un resumen general de los puntos que hemos descrito e
ilustrado a lo largo de los capítulos:

35
36
Capítulo 10 | Administración de la complejidad
Administrar el cambio en organizaciones complejas es como conducir un bote de vela en
aguas turbulentas y vientos tormentosos. Si usted se dirige a algún destino y el viento sopla con
fuerza de vendaval, tendrá que tomar numerosas decisiones vitales. Si navega con vientos
contrarios, perderá velocidad y dirección, aunque es probable que pueda capotear la tormenta.
Si permite que el viento lo impulse con demasiada rapidez, éste quizá haga que el boto zozobre;
si le permite avanzar un poco menos que eso, es posible que lo desvíe de la ruta. Si decide
mantener estrictamente la ruta, cueste lo que cueste, es posible que el viento rompa las velas o
incluso el mástil.

Un marinero verdadero, conocedor de estas opciones, trabaja con el viento. El marinero

subirá el bote entre cada ráfaga de viento, lo abatirá ‘’a sotavento’’ en la siguiente ráfaga y
regresará a la ruta de modo que el boto permanezca en compás, dirigiéndose a su destino a
través de muchas decisiones a corto plazo, las que van en favor o en contra de los vientos
prevalecientes en una combinación apropiada.

Para ‘’mantener la ruta’’, es necesario considerar varios factores esenciales:

• Un destino claro o visión

• Señales o puntos de inspección intermedios
• Mapas precisos y detallados, o escenarios
• Conocimiento claro de las condiciones y capacidad del ‘’bote’’ u organización
• Habilidad para obtener el mejor desempeño del bote u organización

Lo que significa todo esto es que los líderes organizacionales deben entender el sistema
organizacional. También deben demostrar que se han comprometido con la efectividad,
excelencia y mejoría; deben estar dispuestos a invertir en la capacitación, en la reubicación de
decisiones y en la reorganización necesaria para lograr sus prioridades. En el aspecto operativo,
estos líderes deben estar dispuestos a administrar cambios en el entorno, en las prioridades
organizacionales, en las estructuras, en las maneras de realizar el trabajo, en las políticas del
personal, en los papeles y en la cultura.

La administración de la complejidad implica gran habilidad para tratar la ambigüedad,

talento para manejar conflictos, preocupación profunda por las personas y su potencial,
habilidad de mantener un equilibrio entre confiar en las habilidades de la planeación sistemática
y un sentimiento intuitivo, y –lo más importante– tener visión.

El arte de administrar el cambio

El proceso de intervención es complejo. Cuando el gerente carece de una apreciación y
comprensión de la verdadera complejidad del proceso de intervención, es de esperarse que dé
énfasis a la “acción” o resultados. La administración debe adquirir una comprensión básica de
los “porqués’”, “cómo’” y “qué” del proceso de la administración del cambio y ser capaz de
reconocer su naturaleza de desarrollo e interdependencia como condición necesaria para
alcanzar el éxito en los esfuerzos de cambio planeados.

37
 Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Pensamiento Sistémico
Resumen:
ÍNDICE

PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN - EL RETO DE PASAR AL EMPOWERMENT........................................................... 4

Capítulo 1 - LIBEREN EL PODER DEL INTERIOR DE LAS PERSONAS ................................................ 5

Capítulo 2 - APLIQUEN EL LIDERASGO SITUACIONAL II PARA DIRIGIR EL VIAJE ............................ 9

Capítulo 3 - PRIMERA FASE: EMPRENDER Y DIRIGIR EL VIAJE ..................................................... 18

Capitulo 4 - CLAVE 2: DEFINAN CLARAMENTE LOS LÍMITES PARA EMPEZAR A DESARROLAR LA

AUTONOMÍA ............................................................................................................................... 22

Capítulo 5 - CLAVE 3: DESARROLLEN LOS EQUIPOS QUE SUSTITUIRÁN A LA JERARQUÍA .......... 26

Capítulo 6 - CLAVE 1: COMPARTAN MÁS INFORMACIÓN Y ESCÚCHENLA .................................. 29

Capítulo 7 - AMPLÍEN LOS LÍMITES PARA GENERAR MÁS AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD .. 34

Capítulo 8 - CLAVE 3: DEJEN QUE LOS EQUIPOS ASUMAN MÁS FUNCIONES JERÁRQUICAS ...... 38

Capítulo 9 - CLAVE 1: COMPARTAN MÁS INFORMACIÓN PARA IMPULSAR EL RENDIMIENTO .. 41

Capítulo 10 - CLAVE 2: INCORPOREN LOS LÍMITES EN EL SISTEMA DE VALORES........................ 44

Capítulo 11 - CLAVE 3: DEJEN QUE LOS EQUIPOS SUSTITUYAN A LA JERARQUÍA....................... 47

RESUMEN DEL PLAN DE ACCIÓN PARA CREAR EMPOWERMENT ............................................... 49

SOBRE LOS AUTORES................................................................................................................... 56

2
PRÓLOGO

Todo el mundo parece coincidir en que los empleados, los directivos y las empresas
pueden beneficiarse al crear una cultura en la que la gente trabaje con empowerment. Los
empleados que participen en una cultura de empowerment podrán usar sus conocimientos, su
experiencia y sus motivaciones internas para realizar tareas relacionadas con la organización, y
se convertirán en miembros de equipos, responsables de resultados que benefician a la
organización, tanto de manera tangible como no tangible. Los empleados también tienen una
sensación de propiedad, se emocionan con su trabajo y se enorgullecen de él. Los directivos se
convierten en líderes de equipos y animan a sus miembros a involucrarse.

La dificultad que se suele experimentar es que hablar de empowerment es mucho más

fácil que crear una cultura en lo que esto pueda prosperar.

3
INTRODUCCIÓN - EL RETO DE PASAR AL EMPOWERMENT

El empowerment ha sido y sigue siendo uno de los conceptos más prometedores y menos
entendidos en el mundo empresarial.

Muchos directivos creen que el empowerment es dar a la gente poder para tomar
decisiones. Y muchos empleados creen que el empowerment es tener libertad de hacer lo que
uno quiera. Lo que ofrecemos en esta sección es una idea más completa de lo que es en realidad:
la liberación del poder del interior de las personas para lograr resultados sorprendentes.

4
Capítulo 1 - LIBEREN EL PODER DEL INTERIOR DE LAS PERSONAS

Para que las empresas tengan éxito en el nuevo mundo de los negocios, los miembros de
los equipos deben sentir que son dueños de su trabajo y que desempeñan un papel
fundamental. Y muchas de las empresas más exitosas y admiradas están de acuerdo.

¿POR QUÉ HACER EL ESFUERZO DE PASAR AL EMPOWERMENT?

En primer lugar, los clientes han desarrollado expectativas en todo lo relativo a la calidad,
el precio y el servicio; la sensación predominante es que si nuestra empresa no puede satisfacer
las necesidades del cliente, éste buscará otra que sí lo haga. En segundo lugar, siempre existe el
peligro de darle al cliente lo que quiere a costa de reducir los márgenes hasta el punto de
arriesgar la viabilidad de la empresa. En tercer lugar, las nuevas tecnologías y los cambios de
mentalidad del consumidor. Por último, la población activa de hoy en día es muy distinta a la del
pasado; tiene un enorme potencial de crecimiento y desarrollo, pero también quiere controlar
su destino. Hay una necesidad cada vez mayor de generar más confianza entre los miembros y
los líderes de los equipos porque de este modo los miembros se esforzarán al máximo y podrán
actuar con responsabilidad en un ambiente de libertad y los líderes podrán y querrán permitir
que los miembros de su equipo actúen con responsabilidad y libertad.

Crear una cultura de empowerment no es fácil: significa actuar con contundencia en la

adversidad al tiempo que se mantiene un delicado equilibrio de responsabilidad y libertad.

¿QUÉ ES EMPOWERMENT?

Por lo tanto, tanto los líderes como los miembros de los equipos en definitiva quieren lo
mismo: empowerment. De hecho, el empowerment es una <<tecnología>> punta que aporta
una ventaja estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente.

El empowerment puede ayudar a cualquier líder (dispuesto a hacer cambios

fundamentales) a aprovechar los conocimientos, habilidades, experiencias y motivación de
todos los miembros de una empresa. Los líderes que ofrecen empowerment a la gente la
responsabilizan de los resultados.

Es verdad: el empowerment no es fácil, pero aunque crea muchas expectativas a la gente,

los miembros de los equipos lo aceptan porque les da la satisfacción derivada de la implicación,
un sentimiento de propiedad y crecimiento.

Si bien dar a la gente autoridad y responsabilidad para tomar decisiones importantes es

un aspecto estructural básico del empowerment, eso no es todo, como piensas
equivocadamente algunos líderes. La verdadera esencia del empowerment procede de la
liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente
pero que no aprovecha en absoluto.

5
¿DE VERDAD FUNCIONA EL EMPOWERMENT?

En estos tiempos de competencia feroz, cualquier empresa que no pueda producir con
unos costes más bajos, una mejor calidad y a un ritmo más rápido que la competencia global lo
más probable es que se vaya a pique. En lo que se refiere a los miembros de los equipos, el
resultado será la pérdida de empleos, por lo que los que se queden tendrán más trabajo. Los
líderes sentirán la presión de tener que producir más con menos personal y tener que abarcar
un área mayor. Por eso lo que buscan todos los líderes son soluciones para que su trabajo
(conseguir resultados con menos recursos) sea más fácil. Al mismo tiempo los miembros de los
equipos quieren seguridad en el trabajo, y una nueva sensación de orgullo de lo que hacen.
Creemos con firmeza que el empowerment aporta una parte significativa de la solución de estas
cuestiones.

¿HASTA QUÉ PUNTO ES DIFÍCIL PASAR AL EMPOWERMENT?

Muchos líderes piensan que si ellos y su gente quieren empowerment, ya <<vendrá

solo>>. No hay nada más alejado de la verdad: el cambio es demasiado fundamental e implica
sustituir muchos hábitos antiguos por otros nuevos.

La principal razón por la que es más fácil hablar del empowerment que aplicarlo es que
muchos directivos creen que lo único que tienen que hacer es <<dar a los miembros de los
equipos autoridad para tomar decisiones o para exigir un cambio de conducta>>.

La razón de estas dificultades se encuentra en el gran cambio en la manera de pensar que

deben hacer tanto los líderes como los miembros de los equipos. El tipo de mentalidad que
condujo al éxito individual y empresarial en el pasado ya no sirve en el mundo del
empowerment. Las actitudes, conductas, prácticas y manera de relacionarse deben
transformarse para implantar el empowerment en una organización y entre los miembros de los
equipos.

¿CUÁLES SON LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA EMPRENDER EL VIAJE AL

EMPOWERMWENT?

Se presentan tres tipos de conceptos:

 Las tres claves para implementar el empowerment en una organización.

 Las tres fases del proceso para llegar al empowerment por las que tiene que pasar todo
líder y miembro de los equipos al implantarlo.

 El Liderazgo Situacional II, un esquema que ha demostrado ser muy útil para los líderes.

LAS TRES CLAVES PARA EL EMPOWERMENT (DE EL EMPOWERMENT REQUIERE

MÁS DE UN MINUTO

Clave 1: compartir la información con todo el mundo

6
 Cuando los líderes están dispuestos a compartir toda la información de que se disponen
(tanto la buena como la mala) empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues entonces ésta
se da cuenta de que la incluyen y confían en ella. Asimismo, debería ser obvio que la gente sin
información no puede actuar de un modo responsable. Compartir la información le da al proceso
del empowerment un impulso que es esencial para el éxito del viaje.

Clave 2: potenciar la autonomía a través de los límites

La segunda clave del empowerment consiste en indicar a los miembros de los equipos
cuáles son los límites dentro de los cuales pueden actuar con autonomía. Dentro del ámbito
señalado por esos límites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y
cómo hacerlo. A medida que se va desarrollando el proceso del empowerment, el ámbito de las
estructuras puede aumentar y volverse más profundo para dar a la gente un mayor grado de
control y responsabilidad.

Clave 3: los equipos sustituyen a la jerarquía

La tercera clave imprescindible que debe actuar en armonía con las otras dos consiste en
la sustitución paulatina del objetivo y las funciones de la antigua jerarquía por equipos
autodirigidos. Muchas de las decisiones empresariales más complejas de hoy en día requieren
aportaciones de varias personas para ser eficaces. La conclusión es que los equipos son más
eficaces que los individuos en las situaciones complejas. Los equipos además de recomendar
ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan de los resultados. Debe desarrollarse
poco a poco, y sus líderes deben aprender a trabajar con y en estos equipos de elevado
rendimiento.

LAS TRES FASES EN EL PROCESO DE CAMBIO AL EMPOWERMENT

El viaje al empowerment está lleno de retos, y para ver el final se necesita dedicación.

Primera fase: emprender y dirigir el viaje

Esta primera fase del proceso hacia el empowerment conlleva la necesidad de actuar y de
comprometerse con el cambio. Se trata de un momento en que todo el mundo en la organización
tendrá sentimientos encontrados. A primera vista, la idea de empowerment resulta atractiva
tanto para los líderes como para los miembros de los equipos, pero en el fondo también les
preocupa la idea de aventurarse en el mundo desconocido del empowerment y dudan de la
sinceridad de los directivos respecto a la decisión de cambiar.

Segunda fase: cambio y desaliento

Es posible que este sentimiento de incertidumbre no surja hasta unos cuantos meses
después de iniciarse el proceso, pero seguro aparecerá en algún momento. La cuestión es que
los líderes y los miembros de los equipos se sentirán desilusionados y necesitamos de un
liderazgo fuerte, capaz de orientarlos y animarlos. Ese es el momento en que muchas
organizaciones, equipos y líderes tiran la toalla. Es una lástima porque semejante desánimo es
natural y también es la puerta que conduce al empowerment.

7
Tercera fase: adoptar y perfeccionar el empowerment
La gente actuará con una mayor responsabilidad en tanto socios de los líderes en un
ambiente de equipo. Y los líderes se sentirán más cómodos con la idea de compartir la
responsabilidad y el control con los miembros de los equipos. Unos cuantos se rezagarán y
necesitarán apoyo y ánimos y se les exigirá que aceleren la velocidad. Es un momento para
reflexionar y sentir satisfacción por lo mucho que ha avanzado todo el mundo.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL II

En el movimiento hacia el empowerment, el liderazgo es vital, que se lo divide en cuatro

ámbitos o contextos.

El primer contexto tiene que ver con el ámbito del autoliderazgo. Uno de los objetivos del
empowerment es que las personas al final deben convertirse en ejecutoras independientes; en
lugar de tener que decirles lo que deben hacer, sabrán preverlo y actuarán en consecuencia.

El segundo contexto es donde un líder intenta influir en otra persona, ya sea un

colaborador directo, socio, jefe o incluso un cliente. De hecho, para que un equipo sea eficaz sus
miembros deben aprender a influirse unos a otros. El cuarto y último ámbito en el que hay
liderazgo es el de la organizacional.

En lugar de considerar que los líderes dirigen, controlan y supervisan la conducta de los
demás, o incluso que apoyan, animan, y facilitan sus esfuerzos, lo deseable es que la dirección y
el apoyo necesarios partan de iniciativas individuales y de equipo.

8
Capítulo 2 - APLIQUEN EL LIDERASGO SITUACIONAL II PARA
DIRIGIR EL VIAJE

En la fase inicial de <<Emprender y dirigir el viaje>>, la gente se preocupará por y querrá

respuestas sobre asuntos relacionados con la información y asuntos personales. Cuando pase
por la segunda fase de <<Cambio y desánimo>>, se preocupará por y querrá respuestas sobre
asuntos relacionados con la ejecución y el impacto. Por último, en la fase final de <<Adoptar y
perfeccionar el empowerment>>, se preocupará y querrá respuestas por temas que sugerirán
que la meta está a la vista, a saber, por asuntos relacionados con la colaboración y el
perfeccionamiento.

Fundamentalmente, las preocupaciones se expresan en forma de una serie de preguntas:

1. Preocupaciones relacionadas con la información. ¿Cuál es el cambio? ¿Por qué es

necesario? ¿Qué tiene de malo lo de ahora? La gente preocupada por la información no
quiere que la convenzan del cambio, quiere que se lo expliquen.

2. Preocupaciones personales. ¿Cómo me afectará personalmente el cambio? ¿En qué me

beneficia? ¿Saldré ganando o perdiendo? La gente con preocupaciones personales se
pregunta si tiene habilidades y recursos para cambiar.

3. Preocupaciones por la ejecución. ¿Qué hago primero? Y después, ¿qué hago con los
detalles? ¿Qué pasara si no funciona como estaba previsto? ¿A quién pedir ayuda?
¿Cuánto tiempo tardara? En este caso, la gente se centra en los detalles relacionados
con la ejecución del cambio.

4. Preocupaciones por el impacto. ¿Vale la pena el esfuerzo? ¿Supone el cambio alguna

diferencia? ¿Estamos progresando? La gente preocupada por el impacto no sabe si el
cambio compensa. Ahora es cuando los miembros de los equipos ven los beneficios del
cambio.

5. Preocupaciones por la colaboración. ¿Quién más debe participar? ¿Cómo podemos

trabajar con los demás para que participen en lo que estamos haciendo? ¿Cómo
hacemos correr la voz? La gente se centra en la coordinación y la cooperación con los
demás. Quiere que todo el mundo se embarque porque está convencida de que el
cambio está marcando una diferencia.

6. Preocupaciones por el perfeccionamiento. ¿Cómo podemos mejorar todavía más en

cambio? ¿Podemos mejorar nuestra idea original? La gente preocupada por el
perfeccionamiento se centra en la mejora continua.

9
 Éste es el momento en que el Liderazgo Situacional II proporciona un marco que podrán
utilizar tanto los líderes como los miembros de los equipos para ayudarlos a hacer lo necesario
en el momento oportuno, lo que permitirá que el proceso siga avanzando.

UNA PERSPECTIVA GENERAL DEL LIDERAZGO SITUACIONAL II

Consiste en adaptar el nivel de desarrollo de un individuo (diversas combinaciones de

competencias y compromisos) para una tarea u objetivo determinado al estilo de liderazgo
(diversas combinaciones de conductas de apoyo y de dirección) empleado por el líder.

Como ilustra el modelo a continuación, los cuatro estilos básicos de liderazgo pueden
adaptarse a los cuatro niveles de desarrollo. La parte superior del modelo muestra los cuatro
estilos de liderazgo: estilo 1: dirección (destacada conducta de dirección y escasa conducta de
apoyo); estilo 2: preparación (elevada conducta de dirección y mucha conducta de apoyo); estilo
3: apoyo (destacada conducta de apoyo y escasa conducta de dirección), y estilo 4: delegación
(escasa conducta de apoyo y escasa conducta de dirección). Estos estilos de liderazgo
corresponden a los cuatro niveles de desarrollo en la parte inferior del modelo: nivel de
desarrollo 1 (escasa competencia y elevado compromiso), nivel de desarrollo 2 (competencia
entre escasa y moderada y poco compromiso), nivel de desarrollo 3 (competencia entre
moderada y alta y compromiso variable) y nivel de desarrollo 4 (elevada competencia y elevado
compromiso).

El líder debe emplear el estilo de liderazgo que corresponda al nivel de desarrollo del
individuo en cada fase cuando realiza una tarea u objetivo específicos. No hay un estilo de
liderazgo ideal porque los niveles de desarrollo varían según la persona y la tarea.

10
NIVELES DE DESARROLLO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

El Liderazgo Situacional II se centra en el nivel de desarrollo de una persona para

determinado objetivo o tarea, lo que incluye una combinación de dos factores: competencia y
compromiso.

La competencia es el conocimiento y las habilidades que un individuo aporta a un objetivo

o tarea. La mejor manera de determinarla es a través del rendimiento. Sin embargo, también
puede desarrollarse con el tiempo, si se dan el apoyo y una dirección adecuados. La competencia
puede adquirirse a través de los estudios, cursos de formación en el trabajo y la experiencia.

El compromiso es una combinación de la motivación del individuo y la seguridad en sí

mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El interés y el entusiasmo se manifiestan en
la conducta a través del grado de atención, el estado de ánimo, y las expresiones orales como
faciales. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona. Si hay poca o ninguna
motivación o confianza, lo más normal es que también haya escaso compromiso.

Aunque la meta es la independencia (poder actuar con empowerment), el individuo

tendrá necesidades características a medida que varíen su competencia y compromiso antes de
por fin alcanzar un alto grado de estas dos cualidades.

Para abordar estas necesidades fluctuantes, los líderes y los miembros de los equipos
pueden usar diversos estilos de liderazgo. Cuando los líderes llevan a cabo conductas de
dirección, se concentran en cómo realizar una tarea. Cuando los líderes llevan a cabo conductas
de apoyo se centran en desarrollar la iniciativa de la gente y en sus actitudes y sentimientos con
respecto a la tarea. El apoyo es básico para fomentar el compromiso de los demás.

ADAPTACIÓN DEL ESTILO DEL LIDERZGO AL NIVEL DE DESARROLLO

Es importante tener en cuenta que hay muchas combinaciones de competencias y

compromisos que requieren distintas combinaciones de conductas de apoyo y dirección.

En las tareas nuevas en que la gente tiene poca o ninguna experiencia, la mayoría de los
individuos se muestran entusiasmados y deseosos de aprender (están en el nivel de desarrollo
1: escasa competencia y elevado compromiso). En esta fase del desarrollo, necesitan una
influyente conducta de dirección, pero no un excesivo apoyo.

No mucho después de iniciar la tarea de trabajar con empowerment, la gente se

decepciona porque se da cuenta de que la tarea es más difícil o quizá diferente de lo que
pensaba. Ahora están en el nivel de desarrollo 2: competencia entre escasa y moderada y poco
compromiso. En esta fase del desarrollo, la gente sigue necesitando un nivel relativamente alto
de conducta de dirección, pero ahora también necesita un alto grado de conducta de apoyo.

A medida que avance el viaje, la gente irá adquiriendo las habilidades necesarias para la
nueva tarea de trabajar con empowerment. Por desgracia, la mayoría de los individuos no están
seguros de poder actuar solos de un modo eficaz en esta nueva cultura. Están en el nivel de
desarrollo 3: compromiso variable y competencia entre moderada y alta. En esta fase de
11
desarrollo la gente no necesita un alto nivel de dirección, ya que sus habilidades son bastantes
buenas, pero sí necesita una conducta de apoyo elevada y continuada.

Con el tiempo y con el apoyo adecuado, al final las personas se convertirán en miembros
independientes y responsables de equipo. Están en el nivel de desarrollo 4: competencia y
compromiso elevados con la tarea. En esta última fase del desarrollo ya se ha llegado a la meta
del empowerment. Se precisa muy poca conducta de dirección o de apoyo.

EL CICLO DE DESARROLLO

Al combinar el estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo (y, por lo tanto, al responder
a las necesidades de las personas en cada etapa del viaje), los líderes y los miembros de los
equipos se aseguraran que la competencia y el compromiso con la tarea del empowerment
siguen avanzando hasta alcanzar niveles elevados.

Al aplicar es estilo adecuado de liderazgo en cada fase (nivel de desarrollo),

conseguiremos que el proceso siga avanzando hasta llegar al último nivel de desarrollo <<la
meta del empowerment>>, donde las personas tienen un elevado nivel de competencia y de
compromiso con esta nueva cultura.

Para proseguir el viaje con éxito, es importante reconocer que cada una de las tres fases
debe abordarse básicamente en el mismo orden representado en el diagrama. Las
preocupaciones de las personas y la manera de desarrollarse tienen a darse en ese mismo orden,
y cambiar el orden de los estilos de liderazgo puede acarrear problemas.

El problema de algunos líderes es que se desvían de su camino entre una fase y la

siguiente. Para que este viaje constituya un éxito, los líderes tienen que estar cerca de las
personas para guiarlas hasta la meta final, que consiste en lograr la independencia así como la
capacidad para actuar con empowerment y aplicar de un modo eficaz las habilidades recién
adquiridas.

12
APLICACIÓN DEL LIDERAZGO SITUACIONAL II EN UNA PERPECTIVA INDIVIDUAL
Y DE EQUIPO

Uno de los aspectos más importantes del Liderazgo Situacional ll cuando se usa como
marco para dirigir el viaje al empowerment es que es aplicable en la autogestión y al equipo, así
como la relación entre el líder y los miembros. El Liderazgo Situacional II nos ayuda a entender
que el empowerment es un proceso mediante el cual los miembros de los equipos y los líderes
(llamados empleados y directores en una cultura jerárquica) se convierten en socios. Para que
dicha asociación funcione de un modo eficaz, todos los socios deben tener acceso al mismo
conjunto de herramientas analíticas.

El autoliderazgo situacional
Para ilustrar el problema que puede darse cuando sólo uno de los socios entiende en
Liderazgo Situacional ll, piensen en el siguiente ejemplo.

El líder decide aplicar el estilo de liderazgo 4 (conductas de escaso apoyo y dirección) a

uno de los miembros del equipo. Y deja a esa persona sola, dado que este colaborador
desconoce el liderazgo funcional, se sentirá abandonado.

Imaginemos a otra persona, que trabaja con este mismo líder. Resulta que está muy
entusiasmada, pero tiene poca experiencia. Al aplicarle el modelo, el líder observa que requiere
una mayor dosis de dirección. Por lo tanto, va todos los días a verla para dirigirla y supervisar su
rendimiento. ¿Qué pensará esta persona? ¡Que el líder desconfía de ella!

Lo que ha ocurrido es que el proceso de asociación ha fracasado. Aun cuando los dos
diagnósticos hayan sido correctos, el correspondiente estilo de liderazgo se ha interpretado mal
debido a un fallo en la comunicación.

Al enseñar el Liderazgo Situacional ll a todos los miembros de los equipos y también a sus
líderes, tanto unos como los otros podrán diagnosticar conjuntamente las necesidades de los
miembros y decidir el estilo de liderazgo que habrá que aplicar en cada fase del proceso de
empowerment.

Liderazgo situacional del equipo

Los equipos que trabajan con empowerment constituyen el medio para responder a las
exigencias actuales de innovación, calidad, servicio, productividad y satisfacción.

Las cuatro fases por las que deben pasar los equipos para actuar con empowerment se
basan en lo que ocurre con dos variables fundamentales y análogas a la competencia y
compromiso del desarrollo individual en el Liderazgo Situacional ll. Primero está la
productividad, que es la habilidad del equipo para trabajar conjuntamente y conseguir
resultados. Después está la moral, que es la motivación, la confianza y la cohesión del equipo.

El desarrollo del equipo tiene necesidades distintas en cada una de sus fases.

Primera fase: orientación

13
 En esta fase (orientación) , que es paralela a la primera fase del proceso de <<cambio al
empowerment>> (<<Emprender y dirigir el viaje>>), la mayoría de los miembros de los equipos
creen que el empowerment es algo positivo y están bastante dispuestos a formar parte del
equipo. Sin embargo, suelen empezar con expectativas muy poco realistas. Estas expectativas
van acompañadas de cierta ansiedad por cómo se adaptarán los miembros de los equipos. Estos
tampoco conocen muy bien las normas, las funciones, las metas y los calendarios. Según el
Liderazgo Situacional ll, el equipo necesita una profunda dirección y escaso apoyo para tratar las
necesidades de los miembros en esta primera fase.

Segunda fase: insatisfacción

La segunda fase del desarrollo del equipo (insatisfacción) es paralela a la segunda fase del
proceso de cambio (<<Cambio y desánimos). A medida que el equipo adquiere experiencia, los
ánimos decaen porque los miembros observan una discrepancia entre sus expectativas iníciales
y la realidad.

Debido a la falta de comunicación, y la capacidad de resolver problemas, disminuye la

confianza. Es evidente que el equipo sigue necesitando una gran dosis de dirección, pero
también precisa apoyo. La línea de actuación a seguir por el líder y los miembros del equipo
incluye, la revisión de la función del equipo, la enseñanza de recursos para resolver conflictos,
escuchar de forma activa, la petición de colaboración a todos los miembros y el reconocimiento
de pequeños logros.

Tercera fase: integración

La tercera fase del desarrollo del equipo (integración) refleja la tercera del proceso de
cambio (<<Adoptar y perfeccionar el empowerment>>). Una vez tratados y resueltos los
problemas surgidos en la fase de insatisfacción, los ánimos empiezan a levantarse. Se percibe
una mayor claridad y compromiso con la misión, los valores, las normas, las funciones y los
objetivos. Existe una voluntad de compartir la responsabilidad y el control. Los miembros de los
equipos valoran las diferencias entre ellos al tiempo que empiezan a pensar en términos de
<<nosotros>> en lugar de <<yo>>. Lo que más conviene al equipo es un mayor apoyo a sus
miembros junto con una disminución de la dirección. Los miembros ya saben trabajar juntos,
pero les cuesta explotar al máximo sus habilidades. Los líderes en esta fase pueden favorecer la
responsabilidad compartida de resultados y analizar cómo funciona el equipo para eliminar
obstáculos.

Cuarta fase: producción

Esta última fase del desarrollo del equipo corresponde al momento en que ésta ya ha
adquirido empowerment. En esta etapa, tanto la productividad como la moral son altas y cada
una refuerza a la otra. Ahora lo importante es el rendimiento. La misión, las funciones y los
objetivos ya están claros. La comunicación es fluida y todos comparten el liderazgo. Predomina
el respeto y la confianza. El equipo se enfrenta a los retos nuevos de crecimiento continuo de
un modo flexible.

14
EL LIDEREAZGO SUTIACIONAL ll Y EL PROCESO DE CAMBIO AL EMPOWERMENT

Cómo ayudar a abordar estas seis preocupaciones

Preocupaciones relacionadas con la información. Remítanse al estilo de liderazgo

1.
En la primera fase del cambio, la gente ha adquirido los conocimientos y habilidades
necesarios, pero el estado anímico tiende a ser ingenuamente alto. Los integrantes del equipo
necesitan información. Los líderes deberán:

a) Identificar los resultados deseados y compartir la idea de cómo sería un cambio exitoso
al empowerment.

b) Dar un plan de acción para reducir la distancia entre la realidad y el concepto idealizado
del empowerment.

c) Compartir la información sobre en qué fase se encuentra la organización en estos

momentos y hacia dónde se encamina.

d) Realizar pequeños experimentos y productos piloto, y ofrecer modelos de conducta

creíbles.

e) Dar información que permita a los empleados sacar sus propias conclusiones.

15
Preocupaciones personales. Remítanse a los estilos de liderazgo 1 y 2.
A medida que aumentan los conocimientos, los miembros comprenden que tendrán que
aprender nuevas habilidades, y por ello se sienten ansiosos.

Los líderes deberán:

a) Permitir que los miembros del equipo se desahoguen.

b) Animarlos y tranquilizarlos.

c) Explicarles por qué el cambio es importante y transmitir continuamente mensajes sobre

imagen, los objetivos y las expectativas de la organización.

d) Ofrecer recursos que ayuden a resolver las preocupaciones personales: tiempo, dinero,
apoyo de la dirección, objetivos y expectativas claros.

e) Dar oportunidades para adquirir las aptitudes necesarias para trabajar con
empowerment.

Preocupaciones relacionadas con la ejecución. Remítanse al estilo de liderazgo 2

Las personas no sólo se dan cuenta de que tienen que adquirir nuevas habilidades, sino
también de que deberán emplearlas de un modo eficaz y de que a la larga, tendrán que hacerlo
solas. Los líderes tienen que:

a) Hacer que los sistemas (planificación del rendimiento, el seguimiento, las respuestas, y
los sistemas de evaluación) coincidan con el cambio.

b) Dar una idea del tiempo que tardará el cambio y de si el rendimiento está al día.

c) Ofrecer formación y preparación para realizar el cambio

d) Responder honestamente alas pregunta de los miembros.

e) Destacar pequeños logros, reconocer el progreso y compartir la emoción y el optimismo

por el cambio.

Preocupaciones por el impacto. Remítanse al los estilos de liderazgo 2 y 3.

Los integrantes de los equipos empiezan a valorar sus nuevas habilidades. Se sienten más
seguros de alcanzar la meta. Los líderes y los miembros del equipo tienen que:

a) Reunir y compartir la información, así como los casos en los que han tenido éxito.

b) Crear rituales y acontecimientos que consoliden el cambio en la cultura de la empresa.

c) Actuar conjuntamente para reorganizar la unidad de trabajo de manera que apoyen el

cambio al empowerment.

d) Retirar las barreras y obstáculos para la ejecución y facilitar la solución de problemas.

16
 e) Animar a los compañeros a seguir esforzándose para alzar la meta.

Preocupaciones por la colaboración. Remítanse al estilo de liderazgo 3

El equipo siente claramente que los esfuerzos compensan y quiere expandir el impacto
positivo para que alcance a los demás. Los miembros del equipo y los líderes tienen que:

a) Establecer vínculos entre el cambio al empowerment que se está ejecutando y las demás
iniciativas de la empresa.

b) Fomentar el trabajo en equipo y la interdependencia con los demás equipos.

c) Alabar las mejoras en el rendimiento del equipo.

d) Animar a los participantes a emprender retos mayores.

Preocupaciones por el perfeccionamiento. Remítanse a los estilos 3 y 4.

La meta está a la vista. La gente ya sabe trabajar con empowerment y en equipos dotados
de empowerment. Los miembros de los equipos y los líderes tienen que:

a) Apoyar las mejoras y las innovaciones continuas en el equipo.

b) Animarse los unos a los otros para seguir desafiando el statu quo.

c) Animarse los unos a los otros para aprovechar al máximo los conocimientos y la
experiencia de cada miembro del equipo.

En esta fase la única inquietud (aunque se trata más de un deseo y un compromiso) es

mantener vigente y próspera la cultura del empowerment.

17
Capítulo 3 - PRIMERA FASE: EMPRENDER Y DIRIGIR EL VIAJE

CLAVE 1: COMPARTAN LA INFORMACIÓN PARA INICIAR EL PROCESO

¿Por qué compartir la información es el primer paso importante?

1. Si deseamos que nuestros colaboradores se responsabilicen de tomar decisiones
empresariales acertadas, necesitan la misma información que la que manejan los
directivos cuando toman una resolución eficaz.

2. La experiencia nos ha demostrado que compartir la información es una de las maneras

más eficaces y sencillas de establecer una relación de confianza.

3. La necesidad que tienen los miembros de que los dirijan, tanto individualmente como
en equipo, en las primeras fases del proceso de cambio. Sobre todo, necesitan
información para definir la relación del equipo con la imagen, la misión y los valores de
la organización.

4. El hecho de compartir la información las ayudará a responder a preguntas como las

siguientes:

¿Cuál es el cambio y por qué es necesario? ¿Qué tiene de malo la situación actual de la
empresa? ¿Qué es lo que tiene que cambiar exactamente y qué resultados esperar?
¿Hasta qué punto se debe cambiar y a qué velocidad se tiene que realizar el cambio?

Al abordar las preocupaciones relacionadas con la información que surgen en esta

primera fase del cambio se puede dar a las personas la dirección que necesitan para
aprovechar la energía de forma positiva.

¿De qué modo se responde a las preguntas de los implicados cuando se inicia el
cambio compartiendo la información?
1. Con información comenzarán a intuir qué tiene que mejorar la empresa, la unidad e
incluso el rendimiento personal para que aquélla sea más competitiva, y se sentirán
motivados a aplicar sus conocimientos y experiencia y a trabajar mejor.

2. No ofrezcan la imagen exagerada de que una empresa con empowerment se convierte

en un lugar mucho mejor para trabajar. Recuerden que al principio las preocupaciones
de los trabajadores estarán relacionadas con la información. Todavía no están listos para
oír hablar de beneficios y del impacto potencia del cambio.

3. Los líderes deben procurar no proporcionar información errónea. La información

compartida ha de ofrecer una imagen realista de la situación de la organización. Filtrar
información falsa sólo disminuirá la confianza y la credibilidad que puede dar la
información exacta.

¿Qué información necesitan las personas que trabajan con empowerment para
ayudar a mejorar el rendimiento de la organización?
18
 1. Los colaboradores, supervisores, y los directivos de toda la organización deben entender
los verdaderos objetivos y el funcionamiento de la empresa. Tienen que saber cómo la
empresa genera dinero, cuáles son sus gastos y cómo saca beneficios.

2. Enséñenles a entender la empresa y su situación económica. Explíquenles cómo leer una

hoja de balance, un balance de resultados y una cuenta de resultados.

3. Los miembros de la organización necesitan que se les enseñe la información confidencial

relacionada con el rendimiento de la empresa para confiar e interesarse en ésta.

4. Asegúrense de que compartan otro tipo de información además de la económica. Por

ejemplo, las tasas de rendimiento, las tasas de absentismo, las alabanzas y quejas de los
clientes, los objetivos individuales y de equipo, los contactos con los clientes. También
compartan datos sobre la disponibilidad de los departamentos de trabajar con otros
departamentos, su participación dentro la comunidad, etc.

¿Por qué a los líderes les cuesta compartir información sobre la empresa con los
miembros de equipo?
1. Muchos líderes creen que la información que tienen es demasiado confidencial o
demasiado compleja para sus colaboradores.

2. Es posible que piensen que la empresa obtiene más beneficios de los que gana en
realidad, pero pueden explicarles la necesidad de sacar beneficios para recompensar a
los inversores.

3. Se gana mucho más compartiendo la información con toda la organización que

ocultándola.

¿Qué información poseen los miembros de los equipos?

1. Sería útil hacer una lista de la información que tienen sus colaboradores en estos
momentos y comparar esa lista con la que tienen los líderes en diversos niveles de la
empresa.

2. Asegúrense de que contemplan todas las posibilidades. No olviden las ganancias, los
gastos, los beneficios, etc. Pero también incluyan la información relativa al cálculo de las
primas para los líderes, la participación en los beneficios, y el cálculo y el empleo de
diversas ratios económicas y demás.

¿Dónde está la información dentro de la organización?

1. Al principio conviene ir despacio y compartir sólo una parte de la información que tienen
como líderes. Recuerden que también deben enseñar a encontrar, acceder y entender
esa información. Hoy en día, dado el alto desarrollo tecnológico, no hay ninguna razón
para que todos los trabajadores de la empresa no puedan tener acceso a los mismos
datos.

19
 2. No se lancen de repente a dar una cantidad excesiva de información, a menos que
quieran generar un sentimiento de frustración, irritación e incluso desconfianza. Es
mucho mejor empezar con pequeñas dosis y a construir a partir de ahí.

¿Qué información de la empresa no es necesario compartir de inmediato?

1. Recomendamos empezar por los principios básicos de los costes e ingresos y después ir
avanzando hacia la información más detallada, compleja y confidencial.

2. Ya hemos dicho que no hay que filtrar la información y compartir sólo las buenas noticias
o los datos menos confidenciales. Pero está bien partir de ciertos límites para que las
dos partes aprendan poco a poco a trabajar juntas con cada vez más información. Si
existen razones legítimas por las que no se puede compartir cierta información en la
empresa, no dejen de explicarlas.

3. Reconozcan que si quieren que las personas cambien de actitud, se van a permitirles
asumir más responsabilidades y ser sus socios en el negocio, ustedes como líderes
también tendrán que cambiar de actitud. Y manténganse alertas porque descubrirán
otra ventaja de compartir la información: los miembros de los equipos empezarán a
compartir información con ustedes.

¿Cómo pueden empezar a compartir información ahora?

1. Prueben diversos mecanismos para compartir la información sobre la empresa o el
rendimiento local. Sea cual sea el método empleado, asegúrese de que la información
esté actualizada.

2. Compartan la información desde el primer día con todos los miembros de la empresa,
incluso con los que hace poco tiempo que se han incorporado a está.

3. Recuerden que es necesario mantener un equilibrio entre el proceso de compartir la

información y enseñar a interpretarla y, al mismo tiempo, es preciso hacer hincapié en
que todos son responsables de influir en los resultados de la empresa.

¿Qué tipo de información hay que compartir, referente a la empresa, a la sede o a la

unidad?
1. La respuesta es que es esencial compartir la información necesaria para que los
trabajadores puedan influir de un modo activo en beneficio de la empresa.

2. Primero compartan los datos y la información relevantes que manejan los directivos de
la sede cuando analizan el rendimiento.

3. También es útil compartir los datos que sirvan para comparar una sede o empresa con
otras parecidas. De este modo se ayuda a los trabajadores a imbuir de sentido la
información que reciben.

20
¿Qué tipo de responsabilidad queremos conseguir compartiendo la información?
1. Pretendemos que las personas implicadas se sientan responsables de los resultados que
influyen de un modo positivo en el rendimiento, tan responsables como los líderes.

2. Recuerden que para conseguir el impacto deseado en la responsabilidad, es esencial

enseñar a la gente a interpretar la información que recibe. No se limiten a dar las cifras
sobre el rendimiento de la sede y a esperar que el personal las entienda. Es necesario
enseñar los principios básicos de las finanzas de su negocio.

3. Con el fin de desarrollar el tipo de responsabilidad deseada en una organización con

empowerment, explicaremos las tres estrategias del libro “Gung Ho”. La primera, El
espíritu de la ardilla, explica el poder de ayudar a la gente a ver qué <<su trabajo tiene
valor>>, además del de obtener beneficios para la empresa. La segunda estrategia, El
estilo del castor, que se centra en la sensación que tienen las personas de controlar el
logro de sus objetivos. Con la información a su disposición, la gente empieza a sentir ese
tipo de control y responsabilidad. La tercera estrategia, El don de la oca, se centra en el
poder de las personas cuando se felicitan y se animan las unas a las otras a lograr sus
objetivos. Una vez más, compartir la información proporciona a los individuos la
perspectiva del progreso que hace esas felicitaciones sean sinceras.

¿Qué ocurriría en una organización con empowerment si el personal cometiera

errores en el manejo de la nueva información a pesar de haberse esforzado al
máximo?
1. Cabe mostrar a los trabajadores que emprender una acción y cometer error no es
juzgado negativamente por la empresa. Es necesario que entiendan que los errores
constituyen una oportunidad para aprender basada en un intento de probar ideas
nuevas y, por lo tanto, no se debe castigar el fracaso.

2. La manera de enfrentarse a los errores puede erosionar la confianza o bien desarrollar

toda la necesaria para una organización con empowerment.

3. Por otro lado, no actúen sólo cuando se cometan errores. Reconozcan y sean
conscientes de las acciones nuevas que demuestran que los trabajadores se
responsabilizan de los resultados e influyen en ellos de un modo positivo.

21
Capitulo 4 - CLAVE 2: DEFINAN CLARAMENTE LOS LÍMITES PARA
EMPEZAR A DESARROLAR LA AUTONOMÍA

¿Qué diferencia hay entre una cultura jerárquica y una cultura de empowerment?
1. Los participantes necesitan entender el cambio, la magnitud de la ruptura con el
pasado jerárquico. Por eso les mostramos una lista de palabras que suelen emplearse
en una cultura jerárquica, emparejarlas y compararlas con palabras típicas de una
cultura de empowerment.

Cultura jerárquica Cultura de empowerment

Planificación Visión
Mando y control Actuar por medio de asociaciones
Seguimiento Autoseguimiento
Receptividad individual Responsabilidad del equipo
Estructuras piramidales Estructuras funcionales
Procesos de circuitos de producción Proyectos
Directores Líderes/jefes de equipo
Empleados Miembros de equipo
Dirección participativa Equipos autodirigidos
Hacer lo que a uno le dicen Ser propietario del trabajo
Docilidad Sentido común

2. Los altos directivos no pueden anunciar el cambio al empowerment y mantener una

actitud pasiva, si no que tienen que ayudar a los directivos medios a aplicar el estilo
de liderazgo adecuado, tanto para los individuos como para los equipos, señalando
los límites necesarios para que el empowerment funcione. Para mantener el rumbo
los líderes deben estar siempre disponibles, dirigir y apoyar continuamente a los
trabajadores cuando, individualmente o en equipos, alcancen la fase de desilusión.

3. Si no existen unos límites definidos desde el principio del proceso suelen ocurrir dos
cosas. Una es que la empresa se suma al caos, pues la gente ejercerá la libertad que
cree que se deriva del empowerment. Otra reacción, más típica, es que los miembros
más escépticos de los equipos no cambien y piensen que el empowerment es otra
moda pasajera.

4. Estas reacciones ante el cambio pueden deberse a la falta de conocimientos y

habilidades de los individuos de trabajar en una cultura de empowerment.

Cabe aclarar que el objetivo de los límites es dar libertad para actuar dentro de un marco
en el que las responsabilidades están bien definidas.

¿Por qué los límites claros son útiles en esta fase?

22
 1. La tendencia natural al avanzar hacia el empowerment es proporcionar al principio
menos estructura en lugar de más. Sin embargo, como hay poco gente con experiencia
con el empowerment, eso suele ser perjudicial.

2. Siempre recomendamos a los líderes que si no saben supervisar a sus miembros, al

principio es preferible que se excedan.

¿Qué tipos de límites son necesarios y más eficaces esta primera fase?
1. Es importante diferenciar los límites del empowerment con los de la jerarquía. Los de
empowerment dirigen las acciones y animan a las personas a actuar de un modo
responsable. Es imprescindible que tanto los líderes como los miembros de la
organización entiendan esta diferencia filosófica.

2. También es importante aclararle a la gente que no tomará todas las decisiones de la

empresa, sobre todo al principio.

3. Básicamente son dos los tipos de decisiones en las que hay que centrarse al principio:
las decisiones estratégicas y las operativas. Es necesario especificar que los altos
directivos seguirán tomando las estratégicas. Los miembros de los equipos decidirán las
cuestiones operativas; al principio se centrarán en las decisiones menos complejas, pero
poco a poco irán avanzando hacia las más complicadas.

4. Explíquenles cómo es el negocio al que se dedica la empresa y cuál es el objetivo del

mismo además del de obtener beneficios y un rendimiento para los accionistas. Al dar a
los trabajadores esta imagen global, que explica la importancia y el significado de su
trabajo, se señala un límite crucial para dirigir sus acciones en todo momento.

5. Al tener la información a mano desde el principio del proceso de empowerment, la

gente también está dispuesta a escuchar y entender cómo es la visión de la empresa.
Eso implica averiguar cuál es su misión, sus valores y su imagen.

6. En cuanto todos estén de acuerdo con la misión, los valores y la imagen, es necesario
establecer un compromiso unificado y claro en toda la organización. También deberán
definir el modo en que la misión, los valores y la imagen guiarán su propia conducta, así
como la de todos los miembros de la empresa, y asimismo han de mencionar la
expectativa de que esa conducta tiene que coincidir con dichos valores.

¿Cuándo tenemos que empezar a imponer los límites para dirigir el cambio al
empowerment?
1. Cuando la gente empieza a recibir información importante de la empresa y a sentir la
responsabilidad que la acompaña, surge una necesidad inmediata de definir los límites.

2. El personal querrá saber qué tiene que hacer para actuar de una manera responsable
con la información que se les ha confiado. Para evitar el caos y dejar claro que la apatía
no es una respuesta aceptable en una organización con empowerment, necesitan
directrices de actuación.

23
Existen límites relacionados con el trabajo que deberían señalarse al inicio del
proceso de creación de una cultura de empowerment?
1. Un excelente punto de partida es la definición de los objetivos del rendimiento del
personal. Pero ahora fijar los objetivos debe ser un proceso colaborador que conlleve
un diálogo entre los miembros de los equipos y los líderes: las órdenes nunca funcionan
tan bien como los acuerdos. Además, para que sean útiles, significativos y motivadores,
cada uno de los objetivos debe responder a cinco preguntas básicas: ¿Qué voy hacer?,
¿Qué saco con ello?, ¿Tengo razones para pensar que lo conseguiré?, ¿Por qué lo hago?,
¿Cómo valoraré el proceso en curso?

2. Otra técnica muy poderosa para ayudar a definir las responsabilidades y prioridades, se
trata de un método estructurado para que los objetivos que un miembro del equipo cree
importantes coincidan con los que su jefe tiene adjudicados. Después, han de comparar
las listas y discutirlas hasta conseguir el consenso.

3. Con la nueva información a mano y recurriendo a su experiencia y conocimientos, a lo

mejor proponen buenas ideas para definir objetivos que aumentarán el rendimiento y
ayudarán a alcanzarlos y a desarrollar las visiones corporativas. Desde luego, vale la
pena el esfuerzo de explorar esa vía: se propondrán ideas buenas, lo que ayudará a
impulsar el movimiento del empowerment.

¿Qué nuevas habilidades tiene que aprender la gente para trabajar en una cultura
de empowerment?
1. La gente tiene que aprender a ser mucho más responsable y autodirigirse, hay que
incluir la información en el cambio hacia ese tipo de organización. Los líderes que no la
apoyan deben cambiar su conducta y su actitud. La gente tiene que asistir a los cursos
sabiendo por qué está allí y lo que se supone que tiene que aprender. Lo importante es
la responsabilidad de aprender y cambiar.

2. Para poder pedir a la gente que interprete y use información sobre la empresa es
necesario que aprenda su significado. Si no sabe interpretarla, la información,
obviamente, será inútil. Peor aún, puede ser motivo de que las personas desconfíen
todavía más de la organización y de su cúpula directiva.

3. Como socios nuevos en el proceso empresarial, los trabajadores de todos los niveles de
la organización también debe aprender cómo se aplican en la compañía los principios
básicos empresariales. Tienen que saber cómo se calculan los beneficios y las entradas
y cómo estos se registran en los informes financieros empleados por los líderes.
Asimismo, tienen que saber qué significa la participación en el mercado, cómo se calcula
la rentabilidad sobre los activos y para qué se emplea esa información.

4. Tengan en cuenta que las personas en una cultura de empowerment no quieren parecer
ni sentirse estúpidas. Queremos colaboradores que se ilusionen con su rendimiento, con
si productividad y sus logros y líderes que disfruten trabajando en equipo con su

24
 personal. Hay que diseñar cursos de formación a fin de elevar el nivel de conocimientos
necesarios para actuar en ese nuevo ámbito.

5. Una cosa es leer y entender un informe, y otra es saber explicar a los demás como usar
e interpretar esa información. Como ya sabemos, enseñar a los demás a hacer algo es
muy distinto de hacerlo nosotros mismos: enseñar requiere usar habilidades distintas a
las que se requiere para ejecutar una tarea.

¿Qué se espera de las nuevas decisiones tomadas por los empleados?

1. Tendrán que dedicarse a mejorar las operaciones con el fin de reducir gastos y los
defectos o errores, aumentar la calidad, reducir el tiempo muerto, etc. Con el tiempo,
habrá que desarrollar un sistema de premios y castigos que apoye y refuerce dichos
esfuerzos.

2. La gente querrá saber qué puede y qué no puede hacer en esas primeras fases del
cambio al empowerment. Los altos directivos tendrán que identificar las grandes
necesidades operativas de la empresa que deben mejorar y definirlas para señalar los
límites iníciales dentro de los cuales la gente tendrá que trabajar.

3. Convendría dar una lista de las necesidades prioritarias en las que los trabajadores
puedan centrarse. Asimismo, les dará un sentido de estructura al definir dónde tienen
que acudir para pedir ayuda cuando no saben cuál es el siguiente paso o cuál es la
solución a problemas que frenan las mejoras. También estimularan el diálogo, algo
esencial para fomentar la confianza.

4. Sería de gran ayuda definir decisiones de poco calidad pero importantes que la gente
pueda tomar en las primeras fases del movimiento hacia el empowerment. Semejantes
decisiones los ayudarán a desarrollar sus habilidades y la seguridad en sí mismos para
tomar decisiones importantes en la empresa y demostrar a los líderes que pueden
hacerlo cuando se les da la información y las directrices para actuar.

5. Los miembros de la organización querrán saber cómo les afectará personalmente el

paso hacia el empowerment. Una manera de explicárselo podría ser mediante una
discusión sobre los tipos de decisiones que pueden tomar. Así se definirá el grado de
autonomía que tendrán al principio y también servirá para determinar la
responsabilidad y los riegos que se les pide que asuman en la nueva cultura de
empowerment.

6. Al principio de la transición hacia el empowerment, debemos enseñar a la gente a

analizar los problemas y a tomar decisiones tal y como lo hacen los líderes eficaces.

25
Capítulo 5 - CLAVE 3: DESARROLLEN LOS EQUIPOS QUE
SUSTITUIRÁN A LA JERARQUÍA

¿Por qué los equipos son cruciales para el éxito del empowerment?
1. La razón básica es que los equipos que trabajan con empowerment son mucho más
eficaces que los individuos. Un equipo tiene unos estatutos y está formado por personas
que han definido juntas ese objetivo común y saben trabajar como unidad cohesiva.

2. Los equipos son esenciales para el empowerment porque aportan una gran diversidad
de ideas y experiencias cuando abordan los complejos problemas a los que se enfrentan
las organizaciones en el mundo competitivo y cambiante de los negocios. Para que un
equipo tenga alto rendimiento debe reunir las siguientes características: Compartir una
misión; tener empowerment para aprovechar el talento de todos los miembros del
equipo; usar las relaciones y comunicaciones de un modo eficaz; ser flexibles al tomar y
llevar a cabo las decisiones; responsabilizarse del rendimiento óptimo; reconocer y
apreciar las contribuciones de cada uno; mantener la moral alta al sentir las presiones
de la gestión de la empresa y el orgullo de la propiedad.

¿Podemos esperar que los equipos tengan éxito enseguida? En caso negativo, ¿cuál
es la causa?
1. En las primeras fases del cambio al empowerment, los equipos tendrán poco éxito, pero
eso no significa que no lo vayan a tener nunca. Si no se esperan milagros de inmediato
y se dedica un tiempo a formar los equipos y practicar con ellos, éstos se convertirán en
una poderosa fuente de dirección y apoyo para todos los miembros de la organización.

2. Tanto los líderes como los miembros de equipo tendrán en mente muchos antiguos
modelos jerárquicos que inhibirán su acción. Por lo tanto, conviene esperar que al
principio los líderes y los equipos comiencen a dar pequeños pasos.

3. Cuando los trabajadores aprendan a valorar el poder de los equipos, también constarán
que no tienen las habilidades necesarias para trabajar de un modo eficaz en equipos con
empowerment. Este proceso de aprendizaje requiere tiempo. Las clases donde se
realizan ejercicios prácticos para enseñar las habilidades de los equipos constituyen un
buen punto de partida. Tanto los líderes como el personal deben aprender lo que
significa trabajar en equipo y ser un bien miembro del mismo.

4. Han comprobado que en esta primera fase del desarrollo resulta muy útil lo que han
designado como los <<estatutos del equipo>>. Éstos ayudan al equipo a definir su visión,
misión y sus valores al hacerlos coincidir con los de la organización. Ayuda a los equipos
a avanzar hacia el empowerment, aunque hay que revisar los distintos puntos con
regularidad para no perder el objetivo de vista y hacer los cambios necesarios. Los
resultados positivos derivados de su seguimiento evitan que los miembros se desanimen
demasiado en la fase de insatisfacción.

26
¿Qué debe aprender el personal para crear equipos con empowerment?
1. Lo importante ahora es enseñar a las personas a <<dirigirse a sí mismas>>. Eso significa
ayudarlas a aprender a comportarse como socios que se responsabilizan de los
resultados y que tienen un fuerte sentido de la propiedad.

2. Para que los equipos autodirigidos y con empowerment funcionen eficazmente es

esencial que aprendan a consensuar las decisiones. La formación que se da al equipo
tiene que ayudarlo a entender que tomar decisiones con consenso significa que los
miembros, incluso después de largas discusiones, pueden seguir teniendo opiniones
distintas. Pese a esas diferencias, todos están dispuestos a respaldar una opción y hacer
lo posible para que funcione.

3. Para que el desarrollo del equipo sea eficaz, la gente debe aprender a comunicarse en
un ambiente de equipo, que puede ser muy distinto de la comunicación entre dos
personas. La capacidad de escuchar múltiples ideas y de asimilarlas en el contexto de un
equipo es compleja, sobre todo cuando la gente tiene distintas maneras de presentarlas.
La habilidad para comunicarse deben ser una prioridad constante cuando un grupo se
convierte en un equipo autodirigido y con empowerment.

4. Todos los miembros de los equipos deben aprender a planificar y a comportarse

eficazmente en una reunión, no basta con que sólo haga el líder. Todo el mundo podrá
compartir las tres tareas clave en la preparación del orden del día, celebrar la reunión y
hacer el seguimiento.

5. Ayuden a la gente a valorar las ventajas de trabajar en equipo. Tanto los miembros de
los equipos como los líderes tienen que entender y creer que los equipos pueden llenar
muchos de los vacíos que dejan los líderes. Una cosa es hablar de aceptar la diversidad
de los miembros y otra muy distinta es aceptar la diversidad como un valor que puede
ayudar al equipo a abordar problemas y retos complejos.

6. Enseñen a los miembros de los equipos y a los líderes cómo pueden empezar a
responsabilizarse entre ellos y a dar premios cuando uno de ellos trabaja bien. Conviene
que la organización y sus directivos reconozcan el rendimiento de los equipos, para que
los trabajadores comprueben que la empresa se toma en cerio a los equipos que
trabajan con empowerment.

¿Cómo y cuándo deberíamos empezar a usar equipos en el proceso del cambio al

empowerment?
1. En el proceso de cambio al empowerment hay que crear los equipos tempranamente,
pero no al principio. Previamente, la práctica de compartir la información tiene que
echar los cimientos para que los equipos puedan actuar. Los líderes de los equipos
tienen mucho que aprender. Por otro lado, no dejen de responsabilizarlos de sus
esfuerzos y acciones, aunque su impacto sea limitado.

27
 2. Los equipos autodirigidos se desarrollan cuando se comparte la información. No se
olviden de celebrar reuniones mensuales para compartir la información y en cada una
pidan a una serie de personas que den a conocer datos relevantes para el trabajo de su
equipo. El objetivo es crear equipos autodirigidos que compartan información con
problemas reales de la empresa.

3. En las reuniones para compartir la información pidan a los equipos que se inventen
situaciones imaginarias que los obliguen a tomar decisiones en equipo sobre asuntos
relacionados con la empresa. Plantéenles problemas que los resuelvan. Al mismo
tiempo, aprenderá a trabajar en equipo para resolver los problemas reales.

¿Cómo se puede ayudar a los equipos a empezar a tomar algunas de las decisiones
de menor relevancia que antes tomaban los directivos?
1. Quizá convenga empezar con problemas ajenos a la empresa, pues estos no tienen el
elemento emocional que tienen los de la propia empresa. En primer lugar, es
indispensable aplicar un método para medir los resultados que permita que los
miembros y los líderes comprueben que los equipos superan a los individuos. En
segundo lugar, es esencial enseñarles a comunicarse y a tomar decisiones antes de los
ejercicios.

2. En la fase inicial del desarrollo, el líder tendrá que guiar al equipo para que éste pueda
tomar decisiones bien meditadas, y a cuya ejecución se deben comprometer todos los
miembros. Lo que se pretende es desarrollar las habilidades y la confianza del equipo al
tiempo que se resuelven problemas reales que mejoran el rendimiento de la empresa.

3. Cuando los equipos empiezan a tomar decisiones que antes correspondían a los
directivos, cabe prever que no siempre serán las mejores. A menudo, los fracasos suelen
constituir un buen aprendizaje.

4. Uno de los mensajes más importantes que hay que transmitir a los equipos es que se les
responsabilizará de las buenas decisiones empresariales. Al mismo tiempo, el éxito del
equipo depende de que no se culpe a nadie cuando se cometan errores.

5. Es vital colaborar con los equipos para definir la dirección de sus acciones y apoyarlos
para reavivar y conservar la actitud positiva. La mejor manera de hacerlo es dando al
equipo parámetros claros en la toma de decisiones, responsabilizándolo primero de las
menos relevantes y reconociendo cuando trabaja bien al tiempo que se le ayuda a
mejorar cuando su gestión ha sido eficaz.

28
Capítulo 6 - CLAVE 1: COMPARTAN MÁS INFORMACIÓN Y
ESCÚCHENLA

¿Por qué tenemos que pasar por esta fase de desánimo?

1. No es que el desánimo sea deseable en el proceso de cambio, lo que pasa es que es
inevitable. La desilusión e insatisfacción no son malas, aunque sí son molestas. Al
principio, pasar al empowerment puede parecer maravilloso, pero el viaje se vuelve más
difícil cuando la gente empieza a entender hasta qué punto tanto los líderes como los
miembros de los equipos tienen que cambiar de actitud y conducta.

2. En esta fase de cambio, surgen muchos sentimientos negativos e inhibidores de la

conducta. Para abordar esos problemas debemos compartir la información de una
manera un poco distinta de cómo lo hacíamos en la primera etapa del viaje. Y tenemos
que empezar a contestar a las preguntas que surgen cuando los problemas hacen su
aparición.

¿Cómo usamos la clave de compartir información para ayudar a la gente cuando se

siente frustrada y desanimada en el proceso del cambio?
1. Una de las principales razones por la que la gente se siente frustrada y desanimada en
el viaje al empowerment es que sus experiencias iníciales no coinciden con la realidad.
Tanto los líderes como los miembros de los equipos temen quedar como incompetentes
en la cultura del empowerment. Sería una gran ayuda para los unos como para los otros
que alguien compartiera con ellos la idea de que el cambio siempre conlleva esta fase
de desánimo. Lo mejor es intentar resolver los problemas <<en el momento justo>>.

2. También es útil recordar a los miembros de los equipos y a los líderes cómo se
beneficiarán de una cultura de empowerment. No dejen de informar de su progreso,
tanto en el camino hacia el empowerment como en su impacto en los resultados finales.
Asimismo, reconozcan que el cambio al empowerment es un proceso largo que, a veces,
parecerá frustrante e interminable.

3. En este momento también es importante que los miembros de los equipos compartan
la información con los líderes. Los líderes tendrán que escuchar y descubrir lo que de
verdad le preocupa a los miembros de los equipos, y tendrán que responder con
paciencia y empatía. También deberán reconocer que ellos comparten muchas de esas
preocupaciones. Al sacarlas a la luz, unos y otros estarán más unidos al afrontar un
mismo reto.

4. Los directivos que están aprendiendo a convertirse en líderes de los equipos necesitarán
que también les enseñen a compartir la información de un modo eficaz. Para ser eficaces
en la fase de insatisfacción, los líderes tendrán que usar un estilo de liderazgo de elevada
dirección y apoyo. También es importante que, en este momento, los líderes de equipo
de toda la organización vean que los directivos dan el ejemplo y llevan a cabo las
conductas deseadas.

29
¿Qué tipo de reacciones habría que esperar de los miembros de los equipos que
ahora tienen información pero están desanimados?
1. En las reuniones para compartir información, esperen preguntas duras por parte de los
miembros de los equipos. Los conductores de estas reuniones tienen que alentar esas
preguntas duras y contestar con honradez e integridad.

2. No se sorprendan de que los empleados hagan preguntas a los líderes sobre la empresa.
Estas preguntas son un indicio de que empiezan realmente a entender la empresa y a
pensar como dueños y socios interesados. Prepárense para dar más explicaciones e
información sobre el significado de las distintas cibras.

3. La gente necesita entender la situación real, ya sea buena, mala o las dos cosas. Al
compartir información confidencial, los líderes demostrarán de una manera clara que
respetan y confían en sus colaboradores. También pedirán a su gente que proponga
ideas sobre cómo influir en las cifras, sobre todo cuando reflejan dificultades. Uno de
los medicamentos clave es compartir más información.

4. Sigan compartiendo la información sobre cómo el trabajo del personal influye en sus
departamentos y en la empresa. Ahora ya hace tiempo que la manejan y es posible que
se les ocurran ideas basadas en otros datos que necesitan para poder actuar de maneras
responsables, prácticas e innovadoras que contribuirán en el resultado final.

5. Animen a los miembros de los equipos a compartir información entre ellos y alaben a
los que lo hagan. También deben animarlos a compartir información con el líder y otros
directivos. Pidan a sus colaboradores ideas para mejorar los procesos y procedimientos
y les sorprenderán no sólo los resultados, sino también la sensación de asociación que
se crea con el empowerment.

¿Cómo hay que reaccionar ante los logros de las personas que utilizan la
información recién adquirida?
1. Para ayudar a los trabajadores a constatar los primeros logros, incluso en esta fase de
frustración, es necesario que reciban abalanzas por sus esfuerzos así como por las
mejoras en su rendimiento y en su aplicación del empowerment.

Para mejorar su capacidad de elogiar; puede ser útil recordar los principios de las
abalanzas eficaces de The One Minute Manager de Ken Blanchard y Spencer Johnson.

30
 v

2. Fíjense en los problemas identificados y resueltos por los equipos. Para tener
empowerment, los equipos tienen que aprender a usar la información que se les ha
compartido para diagnosticar y resolver los problemas. En esta fase del desarrollo,
necesitan alabanzas para darse cuenta que están progresando.

3. Hay un resultado que es inevitable. Aunque tomen decisiones con las mejores
intenciones y dedicándoles un gran esfuerzo, los equipos cometerán errores cuando
intenten usar la información que disponen. En este momento es muy importante resistir
la tentación de criticar a la gente cuando se equivoca. Hay que considerar a los errores
como oportunidades excelentes de aprendizaje.

4. Ayuden a los empleados y directivos de todos los niveles a constatar las ventajas (y el
riego) de trabajar con empowerment. Deben ver la relación entre el esfuerzo y el
beneficio que acompaña una mayor responsabilidad. Escuchen sus preocupaciones,
pero también explíquenles claramente que son responsables del impacto de sus
decisiones y esfuerzos.

¿Qué otra información habría que compartir es esta fase del viaje al
empowerment?
1. En estos momentos la confianza entre los líderes y los miembros de los equipos sigue
siendo un tema delicado. Es muy posible que en esta fase tanto los empleados como los
directivos se vuelvan cínicos con el empowerment. En este momento es absolutamente
imprescindible seguir compartiendo información, no sólo de la empresa sino también
de cómo progresa el cambio. Sigan recibiendo y contestando las preguntas de una
manera abierta y honrada.

31
 2. Seguirán generando confianza y responsabilidad si comparten información todavía más
confidencial sobre la unidad o la empresa que la compartida hasta ahora.

3. No teman compartir información más profunda sobre el funcionamiento de la empresa.

Por ejemplo, las investigaciones han demostrado repetidamente que la gente cree que
hay una diferencia mucho mayor entre lo que cobran los líderes y los miembros de los
equipos que la que hay en realidad. Compartir esa información ayuda a aumentar la
comprensión y los sentimientos que la acompañan.

4. Recuerden que compartir la información es una buena manera de generar confianza y

responsabilidad. Arriésguense a compartir más información confidencial y a
preguntarles qué más necesitan saber para ayudarlos a trabajar con empowerment.

¿Qué mecanismos pueden usarse para compartir más eficazmente información

adecuada en el momento oportuno?
1. La tecnología de la información (TI) puede ser una manera muy eficaz de compartir
información en una empresa. La mejor información es actual (no antigua) y está
disponible cuando la gente la necesita. Asegúrense de que el sistema se diseñe de forma
que sea de acceso y que esté disponible siempre que se necesite.

2. Celebren reuniones con el personal del departamento de operaciones y el de TI para

hablar de la información que precisan los empleados y de los distintos formatos.
Conseguir que participen es estas decisiones seguirá generando más confianza y
responsabilidad y combatirá la frustración que sienten es estos momentos.

¿Podemos usar el progreso del rendimiento para animar a las personas que se
sientes abatidas?
1. Para luchar contra el desaliento y la frustración, hay que demostrar la gente que las
cosas están cambiando y progresando. Cuando se aprenden habilidades nuevas, suele
ser inútil esperar la perfección, mientras que si se alaba el progreso, los empleados
seguirán intentándolo y sintiéndose motivados a lograr el cambio deseado.

2. Muestren el impacto de los cambios pequeños y escalonados que están dando

resultados. No todos los cambios tienen que ser trascendentales. Y si están analizando
la información y buscando señales de progreso, los empleados pueden empezar a ver la
respuesta positiva en la propia información, lo que aumenta su sentido de la
responsabilidad.

3. Cuando los equipos aprenden a usar la información y a resolver los problemas más
conjuntamente, de hecho de ver los resultados de sus esfuerzos los ayudará a conservar
y desarrollar esas nuevas habilidades. Asimismo, con la práctica lo harán cada vez mejor,
y el dominio de una nueva habilidad puede ayudar a reducir el desánimo en este fase
del proceso de cambio.

4. La gente quiere sentir que lo que hace es valioso y que tiene un impacto, así que
ayúdenla a ver que lo está consiguiendo. Ayúdenles a la gente a reflexionar sobre la
32
 satisfacción personal y el orgullo que pueden procurar sus esfuerzos. Los líderes deben
reconocer que siguen surgiendo obstáculos. Tienen que escuchar las preocupaciones,
entenderlas, y después hacer lo necesario para cambiar o retirar estos obstáculos.

¿Deben los trabajadores tener la posibilidad de acceder a los beneficios de la

empresa cuando su implicación es que ésta ha aumentado?
1. Cuando la implicación de los miembros de los equipos tiene un impacto positivo, ha
llegado el momento de pensar en beneficios y primas. Se trata, por supuesto, de un paso
importante. Significa que los altos líderes tienen que renunciar a parte de su control al
estar dispuestos a compartir los beneficios con los miembros de los equipos. Pero
también significa, los riegos de una recesión. La responsabilidad que acompaña al
empowerment necesita incluir mecanismos de apoyo, tanto personales como
organizativos.

33
Capítulo 7 - AMPLÍEN LOS LÍMITES PARA GENERAR MÁS
AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD

¿Por qué es tan difícil crear una cultura de empowerment si todo el mundo la
quiere? ¿Por qué no podemos sencillamente seguir adelante con ella?
1. Cuando todos los miembros de la organización trabajan para llegar al empowerment, es
fácil que pierdan de vista lo que realmente ello significa. Tenderán a ver sólo los
problemas que comporta la asunción de mayor responsabilidad y dejarán de ver las
recompensas que obtendrán al involucrarse. En este momento, necesitan que alguien
escuche sus preocupaciones, pero también precisan una descripción clara del lugar al
que se dirigen.

2. Lo más probable es que tanto los líderes como los miembros de los equipos empiecen a
preguntarse si su desaliento es normal. Se preguntan si vale la pena el esfuerzo, cuánto
tardará realmente el viaje y si los cambios que se están produciendo realmente serán
para mejorar. Para que funcione el empowerment es necesario abordar estas dudas. No
es algo que se haga de la noche a la mañana; implica modificar profundas creencias
sobre cómo debe actuar la gente en una organización.

3. Es importante la necesidad de colaborar con los empleados para ayudarlos a entender

el verdadero significado del empowerment en su trabajo concreto. Es necesario ayudar
a cada persona a adquirir la sensación de propiedad. Es esencial para el éxito del proceso
el mantenimiento del diálogo entre los líderes y los miembros de los equipos. Se debe
asegurar que los valores y la imagen coinciden con la conducta de todos los miembros
de la organización.

4. Una de las maneras más efectivas de definir y aclarar los límites relacionados con la
imagen y los valores es a través de las acciones de los líderes de los equipos. Se necesita
adoptar el valor de que “los errores son oportunidades para aprender”. La actitud de que
los errores son buenos si se cometen cuando la gente asume nuevas responsabilidades,
debe aplicarse a todas las acciones cotidianas.

¿Tiene sentido fijar los objetivos en esta fase de cambio al empowerment?

1. En esta segunda fase del cambio al empowerment, la gente necesita sentir que controla
acciones y responsabilidades específicas. Es importante recordar que todo buen
rendimiento parte de objetivos claros. Al disponer de más información, los miembros de
los equipos son capaces de colaborar en la definición de objetivos que den resultados
importantes, resuelvan problemas, innovan o hacen avanzar los proyectos.

2. Junto con la definición de los objetivos, el desarrollo de la asociación puede ampliarse

discutiendo también cuál es el papel del líder del equipo para ayudar a los miembros a
alcanzar sus metas. El líder tiene que dedicarse a hacer todo lo que los empleados
necesiten para alcanzar sus objetivos y para aprender a ser plenamente responsables
como colaboradores.

34
 3. Al escuchar las ideas de los miembros de los equipos y usar el mayor número posible de
ellas, los líderes pueden crear un proceso por el cual aquéllos aprendan a evaluar la
información y los problemas y a fijarse objetivos personales y de equipo.

4. Involucrar al personal no sólo en tratar de alcanzar los objetivos sino también en fijarlos
para mejorar el rendimiento de la empresa es un mecanismo muy poderoso para
confirmar el papel esencial de aquél en una cultura de empowerment.

¿Deberíamos usar los objetivos de los equipos para reforzar sus intentos de
evolucionar hacia el empowerment?
1. En esta fase del proceso de cambio, es importante crear una mezcla de objetivos
individuales y de equipo para construir una cultura de empowerment a partir de las
experiencias de las personas. Los objetivos de los equipos deben satisfacer los mismos
criterios que los individuales. La discusión sobre si el objetivo es alcanzable puede
ayudar a los equipos a “estirarlo”, lo que les permitirá conseguir mucho más que lo que
lograría una serie de individuos.

2. En su libro Putting the One Minute Manager to Work, Ken Blanchard y Robert Lober
ofrecen un marco útil para que el equipo inicie este proceso de creación de una
estrutura que propicie su autonomía.

Los de señalar, registrar e involucrar sirven para fijar los objetivos y determinar el estilo
de liderazgo. En el de apoyar se desarrolla el estilo de liderazgo acordado. Y, por último,
en el de evaluar, se dan y reciben las aportaciones oportunas, iniciándose así un nuevo
ciclo de pasos.

3. Ayuden a los equipos y sus líderes a usar la información que han compartido (y que están
compartiendo) con regularidad para definir las áreas susceptibles de ser mejoradas de

35
 forma continua. Al ayudar a los equipos a usarla de un modo eficaz para fijar los
objetivos, evaluar el progreso y medir el éxito, se desarrollarán sus habilidades y su
confianza para actuar de un modo responsable.

4. Los equipos pueden centrarse no sólo en fijar los objetivos para el rendimiento, sino
también en el desarrollo de las habilidades y de una mejora profesional. La definición
de estos objetivos de desarrollo de habilidades ayudará a los miembros a
responsabilizarse de su capacidad para trabajar en equipo.

¿Qué cambios se necesitarán en el sistema de gestión del rendimiento de la

empresa?
1. En esta fase del proceso de cambio al empowerment, es muy probable que los
empleados empiecen a ver discrepancias entre el sistema de gestión del rendimiento de
la empresa y los valores de esta nueva cultura. Es necesario cambiar el proceso de un
modo significativo.

2. En esencial para el éxito del empowerment revisar el sistema de gestión del rendimiento
para que se aplique y refuerce la manera en cómo se fijan los objetivos eficaces.
Además, de fijar los objetivos de cada trabajador conjuntamente, los miembros de los
equipos y los líderes también tienen que acordar el estilo de liderazgo que deberá aplicar
el líder con cada persona. Recomendamos con insistencia medir el rendimiento en
términos de un amplio conjunto de objetivos.

3. Habrá que evaluar los sistemas, estructuras y procedimientos de las empresas

relacionados con el proceso de gestión de rendimiento y será necesario cambiar muchos
de ellos para crear una estructura que apoye al empowerment. En esta fase es
importante escuchar las preocupaciones de la gente, pues muchas personas se
enfrentan a un dilema. Quiere que la guíen pero también ve que las políticas y los
procedimientos de antes ya no sirven en el empowerment. No sabe qué pedir y a veces
teme que se lo den.

4. Empiecen a pensar en un sistema de compensación económica que premie a los

miembros de los equipos como si fueran propietarios del negocio. Si todo el mundo en
la empresa asume más responsabilidades y los resultados son positivos, la sensación
inicial de satisfacción y contribución será una recompensa significativa para los
trabajadores. En un sistema que trata a las personas como propietarios, los premios y
los riegos se relacionarán directamente con el rendimiento.

5. Si esperamos un rendimiento del equipo pero sólo premiamos el del individuo, no

conseguiremos el tipo de rendimiento de equipo deseado. Para que los empleados
trabajen bien en equipo, hay que esperar, medir y premiar su trabajo. Después hay que
dejar que el propio equipo evalúe el rendimiento de los miembros individuales.

¿Qué cambios habrá que hacer ahora en el tipo y alcance de las decisiones que
toman los trabajadores?

36
1. Al abordar el desánimo que sienten los trabajadores en esta fase del cambio al
empowerment, puede ser útil ampliar los límites de las decisiones que éstos pueden
tomar. Cuando ven que sus ideas cuentan y que son responsables de tomar decisiones
importantes, se sienten valorados, por lo que disminuye el desánimo. Las decisiones
deben tener un alcance mayor que las de la primera fase.

2. Quizá valga la pena pensar en reestructurar la empresa para crear centros de beneficios.
La intención de la reestructuración es ayudar a las personas a pensar como hombres de
negocios que gestionan resultados. Entenderán que son responsables de los ingresos,
los costes y los beneficios, así como de la ejecución de sus tareas.

3. Sigan insistiendo en que los equipos y sus miembros son responsables de los resultados.
Den a la gente responsabilidad de identificar los problemas y de resolverlos, y esperen
que recurran a su propia experiencia y a la información compartida para los medirlos y
valorar las posibles soluciones. Los líderes tienen que valorar continuamente los
esfuerzos.

4. Animen a los trabajadores a expresar sus pensamientos acerca de las políticas y

procedimientos antiguos que pueden inhibir sus esfuerzos para llegar al empowerment.
Pregúntenles qué se interpone en su camino para trabajar con empowerment, para
tomar las decisiones fundamentales y actuar con responsabilidad. Así, al abrir la puerta
para recibir las aportaciones de los miembros de los equipos, no sólo se sacan a relucir
los problemas, sino que además se les involucra para que se sientan dueños del proceso.

5. También es importante vigilar y observar si se interpretan y refuerzan las normas de

manera que obstaculicen el empowerment.

37
Capítulo 8 - CLAVE 3: DEJEN QUE LOS EQUIPOS ASUMAN MÁS
FUNCIONES JERÁRQUICAS

¿Qué funciones pueden desempeñar los equipos en esta fase del proceso de cambio
al empowerment?
1. Los equipos siguen necesitando que el líder los dirija y los oriente para saber lo que
tienen que hacer y cómo hacerlo. A causa de la diversidad del equipo, algún miembro
puede tener potencialmente una información o visión que es única dentro del equipo.
Así, cuando surge algún problema, ese miembro puede dar un paso adelante y dirigir de
algún modo a los demás. Igualmente pueden sentirse frustrados en determinados
momentos, y los que no se sientan así podrán ayudar y apoyar a los demás a superar
esos momentos difíciles.

2. Es importante que, en esta fase del proceso, los líderes no <<abandonen el barco>> y
deleguen todo en los equipos. El truco, si lo hay, es encontrar el punto en que los equipos
se sientan retados, pero no desbordados. Dos buenas maneras de supervisar su reacción
son hablar con ellos sobre sus expectativas y observar y discutir con ellos los resultados
de su trabajo.

3. Asegúrese de que los equipos aplican las habilidades que ya tienen. La cuestión es
averiguar qué saben hacer juntos y responsabilizarlos del empleo de esas habilidades.
También sepan las habilidades que les faltan y trabajen para desarrollarlas. Conviene
asegurarse de que entiendan que la desilusión es normal.

¿Qué tipos de responsabilidades se puede esperar de los equipos en estos

momentos?
1. Es importante asegurarse de que los equipos se enfrentan a problemas importantes,
pero con posibilidades razonables de tener éxito. De este modo, no sólo se sentirán
mejor, sino que también verán que están contribuyendo al éxito de la empresa.

2. Los equipos se sentirán desanimados en esta fase del proceso de cambio. Pero un punto
clave a tener en cuenta es que los líderes también tendrán momentos en que no sabrán
que hacer. En ese momento, los equipos suelen ayudar a los líderes a atravesar el valle
del desánimo, ya que están todos aprendiendo a trabajar juntos.

3. La responsabilidad de identificar las oportunidades para mejorar, finalmente tendrá que

recaer en gran medida en los equipos autodirigidos, y éste es el momento en que estos
deben empezar a usar su experiencia y conocimiento con ese fin. Los resultados de ese
esfuerzo a menudo sorprenderán a los líderes e incluso a los propios miembros de los
equipos.

4. Al dejarles tomar las decisiones más complejas, que antes sólo tomaban los líderes, los
equipos consolidarán sus habilidades y se sentirán orgullos de poseerlas.

38
 5. La transición hacia la toma de decisiones y resolución de problemas no será suave, ya
que los miembros de los equipos y sus líderes pueden avanzar a velocidades distintas y
a veces a direcciones diferentes. La información debe fluir en las dos direcciones para
ayudar a suavizar vaivenes en el proceso de transferir la responsabilidad de los líderes a
los miembros de los equipos.

6. Recuerden que una de las principales causas de desilusión puede ser que los equipos
crean que las responsabilidades no han cambiado como se les prometió. Los líderes de
la empresa, así como los ejecutivos, medios deben considerarse responsables de
introducir el empowerment. Dicha responsabilidad es esencial para ayudar a los equipos
a superar el desánimo y para acelerar el proceso del cambio.

¿Qué cambios en el sistema pueden ayudar a los equipos y, al mismo tiempo,

responsabilizarlos de los resultados?
1. En este momento de proceso de cambio, conviene recordar y aclarar que los equipos
son responsables del logro de los objetivos de la empresa, así como de la manera de
alcanzarlos. Al fijarse objetivos que están relacionados directamente con los de la
empresa, los equipos pueden responsabilizarse de contribuir al rendimiento.

2. Tienen que haber cada vez más objetivos basados en los equipos. Empiecen a usar
evaluaciones y recompensas basadas en los equipos cuando examinen el sistema de
39
 gestión del rendimiento. Ahora bien, no significa que no deban fijarse objetivos
individuales, sino que hay que hacer mayor hincapié en los de los equipos.

3. Un buen cambio del sistema es reducir el número de reuniones de departamento y de

personal y sustituirlas por reuniones de equipo. Los líderes de los equipos deben asistir
a las reuniones para dar la dirección y el apoyo necesario para ayudar a los equipos a
convertirse en unidades autodirigidas capaces de desarrollarse en términos personales
y de rendimiento.

¿Con qué problemas se encontrarán los equipos en esta fase de desarrollo, y cómo
se los puede ayudar a superarlos?
1. Uno de los problemas que más debilitan a los equipos en estos momentos de desánimo
es el constante temor al fracaso. Los líderes pueden ayudar a los equipos a entender
que es normal temer al fracaso en este viaje, es algo que pasa siempre, pero si se centran
en la observación de un equipo dotado de empowerment y se esfuerzan para mejorar
su rendimiento como equipo, superarán ese sentimiento.

2. Los equipos todavía no tendrán un alto nivel de eficacia. Todavía tienen que desarrollar
otras habilidades que conducen a un rendimiento sinergético, como tomar y apoyar
decisiones con consenso, compartir el liderazgo, resolver conflictos entre los miembros
de los equipos y escuchar al grupo de un modo eficaz. Por lo tanto, es importante
desarrollar más actividades para formar al equipo. Denles oportunidades para asistir a
cursos de formación en los que puedan aprender y practicar las habilidades del trabajo
en equipo, empleando ejercicios basados en la experiencia y situaciones de la vida real.

3. Utilicen situaciones ficticias así como problemas reales para demostrar a los miembros
de los equipos y a los líderes el poder de los equipos dotados de empowerment. Reforzar
el éxito es una buena manera de motivarlos a seguir en su empeño.

40
Capítulo 9 - CLAVE 1: COMPARTAN MÁS INFORMACIÓN PARA
IMPULSAR EL RENDIMIENTO

¿Cómo puede la información seguir impulsando el proceso cuando el

empowerment está alcanzando su punto álgido?
1. Pregúntenles si necesitan más información sobre determinados temas y menos en otros,
o si la necesitan en formatos o momentos diferentes. Es esencial que los equipos definan
cuál es la información que está más relacionada con los objetivos de la empresa, pero en
esta fase también es importante que los altos directivos escuchen realmente lo que los
equipos creen que es importante medir para lograr esos objetivos.

2. No hay que dejar nunca de lado la cuestión de la confianza entre los líderes y los equipos.
Para el éxito a largo plazo del empowerment es preciso dar a los equipos toda la
información que consideren necesaria.

3. Averigüen por qué los equipos necesitan más información a la necesitan más rápido. No
se trata de cuestionar las decisiones del equipo, sino ayudarlo a informar a los altos
directivos de cómo piensan cómo usan la información.

4. También hay que tener en cuenta que los equipos pueden decidir qué información no
necesitan. Al identificar la información innecesaria, los equipos pueden ayudar a
racionalizar el proceso de compartir información. Estas necesidades pueden variar a
medida que los equipos vayan solucionando los problemas, logrando objetivos, y
abordando las cuestiones pendientes.

5. Conviertan la tecnología de la información en una herramienta flexible a fin de dar a los

equipos los datos que necesitan para tomar decisiones o resolver los problemas de un
modo eficaz, lo que dará lugar a un mayor rendimiento de la empresa.

¿Es tan vital compartir la información ahora como al principio del viaje al
empowerment?
1. El hecho de compartir la información empezó a cambiar la dinámica, y ahora se ha
convertido en algo vital para seguir generando responsabilidad y mejorar la relación
basada en la confianza.

2. Compartir la información es vital para una organización que trabaja con empowerment.
Reconoce que tiene que mejorar continuamente para que la empresa se mantenga sana
y competitiva, pero también se da cuenta de que ésa es la manera de tener éxito y
sentirse satisfecha y realizada profesionalmente.

3. Con información las personas, y los equipos, pueden cambiar de planes, saber cuándo
tienen que trabajar más o de un modo más inteligente, ser conscientes de los problemas
que se avecinan y saber cuándo pueden celebrar el progreso hacia los objetivos. De
hecho, lo que los equipos necesitan desarrollar, y en esta fase pueden hacerlo, es

41
 clientes fieles: personas que están tan satisfechas con el trato que se les da que alardean
de sus proveedores.

¿Cómo se resuelve el problema del personal nuevo?

1. Si la persona es nueva en la organización, será necesario enseñarle todo el proceso del
empowerment: lo que significa en la empresa, la historia del cambio, las nuevas
expectativas en la cultura del empowerment, etc. Y una persona que viene de otra
sucursal ya estará familiarizada con las características generales de la empresa, pero
tendrá que conocer con detalle cómo se comparte la información, se trazan los límites
y trabajan los equipos en esa sucursal.

2. Es preciso enseñar a esa persona los valores y expectativas relacionados con la

información en esa cultura. Explíquenles cuál es el tipo de información que se comparte,
cómo y con qué frecuencia se comparte, y cuál es su responsabilidad personal.

3. Si se valora y comparte la información continuamente con los miembros de los equipos

y se espera que ellos también la compartan con los líderes de los equipos y los altos
directivos, todos seguirán madurando y desarrollando una cultura de empowerment
con un alto nivel de habilidades, que permite obtener resultados excelentes y
mantenerse por delante de la competencia.

¿Qué hacer cuando la información se queda atascada en algún lugar de la

organización?
1. Una manera de hacerlo es que los altos directivos pregunten continuamente a los
miembros de los equipos si tienen toda la información que creen necesitar para mejorar
el rendimiento y también deben preguntarse a sí mismos qué otra información podría
serles útil. Y cuando la gente no tenga la información precisa, pregúntenles si sabe
dónde está, y si no es así, averígüenlo y dénsela.ie

2. Una estrategia muy importante que influirá en la práctica de compartir información, así
como en otras conductas deseadas en una cultura de empowerment, consiste en
premiar a los miembros y líderes de los equipos que ejemplifican las conductas de la
nueva cultura. Por otro lado, cuando la gente no manifiesta las conductas deseadas en
relativo a compartir información, es necesario recordarle en términos muy claros que
no compartir o emplear la información es inaceptable.

3. Sigan animando a la gente a compartir información sobre los errores cometidos para
que todo el mundo pueda aprender de ellos; de ese modo será más fácil encontrar y
aplicar una solución eficaz. Asimismo, al dar a conocer una mala noticia se podrán
identificar los problemas en una fase temprana, cuando los daños aún son escasos, y las
soluciones para resolverlos son más fáciles.

4. El proceso de compartir la información también puede desviarse, según cómo se recabe

y se emplee dicha información y, por lo tanto, en ocasiones esta puede quedar atascada
al transmitirla los miembros de los equipos. Es preciso mantener abiertas las vías de

42
comunicación para identificar esta clase de problemas de manera precoz y evitar que
inhiban la práctica de compartir la información.

43
Capítulo 10 - CLAVE 2: INCORPOREN LOS LÍMITES EN EL SISTEMA
DE VALORES

¿Cómo se usan los límites ahora que el empowerment está plenamente

implantado?
1. En necesario adaptar la visión de las decisiones tomadas en la empresa para reflejar el
alcance y profundidades de las que los miembros de equipo están tomando ahora. En lo
que se refiere a la toma de decisiones, en necesario retar a los equipos para que éstas
abarquen un mayor espectro y sean más complejas.

2. Los límites en una cultura de empowerment definen las áreas dentro de las que hay
libertad para actuar y se espera que los miembros de los equipos actúen de un modo
autónomo para conseguir resultados. Estos límites se han ampliado para generar mayor
autonomía y responsabilidad a los equipos y sus miembros. Los líderes tienen que dar
una imagen clara de la acción, responsabilidad, y los valores que guían la acción.

3. Los líderes y miembros de equipo necesitan trabajar juntos para buscar maneras de
mejorar el proceso de empowerment. Al compartir ideas sobre la visión y los valores, la
organización se beneficiará de una mayor sensación de compromiso con las ideas
adoptadas.

4. Mientras que los límites se señalan para crear directrices dentro de las cuales puede
haber libertad, debemos recordar que también se señalan para establecer las
responsabilidades por las acciones y los resultados.

5. Cuando surgen conflictos en los equipos, es importante no reprimirlos para proteger el

ego de los miembros. La verdadera clave es dejar que los valores determinen la acción
y las directrices que ayudan a tomar las decisiones.

¿En qué deberían centrarse los objetivos en la incipiente cultura de

empowerment?
1. Desde el punto de vista organizativo, los equipos autodirigidos son el vehículo para
alcanzar los objetivos de la empresa. Así, los objetivos corporativos que coinciden con
la estrategia deben traducirse en objetivos de los equipos en un proceso en el que
colaboran los altos directivos, los líderes de equipo y los miembros.

2. Tienen que hacerse cargo de supervisar el progreso hacia esos objetivos y realizar los
ajustes necesarios. Eso, por supuesto, significa que emplearán la información para
evaluar el rendimiento y el impacto de sus acciones. También tendrán que pedir
cualquier otro dato que consideren necesario para lograr sus objetivos.

3. En la nueva cultura de empowerment, es necesario que los equipos puedan fijar

cualquier objetivo que crean que podrá ayudarlos a contribuir a la consecución de las
metas estratégicas de la empresa.

44
 4. Los equipos tienen que llegar al punto de poder identificar muchas de las necesidades
de mejora en cuestiones relacionadas con la operatividad y, en última instancia, con el
logro de los objetivos estratégico. Hay que animar a los objetivos (de hecho, hay que
exigirles) a definir objetivos para mejorar cada proceso en el que participen.

5. Ahora los miembros de los equipos esperan participar en el proceso de evaluar la

información, identificar los problemas u oportunidades y después fijar los objetivos. Fijar
los objetivos de un modo conjunto es uno de los elementos más importantes para crear
y reforzar la asociación característica del empowerment entre los altos directivos, los
líderes de los equipos y sus miembros.

¿Cómo debería ser el proceso de gestión del rendimiento en esta fase?

1. Lo importante aquí es que los equipos dirigen su propio proceso de gestión del
rendimiento interno, mientras que los altos directivos interaccionan con ellos a través
de un proceso de gestión de rendimiento basado en los equipos y que incluye el proceso
interno de éstos.

2. Una parte integral del proceso de gestión del rendimiento es el paquete de decisiones
relativas al personal. Los equipos autodirigidos deberían empezar a tomar muchas de
las decisiones que tomaban los miembros del departamento de recursos humanos en
una organización jerárquica.

3. Al principio de cada ciclo de rendimiento, los equipos y sus líderes deben acordar con
los altos directivos el conjunto de medidas que se emplearán para evaluar el
rendimiento. La claridad de estas medidas define en términos operativos lo que es
importante y también los límites del trabajo en equipo. Lo importante aquí es conseguir
que todos usen las mismas medidas para que el esfuerzo para lograr los resultados sea
coordinado, eficaz y eficiente.

4. Para que en un sistema sea eficaz, tanto los miembros como el líder del equipo deberán
actualizarlo y supervisarlo continuamente. Es posible que la información nueva que surja
en el ciclo sugiera que los objetivos o la estrategia de supervisión deben corregirse.

¿Pueden ampliarse los límites para los nuevos procedimientos operativos?

Cuando iniciamos la última fase del viaje al empowerment, los equipos pueden
convertirse en auténticos socios de los directivos si se les animan a participar en la búsqueda de
nuevas oportunidades comerciales. Las empresas que ya tienen empowerment piden ideas
nuevas para los productos y para las direcciones estratégicas a todos los miembros de la
organización, del mismo modo que también piden mejoras operativas.

Animen a los equipos autodirigidos a buscar continuamente maneras de mejorar las

prácticas operativas para aumentar los beneficios. Es esencial que los equipos puedan
desarrollar y ejecutar sus ideas con facilidad. Asegúrense de que no se obstaculiza el proceso
con papeleo y procedimientos burocráticos. Las empresas deben intentar crear un proceso

45
funcional para el desarrollo de las ideas nuevas, en el que la medida básica del éxito son los
resultados.

Los miembros de los equipos, los líderes de los equipos y los altos directivos deben
empezar a actuar como verdaderos colegas y aceptar la responsabilidad del éxito de la
organización. Las respuestas negativas y positivas del rendimiento pueden influir hacia arriba,
hacia abajo, y hacia los lados de la organización. Los socios trabajan juntos por el bien de la
organización dotada de empowerment, y a estas alturas todos deben alentar y esperar sus
acciones.

En esta última fase del cambio, los equipos deciden y actúan dentro de límites muy
definidos sin consultar antes ni con los líderes ni con los directivos. Tienen autoridad y
responsabilidad para tomar importantes decisiones empresariales y se harán cargo de los
resultados de esas decisiones.

46
Capítulo 11 - CLAVE 3: DEJEN QUE LOS EQUIPOS SUSTITUYAN A LA
JERARQUÍA

Al iniciar esta última fase de cambio al empowerment, los equipos inician el proceso de
integración, en la que ya han resuelto los problemas que les impedían actuar con empowerment
y empiezan a tener unos niveles increíblementes altos de rendimiento. Las preguntas restantes
giran en torno a estos últimos pasos hacia la categoría de autodirección, y están relacionados
con el perfeccionamiento y el refuerzo de lo que los equipos pueden hacer.

¿Cómo asumen los equipos muchas antiguas funciones de la dirección jerárquica?

1. Los equipos ahora pueden recurrir a sus conocimientos, experiencia, motivación para
lograr resultados sorprendentes. De hecho, con información y límites bien definidos, los
equipos autodirigidos pueden identificar área de problemas o áreas potenciales de
problemas y trazar planes para resolverlos. Lo único que necesitan ahora, según el
Liderazgo Situacional ll, es que los animen continuamente para poder llegar a la fase en
la que tendrán la competencia para trabajar en equipo y se sentirán seguros de poder
aprovechar plenamente su talento.

2. Los equipos deberían empezar a responsabilizarse de que todos entienden los objetivos
estratégicos de la empresa. También deberían empezar a interpretar la información y
hacer sugerencias a los líderes. Asimismo, los equipos autodirigidos deberían ser
<<líderes>> responsables de los principales resultados de la empresa.

¿Cómo pueden los equipos seguir involucrándose y teniendo empowerment?

1. Uno de los retos más importantes para un equipo autodirigido que ha conseguido
trabajar con empowerment es mantenerse en ese nivel, sobre todo cuando se
incorporan nuevos miembros que sustituyen a otros que han abandonado la empresa.
Es preciso dedicarle un tiempo para orientarlo y explicarle con claridad cómo funciona
el equipo y cómo debe adaptarse.

2. Otra cuestión más sutil a tener en cuenta para que los equipos autodirigidos sigan
funcionando de un modo eficaz es que sus miembros individuales pueden cambiar. El
mantenimiento de un equipo es como el de cualquier otra máquina: requiere tiempo,
atención y esfuerzos. De lo contrario, el equipo irá perdiendo poco a poco su capacidad
de autodirigirse.

3. Es necesario animar a los equipos para que amplíen su ámbito de influencia. Dado que
la mayor parte del trabajo en las organizaciones actuales suele estar relacionado con los
sistemas, es poco probable que los equipos puedan actuar aislados. La responsabilidad
de tener en cuenta a toda la organización debe pasar de los altos directivos a los equipos
lo máximo posible.

4. Los altos directivos deben esperar que los miembros de los equipos autodirigidos
interaccionen entre sí para formarse, ampliar las habilidades generales del equipo y así

47
 crecer profesionalmente. Una situación en la que salen beneficiados tanto la
organización como los individuos.

5. Los equipos con empowerment deben seguir reconociendo y promoviendo el valor de

la diversidad de sus miembros. Eso significa que los equipos deben seguir resolviendo
los conflictos y trabajar duramente para conseguir sinergia mediante las distintas
opiniones y estilos de sus miembros. La organización verá que tiene un proceso que la
renueva continuamente y que ayuda a conservar los mejores miembros de los equipos.

¿Cómo desempeñan los equipos el papel de socios de la dirección?

1. Hasta ahora los equipos se han centrado en las mejoras e innovaciones operativas, pero
en esta fase también deben incluir las decisiones estratégicas y la innovación comercial.
Los equipos con empowerment dispondrán de información, perspectiva y
conocimientos para hacer sugerencias sobre cuestiones estratégicas. Aunque es posible
que no todos los equipos estén listos para involucrarse tanto, si ven que los demás
equipos actúan como socios de los líderes, entenderán claramente cuál es el objetivo
por el cual deben luchar.

2. Es necesario preguntar a los equipos qué se puede hacer para que la cultura de
empowerment sea todavía mejor de lo que es. La pregunta ahora es: << ¿Hasta dónde
podemos llevar este concepto del empowerment en nuestra organización?>>El diálogo
enriquecedor que conllevan aumentará la sensación de propiedad y asociación entre los
líderes y los equipos, porque significa que los equipos no sólo se están convirtiendo en
socios operativos de los líderes sino también en socios estratégicos.

3. Hay que animar a la gente a esforzarse para mejorar continuamente porque con el
tiempo le cuesta cada vez más. También significa que los equipos y los líderes tienen
que empezar a buscar no sólo mejoras evolutivas, sino también cuantitativas. Significa
buscar fuera de la organización información de lo que está haciendo la competencia, así
como ideas nuevas que vayan más allá del sector que pertenece la empresa. El estudio
ambiental, tanto dentro como fuera de la organización debe ser realizado por los
equipos que trabajan conjuntamente con los altos directivos.

4. El último elemento a tener en cuenta en la asociación es la incorporación de las

recompensas, las primas, el reparto de beneficios y las opciones sobre acciones (cuando
sea posible) en el sistema de gestión del rendimiento de los equipos y sus miembros.
Cuando la empresa va bien, todos los socios (los altos directivos, los líderes y los
miembros de los equipos) se benefician, y cuando la empresa va mal, todos los socios
sufren juntos.

48
RESUMEN DEL PLAN DE ACCIÓN PARA CREAR EMPOWERMENT

Para realizar el cambio se requiere un auténtico compromiso y gran esfuerzo, pero

también conviene tener un plan de acción para orientar los esfuerzos de todos los implicados en
él. Como hemos descrito detalladamente, las tres fases del cambio son:

1. Emprender y dirigir el viaje

2. Cambio y desánimo

3. Adoptar y perfeccionar el empowerment

Es fundamental usar las tres claves juntas a lo largo de todo el proceso de cambio, ya que
de lo contrario, algunos elementos del empowerment fracasarán y el proceso entero correrá
peligro. ¡Las claves son dinámicas, no estáticas! Una vez más, las tres claves para el
empowerment son:

1. Compartir información con todo el mundo

2. Crear autonomía a través de los límites

3. Dejar que los equipos sustituyan a la jerarquía

Al crear una cultura de empowerment, uno de los principales cambios consiste en el paso
de la dependencia del liderazgo a un estado de independencia de, o de interdependencia con,
el liderazgo. Para orientar este viaje, usamos el liderazgo situacional ll, aplicado en cuatro
ámbitos (autoliderazgo, liderazgo de uno a uno, liderazgo de equipo y liderazgo organizativo),
junto con las tres claves para el empowerment.

EL PLAN DE ACCIÓN DEL EMPOWERMENT

PRIMERA FASE DEL CAMBIO: EMPRENDER Y DIRIGIR EL VIAJE

Las tres claves

Compartan la información con todo el mundo

1. Ayuden a la gente a entender la necesidad del cambio.

2. Eviten la información errónea.

3. Expliquen cómo la empresa gana dinero.

4. Enseñen cuál es la situación económica de la empresa.

5. Compartan la información confidencial.

6. Pregunten qué información querrían como empleados.

7. Hagan una lista de la información que tienen y necesitan los empleados.

49
 8. Averigüen dónde está la información en estos momentos.

9. Empiecen con poca información.

10. Estiren pero no rompan su zona de seguridad.

11. Compartan la información positiva y negativa.

12. Compartan la información de diversas maneras.

13. Compartan información específica de la sucursal o el departamento.

14. Compartan la misma información que usan los directivos.

15. Usen la información para que la gente se responsabilice.

16. Traten los errores positivamente.

Creen autonomía a través de los límites

1. Reconozcan la mentalidad jerárquica: los límites acotan la acción y la responsabilidad.

2. Definan los límites para que la gente sepa lo que puede y debe hacer.

3. Definan las responsabilidades deseadas.

4. Definan las decisiones que los empleados tomarán y no tomarán.

5. Expliquen los objetivos comerciales de la empresa.

6. Expliquen la imagen y los valores de la empresa.

7. Señalen claramente los objetivos de rendimiento de la gente.

8. Definan las prioridades.

9. Enseñen a los empleados estrategias empresariales.

10. Enseñen a los directivos a supervisar.

11. Enseñen a tomar decisiones.

12. Definan las pequeñas decisiones que la gente puede tomar.

13. Enseñen a resolver problemas.

Dejen que los equipos sustituyan la jerarquía

1. Entiendan que los equipos pueden ir más lejos que los individuos.

2. Empiecen a aprovechar la diversidad del equipo.

3. No esperen mucho éxito al principio.

50
 4. Enseñen las habilidades de los equipos a los directivos y empleados.

5. Enseñen a tomar decisiones con consenso.

6. Enseñen a celebrar reuniones de equipo.

7. Enseñen a comunicarse dentro del equipo.

8. Ayuden a los equipos a preciar los pequeños éxitos.

9. Enseñen a los miembros de los equipos a responsabilizarse.

10. Dejen que los equipos usen pronto la información.

11. Celebren reuniones para compartir información.

12. Dejen que los equipos tomen pequeñas decisiones.

13. Empiecen a responsabilizarse de los equipos.

14. Compartan los problemas e involucren a los equipos en las soluciones.

EL PLAN DE ACCIÓN DEL EMPOWERMENT

SEGUNDA FASE DEL CAMBIO: CAMBIO Y DESÁNIMO

Las tres claves:

Compartan la información con todo el mundo

1. Usen la información para que las expectativas coincidan con la realidad.

2. Compartan la información para que la gente se enorgullezca de su trabajo.

3. Animen a todos a compartir la información, desde los empleados hasta los directivos.

4. Enseñen a los directivos a escuchar mejor.

5. Esperen preguntas duras de los empleados.

6. No rehúyan la información confidencial.

7. Muestren a la gente el impacto de su trabajo.

8. Animen a los miembros de los equipos a compartir información entre ellos.

9. Alaben las mejoras en el rendimiento.

10. Alaben a los equipos que identifican problemas.

11. Consideren que los errores son oportunidades para aprender.

12. Compartan información todavía más confidencial que en la primera etapa.

51
 13. Usen la tecnología de un modo eficaz para compartir la información.

14. Celebren reuniones con el personal del departamento de tecnología de la información

para que sepan la información que necesitan y dónde debe estar.

15. Muestren el impacto de los pequeños cambios.

16. Ayuden a los equipos a ver los resultados del uso de las habilidades nuevas.

17. Creen mejores vínculos entre las recompensas y el rendimiento.

Creen autonomía a través de los límites

1. Fijen los objetivos en colaboraciones.

2. Discutan el papel de los directivos en relación con el logro de los objetivos.

3. Usen las ideas de los miembros de los equipos para fijar objetivos.

4. Empleen una mezcla de objetivos individuales y del equipo.

5. Hagan participar a los equipos cuando elijan los problemas a tratar.

6. Intenten mejorar continuamente.

7. Fijen objetivos para desarrollar habilidades además de los objetivos del rendimiento.

8. Enseñen a los empleados estrategias empresariales.

9. Enseñen a los directivos a supervisar.

10. Empiecen a modernizar el sistema de gestión del rendimiento.

11. Creen una sociedad de rendimiento entre los miembros de los equipos.

12. Escuchen las preocupaciones de los empleados sobre el sistema de gestión del
rendimiento.

13. Empiecen a pensar en sistemas de pagas para tratar a los empleados como si fueran
dueños.

14. Creen un sistema de gestión del rendimiento basado en el equipo.

15. Amplíen el alcance de las decisiones tomadas por los equipos.

16. Empiecen a crear centros de beneficios.

17. Dejen que los equipos resuelvan los problemas.

18. Busquen ideas para cambiar normas y procedimientos antiguos.

Dejen que los equipos sustituyan a la jerarquía

52
 1. Hagan que los líderes de los equipos los apoyen y dirijan.

2. Animen a los líderes a esperar más de sus equipos.

3. Animen a los equipos a usar sus nuevas habilidades.

4. Procuren que los equipos se enfrenten a problemas desafiantes pero solucionables.

5. Animen a los miembros de los equipos a asumir funciones de liderazgo.

6. Aprovechen las ideas de los miembros de los equipos para mejorar:

7. Dejen que los equipos se enfrenten a decisiones más complejas.

8. Anticipen y trabajen poco a poco la implicación del equipo.

9. Sigan responsabilizando a los equipos de los resultados.

10. Dejen que los equipos usen enseguida la información.

11. Sigan responsabilizando a los equipos de los resultados.

12. Dejen que los objetivos de los equipos dirijan el rendimiento.

13. Reduzcan las reuniones de departamento y aumenten las de equipo.

14. Prevean el sentimiento de fracaso en los equipos; ayuden a los equipos a centrarse.

15. Esperen mucho de los equipos, pero todavía no toda la sinergia del esfuerzo.

16. Ayuden a los equipos a ver lo que están consiguiendo.

EL PLAN DE ACCIÓN DEL EMPOWERMENT

TERCERA FASE DEL CAMBIO: ADOPTAR Y PERFECCIONAR EL EMPOWERMENT

Las tres claves:

Compartan más información con todo el mundo

1. Dejen que los equipos decidan qué información necesitan.

2. Confíen a los equipos la información que pidan.

3. Pidan a los equipos que expliquen a los altos directivos cómo usan la información.

4. Dejen que los equipos trabajen con el personal del departamento de tecnología de la
información para mejorar los sistemas.

5. Dejen que los equipos supervisen el impacto de sus acciones.

6. Mezclen a los miembros de los equipos para favorecer la diversidad.

53
 7. Asegúrense que los equipos valoran y buscan la diversidad de sus miembros.

8. Hagan que los equipos diseñen las nuevas iniciativas estratégicas con los altos directivos.

9. Animen a los equipos a preguntar cómo pueden mejorar la cultura de empowerment en

la empresa.

10. Dejen que los equipos sigan elevando los niveles de rendimiento.

11. Incluyan a los equipos en los beneficios y los riesgos de una asociación comercial.

Creen autonomía a través de los límites

1. Dejen que los equipos tomen decisiones más importantes.

2. Sustituyan los antiguos límites de la jerarquía por la visión y los valores de las personas.

3. Incluyan a los miembros de los equipos cuando señalen los límites nuevos.

4. Dejen que los objetivos de los equipos sustituyan los individuales.

5. Animen a los equipos a relacionarse con otros equipos para que el empowerment se
propague por toda la empresa.

6. Mezclen a los miembros de los equipos para favorecer la diversidad.

7. Asegúrese que los equipos valoran y buscan la diversidad de sus miembros.

8. Hagan que los equipos diseñen las nuevas iniciativas estratégicas con los altos directivos.

9. Animen a los equipos a preguntar cómo pueden mejorar la cultura de empowerment en

la empresa.

10. Dejen que los equipos sigan elevando los niveles de rendimiento.

11. Incluyan a los equipos en los beneficios y los riesgos de asociación comercial.

Dejen que los equipos sustituyan la jerarquía

1. Dejen que los equipos usen la información y las habilidades para desempeñar un papel
fundamental en la empresa.

2. Hagan que los equipos empiecen a centrarse en los objetivos estratégicos de los que
deberán responsabilizarse.

3. Animen a los equipos a integrar a los nuevos miembros.

4. Animen a los equipos a seguir trabajando duro para que no dejen de ser eficaces y
eficientes.

5. Hagan hincapié en compartir toda la información es vital para generar responsabilidad

y confianza.
54
6. Dejen que los equipos usen información para responsabilizarse.

7. Usen la información para enseñar a los nuevos miembros.

8. Sigan enseñando y reforzando los valores y expectativas.

9. Acostúmbrense a compartir la información para que todos estén al corriente de los

cambios.

10. Alaben a la gente que ayuda a compartir la información.

11. Sigan compartiendo información sobre los errores para que todos aprendan.

55
SOBRE LOS AUTORES

Ken Blanchard es escritor, orador y un destacado y apreciado consultor. Poca gente ha

influido tanto en la dirección cotidiana de las personas y las empresas como él. Los amigos,
colegas y clientes suelen definirlo como uno de los hombres más perspicaces, poderosos y
compasivos del mundo de los negocios.

El impacto de Ken Blanchard como escritor es enorme. Su éxito de ventas The One Minute
Manager, escrito conjuntamente con Spencer Johnson. Ha escrito otros cinco libros incluidos
durante los últimos cinco años en la lista de éxitos de ventas de Business Week. Asimismo,
Blanchard ha escrito varios libros más.

Es el gerente de The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría y formación

de servicios plenos que fundó con su esposa.

También es profesor invitado de su antigua universidad, donde es miembro emérito del

consejo de administración.

Ha recibido muchos honores y reconocimientos prestigiosos.

John P. Carlos es un <<narrador increíble>>. Su estilo conmovedor, humorístico, poderoso

y práctico ha apasionado a públicos de todo el mundo desde 1989.

John P. Carlos es socio consultor de The Ken Blanchard Companies, cuya sede se
encuentra en Escondido, California.

En 1996 escribió su primer libro con Ken Blanchard y Alan Randolph, El empowerment
requiere más de un minuto.

John P. Carlos fue nombrado Joven Destacado de Estados Unidos y es veterano de la

guerra del Vietman. Recibió la <<llave de la ciudad>> de Indio, California, por sus servicios, y fue
presidente de la Cámara de Comercio de Running Springs Area. Se ha licenciado en
empresariales y tiene un master en administración de empresas de la Universidad de Columbia
Pacif.

Alan Randolph es muy respetado por sus conocimientos y su perspicacia al tratar los
problemas empresariales más complejos. Tiene un gran prestigio como conferenciante
consultor y pedagogo, tanto en su país como en el extranjero.

Además de ser socio consultor de The Ken Blanchard Companies, Alan Randolph es
profesor de dirección de empresas en la Merrick School of Business de la Universidad de
Baltimore.

56
 Ha publicado artículos sobre diversos temas relacionados con la dirección de empresas.
Es coautor junto con Ken Blanchard y John P. Carlos del éxito de ventas El empowerment
requiere más de un minuto; y de otros dos libros más.

Randolph se ha licenciado en ingeniería industrial en el Georgia Institute of Technology y

tiene un master en relaciones industriales y de persona, así como un doctorado en
administración de empresas de la Universidad de Massachusetts, Amherst.

57
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
Capítulo 1 | Diseñado y emergente .................................................................................... 4

Diseño y control .............................................................................................................. 4

Encontrar sin buscar ....................................................................................................... 5

Lejos del control .............................................................................................................. 5

Perplejidad y cambio....................................................................................................... 7

Explotar y explorar .......................................................................................................... 8

Clausurar el problema o aprender sobre él .................................................................... 9

Capítulo 2 | Una mirada evolutiva de la organización ...................................................... 10

Por qué cambian las organizaciones ............................................................................. 10

Breve excurso sobre la teoría darwiniana ................................................................ 12

La acción, motor del conocimiento............................................................................... 12

Equivocalidad ................................................................................................................ 13

Retención y memoria organizativa ............................................................................... 13

Capítulo 3 | Qué es el conocimiento ................................................................................ 15

Conocimiento: ¿transmisión o construcción?............................................................... 16

Codificación y personalización ...................................................................................... 16

Transferencia y transformación .................................................................................... 17

Hacia un concepto enriquecido del conocimiento ....................................................... 19

Capítulo 4 | La práctica como saber ................................................................................. 20

Reflexión en acción ....................................................................................................... 20

Conocimiento situado ................................................................................................... 21

Cuatro formas de conocimiento ................................................................................... 23

Conocimiento y conocer ............................................................................................... 25

Capítulo 5 | Comunidades y redes de práctica ................................................................. 26

La unidad de análisis ..................................................................................................... 26

Identidad y pertenencia ................................................................................................ 26

Valor de la comunidad de práctica ............................................................................... 27

Comunidades de práctica en acción ............................................................................. 27

Circulación del conocimiento ........................................................................................ 31

Impacto en el management .......................................................................................... 32

Capítulo 6 | Cuando el desarrollo crea conocimiento: el caso TECNA ............................. 33

La construcción de un perfil singular ............................................................................ 33

Organización y dinámica internas ................................................................................. 34

Análisis del caso ............................................................................................................ 34

La fábrica de diseño ...................................................................................................... 35

Expertos y novatos ........................................................................................................ 35

La sistematización ......................................................................................................... 36

Tiempo y aprendizaje .................................................................................................... 37

Conclusiones ................................................................................................................. 37

Capítulo 7 | Revisitando la capacitación ........................................................................... 39

Escenarios y actividades de capacitación ..................................................................... 39

Capital humano y capital social..................................................................................... 41

El error de la metáfora vacunatoria .............................................................................. 41

Identificación de los factores clave ............................................................................... 42

Cómo atender al macrodiseño ...................................................................................... 44

Capítulo 8 | El próximo management ............................................................................... 46

El papel de la estrategia ................................................................................................ 46

Un negocio que creció inadvertidamente..................................................................... 47

Sobre estrategia, delegación y diseño .......................................................................... 49

Capítulo 1 | Diseñado y emergente
En las organizaciones, no solamente nos reunimos como individuos: nos constituimos
como tales. Construimos nuestra identidad en la interacción y el intercambio con otros, desde
el inicio mismo de nuestra vida y en todo su transcurso.

Explicar la organización en función de las intenciones de los actores supone convertir

linealmente el organigrama formal de la empresa en un principio explicativo de por qué es como
es. Si en ella sucede lo que los actores quieren que suceda, alcanza con saber qué quieren los
que mandan para explicar el comportamiento de la organización. Por supuesto que los que
mandan tienen muchísimo que ver con lo que ocurre. Pero si uno quiere realmente comprender,
su comportamiento también debe ser explicado. Lo mismo pasa con los demás conceptos que
suelen ser usados como principios explicativos, porque aun cuando el liderazgo, la estrategia y
el diseño manifiestan mucho de lo que sucede en una organización, cabe preguntarse por qué
fueron posibles ese liderazgo, esa estrategia y ese diseño, y no otros.

La dicotomía introducida por la visión clásica de la administración (“unos piensan, otros

hacen”) no es de mucha ayuda para pensar la organización, porque la organización no es así.
Estas premisas aparecen todavía de manera implícita cuando, por ejemplo, se sostiene que la
estrategia la definen sólo ciertas personas en una determinada instancia de decisión, que no son
las mismas que deberán operarla. Esto pone en evidencia que, aunque se proclame una
transformación radical del modelo, los principios de la llamada administración científica siguen
en esencia vigentes.

Al separar el hacer del pensar, no sólo se dificulta la comprensión del fenómeno

organizacional: se lo desvirtúa. Si observamos a las personas en su trabajo, veremos que todas
hacen y que, al mismo tiempo, detectan problemas, improvisan soluciones, corrigen las
equivocadas, adoptan las exitosas, introducen innovaciones. En suma: aprenden a través de un
proceso que no había sido intencionalmente diseñado para tal fin. En muchos casos, las
innovaciones así creadas se convierten en capacidades organizativas, algunas de las cuales son
reconocidas, seleccionadas y capitalizadas formalmente al momento de definir la estrategia.

Trabajo, aprendizaje e innovación no ocurren en tres momentos distintos. Tampoco son,

cada uno de ellos, competencia exclusiva de ningún integrante o área particular de la
organización. Sabemos que la existencia de una gerencia de comunicaciones no indica que sólo
sus miembros comunican. Del mismo modo, contar con un área de planeamiento estratégico no
debe hacernos pensar que sólo ella hace estrategia. Hacer y pensar están siempre integrados en
un proceso. Como sostienen Brown y Duguid, el aprendizaje es el punto donde se articulan
trabajo e innovación mediante un proceso que ocurre, esté o no diseñado de antemano.

Diseño y control
De acuerdo con sus principios clásicos, la administración es un proceso en el que
confluyen cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar. En esa visión, los tres
primeros son apenas sinónimos del cuarto. Sin embargo, a lo largo del texto, nos toparemos con
situaciones típicamente incómodas para la gerencia, ya que implican el reconocimiento de
fenómenos clave en la vida organizativa en los cuales la posibilidad de control es relativamente
baja o aun inconveniente.
 Como el arte de quien maneja un velero y sabe perfectamente que no controla ni las olas,
ni el viento, ni la profundidad del agua, el arte del gerente consiste precisamente en ir a donde
quiere (a veces, reformulando incluso su destino) bajo condiciones que no puede controlar.
Claro que, a diferencia de lo que ocurre con el navegante, la travesía de la gerencia puede ser, a
veces, aún más compleja. ¿Por qué?

En primer lugar, porque tiene mucho de exploración. Y aunque el explorador con

frecuencia no sabe qué busca, siempre se da cuenta –paradójicamente– cuándo lo encuentra.
El desarrollo de la cinta adhesiva transparente, por ejemplo, ilustra este fenómeno. El producto,
notablemente exitoso, no era el resultado de una estrategia sino de sucesivas e inteligentes
innovaciones operadas sobre la precursora cinta de pintor que fabricaban desde hacía años. En
segundo lugar, porque muchas variables parecen tomar vida propia en ese mar de interacciones
recíprocas que es la complejidad organizativa.

Encontrar sin buscar

La innovación siempre tiene una dimensión técnica y otra organizativa. Cuenta Donald
Schön que cuando 3M decidió producir su exitosa “cinta de pintor” utilizando el celofán que
comenzaba a fabricarse por entonces, la gran duda era para qué serviría una cinta adhesiva
transparente. Se pensó que podría ser útil para reparar libros en las bibliotecas y billetes en los
bancos. Por algún motivo, esa idea le surgió un escocés y la bautizaron “cinta Scotch”.

Al poco tiempo, los vendedores comenzaron a notar que este producto, pensado para ser
comercializado en el circuito mayorista, era utilizado por los empleados para fijar carteles, forrar
cuadernos, rotular cajones, carpetas y estantes, y hasta para hacer manualidades. Estaban
frente a un producto de consumo masivo. Pero llevarlo al mercado nos sólo implicaba “vender”
diferente, sino también fabricarlo en distintos tamaños, colores y diseños, distribuir de otra
manera y con otros volúmenes, facturar distintos, y así sucesivamente.

La empresa podía innovar porque investigaba, pero no lo hacía solamente desde el área
de Investigación y Desarrollo: la búsqueda era parte de la vida organizativa, y las relaciones entre
las personas la hacían posible.

Lejos del control

Hay aspectos, como los factores meteorológicos, que no se pueden controlar, pero cuya
comprensión es importante para poder convivir con ellos y aprovechar las oportunidades que
brindan. Por lo general, sin embargo, los libros de administración están escritos explicando la
realidad organizativa a partir de las intenciones, las decisiones, los objetivos y las estrategias del
liderazgo. Si bien estos elementos son indispensables para entender la organización, no alcanzan
para explicarla: es necesario familiarizarse también con aquellos fenómenos que son el producto
de la interacción de las variables en juego.

La creación de la cinta Scotch es la historia de un proceso evolutivo no planeado con final

feliz. Pero no siempre es así. A continuación, tomaremos un caso que permitirá ilustrar otro
desenlace. En su trabajo seminal Organizational Learning, a Theory of Action Persepective, Chris
Argyris y Donald Schön comienzan refiriendo un caso al cual llaman “Proyecto X”.

Según cuentan, en una empresa el Proyecto X fue lanzado luego de mucha planificación,
debiendo ser discontinuado poco después con pérdidas millonarias. Lo notable es que
demasiadas personas clave en distintos niveles de la organización sabían que iba a ser un
fracaso, pero no lo dijeron o no fueron escuchadas.

El proyecto fue siempre un desafío para la dirección de la empresa. Al anunciarlo, el CEO

dejó muy claramente establecido que “esto nos ayudará a saber quiénes son los buenos”.
Aunque la frase no fue dicha formalmente en público, el “radio pasillo” la transmitió por más de
seis meses.

Todo había comenzado dos años antes, cuando el CEO había pedido a las gerencias
Técnica, Comercial y de Operaciones un estudio de factibilidad. Como los números daban,
decidieron avanzar y lo comunicaron a la empresa como el gran desafío.

Llegado el momento de implementar, diferentes técnicos de planta y de ventas, cada uno

por su lado, observaron que los cálculos de marketing sobre demanda posible no eran muy
realistas y que los costos de producción previstos estaban subestimados. Sin ponerse de
acuerdo, pero sabiendo que el Proyecto X era de cuidado, hicieron memos a la gerencia
señalando las dificultades, de tal manera que no pareciera que cuestionaban la calidad del
estudio de factibilidad hecho por sus jefes y, más aún, que el CEO no dudara de su eficiencia.
Describieron brevemente los problemas y enfatizaron los enormes esfuerzos que estaban
haciendo para controlar el asunto. Al recibir el memo, las gerencias pudieron ver los anuncios
agoreros aun bajo el agua, pero pensaron que antes de crear pánico convenía esperar un poco
para ver si el asunto era, al final y al cabo, manejable. Todos dejaron filtrar, sin embargo, algún
comentario mínimo, deslindando sus responsabilidades y poniendo las dificultades en la quinta
de otro, como para cubrirse.

Notablemente, las gerencias no hicieron muchas preguntas y continuaron insistiendo con

el maravilloso Proyecto X. El CEO, por su parte, demasiado preocupado por conseguir
financiamiento, no quiso poner la atención de todo el mundo en las dificultades e insistió a las
gerencias con la importancia crucial del proyecto: nada debía fallar.

Cuando los técnicos vieron que la gerencia seguía adelante, mostrando más compromiso
que nunca, se convencieron de que quizá sus suposiciones eran erróneas y que alguien debía
haber visto y neutralizado los asuntos que a ellos les preocupaban, y ya no insistieron más. El
producto se lanzó con los resultados negativos conocidos. Si uno pregunta cuáles son los
problemas que se observan en este caso, es común obtener una lista parecida a la que presento
en la siguiente figura.
 Aunque el listado suele ser bastante más largo, es suficiente para lo que aquí necesitamos.
Los problemas suelen formar un círculo reforzador, al que hemos denominado “Círculo de
Marale”, que sugiere cierta relación causa-efecto entre las distintas cuestiones. Cada problema
señalado puede ser visto como causa, consecuencia o explicación. Así, podemos decir que la
falta de información (causa) provoca miedo (consecuencia); que falta información porque hay
miedo (explicación); que es lógico sentir miedo donde falta información; que es natural que falte
información donde hay miedo; etcétera. Como se ve en el Círculo de Marale, las explicaciones
no explican mucho pero sí justifican el statu quo al explicar que cada elemento es necesario para
que existan los demás.

Lo más sorprendente es que cada uno es producto de una microdecisión que, en su

contexto, puede haber sido racional. Uno puede, por ejemplo, imaginar al CEO pensando que
nadie va a embarcarse en un proyecto innovador a menos que haya cierto grado de temor a no
ser considerado entre “los buenos”. O a gente que opta por protegerse a sí misma aun a
conciencia de que está arriesgando al conjunto. Es notable que la suma de decisiones racionales
produzca un conjunto irracional. Sin embargo, los embotellamientos de tránsito, la polución del
ambiente y las corridas bancarias se producen de manera similar.

Se trate del Proyecto X o la contaminación del planea, en todos los casos, la nota común
consiste en que el fenómeno emergente no puede explicarse por las intenciones ni por los
objetivos de los actores, ya que lo obtenido es casi lo opuesto de lo que cada uno se proponía:
el intento de controlar provoca caos; la búsqueda de seguridad produce pánico, y la intención
de lograr algo a toda costa crea las condiciones de error que impiden su realización.

Perplejidad y cambio
¿Qué cosas pueden aprenderse del Círculo de Marale? Ya hemos mencionado algunas de
las más importantes:

 la suma de las acciones racionales puede arrojar como resultado un conjunto irracional;
 las intenciones de los actores no alcanzan para explicar la organización;
 las explicaciones son con frecuencia parte del problema; y
 hay fenómenos que tienen una dinámica propia.

Otro corolario claro del Círculo es que la organización librada a sus rutinas sólo puede
ofrecer más de lo mismo. Por eso, Karl Weick describía irónicamente el aprendizaje
organizacional como un oxímoron: dado que la organización ha sido creada para repetir cosas,
tiene algo de contradictorio pedirle que aprenda. La dificultad no se presenta sólo a la hora de
lograr el cambio, sino también cuando se debe percibir su necesidad. Chris Argyris atribuía a
estas dificultades en el aprendizaje que los cambios organizativos sean más a menudo causados
por “ajustes ecológicos” –tales como pérdidas de mercado, de materias primas regulaciones
estatales, falta de financiamiento o fusiones y adquisiciones– que por tomas de conciencia de
un peligro al que es necesario anticiparse. Que esta clase de eventos imponga reconocer la
necesidad de cambiar y provoque el cambio confirmaría, en gran medida, lo sostenido por
Charles Perrow acerca de que las organizaciones no tienen objetivos claros sino restricciones: lo
que impulsa la acción no es tanto la percepción de un objetivo futuro, sino la apreciación de una
restricción inmediata. Así, las empresas innovan para librarse de un competidor y no porque se
propongan hacerlo; cuidan a los empleados para evitar huelgas y no porque está entre sus
valores, y reparten dividendos porque temen quedarse sin inversiones.
 Si renunciamos a la idea de una causa única y última que explique a la organización,
deberemos recurrir a la indagación conjunta, porque nadie dispone de la totalidad de la
información necesaria para explicar el fenómeno. Se requiere, entonces, una red variada de
vínculos. Volviendo al Proyecto X, ¿por qué todos interpretaron que, para ser considerados entre
“los buenos” por el CEO, nadie debía señalar las falencias del proyecto? ¿Por qué en esa
organización no se puede ser “bueno” si se advierte sobre un error? ¿Por qué señalar un
problema equivale a cuestionar la autoridad de los jefes? Ninguna de las respuestas a estas
preguntas está en individuos aislados solamente los vínculos entre ellos permiten responderlas.

Si el aprendizaje no se piensa como un proceso social, no es entendido. El aprendizaje es

el producto de una historia de interacciones y, por eso, es afectado necesariamente por la
calidad de los vínculos que las sostienen. En ocasiones, el entramado social de una organización
inhibe la producción del conocimiento, como el caso del Proyecto X. En otros, impulsa, como
ocurrió con 3M al aprender cómo ingresar en el mercado del consumo masivo por medio de la
cinta Scotch. Ambos ejemplos muestran que los procesos de aprendizaje no diseñados no
dificultan inevitablemente el aprendizaje por no haber sido planeados. Y también, que la
producción de conocimiento valioso (aquel que genera capacidades organizacionales nuevas) no
depende de que haya habido un proceso de aprendizaje expresamente diseñado.

El hecho de que el proceso de aprendizaje no sea planeado tampoco significa que sea
caótico, que no tenga una estructura subyacente. En el caso de 3M, podemos reconocer una
sumatoria de observaciones y decisiones racionales que condujo a un nuevo posicionamiento
del producto. En el Proyecto X, un conjunto de observaciones y decisiones racionales que da
como resultado una estupidez.

Explotar y explorar
Muchas de nuestras miradas con relación a las organizaciones siguen impregnadas de un
irremediable taylorismo. Si algo caracterizó positivamente el aporte de Frederick Taylor fue su
percepción de que el conocimiento disciplinar, sistematizado y explícito podía aplicarse al
trabajo y revolucionar los resultados del sistema productivo. Sin embargo, la forma que Taylor
encontró para llevar esto a cabo no era tan genial como la idea original, porque consistía
esencialmente en separar el hacer del pensar.

Ignoro si Henry Ford había leído a Taylor o diseñó su planta a partir de su propio ingenio.
Pero es indiscutible que el fordismo llevaba las ideas de Taylor al extremo. Miles de operarios,
por cinco dólares diarios, se limitaban a cumplir expectativas de otros. El producto era un
automóvil negro que, por ochocientos dólares, ofrecía la mayor confiabilidad y seguridad del
momento. Tantos coches vendió, que generó riqueza para cambiar la economía de sus tiempos,
riquezas que a su vez permitían que más gente pudiera comprar automóviles, y así siguiendo. El
círculo virtuoso, infinito, tenía un solo requisito: hacer más de lo mismo, cada vez mejor.

Tiempo después, el descubrimiento de que la nueva riqueza por él creada llevaba a

muchos a cambiar sus coches por modelos más elaborados y que no fueran negros, debe haber
resultado humillante para Henry Ford, una prueba irrefutable de la maldad humana. La General
Motors, que en su crecimiento iba comiéndole mercado y ganancias, no podía ser sino parte de
una negra conspiración en su contra. Ford no sabía que en su propio éxito germinaban las
semillas de su crisis. Vendiendo coches había desarrollado redes de proveedores,
conocimientos, infraestructura y capitales que antes no existían y que ahora abrían posibilidades
a sus competidores.
 La historia de Ford y su modelo T es una buena metáfora del dilema de los innovadores.
Todas las organizaciones exitosas deben resolver esa cuestión de una u otra manera: han sido
diseñadas para explotar una idea, pero si logran sobrevivir, será porque también son capaces de
explorar otras ideas. Si sólo nos dedicamos a la explotación, tarde o temprano experimentamos
un desajuste por cambios internos o del entorno. Si sólo nos ocupamos de la innovación, el
funcionamiento de la organización será carísimo, en dinero y en exigencia: tendríamos que
“inventar la rueda” todos los días. El dilema está en que ambas son necesarias y ambas son
capaces de volver inviable cualquier empresa. Una organización que explota es siempre más
confiable, mientras que una que explora es siempre más promisoria. Aprender suele ser
doloroso, pero también da alegrías y, sobre todo, es el único camino.

Clausurar el problema o aprender sobre él

La forma en que una organización incorpora conocimiento no es comprando un libro. Los
textos pueden contener información crucial, pero no entendimiento. Una organización habrá
incorporado conocimiento cuando pueda hacer cosas que antes no podía realizar, es decir,
cuando genere competencias.

Como ya dijimos, el aprendizaje es social. En el mercado de una organización, generar una

competencia suele requerir de la voluntad de los demás, aunque el proceso lo dispare una sola
persona. Cualquier desempeño individual remite a un desempeño colectivo en función del cual
las contribuciones singulares cobran sentido. Desde la cacería en una sociedad primitiva hasta
la elaboración de un producto o la comercialización de un servicio. Por eso, en el marco de las
organizaciones, la unidad de análisis no puede ser cada persona, sino que debemos centrarnos
en la trama de vínculos que hacen posible el trabajo de uno con otros.

La estrategia, el liderazgo y la innovación no existan son centrales para comprender la

organización, pero la organización o la innovación no se pueden explicar simplemente como
productos de una estrategia o de un liderazgo surgidos del aire, más allá del entramado social
que las conforma y promueve.

El concepto “objetivos” suele experimentar un uso y abuso similar a los padecidos por
“estrategia” y “liderazgo”. Se considera que una clara definición de objetivos es necesaria para
poder operar, y que éstos deberían poder explicar el accionar organizativo. En las perspectivas
clásicas, funcionan como principios explicativos. Sin embargo, cabe preguntarse de dónde
surgen, o por qué unos objetivos y no otros.

Weick suele repetir una historia sorprendente sobre objetivos y aprendizaje

organizacional. Se trata de un incidente ocurrido cuando se realizaban maniobras militares en
Suiza. Un grupo de soldados se perdió entre las montañas mientras arreciaban tormentas de
nieve que duraron más de dos días. Cuando ya se los daba por perdidos porque era imposible
salir a buscarlos, el contingente regresó. Según contaron los sobrevivientes, uno de ellos
encontró un mapa en la mochila. Eso los calmó y comenzaron a movilizarse hasta dar con el
camino. Con gran sorpresa, al día siguiente de haber regresado que el mapa no era de los Alpes,
sino de los Pirineos. ¿Cómo puede un mapa inadecuado servir para encontrar el camino? Una
explicación es que los mapas animan y orientan a la gente y que una vez que la gente comienza
a actuar, empieza también a entender qué ocurre, qué es lo que debe ser explicado y qué
debería hacerse luego.
Capítulo 2 | Una mirada evolutiva de la organización
¿Por qué cambian las organizaciones? Según los mitos y el folclore, eso ocurre sólo cuando
algún visionario las lleva por nuevos senderos. Por supuesto que los visionarios y los senderos
son necesarios, pero no son suficientes. Los investigadores que observaron el fenómeno
pudieron encontrar otro tipo de factores con más capacidad explicativa.

Por qué cambian las organizaciones

¿Quién provoca los cambios? La bibliografía brinda diferentes respuestas que, de manera
sintética, podrían agruparse del siguiente modo:

 teorías alogénicas, que adjudican los cambios a fuerzas externas a la organización, como
modificaciones en las tecnologías, los mercados o los costos relativos;

 teorías ontogénicas, que atribuyen las transformaciones a causas internas, tales como
la estrategia, la cultura o el management; y

 teorías evolutivas, que explican el cambio a partir de la interacción entre las fuerzas
internas y externas que impulsa la variación y la selección.

Para las teorías alogénicas, la supervivencia y la prosperidad de una organización

dependen mucho más de lo que ocurre fuera de ella que de su eficiencia interna. ¿Por qué?
Porque si atiende el nicho adecuado, a la organización le irá bien incluso cuando trabaje
relativamente mal. Y porque si atiende el nicho equivocado, le irá mal incluso cuando trabaje
bien. De más está decir que descubrir el nicho apropiado e instalarse en él nunca resulta sencillo.
A veces, es solamente una cuestión de suerte. En sus versiones más extremas, estas teorías
consideran incluso que el management es irrelevante: por caso, ningún fabricante de carruajes
se convirtió en una empresa automotriz, ya que, más allá de la calidad de su dirección, la
magnitud de salto tecnológico y la concentración necesaria de capital para migrar de un negocio
a otro volvían imposible ese pasaje.

El ambiente, mediante la selección, define en el transcurso del tiempo qué tipo de

organización (los fabricantes de carruajes o las automotrices) continuará existiendo y cuál no.
La idea del ambiente seleccionador es análoga a las teorías de la selección natural: no estudian
las variaciones (de forma, apariencia, función o sustancia) y la supervivencia de un individuo o
caso sino de una población o conjunto de personas de cierto tipo en un hábitat determinado.

Por su parte, las teorías ontogénicas son aquellas que adjudican el origen de los cambios
a causas internas (la estrategia, la cultura, el liderazgo y demás). Estas teorías son
predominantes. Esto no debe sorprender ya que una organización es siempre el producto del
trabajo de sus miembros; lo que no resulta tan lógico es que los factores ontogénicos sean
considerados casi exclusivamente cuando la sobrevivencia y la prosperidad del fruto de ese
trabajo dependen siempre de que sea seleccionado por el entorno.

De acuerdo con las teorías ontogénicas, los cambios son generados por fuerzas internas
siguiendo o bien un modelo racional, o bien un modelo de mercado. McKelvey denomina a estas
explicaciones “Teorías Alfa” y “Teorías Sigma” respectivamente:

Teorías Alfa: entienden el cambio como un proceso planeado, racional, formalizado, que
se opera “de arriba abajo”, jerárquico, gerencial, guiado por la estrategia, capaz de anticipar,
oficial, diseñado, burocrático. Para estas teorías, las nociones de visión y estrategia resultan la
clave para entender el comportamiento organizacional.

Teorías Sigma: consideran el cambio como un proceso no planeado, natural, informal, que
se opera “de abajo arriba”, no jerárquico ni gerencial, guiado por la necesidad, incapaz de
anticipar, extraoficial, emergente, orgánico. Para estas teorías, entender el cambio requiere
comprender las decisiones que lo impulsan.

Por último, las teorías evolutivas entienden el cambio organizacional como el resultado
de la interacción de fuerzas internas y externas articulada sobre la base de tres conceptos:
variación, selección y retención. Así, la supervivencia o la extinción de una organización es la
consecuencia de un proceso de selección realizado por el entorno entre aquellas variaciones o
cambios generados e impulsados por las fuerzas internas, siendo retenida la variación
seleccionada. No solamente el mercado selecciona. Frente a situaciones nuevas, dentro de las
organizaciones surgen muchas ideas y acciones novedosas. Algunas son eliminadas dentro de
ella. Otras sobreviven y llegan al mercado. En ese caso, puede ocurrir que el proceso de selección
del mercado las retenga o las elimine.

En suma, visto desde el mercado, las fuerzas ontogénicas producen variación, mientras
que las alogénicas realizan la selección. Las organizaciones cambian porque sus miembros
impulsan ese proceso, sea o no de manera planificada y diseñada, es decir, al modo Alfa o Sigma.
Los cambios son variaciones que, a su vez, el ambiente selecciona para la supervivencia o
condena a la extinción. En este juego entre lo interno y lo externo, algunas organizaciones
alcanzan esa huella o sendero rápidamente, otras lo hacen más despacio, y las demás… se
pierden en el proceso. Este es el planteo general de los modelos evolutivos.
Breve excurso sobre la teoría darwiniana
Un planteo evolutivo como el que acabo de reseñar es el tipo de enfoque utilizado por
Charles Darwin para explicar el origen de las especies. En la teoría darwiniana, aparecen los tres
elementos clave que ya mencionamos: la variación (resultado de una mutación genérica
azarosa), la selección (un factor que favorece la supervivencia de cierto tipo de ejemplares más
que la de otros) y la retención (propagación de las características genéticas seleccionadas).

La acción, motor del conocimiento

A propósito, conviene detenernos en una de las paradojas de la teoría de la organización.
Solemos manejarnos con teorías que sostienen que la acción está precedida por el pensamiento.
Sin embargo, para quien está explorando un terreno desconocido, todo lo que se quiera pensar
deberá venir a medida que se vaya recorriendo el nuevo territorio, puesto que la acción es el
motor del pensamiento y, por ende, del conocimiento.

El primer impulso frente a lo desconocido que traen frecuentemente aparejados los

cambios ecológicos es recurrir a alguna explicación conocida, una de aquellas que nos
permitieron encontrar inicialmente el sentido de las cosas y las que empleamos más a menudo
(“fabriquemos carruajes más grandes, con más caballos”). Pero en la medida en que las
explicaciones conocidas no dan abasto, comienzan a aparecer respuestas nuevas, cosas que
nunca habían sucedido. Quizás un ejemplo ayude a entender este fenómeno.

Durante la mayor parte de mi vida, los teléfonos fueron un bien escaso en la ciudad de
Buenos Aires. Cualquier podía solicitar la contratación de una línea de telefonía fija, pero su
instalación efectiva probablemente no ocurriera antes de transcurridos veinte años. En la
década de 1990, con la privatización de las empresas telefónicas y la irrupción de la telefonía
celular e Internet, la ciudad se inundó de canales de comunicación. Hasta entonces, quien
quisiera comer pizza debía trasladarse hasta la pizzería. Pedirla por teléfono era impensado.
Ningún comercio ofrecía el reparto a domicilio; después de todo, muy pocos negocios y muy
pocos clientes tenían teléfonos como para hacer y recibir el pedido. Con este cambio en la
ecología urbana, comenzaron a multiplicarse las pizzerías sin mesa, que solamente atendían
para el reparto a domicilio, mientras que las más tradicionales debieron convencerse de que, si
no ofrecían el servicio de envío, no podrían seguir compitiendo. Fue así como la ciudad se llenó
de pequeñas y peligrosas motocicletas… entregando cualquier cosa, no sólo pizzas, a cualquier
hora, en cualquier parte.

Cada una de estas organizaciones fue capaz de hacer algo que nunca había hecho antes.
Para explicar el proceso, Weick utilizar una teoría evolutiva, es decir, no se limita a decir “la
estrategia de la pizzería fue ir a los domicilios” porque eso no nos explicaría qué ocurrió en la
organización. Él, en cambio, retoma una característica distintiva de las teorías evolutivas que ya
mencionamos antes: el reconocer siempre procesos de variación, de selección y de retención o
propagación. Frente a cambios ecológicos (proliferación de teléfonos), muchas pizzerías
ofrecieron nuevos servicios y crecieron, y otras nuevas aparecieron para brindar exclusivamente
esos nuevos servicios a domicilio. Si hubiera habido pizzerías que no lograron o no quisieron
transformarse, es probable que ya hayan desaparecido. Es importante notar que, en tanto los
cambios en la telefonía no se hicieron para vender más pizza, probablemente ningún pizzero
tuviera en el momento mismo de la acción un cuadro completo de la situación tal como lo estoy
narrando. El pensamiento estratégico surgió de ver el nuevo panorama de oferta y demanda,
pero es muy dudoso que lo haya precedido.
Equivocalidad
Todo lo que estamos describiendo habla del ambiente equívoco en el que nos movemos,
en el que se mueven nuestras organizaciones. En vez de referirse a “incertidumbre” o
“ambigüedad”, Weick prefiere hablar de “equivocalidad”. Una palabra o una situación es
equívoca cuando puede tener diferentes significados. Cayeron las ventas: ¿es un fenómeno
estacional o los clientes prefieren a la competencia? Ella me dijo algo y guiñó un ojo: ¿estaba
bromeando o le entró algo que le molestaba? No es un problema de falta de significado, sino
que hay demasiados significados posibles.

Vivimos en una realidad donde todos los eventos están “sobredeterminados”. Esto
significa que, para que algo ocurra, es necesario que hayan confluido muchas más causas que
las que eran estrictamente necesarias. En consecuencia, el significado de cada objetivo o evento
en el que fijemos nuestra atención es siempre plural; nunca tiene una causa única. Alguien sale
a comprar cigarrillos de noche y, al cruzar una calle oscura, un coche lo atropella. ¿Es un
problema de inseguridad en la ciudad? ¿Del mal mantenimiento de los automóviles? ¿De falta
de educación vial? ¿De mala iluminación urbana? ¿O de tabaquismo? La realidad es una sola,
pero nuestra aproximación a ella puede ser muy variada.

Retención y memoria organizativa

La selección puede trabajar sobre la base de lo que hacemos con la realidad, tratando de
darle sentido a lo que hicimos o estamos haciendo. Pero también puede tener como insumo las
retenciones, la experiencia pasada. En el caso de las organizaciones, los cambios ecológicos
provocan a veces la producción de acciones adaptativas, flexibles e improvisadas. Algunas de
esas variaciones son difíciles de etiquetar (por ejemplo, como “el modo en que superamos la
falta coyuntural de financiación”) y, en consecuencia, suelen ser destruidos, “olvidados”, no
capitalizados en el acervo de conocimiento de la organización. El problema con la adaptación en
las organizaciones es que algunas respuestas exitosas suelen ser percibidas como la repetición
de cosas conocidas. Aunque hayan sido respuestas nuevas y originales no se percibe “lo nuevo”
que pueda haber en ellas, y son tratadas y retenidas como mera confirmación de lo que “siempre
supimos y siempre hemos hecho”.

Las retenciones y las creencias operantes controlan lo que se ve en la misma medida que
lo que se ve controla las creencias. Como las únicas cosas que pueden seleccionarse y
preservarse son las que ya existen, las organizaciones formulan estrategias tomando como
materias primas cosas que han implementado. Así, la estrategia se formula también mirando el
pasado, no solamente el futuro. La retención, lo que sabemos de antes, lo que se conservó como
conocimiento, afecta tanto la selección como la variación. Los efectos de la experiencia pasada
pueden ser directos o inversos, dependiendo de si la persona confía en su experiencia pasada o
desconfía de ella.

La retención es la posibilidad de recordar. Se relaciona con la exactitud, el acceso y la

amplitud del rango de la información. La calidad de la información retenida en una organización
tiene mucho que ver con la de la relación entre las personas. “Si lo que se dice está distribuido
en gran cantidad de personas en la organización, todas las cuales tienen posiciones poco
conectadas, es más probable que olviden lo que algunas de ellas dijeron.” Dado que la memoria
organizativa, así como la memoria individual, hacen a la identidad, podríamos preguntarnos:
¿cómo puedo saber lo que pienso si no recuerdo lo que dije? La memoria no retiene todo.
Deforma, amplifica, disminuye, modifica.
 En realidad, para Weick, la capacidad de error de la memoria es una de sus virtudes, ya
que abre espacio para nuevas variaciones.

Weick cita a De Bono cuando éste compara la memoria con una placa de gelatina en la
que se vierte un poco de agua caliente con un jarro. El agua hace un pequeño pozo en el centro
de la placa, y canales. Sólo algunos canales se conectan entre sí, pero todos desembocan en el
pozo. Cuando después de unos minutos se echa agua fría sobre la placa, el agua (la nueva
información) es organizada por las acumulaciones de gelatina y los canales (las relaciones
causales) existentes. Así, la forma que la nueva información toma está condicionada por las
improntas del pasado.

Sin embargo, a diferencia de la placa de gelatina, el material existente en la memoria

también se reorganiza. La decisión crucial con respecto a la memoria es si acreditar los recuerdos
o desacreditarlos. No acreditar los recuerdos puede ser tonto, porque significa no atender a la
experiencia. Pero centrarse demasiado en la experiencia y en los recuerdos puede ser tonto
también, porque impide acercarse a lo nuevo, experimentar otras cosas.

Casi nunca la falta de memoria ha sido la causa de una decadencia organizativa. Es más
frecuente que las organizaciones se equivoquen por recordar demasiado durante mucho tiempo
y por persistir haciendo las cosas de la manera en las que las han hecho siempre.
Capítulo 3 | Qué es el conocimiento
En una aldea de Perú, era necesario persuadir a las amas de casa de que agregaran a sus
tareas diarias la de hervir el agua para beber. Los médicos y agentes sanitarios del dispensario
presentían que sería difícil porque, según decían, los aldeanos no entendían cómo se producían
las enfermedades.

En realidad, los aldeanos tenían sus propias ideas sobre la relación entre sanidad y
enfermedades. No les gustaba el sabor del agua hervida y no la soportaban sin agregarle canela,
limón o algo que le cambiara el gusto. No les parecía creíble la idea de hervir el agua y arruinarle
el gusto para después dejarle enfriar a fin de matar unos animalitos, que no se ven y que los
agentes sanitarios –confesaban– tampoco habían visto nunca. Los aldeanos no creían que los
microbios existieran y, menos aún, que produjeran enfermedades. Éstas, a su juicio, eran
producidas por los malos deseos de enemigos o por los espíritus. Además, si debían agregar al
duro trabajo de jornaleros que tenían el de buscar leña para hervir el agua, resultaba demasiado
esfuerzo para algo en cuya utilidad no creían. De hecho, tampoco confiaban mucho en médicos
y asistentes sociales, a quienes veían más como parte del sistema de autoridades que como a
potenciales ayudas.

Todo esto nos lleva a distinguir entre tres conceptos: dato, información y conocimiento.
Utilizaremos la palabra “dato” para designar diferenciaciones significativas; llamaremos
“información” a los datos anclados en un contexto, y “conocimiento” a la información anclada
en creencias. Veamos cómo funcionan los tres conceptos en el ejemplo anterior.

Que los indígenas tomaban el agua sin hervir era un dato, una diferenciación significativa
para los médicos. Para los indígenas, en cambio, casi no lo era, ya que veían el hecho como
absolutamente natural porque encontraban mal gusto al agua hervida.

Los médicos les informaron que el agua sin hervir tenía parásitos. Eso estaba basado en
datos extraídos de sus libros y anclado en el contexto de una parasitosis incontrolable.

Los indígenas comprendían esa información perfectamente, pero la convertían en un

conocimiento que no era el de los médicos porque estaba resignificada por sus creencias. No
atribuían las enfermedades a bichos que nadie había visto, sino a los espíritus. Desconfiaban de
los médicos. El conocimiento es siempre algo que no ha pasado por los sentidos ya que, además
de información, supone vínculos, creencias y significado. Los médicos peían algo que no tenía
sentido para los indígenas, y nadie en su sano juicio hace cosas a las que no les encuentra razón.
Si los vínculos con los médicos hubieran sido distintos, tal vez lo habrían hecho, aun sin haber
visto un ser microscópico en su vida… tal como lo hacemos quienes tenemos esa información
anclada en otras creencias.

Los médicos del hospital y los indígenas constituían dos colectivos con creencias,
significados y vínculos diferentes. La posibilidad de construir juntos conocimiento estaba
directamente relacionada con la calidad de la relación entre ellos. El conocimiento es un hecho
más social de lo que solemos creer. Uno puede, quizás, informarse solo. Pero el conocimiento
siempre implica construir sentido y significado con otros, modificando vínculos que nos ligan con
alguien.
Conocimiento: ¿transmisión o construcción?
Si partimos de pensar que el conocimiento es una construcción que incluye creencias y
vínculos, podríamos esperar que los indígenas se hagan de ese conocimiento cuando lo
construyan en su ámbito, resignificando la información brindada por los médicos a la luz de sus
propias creencias. Como veremos más adelante, es muy difícil transmitir conocimiento de un
grupo a otro.

En el plano de la relación, los médicos ignoraban que los indígenas tenían razones
fundadas en su propias creencias y no pura obcecación para negarse a hacer lo que se les
proponía. Tal vez habrían logrado revisar juntos esas creencias si los profesionales hubieran
podido revisar las suyas acerca de los indígenas. Si hubiesen podido discutir lo que sucedía,
ambos grupos habrían aprendido algo. Incluso desde el punto de vista estrictamente técnico y
aun suponiendo que las culturas tradicionales no tuvieran nada que agregar sobre el origen de
las enfermedades locales, la verdad es que, para que el conocimiento “blanco” fuera practicable,
aún habría mucho por aprender, aunque más no fuera una forma de conseguir y utilizar el
combustible que facilitara un poco la tarea de hervir el agua.

Codificación y personalización
Hemos dicho que el conocimiento implica “construir sentido y significado con otros,
modificar los vínculos que nos ligan con alguien”. Sin embargo, ésta no es la visión más frecuente
en las teorías de la acción que suelen guiar al management en las organizaciones. Tomaremos
un breve caso para ejemplificar.

Miguel, gerente de Proyectos de una consultora multinacional, se propuso armar una

biblioteca virtual de información sobre las producciones de los equipos de trabajo. Ocurría que
cada producción se ponía en marcha a partir de un pedido realizado por un cliente y era llevada
a cabo por un equipo de trabajo diferente en cada ocasión. Como los equipos tienen mucha
rotación y están siempre atestados de tareas, es baja la probabilidad de recordar lo que ya han
hecho o de saber si otros han realizado trabajos muy similares. Esta era la situación en la sede
local de la consultora. Y nada permitía suponer que las cosas fueran distintas en las demás
filiales. Como decía Miguel, era muy posible que en esas oficinas distribuidas alrededor del
mundo hubiera “200 personas inventando nuevamente la rueda cada mañana”. Crear un
reservorio virtual permitiría acceder al conocimiento acumulado por la organización a cualquier
empleado de la compañía. Miguel pensaba que esto haría que los equipos presentaran mejores
productos, ya que contarían con otras producciones para reutilizar. Además, sería su aporte para
la “gestión del conocimiento” al interior de la empresa, ya que el repositorio incrementaría el
interés de los empleados en capacitarse, pues podrían buscar conocimiento sin exponer sus
falencias ante sus líderes de proyecto y, también, manejar sus tiempos de forma individual.

Para decepción de Miguel, en la práctica, la base de datos fue muy poco empleada. La
gente siguió consultándose entre sí, dentro de su equipo o con otros equipos, de manera
informal. A veces, incluso, intercambiaban carpetas con presentaciones que conocían bien. Sin
embargo, todo lo que estaba a disposición, producto del trabajo de decenas de equipos
desplegados en distintos lugares del planeta, seguía allí casi intacto.

En el caso presentado, ¿qué entiende Miguel por “conocimiento” cuando se propone

gestionarlo? Tal como se presenta en la situación, el conocimiento sería algo que puede
guardarse en una presentación y distribuirse, una especia de elemento capaz de ser subido a la
Web y bajado por los empleados para que lo utilicen cuando lo necesiten. En suma, el
conocimiento sería siempre transferible y reutilizable, como un objeto, como un engranaje en
una máquina.

Miguel utiliza una de las dos formas a través de las cuales las organizaciones suelen
difundir su conocimiento: codificándolo. La otra es a través de relaciones personales. La difusión
mediante la codificación se vale de textos, manuales, procedimientos, bases de datos. La vía de
las relaciones personales, en cambio, lo hace por medio del trabajo cercano y directo de quien
va a aprender con alguien muy experimentado. Esta última modalidad –que ilustraré más
adelante con el caso Tecna– representa una metodología preferida, por lo general, cuando los
problemas resultan exclusivamente versátiles como para recopilar las respuestas en un manual.

Hansen, Nohria y Tierney han observado que en las organizaciones que tienen muchas
tareas repetitivas el enfoque predominante es la codificación. Ninguno de los dos
procedimientos puede emplearse de manera exclusiva. Si se elige la personalización, aunque se
aplique al 80% de la gestión del conocimiento, será necesario dedicar un 20% del esfuerzo a la
codificación –por ejemplo, a elaborar guías que permitan identificar a los expertos, a “quién sabe
qué”, a fin de poder hacerles consultas de manera personal–. Del mismo modo, si la estrategia
elegida es la codificación, aunque el esfuerzo de codificar tome el 80% de la gestión, será preciso
dedicar un 20% a generar un grupo de gente con inquietudes y habilidades como para ir a buscar
y utilizar la información que se encuentra disponible.

Miguel parece imaginar individuos que reciben pedidos y buscan materiales en carpetas
o bases de datos para hacer una presentación. Sin embargo, diagnosticar la necesidad del
cliente, entender a los interlocutores válidos dentro de la empresa, seleccionar la propuesta a
ofrecer y armarla, son tareas que requieren mucho intercambio de información con los pares.
Porque los grupos necesitan ir construyendo la capacidad para hacer juntos lo que no podían
hacer en solitario. Su mirada es una versión simplificada, de uso corriente en las organizaciones,
de lo que suele llamarse el “trabajo canónico”.

Lo que Miguel pone a disposición de los empleados es información. Pero la posibilidad de

construir conocimiento no se logra automáticamente por disponer de ella. Hubiera sido
necesario que la utilización de la base de datos se convirtiera al menos en un tema de
conversación para poder ser elaborada por el grupo de trabajo.

Cook y Brown han hecho notar que contar con conocimientos muchas veces no es
suficiente: es necesario sumarles el intento de conocer. Este es un punto muy importante. Andar
en bicicleta implica no sólo lo que ya se sabe, sino también buscar el equilibrio todo el tiempo.
Hacer nuevas propuestas no es sólo cuestión de saber qué se hizo en otras ocasiones: supone
tanto resignificar viejas presentaciones como buscar permanentemente nuevas respuestas.

Transferencia y transformación
Tradicionalmente, se ha denominado “transferencia” al “traslado” de conocimientos. Este
concepto suele resultar adecuado sólo en una escala estrictamente individual. Por ejemplo, si
sé conducir un modelo de automóvil, es probable que pueda manejar otro, aunque no sea
exactamente igual. En este caso, la transferencia es positiva. En cambio, si estoy acostumbrado
a manejar un auto pequeño, quizás encuentre dificultades serias para aprender a conducir un
gran camión: los aprendizajes anteriores podrían crearme tanto ventajas como dificultades. Sin
embargo, al pensar la cuestión desde un punto de vista colectivo, no resulta tan claro en qué
medida el conocimiento desarrollado por un grupo en un contexto dado puede servir en otro.
Con frecuencia, para que sirva, es necesario recrearlo en tal medida que ya no puede
establecerse si se trata del mismo conocimiento o de otro nuevo.

Beth Bechky describe un caso basado en una observación participante realizada por ella
en una planta industrial de EquipCo. Observó allí a tres grupos diferentes que trabajaban sobre
un mismo producto en distintas etapas: un grupo de ingenieros que se encargaba del diseño;
otro de ensambladores que lo armaban, y otro de técnicos que convertía el diseño de los
ingenieros en pautas de armado para los ensambladores. Las tres comunidades de práctica
diferían en cuanto a su lenguaje, su lugar de trabajo y el tipo de tareas que realizaban. Dado que
la producción dependía de la colaboración de todos, los tres grupos debieron crear en forma
conjunta bases comunes, que transformaron su comprensión del producto y de la forma de
producción. ¿Cómo se desarrollaron esas bases comunes?

La esencia del trabajo de los ingenieros era el diseño de máquinas. Su espacio de práctica
era conceptual y distante de los productos físicos. Tenían una comprensión del producto y del
proceso de producción más esquemática que procesal. Su objetivo era diseñar un producto que
funcionara y satisficiera estéticamente. No les preocupaba demasiado el conocimiento
necesario para su construcción.

El trabajo de los ensambladores, en cambio, era estructurado, físico y concreto. Su espacio

se centraba en la manipulación física de los componentes de la máquina. Seguían
especificaciones que les daban relativamente poca discreción acerca del producto que debían
obtener. Su comprensión de lo que fabricaban estaba basada en la práctica, en sus encuentros
cotidianos con la máquina. Conceptualizaban el proceso de producción de un modo espacio-
temporal y procesal: trabajaban metiendo las manos en el producto. La construcción misma era
concebida como el ensamblado de grupos de piezas que debían, a su vez, encajarse en un orden
temporal preciso.

Los técnicos, entretanto, trabajaban en la interfase entre los ingenieros y los

ensambladores, traduciendo los requisitos de cada grupo para el otro. Ellos tomaban
representaciones conceptuales de los ingenieros y las convertían en productos concretos. El
centro de su práctica era tanto físico como conceptual. Tenían un concepto del producto como
algo modificable: buscaban que sirviera y, también, que fuera fácil de construir. Podían hablar
tanto el lenguaje del diseño con los ingenieros como el de la máquina con los ensambladores,
aunque estaban más cómodos con este último.

Las diferencias en la comprensión del producto de los tres grupos reflejaban la diversidad
de sus contextos de trabajo y tecnologías, lo que hacía imposible una transferencia simple de
conocimiento entre ellos. Bechky llama “descontextualización” a las diferencias de contexto
entre grupos que se manifiestan en un tipo particular de incomprensión: la que ocurre cuando
gente de equipos heterogéneos se reúne a discutir un mismo problema, pero, cada cual,
trayendo a la discusión aspectos diferentes. Así, todos hablan acerca de un mismo objetivo,
aunque de formas tan diversas que puede parecer que se refieren a elementos diferentes.

La transformación del conocimiento se hacía evidente cuando un miembro de una

comunidad de práctica intentaba entender cómo el conocimiento de otra comunidad se
articulaba en el contexto de su propio trabajo. Al hacerlo, enriquecía y alteraba lo que ya sabía.
La comprensión individual no solamente se incrementaba por la incorporación de nuevo
conocimiento, sino también por ubicarlo en el universo de práctica propio. Po otro lado, los
malentendidos entre los grupos de superaban a través del uso de definiciones tangibles para
crear, en forma conjunta, bases de entendimiento mediante las cuales los miembros de los
grupos eran capaces de recontextualizar sus comprensiones locales proveyendo el contexto
necesario para crear entendimientos compartidos entre comunidades.

Así, para comprender muchos de los comentarios de los ensambladores, era necesario
tener muy claro el proceso por el cual la máquina era armada: resultaba imposible entender qué
decían sin haber intentado armar una máquina o, al menos, haber presenciado y observado ese
proceso con mucha atención. Con frecuencia, las transformaciones del conocimiento no se
podían llevar a cabo verbalmente o mediante el lenguaje escrito de los dibujos. Por eso, muchos
usaban definiciones tangibles, empleando piezas físicas del equipo para ejemplificar conceptos
o mostrar problemas.

De acuerdo con Beth Bechky, el problema de la creación de conocimiento compartido va

más allá de la comunicación, porque puede ser problemático aun cuando ella es buena. La
especialización genera en cada una de las comunidades diferentes perspectivas sobre la
organización y el trabajo, así como diferentes saberes y experiencias. Todo esto conduce al
desarrollo de una comprensión local, particular de cada comunidad.

Hacia un concepto enriquecido del conocimiento

Aunque las organizaciones utilizan estructuras y procedimientos –por ejemplo, rutinas y
estándares– para transferir conocimientos, el carácter tácito de gran parte de ese acervo hace
que la codificación, la transferencia, la réplica de las rutinas y los estándares operativos resulten
difíciles. En consecuencia, desde esta perspectiva, la idea de transferencia aparece como una
metáfora empobrecida para conceptualizar el conocimiento en las organizaciones.

La idea de transferencia de conocimientos lleva consigo una teoría del significado que lo
supone universal y homogéneo, independiente del contexto. Sin embargo, sabemos que la
comprensión es situacional, cultural y contextualizada. Aun cuando el conocimiento se explicite
en una rutina codificada, puede que no sea entendido cuando se comunique a través de las
fronteras de las diferentes comunidades ocupacionales. La creación y la puesta en acción del
conocimiento organizacional es un asunto complejo, que involucra la comprensión, el
entendimiento, de diferentes comunidades.

El proceso por el cual la comprensión local, situada, se llega a hacer compartida no es uno
de mera transferencia del conocimiento, sino que implica una transformación. En tanto las
palabras pueden significar diversos contenidos y éstos dependen de la situación, el contexto y
la comunidad en la que la gente se expresa, el conocimiento es siempre construido y situado. En
consecuencia, es difícil entender qué conocimiento está siendo transferido.

Para entender cómo circula o cómo se traba el conocimiento en las organizaciones es

importante comprender el concepto y el papel que la práctica, o las prácticas, juegan en este
proceso, así como el rol que los grupos sociales desempeñan en la construcción de esas
prácticas.
Capítulo 4 | La práctica como saber
El conocimiento pasa de un grupo a otro como una práctica. Utilizamos la palabra
“práctica” no solamente para designar “cosas que se hacen”, sino también para referirnos a
actividades relativamente validadas por grupo que comparten ese saber y que se reconocen
entre sí como tales. Para ser electricista, es necesario que los demás profesionales del rubro
crean que somos uno de ellos. Las prácticas pueden definirse, entonces, como actividades
coordinadas de individuos y de grupos para hacer su trabajo según pautas más o menos formales
de su organización o de su contexto grupal. Como puede inferirse, en toda práctica hay una
cierta institucionalidad involucrada.

Reflexión en acción
Sin dudas, uno de los mayores logros de nuestra sociedad es haber conseguido
sistematizar el pensamiento abstracto en “paquetes” fácilmente verificables y comunicables.
Éste es el conocimiento que suelen producir los investigadores y que se enseña en las escuelas.
Este conocimiento estandarizado, “empaquetado”, tiene algunas ventajas nítidas: es
controlable, medible y administrable. Sin embargo, no es el tipo de conocimiento proveniente
de la acción que se produce y utiliza en las organizaciones. ¿Qué características tiene este otro
conocimiento, típico de un grupo determinado y que se origina en la acción? Veamos, por
ejemplo, cómo actúa un grupo de personas que arreglan un auto.

Cuando las cosas van como ellas esperan, muestran habilidades que parecen naturales,
aunque –en realidad– son producto de aprendizajes anteriores. A pesar de que no puedan
explicar lo que hacen, despliegan un conocimiento en la acción que los lleva a encontrar la
herramienta adecuada, así como la presión y la fuerza que es necesario aplicar en cada caso.
Cuando no logran lo que buscan, observan, tratan, prueban, exploran, se preguntan entre sí o a
colegas y proveedores, consultan libros y revistas. Buscan conocimiento pertinente, lo verifican,
lo comparan, lo constatan. Cada uno va diciendo al otro lo que piensa. Se cuentan historias de
otros autos en los que notaron problemas parecidos. No se sientan a planificar. Hay cierta dosis
de azar en su trabajo, pero no se puede decir que sea puramente azaroso. Es una búsqueda de
conocimiento orientada, regulada, medida. Trabajan a partir de lo que saben y con lo que saben:
lo recrean, lo resignifican, lo modifican a partir de la información que obtienen actuando. No
“agregan” conocimientos, sino que resignifican los que ya tienen sobre la base de nuevos
elementos que perciben para integrarlos en forma diferente y extraer de ellos conclusiones
distintas a las que tenían. Es una tarea reflexiva, sólo que no se realiza en abstracto, sino en la
acción: es una tarea de reflexión en la acción.

Para Schön, el concepto de “reflexión en la acción” constituye la llave del aprendizaje en

la práctica. El conocimiento surgido de la reflexión en la acción muchas veces no puede
trasladarse de contexto. Por el contrario, pareciera demasiado atado al escenario en el que
surgió. No obstante, con todas sus limitaciones, el conocimiento en la acción equivale a
maestría: una forma de hacer las cosas y un modo de enfocar lo que no se sabe.

En la visión de Schön, queda perfectamente claro que la práctica es una forma de la acción
que genera conocimiento. Sin embargo, hablar de una práctica en los términos estáticos de
conocimiento es un error conceptual. La práctica no sólo implica lo que ya se sabe, sino también
la acción para operar eso que se sabe resolviendo dificultades y afrontando lo nuevo.
Conocimiento situado
Como señalé, la práctica genera conocimiento. Pero como depende del contexto en el que
surgió, su difusión puede resultar, en algunos casos, compleja. Por lo tanto, el generado a partir
de la práctica es siempre un conocimiento situado. En el proceso de generación, la actividad
generadora de conocimiento depende de la calidad del vínculo. A continuación, presento el caso
“¿Cuántos significados puede tener ‘cero’?”, qué permitirá revisar ese proceso.

Era una empresa pequeña, familiar, de conocidos de toda la vida. Durante su historia
había tenidos altibajos, pero había logrado superarse a sí misma, convirtiéndose en
una empresa inmensa.
Implementando las centrales de registro más modernas del mercado, sistemas de
radiofrecuencia, un sistema de logística, reposición asistida y compras sugeridas con
fórmulas eternas y complejísimos algoritmos, los ingenieros de la empresa habían
escalado unos cuantos escalones de estatus a los ojos de la alta dirección. E incluso a
los ojos del presidente, ingeniero él también.
El nuevo sistema de compras era una entidad en sí misma. La vieja forma de realizar
las compras era historia antigua, parte del anecdotario de la cultura de la empresa.
Los cuentos pasaban de boca en boca y formaban parte de la experiencia transmitida
entre los compradores de todos los tiempos. Sin embargo, cada vez más, y dado que
el sistema “asistía” las decisiones de los compradores, se asumía que no sólo el
cuadernillo de compras era historia, sino también los errores de los compradores. Si
se contaba con un sistema y estaba todo sistematizado, ¿quién iba a equivocarse? El
sistema hacía todo.
El sistema calculaba –teniendo en cuenta los ingresos al depósito, los egresos por
línea de cajas y la mercadería en tránsito– qué hacía falta comprar para tener un
stock mínimo y evitar los quiebres de productos. Según los ingenieros, gracias al
sistema “cualquiera es comprador”.
– El sistema me tira “cero”. ¿puede ser que no tenga que comprar? –consultaba
César, un comprador nuevo, a Martín, un comprador con 22 años de experiencia en
su puesto dentro de la empresa.
– Sí. De vez en cuando te tira “cero”. Pero yo no le presto atención. Si veo “cero”, lo
primero que pienso es que el sistema está mal, que no sirve. No te guíes tanto por él.
Seguí tu intuición. Te vas a dar cuenta de que “cero” muchas veces no es “cero”.
Comprá lo que tenías pensado.
– ¿Te parece? ¿Estás seguro? A mí me dijeron que el sistema está testeado, que es
una herramienta fundamental, que así no voy a meter la pata. Como soy nuevo en
esto, no quisiera tener problemas, ¿viste? – suplicó César.
César, cada vez más preocupado, debía cerrar el pedido ese día, sin falta. Pero no
tenía ni una pista de cuánto comprar. ¿Compraba o no compraba? Y si compraba,
¿cuánto?
– Mirá, yo ya compraba cunado este sistema no estaba, a mano, con el lápiz y el ojo
de almacenero. ¡Horas haciendo las cuentitas para saber qué comprar! No había
sistema y, aun así, un nunca me equivoqué. Ni una vez. – exageraba Martín para
ganarse el respeto del comprador novel que dudaba de su palabra. En cierta medida,
 la situación tocaba su orgullo: ¿cómo un principiante iba a confiar más en el sistema
que en su experiencia de 22 años. Por eso, remató:
– Si te digo que el sistema no sirve, no sirve. Vos hacé lo que te parezca.
– ¿Y si llamo a Sistemas, a los chicos de Logística que diseñaron esto? A lo mejor me
pueden dar una mano, ¿no te parece? – preguntó tímidamente César.
– Ya te dije –respondió Martín, seco y desganado–. Hacé lo que quieras. Si querés
llamalos. Pero te advierto: son gente rara.
Martín se sentía traicionado. “¿Llamar a Sistemas? ¿A Logística” ¿Qué parte no
entiende este chico? El sistema no sirve. Punto.”
Sin comprender qué había hecho o dicho para ofender a Martín, César se debatía
entre llamar, comprar lo que la intuición le dictara o hacerle caso al sistema y no
comprar nada. Al fin y al cabo, ¿cuántas interpretaciones de ‘cero’ puede haber?
Después de algún intento fallido por generar conversaciones informales, se hizo la
hora del almuerzo. En el comedor, César almorzó con un grupo de gente que aún no
conocía muy bien y, por eso, ni sabía a qué se dedicaban.
– ¿Y? ¿Cómo vas? ¿Adaptándote? – le preguntó un compañero de mesa. A modo de
desahogo, sin pensar, César contestó:
– Y… Tratando de entender cuántos significados de “cero” puede haber. Los sistemas
me están matando.
A raíz de este comentario, en la mesa se armó un lindo debate en torno a las
variopintas situaciones que pueden llevar al sistema a tirar “cero”. En el grupo había
gente de diferentes sectores. César no estaba muy seguro de las áreas en que
trabajaba cada compañero de mesa, pero disfrutaba la magia de que fuesen todos,
simplemente, “gente almorzando” y de olvidarse por un rato de lo demás.
En medio del almuerzo, llegó “El Ingeniero”, creador del sistema. A veces comía con
ellos porque tenía que viajar y no llegaba a hacerlo en su horario. El ingeniero le
pareció a César simpático y muy accesible. No entendía por qué Martín podía
considerarlo “gente rara”. César estaba tranquilo: la suerte lo había ayudado. Gracias
a este encuentro casual, no estaría socavando el ego de Martín llamando al enemigo
para consultar sobre su problema. ¿Qué culpa tendría él de consultar, si el tema que
lo preocupaba surgía por casualidad durante el almuerzo? De todos modos, César se
ocupó de actuar con prudencia, cuidando las apariencias. “Que quede en una charla
de almuerzo”, dijo. “Que no trascienda.”
Haciendo bromas y riéndose de su propia desorientación como comprador novel,
César logró hallar algunas respuestas. La primera, que “cero” significaba, en algunos
casos, que el producto es nuevo y, por lo tanto, que el sistema no sabe cuánto sugerir
porque no tiene un historial a partir del cual hacer una proyección. En este caso,
“cero” indica que el sistema no aprendió todavía a sugerir un stock mínimo a comprar.
Por lo tanto, el comprador debe decidir valiéndose de su intuición, análisis y
experiencia. La caja negra –el sistema bendito– empezaba a volverse más
transparente para César, porque el producto que le daba “cero” era nuevito.

El caso presenta una situación típica de alguien que ingresa a una compañía. ¿Cómo
sumarse a la nueva práctica? ¿Cómo hacer su tarea? César sabe que debe escuchar a los otros
compradores porque, para formar parte del grupo, debe hacer las cosas de tal manera que ellos
se reconozcan en sus prácticas. Pero tiene presente también que no debe equivocarse porque,
si así fuera, algún jefe que no sea miembro del grupo de compradores podría objetarlo. Es
consciente de que necesita preguntar a la gente de Sistemas. Sin embargo, hacerlo por los
canales formales parecería casi una traición o, por lo menos, poner en duda su confianza en el
grupo. Intuye que necesita una situación informal para formular la consulta.

Las preguntas que César se hace a sí mismo tienen que ver tanto con la tarea como con
su integración al grupo. La inserción social y las pautas de la tarea no son dos cosas diferentes:
ambas pertenecen a la misma práctica. La competencia definida socialmente por el grupo está
siempre en diálogo con su experiencia. El aprendizaje, lejos de ser un hecho puramente
individual, es siempre un diálogo entre la competencia social y la experiencia individual.

En este momento de transición, dos tipos de conocimiento parecen convivir en el equipo

de compradores. Por un lado, el nuevo, creado por gente de la misma organización, pero del
área de Sistemas para generar una nueva práctica de compra. Por otro, el elaborado a través de
los años por el equipo de compradores, codificado ahora por el nuevo sistema. La flamante
forma canónica, oficial, de comprar en la empresa es a través del sistema, el cual no sólo ha
recibido el conocimiento de los compradores, sino que además lo ha transformado. Pero muchos
aspectos de la nueva herramienta, clarísimos para la gente de Sistemas, resultan
incomprensibles en el área de Compras, y más aún para una persona nueva que no tiene
incorporadas las prácticas anteriores en grado suficiente.

La clave está en la forma en que César se integre a los distintos grupos que necesita para
construir conocimiento y para legitimar su práctica. Si lo dice “El Ingeniero”, y lo hacen quienes
conocen hace tiempo la empresa y ya han experimentado con la utilización del sistema, el
conocimiento está legitimado en una práctica que, a su vez, lo legitima a él en su decisión y en
su pertenencia al grupo.

Brown y Duguid señalan que la práctica se constituye a través de la construcción social,

de la colaboración y de las narraciones. Tres puntos clave presentes en este caso.

Ya hemos señalado cómo la construcción de la red le permite a César –con Martín en su

propia área y, durante el almuerzo, con la gente de Sistemas– acceder al conocimiento y
legitimar su práctica. César narra su problema, Martín da su punto de vista y, en el almuerzo, la
gente le explica su propia lógica. Las distintas narraciones construyen un mapa causal, que hace
posible para César ir entendiendo lo que ocurre, así como crear sentido y coherencia con lo que
sucede.

Cuatro formas de conocimiento

En el capítulo anterior traté los conocimientos tácitos y explícitos, así como los
conocimientos individuales y grupales. A partir de estos conceptos, Cook y Brown describen
cuatro formas de conocimiento, cada una distinta, pero de similar jerarquía que las otras tres:
conceptos, historias, habilidades y géneros. La siguiente figura grafica la relación entre ellas.
 El conocimiento individual y explícito es el dominio de los conceptos. En el caso de Miguel,
el gerente de Proyectos que quería crear una biblioteca de casos trabajados por su consultora
descripto en el capítulo anterior, él percibía claramente el papel de lo individual y explícito en la
tarea de su gente. Si hubiera podido entender también el rol de lo grupal y explícito –es decir,
de las historias que se cuentan unos a otros en la construcción del conocimiento colectivo–,
habría podido hacer más de lo que hizo. Claro que, en la organización, existían además
conocimientos individuales y tácitos.

Desde el punto de vista comunicacional, el primer desafío consiste siempre en reconocer

el contexto dentro del cual la conversación podrá tener sentido o carecer de él. Aunque no citan
este concepto, Cook y Brown parecen considerarlo presente en el conocimiento grupal y tácito
que ellos designan con el término “género” (en inglés “genres”). Las personas, a partir de ese
conocimiento, allí saben –por ejemplo– si un jefe enojado, en ese lugar, es una cosa seria o una
tormenta de verano, o si a un cliente molesto debe tratárselo con seriedad y con cuidado o no
prestarle atención. El género constituye el marco general que encuadra y resignifica lo que
sucede en ese contexto, al tiempo que contiene la forma en que la realidad se encara.

Gerenciar es ir encontrando, a través de la acción, formas que permitan a los individuos y

a los grupos enriquecerse con las cuatro formas de conocimiento: conceptos, historias,
habilidades, género. Se trata de generar interacciones nuevas, que permitan:

- volver útil para los grupos lo que los individuos saben tácitamente, y
- emplear instrucciones explícitas como ayudas para desarrollar conocimientos tácitos.

En suma, gerenciar significa respetar lo que se sabe, pero confrontándolo

permanentemente con lo que se aprende para que, de ese modo, el saber y el aprendizaje
dialoguen en una dinámica generativa. Desde este punto de vista, si volviéramos sobre nuestro
amigo Miguel, observaríamos que tiene una muy buena idea (poner a disposición del conjunto
de la organización lo que sus equipos van aprendiendo), pero atrapada en una noción pobre y
limitada del conocimiento, que limita también su capacidad de management.

Con frecuencia, se da primacía a lo individual, atribuyendo al conocimiento individual y

explícito una calidad mayor que a los otros. Sin embargo, estamos hablando de construcciones
colectivas, es decir. Mientras que los médicos pueden diagnosticar en forma individual, sólo la
comunidad médica puede decir qué es un diagnóstico bien hecho.

Conocimiento y conocer
Por sí mismo, el conocimiento no produce conocer. Conocer es una acción, una búsqueda
que hace uso del conocimiento, un hacer que el conocimiento disciplina pero que es capaz de
enriquecer y modificar ese conocimiento. Mientras que el conocimiento remite a la posesión
(algo que una persona un grupo tiene o no, puede o quiere tener), el conocer tiene que ver con
la relación o interacción entre el que aprende y el mundo. La acción de conocer no está centrada
en lo que sabemos sino en cómo afectamos al mundo social o físico que nos rodea.

El siguiente ejercicio es un ejemplo simple que uso en mis cursos, aunque no sé

exactamente su origen ni cómo llegó a mis manos. ¿Puede usted leer lo que dice aquí?

C13R7O 214 D3 V3R4NO 3574B4 3N L4 PL4Y4 O853RV4N20 4 TR35 CHIC45 8R1NC4N20

3N L4 4R3N4 357484N 7R484J4N20 MUCHO CON57RUY3N20 UN C4571LLO 23 4R3N4.

Notablemente, casi todo el mundo logra hacerlo. La lectura es posible porque mucho de
lo que vemos está condicionado por lo que sabíamos antes. Sin embargo, no es ese conocimiento
estático el que nos permite interpretar el texto sino la interacción entre ese conocimiento y la
acción de conocer que desplegamos al tratar de interpretar su significado. Dewey hablaba de la
“indagación productiva”, que es la búsqueda de una respuesta a través de la acción. Se trata de
una indagación porque nos guía una pregunta. Y es productiva porque busca una resolución. La
indagación productiva ocurre en cada actividad en la que estemos buscando algo en forma
deliberada, aunque no siempre consciente, en función de lo que queremos hacer. No debe
confundirse ni con una búsqueda azarosa (porque lleva en sí un aprendizaje y, sin dudas, es capaz
de producir conocimiento nuevo) ni con el conocimiento tácito (que, como decíamos en el
ejemplo de la bicicleta, es una forma de conocimiento que se posee y no es parte de la acción
misma).
Capítulo 5 | Comunidades y redes de práctica
La unidad de análisis
Para abordar el fenómeno organizativo, la unidad de análisis no puede ser el individuo
sino su conducta interconectada, es decir el vínculo que establece con los demás miembros de
la organización, porque cada persona actúa en función de cómo lo hacen las demás, es decir, de
acuerdo con lo que cree que los demás harán con lo que él haga. Weick llama “mente colectiva”
al grado de ajuste entre esas conductas. Una mente colectiva puede ser más tonta o más
inteligente según la capacidad de sus miembros de anticipar la respuesta de los otros y de ajustar
recíprocamente sus contribuciones.

Una mirada al aprendizaje como proceso grupal o colectivo conduce necesariamente a la

teoría de comunidades de práctica de Lave y Wenger. De esta mirada, la unidad de análisis es la
comunidad de práctica, ya que los individuos aprenden a través de un proceso de incorporación
gradual a la comunidad. Así, la construcción de conocimiento, la comunicación y el
involucramiento en una comunidad de terminada son parte de un mismo proceso social. En
consecuencia, saber, aprender y compartir conocimiento no son acciones abstractas que
hacemos porque sí: son parte de los que significa pertenecer. Saber es un acto de pertenencia.
Una persona nueva en una comunidad busca adquirir las competencias que le permiten, en
primer lugar, pertenecer a ese grupo y, más tarde, en determinado momento agregar su
experiencia para modificar ciertas pautas de relación del grupo.

Identidad y pertenencia
Ya se trate de una patota en la esquina, de una familia, de un grupo de vendedores o de
la Academia de Ciencias, en todos los casos el grupo social define las competencias requeridas
para pertenecer a él. Para ser carpintero, historiador o neurocirujano no alcanza con el dominio
técnico de la disciplina: es también necesario que el sujeto (carpintero, historiador o
neurocirujano) se considere y sea considerado miembro de esos colectivos.

Cuando somos nuevos, debemos alinear nuestra experiencia con lo que el grupo hace,
demostrándole que somos parecidos a los demás integrantes. Recíprocamente, a veces somos
parte de un grupo, pero tenemos una experiencia diferente, adquirida en otro contexto. Esto
nos impulsa a buscar el cambio en la forma en que nuestra comunidad define las competencias
necesarias para pertenecer, porque el aprendizaje es un diálogo entre la competencia social y la
experiencia individual.

Las identidades desempeñan un papel crucial en los sistemas sociales de aprendizaje

porque determinan qué es importante y qué no, en quién confiamos y en quién no, a quién le
decimos lo que sabemos y a quién no. Nuestra habilidad para manejar fronteras y relacionarnos
con gente algo diferente a nosotros mismos depende de nuestra capacidad para involucrar y
suspender nuestra identidad. Aprender más allá de las fronteras no es solamente una cuestión
intelectual: es una cuestión de abrirnos, porque en nuestras identidades las comunidades y las
fronteras se vuelven experiencias personales.

Si el saber es un acto de pertenencia, ésta puede darse de diversas formas. Wenger

describe tres. La primera es la pertenencia por involucramiento, esto es, porque hacemos cosas
juntos. La segunda es la pertenencia imaginaria: sentimos que pertenecemos a un grupo de
gente del cual, en rigor, conocemos sólo a unos pocos. Así, podemos vernos a nosotros mismos
como académicos, padres jóvenes rebeldes, revolucionarios o damas serias, y actuar según la
imagen que tengamos de cómo se comporta un miembro de esos grupos. La pertenencia es
imaginaria no porque sea una fantasía, sino porque está construida sobre imágenes.

Una tercera forma de pertenencia es el alineamiento. Se produce cuando nuestras

actividades están ajustadas con otros procesos para ser más efectivas. Es el caso, por ejemplo,
de quien compara las actividades locales de una organización con otras filiales del exterior para
asegurarse de estar dentro del estándar aceptable. El alineamiento no es obediencia sino
coordinación. Como individuo, estoy alineado cuando me comporto según ciertos
procedimientos, pautas o estándares que me definen como una persona que practica cierto
credo, trabaja según criterios de Total Quality Management o hace dieta macrobiótica.

Valor de la comunidad de práctica

Para Wenger, las comunidades de práctica se caracterizan, en primer lugar, por un cierto
“sentido de empresa conjunta” que es “energía de aprendizaje”. ¿En qué consiste? En entender
la comunidad lo suficiente como para poder contribuir a ella. En segundo lugar, las comunidades
de práctica se distinguen por un sentido de mutualidad entre sus integrantes, por ser confiables
y confiar en las interacciones, y por sentirse sus miembros mutuamente responsables; éste es
su capital social. Por último, pueden identificarse por un cierto repertorio compartido (de
lenguajes, rutinas, sensibilidades, objetos y palabras) al que se tiene acceso y se sabe usar.

Por lo tanto, ¿qué valor corresponde atribuir a las comunidades de práctica? En sí mismas,
no son buenas ni malas. Son formas gregarias de construcción de significado, conocimiento e
identidad, típicas de los humanos. Cualquier juicio sobre ellas será hecho siempre desde alguna
otra comunidad cuyas características básicas no serán diferentes.

En todo caso, las comunidades de práctica son sitios privilegiados para identificar
problemas, aprender y producir conocimiento. En ellas, no encontramos un conocimiento
desarrollado por “especialistas” sino por quienes se benefician de las soluciones. Son
repositorios para el desarrollo, el mantenimiento y la reproducción del conocimiento. Y aunque
el conocimiento no es homogéneo en ellas, el acceso a la comunidad (participación legítima
periférica) permite también acceder a él. Además, en tanto los miembros de las comunidades
se dan en sí posibilidades que no existirían si no actuaran juntos, cada comunidad es más que la
suma de sus partes.

Comunidades de práctica en acción

El siguiente caso se llama “Bienvenido al condominio”. Presenta el orden social de una
comunidad de práctica, donde el conocimiento se genera y se mantiene vivo, al tiempo que las
historias y las interacciones cobran sentido para sus actores.

La vida en mi condominio es bastante normal. Básicamente está protagonizada por

tres actores: Pancho, en adelante “Labón”; Clara, en adelante “Claret” o “Clari”; y yo
(que seguiré siendo yo).
Llegamos tempranito, las computadoras se encienden y, junto con su encandilante
luminosidad y algún que otro rayo de sol que –con suerte– se cuela por las ventanas,
damos comienzo a la jornada laboral. Las palabras a esta hora son pocas. Se puede
escuchar algo del estilo de “¿Qué hacés, Claret?” (más saludito con la mano). O
“Liebon [Labon], ¿cómo le va today?” (más palmadita en la espalda). O quizás, de vez
en cuando… muy de vez en cuando, algún arriesgado “Voy a buscar café, ¿quién
viene?”. Pero no mucho más que esto. Besos no nos damos porque los “buenos días”
están sobreentendidos y, en este caso, serían francamente redundantes. Eso se hace
con extraños.
Es un comienzo bastante gestual. No es muy recomendable hablar mucho tan
temprano, ni tampoco demostrarse muy afectuoso. Lo aclaramos una sola vez, hace
un tiempo, cuando nos sentaron juntos, y creo que los tres lo captamos porque nunca
más se replanteó el tema. El amor viene con el tiempo, como dice mi abuela. Así que
dejamos las expresiones de cariño para cuando se abre el baile: “¡Vas al horno si esto
no sale ya!, “¡Te voy a meter en la hoguera!”, “¡Rodarán nuestras cabezas!”, “¡Te
pongo brasas y caminará por encima!”. Sólo amor, en su estado más puro.
En el condominio, se toma mate. Cuando las miradas se entrecruzan, el equipo está
buscando un candidato que vaya por agua caliente. Pero es una mirada especial. Casi
diría, convocante. Porque también está la “mirada-lanzarrayos”, que es la
herramienta que usamos entre nosotros para cuando viene alguien con toda su
orquesta de flautas a cantarte “las 40” y la culpa es de algún otro mimbro.
También tenemos la “mirada caribeña”, que pide por favor que te quedes porque
posteriormente al eventual encuentro hay que reírse en conjunto. Mentes tropicales.
A la hora del almuerzo, el equipo se agranda. No es lo mismo ya. Flor busca a Tom.
Tom busca al condominio completo. El condominio busca a Caro. Caro, que nos ve a
todos juntos, llama por teléfono a Laura. Luego de este recorrido, desembocamos a
cinco pasos del comedor. Nuestras miradas, sin embargo, sobreviven a esta
expansión.
Llegan “ellos”. Somos dos.
Sabemos que tiene que haber café, mucha parsimonia y mucho “pere-pe-pe-pe”.
Nadie en este mundo puede ser ajeno a la llegada de Sarah Input y Peter Webcam.
Ellos nos lideran desde allá. Y cuando vienen acá, las oficinas del country reviven.
Si el condominio fuera un barco, diríamos que, en este caso, el timón lo tenía Clari.
Ella nos presentó y nos pasó algunos tips principales para encarar la relación.
Son gente de pocas palabras, ningún español y colores sobrios, muy planchados,
caminan elegantemente. Si te ven, te dan la mano (los deditos). Dicen sus nombres,
sus apellidos, su posición (tardan cinco minutos) y te invitan a que hagas lo mismo (lo
solucionamos en uno y llenamos el resto con sonrisas). “¡Qué simpáticos argentinos!”,
los oímos decir. Y sí, llenamos con sonrisas.
Particularmente este día, nos esperaba una interesante jornada. Nos habían
encomendado el reclutamiento de un equipo creativo para liderar una nueva
campaña, por lo que decidimos realizar una entrevista grupal convocando
aproximadamente a quince chicos, entre estudiantes y recién egresados, y participar
del evento a los flamantes invitados.
Llegan los “otros”. Ahora somos tres (el banquete de Wenger).
Entrevista grupal, a las 17 horas. Los creativos pisan la academia. Toda la corte de los
milagros en la empresa. Pelos de colores y bien parados, pantalones anchos, mucho
piercing y mucha plataforma pisando fuerte entre nuestros taquitos.
Preparamos todo. Como siempre, pero no nos faltaba nada. Todo muy sencillo:
pantalla gigante, bebidas, café (mucho), galletitas, masitas y presentación
multimedia. La reunión la abrimos nosotros tres contando con esmero, detalle,
orgullo, dedicación, paciencia, entusiasmo, fervor, etcétera, aspectos relacionados
con nuestra empresa. no nos intimidó la presencia de nuestros dos referentes.
Durante el discurso, nos pareció bueno sugerirles varias veces a los otros que se
soltaran en sus presentaciones personales. Se soltaron enseguida. Digamos que ya
habían entrado sueltos. Incluso, varios habían hecho caso omiso de las sillas eligiendo
como lugar de establecimiento el piso y yaciendo en él en posiciones… variadas.
Varios también bailaron coreando la música institucional de la compañía. Gente
particular.
Cerramos con un tímido aplauso de Sarah Input y Peter Webcam, quienes sentaditos
derechitos asentían a un costado de la sala. Este aplauso se continuó con una
acalorada y entusiasta ovación, tipo cancha de fútbol, de todo el equipo a reclutar.
Por supuesto, tratamos de reprimir inmediatamente agradeciendo por demás esa
demostración.
La tarea pesada me la dieron a mí: traducción.
1- Otro: “Banquen. Faltan 30 para las 6, que es mi pico creativo. Poncheá a otro”.
Silencio general. Miradas.
Yo: “OK. He’s asking for us to wait because he’s going to be inspired at 6. ¿Quién
sigue?”. Mirada al público.
Ellos: no responden, son de pocas palabras. Hacen un gesto de “OK”. Asienten, no
entienden.
2- Otro otro: “Quiero ser como ustedes”. Y señaló con su dedo a S.I. y a P.W. El
candidato tenía un aro en la lengua y un tatuaje en el cachete izquierdo. “Busco la
variación.”
Yo: mirada a Claret; Claret mira el horizonte; mirada-lanzarrayos a Claret. “OK. He’s
glad to be here and he appreciates this opportunity.”
Ellos: no responden, son de pocas palabras. Hacen un gesto de “OK”. Asienten.
3- Último otro: “Soy n creador desde que nací. Toco la bata, no tengo novia pero sí
muchas amigas con licencia. Me gusta irme de gira por los bares con mis amigos.
Pensar me quema, así que ‘surfeo’ y, de repente, la atajo. La idea viene a mí, yo no a
ella”.

Yo. “He’s a musician. He doesn’t have girlfriends, he plays the drums… stop”.

Ellos: no responden, son de pocas palabras. Hacen un gesto de “OK”. Asienten.

Hay forma de salir airosos de un combo. Nosotros no entendemos. Ellos se fueron

comentos. Y los otros, también. Fuimos como una gran familia: tomamos café todos
juntos.
Luego, nos retiramos de la sala. Se apagaron las computadoras y, ya con un día más
bajo el brazo, apelamos nuevamente a nuestro clásico leimotiv, que usualmente
repetimos en conjunto: “Colegio Jesús en el Huerto de los Olivos… ¡misión cumplida!”.
 Mañana llegaremos tempranito. Las computadoras se encenderán y, junto con su
encandilante luminosidad y algún que otro rayo de sol que con suerte se cuele por las
ventanas, daremos comienzo a la jornada laboral…

El caso describe muy nítidamente tres grupos diferentes en una situación que les exige
interactuar. El primero está conformado por Claret, Labón y “quien escribe”. En ellos es fácil
identificar una comunidad de práctica, con sus códigos, reglas, señales propias, rituales y, sobre
todo, el sentido de pertenencia y dependencia mutua que el narrador transmite. Esta
comunidad de práctica recibe al segundo grupo, integrado por Sara Input y Peter Webcam,
ejecutivos de la firma provenientes del extranjero, quienes probablemente sean miembros de
otra comunidad de práctica en la casa central. Por último, entran en escena “los creativos”. Ellos,
aunque nos parezcan muy similares unos a otros, no sabemos si están vinculados entre sí.

Cada grupo posee señas muy particulares que nos hablan de la pertenencia a otras redes.
Los locales comparten ritos ininteligibles para un profano, como, por ejemplo, el “Colegio Jesús
en el Huerto de los Olivos… ¡misión cumplida!”. También, procesos de colaboración (“hay formas
de salir airosos de un combo” o “nosotros nos entendemos”) y de construcción social (“si el
condominio fuera un barco, diríamos que, en este caso, el timón lo tenía Clari”, o “ella nos
presentó y nos pasó algunos tips principales para encarar la relación”.

La comunidad de práctica no es un fenómeno planeado. De hecho, es muy probable que

la “del Huerto de los Olivos”, por ejemplo, se haya construido a partir de un grupo de trabajo.
En sus interacciones, los miembros generaron aprendizajes y significados propios, que los hacen
reconocibles. Posiblemente hayan creado artefactos (herramientas, documentos, modelos),
discursos y un lenguaje común para abordar los temas y negociar significados, así como también
algunos procesos, incluidas rutinas explícitas (como el lacónico saludo matinal) y otras que
permiten coordinar las acciones.

Cada comunidad habla de las otras y, a través del discurso, marca límites y diferencias con
respecto a la propia. Quien narra el caso describe a los creativos como “la corte de los milagros”.
Habla de “pelos de colores y bien parados, pantalones anchos mucho piercing y mucha
plataforma pisando fuerte entre nuestros taquitos”. Hay una forma de hablar peculiar, un
vocabulario, que conforma significados compartidos. Éstos indican la pertenencia, configurando
el “nosotros” y el “ellos” que señalan las fronteras entre la comunidad propia y las demás.

Como ya señalamos, la pertenencia a una comunidad puede darse haciendo cosas juntos,
por involucramiento, por imaginación o por alineamiento. En el caso de Claret, Labón y “quien
escribe”, los miembros de la comunidad trabajan juntos con un nivel de involucramiento tal que,
para muchos temas, ya no necesitan siquiera hablar. Un “código de miradas” es suficiente para
comprender los mensajes (“mirada-lanzarrayos”, “mirada caribeña”, “mirada para que alguien
busque agua caliente”). Claro que estas miradas se entienden sólo dentro de la comunidad:
difícilmente tendrían sentido para alguien de afuera. Los integrantes construyeron una imagen
de su comunidad que se refleja en la forma en que trabajan y en su vocabulario con frases tales
como “nosotros nos entendemos”. Al estar alineados en su trabajo, son capaces de llevar
adelante diferentes desafíos: “Preparamos todo. Como siempre, pero no nos faltaba nada. Todo
muy sencillo pantalla gigante, bebidas, café (mucho), galletitas, masitas y presentación
multimedia”. Y también, pueden interactuar exitosamente con otras comunidades.

Es muy importante ubicar el foco de análisis tanto en las comunidades como en sus
límites, ya que es en los márgenes donde muchas veces se aprenden cosas nuevas. En las
fronteras, las experiencias y las competencias tienden a divergir. Precisamente, esa
reconfiguración de experiencias y competencias constituye un aspecto importante del
aprendizaje.

El grupo de “quien escribe” parece especialmente competente para manejarse con gente
que se encuentra más allá de sus fronteras. Sus miembros se muestran abiertos, flexibles y casi
divertidos tratando con personas a las que perciben como distintas. Notemos que los “ellos” y
los “otros” nos son tan diferentes a los “del Huerto de los Olivos” como para impedir la
interacción: a pesar de las diferencias, tienen un terreno compartido. Por lo demás, “quien
escribe” y sus compañeros demuestran la capacidad de suspender el juicio y de aceptar lo que
venga del otro lado.

Las comunidades de práctica contienen y, en gran medida, definen las competencias que
hacen a ese sistema social. Tal como habíamos señalado, se caracterizan, en primer lugar, por
compartir una energía de aprendizaje, su sentido de empresa conjunta. Por eso, resulta
indispensable que cada miembro entienda a la comunidad lo suficiente como para poder
contribuir a ella. En segundo lugar, la pertenencia a una comunidad de práctica crea un sentido
de responsabilidad recíproca, esto es, la conciencia individual de que, para bien o para mal, lo
que cada uno hace o deja de hacer afecta a los demás.

Circulación del conocimiento

Según John Seely Brown y Paul Duguid, la circulación del conocimiento suele describirse
con visiones contradictorias. A veces, el conocimiento parece “líquido” (en inglés, leaky: que
gotea, se filtra), porque se expande más allá de lo prudente. En otros casos, se vuelve “pegajoso”
(sticky), porque se fija donde uno no quiere, lo que vuelve muy difícil su circulación así, con
frecuencia, el conocimiento no fluye hacia las áreas de la organización que necesitan
compartirlo, pero se filtra de manera incontrolable hacia la competencia.

A quien cumple el rol de unir dos comunidades de práctica, Wenger lo hubiera llamado
un “corredor” o “agente” y Burt lo hubiera descripto como un “agujero estructural”. En cualquier
caso, estas personas que unen áreas que sin su intervención estarían desconectadas, cumplen
una función importante en la construcción de conocimiento organizativo.

El conocimiento corre por rieles tendidos por la práctica. Las palabras tienen sentido y se
hacen comprensibles cuando hay una práctica compartida. Aunque se dé por sentado que el
conocimiento debe ser explícito para poder circular, éste adquiere sentido cuando hay una
práctica que permite interpretarlo. Esta necesidad de compartir alguna práctica para poder
compartir nuevas ideas muestra el desafío de comunicación y de coordinación en el lugar de
trabajo.

Para entender dónde el conocimiento fluye y dónde se estanca necesitamos observar

dónde y por qué las prácticas son comunes, y dónde y por qué no lo son.

Las comunidades de práctica comparten conocimientos tácitos en tanto y en cuanto

comparten prácticas. Cuando distintas personas comparten una práctica, es muy posible que el
conocimiento explícito tenga para ellas un sentido mucho más claro que los que no la
comparten. Esto se verifica, incluso, entre individuos que no forman parte de una comunidad de
práctica por involucramiento, que no se conocen o que no interactúan en forma directa. En
cierto sentido, estos grupos epistémicos “flojos” son redes, donde la práctica común permite el
flujo de conocimiento y la acción conjunta. Brown y Duguid las denominan “redes de práctica”.
En ellas, la práctica se convierte en el sustrato donde prosperan relaciones entre personas
(redes) más flojas que las que las que aglutinan a los miembros en las comunidades.

En las redes, si la práctica común ha abierto el camino, el conocimiento se filtrará sin

reconocer fronteras. Pero donde la práctica común esté ausente, el conocimiento tal vez pase
de un área o una organización a otra convertido en simple material inerte, susceptible de ser
repetido en palabras, pero olvidable con facilidad y difícilmente puesto en acción. Por eso,
muchas veces la gente de un área de la empresa se entiende mejor con quienes se desempeñan
en la misma área, pero en otras organizaciones que con compañeros que trabajan en otro sector
de su misma compañía.

Impacto en el management
Este cambio de mirada exige necesariamente cambios en el management. Significa
aceptar que hay procesos que no pueden ser controlados o monitoreados directamente, pero
que resultan indispensables para el desarrollo de la organización. Implica comprender que esos
procesos pueden nutrirse, guiarse y orientarse, pero no conducirse, debido a su carácter
idiosincrásico y a las limitaciones de conocimiento de quien debería hacerlo: después de todo,
la gerencia general es también una comunidad de práctica, que sufre las mismas limitaciones de
perspectiva que el resto. Según Juan Pablo Mobili, más que práctica, más que acción recurrente
y examinada, en las organizaciones hay reacción, esto es, falta de un pensamiento acabado sobre
la repercusión de protocolos, procesos y dinámicas organizativas. Pareciera que muchos líderes
ejecutivos no consideran la autorreflexión como práctica. Como examen de uno mismo, de la
raíz y del impacto de las decisiones propias, la autorreflexión tal vez no sea exclusivamente una
disciplina de introspección sino una nueva forma de escuchar a la organización. Por eso, se
vuelve particularmente crítico que quien tiene responsabilidades de liderazgo se cuestione
cómo escucha. Él debe ser consciente de que la organización tiene una realidad más compleja y
variada que la que puede llegar a conocer de antemano.

Como en el viejo cuento, cada organización es un conjunto de ciegos tratando de

descubrir, por medio del tacto y guiados por otro ciego, que tienen delante un elefante. Por eso,
nada ayudará más a entender a la organización que tanto el management como su gente sean
conscientes de las limitaciones del conocimiento, de la necesidad del trabajo conjunto y de la
suspensión del juicio que esto implica. La conciencia de las limitaciones puede ayudar a que la
búsqueda compartida de sentido y significado haga que las estrategias y la toma de decisiones
fluyan de modo más natural, y que se conviertan en un elemento de aprendizaje y no de clausura
de la indagación.
Capítulo 6 | Cuando el desarrollo crea conocimiento: el caso TECNA
TECNA es una empresa global de ingeniería y construcciones, de alta capacidad
tecnológica y de gerenciamiento, con un equipo de trabajo de más de 700 profesionales que
actúan en diferentes países, capaz de asumir completamente la responsabilidad en proyectos
energéticos, desde el diseño conceptual hasta la construcción, puesta en marcha, operación y
mantenimiento.

La compañía fue fundada a comienzos de los años 70 como una consultora en ingeniería.
Sin embargo, desde primera década del siglo XXI, se ha convertido en una organización que
brinda servicios integrales y de avanzada para el sector del petróleo y el gas. Sus prestaciones
incluyen desde la consultoría hasta la creación, el diseño y la ingeniería de diversas actividades
(construcción, puesta en marcha de proyectos y operación de plantas de tratamiento)
relacionadas con la explotación del gas natural. Dado que los encargos atendidos no suelen ser
repetitivos, en la mayoría de los casos, la compañía desarrolla el know-how para proveer –y
tercerizar– los servicios requeridos.

La construcción de un perfil singular

Entre 1974 y 1982 predominaron los trabajos de consultoría en ingeniería de tratamiento
de gases en variadas industrias sin una especialización definitiva. La especialización en gas y
petróleo que caracterizaría más tarde a Tecna sólo fue definiéndose en el transcurso de la
década de 1980, a partir de la licitación de áreas petroleras.

Hacia 1982, con la fundación del Grupo Tecna, se inició un proceso de cambio, que
implicaba la expansión de la compañía hacia nuevas actividades y, a partir de 1991, comenzó a
notarse la consolidación de Tecna como empresa de consultoría tecnológica de las principales
petroleras nacionales e internacionales que operaban en Argentina. La compañía se reorganizó
y definió dos unidades de negocios: TEDIN, de ingeniería; y TEPLA, para atender la demanda
creciente de proyectos que incluían tanto ingeniería como construcción de plantas y
equipamientos de superficie.

Entre 1998 y 2001, Tecna experimentó una fuerte internacionalización. La demanda de

consultoría en ingeniería para la industria del petróleo y el gas excedió el ámbito nacional y
adquirió escala regional, lo cual impulsó la apertura de oficinas internacionales, principalmente
en Latinoamérica y España.

Junto con la internacionalización, se inició un período de gran crecimiento, tanto por la

envergadura de los contratos como por el número de la plantilla. Si bien la dotación se había
incrementado más de un 150% entre 1998 y 2000, pasando de 21 a 54 personas, el salto más
significativo se produjo en 2002, cuando casi de cuadruplicó (185 empleados).

Durante 2005 y hasta marzo de 2006, Tecna continuó su proceso de internacionalización.

Consolidó su dominio en el Cono Sur y extendió sus operaciones fuera de la región,
desarrollando proyectos en África, Asia y Europa. El establecimiento de la oficina de Tecna en
Houston, Estados Unidos, centro mundial de la industria energética, marcó un nuevo hito y
coronó la etapa de seis años consecutivos de crecimiento acelerado.

De este modo, hacia 2006, Tecna había adquirido un tamaño y un nivel de complejidad
que la ubicaban en un grupo muy reducido de consultoras y empresas de ingeniería
independientes en la región. Otras empresas, especializadas en investigación y desarrollo pero
que no tenían ingeniería básica, tendían a convertirse en aliados naturales de Tecna, que
licenciaba de ellas patentes de desarrollos.

Organización y dinámica internas

Hacia 2006, Tecna podía aún describirse como una consultora expandida hacia una
diversidad de actividades. Lejos todavía de haber adquirido su madurez organizativa, la
compañía aparecía como una empresa de ingeniería especializada en la tecnología y el diseño
de plantas e instalaciones de gas y de petróleo, que prestaba también servicios de
gerenciamiento de proyectos, de construcción de plantas llave en mano y plantas modulares, y
de automatización, control y/o mantenimiento de plantas e instalaciones.

TEPLA (Tecna Plantas) era la responsable del diseño, construcción y puesta en marcha de
plantas llave en mano. TEINFO (Tecna Proyectos Informáticos) desarrollaba los proyectos de
automatización y control. Y con una fuerte integración al resto de las actividades, TEDIN (Tecna
Proyectos de Ingeniería) se ocupaba de la ingeniería y la consultoría.

Teinfo fue creada en 2004 a partir de la división Automatización y Control de Tecna como
una nueva unidad de proyectos orientada hacia la generación de servicios y aplicaciones
informáticas. Si bien comenzó diseñando soluciones a pedido, logró convertir uno de ellos en un
producto, hecho inusual en la cultura de Tecna.

La célula básica de la empresa era el proyecto. Su organización involucraba a los líderes

de proyecto, a los coordinadores de cada especialidad, a los participantes y a los miembros del
staff. Los líderes encabezaban cada proyecto y respondían las tres preguntas clave: qué, cuándo
y cuánto. Su responsabilidad consistía en planificar y organizar el desarrollo de la tarea, dirigirla
dentro de los costos, plazos y estándares de calidad estipulados por el contrato, y evaluar los
resultados. Reportaban a la Gerencia de Proyectos, que tenía responsabilidad por las preguntas
acerca de quién y cómo.

Análisis del caso

La organización trabajaba a demanda. Si todas las empresas manejan niveles de
incertidumbre, éstos crecen cuando se tienen muy pocas posibilidades de planificar su
producción como no sea proyecto por proyecto.

Aunque en una primera etapa se trabaja con costos variables, tarde o temprano se
desarrolla una estructura de costos fijos porque las personas no son fungibles. En tanto no haya
disponibilidad de gente en el mercado, es necesario trabajar con los conocimientos que pueden
retenerse y que pueden generarse. Y dado que los tiempos los fija el cliente, para el
managenemt, son más un dato que una decisión. Hacer stock en este negocio equivale a
acumular y sistematizar conocimiento, es decir, una competencia. No puede implementarse el
just in time.

El negocio parte de un núcleo básico de habilidades, aunque los proyectos conducen

necesariamente a desplegar otras nuevas, que plantean luego la necesidad de más demanda
para poder sostener a la gente que se ha desarrollado o que se ha incorporado para llevar a cabo
las actividades requeridas.

El aprendizaje en esta organización requirió el surgimiento de estructuras sociales

crecientemente complejas. Lo que hemos dado en llamar “fábrica de diseño” (competencia
central de la organización) fue el producto de la interacción de un número cada vez mayor de
personas, organizadas en grupos de trabajo y redes de consulta, dedicadas a la producción de
intangibles. Sin embargo, todo esto hubiera resultado insuficiente sin la incorporación de las
tecnologías de la información y de la comunicación. Esto se hace visible en un proceso clave: la
incorporación de nuevos miembros. Allí, la relación entre expertos y novatos se dio a través de
procesos de socialización e integración. Pero también, a través de registros digitales de la
experiencia y de la sistematización del pasaje digital de una etapa del diseño a otra.

La fábrica de diseño
Éste es el nombre que hemos dado a las áreas de ingeniería básica y de detalle. ¿Cuál era
la cualidad distintiva de Tecna? Haber desarrollado tecnologías que, de otra manera, hubieran
debido comprarse en el exterior.

Tecna se distinguía por su capacidad para resolver problemas constructivos que otras
empresas no podían encarar por falta de capacidad tecnológica y de diseño en el área de energía.
Entre los casi 700 colaboradores de Tecna, podía reconocerse un núcleo de 200 ingenieros y
técnicos dedicados a la actividad central (ingeniería básica y de detalle), que hacían el diseño y
desarrollo de las tecnologías de procesamiento de gas y petróleo para satisfacer pedidos
específicos. El núcleo duro de estas competencias residía en la ingeniería química.

Tecna estaba implicada en las tres etapas comunes a la construcción de cualquier planta
para la industria petrolera y gasífera: la ingeniería conceptual y el diseño básico de plantas, la
construcción, y la operación y el mantenimiento. No obstante, muchos consideraban que la
principal ventaja de Tecna se centraba en la primera fase, la de ingeniería básica y de diseño.

Núcleo y periferia –es decir, los módulos de ingeniería básica y de detalle– respondían a
dos dinámicas diferentes y manejaban dos tipos de conocimiento distintos. En el núcleo, se
encontraba el conocimiento abstracto de los procesos químicos aplicado a la resolución de
problemas concretos, por ejemplo, el diseño de una planta. La utilización del conocimiento
abstracto frente a situaciones únicas se apoyaba en el conocimiento público de la industria, pero
también en la experiencia acumulada por la empresa. Se trataba, en muchos casos de
conocimiento no escrito y accesible solamente a través de personas con experiencia.

En las fronteras de la fábrica de diseño, se situaban las disciplinas operativas con fuerte
base técnica, desde la ingeniería eléctrica hasta la de cañerías y gestión de compras. Comparada
con el área de Ingeniería Básica, allí se observaba un mayor uso de conocimiento codificado,
escrito y acumulado en sistemas de información.

El funcionamiento de Tecna parecía indicar que la producción de los documentos, así

como la conversión de la experiencia en información codificada, enseñaba y colaboraba a la
formación del especialista. Y que, a su vez, ayudar a una persona a pasar por las diferentes fases
y a producir documentos en cada una de ellas constituía una forma personalizada de transferir
conocimiento.

Expertos y novatos
Como en toda actividad de servicios avanzados, intensiva en trabajo, el crecimiento de
Tecna estuvo asociado con la incorporación masiva de centenares de colaboradores altamente
calificados.
 Durante sus primeras décadas, las vías de reclutamiento instrumentadas por Tecna habían
sido las esperables para una pequeña consultora de ingeniería: muchos directivos –docentes en
la universidad– acercaban a sus alumnos a la organización, y éstos, a sus amigos. Los miembros
podían evolucionar en su formación a diferentes ritmos, pero el vertiginoso aumento de la
plantilla registrado a partir de 2002 cambió esta realidad: si el desarrollo de un novato había
exigido siempre mucho tiempo de exposición a la influencia de un experto, a partir de entonces
el rápido crecimiento de la firma determinó que la incorporación de técnicos e ingenieros
debería hacerse en forma acelerada y bajo fuerte presión, aunque en distintas proporciones en
el área de Diseño y en la Tecnología.

“El conocimiento tecnológico en petróleo y en gas no estaba en el mercado. La decisión

en el año 2001 fue desarrollar una gerencia en la cual se concentrará el conocimiento
tecnológico que antes estaba disperso en las unidades de negocio.” Dado que la organización
había nacido como un grupo de ingenieros expertos, y así se había mantenido por más de veinte
años, no había tenido hasta entonces una modificación sustancial en las formas de trabajo
tradicionales: para ser un “experto” eran necesarias las credenciales que daban la formación
académica y la experiencia en obra; y todo esto requería tiempo.

La transmisión del conocimiento en ese contexto dependía fuertemente de las

transferencias de persona a persona, con mucha práctica involucrada. No se transmitía sólo la
resolución de un problema específico sino la forma de encarar los problemas. Había mucho
conocimiento tácito implicado.

Sin embargo, no todo pasaba por el proceso de socialización hasta aquí descrito. La
internalización, la creación de conocimiento tácito a partir del explícito, se nutrió también de
estudio, los cursos y los libros de texto. Estudiar y enseñar fueron las primeras tradiciones de
Tecna. Esta metodología estuvo privilegiada desde el comienzo por la empresa, fundada por
profesores universitarios como Ricardo Altube, docente titular de la última asignatura
integradora de la carrera de Ingeniería Química de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

Si bien la forma de reclutamiento (por intermedio de las cátedras) no cambió con la

expansión, se modificaron los tiempos necesarios para pasar de novato a experto. En muchos
casos, el experto no era ya el más consolidado sino, simplemente, “el menos blando” pero capaz
de acceder al conocimiento disponible en la organización. Desde el principio, los novatos se
formaron a través del acceso irrestricto a los expertos, una práctica que –en lo esencial– no se
modificó con la incorporación masiva de profesionales jóvenes. Sin embargo, el crecimiento de
la compañía exigió que un gran número de pautas implícitas de relación con alto valor formativo
se transformaran en políticas explícitas. Así, todos los miembros de Tecnología sabían al ingresar
que podían consultar problemas técnicos con cualquier persona, casi en cualquier momento.

La necesidad de soluciones únicas a demandas tecnológicas complejas exigía que los

expertos compartieran el conocimiento con los novatos a través del contacto personal muy
frecuente, cara a cara: los problemas eran demasiado cambiantes para recopilarse en manuales.

La sistematización
En el área de Diseño, la digitalización tuvo un impacto profundo en sus procesos porque
la incorporación de la informática resultó mucho más radical en la ingeniería de detalle. En 2001,
Tecna empezó un cambio profundo al introducir la Gerencia de Sistematización. Con la creación
de esta función, se dio dirección a una serie de esfuerzos espontáneos de incorporación de
herramientas informáticas de soporte a la generación de documentación de obra.

De este modo, el área de Ingeniería de Detalle se transformó en un nuevo corazón de

Tecna. Si bien la tradición de la compañía había ubicado ya el núcleo de la actividad en la
ingeniería básica, la digitalización de los procesos de ingeniería (la sistematización descripta)
generó una nueva competencia distintiva, que redefinió las principales actividades.

Tiempo y aprendizaje
En sus comienzos, Tecna desarrollaba la ingeniería de detalle en forma tradicional. El
centro del proceso de trabajo era la producción del documento escrito. Con un grupo de gente
pequeño, de no más de cinco personas, se hacía la ingeniería de detalle. La forma de trabajo
evolucionó de manera paulatina, pero sin pausa.

Fueron apareciendo herramientas que ayudaron a reducir los tiempos; en particular,

programas de maquetización, instrumentación, documentación y simulación. Los usuarios
fueron progresando en su manejo de las nuevas herramientas: al principio, con la ayuda de los
proveedores locales; más tarde, a medida que se encaraban nuevos problemas, desarrollando
capacidades de relación directa con los fabricantes del producto.

Considerados estos avances dentro de la empresa en su conjunto, el esfuerzo de

sistematización perfeccionaba la producción de intangibles a través de la integración de la fase
de diseño con la de implementación. Si en una primera instancia el valor de Tecna era su
capacidad de diseño, la posibilidad introducida por la sistematización de integrar el proceso
completo –desde el diseño hasta la documentación necesaria para la dirección de obra– pasó a
ser una nueva ventaja competitiva de la empresa.

Para el grupo de trabajo en el área de Diseño, afrontar estos cambios representó un

desafío, que requirió tanto la fortaleza y la madurez de los técnicos y los ingenieros ya formados
como el dinamismo y la iniciativa de los jóvenes ingenieros emprendedores.

El reclutamiento en esta sección no se limitó a jóvenes profesionales, sino que incorporó

también a ingenieros experimentados y técnicos formados en otras empresas de ingeniería.
Entonces, hubo dos procesos de aprendizaje: los técnicos maduros debieron “digitalizarse” y los
ingenieros jóvenes, que no necesitaban alfabetización digital, debieron iniciarse en la práctica
de la ingeniería.

Conclusiones
La compañía nació en el seno de un grupo dedicado a la enseñanza de la ingeniería
química en la universidad. Sus fundadores estaban (y están) entre las máximas autoridades
argentinas en el campo del diseño y la construcción de plantas químicas, y en el diseño de
procesos para la transformación de hidrocarburos y gas. Fue natural, entonces, que encontraran
en su propio grupo y entre sus discípulos los elementos necesarios para formar a los expertos
que la empresa requería.

Los conocimientos que se dominaban en la organización brindaron la base de su ventaja

competitiva. A medida que la compañía creció, la estructura social de la “cátedra” comenzó a
resultar insuficiente, y por eso se enriqueció con nuevas incorporaciones. Así se reconfiguraba
la red de referentes internos mediante la contratación de nuevos expertos. Éstos aprendían de
los fundadores y, a su vez, devenían en maestros de los profesionales júnior.

Esos profesionales júnior, que no tuvieron la posibilidad de acceder a los maestros

fundadores, aprendieron y se formaron en otras empresas de ingeniería. Incluso, es posible que
los referentes más nuevos hayan sido más especializados que los iniciales. Y sin ser aún expertos
consagrados, los ingenieros formados –séniors y semiséniors– actuaron como tutores. Sin ser
reconocidos como maestros, fueron portadores de un saber, porque manejaban los
fundamentos de la práctica en la cual fueron socializados y, porque conocían quiénes sabían
más y dónde se encontraban: tenían en su cabeza el mapa de conocimiento de la organización.

Los nuevos expertos daban vida a las redes sociales de la empresa sobre la base de una
cohesión subyacente surgida de una práctica común, logrando así reducir la complejidad. Eran
nodos o brokers de las redes de consulta que permitían que el conocimiento circulara con mayor
velocidad. Los viejos expertos, en todo caso, daban siempre una base de supuestos, actitudes e
interpretaciones en común para que el nuevo conocimiento generado en los proyectos
encontrara formas de validarse y legitimarse. De esta forma, los estándares de calidad se
mantenían dentro de un ambiente que demandaba innovación permanente. Las redes de
consulta no sólo resolvían problemas de demanda de conocimiento: fundamentalmente,
sostenían estrategias de aseguramiento de la calidad en procesos muy poco estándares, como
eran los de diseño y creación. En rigor, las redes de consulta no eran comunidades de práctica
sino redes de práctica, que se reconfiguraban con cada proyecto.

En el campo innovador de los procesos de transformación del gas, Tecna encontró su

oportunidad y sus posibilidades de éxito. La necesidad de ocupar un nuevo campo requirió una
estrategia de bootstrapping, expresada como capacidad de mantenerse y de crecer con los
recursos propios. El proceso de articulación de las nuevas redes de creación dentro de Tecna fue
el resultado más importante de la implementación de esa estrategia de “subir tirando de los
cordones de los propios zapatos”.

La sistematización permitía retener información, pero no el tipo de conocimiento –

mayormente, tácito– que la organización necesitaba para ganar escala. En esa empresa de
universitarios, todos sabían cómo retener lo necesario para contestar a la pregunta clave del
negocio (qué sabe Tecna sobre la explotación gasífera), aunque en la práctica no pudieran
hacerlo por falta de tiempo. En efecto, el tiempo se les iba a tratar de retener y transferir las
respuestas a otro tipo de preguntas más difíciles de llevar un manual, como, por ejemplo, qué
sabe Tecna sobre gestión de proyectos.

Como contrapartida, tanto conocimiento tácito –imposible de reproducir fuera de las

personas y de las redes que conformaban en Tecna– resultaba casi inimitable para cualquier
competidor. El conocimiento no era fácil de ser trasladado a otras organizaciones.
Capítulo 7 | Revisitando la capacitación
La diferencia principal entre un proceso de capacitación en el lugar de trabajo y uno de
formación en la escuela reside en que ésta forma para un ambiente genéricamente concebido,
mientras que la capacitación en el trabajo necesita modificar prácticas que se ejercitan en una
organización particular. Desde este punto de vista, toda acción de capacitación es una forma de
intervención en la organización. Instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no
solamente generar o construir nuevas habilidades. Requiere también modificar los contextos
que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una
organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y
expectativas recíprocas preestablecidas.

Escenarios y actividades de capacitación

Una segunda diferencia importante es que en la escuela suelen enseñarse cosas que ya se
saben (aunque no las sepan aún los alumnos), mientras que en la capacitación laboral es
frecuente que una buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la
capacitación. Así, por ejemplo, no es lo mismo enseñar a utilizar un cierto equipamiento de
acuerdo con las instrucciones del fabricante que a trabajar en equipo con los clientes para
resolver problemas; en el segundo, debe enseñarse lo que se sabe y también descubrir cómo
hacerlo con la gente y en la cultura de una organización determinada.

Aunque pueda resultar muy útil para la capacitación, conviene estar advertidos de que no
todo lo que una persona demuestre ser capaz de hacer dentro del aula podrá después hacerlo
o ponerlo a disposición en su lugar de trabajo porque, como vimos en los capítulos anteriores,
la organización nunca resulta neutral como contexto de aprendizaje.

¿Cuál es la factibilidad de que una práctica se desarrolle en una organización

determinada? ¿De qué depende que lo aprendido en el aula se ponga efectivamente en el juego
en el lugar de trabajo? Las coordenadas de la siguiente figura buscan graficar este fenómeno.
Sobre la horizontal, represento el grado de factibilidad. Sobre la vertical, el nivel de acuerdo
existente en la organización con respecto al ejercicio de esa práctica.
 Algunas prácticas cuentan en las organizaciones con una alta factibilidad técnica –es decir,
con muchas posibilidades de implementación– y un alto grado de acuerdo. En el gráfico, esta
situación se encuentra representada en el área o cuadrante superior derecho, identificado con
el número 1. La mayoría de los cursos y manuales de capacitación están pensados para ese
escenario… ¡a pesar de ser notablemente el menos frecuente!

El área 2 se caracteriza por un alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar,

aunque exista una baja factibilidad técnica. Recuerdo, por ejemplo, una institución bancaria en
la que todos sus miembros coincidían en la necesidad de mejorar la calidad del servicio, pero no
contaban con un sistema informático que permitiera hacerlo. En circunstancias como ésta,
puede realizarse la capacitación, pero ya no puede consistir en un curso, sino en un taller. En el
caso citado, la experiencia resultó bien; se trabajó mucho, se discutieron una gran cantidad de
ideas y propuestas, surgieron iniciativas. Y, a modo de resumen y conclusión, frente al límite que
imponía la baja factibilidad, uno de los participantes resumió: “En fin, no podremos incrementar
la calidad del servicio pero, al menos, podemos intentar dar calidez de servicio”. La idea de
“calidez de servicio” fue aceptada por el grupo y la tarea se orientó a definir esa idea, y
convertirla en hechos que sirvieran para darle una sensación de comodidad y buena atención al
cliente más allá de las dificultades objetivas. Es interesante observar también en este caso que
los contenidos son más un producto de la capacitación que un insumo. En otras palabras, los
contenidos más importantes de este taller se generaron en él.

Por su parte, el área 3 remite a situaciones donde no existe factibilidad ni acuerdo.

Imagínese, por ejemplo, una empresa con escasa tradición en seguridad industrial que, por
nuevas disposiciones legales, órdenes de la casa matriz o cualquier otro motivo, necesita poner
en marcha prácticas en la materia. Los antecedentes de la organización disminuirán
sensiblemente la factibilidad: resulta probable que la gente no cuente con los equipos de
seguridad necesarios, ya porque la empresa no los había, ya porque la falta de uso hizo que
nadie recuerde dónde están. Y desde el punto de vista del acuerdo, seguramente sea bajísimo:
o bien porque a los operarios les incomode usar el equipo de seguridad, o bien porque los
supervisores los consideren una nueva responsabilidad a asumir que además atenta contra la
productividad, o bien porque el tema no interesa a los gerentes. ¿Qué puede hacer la
capacitación en el escenario 3? En este caso, puede llevarse a cabo una actividad de
sensibilización sobre la ocurrencia no tan improbable de los accidentes y alertar sobre que los
que se pueden prevenir no son accidente, la necesidad de incorporar prácticas de seguridad
industrial y otros temas conexos. No obstante, en un contexto de tipo 3, no puede esperarse
que los involucrados cambien por completo su actitud frente al tema de un día para el otro, ni
que –en nuestro ejemplo– incorporen inmediatamente el uso de equipos de seguridad
industrial. Es más: puede ocurrir que, cuando empiecen a preocuparse por los equipos, se den
cuenta de que la fábrica no los tiene ni en la cantidad ni en la calidad necesarias. ¿Cuál es la
utilidad, entonces, de las actividades de sensibilización? Sirven para poner un tema sobre la
mesa. Sirven para abrir la discusión dentro de la organización e iniciar conversaciones sobre
posibilidades y para la coordinación de conductas. Las actividades de sensibilización constituyen
el punto de partida para que el cambio pueda hacerse realidad. Por eso, si el proceso siguiera
por el camino de la capacitación, la actividad siguiente a una de sensibilización sería
posiblemente un taller.

Por último, en algunas situaciones el grado de factibilidad es muy alto pero el nivel de
acuerdo es bajo dado que, en la organización, está resultando difícil que unos entiendan las
necesidades de otros. El área 4 señala una gran factibilidad conjugada con un escaso acuerdo.
Aquí, la capacitación adopta la forma de un proceso de construcción de equipos o team building.
Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda explicarse lo que sucede, la gente
pueda exponer su punto de vista y se ventilen los conflictos. Muchas actividades de team
building apuntan a que los participantes expliquen cómo ven a los otros y cómo creen que éstos
los ven a ellos. Para que eso suceda, se incluye a personas de diferentes áreas de la organización.
Por lo general, los resultados de estas actividades sorprenden a los participantes por el simple
hecho de que es imposible, después de conocerse y hablar, seguir demonizando al otro. Cuando
los problemas reales se exponen a la luz, se descubre que son siempre más manejables que las
fantasías urdidas en las sombras. La actividad de capacitación abre la posibilidad de empezar a
hablar sobe qué distancia a los individuos y a las áreas, entender mejor las prácticas del otro, así
como crear los acuerdos necesarios para trabajar juntos.

De esta descripción puede inferirse que estamos utilizando la palabra “capacitación” no

sólo para referirnos a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente específico. La empleamos
para describir también intentos deliberados de generar capacidades organizativas, esto es,
procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

Capital humano y capital social

Los intentos de capacitación conducen con frecuencia a una situación paradójica: la
organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma no está preparada para
recibir.

El capital humano es lo que una persona sabe hacer y es capaz de realizar en una situación
hipotética. Típicamente, las escuelas y las universidades tienen como propósito básico –al
menos, desde el punto de vista formal– la formación de capital humano. La gente del área de
Marketing de una organización tiene un capital humano similar. Y lo mismo ocurre con la de
Producción, la de Ventas, Sistemas o cualquier otro sector. Ahora bien, el retorno de esa
inversión en capital humano depende de los vínculos entre los miembros del grupo y entre los
grupos dentro o fuera de la organización, porque le actualización del valor de un capital humano
depende de la existencia de una red que le permita convertirse en capital social, es decir, que se
traduzca en acción, que permita hacer cosas.

El error de la metáfora vacunatoria

Con frecuencia, las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar
fronteras y cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas. Se trata de una idea
incorrecta del aprendizaje a la que denominamos “metáfora vacunatoria de la educación”. ¿Por
qué? Porque se piensa a la educación como una especie de vacuna: la persona “inoculada”
dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo; después deberá volver a vacunarse para que
el aprendizaje continúe activo en su sistema. El problema de la metáfora vacunatoria reside en
los cuatro supuestos erróneos que la cimientan:

- el aprendizaje es un hecho individual, no social;

- el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa conectando,
transformando y discutiendo (aunque sea internamente) lo que produce el aprendizaje;
- el conocimiento es una “sustancia inyectable” desde el exterior de la persona;
- el conocimiento es una posesión que no requiere acuerdos ni coordinar conductas con
otros para transformarse en acción.
 Como señalé en los capítulos anteriores, quien aprende es siempre un sujeto colectivo. Y
hay capacitación cuando en la empresa puede hacerse algo que antes no se podía realizar.
Aprender a hacer de manera colectiva supone trabajar fronteras y vínculos.

La acción de generar nuevas capacidades organizativas no se limita a reforzar y ligar las

comunidades de práctica existentes. Para que los aprendizajes de la organización puedan
modificar las rutinas vigentes deben desarrollarse nuevos polos de poder alrededor de las
innovaciones: esa es la idea de las redes de programa. Porque para que los aprendizajes
singulares se transfieran a la acción en forma conjunta y eficaz se debe innovar en la manera de
relacionarse de la gente a fin de que los organizadores, los instructores las personas que van a
formarse o que ya iniciaron el proceso se conviertan en elementos de una red.

Identificación de los factores clave

¿Por qué las nuevas habilidades adquiridas mediante la capacitación no logran, en
ocasiones, ser aplicadas en la práctica? ¿La organización sabe siempre a ciencia cierta por qué
decidió capacitar a su gente en tal o cual tema? ¿Cómo podemos saber si la enseñanza impartida
tuvo éxito?

Las inquietudes típicas frente a la capacitación se enfocan principalmente en qué debe

aprender la gente, cómo enseñarlo en el menor tiempo posible, cómo hacer un seguimiento que
asegure la aplicación en el trabajo de lo aprendido en el aula. Sin dudas, se trata de aspectos
pedagógicos muy importantes. Pero dejan de lado otros asuntos, que revisten también una gran
relevancia para la eficacia de un programa de formación. Éstos son:

 cómo se despliega el proceso previo que da origen al programa de capacitación;

 cómo incide ese proceso en el desarrollo del programa, y
 cómo impacta la capacitación sobre la posibilidad de fomentar nuevas habilidades
organizativas.

Estos interrogantes fueron los ejes que empleé para la investigación de tres casos de
proyectos de capacitación. Uno de ellos, el caso Telecom, es explicado a continuación.

Telecom de Argentina. Tras alcanzar un estado caótico de funcionamiento, la Empresa

Nacional de Telecomunicaciones (ENTel) había sido privatizada, quedando el servicio en manos
de dos compañías: Telefónica y Telecom. Esta última desvinculó a la mayoría de los funcionarios
de la gestión anterior, conservó a aquellos que tenían un fuerte perfil técnico, e incorporó
gerentes nuevos sin mucha experiencia de trabajo continuo.

Durante esa etapa, se hizo una fuerte inversión en el área de formación, con programas
de sensibilización que tendían a ayudar a que las nuevas autoridades se conocieran entre sí,
compartieran algunos marcos de referencia y pudieran desarrollar cierto sentido de identidad.
Para el personal, se habían diseñado dos programas cuyo objetivo era mostrar la nueva empresa
junto con algunas “maravillas de la tecnología” (como los nuevos teléfonos públicos con tarjeta
magnética, hasta entonces desconocidos en la Argentina) que comunicaban un fuerte mensaje
institucional y de cambio. A su manera, eran también programas de sensibilización.

Unos dos años después de puesta en marcha esta dinámica, los instructores comenzaron
a percibir que los usuarios reclamaban mejoras y la empresa esperaba resultados de las fuertes
inversiones realizadas. En este cuadro, Telecom compró equipos digitales para el diagnóstico de
problemas en las líneas que permitirían a los operarios capacitados detectar rápidamente el
origen de los fallos. Para aprovechar las nuevas herramientas, entre la División Técnica de la
compañía y el área de Capacitación estimaron que unos 1.500 empleados debían ser entrenados
rápidamente. Se pensó, además, que sería bueno que gente de otros sectores tomara el curso
para familiarizarse con esta tecnología, lo que cuadriplicaba el número de posibles candidatos a
la formación. Como resultado, se puso en marcha un programa muy ambicioso mediante el cual
un grupo de entrenadores externos iría recorriendo diferentes unidades operativas y
entrenando a algunas cuadrillas seleccionadas.

Esta vez, sin embargo, había una diferencia importante con los periplos anteriores:
además de capacitar a los operarios en el uso del material digital, se elegirían algunas personas
con buen desempeño y capacidad de comunicación para que actúen como instructores internos
en otras cuadrillas después de haber recibido un breve entrenamiento como formadores. De
esta manera, se esperaba crear un mecanismo multiplicador que, bajo la responsabilidad del
gerente de cada unidad operativa, permitiría formar a una gran cantidad de personal en poco
tiempo y a un costo relativamente bajo.

A su término, el programa parecía haber tenido éxito, pues la repercusión en la empresa

había sido buena: el comentario general era que “no había sido una pérdida de tiempo” porque
lo aprendido se podía usar. En ese contexto, la empresa solicitó una auditoría operativa del
programa.

Esa auditoría posterior descubrió, sin embargo, que la información disponible sobre el
programa, llamativamente escasa, mostraba que los objetivos estaban lejos de haber sido
logrados. Aparentemente, varios factores habían confluido para llegar a este resultado.
Comencemos por el comportamiento de los gerentes de las unidades operativas, quienes no
habían tenido nada que ver con el pedido de compra de los equipos ni con los diálogos entre la
División Técnica y el área de Capacitación. Como esos gerentes eran evaluados por los resultados
de corto plazo, no les parecía lógico destinar a sus mejores operarios a actuar como instructores.

Los operarios, por su parte, fueron otro factor relevante: ellos temían ser despedidos si el
nuevo instrumental los tornaba innecesarios. En lo inmediato, volverse más eficientes sólo les
reportaba disminuir sus horas extras y, por consiguiente, sus salarios. Además, mientras que ser
instructor no revestía jerarquía alguna dentro de la empresa, sí la tenía ser un buen operario. En
forma paralela, muchos supervisores que no habían recibido entrenamiento se encontraban con
que sus operarios sí lo tenían y, por lo tanto, sentían que perdían buena parte de su capital y del
control de la situación porque el personal a su cargo dominaba una tecnología desconocida para
ellos. Por último, un cuarto factor que influyó en los logros del programa de fue la cantidad de
quipos adquiridos. Si bien parecía muy grande antes de utilizarlos, problemas de entrega y
distribución hicieron que resultaran insuficientes cuando comenzaron a ser empleados.

Como puede observarse, a pesar de su buena factura técnico-pedagógica, el programa no

había dado los resultados esperados. Al indagar el origen del problema, se descubrió que no
estaba relacionado con los aprendizajes acerca de la utilización de los equipos –de hecho, las
evaluaciones de aprendizaje mostraban niveles muy altos–. La causa parecía residir más bien en
el papel desempeñado por muchos de los actores indispensables para que el proyecto lograse
cambiar las rutinas operativas. Supervisores, gerentes, áreas de Abastecimiento y de
Remuneraciones, entre otros, no habían intervenido en la génesis y el desarrollo del programa
y, en muchos casos, ni siquiera estaban informados de su existencia.

Si miramos el origen del programa, vemos un acuerdo entre la División Técnica y el área
de Capacitación; y también es posible observar la ausencia, en esa etapa, de todos los otros
sectores que resultaban claves para la modificación de las rutinas. La dificultad para aplicar lo
aprendido en lugares de trabajo no había sido ocasionada por una insuficiencia de los
aprendizajes individuales sino por la calidad de las redes interpersonales que habían dado origen
y sustento al programa. La importancia de este hallazgo me condujo, desde entonces, a llamar
“red de programa” a la trama de conversaciones y acuerdos previos que dan sentido a la acción
de entrenamiento, y “constituyentes” a los actores cuya participación es significativa para
obtener los resultados deseados.

En lo que respecta al proceso previo que origina la capacitación, en el caso Telecom, la

tarea de sensibilización que se venía haciendo comenzó a perder sentido a expensas de una
creciente necesidad de pasar a la acción. Sobre la incidencia del proceso previo en el desarrollo
del programa, la falta de participación de los gerentes y el escaso involucramiento de los
supervisores y del área de Remuneraciones tuvieron mucho que ver con que los instructores
internos no hubiesen podido desempeñar su papel. Respecto de la incidencia de la capacitación
en el desarrollo de nuevas habilidades organizacionales, dado que la definición del problema fue
demasiado estrecha, la convocatoria resultó escasa, y viceversa, por lo que no se observó el
desarrollo de nuevas capacidades organizativas.

Cómo atender al macrodiseño1

¿Qué consecuencias prácticas tiene concebir la capacitación como parte de un proceso
mayor de generación de nuevas habilidades organizacionales? Hay pautas que me atrevo a
sugerir que se tengan presentes.

1. Manejar marcos temporales más amplios. Adoptar parámetros temporales relativos

al aprendizaje individual que se produce en el aula. Hace falta mucho tiempo antes
para conformar la red de programa y otro tanto después para que las redes conecten
los distintos colectivos comprendidos.

2. Preguntarse por la génesis del programa. Dado que permite reconstruir el sentido de
la capacitación, ésta debe ser la primera etapa de cualquier proceso de diseño de
capacitación y, con frecuencia, de generación de habilidades colectivas.

3. Considerar el macrodiseño de la actividad como una acción participativa y como

parte del proceso de generación de capacidades colectivas. De manera análoga a la
revisión de la génesis del programa, la actividad de team building es una experiencia
participativa, que permite a los actores reconstruir y compartir un cuadro general de
crucial importancia para el proceso de aprendizaje.

4. Más que pensar en “temas” para capacitar en ellos, preguntarse por las coaliciones
y los grupos. Muchas veces el “tema” de la capacitación es apenas una coartada para
ligar las fronteras de grupos diversos. Debe tenerse presente que muchas veces los
contenidos centrales no son insumos de la capacitación, sino producto del trabajo de
fronteras.

1
El macrodiseño incluye las decisiones sobre la metodología de enseñanza, la asignación de recursos, la
selección de los alumnos y de los instructores, los requisitos de ingreso, los criterios de evaluación, la
comunicación y el compromiso de los directivos.
5. Preguntarse por los aprendizajes colectivos. Modificar una rutina implica coordinar
conductas de varias personas. Es necesario, entonces, prestar atención a la forma en
que se organizan los grupos que reciben entrenamiento.

6. Ampliar el papel de los expertos. Los consultores pueden asumir diferentes funciones
actuando ya como sostén político, asesores, instructores, facilitadores, coaches,
mediadores y diseñadores de las actividades.

7. Asegurar en el microdiseño una estrecha relación entre actividades, contenidos,

objetivos y feedback. El ajuste determina la calidad del microdiseño, lo que se
comprueba en el caso Telecom.

8. Determinar los criterios de evaluación y acordar los indicadores de seguimiento. Al

respecto, algunas preguntas orientadoras pueden ser.
- ¿Pueden algunos aprendizajes específicos instituirse en nuevas prácticas?
- ¿Hay formas de enseñanza organizativa, instituidas en regulaciones, modelos de
desempeño o supuestos cognitivos, que faciliten o dificulten los aprendizajes?
- ¿Qué problemas surgen al intentar poner en práctica los nuevos aprendizajes?
- ¿Qué indicadores se considerarán en la medición del desempeño?
Capítulo 8 | El próximo management
Hubo una época en que el management consistía en decir a la gente qué debía hacer. Este
concepto estaba fuertemente ligado con un mundo en el que la producción era mucho más
compleja que la venta y las empresas eran “fábricas”, cuyo desafío principal consistía en hacer
bien y barato aquello que ya sabían cómo elaborar. Desde luego, en ese contexto resulta
congruente la imagen taylorista de la organización piramidal, cuyo formato surgía de un diseño
técnico y en la cual se pagaba a las personas para que obedecieran e hicieran, no para que
pensaran.

En cambio, ordenar a cada uno qué, cuándo y cómo hacer resulta cada vez más difícil en
las organizaciones contemporáneas. Existen dos razones principales para que esto ocurra. La
primera, que la gente a nuestro cargo, en muchos casos, sabe más que nosotros. La segunda,
que con frecuencia nadie conoce de antemano qué hay que hacer. Generar bienes o servicios
en un mundo hipercompetitivo exige grados muy elevados de especialización y,
consecuentemente, de integración. De manera creciente, las posiciones clave en las
organizaciones están a cargo de personas que, más allá de su lugar formal, saben manejar
procesos críticos en los que resultan difícilmente sustituibles. Eso obliga a que la función de
supervisión esté centrada en lograr la necesaria integración de grupos que, debido a su
especialización, tienden a dispersarse, aunque su interdependencia organizativa los obligue a
generar conocimiento y acción en forma conjunta. En otras palabras, al revés de lo que ocurría
en las épocas de Taylor, los jefes ignoran lo que sus subordinados saben, lo cual genera un estilo
de management más centrado en reunir información y esfuerzos para construir sentido en
forma conjunta que en dar órdenes.

El papel de la estrategia
La estrategia suele describirse como una definición de los objetivos organizacionales a
largo plazo, realizada de manera que permita elegir los cursos de acción y la mejor adjudicación
de recursos para alcanzarlos.

Se suele entender que la estrategia surge de una elaboración racional de quienes trabajan
en el máximo nivel de decisión de la organización, cuya función es alentar que se hagan ciertas
cosas y desalentar otras, buscando los mejores cursos de acción. Aunque algo de todo eso es
inobjetable, existen numerosas dudas acerca de si la estrategia surge siempre del ápice de la
organización, disociada de la ejecución, y cuánto es capaz la estrategia de condicionar la acción
de la gente (y, si lo lograra, qué tan bueno sería eso).

El planeamiento corre siempre el riesgo de convertirse en una extrapolación de los datos

presentes proyectados hacia el futuro, con la indeseable posibilidad de volverse un corsé. Quinn
ha hecho notar que rara vez los cambios importantes y radicales en la estrategia de una empresa
surgen de sus planes. ¿Entonces, de dónde surgen?

Weick afirma que los gerentes viven olvidándose de lo que realmente hacen: descubrir el
camino al andar, no solamente ejecutar lo que han planeado hacer. En vez de ver su capacidad
para enfrentar lo imprevisto como parte de la función adaptativa del liderazgo, la consideran
una transgresión a lo planeado. En consecuencia, hay quienes pasan más tiempo planeando que
haciendo.
 Un poco de estrategia brinda una gran ayuda. Pero es importante que cada acción no esté
acoplada a un rumbo estratégicamente predeterminado, para permitir respuestas adaptativas,
orientadas a aprovechar lo imprevisto a fin de que lo impensado no se convierta en una fuente
de desajuste, sino en una oportunidad para descubrir posibilidades y recursos cuya existencia,
de antemano, se desconocía.

Como señala Weick, la acción clarifica el significado. Frente a hechos que no sabemos qué
son ni qué significan, actuamos. Haciendo cosas, la realidad parece ordenarse, al tiempo que lo
desconocido adquiere significado. Muchas veces comenzamos haciendo simplemente lo que
está a nuestro alcance, como el borracho que busca las llaves de su casa debajo del farol, porque
allí hay luz. La actitud de hacer lo que se pueda –aunque no sea lo mejor– no es solamente
sabiduría de ebrios: es una de las formas humanas de enfrentar la complejidad.

Por supuesto, no creo que una organización pueda orientarse sin contar con una idea
general que le dé sentido, o sin planes. En la práctica, una estrategia es una teoría sobre qué ha
hecho exitosa a la organización y qué la hará exitosa en el futuro. Si tratamos la estrategia como
una teoría o, mejor aun, como una hipótesis, la estaremos sometiendo a prueba con la realidad
frecuentemente. Y eso es bueno.

Detengámonos un momento en el concepto de estrategia. Como bien dice Mintzberg, si

se le pide a una persona que defina una estrategia, probablemente describa un plan o una guía
explícita para la acción futura. Si, en cambio, se le pide que defina la de un competidor, contará
qué es lo que el competidor ha hecho, cuál es la pauta que surge del pasado. Notablemente, las
estrategias son tanto planes para el futuro como pautas del pasado.

Así como parecen más ligadas al futuro de lo que en realidad están, las estrategias se
relacionan menos con el diseño intencional de lo que suele parecer. Si bien hay pautas que son
el producto de un plan, existen otras que se han dado sin la guía de una planificación explícita.
Para Mintzberg, las estrategias caminan siempre en dos patas. Una tiene que ver con el plan,
con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo surgido, lo que se descubre una
vez ya hecho. En otras palabras, las estrategias no sólo se hacen; también se forman.

Si alguien observara la evolución de los productos de una empresa en el transcurso de su

historia, podría preguntarse de los cambios experimentados resultaron de una estrategia o si
fueron relativamente aleatorios. Es decir, cabría interrogarse hasta dónde son consecuencia de
un plan o una respuesta improvisada a problemas inmediatos o nuevas oportunidades. En todos
los casos, sería difícil saberlo. Probablemente haya bastante de ambas cosas.

Un negocio que creció inadvertidamente

Paula es ingeniera agrónoma. Está casada con un productor rural de la provincia de
Buenos Aires. Juntos, fueron haciendo crecer el negocio hasta convertirlo en un referente
especialmente exitoso de la tecnificación del agro y del papel desempeñado por el conocimiento
en la producción agrícola. Ella cuenta cómo “sin querer” nació y prosperó la que hoy es un área
muy importante de su negocio: la de venta de insumos a otros productores.

En mi experiencia, muchas situaciones se han desarrollado casi como un proceso

inadvertido. Incluso, estaría tentada de inscribir mi matrimonio como parte de este
proceso. La realidad es que esa circunstancia fortuita provocó que me fuera a vivir a
Carlos Casares, provincia de Buenos Aires, y empezara a trabajar con mi marido, su
padre y mi cuñada en un emprendimiento agropecuario.
 Corría el año 1991. La empresa se dedicaba a la explotación de 3.000 hectáreas
propias, con un planteo mixto agrícola-ganadero. Además, desde una pequeña planta
de silos, brindaba servicios de acondicionamiento de cereales y logística a unos pocos
clientes amigos. El plantel estaba compuesto por casi diez empleados que atendían
faenas rurales y otras diez personas que estábamos en “el escritorio”, realizando
tareas administrativas y comerciales. Mi llegada como cuarta profesional de la
empresa resultó inquietante: no era fácil sostener tamaña estructura.
Fue en ese contexto que, en el garaje de la oficina y con mueble prestados, instalé un
rudimentario laboratorio donde, aprovechando mi formación como ingeniera
agrónoma, comencé a realizar análisis del poder germinativo de las semillas. Allí,
además, comencé a atender a nuestros proveedores de insumos ya a formular
algunas sugerencias sobre sus cultivos a los contratistas y clientes el acopio.
Aquellos fueron años de muchos cambios tecnológicos para el agro. Por mi parte,
tímidamente, en la soledad de aquel garaje, fui tomando decisiones de compra cada
vez más osadas. En algún momento, incluso, compré la carga de un camión de
fertilizantes con un poco de cada cosa y asumí el riesgo de venderlo. Como me fue
bien, compré dos cargas más. Así, al cabo de dos o tres años, me encontré necesitando
un software para procesar las ventas y manejar los stocks de fertilizantes.
Sin que me resultara perceptible, había comenzado a facturar anualmente una cifra
sideral. Estaba agotada de despachar los camiones, cargar los datos en el sistema,
facturar, recibir la mercadería, atender a los proveedores y demás.
Las reuniones se volvieron cada vez más formales y la organización, más
estructurada. Aunque Insumos apareció claramente como una nueva unidad de
negocios, nadie le prestaba mucha atención.
Por fin, para el año 2000, ya éramos cuatro en la oficina. Facturábamos unos cuantos
millones de dólares, y habíamos logrado que los de Acopio y Logística nos tuvieran en
cuenta. Presentábamos plan estratégico, presupuesto, indicadores y hasta
certificamos la ISO 9001. Por entonces, me di cuenta de que la compra de cereales
respondía a una lógica muy diferente a la de vender insumos: me parece que, por eso,
tardamos tanto en integrarlas y en buscar sinergias entre las unidades de negocios. Y
si bien la venta de insumos estaba consolidada en el nivel del directorio como unidad de
negocios, en general seguía siendo considerada una actividad complementaria.
Para hacer corta una historia larga, digamos que Insumos es hoy la unidad de
negocios de la compañía que más factura –compitiendo con el nivel logrado por el
área de Producción–, y nos permitió entrar y crecer en el mercado brasileño.

Ante todo, me parece muy adecuada la observación de Paula sobre el matrimonio como
una situación inadvertida: raras veces los motivos que lo producen son los que luego lo
sostienen. La percepción de una oportunidad implica un recorte (“un paréntesis”, diría Weick)
en el flujo de experiencia. Eso permite una puesta en acción. En este caso, se da bajo la forma
de venta de insumos (algo que nunca se había hecho en la organización), que pone en marcha
otros elementos que irán construyendo un contexto antes inexistente.

En nuevo contexto que parece “llegado para quedarse”, como dice Paula, no “llegó”: fue
traído por ella. Desarrollar acción produciendo resultados de los que no somos del todo
conscientes y ver después sus consecuencias como hechos ajenos a nosotros es una sensación
muy usual. Cuando Paula descubrió que la lógica de comprar cereal poco tenía que ver con la de
vender insumos, hizo una nueva construcción de sentido (una selección), que le permitió poner
en dudas sus aprendizajes anteriores. Es probable que varias redes dentro de la empresa
compartieran esa nueva selección. Pero también, que muchas otras continuaran percibiendo al
área nueva como un agregado, al que seguían mirando desde sus aprendizajes anteriores.

Al crear el área de Insumos, hubo una modificación importante en el diseño de la empresa.

Pero la nueva área de fue fundada ni por un cambio en los planes ni en la estrategia. Más bien,
fue al revés, porque la actividad del área generó los planes y la estrategia. Que se le haya dado
nombre y lugar al área en la organización no debe considerarse como un dato formal: gran parte
del orden que un diseño organizativo crea tiene más que ver con la atención que con la intención.
Al generar descripciones de funciones, dividir horizontalmente las tareas y verticalmente las
decisiones, los diseños no siempre evitan que la gente genere nuevas cosas; pero le da nombre
y visibilidad a las tareas organizativas que legitima, llevando la atención hacia áreas que pasaban
inadvertidas. Por eso, muchas veces –como en este caso– quizás la pregunta acerca de cuándo
se decidió hacer tal o cual cambio no sea muy pertinente, pero sí preguntarse cuándo nos dimos
cuenta de que habíamos logrado una transformación.

Sobre estrategia, delegación y diseño

Para el observador que analiza el caso descripto, no es fácil diferenciar la implementación
de la estrategia. En el mismo existe una implementación inteligente y adaptativa, así como una
lectura del contexto muy adecuada.

Si bien el planeamiento estratégico es una forma de generar sentido en las

organizaciones, claramente no es la única. En contextos de complejidad, la función del
management no puede imaginarse con decir a cada persona qué debe hacer en cada momento.
Tampoco puede soñarse con reemplazar al management por el trabajo canónico. Las
descripciones de puesto, las competencias, los objetivos mensurables y demás son formas de
conocimiento codificado, acumulado, que pueden ayudar a dar sentido a la tarea. Pero en
ningún caso son sucedáneos de la exploración, la indagación o la búsqueda a través de la acción.

La función del management es ayudar a la gente a entender la organización, a comprender

la complejidad y manejarse en ella. De manera análoga a como David Perkins definió el
aprendizaje pleno de nuestra época, el próximo management es un management para la
comprensión. Hace falta mirar nuevamente la organización que nos rodea y volver a ver lo que
tantas veces hemos visto, pero desde otro lugar. Desde la lógica del explorador que, aunque no
sepa lo que busca, sabe cuándo lo ha encontrado.

Ahora, después de haber descripto en los capítulos anteriores a la organización como un

sistema evolutivo, de haber visto cómo la acción precede al pensamiento, de haber entendido
los mecanismos de construcción de conocimiento (que no son diferentes a los de la integración
social), de haber comprobado cómo de la misma manera que el conocimiento genera
crecimiento, el crecimiento permite generar conocimiento, de haber observado a la
organización como un juego más probabilístico y menos determinista, más basado en procesos
emergentes que en decisiones unívocas, estamos en condiciones de rever la imagen de un
management mucho más orientado hacia ayudar a la gente a entender la organización y a
interpretar qué debe hacer, que a marcar el paso a paso de lo que debe llevar a cabo.
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
PRÓLOGO – Por Por Peter. M. Senge............................................................................................ 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 6
Definiendo la empresa viviente ................................................................................................ 6
APRENDIZAJE ................................................................................................................................ 7
Capítulo 1 | El paso desde el capitalismo a una sociedad de conocimiento ................................ 7
Éxito económico versus aprendizaje......................................................................................... 7
Cuando el éxito está basado en el aprendizaje......................................................................... 8
Capítulo 2 | La memoria del futuro .............................................................................................. 9
Cambiando para adaptarse al mundo exterior ......................................................................... 9
Capítulo 3 | Herramientas para la prevención ........................................................................... 12
La planificación y la ilusión de certidumbre ............................................................................ 12
La experiencia de Shell con la planificación por escenarios ................................................... 12
Capítulo 4 | La toma de decisiones como un proceso de aprendizaje ....................................... 14
La realidad de la toma de decisiones ...................................................................................... 14
Aprender por acomodación .................................................................................................... 15
Los problemas del aprendizaje convencional ......................................................................... 15
Aprendiendo a jugar, y jugando a aprender ........................................................................... 16
Construyendo el juego LEGO del manager ............................................................................. 16
Lo que los ordenadores no pueden hacer .............................................................................. 17
¿Por qué no jugamos todo el tiempo en los negocios? .......................................................... 17
PERSONA (IDENTIDAD) .............................................................................................................. 18
Capítulo 5 | Sólo los seres vivientes aprenden ........................................................................... 18
La “persona” de un ser viviente .............................................................................................. 18
La escalera............................................................................................................................... 19
Introcepción ............................................................................................................................ 21
¿Quién pertenece?.................................................................................................................. 21
Capítulo 6 | Gerenciar para rentabilidad o para la longevidad .................................................. 22
¿Hay elección? ........................................................................................................................ 22
Los límites de la identidad ...................................................................................................... 22
Valores en común ................................................................................................................... 23
Uniéndose a la corriente: políticas de reclutamiento ............................................................. 23

2
 Desarrollo de la gente ............................................................................................................. 24
La confianza y el contrato humano ......................................................................................... 24
Cuando una empresa-río cambia de curso ............................................................................. 25
ECOLOGÍA ................................................................................................................................... 26
Capítulo 7 | Agrupándose ........................................................................................................... 26
El agrupamiento en las organizaciones................................................................................... 26
Propagación social .................................................................................................................. 26
Innovación y el dilema de la libertad ...................................................................................... 27
Capítulo 8 | La empresa tolerante .......................................................................................... 28
Descentralización y tolerancia ................................................................................................ 28
La parábola de las patatas chilenas......................................................................................... 29
Tolerancia y la ecología de las empresas ................................................................................ 29
Equilibrando la libertad y el control ........................................................................................ 29
El management de la tolerancia ............................................................................................. 30
Capítulo 9 | El sistema inmunológico de las corporaciones ....................................................... 32
Fusiones y adquisiciones ......................................................................................................... 32
Parásitos .................................................................................................................................. 33
EVOLUCIÓN................................................................................................................................. 34
Capítulo 10 | Conservadurismo en las finanzas .......................................................................... 34
El dinero como gobierno de la evolución ............................................................................... 34
El dinero como medida del éxito corporativo......................................................................... 35
Nuevas formas de gobierno en una empresa viviente ........................................................... 35
¿Por qué no dejar morir a las corporaciones? ........................................................................ 36
El precio de la muerte de una compañía ................................................................................ 36
Capítulo 11 | El poder: nadie debería tener demasiado............................................................. 38
Una ética del poder distribuido .............................................................................................. 38
Las connotaciones del poder distribuido ................................................................................ 38
La empresa viviente necesita nuevo gobierno ....................................................................... 38
EPÍLOGO ...................................................................................................................................... 40
La empresa del futuro ................................................................................................................. 40

3
PRÓLOGO – Por Por Peter. M. Senge
Fue a través de Arie de Geus, a quien conocí hace 15 años, que me vinculé seriamente con
los conceptos del aprendizaje de las organizaciones.

Él me introdujo al famoso estudio efectuado en la Royal Dutch/Shell, donde se

desempeñaba como coordinador mundial de planeamiento, el cual encontró que la expectativa
de vida promedio de las empresas Fortune 500, desde su creación a su extinción, era de 40 a 50
años. Arie me convenció de que la mayor parte de las corporaciones mueren prematuramente.
El mayor número de grandes corporaciones sufre de falta de capacidad para el aprendizaje. De
alguna manera no son capaces de adaptarse y evolucionar cuando el mundo cambia.

Me hizo reflexionar por primera vez acerca de las conexiones entre la baja expectativa de
vida y la baja vitalidad que muestran estas compañías mientras se encuentran operando. Ambos
son síntomas de la salud general de la empresa. La mayor parte de las corporaciones que
aparentan exitosas se encuentran profundamente deterioradas. Los miembros de estas
organizaciones no se dan cuenta de que su compañía se halla sufriendo de baja expectativa de
vida.

Ellos luchan sin fin por el poder y el control y el cinismo y la resignación que resultan de
un entorno que sofoca, en vez de liberar, la imaginación humana, la energía y el compromiso.

Este es un libro de filosofía práctica. En el corazón de este libro yace una cuestión simple
pero de vastas connotaciones: ¿qué sucede si consideramos a una empresa como un ser
viviente? ¿Cuál es la visión alternativa de una empresa si no la contemplamos como un ser
viviente? La respuesta es que la veremos sólo como una máquina de hacer dinero.

El contraste entre estos dos puntos de vista máquina para ser dinero contra ser viviente-
dilucida una serie de suposiciones esenciales acerca del management y las organizaciones. Una
máquina existe para un propósito concebido por sus constructores. Generalizando, esta es la
visión convencional de una empresa: su propósito, es hacer tanto dinero para sus dueños como
sea posible. Pero los seres vivientes tienen sus propias determinaciones. Un ser viviente puede
responder a las expectativas de otros.

Ver a la compañía como máquina implica que ha sido creada por alguien externo.

Esta es precisamente la manera en que mucha gente ve los sistemas y procedimientos

corporativos; como algo creado por el management e impuesto a la organización-.

Ver a una empresa como un ser viviente implica que la misma crea su propio proceso de
la misma forma que el cuerpo humano fabrica sus propias células, que a su vez componen sus
propios órganos y sistemas corporales. Las redes de relaciones y de canales de comunicación
esenciales a cualquiera que realice algún trabajo son en realidad creadas por la misma gente.
Ver a una compañía como una máquina implica que es fija, estática. Puede cambiar solamente
si alguien la cambia. En cambio, considerarla como ser vivo, significa que evoluciona
naturalmente.

Ver a una compañía como máquina implica que su único sentido de identidad es el que le
fue dado por sus constructores. Considerarla como ser viviente, tiene su propio sentido de
identidad, su propia personalidad.

4
 Ver a una compañía como máquina implica que sus acciones son en realidad reacciones a
metas y decisiones efectuadas por su management. Considerarla como un ser viviente significa
que tiene sus propias metas y su propia capacidad de acción autónoma.

Ver a una compañía como máquina implica que decaerá, a menos que sea reconstruida
por su management. Considerarla como ser viviente significa que será capaz de regenerarse a sí
misma, de continuar siendo una identidad identificable más allá de sus miembros actuales.

Ver a una compañía como máquina implica que sus miembros son meros empleados, o
recursos humanos, seres humanos que permanecen pasivos, esperando ser utilizados.
Considerarla como una ser viviente conduce a ver sus miembros como comunidades de trabajo.

Finalmente, ver a una compañía como una máquina implica que ella aprende sólo como
la suma de los aprendizajes de sus empleados individuales. Considerarla como un ser viviente
significa que puede aprender como una entidad. En este sentido, Arie argumenta que sólo los
seres vivientes pueden aprender.

Como Arie señala, la metáfora de la máquina es tan poderosa que la misma modela el
carácter de la mayor parte de las organizaciones. Estas se convierten más en máquinas que en
seres vivos por sus miembros piensan de si de esa manera.

El cúmulo de ideas prácticas que Arie ofrece sobre como una compañía considerada ser
viviente puede planificar, aprender, conducirse, gobernarse a sí misma, etc. Se probarán ser
invalorables puntos de apoyo en lo que para la mayoría de nosotros será un mundo diferente.
La visión de Arie, es en realidad bastante antigua. Existen evidencias de que culturas del mundo
han adoptado nociones similares desde hace mucho tiempo.

Cuando entramos al siglo veintiuno, es oportuno, tal vez hasta crítico, que recordemos lo
que los seres humanos han entendido por mucho tiempo –que trabajar juntos puede ser en
verdad una profunda fuente de significado para la vida–. Cualquier cosa que sea menos será
nada más que una rutina.

5
INTRODUCCIÓN
Definiendo la empresa viviente
Cuatro son los componentes que caracterizan a las empresas vivientes:

1. Sensibilidad al entorno representa la capacidad de la compañía para aprender y

adaptarse.
2. Cohesión e identidad, son aspectos de la habilidad innata de una compañía para
construir una comunidad y una persona para sí.
3. Tolerancia y su corolario, descentralización, son síntomas de la conciencia ecológica de
la compañía, su capacidad de edificar relaciones constructivas con otras entidades,
dentro y fuera de sí.
4. El conservadurismo financiero como un elemento más en un atributo corporativo; la
capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva.

Se considera a una compañía como empresa viviente, cuando se habla de una criatura
orgánica, viviente, con una mente y carácter propio.

Todas las compañías:

• Exhiben la conducta y ciertas características de las entidades vivientes

• Aprenden
• Tienen identidad que determina su coherencia
• Construyen relaciones con otras entidades
• Crecen y se desarrollan hasta que se mueren
El mundo de una compañía viviente cambia masivamente, muchas veces se necesita
involucrar a la gente en el desarrollo continuo de la empresa. El grado en que la gente se
preocupa, confía y se compromete con el trabajo tiene no sólo un efecto directo sobre los
resultados, sino también un efecto directo de los efectos de cualquier factor, sobre la
expectativa de vida de la compañía.

¿Qué significa entonces gerenciar una compañía viviente día por día? El camino hacia la
respuesta comenta con otra pregunta, el propósito corporativo, ¿Para qué son las
corporaciones?

Como todos los organismos, la compañía viviente existe primeramente para su propia
supervivencia y mejoramiento; para realizar su potencial y hacerse tan grande como pueda. No
existe solamente para promover de bienes a sus clientes, o para retomar la inversión a los
accionistas. Existe para sobrevivir y prosperar.

El resultado es que en el actual ambiente de negocios cada vez más volátil, sin las
prioridades de la empresa viviente la mayoría de los managers encontrara que sus compañías
no tienen los hábitos que les permitan lograr lo que ellos esperan conseguir.

6
APRENDIZAJE

Capítulo 1 | El paso desde el capitalismo a una sociedad de

conocimiento
En términos económicos, se espera que la empresa tenga como meta primaria la
rentabilidad. Por otro lado, adoptar ese criterio puede generar conflictos con la longevidad y la
expectativa de vida de la compañía. Frente a este dilema, los managers renuncian a innovar y
eligen el camino del mayor retorno inmediato de la inversión, ya que siente que la supervivencia
de la empresa depende de que se siga ese camino. Se presenta la dicotomía entre la rentabilidad
y longevidad es falsa. El éxito corporativo y la longevidad están fundamentalmente
interrelacionadas de una manera tal que, hoy en día, es cualitativamente diferente de la relación
entre el éxito y longevidad que se daba en el ambiente económico de hace cinco décadas. El
criterio de management convencional permanece enfocado en la idea de conservar y maximizar
el capital. Durante los últimos cincuenta años, el mundo de los negocios ha cambiado; paso de
uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento. Este cambio explica el interés
por el aprendizaje que ha emergido en las empresas durante los últimos anos. Los managers
reconocen que, si no aceleran el ritmo de aprendizaje, su principal recurso quedara estancado y
los competidores las sobrepasaran.

Entre el fin de la edad media y el comienzo del siglo veinte se produjo el cambio en el que
el capital pasó a reemplazar la tierra como factor de la generación de la riqueza. El agregado de
más capital al proceso de crear riqueza material condujo a considerar aumentos de efectividad
y eficiencia de la actividad tecnológica y comercial. En la era del capital, la riqueza paso de
quienes controlaban la tierra a quienes controlaban el acceso al capital. Los ricos, no eran los
terratenientes, sino los dueños de capital. La capacidad de financiar emprendimientos se
convirtió en el más escaso. En el transcurso de los siglos siguientes emergió un nuevo elemento
en el pensamiento gerencial. Si una empresa entraba en problemas, se recortaba los puestos de
trabajo, porque los activos de capital eran escasos y valiosos y los managers veían la
optimización de capital como la primera prioridad.

En algún momento durante el transcurso del siglo veinte, sin embargo, las naciones
occidentales pasaron de la era de capital a la del conocimiento. Las personas, los bancos y las
empresas se hicieron mucho más flexibles. La tecnología también comenzó a cambiar gracias a
la aparición de las telecomunicaciones, la televisión, líneas aéreas comerciales, lo que tuvo el
efecto de hacer al capital mucho más fungible, más fácil de circular y menos escaso. Al poder
contar fácilmente con capital disponible, el factor crítico para la producción paso a ser la gente.
Pero no el trabajador. En su lugar, el conocimiento reemplazo al capital como factor de
producción escaso: la clave para el éxito corporativo. La creciente complejidad de las tareas creo
la necesidad de que la gente fuera una fuente inventiva, y que se convirtiese en distribuidora y
evaluadora de las invenciones y del conocimiento, a través de la comunidad de trabajo.

Éxito económico versus aprendizaje

La empresa económica, era una entidad racional, calculable y controlable. Los criterios de
éxito de este tipo de empresa son: Tener el más alto retorno sobre el capital empleado, la mayor

7
facturación, la más elevada capitalización del mercado. El éxito equivale a la máxima
rentabilidad en la combinación optima de los factores de producción. Para saber si ha tenido
éxito o no, no se necesita esperar cincuenta años, sino que al final de cada trimestre de un ano
se lo puede medir al éxito.

El énfasis en la rentabilidad y en la maximización del valor de las acciones ignora las dos
fuerzas que actúan sobre las empresas de hoy: la transición hacia el conocimiento como el factor
más crítico de la producción y el mundo cambiante en el que se desenvuelven actualmente las
compañías. Para ser frente a un mundo cambiante, toda entidad debe desarrollar la capacidad
de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas habilidades y actitudes; en resumen, la capacidad
de aprender.

La esencia del aprendizaje es la capacidad de gobernar el cambio a través de producir

transformaciones en uno mismo; lo que vale tanto para la gente cuando crece como para las
empresas cuando viven en medio de disturbios. Jean Piaget pionero de la teoría del aprendizaje,
denomino a esta forma de cambio “aprender a través del acomodamiento”. Es esencial,
modificar la propia estructura interna para lograr permanecer en armonía con un entorno
cambiante. Esto nos da una concepción diferente del éxito de la compañía va a ser la que pueda
aprender eficazmente.

Cuando el éxito está basado en el aprendizaje

El conocimiento, se aloja en el cerebro de las personas, pero esto no quiere decir que los
activos de capital no sean importantes. Son vitales. Se debe promover a una orientación de
aprendizaje, nutriendo a las personas y a los capitales para que se refuercen entre sí.

El éxito depende de nuestra habilidad con los seres humanos: construyendo y

desarrollando consistentemente la base de conocimiento de la empresa.

La diferencia entre las definiciones de compañía económica y de aprendizaje, se

encuentra en el centro de la crisis que los managers enfrentan actualmente. La tensión entre
ambas definiciones es casi con seguridad una de las razones clave que explican la expectativa
promedio de vida.

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Capítulo 2 | La memoria del futuro
El aprendizaje comienza con la percepción. Ni una compañía ni una persona tratarán
siquiera de comenzar a aprender sin haber visto antes algo de interés en el ambiente. Ésta es la
razón por la que sobrevivir y prosperar en un mundo volátil requiere de un management que
sea sensible al entorno de su empresa, por lo que directivos de la compañía tendrían que estar
atentos y receptivos al mundo en el que viven, aun al grado de desempeñar un papel activo en
ese mundo exterior. Un management abierto y extrovertido percibirá mucho antes lo que está
ocurriendo afuera. Luego de ver que algo está por cambiar fuera de la compañía, estará el
management en condiciones de ocuparse de los efectos de ese cambio. Muchos de estos efectos
son futuros e inciertos. Los managers que perciben un cambio a tiempo deberían gastar más de
su tiempo en una cuestión mucho más útil: ¿qué haremos si esto y aquello ocurre? Esta pregunta
puede conducir a los managers a efectuar cambios dentro de la compañía que le permitirán
sobrevivir y prosperar en el nuevo cuadro de situación.

La mayoría de las compañías duraderas, de acuerdo con la gente, había anticipado la

necesidad del cambio por lo menos una vez en su vida. Con frecuencia esta oportunidad nació
con una crisis, un nuevo competidor, una restricción al comercio, un cambio en el mercado o
una tecnología rival. Las compañías longevas parecían tener una habilidad innata para explotar
estas crisis y convertirlas en nuevos negocios. Frecuentemente, alguien dentro de la empresa
había identificado la crisis con antelación, pero no como una crisis sino como una nueva
oportunidad, una avenida alternativa para el crecimiento y la rentabilidad de la compañía.
Dupont era un ejemplo.

Identificar la oportunidad o la amenaza era una cuestión; estimular el cambio necesario

para sacar ventajas de la oportunidad, era otra. Hay una diferencia considerable entre las
compañías que permanecieron ciegas ante la amenaza o la oportunidad y aquellas que
reaccionaron y cambiaron.

¿Qué es los que les da a las empresas la habilidad de lograr esto? Depende de las cuatro
características de una compañía viviente: su capacidad de adaptación al mundo exterior
(aprender), su carácter e identidad (persona), sus relaciones con la gente y las instituciones
dentro y fuera de ellas (ecología) y la manera en que se desarrollaron a través del tiempo
(evolución). Las compañías longevas eran sensibles a su comunidad y a su ambiente. Esta
sensibilidad era impelida por el propio interés de la compañía, no era ni circunstancial ni forzada.

Cambiando para adaptarse al mundo exterior

Los cambios fundamentales en el mundo exterior-un ambiente de negocios turbulento-
requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa
hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas. La compañía debe ser
capaz, cuando sea necesario de alterar su marketing, su línea de productos, donde y como
efectúa su fabricación y su forma de organización, para permanecer en armonía con el mundo
circundante. Una vez que hayan sido implementadas estas nuevas soluciones la compañía ya no
es la misma, sino que ha pasado a una nueva fase de vida. Esta es la esencia del aprendizaje. Y
el mismo comienza con la percepción del entorno.

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 ¿Por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué las
compañías son incapaces de ver con anticipación las señales del cambio? ¿Por qué hay tantas
compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno a ellas?

A continuación, se detallan 5 respuestas a las preguntas enunciadas:

Teoría 1: Los managers son estúpidos

No es que los managers sean sordos, ciegos o estúpidos. El problema que tienen los
managers es el no actuar inteligentemente por sí mismos, sino que recurren a todos los demás
managers y asesores para resolver problemas juntos.

Teoría 2: Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos
Existe una resistencia al cambio, que es básicamente buena, tanto para los individuos
como para la sociedad. Cuando el cambio se requiere para sobrevivir, la resistencia debe
vencerse y la única manera que esto suceda es con dolor. El equivalente corporativo del dolor
es la crisis. En el calor de una larga crisis, se sentirá dolor y la gente se convencerá de que hay
que hacer algo.

Para actuar preventivamente, la compañía debe reaccionar frente a las señales antes que
al dolor.

Teoría 3: Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado

La gente puede “ver” solamente lo que ha experimentado antes, afirman los psicólogos.
Para recibir una señal del mundo exterior, ésta debe coincidir con cierta matriz ya presente en
nuestra mente, colocada por sucesos previos. Las viejas empresas con ricas historias
prevalecerían siempre sobre las más nuevas, al menos en lo que respecta a ser flexibles, porque
las compañías antiguas habrán acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos
significativos con las nuevas percepciones. No obstante, las empresas viejas y de sólida
experiencia pasan por alto las señales. Como las estadísticas lo demuestran inapelablemente,
son tan proclives a las crisis como las compañías más nuevas.

Teoría 4: No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver

En la industria petróleo, se aprecia el valor de estar alerta durante las tres mayores crisis
de los años 70 y de los 80; la crisis de suministro de 1973 y el colapso de precio del petróleo en
1986.

Muchas compañías en los años 80 se habían debilitado y fusionado y las más pequeñas
colapsaron. Un factor clave fue el aumento y la declinación de la exploración y la producción: el
componente de avanzada tecnología de las compañías petroleras que perforan pozos, bombean
el petróleo a la superficie y venden el crudo. En la crisis de abastecimiento de 1973, el precio del
crudo trepo hasta alturas nunca conocida. Permaneció por trece años más. Llego el año 1986 y
de repente el precio del petróleo retrocedió alrededor de diez dólares por barril. Produjo una
caída estrepitosa y poco armónica.

En muchas compañías, reforzaron su resistencia al cambio con pensamientos

voluntaristas: “Las cosas cambiarán y el precio del petróleo volverá a ser normal”. Efectuar
cambios fundamentales era emocionalmente difícil. Los managers de muchas compañías

10
petroleras tuvieron que reconocer el hecho de que sus prioridades y conocimiento no eran ya
las fuentes determinantes de triunfo. Por otra parte, las compañías descubrieron que gerenciar
para cambios internos fundamentales es inherentemente mucho menos gratificante que
gerenciar para el crecimiento.

Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época
anterior. Por lo tanto, los periódicos están llenos de ejemplos de compañías que, bajo
condiciones de entornos divergentes, pospusieron por demasiado tiempo cambiar sus políticas
hasta allí exitosas, hasta que se deslizaron por la pendiente de una crisis profunda. Uno no puede
hacer nada para quitar este dolor emocional. Es un complemento necesario del cambio
fundamental, pero no puede ser abrumador porque entonces las empresas nunca cambiarían.

Teoría 5: Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea del futuro
Los resultados del trabajo de David Ingvar, mostraban que el cerebro humano intenta
constantemente interpretar el futuro. En cada momento de nuestras vidas, instintivamente
creamos planes de acción y programas para el futuro en una parte de nuestra mente.

Ingvar postula que nuestras “memorias del futuro” proveen una guía subconsciente para
ayudarnos a determinar qué flujo de información es relevante. Los atajos de tiempo
almacenados sirven como patrones contra los cuales se comparan las señales recibidas. Si la
información arribada encaja con uno de los atajos alternativos de tiempo, la entrada es
registrada. La información se convierte en conocimiento y la señal adquiere significado. No
percibiremos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro
que hayamos ya elaborado en nuestra imaginación. Cuanto más “memorias del futuro”
desarrollemos, más abiertos y receptivos estaremos a las señales del exterior.

Si el aprendizaje comienza con la percepción, entonces la teoría de Igvar tiene

importantes connotaciones para el management que está tratando de guiar a su compañía a
través de un ambiente turbulento. La percepción, para un ser humano, es un compromiso activo
con el mundo. Y en una compañía es similarmente activo. La percepción requiere el esfuerzo
deliberado de los grupos de management dentro de la compañía de “visitar el futuro” y
desarrollar atajos de tiempo y opciones.

Una compañía no está diseñada para producir esta clase de memoria del futuro. El
management debe adoptar acciones específicas para producirlas. Igvar explica en su teoría por
qué los managers no reconocen los acontecimientos externos a tiempo para evitar las crisis. Y
también sugiere que las corporaciones pueden desarrollar la sensibilidad que necesitan, si
encuentran maneras de desarrollar una “memoria del futuro” en el ámbito de la organización.

11
Capítulo 3 | Herramientas para la prevención
Predecir el futuro es muy diferente a crear clases de atajos alternativos de tiempo hacia
el futuro que sugiere el trabajo de David Igvnar. Los managers tienden a pasar muchas horas
debatiendo cómodamente la probabilidad de un futuro u otro, sin arribar a ninguna conclusión.
Si los managers se preguntaran a sí mismos, ¿Qué haríamos si tal cosa y tal otra sucedieran?
Supongamos que el precio del petróleo cayera o subiera ¿Cómo reaccionaríamos? Supongamos
que nuestros competidores se expanden, que hubiera un cambio en el gobierno o una
modificación en nuestras tecnologías. ¿Cuál sería nuestra respuesta? Contestar estas preguntas
les permitiría a los managers construir uno o más atajos de tiempo mentales de David Ingvar.
Nos permitiría construirnos una serie de memorias del futuro (anticipaciones de sucesos que
podrían o no tener lugar). Así estaríamos preparados acerca de nuestro curso de acción y lo
hubiéramos desarrollado en nuestra imaginación. No tendríamos que tratar de predecir el
futuro, porque podríamos apoyarnos en nuestro recuerdo de los muchos futuros que habríamos
ya visitado.

La planificación y la ilusión de certidumbre

Allá por los años 30, el mundo corporativo realizó su primer intento serio de lidiar con el
futuro de manera sistemática. Se desarrollaron una serie de “herramientas para la previsión”
bajo el nombre “planificación”. El planeamiento fue visto como la tarea de reducir la
incertidumbre a través de la predicción.

La planificación basada en las finanzas prometía suministrar una gran cantidad de

información realista y cuantificada sobre el futuro, en una forma (cifras y números) que sería
sumamente seductora y sugerente de precisión. Cuando se les requería satisfacer las
expectativas de conocimiento sobre el futuro de la empresa, los contadores de finanzas
comenzaban con su capacidad para hacer balances y cuentas de ganancias y pérdidas.

En los años 60, el planeamiento financiero experimento otro refinamiento. Para obtener
sus estimaciones de venta para el ejercicio siguiente, en vez de basarse en la opinión de sus
máximos directivos, muchas empresas desarrollaron la planificación de “abajo hacia arriba”. Los
planificadores se acercaban a la gente que se hallara próxima a donde acontecían las cosas,
managers en todos los niveles de la organización, y se le preguntaba a cada manager regional
cuánto creía que vendería durante el ejercicio siguiente. Los planificadores sumaban estas cifras
y compilaban los resultados en el “presupuesto”. Había un pequeño trecho del gerenciamiento
por objetivos. Ahora las decisiones emergían del mismo proceso interno.

La experiencia de Shell con la planificación por escenarios

Afortunadamente para la Royal Dutch/Shell, ésta se encontraba desarrollando también
una herramienta alternativa para considerar el futuro, a la par de la Maquinaria de Planeamiento
Unificado. Esta técnica, denominada “planificación por escenarios” resultaba muy adecuada
para construir memorias del futuro. La planificación por escenarios requiere que los managers
abandonen la consideración de que tienen que analizar una sola alternativa, la suposición de
que existe un solo futuro predecible del cual preocuparse. En la planificación por escenarios
existe siempre más de un escenario posible. Cada escenario es simplemente una historia

12
imaginaria acerca del futuro tal como podrían desarrollarse desde el momento presente en
adelante.

La planificación por escenarios ha sido práctica de alguna manera desde comienzos de los
60, pero hoy permanece rodeada de vaguedades y un aire de misterio. La gente no está segura
de si es un proceso para lograr mejores decisiones, una manera de conocer mejor el futuro, o
una combinación de ambos.

Los planificadores de escenarios trataron de entender las fuerzas cambiantes involucradas

en los valores sociales, la tecnología, los patrones de consumo, el pensamiento político y las
estructuras financieras del mundo en su conjunto. Los planificadores de Shell permanecieron
concentrados solamente en el futuro de la industria petrolera.

Los escenarios son herramientas para la prevención-discusiones y documentos cuyo

propósito no es un plan o una predicción, sino generar un cambio en la mentalidad de la gente
que los emplea. Los escenarios relevantes, llevados al nivel de cada individuo, ayudan al
manager y a sus colegas a explorar el estado de las cosas y ver un escenario más amplio. Los
escenarios aportan nuevos puntos de vista e ideas sobre el cuadro de situación a los managers
y los ayudan a aprender a reconocer aspectos “impensables” del mismo, aun luego de que el
ejercicio de escenarios concluya. Como le gustaba decir a Pierre Wack, “los buenos escenarios
cambian el microcosmos del management”.

Los planificadores deben salir al mundo exterior y, una vez que se encuentren allí, tienen
que mirar hacia su empresa y hacerse la pregunta: “¿Qué relevancia podrían tener las fuerzas
rectoras que vemos en el exterior, para el mundo más limitado de nuestra propia compañía?”
Los planificadores de escenarios trataban de entender qué era los que estaba cambiando en una
amplia variedad de campos: valores sociales, tecnología, patrones de consumo, pensamiento
político, y finanzas internacionales en el mundo en su conjunto. Los nuevos planificadores no
ignoraban los asuntos de petróleo y la energía, pero miraban en busca de las “fuerzas rectoras”
que podrían provenir de cualquier sitio y afectar el mundo de la energía y el petróleo. Ellos
analizaban estas fuerzas para ver si los cambios resultantes podrían afectar, y de qué manera,
sus propios negocios. Resumiendo, los escenarios proveen herramientas a través de las cuales
se pueden recoger y considerar aquellas señales ambiguas y débiles, sin abrumar a los managers
que las deben emplear.

Los escenarios también aguzan el juicio de los managers acerca del significado de esas
fuerzas, proveyéndolos de nuevas maneras de agruparlas y considerarlas. El escenario les da un
contexto en el cual pueden considerar todas estas fuerzas. El número de escenarios es
importante. Demasiados pueden confundir al manager. Una vez escritas, las historias de
escenarios son testeadas y cuantificadas con ayuda de modelos de simulación. La cuantificación
ayuda a focalizar los escenarios y muestra si las historias son consistentes internamente.

Los planificadores de escenarios de Shell mantenían que los escenarios no estaban

concebidos para trabajar de manera cruda y directa. Ellos argumentaban que los escenarios
servían para cambiar las maneras en que los managers veían e interpretaban el mundo. Los
escenarios estaban diseñados para obligar a los managers a cuestionarse su hipótesis y
reorganizar sus mapas mentales internos sobre la realidad.

13
Capítulo 4 | La toma de decisiones como un proceso de aprendizaje
Al principio, empezamos a pensar acerca del papel de la planificación en los procesos de
toma de decisiones. Acudían en las mentes las frases del tipo “planificar es un catalizador”.
Luego se desarrolla la idea de que “planificar es aprender”, donde se hizo carne en nosotros que
la toma de decisiones podía ser en sí misma un proceso de aprendizaje.

La realidad de la toma de decisiones

En las reuniones de toma de decisiones la gente habla. Las decisiones se elaboran en el
transcurso de conversaciones formales e informales -algunas veces estructuradas, otras veces
técnicas y ciertas veces ad hoc-. El proceso de aprendizaje es un proceso de conversación que
atraviesa cuatro etapas:

Percibir

Actuar Incorporar

Concluir

1. Percibir: Se convoca a una reunión porque alguien ha visto u oído un acontecimiento o

fenómeno que está fuera del devenir normal del negocio. Ejemplos: que las ventas
cayeron, competencia con nuevo producto, etc. Se comienza con la etapa de desarrollar
un modelo mental -una interpretación interna, que ilumine la manera en que se
considera la nueva situación-.
2. Incorporar: Ahora nos pasamos la mayor parte de nuestro tiempo explicando a los
demás cómo “vemos el problema”. Tratamos de comprender su relación con nuestro
ámbito de negocios conocido e incorporar el cambio a nuestros conocimientos previos.
Se puede gradualmente construir una representación multifacética de la situación. Se
trata de llegar juntos a una decisión coherente.
3. Concluir: Gradualmente, la comprensión compartida conduce a planes de acción. Se
habla de posibles consecuencias y de diversas conclusiones. Se puede visualizar
razonablemente esta fase como de simulación de un modelo de la situación mediante
la realización de iteraciones imaginarias de nuestra decisión.
4. Actuar: Finalmente estamos listos para la implementación y la acción. La única
relevancia del proceso de toma de decisiones reside en la acción que resulta de ella. Sin

14
 embargo, diseñamos la acción lo mejor que se pueda, de modo de poder analizar sus
efectos por medio de monitoreo y evaluaciones del proceso.

Estos cuatro elementos son vistos por varios psicólogos como los elementos que
definen el aprendizaje. Cada acto de toma de decisiones es un proceso de aprendizaje.

Aprender por acomodación

Jean Piaget ha propuesto que existen dos tipos de aprendizaje: asimilación y
acomodación.

Aprender por asimilación significa adquirir información para la cual el que aprende ya
tiene estructuras incorporadas para reconocer y dar significado a la señal. Como diría David
Ingvar, el que está aprendiendo ya tiene una memoria del pasado o futuro, con la cual esta
información coincide. En las empresas, la mayor parte de la información utilizada en las
decisiones operativas entran en esta categoría.

El otro tipo de aprendizaje es por acomodación. En éste, uno pasa por un cambio
estructural interno en sus creencias, ideas y actitudes. Es un proceso experimental por el
cual uno se adapta al cambiante mundo a través de ensayos en profundidad en los que uno
participa plenamente, con toda su alma e intelecto, sin saber cuál va a ser el resultado final,
pero sí sabiendo que uno será diferente cuando llegue al otro lado. Esta interacción con el
ambiente lo hace a uno efectivamente crecer, sobrevivir y desarrollar su potencial.

Las corporaciones también tienen una forma de aprender por acomodación -al
menos, las empresas exitosas lo tienen-. Las compañías longevas encuentran maneras de
responder a las señales de cambio en los ambientes de negocios, modificando sus propias
estructuras internas.

Los problemas del aprendizaje convencional

Las maneras tradicionales consagradas por el tiempo, es decir, el interminable ciclo
de reuniones y discusiones, en que la mayoría de las compañías realizan su aprendizaje son
inadecuadas. Éstas tienen algunas desventajas:

• Son lentas. Esto es especialmente peligroso en un mundo de frecuentes

oscilaciones. Corremos el riesgo de reaccionar sólo a la última perturbación.

• Limitan las opciones. Las discusiones sobre nuevas oportunidades de negocios o las
decisiones penosas de recortar partes del negocio involucran siempre una
reasignación de recursos. Las negociaciones, normalmente, pueden tener un solo
resultado: la solución negociada o impuesta jerárquicamente. Este resultado se
convierte en la opción exclusiva para la cual la compañía hace un único atajo de
tiempo hacia el futuro.

• Dependen del aprendizaje por experiencia, en vez de la simulación. Esto significa

que el management normal requiere experimentar constantemente con la realidad,
es decir, que vuelen sus compañías por prueba y error.

15
 • Alimentan el temor. Cuando se nos pide que discutamos una decisión importante,
en la que se encuentran involucrados cambios fundamentales, nuestras mentes
tienden a adelantarse a pensar en las consecuencias.

Las decisiones basadas en el aprendizaje por asimilación pueden tener resultados

peligrosos. Si de hecho hay un cambio fundamental en el mundo exterior pero los managers
permanecen inactivos reafirmándose a sí mismos, los riesgos aumentarán con rapidez. Si se
prolonga, la asimilación debilita los sistemas internos.

El temor también crea una preferencia por la repetición de fórmulas que en otra ocasión
resultaron exitosas.

Aprendiendo a jugar, y jugando a aprender

El psicólogo británico D.W.Winnicott, el educador y norteamericano John Holt y Seymour
Papert de Media Lab son tres escritores que trataban fundamentalmente el mismo tema: la
esencia del aprendizaje es el descubrimiento a través del juego.

Winnicott denominó a los juguetes “objetos transicionales” porque ayudaban al niño a

transitar por la fase de la vida a la siguiente -de un nivel de conocimiento del mundo a otro-. Una
niña, por ejemplo, inviste a una muñeca con parte de su realidad. En su mente la niña es su
hermanito o amiguito. Ella excrementa (juega) con él. Ella puede mutilarla, ella puede lanzarla
al aire o dejarla caer, sin temer por las consecuencias. Al jugar de este modo, la niña adquiere
conocimientos acerca de las relaciones y sobre las relaciones causa y efecto. Aprende a
comportarse en la vida real en un nivel más alto de desarrollo.

Hasta los programas de planilla de cálculo son “juguetes” en este sentido; los managers
pueden simular grandes decisiones financieras, probando versiones diferentes de la realidad,
antes de arriesgar grandes sumas de dinero en la vida real. En los asuntos de negocios, el juego
es el mejor método de aprendizaje.

Construyendo el juego LEGO del manager

A partir del trabajo de Papert, podíamos introducir la representación de la realidad en un
ordenador y utilizar dinámicamente ese “juego” para construir la profundidad de comprensión
buscada para los managers de Shell. El modelo era bastante simplista. Los managers encendían
sus ordenadores, lo miraban brevemente y lo dejaban de lado.

Para adaptar el mundo multidimensional de los managers a la pantalla bidimensional de

un ordenador, construimos micromundos de nuestro propio negocio. Con un simulador
podíamos introducir decisiones que dictara un manager y ver cómo los resultados podían variar
a lo largo de meses o años. Y cuando nuestro conocimiento real de la cadena de suministro
mejoró, pudimos hacer cambios en el modelo para hacerlo corresponder de maneras cada vez
más sofisticadas a la realidad de nuestro entorno. Allí, finalmente, disponíamos de software para
construir modelos que pudiesen ser operados en tiempo real.

16
Lo que los ordenadores no pueden hacer
Los modelos de simuladores que utilizábamos en ese entonces eran particularmente
problemáticos en la primera fase de cada ejercicio de aprendizaje en equipo: la captura de los
modelos mentales de los miembros del mismo.

Esta tarea constaba de tres partes: 1. Capturar el modo de ver que un grupo de gerentes
tenía sobre su mundo; 2. Mapear ese conocimiento de una manera visual, bidimensional, en la
pantalla de un ordenador y 3. Crear el modelo de ordenador en tiempo real, con los managers
presentes.

Los managers adultos querían que el modelo se asemejara no sólo con la realidad, sino a
sus propias suposiciones acerca de la realidad externa. Si tenían dudas, se negaban a jugar. De
modo que se eliminó el ordenador y se reemplazó por una técnica que claramente era de baja
tecnología: anotar las ideas en uno hexágonos magnéticos coloreados que se colocaban en un
pizarrón de modo que todos pudieran ver lo que estuviera escrito. Hasta los equipos de
managers de muy alto nivel reaccionaban positivamente a las técnicas de modelos suaves como
la de los hexágonos. Aceptar este concepto significa enfrentar la dificultad de convertir el mapa
de hexágonos agrupados en un modelo para ordenador totalmente cuantificado.

¿Por qué no jugamos todo el tiempo en los negocios?

El proceso de toma de decisiones en realidad es, en cualquier compañía, un proceso de
aprendizaje. Existen maneras de mejorar la velocidad, la calidad de las decisiones. Cuanto más
profunda sea la simulación, y cuanto más el juego estimule la imaginación y el aprendizaje, más
efectivo parece hacerse el proceso de toma de decisiones. Las decisiones necesitan interacción,
reflexión intuitiva y el apoyo de los modelos mentales colaborativos. Necesitan juego. Necesitan
aprendizaje. Los managers no piensan sobre su trabajo en términos de aprendizaje.
Intelectualmente podrán estar de acuerdo, pero siguen sintiendo que su liderazgo depende de
su conocimiento.

Si las compañías no adoptan la hipótesis de “acelerar el aprendizaje” y el concepto de

“juego”, sufrirán el efecto, serio y de largo plazo, de aprender más lentamente que sus
competidores. Por lo tanto, la empresa viviente necesita encontrar una manera de manejarse
con la resistencia innata a parecer “incorrecto”. Algo debe hacerse para que los miembros de la
compañía se sientan seguros de la identidad de la compañía, de modo que puedan mostrarse
tal cual son y hablar sin temor a las consecuencias. Éstas son cuestiones que van más allá del
aprendizaje; tienen que ver con la construcción de una identidad coherente.

17
PERSONA (IDENTIDAD)

Capítulo 5 | Sólo los seres vivientes aprenden

Es imposible hablar de aprendizaje organizacional sin tratar de pensar acerca de toda la
empresa como un ser viviente. Pero ésta es una línea de pensamiento poco habitual. Esperamos
que los seres vivientes tengan células, que nazcan, se alimenten, se reproduzcan y mueran.
¿Llevan a cabo las corporaciones alguna cosa de este tipo?

Para el caso estudiado de Shell, la empresa tenía su carácter e historia. Formar parte de
la institución significaba, por lo tanto, un cierto elemento de subordinación a un conjunto de
conceptos y creencias que uno no podría tener como individuo. Significaba que tendría que
aprender a ejercer mi juicio como participante en un empeño grande y colectivo. Sin embargo,
mi voz y la voz de la entidad podrían ser distintas, pero no tendrían que estar separadas. Porque
mientras perteneciera a Shell, estaría asociado con la entidad Shell.

Éramos parte de una entidad más grande que nosotros. Si tuviéramos que elaborar una
respuesta adecuada, tendríamos que encontrar una manera de expresar las necesidades y el
espíritu de la entidad. Tendríamos que encontrar una forma de desarrollar una relación
saludable entre la persona de la entidad y su entorno.

La “persona” de un ser viviente

Para Stern, cada ser viviente tiene una integridad indiferenciada, con su propio carácter,
que él denominó persona. Un ser viviente no puede ser comprendido a menos que la persona
se haga evidente. La persona, de hecho, es la esencia del ser viviente. Es parte del mundo más
grande, pero separado de éste por su “membrana”; hecho distinto como un minimundo en sí
mismo, con sus propios valores y experiencias. La persona representa el cuerpo y el alma juntos.
Y tiene varias características clave:

• La persona se halla orientada hacia metas. Quiere vivir lo más posible y realizar el
desarrollo de su potencial a partir de sus talentos y aptitudes.

• Tiene conciencia de sí misma. Una persona puede percibirse a sí misma, como yo,
aunque se componga de partes y elementos, que son personas por propio derecho.
Puede ser parte de una entidad mayor.

• Está abierta al mundo exterior. Los individuos humanos y las ideas ingresan
constantemente en personas de orden superior tales como una compañía. Al mismo
tiempo, una persona se halla en constante relación con el mundo exterior, en sentido
de que cada experiencia representa un intercambio más en un dialogo de por vida con
las fuerzas del mundo de alrededor de sí.

• Esta viva, pero tiene un tiempo de vida finito. Un día nace y otro día va a morir.

El argumento central del libro de Stern Person und Sache era la naturaleza de la distinción
entre personas y cosas. Cosas eran todos los objetos sin vida en el mundo, objetos sin voluntad
o fuerza vital. Las cosas son afectadas por los acontecimientos, pero no deciden hacer que los
mismos sucedan.

18
 En el mundo de las cosas, sin voluntad, la causalidad es mensurable y repetible. La misma
fuerza, actuando sobre una cosa de la misma manera bajo las mismas condiciones, una vez o un
millón de veces, producirá el mismo resultado. El homo economicus era, por lo tanto, una cosa.
No tenía ninguna meta o voluntad; existía solamente para reaccionar ante otras fuerzas (como
la oferta y la demanda).

En contraste, los miembros del Homo Sapiens -la gente real que trabaja en tareas reales
o asiste a colegios verdaderos- son inescrutables precisamente porque están dotados de
voluntad. Ellos actúan en función de sus propios propósitos, que los economistas no pueden
predecir.

Una entidad viviente, tal como un ser humano, no es meramente un objeto pasivo,
manipulado por fuerzas externas. Como gente que somos, efectuamos elecciones. Nuestra
conducta no puede ser explicada solamente por las relaciones de causa y efecto. Nuestra
conducta individual puede ser explicada solamente mediante el conocimiento de las fuerzas
internas de nuestras metas y motivaciones teológicas, junto con las fuerzas que provengan del
ambiente exterior. Aun las mismas fuerzas, actuando dos veces bajo las mismas condiciones,
pueden no producir la misma reacción, porque nuestras metas internas pueden haber
cambiado.

La escalera
William Stern, en su trabajo, describía una escalera metafórica que podría asemejarse a
algo como esto:

Ser supremo

Nación

Tribu

Familia

Individuo

Stern dijo que un ser viviente siempre tiene una estructura jerárquica. La escalera es la
expresión de esa estructura. Los individuos humanos se hallan en algún lugar en el medio de la
escalera de personas. Debajo de ellos pueden existir subsistemas del cuerpo humano y hasta
identidades celulares. Por encima del ser humano en la escalera de personas están las
organizaciones e instituciones colectivas a través de las cuales la gente se agrupa. La familia, la
tribu, el gobierno de un país; son todos sistemas vivientes a los cuales la gente se integra. Estas
entidades vivientes están dispuestas una dentro de la otra.

Una compañía como la Royal Dutch/Shell tiene su propia escalera de personas, que tendrá
un aspecto como éste:

19
 Sociedad

Corporación

Compañía

División

Grupo de trabajo

Equipo

Individuo

Cada unidad de una compañía, en su respectivo nivel, es un sistema viviente. Cada uno es
distinto, visible, y auto determinado. Al mismo tiempo, cada unidad está integrada en el
conjunto más grande.

 Cada una de estas unidades está orientada a metas. Cada una está gobernada por la
auto preservación y el autodesarrollo. Cada unidad de negocios continúa actuando de
manera de preservarse a sí misma y expandir su ámbito de actividades.
 Como con la persona individual, la conducta de una corporación o sus unidades no
puede ser explicada únicamente a través de causas y efectos externos.
 Cada unidad de la compañía es consciente de sí misma. Todo aquel que se encuentre
asociado con cualquiera de estas unidades está al tanto de sus límites, de quien está
incluido o está excluido. El destino de Shell Brasil, por ejemplo, está claramente ligado
al destino de sus clientes, proveedores, estaciones de servicio franquiciadas. Pero
nadie supone que Petrobras, que es el mayor proveedor de Shell, es una parte de Shell
Brasil.
 Cada unidad se encuentra abierta al mundo exterior. La gente y las ideas
continuamente ingresan a una compañía y la dejan, de la misma manera en que un ser
humano intercambia información y material a través de su sistema digestivo, ojo, etc.
 Cada unidad de una compañía tiene un tiempo de vida finito. Puede contener muchas
personas, aunque no está viva de la misma manera que está vivo un ser humano, pero
dentro del cuerpo existen células, virus, bacterias, parásitos, que a menudo actúan sin
el control consciente del individuo y algunas veces van en contra sus designios. Una
compañía contiene managers, empleados, accionistas, compañías subsidiarias,
tecnologías, activos financieros. Ambas personas, uno y la compañía, prosperan mejor
cuando la mayoría de las entidades pequeñas se dedican razonablemente bien a la
supervivencia y el potencial del conjunto.

Los managers preferirían que el mundo de los negocios fuera como el mundo de las cosas:
siempre en armonía con su entorno, pasivo, sin ninguna voluntad propia, sólo esperando que el
manager empuje, lo que produciría un resultado predecible y mensurable. En cambio, una
entidad viviente está siempre insegura, nunca estable, siempre sujeta a las cambiantes
relaciones entre ella y el mundo exterior.

20
Introcepción
Las empresas pueden aprender porque son seres vivientes. Si fueran meros “montones
de activos”, serian objetos sin vida, y el aprendizaje sería imposible para ellos. Pero, ¿por qué
debería ser importante que las corporaciones pudiesen aprender?

Es importante debido a una facultad denominada “introcepción”. William Stern describió

esta capacidad común a todos los seres que aprenden: la habilidad de ser consciente de la propia
posición y actitud frente al resto del mundo.

Stern sugirió que la introcepción era uno de los tres tipos de interacciones entre una
entidad y el mundo circundante. El primer nivel era simplemente una relación biológica a las
amenazas, estímulos, materias primas, y acomodación al entorno. El segundo nivel de
interacción involucra experiencias directas y encuentros con el mundo cuando sentimos
armonía con él. Estas experiencias se acumulan en la memoria de la persona en rememoradas
selectivamente, para acentuar lo positivo. Durante todo el tiempo que nos resulte posible,
tratamos de vivir en paz con nuestro entorno. El tercer nivel es el nivel de los valores y creencias.
Podemos llegar a él a través de la reflexión sostenida. Pero una vez allí, todos nuestros principios
y actitudes son susceptibles de ser cuestionados a la luz de los valores y actitudes de nuestro
entorno.

¿Quién pertenece?
Independientemente de lo grande o pequeña que sea la compenetración, la necesidad de
cohesión entre los miembros existe en todas las organizaciones, no solamente en las empresas.
En una Iglesia, la armonía entre el sistema de valores de los fieles y el de la institución tiene que
ser particularmente fuerte. Por ejemplo, un soldado del ejército de un país no puede objetar, en
principio, los valores de ese ejército. En el grupo Royal Dutch/Shell, un nuevo miembro debe
aceptar la declaración de Principios de Negocios. La violación de estos principios es considerada
una falta grave, generalmente seguida de la expulsión.

Las fusiones y reducciones de tamaño forzadas de los años recientes tienden a desgarrar
a las compañías porque afectan su necesidad de cohesión. Estos tipos de cambio ejercen enorme
presión sobre la persona que hay en el corazón de la identidad de la empresa. Fuerzan los
vínculos entre los valores de la compañía y los valores de los miembros.

21
Capítulo 6 | Gerenciar para rentabilidad o para la longevidad
¿Hay elección?
Existen dos tipos diferentes de compañías comerciales hoy en día, distinguibles por su
razón primaria de realizar negocios. El primer tipo de empresa esta operada con un propósito
puramente “económico”: se trata de producir los máximos resultados con los mínimos recursos.
Este tipo de compañía, esta gerenciada principalmente para obtener beneficios. La gente es
considerada como “activos”. Este tipo de compañía es una máquina corporativa.

El único propósito que tiene este tipo de compañía es la producción de riqueza para un
pequeño grupo de gerentes e inversores. No siente ninguna responsabilidad por el personal en
su conjunto. Esta compañía económica representa una opción viable. Mucha gente en el mundo
de los negocios puede no querer crear comunidad de trabajo.

Sólo un pequeño grupo de gente califica para ser “uno de nosotros” en el círculo íntimo.
Todo el resto de la gente es reclutada para contribuir con los esfuerzos corporativos se convierte
en parte de la máquina de hacer dinero de algún otro. Entregarán su tiempo y experiencia a
cambio de dinero y sentirán poca lealtad a la empresa como entidad. Esto significa que se debe
reforzar los controles jerárquicos y esto, a su vez, significa que se reducirán los márgenes de
utilización del talento y la creatividad de todos los que trabajen en la empresa.

Los potenciales aspirantes entenderán que, aunque ingresen a la empresa, no están allí
para quedarse. Trabajarían pensando en el momento en que se puedan ir a otra empresa.

Les resulta difícil ser una organización que aprende, sino que también enfrentan
obstáculos considerables en la transición de una generación de management a la siguiente.

El segundo tipo de compañía, en contraste, está organizada sobre el propósito de

perpetuarse como una comunidad en marcha. Este tipo de empresa tiene la longevidad de un
río. Pero para que el río desaparezca se requiere de una larga y severa sequía. El río es
tremendamente turbulento. Las compañías duraderas parecen emular el flujo del río, mediante
la elaboración de reglas para su continuidad y movimiento de su gente.

En este tipo de empresa-río, el retorno de la inversión sigue siendo importante, pero los
managers consideran la optimización del capital como un complemento de la optimización de la
gente. La compañía en sí misma es primariamente una comunidad. Sus propósitos son la
longevidad y el desarrollo de su propio potencial. La rentabilidad es un medio para ese fin. Y
para producir tanos beneficios como longevidad, se debe tener cuidado con los distintos
procesos necesarios para construir una comunidad; definir la pertenencia, establecer valores
comunes, reclutar a la gente, desarrollar sus capacidades, evaluar su potencial, cumplir con el
personal, manejar las relaciones con extraños y contratistas, y establecer políticas para dejar la
empresa elegantemente. Para crear una compañía que fluya como un río, debemos considerar
el diseño de los canales que contienen el flujo.

Los límites de la identidad

Una compañía-río está abierta al mundo exterior. Hay tolerancia para un alto aporte de
nuevos individuos y nuevas ideas. De hecho, se espera que fluyan nuevos conceptos y

22
conocimiento a través de la “corriente de actividad” cotidiana. La empresa-río mantiene su
identidad cohesiva. Sus miembros saben “quiénes somos nosotros” y son conscientes de que
mantienen valores en común. En un sentido muy real, se pertenecen unos a otros. Los valores
de la compañía coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación y cada
miembro reconoce esta coexistencia.

A nivel de la introcepción, los miembros de la empresa saben quién está preparado para
vivir con el conjunto de valores de la compañía. El que no pueda vivir con estos valores, no puede
o no debería ser miembro. El que no es miembro no tiene por qué compartir los valores. Los
miembros deben compartir el conjunto de valores institucionales que se encuentran en el núcleo
de la persona de la compañía

En una compañía, la cohesión representa el tirar todos juntos del carro (y mantenerse
juntos) de los empleados. Para tener cohesión, los empleados deben saber “quién pertenece” y
“quién no es uno de nosotros”. La gente y las subestructuras dentro de esa unidad exhiben una
rica variedad, están compuestas diferentemente entre sí; tienen características y potenciales
distintos. Pero siguen siendo partes de un todo cohesivo.

La cohesión con variedad puede significar que la compañía tiene miembros por los que no
necesariamente debemos sentir una profunda simpatía emocional. La cohesión puede significar
tener que soportar a gente que no nos gusta.

Valores en común
Los mismos de una empresa-río adhieren a un conjunto de valores en común. Ellos creen
que las metas de la compañía los ayudarán a alcanzar sus propias metas individuales. Las metas
de cada miembro deben ser armonizadas con las metas de la comunidad en su conjunto. Tanto
el todo como las partes deben entender que los intereses de cada uno están mejor servidos
permaneciendo juntos.

En algunas empresas, estos valores se remontaban hasta el fundador de la compañía. Esta

persona pudo inclusive haber redactado una especie de declaración sobre la misión de la
compañía, en la que describía su visión de lo que quería que fuese la misma. Esto vendría a ser
una declaración sobre lo que es la compañía. Los fundadores y gerentes de las compañías
longevas, cien años atrás, no relacionaban sus valores con un producto, servicio o tipo de trabajo
en particular. Sabían que la misión en la vida de una comunidad de trabajo no era ofrecer un
producto o servicio particular, sino sobrevivir; perpetuarse a sí misma como una comunidad de
trabajo.

Compartir un conjunto de valores en común ayudó a las empresas a efectuar elecciones a

las cuales todos sus empleados pudiesen adherir. Se encontraban navegando a ciegas hacia un
porvenir incierto, pero podían tener confianza y credibilidad entre sí.

Uniéndose a la corriente: políticas de reclutamiento

Las empresas-río son muy selectivas con la gente que incorporan. Como el agua de río, el
personal de la comunidad cambia constantemente. Algunas veces la gente es despedida, cuando
su sistema de valores no parece estar en armonía con los valores de la empresa. Otras veces un

23
pequeño grupo de integrantes del grupo redefine “quién es de nosotros” y “quién no lo es”. Se
debe prestar atención a asegurar el flujo regular de nuevos talentos para revitalizar la compañía.

El reclutamiento cohesivo no es tanto una cuestión de política sino una forma de

razonamiento. Comienza por definir el tamaño y la forma deseables de la comunidad humana.
Uno puede establecer, por ejemplo, que la cantidad total de personal de la compañía
permanecerá más o menos constante durante el futuro previsible.

El reclutamiento, por lo tanto, no deber ser visto solamente como el vehículo para obtener
nuevos trabajadores. Veinticinco años después la calidad de los gerentes principales dependerá
en parte de la calidad de reclutamiento que tena lugar hoy. Esto es particularmente cierto en las
compañías longevas, que han demostrado el valor de promocionar a su gente.

En una compañía económica (empresa-charco), el reclutamiento simplemente significa

encontrar la gente adecuada para integrar el activo humano de la compañía. El ritmo de
reclutamiento se maneja con los números. Si la compañía tiene más demanda para su producto
que la que le permite su capacidad actual, admite nueva gente (y máquinas).

En una empresa-río, por contraste, el reclutamiento es un rito de pasaje. Representa el

primer momento para comprobar la adaptabilidad entre el nuevo miembro y la comunidad. Esta
entrada a la comunidad de trabajo merece y recibe, mucha atención. Los nuevos miembros
deben tener las calificaciones adecuadas, pero la armonía entre el miembro y la institución
resulta igualmente importante.

La armonización de valores no significa que la organización se encuentre a la búsqueda de

clones de su personal actual. Esto sería peligroso, porque se interpondrá con la necesidad de
adquirir la diversidad humana que resulta necesaria para la supervivencia de largo plazo. Es un
signo de madurez en una empresa-río cuando los managers comienzan a buscar gente que no
es como nosotros, pues traerían, por ejemplo, un nuevo conjunto de actitudes y talentos al
cuerpo corporativo.

Desarrollo de la gente
Los primeros dos o tres años, varios de los nuevos individuos reclutados se van. La
empresa y la persona nueva se miran entre sí y deciden que no se llevan bien. No encajan. Pero
la mayoría de los nuevos reclutados permanece. Estos últimos pueden sentirse confiados en que
ellos tendrán por lo menos una chance. Y saben que la compañía estará dispuesta a invertir en
su desarrollo.

La continuidad implica movimiento. A través del tiempo, sus miembros son guiados a
través del escalafón en un proceso que apunta a desarrollar en ellos mismos lo máximo de su
potencial. Hasta cierto punto esto puede ser logrado mediante el entrenamiento, pero también
requiere del sistema de tomar riesgos con la gente. Cada vez que ocupan una nueva posición, a
los managers se los está, de hecho, probando para determinar hasta donde pueden llegar.

La confianza y el contrato humano

En una compañía económica hay un contrato implícito fundamental entre la compañía y
el individuo. El individuo entregará una habilidad a cambio de una remuneración. Está basada

24
en la premisa subyacente que la mayoría de la gente, lo que realmente busca es una recompensa
económica.

Similarmente, en la empresa-río tiene un contrato implícito fundamental. El individuo

entregará atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar
el potencial de cada individuo hasta el máximo. En una compañía-río el dinero no es un
motivador positivo. Si el dinero es insuficiente la gente se sentirá insatisfecha, pero al agregar
más dinero no motivará a la gente a darle más a la compañía. Para darle más, los individuos
tienen que saber que la comunidad está interesada en ellos como individuos, y que ellos tienen
que interesarse en el destino de la entidad mayor. Para dar más, tanto la entidad como el
individuo necesitan cuidarse uno del otro. El contrato implícito de una empresa-río garantiza
que su empleado tendrá la oportunidad de mejorar el mundo.

Una compañía viviente no puede tolerar la disciplina coercitiva. La empresa no duraría, al

menos en los ambientes de negocios actuales, con esa clase de controles estrictos. Las empresas
vivientes dependen de un contrato implícito con sus miembros. Sin continuidad, no puede haber
confianza entre la comunidad y sus miembros individuales. Sin confianza no hay cohesión y, por
lo tanto, no hay empresa viviente. Sin la mutua confianza que proviene de un contrato implícito,
los managers de la compañía prestarán tanta atención a sus sueldos y compensaciones como lo
hacen con las necesidades de la empresa. En cambio, el contrato implícito de una compañía-río
puede lograr milagros de rentabilidad por sí mismo.

El contrato implícito no significa necesariamente empleo de por vida. Los sistemas de

valores de la compañía y del individuo pueden tornarse inarmónicos.

Cuando una empresa-río cambia de curso

Si una empresa-río de repente parece girar en redondo y traumáticamente comienza a
dejar de lado gente, violando el contrato implícito de la comunidad, eso es una señal. La
empresa-río está tratando de convertirse en un “charco”. Se está convirtiendo en una compañía
económica. La empresa-río lleva largo tiempo construirla. Pero si uno tiene una empresa-río
funcionando, la puede demoler en menos de doce meses.

Los managers de alto nivel que, sin darse cuenta, convierten las empresas-río en
compañías económicas no son intencionalmente destructivos. Tratan simplemente de hacer las
cosas lo mejor posible contra el telón de fondo de una interpretación errónea del propósito
corporativo. Se encuentran en lucha con un terrible dilema.

Para conducir una corporación eficazmente, debemos aprender cómo tratar a las
instituciones como ecosistemas vivientes –comenzando por reconocer que vivirán o morirán de
acuerdo con las mismas leyes naturales que gobiernan el crecimiento y desarrollo humano–.

25
ECOLOGÍA

Capítulo 7 | Agrupándose
El agrupamiento en las organizaciones
Cualquier organización que se componga de varios centenares de personas es muy posible
que tenga entre los mismos por lo menos un par de innovadores. Existe siempre gente lo
suficientemente curiosa como para hacer nuevos descubrimientos. Tener un par de innovadores
a mano, no resulta suficiente, en sí mismo, para el aprendizaje institucional. La organización
debe dejar espacios para ellos, de modo que no se sientan sofocados y sus innovaciones tengan
tiempo para desarrollarse.

Aun si uno desarrolla un sistema óptimo de desempeño para fomentar la innovación,

todavía no tendrá aprendizaje institucional hasta que desarrolle la capacidad de “agruparse”. El
agrupamiento depende de dos de los criterios clave de Wilson para el aprendizaje: la movilidad
de la gente y algún mecanismo eficaz de transmisión social.

Algunos managers ven en el entrenamiento y el desarrollo convencionales meramente

una oportunidad de adquirir ciertas nuevas habilidades. Sin embargo, si se les asigna la definición
más amplia de “desarrollar los individuos hasta que alcancen su potencial”, entonces el
entrenamiento y el desarrollo se convierten en un poderoso vehículo para institucionalizar el
aprendizaje. A través del tiempo, las capacidades de la organización en su conjunto aumentan
más de lo que uno esperaría, por la simple suma de los aumentos en las capacidades de los
individuos. ¿Qué calidades debe tener este entrenamiento para ser efectivo? Primero, debe
alentar la movilidad. En Shell, por ejemplo, los programas de desarrollo de ejecutivos corren
paralelos a la carrera de una persona. Como sucede siempre con el entrenamiento, en tanto que
los costos son substanciales y cuantificables, los resultados no pueden ser mensurados. Pero los
resultados intangibles son irrefutables: la gente de Shell sabe que, en cada etapa de su carrera,
serán alentados a ir hacia adelante.

Managers de todo el mundo se reúnen para abordar ejercicios colaborativos de resolución

de problemas, de modo que la firma esté constantemente mejorando sus propias capacidades.
Un programa de desarrollo bien diseñado puede tener un efecto evolutivo. La innovación se
extiende rápidamente a través de la organización, sin que se le haya instruido para que se
extienda. De alguna manera, la gente comienza a parecer saber lo que tiene que hacer. Ellos
ganan y diseminan el conocimiento porque les ha sido otorgadas estructuras que alientan el
agrupamiento.

Propagación social
La mayoría de las compañías innovadoras son operadas por equipos. Esto se debe a que
los equipos tienen una mayor capacidad de aprendizaje de los individuos. De hecho, en la mayor
parte de las empresas con un cierto grado de complejidad, la mayoría de las decisiones son
tomadas por equipos.

La capacidad de aprendizaje de un equipo de management está influenciada por la

manera en que se haya constituido. Ésta debería incluir toda la gente que tiene el poder de

26
actuar con su interés común. Idealmente, un equipo de management en cualquier nivel de la
compañía debería incluir a todas las personas que son necesarias para la implementación de las
decisiones de ese equipo. Las mismas deberían ser capaces de trabajar juntas en los problemas
comunes, cada una con su contribución individual y especialidad técnica. Esto sería un
agrupamiento ideal.

Algunas compañías facilitan el agrupamiento de sus equipos de management; otras

empresas tienen tendencias territoriales más fuertes. Clasifican a sus miembros por su
especialidad, habilidad o mandato. Luego designan un equipo de management formado por
gente de las distintas funciones y le da a cada persona una declaración escrita específica, que
detalla exactamente cuáles serán sus asignaciones. Cada miembro es instruido cuidadosamente
para evitar inmiscuirse con el territorio de los demás; por ejemplo, que la gente de marketing
no supervise a Producción.

Tanto la compañía territorial como la empresa agrupada podrán emplear individuos

igualmente innovadores, pero las probabilidades de que las nuevas ideas se transformen en
políticas de la compañía se reducen mucho en la empresa territorial.

Algunas compañías pueden aprender a agruparse más fácilmente porque tienen el

aprendizaje institucional incorporado a ellas, mientras que en otras empresas no valdría la pena
probar, porque la capacidad de aprendizaje es innata e inmutable.

Innovación y el dilema de la libertad

Muchos managers reniegan del aprendizaje institucional. Le temen al agrupamiento y los
aterroriza la innovación. Y tiene razón en sentir así. Están atrapados en los tentáculos del dilema
gerencia; de la vieja era entre el control y libertad.

La innovación y el agrupamiento requieren espacio organización –libertad de control, de

verse continuamente derruido y del castigo por las faltas–. Los experimentos deben realizarse
con relativa seguridad. La conversación debe ser libre y sincera, sin temor a la represalia. Los
movimientos de los empleados deben ser mayormente autodeterminados. En muchas
compañías, crear espacio es visto por la mayoría de los gerentes como perder eficiencia o aun
perder cohesión. Hoy en día, casi todo el mundo está a favor de la descentralización y de otorgar
poder, en otras palabras, de incrementar la libertad. Pero aún hoy, pocos se animan a arriesgar
la pérdida de control que la misma conlleva.

Comportarse adoptando precauciones ecológicas a menudo requiere de una explosión de

fe: que uno resultará mejor protegido por la armonía y el agrupamiento que por la territorialidad
y la imposición de la voluntad.

La ecología, después de todo, es en sí misma un proceso de lo que Piaget denominó

aprendizaje por acomodación. Las entidades que sobreviven en un ecosistema turbulento son
aquellas que pueden adaptarse a los nuevos conocimientos, basados en las modificaciones de
su entorno.

27
Capítulo 8 | La empresa tolerante
Las cuestiones de tolerancia son una parte fundamental de la postura económica de la
empresa. La ecología no afecta solamente la relación entre una compañía y su entono.
Igualmente importantes son las relaciones de la compañía con las diferentes personas dentro de
ella: sus miembros individuales, sus empresas subsidiarias y sus sucursales. Tolerar una variedad
de formas de vida dentro de sí misma le otorga a la compañía la resistencia para soportar el
stress e inclusive el desastre.

Descentralización y tolerancia
Las compañías que se las habían arreglado para sobrevivir por largo tiempo habían
logrado dejar que las cosas marginales efectivamente sucedieran: permitiendo que las
actividades no esenciales al negocio central se desarrollaran sin caerles encima como una
tonelada de ladrillos cada vez que creían encontrar un desvió de las pautas en las que creían
fervientemente.

Las compañías han hecho pleno uso de las estructuras descentralizada y de las
autoridades delegadas. Las empresas no han insistido sobre la relevancia del negocio original
cuando debían seleccionar nuevas posibilidades de negocios ni sobre un control centralizado
sobre los movimientos hacia la diversificación.

La tolerancia era la principal cualidad que les hacía posible diversificarse y descentralizarse
manteniendo al mismo tiempo la entidad como un todo. Estas empresas eran particularmente
tolerantes con sus actividades marginales: negocios pequeños, aparentemente extraños que en
cualquier otra empresa podrían haber sido recortados del rosal corporativo, pero a los que aquí
se les daba los recursos suficientes para mantenerse funcionando hasta que la corporación los
necesitase como una salida alternativa.

Los sistemas que deliberadamente introducen la diversidad dentro de su línea de

producto y permiten que este tipo de actividades funcionen sin ser molestadas en los confines
de la organización, han mejorado notablemente sus probabilidades de supervivencia a través de
las generaciones. Estos sistemas son tolerantes. Los sistemas tolerantes sobreviven.

La tolerancia a la diversidad podría parecer contradecir la necesidad de cohesión. Pero, la

cohesión en si misma es mejorada por la diversidad. Un sistema cohesivo debe estar abierto al
cambio y la diversidad. La tolerancia es una medida de la apertura de un sistema. Cuanto más
tolerante sea una empresa, mayor será la cantidad de nueva gente e idea que pueda absorber y
alimentar a través del tiempo. La tolerancia es una característica dinámica; cambia la
composición de la compañía. La diversidad de la gente, los productos e ideas requiere que
seamos pacientes con ellas; por cierto, la tolerancia es paciencia. Requiere tiempo.

Históricamente, la diversificación por tolerancia, para las actividades marginales tiene un

registro de seguimiento mucho mejor que la diversificación por imposición.

Bajo condiciones normales, a juzgar con los registros de las empresas longevas, el senior
manager de una compañía debería tomar menos decisiones sobre el negocio en sí y ocupar en
cambio dicho tiempo en crear las condiciones en las cuales otra gente dentro de la empresa
pueda tomar buenas decisiones sobre el negocio.

28
La parábola de las patatas chilenas
Hay muchos ejemplos en el terreno de la agricultura, especialmente donde las prácticas
agrícolas “eficientes” invaden las tolerancias delicadamente interrelacionadas entre sí de la
agricultura indígena. Los ecologistas tienen una palabra para este tipo de eficiencia agrícola:
ellos la denominan “monocultivo”. Al reducir el número de variedades, digamos, una plantación
de patatas o un campo de trigo, la técnica de monocultivo garantiza un rinde mucho mayor en
el corto plazo. Pero, a lo largo del tiempo, el suelo se agota, disminuye la variedad en el sistema
y amenaza la salud y la vida de las plantas y de los animales que viven allí.

Los sistemas corporativos que apuntan a maximizar las ganancias a corto plazo, y
perturbar y eliminar actividades que operan en los bordes del “terreno” de la compañía. En el
largo plazo, la parábola de las patatas chilenas sugiere que estas compañías tendrán sumamente
disminuidas sus probabilidades de supervivencia.

Las empresas exitosas, en resumen, se encontraban libres de modificar sus metas

comerciales porque habían cultivado, dentro de sí mismas, una amplia gama de actividades
potenciales.

Tolerancia y la ecología de las empresas

La empresa viviente es mucho más adaptable, porque es mucho más capaz de responder
efectivamente a la variedad de fuerzas que existen en el entorno. Las compañías intolerantes
pueden tener vidas largas y sanas, siempre y cuando dispongan de una apreciable cantidad de
control sobre el mundo en el cual viven.

Bajo condiciones monopólicas, un mercado estable u otras condiciones en las cuales las
compañías mantengan control, los managers tratarán de optimizar la eficiencia. Buscarán los
máximos resultados con los mínimos recursos. Esta minimización de los recursos dentro de la
compañía requiere un estilo intolerante de management. No puede haber demasiado lugar para
la delegación de autoridad y la libertad de acción.

La compañía prosperará indudablemente en tanto y en cuanto el mundo permanezca

estable. La alta tolerancia después de todo es un desperdicio de recursos. Eso explica por qué
una compañía que dispone de mucho control sobre su entorno tiene pocas razones para ser
abierta o tolerante. Una empresa de este tipo puede tener suerte y vivir todo el tiempo en un
mundo que ofrezca un mercado estable para sus productos y servicios.

Cuando el entorno se hace inestable, sin embargo, hay necesidad de aprender

rápidamente. Los managers deben retornar a cultivar patatas en los Andes. La diversidad y la
apertura son mucho mejores dogmas del management en estas condiciones.

Equilibrando la libertad y el control

La razón más profunda por la cual los managers resisten la noción de la tolerancia es el
dilema entre la necesidad de controlar y la necesidad de la tolerancia y la libertad. Estas dos
necesidades, ambas igualmente deseables, son a primera vista mutuamente excluyente. La
libertad o tolerancia son necesarias para aumentar las capacidades de aprendizaje de la
organización. Pero el control es necesario para mantener la cohesión.

29
 Cuando llega el momento de efectuar una elección, la mayoría de los managers elegirán
el control. Y, sin embargo, cuando más cambiante e incontrolable sea el mundo, más evidente
se hacen los peligros del control. Basarse una política de management de grandes controles
internos y externos pone una tremenda carga sobre los pocos managers “pensantes” en la
cúspide. La capacidad de tomar decisiones queda severamente limitada y todo espera la
aprobación de la poca gente “confiable”. Por definición, el cuello de botella estará siempre en
el vértice de la cúspide.

Los managers tienden a tomar decisiones instintivas, en las cuales abruptamente optan
por la libertad y bruscamente vuelven al control, oscilando continuamente entre una tendencia
y la otra. El dilema entre la tolerancia y el control puede resolverse únicamente encontrando
una manera de satisfacer ambas metas. Deben crearse espacios para que la gente experimente
y asuma riesgos. Al mismo tiempo, la gente no puede simplemente “hacer todo lo que quiera”
a expensas de los propósitos comunes de la organización. Claramente uno necesita de ambas:
gente que se le otorgue poderes y control efectivo.

El management de la tolerancia
Si uno es manager, controlar puede significar mantenerse bajo el costo por unidad
producida. Por el contrario, un management que otorga poderes está tratando de aumentar la
producción por unidad de costos. El buen management sabe que tendrá que hacer ambas cosas
a la vez.

Se denomina “planeamiento estratégico” cuando uno dispone de una estrategia que le

indica a dónde se está dirigiendo y no necesita preocuparse demasiado por la pérdida de control.
El management tiene, supuestamente, control sobre el rumbo y destino de la compañía. La
estrategia es algo que se realiza, en vez de algo que se tiene.

Una cosa que puede hacer el management puede hacer en una compañía es mantener el
rumbo. La estrategia (o mantener el rumbo) es la esencia del management. Consiste en la
actividad cotidiana de mantener la institución en una dirección que asegure que ella, y la entidad
de la misma, se dirijan hacia su desarrollo pleno.

Cuando uno piensa en el mantenimiento del rumbo, aflora fácilmente a la meta la

metáfora del barco. Más de un presidente habla acerca de “capear la tormenta” o “desplegar
las velas” y “fijar el rumbo”. La metáfora parece, a simple vista, adaptarse bien. En una
compañía, igual que en un barco, hay una estructura de mandos definida donde cada uno se
encuentra en algún tipo de actividad especializada. En esta metáfora del “barco” (o la compañía)
es un activo operado por personas. Va de destino en destino para obtener beneficios para sus
dueños. No tiene interés en su propia longevidad.

Una empresa viviente, en contraste, es un ser que vive. Transcurre la vida y la muerte,
tratando de extender su propio potencial. No hay un mantenimiento de rumbo. En cambio, la
empresa viviente ejecuta un paso por vez, y luego se efectúan nuevas observaciones sobre el
efecto de dicha acción, y entonces recién se da el otro paso. Antes de ejecutar cada nuevo paso,
la compañía observa y decide donde poner su pie de acuerdo con las condiciones que rijan en
ese momento. No hay cartas de navegación ni destino final salvo la muerte. En otras palabras,
uno no conduce a una empresa a un destino prefijado. Uno toma pasos, de uno por vez, hacia
un futuro desconocido.

30
 Una empresa no necesita en todas las circunstancias una mano única al timón. El empleo
personalista del poder con el fin de mantener el rumbo no necesariamente resulta útil a los fines
de un propósito saludable. Podría reducir el número de cerebros dedicados a la “planificación
como aprendizaje” y generar una será desorientación.

La toma de decisiones tiene lugar en un ambiente difuso, tolerante, de “planificación

como aprendizaje”. Establecer el contexto es una alternativa a mantener el rumbo.

El arte de gerenciar –de conducir a esa comunidad a lo largo de su camino– se convierte

en una cuestión de establecer el contexto para que el resto de los miembros de la organización
ejecuten sus tareas en sus respectivos niveles.

La estrategia es simplemente el desarrollo de la capacidad de aprender de la organización.

Esta capacidad de aprender más rápidamente que la competencia se convierte en su ventaja
competitiva más sustentable.

El management superior debe establecer el contexto y el proceso dentro del cual el

máximo de la disponibilidad de materia gris de la organización se ocupe del aprendizaje
continuo. Si el management es un proceso de aprendizaje, entonces los planificadores pueden
ser ayudantes y facilitadores del proceso de aprendizaje. El aprendizaje comienza con la
percepción. Los planificadores pueden ayudar a hacer el proceso de aprendizaje más
deliberativo y asegurarse de la mayor cantidad de gente que aprenda. Puede desarrollar
métodos para lograr que la inventiva individual se convierta en conocimiento compartido antes
de que la corporación ejecute el siguiente paso hacia adelante.

La incorporación del aprendizaje a la estrategia determina la función dentro de la

organización del trabajo de escenarios. Los escenarios institucionalizan un proceso de
aprendizaje a través de la compañía. Con eso, la empresa puede afrontar el tolerar la diversidad
de actividades marginales, porque el acto de aprender mantiene a la compañía cohesiva, sin
necesidad de una regulación estricta por parte de las autoridades.

31
Capítulo 9 | El sistema inmunológico de las corporaciones
Como los seres humanos, las corporaciones tienen sistemas inmunológicos, y cuando el
sistema inmunológico de la empresa no puede afrontar la apertura que la compañía tolerante
efectúa, el esfuerzo resultante pone en peligro a toda la organización.

La salud de una compañía se halla constantemente expuesta a ataques tanto del interior
como del exterior. Los ataques provienen de individuos o grupos de individuos que no quieren
ser partes del todo. Están allí para sus propios propósitos. No importa lo honorables o
deshonestos que pueda ser esos propósitos. La salud de la comunidad se encuentra amenazada.

En el interior, las amenazas pueden provenir de grupos e individuos que no son miembros
plenos de las comunidades. Trabajan adentro y están íntimamente familiarizados con la
compañía. Son las “manos “que operan en las máquinas. Pero no son parte de “nosotros”.

Recientemente, estos “no miembros” internos han aumentado de número. Durante

periodos de reducciones de personal y de tamaño, mucha gente que se consideraba a sí misma
como miembro ha sido notificada de un repentino cambio en su estatus. Pueden ser todavía
necesitados por razones de capacidad o porque las leyes del país hacen que el despido directo
sea difícil y lleve mucho tiempo.

Cuando una empresa les dice a algunos de sus miembros que ya no son parte de
“nosotros”, la compañía también define un nuevo grupo: “quien permanece con nosotros”. La
empresa les debe hacer sumamente claro a ellos que el desarrollo de su potencial está aún
razonablemente asegurado mientras se mantengan juntos en una relación simbiótica.

Otras amenazas a la salud de la empresa provienen del exterior. Éstas pueden incluir a
clientes con un conjunto diferente de expectativas; nuevos equipos de toma de decisiones como
resultado de fusiones o adquisiciones, o miembros clave de la comunidad corporativa que
simplemente no parece “sentirse a gusto” con el estado de las cosas prevalecientes.

Igual que en el caso del cuerpo humano, el cuerpo corporativo necesita de un sistema
inmunológico que pueda tratar adecuadamente a los diferentes tipos de intrusos. La gran
mayoría de los intrusos son beneficiosos. La mayoría de los invasores trae con ellos nuevas
perspectivas y capacidades. Por otra parte, aun si lo quisiéramos, no podríamos mantener
alejados a estos invasores.

Uno puede reaccionar a estos intrusos de manera discriminatoria. Algunos tienen que ser
repelidos, aun al costo de alterar el equilibrio de la compañía. Algunos deberían de ser
manejados, de modo que su intrusión sea lo suficientemente gradual como para permitir al
sistema inmunológico construir su respuesta. Y otros deberían ser considerados como vehículos
necesarios para el aprendizaje de la organización.

Fusiones y adquisiciones
Las adquisiciones y fusiones representan una de las tentaciones irresistibles a la cual están
sujetos los managers de las “compañías económicas”. Las fusiones y adquisiciones conllevan la
doble promesa de “adquirir conocimiento de manera directa” y hacer la empresa más grande
en un mundo en pugna.

32
 Los primeros cuatro o cinco años después de una fusión o adquisición, existe un enorme
movimiento de individuos que entran y salen de las unidades afectadas. La institución está
movilizando su sistema inmunológico y rechazando una gran cantidad de cultura entrante.

Las adquisiciones y fusiones son infecciones. Muchas sobrepasan holgadamente los

límites de tolerancia de ambos socios. Luego de una fusión, el personal sentirá profundos niveles
de desconfianza y suspicacia de cualquier cambio significativo. las tribus dentro de la institución
que se fusionó continúan viéndose como entidades separadas.

La analogía con la infección resulta útil, considero, porque demuestra por qué el dinero
no puede comprar la inteligencia, el conocimiento, y la nueva conducta innovadora en grandes
cantidades. El aprendizaje es un proceso. Las sociedades llevan tiempo. Y si un socio tiene
demasiado poder para interferir ya sea de que trate de interferir o no, entonces el proceso de
fusión y adquisición desencadenará, en sí mismo, en mecanismos de resistencia que frustrarán
el propósito original que dio lugar a la fusión.

Parásitos
Cuanto menos una compañía opere en el control de su entorno, más abierta deberá ser
la misma: los cuerpos e ideas extraños deberán poder entrar fácilmente. Cada intruso tiene una
elección: puede seleccionar una relación simbiótica o puede perseguir su propio beneficio, con
exclusión de cualquier otro.

Todos los intrusos no son iguales. Richard Dawkins ha escrito extensamente acerca del
papel de los intrusos y parásitos en la evolución: los describe como egoístas. Ninguno de ellos se
preocupa acerca del bienestar del cuerpo anfitrión, excepto como vehículo para su propia
supervivencia. Los intrusos sirven a sus propios intereses genéticos. Al mismo tiempo, sin
embargo, muchos de ellos sirven también a los propósitos del organismo anfitrión: son
simbióticos, aumentando la capacidad y sofisticación del cuerpo anfitrión al mismo tiempo que
permanecen dedicados a sus propios intereses.

Otros son parásitos: ocasionan daños permanentes en el cuerpo anfitrión. El parásito

planifica su salida en su propio término. Cualquier otro intruso sale a través de las funciones y
sistemas naturales del anfitrión, tales como la excreción y la procreación. Un parásito ingresa a
través de las funciones naturales del anfitrión, pero sale dañándolo o destruyéndolo.

Los parásitos destructivos pueden existir también en cualquier lugar del cuerpo
corporativo. Pueden ser individuos excluidos o inclusive individuos que ocupan posiciones de
poder, pero que planifican su salida en sus propios términos. El poder puede ser empleado para
manipular la definición del “nosotros” al servicio de la estrategia de algún otro.

Nuevas ideas y nueva gente ingresan a la empresa, con la intención de despejar la

conducta de la institución y mejorar sus probabilidades de supervivencia. Este intento es
“bueno”, pero para los miembros existentes (intolerantes) la conducta de los intrusos parecerá
“mala” y parásita. El sistema inmunológico de la corporación entrará en acción. La temperatura
aumentará y las células asesinas podrán acabar con las ideas intrusivas. Es una reacción de los
mecanismos del sistema inmunológico del anfitrión.

33
EVOLUCIÓN

Capítulo 10 | Conservadurismo en las finanzas

La evolución es el proceso de desarrollo de la empresa, y los managers que están de
acuerdo con esto pueden influenciar la velocidad y los medios (el cómo) de la evolución que
ponen en marcha.

Con dinero, una compañía puede adquirir recursos que le permita evolucionar más
rápidamente. Si la cantidad de dinero es la primera medida de éxito corporativo, entonces
resulta obvio que cualquier compañía no podría nunca tener suficiente dinero entrando. Una
distribución desbalanceada del dinero podría fácilmente amenazar la viabilidad futura de una
empresa.

Toda entidad viviente consume; y el dinero sirve en una gran corporación como la manera
de medir lo que ha sido consumido. Las finanzas de una empresa se convierten en el gobierno
del crecimiento y la evolución de una compañía viviente. Las finanzas de una empresa son un
gobierno en el sentido de que actúan como reguladoras y controlan indirectamente el
crecimiento de la compañía. A parte de la propia generación de efectivo, había sólo tres maneras
en que se podía obtener financiación. La empresa podía pedir prestado, podía efectuar una
suscripción de acciones o le cabría implementar una combinación hibrida de las dos alternativas.

El conservadurismo financiero parece ser una condición esencial para empresas que
aspiran a sobrevivir hasta su edad avanzada. Cuando las compañías saben cómo “escuchar” a
sus finanzas, se hallan listas para seguir el camino de una evolución natural y longeva.

El dinero como gobierno de la evolución

Al principio, podría parecer paradójico el limitar la velocidad de crecimiento de la
compañía a su capacidad de generar sus propios fondos. En sus etapas de crecimiento, cualquier
empresa que esté dispuesta a pedir prestado puede teóricamente operar sin restricciones. Dicha
compañía tiene las opciones que emergen de no tener que basarse en sus propias reservas de
dinero o los aportes que pudiese obtener de algunos inversores.

Pero el crecimiento a través de pedir dinero prestado, a través de fusiones o

adquisiciones, es peligroso precisamente porque no está restringido. Teniendo que atender la
deuda, uno pierde las opciones que provenían de tener “dinero extra en la alcancía”. Uno ya no
puede elegir el momento.

Las empresas longevas saben que tener dinero a mano significa que tienen flexibilidad e
independencia de acción, cuando los competidores no la tienen. Habiendo construido sus
negocios orgánicamente, pueden aprovechar oportunidades sin tener que convencer a
financistas externos acerca del atractivo de sus decisiones. El dinero a mano las ha hecho dueñas
de elegir las circunstancias adecuadas.

El conservadurismo financiero sirve de gobierno para mantener la velocidad de la

evolución de la empresa en una escala apropiada.

34
 Los buenos hombres de negocios son administradores y custodios de la compañía que
dirigen. El conservadurismo financiero les ayuda a evitar la tentación de apostar.

El dinero como medida del éxito corporativo

En una “compañía económica”, una que se ve a sí misma como existiendo principalmente

para maximizar las ganancias y los activos, el criterio para el éxito es claro. Cuanto más se crece,
más activos se pueden controlar. Cuantos menos recursos se utilicen en el proceso, mayores
beneficios se podrán obtener. De esta manera, la escuela de pensamiento dominante en la
administración de negocios mide el éxito puramente en términos de cantidad: la maximización
de los ingresos, la participación en el mercado, el valor de la acción o los beneficios.

Estos criterios se corresponden con el concepto de la compañía como máquina de

producir dinero. Gerenciar máquinas de producir dinero es tranquilizador y reforzante. Hace que
la compañía se sienta racional, calculable y controlable.

El éxito significaba para la empresa evolucionar hacia la mejor cosa posible que la misma
pudiera ser y, en el proceso, ser buena en lo que acontece que se encontrase realizando a fin de
sobrevivir.

El propósito de Shell no es entregar petróleo, ni producir energía, ni siquiera mejorar la

riqueza material y la capacidad de la sociedad industrial. Tiene que ser buena es esas actividades
para obtener los beneficios que le permitan alcanzar sus propósitos fundamentales: sobrevivir y
desarrollar todo el nuevo potencial que fuese necesario una sociedad en evolución. Shell no
“existe para bombear petróleo”. Bombeamos petróleo a fin de existir.

Una empresa sobreviviente en el largo plazo, en resumen, no define su vida en términos

económicos, sino en términos de su propia evolución: el desarrollo de la entidad en su conjunto,
incluyendo toda la gente que ha adherido al contrato implícito, de modo que ambos son parte
respectiva de identidad del otro.

La evolución en los sistemas vivientes corporativos tiene lugar a través de largos periodos
de tiempo. Este largo y lento proceso permite una adaptación relativamente rápida a un entorno
cambiante, creando las condiciones para el desarrollo del potencial del organismo.

En una compañía económica, el crecimiento es un bien inequívoco. Pero un financista

conservador se preocupa por la velocidad y la calidad del crecimiento.

Nuevas formas de gobierno en una empresa viviente

Los accionistas son proveedores de capital de la misma manera que los bancos son
proveedores de dinero. Aunque son oficialmente los “propietarios” de la empresa, su papel
funcional (desde el punto de vista de la compañía) es simplemente el de proveedores de dinero.
Ellos suministran efectivo a cambio de participación.

En una compañía económica bajo la legislación actual, ese papel de proveedores de dinero
es todo lo que necesitan los accionistas para ser considerados propietarios. Después de todo,
una compañía económica existe en un ambiente donde el capital es el activo más crítico y los
accionistas son los que lo proporcionan.

35
 Los managers en una compañía económica saben que su éxito depende de mostrar
resultados. Una empresa viviente, sin embargo, no puede tener la misma relación con sus
accionistas. Para una compañía viviente, estos proveedores de dinero son comparables a los
demás agentes en el entorno exterior: los sindicatos, los proveedores de material, clientes,
accionistas, entes gubernamentales, y la comunidad que rodea la planta. Todos ellos son fuerzas
críticamente importantes dentro del ambiente exterior.

La compañía debe permanecer en la armonía con todos ellos. Pero los mismos no son
miembros. No son parte de la persona de la compañía.

Aun en una absorción, el nuevo dueño simplemente ingresa y ordena. El tener la mayoría
de las acciones le confiere dicho poder legal, y la persona de la empresa viviente no puede hacer
nada contra eso.

Muchos senior managers convierten las empresas-río en compañías económicas. Ellos no

son deliberadamente destructivos. Simplemente están tratando de hacer lo mejor frente a un
terrible dilema.

La desaparición de una empresa no es gratuita. La mortalidad fuera de tiempo de una

compañía es dañosa y perjudicial para casi todo el mundo involucrado, incluyendo a sus
accionistas.

¿Por qué no dejar morir a las corporaciones?

Las compañías luchan por mantenerse andando y crecer, por el mayor tiempo que les
resulte posible. Una compañía económica, es una máquina de fabricar productos, o de producir
dinero y beneficios. Y las máquinas pueden ser desarmadas cuando su utilidad se termine.

Una empresa viviente es una persona, con una comunidad de gente incorporada a ella. Y
la mayor parte de la gente no siente que sea ético desmantelar una persona o una comunidad.
Todos los seres vivientes tienen derecho a existir. A nivel puramente biológico, la pregunta ni
siquiera se formula. En la naturaleza aquel que sobrevive se ha ganado el derecho a vivir.

Las compañías, por su parte, tienen una fantástica voluntad interna por vivir. Raramente
escuchamos de una empresa que cometa suicidio. Puede ser llevado a cabo; todo lo que
requeriría es liquidar los activos y devolver el patrimonio a los accionistas. En la liquidación, el
cuerpo sólido de la compañía se convierte literalmente en capital fluido. Creo que este acto
deliberado es mucho menos frecuente, en una base per cápita, que el suicidio entre las personas.

Es mucho más probable que una organización opte por permanecer con vida aun cuando
su propósito desaparece.

El precio de la muerte de una compañía

Cuando una empresa se muere, la gente se lamenta. Una muerte prematura significa
sufrimiento innecesario en el entorno de la compañía fallecida. La muerte de una empresa
ocasiona trastornos, caída de valores y peligro físico y moral, tanto a la gente como a otras
compañías.

36
 Una reducción de la mortalidad corporativa parecería ser ventajosa para todos;
miembros, proveedores y contratitas, la comunidad y los accionistas. Si uno es un manager, la
elección está a la vista; operar una compañía como maximizadora de beneficios, por un lado, y
existir por treinta o cuarenta años; u operar la empresa para que sea profesionalmente buena
en lo que hace y para que sea un buen ciudadano que permanece en armonía con un mundo
cambiante, y crear un legado que podrá durar muchas décadas más y por lo tanto recompensar
mucho más a los accionistas en el largo plazo.

37
Capítulo 11 | El poder: nadie debería tener demasiado
Una ética del poder distribuido
Muchos niveles abajo en la jerarquía, un montón de gente tiene que participar en la
mayoría de las decisiones, y ciertamente en decisiones que requerirán cambios. Cada persona
tiene un poder de cuasi-veto. No resulta sencillo en Shell excluir a la gente de una decisión si
dicha gente va a estar involucrada en su decisión.

Una matriz es una “organización en la cual nadie puede tomar una decisión por su cuenta,
pero cualquiera puede parar por su cuenta una decisión que se está tomando”.

Las connotaciones del poder distribuido

Los argumentos contra el poder distribuido son bien conocidos. Los mismos representan
tentaciones poco menos que irresistibles para muchos managers.

Lleva demasiado tiempo tomar una decisión. No contamos con todo ese tiempo. El mundo
y la competencia están avanzando; no podemos quedarnos atrás. La distribución amplia del
poder puede ser increíblemente frustrante, pero significa que el número de cerebros que toman
parte activa en el proceso de toma de decisiones se incrementa considerablemente. Puede
fácilmente conducir a mejores acciones y puede aumentar la capacidad de la organización para
aprender. De hecho, hay mucha evidencia circunstancial de que las instituciones son más
exitosas, sobreviven por mucho más tiempo y prosperan mejor, si se les ha otorgado a las
minorías el poder de vetar o demorar las decisiones mayoritarias que van contra sus intereses o
mejor criterio.

Una decisión cohesiva requiere de un esencial sustento de poder de modo que la decisión
tenga unidad.

Uno no puede obligar a la gente a producir resultados excepto a través de la autoridad. Al

final, la tentación del poder -la necesidad de ser requerido y de sentirse en control de la
situación- disuade a muchos ejecutivos superiores de aprobar la distribución del poder,
disminuyendo así la capacidad de aprendizaje institucional.

Si tanto los niveles bajos como los altos de la jerarquía ceden a esta tentación, el resultado
final es que menos gente con menos conocimiento operativo participa en la toma de decisiones.
Una vez más, el aprendizaje corporativo se resiente.

La empresa viviente necesita nuevo gobierno

Si el management cede a la irresistible tentación de concentrar el poder en la cima,
quedarán muy pocos cerebros ocupados en el aprendizaje institucional. Necesitamos un sistema
de gobierno corporativo que provea continuidad, con todos los requerimientos que nutren una
empresa viviente y una comunidad humana, sin un poder absoluto concentrado en las manos
de tanto de los accionistas como del management.

Hoy en día, las compañías pueden sufrir demasiado fácilmente las consecuencias de haber
otorgado el poder fundamental a un grupo básico de intereses, los accionistas, en tanto, que la

38
estructura de gobierno otorga amplias oportunidades de un ejercicio casi medieval del poder
absoluto al management.

Las compañías pueden convertirse en feudos para pocos y ser explotadas como máquinas.
En estos términos, una empresa viviente será capaz de prosperar si su éxito depende de la
libertad, el espacio, y la confianza mutua entre sus miembros. El éxito de las empresas
dependerá del grado en que estas compañías sean capaces de crear conocimiento, no en la
cabeza del individuo sino conocimiento sobre el cual la compañía en su conjunto pueda actuar.
Esto resulta sumamente claro en las empresas ricas en materia gris y pobres en activos que han
exhibido un crecimiento tan espectacular durante los últimos veinte a treinta años.

Los antiguos tipos de compañías ricas en activos, tales como las empresas petroleras y
metalúrgicas, hoy en día necesitan mucho más conocimiento incorporado en sus actividades que
el que necesitaban hace unos veinte años.

El poder concentrado significa ausencia de libertad. Esta última implica poca creación de
conocimiento y, peor aún, poca propagación de conocimiento. La falta de propagación significa
poco aprendizaje institucional y, por lo tanto, ninguna acción efectiva si el mundo cambia. Una
de las principales fuerzas rectoras de una compañía es el desarrollo de su potencial.

39
EPÍLOGO

La empresa del futuro

Con el transcurso del tiempo, como resultado, menos y menos empresas vivirán y
trabajarán en un ambiente sobre el que tengan apreciable control. Las compañías económicas
corren el riesgo de ser los perdedores económicos. El achicamiento del mundo requerirá más y
más empresas vivientes.

Una empresa viviente sana tendrá miembros que adhieren a un conjunto de valores en
común y que creen que las metas de la compañía les permitirá y ayudara alcanzar sus propias
metas individuales. Tanto la empresa como sus miembros tienen fuerzas rectoras básicas:
quieren sobrevivir y, una vez que las condiciones para la esto existan, quieren alcanzar y expandir
su potencial. El contrato fundamental entre las compañías y sus miembros es que los miembros
serán ayudados a alcanzar su potencial. Esto emerge de su conocimiento de que el potencial de
los miembros ayuda a crear el potencial corporativo.

La naturaleza de este contrato fundamental crea confianza, la que da por resultado niveles
de productividad que no podrían ser alcanzados mediante la disciplina y el control jerárquico. La
empresa debe estar abierta al mundo exterior. Apertura del mundo exterior significa que existe
tolerancia para la entrada de nuevos individuos e ideas.

La cantidad de miembros de la comunidad es variable, no sólo debido a los individuos que

ingresan o se van a lo largo del tiempo, sino también por la ampliación o reducción del todo en
el largo plazo.

La existencia de sistemas armónicos de valores es un requisito básico para la cohesión

corporativa.

La comunidad de trabajo está rodeada por proveedores (de materiales, de capital, de

trabajo e inteligencia humanas), por clientes, por la comunidad nacional o regional, y por otras
empresas que son parte de su mundo y con las cuales debe mantener un estado de armonía.

Si la supervivencia está en riesgo, la comunidad se desprenderá de activos y tratará de

modificar el contenido o naturaleza de su actividad económica antes de que ponga en riesgo a
su gente.

Si la salud corporativa vacila, la prioridad debería ser movilizar el máximo potencial

humano, restaurar y mantener la confianza y la conducta cívica, y aumentar el profesionalismo
y la identificación.

La expectativa promedio de vida corporativa comenzará a aumentar, para estar más

acorde con su duración potencial; y toda la humanidad se beneficiará como resultado.

En la especie corporativa, sin embargo, la brecha entre sus expectativas de vida promedio
y máxima es todavía tan amplia que se puede considerar que demasiadas compañías sufren una
muerte prematura. Una reducción de la tasa de mortalidad corporativa parecería ser ventajosa
para todas las partes: sus miembros, sus proveedores y contratistas, la comunidad y sus
accionistas.

40
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
Primera Parte | Pensar .................................................................................................................. 3

1- El director pensante ............................................................................................................. 3

2- El director no idóneo............................................................................................................ 4

3- Gestión y conocimiento ....................................................................................................... 6

4- Talento gestor y trabajo con conocimiento especializado .................................................. 6

5- Decisiones ............................................................................................................................ 7

6- Mando y consentimiento ..................................................................................................... 8

7- La medida mixta de la codicia .............................................................................................. 9

8- Truhanería y virtud............................................................................................................. 10

9- Axiomas .............................................................................................................................. 10

Segunda parte | Cambio ............................................................................................................. 13

10- Mejora.............................................................................................................................. 13

11- Innovación........................................................................................................................ 14

12- Rejuvenecimiento de la dirección.................................................................................... 14

13- La organización innovadora ............................................................................................. 16

14- Sobre la agilidad y la estabilidad ...................................................................................... 16

15- Historia rápida.................................................................................................................. 17

16- Delirios del espíritu empresarial ...................................................................................... 17

17- La dirección de empresas en la Europa del este .............................................................. 17

18- Futurismo y gestión ......................................................................................................... 18

Tercera parte | Actuar ................................................................................................................ 20

19- La Chryslerización de los Estados Unidos ........................................................................ 20

20- La pluralización del consumo ........................................................................................... 20

21- Clientes, dinero y conciencia ........................................................................................... 21

22- Dar sentido a la estrategia y a los clientes ....................................................................... 22

23- Operaciones empresa a empresa .................................................................................... 23

24- Evasión de costes y escapes del margen bruto................................................................ 23

25- El modo marketing ........................................................................................................... 25

26- Confianza en la publicidad ............................................................................................... 26

27- La ley de la comida de negocios....................................................................................... 27

Primera Parte | Pensar
1- El director pensante
Pocas cosas son más importantes para un director que hacer sencillas preguntas. No lo
hace para tener respuestas sino para conseguir que la gente piense en vez delimitarse a actuar,
reaccionar o administrar.

La mayoría de los directores realizan su trabajo conforme a condiciones del pasado, pues
fue en el pasado cuando vivieron sus experiencias y disfrutaron de sus éxitos. Pero la labor
directiva se refiere al mañana y no al ayer. El mañana tiene que ver con lo que hay que hacer,
no con lo que ya se ha hecho. “Lo que debe hacerse” lo determina el entorno: lo que los
competidores (viejos, nuevos y potenciales) pueden y podrían hacer, las opciones que esto
supondría para la clientela y para quienes asesoran o instruyen a los clientes, las normas
constantemente formuladas por el gobierno y otros participantes en el juego; los cambios
demográficos, los avances en la generalización del conocimiento y en la tecnología; los cambios
en la ecología y en los sentimientos públicos y aspectos similares.

Consideremos la demografía. Habiendo aprendido a dividir en una era de abundancia de

trabajo y de amplia alfabetización en lengua inglesa, no disfrutamos de la mejor preparación,
precisamente, para realizar tareas de gestión en otras épocas que pueden estar cerca o que ya
se ciernen sobre nosotros. O bien, consideramos la tecnología y el problema de las existencias,
con códigos de barras en la mayoría de los envases, con órdenes personales de bajo coste y fácil
manejo en la mayoría de las organizaciones y con entregas de un día para otro desde lugares
lejanos ha dejado de ser necesario el mantenimiento de grandes existencias de artículos. Una
simple inspección visual suele ser suficiente para revelar la presencia de cantidades excesivas de
casi todos los artículos. Tampoco se precisa ser un experto para determinarlo.

Ser un director moderno y modélico implica disponer de un buen sistema de información

de dirección. Pero, ¿por qué parece que las cosas no se gestionan mejor como consecuencia del
uso de estos aparatos? Los datos no son información. Información no implica significado. Igual
que es necesario procesar los datos para que sean informativos, también hay que procesar la
información para que tenga significado.

Sin embargo, cuanto más abundante es la información, menos significado parece arrojar.
Por contra, da la sensación de que todo es congestión y confusión. Bombardear a una persona
con una enorme abundancia de datos, aunque sean importantes, es la forma más segura de
destruir su capacidad para discriminar y valorar. Cuanto mayor es la variedad de buenas viandas
que se consumen en un almuerzo, menos se aprecia cada plato.

Lo que se requiere es discriminación en el suministro y uso de los datos, no una enorme

profusión de éstos, independientemente de la importancia que tengan. Las magnitudes deben
limitarse a lo que es importante y cómodamente utilizable. Una cosa no mejora necesariamente
al multiplicarse. La cuestión determinante es; ¿cuál es la pregunta que hay que contestar, el
problema a establecer, el asunto a explorar, el tema a definir? Precisamente porque se trata de
conceptos que no se definen por sí mismos, es necesario reflexionar previamente sobre ellos.
 Cuanto más rápido y acrobático es el trabajo de un ordenador, mayor es la necesidad de
que sus presuntos beneficiarios piensen, antes que otra cosa, para qué van a usarlo.

Lamentablemente pensar no está de moda. La experiencia es lo que más cuenta a la hora

de seleccionar personal para puestos de gestores. Muestra de esto es la importancia que se da
en las reuniones a las personas que hablan por experiencia a su vez que se estima en forma baja
a las personas que se apoyan en la teoría. Pensar la forma de solucionar algo supone dejar de
recurrir a lo que realmente cuenta: la experiencia.

Cuando se admite la necesidad de una reflexión concienzuda para realizar una acción
ejecutiva eficaz, muchas veces se presume que esta capacidad es impropia de un ejecutivo de
línea a tal punto que se ha llegado a crear expresamente para ello una unidad organizativa
diferente. Esta entidad se denomina “staff” o “asesoramiento de dirección”. Y cuando vemos
que se amplía el staff, veremos también como se amplía su aislamiento con respecto a la
autoridad decisoria.

Cuanto más difícil e importante es la decisión, más probabilidades hay de que se pida al
staff, o a algunos consultores o asesores externos, que echen una mano. Cada vez es más
frecuente que los directores se reserven las decisiones complejas hasta que se “tengan todos
los datos” y “se haya estudiado a fondo la situación”. Suspenden el juicio hasta que su staff les
haya informado.

Pero cuando finalmente se produce la decisión, lo que se hace no es ni una decisión, ni un

juicio. Es sólo una elección; y, por lo general, ni siquiera una elección entre diversas alternativas.
La elección se limita a aceptar o rechazar las recomendaciones del staff.

Lo más probable es que, a medida que asciendan, reciban una mayor ayuda del staff. Esto
resulta consolador y, al mismo tiempo, produce adicción. Cada vez necesitan hacer menos por
sí mismos, incluyendo la actividad de pensar. Sin embargo, les queda más tiempo para dedicarlo
a actividades visibles, activas, participativas y loables. Circulan. Charlan con otros, y les alientan.

Lo más precioso que un director aporta a su trabajo es su sabiduría, que se desprende de

su experiencia, de manera que sea capaz de operar decisiva y eficazmente, con diligencia y
confianza, contando con una información limitada. Otra razón que explica que los directores
deben tomarse su tiempo para pensar.

2- El director no idóneo
Los buenos directores tienen unos colegas muy respetables; los que no son idóneos.

Los buenos directores heredan buenos directorios o los contratan para sustituir a los que
no lo son. Si no sustituyen a éstos, entonces es que ellos mismos no son buenos directores.

Los buenos directores se sienten seguros de sí mismos, hablan con claridad, tienen
temperamento firme y hacen que las cosas resulten sencillas. Se sienten insatisfechos con
quienes no rinden y no tardan mucho en sustituirlos. Por desgracia, los directores no-idóneos
sustituyen a aquellos que rinden a plena satisfacción. Y es que son incapaces de tolerar a los
colegas fuertes y cumplidores, lo cual hace que los jefes de carácter débil se sientan incómodos.

Además, los buenos directores no toleran trabajar con o para directores no-idóneos. Se
van.
 Los síntomas del director no idóneo son más variados que los del buen director. Un
director no-idóneo puede ser agradable y amistoso o desagradable y huraño, pero es más
probable que sea aparentemente paciente e indulgente a que manifieste ser un genio brusco o
explosivo.

Tampoco quiere esto decir que se pueda juzgar el talento de un director por los
resultados. Numerosos factores externos condicionan los resultados, y la consecuencia más
evidente de ello es que se tome por buena una gestión, cuando sólo es una buena época en
general.

Gran parte de la culpa del mal rendimiento se achaca arbitrariamente a las condiciones
desfavorables cambiantes y a los competidores enconados y desleales, preferentemente
extranjeros. Pero como el trabajo del gestor es dirigir para obtener buenos resultados,
cualesquiera que sean las circunstancias, esa excusa no se puede admitir.

Puede establecerse, en general, que el mal rendimiento es reflejo de la existencia de la

mala gestión, sobre todo en el caso del mal rendimiento que se mantiene mal durante dos o
más años.

Esta demás decir que hay problemas que son irresolubles. En tales casos, la única solución
es el abandono. No abandonar es, en sí lo mismo, un fallo de la gestión. “Un problema es algo
que se puede solucionar. Si no hay solución, no hay problema”.

Los directores no-idóneos son más hábiles para explicar que las cosas marchan mucho
mejor de lo que parece y que la enorme cantidad de acciones que se están realizando, o se van
realizando, o se van a realizar, servirán para mejorarlas. Esto explica el porqué de su
permanencia en el cargo. Parecen mejores de lo que son.

Sólo una parte del trabajo de una empresa se realiza en la cumbre; el resto se realiza,
“abajo”. Si no se hace ahí, o no se hace bien, ni las mejores estrategias, ni las mejores estructuras
o hábitos, ni los mejores sistemas de información, o el mejor equipo de empresarios servirán de
ayuda. El auténtico trabajo exige esfuerzos.

Todo se hunde cuando los jefes de empresas o departamentos muestran de manera

permanente una actitud de duda sobre sí mismos, o de falta de resolución para enfrentarse a
las dificultades y presiones o muestran una constante ambigüedad sobre los cambios u
oportunidades que se aparecen. El rendimiento de las empresas se hará malo y malo seguirá,
por buenos que sean los tiempos o por lo aparente que sea un rendimiento.

Algunas empresas muy eficaces emplean procedimientos menos humanos. Cada año
requieren la eliminación de algún porcentaje mínimo de directores, empezando “por abajo”, sin
tener en cuenta el nivel directivo. Con los años, la fuerza y calidad del cuadro superviviente van
ascendiendo en los sucesivos niveles hasta que la organización se hace “todo músculo”.

Ser todo músculo no está demostrado ser algo necesario para lograr un rendimiento
destacado. Tampoco es un principio suficiente para justificar el despido de los directores débiles.
Sin embargo, lo que es absolutamente intolerable y para lo que no existe justificación posible es
una organización cuyo jefe este rodeado casi por completo de gente débil y, por lo tanto, de
bajo rendimiento crónico. El precio final será muy alto para todos. En primer lugar, se producirá
una descomposición gradual de la competitividad, un descenso relativo en todos los números
críticos, luego un declive absoluto y, finalmente, la aniquilación del activo, de los puestos de
trabajo y del bienestar general.
3- Gestión y conocimiento
No todo lo que es aprendible se puede enseñar. No todo lo aprendemos conscientemente.

Parte del conocimiento es subconsciente, tan profundamente embutido que parece

instintivo o, como se le suele decir, “un talento natural”. Quienes poseen ese tipo de
conocimiento no son conscientes en lo más mínimo de lo que saben y tienen, no pueden
explicarlo, enseñarlo o hablar de ello en forma eficaz, aunque sean capaz de guiar a otros para
hacer lo que sea necesario. Su secreto está en el talento que ponen en práctica y en la sabiduría.

El conocimiento se valora por su utilidad, razón por la cual institucionalizamos la

enseñanza. La paradoja está en que cuanto menos susceptible de ser enseñada es una cosa, más
rara es y, por lo tanto, más valiosa resulta. Las iniciativas más importantes que conocen y lleva
a cabo el director general implican ese tipo de conocimiento: inherente, auténtico y recio a ser
enseñado pero no a ser aprendido.

Cuanto más se habla actualmente de la “era del trabajador del conocimiento”, más
tonterías se dicen al respecto. Lo más importante que un director debe saber sobre el
conocimiento es que hay cosas que se deben enseñar y otras no. Cuanto más dependa el trabajo
de una organización de la tarea de los trabajadores con conocimientos profesionales, incluyendo
a sus directores, más atenta deberá estar la organización a obtener las satisfacciones
profesionales y personales que los mantengan inspirados y en su lugar.

La moderna organización tiene dos retos: Contar con el tipo y la cantidad de trabajadores
con conocimientos que se requieren para hacer lo que sea necesario y disponer de una
organización en la que puedan y deseen permanecer.

El conocimiento tiene la especial cualidad de enriquecer a quienes lo reciben sin

empobrecer o disminuir a quienes lo dan. Pero el más precioso de todos los conocimientos no
se puede enseñar ni transmitir en ninguna otra forma.

4- Talento gestor y trabajo con conocimiento especializado

La distinción entre trabajo de línea y el de staff pierde nitidez; se hace menos importante
a medida que el trabajo de lo que hoy podría denominarse de staff cobra mayor relevancia. En
cualquier caso, muchísimas personas dedicadas principalmente a actividades de staff son
directores, lo cual constituye una de las características principales del trabajo de línea.

El trabajo de staff ha cobrado importancia a medida que han ido cambiando la naturaleza,
las procedencias y el ritmo de la competencia. Ha sido la tecnología la que ha impulsado estos
cambios cuando no es posible observar directamente estos cambios, es necesario deducirlo. Ello
conduce al establecimiento de sistemas organizados para recoger y analizar la información. El
personal que se requiere es una nueva raza profesional, que no está formada ya sólo por
ayudantes de campo experimentados y hábiles y por ordenanzas que cocinen y hagan los
recados.

Las tecnologías que cambian al enemigo cambian también las fuerzas propias. Éstos ya no
se despliegan visiblemente ante uno haciendo que la observación y la dirección sean
relativamente fáciles. Se instalan nuevas comunicaciones y sistemas de información y control,
como sucede con las nuevas clases de profesionales de staff. Es imposible que la línea funcione
sin ellos.

Resulta comprensible que a los profesionales de staff se les pida también que hagan
recomendaciones y que aporten rutinariamente sus consejos sobre estrategias y tácticas, en
relación con lo cual la adopción de decisiones y el balance de resultados siguen siendo,
exclusivamente, responsabilidad de la dirección de líneas, es igualmente comprensible que
algunos profesionales de staff sean detectados por sus posibilidades gerenciales y nombrados
directamente para trabajo de líneas importantes e incluso de alto nivel.

La experiencia de línea todavía se vincula con los méritos especiales y la confianza. El

conocimiento especializado y el trabajo de conocimiento especializado se hacen cada vez más
importantes y proporcionalmente mayores en la tarea de la empresa. A medida que se amplía
la proporción de los trabajadores con conocimiento especializado, los directores deberán
extraerse, cada vez más, del ámbito del conocimiento especializado.

El conocimiento especializado del trabajador es algo que se aprende. Por tanto, es

razonable suponer que también la capacidad directiva es aprensible.

Las posibilidades gerenciales de una persona radican en gran medida en sus cualidades en
inteligencias personales: en talentos que son inherentes en gran medida o, por lo menos,
adquiridos y desarrollados en la infancia. Capacidad para dirigir no es lo mismo que talento
gestor. Ambos se pueden mejorar con la experiencia y el estudio. El talento propiamente dicho
no se puede adquirir de ese modo, pero sí puede detectarse. En un mundo de conocimientos
crecientes y especializados, el estudio se convierte en algo necesario que facilita las cosas.

La capacidad gestora no se identifica con la inteligencia medida en términos de coeficiente

intelectual, aunque se presume que ello constituye un requisito previo para poseer parte del
conocimiento o el cálculo especializado que implica el trabajo de dirección.

Si el talento gestor no se correlaciona con un elevado coeficiente intelectual o con un

rendimiento escolar superior, y si no se puede aprender, sino sólo cultivar y ampliar, entonces,
organizativamente hablando, su descubrimiento supone un logro especial, sobre todo cuando
su poseedor es joven. Por tanto, una de las tareas más importantes de un director maduro y
experimentado es la de mantenerse en constante alerta para descubrir el personal más joven
que emana señales, por débiles que sean, de potencial directivo.

No es necesario que el observador sea capaz de describir los signos de dicho potencial.
Basta con que sienta de algún modo que una persona determinada tiene talentos o atributos
especiales. Esto sería suficiente. Para las personas jóvenes existen innumerables trabajos
directivos de bajo riesgo en los que se les puede situar para que realicen ensayos progresivos y
con pocas exigencias, donde se los pueda observar e instruir el tiempo suficiente para
comprobar de forma tangible si realmente tienen algo dentro.

5- Decisiones
En la mayoría de las situaciones empresariales, las decisiones se producen sin más. Rara
vez se toman de manera afirmativa o drástica. En su mayor parte surgen gradualmente: a partir
de análisis, observaciones, comparaciones y debates y con el paso del tiempo.

Es raro que se tome bruscamente una decisión, sin el beneficio de un profundo

conocimiento o experiencia. En la mayor parte de los casos se produce en un estado de
frustración, rabia o ira, con las consecuencias correspondientes. Se suelen exagerar
grandemente tanto su incidencia como sus éxitos.

El trabajo fructífero exige auténtico trabajo. No se hace con buenos deseos o atajos. Exige
una disciplina, buen sentido y meticulosidad proporcionada a lo que se sabe y lo que está en
juego. No debe ser penoso ni pretencioso, y su impulso debe partir del deseo de alcanzar los
objetivos en vez de haraganear y retrasarlo. Más trabajo no significa, por fuerza, mejor trabajo,
y la tarea obsesivamente burócrata es, por definición, mal trabajo. Pero no todo el trabajo
burócrata es malo.

La razón de la organización es regularizar los resultados. Ordena los recursos para obtener
los resultados previsibles. Requiere disciplina, orden y control, así como personas que se
sometan de buen grado a estas limitaciones y de las que se sepa con seguridad que van a realizar
las tareas cotidianas prescriptas. Burocracia, prescripción y hábito no sólo son elementos
importantes; son necesarios y, por lo tanto, inherentes. También reducen la velocidad, pero,
puesto que son necesarios para que la organización haga aquello para lo que fue creada,
también es necesario hacer alguna otra cosa opuesta para mantener a la organización viva y
creativa.

Sin visionarios, inspiraciones y motores prepotentes no se podría hacer gran parte y mejor
trabajo del mundo. Ellos son los quienes crean nuevas empresas y abren nuevas vías. Que son
necesarias en las organizaciones más grandes y mucho más complejas, donde lo probable es que
la rutina y la burocracia estén más rígidamente arraigadas.

Alentar este tipo de personas resulta poco fiables. Sin embargo, más no significa
necesariamente mejor. Toda organización que funcione con eficacia es una organización
disciplinada de jugadores que están dispuestos a jugar en equipo.

6- Mando y consentimiento
La historia de los grandes logros directivos y de liderazgo es siempre la historia de las
cualidades especiales de un individuo.

Se puede nombrar a alguien para un puesto elevado, pero nunca para el liderazgo. Los
líderes son eficaces a través de la autoridad que les ha sido conferida por aquellos de quienes
dependen para obtener los resultados. Para ello se requiere que la visión, los fines y las
convicciones del líder estén basados en un sólido contacto con los hechos reales con sus pros y
sus contras.

Nadie se siente inspirado ni estimulado por personas que gobiernan exclusivamente

mediante cifras consensuadas de las que extraen conclusiones generalizadas pero que carecen
de convicciones independientes.

Los líderes generan consentimiento; los otros buscan el consenso. El consentimiento se

otorga a quien posee convicciones firmes y persuasivas. Sólo las personas que creen a sí mismas
generan creyentes. Tampoco es cuestión de carisma; se trata de fuerza interior y de opiniones
articuladas con claridad, y convincentemente basadas en experiencias profundas y juicios
sólidos.

Son muchos los directores que dependen demasiado de un excesivo trabajo de staff antes
de hacer el suyo propio. Su puesto elevado los distancia del contacto directo con el lugar donde
se desarrolla la actividad diaria.
 Estos directores muestran una tendencia casi obligada a hacer lo opuesto de los que antes
les hizo subir. Abajo actuaban con la fácil decisión que surgen del contacto directo sobre lo que
se está actuando. Ahora, actúan con gran deliberación que se deriva del hecho de depender de
fuentes de información secundaria. La distancia y la ausencia de contacto directo con la realidad
cotidiana conducen a la incapacidad para aportar soluciones, al error y al desastre rápido.

Dado que una elevada posición amplia el radio de acción del director, su responsabilidad
es mayor, y, por lo tanto, se da por supuesta la adopción de una actitud prudente que exige que
las grandes decisiones se estudien en profundidad y se calculen con cuidado. Esto puede ser
correcto, pero nada puede sustituir al contacto directo con los hechos reales y la forma en que
se desarrollan.

En las grandes organizaciones, el problema más grande es la indecisión y el

estancamiento, los errores en grandes asuntos rara vez se deben al apresuramiento, sino más
bien al retraso y la inacción.

La razón de hacer que las personas prometedoras circulen por diferentes puestos de
trabajo es proporcionarles formación y probarlas mientras avanzan, para que adquieran
experiencia y confianza. A medida que ascienden, no será forzosamente necesario que el staff
les suministre una mayor cantidad de informes para que hagan lo que ya han demostrado que
son capaces de llevar a cabo contando con un asesoramiento de dirección escaso o menor,
cuando estaban abajo. Al situarse en puestos superiores de la organización no deberían ser
privados de aquellos elementos que los hizo ascender.

A medida que el director va ascendiendo, le cuesta un mayor esfuerzo mantener un

contacto firme con las cosas sobre las que debe decidir. Tener la capacidad de adoptar
decisiones con confianza, agilidad y facilidad, es decir, de inspirar y conducir, es una condición
previa del mando. El resto es pura administración.

7- La medida mixta de la codicia

La codicia es fastidiosa. Todo el mundo la rechaza, sobre todo en público. Antes solíamos
ser más específicos y rechazar la “codicia en exceso” y aceptábamos la “codicia saludable”.
Ahora ambas han sido prohibidas por las altivas eminencias de los directivos empresariales.

El dinero posee ciertas características molestas que no suelen hacer distinción de edades,
géneros, religiones, nacionalidades, educación, etc.: es escaso, difícil de adquirir y pasajero.
Antes de que nos demos cuenta se ha ido, y cuanto menos tenemos, más pronto lo sabemos.
Por esa razón lo trata con respeto casi todo el mundo. Y por eso la mayoría queremos más.

Aunque podemos estar casi seguros de que la mayoría ya tiene suficiente o incluso
demasiado, éstas no tienen la obligación de estar de acuerdo, ni es probable que lo estén. Sus
razones son múltiples, pero es improbable que lo que comúnmente se denomina codicia sea una
de ellas, lo cual, por otra parte, carece de importancia.

Los individuos excepcionales en el deporte, la música y la danza son especialmente

admirados por su concentrada perseverancia en los entrenamientos, el estudio, la práctica y la
representación. Su actitud se define con términos favorables, como dedicación, disciplina, meta,
compromiso. Las personas dedicadas de igual modo a la maestría de perseguir el dinero no
reciben tal aprobación. La diferencia se encuentra en que el auto enriquecimiento sustituye a
otros logros más específicos.
 Considérese la idea de que al artista se le debe dar un tratamiento especial, incluyendo
bonificaciones fiscales y reverencia generalizada. Se asegura en general que los artistas
producen un beneficio social único, derivado de trabajar, suponemos, sólo por los fines más
elevados del arte mismo y no por ganancias egoístas.

El dinero nuevo resulta a veces sospechoso, e incluso suele rechazarse por ser insano. En
cambio, siempre se cree que el dinero viejo es higiénico y por ello se recibe bien.

La avaricia implica desenfreno, excederse en un aprovechamiento que de por sí ya es

excesivo. Es admitido el interés en uno mismo, pero no sus expresiones imperativas o perversas,
tales como aferrarse a la avidez, la mezquindad, la charlatanería, el engaño o narcisismo
desmedido. No todas las formas de interés en uno mismo son iguales. La avaricia, honrada sea
por el dinero, el aplauso o la conquista, no constituye por definición una contradicción de
términos. Aporta utilidad en gran medida para hacer posible el trabajo en la vida cotidiana.

8- Truhanería y virtud
Las principales preocupaciones de un país se suceden con una maravillosa periodicidad.
En el mundo de los negocios y en la política, estas preocupaciones se han centrado en los últimos
años en la ética que preconizan quienes ocupan puestos elevados.

Pocas cosas son tan satisfactorias como la cálida rectitud que acompaña al hecho de ser
testigo de alguna truhanería especialmente cometida por personas que ocupan cargos de gran
confianza o que están profesionalmente cerca de uno. Tal experiencia otorga cierta distinción
exaltada como cuando uno ha salido incólume y con una medalla de alguna batalla terriblemente
sangrienta librada al servicio de la patria y la virtud.

El mundo del trabajo es un mundo de inteligencias enfrentadas.

Normalmente, el mundo del trabajo no es más peligroso para la salud ética del individuo
que el mundo del juego o de la oración. Tampoco el trabajo en un entorno competitivo resulta
más o menos seguro o corrupto que en un ambiente cooperativo o comunal.

Una historia contada desde tiempos inmemoriales por todas las religiones habla de la
caída en desgracia del género humano. Nunca se dice que sucediera en un mercado, en los
gabinetes gubernamentales o en los salones literarios, por el contrario, el relato explica que
sucedió en un jardín o en un paraíso, es de suponer que allí no existía dinero en efectivo, ni
competencia para tentar o corromper: sólo curiosidad.

9- Axiomas

La organización
Es jerarquía por necesidad, pero todo lo demás se hace por elección, casualidad,
indiferencia o negligencia.

La carrera del director

Nada causa tanto daño a la carrera de un director como el comentario casual de que en
alguna ocasión ha tenido ligeras dificultades para decidir.
Acción frente a conversación
La necesidad de actuar no puede evitarse avanzando hacia la retórica o retirándose el
análisis.

Energía ejecutiva
La inacción es la única forma inagotable de energía ejecutiva.

El memorándum
El memorándum ha pasado de ser un medio de informar al destinatario a ser un
instrumento para promover al remitente. Un cambio acogido con sumo gusto por Xerox.

Escuchar
El director eficaz desarrolla la capacidad de oír lo que no dicen los demás.

El subordinado eficaz
Supera las esperanzas puestas en el por sus superiores, protege la reputación de estos y
confía plenamente en ellos.

Rango y autoridad
El rango es una posición designada. La autoridad, una condición ganada. El rango se
decreta desde arriba. La autoridad desde abajo. La autoridad se desvanece en el momento que
quienes la otorgaron dejan de creer, respetar o confiar en la persona que ha sido designada
como su jefe, aunque puedan demorar por miedo a expresar sus sentimientos.

Título
Una persona puede retener su título mucho tiempo después de haber dejado de poseerlo
efectivamente.

Mirar y ver
La energía de las personas decae a medida que cumplen años. Cualquiera sea la edad, las
personas confunden el espejo con una ventana.

Lo que se hace
Si hay algo que pueda hacerse, normalmente se hace. Reconocer este hecho supone
abandonar la convicción restrictiva de las cosas que son inmutables y sustituirlas por la saludable
idea de que hay cosas posibles. Libera la imaginación de las creencias auto- engañosas de lo que
debe ser y de los temores auto negativos de lo podría ser.

Ideas y obras
Las ideas no son obras, rara vez una idea se convierte en acción, a menos que se
transmitan con entusiasmo, se realicen con pasión, se apoyen con convicción y se fortifiquen
con fe. Por encima de todo, las ideas necesitan personas que hagan, no solo que hablen.
Cambios y decisiones
El principio de Bernoulli explica que cuánto más deprisa fluye un gas o un líquido, menos
presión ejerce. Cuanto mayor sea la convicción de los directores en la existencia de una enorme
cantidad de rápidos cambios a su alrededor, más se limitan a reaccionar y menos a pensar.

Actitudes
En los negocios, como en muchos otros ámbitos, el éxito le llega sobre todo a quien
afrontar cada tarea con la pasión del científico y la precisión del artista.

Según lo previsto
Cuando oiga decir que todo va según lo proyectado, alguien es un mentiroso o un tonto.

Electrones y clientes
¿Debemos suponer que lo que sabemos sobre los clientes es lo que dicen quienes
investigan profesionalmente el mercado? Difícilmente, los directivos tienen que conocer las
cosas de manera directa, por si mismos, deben ir allí donde se encuentran las personas que
hacen el trabajo físico.

Administración frente a gestión

El administrador se ocupa de que se hagan correctamente las cosas en el trabajo. El
director, de que se haga el trabajo correcto. Ambos son necesarios, ninguno es superior a otro,
aunque el segundo escasea más que el primero.

Practicar la gestión
Los científicos de la gestión tienen un concepto erróneo de la práctica de la gestión, pues
confunden pensar con ser simplemente lógicos.

Marketing y enfermedades
El poder del marketing se relaciona con lo bien que metabolicen la información los
competidores en su provecho, las empresas que no metabolizan correctamente la información
verifican la metástasis de problemas y discontinuidades menores, que se transforman en
enfermedades importantes.

Previsión
El futuro no es la extrapolación lineal del presente, interviene el género humano. Pero el
resultado rara vez es el esperado.

Cambio e inercia
Aunque el cambio se produce en todas partes, son más cosas las que permanecen que las
que no. Tenemos una irresistible tendencia a equiparar cambios superficiales con revisiones
fundamentales, a confundir incidentes con tendencias y actividad con movimiento. La agilidad
nos ayuda más a avanzar, y en la misma medida lo hacen la perseverancia y la capacidad,
mientras la inercia, que facilita la mayor parte del trabajo cotidiano, nos evita hacer locuras.
Segunda parte | Cambio
10- Mejora
La mayoría de las cosas se hacen en pequeñas dosis. Tradicionalmente el lenguaje
comercial japonés habla de kaizen o mejora continua. Intentar de manera rutinaria mejorar cada
paso que haya que dar, es una forma mucho más apropiada de ser mejor que disparar
constantemente a la Luna.

En el mundo de los negocios, los grandes saltos proféticos al éxito repentino son raros.
Conseguir un éxito sostenido es, en gran medida, cuestión de centrarse con regularidad en lo
correcto y de lograr cada día pequeñas mejoras que no provocan ningún aplauso. Cada paso que
se mejora se añade a la suma. En ocasiones, un pequeño paso se convierte sorprendentemente
en un gran salto. Otras veces se hacen grandes esfuerzos que realmente llegan a dar buenos
resultados, lo que resulta aún más sorprendente.

El hecho de que las compañías grandes y poderosas gasten de vez en cuando grandes
sumas I+D y en productos nuevos, o incluso que tengan grandes retrocesos, no significa que
salga de la norma.

Al hacer muchísimas operaciones bien y al intentar constantemente hacerlas un poco

mejor, generan los fondos y la confianza necesaria para intentar hacer grandes cosas
ocasionalmente sin poner en peligro el conjunto de la empresa.

Está comprobado que el mundo de los negocios es inestable y, en gran medida,

imprevisible. Casi nada perdura, especialmente si es algo bueno. Las cosas se gastan.

Las estrategias y programas se agotan por sí mismos y lo que no se desgasta realmente,

se termina alcanzando y sobrepasando. Las personas se cansan y pierden velocidad, por mucho
que se les anime fugazmente en reuniones destinadas a inspirarlas para que persigan con
apasionamiento algún tipo de excelencia indefinida insostenible.

Una organización tiene éxito contra viento y marea cuando opera según principios y
credos simples que se pueden entender y mantener bajo las presiones, el empuje y el
aburrimiento de los deberes y rutinas de la vida cotidiana. La organización que alcanza el éxito
siente una curiosidad constante por sus clientes y competidores. Su meta son logros razonables
sobre los que sus miembros puedan tener algún impacto directo y obtener algún modesto
reconocimiento por ello. Lo que busca y recompensa con gusto es un trabajo diestro y honrado,
un esfuerzo comprometido y una capacidad de innovación.

Todo el mundo, en todos los niveles, realiza su trabajo con inteligencia y diligencia,
atendiendo a las cuestiones y detalles apropiados a su puesto de trabajo. No hay héroes
especiales, sólo operarios honrados con sólidos hábitos laborables y acertados instintos.

Todo el mundo intenta a diario hacer las cosas un poco mejor y obtener mejores
resultados. El esfuerzo y la visión crecen, poco a poco, hasta crear un impulso acumulado. El
éxito se sostiene cultivado, en gran medida por medio de la planificación, el presupuesto y la
gestión, los saludables hábitos del autoexamen constructivo y la conciencia ambiental.

Mejorar las cosas poco a poco no significa aferrarse erróneamente a lo que ya no debería
hacerse: “cuando la gente no quiere venir, nada en el mundo podrá detenerla”. Lo que sin duda
resulta perjudicial es invitar periódicamente a predicadores furiosos para que inciten a la gente
a creer en la posibilidad de hacer grandes negocios con rapidez y mediante procedimientos poco
ortodoxos.

11- Innovación
No hay que dejar nunca el pozo abandonado durante mucho tiempo. Seguro que otros no
lo harán, lo cual afectará a todo el mundo. Por esta razón es más importante preguntar “¿qué
hay de nuevo?” en vez de “¿cómo está el negocio?”. Esta última pregunta se refiere al pasado,
mientras que la primera hace alusión al futuro. Nada se puede hacer sobre el pasado, sobre lo
que ya ha sucedido, pero sí se puede hacer algo sobre el futuro y lo que puede suceder.

Lo nuevo puede ayudarnos o lastimarnos. Todo el mundo debería tratar de desarrollar la

capacidad para interpretar el ritmo, la dirección, el significado y la importancia de lo que está
sucediendo. No todo lo que sucede es nuevo, ni necesariamente equivale a cambio. Debemos
aprender a entender la diferencia que hay entre un acontecimiento y una tendencia.

La probabilidad es un buen criterio, porque no todo lo que es posible es probable. Son

más cosas las que perduran que las que cambian, y cuanto más súbito y visible sea un
acontecimiento o una ocasión, mayor es la probabilidad de que sólo sea temporal y, por lo tanto,
carezca de un valor transformador significativo.

Mientras las personas sean razonablemente libres para seguir sus propias inclinaciones,
habrá innovación, porque encontraran los medios para ofrecer mejoras sobre lo que la gente ya
puede comprar y formas para comprar con mayor rapidez, a menor precio y de manera más
agradable. Nadie deja el pozo demasiado tiempo abandonado, a menos que esté seco o sea
inutilizado.

Eso quiere decir que la innovación es una característica fundamental de los mercados.
Pero las organizaciones evolucionan para realizar trabajos predecibles, por lo que crean
procedimientos y hábitos que tienden a asfixiar la innovación.

Por eso, uno de los deberes principales de los directivos es estimular a su gente y sus
organizaciones a pensar con imaginación y actuar con decisión e incluso a derribar las barreras
de las rutinas prescriptas y dar un rodeo a los sistemas que ellos rigen.

No hay mayor pérdida de tiempo que hacer con gran eficacia lo que no había que hacer.
En el ámbito empresarial, lo que debe hacerse constantemente es innovar todo en la
organización, a todos los niveles en relación con todas las tareas. Esa es la única forma de
satisfacer las necesidades crecientes de los mercados. Si no se hace, ninguna empresa puede
sobrevivir mucho tiempo.

12- Rejuvenecimiento de la dirección

Nuestra energía declina a medida que pasan los años. También les sucede a los directores.
Pero las presiones sobre éstos se acumulan a medida que cambian las cosas y, en general,
cuando los cambios son acelerados.

Lo que el director hace tiene que funcionar, y lo que funciona tiene que estar bien. La
determinación de lo que está bien corresponde en gran medida al reino de la sabiduría, de lo
que se logra con la experiencia y la edad. Hacer algo bien y de forma que funcione corresponde
al de la energía, la capacidad de aguante, la agilidad, el optimismo e incluso, la osadía. Todas
ellas son cualidades específicas de la juventud.
 Conforme se intensifique la competencia a causa de la creciente aparición de novedades,
el trabajo de dirección recaerá, cada vez más, en los más capaces de operar en dicho entorno,
es decir, en una generación más joven.

Los hombres de negocios están convencidos de que su actividad se ha hecho más

compleja y global y que cada vez requiere un mayor impulso por parte del conocimiento.
También piensan todo lo contrario, que hacemos que los negocios parezcan complejos y que es
necesario retornar a las cuestiones básicas y sencillas; que hay demasiados tentadores cambistas
y analistas y muy pocos trabajadores y activistas reales; que a medida que los negocios se han
hecho más especializados, mayor es su necesidad de contar con directores que sean capaces de
generalizar. Los directores tienen que saber más y, lo que no deja de ser gracioso, también
menos.

El bien más precioso y sobre el que el director tiene menos posibilidades de gestión es el
tiempo. Los informes y los datos se apilan más deprisa y mayor altura, pero es difícil obtener la
información, y más difícil aún sacarle algún significado, aunque los colegas y el personal sugieran
constantemente multitud de ellos. Las nuevas herramientas y los nuevos hábitos operativos
proyectados “ex profeso” para aportar soluciones lo único que hacen es ampliar e intensificar
problemas. Y ésa es una fórmula infalible para hacer que la gente sienta que le pesan los años.

La mayoría lo siente demasiado pronto. Emprende la cuesta abajo antes de jubilarse

realmente. En la actualidad, los directores maduros tienen tendencia a sentirse totalmente
maduros con excesiva madurez.

En muchas industrias y lugares, parecen predominar los directivos, empresarios y

especialistas más jóvenes que nadan con confianza y facilidad en aguas que sus experimentados
mayores consideren peligrosos torbellinos.

Los jóvenes cuentan con una ventaja especial en un mundo que cambia rápidamente, aun
cuando sus conocimientos de la industria sean menores, estén menos familiarizados con lo que
ha sucedido antes y sepan menos sobre las formas organizativas, las personas y competidores.
Dado que no es probable que tengan la sabiduría que sólo una profunda experiencia confiere,
pueden ser embaucados con mayor facilidad por los simplificadores de lo posible y los elegantes
tecnócratas, y puede que su propia arrogancia les haga equivocarse.

Por tanto, es comprensible, que haya gente que se sientan en ocasiones molestos por los
logros rápidos, la impaciencia, las presunciones y la jactancia de los jóvenes. Sin embargo, los
jóvenes son, por lo general, más hábiles, ágiles, confiados y emprendedores.

El éxito en los negocios exige ser compatible con el entorno. Tener espíritu juvenil ayuda
en todo, pero en algunas actividades es absolutamente preferible ser joven.

Las organizaciones no pueden mantener su vigor o revitalizarse mediante una simple

restructuración o recurriendo a caprichosas condescendencias.

La gente joven debe ser trasladada cuanto antes a posiciones de responsabilidad y mando,
donde puedan formarse y ampliar sus posibilidades y donde puedan ser probadas y guiados para
que las organizaciones se beneficien de la especial valentía que aportan en estos tiempos tan
especiales.
13- La organización innovadora
Las organizaciones existen para permitir que personas ordinarias hagan cosas
extraordinarias. Para alcanzar este fin, tienen que convertir su trabajo en hábito, en rutina.

Convertir algo en rutina es auto inmolarse. Hace que se relajen el estado de alerta, la
atención, la imaginación, la energía y el tiempo de reacción. Donde reina la rutina se necesita un
esfuerzo especial para mantener la atención y la capacidad de respuesta, para activar el sistema
y a quienes lo hacen funcionar, y para refrescar las mentes y hacer que la gente se mueva.

El liderazgo en la empresa que se renueva a sí misma se caracteriza por su decisión de

superar los metódicos modelos que muestran lo que es y hace el liderazgo. Los líderes
establecen el orden y la disciplina y estimulan la generación de nuevas formas y acciones que
pueden no tener precedentes ni contar con la aprobación acostumbrada. Saben que lograr más
y mejores resultados y tener una mayor capacidad de crear recursos es tan importante como
obtener más recursos.

Las innovaciones se inician en el sótano y los intersticios de la organización y se financian

en gran medida mediante desviaciones y con sudores. Sólo llegan a conocerse cuando tienen
éxito o si se produce una calamidad.

La organización que funciona con eficacia hace que los cambios se alíen con ella
abiertamente. La competitividad disminuye y termina muriendo. Nada caracteriza tanto a la
organización de éxito como su voluntad de abandonar lo que ha tenido éxito durante mucho
tiempo.

14- Sobre la agilidad y la estabilidad

Una enorme industria editorial y educativa prospera sobre la base de que el núcleo
creativo del negocio reside en las empresas más pequeñas y nuevas y de que las grandes y
antiguas son desesperadamente burocráticas; y además, las oportunidades aguardan a
cualquiera que tenga energía, determinación y un poco de influencia.

Cualquier sociedad puede alcanzar el éxito. Las oportunidades sólo pueden contar con un
auténtico mercado para la comercialización cuando el acceso a ellas ésta abierto para la gran
masa indiferenciada, y no exclusivamente para unos cuantos privilegiados.

Puesto que las grandes firmas trabajan por lo general para mercados maduros con ventas
relativamente estables, se les aconseja que se centren en introducir innovaciones que mejoren
su eficiencia en vez de hacer cosas que resulten excéntricas o desproporcionadas. Sin embargo,
la innovación es una actividad esencial y dominante en todas las grandes empresas, aunque no
será tan visible como en las pequeñas, específicamente organizadas para hacer cosas nuevas.

Algunas de las novedades creativas de mañana procederán de las pequeñas advenedizas

de hoy. Así es como trabaja una sociedad para funcionar bien. La nación que no hace descender
la escala de la oportunidad económica a las personas jóvenes y emprendedoras está destinada
al fracaso.
15- Historia rápida
Prever acontecimientos específicos es una tarea insignificante, pero estar al corriente del
lenguaje técnico, cada vez más amplio, y sentirse cómodo con el desarrollo de las condiciones y
los acontecimientos que dan forma al futuro constituyente, de manera creciente, una parte
esencial de lo que es y hace la dirección. Si los directores no se esfuerzan, no aprenden y no
llegan a sentirse cómodos con lo que es necesario aprender, es probable que limiten el alcance
de sus carreras y perjudiquen a sus empresas.

El cambio tiene algo de auto enmascaramiento y, por lo tanto, presenta rasgos engañosos.
En ocasiones cuesta años comprender que hemos pasado por grandes fracturas y
transformaciones. Y tenemos dificultades para distinguir un incidente de una tendencia, un
acontecimiento de una crisis.

Los cambios que afectan a una empresa suelen avanzar silenciosamente y no se advierten
hasta que es demasiado tarde, cuando realmente hacen daño. La estabilidad y el gradualismo
constituyen la auténtica norma para llegar a estar uno satisfecho.

Se suele aceptar como un juicio sabio la afirmación de que el cambio está impulsado
ahora, por primera vez, por los extraordinarios y frecuentes avances científicos y tecnológicos.

No todo cambio y, ciertamente, no todo cambia de modo constante. En realidad, son más
las cosas que permanecen que las que no. Pero en la nueva era de la historia rápida, las cosas
que no permanecen dañarán con mayor rapidez que nunca, e incluso destruirán a las empresas
que se retrasen en la tarea de convertir al cambio en aliado.

16- Delirios del espíritu empresarial

Los empresarios se dan por entero, sacrificándolo todo, sus matrimonios, sus bienes y su
sueño por la creencia personal y tenaz en una idea redentora. Caracterizado por semejante
delirio, el espíritu empresarial fue el hongo sagrado de los años ochenta. Era lo que tenía que
hacer, lo que atraería la admiración de los demás. Pero ahora, cuando la idea del espíritu
empresarial sigue de moda, nada tiene de particularmente osado pensar en grandes y con
codicia al tiempo que se predica la confianza en uno mismo, la pequeña empresa y el egoísmo.

El espíritu empresarial es una idea capitalista por excelencia. No tan grande resultan sus
profetas, quienes al poner en práctica su propia y llamativa actividad empresarial, sacan
beneficio pronunciando vacíos discursos sobre las posibilidades liberadoras, ennoblecedoras y
provechosas que el empresario ofrece a todo el mundo; ellos nos hacen pensar que trabajar por
cuenta propia forma parte también del espíritu empresarial.

17- La dirección de empresas en la Europa del este

Al otro lado del hilo, el desconocido se identificó como un miembro de Whatley &
Chambers, como si todo el mundo lo conociera. “Hemos sabido que está interesado en Polonia,
también lo está Humphrey, presidente del Consejo de Administración del Hilltop Group”, dijo,
como si todos los conocieran también. “Estaré en Boston mañana por la noche, en viaje hacia
Moscú, y quisiera cenar con usted.”

Tras muchos años y tras declinar muy a pesar invitaciones como aquélla, lo normal es que
el receptor de la llamada también hubiera declinado esta educación.
 Sin embargo, en esta ocasión aceptó la propuesta. Con no menos rapidez, la persona que
llamaba dijo: “Perfectamente. El señor Hubert esperara su llamada en la habitación, a las nueve
de la noche de mañana.” El que escuchaba respondió que lo sentía, pero esa hora era demasiado
tarde. Se propuso entonces un desayuno a la mañana siguiente que fue rechazado sin no antes
aceptar una cena mañana, pero más temprano.

Al día siguiente y a la hora prevista, el señor Hubert contesto la llamada. “Estaré abajo en
dos minutos”. Exactamente dijo: “Soy alto, delgado y tengo el pelo completamente gris”. Cierto,
todo cierto. Estaba, además, rebosante de amabilidad y le condujo rápidamente al restaurante
del entresuelo.

Sentados a la mesa, habló en tono importante de mi libro, de su íntima amistad con varias
eminencias políticas, de sus antecedentes comerciales, de sus tres viajes e importantes a la
Unión Soviética y de su deseo de hacer oro, tanto por el pueblo polaco.

También había viajado intensamente por el país, inspeccionando muchas fábricas y había
tenido ”muchas, muchísimas discusiones” con sus directores.

¿Qué lo había llevado hasta allí, especialmente a las fabricas? “Mis convicciones sobre el
empresariado, lo que ellos realmente necesitan y yo explico en mi libro.”

¿Quizá desearía visitar al señor Yakovlev? Desde luego desearía hacer escala en Polonia
“para ver que puedo ayudarles también. ¿Y cómo podría?”, explicándole al empresario.

Hasta el momento, el alto, delgado y canoso misionero llegado de Nueva York, en viaje a
Moscú y anhelante por llegar a Varsovia, no había hecho una sola pregunta sobre las conexiones,
intereses, conocimientos, actividades o intenciones sobre Polonia de su invitado. Tampoco
preguntó más tarde. De repente, el anfitrión se puso de pie y estrechó la mano con fuerza
agradeciendo toda la ayuda y las ideas que me ha dado esta noche”.

Ya fuera de Meridian, el invitado, extrañado al máximo, se extrañó aún más ante los
titulares de un periódico. Si todos aquellos años de régimen comunista no habían matado el
espíritu de los europeos del este, ni destruido por completo los institutos empresariales de los
soviéticos, reconocerían sin duda esta especie distinta de vendedor del ungüento amarillo.

Cuando se recurre a financiamiento externo, por ejemplo, se tiene que saber reconocer
cuáles son las mejores alternativas para cada ocasión, ya que de lo contrario se dilapidarán
enormes sumas de dinero en teorías alocadas que nadie se puede permitir y que todo el mundo
lamentará.

18- Futurismo y gestión

Vivimos en un mundo de aceleración, de historia rápida. Ya no preguntamos “¿Cómo va
el negocio?”, sino más bien “¿Qué hay de nuevo?”. La situación presente de las cosas es menos
importante que la eventualidad futura, porque lo que podría llegar a darse puede ayudarnos o
perjudicarnos. Lo que puede suceder sólo depende del futuro.

Un cuidadoso estudio ha llevado al autor a la conclusión de que uno de los problemas con
respecto al futuro es que las cosas buenas siempre tardan más de lo que debieran, mientras que
las malas se producen de inmediato.
 La futurología es una hermosa profesión. Su mercado es especialmente amplio entre los
hombres de negocios que ocupan puestos altos e importantes: los responsables de la toma de
decisiones.

En realidad, lo único que hay que entender sobre la toma de decisiones es que tienen
futuro. No se refiere al pasado, que se ha ido, que está hecho y acabado; ni al presente, que está
embutido y aplastada por las condiciones existentes. Sólo hacen referencia al futuro. Por lo
tanto, a mayor altura del puesto directivo, más futuro tiene la profesión de quien lo ocupa.

Para los futurólogos, el futuro es extrapolación de lo que se sabe en el momento presente,

impulsadas hacia nuevos campos. Sólo se habla de cosas que se han observado:
telecomunicaciones, demografías, recortes de prensa. El futurólogo da por supuesto que el
futuro reside en el presente que conocemos. Ahí es donde comete un tremendo error y es
irresponsablemente engañoso. El futuro reside también en el futuro mismo, en el presente del
mañana y los muchos presentes subsiguientes; la sucesión de un mañana tras otro en la que, en
cada año, la dinámica de los sistemas interviene para generar futuros impredecibles y
pronósticos imposibles.

Es imposible saber qué sucederá. No todo lo que es posible es probable. No todo lo que
es deseable es factible. La futurología se basa en el supuesto, atractivo, pero absolutamente
falaz de que la continuidad en el tiempo está equiparada a una continuidad paralela de los
acontecimientos, en una linealidad predecible del destino humano.

Quienes lanzan empresas siguiendo las profecías específicas de futurólogos profesionales,

científicos o frenólogos, están encaminándose al desastre.

En cualquier caso, lo más difícil a la hora de solucionar problemas es prever lo

subsiguientes problemas que crean las soluciones. La solución de un problema genera otros. Por
otra parte, si no se entiende el problema, una solución fructífera es un accidente.

El mundo carece de parámetros. La historia no avanza suavemente sobre paralelas

tendidas por ingenieros sociales. Muchas cosas caracterizadas como tendencias son accidentes.

Lo que con tanta frecuencia denominan cambios carece de perspectiva: lo que aprecian
es actividad, no cambio contrastable. El mundo es bastante inestable porque está poblado por
gente con voluntad, energía e imaginación.

La naturaleza no da cambios. Mucho es lo que cambia, pero más es lo que permanece. Las
cosas cambian con rapidez, pero no instantáneamente a menudo. Las cosas pueden suceder
repente sólo para quienes no han prestado la suficiente atención.

El mundo se gestiona principalmente en función de la emoción y se justifica en razón del

cálculo. El futuro de su empresa depende en gran medida del juego entre la inversión y la visión,
entre la capacidad tecnológica y la búsqueda empresarial, entre el sueño social y el sistema
organizativo en el que reside el sueño.

Hoy más que nunca, la eficacia directiva exige inspiración y sagacidad, decisiones rápidas
y firme determinación, valor unido a convicción y sobre todo voluntad de actuar. En la era de la
historia rápida, es más perjudicial la equivocación que beneficiosa la predicción.
Tercera parte | Actuar
19- La Chryslerización de los Estados Unidos
Sucedió realmente, por primera vez con Lockheed, en 1971, pero resultó más memorable
y espectacular en el caso de Chrysler. En 1980, la compañía se presentó en Washington haciendo
gala de gran humildad.

En Chrysler la situación gestionada por directores cuyos cordones de los zapatos parecían
estar permanentemente desatados, empezó a desensamblarse.

Los villanos japoneses fueron culpados ampliamente de las desgracias de Chrysler. Pero si
las importaciones hicieron mucho daño a la compañía, ello se debió a que ya estaba
profundamente dañada y a que no resultaba nada competitiva en una industria nacional ya de
por si carente de competitividad.

Con unas perspectivas más sombrías cada día, la nueva dirección jugando duro, lo
renegoció y reestructuró todo. Washington se convirtió en el prestamista y garante de última
instancia, arbitrando lo que actualmente se denominan bonos basura, junto con un lanzamiento
de acciones.

Chrysler logró salir del purgatorio, precisamente porque fue éste y no la inmolación
inmediata en la quiebra lo que eligió. Mientras estuvo en el purgatorio, la nueva dirección limpió,
redujo y renovó la empresa.

A finales de 1980 se inició una masiva chryslerizacion de los EEUU. Ésta ha sido
profundamente sistemática y perseguida. Se produce en todas partes, en todas las industrias,
en una carrera imposible de frenar a través de cambios en las leyes fiscales, de acrobáticas
tácticas antibsorción, del encarcelamiento de los violentos “hooligans” de cuello blanco.

Todo está relacionado con la nueva competencia global, incluso desde la perspectiva de
una reestructuración como la de la cadena de supermercados Kroger Company. La globalización
de la competencia lo explica casi todo.

La chryslerizacion es anti polar en sí misma. A nadie le gusta ser víctima de la reducción

de personal, de la jubilación anticipada o de cualquier otro procedimiento similar. Ni las
personas ni las instituciones están adheridas inflexiblemente o para siempre a las condiciones
de las que surgen. Ello constituye la esencia del progreso.

20- La pluralización del consumo

Constantemente se proclama el fin de los mercados y marketing masivos. La evidencia la
creciente proliferación de productos y marcas en todas las categorías, la miniaturización de
segmentos y sectores y la multiplicación de los pequeños segmentos de mercado.

Pero las cosas no son lo que parecen. Cada rincón del globo está sometido cada vez en
mayor medida a comunicaciones comerciales, culturales, sociales, y también a malas noticias.
La consciencia converge hacia la modernidad y la comunicación global. Se cosmopolitizan las
preferencias y se homogeneiza el consumo.
 Cuantas más fuerzas tengan la homogeneizante e inquietante globalización de las
comunicaciones y el comercio mundial, más variados serán sus productos y más numerosos
parecerán hacerse sus segmentos de consumo.

En todas las categorías de productos y lugares, la gente ocupa muchos y con frecuencia
dispares segmentos, y pasan de una marca a otra sin solución de continuidad.

Los segmentos de clientes ya no son discretos o definidos. Se han hecho porosos y

coincidentes. Los clientes son ahora aves migratorias con numerosas preferencias de segmentos
simultáneos. Se han convertido en “heteroconsumidores” y sus elecciones parecen proceder de
la costumbre.

Considerando la variedad de preferencias alimenticias étnica (pizzas, sushi, chinos), lo que

la gente desea no es sólo la variedad de estos productos, sino una disponibilidad cómoda, rápida
barata y nutritiva. En este sentido todo el mundo pertenece al mismo segmento.

En este nuevo mundo de simultaneidad de los segmentos y pluralización del consumo,

sería un tremendo error por parte de una empresa tratar al heteroconsumidor como si ocupara
un segmento fijo y estrecho. La mayoría de las empresas ofrece amplias gamas de productos,
formatos, características y formas en una categoría determinada.

Por lo tanto, sería un grave error anunciar un producto o servicio como si el público al que
va destinado siguiera siendo monolítico y singular, demográfico, psicológica o funcionalmente
caracterizado por una estructura fija de necesidades y deseos. Las cosas ya no son así y ello
supone uno de los mayores retos creativos del marketing: exactamente lo que desea, y a precios
de producción en serie, precios que resultan bajos, no ya gracias a una fabricación mejorada o
flexible, sino más bien gracias a las economías globales de escala.

Mientras el consumo se pluraliza y miniaturiza, su conjunto mundial crece. Las

posibilidades competitivas de escala y alcance se hacen irresistible. Quienes actúan sobre estas
posibilidades consiguen ventajas en sus economías, para envidia y lamento de quienes solo se
sientan a esperar.

Por tanto, la clave del éxito en combinar el alcance mundial con el vigor local y en
desarrollar nuevas y eficaces formas para llegar y servir a un público que se dedica al
heteroconsumo.

21- Clientes, dinero y conciencia

Toda empresa gira en torno a dos únicos elementos: dinero y clientes. Ponerse en marcha
cuesta dinero, se precisan clientes para seguir y más dinero para retener a los clientes existentes
y atraer nuevos. De ahí que las actividades capitales de cada empresa sean el marketing y las
finanzas.

Las finanzas tienen que ver con la adquisición, gestión y control del dinero, actividades
siempre comprometidas y competitivas. El Marketing capta a los clientes induciéndolos a
cambiar dejando la competencia y los mantiene en mejores condiciones de lo que lo hacían los
competidores, y crea clientes totalmente nuevos a los que se les ofrecen ventajas tan
irresistibles que rompen en pedazos la inercia e indiferencia naturales o la resistencia activa a
las ventas.
 Nada deforma las posibilidades e inhibe tanto a la empresa como la falta de fondos
necesarios para emprender cualquier iniciativa. Es casi imposible que una empresa tenga
demasiado dinero, que tenga más del que puede usar para dar forma a un futuro próspero.

La obligación de todo director, cualquiera que sea el nivel o el alcance de sus

responsabilidades, es establecer e imponer de modo permanente las consecuencias financieras
y de consecución de clientes de todo: de lo que se hace, se prevé o se deja de hacer.

El trabajo no es noble por naturaleza. Sus resultados no son automáticamente simétricos-

ni beneficiosos. Forzar la adopción de decisiones y las acciones comerciales en un molde fijo de
cliente y de consideraciones financieras impone una disciplina dura y estricta.

La gente que lidera y dirige mantiene su equilibrio en función de una escala moral de
clasificaciones, algunas normas éticas, cierto sentido del deber y decencia sociales: se supone
que son personas dotadas de cierto carácter, de conciencia e incluso de nobleza.

22- Dar sentido a la estrategia y a los clientes

Pocas cosas caracterizan tanto a la moderna gestión como la creciente corriente de
consejos, siempre variables, sobre la forma de mejorar el rendimiento. Sorprendentemente, la
mayor parte de estos consejos silencian el asunto más importante, el que más cuenta.

Considérese la estrategia. Una ortodoxia de moda sigue a otra y cada una asegura tener
más méritos que la anterior. Basta echar un vistazo a la lista: planificación, estrategia de cartera,
competencia en servicio y calidad, innovación, participación en el mercado, restructuración,
equipos autogestionados, respuesta rápida, etc.

Es curioso que rara vez se oiga una palabra de aliento sobre los clientes y el marketing.
Siendo el marketing algo tan vital, cabe preguntarse por qué está ausente de la mayoría de los
conceptos en estratégicos. Sin embargo, en realidad no está ausente en absoluto. Simplemente
no se habla de él, sólo se da por sentado. Pero dar por supuesta la necesidad en una empresa
no garantiza que efectivamente este ahí. En la mayoría de las empresas no suele estar presente.
Por ello la alta dirección se ve obligada a introducir correcciones con regularidad y, por lo
general, con sombría seriedad.

Cuando la atención es baja las cosas empeoran. Cuando la situación es bastante mala, o
no lo bastante buena, la dirección vuelve a sus primeros principios: lograr clientes y
conservarlos.

Puesto que todas las estrategias comerciales dependen en gran medida de los clientes,
resulta lógico que sea explícito sobre lo que cuesta atraerlos y retenerlos. Por lo tanto, las
estrategias sobre la calidad del producto y el servicio suelen referirse a determinadas
valorizaciones sobre lo que precisa para lograr clientes y conservarlos.

Toda estrategia opera sobre determinados supuestos que establecen lo que cuesta
obtener y conservar clientes. Una estrategia que no haga referencia a los clientes y al entorno
competitivo, dejará, con toda seguridad, de generar y mantener un nivel satisfactorio de clientes
y de conciencia competitiva de su empresa, en especial en los importantes rincones en los que
se lleva a cabo el trabajo real. La calidad se convertirá en un mecanismo antes que en una
motivación.
23- Operaciones empresa a empresa
Las personas se reúnen una y otra vez, se envían documentos por correo y fax, se hablan
por teléfono, se consumen alimentos, se practican o se presencian deportes. De estas formas se
intercambia, procesa y valora la información. Al fin se acaba por llegar a una compraventa.
Siempre se cree que la decisión fue de “compra” y que alguien “decidió”. Naturalmente las
decisiones de este tipo no se adoptan tan específicamente como surgen. El “vendedor” adopta
una “decisión” que consiste en aceptar la operación obtenida con tanto esfuerzo y en darla a
conocer a la otra parte.

La otra parte es el comprador, quien remite a las especificaciones del producto y el

servicio y las condiciones financieras como base para una decisión. Lo que realmente importa es
si todo lo que se ha dicho y prometido es creíble, si las condiciones son técnicamente factibles y
si el rendimiento es tan razonablemente posible como se ha prometido. En otros términos, si el
vendedor, fuente de las promesas, es digno de confianza y si el comprador tiene capacidad y la
intención de pagar.

Los productos tienen que parecer, por lo menos, tan buenos como aseguran ser, o incluso
mejores, al igual que las personas que no se visten en realidad para presentar lo mejor de sí
mismas, sino para sugerir algo mejor que lo que en privado saben que son.

Los eventuales compradores son muy susceptibles acerca de los aspectos de diseño
externo de los productos. Los productos en gran parte se juzgan por su apariencia. La confianza
todavía tiene más importancia en las transacciones comerciales que en las decisiones de los
consumidores particulares.

Las consecuencias negativas de las promesas exageradas, falsas o sobredimensionadas

sobre los productos genéricos que intervienen en las operaciones empresa-a-empresa pueden
tener súbitos efectos multiplicadores e incorregibles, capaces de arruinar empresas, vidas y
carreras.

En una sociedad industrial y comercial fuertemente integrada y programada, las muchas

posibilidades de error en la calidad y en la entrega de los servicios elevan el nivel de conciencia
y de recelo de los negocios. Por tanto, no debe sorprendernos que los factores emocionales
estén exclusiva y profundamente presentes en el comportamiento comprador de los hombres
de negocios, en especial en las firmas industriales.

La confianza y la reputación no son discrecionales, siempre han sido necesarias para

comerciar y cada vez lo son más cuando quienes comercian entre sí son extraños y viven a
enormes distancias unos de otros. Cuanto mejor sea la reputación del vendedor, más creíbles
serán los representantes de su empresa, y cuanto más se confíe en éstos, mejor será la
reputación del vendedor. Así resultará más fácil elegir a ese vendedor entre los demás. En este
sentido, los representantes de ventas también son para su empresa medios de publicidad
ambulantes que tratan de crear y mejorar su reputación, de ganarse clientes y conservarlos.

24- Evasión de costes y escapes del margen bruto

Los costes resultan siempre más altos de lo esperado, incluso aunque se espere que
desciendan; crecen de modo natural porque las fuerzas e inclinaciones comerciales naturales se
muevan en tal dirección, sin que se pueda reprimir. Los proveedores aumentan hasta el límite
en el que pueden conservar a sus antiguos clientes y atraer a otros nuevos. La mano de obra
quiere que se mantengan sus salarios, los beneficios y las comodidades y se resiste a la reducción
de personal.

Los clientes desean que los vendedores soporten más gastos de entrega y
almacenamiento mientras, simultáneamente, desean que se les pague por información
comercial referida a los movimientos de existencias, a la publicidad y al acceso a posiciones de
preferencia en la venta por menor.

Los costes tienen la tendencia natural a subir y la tendencia natural de ser negativos y
resistirse a que se les exija justificación.

La resistencia y el rechazo prevalecen especialmente cuando se trata de producción

conjunta. En vez de pelear por las fórmulas de asignación, la producción conjunta se convierte
en atractiva por el mero hecho de eliminar por completo la necesidad de enmascarar las
asignaciones. La forma usual consiste en una creación inspirada, una categoría contable ficticia.
Es lo que suele denominarse “gastos generales”.

También la negativa y la evasión son comunes en los nuevos productos, y en especial en

los más sofisticados que tienen enormes gastos introductorios de venta. Mientras que se espera
por anticipado que los gastos de lanzamiento sean muy elevados, los generales se suelen
subestimar.

Las razones son evidentes. Los nuevos productos tienen altos costes de venta porque
precisan que los canales y los clientes finales modifiquen su forma de pensar, que se muestren
de acuerdo en cambiar de producto, de prácticas y de comportamientos.

Hay razones por las que se suelen subestimar los elevados costes previstos para ellos. Por
una parte, la famosa ley de Murphy: si algo puede salir mal, saldrá mal. Cualquiera que esté
familiarizado con estas cuestiones sabe que las cosas rara vez funcionen con más eficacia y
velocidad de las esperadas. Ello nos lleva a la segunda razón. En todas las actividades de nuevos
productos acechan prejuicios sistemáticos: subestimación de los tiempos y costes de desarrollo
e introducción y sobreestimación de la receptividad e ingresos del cliente. Creer en el éxito exige
mantener una actitud positiva. Por desgracia, tal actitud tiende a deformarlo todo, siempre en
sentido favorable.

En este contexto, es un error pensar en los márgenes brutos de la forma convencional.

Cuando los costes de venta son altos y se hallan profundamente integrados en el éxito de un
producto, se hace especialmente sensato factorizarlos en los costes directos del producto desde
el principio, en vez de mantenerlos como carga residual para cubrirlos luego con márgenes
brutos superiores a los normales. Cuando los costes son reales, resulta difícil aceptar la razón
por la que se ignoran en la contabilidad original.

Un producto que la gente no compra no es un producto, es como una pieza de musco.

Algunas empresas utilizan los términos margen bruto y rentabilidad bruta de forma
indistinta. Eso es engañarse y posiblemente, sacrificarse uno mismo. Permite que la gente se
acostumbre a pensar que algo es un beneficio, cuando los costes claramente están por pagar.

El margen bruto no es lo mismo que el beneficio bruto. El margen se refiere a una suma o
proporción disponible para ayudar a cubrir costes y contribuciones no especificadas al beneficio.
 Las dificultades de la atribución y asignación del coste se evitan recurriendo a una
fabricación contable a la que se puedan volcar por consenso común todos los gastos. Esto es
conveniente, apropiado y, además, crea un hábito positivo. Evita el trabajo de calcular, la
disciplina de los estrictos controles y la incomodidad de los colegas que, de otro modo, se
opondrían unos a otros en sus mutuos esfuerzos por reducir sus propios objetivos.

Evitar los problemas de la asignación conjunta y el establecimiento de costes con

absorción de costes con absorción total no evita que se tenga que incurrir en gastos. Un enorme
agujero de costes sin absorber, pendiente de cubrir de algún modo, salpica a toda la compañía
y queda al final abandonado donde nadie puede ser culpado, nadie que tenga auténticas
responsabilidades se beneficia de tratar de contener o eliminar los costes que se esconden en
el agujero.

El establecimiento de costes de absorción total elimina el agujero, se pagan todos los

servicios empresariales, se contabilizan y pagan todos los costes periódicos. Aunque todo el
mundo luchará por lograr un sistema que reduzca las absorciones, todos cobrarán profunda
conciencia de los costes y se dedicarán de forma activa a contenerlos.

Los costes deben ser plenamente reconocidos, consignados y tratados, no disfrazados,

ocultados, desviados en los informes.

25- El modo marketing

Una empresa es un sistema organizado de actividades cuya existencia y nivel de éxito se
basan en forma absoluta en su capacidad para atraer y retener un número necesario de clientes
solventes mediante un sistema económicamente eficaz. Todo lo que se hace en una empresa
tiene que ser eficaz tanto para sí mismo como para sus clientes. Si los clientes suspenden o
reducen sus compras de una empresa, ésta pierde velocidad y se para.

En un mundo competitivo, obtener y retener clientes exige innovación. Puesto que

siempre habrá alguien dispuesto a servir mejor a la gente a fin de ganársela como clientela, es
necesario estar dispuesto a hacer algo mejor. El punto de vista del marketing en el proceso
comercial requiere que se considere toda innovación como destinada a ayudar a lograr y
mantener la clientela, es decir, hacer que la empresa sea más competitiva.

Aunque la innovación es una necesidad en toda actividad comercial, es antinatural, ya que

exige sustituir aquello con lo que uno está familiarizado y en lo que se tiene maestría por lo
desconocido y no dominado. Es necesario alimentar la innovación, de no ser así, la empresa
entrara en declive, porque los competidores encontraran nuevas formas para servir mejor a la
clientela.

La innovación tiene que buscar de modo constante nuevas posibilidades de diferenciación

del producto. En la búsqueda de clientes, cada vendedor intenta ser distinto, en alguna forma
atractiva, de todos los demás vendedores. La meta es llegar a ser tan distinto como para poder
gozar del monopolio de las ofertas: ser reconocido no sólo como el mejor proveedor del
producto determinado, sino como el único proveedor.

En este sentido, un producto no es sólo su núcleo definido o descriptivo, sino todo cuanto
se hace por él, incluyendo la forma en que se envasa, vende, distribuye, entrega, promociona y
repara. Un producto es una compleja acumulación de satisfacciones de valor; si no es adecuado
según las apetencias y deseos de los clientes y en comparación con lo que otros ofrecen, no
venderá, o no venderá bien.

Aunque el mundo es impulsado cada vez más por la alta tecnología, sigue siendo influido
y gestionado por elevados espíritus: por la emoción, la energía, el impulso, la persistencia y las
relaciones que se desarrollan lentamente con el tiempo entre empresas e individuos.

Nada se vende por sí solo. Cuando hay que vender cosas, en especial venta directa, mucho
depende de la calidad y la relación entre el vendedor y su presunto cliente.

Parte de las mayores oportunidades para el cultivo y el ejercicio del marketing se da en

los productos intangibles (servicios). Éstos tienen determinadas propiedades exclusivas.
Usualmente, se pueden rediseñar con mayor facilidad y rapidez y readaptar y re manufacturar
con menor gasto que el que implica procesar o fabricar productos intangibles.

Los productos intangibles, es decir, los que no podemos tocar, ver, oler, acariciar, o
probar, fácilmente antes de comprarlos, también se prestan a ciertas posibilidades de
“tangibilización”. En este caos, sin embargo, es necesario recurrir a medios visuales que puedan
dar entidad a sus expectativas.

26- Confianza en la publicidad

La publicidad funciona; no es necesario saber cómo para poder aprovecharla, aunque
siempre ayuda saber de modo aproximado cuáles son sus pautas.

El que al público le guste, le disguste o se muestre indiferente ante la publicidad carece

de importancia a la hora de valorar su funcionamiento. Lo que realmente tienen importancia es
que la publicidad funcione, misteriosa o aun perseverante, lenta o rápidamente.

Toda empresa debe anunciarse y, de hecho, todas lo hacen. Ciertas firmas se promocionan
silenciosa y modestamente, por la simple razón de que es así como piensan que resultará más
eficaz su campaña ante el público al que van destinados sus anuncios.

Así es como funcionan, no porque sí, sino porque el público decide sobre la imagen de
uno en función de las señales que uno emite. Por tanto, es mejor ser consciente de lo que se
está haciendo e intentar emitir las señales correctas y apropiadas. Todo es una presentación
consciente de uno mismo, y siempre tiene una finalidad especial: influir en la gente para que
siga una determinada orientación.

Entre los objetivos de la publicidad muy pocos se centran en educar, explicar, describir o
anunciar. Los nuevos productos se anuncian mediante recursos como los precios especiales o el
aprovechamiento de las modas, o su disponibilidad en lugares no habituales. La publicidad sirve
también con otros fines. Ciertos anuncios tratan de estimular mayores y más frecuentes
compras.

En su mayor parte, la publicidad ha sido proyectada para desestabilizar el mercado a favor

del anunciante. La publicidad tiende a generar confianza y a ser percibida como fuente de
suministro fiable. Considérese la publicidad explicita en palabras o la implícita en las que se
puede representar la propia imagen. Cuanto más prometa uno sobre sí mismo, cuanto más
ofrezca y más fiablemente entregue con lo prometido, más probabilidades tiene de ser creído
por un volumen creciente de personas. Cuanto más le crean, más posibilidades habrá que les
desencante.
 Una empresa conocida tiene más probabilidades de ser elegida que otras que sean ajenas,
lejanas o anónimas. Es por eso que hay productos que carecen de marca para salir de la
oscuridad de los sótanos, aunque sus precios sean bastante más bajos.

Pero la publicidad puede ser demasiado frecuente, excesivamente familiar y convertirse

en ruidosa e irritante. Cuanto mejor y más claro sea el mensaje, más probabilidades tendrán de
resultar fiables y creíbles la marca, el producto o el proveedor. Si hemos engendrado más
confianza, lo más probable es que la preferencia del cliente se mantenga.

El rendimiento en la ejecución o el consumo rara vez se equipara a las esperanzas

anticipadas, aunque el cliente perdona con frecuencia en el caso de algunos productos. ej.: los
cosméticos.

Sin embargo, para la mayoría de los productos, la paradoja de emplear publicidad para
crear familiaridad y confianza se centra en que también eleva las expectativas del cliente. Cuanto
más atrayente, mayor es la probabilidad de que el cliente se sienta defraudado.

La familiaridad genera confianza. A pesar de las presunciones en contra, ello resulta

especialmente cierto en las operaciones empresa-empresa que en el ámbito de los bienes de
consumo o de los servicios.

27- La ley de la comida de negocios

Pocas cosas de las empresas son tan importantes en la empresa como la comida de
negocios, el lunch, sobre el que nada se encuentra en los libros de texto, en las obras sobre
casuística, en los programas empresariales, ni en seminarios o conferencias.

La comida de los negocios es una institución básica, virtualmente obligatoria y se

desarrolla en todas partes de acuerdo con un ritual establecido. Quien invita, paga. Se inicia la
conversación y durante largo tiempo se mantiene en el reino de la charla aparentemente sobre
intereses personales en aficiones, entretenimientos, asuntos familiares y conocimientos
mutuos. Finalmente, el negocio se hace presente de forma gradual evitando poner de manifiesto
que la comida ha sido organizada especialmente para mejorar las opiniones de los comensales
sobre quien paga el almuerzo y valorización que este hace de sus invitados.

La comida de negocios y sus rituales se basan en el dogma de que las decisiones

importantes de compra rara vez se toman sólo en función del precio, las especificaciones, el
servicio técnico, la entrega o la competencia y reputación del vendedor.

La comida de negocios existe para aprender las cosas que no se dicen, para ayudar a
establecer y cimentar relaciones de confianza y entendimiento personales, para crear amistades
y reciprocidades comerciales, para facilitar favores que se espera recibir y las legalidades y para
obtener una operación de venta.
 Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
Capítulo 1 | Mi encuentro con el control de calidad .................................................................... 5
Mi iniciación con el control de calidad .......................................................................................... 5
La conferencia anual de control de calidad .................................................................................. 5
Actividades de los círculos de CC .................................................................................................. 5
Grupos de estudio sobre muestreos ............................................................................................. 6
Contacto con personas en el exterior ........................................................................................... 6
Capítulo 2 | Características del control de calidad japonés .......................................................... 7
Introducción del control de calidad estadístico ............................................................................ 7
Demasiado énfasis en el control de calidad estadístico ............................................................... 7
Importancia de la garantía de calidad en productos nuevos ........................................................ 7
Necesidad de participación total .................................................................................................. 8
Características del control de calidad japonés .............................................................................. 8
Educación y capacitación en control de calidad ........................................................................... 9
Capítulo 3 | La esencia del control de calidad ............................................................................ 10
¿Qué es el control de calidad? .................................................................................................... 10
La calidad..................................................................................................................................... 10
¿Cómo se expresa la calidad? ..................................................................................................... 11
Control de las normas de calidad ................................................................................................ 13
Cómo considerar el control ......................................................................................................... 13
Cómo proceder con el control .................................................................................................... 14
Obstáculos al control y a las mejoras .......................................................................................... 16
Capítulo 4 | La garantía de calidad ............................................................................................. 17
Control de calidad y garantía de calidad ..................................................................................... 17
¿Qué es la garantía de calidad? .................................................................................................. 17
Principios de la garantía de calidad............................................................................................. 17
Adelantos en los métodos de garantía de calidad ...................................................................... 17
Cómo manejar las quejas por entrega de productos defectuosos ............................................. 19
Cómo evitar que los errores se repitan....................................................................................... 20
Capítulo 5 | Control total de calidad ........................................................................................... 22
¿Qué es el control total de calidad?............................................................................................ 22
El control de calidad con participación de todas las divisiones .................................................. 22
Control de calidad con participación de todos los empleados ................................................... 22

2
El control de calidad integrado ................................................................................................... 22
Ventajas del control total de calidad .......................................................................................... 22
Capítulo 6 | El CTC es una revolución conceptual en la gerencia ............................................... 24
Una revolución conceptual ......................................................................................................... 24
Primero la calidad........................................................................................................................ 24
Orientación hacia el consumidor ................................................................................................ 24
El proceso siguiente es su cliente................................................................................................ 25
Presentación con hechos y datos: empleo de métodos estadísticos ......................................... 25
Gerencia interfuncional, comités interfuncionales ..................................................................... 26
Capítulo 7 | Qué hacer y qué no hacer en la gerencia alta y media ........................................... 27
Apelación a la alta gerencia ........................................................................................................ 27
¿Qué debe hacer la alta gerencia? .............................................................................................. 27
Papel de la gerencia media ......................................................................................................... 28
Capítulo 8 | Actividades de los círculos de CC ............................................................................ 29
Educación de CC para los supervisores ....................................................................................... 29
Actividades básicas de los círculos de CC .................................................................................... 29
Cómo iniciar las actividades de un círculo de CC ........................................................................ 30
Cómo llevar las actividades a la práctica del círculo de CC ......................................................... 31
Evaluación de las actividades de los círculos .............................................................................. 31
Los círculos de CC y las funciones de supervisión ....................................................................... 31
Capítulo 9 | Control de calidad para subcontratos y compras ................................................... 32
Control de calidad para proveedores y compradores................................................................. 32
Diez principios de CC para las relaciones comprador- proveedor .............................................. 32
Especificaciones para materias primas y piezas.......................................................................... 32
Distinción entre piezas hechas por la empresa y piezas hechas por proveedores ..................... 33
Selección y formación de un proveedor ..................................................................................... 33
Garantía de calidad de los bienes comprados ............................................................................ 33
Control de inventarios comprados.............................................................................................. 34
Capítulo 10 | Control de calidad en el mercadeo: industrias de distribución y servicios ........... 35
Introducción ................................................................................................................................ 35
El mercadeo y el desarrollo de nuevos productos ...................................................................... 35
Actividades de mercadeo y garantía de calidad.......................................................................... 35
Selección y formación de un sistema de distribución ................................................................. 36
Capítulo 11 | Auditoría de control de calidad ............................................................................. 38

3
¿Qué es la auditoría de control de calidad?................................................................................ 38
Auditoría de CC por personas de fuera ....................................................................................... 38
Auditoría desde adentro ............................................................................................................. 39
Capítulo 12 | Utilización de métodos estadísticos...................................................................... 40
Tres categorías por orden de dificultad ...................................................................................... 40
Problemas relativos a la utilización de métodos estadísticos en las industrias .......................... 40
Control estadístico ...................................................................................................................... 41

4
Capítulo 1 | Mi encuentro con el control de calidad
Mi iniciación con el control de calidad

Al obtener mi grado en química aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, me

vinculé a una empresa dedicada a la licuefacción del carbón y adquirí experiencia en los campos
de diseño, construcción, operaciones e investigación.
Entre mayo de 1939 y 1041 estuve comisionado como oficial técnico naval con
responsabilidades en el área de la pólvora. Los ochos años que pasé en la industria y en la
Armada me prepararon para dedicarme más tarde a las actividades de control de calidad.
En 1947 regresé a la Universidad de Tokio. Pero cada vez que hacía experimentos en mi
laboratorio tenía en problema de la dispersión de los datos, que hacía imposible alcanzar
conclusiones correctas. Por esta razón, empecé a estudiar métodos estadísticos en 1948.
En 1949 me enteré de que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) tenía material
sobre métodos estadísticos y fui a verlos. Allí el director administrativo de la UCIJ, insistió que
no podía permitirme el acceso a sus materiales si no me unía al grupo de investigación en CC
(control de calidad) y me convertía en uno de sus instructores. De esta manera me vi obligado a
vincularme a las actividades de CC. Pero una vez que empecé a estudiar los métodos estadísticos
y el CC, me sentí fascinado. No había duda de que contribuirían a la recuperación económica del
Japón.
Así fue como me inicié en el CC y me he estado dedicando a este campo por más de 30 años,
con resultados más que satisfactorios.

La conferencia anual de control de calidad

El primer premio Deming se otorgó en septiembre de 1951 en Osaka. En esa ocasión se celebró
una conferencia sobre control de calidad y esta reunión vino a ser la Conferencia Anual de CC
reconocida en Japón.
Ningún país del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el tema CC como Japón, que
también tiene el honor de contar con el mayor número de informes sobre ejemplos de aplicación
del CC. Las deliberaciones y el desarrollo mutuo originados en estas conferencias han sido
factores clave para el progreso de las actividades de CC en el Japón.

Actividades de los círculos de CC

En abril de 1962, la junta editorial de la revista FQC prefirió llamar a los talleres de estudio de
CC, “círculos de CC”. Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rápidamente, no
sólo a industrias secundarias sino también a las terciarias.
Los observadores extranjeros suelen cometer el error de pensar que la industria japonesa debe
su éxito a las actividades de CC. Estas no son la razón sino una de las razones del éxito. Del
exterior han llegado grupos de gerentes, estudiosos, dirigentes laborales y funcionarios públicos
para estudiar las actividades de CC en el Japón.
Actualmente, casi 50 países realizan actividades del tipo “círculo de CC”. Actualmente mi opinión
es la siguiente: “Las actividades de círculos de CC, si son acordes con la naturaleza humana, serán

5
aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de
humanidad”.

Grupos de estudio sobre muestreos

La base del CC son los datos. En este campo descubrí que muchos datos carecían de
confiabilidad, especialmente en las industrias químicas y metalúrgicas donde los métodos de
muestreo, de división y de medición y análisis eran inadecuados. Gracias a esto fundé un Grupo
de Estudio Sobre Muestreo para la Industria Minera, con las ayuda de la UCIJ. Esto me permitió
establecer Normas Industriales Japonesas (NIJ) para muchas industrias. Esta serie de normas
vino a ser la base de las normas desarrolladas para la Organización Internacional de Nomas (ISO),
que contribuyeron a racionalizar el comercio internacional.
Cuando la contaminación industrial se volvió problema de actualidad, se estableció dentro de la
UCIJ un Grupo de Estudio de Muestreo para la Protección del Medio Ambiente en 1971.
El CC suele llamarse “gerencia por hechos y datos”. Tenemos que abordarlo de manera científica.
Debemos conocer la magnitud de los errores inevitables y aprovechar el conocimiento así
adquirido.

Contacto con personas en el exterior

Mi contacto con personas del exterior en la época de la posguerra comenzó con la visita del Dr.
Deming en 1950, seguida de una visita del Dr. Juran en 1954. Mi primer viaje fuera del país fue
a los Estados Unidos en 1958, donde fui subdirigente de un grupo de estudio sobre CC. He
visitado más de 30 países, casi siempre cumpliendo actividades relacionadas con el CC y la
normalización industrial, y generalmente en relación con mis labores con la ISO.
Mi propósito al viajar al exterior fue observar los puntos fuertes de la industria en países
extranjeros y adaptarlos para su aplicación en el Japón, y hacer que los extranjeros conocieran
los puntos fuertes de las actividades japonesas en materia de CC. Desde 1956, me he dedicado
a promover los métodos japoneses en CC en países extranjeros, mientras dirijo las actividades
de CC en mi país. De esta manera he contribuido indirectamente al esfuerzo exportador de mi
país ya que he podido decir a las personas en el exterior que pueden comprar los productos
japoneses con confianza.
En los años 70 dicté conferencias y seminarios en diversos países. En mayo de 1980, la NBC
desarrolló un programa titulado “Si el Japón puede, ¿Por qué nosotros no? Que le explicaba al
público norteamericano las ventajas del CC Japonés. Hoy recibimos en promedio una visita
semanal de grupos extranjeros que vienen a observar las actividades de CC japonesas.
Fui miembro de la secretaria del subcomité de muestreo del mineral de hierro de la ISO. Como
el comité era internacional, me pareció conveniente que sus reuniones se realizaran en distintos
países. De esta manera el subcomité ha ayudado a promover el entendimiento internacional.
He visitado la República Popular China en frecuencia y ahora soy asesor de la Asociación China
para Control de Calidad.
En 1969 se realizó la primera Conferencia Internacional sobre CC en Tokio y se fundó la Academia
Internacional para la Calidad.

6
Capítulo 2 | Características del control de calidad japonés
Introducción del control de calidad estadístico

Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Se habían destruido todas
sus industrias y el país carecía de alimentos, vestuario y vivienda.
Cuando las fuerzas de ocupación norteamericanas desembarcaron en el Japón, tuvieron que
afrontar de inmediato las fallas frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era
un medio de comunicación confiable. Las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria
japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de calidad moderno. Este fue el
comienzo del control de calidad estadístico en el Japón: mayo de 1946.
En 1950 la UCIJ realizó un seminario cuyo conferencista fue el Dr. W. Edwards Deming de los
Estados Unidos, experto reconocido en el campo de muestreo, quien introdujo el CC en Japón.

Demasiado énfasis en el control de calidad estadístico

En los años 50 se puso de moda en las fábricas japonesas el control de calidad estadístico. Esto
dio origen a varios problemas:
 Los empleados experimentados se quejaban de que no podían emplear los métodos
estadísticos. Sostenían que tales métodos eran inútiles.
 Aunque alguien intentara fijar normas, los demás se quejaban de que “hay demasiados
factores por considerar y es sencillamente imposible ponerlos todos sobre papel como
normas técnicas”, o bien podemos administrar la fábrica sin esas normas”.
 Para su aplicación, el control de calidad requería datos, pero éstos eran muy escasos.
 Los métodos de muestreo y división no se empleaban correctamente en la recopilación
de datos. Por tanto, éstos rara vez eran útiles.
 Los obreros pensaban que los dispositivos de medición y registradoras automáticas
para recopilar datos estaban allí para controlar su trabajo y los destruían.
La falla estaba de parte de quienes queríamos promover el control de calidad moderno. Esta
experiencia nos enseñó lo siguiente:
 Habíamos exagerado el aspecto de educación dándole a la gente métodos complejos
donde, en esa etapa, habrían bastado otros más sencillos.
 La normalización progresó en cuanto a normas sobre productos y materias primas,
normas técnicas y normas laborales, pero seguía siendo pro forma. Creamos
especificaciones y reglas, pero rara vez las aplicábamos.
 Quienes pertenecíamos al Grupo de Investigación en CC tratábamos de convencer a
los altos gerentes de que se unieran a nosotros, pero estos esfuerzos tuvieron escaso
éxito visible, quizá debido a nuestra relativa juventud.

Importancia de la garantía de calidad en productos nuevos

Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos, es preciso ceñirse estrictamente a la

garantía de calidad. El control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección.

7
Si se producen artículos defectuosos en diversas etapas del proceso fabril, no bastará la
inspección estricta para eliminarlos. Si en vez de acudir a la inspección dejamos de producir
artículos defectuosos, ahorraremos mucho dinero que de otra manera se gastaría en inspección.
Por mucho que se esfuerce la división manufacturera, será imposible resolver los problemas de
contabilidad, seguridad y economía del producto si el diseño es defectuoso o los materiales
mediocres. Para resolver estos problemas es indispensable controlar todos los procesos
relacionados con el desarrollo, planificación y diseño de nuevos productos.

Necesidad de participación total

Para aplicar desde el comienzo la garantía de control total en el proceso del producto será
necesario que todos participen en el control total.
Cuando el control total hace hincapié solo en la inspección, únicamente interviene una división,
por lo que se limita a verificar en la puerta de salida para impedir defectos. Sin embargo si hace
hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de
ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y
mercado.
La aplicación y participación tiene que ser a escala de toda la empresa.
La garantía de calidad tiene que llegar hasta la tercera fase del desarrollo, que es la aplicación
de la garantía de la calidad.

Características del control de calidad japonés

Después de la guerra se introdujeron al Japón muchos métodos de control, pero ninguno

comparable con el control de calidad en cuanto a su capacidad para arraigarse firmemente, para
aplicarse en su totalidad y para alcanzar el éxito y luego reexportarse al occidente.
Aprovechando al máximo las características del control de calidad japonés, los productos de ese
país alcanzaron la mayor calidad del mundo y se exportaron a todo el globo.
En diciembre de 1967, el séptimo Simposio sobre Control de Calidad determinó que estas 6
características distinguían el control de calidad japonés:
 Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la
organización.
 Educación y capacitación en control de calidad.
 Auditoria de control de calidad.
 Utilización de métodos estadísticos.
 Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
El Dr. Juran dijo “el Japón ha hecho bien su educación en CC. Pero se necesitaron diez años para
que la educación muestre sus resultados, para que la calidad mejorara y para que la
productividad aumente. Por mucho que las naciones de Occidentales procuren hacer educación
en CC, es posible que no le den alcance al Japón hasta la década de 1990, puesto que se
requieren 10 años para que la educación en CC produzca efectos”.

8
Educación y capacitación en control de calidad

He repetido muchas veces que el control de calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promover el CC con participación de todos, hay que dar educción en CC a todos
los empleados desde el presidente hasta los obreros de línea. El control de calidad es una
revolución conceptual en la gerencia; por tanto, hay que cambiar los procesos de raciocinio de
todos los empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la educación una y otra vez.
En el Japón existe el sistema de empleo vitalicio. Cuanto más capaciten a sus empleados, más se
benefician ellos y la empresa.
Los medios para conseguirlo son:
 Educación en CC para cada nivel.
 Educación a largo plazo.
 Educación y capacitación dentro de la empresa.
 La educación debe continuarse indefinidamente. La educación formal es menos de la
tercera parte del esfuerzo educativo total.
En el occidente se hace más hincapié en el elemento de capacitación, que es desarrollar las
destrezas de los empleados en aquellas actividades que le convienen a la empresa. Yo pienso
que lo que los empleados necesitan es más educación. Tenemos que lograr que piensen y luego
cambien sus maneras de pensar.

9
Capítulo 3 | La esencia del control de calidad
¿Qué es el control de calidad?

Mi propia definición es la siguiente: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor”.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el
control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos así como a todas las divisiones de la
empresa y a todos los empleados.
 Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos
de los consumidores.
 Debemos hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor. En términos prácticos,
propongo que los fabricantes estudien las opiniones y requisitos de los consumidores
y que los tengan en cuenta al diseñar, manufacturar y vender sus productos. Al
desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las
necesidades de los consumidores.
 Es importante la interpretación que demos a la palabra “calidad”. En su interpretación
más estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia,
calidad significa calidad del trabajo, calidad de servicio, calidad de información, calidad
de proceso, calidad de la división, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc.
Nuestro enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.
 No podemos definir la calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al
planear y diseñar la calidad. Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una
empresa participan en el control de calidad, deben aplicar este control en su sentido
más amplio, que incluye el control de costos y cantidades. De lo contrario, no se podrá
hacer un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido más estrecho.

La calidad

El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los
consumidores.
Hace más de dos décadas estuve estudiando las normas industriales japonesas para el papel
periódico en rollos. Las normas se referían a la resistencia a la tensión, el espesor y el ancho del
rollo. Alguien encargado del CC en una fábrica que visité me dijo en confianza: “A veces
recibimos quejas de las casas impresoras, aunque el producto haya cumplido todas las normas
industriales, y a veces no recibimos quejas cuando no hemos cumplido las normas. Por tanto,
resolvimos olvidarnos de las normas NIJ. La queja más frecuente era que el rollo se rompía
durante la impresión. Lo que el consumidor (en este caso la casa impresora) exigía en materia
de papel periódico era que éste no se rompiera mientras pasaba por la prensa rotativa. Diremos
que ésta es una característica de calidad real. En cambio, la tensión y el espesor eran
simplemente condiciones necesarias para alcanzar la calidad real. Por lo tanto, las
denominaremos características de calidad sustitutivas. En esa época no se había aclarado la
relación entre una y otras.

10
 Resistencia a la
Espesor Ancho tensión No se rompe en la
prensa rotativa

Color Forma de enrollarse Características de

calidad reales

Características de calidad sustitutivas (NIJ) calidad reales

DIAGRAMA III-1

Un rollo puede romperse o no, pero no se puede determinar sin utilizarlo. En el momento del
despacho se hace una inspección basada en las características de calidad sustitutivas, como el
espesor o la resistencia a la tensión, pero ésta no es tarea fácil.
En general, el procedimiento es el siguiente. Primero se han de determinar las características de
calidad reales para un producto dado y luego resolver los problemas de cómo medir tales
características y cómo fijar las normas de calidad para el producto. Una vez que seas
discernibles, se escogerán características de calidad sustitutivas que probablemente tengan
alguna relación con las reales. Luego viene la tarea de establecer la relación con las reales y
sustitutivas mediante estadísticas y análisis de calidad. Sólo entonces sabremos hasta qué punto
podemos valernos de las características sustitutivas para cumplir las reales.
Hay tres pasos importantes que se deben seguir en la aplicación del CC:
 Entender las características de calidad reales.
 Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial).
 Descubrir características de calidad sustitutivas y entender correctamente la relación
entre éstas y las características de calidad reales.
Para estar seguros de que todos los participantes en el CC entiendan estos 3 pasos, las empresas
deberán utilizar productos reales (acabados) para su estudio. Es mucho lo que se logra
investigando los propios productos. Mas la investigación de productos es un proceso muy
costoso y a veces la empresa no puede cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesario que el
fabricante y los consumidores (usuarios) efectúen una prueba conjunta.

¿Cómo se expresa la calidad?

Los requisitos de los consumidores no siempre se pueden expresar en una forma que se preste
para su aplicación por parte de la fábrica. Siempre que hay distintas interpretaciones, y cuando
las interpretaciones difieren los métodos de producción también pueden variar.
Ideas de cómo expresar la calidad:
 Determinar la unidad de garantía: Las unidades de producto vienen a ser unidades de
garantía por cuanto al consumidor le interesa la calidad de cada unidad utilizable. Si
no se establece claramente la unidad de garantía, será imposible dar la garantía segura
aunque se desee hacerlo.
 Determinar el método de medición: Las características de calidad reales son muy
difíciles de medir. Algunas características de pueden medir con procedimientos físicos
11
 o químicos; para otras la prueba tendrá que basarse en las percepciones sensoriales
humanas (la prueba sensorial): color, sonido, olor, olfato, gusto y tacto.
 Determinar la importancia relativa de las características de calidad: Hay que distinguir
claramente la importancia relativa de las diversas características de calidad que un
producto posee. Generalmente cito los defectos y fallas y los clasifico de la siguiente
manera:
o Un defecto crítico: aquella característica de calidad que se relaciona con la vida
y la seguridad, por ejemplo llantas que se sueltan del automóvil o frenos que no
funcionan.
o Un defecto grande: aquella característica de calidad que afecta seriamente el
funcionamiento de un producto, por ejemplo, el motor de un automóvil no
funciona.
o Un defecto menor: aquella característica de calidad que no afecta al
funcionamiento del producto, pero que no fusta a los cliente, por ejemplo, una
rayadura en un automóvil. En términos generales, los defectos críticos no se
permitirán jamás, mientras que si es aceptable un pequeño número de defectos
menores.
 Llegar a un consenso sobre defectos y fallas: Es difícil fijar por escrito límites para los
defectos y fallas, y formalizarlos dentro de una serie de normas industriales es tarea
laboriosa y difícil. La mejor solución para este tipo de problema es que los fabricantes
y consumidores hagan consultas amplias y fijen los límites permisibles para referencia
futura.
 Revelar los defectos latentes: Los defectos reales pueden ser 10 0 100 veces más que
los descubiertos. Los artículos corregidos, los de aceptación especial y los ajustados,
son todos defectuosos. Artículos corregidos son aquellos que requieren modificación
por no cumplir inicialmente con las normas. Se requiere entonces trabajo adicional
para convertirlos en productos aceptables; por tanto, deben clasificarse como
defectuosos. Cuando empezamos a hacer CC debemos establecer de inmediato una
definición clara de los efectos, y revelar y eliminar aquellos defectos latentes, así como
la carga de trabajo latente que se asocia con los procesos defectuosos.
 Observar la calidad estadísticamente: No hay dos productos idénticos. Siempre
encontraremos diferencias. La calidad del producto siempre varía ampliamente. Si
consideramos la calidad de un producto en general, ésta demuestra una distribución
estadística.
La calidad para cada unidad también es importante, pero en la práctica consideramos la calidad
en grupos de tantas docenas o de tantos centenares de piezas. Cuando pensamos en calidad,
debemos considerar su distribución estadística dentro de los lotes y luego aplicar un control de
proceso de inspección.
 “Calidad del diseño” y “calidad de aceptación”: La calidad de diseño también se llama
calidad de objetivo. Una industria desea crear un artículo con cierto nivel de calidad:
de allí calidad objetivo. En términos generales, el aumento de calidad del diseño
corresponde un aumento de costo.
Cuando mejoramos la calidad de aceptación, disminuirá la frecuencia de defectos, correcciones
y ajustes, con lo cual se rebajan los costos y se mejora la productividad. Más aún, si la calidad

12
del diseño está a la altura de los requisitos del consumidor, las ventas aumentarán y esto
producirá una economía de escala. Esto lleva a la racionalización, y los costos se reducen aún
más. Los productos japoneses son muy competitivos en el mercado mundial, y este éxito se debe
al efecto multiplicador de la calidad del diseño y la calidad de aceptación.

Control de las normas de calidad

Las normas que eran suficientes en el momento de fijarse, se tornas anticuadas muy pronto. En
la práctica, tenemos que revisar y mejorar nuestras normas de calidad constantemente. El Dr.
Deming, en su seminario de 1950, precisamente hizo hincapié en este punto. El hace el siguiente
diagrama, habla de un ciclo de diseño, producción, ventas e investigación de mercado, seguido
de otro ciclo que empieza con el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior.

El fabricante debe estar siempre muy atento a los requisitos del consumidor y debe prever sus
opiniones al fijar las metas de fabricación. De lo contrario, el CC no cumplirá con sus objetivos
ni podrá asegurar la calidad para los consumidores.
Nosotros no pensamos en los consumidores simplemente como personas que compran. Cuando
examinamos un producto o un proceso laboral, comprendemos que ha sido creado o realizado
gracias a la cooperación de muchas personas. El trabajo llega a un individuo, proveniente del
individuo o proceso anterior, y su tarea es agregar a su labor y luego transmitirlo a la persona
siguiente. Así es como trabajamos.

Cómo considerar el control

Cuando empezamos nuestras actividades de CC en el Japón, la tarea más difícil era manejar el
concepto de control (kanri). Teníamos que idear una manera de hacer entender el significado
de “control” a todos los empleados, desde los altos ejecutivos hasta la gerencia media, los
ingenieros y los trabajadores, de tal manera que pudieran ponerlo en práctica.

13
La palabra “control” tiene distintos significados según el individuo y el país. Las palabras
“gerencia”, “control”, y “administración” encierra diferencias de significado pero también tienen
u común denominador. Cada una de ellas indica que es preciso fijar una meta u objetivo y
encontrar la manera de alcanzarlo eficientemente.

Cómo proceder con el control

Nosotros describimos el control con las palabras “planear, hacer, verificar, actuar”. Esto lo
llamamos Círculo de Control (Diagrama III-4), y tenemos que hacerlo mover en la dirección
correcta. Me ha parecido aconsejable redefinir este círculo dividiéndolo en seis categorías. El
control debe organizarse con base en estas seis categorías, que han demostrado su eficacia.

Los 6 pasos son los siguientes:

 Determinar las metas y objetivos: Si no se fijan políticas no se pueden establecer
metas. Todo el que lleve el título “jefe” o su equivalente debe tener sus propias
políticas. Si vamos a emitir una declaración de política, la base para llegar a esa política
y los datos que la apoyan debe quedar muy en claro. El presidente de la empresa es
quien determina las políticas superiores, pero corresponde a sus subalternos y al
estado mayor dar la explicación racional de las políticas, reunir sus datos de apoyo y
analizarlos. Determinada una política, las metas se hacen evidentes por sí mismas.
Estas metas deben expresarse concretamente en cifras, y para hacerlo se necesitan
explicaciones racionales. Hay que evitar las órdenes abstractas como “estudien” o
“controles eficazmente” ya que no producen buenas prácticas de control.
Al fijar metas, es preciso asignar un plazo muy claro. También hay que determinar los plazos
máximo y mínimo para las metas alcanzables.

14
Las metas deben fijarse como base en problemas que la empresa debe resolver. Hay que
formularlas de tal manera que se asegure la cooperación entre todas las divisiones.
 Determinar métodos para alcanzar las metas (normalización del trabajo): Si no fijamos
métodos científicos y racionales para alcanzar las metas, nada lograremos. Hay muchas
clases de métodos. Un individuo quizás opte por hacer las cosas a su manera y puede
ser que ese resulte ser el mejor método para él. Si una persona desarrolla un método,
deberá normalizarlo, convertirlo en reglamento y luego incorporarlo dentro de la
tecnología y propiedad de la empresa. El método que se establezca tiene que ser útil
para todos y libre de dificultades.

El efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las características de calidad. Las
palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas. En el CC las causas dadas en
esta ilustración se llaman factores causales.
Un conjunto de estos factores causales recibe el nombre de proceso. El término proceso no se
limita al proceso fabril. El trabajo relacionado con diseño, compras, ventas, personal y
administración también constituye procesos. En el CC pensamos que el control de procesos
puede ser benéfico en todos los procesos. El proceso, tiene que controlarse a fin de obtener
mejores productos y efectos. Este enfoque prevé los problemas y los evita antes de que ocurran,
razón por la cual lo llamaremos control de vanguardia. En cambio, si la persona se preocupa por
el desempeño de su empresa sólo después de los hechos, por ejemplo cuando al acercarse el
final del mes descubre que las ventas no alcanzan lo previsto y trata de intensificarlas
rápidamente, este método se llama control de retaguardia.
El diagrama anterior muestra la relación entre las características de los factores caudales, por lo
cual lo he denominado diagrama de causa y efecto. Es necesario entender lo que es el control
de procesos, adueñarnos del proceso e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores
productos fijar mejores metas y lograr efectos.
 Dar educación y capacitación: los superiores tienen la función de educar y desarrollar
a sus subalternos. La educación no se limita a reuniones formales. El superior tendrá
que educar a los subalternos de manera personal, en el trabajo práctico. Una vez que

15
 el subalterno ha sido educado de esta manera, de se le delega autoridad y se le da
libertad para hacer su trabajo. De este modo, el subalterno podrá crecer.
 Realizar el trabajo: Si todo se hace de acuerdo con el procedimiento explicado antes,
la realización no debe ofrecer ningún problema.
Se puede obligar a los subalternos a realizar un trabajo dándoles una orden, pero esto tendrá
tropiezos. Las condiciones cambian constantemente, y las órdenes dadas por los superiores
nunca estarán al día respecto a las situaciones cambiantes. Hago hincapié en el voluntarismo en
el CC por esta misma razón.
 Verificar los efectos de la realización: La gerencia no será gerencia si no tiene ningún
sistema de verificación. Si surgen hechos inesperados o situaciones que se apartan de
lo rutinario, el gerente deberá intervenir. El objeto de verificar es descubrir tales
excepciones. Para cumplir esa tarea eficientemente es necesario entender con claridad
las políticas básicas, las metas y los procedimientos de normalización y educación.
 Emprender la acción apropiada: La revisión de los efectos para encontrar excepciones,
es necesario encontrar los factores causales de las excepciones y tomar la acción para
impedir que las excepciones vuelvan a repetirse. Hay que tratar de eliminar aquellos
factores que han ocasionado las excepciones. Al eliminar las causas de las excepciones
hay que remontarse al origen del problema y tomar las medidas para evitar que se
repita.

Obstáculos al control y a las mejoras

Algunos de los factores que impiden el control y las mejoras son:

 Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema.
 Personas que piensan que su empresa es la mejor. Egocéntricas.
 Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que
conocen. Confían en su insuficiente experiencia.
 Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros. El desánimo, los celos y la
envidia.

16
Capítulo 4 | La garantía de calidad
Control de calidad y garantía de calidad

La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad. Las empresas japonesas se han
guiado por el principio de “calidad primero” al acoger y practicar el control total de calidad. Al
ocuparnos de la garantía de calidad debemos tener en cuenta tres consideraciones importantes:
 La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores.
No se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa no podría hablar de
garantía de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.
 Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación. Todo artículo
despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de los compradores
extranjeros.
 Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de calidad y
asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común.

¿Qué es la garantía de calidad?

Garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda

comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción. Esta confianza no
se desarrolla de la noche a la mañana sino que requiere esfuerzos empresariales a largo plazo
en materia de garantía de calidad. “Se necesitan diez años para crear confianza en nuestros
productos, pero esa confianza se puede perder de la noche a la mañana”.
El siguiente punto es la satisfacción del cliente. El producto no ha de tener fallas ni defectos, pro
esto solo no basta. Es necesario asegurar la calidad del diseño, viendo que el producto sea
realmente funcional tal como el cliente espera. El producto debe tener características de calidad
reales.
Para dar una verdadera garantía de calidad, los altos ejecutivos deberán fijar políticas firmes que
abarquen las siguientes divisiones: investigación, planificación, diseño, manufactura, ventas y
servicios. Estas políticas también deben llegar hasta los subcontratistas que suministran las
piezas a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá dar garantía de
calidad completa si no participan todos, incluyendo todos los empleados, subcontratistas o
distribuidores.

Principios de la garantía de calidad

La responsabilidad por la garantía de calidad incumbe al fabricante. Éste debe satisfacer a sus
clientes con la calidad de los artículos que produce. Si el artículo se fabrica mediante un esfuerzo
conjunto, la responsabilidad por la garantía recae sobre el proveedor.
Dentro de la empresa, la responsabilidad por la garantía corresponde a las divisiones de diseño
y manufactura, y no a la inspección. Esta última simplemente inspecciona los productos desde
el punto de vista de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la garantía de calidad.

Adelantos en los métodos de garantía de calidad

Históricamente, la garantía japonesa cumplió las siguientes etapas:

17
Garantía de calidad orientada hacia la inspección

Históricamente, la garantía de calidad comenzó haciendo buena inspección. Esta modalidad se

abandonó pronto en el Japón, pero en occidente muchos siguen pensando qué inspección
equivale a garantía de calidad. Durante el período en que se hacía énfasis principalmente en la
inspección, el CC correspondía a la división de control de calidad e inspección. Debemos señalar
que la inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado final
sea una verdadera garantía de calidad. Cuando se hallan defectos, la única acción que puede
tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo. En cualquier caso la
productividad sufre y el costo aumenta. Además, los productos ajustados o corregidos son más
propensos a dañarse, y esto es todo lo contrario a una garantía de calidad. Mientras haya
defectos, habrá que inspeccionar, en principio, todos los artículos. Puede inspeccionarse el
despacho antes que el producto llegue a manos del consumidor o durante el proceso fabril; o
bien puede realizarse la autoinspección, o la inspección por parte de la división de inspección.

Garantía de calidad orientada hacia el proceso

La garantía de calidad que depende de la inspección crea varios problemas. Por sus desventajas
nosotros abandonamos ese enfoque en 1949.
Estudiamos las capacidades de todos los procesos y aseguramos que cada uno de nuestros
productos cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso fabril.
En el CC decimos que “la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso”. Una vez adoptada
esta modalidad, no podíamos seguir dependiendo exclusivamente de las divisiones de
inspección y de CC para cumplir la garantía de calidad. Tenían que actuar todas las divisiones y
todos los empleados.
Comprendimos que el control de procesos tienen sus límites y que no podíamos dar una garantía
de calidad mediante el control de procesos únicamente, pues tal control no podía ocuparse de
los siguientes aspectos: utilidad de los productos en manos de los consumidores, en diversas
condiciones y con diferentes métodos de uso; mal uso por parte de los consumidores; garantía
de calidad en emergencias; y problemas de confiabilidad en el sentido más amplio.
Si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe continuar, hemos descubierto que
es indispensable tener una garantía de calidad que comience en la etapa de desarrollo de nuevos
productos.

Garantía de calidad en énfasis en el desarrollo de nuevos productos

Hacia finales de los años 50, Japón empezó su garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de
nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificación de nuevos productos hasta
los servicios después de la venta, se haría una evaluación cuidadosa y se aseguraría la calidad.
Los pasos incluían: planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas,
subcontratación, compras, preparación para la producción, diseño para la producción masiva,
etc. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado análisis de calidad,
incluyendo prueba de confiabilidad en diversas condiciones. Así, la garantía de calidad y de
confiabilidad se incorporaron dentro de todo el proceso. La calidad debe incorporarse dentro de
cada diseño y cada proceso por 3 razones:
A. Si no se efectúa una buena garantía de calidad durante la etapa de desarrollo de un
nuevo producto, la garantía que se logre no podrá ser adecuada.

18
 B. Si una compañía fracasa en el desarrollo de un nuevo producto es una compañía en
peligro de quiebra. El desarrollo de nuevos productos debe ser el asunto de mayor
interés para la empresa.
C. Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, todas las
divisiones de la empresa podrían efectuar el control y garantía de calidad.

Cómo manejar las quejas por entrega de productos defectuosos

Los consumidores no suelen quejarse. Tal vez se quejen si encuentran una falla en un artículo
costoso, como un automóvil, mas para la mayoría de los artículos no dicen nada. Sus quejas son
latentes u ocultas, y cuando vuelven a comprar un producto similar, simplemente optan por otra
marca.
Si mejoramos los productos de acuerdo a las quejas recibidas, los consumidores seguirán
comprando. En el diagrama IV-1, la empresa debe actuar positivamente para convertir las quejas
potenciales en quejas reales. Debe animar a los consumidores para que se quejen, quizá
utilizando frase como ésta: “Aceptar un mal producto sin quejarse no es nada bueno”.

Les pedimos a los consumidores que no sean dóciles sino que digan lo que piensan, como una
manera de ayudar a los fabricantes a crear productos de mejor calidad. Determinada
información sobre quejas que se recibe de los consumidores y usuarios desaparece en alguna
parte y nunca llega a la compañía o proceso que produjo el artículo. Las empresas tienen que
establecer un medio seguro de dar retroinformación en materia de quejas de los clientes.
Algunos gerentes chapados a la antigua ocultan las quejas en un intento por barrer los
problemas debajo del tapete. En este caso, las quejas reales de los clientes se convierten en
quejas potenciales dentro de la empresa.
El primer paso en el CC es convertir las quejas potenciales en reales y hacer que se conozcan
públicamente.
Cuando se da comienzo a un programa de CC es inevitable que aumente el número de quejas.
Esto es señal de su clara eficiencia. Si sucede, en la empresa se deben tomar las siguientes
medidas para manejar el aumento de quejas.
 Rapidez y buena voluntad (cambio de productos): La compañía debe cambiar el
producto defectuoso por otro bueno, pero hay que impedir que el problema se repita.
Por esta razón, el producto defectuoso debe recuperarse siempre a fin de establecer

19
 las causas de su mal funcionamiento. Se debe investigar los productos de la misma
clase que estén ya en el mercado para saber si tienen los mismos defectos.
 Determinación del período de garantía: Las personas que desconocen el CC dirán que
el período de garantía o de servicio gratuito debe prolongarse. Pero tal extensión
puede llegar a ser injusta para los clientes. Por ejemplo, la mayoría de las personas
solo usan su máquina de coser unas cincuenta o sesenta horas en toda su vida. Por
tanto, las máquinas nunca se dañan. Otras cosen por negocio y utilizan la máquina
entre dos y tres mil horas. Es natural que ésta se desgaste y se dañe. Los fabricantes
normalmente ofrecen servicio de reparación gratuita, lo cual significa que el precio de
la reparación ya está incluido en el de venta. Esto beneficia a las personas que cosen
por negocio, pero no a las demás. Me parece que el cliente debe tener el derecho de
escoger si desea o no que el costo de reparación se incluya dentro del precio de
compra.
 Pago de indemnización por contrato: Toda disposición necesaria relativa a
indemnizaciones deberá estipularse claramente a la forma del contrato.
 Puestos de servicio: Para bienes duraderos que se pueden usar durante unos cinco a
diez años, el fabricante debe asumir la responsabilidad por el mantenimiento
preventivo y el suministro de piezas, a fin de que la capacidad del producto no decaiga
y que haya reparación segura en caso de daño. La práctica japonesa es formar una red
de puestos de servicio en todo el mundo y dotarlos de técnicos bien capacitados.
 Manual del propietario y lista de verificación: Todo producto vendido, especialmente
si es duradero, debe llevar instrucciones de uso e instrucciones acerca de las revisiones
periódicas. Esta es una responsabilidad obvia del fabricante. La redacción tiene que ser
sencilla y clara.
 Suministro de piezas por largo tiempo: Para los productos duraderos los fabricantes
están en la obligación de suministrar piezas de repuestos. En el caso de ciertas
máquinas eléctricas, el gobierno decreta que las piezas deberán suministrarse por un
período determinado, pero los fabricantes deben suministrar piezas por un tiempo
bastante mayor, a fin de ganarse la confianza de los consumidores.

Cómo evitar que los errores se repitan

Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir la repetición de
errores:
A. Eliminar el síntoma
B. Eliminar una causa
C. Eliminar la causa fundamental
En realidad, solamente las medidas B y C impiden la repetición de errores; pero si no se toma el
paso C, no puede haber verdadera prevención. La medida A es sólo temporal.

20
En el diagrama anterior, cierto dispositivo iba unido a una máquina por medio de cuatro pernos.
Se recibió la queja de que el perno número uno solía romperse, de modo que se cambió por uno
más grande. Luego se rompió el número dos. Entonces se decidió que los cuatro pernos deberían
ser más grandes. Parecía que el problema estaba resuelto. Pero la siguiente queja era que una
placa de hierro que portaba el dispositivo se partía en dos, de modo que se cambió por otra más
gruesa.
La empresa sí logro eliminar los fenómenos de ruptura de los pernos y de la placa (medida A),
pero se limitó a aplicar medidas de emergencia. No había prevenido las repeticiones del error.
Estudiamos el problema más a fondo y descubrimos que la vibración llegaba hasta el dispositivo
y causaba los fenómenos de ruptura. Sin eliminar la causa (la vibración), la empresa había
utilizado pernos más grandes y placas de hierro más gruesas. Algún día, la vibración afectaría el
dispositivo mismo y lo dañaría. La única medida de verdadera prevención, según se indica en B,
era eliminar la vibración.
Supongamos ahora que se elimina la vibración. ¿Significa esto que se ha cumplido la medida C?
No, no significa que se haya eliminado la causa fundamental. ¿Por qué la empresa no detectó la
vibración cuando probó el artículo en la etapa de desarrollo? Aunque la vibración se eliminara
en una etapa posterior, esto no impedirá la repetición del problema, porque puede surgir un
error similar en el desarrollo de otro nuevo producto. Las pruebas que se hicieron fueron
inadecuadas.
Es indispensable remontarse hasta el desarrollo de los procedimientos de prueba y sus
modificaciones durante las primeras etapas de desarrollo del producto. Esta es la única manera
de eliminar la causa fundamental. La calidad incumbe a todos, y la compañía deberá esforzarse
por lograr mejorar su calidad en todas sus divisiones, desde diseño hasta ventas y servicio.
También deberá procurar una mejor calidad de desempeño entre todos sus empleados.

21
Capítulo 5 | Control total de calidad
¿Qué es el control total de calidad?

El control total de calidad significa, en términos amplios, el control de la administración misma.

El concepto de “control de calidad total” fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien
sirvió en los años 50 como gerente de CC y gerente de operaciones fabriles y CC en la sede de la
General Electric en Nueva York.
Según Feigenbaum, el CTC tiene que estar respaldado por una función gerencial bien organizada,
cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de
operaciones fuera el control de calidad. Su profesionalismo accidental lo llevó a abogar por que
el CTC estuviera en manos de especialistas.
La modalidad japonesa es diferente de la del doctor. Desde 1949 hemos insistido en que todas
las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y la promoción del CC.
Nuestro movimiento jamás ha sido exclusivamente de los especialistas en CC. En el simposio de
CC realizado en 1968, acordamos utilizar el término “control de calidad en toda la empresa”,
para designar la modalidad japonesa.

El control de calidad con participación de todas las divisiones

Todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el

control de calidad. Asignar especialistas de CC en cada división, como lo propuso Feigenbaum,
no es suficiente.
Nuestros cursos de CC están bien definidos, y hay cursos especiales para las diferentes
divisiones.

Control de calidad con participación de todos los empleados

Nuestra propia definición del CC en toda la empresa ha sufrido ciertas modificaciones. En un

principio, la participación total incluía únicamente al presidente de la empresa, los directores,
los gerentes de nivel medio, el estado mayor, los supervisores, los trabajadores de línea y los
vendedores. Pero años recientes la definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas,
a los sistemas de distribución y a las compañías filiales.

El control de calidad integrado

Es importante fomentar no sólo el control de calidad sino al mismo tiempo el control de costos
(de utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias)
y el control de fecha de entrega.
Este método se basa en la suposición fundamental del CC, de que el fabricante debe desarrollar,
producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores.

Ventajas del control total de calidad

Algunas de las razones por las cuales estas empresas decidieron adoptar el CTC fueron para:
 Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa.

22
 Combinar los esfuerzos en todos los empleados, logrando la participación de todos y
estableciendo un sistema cooperativo.
 Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y
consumidores.
 Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.
 Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.
 Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la
felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la
antorcha a la siguiente generación.
 Utilización de técnicas de CC.
 Estas empresas alcanzaron el 70 por ciento de sus metas.

23
Capítulo 6 | El CTC es una revolución conceptual en la gerencia
Una revolución conceptual

Muchas compañías se habían transformado a sí mismas después de aplicar el CC. La manera

como se transformaron puede clasificarse en las 6 categorías siguientes:
 Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
 Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista
de los demás.
 El proceso siguiente es su cliente; hay que derribar las barreras del seccionalismo.
 Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización de métodos estadísticos.
 Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente
participante.
 Administración interfuncional.

Primero la calidad

Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades aumentarán a la
larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad
en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán.
Es cierto que los costos aumentarán temporalmente cuando se mejora la calidad del diseño,
pero la compensación inmediata se encontrará en la capacidad que adquiere la empresa para
satisfacer las exigencias de sus clientes y enfrentar con éxito la competencia en el mercado
mundial.
La mejora de calidad del diseño es el primer paso para aumentar las ventas y las utilidades y
para reducir los costos.

Orientación hacia el consumidor

Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que los consumidores
desean y compran gustosos. El propósito del CC es llevar a la práctica esta idea básica. En tales
mercados, los productores fabrican y venden artículos que consideran buenos sin prestar
atención alguna a las necesidades de los consumidores.

Ejemplo 1: A mí me gusta el sabor, mas no así a los consumidores.

El director tiene más de 60 años de edad. Fabrica dulces de acuerdo con su propio paladar. El
principal sector del mercado de dulces se compone de jóvenes entre los 15 y 20 años. ¿Cómo
puede una persona de más de 60 años saber qué es lo que les gusta a los muchachos?
En el caso anterior, el productor sólo tuvo en cuenta sus propias experiencias en materias de
sabor, sin preocuparle lo que a los consumidores les gustaba o no.

Ejemplo 2: Jamás se nos ocurrió que nuestros clientes usaran nuestros productos de esa manera.

Esta es una afirmación totalmente irresponsable de diseñadores que no se han molestado en

averiguar de qué manera los consumidores pueden utilizar sus productos. Una actitud lógica, en
relación con el enfoque orientado al consumidor, es ponerse siempre en el lugar de los demás.
24
Esto implica escuchar sus opiniones y actuar en una forma que tenga en cuenta sus puntos de
vista.

El proceso siguiente es su cliente

En una empresa donde el seccionalismo es fuerte, este enfoque puede ser tan importante que
ha resuelto tratarlo por separado. Ejemplo: Tratábamos de encontrar solución al problema de
reducir el número de desperfectos y rasguños en las planchas de acero, y ocurrió el siguiente
diálogo:
ISHIKAWA: ¿Por qué no llamar a los trabajadores que están en el proceso siguiente al de ustedes
y a los que están en el anterior, para investigar?
JEFE DE LA DIVISIÓN: Profesor, ¿cómo quiere usted que llamemos a nuestros enemigos?
ISHIKAWA: Un momento. El proceso siguiente debe ser su cliente. ¿Por qué llama usted
enemigos a esos trabajadores? Todos los días al final de la jornada, vaya al taller de laminación
que es su proceso siguiente y pregunte: “¿Los lingotes que les entregamos hoy fueron
satisfactorios?”. Así se crearán mejores relaciones.
JEFE DE LA DIVISIÓN: Profesor, jamás podremos hacer eso. Si vamos al proceso siguiente sin
anunciarnos, pensarán que los estamos espiando. Inmediatamente nos echarán fuera.
El control de calidad en toda la empresa no podrá ser completo sin una total aceptación de este
enfoque por parte de todos los empleados. Es preciso acabar con el seccionalismo, y la empresa
tiene que ventilarse para que todos gocen de aire fresco. Es indispensable que todos puedan
hablar a los demás con entera franqueza y libertad. Este es el espíritu del CTC.

Presentación con hechos y datos: empleo de métodos estadísticos

Al CC se le llama a veces control de hechos, pero muchas personas no tienen eso en cuenta, no
observan los hechos cuidadosamente y las cifras que presentan no son dignas de confianza.
Hechos: Lo primero de todo es examinar los hechos. Un error común entre los ingenieros es
aferrarse a una idea preconcebida y jugar con las cifras para hacerlas concordar con ella,
haciendo caso omiso de los hechos. Sin saber qué ocurre en el proceso del trabajo, los ingenieros
no podrán desempeñar sus deberes adecuadamente.
Conversión de los hechos en datos: El paso siguiente es convertir los hechos en datos o cifras,
pero el peligro está en que puede ser difícil obtener cifras pertinentes. Hay 3 maneras de ver
este problema:

Cifras falsas

A menudo los superiores tienen la culpa por lo siguiente: El superior no sabe pensar en términos
estadísticos y no entiende lo que es dispersión; de este modo, cuando las cifras varían un poco,
cree que algo anda mal y se enfada. Los que trabajan con él sufren una reprensión aun cuando
hayan desempeñado adecuadamente su oficio. Cuando se cometen errores, entre el 65 y el 80
por ciento de las veces la culpa es imputable al superior o a sus ayudantes. Pero los subalternos
suelen ser los que reciben los regaños, de manera que optan por dar cifras falsas.

25
Cifras equivocadas

Se acopiaban cifras equivocadamente porque las personas destinadas a ese oficio no conocían
los métodos adecuados. Por ejemplo, esas personas no estaban familiarizadas con los métodos
de muestro y de medición y reunían cifras que no servían. Entonces solicité a la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses que creara un comité de Investigación de muestreo.

Imposibilidad de obtener cifras

En lo relativo a calidad, sus verdaderas características no se pueden medir en un gran número

de productos. Tenemos que estudiar esto problemas a fin de establecer métodos de medición;
pero cuando esto resulte impracticable, tenemos que inspeccionar los productos valiéndonos
de pruebas sensoriales y acumular los resultados en datos estadísticos.

Gerencia interfuncional, comités interfuncionales

En 1960 preparé un diagrama doble para ilustrar la gerencia interfuncional por divisiones y por
funciones. La sociedad japonesa suele describirse como una sociedad vertical y sus industrias
participan de esta estructura. La industria tiene una fuerte vinculación vertical de arriba hacia
abajo, mientras que el seccionalismo entorpece el desarrollo de relaciones horizontales.
La administración interfuncional, que tiene comités interfuncionales de apoyo, puede
suministrar la trama necesaria para fomentar las relaciones a lo ancho de la empresa, y hacer
posible el desarrollo responsable de la garantía de calidad.
Cuando se habla de gerencia interfuncional desde el punto de vista de las metas de la empresa,
las principales funciones son tres: garantía de calidad, control de costos (utilidades) y control de
volumen o calidad. A estas tres funciones puede agregarse el control de personal. El comité no
lleva a cabo la garantía de calidad ni asume responsabilidad directa y cotidiana por ella. Esta
labor corresponde a cada una de las divisiones en esta “sociedad vertical”. La responsabilidad
del comité consiste en ver que la trama se teja con la urdimbre para fortalecer a toda
organización.

26
Capítulo 7 | Qué hacer y qué no hacer en la gerencia alta y media
Apelación a la alta gerencia

Si uno o dos directores de la empresa se dedican al control total de calidad, eso es

absolutamente ineficiente. A manos que la persona encargada, la que tiene toda la autoridad,
esto es, el presidente de la empresa tome la iniciativa y asuma el liderazgo para llevar a la
práctica el control de calidad, el programa no tendrá éxito.

¿Qué debe hacer la alta gerencia?

El gerente debe estudiar el control de calidad y el control total de calidad antes que cualquier
otra persona de la compañía, investigar cómo se ejecutan en el Japón, y tener una buena
comprensión de las cuestiones pertinentes.
La alta gerencia debe fijar políticas para la introducción y la promoción del CTC y para las
actitudes generales que lo rodeen. Esas políticas deben diseminarse por toda la organización y
deben ser ejecutadas por todos los colaboradores, desde la alta gerencia hasta los trabajadores
de línea. Dichas políticas deben referirse a la racionalización de la administración, a la
revitalización de la empresa y a la voluntad de fabricar artículos de la más alta calidad en el
mundo.
Trazar planes a largo plazo para el desarrollo de nuevos productos es una de las funciones
fundamentales de la administración, y en el desempeño de ella adquieren gran importancia las
normas de calidad fijadas como metas y las normas de calidad de diseño. Pero son pocos los
ejecutivos que se interesan en este asunto, y si ellos no hacen caso de la calidad, tampoco
pueden esperar que sus empleados se interesen en ella.
La alta gerencia tiene que ponerse al frente de las actividades y asumir la posición de liderazgo.
Es necesario verificar qué se ha alcanzado y brindar orientación. El CTC tiene que ejecutarse
durante todo el tiempo que existía la industria. Por eso es preciso tener una visión de alcance, y
paciencia acompañada del sentido de continuidad.
La educación por medio de seminarios formales ha de ser apenas la tercera o cuarta parte de la
educación total. El resto se debe realizar en el trabajo cotidiano, donde el superior enseña a sus
subalternos.
Es necesario verificar si la calidad y el CC se están realizando de acuerdo con lo proyectado, y
tomar las medidas necesarias. En cualquier etapa del CTC, si la garantía de calidad de los
productos no se maneja bien, este no será mejor que un castillo edificado de arena. Hay que
asegurar que exista un sistema de garantía de calidad, y que la información pertinente se pase
a la alta gerencia con rapidez y sin tropiezos.
La alta gerencia debe inculcar la idea de que el proceso siguiente es su cliente, lo que da garantía
a cada uno de los procesos sucesivos. Además, debe establecer su propio sistema de gerencia
interfuncional.

27
Papel de la gerencia media

El policía de tránsito

Hay que tratar de ser una persona que no tiene que estar siempre físicamente presente en la
oficina, pero que sí es indispensable para la empresa.
Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz
de manejar a sus superiores, podrá considerarse como persona competente. El gerente no debe
aprovechar su posición para vigilar y reprender a sus empleados y hacer que trabajen de mala
gana. Lo más conveniente es ganarse su confianza. El subalterno debe trabajar en forma tal que
sus opiniones y recomendaciones sean aceptadas por el superior.
Si se les delega la autoridad libremente, los subalternos aplicarán todas sus capacidades y se
superarán en sus oficios. La meta final es llegar a que el empleado desempeñe el cargo por sí
solo sin ayuda. Otro método es delegar autoridad y dejar que los subalternos hagan cosas como
les parezca mejor.
Los gerentes de nivel medio y lo que están debajo de ellos son responsables por la exactitud de
los datos que se recojan relativos al lugar de trabajo. Hay muchas cifras mentirosas y falsas. Los
individuos pueden suministrar información falsa para quedar bien, para ocultar sus errores o
para asegurarse de no quedar en desventaja, sin saberlo e inconscientemente.
Sin embargo, el 70 por ciento de la responsabilidad por producir mentiras y datos falsos
corresponde a los superiores, por estas razones: órdenes no razonables, superiores que sufren
acceso de cólera, interferencias molestas, control dictatorial por la sede y los superiores,
mentiras de los superiores, superiores que no pueden aceptar la dispersión estadística y que
tampoco la entienden, falta de buenos reglamentos y normas operativas, mal sistema de
evaluación del personal, superiores que siempre echan culpa a los demás, malos métodos de
comprobación o comprobación inadecuada, etc.
Al mismo tiempo, hay datos equivocados que se crean inconscientemente. Si estos datos están
equivocados no se puede administrar.

¿Quién estorba el avance de una empresa?

Quien llega a gerente de división y jefe de sección tal vez piensa que ya ha realizado sus
aspiraciones y que ahora no debe correr ningún riesgo que ponga en peligro su posición. Esta
actitud es inevitable entre algunos gerentes y jefes de sección, pero si en la gerencia media hay
muchas personas que piensan así, la empresa no tiene un futuro brillante.
Es responsabilidad de la gerencia media ver que funcionen las actividades de los círculos de CC,
y encontrar maneras de vincular las divisiones horizontales y coordinar sus actividades a lo largo
de líneas funcionales. Tienen que esforzarse por crear mejores relaciones entre unos y otros.
La clave del éxito está en mirar el futuro. El presidente tiene que mirar adelante diez años, el
director cinco años, el gerente de división tres años y el jefe de sección por lo menos un año. Si
su visión es retrospectiva puede ejercer mala influencia sobre los subalternos.

28
Capítulo 8 | Actividades de los círculos de CC
Educación de CC para los supervisores

Comprendimos que no podíamos producir artículos de buena calidad, con sólo impartir
educación a los altos gerentes e ingenieros. Necesitábamos la total cooperación de los
trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos. Este fue el comienzo de la
revista Gembato-QC (control de calidad para supervisores), cuyo primer número apareció en
abril de 1962. Con la publicación de esa revista empezamos las actividades de CC. Emití la
siguiente declaración política:
 Hacer que el contenido sea fácil, para que todos lo entiendan.
 Fijar un precio bajo para que la revista pueda llegar a todos.
En los talleres y otros lugares de trabajo se originarán grupos de trabajadores dirigidos por sus
propias supervisiones. Estos grupos se llamarán círculos de control de calidad. Usarán la revista
como texto de estudio y se esforzarán por resolver los problemas que se presenten en el lugar
de trabajo.

Actividades básicas de los círculos de CC

¿Qué es el círculo de CC?

El círculo es un pequeño grupo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente

dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las
actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo control
y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de
todos los miembros.

Ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de CC

a- Contribución al mejoramiento y desarrollo de la empresa

b- Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde valga la
pena estar
c- Ejercer las capacidades humanas plenamente y, con el tiempo, aprovechar
capacidades infinitas.
Además, existen diversos factores como pautas útiles para dirigir estas actividades. A
continuación explico algunos:
 Servicio voluntario: Desde que empezamos a trabajar en actividades de círculos de CC,
resolvimos que la participación debía ser voluntaria. Nuestro movimiento se basaría
en el respeto a la humanidad, lo cual sólo sería posible haciendo hincapié en la
voluntariedad. Si los empleados no sienten que están participando por su propio gusto,
éstas no tendrán éxito.
 Autodesarrollo: El autodesarrollo consiste en estudiar uno por sí mismo. Hemos
concedido muchísima importancia al mejoramiento de las capacidades del individuo
por medio de la educación y el adiestramiento, como una manera de promover el CTC.
 Desarrollo mutuo: Quisimos darlos perspectivas más amplias, haciéndolos ver las cosas
desde el punto de vista de la compañía como un todo o aun con una perspectiva
mundial. Queríamos que pensaran que intercambiaran ideas con colegas situados en
29
 otros lugares de trabajo, en otras empresas y en otras industrias. Efectuamos
Conferencias de Círculos de CC, fomentamos discusiones de desarrollo mutuo en los
círculos de CC, enviamos grupos al exterior y celebramos seminarios en el extranjero.
 Participación de todos los miembros: La participación de todos los miembros significa
que, si en un lugar de trabajo hay 6 personas, todas las 6 tienen que participar en las
actividades del círculo de CC. No significa que todos los empleados de una empresa
tengan que participar. Si una de ellas no toma parte, las actividades no podrán
funcionar bien.
 Continuidad: Los círculos no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos. Hay que sostenerlos mientras exista un lugar de trabajo o una empresa.
Muchas empresas nombran grupos para mejorar determinados aspectos de sus
operaciones y los disuelven una vez que los problemas se han resuelto.

Cómo iniciar las actividades de un círculo de CC

Unos de los requisitos para iniciar actividades de círculos de CC es que la empresa esté
implantando el CTC. Los pasos necesarios para iniciar las actividades de los círculos son los
siguientes:
 Los gerentes, los jefes de división y los de sección, y todos los responsables por el
control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades de
CC y de los círculos de CC.
 Deben asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias y empresas
donde se esté aplicando el sistema.
 Escójase a la persona que se encargará de promover las actividades de los círculos de
CC en la empresa. Esta persona debe estudiar el asunto y preparar un texto
simplificado para la capacitación de dirigentes y miembros de los círculos.
 La empresa comienza en seguida a capacitar dirigentes de círculos y les da
adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos. No hay que
enseñarles cosas demasiados difíciles.
 Los dirigentes así capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos
de CC. El número de personas en cada círculo no debe pasar de diez miembros.
 Al principio, los supervisores suelen ser los más indicados para actuar como dirigentes
de los círculos; pero a medida que la actividades progresan, es mejor que la posición
de liderazgo sea electiva, independientemente de la posición de liderazgo sea electiva,
independientemente de la posición que las personas ocupen en la compañía. Cuando
se inicie un círculo con un gran número de participantes, divídase en grupos más
pequeños.
 En seguida, los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido. Tienen que
dedicar tiempo a esto y utilizar en sus explicaciones los datos y problemas que existen
en su lugar inmediato de trabajo. Una vez que han estudiado y han adquirido una
comprensión básica de CC, los miembros proceden a escoger un programa común que
les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigación. Este es el
principio de las actividades de un círculo de CC.

30
Cómo llevar las actividades a la práctica del círculo de CC

Hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

1) Cómo promover un círculo de CC a escala nacional: En Japón existe un Centro de
Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales, y también toda una red de
organizaciones que se extienden por el país, pero sin conexión con el gobierno ni con
las dependencias oficiales. Todas estas organizaciones de centro de CC son privadas y
voluntarias. Hay otros países en donde el gobierno estimula la introducción de círculos
de CC.
2) Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina: Lo primero que hay que
hacer es establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de promover
las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. La
división que se escoja tiene jurisdicción sobre todas las actividades relacionadas con
los círculos de CC.
3) ¿Qué puede hacer un círculo individualmente?
a) Escoger un tema
b) Aclarar las razones por las cuales escoge dicho tema
c) Evaluar la situación actual
d) Análisis (investigación de causas)
e) Establecer medidas correctivas y ponerlas en obra
f) Evaluar los resultados
g) Estandarización, prevención de errores y previsión de su repetición
h) Repaso y reflexión, consideración de los problemas restantes
i) Planeación para el futuro

Evaluación de las actividades de los círculos

La evaluación debe atender a factores tales como la manera en que se dirigen las actividades de
los círculos de CC, la actitud y el esfuerzo que se muestren para resolver los problemas y el grado
de cooperación que exista en un equipo. El análisis de los resultados debe tenerse en cuenta
pero representa una ponderación menor.

Los círculos de CC y las funciones de supervisión

Cosas que deben hacer y que no deben hacer quienes tengan funciones de supervisión:
 Estudiar el control de calidad y el control de calidad con diligencia y mostrar su apoyo.
 Apoyar las actividades de los círculos (no con palabras sino con hechos) y estar
preparado para dirigirlos si es necesario.
 No emitir opiniones para intervenir. Recuerde que las actividades de los círculos de CC
son voluntarias.
 Corroborar que las actividades de círculos de CC se lleven a cabo por respeto a la
humanidad. Un círculo jamás debe operar solamente para beneficio de la empresa.
 Asegurar como mínimo dos reuniones al mes, y de preferencia una reunión semanal.
 No esperar resultados inmediatos.
 Ayudar a los círculos a iniciarse y aprobar los temas que propongan.

31
Capítulo 9 | Control de calidad para subcontratos y compras
Control de calidad para proveedores y compradores

Para los compradores es sumamente importante el control de calidad que sus proveedores
ejerzan sobre las materias primas y las piezas manufacturadas. Muchos proveedores eran
empresas pequeñas y de medianos tamaño que no tenían buenos programas de control de
calidad. La relación con el proveedor tiene que estar perfectamente calara antes que se pueda
celebrar cualquier subcontrato o compra.

Diez principios de CC para las relaciones comprador- proveedor

1) Tanto el comprador como el proveedor son totalmente responsables por la aplicación

del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de
CC.
2) El comprador y el proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa
independencia recíprocamente.
3) El comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara
y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda
precisión qué es lo que debe fabricar.
4) Antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor deben
celebrar un contrato racional en cuanto a calidad, cantidad, precio, condiciones de
entrega y forma de pago.
5) El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que sea satisfactoria
para el comprador.
6) Ambos deben acordar previamente un método de evaluación de diversos artículos,
que sea aceptable y satisfactorio para los dos.
7) Ambos deben incluir en su contrato sistemas y procedimientos que les permitan
solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
8) Ambos, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la
información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
9) Ambos deben siempre controlar eficientemente las actividades comerciales.
10) Ambos, en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la
debida atención a los intereses del consumidor.

Especificaciones para materias primas y piezas

La determinación de especificaciones constituye de por si un campo de estudio especializado,

hay que tener en cuenta los puntos siguientes:
 Investigue primero si existen especificaciones en cuando a materias primas y piezas. Si
no hay, prepárelas.
 Si existen las especificaciones, analícelas y resuelva si le sirven.

32
  Realice análisis de calidad y análisis de procesos. Estudie y analice los productos
defectuosos, los que requieren correcciones, y las quejas de los consumidores. Utilice
los datos así obtenidos para revisar las especificaciones continuamente.

Distinción entre piezas hechas por la empresa y piezas hechas por proveedores

Hay que decidir si las piezas se van a producir dentro de la compañía o se van a comprar. La
compañía tiene que estudiar los siguientes puntos:
 ¿Son muy importantes para la empresa las materias primas?
 ¿Posee la empresa conocimientos técnicos necesarios para producirlas por sí misma?
 ¿Hay fabricantes que se estén especializando en las materias primas y en las piezas
que la empresa necesita? Si los hay, ¿poseen capacidad de proceso y administración
necesaria para atender a los requerimientos de la empresa?
 Si no hay fabricantes especializados, entonces el asunto viene a ser que la empresa
quiera formar esos fabricantes especializados.
 Estúdiense todos los factores anteriores desde la perspectiva de costos, cantidad y
acumulación de tecnología.

Selección y formación de un proveedor

Cuando se adquieren materiales y piezas de fuentes externas, el comprador debe investigar y

juzgar la capacidad administrativa del proveedor, especialmente en lo relativo a control de
calidad. El comprador debe visitar al presunto proveedor e investigar los aspectos que se
encuentran a continuación:
1) La filosofía que tienen en común el gerente y su plana mayor.
2) La consideración que muestre el proveedor por el comprador.
3) Las entidades con las cuales el proveedor negocia actualmente.
4) Historia de la compañía del proveedor y sus últimos desarrollos.
5) Tipos de productos que el proveedor mantiene.
6) Detalles completos sobre el equipo del proveedor, sus procesos y capacidades de
producción.
7) El sistema de garantía de calidad del proveedor, educación en CC y programas de
ejecución.
8) El control que ejerce el proveedor sobre la adquisición de materias primas.
Hechas estas investigaciones, el comprador generalmente escoge dos subcontratistas y les
compra a ambos. Una de las razones de apoyo a esta práctica es que en caso de incendio o
desastre natural, o calamidades artificiales, no es prudente depender de una sola fuente de
abastecimiento.

Garantía de calidad de los bienes comprados

El comprador no puede garantizar la calidad a sus clientes si las materias primas o las piezas que
compra a un proveedor no se ajustan a las normas o son defectuosas. La garantía de calidad de

33
las piezas y de los materiales comprados es la base de la garantía que puede ofrecer el
fabricante.

Control de inventarios comprados

Mantener grandes existencias es a menudo perjudicial para una compañía. Si la garantía de

calidad para los productos comprados es mala, no se puede hacer un eficaz control de
inventarios. Las metas de control de inventarios de bienes comprados son comprar buenos
productos, reducir las existencias de los que se compra por fuera, y mover el inventario
suavemente sin detener el proceso de producción. Para alcanzar estas metas, es necesario poner
en práctica lo siguiente:
 Tanto el comprador como el proveedor deben realizar un sólido control de calidad.
 Tanto el comprador como el vendedor deben realizar un sólido control de calidad.
 El proveedor no debe cambiar su programa de producción con mucha frecuencia.
 Los pedidos que el comprador le haga al proveedor deben ser muy claros, y las
especificaciones, los dibujos y los materiales que le entregue deben manejarse en
forma tal que no dejen campo alguno para cometer errores.
 Recibido un pedido, el proveedor debe despacharlo rápidamente. Cuanto menor sea
el tiempo de entrega, más eficiente será.
 El proveedor debe disponer de un sistema automático para adaptarse a los cambios
en los programas de producción.

34
Capítulo 10 | Control de calidad en el mercadeo: industrias de
distribución y servicios
Introducción

El control de calidad en ventas y mercadeo tiene que ver no sólo con las divisiones de mercadeo
de las industrias fabriles sino también con las organizaciones de distribución dedicadas a la venta
de géneros duros, inclusive empresas comercializadoras, mayoristas, minoristas,
supermercados, grandes almacenes, ventas por correos. La definición puede ampliarse a fin de
abarcar las industrias terciarias o de servicios. El CTC se aplica igualmente bien a todas las
divisiones de mercadeo. Ya sea que uno venda géneros duros o blandos, no existe diferencia en
el CTC que se aplique.
La persona que vende mercancía o servicio es responsable de su calidad. Uno puede comprar
determinado producto a un subcontratista y venderlo a otra persona, pero cuando el
distribuidor hace eso, asume responsabilidad de garantizar la calidad de la mercancía o servicio
que vende. En Japón, las compañías de éxito son las que han implantado un control total de
calidad que asegura la participación de sus divisiones de mercadeo, sistemas de distribución y
subcontratistas.

El mercadeo y el desarrollo de nuevos productos

La división que tiene contacto más directo con los consumidores es la de mercadeo, la división
mejor capacitada para descubrir las necesidades de ellos. Esta división debe percibir las
tendencias y descubrir las necesidades de los consumidores, antes de que lo haga la
competencia. Debe traducir esas necesidades a nuevas ideas y luego participar activamente en
la planeación y desarrollo de nuevos productos.

Actividades de mercadeo y garantía de calidad

La garantía de calidad implica adelantarse a los consumidores para determinar sus necesidades,
desarrollar nuevos productos, hacer que los compren, prestar un servicio posterior eficaz, y
lograr que usen los productos con plena satisfacción durante cinco o diez años después de la
venta. El papel del mercadeo en la garantía de calidad es muy significativo, “El mercadeo
desempeña funciones importantes a la entrada y a la salida del control de calidad”.

Garantía de calidad antes de la venta

 La empresa tiene que producir algo que el consumidor necesite, y luego vendérselo.
 La división de mercadeo debe formular las siguientes preguntas: ¿Cuántas solicitudes
hay para el desarrollo de nuevos productos? ¿Cuánta información tiene la empresa
respecto a la calidad del mercadeo?
 Formúlense ideas de nuevos productos y particípese activamente en su planeación y
desarrollo.
 No hay que descuidar la educación de los vendedores, del personal de servicio y de los
distribuidores, antes de la venta del nuevo producto.
 En el momento en que se plantean nuevos productos, la división de mercadeo debe
considerar su importancia relativa y su calidad.

35
  Determinar si la planeación de productos es adecuada.
 Hacer sugerencias para probar los nuevos productos.
 Investigar el uso y los métodos de utilización de un producto, cooperar con el
consumidor para elegir determinado producto.

Garantía de calidad en el momento de la venta

 La educación sobre CC debe impartirse a todo el personal de ventas de la compañía y

también a los que trabajan en su sistema de distribución.
 Averigüe qué necesita el cliente y recomiéndele un producto que satisfaga sus
necesidades.
 Examine el producto antes de venderlo y ofrezca una adecuada garantía.
 Trate de alcanzar un 90 a 95 por ciento de cumplimiento en cuanto a entrega
inmediata.
 Averigüe bien por qué el cliente desea ese producto y cómo lo va a usar.
 Averigüe si las prevenciones relativas al uso de determinado producto se han
expresado con claridad.
 Averigüe si hubo un despacho equivocado de productos, artículos mal dirigidos, un
pedido que no se despachó.

Garantía de calidad después de la venta

 No conviene que los períodos de garantía resulten demasiado largos, pues se pueden
generar inequidades para la clientela.
 ¿Son adecuados los folletos y los manuales de servicios?
 ¿Han efectuado sus empleados las visitas periódicas a los clientes y a los distribuidores,
sin falta?
 Estudie continuamente el grado de satisfacción del cliente.
 ¿Es eficiente el sistema de servicio que la compañía está utilizando?
 ¿Se realiza eficientemente la inspección periódica?

Selección y formación de un sistema de distribución

No hay una regla fija para este proceso, pues en la selección influyen la filosofía básica, la política
y los productos de la empresa. En todo caso, se debe establecer un plan a largo plazo y ocuparse
de la selección, educación y formación del sistema de distribución. Cuestiones a resolver:
 ¿Es mejor tener muchas sucursales y oficinas de ventas, o es mejor formar una
compañía distribuidora? ¿O es preferible valerse de compañías comerciales, agentes o
mayoristas?
 ¿Se quiere vender los artículos con la marca de su propia compañía, o con el nombre
de marca del fabricante del equipo original?
 ¿Cómo determinar las responsabilidades de las sucursales, oficinas de ventas,
mayoristas, y minoristas con respecto a ventas y garantías de calidad? ¿Pueden éstos
prestar el servicio posterior a la venta?

36
 ¿Quién es el responsable por el índice de materiales agotados y por el volumen de
existencias?
 Usted debe tomar la iniciativa para iniciar las actividades de círculos de CC en su
sistema de distribución.

37
Capítulo 11 | Auditoría de control de calidad
¿Qué es la auditoría de control de calidad?

La auditoría de control de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza
el diagnóstico del caso y muestra cómo corregir las fallas que pueda tener. Revisamos cómo se
ha emprendido el control, cómo le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el
control de los subcontratistas, cómo se manejan las quejas de los clientes y cómo se pone en
práctica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de
desarrollo de un producto nuevo. En suma, es una revisión que determina si el sistema de
control de calidad está funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas
para evitar que se vuelvan a cometer errores graves.

Auditoría de CC por personas de fuera

1) Auditoría de CC del proveedor por el comprador:

Esta auditoría puede ser una experiencia muy útil tanto para el comprador como para el
proveedor. Si la gerencia de este último se interesa solamente en pasar la prueba de la auditoría
y deja que los funcionarios de las divisiones afectadas simplemente produzcan documentos tras
documentos, sólo creará problemas. Estas prácticas generan un control superficial o un control
de calidad que apenas sirve para producir documentos.

2) Auditoría de CC efectuada con propósitos de certificación:

Los funcionarios gubernamentales encargados de realizar interventoras de CC, para otorgar

certificados, no suelen tener experiencia en CC, por lo cual sus auditorías también vienen a ser
enteramente pro forma. Hay que estar prevenidos contra esta tendencia.

3) Auditoría de CC para el premio Deming de aplicación y la medalla japonesa de control de calidad

(solo para empresas japonesas):

Solicitando el premio Deming, la empresa alcanzará un verdadero control de calidad. A las

empresas que solicitan el premio, sea que lo alcancen o no, el comité les entrega una serie de
comentarios y recomendaciones que contienen lo que el comité encontró deseable o indeseable
en las operaciones.
Sólo pueden solicitar la medalla japonesa las empresas japonesas que hayan recibido el premio
Deming cinco o más años atrás. Los criterios de selección son parecidos a los que rigen para el
premio Deming.

4) Auditoría de CC por un consultor:

Los consultores visitan a las empresas y fábricas, permanecen allí varios días y hacen
recomendaciones y sugerencias.

38
Auditoría desde adentro

1) Auditoría por el presidente:

En el primer tipo de auditoría, el presidente de la empresa va en persona a la fábrica y a las

diversas oficinas para hacer sus propias observaciones, y se guía por su criterio al examinar los
resultados de las actividades de CC.

2) Auditoría por el jefe de la unidad, jefe de división, gerente de planta, etc.:

Significa que ese jefe efectúa la revisión de CC en los lugares de trabajo que están bajo su propia
jurisdicción.

3) Auditoría por el personal de CC:

Un director de la empresa encargado de control de calidad actúa como dirigente de cuatro o

cinco miembros del personal de CC, constituyendo así un grupo de revisión que visita todas las
divisiones, fábricas y sucursales. Este método le da al personal de CC el sentido de
responsabilidad administrativa y por lo tanto es muy deseable.

4) Auditoría mutua de CC:

Distintas divisiones de la empresa intercambian sus grupos de revisión.

Al llevar a cabo una auditoria de CC, el primer paso es determinar si se va a examinar la totalidad
del esfuerzo de control o solamente algún aspecto limitado, las divisiones que van a ser revisadas
preparan y presentan “un informe exploratorio sobre la ejecución del control de calidad”. El
presidente, acompañado por varios miembros de su directiva, visita entonces las plantas, las
oficinas y las diversas divisiones de la sede principal y pide a cada una de las unidades que
explique los puntos mencionados a continuación. La explicación debe ir acompañada de cifras y
debe incluir lo siguiente:
 ¿Qué política y objetivos han guiados a la unidad a realizar su control de calidad?
 ¿Qué resultados se han obtenidos y mediante que procedimientos?
 ¿Qué clase de problemas existen todavía?
 ¿Con que políticas y objetivos piensa la unidad proseguir haciendo CC en el futuro?
 ¿Qué sugerencias desea la unidad transmitir al presidente y al personal de la sede
principal?
Luego, se efectúan sesiones consistentes en visitas a los lugares de trabajo tales como las
divisiones de investigación y desarrollo, fabricación de prototipos, compras, manufactura, etc.
Estas sesiones deben incluir a todos los investigadores que participan en la auditoría de CC. La
sesión final de la auditoría presidencial se dedica a comentarios y sugerencias.

39
Capítulo 12 | Utilización de métodos estadísticos
En todo trabajo hay dispersión. Los datos sin dispersión son datos falsos. Sin análisis estadístico
(análisis de calidad y de procesos), no puede haber un control eficaz. Sin estratificación, no
puede haber análisis ni control.
Los métodos tienen que llegar a ser asunto de sentido común y de conocimiento general para
todos los ingenieros y técnicos.

Tres categorías por orden de dificultad

1. Método estadístico elemental (las así llamadas 7 herramientas):

 Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales.

 Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica estadística)
Estratificación
 Hoja de verificación
 Histograma
 Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la determinación de la
mediana; en algunos casos, utilización de papel especial de probabilidad binomial)
 Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart)
 Estas son las 7 herramientas indispensables para el control de calidad, usadas
actualmente por presidentes de empresas, miembros de la junta, gerentes
intermedios, supervisores y trabajadores de línea.

2. Método estadístico intermedio

 Teoría de muestreo
 Inspección estadística por muestreo
 Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas
 Métodos de utilización de pruebas sensoriales
 Métodos de diseñar experimentos

3. Método estadístico avanzado (por computadores)

 Métodos avanzados de diseñar experimentos

 Análisis de multivariables
 Diversos métodos de investigación de operaciones
Sólo muy pocos los ingenieros y técnicos se adiestrarán en estos métodos, a fin de emplearse
en análisis de procesos y de calidad muy complejos. Este método ha venido a ser la base de una
alta tecnología y también de la exportación de tecnología.

Problemas relativos a la utilización de métodos estadísticos en las industrias

 Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos: hay dos casos en que los datos
y los hechos no concuerdan. Primero, cuando se crean artificialmente o se adulteran.

40
 Segundo, cuando se producen datos erróneos, debido a ignorancia de los métodos
estadísticos.
 Métodos deficientes de reunir datos: cuando empecé a trabajar en CC descubrí que en
las industrias química y metalúrgica la distorsión de datos era frecuente. Esto se debía
a que los métodos existentes de muestreo, división, medición y análisis eran
inadecuados.
 Transcripción errada de los datos y cálculos equivocados.
 Valores anormales.
 Herramientas de aplicación limitada e inapropiada para casos puntuales.
 Método de aplicación equivoacdo.

Control estadístico

En diversas medidas de control, tales como el círculo PHVA, un problema que siempre se
presenta es cómo verificar los resultados. Normalmente, si las cosas van bien no es
necesaria la verificación. Sin embargo, cuando hay situaciones desusadas, se aplicara la
ley de excepción y será preciso verificar todas las medidas de control, para poder tener
elementos de juicio. Siempre habrá una distribución estadística. Por tanto, al verificar
debemos guiarnos por el concepto de distribución.

41
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico

Resumen:
Índice

1. El nexo entre atributos y resultados - 2

2. Definición de los resultados deseados - 9
3. Resultados en cuanto a empleados:
la inversión en capital humano -13
4. Resultados en cuanto a la organización:
la creación de capacidades - 18
5. Resultados en cuanto a los clientes:
desarrollo de un patrimonio empresarial - 22
6. Resultados en cuanto a los inversionistas:
el aumento del valor para los accionistas - 26
7. Como convertirse en un líder que se basa en resultados - 30
8. Líderes que forman líderes - 34

El nexo entre atributos y resultados (Cap. 1)

-1-
 Los líderes importan:

Esta de moda pensar en los líderes como personas que dominan ciertas
competencias y emanan carácter. Aunque estamos de acuerdo con esta perspectiva,
pensamos que le falta algo para asegurar que los líderes ejerzan un liderazgo de verdad.
Los líderes hacen mucho más que demostrar atributos. Los líderes eficaces consiguen
resultados. Este libro ofrece un nuevo enfoque y un replanteamiento a la búsqueda del
liderazgo eficaz, estableciendo un vínculo entre atributos y resultados.

Un estudio reciente de Conference Board encontró que solamente el 54 por ciento

de las empresas encuestadas consideraban que contaban con el liderazgo necesario para
responder al cambio, y solamente el 8 por ciento de los ejecutivos calificaron el liderazgo
general como excelente. El Human Resource Institute encontró que el liderazgo era el
punto número uno para la administración eficaz personal.

Es claro que el liderazgo importa. Las empresas de éxito y los individuos de éxito
exhiben profundidad en el liderazgo. Pero aunque mucho se haya escrito sobre el líder, y
se hayan invertido grandes cantidades de dinero y tiempo para mejorar su calidad, no se
ha visto un cambio significativo. Hay un abismo cada vez mas ancho y profundo entre
aquello que se espera de los líderes y aquello que estos producen.

Las listas de atributos del liderazgo son cada vez mas largas y muchas veces no
incluyen los resultados, es decir, aquello que los líderes logran gracias a los
conocimientos y la habilidad que poseen. Un ejemplo sencillo son los pilotos de avión
quienes deben saber cual es la visión de su empresa, comunicarse bien, manejar los
cambios y ser honestos. Pero además de esto, tienen que producir resultados, en este caso,
un viaje seguro. Los líderes en los negocios, escuelas, iglesias, familias y entidades
oficiales se encuentran ante el mismo reto. Dominar los atributos del liderazgo no
basta; un líder eficaz tiene que conectar los atributos con resultados.

En la búsqueda de un liderazgo más eficaz, hay un elemento que suele pasarse por
alto. Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha
de emplearse de manera apropiada y con un propósito. Este mensaje puede expresarse en
la sencilla fórmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados. Esta ecuación sugiere que
los líderes han de procurar la excelencia en ambos términos. Es decir deben demostrar
atributos y también lograr resultados.

Tanto los atributos como los resultados son importantes. Representan el ADN del
liderazgo y tomados en conjunto forman un mapa vial para el mejoramiento de los líderes.

La formación de mejores líderes mediante atributos

-2-
 En el último decenio, quienes desean ser o formar líderes más eficaces han tenido
que identificar y mejorar los atributos del liderazgo, es decir, las cualidades interiores o
personales que hacen al líder eficaz. Nuestro encabezamiento de atributos del liderazgo
reúne una amplia gama de términos a veces confusos y muchas veces superpuestos, entre
ellos hábitos, rasgos, competencias, conductas, estilos, motivaciones, principios,
destrezas y carácter. Estos conceptos, llamados colectivamente “atributos del liderazgo”,
caen dentro de tres categorías amplias: quiénes SON los líderes (principios, motivaciones,
rasgos personales, carácter); que SABEN los líderes (destrezas, habilidades, rasgos); y
que HACEN los líderes (conductas, hábitos, estilos, competencias). En el intento continuo
por mejorar a los líderes, se ha dedicado muchísima atención e inversión al concepto de
SER-SABER-HACER.

[General Electric (GE) es un buen ejemplo de una empresa que aprovecha el

modelo de atributos al máximo para formar y desarrollar líderes mejores. GE emprende
la formación de los líderes basada en cuatro tareas esenciales:
Primero, la organización reconoce la importancia del liderazgo para el éxito de
sus negocios. La alta gerencia se compromete firmemente a hacer lo que sea necesario
para formar a la siguiente generación de líderes.
En segundo lugar, GE ha puesto en marcha un proceso específico tendiente a
desarrollar el talento para el liderazgo. Este proceso busca acentuar las habilidades de
los líderes y aumentar sus oportunidades profesionales, y al mismo tiempo alinear unas
y otras con la estrategia corporativa.
Tercero, GE define los atributos del liderazgo en términos conductuales, para
beneficio de los líderes futuros. Los líderes deben ser responsables de “lograr las cifras”
como de “vivir los principios”, esto resalta la importancia no solo de los resultados sino
de la manera como se logran.
Cuarto, GE se vale de competencias para el liderazgo estipuladas previamente,
para integrar varias practicas gerenciales con miras a desarrollar la calidad del
liderazgo. Algunas de ellas son: tener en cuenta las habilidades estipuladas al tomar
decisiones sobre contrataciones o ascensos, y utilizar la retroinformaciòn anual de 360
grados proveniente de supervisores, colegas, clientes y subalternos para calificar en que
medida los líderes demuestran las competencias deseadas.]

Elementos claves para los atributos del liderazgo

La mayor parte de los ítems que figuran en los modelos de atributos se agrupan en
cuatro categorías generales de lo que el líder debe ser, saber y hacer: fijar el rumbo,
movilizar la dedicación individual, engendrar capacidad organizacional y demostrar
carácter personal.

-3-
 Fijar el Rumbo
(visión, clientes, futuro)
Demostrar carácter personal
(hábitos, integridad, confianza,
razonamiento analítico)

Movilizar la Engendrar capacidad

dedicación individual organizacional
(hacer que otros se (formar equipos,
comprometan, compartir administrar el cambio)
poder)

Fijar el rumbo

Los líderes posicionan sus firmas hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir
y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las regulaciones,
los competidores, inversionistas y proveedores. Los líderes deben posicionar sus firmas
de modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que
tengan intereses en ellas. Las expresiones que describen el estado futuro son muchas:
visión, misión, estrategias, aspiraciones, destino, previsión, principios, etc. Los líderes
que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos
externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.

Movilizar la dedicación individual

Los líderes convierten una visión en hechos haciendo que otros se comprometan.
Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le
exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus
acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la
mente en los propósitos de la organización. Han de forjar relaciones colaborativas, han
de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Los líderes tienen que
ayudar a los individuos a ver y sentir como sus aportes contribuyen al logro de las metas
de la organización.

Engendrar capacidad organizacional

La capacidad organizacional se refiere los procesos, prácticas y actividades que

crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso. Para esto se
les exige que exhiban por lo menos cinco habilidades: las de forjar una infraestructura
organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de
recursos humanos y hacer realidad el cambio.

-4-
 Demostrar carácter personal

Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan
identificarse y en quienes puedan tener confianza. Los líderes de carácter viven los
principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los demás
una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal
en alto grado. Individualmente, a medida que los líderes adquieren las conductas
personales, los hábitos, las destrezas y las características conocidas colectivamente
como carácter, se van convirtiendo en líderes de mayor éxito.

Gracias a los modelos de atributos del liderazgo mejorados, los líderes adquieren
tanto las cualidades generales amplias propias de todo líder como las destrezas
particulares que necesitan para responder a los retos del liderazgo que se presentan en
los cargos de cualquier nivel y cualquier función, industria o lugar.

Los errores de los modelos de atributos del liderazgo

Antes de presentar un modelo de liderazgo más completo que se concentre en los

resultados y muestre como conectar atributos y resultados, merecen atención seis
inquietudes suscitadas por muchos modelos de atributos de liderazgo. Evitando estas
trampas se asegura que los modelos de atributos sean de mejor calidad y que el liderazgo
en general sea más eficaz.

El futuro es más importante que el pasado

Los individuos de alto desempeño quizás tengan un desempeño moderado o bajo

en el futuro cuando el medio laboral se altere rápidamente y la vida media del
conocimiento se acorte en la mayoría de las profesiones hasta el punto de exigir que aun
los individuos de alto desempeño desaprendan lo que saben y hacen. Esta trampa puede
evitarse enfocándose en el futuro y previendo los atributos deseados en vez de hacer
referencia a los atributos pasados o presentes.

Los modelos de atributos a la medida son más importantes que los genéricos.

Los atributos derivados de un modelo de liderazgo deben reflejar los retos

específicos de una empresa. Esto puede hacerse concentrando el esfuerzo de modelaje en
los requisitos del negocio y no en planteamientos de excelencia gerencial expuestos en
términos amplios.

-5-
 Los modelos de atributos basados en conductas son más eficaces que los
basados en teorías

Algunos modelos siguen describiendo los atributos genéricamente. Tales

conceptos pueden tener sentido pero solamente resultan útiles y mensurables cuando se
han traducido en conductas especificas. Los modelos sustentados por conductas se
elaboran precisando las acciones observables que los líderes deben demostrar en mayor o
en menor grado a fin de demostrar cierta competencia.

Los modelos de atributos que sean obra y propiedad de la gerencia de línea son
más importantes que los generados por Recursos Humanos

Los modelos de atributos elaborados por Recursos Humanos producen menos

impacto que los modelos que son obra y propiedad de la gerencia de línea. Los líderes,
gerentes y empleados suelen identificarse y comprometerse mas con modelos que lleven
en sello de la experiencia autentica. La firme participación de los gerentes de línea en la
elaboración de modelos de atributos genera de su parte una mayor entrega a los mismos.

Los modelos de atributos del liderazgo tienen que aplicarse no elaborarse

La aplicación tiene que ver con la manera como los atributos del liderazgo
repercuten en la contratación de personal, la capacitación, la remuneración, la
comunicación y otras practicas gerenciales. Muchas veces los atributos del liderazgo una
vez identificados y enunciados en términos conductuales, carecen de influencia sobre las
prácticas gerenciales.

Los modelos de atributos del liderazgo tienen que definir cualidades de todos
los líderes, no solamente los de más alto rango

Muchos de los modelos de atributos del liderazgo se orientan hacia el director

ejecutivo u otro alto líder igualmente destacado. Es necesario, desde luego, contar con
líderes eficaces en la cumbre pero ello no basta para el liderazgo organizacional. El
liderazgo eficaz reside en todos los niveles de la organización. Los buenos modelos de
liderazgo deben tener en cuenta los tipos de destrezas y cualidades necesarias para los
líderes a lo largo y a lo ancho de la organización.

Todos los modelos adolecen un defecto fundamental e irremediable: no tienen en

cuenta la obligación del líder de producir resultados. Por tanto manejan solamente una
mitad de la ecuación del liderazgo: atributos x resultados

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 La formación de mejores líderes mediante resultados

El trabajo de un líder exige algo más que carácter, conocimientos y acción:

también precisa resultados. Es necesario vincular los atributos con los resultados. Esto es
más que postular que una serie de atributos podría conducir a resultados; significa
explícitamente enfocarse en los resultados deseados y conectar a los mismos con ciertos
atributos específicos.
Las grandes empresas en el mundo así lo reconocen y comienzan a poner en
marcha programas de formación de líderes que buscan específicamente cerrar la brecha
entre atributos y resultados, producir líderes que sean reflexivos, sensibles y
colaboradores pero al mismo tiempo productivos.
Este es el momento de enfocar la atención de los líderes hacia lo que deben lograr
(resultados) y también como lograrlo (atributos), porque por muchos que sean los
atributos de los líderes, si ellos no se preocupan por lo resultados, acabarán por ser
ineficaces y sus cargos improductivos.
Si se ha de alcanzar la meta de mejorar la calidad del liderazgo, hay que
comprender y medir tanto los atributos como los resultados de los líderes eficaces.
Los líderes que demuestran atributos sin resultados tienen ideas sin sustancia.
Enseñan lo que no han aprendido. Con palabras describen un buen escenario, e incluso
actúan de conformidad con principios generales acertados, pero no cumplen. Los medios
(atributos) se han convertido en su finalidad. Aunque suelen ser simpáticos por su encanto
o personalidad, no dejan un recuerdo perdurable porque su liderazgo dependía mas de lo
que ellos son y como se comportan, que sobre aquello que logran. Los líderes que
alcanzan resultados pero carecen de atributos suelen ver que su éxito es efímero. Estos
líderes logran resultados sin saber porque, y por tanto no pueden repetir sus éxitos ni
aprender de ellos. Como el fin justifica los medios para estas personas, sus resultados
suelen evaporarse sin dejar rastro. Los líderes de éxito logran resultados duraderos
alineando sus atributos con los resultados previstos.

Recuérdese: Liderazgo eficaz = atributos x resultados

Beneficios del liderazgo basado en resultados

Los efectos positivos del liderazgo basado en resultados pueden verse a todo lo
largo y ancho de la organización. Los líderes en todos los niveles necesitan lograr
resultados. El liderazgo basado en resultados libra la productividad de las restricciones de
la jerarquía y las limitaciones del cargo.
Los líderes que se basan en resultados han de plantear y responder continuamente
a la pregunta ¿qué se desea?, definen los resultados comprendiendo las necesidades del
publico o la clientela y como satisfacerlos. Enuncian claramente lo que pretenden lograr
y así hacen que sus intenciones sean claras y tengan sentido para los demás. Tales líderes
inspiran confianza porque son directos, dedicados y constantes. Los empleados pueden
carecer de destrezas o motivación; por tanto la función del líder para lograr resultados es
proveer las destrezas y la motivación necesaria para que se cumpla el cometido.

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 ¿Que atributos personales necesito para ser un líder eficaz?
Los líderes eficaces deben ser, saber y hacer cuatro cosas: fijar rumbo, movilizar
la dedicación individual, engrandar capacidad organizacional y demostrar competencia
personal.

¿Cómo saber si soy un líder eficaz?

La medida de un líder eficaz se encuentra en esta sencilla ecuación:
Liderazgo eficaz = atributos x resultados

Si el liderazgo exige concentrarse en los resultados ¿cómo determino cuales

deben ser esos resultados?
Los resultados deberán alinearse con la estrategia y equilibrarse entre cuatro
interesados claves: los empleados, la organización, los clientes y los inversionistas. Los
líderes han de crear valor en cada una de estas cuatro áreas.

¿Cómo puedo lograr un equilibrio entre resultados aparentemente

contradictorios?
Para lograr equilibrio entre los cuatro resultados, es preciso alinear los resultados
con la estrategia organizacional. Una estrategia clara resuena como un clarín, señalando
para los empleados, clientes e inversionistas donde conviene mas que la organización
destaque su energía y recursos. Surgirá un panorama igualmente claro de que resultados
exigen mas y que resultados pueden alcanzarse aunque reciban menos atención de los
líderes.

¿Cómo pueden lograr los líderes de mi organización asegurar que otros

líderes también produzcan resultados?
Los líderes que logran resultados personalmente pero que no transmiten las
destrezas y la motivación necesarias q quienes los suceden, le habrán incumplido a su
empresa. Los altos ejecutivos, los directores de aprendizaje han de aceptar la obligación
y el reto de forma a la siguiente generación de líderes que se basen en resultados.
Solamente así se podrá lograr que la visión corporativa se convierta en postura, las metas
en logros, el potencial en éxito. Los líderes personalmente aptos que logran resultados a
la vez que promueven el futuro de su empresa en su personal están creando organizaciones
fuertes, sanas, productivas y competitivas.

-8-
 Definición de los resultados deseados (Cap. 2)

Los líderes que no obtienen los resultados deseados no están liderando realmente.
Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados y todo líder debe
aprender a comprenderlos y concentrarse en ellos.
Los individuos que desean ser mejores líderes necesitan un arsenal de hábitos,
rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y
carácter que llamamos colectivamente “atributos”. Los resultados apuntan hacia los fines,
no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados no significa tener un gran carácter
sino lograr resultados.
Cuanto más claramente declaren los líderes sus resultados deseados, mayor será
la tracción lograda en sus esfuerzos por mejorar sus atributos y convertirse en líderes mas
eficaces. Aquí se plantea la estrategia de contestar la pregunta ¿para qué?, y así responder
en resultados productivos y enfocados. Los atributos del liderazgo que no impulsen con
resultados no cuentan.
Son cuatro los criterios para juzgar si los líderes están concentrándose en los
resultados deseados:

Los resultados deseados son equilibrados

Los resultados deseados tienen que beneficiar a muchos interesados y equilibrarse

para beneficio de cuatro grupos de interés: los empleados, la organización, los clientes y
los inversionistas. Los líderes que sobresalgan en una sola área no serán líderes eficaces.
En ocasiones, los líderes pueden tomar la decisión deliberada de resaltar una dimensión
por encima de otra, pero no pueden darse el lujo de desatender ninguna de ellas por mucho
tiempo.

Un modelo de resultados equilibrados

Centrados en el Proceso

Resultados en Resultados en
cuanto a la cuanto a los
Organización inversionistas
Enfocados hacia Enfocados hacia
el interior el exterior
Resultados en Resultados en
cuanto a los cuanto a los
empleados clientes

Centrados en el Personal
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 Equilibrio no significa igual. Todo intento de dar un énfasis perfectamente igual a
cada una de las cuatro áreas sería desaconsejable y en todo caso imposible. El líder sabio
comprende que para mantener el equilibrio tiene que hacer maromas constantes para
impedir que alguna de las cuatro áreas de resultados se caiga por descuido.
El intento de un solo líder por hacerlo todo subvertirá sus esfuerzos en pro del
equilibrio. Por tanto, los líderes deben reconocer sus áreas de fuerza, debilidades e interés,
y formar un equipo que cubra colectivamente todas las bases.

Los resultados deseados son estratégicos

Los resultados deseados han de ser estratégicos y alinearse con los propósitos de
la organización. La estrategia establece los límites para los resultados deseados.
Los líderes que se basan en resultados hacen que a su personal le quede fácil
contribuir a los resultados deseados. Cuando el personal de una organización sabe a dónde
se dirige ésta, cómo procura distinguirse, por qué los clientes deben preferir sus productos
y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo,
ve claramente qué resultados son valiosos y trabaja para conseguirlos. Ni los líderes ni
los trabajadores pueden equilibrar los cuatro resultados bien si desconocen la estrategia y
el rumbo de una unidad de trabajo.

Quien pretenda alcanzar claridad estratégica y los resultados deseados tendrá que
dar respuestas claras a dos preguntas fundamentales:

¿De qué trata su negocio? la respuesta a esta pregunta da la concentración del

negocio.
¿Por qué sus clientes le compran a usted y no a sus competidores? La respuesta
a esta pregunta constituye la propuesta de valor de su organización.

La concentración del negocio

Describe a qué se reduce la organización en su nivel elemental.

Las organizaciones concentradas en el producto se dedican a hacer un producto o
línea de productos y encontrar el mayor número de clientes para esos productos. Diseñar
un producto, fabricarlo, venderlo.
Las organizaciones concentradas en el cliente se dedican a averiguan muy a fondo
las necesidades de una clientela específica para luego encontrar maneras de suplir tales
necesidades mediante una amplia gama de productos y servicios.
Las organizaciones concentradas en la tecnología suelen controlar una idea o
proceso singular valioso. Su estrategia de negocios trata de encontrar un máximo de
productos a los cuales puedan adaptar su tecnología y el mayor número posible de clientes
para ellos.

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 Las organizaciones concentradas en la capacidad de producción se esfuerzan por
mantener sus actuales activos andando a toda capacidad, por ejemplo las aerolíneas, los
hoteles, las fabricas de papel, los aceríos, etc.
Las organizaciones concentradas en la distribución forman canales de
distribución como el meollo de sus negocios. Luego, con estos canales, buscan vender
productos y servicios apropiados para su sistema de distribución.

Propuesta de valor para el cliente

Atrae la atención de la empresa hacia fuera. Las cinco propuestas de valor posibles
son bajo costo, calidad, velocidad, servicio e innovación. Toda organización ha de ofrecer
las cinco propuestas pero especializarse en una de ellas. Las propuestas de valor
subsidiarias solamente necesitan alcanzar el promedio o la paridad de la industria. La
propuesta de valor principal debe ser lo bastante fuerte para hacer que la organización se
distinga a los ojos de sus clientes deseados.
Bajo Costo: prometen a sus clientes el precio más bajo que se pueda conseguir.
Calidad: los clientes pagan el precio porque valoran el aspecto, la sensación y el
funcionamiento de los productos.
Velocidad: hacen llegar sus productos al cliente más rápido que la competencia.
Servicio: ofrecen flexibilidad y los servicios que sus clientes valoran.
Innovación: prometen a sus clientes productos de vanguardia que no se consiguen
donde la competencia.

La claridad en la concentración del negocio y en la propuesta de valor le ayudaran

al líder a definir su estrategia y fijar prioridades, lo cual a su vez conduce a los resultados
deseados. Los líderes eficaces luego comunican su estrategia a los grupos de interés.

Los resultados deseados son duraderos

Una crítica frecuente contra los negocios es que se orientan demasiado hacia las
ganancias a corto plazo. Tales empresas se concentran por ejemplo en el aumento de
precio de las acciones en vez de forjar valor a largo plazo. En cambio un criterio para el
buen liderazgo basado en resultados tiene que ser la habilidad para equilibrar los
resultados a corto plazo sin inhibir ni impedir los de plazo mas largo.
Los siguientes consejos ayudan a los líderes a fijar y conservar criterios en pos del
equilibrio entre resultados a corto y a largo plazo:
Lograr Claridad: Los líderes no pueden equilibrar aquello que no comprenden o
que no pueden enunciar. Al precisar los resultados a corto y largo plazo, pueden comenzar
a ver qué concesiones recíprocas necesitan para alcanzar resultados duraderos.
“Hace lo que es suficiente”: No se debe pretender alcanzar la solución óptima, o
mejor sino una que sea minimamente aceptable. Los líderes hacen concesiones reciprocas
constantes entre los efectos a corto y largo plazo. Para conseguir resultados duraderos
conviene reconocer que a veces bastan ciertos resultados mínimos aceptables si a la vez
se optimizan otros.

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 Conectar: Los líderes que identifican y refuerzan la conexión entre un resultado y
otro pueden luego concentrarse en el resultado antecedente a corto plazo sabiendo que de
allí saldrán los resultados a plazo mas largo.
Vinculo con principios: Los líderes que comprenden los principios de su empresa
y los suyos propios forjan resultados duraderos. Los líderes sin timón, carentes de
principios claros, pasan constantemente de una meta a otra. Cuando se tienen principios,
las acciones pueden cambiar pero el rumbo general y la concentración se mantienen
claros.
Aceptar el cambio: Los negocios son dinámicos y cambian constantemente. Lo
mismo sucede con los resultados
Comunicar: Se necesitan líderes que comuniquen bien en materia de concesiones
reciprocas, prioridades, principios, conexiones.

Los resultados deseados son altruistas

El verdadero liderazgo consiste en alcanzar resultados que redunden en beneficio

de toda la organización, haciéndolo de manera que se vaya forjando una capacidad mayor.
Implica un alto grado de colaboración con otros, tanto líderes como seguidores, a fin de
imponer las concesiones mutuas que hagan avanzar a la organización entera. Los
resultados altruistas vienen solamente cuando se hace buen uso del poder y cuando se
hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

El uso apropiado del poder

Los líderes tienen por definición, poder o influencia sobre los demás y en muchas
organizaciones tal poder suele aprovecharse para fines personales más que
organizacionales. Cuando los líderes dedican tiempo a sus propios intereses personales,
piensan que están ganando poder, pero lo están perdiendo. Quien pretenda tener mas
influencia y poder deberá aprender a dar prelación a las finalidades institucionales e
insistir en que todos se ciñan a las mismas reglas. Los líderes que actúan con miras a
detener abusos les aseguran a los empleados que estos pueden confiar en el sistema, y de
este modo ganan poder.

Que el todo sea más que la suma de sus partes

El principio de sinergia de que el valor del todo debe ser superior a la suma de las
partes demuestra cómo se logra más con equipos eficaces que mediante esfuerzos
individuales, y la organización debe generar más valor como un todo que las subunidades.

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Resultados en cuanto a los empleados: la inversión en capital
humando (Cap. 3)

Los resultados en cuanto a los empleados parten de la importancia de los mismos

como productores y usuarios de la información y conocimientos que capacitan a la
organización para competir. Los líderes logran resultados en materia de empleados
cuando el capital humano aumenta con el tiempo y suple continuamente las necesidades
de la organización. “Capital Humano” se refiere colectivamente al capital intelectual o a
los conocimientos de los empleados como individuos.

¿Que es el capital humano y porque importa?

Desde la perspectiva del economista el capital humano consiste en el valor de

mercado (precio de sus acciones por el número de acciones en circulación) de una
empresa, dividido por el valor de reposición de sus activos fijos. También puede definirse
por lo que hay dentro de la cabeza y el corazón del personal que trabaja en una
organización. Pero para que los líderes puedan aprovechar el capital humano de su
organización al máximo, conviene distinguir aquello que los empleados pueden hacer y
lo que deseen hacer.
Aquí se propone una definición sencilla pero a la vez útil y mensurable: capital
humano = capacidad de los empleados x dedicación de los empleados.
Los líderes que deseen mejorar los resultados en cuanto a los empleados deberán
acrecentar el capital humano, o sea, elevar la capacidad y la dedicación de los mismos.

El capital humano puede mirarse como un problema o una oportunidad. Para

hacerlo obrar a nuestro favor, conviene tener en cuenta los siguientes principios y
advertencias:
El capital humano está subutilizado: el trabajo de conocimiento esta aumentando,
no disminuyendo, y a medida que crece la economía el capital humano se va haciendo
mas importante. “Sencillamente no sabemos que sabemos”, por eso es importante
aprovechar las capacidades, conocimientos y dedicación de los empleados como
individuos que van forjando relaciones.
El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles de valorizarse: la
mayora de los activos de una empresa comienzan a desvalorizarse el mismo día que se
adquieren. En cambio el capital humano puede y debe crecer para que la firma prospere.
El capital humano es portátil: los empleados con el mayor capital humano se han
convertido esencialmente en voluntarios. Como pueden conseguir oportunidades de
trabajo en muchas empresas, puede decirse que ellos prestan su trabajo voluntariamente
en una y otra empresa.

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 El capital humano ha sido mal administrado y sub-administrado: en aras de la
reestructuración y la reducción de personal, se han lanzado por la borda muchos
empleados valiosos. Medidas tomadas la mayoría de las veces sin tener en cuenta las
consecuencias a largo plazo.
El capital humano exige una manera diferente de ver la carrera
El capital humano dentro de la firma guarda correlación con la manera como los
clientes perciben la empresa.
El capital humano hace funcionar lo demás: las inversiones de planta física,
tecnología, productos nuevos, sistemas de distribución y comercialización funcionan
colectivamente gracias al capital humano de la organización.

¿Qué es la capacidad de los empleados?

La capacidad de los empleados representa los conocimientos, destrezas,

habilidades y motivaciones de cada empleado como individuo en su cargo. En cierto nivel
ello significa que los líderes deben interesarse por saber si los empleados cuentan con el
conocimiento técnico, o sea, las destrezas necesarias para cumplir su trabajo. En otro
nivel, deben ocuparse de los conocimientos sociales de sus empleados, es decir, como
trabajan juntos.
Existen cuatro maneras de medir eficazmente la capacidad de los empleados:
1. Indicadores individuales cuantitativos.
2. Indicadores individuales cualitativos.
3. Indicadores colectivos cuantitativos.
4. Indicadores colectivos cualitativos.
Cualquiera que sea la modalidad, los líderes han de ser rigurosos con las
evaluaciones empíricas a la vez que indagadores con preguntas incisivas y pertinentes.

Como acrecentar la capacidad de los empleados

Para acrecentar la capacidad de los empleados existen seis alternativas básicas:

Comprar: los líderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando
desean acrecentar el talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad. La
adquisición de talento nuevo trae consigo ideas nuevas, rompe los viejos obstáculos
culturales y genera capital humano por la sacudida que le da a la empresa. Esta estrategia
funciona únicamente cuando el talento nuevo produce el efecto de “¡aha!” entre los
actuales empleados.
Acrecentar: los líderes invierten en el desarrollo de su fuerza laboral actual
ayudándole a encontrar nuevas maneras de ver y realizar su trabajo. Para que esta
estrategia logre acumular capital humano, los altos ejecutivos deben asegurar que se
produzca un verdadero desarrollo y no simple ejercicios académicos; que la capacitación
se relacione con resultados del negocio y no con teorías; que se genere aprendizaje
mediante la acción; y que los empleados aprendan constante y sistemáticamente de sus
experiencias en el cargo.
Comparar (benchmarking): consiste en enviar ejecutivos y personal de primera
línea a visitar otras organizaciones que sobresalen en cierto proceso laboral. Viendo al
grupo de éxito en acción, los observadores se enteran de qué puede hacerse y cómo
hacerlo para mejorar. La comparación puede efectuarse tanto dentro como fuera de la
propia industria del observador. El riesgo es que los encargados de comparar se limiten a

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copiar lo observado en vez de ampliarlo, y que la base de referencia que hoy resulta útil
mañana no los sea.
Tomar prestado: los gerentes recurren a proveedores externos para traer nuevas
ideas, marcos de referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones. Los
consultores como recurso se han convertido en una realidad de los negocios. Bien
aprovechados se asocian con los clientes compartiendo conocimientos, generando
conocimientos nuevos y diseñando procesos laborales con una perspectiva novedosa y
una imparcialidad ajenas a las personas que están más metidas en las empresas. Esta
estrategia implica ciertos riesgos. La empresa puede invertir mucho capital y tiempo con
escaso éxito o puedo llegar a depender de los consultores si no efectúa la transferencia de
conocimientos que la convierta en dueña de los procesos mejorados.
Despedir: los líderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus
normas de desempeño. La eficaz aplicación de esta técnica exige una planificación
responsable y valentía gerencial para que se tomen resueltamente aquellas decisiones
difíciles en materia de personal. El proceso para despedir a los improductivos ha de ser
justo y equitativo y ceñirse a todas las normas legales. La empresa debe cuidarse de perder
a los individuos que no debe perder, y de desmoralizar a los que quedan. No deben tomar
estas decisiones sobre personal basadas en sus percepciones sino en los hechos. De lo
contrario, perderían credibilidad gerencial.
Afirmar: Esta técnica tiene como objetivo retener a los empleados imprescindibles
para el éxito de la empresa. La retención es importante tanto en los altos gerentes cuya
visión, dirección y capacidad guían el rumbo de la empresa, como a aquellos trabajadores
técnicos, operativos y por horas encargados de producir los bienes u ofrecer los servicios
que atraen y conservan a la clientela.

¿Qué es la dedicación de los empleados?

Representa la manera como el personal de una organización va a comportarse y

no como podría comportarse (es decir, su capacidad). Los empleados dedicados dirigen
su energía emocional y su atención a la empresa. La dedicación puede detectarse en la
manera como se relacionan unos con otros y en lo que sienten por la empresa.
Hoy las empresas tienen que ganarse la dedicación de sus empleados tratándolos
con respeto por su individualidad. Los empleados quieren flexibilidad en su horario y
funciones, quieren la oportunidad de ayudar a crear el contenido de su cargo y quieren
controlar el avance de su carrera.
Los individuos se sienten comprometidos con aquellas empresas que les brindan
posibilidades de aprender y superarse. Cuando el individuo se siente parte de una
comunidad de personas a quienes estima y respeta, la dedicación vendrá. Para crear tales
condiciones, las organizaciones tienen que fomentar un ambiente que acreciente y mejore
tales cualidades, y para hacerlo han de promover un estilo gerencial complementario
llamado “individualización masiva del trato con los empleados”.

Como medir la dedicación de los empleados

Hay tres “medidores grandes” que le ayudan al líder a medir la dedicación de sus
empleados:

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 Indicador Definición Aplicación del líder
Proporción del producto por unidad de
insumo. El producto puede ser ingresos,
Productividad
volumen, utilidades, efectivo, personas Graficar la productividad en una línea
de la fuerza
contratadas, etc.; el insumo puede ser cronológica y compararla con otros grupos.
laboral
numero de empleados, costo de
empleados, etc.
Maneras como se lleva a cabo el trabajo
en la empresa. Algunos indicadores
Clima Evaluar mediante encuestas periódicas de
pueden ser como se rige el trabajo, como
organizacional indicadores claves
se trata al personal, como se intercambia
información y como se toman decisiones
Graficar el porcentaje de rotación, año a
Estabilidad de la fuerza laboral.
año, comparando con cifras para la industria
Retención de Proviene del porcentaje de empleados que
y la comunidad. También muestra la
empleados se van de la firma en un lapso de tiempo
rotación por antigüedad de los empleados
determinado (generalmente un año)
que se van y el cuartil de desempeño

Como acrecentar la dedicación de los empleados

Para acrecentar la dedicación de los empleados, y por ende, para adquirir una
mayor flexibilidad productiva, las organizaciones se pueden valer de las siguientes
dimensiones:
Arreglos laborales: incorporan flexibilidad en las condiciones de cómo, cuándo
y dónde se hace el trabajo. Gracias a las nuevas tecnologías, por ejemplo Internet, los
arreglos laborales pueden ser sumamente flexibles ya que les permite a los empleados
controlar dónde realizarán su trabajo y cuándo.
Impacto del trabajo: el impacto del trabajo y la dedicación de los empleados
aumentan cuando éstos tienen flexibilidad para escoger sus proyectos y definir el modo
de realizarlos. De esta manera sienten orgullo cuando los beneficiarios de su labor
reconocen lo que ellos han hecho y cando sienten que han creado un producto útil para
los demás.
Oportunidades de superación: la dedicación aumenta cuando el trabajo de los
empleados les enseña algo. Los empleados encuentran oportunidades de superación
cuando los líderes les ofrecen capacitación en destrezas, funciones del cargo que exijan
destrezas nuevas, retroinformación sobre su desempeño, la oportunidad de participar en
grupos transfuncionales y experiencias educativas significativas.
Remuneración: la dedicación aumenta cuando los empleados ven una afirmación
pública de que han cumplido bien su labor. En el medio laboral tal afirmación proviene
en parte del reconocimiento pero también puede referirse a remuneraciones y
prestaciones. Cuando los empleados ayudan a escoger su forma de remuneración, su
dedicación a la empresa suele ser mayor.
Comunidad: cuando la jerarquía queda reemplazada por una comunidad, los
empleados sienten que trabajan para personas que se interesan por ellos y los respetan
como individuos, y responden con una dedicación mayor.

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 Implicaciones para los líderes de los resultados en cuanto a los empleados

El capital humano se deriva de la capacidad y la dedicación de los empleados. La

valorización del capital humano se ha convertido en un objetivo predominante de los
ejecutivos en muchas empresas.
Los líderes que desean invertir, aprovechar y ampliar su capital humano deben
dedicar el tiempo necesario para elevar las normas, fijar expectativas altas y exigirles más
a sus empleados. También tienen que brindar recursos que les ayuden a sus empleados a
cumplir estas exigencias mayores porque de esta manera los empleados se sentirán
participes y prosperaran.
Los líderes no pueden esperar a que el personal se vaya, a que las innovaciones
mengüen, a que la productividad empiece a cojear. Tienen que producir resultados en
cuanto a sus empleados porque ello repercutirá profundamente sobre los demás logros de
la corporación.

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Resultados en cuanto a la organización: la creación de
capacidades (Cap. 4)

Las organizaciones no piensan ni actúan; los humanos piensan y actúan. Los

líderes que buscan resultados tienen pues que concentrarse en las personas y en el
incremento de capital humano.
Cuando los líderes tienen éxito, suelen hacerlo creando algo diferente en
toda su organización. La mayoría de estas diferencias se manifiestan en la manera como
piensan los individuos y en lo que hacen, pero otras se manifiestan en la organización
misma y en la manera como se fijan expectativas y se producen resultados. En esencia,
las organizaciones tienen personalidad, y a menudo son sus líderes quienes determinan
esta personalidad y le dan forma.

Definición de los resultados en cuanto a la organización

Capital humano versus capital organizacional

Para los líderes, el reto de alcanzar resultados en cuanto a la organización consiste

en asegurar que el todo sea mayor a la suma de sus partes. Los individuos son partes;
aportan sus destrezas y su dedicación a la organización en forma de capital humano.
La tarea del líder va más allá de formar capital humano; incluye formar capital
organizacional. El capital organizacional representa aquello que hace la organización
entera más allá del talento de sus integrantes individuales. Los líderes logran resultados
en la organización haciendo que esta produzca más que sus partes individuales, que los
logros organizacionales tengan primacía sobre el desempeño individual. Los líderes de
éxito forjan los resultados en la organización de manera que el éxito a largo plazo no
dependa de un individuo sino de la organización global.

La organización como una estructura o como un sistema

Los líderes deben contestar la siguiente pregunta: ¿tengo la organización correcta?

Los líderes que intentan lograr la organización correcta remendarían la estructura
en una de varias formas. Quizá intenten modificar las estructuras organizacionales
utilizando lógicas dominantes diferentes para organizar. La suposición implícita tras estos
esfuerzos es que cuanto mas pequeña o más eficiente sea su organización, mayor será su
eficacia.
Últimamente los trabajos en el ámbito del diagnostico organizacional produjeron
un concepto nuevo: la organización como sistema. Ya no se presentan como simples
estructuras sino como sistemas integrados.
Definir a una organización en función de sus sistemas o acciones adolece de los
mismos defectos que la pretensión de describir a un empleado solamente por su conducta
en un momento dado. De igual manera, la evaluación de una organización en función de
sus sistemas muchas veces no alcanza a representar plenamente como funciona esta en
realidad.

- 18 -
 Una organización no equivale a su estructura, a sus sistemas ni a sus prácticas
gerenciales. Solamente se puede definir con precisión enumerando las capacidades que
posee y las practicas gerenciales que crean dichas capacidades.

La organización como capacidades

Los líderes que siguen esta modalidad se esfuerzan por forjar organizaciones
competitivas reconociendo las similitudes inherentes en estos puntos de vista: estrategia,
teoría organizacional, calidad, desarrollo organizacional, recursos humanos y consultores.
Cada una de las seis perspectivas resalta el hecho de que las organizaciones son más que
estructuras o sistemas. Las capacidades de las organizaciones cumplen con los siguientes
criterios:
 Deben ofrecer integración; compromiso en toda la organización.
 Agregan valor a los clientes.
 Mantienen continuidad; permanecen estables en el tiempo.
 Ofrecen singularidad; tienen que ser difíciles de copiar para los
competidores.
 Integran a los empleados; crean sentido para los empleados.
 Establecen una identidad; delinean la identidad de la organización para los
clientes, los empleados y los inversionistas.
Las capacidades sirven como clave para pasar de la formulación de una misión,
visión o principio a la toma de acción.

Capacidades criticas frecuentes

Los líderes que se basan en resultados suelen concentrarse en cuatro de las

capacidades más frecuentes y críticas: aprendizaje, ausencia de fronteras, velocidad y
rendición de cuentas.

Aprendizaje

Es la habilidad de una organización para generar y generalizar ideas de impacto,

ideas nuevas en forma de innovación. Significa también que las ideas originadas en cierta
parte de la organización se codifiquen y compartan con las demás partes, evitando así la
repetición de errores y garantizando la reproducción de los éxitos. [En Coca-Cola por
ejemplo, la transferencia de conocimientos se efectúa por medios electrónicos, foros,
estudios de mejores prácticas y talleres. Los líderes de Coca-Cola consideran que siendo
mejores que los competidores en pasar buenas ideas de una región del mundo a otra,
lograrán una mayor participación en el mercado.]
Los líderes que desean generar resultados organizacionales en torno al aprendizaje
tendrán que fomentar la experimentación constante. Deben ir más allá de su organización
en busca constante de ideas nuevas. Deben atreverse a contratar personas que piensan de
manera diferente de la norma que rige su organización. Deben promover el intercambio
de conocimientos entre los diferentes sitios de la organización y ofrecer premios por el
mismo.

Velocidad

- 19 -
 Las organizaciones veloces demuestran capacidad para el cambio, agilidad,
flexibilidad y tiempo de ciclo reducido. Una ventaja competitiva en contextos
imprevisibles, inciertos, descontrolados e incalculables.
Al igual que el aprendizaje, la velocidad puede medirse y evaluarse como un fin
o un medio. El resultado final de la velocidad se manifiesta como un ciclo de tiempo
reducido para los productos y servicios.
Los líderes que se basan en resultados forjan organizaciones que actúan con
prontitud. Estos líderes administran mirando hacia el futuro; expresando disgusto con el
estado actual de las cosas, sintiendo las expectativas futuras de los clientes,
comunicándose directamente con los empleados y aprovechando su credibilidad personal
para hacer realidad el cambio.

Ausencia de fronteras

Significa la habilidad de colaborar en equipos y trascendiendo unidades

organizacionales.
Algunas fronteras frecuentes en las organizaciones son los niveles jerárquicos (por
ejemplo ejecutivo versus empleado), especialidades funcionales (por ejemplo
comercialización versus manufactura), negocios (línea de producto 1 versus línea de
producto 2), lugar geográfico (operaciones asiáticas versus europeas) y alcance
(corporativo versus terreno). En las organizaciones sin fronteras los individuos de talento
aportan pericia indispensable, independientemente de su jerarquía, función, negocio o
cargo.
Es posible atravesar cuatro fronteras –vertical, horizontal, externa y global-
mediante los sencillos expedientes de intercambiar información, resaltar la competencia,
diseminar autoridad y readjudicar premios.
Los líderes que se basan en resultados y que crean organizaciones sin fronteras
aseguran el intercambio amplio de información, el mejoramiento de las destrezas de los
individuos mediante capacitación y desarrollo, la autoridad delegada y compartida y
premios claros para promover el intercambio a través de todas las fronteras. Estos líderes
invitan a colaborar más que a competir, a compartir más que acumular, a forjar destrezas
en vez de capacitarse una sola vez, a mostrar flexibilidad en vez de territorialidad, y a
forjar relaciones basadas en la confianza, no en los papeles de cada uno.

Rendición de cuentas

La rendición de cuentas proviene de la disciplina, los procesos y el sentido de

propiedad. La disciplina pide llevar a cabo el trabajo con rigor y constancia, ceñirse a los
compromisos programados y completar los planes y programas para entregar lo
prometido. La rendición de cuentas por procesos puede precisar reingeniería del modo
como se cumple el trabajo con disminución de esfuerzos redundantes y reducción de
costos en todos los niveles. La rendición de cuentas trae consigo un sentido de propiedad
cuando los individuos se sienten responsables de realizar el trabajo.
Cuando los empleados logran esta rendición de cuentas, la organización se
beneficia del alto porcentaje de proyectos entregados a tiempo, de la productividad y de
la calidad entregada a los clientes.
Los líderes que acrecientan la rendición de cuentas se cercioran primero de que
los empleados sepan lo que se espera de ellos y luego hacen un seguimiento para estar
seguro de que se ciñan a estas expectativas. De esta forma despiertan un sentido de

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propiedad entre todos los empleados, quienes se sienten comprometidos con una
organización disciplinada, responsable y en continuo mejoramiento.

Los líderes que logran resultados en la organización

Los líderes de resultado que busquen priorizar las capacidades anteriormente

mencionadas lo podrán hacer en los siguientes cuatro pasos:

1. Alinear las capacidades: ninguna de las cuatro capacidades (aprendizaje,

velocidad, ausencia de fronteras y rendición de cuentas) es más importante
que las otras; cada organización las destacará y distribuirá su atención
tanto en tiempo como en recursos según su estrategia de negocios.
2. Mejorar las capacidades: los líderes van forjando organizaciones
competitivas a medida que invierten en acciones tendientes a mejorar la
habilidad de su empresa para aprender, moverse velozmente, eliminar
fronteras y asegurar la rendición de cuentas.
3. Medir las capacidades: aplicando y vigilando los índices, el líder recibirá
la misma información y control sobre la condición de las capacidades
organizacionales que necesita para rastrear indicadores y resultados
financieros y otros de la corporación.
4. Tomar acción: al discernir cual de las cuatro capacidades tiene mas
relevancia, se da comienzo a un proceso que alinea las capacidades con la
estrategia e integra las acciones gerenciales con las capacidades.

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Resultados en cuanto a los clientes: desarrollo de un
patrimonio empresarial (Cap. 5)

Ambos tipos de resultados analizados hasta ahora se orientan hacia grupos de

interés dentro de la empresa. El tema del presente capítulo pasa a orientarse hacia afuera
de la empresa. Por mucho capital humano y por mucha capacidad organizacional que
genere un líder, si la clientela de la empresa no valora lo que esta ofrece, los resultados
en cuanto a los clientes serán insuficientes.
Los líderes que ponen énfasis en los clientes generan un patrimonio empresarial.
Este engloba dos conceptos: la identidad de la marca y la cultura corporativa. Dicho
patrimonio representa el valor de la empresa ante los ojos de los clientes. Los clientes
pueden valorar la marca del producto dándole a la misma su patrimonio o valor. Pero
también pueden valorar el hecho de hacer negocios con esa empresa no solamente por el
producto en si sino por una lealtad nacida del servicio, la confianza y diversos factores.
Esta lealtad constituye el patrimonio empresarial.
Los resultados en cuanto a clientes provienen de un alto patrimonio empresarial.
Los líderes deben responder al reto de entender e influir en los clientes, logrando
equilibrar los requisitos internos de los empleados con las expectativas externas de los
clientes.
Para lograr este patrimonio con los clientes, los líderes han de reemplazar tres
mitos acerca de los clientes con tres realidades nuevas:

Mito 1: El cliente siempre tiene razón

Reconocer a los clientes “que no son”

No todos los clientes tienen la razón siempre, algunos pueden estar totalmente
equivocados. Los líderes tienen que saber como no prestar atención a los clientes “que no
son” porque estos seducen a los líderes y los conducen a la mediocridad. Parecen
dispuestos a comprar productos pero no son clientes vitalicios. Si una empresa transmite
constantemente una imagen clara y si año tras año se encuentra a la altura de esa imagen
y de su promesa, entonces puede formar una clientela vitalicia. Para lograr resultados en
materia de clientes, las empresas tienen que definir sus clientes-objetivo vitalicios y luego
esforzarse por entregar lo que esa clientela espera.

No perseguir dos liebres

Una segunda amenaza se resume en el antiguo proverbio chino “Cuando se

persiguen dos liebres, no se atrapa a ninguna”. Lo mismo se aplica a los negocios, es muy

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difícil que una empresa que persiga dos tipos de clientela diferentes tenga éxito. En
cambio si presta más atención a cierta clientela-objetivo, irá formando patrimonio
empresarial con los clientes “que si son”.

Realidad 1: Unos clientes convienen más que otros

Los líderes necesitan determinar que clientes son más acertados, cuales van a
generar más patrimonio empresarial y cuales serán leales a la empresa a largo plazo. El
discernimiento de esta clientela y el comienzo de un patrimonio empresarial estable se
produce en dos etapas: segmentación y personalización.
Segmentación de la clientela

Segmentar la clientela consiste en definir cuáles son los clientes que mas
convienen a la empresa. Para identificar un segmento de clientes, las firma agrupa en
categorías las necesidades de los clientes y los beneficios que ella ofrece. Luego escoge
a los grupos de clientes que se propone atender. Existen varias categorías de
segmentación, entre las más útiles se encuentran las siguientes: precio, imagen, lugar
geográfico, sabor, tecnología o canal.
La segmentación ayuda a los líderes a identificar a que grupos de clientes le
conviene proteger, a cuales debe perseguir vigorosamente y a cuales puede dejar de lado.
Personalización

La personalización va más allá de la segmentación. La segmentación identifica a

los grupos de clientes que son valiosos para una empresa. La personalización enfoca la
atención de la firma en cada cliente valioso individualmente.
[Por ejemplo las aerolíneas personalizan los servicios para beneficio de sus
mejores clientes por medio de los programas de viajeros frecuentes que les permiten
formar un perfil del cliente y ofrecerle los mejores puestos, comidas especiales, etc.]

Los líderes que logran resultados en cuanto a clientes saben que no todos los
clientes son iguales. Unos convienen más que otros. Valiéndose de la segmentación y la
personalización pueden identificar a los clientes que son esenciales para su éxito y
dirigirse a ellos prestándoles aquella atención especial mediante la cual los líderes generan
un patrimonio empresarial.

Mito 2: Dar gusto a todos los clientes

Las empresas se buscan problemas tratando de dar gusto a todos sus clientes. Los
líderes tienen que comprender exactamente que significa “gusto” para los clientes-
objetivo, porque muchas veces emprenden iniciativas desorientadas con la intención de
consentir, pero en la practica desperdician dinero y no aciertan a satisfacer las necesidades
y las inquietudes de sus clientes.
Este mito sugiere que aún los clientes-objetivo pueden tener diferentes criterios
de compra. La forma de acrecentar el patrimonio de la empresa es pudiendo discernir que
valoran los diferentes clientes-objetivo.

Realidad 2: Dar gusto a los clientes-objetivo

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 Los líderes deben estar prontos a hacer más que responder a los pedidos corrientes.
Deben conocer los perfiles de compra de los clientes y saber como la organización ha
entregado aquello que el cliente valora.
Ahora bien, para hacerlo con éxito se necesita que la empresa represente
claramente una de las cinco “propuestas de valor” para los clientes.
1. Costo: fabricar los productos nos cuesta menos que a la competencia y por
ende podemos fijar un precio mas bajo.
2. Calidad: son mejores productos o servicios que los de la competencia.
3. Velocidad: llegar más rápido.
4. Servicio: ofrecemos más comodidad y facilidad de acceso.
5. Innovación: nuestros productos son mas nuevos, mas novedosos o mas de
vanguardia.
Toda organización debe destacarse entre los competidores por alguna de estas
propuestas de valor. El patrimonio empresarial crece cuando los clientes reciben el valor
que desean de la empresa. Sabiendo esto las empresas deben invertir en uno de estos
valores hasta lograr cierto reconocimiento. Ahora bien, las restantes propuestas de valor
siguen siendo necesidades competitivas, es por eso que el desempeño de la empresa con
las otras propuestas siempre tiene que ser tan bueno como el promedio de la industria.

Definición de las propuestas de valor

Los siguientes pasos sirven de guía para todos los líderes en la evaluación y
comprensión de las propuestas de valor propias de la empresa y las de los competidores.

Paso 1: Evaluar la habilidad actual de la empresa en relación con su propuesta de

valor primaria. Se les pide a diferentes grupos de empleados que respondan las siguientes
preguntas: ¿cuan crítica es para nuestros clientes-objetivo cada una de las cinco
propuestas de valor? y ¿en que medida estamos cumpliendo cada una de las propuestas?
Paso 2: Invitar a clientes-objetivos a evaluar las propuestas de valor. Se eligen
algunos clientes y se los entrevista de la misma forma (mismas preguntas) que a los
clientes
Paso 3: Evaluar a los competidores por las propuestas de valor. Los líderes han
de identificar primero a los principales competidores en un mercado específico. Luego se
determina que constituye su propuesta de valor clave. Tercero se pide a los empleados,
los clientes o ambos respondan los interrogantes anteriormente planteados pero desde el
punto de vista del competidor.

Los datos acumulados en este ejercicio ayudaran a los líderes a ver donde tienen
oportunidades para acrecentar el patrimonio empresarial.

Mito 3: La conexión con los clientes viene de la recopilación de datos sobre

ellos.

Los líderes que tratan de comprender a los clientes han llegado a recurrir a
incontables técnicas de investigación de mercado como grupos focales, encuestas,
compradores secretos, paneles de clientes, información de contactos, etc. Aunque la típica
investigación de mercados basada en datos sea necesaria, puede desorientar a los líderes

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que desean conocer mejor a sus clientes, por varios motivos. Los grupos focales y las
encuestas sobre preferencias suelen mirar hacia atrás, no hacia delante ya que los clientes
naturalmente tienden a responder sobre lo que han vivido, y no sobre lo que ignoran. Los
datos recopilados en la investigación de mercado evolucionan con demasiada lentitud
para mantenerse a la par de las cambiantes expectativas de la clientela.
Los líderes han de hacer menos esfuerzo en recopilar datos sobre los clientes y
más por influir en lo que los clientes piensan de la empresa y sus productos y servicios.

Realidad 3: La conexión con el cliente viene al involucrar a los clientes

Los líderes precisan maneras originales de conectarse con los clientes de modo
que estos queden enteramente dedicados y satisfechos.
En la relación con los clientes existe el grado de intimidad que esta dado por las
ventas (tramitar pedidos); el marketing (atender pedidos garantizando la satisfacción del
cliente); la asociación (prever pedidos) y la influencia (crear la demanda). Cuanto más
ascienda la empresa por esta cadena de intimidad, mayor valor irá creando.
Las empresas pueden conectarse con los clientes de cuatro maneras: Dos métodos
tradicionales – tecnología (sistemas compartidos) e investigación de mercados. Y dos
métodos más nuevos – principios (en común) y prácticas gerenciales, los cuales pueden
aplicarse mediante las siguientes técnicas:
La Interacción con los clientes es una de las mejores formas para saber de ellos
y comprender sus deseos y necesidades. Implica desarrollar sistemas de interacción en
donde se incremente la sensibilidad hacia la clientela, como observar a los consumidores
en su hábitat natural, o bien convertirse en ellos (clientes).
El Reclutamiento de personas con dedicación, destrezas y una actitud propicia
para llevar a cabo el trabajo. La intimidad con la clientela se acrecienta por medio del
reclutamiento cando se incluyen a los clientes en toda la etapa del proceso, desde definir
criterios y buscar fuentes de personal hasta preseleccionar a los candidatos y luego
seleccionarlos.
Sistema de premiación. A partir de la retroinformación obtenida de los clientes
sobre los empleados, podemos saber de forma más efectiva los empleados que están
funcionando y los que no. De esta forma se puede premiar e incentivar a los buenos
trabajadores.
Sistema de Desarrollo. Las investigaciones muestran abrumadoramente que el
mejor maestro no es la pedagogía (cursos de capacitación en servicio a los clientes) sino
la experiencia. Las personas desarrollan sus habilidades y su perspectiva mediante los
rigores diarios de su cargo. Es obvio que la participación de los clientes en tales
experiencias de desarrollo beneficia tanto a los empleados como a los clientes. La
creación de un foro en el cual los clientes y los empleados exploran y debaten como
funciona la empresa sirve para acrecentar la dedicación de los clientes a la empresa.
El Gobierno tiene que ver con la manera en que se cumple el trabajo en las
organizaciones. Como los equipos coordinan su labor o como se entienden con los
clientes. También tiene que ver con la comunicación y el intercambio de información.
Cuando se incluye a los clientes-objetivo en actividades de comunicación como correo

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electrónico, reuniones gerenciales y boletines de la empresa, se les hace sentir que son
parte de la organización.

En conclusión, superando los 3 mitos presentados, se encontraran maneras de

seleccionar clientes, descubrir lo que estos valoran y organizarse con ellos para entregar
ese valor. Se puede generar patrimonio empresarial cuando sus clientes compartan una
identidad con su empresa, y esto culminará con resultados en cuanto a los clientes.

Resultados en cuanto a los inversionistas: el aumento del

valor para los accionistas (Cap. 6)

Para los líderes de empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa, el valor para los
accionistas significa, en su forma más sencilla, creación de riquezas para los
inversionistas. Rédito económico generado para los accionistas, y medido como
dividendos, más el aumento en el precio de las acciones de la empresa. A los líderes le
incumbe aumentar el valor de las acciones de su empresa en forma continua, previsible y
duradera.
Muchos factores que afectan dicho valor están fuera del control de los líderes,
entre ellos trastornos en el mercado nacional, tendencias de la industria, condiciones
económicas mundiales, confianza de los consumidores, nivel de endeudamiento e incluso
las condiciones meteorológicas. Sin embargo los líderes en todos los niveles toman
decisiones que hacen subir o bajar el valor para los accionistas. Algunas son decisiones a
corto plazo con repercusiones grandes inmediatas sobre el precio de las acciones. Otras
decisiones menos visibles afectan el valor para los accionistas solamente a largo plazo.
Los inversionistas toman decisiones racionales y fundamentadas sobre que
acciones han de comprar o vender, y como los inversionistas informados analizan
atentamente el estilo gerencial y los logros del pasado, los líderes que se basan en
resultados han de demostrar su habilidad para tomar decisiones y proceder de manera que
intensifiquen la confianza de los inversionistas.
Los resultados en cuanto a inversionistas nacen de la administración eficaz de los
demás resultados que hemos tratado: los referentes a los empleados, la organización y los
clientes. El valor para los accionistas también puede incrementarse atendiendo a los tres
aspectos siguientes: costos, crecimiento y patrimonio gerencial. Las acciones de los
líderes en cada una de estas áreas afectan directa e indirectamente a los resultados en
cuanto a los inversionistas y al valor para los accionistas.

La gestión de costos

La reducción de costos siempre a sido importante para un buen resultado

financiero. A mediados de los años ochenta y comienzos de los noventa una compañía

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que pretendía reducir costos solía agruparlos en tres tipos: costo de proveedores o
materiales, entre ellos materia prima, equipos, servicios, mantenimiento, etc.; costos de
mano de obra, o sea los costos de personal; y los costos de procesos, o sea el costo de
convertir los bienes de los proveedores en productos o servicios para los clientes. Algunas
empresas trataban de reducir los tres costos simultáneamente
La explosión de consolidaciones y fusiones en los últimos años ha abierto dos
oportunidades para reducir costos. Después de la fusión, la empresa recién consolidada
suele despedir a los empleados que sobran o hacen trabajos duplicativos, aumentando así
la productividad y reduciendo los costos laborales. Por otra parte, la eficiencia y el empleo
de sistemas compartidos permiten erradicar costos innecesarios y entregar el mismo valor.
La meta de reducir costos dio origen a herramientas mas complejas para la
evaluación de costos, por ejemplo la determinación de costos por actividad (DCA) y la
reingeniería de los procesos de negocios (RPN). El análisis DCA determina el costo, y
mas tarde, el valor de todo el trabajo en una organización. Cuando el costo del trabajo
excede su valor, dicho trabajo se elimina o se reduce. La RPN se propone barrer con todos
los proyectos y procesos para reinventar el negocio de arriba abajo. La modalidad RPN
mira las organizaciones como procesos laborales y procede a reconfigurar tales procesos
de modo que se reduzcan los costos y la burocracia.
Ahora bien, aun después de recortar los costos grandes, los líderes tienen que
seguir vigilando dos aspectos relacionados con los costos. Primero deben asegurar que
los ahorros logrados no queden socavados por costos que regresan insidiosamente. En
segundo lugar, los líderes deben proseguir la reducción de costos animando a todos los
empleados a identificar maneras de mejorar la eficiencia. Aplicando el lema “actúe como
si fuera dueño”, algunas empresas instan a los empleados a encontrar formas mejores y
mas económicas de realizar el trabajo.

Como lograr el crecimiento

La orientación hacia el crecimiento ofrece varias ventajas en comparación con las

medidas tendientes a reducir costos. El crecimiento no tiene límites y la reducción de
costos sí; el crecimiento entusiasma y da vigor a la fuerza laboral mientras que la
reducción de costos puede desmoralizar y desalentar al personal, especialmente cuando
se despiden trabajadores y se hace reingeniería de procesos; el crecimiento ofrece nuevas
ideas y maneras novedosas de resolver problemas antiguos; por último, el crecimiento
generalmente tiene repercusiones positivas a más largo plazo que las reducciones de
costos, cuyos beneficios suelen ser a corto plazo.
El crecimiento con miras a obtener resultados en cuanto a los inversionistas puede
asumir una de tres formas: expansión geográfica, o sea ampliación del área donde se
ofrecen y se venden productos o servicios (dentro de un país o a escala mundial o ambas
a la vez); crecimiento a base de productos mediante la innovación o generación de
productos o servicios nuevos; y el crecimiento de la clientela que se logra convenciendo
a los clientes actuales de que compren más productos y servicios de la empresa.
Aunque muchos caminos lleven al crecimiento, los líderes han de proceder
activamente para que éste se haga realidad. Algunas ideas útiles para lograrlo son las
siguientes:
Forjar una cultura de crecimiento mediante las siguientes estrategias: poner
énfasis en el futuro y en las posibilidades, y no en el pasado y en las restricciones; llegar
a los clientes externos por medio de los empleados internos; animar a los empleados a

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tomar riesgos y desalentar la protección política; premiar los éxitos colectivos, pero
mantener clara la rendición individual de cuentas y mantener visible a los héroes; buscar
alternativas antes de claudicar; asegurar alto nivel de confianza y libertad; promover el
debate antes del consenso.
Contratar (para crecer) empleados imán, individuos tan bien conocidos en la
industria que atraen a otros deseosos de trabajar para ellos. Atraen empleados nuevos y
dedicados lo que ayudará al crecimiento del negocio.
Tener presente a la próxima generación de clientes porque estos se anticipan a la
industria en cuanto a expectativas y exigencias. Piden productos o servicios singulares
que motivan a la empresa a generar aquellas ideas nuevas que la sitúen delante de los
competidores. Cuando los empleados conocen a los clientes actuales y futuros, y saben
porque compran hoy y mañana se esfuerzan por mejorar el servicio generando
crecimiento.
Organizarse para el crecimiento, creando organizaciones virtuales formadas por
equipos de individuos de diferentes sectores de la empresa, interesados en un propósito
especifico y en un ambiente flexible que estimule la innovación.
Capacitar para el crecimiento mediante talleres en donde lluevan ideas sobre
productos nuevos, ampliación y orientación de la distribución, aprovechamiento de
tecnologías inminentes y muchos asuntos mas. Donde cada participante elaboré una
agenda de liderazgo personal sobre formas para acrecentar el negocio.

Creación del patrimonio gerencial

Si bien los ingresos pueden sugerir el valor de una empresa, el indicador más
acertado del valor es el monto que los inversionistas están dispuestos a pagar. Los líderes
pueden medir los indicadores del valor económico y comunicarlos debidamente a sus
inversionistas, pero otros factores también afectarían el precio que los mismos estarían
dispuestos a pagar por las acciones. Mas allá del análisis y el rigor financiero, para tomar
buenas decisiones en materia de inversión, los inversionistas han de conocer la calidad de
la gerencia de una empresa. Cuanto mayor sea la aparente calidad de la gerencia, mayor
acceso tendrá la empresa a endeudamiento, inversiones y empleados de talento. La
credibilidad de la gerencia, la calidad de la estrategia corporativa, el espíritu de
innovación y la habilidad para atraer y conservar personal de talento generaran un saldo
positivo en el patrimonio gerencial.

La inversión en los líderes

A fin de tener un patrimonio gerencial, las empresas tienen que invertir en la

calidad de su gerencia. Los inversionistas demuestran los efectos positivos de ello al
responder a las acciones de los gerentes o a los cambios en la gerencia.
El impacto de la gerencia de calidad llevada a las empresas por sus líderes nuevos
se manifiesta en diversos modos de pensar y actuar. Los líderes nuevos pueden acelerar
el cambio al tomar decisiones difíciles que los gerentes anteriores no podían tomar.
Pueden traer disciplina y rendición de cuentas a las operaciones de la empresa, o bien
ideas nuevas e innovación que el equipo gerencial anterior no produjo por falta de
motivación. Pueden forjar relaciones nuevas, mas intimas con proveedores, clientes e
inversionistas y traer una visión y energía renovada a la empresa.

El mejoramiento del patrimonio gerencial es tarea de todos los líderes

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 Sería imposible alcanzar un valor superior para el accionista sin la dedicación de
los líderes en todos los niveles. Cada líder a lo largo y ancho de su organización puede
establecer una diferencia enorme en la habilidad de su empresa para lograr resultados en
cuanto a los inversionistas. Son seis las áreas claves que pueden sobresalir y aplicarse en
todos lo niveles de la organización:
Comprender su industria y la posición de su empresa en ella. De esta manera se
pueden interpretar las condiciones cambiantes y traducir los cambios en acciones
convenientes para su personal. Los líderes le encuentran sentido al mundo mas allá de su
empresa y fijan un rumbo para su empresa dentro del contexto de la industria.
Ceñirse a los presupuestos. Todos los años, prácticamente todas las empresas fijan
objetivos de crecimiento y elaboran presupuestos. La mayor parte de los líderes participan
en forma periférica en lo primero pero todos participan plenamente en lo segundo. Es
necesario ceñirse rigurosamente a lo presupuestado en todos los niveles de la empresa.
Siempre pueden surgir excepciones, desde luego, que harían necesarios algunos cambios
en el presupuesto. Los líderes han de sentir que a ellos les incumbe responder por el
cumplimiento de los objetivos en materia de crecimiento y costos.
Formar sistemas de administración del desempeño que respalden el valor para
los accionistas. Estos sistemas comprenden tres pasos: fijar normas, distribuir premios y
suministrar retroinformación. Las normas fijadas por los líderes pueden establecerse en
torno a conductas (que hacen los líderes) y resultados (que entregan). Entre los premios
se incluyen los financieros a corto plazo (bonificaciones, premios en efectivo), los
financieros a largo plazo (concesiones de acciones, opciones para compra de acciones,
incentivos a largo plazo) y los no financieros (reconocimiento, el trabajo mismo). La
retroinformación lleva implícita la idea de que los gerentes conocen el puntaje y rastrean
los resultados vigilando su desempeño constantemente en comparación con el plan.
Dirigir por el ejemplo. Los líderes fijan ejemplos que los empleados seguirán.
Deben ser ejemplos del espíritu de propiedad y de dedicación hacia la empresa. Los
líderes que aumentan el valor para los accionistas actúan como si fueran dueños de la
organización, rindiendo cuentas personalmente por las decisiones, ahorrando dinero en
actividades laborales y haciendo lo mismo que piden a sus empleados.
Comunicarse con los inversionistas manteniéndolos al tanto de estrategias, metas,
desempeño en relación con las metas y actividades imprevistas. A los inversionistas les
desagradan las sorpresas. Las relaciones positivas con los inversionistas se dan cuando
las empresas conocen a sus principales accionistas y colaboran activamente con ellos para
que comprendan el porque de las decisiones. Entre los canales de comunicación con los
mismos se pueden incluir visitas personales por parte de líderes claves, visitas de los
inversionistas a diferentes lugares de la empresa, conferencias sobre sucesos y cambios
especiales, así como comunicaciones frecuentes y continuas. Estos esfuerzos ayudan a los
inversionistas a conocer el modo como opera la empresa y como piensan y actúan sus
líderes.
Forjar una mentalidad orientada hacia los principios, luego armonizar la
conducta de los empleados con esa mentalidad. Los líderes que inculcan una mentalidad
orientada hacia el valor para los accionistas concentran la atención y la conducta de sus
empleados en el cumplimiento de las obligaciones financieras. Así ocurre cuando los
líderes traducen las metas de aumento de ingresos y reducción de costos en conductas de
los empleados.

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 Las acciones de los líderes en toda la empresa ayudan a que el negocio crezca,
reducen los costos y aumentan el valor para los accionistas. Colectivamente, las acciones
descriptas en este capitulo aumentarán los resultados en cuanto a los inversionistas,
medidos en términos financieros, los cuales a su vez facilitan las inversiones que permiten
obtener resultados en cuanto a los empleados, la organización y los clientes.

Como convertirse en un líder que se basa en resultados (Cap. 7)

Cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de liderazgo puede modificar

su propia conducta para concentrarse mejor en los resultados y apersonarse de su propio
desarrollo y así convertirse en un líder mas eficaz. Las siguientes recomendaciones que
cualquier líder puede poner en practica inmediatamente mejoraran su conducta y
desempaño.

1.- Comenzar con una concentración absoluta en los resultados

Este paso es a la vez el primero y el mas importante. Hay que empezar por
preguntarse y responderse lo siguiente: ¿cuáles son los resultados que mi organización
necesita y espera de mi grupo? Antes de pensar en los atributos, se necesita que los
resultados sean muy claros. Una vez precisados los resultados, los líderes pueden
identificar cualquier laguna en estos haciendo la siguiente pregunta: ¿qué resultados estoy
obteniendo ahora?
Hay que tener una visión objetiva, ver el mundo tal y como es, no como
quisiéramos que fuese. La comparación entre lo que se desea y lo que se espera ha de
efectuarse solo una vez que el líder haya comprendido a fondo la realidad que afronta por
su organización o grupo. Solamente entonces comenzará a ver con claridad que hay que
mejorar o cambiar.

2.- Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo

Ante un mal desempeño muchos líderes culpan a quienes lo precedieron, a la

economía, a los reglamentos del gobierno, a la competencia extranjera o nacional, a los
subalternos incompetentes, al sabotaje interno o simplemente a la mala suerte. Tal
desconocimiento de la responsabilidad propia no solamente desanima sino que afecta ala
posibilidad de cambiar y mejorar.

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 Los líderes eficaces no señalan a otra parte ni a otra persona como culpables. Los
mejores líderes aceptan la responsabilidad total por toda insuficiencia en el desempeño
de su grupo. Únicamente deben salirse del “banquillo de responsabilidad” cuando las
cosas marchan sumamente bien.
Los líderes que se basan en resultados respaldan los esfuerzos de los integrantes
del grupo. Pero al mismo tiempo tienen que estar dispuestos a tomar decisiones difíciles
sobre personas que no están desempeñándose en un grado aceptable. Si los líderes se
abstienen de actuar en estas circunstancias, dan a entender claramente que por encima del
desempeño del grupo les interesa evitar la incomodidad personal de tomar medidas
dolorosas.

3.- Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y específica al

personal de su grupo

Aun cuando hay acuerdo general sobre las cosas que deben hacerse, puede haber
gran desacuerdo en cuanto al orden de prelación. La concentración en resultados aclara
para todos qué objetivos deben de buscarse. Cuando los resultados son claros, el orden de
prelación aparece mas fácilmente y la energía creadora de los integrantes del grupo puede
aplicarse en forma mas productiva a encontrar maneras de lograr los resultados deseados.
Los líderes no deben actuar solos al decidir sobre estos resultados, causa, objetivos
o metas. Cuanto mas aportes soliciten, mejor será la calidad de las metas y mas amplia y
profunda su aceptación. Concentrándose en los resultados, es más probable que los líderes
se ocupen de temas realmente importantes y estimulantes que el grupo tiene frente a sí.
Los líderes deben asegurarse de que todos en su organización comprendan
cabalmente que estrategia va a seguirse. Es decir, que haya una clara definición funcional
de lo que la organización hará y no hará.

4.- Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejorar sus
resultados

Para que las organizaciones alcancen los resultados máximos, ciertas tareas claves
las deben ejecutar solamente los líderes. A los mismos les incumbe definir aquellas tareas
y luego asegurar que las realicen bien y a tiempo.
El líder puede ser necesario para reparar relaciones con un cliente clave, para
modificar una cultura represiva a fin de que responda y se adapte mejor, realizar mejoras
tecnológicas, agilización de procesos laborales internos, o bien la definición,
comunicación y ejecución de una estrategia actual o nueva.
Muchas responsabilidades del líder son más fáciles de evadir que de ejecutar, por
ejemplo cancelar proyectos, cerrar una oficina de ventas improductiva, suspender una
línea de investigación y poner en marcha procesos laborales nuevos que implican el
traslado de personal. Pero si estas decisiones no se toman los problemas afectaran los
resultados de la empresa.

5.- Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar
practicas de liderazgo

Todo líder que haga de los resultados su punto de partida para el cambio resolverá
fácilmente las consideraciones de estilo. Las practicas actuales pueden cambiar y
cambiaran. Toda práctica o política gerencial debe examinarse a las luz de la siguiente
pregunta: ¿Qué tipo de resultados produce?.

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 En los capítulos anteriores se han presentado varias ideas especificas para los
gerentes que buscan obtener resultados. Entre estas ideas se incluyeron los siguientes
puntos claves: intensificar la concentración; agilizar procesos laborales; cambiar la
estructura organizacional; revisar los sistemas de remuneraciones; promover
intervenciones para modificar la cultura organizacional; promover actividades de
desarrollo de los empleados; instituir sistemas de administración del desempeño; aclarar
la visión, los principios y la misión; y mejorar los sistemas de medición.
Es demasiado fácil caer en la trampa de seguir las tendencias actuales y de imitar
lo que hacen otros. La prueba que los líderes deben aplicar sería simplemente: ¿qué ideas
tendrán el mayor impacto en nuestros resultados?

6.- Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a

producir resultados mejores

Los líderes han de buscar actividades de desarrollo en aquellos aspectos en los que
el desarrollo personal los beneficie. Una de las principales medidas de valor de una
actividad de desarrollo es si se puede aplicar inmediatamente. Deben invertir en el
desarrollo procurando aprovechar al máximo el tiempo que dedican a estas actividades y
teniendo en cuenta los siguientes principios: escoger un contenido concreto y practico;
escoger actividades relacionadas con el cargo; actividades de desarrollo del liderazgo
personalizadas que se orienten a la superación; escoger procesos activos en vez de pasivos
y actividades mensurables en las que se pueda ver lo aprendido; cerciorarse de que cada
actividad de desarrollo se conecte con un resultado claramente definido.
Hoy los líderes tienen que tomar las riendas de su propio desarrollo, en lo que
respecta al contenido y a los plazos. Cada lider debe ver que se haga realidad su propio
desarrollo.

7.- Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al

máximo y brindar a todos oportunidades de desarrollo apropiadas

Los líderes tienen que conocer los puntos fuertes y débiles de cada individuo
dentro de su grupo de modo que puedan aprovechar los primeros y corregir o eliminar los
segundos.
Para comenzar, necesitan una evaluación actualizada de las capacidades de las
personas a su cargo. Luego deben proceder a determinar cual de los seis pasos para
mejorar (acrecentar, comprar, comparar, tomar prestado, despedir o afirmar) están
aplicándose para mejorar las capacidades del personal y que tan bien se están aplicando.
Acto seguido deben mirar el nivel de dedicación de los integrantes del grupo, según
queden reveladas en la productividad, el clima organizacional, las encuestas y cifras de
retención. Por ultimo, deben individualizar el trato con los mismos y aumentar su
dedicación.

8.- Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia,

buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño

Los líderes que se basan en resultados no se atan a modalidades que fueron útiles
antes ni a puntos de vista que funcionaron en el pasado. Deben reaccionar instintivamente
a toda sugerencia razonable diciendo: “si, ensayémosla”. Las organizaciones dispuesta al
cambio y capaces de adaptare tienen antecedentes de contar con líderes dispuestos a
escuchar las sugerencias de todos y que animan al personal a ensayar cualquier cosa que

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tenga sentido para ellos. Estos líderes imponen una mentalidad receptiva y de aceptación,
a la vez que crean una cultura propicia al mejoramiento continuo y la innovación.

9.- Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición

Los resultados deben medirse y los líderes deben sentirse cómodos con la métrica.
Deben crear un “tablero de instrumentos”, con indicadores para vigilar el desempeño
organizacional. Los resultados de los indicadores elegidos se deben presentar en forma
simple, grafica y en un lugar publico.
Debe de documentarse todo lo aprendido de las experiencias, especialmente los
resultados obtenidos por decisiones especificas. Comparar lo esperado con lo real
sucedido para luego poder reflexionar sobre lo que tuvo éxito y lo que fracasó.

10.- Actuar constantemente; de lo contrario los resultados no mejorarán:

Los líderes tienen que actuar para producir resultados impulsando las tendencias
siempre hacia los mismos. La necesidad de actuar se hace extensiva a todas las
dimensiones del trabajo que los líderes emprenden.
En materia de personal, los líderes deben asegurarse de que su organización
reclute personas de primera, con un historial demostrado de logros y resultados.
Para que se hagan las cosas los líderes tienen que organizar. Y los equipos de
trabajo deben recibir indicaciones claras para alcanzar sus metas en un plazo especifico y
razonable. Tienen que comunicar y transmitir su entusiasmo por el resultado final que se
pretende alcanzar y concentrarse en las oportunidades, o lo que el personal puede hacer,
y no en lo que el personal es incapaz de hacer.

11.- Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo

Una manera segura de mejorar los resultados en la mayoría de los grupos es

acelerarlo. Poner énfasis en la velocidad. Que se hagan las cosas mas pronto.
La aceleración también produce la consecuencia paradójica de reducir costos. Al
reducir el tiempo asignado a determinada tarea, se eliminan actividades superfluas.
Es mucho lo que el líder puede hacer mediante el ejemplo personal para acelerar
el ritmo del trabajo. El líder suele dictar el paso para todo el grupo. Su empeño por hacer
todo lo que sea necesario por cumplir un plazo o una tarea estimulará una entrega igual
de parte de todo el grupo.

12.- Pedir en su organización retro-información sobre maneras de cómo

usted y su grupo pueden mejorar sus resultados:

Los demás también tienen ideas valiosas sobre que tan bien funcionan los líderes
y sus grupos y que producen para la organización global. Conviene abordar a los colegas
directamente pidiendo retroinformación y ofreciendo a cambio un análisis de los puntos
fuertes y débiles de su grupo.

13.- Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y colegas la motivación

evidente suya para ser líder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja
personal o política

- 33 -
 Hay quienes esperan que un cargo de liderazgo les dé poder sobre los demás,
piensan que lo que vale es su posición y no sus ideas ni su dedicación. Muchos aspirantes
a líder piensan equivocadamente que el trabajo encierra no una gran dedicación y trabajo
esforzado sino la simple tarea de supervisar a los demás. Dichos aspirantes superficiales
también pasan por alto otra cosa: el “fuego” al cual ha de someterse todo líder, las cosas
antipáticas que tiene que hacer para producir los resultados máximos.
Los líderes que se basan en resultados no pueden darse el lujo de que sus
subalternos o colegas les atribuyan motivaciones superficiales, egoístas ni políticas. La
motivación correcta para querer ser líder es el deseo de que se logren cosas que valen la
pena y el deseo de multiplicar los resultados mediante un alto desempeño colectivo.

14.- Servir de ejemplo de los métodos y luchar por los resultados que usted
pretende que su grupo utilice y logre

La mayor parte de los líderes son escogidos por ser los que mejor representan los
principios del grupo. Su conducta debe de constituir un ejemplo para los demás en la
organización. Los líderes preocupados por una ética laboral laxa dan un ejemplo positivo
trabajando largas horas, reduciendo el tiempo de almuerzo y manteniendo una alta
productividad personal.

Líderes que forman líderes (Cap. 8)

Los líderes que se basan en resultados tienen la obligación de ayudar a otros líderes
a lograr resultados también. Si los líderes no forman líderes, los resultados terminaran
cuando el individuo que los logró pase a otras cosas. Al final de cuentas, los líderes tienen
éxitos porque la siguiente generación de líderes excederá los resultados de la generación
actual.

El circulo virtuoso de atributos y resultados

Cuando los líderes entienden tanto lo que necesitan hacer para tener éxito
(resultados) como lo que deben saber y hacer para tener dicho éxito (atributos), cumplen
el circulo virtuoso de atributos y resultados:

para que

Atributos Resultados

debido a

Estos líderes encuentran conexiones entre lo que sucede y cómo sucede. Entienden
por qué determinados atributos repercuten sobre los resultados y como los resultados se
derivan de los atributos. Los atributos sin resultados producen líderes de talento y buen
carácter que no alcanzan o no pueden alcanzar sus metas. Los resultados sin atributos

- 34 -
producen únicamente resultados insostenibles y a corto plazo. Los líderes mismos
probablemente tengan cierta predisposición hacia los atributos o los resultados.
Conociendo esta inclinación, el líder puede explorar las alternativas a fin de asegurar un
circulo virtuoso del liderazgo. La conexión entre atributos y resultados, no solamente
incrementa su éxito personal sino también la habilidad para producir líderes futuros
capaces de lograr tanto atributos como resultados. Esta conexión asegura una asignación
sabia de los recursos para el desarrollo del liderazgo.

A partir de los atributos: enlazar los atributos a los resultados (para que...)

El desarrollo del liderazgo que comienza con atributos tiene que llegar a
resultados. Un método es aplicar la prueba “para que”: “ El atributo X es importante para
que yo pueda lograr el resultado Y”. Esto se efectúa en tres pasos:
Paso 1: derivar los atributos necesarios para cumplir la estrategia
Los buenos modelos de atributos son conductuales, orientados hacia el futuro,
ligados a practicas gerenciales, aceptados y utilizados por los gerentes de línea y alineados
con estrategias especificas del negocio. La responsabilidad de derivar un modelo de
atributos del liderazgo recae sobre los gerentes de línea, profesionales de recursos
humanos o consultores externos.

Paso 2: para cada atributo derivado, pedirle al líder que identifique aquellos
resultados que pueden o deben producirse, completando el siguiente planteamiento:
“atributos... para que...”
Al vincular los atributos con los resultados se crean modelos mas completos y
robustos para la eficacia en el liderazgo. Para cada atributo deberá completarse el
planteamiento “para que...” y de esta forma examinarse de acuerdo con las cuatro
categorías de resultados ya vistas. De este modo el atributo se define plenamente solo en
función de los resultados. Algunos ejemplos:
 “Convertir la visión en resultados operativos (atributo) para que la
organización pueda responder mas rápidamente que los competidores
(resultado).”
 “Forjar relaciones colaborativas (atributo) para que los empleados se
sientan mas comprometidos con su equipo laboral (resultado).”

El planteamiento “para que” permite adaptar el modelo de liderazgo genérico a

las necesidades de líderes específicos dentro de una organización. Los mismos atributos
pueden evocar diferentes respuestas “para que” según el cargo, nivel y necesidad del
líder.

Paso 3: evaluar los planteamientos atributos-resultados para ver si reparten la

atención y la energía de modo equilibrado entre las cuatro áreas de resultados.
No puede esperarse que todos los líderes tengan la misma combinación de
resultados en cuanto a empleados, organización, clientes e inversionistas. Los resultados
apropiados para cada organización dependerá de la estrategia y de los criterios que tengan
los líderes para obtener resultados duraderos y altruistas.

A partir de los resultados: enlazar los resultados a los atributos (debido a...)

- 35 -
 Los líderes que comienzan por los resultados necesitan descubrir porque
ocurrieron los resultados deseados de modo que puedan repetirse correctamente.
La lógica para pasar de resultados a atributos viene del planteamiento “debido
a...” y sigue los mismos pasos citados para el planteamiento “para que...” , solamente
que su punto de partida no son los atributos sino los resultados.
Paso 1: hacer operativos los resultados que se necesitan para hacer realidad la
estrategia
Los líderes que empiezan concentrados en los resultados cumplen las expectativas
y logran metas en las cuatro áreas de resultados comenzando con estas cuatro preguntas:
¿Cuál es la estrategia de mi unidad organizacional (que estamos tratando de
lograr)?
¿De que resultados tendré que rendir mayormente cuentas para ayudar a que esta
estrategia se haga realidad, en cada una de las cuatro áreas de resultados?
¿Cómo deben equilibrarse los cuatro resultados en cuanto a importancia?
¿Cómo se medirá su desempeño en cada una de las cuatro áreas de resultados?

Paso 2: definir los atributos necesarios para que cada uno se haga realidad
Los líderes pueden convertir los resultados en atributos cuando responden el
planteamiento “debido a...”. Los líderes que así lo hagan demuestran que pueden
identificar conductas necesarias para que los resultados se hagan realidad. Algunos
ejemplos:
 “Crear una organización que aprende (resultado) debido a la habilidad para
compartir conocimiento entre unidades (atributo).”
 “incrementar los ingresos (resultado) debido a la capacidad para promover
el cambio y la innovación (atributo).”
Dichos atributos representan formas especificas en que los líderes pueden invertir
su tiempo y dedicar su atención.

Paso 3: evaluar los atributos mas difíciles para determinado líder

Se deben evaluar con lucidez qué atributos les cuestan más adquirir y luego hacer
un esfuerzo especial por adquirirlos.
Generalmente, aunque no siempre, cuando el líder comprende que atributos
necesita a fin de lograr determinados resultados, y cuando este dolorosamente afronta su
actual incapacidad para demostrar aquella competencia, casi siempre encuentra maneras
de aprender o adquirir los atributos necesarios.

Cuando los líderes dominan estos “para qué...” van creando patrones de éxito. El
liderazgo no es un acto que se cumple al azar ni un suceso singular que se repite una y
otra vez. Al completar los planteamientos “para que...” y “debido a...”, se conectan
atributos con resultados y unos refuerzan los otros.

El aprendizaje del liderazgo basado resultados

El mejoramiento de la calidad del liderazgo mediante una concentración en los

resultados exige mirar de un nuevo modo tanto la capacitación para el liderazgo como las
actividades de desarrollo.

La capacitación para el liderazgo con resultados en mente

- 36 -
 La capacitación para el liderazgo basado en resultados es diferente por cuanto se
concentra primero en los resultados y luego en la manera de alcanzarlos. Los participantes
en esta capacitación aprenderían a determinar qué resultados se requieren según la
estrategia y las metas de la empresa, y luego a identificar y adquirir los atributos
necesarios a fin de asegurar la continuidad de los resultados deseados. Los posibles
módulos para un programa de capacitación así comprenderían las siguientes categorías
de actividades:
Diagnostico de resultados. Los marcos estratégicos ayudan a los líderes en
capacitación a definir los resultados que necesitan producir. Un modulo de diagnostico
de resultados ayudaría a precisar la importancia relativa de cada una de las áreas claves
de resultados.
Los resultados en cuanto a los empleados que aumentan el capital humano.
Los resultados en cuanto a la organización que inculcan capacidades de
aprendizaje, agilidad, ausencia de fronteras y rendición de cuentas.
Los resultados en cuanto a los clientes que acrecientan el patrimonio empresarial
identificando a los clientes-objetivo, definiendo las propuestas de valor para dichos
clientes y estableciendo maneras cada vez más íntimas de conectarse con dichos clientes.
Los resultados en cuanto a los inversionistas que mejoran el valor para el
accionista mediante costos, crecimiento o patrimonio gerencial.

La capacitación de líderes se ha convertido en una industria grande y compleja.

La concentración en los resultados podría modificar buena parte de esa capacitación de
modo que los participantes en foros, talleres y seminarios queden con una clara idea de
los resultados que deben producir y de los mecanismos mediante los cuales podrian
producirlos.
El desarrollo del liderazgo con resultados en mente

Los talleres, cursos y actividades estructuradas tienen su lugar en el proceso de

formar líderes, pero la mayor parte de los aspirantes a líderes que de hecho llegan a serlo
y son capaces de alcanzar el éxito a largo plazo suelen adquirir la mayor parte de sus
destrezas mediante la experiencia. La experiencia directa se adquiere de varias maneras:
Nombramiento en cargos. Cuando se tiene la meta de asegurar resultados, ello
afecta a la decisión de donde nombrar a los aspirantes a líder. El nombramiento en cargos
con miras a obtener resultados brinda experiencias tendientes a que los líderes afronten y
dominen la presiones propias de los cuatro tipos de resultados.
Instrucción. A menudo, los líderes que instruyen a otros líderes se concentran en
atributos, y el instructor ayuda al aspirante a reconocer cómo adquirir futuros atributos
para el éxito. Pero mas importante es que los instructores deben asegurarse de que sus
entrenados comprendan y participen en la modalidad del circulo virtuoso conectando
atributos y resultados y contestando los planteamientos “para que...” y “debido a que”.
Mentoría. Los aspirantes a líder miran hacia los mentores en busca de
conocimiento y orientación. Los mentores suelen cumplir su tarea dando a conocer sus
experiencias. Pero la mentoría con miras a lograr resultados también animaría a los
mentores a enfocar el dialogo continuamente hacia los resultados que se requieren y como
lograrlos.
Planificación de la sucesión. El diálogo de planificación de la sucesión de líderes,
comenzaría con los resultados deseados y proseguiría con la evaluación de los aspirantes
en cuanto a su capacidad de lograr tales resultados hoy y en el futuro.

- 37 -
 Aprendizaje mediante la acción. Los participantes que aprenden mediante la
acción, trabajan en equipos, aplicando ideas y herramientas específicas a un problema o
asunto del mundo real de los negocios. Tales proyectos de aprendizaje mediante la acción
tienen éxito porque los participantes transfieren lo aprendido inmediatamente a proyectos
de trabajo de la vida real. La concentración en resultados dentro del aprendizaje mediante
la acción significa que el proyecto de cada equipo esta impulsado por un conjunto de
resultados.
Capacitación en destrezas especificas. Hay un mercado creciente para esta
capacitación en torno a determinados asuntos, entre ellos hacer entrevistas, instruir,
administrar el desempeño, dirigir una reunión, dar retro-información, aplicar disciplina
positiva, etc. Esta capacitación suele ser practica pero puede serlo mas aun cuando la
misma comience y termine con el planteamiento explicito de los resultados previstos que
la destreza impartida debe producir en la organización.
Evaluación del desempeño. Los líderes que se basan en resultados deben participar
en experiencias de desarrollo y ser capaces de relacionar dichas experiencias con las
normas de desempeño fijadas en el cargo.

Papeles para los líderes que forman líderes

La responsabilidad de los líderes que forman otros líderes es compartida. Al final

de cuentas, cada líder en una organización ha de asumir su responsabilidad de la
formación de líderes futuros. A continuación describimos el papel de cada uno de ellos.

Los altos gerentes de línea

Si los líderes mayores desean que los líderes que se basan en resultados sigan sus
huellas, ellos mismos tienen que ser líderes que se basen en resultados. Las siguientes son
algunas técnicas y acciones especificas que le ayudaran al líder a ser un ejemplo y a
producir mas líderes:
Dedicar tiempo a los resultados. Deben definir claramente los resultados que se
requieren para que la organización salga adelante. Revisar los plazos periódicamente para
asegurar que estén aprovechando su tiempo eficazmente de modo que logren los
resultados fijados. Mover al personal según las necesidades para darle la experiencia
necesaria. Enseñar los resultados a otros líderes, a los empleados, clientes e inversionistas.
Apasionarse por los resultados. La verdadera pasión de líder ha de ser congruente
con su conducta y constante en el tiempo; de lo contrario los empleados pronto
remplazarán su dedicación con cinismo.
Concentrarse en los resultados constantemente contando anécdotas orientadas
hacia estos resultados, rastrear y celebrar los éxitos y encontrar estimulo mediante nuevas
metáforas para la filosofía de los resultados.
Hacer preguntas basadas en resultado y valiéndose de estas tanto en foros
públicos como en conversaciones privadas, los líderes ayudan a inculcar una mentalidad
orientada a los resultados en la próxima generación de líderes.

El director del aprendizaje

- 38 -
 El título corporativo, relativamente nuevo, de “director de aprendizaje” significa
un papel en un número creciente de empresas, que va mas allá del de gerente de
capacitación según la concepción tradicional de este. El éxito del mismo debe medirse no
tanto en el numero de personas que asisten a programas de capacitación como por la
medida en que aumentan la capacidad y la dedicaron de los empleados
La responsabilidad de formar a la próxima generación de líderes que se basan en
resultados recae en gran medida sobre los directores de aprendizaje. A ellos les incumbe
instruir y mantener la combinación acertada de programas de capacitación formal,
experiencias laborales, instrucción, foros, tecnologías para intercambiar las mejores
practicas y experiencias para el desarrollo personal.

Todos los líderes

En ultima instancia, todos los líderes en una organización tienen la

responsabilidad de invertir en sus sucesores para que los mismos alcancen resultados aun
mejores.
Para lograr esto, los líderes pueden ayudar a la próxima generación de líderes a
definir sus resultados haciendo preguntas, hablando, instruyendo y resaltando los
resultados. Pueden ofrecerle oportunidades para producir los resultados dejándolos
liderar, arriesgarse y a veces hasta fracasar. Los pueden guiar en el camino del aprendizaje
sobre las experiencias, ya sean éxitos o fracasos. Y por último (y es quizá lo mas
importante), los líderes que se basan en resultados deben estar dispuestos a hacerse a un
lado, a soltar las riendas y dejar que la próxima generación dirija.

- 39 -
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
Introducción .................................................................................................................................. 3
Capítulo 1 | La herencia ................................................................................................................ 5
Capítulo 2 | Nuevas vías de exploración ....................................................................................... 8
El análisis transaccional............................................................................................................ 8
La programación neurolingüística ............................................................................................ 8
El problema planteado ............................................................................................................. 9
TEST SAI .................................................................................................................................. 10
Capítulo 3 | La síntesis de apertura individual ............................................................................ 17
DEFINICIONES......................................................................................................................... 17
Los caminos de la apertura individual .................................................................................... 18
Capítulo 4 | El camino del arco (kyudo) ...................................................................................... 20
Capítulo 5 | Los primeros pasos .................................................................................................. 23
La importancia de la creatividad ............................................................................................ 23
Los círculos de la apertura ..................................................................................................... 23
Capítulo 6 | Hacia el dominio: el nuevo estado de espíritu ........................................................ 25
Preparación sensorial, actitudes fundamentales ................................................................... 25
Capítulo 7 | Hacia el dominio: una dinámica de la acción .......................................................... 29
Primera etapa: ponerse en condiciones................................................................................. 29
Segunda etapa: ponerse en situación .................................................................................... 29
Tercera etapa: el desarrollo del discurso. La liberación......................................................... 30
Cuarta etapa: alcanzar el objetivo. La fase de acuerdo ......................................................... 31
Quinta etapa: el ritual del fin. La conclusión.......................................................................... 31
Capítulo 8 | Tres historias de convicción activa .......................................................................... 33
Inicio de un conflicto social .................................................................................................... 33
Formación, ¿Misión imposible? ............................................................................................. 34
Ante la distribución al por mayor........................................................................................... 34
Capítulo 9 | Para un proyecto colectivo de empresa.................................................................. 36
El PCE: una necesidad ............................................................................................................ 36
El PCE: un fenómeno ineluctable ........................................................................................... 36

2
Introducción
Este libro surgió de tres preguntas:

- Una de orden profesional: “¿Por qué ciertas personas irradian carisma y tienen un
verdadero poder de transmisión, mientras que otros no logran convencer o lo logran
en escasa medida?”

- Una de orden psicológico: “¿Por qué las formaciones en comunicación persuasiva

dejan insatisfechos a muchos de sus participantes, mientras que se muestran
encantados con las pasantías que siguieron?”

- Una pregunta más general: “¿Cómo se pueden practicar técnicas de administración si

al mismo tiempo uno está profundamente motivado en su vida social y profesional, y
no es su agente?”

A estas tres preguntas traemos una respuesta común:

Se puede poner el alma en los negocios y al hacerlo cada uno descubrirá las implicancias
de esta opción en su vida cotidiana.

Proponemos al lector un nuevo enfoque de la negociación y métodos prácticos de

aprendizaje que llevan al “dominio de sí”. Tratamos de abrir un enfoque donde cada cual puede
avanzar por el camino de la transmisión que nos permitirá convertirnos en Maestros de la
negociación.

Un nuevo enfoque de la persuasión para nosotros significa una nueva manera de ver las
cosas. Proponemos a los administradores que encuentren la fuente de su propio carisma y que
ejerzan influencia en su entorno.

“Sólo puede querer quien tiene una fuerza, y sólo ejerce influencia quien ha olvidado
esa fuerza. Ese olvido se llama humildad”.

No cabe duda de que la persuasión está en el corazón de la mayoría de las actividades

humanas. No es una exageración afirmar que todo individuo es también un táctico: cada cual
trata de alcanzar determinados objetivos que se propone en función del momento.

El objetivo de este libro es presentar un nuevo enfoque y una nueva técnica de

autoformación para permitir que cada cual llegue a ser un negociador más hábil.

A diario somos testigos y actores de negociaciones múltiples. A partir de allí todos

podemos reflexionar sobre nuestros talentos de “persuasores” y nuestra capacidad para lograr
los resultados que esperamos. En última instancia, la sanción se encuentra en el resultado que
se consiga: el éxito o el fracaso, el acuerdo o el rechazo.

En muchos casos las diferentes formas de negociación obedecen a formas similares, y son
diferentes sólo en apariencia. Sin embargo, creemos que no hay diferencia de fondo entre una
negociación de venta y una negociación de dos jefes de Estado.

Si el contexto es diferente y el problema de otra índole, en ambos casos tenemos dos

voluntades enfrentadas. Esas dos voluntades no son necesariamente incompatibles en sus
objetivos. Según un dicho la negociación comienza a partir del momento en que se acuerda
ponerse de acuerdo.

3
 Nos proponemos mostrar hasta qué punto las situaciones de negociación tienen una
fuerte carga emocional, y que en esas condiciones un buen negociador es aquel capaz de
proyectar con mayor fuerza la energía de sus sentimientos hacia los demás.

Todos los grandes vendedores los saben: “Usted solo se vende a sí mismo”. La adquisición
de un dominio de los propios sentimientos resulta una herramienta excelente una vez que se
integra.

El equilibrio interno aliado con la riqueza de los sentimientos hará de usted un individuo
capaz de transmitir sus ideas con más eficacia.

Dentro de este espíritu lo que importa por sobre todo es el desarrollo interior, con el fin
de lograr una irradiación positiva que se hará sentir con fuerza en nuestras relaciones con los
demás, y que hará que nuestras ideas y propuestas cobren de inmediato más fuerza. Todos
sabemos que las emociones negativas se transmiten, al igual que las positivas, el hecho de
sentirse bien permite al otro sentirse bien también.

Tenemos que aprender a liberar el enorme potencial emotivo que todos llevamos en el
fondo de nosotros y utilizarlo para hacer de él una fuerza irracional.

El objetivo final es la creación de un sistema que busca generar sinergias, donde la suma
de las energías individuales decuplicadas se reflejará sobre la totalidad del grupo, junto con el
SAI (síntesis de apertura individual).

4
 Capítulo 1 | La herencia
En primera instancia lanzaremos una mirada sobre las teorías existentes en materia de
enseñanza y formación en la negociación.

El enfoque normativo fueron los primeros intentos para negociar mejor y convencer.
Apareció a principios de siglo en E.E.U.U. Desde los años 20, la escuela de relaciones humanas
propone un sistema de análisis del funcionamiento y la productividad de las empresas.
Paralelamente, psicólogos clínicos están en el origen del conductismo, enfoque psicológico. Se
desarrollan sistemas de base tipológica, el principio del comportamiento adaptado, enfoque
psicotécnico.

▪ Enfoque normativo
Propone una selección de principios probados en el terreno por profesionales de la venta,
que después de demostrar su eficacia trataron de comprender cuales eran las causas. Buscaron
los elementos que hacían que una venta tuviera más probabilidades de concretarse.

Del ejemplo a la regla

El enfoque normativo surgió de una trama de experiencias individuales de venta en el
terreno. El éxito tiende a explicarse y el fracaso a justificarse, la cuestión es establecer lo que
determinó el logro.

Este enfoque procede por reglas de conducta que es necesario aplicar en todos los casos
pertinentes con el fin de obtener el resultado óptimo.

Un ejemplo es Whiting, director general de los cursos de venta del Instituto Dale Carnegie
de NY, en su libro “Las cinco grandes reglas de la venta” publicado en 1957. Preconiza en 68
capítulos 139 reglas para el éxito, ¡quien pudiera memorizar aplicar tantas reglas!

De la regla a los resultados

Los persuasores que hacen esfuerzos por poner en práctica esas reglas logran lo que se
proponen. ¿Pero es la aplicación de reglas lo que genera los resultados o es la fe que anima a los
discípulos?

Rápido balance del enfoque normativo: - Ventaja: procura en las personas sensibles a este
enfoque un sentimiento de culpabilidad “¿Por qué yo no?”, procura también al individuo una
sensación de seguridad, jalonada por el aprendizaje mecánico fastidioso “Ganarás el pan con el
sudor de tu frente”.

Este enfoque indica una percepción de la negociación como lucha. ¿Es necesariamente
una negociación una lucha? Lo cierto es que con una percepción así de negociación hay quienes
ganan, y los otros, y todas las tácticas que sirvan a una estrategia de vencedor se adaptarán a la
situación: “luchar por la vida”.

▪ Enfoque psicológico
Señala la importancia del factor humano en los resultados de la productividad de las
empresas, fundándose en una metodología experimental. Trata de demostrar la necesidad de
un desarrollo de las relaciones humanas y la comunicación en el seno de las organizaciones.
Paralelamente, los psicólogos clínicos intentan un nuevo enfoque que podría resumirse:
toda relación entre dos individuos, para ser eficiente, tiene que ser verdadera y transparente.

5
A modo de herramienta introduce dos nociones fundamentales: la escucha empática y la
congruencia.
La escucha empática es una escucha comprensiva, sin prejuicio, que no hace ninguna
proyección de su propia personalidad sobre su interlocutor, que no interpreta ni juzga. La
congruencia traduce la unicidad entre lo que se experimenta, lo que se expresa y lo que se
comunica.
En su esencia, estas teorías son las de la sinceridad y la honestidad, ante sí y ante los otros.

▪ Enfoque psicotécnico
1. Bases fundadas en una tipología
Propone diversas tipologías que permiten situar a los actores existentes.
Paralelamente, propone un modelo de comportamiento que una vez descubiertas las
necesidades de nuestro interlocutor, tiende a adoptar una estrategia adecuada para
argumentar y convencer. La técnica se funda principalmente en las preguntas a
formular, la realimentación a lograr y la lógica deductiva de la argumentación.
Un criterio “objetivo” graduado hacia “más” o “menos”, se encuentra en un
criterio humano. Uno genera el eje de las abscisas, el otro el de las ordenadas: logramos
dos ejes cruzados que componen un mapa de comportamiento donde se pueden relevar
una serie de comportamientos fundamentales y subtendencias.
ACTIVO PASIVO

1 2
CERRADO
4 3
ABIERTO

Podemos relevar 3 estilos básicos:

Tipo 1: comportamiento conflictivo
Tipo 2: comportamiento mecánico
Tipo 3: comportamiento amistoso
Tipo 4: comportamiento ideal
2. Dos dimensiones: lo técnico y lo humano
El aspecto positivo de este enfoque es tener en cuenta más allá de los enfoques
normativos y psicológicos dos dimensiones: la dimensión técnica y la dimensión humana
del acto de persuasión. Subordina las herramientas de la comunicación al conocimiento
de la personalidad del otro, inventa varios tipos de comportamiento frente situaciones
diferentes, renuncia a las reglas y a las recetas e introduce en el practicante el análisis y
la comprensión del otro antes de colocar la respuesta adecuada.

Este enfoque propone:

 Un mapa donde situarse.

 Otro mapa donde situar a sus interlocutores.
 Principios generales de coraje, tolerancia y de escucha.

Si buscamos los puntos débiles del sistema:

 Dificultades para enfocar correctamente al interlocutor.

 Proyección personal del persuasor, que puede llevar a errores tácticos.

6
  Perdida de vista del objetivo final.

Este enfoque tiene el mérito de hacer tomar conciencia de la complejidad de la relación

de negociación y de la necesidad de un esfuerzo permanente para comprender que lo que se
busca es la comprensión.

La pirámide de Maslow sirve como garantía intelectual de la imaginación de los diversos

autores.

Sus aportes y límites son:

-Impacto emocional: “Es cierto, el otro existe fuera de mi”.

-Ganas de progresar: “Tengo que aprender a hacer preguntas y a escuchar las respuestas
sin prejuzgar” y “Es necesario entrenarse a menudo para que esto se convierta en un
mecanismo”:

-Inseguridad: “No creí que fuera tan complicado, creí que bastaba conocer el tema que
había que transmitir”:

-Admiración: “Me gusta ser así, como ese modelo que usted propone, como usted”.

El enfoque psicotécnico tiene el mérito de abrir al candidato a persuasor, no produce

resultados sino sobre quienes ya están animados por la voluntad de ponerse en cuestión, de
aprender y de hacer esfuerzos para progresar.

7
Capítulo 2 | Nuevas vías de exploración
Este capítulo está dedicado a dos teorías de estructuración del acto de negociación, que
se inspiran en el psicoanálisis y en las teorías conductistas.

El análisis transaccional

Una teoría de fundamentos freudianos

A partir de conceptos y palabras simples, una vez descubierta la manera propia de
funcionar y la manera de ser del otro, se puede aplicar un modo relacional cuya ventaja
consistirá en simplificar la relación y transmitir los mensajes con toda “verdad”.

¿Qué es el análisis transaccional?: una teoría de la personalidad y de intercambios. El

esquema básico y su axioma son los siguientes: cada individuo se compone de tres partes
denominadas los estados del yo. Cada estado del yo es un sistema de actitudes y conductas
vinculadas con los sucesivos niveles del desarrollo personal: el PAN.

P: Padre: emite los juicos de valor sobre las cosas, decide lo que está bien y mal.
A: Adulto: el que registra y anota las informaciones externas e internas, tal como vienen.
N: Niño: el que expresa sus emociones.

Distinguir las diferentes emociones del propio PAN permite que el adulto se controle y
reconozca e integre sus juicios de valor (padre) y sus emociones (niño). La teoría del análisis
transaccional pone en evidencia varias tendencias subterráneas que complican este esquema.
Por ejemplo, el padre puede ser “normativo” (hay que) o “nutricio” (déjame ayudarte).

La dificultad comienza cuando el PAN se encuentra con otro PAN: siguen conceptos como
los juegos y los guiones que tienden a explicar las maneras de vivir de cada cual.

Métodos tradicionales
¿Qué es de la persuasión? Afianzar al adulto, reconocer quien habla en el otro, técnicas
de preguntas abiertas que incitan al interlocutor a expresarse libremente. Para ser eficaz hay
que evitar los escollos personales y dominar una cantidad de coacciones vinculadas con el
entorno.

Una ideología sindical que se da como medio de lucha y desalineación es el conflicto por
el conflicto. Es difícil hablar de adulto a adulto.

Constatamos que el AT puede y pudo modificar una serie de conductas jerárquicas y

ayudar así a establecer una mejor comunicación en algunas empresas.

La programación neurolingüística

Un lenguaje particular
La PNL sigue siendo muy difícil de definir, propone:

- un modelo de cómo funciona el cerebro.

- un modelo de las estructuras que fundan la subjetividad.

8
 - un conjunto de casilleros de observación y técnicas que tienden a aumentar la eficacia
de toda comunicación.

Según esta teoría todos estaríamos programados de acuerdo con nuestros cinco sentidos,
y la PNL propone un código para reconocer en nuestro interlocutor el sentido privilegiado: el
visual, el kinestésico (tacto, sensación, movimiento), el auditivo y el olfativo (+ el gusto).
Ejemplo: “no veo exactamente adonde quiere llegar” (visual).

Reglas normativas
El aspecto positivo es el talento de los animadores de formación que saben brillar,
motivar, transmitir su pasión más allá de los fundamentos teóricos y las herramientas
pedagógicas empleadas.

El problema planteado

Enfoques analíticos
Los diferentes enfoques que acabamos de presentar participan de una lógica común que
podríamos resumir de la siguiente manera: “Lo óptimo es analizable: mediante la comprensión
y análisis de los hechos objetivos, es posible ajustar la propia conducta como para crear las
condiciones más favorables al logro en un contexto dado”.

El enfoque normativo no concibe más que reglas y trucos validos en toda secuencia de
negociación. El enfoque psicológico trata de generar un estado de connivencia entre los
individuos en la óptica de crear empatía y congruencia. El enfoque psicotécnico preconiza un
análisis de las características del otro, se trata pues de realizar ajustes personales en función de
interlocutor. El análisis transaccional encara un óptimo de vida (seamos adultos) que se
pretende ser aplicable en todos los contextos. La programación neurolingüística apunta
prácticamente a la adquisición de reflejos de convivencia con el objetivo de demostrarle al otro
que compartimos su código sensorial.

Cuadro de recapitulación

Enfoque Objeto Contexto Método Medio

Normativo Uno mismo Venta Afirmativo Aplicación de

reglas

Psicológico Uno Asistencia Semi/directivo Empatía y

mismo/los congruencia
otros

Psicotécnico Uno mismo/el Negociación Interrogativo Técnica de

otro comunicación

Análisis Uno mismo Comprensión Interpretativo Conceptualización

transaccional

9
 Programación Uno mismo/el Negociación Semi/directivo Reproducción de
neurolingüística otro un modo
conductual

Síntesis de Uno Implicación Abierto Irradiación

apertura mismo/los personal
Persuasión
individual otros

Un nuevo enfoque global y sintético

El enfoque SAI (síntesis de apertura individual) trata de transmitir un mensaje diferente
del de los enfoques más tradicionales que evocamos en estos dos primeros capítulos. La
concepción del desarrollo de las capacidades personales precisa un fundamento de práctica y
conocimientos técnicos y psicológicos.

Para determinar la importancia de un enfoque del tipo SAI hagamos un breve desvío; los
griegos tenían dos conceptos para expresar el acto de producción: poiésis y tecné. Tecné
indicaba una relación puramente material entre el productor y el objeto. El acto de poiésis
indicaba una relación de fusión entre el fabricante y la materia.

Estas dos ideas, poiésis y tecné, son las dos caras del éxito. Nuestros administradores
están formados únicamente en el aspecto tecné del arte que practican. En estas condiciones, es
preciso restablecer el equilibrio y concebir el aprendizaje a partir de un ciclo iterativo.

TEST SAI
El objetivo es hacerle reflexionar sobre su Estado de Ser y concebir las cosas en materia
de negociación y de comunicación persuasiva. Se van a presentar 30 proposiciones, para cada
una usted tiene dos respuestas, y la posibilidad de distribuir como mejor le parezca 100 puntos
entre esas dos respuestas. Por ejemplo, si A. 75, B. 25 (75+25=100). Luego debe trasladar las
cifras de sus respuestas a los casilleros.

S1. Lo que hace grandes a los líderes es:

A. Su natural soltura para transmitir sus ideas.

B. El conocimiento que tienen de las motivaciones de la gente sobre la que quieren
actuar.

S2. Un gerente responsable es alguien que:

A. Es a la vez financista, vendedor y administrador.

B. Conoce los diferentes talentos de sus colaboradores.

S3. La competencia comercial dentro de tres años será:

A. Más difícil, solo van a subsistir las empresas de mejor desempeño humano y técnico.

B. Globalmente idéntica a la de hoy, porque las mismas causas producen los mismos
efectos.

10
 S4. La formación constante en la empresa:

A. Permite a todos salvar sus características en terrenos precisos.

B. Es un medio de gestión preventiva del personal.

S5. Todo sistema de evaluación de los desempeños debe:

A. Ser indicador del resultado del manejo de los hombres.

B. Entrañar un aspecto de constatación (el pasado) y de contrato (el futuro).

S6. En la actualidad en materia de reclutamiento se debe:

A. Privilegiar la contratación de jóvenes diplomados en consideración sus

potencialidades.
B. Buscar las competencias que correspondan a las necesidades de la empresa.

S7. El acto de negociación comercial es:

A. La búsqueda de una solución ventajosa para ambas partes.

B. La relación entre un vendedor y un cliente a propósito de un producto o un servicio.

S8. Diseñar una política de mercado a mediano plazo es:

A. Anticiparse a las necesidades de mañana para responder a ellas de manera

satisfactoria.
B. Definir una estrategia que tenga en cuenta la dupla producto/mercado.

S9. El modo relacional entre la dirección y los sindicatos es:

A. La constatación de una relación de fuerzas entre un poder y otro.

B. Desde 1789, la conciencia histórica del tránsito de la negociación individual a la
negociación colectiva.

S10. El derecho de huelga para los asalariados:

A. Es un principio inscripto en el preámbulo de la constitución francesa.

B. Es para los asalariados un medio de presión para lograr sus reivindicaciones.

Síntesis Análisis

S1 A= B=

S2 B= A=

S3 B= A=

S4 B= A=

S5 A= B=

11
 S6 B= A=

S7 A= B=

S8 A= B=

S9 B= A=

S10 A= B=

Totales % %

Si logra un alto porcentaje en la primera columna usted tiene tendencia total a la síntesis.
Le interesa una visión global de las coas, su cultura y su entorno personal tienen algo que ver sin
duda.

Si logra un alto porcentaje en la segunda columna tiene una tendencia al análisis, lo que
no excluye que posea la capacidad de ejercer su espíritu de síntesis.

Si logra porcentajes sensiblemente idénticos, significa que tiene por igual espíritu de
análisis y de síntesis.

SINTESIS: “Percepción global, exposición de conjunto. Método de demostración que

desciende de los principios a las consecuencias, de las causas a los efectos. Operación inversa
a la del análisis.”

ANALISIS: “Descomposición de una sustancia en sus principios constitutivos. Estudio

hecho con vistas a discernir las diversas partes de un todo.”

O1. Dirigir una empresa hoy es:

A. Hacer de las grandes opciones estratégicas que van a condicionar el futuro.

B. Estar a la escucha de su contorno y pasar a la acción.

O2. Tomar una decisión para un gerente es:

A. Considerar las oportunidades objetivas vinculadas con la decisión.

B. Reaccionar con la mayor rapidez posible al instante.

O3. Establecer en la empresa círculos de calidad es:

A. Asir de inmediato la oportunidad de un plus en el plano humano y financiero.

B. Comprometerse en un proceso de análisis de los servicios y de las responsabilidades del
personal.

O4. Firmar un acuerdo colectivo con los socios es:

A. Comprometerse en puntos precisos después de un profundo estudio del legajo.

B. Lograr una concesión en un momento dado para hacer avanzar las cosas.

O5. Modificar el sistema de remuneración de los comerciales es:

12
A. Exponerse a que los mejores se vayan a la competencia.
B. Crear un nuevo estado de espíritu.

O6. Organizar seminarios de comunicación es:

A. Responder a una necesidad real expresada por el personal.

B. Una manera entre otras de resolver los verdaderos problemas internos.

O7. La fase de aprendizaje para un cuadro promovido a jefe de servicio:

A. Depende de sus conocimientos, competencias y disposiciones reales.

B. Depende de cada individuo.

O8. Para progresar lo más rápidamente posible hace falta:

A. Actuar, constatar y volver a actuar.

B. Coraje, sentido común y perseverancia.

O9. Frente a una situación compleja de negociación individual es preferible:

A. Ser directo, honesto y optimista con todos los interlocutores.

B. Apuntar a los sistemas de poder y al o los centros de decisión.

O10. Frente a una pregunta de un cliente a la cual no se puede responder:

A. Se dice: es exige reflexión, reservo mi respuesta para nuestra próxima

conversación.
B. No sé, me voy a informar y le respondo en 48 horas.

Apertura Retención

O1 B= A=

O2 B= A=

03 A= B=

04 B= A=

O5 B= A=

O6 A= B=

O7 B= A=

O8 B= A=

O9 A= B=

13
 010 B= A=

Totales % %

Si A supera a R significa que para usted la espontaneidad es importante, y que le gusta

decidir de acuerdo con sus impulsos. Esta apertura de usted mismo lo predispone a ir más lejos
en el ejercicio de sus talentos.

Si R supera a A quiere decir que a usted le gusta pensar los pros y los contra antes de
tomar una decisión. Esto implica sabiduría, pero a veces cierta demora a la acción.

APERTURA: actitud por la cual aceptamos relaciones directas y espontaneas con los otros.
RETENCION: actitud por la cual evaluamos los fundamentos de las relaciones con nuestro
entorno.

I1. Un verdadero jefe de empresa es alguien que:

A. Se siente responsable tanto de los éxitos como de los fracasos de la empresa.
B. Tiene en cuenta sus propias decisiones y las coacciones externas.

I2. La imagen, la notoriedad de una empresa dependen:

A. De la motivación del personal y del sector de actividad.

B. Del carisma de su jefe y de la voluntad de los dirigentes.

I3. Para un cuadro estar bien remunerado es:

A. Una satisfacción personal legitima que recompensa sus desempeños.

B. La resultante de su nivel cultural, de su experiencia en la función y de su status en la
empresa.

I4. El tránsito de una función más bien técnica a una función más bien comercial:

A. Depende de las motivaciones personales de los individuos.

B. Necesita una formación específica.

I5. Para un cuadro la evaluación de los resultados:

A. Salvo los comerciales sólo se puede hacer de manera cualitativa.

B. Se hace en función de objetivos cuantitativos y cualitativos establecidos, cualquiera sea
su función.

I6. La aplicación de “horarios flexibles” en la empresa:

A. Perturba el trabajo de los cuadros que ya no encuentran secretarias fuera de las zonas
fijas.
B. Responsabiliza a cada uno de la organización y la gestión de su tiempo de trabajo.

I7. Los representantes del personal:

A. Permiten evitar conflictos incontrolados.

B. Son el espejo del clima general de la empresa.

I8. Un director de recursos humanos tiene una misión:

14
 A. Consiste, como la de un diplomático, en comprender a los hombres y generar
compromisos aceptables.
B. A la vez técnica-administración de personal- y humana: tratamiento de los conflictos
individuales y colectivos.

I9. Para un ingeniero comercial, el triunfo está condicionado por:

A. Sus conocimientos científicos y su margen de maniobra en los negocios.

B. Su capacidad para comprender a sus interlocutores y para dar lo mejor de sí mismo.

I10. Frente a los compradores de la distribución al por mayor:

A. El desempeño adecuado a los objetivos asegura la confianza duradera.

B. Tienen peso sobre todo el conocimiento financiero y las condiciones del mercado.

Individual Contingente

I1 A= B=

I2 A= B=

I3 B= A=

I4 A= B=

I5 B= A=

I6 B= A=

I7 B= A=

I8 A= B=

I9 B= A=

I10 A= B=

Totales % %

Si I supera a C quiere decir que a usted le gusta, manifestarse tal como es, y que no tiene
miedo del “qué dirán”. Si las coacciones objetivas son barridas por su impulso personal no
inventan problemas para superarlos frente a los otros o para racionalizar su fracaso.

Si C supera a I usted tiene en cuenta la realidad social, económica y comercial que lo

rodea. Lo cual denota un espíritu pragmático y prudente que sólo avanza sobre seguro.

15
 Si I iguala a C usted está distribuido entre el conocimiento de su personalidad y la
inquietud por llevar a cabo lo que considera su misión.

INDIVIDUAL: acto por el cual uno se compromete personalmente rechazando toda

justificación y aceptando toda repercusión y devolución.

CONTINGENTE: contingencias positivas o negativas objetivas o subjetivas vinculadas con el

entorno.

16
Capítulo 3 | La síntesis de apertura individual
La síntesis de apertura individual resulta ser la herramienta más eficaz para progresar en
el conocimiento de sí.

La clave del progreso se sitúa en la liberación de nuestro potencial emotivo y en el

desarrollo de nuestra personalidad.

Si cada cual dispone de recursos técnicos para aprehender lo real, también es necesario
profundizar sus capacidades de percepción y de emisión de los sentimientos y emociones. La SAI
en tanto objetivo personal es la clave del equilibrio.

DEFINICIONES
Los tres conceptos que forman la SAI se articulan de la siguiente manera: S para Síntesis,
A para Apertura, I para Individual.

S para síntesis
La primera etapa del desarrollo de sí es el conocimiento de nuestra naturaleza profunda.
Ante todo, es preciso adquirir una visión global de sí, estar en condiciones de definirnos. En la
óptica de una búsqueda de apertura individual es necesario descubrir lo que todos tenemos en
común.

Una definición adecuada no tiene que ser una enumeración de cualidades y/o defectos.
Tomemos un ejemplo y definamos el término “mesa”. Una definición analítica: “mueble
compuesto de una superficie plana de forma variable, casi siempre rectangular, cuadrada o
redonda, que descansa sobre tres o cuatro patas, y que sirve fundamentalmente para comer.”
Esta definición no es falsa, pero es incompleta e inexacta, ya que por el hecho de ser una
enumeración deja de lado algunos aspectos del término:

- La idea de estabilidad, aspecto sólo imperfectamente representado por la evocación de

las patas del objeto;

- Omite los empleos del término por asociación de imágenes, nuestra definición analítica
no se ajusta a la definición de una mesa redonda, por ejemplo;

También podríamos decir que hay mesas ovales, triangulares, que pueden ser de madera,
de plástico, etc.

En cambio, una definición sintética no trata de definir un término o una situación en

relación con sus componentes, sino de captar el sentido en su globalidad: “una mesa es un
elemento de apoyo, algo sobre lo cual podemos apoyar.”

Una definición sintética es una que emplea pocas palabras y apela más bien a conceptos
globales. Una definición en términos analíticos procede del tener, mientras que una definición
sintética procede del ser. En un caso decimos: “una mesa tiene…” y en el otro: “una mesa es…”.

Adquirir una actitud de síntesis respecto de las cosas y las personas que nos rodean es
una condición esencial de la evolución personal. La preocupación de usted es asimilar estas
actitudes de sintetizador, para adquirir una visión ampliada de las cosas y ser capaz de ir a lo

17
esencial, al corazón de los problemas. Para ejercitarse en la síntesis mire un objeto o piense en
una palabra y escriba una definición atendiendo a:

- No emplear nunca un verbo de posesión

- No escribir más de diez palabras

Con la práctica, se dará cuenta de que habrá progresad tanto en este camino que a veces
tendrá la sensación de ser usted mismo el término que trata de definir.

A para Apertura
Con apertura queremos evocar principalmente la idea de espontaneidad. La apertura es
una actitud por la cual aceptamos abandonar nuestras mascaras para acceder a relaciones más
directas y espontaneas con los otros.

La capacidad para asumir su apertura al mundo pasa más allá de lo que se dice y de la
manera como se lo dice, sólo cuenta la emoción puesta en el acto de comunicación. La apertura
es un proceso que funciona en los dos sentidos, de entrada y de salida. En efecto, dejar abierta
la puerta que lleva a nuestra personalidad implica dejar entrar y salir los sentimientos con más
libertad.

El hecho de hacer más verdaderos eso flujos de entrada y salida, de filtrar menos los
elementos que nos llegan y que emitimos, nos va a llevar a plantearnos una serie de preguntas
sobre nuestras creencias profundas y sobre lo que os hace actuar en lo más profundo de
nosotros.

I para Individual
Con este término queremos decir que cada individuo posee en sí los recursos de la SAI,
todo está en saber movilizarlo. Esta noción de individualidad indica también que la búsqueda de
la SAI debe ser un proceso voluntario.

Para iniciar el proceso se trata de provocar un desencadenamiento, de sembrar un grano

en el espíritu del neófito. El individuo está en el centro de todo el proceso que nos dedicamos a
promover. Recordemos que el proceso debe ser individual, sin lo cual permanecerá
fundamentalmente ficticio.

Los caminos de la apertura individual

Una vez planteados los elementos fundamentales de nuestro enfoque, es tiempo de
presentar los medios para progresar hacia la madurez buscada. Hay que considerar que dos tipos
de enfoques pueden permitir el acceso a la “perfección” y a la transparencia interior:

- Un enfoque analítico fundado en los conceptos del psicoanálisis

- Un enfoque sintético fundado en sistemas de referencia orientales

El camino del psicoanálisis

El psicoanálisis es un método que permite a un experto y su paciente establecer junto al
sistema de acción de este último. En este proceso de conocimiento de sí, se trata de sacar a la

18
luz los elementos que en el pasado del sujeto lo marcaron y determinaron la estructuración de
su personalidad.

El objetivo final es comprender mejor lo que nos hace actuar, para hacernos más fuertes.
El psicoanálisis plantea la idea de que cada individuo recibe desde el comienzo de su vida una
programación mental destinada a hacerlo apto para la vida en la sociedad donde ha de crecer y
vivir, pero solo interviene en los casos en que esa programación fracasa.

Por nuestra parte creemos que hay otro camino que permite acceder a la plenitud, más
directo y menos agotador, y sobre todo que no pasa por la desestructuración. El psicoanálisis
busca comprender la estructura analizando sus partes y define a un individuo por sus
particularidades.

El enfoque SAI
El enfoque SAI no trata de revelar similitudes de fondo entre todos los individuos. Cada
persona posee un potencial idéntico en términos de capacidad de movilización y convicción. Las
técnicas de la SAI nos hacen avanzar a través del descubrimiento de nuestras emociones
esenciales.

El Zen presenta una filosofía que permite explotar el patrimonio energético, ofrece a
quien desea progresar los medios para hacerlo sin desestructurarse, sino demostrándole el
camino común, el que puede utilizar cada cual, cualesquiera sean sus esquemas personales.

Usted debe considerar que la búsqueda de la SAI es un plus: es el plus que hace la
diferencia entre técnicas iguales de comunicación.

En el procedimiento de apertura individual a través de un enfoque sintético, mantiene su

equilibrio personal y usted está en situación de ventaja respecto de su estado inicial.

19
Capítulo 4 | El camino del arco (kyudo)
Un filósofo se trasladó a Japón para descubrir el Zen a través del tiro al arco. Fueron
diversas las etapas que tuvo que franquear en el curso de los meses y los años de trabajo para
convertirse en maestro.

1. Convertirse en maestro de kyudo

El maestro debe considerar al impenetrante digno de pertenecer a su escuela, y las

primeras conversaciones fueron frustrantes para el europeo: “en la escuela del maestro se
acostumbraba a decir quien se facilita en los comienzos se prepara para mañanas difíciles.”

La perseverancia del filósofo se vio recompensada, había aportado lo que exigía el

maestro de todo discípulo japonés: una buena educación, un amor por el arte que había elegido
y una obediencia confiada ante el maestro.

2. La tensión del arco

Esta etapa consiste en asir el arco, tensar la cuerda (sin la flecha) y mantener esa posición
el tiempo más prolongado posible. El arquero principiante entra así en conocimiento de su
cuerpo, sus músculos, su resistencia física y mental.

Pasan meses y al alumno le cuesta siempre mucho tensar la cuerda, descubrió entonces
después de varias sesiones que más allá de las técnicas de respiración era necesario liberar el
espíritu y tensar el arco en espíritu, lo que significa que no se puede descomponer mediante el
análisis lo que es uno, y que todo intento de separar el acto del pensamiento es iluso.

3. Descerrajar el golpe

La tercera etapa es la del método dominado, se puede colocar la flecha y lanzarla, todo lo
que se aprendió hasta aquí era solo preparación para descerrajar el golpe. A partir del intento
de comprensión de una técnica el discípulo no llega a nada y le confiesa al maestro que no
comprende cómo hacer, a lo que este respondió: “usted no dirige sus fuerzas a la realización,
son que anticipa su fracaso, el obstáculo que se le opone es su voluntad demasiado tensa hacia
un objetivo. Libérese de usted mismo, deje atrás todo lo que es de modo tal que de usted no
quede otra cosa que la tensión sin otro objetivo.”

Para comprender mejor: lo importante es ganar la empresa no considera la intención sino

los resultados. Sólo la capacidad de darse por entero a lo que se puede hacer puede producir la
SAI apta para hacer de nosotros Maestros de la negociación que transmiten su saber más que
enseñarlo.

4. El tiro al blanco

¿Es preciso que algo cambie cuando aparece su objetivo? Sólo su visión en el espacio de
acción basta para poder alcanzarlo. Lo que quiere decir que centrarse en el objetivo es sin duda
centrarse en uno mismo y cortar la relación con los otros. Aquí hay una confusión entre objetivo
y finalidad, habiéndose convertido el objetivo en medio.

Si queremos conservar el hilo conductor del discurso es necesario obedecer a un modo

de pensamiento cronológico, deductivo y asociativo. El hilo conductor existe, es el principio de

20
la verdadera comunicación y lo llama congruencia o unicidad entre lo vivido, lo expresado y lo
comunicado.

Al discípulo le conviene integrar las diferentes dimensiones del kyudo: el hombre, el arco,
la cuerda, la flecha y el blanco. Si hay separación, aun cuando por azar la flecha alcance el blanco
el acto ha fallado.

5. El ritual de fin

El discípulo nos dice que una vez de regreso siguió practicando el “camino del arco” con
o sin arco. La búsqueda de la paz y la armonía interior no necesitaba forzosamente un soporte,
el arco era un medio que como otras disciplinas conducía a la sabiduría y al dominio.

El fundador del Zen clasificó las cosas en grupos de cuatro, siendo la más famosa la
clasificación del grito; “a veces un grito es como la espada preciosa de un rey espíritu
(sumamente duro y duradero), a veces un grito se parece a un león de melena dorada que se
recoge sobre sí antes de saltar (fuerte, tenso y poderoso), tras veces el grito se parece a la
punta vegetal de una caña de pesca (es penetrante y atrae al imprudente) y por ultimo a veces
un grito no funciona como grito.”

Vamos a conformar un paralelo entre las cinco etapas del aprendizaje kyudo y las cinco
etapas del aprendizaje de la persuasión.

Convertirse en un maestro de la negociación.

1. Preparación

Un jefe de producción que tena que hacer la presentación de un nuevo envase frente a
un grupo creía que su talento personal bastaba para presentarse, presentar el porqué de la
reunión y el modo como se iba a desarrollar. El resultado después de una primera proyección en
video confirma que tenía capacidad para improvisar, pero no dijo el objetivo de la reunión,
olvidó presentar su plan y no respetaba los tiempos asignados.

La preparación mental del administrador consiste sin duda en olvidar lo que conoce
sabiendo que los conocimientos formales, los métodos y técnicas aprendidos no son un
impedimento para conocimientos nuevos, para alcanzar el objetivo de la síntesis de apertura
individual.

2.La escucha absorbente y la palabra espontanea

Ser un escucha absorbente significa que el polo de interés del maestro negociador no está
centrado ni en sí mismo ni en otro. Asimismo, el término espontáneo es interrogativo sin
interrogación. Antes que el acto es el comportamiento, la actitud mental que va a inducir un
clima de expresión.

Lo que se propone quien ha alcanzado la síntesis de apertura individual es una

preparación mental que se prolonga durante el encuentro. Es una no improvisación sino una
capacidad de escucha y de habla sin prejuicio.

3.La palabra, el acto que entraña la adhesión

En un momento dado, que no puede definirse en el tiempo, la expresión del maestro

negociador se libera, es ese momento de gracia conocido cuando se va a atajar la pelota en el
tenis, por ejemplo. Viene naturalmente, sale de uno mismo, la palabra, el gesto, el

21
comportamiento que aparece sin intención premeditada, pero con la certeza interior de que era
eso lo que había que decir o hacer en el momento en que se produjo.

4. Alcanzar el objetivo

Esta fase se nos aparece vinculada con la anterior, pero con una diferencia fundamental:
la de la certeza de haber transmitido el menaje y escuchar a los otros transmitirnos su adhesión.

5.La armonía

Cuando uno se despide después de una relación de este tipo, aparece una paradoja: la
pena de despedirse y al mismo tiempo la satisfacción extraída del encuentro. El resultado formal
alcanzado no es necesariamente el resultado logrado a corto plazo, sino el conocimiento de una
nueva relación que va a durar.

22
Capítulo 5 | Los primeros pasos
Para avanzar por el camino de la SAI es necesario aprender a dejar salir los sentimientos
y sensaciones que llevamos en nosotros. Estos ejercicios apuntan a estimular su espontaneidad.

La importancia de la creatividad
Entrénese en la estimulación de sus capacidades creadoras: se trata de tomar conciencia
de que cada uno de nosotros posee capacidades de creación, junto a competencias técnicas.

Primer ejercicio: escriba un poema o haga un dibujo de lo que quiera. El principio es que
usted debe dejar salir en libertad su imaginación y hacer poesía. Trate de multiplicar las
oportunidades de producir ideas libres, en la mayor parte del tiempo no somos libres porque el
tema de expresión suele sernos impuestos.

Segundo ejercicio: trate de inventar la historia de un descubrimiento; por ejemplo, como

se inventó el pan, la rueda, el ascensor, etc.

Los círculos de la apertura

Una segunda serie de ejercicios tiene como objetivo ayudarlo cotidianamente en el
enfoque de situaciones específicas. Los círculos de apertura son una herramienta que permite a
cada cual comprender mejor cuales son las tensiones y bloqueos emocionales que frenan su
propio desempeño. Se trata de formular una cuestión central en nuestra estructura personal.

Se trata de abandonarnos a nuestra sensibilidad para escribir las palabras y las ideas que
nos inspira la cuestión planteada. Esta escritura ha de ser lo más espontanea posible. En estos
ejercicios vite mencionar elementos técnicos u objetivos, procure dejar salir elementos más
emocionales.

Un círculo de apertura se presenta como una serie de frases espontaneas asociadas con
un tema de reflexión. El hecho de escribir estas frases actúa con un efecto doble:

- Alivio, por haber dejad fluir los sentimientos

- Puesta en evidencia de los puntos clave emocionales vinculados con la situación

evocada.

Circulo de apertura realizado por una mujer de 30 años, diplomada en enseñanza

superior. Realizó este círculo previo a una discusión con su director.

23
 Nos dijo muy francamente que todo esto le parecía ridículo y que no había aprendido
nada; este modo de expresión permite si se representa el juego de la espontaneidad sacar a la
luz los sentimientos más profundos, conocidos, pero poco o mal explicados hasta entonces. Este
ejercicio actúa como revelador de tensiones, y permite una toma de conciencia más nítida de
los sentimientos ante una situación dada.

24
Capítulo 6 | Hacia el dominio: el nuevo estado de espíritu
El enfoque que le proponemos se trata de convencer a hombres de acción, por
consiguiente, empeñados en una finalidad de que abandonen esa finalidad y de que la
consideren solo un medio.

Este capítulo trata pues de iluminar el camino que lleva al dominio y se dedica
especialmente al aspecto interior del proceso, presenta las condiciones del desarrollo personal
en términos de equilibrio interno.

Preparación sensorial, actitudes fundamentales

Hay una fatalidad, como si determinados días ya empezáramos como perdedores con la
idea del fracaso anclada a nosotros. Ponerse en condiciones pasa por una preparación física y
mental. Esta preparación debe permitir al individuo sentirse lo mejor posible. Para esto, algunos
principios básicos:

Recrear un universo de acción

a. Sentir el lugar

Podemos ilustrar esta idea con el testimonio de un jugador de tenis: “antes de cada
partido doy una vuelta por el club, voy a ver las canchas y las instalaciones. Cuando puedo
voy a la cancha donde voy a jugar y me paseo un buen rato. No creo ser supersticioso por
eso, simplemente me siento mentalmente mucho mejor si el lugar donde me encuentro se
me h hecho familiar.”

Siempre nos sentimos incomodos con una camisa prestada, aunque sea del tamaño
adecuado. Estos ejemplos nos indican hasta qué punto nos perturba lo q no nos resulta
familiar, y la necesidad que tenemos de un marco cuyos puntos de referencia dominemos.

b. Integrar el contorno

Esta integración no es solamente mental: debe operarse al nivel de los cinco sentidos.
Tiene que aprender a sentir una habitación, tocar sus paredes, conocer su iluminación,
escuchar los ruidos circundantes, probar su voz, escuchar el eco. A través de actos como
éste hará cuerpo con el lugar que pronto será testigo de sus actos.

▪ Las actitudes fundamentales

La práctica Zen considera seis actitudes fundamentales:

- la posición de pie
- la posición sentada
- la posición tendida
- caminar
- trabajar
- hablar

25
 Cualquiera sea la actitud, el Zen nos enseña a no concebir sino situaciones
dinámicas. El Zen considera que la situación de Estado no existe, en este espíritu cabe
decir en cierto modo que el estado es una acción en equilibrio temporario, en devenir.

Esta concepción pone de relieve la importancia de las pausas y los silencio en el

desarrollo de un acto.

Este breve comentario nos recuerda uno de los principios de este libro: en cada
uno de los actos o situaciones de nuestra vida, tenemos que tomar conciencia del
instante. Para hacerlo, un elemento útil es forzarse por llevar al punto más alto las
capacidades de concentración y observación.

Actitudes y prácticas de desarrollo personal

▪ Comprensión de los motivos de la acción

En el momento de cumplirse un acto, trate de exponer con claridad los motivos

profundos que lo empujaron a cumplirlo. Si las razones de esa acción le parecen
innecesarias deténgase. Una vez comprendidos los motivos concéntrese en el acto en curso
tratando de olvidar ahora por completo las razones de este acto.

Una persona que ha alcanzado un buen nivel SAI no debe tender a la convicción como
a un objetivo que tiene en la cabeza y ocupa sus pensamientos. Por el contrario, las razone
del acto han de ser voluntariamente hechas a un lado, no hay que pensar que uno está por
tratar de convencer. Girard, el mejor vendedor del mundo, declara que cuando vende no
vende. Porque lo que se constata en los hechos es que: cuando uno está demasiado
empeñado en convencer suele volverse menos eficaz.

En sus actos de convicción cotidianos, actúe de modo de dejar el objetivo que es

convencer, lejos de las preocupaciones inmediatas.

▪ Conciencia

Es preciso presentar la distinción que existe entre los diferentes estados de

conciencia, según si el individuo adopta una actitud de concentración o una actitud de
meditación. La concentración consiste en fijar el pensamiento en un punto único, por
ejemplo, pensar en un objeto que tenemos antes los ojos, la zona del cerebro activa en esta
situación es muy reducida. La meditación deja flotar al espíritu alrededor de un tema
general, el espíritu en meditación es pasivo, y el cerebro está abierto al máximo de
sensaciones.

Para imaginar mejor la diferencia entre concentración y meditación trate de practicar

el siguiente ejercicio: instalarse confortablemente y elegir un tema de reflexión, empezar
por circunscribir la cuestión: concentrarse en ella y fijar ahí la atención. Después, pasar a
una actitud de meditación, conservar la cuestión que lo ocupa en la cabeza y dejar afluir las
ideas (círculos de apertura). Volver en seguida a una actitud de concentración y fijar de
nuevo el tema central. Alternar así varias veces, cada ida y venida es una fuente
enriquecimiento del tema y le permite profundizarlo.

A continuación, cuando su SAI sea más elevada, va a constatar que las fases de
concentración se abrevian y que las fases de meditación se hacen cada vez más
prolongadas.

26
▪ Voluntad

Todo ser capaz de acción posee la voluntad para que su ser alcance la fuerza, el
equilibrio y la inteligencia a través de la lucidez. Así que no es cuestión de voluntad en el
sentido de querer, sino de una fuerza moral disponible, que descansa en una mentalidad
serena y superior.

La voluntad es un potencial siempre pasible de movilización, nacido de la liberación

de nuestra conciencia.

Factores positivos:

-flexibilidad y ensanchamiento del espíritu, distención mental

-armonía entre el consciente y el inconsciente
-unifica y equilibra la personalidad-
-Permite la síntesis mental

Factores negativos:

-rigidez mental
-obstinación, opiniones ancladas, falta de flexibilidad del espíritu

Para integrar la voluntad es necesario eliminar todo lo que perturba la vitalidad, no

puede haber voluntad superior sin armonía del cuerpo y el espíritu. Para poder movilizar
en todo momento su potencial de acción se precisa:

-conocer el propio estado físico y mental

-tenerlo en cuenta siempre

-a partir de allí, practicar los siguientes ejercicios, repitiéndolos con la mayor

frecuencia posible.

▪ Relajación

Si observamos a la mayoría de la gente en su vida corriente, constatamos que se

encuentran en estado de tensión y la defensiva, se mantienen en guardia para detener
ataques a veces imaginarios y contra posibles fracasos. El objetivo de la relajación es aplicar
a los músculos una tensión adecuada en relación con el trabajo a realizar, y dar por ejemplo
durante el sueño una distención completa que permita un verdadero descanso. Así, el
aprendizaje de la relajación apacigua el sistema nervios y permite y la conciencia de sí.

Una buena práctica de la relajación permite una disminución de la sensibilidad del

dolor. Durante una sesión de relajación lograda, la respiración se regulariza, el pulso de
desacelera y cesan los movimientos voluntarios de los músculos. Vemos aquí todo interés
que se puede extraer de la práctica de la relajación previamente a un encuentro en que
precisemos hacer gala de convicción.

Ejemplo: tenderse de espalda, extender las piernas y los brazos a lo largo del cuerpo.
Quitarse todo lo que susceptible de apretar el cuerpo. Concentrarse en un punto fijo y
cerrar los ojos. Relajar los músculos lo más posible y evitar las distenciones bruscas. En
realidad, es el punto más delicado de esta práctica y cabe concebirlo en cuatro tiempos:

27
 -toma de conciencia cada vez mejor de su cuerpo, concentrase y pensar en
distenderse y no contraer los ojos, las cejas, la mandíbula, etc. Después pasar a los
miembros, los dedos, el brazo, etc. Para cada miembro, imaginarse que es pesado.

-comenzar a experimentar calor en uno de los miembros, después en todos los otros.

-estar alerta a respirar bien y profundamente.

-imaginar que una luz atraviesa todo su cuerpo, a partir de la cabeza, del espíritu. Se
trata de sentirse lleno de luz y de llegar a ser uno mismo una fuente de luz.

Permanecer unos instantes tratando de ser consciente de todo lo que pase en uno
mismo. Llegamos así a un estado de reposo absoluto durante el cual las reservas de energía
del organismo pueden reconstituirse.

▪ Respiración

La teoría Zen plantea que el centro vital del individuo se sitúa en el vientre, en un
punto situado unos centímetros bajo el ombligo. Acceder a su centro significa en primer
lugar ser capaz de distender esta zona con el fin de liberar su energía. La adquisición de
técnicas respiratorias adecuadas debe permitirnos distender este centro de vida.

Abemos que existe una relación estrecha entre la respiración y los estados mentales
y emotivos; la respiración es influida por nuestro estado nervioso.

Lo esencial es sobre todo que sea consciente de su respiración que debe convertirse
en acto y dejar irreflexiva.

Ejercicio: sentarse y distenderse. Inspirar lenta y profundamente. El movimiento

debe hacerse armoniosamente y sin interrupciones. Retener el aire durante tres segundos,
expirar lentamente por la nariz hasta quedar sin aliento.

▪ Posturas y posiciones del cuerpo

El principio básico del trabajo sobre las posturas es la lentitud y la armonía. Un

movimiento no debe ser entre cortado ni rápido, debe desaparecer todo espíritu de
competencia. No hay que preocuparse por lo que uno está haciendo, si no tomar conciencia
de su acción.

Antes de iniciar los ejercicios su espíritu debe evacuar todo idea de lucha, de logro o
fracaso. La atmosfera espiritual ha de ser de calma y paz. Después de cada postura
simplemente se trata de constar si fue lograda o fallida, el objetivo es el dominio de sí.

La adopción de la postura debe hacerse de manera continua y armoniosa y comporta

tres fases:

-la adopción de la postura.

-la conservación.
-el regreso a la posición inicial.

28
Capítulo 7 | Hacia el dominio: una dinámica de la acción
Primera etapa: ponerse en condiciones
▪ Alimentarse correctamente
Las personas se alimentan en función de su gusto y de la energía que queman, para
reconstruir sus fuerzas, superar el cansancio y aparecer en forma.
▪ Descansar con provecho
La calidad y la cantidad determinan el estado de vigilia. No se debe interrumpir un ciclo
completo de sueño y elegir una cantidad de ciclos.
▪ Sentirse bien
-Sobre sí (higiene fisca) y mentalmente (moral e intelectual).
-Mentalmente es a la vez más sencillo y más difícil. Más sencillo si uno tiene una
moral elástica y más difícil en función de su buna educación.
▪ Dominar su saber
Poseer el conocimiento de su oficio. Para un administrador significa bases sólidas
de gestión de los negocios y conocimiento de los hombres. Este nivel de conocimiento
corresponde al terreno del aprendizaje y la experiencia. Es una base necesaria que
permitirá paso a paso ascender a la Maestría.

Segunda etapa: ponerse en situación

La palabra
▪ La certeza, por la afirmación

Es notable que los políticos y los sindicalistas lanzan los mismos argumentos,
creyendo sin duda que el machacar da frutos. Vemos ahí la palabra empleada en modo
afirmativo, que naturalmente solo convence a los ya convencidos.

▪ El compartir, por la pregunta

Si quisiéramos tratar de clasificar a los preguntadores, podríamos pensar en dos

casos extremos: el primero, el que presenta un programa de televisión cuyo objetivo es
hacer cantar a niños pequeños y llegado el caso hacer que se expresen. ¿Hace preguntas?
Sí. ¿Logra respuestas? Eso depende de los niños. ¿Hay una razón? En nuestra opinión hay
al menos dos: una de forma y otra de fondo.

El segundo caso, reconocido por su ferocidad hacia los actores a los que entrevistaba
en un restaurant. ¿Hacía preguntas? ¿se podía no contestarle siendo adulto y millonario?
Se trata al mismo tiempo de la forma y el fondo: la ferocidad era sólo superficial,
únicamente destinada a hacer temblar las malas conciencias.

A través de estos dos ejemplos, percibimos que el modo interrogativo si reemplaza

ventajosamente al modo afirmativo y sus peligros dogmáticos, presupone al mismo tiempo
una formalización y un estado de ser.

▪ La forma, condición necesaria

Cuando leemos “técnicas de comunicación” cada autor da sus propias definiciones.

Una pregunta abierta es una formulación interrogativa que incita a los interlocutores a

29
 expresarse libremente. En realidad, se puede responder de otro modo que con sí o no a una
pregunta cerrada. Limitémonos a constatar que la forma es a menudo la condición
necesaria, pero no suficiente.

El silencio

▪ La escucha como filtro

¿Cuáles son las informaciones que voy a seleccionar en lo que escucho de mi

interlocutor, y que me permitirán oponerme, o utilizar en mi provecho lo que dijo? Esta
escucha selectiva puede no ser intencional, sino condicionada.

▪ La escucha como no-respuesta

Otro sistema suele encontrarse en el mutismo voluntario que significa: “no tengo
nada que decir, estoy en la posición de escucha”. Lo cual no quiere decir que los
comportamientos no verbales no sean elocuentes.

▪ La escucha como respuesta

Es la que se distancia del interlocutor, para nosotros es una ilusión de objetividad, de

dominio racional de la situación. A veces es un simple sistema perverso para llevar al
interlocutor a ceder ante el analista.

▪ La escucha como pregunta

Se trata de reconocer una forma particular de escucha que es muy simple: la que
absorbe como una esponja la humedad y devuelve cada gota de agua a la menor presión.

Tercera etapa: el desarrollo del discurso. La liberación.

El instante para dar

En toda conversación hay un momento particular a partir del cual sus interlocutores le
piden que hable. ¿Cómo detectar ese momento? Si hay un indicio es del silencio común y
apacible. Sin embargo, dos escollos acechan al aprendiz de negociador: su intención deliberada
de crear ese momento artificialmente-tensión demasiado fuerte- y el miedo de pasar al acto-la
tensión disminuye.

El lanzamiento anticipado o el acto de persuasión provocado

El negociador supo discernir a través de sus preguntas y su escucha uno o varios centros
de interés en su interlocutor: realimentación positiva. Encuentra los datos registrados en su
memoria que le parecen ser una respuesta a las expectativas expresadas. Por consiguiente,
recae en un sistema de argumentación afirmativo deductivo completamente artesiano y evalúa
toda su apertura y toda la sensibilidad de su interlocutor. Este lanzamiento anticipado del
argumento, de la propuesta, provoca casi siempre un malestar en los otros que rompe la relación
y hace que la negociación se estanque.

El lanzamiento demorado o el acto de persuasión atrasado

La espera más allá de la espera de los otros, hacerse rogar, y por último que tome la
palabra y cuenteo otra historia. Aun cuando retome la palabra, ya no será como antes. Hay otras

30
causas por las cuales no actuar y que no son la voluntad de esperar; una de ellas es el miedo al
fracaso que tiene su origen en una falta de seguridad.

El lanzamiento oportuno
Dijo la palabra exacta en el momento oportuno. ¿Cuál es la técnica? No anticiparse nunca,
no lanzar un argumento antes de que lo esperen, y no lanzarlo nunca después, cuando ya no se
lo espera.

Cuarta etapa: alcanzar el objetivo. La fase de acuerdo

El argumento que conmueve

La argumentación descansa sobre tres elementos claves: la característica, la ventaja, el
beneficio.

Este enfoque describe la característica de un producto o idea como todo elemento factico
incontestable.

Una ventaja es una consecuencia positiva deducida de una característica que permite el
aprendizaje o una toma de conciencia.

El beneficio se trata de relacionar la mencionada ventaja con las necesidades objetivas y

personales de los interlocutores. No es tan fácil porque hay que conocer las necesidades del
interlocutor, y siendo muchos pueden ser contradictorias.

Se trata de globalizar toda proposición y de llevar a través de su apertura individual a los

interlocutores a dar con su propio beneficio.

La resolución de los diferendos

Un desacuerdo es uno o varios puntos en los que uno o varios individuos no están
sintonizados.

Tomemos dos hipótesis: la primera es que el diferendo no puede regularse

objetivamente, cualquiera sea la buena voluntad de los individuos presentes. Solo queda
ponerse de acuerdo y proponer volver a verse para otras negociaciones.

La segunda hipótesis es que el diferendo puede regularse, al menos en parte. El maestro

negociador puede entonces seguir un método gradual: la exposición integra y sincera de los
puntos de desacuerdo, involucrando en ese esfuerzo a los interlocutores, la búsqueda de un
posible compromiso reduciendo las exigencias de una parte y otra.

Quinta etapa: el ritual del fin. La conclusión

El balance de los puntos de armonía

El maestro negociador al finalizar el encuentro reanuda lo negociado y pide a sus
interlocutores que confirmen su acuerdo. Toma nota por escrito de todos los puntos tratados.
Quedan los puntos en suspenso, sobre los cuales no se encontró solución. Esto forma parte de
toda negociación.

31
La realidad conforme a las expectativas
El maestro negociador vende una realidad. La venta de sus ideas no es más que la
transmisión de aquello a lo que adhiere, con el añadido de la modestia en cuanto a los resultados
previstos.

La adhesión en lugar de la decisión

El acto de decisión presupone una elección que procede del análisis del entorno. La
adhesión solo presupone confianza de elegir bien. Claro que se pueden forzar decisiones, pero
en ningún caso se puede lograr la adhesión del interlocutor. La decisión implica una ruptura de
la relación, la adhesión autoriza el encuentro.

32
Capítulo 8 | Tres historias de convicción activa
Inicio de un conflicto social

Ejemplo
Desde el comienzo nada transcurrió normalmente. El director de personal hablaba
repitiendo periódicamente que había que desbloquear créditos para la formación de cuadros.
Llegó el turno del director comercial: “Debo prevenirles que no va más. La fabricación no
acompaña y la red comercial no puede alcanzar los objetivos fijados si no tiene mercadería para
vender.”

El director de personal dijo: “Creo que corremos el peligro de una suspensión concentrada
y colectiva de trabajo”. Hablaban en serio.

El presidente se levantó y me dijo: “Esa es su función, manéjeme esta crisis en los mejores
plazos, forma parte de su misión”. Le dije con una sonrisa: “Yo me voy a la piscina”.

Subí a mi coche y me fui a nadar; al volver me compré un helado. Volví directamente a

casa y me ocupé de los deberes de los niños, me dormí sin problemas 10 horas de un tirón.

Al día siguiente convoque a los sindicatos: “Les propongo que hablen por turnos, para que
cada cual pueda expresarse y explicar porque la situación actual no es satisfactoria”. Todos
hablaron, les pregunté si vislumbraban soluciones (no tenía ninguna idea preconcebida), nos
pusimos de acuerdo en un compromiso aceptable para ambas partes, donde analizaríamos caso
por caso lo que se podía hacer y se comprometieron a no desencadenar huelga durante tres
meses, a la espera de un resultado.

Al día siguiente, el presidente me felicitaba por esta intervención tan rápida y eficaz.

Apuestas
-evitar un conflicto social

-mantener la cohesión del equipo de dirección

-para el narrador, tener el éxito en la negociación

Dinámica de acción
Se hace de manera espontánea y el narrador se deja orientar por sus propias ganas y
sentimientos. Su preparación se descompone en tres direcciones física, sensual y emotiva.

▪ Física: la piscina. Tras la tensión de la reunión, el narrador experimenta la necesidad de

distenderse, mejor dicho, trabaja sobre él para ser mejor.
▪ Sensual: la glotonería. Ese helado cae bien, genera placer y hace reencontrar situaciones
algo olvidadas.
▪ Emotiva: encontrarse con los niños. Tenemos la sensación de que el hombre vuelve a
convertirse en padre. En el marco de la negociación formal el narrador demuestra un
auténtico dominio, da pruebas de una apertura real hacia sus interlocutores.

33
Aprendizaje
En este relato la idea actuó como desencadenante para su principal personaje, por una
parte, se alcanzó el objetivo formal y por otra hubo una toma de conciencia real.

Formación, ¿Misión imposible?

Ejemplo
Mi misión era transformar a 10 personas, agentes de maestría y cuadros en animadores/
entrenadores/ comentadores profesionales en dos días, sin otro documento que un guion del
desarrollo del espectáculo en preparación. Yo conocía apenas el guion.

Llegan los primeros participantes, un hombre me agrede de entrada: “Así que usted es
animador. ¿y no es capaz de avisarnos antes? Frente a esta agresión, mi practica y mi oficio me
hacen contestar: “si hay problemas de organización vea a su empresa”. Empieza la pasantía y les
digo: “Antes de entrar en el guion quisiera transmitirles trucos que experimenté, se trata de la
preparación física y mental. La primera presentación es a las 6 de la mañana, un consejo es que
en la víspera eviten las comilonas y no beban demasiado. Levántense dos horas antes del
espectáculo y ocúpense de ustedes durante una hora el baño: siéntase limpios. Vístanse con
ropa que les guste y que sea cómoda.

La continuación fue más ardua, decidimos retocar el guion y pasar a los hechos. En primer
lugar: prenderse palabra por palabra el texto. El principio: aprender de memoria permite
liberarse del texto.

Resultados: la opinión unánime es que los mejores son los que saben el texto. Un
participante suena falso, mi consejo fue que no hay que representar al rico cuando uno no tiene
un peso.

Preparación y dinámica de acción

Las fases de preparación y dinámica se confunden dado que ocurren en un lapso muy
breve. El formador se muestra más directivo que de costumbre. Está urgido por el tiempo, tiene
que ir directamente a su objetivo.

Por otra parte, el hecho de que haya aceptado este contrato “imposible de cumplir” lleva
a creer que es un hombre de apuestas y desafíos. Sin embargo, se mantiene controlado y no se
enfurece contra la persona que lo agrede al llegar.

A partir de allí, actúa como el maestro ante sus discípulos, inicia a sus participantes en
técnicas intuitivas que nunca formuló tan secamente.

Ante la distribución al por mayor

Ejemplo
Me habían prevenido que las comisiones de compra de esta marca eran implacables.
Había empezado en ese grupo internacional como vendedor de base. A los 26 años ya me sentía
maduro y el contacto con los compradores de súper e hipermercados. Las discusiones volvían
siempre sobre el mismo tema: “Con los productos de ustedes no se gana nada, que se vendan

34
los precios a costo.” La respuesta automática: “En ese caso, no entiendo por qué sigue trabajando
con nosotros.”

Meses más tarde fui nombrado responsable de las negociaciones con las centrales
regionales de compras. Mi director me convoco para advertirme del carácter difícil de las nuevas
negociaciones.

Llego el día de mi primer paso ante una comisión de una central de compras. Desde que
llegué a los pasillos que llevaban a la sala de negociaciones advertí los escritorios polvorientos y
los armarios de hierro envejecidos.

“Buenos días señor, siéntese” dijo el principal responsable. Esperaba una película como
esa y me había preparado mentalmente para afrontarla, comencé diciendo “Buenos días, el
objetivo de nuestra entrevista es incluir en el muestrario nuestra serie para el próximo año. Les
envié un expediente d nuestras condiciones y quisiera conocer su opinión sobre el tema.”

La única respuesta que conseguí fue: “¿nos toma por principiantes?, es usted quien tiene
que defender su expediente si quiere pasar de año.” La discusión empezaba mal.

“Oigan, pongamos las cartas sobre la mesa” seguí “y analicemos el expediente punto por
punto”, me respondieron “Usted pone estas condiciones a todo el mundo, pero nosotros no
somos todo el mundo… ¿Qué condiciones especiales nos propone? Me oí contestar:
“Efectivamente, me gustaría que pudiéramos trabajar juntos.” Ellos me pidieron un plan
promocional superior en un 20% de modo de poder desarrollar su penetración en nuestras
tiendas. “Por supuesto dije, y les agradezco la confianza…”. “Ya ve señor no tenemos lindos
escritorios, somos simplemente profesionales que tratamos de ejercer nuestro oficio lo mejor
que podemos, y otorgamos gran importancia a la relación de confianza que debe instaurarse
entre los fabricantes y los distribuidores”.

Apuestas
Para los compradores, se trata de lograr mejores condiciones. El vendedor quiere que
todo vaya bien y está dispuesto a todo para eso.

Dinámica de acción
El único punto positivo en la prestación es que escucha las observaciones y el desmontaje
de su expediente por sus interlocutores. De entrada, se dejó encerrar en un papel de víctima
que él mismo asumió, negándose a admitir su inexperiencia.

Aprendizaje
Al parecer, no comprendió gran cosa, ni siquiera a posteriori. Es una persona que está
lejos de haber alcanzado un alto nivel de SAI.

35
Capítulo 9 | Para un proyecto colectivo de empresa
El PCE: una necesidad
El proyecto colectivo de empresa es para nosotros la resultante de las emociones
colectivas que cataliza las aspiraciones personales y produce como resultado una sinergia. La
empresa había fortalecido su marco en sus sistemas personales de uso. El proyecto colectivo no
puede ser individual solo la suma de los proyectos individuales puede reunirse a través de un
proyecto de empresa.

El PCE: un fenómeno ineluctable

Informe sobre PCE

El mundo cambió, los vendedores dejaron de funcionar exclusivamente en relación con el
dinero. Entonces, hay que cambiar no solamente el modo de organización y comunicación, sino
también las mentalidades.

Los productos son tan buenos como los de la competencia, los precios son a veces más
caros y el servicio posventa es rápido y eficaz. Seguir con una política que dio sus frutos y esperar
los acontecimientos es peligroso, se puede cambiar el modo de funcionamiento o concebir un
nuevo modo de relaciones. Se debe ofrecer a la gente la posibilidad de realizar su síntesis de
apertura individual en la empresa.

PCE logrados
Hace años que los responsables del marketing y los publicistas comprendieron que más
allá de la imagen de marca era esencial la imagen de la empresa. Hay que comprender que los
talentos están dentro de cada organización existe el padrinazgo interno y es por cierto uno de
los medios más eficaces para crear PCE.

Una buena empresa es aquella que supo comprender las expectativas en materia de
proyecto de la nueva generación, pero que también hizo de modo que esos proyectos sean
asumidos por lo de más edad, y aseguran así la perennidad de la empresa.

Mañana es hoy
El crédito de los obreros: “Hagan el trabajo por el cual se les paga”. En cambio, en una
empresa que tuviera un verdadero PCE cabría decir: “Haga el trabajo con una inquietud poética,
de amor por el objeto y al grupo al que usted siente que pertenece”

El crédito a los cuadros: “Transmita los mensajes de la dirección a los obreros y

empleados, conservando la productividad”. Por el contrario, a través de la PCE: “Hagan el trabajo
por el cual son remunerados, que es hacer bien las cosas”.

El crédito a los socios: “Reencontrémonos en oportunidad d un conflicto y separémonos,

cada uno con la cabeza en alto al resolverse el conflicto.”. Según un PCE: “Somos adversarios
naturales e indispensables para el funcionamiento de la empresa. Encontrémonos antes,
durante y después de los conflictos para decirnos juntos lo que verdaderamente ha sido de
provecho.”

36
Sobrecomunicar como sobre informar
En la empresa nos encontramos a veces con el mensaje de la dirección es el encuentro y
la creatividad. Son frecuentes los encuentros en reuniones de todas clases y se es libre de decir
lo que se quiera bajo la mirada atenta del piloto de la reunión. La eficacia se resiente.

Esta da a ciertas personas la sensación de ser manipuladas. Se sobreinforma y se

sobrecomunica. Esto quiere decir concretamente que se pasa por encima de la información
esencial.

Decir las cosas, mostrarlas, en un primer momento, compartir las emociones, en un

segundo momento, son dos claves esenciales del éxito de un proceso colectivo de empresa.

El individuo en el centro
Tenemos nuevas posibilidades de comprensión de los fenómenos sociales. Nuestras
insuficiencias dependerían de nuestro nivel de SAI. Nuestra capacidad de transmitir nuestras
emociones arrastraría a los más intelectuales a compartir un proyecto común.

Es hora de actuar hacia los otros partiendo del centro de nosotros mismos.

37
 Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Pensamiento Sistémico
Resumen:
ÍNDICE
Introducción........................................................................................................................ 4

Primera parte: Las funciones gerenciales ....................................................................... 4

Segunda parte: Los estilos personales ............................................................................ 5

Tercera parte: Desarrollo gerencial ................................................................................ 5

Primera parte: Las funciones gerenciales .......................................................................... 6

Capítulo 1 | Anatomía de la organización y funciones gerenciales .................................... 6

Anatomía de la organización ........................................................................................... 6

Funciones gerenciales ................................................................................................. 8

Capítulo 2 | Planificación estratégica y operativa ............................................................ 10

Introducción .................................................................................................................. 10

Aplicación del modelo de sistemas ............................................................................... 10

Clarificación de conceptos con base en el modelo de sistemas ............................... 10

La cadena de medios-fines y el modelo de sistemas ................................................ 11

La planificación estratégica ........................................................................................... 11

La estructura organizativa y la cadena de objetivos y planes ................................... 12

La diferencia entre planificación estratégica y planificación operativa .................... 13

La planificación operativa de cada sector ................................................................. 14

La administración por objetivos (APO)...................................................................... 14

Resumen........................................................................................................................ 16

Capítulo 3 | Motivación y liderazgo .................................................................................. 18

Concepto de motivación ............................................................................................... 18

Factores de la motivación ......................................................................................... 18

Concepto de liderazgo .................................................................................................. 19

Funciones del liderazgo ............................................................................................. 19

Segunda Parte: Los estilos personales ............................................................................. 20

Capítulo 4 | Modelos de estilos personales ...................................................................... 20

Introducción .................................................................................................................. 20

El modelo de Myers – Briggs y sus derivaciones ........................................................... 20

Relación con las funciones gerenciales ......................................................................... 22

2
Tercera parte: El desarrollo gerencial .............................................................................. 23

Capítulo 5 | Etapas del desarrollo gerencial .................................................................... 23

Introducción .................................................................................................................. 23

Elementos básicos ......................................................................................................... 23

El desarrollo gerencial ................................................................................................... 23

Condiciones personales ............................................................................................ 24

Etapas típicas en la carrera de un individuo ............................................................. 24

Problemas potenciales .............................................................................................. 25

Conclusiones ................................................................................................................. 25

Relación entre las funciones gerenciales, los estilos personales y las etapas del desarrollo
gerencial ........................................................................................................................ 26

Capítulo 6 | Corrientes de pensamiento y técnicas modernas en el management ......... 27

Introducción .................................................................................................................. 27

Visión sistémica ............................................................................................................. 27

Enfoque evolutivo ......................................................................................................... 28

Capítulo 7 | Planificación integral de la educación en management ............................... 29

Introducción .................................................................................................................. 29

La cantidad y la calidad de la capacitación en management ........................................ 29

Principales problemas observados ........................................................................... 29

Desarrollo de un modelo............................................................................................... 30

3
Introducción
Cómo su título lo indica, esta obra versa sobre:

 Las funciones gerenciales

 Los estilos personales
 El desarrollo gerencial
Así como también sobre la mutua interrelación entre estos tres temas.

El gerente no es una abstracción, es un ser de carne y hueso, con sus características

heredadas o adquiridas (su personalidad), con sus fuerzas y debilidades, con sus preferencias y
desafectos; todo lo cual configura un estilo bien personal. Y este estilo se manifiesta en todos los
órdenes de la vida, incluido el management. Por lo tanto, el desarrollo gerencial, o sea la mejora
de la persona como manager, tiene que tomar en cuenta no sólo el “debería ser” de las funciones
gerenciales, sino también el “es” del estilo personal.

La obra se divide en tres partes, de las cuales encontrarán una breve reseña a continuación.

Primera parte: Las funciones gerenciales

El management se compone de cuatro funciones ordenadas secuencialmente: planificar,
organizar, dirigir y controlar. Algunos distinguen una quinta función, la de integrar los recursos
humanos (staffing), la cual comprende la búsqueda, selección, asignación, desarrollo, evaluación,
promoción, etc. del personal.

El management abarca dos campos muy entrelazados pero diferenciables desde el punto de
vista analítico:

 El proceso intelectual (prospectiva, lógica)

 La consideración de las actitudes y comportamientos (sociología, sicología).
Con relación a las funciones mencionadas, existe una diferencia significativa entre la
planificación estratégica y el resto del proceso de planificación, organización y control. La aplicación
del modelo de sistemas puede ayudar para clarificar dicha diferencia. Dada una unidad (empresa,
sector, etc.) que es objeto de planificación, cabe enfocarla como un sistema, y entonces tenemos:

 Los recursos humanos (input), el proceso y los resultados o producto (output).

 El macrosistema o entorno de la unidad.
La planificación estratégica se dirige fundamentalmente a la determinación del output y la
elección de las grandes alternativas inherentes a la obtención y utilización de los recursos. Es la
actividad que está más orientada al macrosistema o entorno, por lo tanto, es la que demanda visión
más amplia, más integral.

El resto de la planificación, la organización y el control, tiende a profundizar la “interna” del

sistema y debe prestar más atención a los detalles

Al separar la estrategia del resto del proceso intelectual, los dos campos del management se
convierten en tres: planificación estratégica, sistema administrativo y factor humano. Muchos
autores resaltan que en las empresas la función de administración suele estar más o menos
cubierta, pero que no ocurre lo propio con el liderazgo. Que en el mundo moderno los cambios en
el entorno y las organizaciones están provocando una demanda creciente de liderazgo y no sólo en
la alta gerencia sino en todos los niveles de la estructura.

4
Segunda parte: Los estilos personales
No hay duda que son muchas las características de las actitudes y comportamientos del ser
humano, y que cada individuo tiene su propia personalidad, en donde cada una de esas
características se da, en mayor o menor grado, en forma diferencial del resto de los individuos. Sin
embargo cabe agrupar la múltiple variedad de características de acuerdo con ciertas pautas, dando
lugar a una tipología que pretende clarificar los estilos personales.

Tal tipología ofrece una interesante correlación con las funciones gerenciales en el sentido
que cada tipo de estilo se presta para el ejercicio de cierta función. Si el estilo representa la
inclinación de la persona dentro de la tipología, es casi imposible que una persona sea fuerte en
todas las funciones gerenciales. Esto lleva a una concepción de un desarrollo gerencial realista que
se centre en el refuerzo o aprovechamiento de los aspectos positivos de una persona así como
también el control o superación de las facetas negativa. Pero que no pretenda un cambio del propio
estilo porque ello sería utópico.

Tercera parte: Desarrollo gerencial

El capítulo 5 se presenta un modelo acerca de las etapas que puede recorrer una persona
en su desarrollo dentro de la organización. Este modelo implica una visión dinámica de las
funciones gerenciales.

En el capítulo 6 se destacan las corrientes de pensamiento y técnicas modernas en el

management. En el capítulo 7 se propone un enfoque para abordar la educación en management.

5
Primera parte: Las funciones gerenciales

Capítulo 1 | Anatomía de la organización y funciones gerenciales

Anatomía de la organización
Cuando se encara cualquier aspecto de la problemática de una organización, en general es
conveniente tener una visión integral de todos los elementos componentes y su funcionamiento.

Este enfoque integral es la base del modelo de análisis organizacional que a continuación se
detallará. Los objetivos del modelo son facilitar y sistematizar:

 El análisis de los elementos componentes de la organización (anatomía de la

organización)
 La evaluación del funcionamiento de la organización (fisiología de la organización)
 La comprensión de las interrelaciones de cada uno de los elementos y atributos con el
resto de los elementos y atributos.

El modelo visualiza la organización como la combinación de cuatro grandes campos

profundamente entrelazados:

1. El entorno
2. El management
3. La operación
4. Los resultados.
El entorno abarca:

A. El entorno “macro”, referente a los factores económicos, políticos, sociales, culturas,

demográficos y tecnológicos que afectan o pueden llegar a afectar a la organización.
B. El ramo o ramos de actividad de la organización
C. El entorno “próximo” configurado por propietarios o accionistas, proveedores y
acreedores, fuerzas laborales y sindicatos, clientes, competencia, organismos
regulatorios, etc.
Como parte del management debemos distinguir tres áreas:

A. La planificación estratégica
B. El sistema adminsitrativo
C. El factor humano
La planificación estratégica debe incluir la definición de:

1. La misión
2. Objetivos generales y metas
3. La elección de las grandes estrategías en cuanto a la obtención y utilización de recursos.
Los planes específicos de acción que se plantean a nivel de la planificación estratégica.

El sistema administrativo comprende las clásicas funciones de planificar, organizar y

controlar. Dentro del sistema administrativo pueden diferenciarse los siguientes elementos:

1. La estrucutra organizativa, que habitualmente se sintetiza con un organigrama

2. La planificación y el control operativo que se sustancian principalmente en el sistema
de la información. Esto contiene:
- El proceso de administración de los objetivos
- El control presupuestario

6
 - El sistema de información
- Auditoria interna
3. La administración del personal.
El factor humano representa la organización informal, dicho factor comprende:

1. El estilo de liderazgo
2. El clima organizacional
3. El sistema real de premios y castigos
4. La búsqueda y el ejercicio del poder
5. La cultura sus valores, creencias, presunciones y hábitos.
La operación está dada por:

A. Los recursos, que dan lugar a los insumos (“input”)

B. Los procesos de transformación de los insumos en productos o servicios
C. Los productos o servicios de la organización (“Output”)
Los recursos pueden clasificarse en:

1. Financieros
2. Físicos
3. Humanos
4. Intangibles
5. Tecnológicos
La estructura del proceso operativo y de la gama de productos o servicios depende de cada
organización.

Dentro de los resultados existen los bien tangibles (rentabilidad, situación patrimonial, etc)
y los menos tangibles (bienestar personal, etc).

Resumen del modelo descripto:

7
Funciones gerenciales
El modelo presentado en la sección anterior clasifica el management en tres campos:

A. La planificación estratégica
B. El sistema administrativo
C. El factor humano
Si enfocamos ahora la tarea de un gerente, a los tres campos señalados corresponde
agregarles la operación. En efecto un gerente no sólo debe dedicarse al management, sino que
también debe ocuparse en cuestiones operativas, al menos algunas veces.

Ichack Adizes, en su obra como evitar la incompetencia gerencial – Ediciones Diana (1980)
dice que un gerente afronta cuatro funciones fundamentales:

8
 1. La del productor, consiste en hacer cosas en el campo técnico o funcional
(comercialización, producción, finanzas, etc.).
2. La del administrador, comprende la planificación, el diseño de la estructura y del
sistema de información, el establecimiento de procedimientos, el desarrollo de
actividades de coordinación, etc.
3. La del empresario, implica un nivel discrecional más alto para fijar metas, planear
estrategias y establecer políticas.
4. La del integrador, abarca el proceso por el que los riesgos individuales se convierten en
riesgos de grupo, en el que las metas individuales se armonizan en las metas de grupo,
y, por último, en el que el sentido empresarial del individuo emerge como empresa de
grupo.
Estas funciones son sintetizadas como PAEI refiriéndose a la primera letra de cada una de
ellas. La taxonomía de Adizes concuerda con el modelo presentado más arriba:

Un planteo que debería hacerse todo gerente es evaluar en qué medida cumple estas cuatro
funciones indicadas. Adizes para caracterizar esta evaluación recurre a la simbología siguiente:

 Letra mayúscula cuando se es muy bueno en la función

 Letra minúscula cuando se es “más o menos”
 Guión cuando las habilidades al respecto son nulas o muy escasas.
Sobre esta base un “PAEI” sería el gerente perfecto y un “paei” sería un mediocre en todo y
un “----“ un nulo total.

Adizes menciona que no existe un PAEI, esto significa que la calidad gerencial debería
enfocarse más como una cuestión de equipo que como una cuestión individual. La idea es
conformar un grupo que constituya un PAEI, ya que una sola persona no puede serlo.

Tal equipo debe presentar miembros que se complementen entre sí, pero ningún miembro
debe ser demasiado deficitario en ninguna de las cuatro funciones.

En función del modelo pueden hacerse consideraciones valiosas con respecto a los perfiles
que deben promover las organizaciones.

9
Capítulo 2 | Planificación estratégica y operativa
Introducción
Referido a la planificación cabe distinguir cuatro tipos de planteos:

A. La planificación general de las actividades de una unidad

B. La planificación de un proyecto
C. El análisis de preocupaciones que consiste en una etapa preliminar, tendiente a definir
qué problemas específicos atacar primero y de qué manera hacerlo.
D. La resolución de un problema específico.
El propósito de este capítulo es examinar el rubro “A”. Se aclara que por unidad se entiende
el área que está bajo una determinada responsabilidad o que pretende ser manejada por un sujeto.

Dicha unidad es el objeto de la planificación general que aquí nos interesa. Por otra parte,
existe el sujeto de la planificación, o sea, quien se ocupa de ella.

Aplicación del modelo de sistemas

Dada una unidad que es objeto de planificación general, cabe enfocarla como un sistema.
Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:

- Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o producto (output) del
sistema o unidad.
- El macrosistema o entorno de la unidad.

El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema.
Por otro lado, el sistema a través del proceso convierte los insumos en resultados o productos.
Estos constituyen la contribución del sistema al macrosistema.

Clarificación de conceptos con base en el modelo de sistemas

El modelo de sistemas ayuda a clarificar dos conceptos importantes: el de la eficacia y el de
eficiencia. La eficacia se refiere al cumplimiento de objetivos, atañe al output del sistema. La
eficiencia versa sobre la relación entre el input y el output, entre el insumo y el producto.

Además de la eficacia y eficiencia (o productividad), algunos autores agregan un tercer

concepto, la efectividad. En este caso el concepto de eficacia se circunscribe al cumplimiento de
los objetivos del sistema, mientras en de efectividad incorpora la consideración de los objetivos del
macrosistema.

10
 El modelo de sistemas es útil también para ilustrar el concepto de calidad total. En cuanto a
calidad, lo que finalmente interesa es la calidad del output, pero si se persigue el máximo de calidad
del mismo, es necesario lograr el máximo de calidad de todos los elementos que componen el input
y el proceso.

Tomando en cuenta el modelo de sistemas, el concepto de calidad total es aplicable tanto a

la empresa tomada en conjunto como a un sector de ella.

El concepto de calidad total se integra con el criterio de construir la calidad en lugar de

controlarla. Este criterio propugna asegurar a priori plenamente la calidad requerida de todos los
elementos del input del proceso, de manera que no sea necesario controlar a posteriori la calidad
de los productos.

La cadena de medios-fines y el modelo de sistemas

Cualquier postulación no es un fin o un medio en términos absolutos, la calificación de que
algo sea un medio o sea un fin depende de la perspectiva con que se lo mire en donde cualquier
eslabón puede ser encarado como un fin para la secuencia inferior de la cadena, y asimismo ser
visto como un medio de la secuencia superior.

La planificación estratégica
Existen dos niveles de planificación:

- La planificación estratégica
- La planificación operativa
La planificación estratégica se orienta fundamentalmente a lo siguiente:

1. La determinación del output

2. La elección de las grandes alternativas inherentes a la obtención y utilización de los
recursos.

La planificación estratégica se basa en el análisis estratégico que comprende dos campos

fundamentales:

- El análisis externo, que trata principalmente de las condiciones del macrosistema, que
afectan o pueden llegar a afectar el sistema. Este análisis se suele sintetizar en
términos de “oportunidades” y “amenazas” del entorno.
- En análisis interno, que es común desglosar en “fuerzas” y “debilidades”.
Esto da lugar a lo que se acostumbra caracterizar como análisis “FODA”.

11
 La idea central es plasmar las definiciones estratégicas basadas en el análisis estratégico, de
manera de aprovechar al máximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo
en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción
del sistema dentro del macrosistema.

La planificación estratégica comprende la siguiente:

1. En cuanto al output, la definición de:

- La misión, una síntesis de cuál es el negocio.
- Objetivos generales y metas.
2. En cuanto a los recursos y su utilización, la elección de las grandes estrategias: cómo
financiarse, qué tecnología, etc.
Según el modelo de sistemas cualquier clase de unidad puede hacer planificación
estratégica, ya sea un sector de la empresa, un grupo de trabajo, un individuo, etc.

La metodología de planificación estratégica de una empresa suele incluir, además del análisis
estratégico y de las definiciones estratégicas, una tercera etapa que comprende los planes de
acción para llevar a cabo las estrategias.

La estructura organizativa y la cadena de objetivos y planes

La planificación estratégica de la empresa es una función básica de su alta gerencia, pero en
muchas organizaciones no es tarea de esta la planificación operativa.

12
 El decantamiento de la planificación operativa a partir de la planificación estratégica de la
empresa radica en la aplicación global del concepto de cadena de medios-fines a través del
organigrama. A este fenómeno podemos denominarlo “cadena de objetivos y planes”.

La secuencia lógica es la siguiente:

1. Planificación estratégica.
2. Planificación organizativa.
3. Planificación operativa / cadena de objetivos y planes.
Los objetivos de cada sector son establecidos por el responsable o los responsables
respectivos. Para ello se cuenta con tres grandes fuentes fundamentales de información:

1. Los resultados logrados en el pasado.

2. Los lineamientos que provienen del nivel superior, así también como las necesidades de
los pares.
3. El propio análisis estratégico correspondiente al sector.

La diferencia entre planificación estratégica y planificación operativa

La planificación estratégica pretende concentrarse en los fines y en las cuestiones más
salientes de los medios, en tanto que “le deja” a la planificación operativa el resto del trabajo de
planificación, incluyendo “el detalle” de los medios. Pero si no se aclara de qué sistema se está
hablando se carece de un marco de referencia y se diluye la distinción entre fines y medios,
entonces se esfuma el corte entre planificación estratégica y planificación operativa.

Por ejemplo, un programa de reclutamiento de personal es ubicable dentro de la

planificación operativa de la empresa. Pero para el departamento responsable de reclutamiento
13
ese mismo programa implica un análisis estratégico y definiciones estratégicas. En otras palabras,
el programa pertenece a la planificación operativa de la empresa, pero contiene ingredientes que
corresponden a la planificación estratégica del departamento.

En general se habla de planificación operativa como si toda la empresa fuese del mismo
sistema, aunque sólo se esté encarando la planificación de un sector en particular.

La planificación operativa de cada sector

Esta comprende:

1. Definición de los objetivos del sector. (output).

2. Identificación de los recursos a utilizar. (input).
3. Programación de actividades que componen el proceso necesario para lograr los objetivos.
(proceso).
4. Contemplar las relaciones con el macrosistema (superiores, demás sectores, entorno).
(macrosistema)
5. Diseñar el régimen de control (determinar indicadores claves para el cumplimiento de los
objetivos, elegir los puntos críticos de control, definir cuándo se suministra la información).
(control).
El quinto elemento, el control, es un ingrediente esencial del modelo de sistemas, todo
sistema debe tener un mecanismo de control.

En la planificación operativa no deben pasarse por alto las siguientes consideraciones:

A. En fundamental la innovación permanente, como una búsqueda constante para mejorar.

- La calidad del producto y la atención al cliente (eficacia).
- La productividad y la rentabilidad (eficiencia).
B. Cualquier elemento del proceso puede plantear problemas (brecha entre el objetivo y la
situación actual), de esto se desprende la aplicación continua de la metodología de la
resolución de problemas en tres etapas:
- La formulación del problema.
- El análisis de cursos de acción.
- La planificación de la implementación.
C. Elaborar planes preventivos y de contingencia.
D. Evaluación y elección de cursos de acción, a saber:
- Hacer estimaciones realistas.
- Tomar bien en cuenta el factor humano.
- Respetar las políticas de la empresa.
E. Una adecuada planificación operativa bien puede proporcionar información adicional que
amerite:
- Un replanteo de definiciones estratégicas superiores.
- La revisión de la estructura organizativa del sector, o inclusive de otros aspectos de la
estructura organizativa de la empresa.
La administración por objetivos (APO)
La administración por objetivos (APO) pretende perfeccionar la planificación operativa de
cada sector en forma integrada con la planificación estratégica de la empresa. Es un enfoque de la
administración orientado al logro de resultados a través de un estilo participativo que promueve
la delegación y la descentralización y promueve que los estilos de liderazgo reúnan estas dos
cualidades.

14
 La APO pretende que cada sector proyecte a su output buscando la máxima efectividad de
la organización. En síntesis, propone integrar la cadena de objetivos y planes.

Existen dos tipos diferentes de objetivos, los “de la posición”, los cuales requieren acciones
personales del propio jefe, y los objetivos “de la unidad”, que habrán de ser logrados por medio de
las acciones de sus subordinados. Al jefe le corresponde elaborar los planes de acción para los
primeros, pero no para los segundos. Estos, los objetivos de la unidad, habrán de gatillar la
preparación a nivel inferior siguiente de objetivos más específicos, preparación que será de un
subordinado. De esta manera se va configurando la cadena de objetivos y planes.

Es conveniente que la enunciación de los objetivos en cada uno de los niveles o sectores
reúna ciertas condiciones, a saber, el objetivo debe:

1. Expresarse en términos de resultados. Responde a la idea central de orientarse al output

del sistema, esta orientación se relaciona con el concepto de delegación, ya que el
objetivo es fijado de mutuo acuerdo entre el jefe y subordinado, pero este último debe
tener autonomía para encarar su cumplimiento.
2. Ser coherente con los demás objetivos pertinentes. Esto es la integración con el resto de
los objetivos y planes.
3. Ser prioritario. Implica concentrarse en unos pocos objetivos, los verdaderamente
importantes. Esto tiene que ver con la “Ley de Pareto”, esta ley dice que pocos factores
suelen tener una influencia significativa sobre los resultados.
4. Ser ambicioso pero alcanzable. Si el objetivo no es ambicioso no moviliza energías, pero
si es inalcanzable, puede ser una mala guía para la asignación de recursos.
5. Tener enunciado claro e inequívoco. .
6. Poseer una descripción que incluya todos los elementos necesarios para que luego de su
cumplimiento sea comprobable. Estas deben incluir cantidad, calidad y costo.
7. Tener un cumplimiento limitado en tiempo.

15
Resumen
En este trabajo se ha tratado la planificación general de las actividades de una unidad. Esta
puede ser una nación, un ministerio, una corporación, una empresa, una unidad de negocio, etc.

Dada la unidad objeto de planificación, cabe aplicarle el modelo de sistemas, este modelo
distingue:

- Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o productos (output) del
sistema o unidad.
- El macrosistema o entorno de la unidad.

Haciendo referencia al modelo de sistemas, se aclararon los términos de eficacia, eficiencia,

efectividad, calidad total y construir la calidad en lugar de controlarla.

Luego se explicó la cadena de medios y fines, donde se destaca que la condición sobre que
algo sea un medio o un fin depende de la perspectiva en la que se lo observe.

Tomando como base el modelo de sistemas, se caracterizó a la planificación estratégica, que

comprende:

- En análisis estratégico.
16
 - Las definiciones estratégicas en cuanto al output y a las grandes alternativas en materia
de recursos y su utilización.
- Los planes de acción para llevar a cabo las estrategias elegidas.

Se observó que los objetivos de la planificación estratégica se decantan a través de la

estructura organizativa, dando lugar a la planificación operativa. Luego se examinó la planificación
operativa de cada sector y por último se hicieron ciertas consideraciones acerca de la
administración por objetivos (APO).

17
Capítulo 3 | Motivación y liderazgo
Concepto de motivación
La motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera
energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad.

Cuando este concepto es utilizado en el ámbito de las organizaciones, la definición anterior

es incompleta, porque la persona o grupo puede estar motivado para perjudicar a la
organización.

Este planteo lleva a señalar que desde el punto de vista de la organización a la definición de
motivación hay que agregarle dos condiciones:

1. Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización.

2. Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación de que se trata sea convergente
con los objetivos de la organización.

Factores de la motivación
La motivación tiene gran importancia sobre la productividad y por eso es importante
identificar los factores o razones de la misma. Una primera clasificación distingue:

1. La atracción de la tarea que desempeña la persona. No sólo se refiere a la naturaleza de

la tarea sino también con la disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las
condiciones físicas y las relaciones en el medio profesional respectivo.
2. Las condiciones de la organización que rodea la tarea, es decir, su relación con el estilo
básico de liderazgo del superior directo, el clima general del sector y de la organización y
las políticas y demás aspectos de la administración del personal.

18
 3. La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.
Esto se relaciona con la medida en que las demandas de la tarea y de la organización
atentan contra la situación familiar, los objetivos personales, etc. y el grado en que la
organización es receptiva al planteo de los problemas personales.

Concepto de liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales del liderazgo:

1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

2. El factor humano, es decir, influenciar a la gente para que voluntariamente se oriente al
logro de los objetivos.

Si el liderazgo, es el empeño voluntario de los influenciados en el logro de los objetivos de la

organización y la motivación, es la convergencia de objetivos organizacionales y personales,
podemos decir que el liderazgo y la motivación son dos caras de la misma moneda, en donde la
primera mira al líder y la segunda a sus seguidores, liderar es por lo tanto provocar motivación.

Funciones del liderazgo

Si liderar es provocar motivación, ergo las funciones del liderazgo consisten en operar sobre
los factores de motivación.

Con relación al comportamiento de un líder, suele existir cierta brecha entre la visión del
propio líder y la percepción de los demás, por ejemplo, un jefe se ve a sí mismo como participativo,
en tanto sus subordinados lo catalogan como autoritario.

El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus subordinados. El liderazgo
comprende también la influencia sobre los pares, inclusive la influencia del subordinado sobre el
jefe. Esto nos lleva a que el liderazgo no es una función exclusiva de la alta gerencia, la
responsabilidad de ejercer debidamente el liderazgo corresponde a todos los niveles de la
organización.

19
Segunda Parte: Los estilos personales

Capítulo 4 | Modelos de estilos personales

Introducción
No hay duda que son muchas las características de las actitudes y comportamientos del ser
humano, y que cada individuo tiene su propia personalidad. Sin embargo podemos agrupar la
múltiple variedad de características de acuerdo con ciertas pautas, dando lugar a una tipología
básica que pretende clasificar los estilos personales. Esto no es una mera clasificación, se pretende
favorecer la comprensión de uno mismo y de los demás. Para, a partir de allí, encarar estrategias
para la superación personal y el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

Existen unos cuantos modelos de estilos personales. La obra original contiene una breve
reseña de algunos de ellos: el de Merril y Reid, el modelo LIFO de Allan Katcher, el de Michael
Maccoby, el de Allen Harrison y Robert Bramson, el de Ned Herrmann, el de Blake y Mounton, el
de Hersey y Blanchard (liderazgo situacional) y el de Ichak Adizes. En este resumen, se presentará
el modelo de estilos personales de Myers – Briggs y sus derivaciones.

El modelo de Myers – Briggs y sus derivaciones

Este modelo distingue cuatro dimensiones en las actitudes y comportamientos de las
personas y postula que en cada dimensión existe una alterativa básica en cuanto a las preferencias
de las personas:

1. Cuál es la orientación esencial de la energía de la persona:

A. El extravertido, representado con la letra “E”, se orienta principalmente al mundo
exterior, por lo tanto, tiende a concentrar su atención en las personas y los
objetivos
B. El introvertido, representado con la letra “I”, se orienta principalmente a su mundo
interior.
2. Cómo la persona ejerce la función e percibir
A. El sensorial (“S”), prefiere percibir por medio de los cinco sentidos, valora la
experiencia, es práctico y concreto
B. El intuitivo (“N”), valora los presentimientos y se interesa en el futuro y las
posibilidades, es ingenioso, imaginativo y creativo.
3. Cómo la persona ejerce la función de juzgar
A. El razonador (“T”), decide con base en el razonamiento lógico
B. El sentimental (“F”), tiene propensión a decidir con base en valores personales o
sociales.
4. Cuál de las dos funciones indicadas en 2 y 3 predominan en la actividad de la persona en
su relación con el mundo exterior.
A. El juzgador (“J”), predomina la función de juzgar, ya sea razonador o sentimental
B. El perceptivo (“P”), predomina la función de percibir, ya sea sensorial o intuitivo.

En cada persona se plantean las 4 dimensiones de preferencia, una con independencia de la

otra, esto da lugar a 16 combinaciones posibles, que configuran la tipología de Myers – Briggs.

20
 Si bien el modelo completo distingue 16 tipos, existe sólo una función predominante en cada
individuo. Concentrando la atención en la función dominante, la tipología de Myers – Briggs puede
reducirse a cuatro tipos principales:

1. Sensorial
2. Intuitivo
3. Razonador
4. Sentimental
Fundandose en Myers - Briggs, Charles Margerison y Dick McCann (Managing high
performance team, training and development journal, Noviembre 1989) elaboraron un modelo que
se limita a considerar la actuación de la persona en el trabajo. Establecen cuatro dimensiones de
preferencias y para cada uno indica una alternativa en cuanto a lo que se llama “habilidad
funcional”

1. Relaciones
A. Extravertida
B. Introvertida.
2. Información y trabajo
A. Práctica
B. Creativa.
3. Toma de decisiones
A. Analítica
B. Basada en creencias.
4. Propiedades organizativas
A. Estructuradas
B. Flexibles.
Este modelo configura también 16 tipos distintos, pero luego reagrupa estos tipos en las
siguientes categorías:

 Informador / Asesor
 Creador / Innovador
 Explorador / Promotor

21
  Evaluador / Desarrollador
 Arremetedor / Organizador
 Concluidor / Productor
 Sostenedor / Mantenedor
 Controlador / Inspector.
Y utiliza especialmente estas categorías para desarrollar equipos de trabajo en torno a dos
ideas centrales:

 Un equipo debe componerse con gente de distinto tipo, para cubrir integralmente las
diversas funciones a ejercer.
 Los miembros del equipo deben conocer sus diferencias tipológicas y tratar de
complementarse.
Relación con las funciones gerenciales
Existe cierta correlación entre los modelos de estilo personal y las funciones gerenciales.
Podría sostenerse que:

 El empresario requiere fuerte dosis de intuitivo

 El administrador de razonador
 El integrador de sentimental
 Y el productor de sensorial y también de razonador.

22
Tercera parte: El desarrollo gerencial

Capítulo 5 | Etapas del desarrollo gerencial

Introducción
El autor en su actividad profesional ha observado las siguientes situaciones como críticas:

 Un miembro de la organización ha venido realizando eficazmente una actividad de tipo

técnico y es promovido para asumir un rol gerencial significativo. Esta genera un desafío
que implica una nueva dimensión de aptitudes, para las cuales el sujeto puede estar o no
preparado.
 Es necesario reemplazar a un líder reconocido. Entonces el candidato que parece ofrecer
los méritos para el reemplazo no necesariamente es el que tiene más “seniority”, o el
más capacitado técnicamente, o ni siquiera el más brillante. Las limitaciones en uno o
más de estos aspectos suelen atentar contra la buena disposición de los demás para que
lo acepten como líder.

Partiendo de estas observaciones ha desarrollado el presente trabajo, el cual es un modelo

de desarrollo gerencial, que constituye una especie de matriz.

 Por una parte, se plantea una taxonomía de las condiciones personales que influyen sobre
el éxito o el fracaso en el desempeño de la gente:

A. “Fuerzas vitales”

B. La capacidad intelectual

C. La capacidad social

 Por otra parte, se esboza un esquema de cuatro etapas típicas en la carrera de un individuo.

Con esta estructura matricial se destacan lo que se llaman “cualidades diferenciales”

correspondientes a cada etapa.

Elementos básicos
El individuo, al ejercer cualquier actividad observable, mantiene dos clases de relaciones:
una con el resto de la gente y otra con los objetos no humano (cosas).

Pero la gente y las cosas brindan al individuo información. Este, a su vez, genera información
adicional (creatividad) y brinda información al resto de la gente e inclusive incorpora información
a ciertas cosas (por ejemplo, en la memoria de una computadora). Esto significa que cuando el
individuo interactúa con la gente o con las cosas, siempre está de por medio la información que el
propio individuo maneja.

El desarrollo gerencial
El desarrollo gerencial no sólo está asociado a la eficacia, sino también con la idea de que el
sujeto aumente su campo de acción. Sin embargo, cualquier individuo tiene una capacidad limitada
de incrementar el manejo directo de las cosas. Por lo tanto, el aumento del campo de acción como
gerente se logra principalmente a través de las demás personas y de la aplicación de nuevas
habilidades al manejo de la información.

23
Condiciones personales
Todo individuo que se desempeña en una organización, ejercita cuatro tipos de condiciones
personales que influyen sobre el éxito de su desempeño:

A. Las “fuerzas vitales” que movilizan su comportamientos

B. La capacidad intelectual, que atañe al manejo de la información
C. La capacidad social, inherente a las relaciones reales con la gente
D. La destreza para operar directamente con las cosas.

Etapas típicas en la carrera de un individuo

Se compone de cuatro etapas:

Primera etapa: relacionada con la ejecución de tareas simples y operativas.

Segunda etapa: es aquella en la que la persona ejerce una función técnica sin ser todavía un
especialista o un profesional experimentado. La persona puede que haya accedido directamente a
la segunda etapa, como ocurre con algunos graduados universitarios.

Para el éxito en esta etapa, es necesario, vocación por la disciplina que se ejerce, capacidad
analítica y aptitud para las relaciones interpersonales.

Tercera etapa: en esta etapa, el sujeto influye más sobre el medio que lo rodeo, tiene un rol
más asertivo, adquiere más responsabilidades y debe tomar decisiones en situaciones más
complejas o en términos más ambiguos y suele pasar a tener gente a su cargo.

Para el éxito en esta etapa, es necesario una fuerte iniciativa, capacidad de síntesis y de juicio
crítico y capacidad de liderazgo.

Cuarta etapa: En esta etapa, la función estará orientada a las grandes decisiones
estratégicas, como la inserción de la empresa en el entorno, el manejo del cambio y la asignación
de recursos. Se torna decisivas las condiciones tales como valores, visión sistémica y el desarrollo
o consolidación de un estilo participativo, receptivo y con capacidad para delegar.

24
Problemas potenciales
El hecho de que una persona reúna las cualidades requeridas para una etapa, no garantiza
que haga lo propio en la etapa siguiente. Un individuo tiende a ser promovido hasta llegar a un
punto en el que alcanza su nivel de incompetencia. Pero el problema se puede complicar aún más
si ciertas condiciones personales que son factores positivos en una determinada etapa pueden
llegar a convertirse en factores negativos en una etapa ulterior.

Estos problemas están relacionados con:

 Vocación: la vocación tiene un gran mérito, opera como motor, es naturalmente

beneficiosa. Sin embargo, puede llegar a actuar como un inconveniente en etapas
posteriores. Por ejemplo, puede ocasionar una mala asignación del tiempo personal
durante la tercera etapa. Es el caso típico del gerente que es absorbido por las actividades
técnicas que le atraen y descuida su función de management. Asimismo, la vocación por
una disciplina puede distorsionar la visión sistémica.
 Capacidad analítica: la tendencia al razonamiento lógico o secuencial, característica
asociada a la capacidad analítica, puede actuar como inhibidor para liberar la creatividad.
Algunas personas que se destacan por su capacidad racional acostumbran a exagerar sus
enfoques racionales al exigir a los demás determinados comportamientos. Ciertas
características asociadas con la capacidad analítica o racional puede que actúen
negativamente respecto del liderazgo y la motivación.
 Empuje: Muchas personas con empuje suelen ser impacientes, demandantes, agresivas,
egocéntricas, etc. Estas características pueden originar conflicto con sus pares y pérdida de
motivación de los subordinados.

Dichas características pueden convertirse en un problema serio en la cuarta etapa.

Conclusiones
Del análisis efectuado en las anteriores secciones, se realizan las siguientes conclusiones:
25
 1. La alta gerencia debe hacer un máximo esfuerzo para desarrollar o consolidar valores
compartidos, para crear el perfil de los futuros dirigentes.
2. En el terreno de los valores, es importante promover intensamente y en todos los niveles
las cualidades de capacidad social que indicamos para la tercera y cuarta etapa.
3. Las organizaciones deberían encarar eficazmente, no solo la capacitación técnica del
personal, sino también su formación gerencial.
4. La capacitación del personal no debería circunscribirse al adiestramiento para el ejercicio
de las funciones inmediatas. Es conveniente adoptar un programa educativo a largo plazo
5. Hay personas que tienen grandes condiciones para funciones técnicas, pero adolecen de
dificultades para afrontar un rol gerencial. La capacitación tiene un poder limitado para
superarlas, entonces el problema pasa por la asignación de los recursos y el plan de carrera.

6. Es importante separar el rol de la evaluación de desempeño y la evaluación de potencial.

La primera debe basarse en resultados concretos y objetivos propuestos. En cuanto a la
evaluación de potencial, es clave considerar las cualidades diferenciales de la etapa o
etapas futuras.

Relación entre las funciones gerenciales, los estilos personales y las etapas del
desarrollo gerencial
Ya se indicaron las relaciones entre las funciones gerenciales (capitulo 1) y el modelo de
estilos personales (capitulo 4). Vale la pena ahora, explorar lo antedicho con el modelo de etapas
de desarrollo gerencial:

 En la etapa técnica, gran parte de la actividad corresponde al productor, que hace

referencia al líder sensorial y razonador
 En la etapa gerencial, aparece el administrador, donde se puede hacer un paralelismo con
el líder razonador
 El líder intuitivo aparece en la etapa estratégica donde se magnifica las funciones del
empresario y del integrador.

26
Capítulo 6 | Corrientes de pensamiento y técnicas modernas en el
management
Introducción
A través de libros, artículos y otros medios de comunicación, nos informamos de las
novedades sobre los conceptos y técnicas del management que se desarrollan en los países de
avanzada. Es interesante observar las reacciones de las personas ante tales novedades. Algunos se
enamoran intensamente del último grito de la moda; otros, en cambio, reciben las novedades con
escepticismo, ya sea porque prefieren mantenerse fieles a determinada ortodoxia o porque no
creen más que en el fruto de su propia experiencia. Existe una tercera categoría que sí valora dichas
novedades, pero piensa que su aplicación en la Argentina es muy lejana.

Una actitud sensata frente a estas corrientes modernas es no optar por ninguno de los dos
extremos. Es preciso emplear el criterio para evaluar cada novedad en su justa medida. Para ayudar
un poco con esta tarea, es oportuno señalar algunas pautas, a saber:

1. Mantener una visión sistémica

2. Enfocar las novedades como parte de un proceso evolutivo
3. Darles a los modelos el alcance que se merecen
4. Tener siempre en cuenta que la aplicación de los conceptos y técnicas depende de la
circunstancias
5. Tener cuidado con las faltas controversias, donde se polarizan dos enfoques como si
fuesen contrapuestos cuando la cuestión en tratar de integrarlos.

Visión sistémica
La visión sistémica de una organización y de su management entraña considerar en forma
equilibrada todos los elementos pertinentes:

A. Planificación estratégica
B. Sistema administrativo
C. Comportamiento humano
La visión sistémica entraña también no olvidar que el valor de un elemento o técnica
depende también de la vigencia de otros elementos, que la carencia de un atributo bien puede
operar como cuello de botella para desarrollar otros atributos.

Un ejemplo de esto es el caso de un director general de una empresa industrial, que

persuadido de los méritos de la Teoría Z, encaró un ambicioso programa de rotación de puestos,
incluyendo al alto nivel gerencial. Sin embargo, no estaban dadas las condiciones necesarias en
materia de relaciones interpersonales, valores compartidos, sistema real de premios y castigos,
etc, como para afrontar debidamente tal programa. La reacción de la mayoría de la gente, quienes
se sentían amenazadas, provocó la cancelación del programa.

27
Enfoque evolutivo
En cuanto al enfoque evolutivo, considero que la administración por objetivos (APO)
representa un buen ejemplo. Podemos definirla como un sistema de administración orientado a
resultados, que pone énfasis en la especificación de objetivos comprobables en los distintitos
niveles de la organización, los cuales deben ser prioritarios, coherentes y tendientes al
mejoramiento, los cuales sirven de base para el análisis de los problemas y la toma de decisiones y
para la evaluación de desempeño, todo ello a través de un estilo participativo que promueve la
delegación y la descentralización.

La APO se presentó como una mejora con respecto a la manera de planificar y controlar el
trabajo de la gente, pero otras novedades posteriores la fueron perfeccionando, como
seguramente novedades futuras la habrán de perfeccionar aún más.

28
Capítulo 7 | Planificación integral de la educación en management
Introducción
En lo que se refiere a capacitación, podemos distinguir dos campos fundamentales:

 La capacitación técnica o funcional

 La capacitación en management
La primera se refiere a la capacitación de la gente en temas relacionados a sus funciones:
finanzas para los que trabajan en el área financiera. El segundo versa sobre las tareas de tipo
gerencial que conceptualmente son comunes a personas de distintas áreas funcionales.

Existe un tercer campo que podemos llamar formación inter-funcional, que trata temas
funcionales o técnicos, pero no para capacitar al especialista respectivo, sino por el contrario, para
desarrollar ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes en las personas de las otras áreas. Por
ejemplo, economía para no economistas o contabilidad para no contables.

El propósito integral de este trabajo es desarrollar un modelo que ayude en la planificación

integral de la educación en management.

En las secciones siguientes se desarrollaran las ideas con base en una taxonomía de
contenidos temáticos que persiguen los objetivos siguientes:

 Brindar una visión sistémica

 Facilitar la estructuración del diagnóstico de necesidades de capacitación
 Apoyar el diseño educativo
Dicha taxonomía tiene tres niveles de clasificación:

 El primer nivel que agrupa los temas en seis categorías

 El segundo nivel que desglosa cada categoría en rubros
 Un tercer nivel que plantea la clasificación de cada rubro en varios ítems.
La cantidad y la calidad de la capacitación en management
Se pueden observar diversos enfoques de las organizaciones con respecto a la capacitación
en materia gerencial. En un extremo encontramos organizaciones que no le prestan mayor
atención al tema. En el otro ubicamos una selecta minoría de organizaciones que desarrollan un
gran esfuerzo para capacitar a su gente en management. Lo que parece agravar el cuadro es lo
siguiente: aún las organizaciones que realizan una fuerte inversión en capacitación gerencial, no
necesariamente lo hacen bien. Cuando uno se pone a buscar la falla, tiende a revisar las clásicas
etapas inherentes a la actividad educativa: (1) la planificación curricular, (2) el diseño y el desarrollo
de materiales, (3) la implementación y (4) el seguimiento.

Principales problemas observados

El problema de base suele ser una planificación curricular inadecuada, debido,
principalmente a las debilidades en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. Esto sucede
porque no se invierte tiempo necesario en el diagnóstico o porque no se aplican las técnicas
adecuadas (entrevistas, encuestas, etc.) o bien por una combinación de ambas. Las debilidades en
el diagnóstico se observan también en la etapa de diseño.

Así mismo, la calidad del diseño se puede ver afectada por otros motivos como la escasez de
tiempo dedicado, falencias en la definición de los métodos y medios de aprendizaje, etc.

29
 El éxito de la implementación depende, no sólo de los factores indicados anteriormente, sino
también de inconvenientes “de última hora”, como la inasistencia y defectos en el desempeño de
los instructores. Un elemento importante es la evaluación de la actividad educativa para conocer
la opinión de cada participante de la actividad.

En resumen, la eficacia de una actividad educativa radica en que se hayan encarado las
siguientes etapas:

1. La planificación curricular
2. El diseño y desarrollo de materiales
3. La implementación
4. El seguimiento.
Por último, se destaca que el diagnóstico de las necesidades de capacitación es un factor
clave con relación a las dos primeras etapas y que la evaluación es otro factor clave que debe jugar
desde la segunda a la cuarta etapa.

Desarrollo de un modelo
En la obra completa, se desarrolla un modelo que sirve para ayudar a las organizaciones en
la planificación integral de la educación en management. La infraestructura es una taxonomía sobre
contenidos temáticos que persigue los siguientes objetivos:

 Brindar una visión sistémica del temario

 Facilitar la estructuración del diagnóstico de necesidades de capacitación
 Apoyar el diseño educativo.
En este resumen se omitió la descripción en detalle del modelo, por lo que se insta al lector a
abordar la obra completa si quiere implementar una planificación integral de capacitación en
management en su empresa.

30
 Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Pensamiento Sistémico
Resumen:
Índice
Introducción .................................................................................................................................. 3

Capítulo 1 | La edad de la creatividad........................................................................................... 4

Capítulo 2 | Una auditoría de creatividad ..................................................................................... 8

Capítulo 3 | Jamming y la gestión de creatividad ....................................................................... 11

Capítulo 4 | Cómo despejar la mente ......................................................................................... 14

Capítulo 5 | Despejar el campo para la creatividad .................................................................... 16

Capítulo 6 | Aclarar las ideas....................................................................................................... 19

Capítulo 7 | Formular el reto ...................................................................................................... 24

Capítulo 8 | La organización perpetuamente creativa................................................................ 28

Capítulo 9 | Jamming en el espacio cibernético ......................................................................... 31

Capítulo 10 | La fábrica postindustrial ........................................................................................ 35

2
Introducción
Ventaja de la creatividad
Para los gerentes cultivar y promover la creatividad no es ya un curso lectivo sino parte
integrante del plan de estudios requeridos.

La mente de personas superdotadas es lo que distingue a una organización de las demás.

Pero las mentes solas, por fecundas que sean en nuevas ideas, no son nada sin procesos
específicamente diseñados para traducir esas nuevas ideas en productos y servicios valiosos.

En el vocabulario de muchas personas de negocios, “creatividad”, lo mismo que “bonito”,

se cuenta en la categoría de las palabras banales (sin importancia). La verdad es que creatividad
es trabajo intenso. Y manejar la creatividad es un trabajo más intenso aún. Manejar la
creatividad significa encontrar un lugar adecuado para que el individuo luche y colabore, aun
cuando ésa no sea su inclinación particular. Es darse maña para procurarse recursos, que
siempre escasean. Controlar un proceso incontrolable o, por lo menos, imprevisible.

Al fin y al cabo, el buen éxito de los productos y servicios de cualquier empresa depende
de la creatividad (o falta de ella) que les dio vida.

Ahora bien, la creatividad es lo indicado, la creatividad es indispensable, la creatividad es

la manera de proceder; pero ¿Cómo hago para conseguir algunos de esos beneficios para mi
compañía? ¿Cómo hago para que sea una realidad?

Kao, da respuestas concretas, prácticas… les muestra a los gerentes y a los futuros
gerentes exactamente cómo pueden ellos movilizar la ventaja de creatividad comprometiendo
la mente de sus empleados, estimulando su imaginación y organizando sus procesos, y cómo
dándoles a las personas la oportunidad de hacer uso de sus talentos pueden asegurar su lealtad.
Esas destrezas gerenciales son pertinentes en todos los aspectos de toda empresa de negocios.

Se define la creatividad como el total del proceso por el cual las ideas se generan, se
desarrollan y se transforman en valor. Comprende lo que se entiende por innovación y espíritu
de empresa.

Un futuro basado en creatividad es brillante, y Jamming proporciona una guía para los
gerentes que quieran ser parte de ese futuro. Presenta procedimientos sistemáticos para hacer
inventario de los recursos creativos de su compañía, lo mismo que una metodología para el
cultivo continuo de tales recursos. Nos ayuda a aprovechar nuestra propia creatividad, aumenta
nuestra capacidad de fomentar la creatividad en los demás y transformar nuestras
organizaciones en almácigos de creatividad.

Por más alto que volemos, siempre regresamos con alguna cosa nueva, algo que no
habíamos oído antes. Eso es Jamming. Es a la vez arte y una disciplina.

Como el Jazz, la creatividad tiene su vocabulario y sus convenciones. Ella exige libertad de
expresión, autodominio disciplinado, soledad en un cuarto lleno de gente, aceptación y rebeldía,
buena suerte y dirección. Y, lo mismo que el Jazz, la creatividad es un proceso, no una cosa; y,
por consiguiente, se puede observar, analizar, entender, reproducir, enseñar y hasta
administrar.

La disyuntiva es clara: crear o fracasar.

3
Capítulo 1 | La edad de la creatividad
El mundo de los negocios ya se ha lanzado a una nueva demanda. Las búsquedas
antiguas- de capital, de materias primas, de tecnología de procesos, de todas las fuentes
habituales desventaja competitiva – siguen siendo eternas, pero ahora los negocios buscan una
nueva ventaja, delicada y peligrosa y absolutamente vital: “la ventaja de la creatividad”.

Vamos dejando atrás la preocupación por lo físico y lo financiero para atender a lo

puramente humano: imaginación, inspiración, ingenio e iniciativa.

o Esta es la edad de la creatividad porque allá es donde nos quiere llevar la tecnología
informática.

Se han clasificado cuatro eras de actividad económica. Las tres primeras: la agrícola, la
industrial y la informativa. Y una cuarta: la creativa; y es precisamente la tecnología informática
lo que ha hecho posible esta nueva era creativa, expandiendo espectacularmente el espacio para
el pensamiento especulativo.

La tecnología informática es un medio para representar, organizar y poner en juego los

conocimientos.

Todo el mundo tiene entrada al espacio cibernético. Esas nuevas tecnologías mejoran
cualitativamente las bases sobre las cuales colaboran las personas y aumentan el potencial de
todos, compartir conocimientos, tomar lo que quieran de una amplia variedad de insumos de
creatividad, y considerar y desarrollar un despliegue de ideas que sea el más amplio posible.

Todos tienen acceso sin precedentes a información e ideas, cualquiera que sea su posición
social o rango organizacional. La simple información es hoy más que nunca un artículo de
primera necesidad. La tecnología informática ha alterado también fundamentalmente la
naturaleza de la colaboración.

En las compañías tradicionales, el diagrama organizacional señala los circuitos de

conversaciones y órdenes primitivas. La tecnología informática acaba con esos circuitos y los
reemplaza por redes flexibles que les permiten a las personas comunicarse de manera
instantánea y libre.

o Esta es la edad de la creatividad porque es la edad del conocimiento. Y en una era que
valora el conocimiento, la creatividad aumenta el valor de éste y lo hace progresivamente
más útil.

Las compañías serán medidas más por sus conocimientos que por sus activos materiales.

¿Qué es el conocimiento y por qué tiene importancia para los negocios?

Primero está el que consiste en la materia prima: los hechos, la información, los datos.
Lleva en sí los ingredientes de amontonamiento y recargo de información. Es lo que leemos en
el diario.

El segundo es la penetración (ver dentro de una situación) lo cual lleva a conexiones

definidas por la percepción interior o representación del conocimiento. Entonces tenemos ideas,
respuestas a los qué tal que y si pudiéramos.

4
 Finalmente, tenemos conocimiento como valor percibido para un cliente u otro
interesado.

Pero es la creatividad lo que permite transformar una forma de conocimiento en otra. Por
ejemplo, el procesamiento no lineal y discontinuo de datos lleva a la percepción de relaciones y
conexiones, a penetración. El acto de percibir relaciones entre penetraciones nos lleva a ideas,
y la creatividad con que seguimos las ideas engendra valor.

Cuando agregamos tecnología informática a la mezcla de creatividad y conocimiento,

tenemos una combinación particularmente potente: capacidades de representar, implantar y
rastrear conocimiento unidas a tecnologías para promover colaboración a través de disciplinas
y perspectivas divergentes.

o Esta es la edad de la creatividad porque las compañías se están viendo obligadas a

reinventarse rápidamente a fin de lograr crecimiento.

Para buscar fuentes de futuro crecimiento – saltos discontinuos de penetración y

comprensión que lleven a valor – se requiere creatividad.

Bain & Company terminó hace poco un importante estudio que muestra que hasta el 50%
de las compañías más grandes de los E.E.U.U. están en industrias que sufren una perturbación
significativa. Cambios en la dinámica competitiva (profundos cambios tecnológicos, pérdida de
lealtad de la clientela, cambios demográficos y cambios de expectativas respecto al trabajo)
están desestabilizando seriamente esas industrias.

Las compañías que quieran sobrevivir a ese desorden tendrán que encontrar fuentes de
crecimiento sostenido, aun cuando esto implique, reinventar su misión en el mercado.

Los tomadores de decisiones corporativas saben que en lugar de esperar simplemente a

que llegue el futuro, harán bien en inventarlo ellos mismos. No hay puerto seguro donde las
compañías puedan retirarse a repensar su misión protegidas de la turbulencia; ni hay diques
secos donde puedan volver a equipar o reconstruir sus naves. En el clima de hoy, los capitales
de la industria no tienen otra alternativa que efectuar el cambio mientras en alta mar.

El crecimiento de la economía guarda relación (quién lo creyera) con la innovación, con el

desarrollo de idea; no las llamadas ganancias de productividad que extraen crecimiento de la
eficiencia, la contracción y la rectificación de tamaño sino las ideas que impulsan esas ganancias
y les permiten a las compañías crear el futuro.

o Esta es la edad de la creatividad porque muchos trabajadores se sienten hoy con derecho
a oficios creativos, y las personas de talento gozan de una movilidad antes desconocida.

Las expectativas de los trabajadores han cambiado sustancialmente en los últimos

decenios. En todo el mundo, los individuos cultivan un nuevo sentido de posibilidad, no de su
pueblo ni siquiera de la humanidad, sino de sí mismos. En los Estados Unidos, tierra natal de las
posibilidades individuales, los trabajadores tienen un apetito aparentemente insaciable de
autorrealización, y anhelan el respeto que se traduce en libertad de estrecha supervisión, ellos
insisten en hacer trabajo creativo.

No es una coincidencia que la era en que crecieron nuestros jóvenes trabajadores haya
sido profundamente empresarial, es decir, individualista. Están aprendiendo la nueva verdad del

5
 empleo: que hoy cada uno es su propio empresario y que las cualidades principales de este
nuevo papel son imaginación, inspiración, ingeniosidad e iniciativa; en una palabra, creatividad.

Cada vez más personas, en todos los niveles, abandonan la nave del oficio para emprender
su propia aventura, a menos que la compañía les dé suficientes oportunidades de ejercer su
creatividad.

o Esta es la era de la creatividad por razón de la nueva primacía del diseño.

Los productos de una larga serie de industrias, desde herramientas hasta hoteles o
automóviles, le hablan primero al cliente mediante su diseño. Por ejemplo, un balneario
hermosísimo puede ahuyentar a la clientela con un prospecto feo. Como dijo el fundador de
IBM, Thomas Watson, “El buen diseño es un buen negocio”.

Las empresas no limitan su preocupación por el diseño a los productos y servicios sino
también están haciendo diseño de procesos y hasta de organizaciones enteras. El núcleo mismo
de un negocio – su misión, sus metas, productos y servicios, lo mismo que su estructura
organizacional y la manera como persigue oportunidades – está ahora abierto a consideración
desde la perspectiva del diseño.

La reingeniería es fundamentalmente diseño, o más bien, rediseño. Al fin y al cabo, en la

era de la creatividad, diseñar constituye la mayor parte de lo que hace un líder.

o Ésta es la edad de la creatividad porque ha habido un cambio de régimen en el mercado. El

que manda ahora es el cliente – distinguiendo, exigiendo, y no más leal de lo que tiene que
ser. El nuevo jefe sólo hace una pregunta: ¿Qué va a hacer usted por mí mañana? Sólo la
creatividad puede dar la respuesta.

Los clientes quieren productos maravillosos y deslumbrantes que nunca habían imaginado
siquiera, y los quieren ya. El consumidor da por sentada la calidad, por lo menos a primera vista.
Lo decisivo todavía no tiene nombre. Es en parte novedad, en parte viveza, en parte estética.
¿Es el factor creatividad? Es el factor de lo llamativo, el deseo imperioso de tener algo.

Para los ejecutivos la inventiva está en el primer lugar de su lista de prioridades

corporativas. Las compañías prósperas se concentran actualmente en multiplicar la eficacia de
su capital creativo, aprovechando la explosión mundial de conocimientos y la capacidad de su
personal para explorar esos conocimientos en busca de pistas que los lleven a productos y
servicios innovadores.

A medida que la acción crucial se desplaza de plantas físicas a dondequiera que colaboren
mentes de talento, las relaciones de una compañía con su personal creativo se convierten en su
“tenencia” más indispensable. Y por las relaciones podemos entender empleo, sociedad, alianza
o amistad. Hoy una compañía puede contratar por fuera tantos de sus productos que se
convierte en una organización “virtual”: una organización que no hace nada fuera del trabajo
creativo necesario para continuar reinventándose a sí misma.

o Ésta es la edad de la creatividad porque el subtexto de la competencia global es cada vez

más la capacidad del país para movilizar sus ideas, talentos y organizaciones creativas.
Una compañía que no haga caso al mapa de creatividad global está menospreciando un
importante conjunto de consideraciones estratégicas.

6
 Si la creatividad nace de la disparidad ¿Qué mejor fuente de ideas rivales que el
multicultural escenario mundial? En una era de crecientes interconexiones, la oportunidad de
enlazar culturas, de utilizar la diversidad cultural en formas positivas, hace posible la creatividad.

o Ésta es la edad de la creatividad porque la administración está transformando su papel de

controladora a emancipadora de la creatividad. Ésta es la nueva mentalidad gerencial.

¿Cómo pueden las compañías conservan el capital intelectual incorporado en esta nueva
casa de operadores independientes? ¿Qué recursos, inspiración y lazos emocionales puede uno
ofrecerles a esas estrellas para inducirlas a identificar su propia misión dentro de la compañía?
Puesto que la creatividad nace de la ambigüedad, la complejidad y la improvisación, su búsqueda
requiere técnicas administrativas diseñadas ad hoc (para esto) para cada caso. La chispa necesita
aire, espacio para respirar y libertad para arder; pero un viento demasiado fuerte la apaga. Y si
se cierran todas las puertas y ventanas, se ahoga.

La meta más amplia del líder es la liberación de recursos y talentos para que se expresen
en formas más flexibles aún y más creativas. Los líderes fijan la dirección, inspiran, escuchan,
facilitan y proveen.

Hoy en los negocios, las personas están dedicadas a una forma experimental irreversible
de vida de trabajo. No podemos dar por sentado en cuanto a lo bueno, lo eficaz, lo valioso, lo
comprobado. Lo que es verdadero es probar. Y ahí justamente está el signo distintivo de nuestro
tiempo, resonando por todo el mundo de los negocios: “Probando uno, dos, tres… Probando
uno, dos, tres… Probando uno, dos, tres…”

Sólo cuando hayamos definido y evaluado nuestros activos creativos podremos empezar
a descubrir el cómo: cómo agarrar y poner en juego la creatividad para el éxito, cómo hacer jam.

Los riffs
En jazz, los riffs son breves y enérgicos motivos musicales que pueden sobrevivir por sí
solos. Los siguientes son los riffs para el capítulo 1.
❖ Vamos dejando atrás la preocupación por lo físico y lo financiero para atender a lo
puramente humano: imaginación, inspiración, ingenio e iniciativa.
❖ La creatividad es el cuchillo que se afila más en manos del astuto profesional de los
negocios.
❖ Si yo estuviera dirigiendo en la actualidad una de las 500 compañías de Fortune, mi gran
preocupación sería pensar que no estuviera atrayendo personal idóneo, sobre todo
gente joven. No estaría tranquilo hasta que me cerciorara de que energía creadora,
color, fascinación, reto y hasta alborozo pudieran florecer en toda la compañía.
❖ La gente creativa funciona óptimamente con los combustibles de alto octanaje llamados
diversión y libertad.
❖ Como los maestros de juegos de combinación y los patronos de las artes, los líderes fijan
la dirección, inspiran, escuchan, facilitan y proveen.

7
Capítulo 2 | Una auditoría de creatividad
La creatividad no es como el tiempo, sobre el cual no hay nada que hacer. Acerca de la
creatividad, sí se puede hacer algo. Y se puede medir lo suficientemente bien como para
determinar su efecto sobre las ventas y las utilidades.

Para prevalecer en el mercado de hoy, las organizaciones necesitan urgentemente ser más
creativas. Lo malo es que no saben cómo proceder de ahí en adelante, y como no lo saben, caen
en los viejos argumentos para no hacer nada. “Claro”, dicen “es muy bueno ser creativos, pero
la creatividad es como la lluvia: cae y no cae, según el clima, y nadie puede hacer nada al
respecto”.

Equivocados… La creatividad no es como el tiempo. Sí se puede hacer algo al respecto. Y

se puede medir – tal vez no con precisión, pero lo suficientemente bien como para determinar
sus efectos sobre las ventas y las utilidades.

¿Cómo hacer una auditoría de la creatividad en su compañía? Auditoría es la manera

como empezamos a aprender la disciplina de la creatividad.

Buscamos iniciativas de creatividad: su origen, frecuencia y suerte. Una iniciativa de

creatividad es cualquier propuesta de cambio que incite a la acción y merezca por lo menos una
conversación sobre creatividad.

Todos tendemos a buscar iniciativa de creatividad en los productos y nos olvidamos de lo

importante que es también en los procesos, las prácticas y las percepciones. Hoy ningún negocio
se puede permitir pasar por alto la necesidad de renovación continua de su marketing, su
reclutamiento de personal, su contabilidad, sus procesos de planeación.

Dos advertencias, ambas tienen que ver con el fracaso. Hay que aceptar, para empezar,
que muchas iniciativas que fracasan merecían fracasar. En segundo lugar, hay que recordar el
dicho sobre el fracaso; que es un huérfano, mientras que el éxito tiene mil padres.

La Auditoría

1. Hechos desnudos

 ¿Cuál es el valor, como activos, de sus capacidades creativas?

 ¿Qué proporción de sus ingresos proviene de productos que tengan menos de un año
en el mercado?
 ¿Qué porcentaje de las iniciativas de creatividad de los últimos años se han convertido
en productos reales? ¿En cambios útiles o refuerzos de la cultura de la compañía?

2. Honor al mérito

 ¿Quién sometió tales iniciativas a la conciencia pública o a discusión: alguien de adentro

o alguien de afuera?
 ¿Quién llevo esas iniciativas al siguiente paso, hasta su realización?
 ¿Cuáles fueron las conversaciones claves en este proceso?

8
3. Ocasión

 ¿En qué circunstancias se produjeron dichas iniciativas?

 ¿Salieron de la nada, en respuesta a retos específicos, como respuesta a referenciación
de la competencia, como reacción de una emergencia, una necesidad?

4. Diseño

 Si usted cree que un sistema de creatividad para toda la compañía estimuló una iniciativa
particular, ¿puede aislar los elementos del sistema que desempeñaron un papel?
 ¿Elementos de investigación y empleo (reclutamiento de personal, consultores)?
 ¿Elementos arquitectónicos (espacios especiales de trabajo)?
 ¿Elementos culturales específicamente descriptivos y que apoyan la creatividad?
 ¿Elementos pedagógicos (entrenamiento en servicios, ejercicios para aclarar la mente?
 ¿Premios y castigos (primas, presión de los compañeros, recompensas de posición,
etc.)?
 ¿Elementos tecnológicos (redes de información, sistemas de comunicación, etc.)?
 ¿Elementos de liderazgo (intervenciones del director ejecutivo y otros)?

5. Seguimiento

 Representar gráficamente el progreso de una muestra de iniciativas de creatividad

desde la idea pasando por el proyecto extraoficial hasta el proyecto final. Prestar
atención a las barreras sistémicas, obstáculos. Permanecer alerta a los factores humanos
(envidia y entusiasmo) que pueden frenar o facilitar el progreso de la iniciativa.

6. Referenciación

 ¿Cuánto sabe usted sobre los procedimientos y la cultura de sus competidores?

 ¿Cuánto sabe usted acerca de la compañía más creativa en su industria?
 ¿En qué forma fomenta usted una conciencia general en su compañía sobre nuevos
desarrollos en su industria?
 En sus investigaciones sobre las actividades de la competencia ¿ha encontrado usted
claves de sus propias fuentes de competitividad futura?
 ¿Qué capacidad difícil de copiar a instalado usted que le permita a su compañía crear en
forma distintiva, continua y eficiente?

7. Personas

 ¿Sabe usted quiénes son los mayores talentos creativos en su negocio, y qué los motiva?
 ¿Qué antecedentes tiene usted de encontrar, atraer, desarrollar y conservar talentos?
 ¿Quién está encargado del reclutamiento? ¿Es sólo Recursos Humanos?

9
  ¿Sus procesos de reinventar llevan a un nivel deseado de diversidad y divergencias de
opinión, e inclusión de nuevas voces?
 ¿Qué falta en sus procesos de reclutamiento, y cómo y cuándo piensa usted remediar
esos problemas?

8. Capital creativo

 ¿Qué sistemas existen para generar ideas creativas, para guardar y proteger tales ideas,
para convertir en realidad esas ideas y para recompensar tales ideas?

10
Capítulo 3 | Jamming y la gestión de creatividad
El jazz, como los negocios, implica una serie de actos de equilibrio. Tiene que ser siempre
disciplinado, aunque jamás movido por fórmulas, agendas, música escrita. Constantemente
tiene que estar empujada hacia fuera, hacia delante, hacia arriba y, por tanto,
inevitablemente, contra la excesiva complacencia.

En jazz, como en negocios, el estilo de improvisación deriva de su poder, de la manera

como yuxtapone (a la par) ciertas tensiones humanas, o paradojas.

 Lo establecido (tradición, facultades, statu quo) en tensión con lo nuevo.

 La necesidad de forma en tensión con el impulso a la apertura.
 Normas y estándares críticos en tensión con la necesidad de experimentar.
 La seguridad de lo familiar en tensión con el señuelo de lo desconocido.
 Sensibilidad (responsabilidad) para con el grupo en tensión con la expresividad
individual.
 Disciplina en tensión con libertad.
 Poder en tensión con deseo.
 Teoría establecida en tensión con experimentación persistente.
 Pericia en tensión con frescura, ingenuidad.

La música de jazz se dice que es improvisación porque no trata de resolver esas tensiones.
Es impermeable a recetas y fórmulas. Se satisface con vivirlas, trabajarlas o “tocarlas” al máximo.
En música clásica, la inspiración de la composición lleva el sudor del ensayo y luego al suceso
decisivo de la ejecución. En jazz estas tres frases se convierten en partes indistinguibles de un
solo proceso. En jazz, y en Jamming de negocios, ensayo es ejecución, ejecución es ensayo.

Sin embargo, el jazz se inclina hacia el lado derecho de esas tenciones; lo cual no obsta
para que los músicos de jazz al practicar jamming reconozcan, obedezcan habitualmente y de
vez en cuando se empantanen en los imperativos del pasado, de autoridad, de responsabilidad,
del grupo, de lo históricamente establecido. Piensa en ese lado izquierdo como la agenda en el
manual, o más comúnmente la música escrita.

La música escrita, con sus notas, signos de expresión e instrucciones sobre el tempo, es
como el plano del arquitecto: nos dice qué construir. El deber de un ejecutante de música escrita
es relativamente claro: tocar la música como el compositor quiso que se tocara, sin cometer
errores.

La mayoría de las interacciones humanas a gran escala requieren planos específicos,

rituales, mapas de carreteras, guiones, lo que sea, pero también requieren improvisación. La
conversación es lo que más se acerca a una experiencia de improvisación compartida en la vida
de todos los días.

Casi invariablemente, tratamos de liberarnos de la música escrita, hacia una posibilidad

futura, hacia la autenticidad individual y la expresividad, hacia el deseo personal, hacia lo
experimental. Ese impulso es lo que hace el jazz; y en los negocios, lo que estimula innovación,
gran conversación estratégica y jamming corporativo.

11
 “No se puede improvisar sobre nada, hay que improvisar sobre algo”. El jazz, como los
negocios, implica una serie de actos de equilibrio.

El mercado – turbulento, espacioso e interminablemente exigente de lo nuevo, lo

experimental, lo más veloz, lo mejor y lo barato – no es un ambiente de sala de concierto. Los
gerentes de los negocios no tienen tiempo de ir a buscar soluciones en los archivos de música
escrita de la compañía. El mundo de los negocios, altamente competitivo, premia la destreza de
improvisación.

La función creativa del gerente es trabajar la paradoja central, o tensión, de la sesión de

jam: localizar el siempre punto móvil entre sistema y análisis por un lado y libre creatividad del
individuo, por otro. Todo esto es obvio. Pero un elemento crucial, que tal vez no es tan obvio, es
la competitividad. En el jazz un músico se levanta y toca contra otro. El jamming, es casi
misteriosamente una metáfora de los procesos macroeconómicos del capitalismo. Ambos se
caracterizan por destrucción creativa, que no es nada nuevo.

El arte y la práctica de gestión de la creatividad piden facilitar la destrucción creativa,

piden jamming. El gran reto del jazz es introducir notas fuera del contexto armónico, en la
corriente de la improvisación, llevar adentro lo que está “afuera” y con ello realzar o renovar la
dinámica continúa.

Las metáforas son instrumentos de instrucción notoriamente difíciles de manejar. Con

todo, la sesión de jam (el jazz en general), evoca cuestiones permanentes para el gerente de
creatividad:

 ¿Quiénes? – está la cuestión de a quiénes se debe incluir, y por extensión, a quiénes

excluir. ¿Se debe incluir a “todo el mundo”, esto es, a todos los miembros de la empresa,
a todos los que se han introducido en la cultura? ¿Exige la creatividad un grupo
particular, uno que se caracterice por un nivel determinado de destreza, o por un estilo,
alguna especie de competencia básica?
 ¿Cuál de ellos? – hay que saber quién cuida la tienda. El gran reto continuo de la gestión
de creatividad, es manejar la tensión entre el arte – el juego libre de intuición,
perspicacia, inspiración – y la disciplina. Alguien tiene que cuidar la tienda, darle al
improvisador más libertad para salir por su cuenta. El gerente tiene que escoger quién
cuide la tienda.
 ¿Qué? – tenemos la cuestión de la melodía: qué es la agenda. La gestión de creatividad
comprende asignar la responsabilidad de todas esas agendas; definir la tarea establecer
hito, y poner fin.
 ¿Para qué? – está la cuestión de El Fin, como cierre, como producto, como propósito,
como resultado, como meta. Aquí también el gerente es responsable de las definiciones
y del suceso.
 ¿Dónde? – viene la cuestión de local.¿Deben los músicos reunirse en una sala de
ensayos? ¿O están preparados para el club de jazz? ¿Qué clase de audiencia? El gerente
de creatividad tienen que decidir, o por lo menos asumir la responsabilidad de las
decisiones.

Haga lo que haga, deje de lado su música escrita.

12
Los riffs
❖ El jazz, como los negocios, implica una serie de actos de equilibrio. Tiene que ser siempre
disciplinado, aunque jamás movido por fórmulas, agendas, música escrita.
Constantemente tiene que estar empujando hacia fuera, hacia delante, hacia arriba y
por tanto, inevitablemente, contra la excesiva complacencia.
❖ La función creativa del gerente es trabajar la paradoja central, o tensión, de la sesión de
jam: localizar el siempre móvil punto dulce en alguna parte entre sistemas y análisis, por
una parte, y libre creatividad del individuo, por otra.
❖ El arte y la práctica de gestión de la creatividad piden facilitar la destrucción creativa,
piden jamming. Necesitamos una manera de manejar la inspiración, una manera que
nos permita determinar los ganadores y asegurar (o terminar) su “vida” subsiguiente en
el sistema productivo.
❖ En una sesión de jazz, no hay errores fatales.
❖ Deje de lado su música escrita.

13
Capítulo 4 | Cómo despejar la mente
Fantasía, imaginería guiada, lo que yo llamo ensoñación enfocada, son los caminos
bien frecuentados hacia la claridad mental.

Ejercicio sencillo... Imagínese dentro de cinco años ¿Quiénes están con usted? ¿Dónde
está usted? ¿Qué ve? Después de seis o siete minutos se encienden las luces y se conversa sobre
la experiencia.

¿Qué objeto tiene esta sesión de jam? La meta no es terapéutica. Sólo se pretende abrir
puertas y ventanas a la percepción, preparar para el pensamiento creativo. Para despejar la
mente, “llegar a cool” (excelencia ordinaria). Pero los músicos de jazz usan la palabra para
significar un estado que alguien llamó una vez “conciencia relajada”.

Los atletas hablan de “meterse en la zona” – la sensación de que el juego lo está jugando
uno, no al contrario. Suzuki, maestro de zen, dice: “En la mente del principiante hay muchas
posibilidades; en la del experto, muy pocas”.

Una manera de alcanzar esta mentalidad de principiante es forzarnos a nosotros mismos

a un cambio radical de asunto. Sorem Kierkegaard, filósofo, lo llamaba el “método de rotación”,
pensando en los cultivos. No se puede sembrar maíz indefinidamente en un mismo terreno; en
algún momento hay que sembrar heno para renovar el suelo. El ser humano que aspira a cultivar
su propia creatividad haría bien en redirigir la concentración a asuntos que no estén recargados
de angustia, asuntos que no tengan conexión con la tarea que se trae entre manos.

Despejar la mente es también en lo que piensan los rediseñadores de procesos cuando

les dicen a los gerentes que saquen “una hoja de papel en blanco”. Esto tiene el siguiente
propósito: reorientar la mente, alejándose de la fijación del yo en una tarea.

La creatividad comienza por la generación de ideas. También se manifiesta en la selección,

el desarrollo y la implementación de las ideas. Cuando un grupo empieza a hacer tormenta de
ideas, tal vez sólo echan fuera lo primero que se les ocurre, cosas que no tienen “agarre”, que
no prenden. Pero al reconocer la creatividad de la selección y la implementación, los
participantes más generativos reconocen y aceptan la cualidad de la originalidad de su
pensamiento, y penetran en nuevos “territorios” en busca de algo más nuevo y más fuerte.

Las personas de negocios tienen que cultivar la concienciación. Necesitan despejar la

mente colectiva a fin de buscar un insumo que sea genuinamente nuevo y que provoque
percepciones creativas.

Las personas que tienen el alma cargada de desconfianza les será difícil despejar la mente
interna. Por otra parte, ni la percepción creativa ni la acción creativa están exentas de riego. El
riesgo es una de las madres de la invención. Tenemos que estar preparados para correr riesgos.
Sin embargo, en los negocios, los que aspiran a ser jugadores creativos no pueden simplemente
correr a ejercitarse en el más cercano parque oficial de la creatividad; tenemos que diseñar
ambientes, sistemas y culturas que maximicen las oportunidades y las ocasiones de creatividad.

¿Qué necesitamos entonces para manejar los riesgos de la creatividad? Fe, si no en

nosotros mismos, en una especie de rudo valor que nos permita despejar la mente.

14
Los riffs
❖ En los negocios, la condición mental previa de la creatividad es la mentalidad de
principiante.
❖ La concentración y el enfoque en el problema por lo general limitan nuestros
pensamientos a lo probado y verdadero, pero nos niegan el acceso a vastos depósitos
de imágenes y experiencias subconscientes.
❖ El absurdo, como el ingenio, ofrece una manera rápida y segura de vencer la tiranía de
lo dado, lo conocido, la manera “correcta”, el statu quo, la obsesión del presente.
❖ Una manera de alcanzar esta precondición mental de la creatividad, esta mentalidad de
principiante es forzarnos a nosotros mismos, o ser forzados a un cambio radical de
asunto.
❖ Buscar en el exterior nuevos insumos es crucial. Puede parecer una paradoja, pero
necesitamos saber lo que no sabemos.
❖ La concienciación corporativa es una función de los negocios crucial y habitualmente no
reconocida.
❖ La creatividad es una función tan natural de la mente como la respiración y la digestión
son funciones naturales del cuerpo.
❖ Las personas de negocios tienen que cultivar la concienciación. Necesitan despejar su
mente colectiva a fin de buscar un insumo que sea genuinamente nuevo y provoque
percepciones creativas.

15
Capítulo 5 | Despejar el campo para la creatividad
Lo que importa es crear una isla de imaginación en medio del mar de demandas
prosaicas de hoy.

¿Cómo pueden los gerentes diseñar lugares o espacios que faciliten la creatividad en sus
compañías?

Cuando Charlie Parker, saxofonista, necesitaba desarrollar nuevos conceptos musicales,

se aislaba de las personas, los lugares y las cosas corrientes. Como él decía, “se iba a la leñera”.
La leñera ha sido un lugar de castigo, adonde llevaban a los niños campesinos malcriados para
propiciarles una mano de azotes. Pero verá que ir a la leñera no es más que otra vía que conduce
a la mentalidad de principiante.

Afortunadamente, para lograr lugares que faciliten la creatividad, no tienen que empezar
por construir leñeras por allá detrás del cuarto del correo. Lo ideal es no sólo pensar en ella
como un lugar físico sino como un estado de ánimo.

Algunas características deseables que uno podría buscar en semejantes lugares: que sean
seguros, tranquilos, liberadores; no tan pequeños que resulten limitantes, ni tan grandes que
maten la intimidad; confortables, estimulantes, libres de distracciones o intromisiones. Ni
demasiado abiertos ni demasiado cerrados.

¿Qué quiere decir “muy pequeños” o “muy grandes”? Hay otros elementos que parecen
casi contradictorios, “estimulantes” y “libres de distracciones e intromisiones”. Los músicos de
jazz saben que las intromisiones, en la persona de un nuevo músico, pueden a veces hacer que
una sesión se remonte muy alto. “Seguro”, no siempre se aviene bien con otra característica casi
igualmente imperativa: la apertura.

Muchas compañías, conscientes de la creatividad, han experimentado con espacios

diseñados de acuerdo con el principio de apertura. La oficina abierta es un redescubrimiento,
piense en ella como una táctica de choque cultural para hacer que todos piensen como
principiantes.

First Virtual, empresa de tecnología, empezó sin oficinas, sin producto, sin empleados, sin
una meta de mercado siquiera. No era más que Ungermann y una idea. Ungermann recuerda:
“Yo quería hacer algo que sabía que podía hacer: eso era innovar, innovar, innovar e innovar.
Quería llevar al mercado, en el término de un año, algo que nadie más tuviera, algo que llamara
la atención de todos; y después, al año siguiente, volver a hacer lo mismo. La verdaderamente
interesante era la idea de sacar alguna cosa, ver qué quería de ella el mercado y en seguida
desarrollarla rápidamente. Ésa es realmente la idea, el desarrollo”. Creó un ambiente de trabajo
que era solo salón grande, abierto.

Era, en realidad, un club de jazz. Colocó su propio escritorio a poca distancia de los demás
escritorios y exhortó a sus “socios” a prescindir de su necesidad de símbolos internos de
posición, como títulos. Las ideas, eran la moneda corriente. Al principio, todos creían que
trabajar en una sala abierta causaría inmensos problemas. Ungermann sostiene, que la
atmósfera abierta, de jamming constante que prevalece en su compañía obliga a la gente no
sólo a comunicarse sino también a desarrollar destrezas que llevan a mejor comunicación. El
ingrediente importante – apertura que refleje y facilite el diálogo.

16
 Lo que Ungermann y First Virtual Corporation nos enseñan es que la fertilización cruzada
de ideas es crucial para estimular la creatividad. Una nueva perspectiva puede echar a rodar una
bola de nieve de imaginación e innovación.

Los gerentes de creatividad deben repensar su concepto del espacio. Sacudirlo.

Desbaratarlo. Estirarlo.

Store Street Studios, compañía de diseño, ha descubierto que desvanecer o hasta borrar
la distinción entre trabajo y juego, les ha dado energía a sus jóvenes diseñadores de edificios,
ciudades, medios interactivos y gráficos computarizados. Hay dos buenas razones. La primera,
es que los diseñadores creen que pueden hacer su mejor trabajo cuando pueden maximizar el
juego libre. La segunda, es que el espacio físico de libre flujo refleja el orgullo y la independencia
de la persona verdaderamente creativa.

Desventajas de los espacios abiertos, la primera es la imposibilidad de aislarse que tiene

el individuo, la ausencia de rincones donde uno pueda refugiarse en busca de inspiración y
donde pueda esconderse y hacer el oso sin peligro si es necesario. La solución es muy sencilla:
además de espacios abiertos, crear escondites, acogedoras leñeras donde la gente se pueda
esconder y hacer el oso sin riesgo. Lo que se necesita es un refugio seguro para los valores
compartidos, las percepciones y las metas de las personas que trabajan en un proyecto
determinado.

En compañías antiguas, organizadas de forma más tradicional ¿Cómo aplica el gerente

estas lecciones? Es una palabra: audazmente. Deben luchar por obtener espacio, real y físico;
espacio donde la gente pueda ir a hacer jam. Lo importante es crear una isla de imaginación.

Las compañías y los retos se hacen aún mayores cuando las organizaciones pasan de
localidades físicas a espacios virtuales. VeriFone, es una compañía que resuelve el conflicto entre
apertura y seguridad eliminándolos. La compañía es tan abierta – es decir, globalmente
descentralizada, sin ninguna sede general – que todos tienen asegurada la posibilidad de
aislarse. La combinación de descentralización física y unidad de telecomunicaciones le da a la
compañía una notable capacidad de respuesta rápida y creativa.

Estas tres empresas representan tres respuestas distintas al imperativo de lugar, de

construir una leñera. Cada una de estas compañías encontró la solución correcta: la adecuada
para su propia personalidad. El lugar es esencial para la creatividad y la construcción o
destrucción del lugar puede ser tan creativa como cualquier otra cosa que ocurra dentro de sus
confines. En el fondo, el lugar le da tangibilidad a la creatividad, que es el proceso más intangible
de todos, y de paso refuerza la confianza en que se puede obtener. Éste es el reto que tiene que
afrontar todo gerente de creatividad.

Los riffs
❖ Los lugares o espacios que facilitan la creatividad en sus organizaciones son seguros,
tranquilos, liberadores. No tan pequeños que resulten limitantes, ni tan grandes que
maten toda intimidad; confortables para la gente, estimulantes, libres de distracciones
o intromisiones. Ni demasiado abiertos ni demasiados cerrados; a veces ceñidos a un
programa, a veces, no; y así sucesivamente.

17
❖ La atmósfera abierta, de jamming constante que prevalece en algunas compañías, obliga
a la gente no sólo a comunicarse sino también a desarrollar destrezas que llevan a mejor
comunicación-
❖ Las estructuras creativas son volátiles, y lo son en alto grado; pero recuerde: las
reacciones químicas volátiles crean sensacionales productos nuevos. La estructura es
abierta porque la naturaleza del trabajo es experimental.
❖ Una representación pública creativa es un acto de cuerda floja sin red: lo que se arriesga
puede ser muchísimo. Además de espacios abiertos, hay que crear escondites,
acogedoras leñeras donde la gente se pueda esconder y hacer el oso sin el menor riesgo.
❖ El diseño espacial puede crear, sin duda, ambientes tangibles, físicos, propicios para el
trabajo creativo: espacios cuyas paredes establecen sutilmente una libertad psíquica
más importante aún.

18
Capítulo 6 | Aclarar las ideas
Lo más importante de todo es infundir respeto y fe en el poder de la creatividad en toda
la compañía.

Oticon, empresa fabricante de audífonos, tiene en todo el centro de la cafetería un gran

tubo transparente de plástico que va del techo al piso. En el transcurso del día cae una nevada
de papelitos por el tubo. Es un símbolo poderoso. Trata de ser una oficina sin papeles y, por
consiguiente, un negocio que responde rápidamente. Esta aversión al papel estimula a los
empleados a hablar los unos con los otros, pelotear las ideas de aquí para allá, mezclarlas.

Toda esta escenografía es parte de un esfuerzo deliberado por crear una cultura de
creatividad; por convertir a Oticon en una compañía en la cual la innovación es la norma, donde
a todos se les estimula para que desplieguen ingenio e imaginación y donde hay jamming
corporativo. La compañía ha cultivado la habilidad de improvisar, de crear un diálogo interno
continuo que conduce a mejores productos y más sólidas ganancias. Oticon ve la cultura como
el eje de su estrategia corporativa. El director ejecutivo dice: “Queremos desarrollar nuestras
capacidades creativas hasta el punto en que no puedan ser copiadas”. Y para eso, recalca
repetidamente un valor básico: “Pensar lo impensable”. Que derivó de su manifiesto inicial para
revitalizar la compañía y reinyectar en ella un sentido de urgencia creativa.

¿Cómo puede uno desarrollar esas capacidades creativas en su propia compañía?

Jamming, así en música como en negocios, es creer. La fe lo lleva a uno de cero a uno. El éxito
depende de la habilidad de uno para infundir a toda la compañía respeto y fe en el poder de la
creatividad. Es la piedra angular de su modus operandi.

Expectativas, normas y estilo tienen que cambiar para que sea posible crear una cultura
que realmente valore la creatividad. La creatividad engendra espontaneidad, estímulo,
invención.

El primer paso para hacer de su compañía un lugar donde las cosas sucedan es tirar las
muletas que sostienen una cultura que mata la creatividad. Una de esas muletas es la costumbre
de valerse tanto de papeles que entorpecen todo. Se deben iniciar conversaciones creativas.

La fe en el poder de la creatividad es crucial para revitalizar con éxito una cultura. La fe

también genera disciplina. Si usted se contenta con la mediocridad, por lo menos siéntase en
libertad de tener una explosión creativa de vez en cuando, antes de volver a caer en una rutina
mortal; pero no se sorprenda si su compañía se sale totalmente del nuevo mapa global. Las
empresas de hoy viven y respiran creatividad. Uno puede entrar en una empresa de estilo de
jazz y pensar: “Esta gente se divierte demasiado”. Pero no hay que engañarse. Todas esas
personas están trabajando muy seriamente; lo que pasa es que gozan muchísimo porque sus
humores creativos están fluyendo y su trabajo tiene significado. La creatividad se convierte en
un proceso, no un suceso.

En Coca-Cola Company, lo expresan en estos términos: “Es preciso hacer de la creatividad

la norma y de la falta de creatividad la excepción”.

Ahora bien, la pregunta es cuál es la manera acertada de proceder para tener ambientes
deseables de trabajo… hay que ser prudente, avanzar con cautela. Al fin y al cabo, todo el mundo
sabe que la reacción invariable al cambio es la resistencia. El miedo es un obstáculo mucho más
formidable. Algunos tienen miedo de que no haya lugar para ellos en esta ágil nueva danza. Una

19
compañía que busca creatividad tiene que hacerles saber a todos sus colaboradores que se les
aprecia por sus capacidades individuales y que el todo es mucho más grande que la suma de sus
partes. De eso se trata: de ver que cada uno dé lo mejor de sí.

La creación es siempre una lucha. La lucha es parte del proceso, y esa lucha fortalece el
resultado final. Una cultura creativa valora, la fricción y la disputa. Una sesión de jam es una
interacción polémica de instrumentos, una conversación. Y el deber de usted como gerente es
crear una atmósfera que fomente el libre pensamiento y la expresión sin riesgo, y que
transforme el antagonismo (las opiniones diferentes) en energía creadora.

Para darle forma a una cultura en la cual florezca la creatividad, es preciso incorporarla en
la estrategia corporativa y los sistemas y vivirla todos los días. Pero modificar la cultura de una
compañía para fomentar la creatividad es una tarea que puede poner a prueba su capacidad de
mantener el equilibrio. A medida que se derrumba la anticuada cultura corporativa, surgen
interrogantes. ¿Debe fomentarse o descorazonarse la competición interna? ¿Una excesiva
revisión de opiniones está inhibiendo la originalidad?

¿En dónde encaja la marejada de la nueva tecnología al fomentar una cultura creativa?
Ante todo, agregar nuevas capacidades con que puede jugar su gente. Sin embargo, un peligro
potencial de toda la magia tecnológica es que puede retirar a las personas de la intimidad del
contacto humano directo. Por eso es tan importante el aspecto de empatía en una cultura
creativa. El contacto, es cada vez más importante en las compañías desconstruidas y virtuales.
La cultura creativa se puede considerar como de “alto contacto” – un ancla que vincula a cada
individuo con el grupo y transmite un confortante sentido de solidaridad aún entre personas que
no trabajan cara a cara. Una buena experiencia de anclaje les da a los clientes un sentido de
conexión continúa con el negocio cuando piden por catálogo. La tecnología es una maravillosa
herramienta creativa, pero para sacar el mejor partido de ella tenemos que integrarla
hábilmente con la cultura creativa.

Los gerentes constituyen la primera línea en la renovación cultural de una organización.

Es crucial la forma en que los gerentes tratan a la gente – especialmente la forma en que le
hablan. Una palabra de aliento, el tono de voz, la expresión del rostro y otros gestos son los más
poderosos instrumentos con que cuenta un gerente para inspirar las personas, y se relacionan
íntimamente con la cultura. Uno siembra confianza y creatividad siendo confiado y creativo y
proyecta su sustancia de manera más vigorosa y clara en persona. Jamming, es en el fondo, una
especie de conversación. Es el elemento de improvisación del jazz, en que una nota rebota de
otra y nadie sabe a dónde llevará. Ese sentido de posibilidad, de diálogo espontáneo, es un
elemento crucial en la cultura creativa.

La comunicación es el medio crucial de una cultura creativa. Dominar sus matices es el

camino más seguro hacia el éxito para los gerentes que quieren implementar una cultura en la
cual prosperen la innovación y la imaginación. Una compañía que no pueda comunicar es como
una banda de jazz sin instrumentos: no se producirá música.

Analicemos esta crucial destreza en sus componentes:

1. La creatividad es de dos pasos:

La prioridad de un gerente es permitir que se desarrollen las ideas manteniendo abiertas

las posibilidades. Es importante mantener abierto el proceso y evitar cerrarlo prematuramente.
La creatividad encierra la paradoja de tener que mantener abierta la comunicación y no emitir

20
juicio, con la necesidad final de resultados mensurables. En ese sentido, es de dos pasos: se
empuja, se jala; se da un paso adelante, se da un paso atrás; se mantiene una atmósfera de
apertura y se juega, siempre con sensibilidad al flujo constante del proceso.

2. Hablar positivamente inspira confianza:

Hablar positivamente preserva el clima de apertura a las ideas. No se lastima a nadie en

el proceso, aun cuando se elija un camino totalmente distinto del que otro ha propuesto. Un
gerente que cierre la comunicación siendo muy crítico o severo en sus juicios se queda con la
sola alternativa autoritaria.

Las palabras que se usan son significativas. Al decir “Otra alternativa” para lograr “la
oportunidad de duplicar y cuadriplicar las ideas”

3. Descubrir las pepitas de oro en la corriente revuelta de las ideas:

Usted debe tratar de encontrar lo positivo. Aun cuando sea una cosa que considere mala,
le puede encontrar aspectos positivos. Y le puede introducir sus propias ideas.

Los gerentes tienen que reconocer el valor de la creatividad y tomar como misión suya
crear un clima que la promueva realmente. Una retroalimentación negativa directa obstaculiza
la creatividad y ahoga la innovación.

Usted debe dejar que las personas expresen las ideas con un que vinieron a la reunión –
escucharlas y respetarlas – antes de continuar.

4. Sus programas, horarios y plazos deben armonizar los dispares estilos de trabajo:

Sincronizar distintas percepciones del tiempo es uno de los mayores problemas humanos.
Las personas creativas suelen despreciar los programas estrictos y los plazos, mientras que un
gerente inevitablemente tiene que aceptar su realidad. Negociar un acuerdo sobre el tiempo
que sea satisfactorio para ambas partes es uno de los deberes de un gerente.

No hace mucho, el Grupo CML, conocida compañía minorista con sede en Acton,
Massachussets, trabajo un diseñador que tenía fama de llegar siempre tarde a las reuniones, y
a veces llagaba el día que no era. Los hábitos de dicho diseñador no cambiaron, pero los gerentes
de proyecto, reconociendo la importancia de su aporte, aprendieron a pasar por alto su
impuntualidad, aun cuando se presentara un día distinto al señalado. A veces las personas
excepcionales necesitan un trato excepcional.

5. Los límites bien fijados definen extensas posibilidades:

Todas las organizaciones necesitan medir la limitación de sus recursos, la presión del
tiempo y la competencia y otros factores que restringen el esfuerzo creativo. Una buena medida
de la competencia y la vocación de un gerente es su habilidad para mantener la responsabilidad
para con la compañía sin suprimir el burbujeo del champaña creativo.

La verdad es que muchas personas creativas aprecian los controles, y hasta cuentan con
ellos. Los artistas, han entendido la creación artística como un acto de equilibrar la libertad
imaginativa con la técnica y las limitaciones inherentes a todos los medios de expresión. El
inmortal pianista de jazz Hill Evans dijo que el jazz es libre “sólo en cuanto guarda relación con

21
lo escrito de la forma original, y eso es lo que le da su fuerza. No hay libertad sino con referencia
a alguna cosa”.

6. La retórica de creatividad deja al desnudo la esencia de profundos rompecabezas:

Los gerentes necesitan desarrollar una retórica de concienciación, persuasión, diplomacia

y resolución. La meta del diálogo genuino, diálogo que conduzca a una explosión de ideas. Trate
de plantear interrogantes que retrotraigan la discusión al estado de la mentalidad de
principiante.

Toyota emplea su muy admirada técnica de plantear los cinco porqués: se hace una
pregunta, se recibe una respuesta y entonces se pregunta por qué. Haga esto cinco veces, dicen
los japoneses, y entenderá la esencia de la situación. Habrá penetrar a través de una
comprensión superficial para revelar las cuestiones más fundamentales. Los gerentes hábiles de
creatividad saben plantear interrogantes que vuelven los problemas al revés. O los enfocan
desde un ángulo inesperado. O cambian sus términos básicos, cualquiera de los cuales puede
producir una epifanía.

7. Usted trata con individuos – no con partes intercambiables:

El gerente de creatividad tiene que ser una especie de diagnosticador o detective que se
vale de preguntas exploratorias sobre cuestiones “grandes” para obtener un conocimiento muy
necesario de la personalidad de los miembros del equipo.

A una persona hay que darle instrucciones detalladas; a otra le basta una palabra. Otras
necesitan que la elogien constantemente; otra es desdeñosamente orgullosa, y trabaja mejor
sin elogios. Otras, en fin, valoran el elogio sólo si incluye crítica honesta. Pero hay que tener
cuidado. Aunque es posible clasificar a todas las personas como pertenecientes a uno u otro tipo
(por lo general a varios), a todas les ofende que las cataloguen.

Busque al individuo y encontrará al tipo; busque al tipo… y no encontrará nada. Todo

individuo, hombre o mujer, tiene su propia psicología. De modo que el gran gerente de
creatividad es en parte psicólogo, capaz de hablar el lenguaje especial de cada persona.

Los gerentes pierden credibilidad cuando su vocabulario es equivocado y revelan su

ignorancia. Si usted no sabe de qué está hablando una persona, pregúntele. Aprenda el lenguaje
de la subcultura creativa. Hacer ese esfuerzo demuestra su respeto, y el respeto lo hará
merecedor de confianza.

La clave de fomentar una cultura creativa es la comunicación. La cultura no es cuestión de

máquinas, o números, o logística. Es el modo de ser total de una compañía. Y sólo puede
prosperar si uno lo promueve.

Los riffs
❖ El éxito depende de su habilidad para infundir a toda la compañía respeto y fe en el
poder de la creatividad.
❖ Es inútil e hipócrita hablar mucho sobre creatividad y luego conservar procesos que
matan la imaginación y el espíritu.

22
❖ Los gerentes avisados, que envían de manera constante y coherente el mensaje de que
valoran la creatividad, trabajan asiduamente para formar un ambiente que encienda el
entusiasmo de todos.
❖ Uno tiene que aplastar sin miramiento viejas obstrucciones a la creatividad:
procedimientos operativos estándar, protocolos, normas de conductas, una imagen de
marca limitante, reglas, el recuerdo venerado de antiguos triunfos, etc.
❖ Hay que crear un foro para encontrar el equilibrio perfecto entre arte y disciplina, hoy y
mañana, inspiración y realismo.
❖ El liderazgo imaginativo tiene que sostener el entusiasmo con palabras que guíen e
inspiren.
❖ Una cultura creativa no puede florecer en un ambiente autocrático.
❖ El jamming, desde luego, es una especie de conversación… Ese sentido de posibilidad,
de diálogo espontáneo, es un elemento crucial en la cultura creativa.
❖ Aprenda el lenguaje de la subcultura creativa. Haciendo ese esfuerzo demuestra su
respeto, y el respeto lo hará merecedor de confianza.

23
Capítulo 7 | Formular el reto
A los gerentes se les pide en la actualidad que ejerzan confianza en sí mismo, flexibilidad
e imaginación, es decir, creatividad. Se les exige que se estiren y crezcan, que hagan Jam, para
ayudarles a sus compañías a improvisar en medio de la rápida evolución de la economía global
de nuestros días. De retos se trata: de fijarlas y hacerles frente.

Administrar es el arte de representar. Los mejores gerentes llevan por dentro un poco de
actor aficionado. O deben llevarlo, si es que quieren crear organizaciones creativas.

Un alto ejecutivo de Sony, visitó su departamento de ingeniería y retó el ingenio de los

que allí trabajaban. Sacó un pequeño bloque rectangular de madera y desafío a los ingenieros a
que proyectaran una grabadora de cinta de ese tamaño. “No más grande que esto”, recalcó. No
tardaron en dar con un obstáculo y era que no podían diseñar un altavoz que cupiera en un
estuche tan pequeño. Uno de los técnicos tuvo una intuición, “¿Por qué tiene que tener un
altavoz? ¡Hagamos la grabadora con audífonos pequeños!” y así nació el walkman. El verdadero
héroe es el gerente – quien “pensó lo impensable” en la forma teatral en que lo hizo, valiéndose
de un bloque de madera como pieza vívida de utilería.

Ya se ha hablado de tres destrezas características de la gestión de la creatividad: la mental

(mentalidad de principiante), la espacial (zonificación para creatividad), y la ideológica (cultivar
la fe en la creatividad en toda la organización). Ahora nos concentramos en las técnicas de
estimular la creatividad de los gerentes. El gerente de jamming corporativo sabe utilizar la
imaginación para aguijonear, provocar e inspirar nuevos niveles de innovación y realización. El
gerente formula el reto que enciende el avance decisivo.

En el sistema tradicional de producción, es un pesado dinosaurio. El gerente burocrático

satisfacía las necesidades de una época en que complicados procesos de manufactura requerían
un control inflexible. Las herramientas del gerente eran entonces las normas, los procedimientos
operativos y las reglas, en fin, la música escrita. Se establecía una rutina, y el deber del gerente
era conservarla como rutina. Esa era ya pasó. Hoy las corporaciones tienen que vivir en un estado
permanente de conciencia movilizada – de sí misma, de su rendimiento, de sus clientes y de sus
competidores. Y gracias a la tecnología informática, esto ya es posible. A los gerentes, se les pide
que ejerzan confianza en sí mismos, flexibilidad e imaginación – es decir, creatividad
– como parte de sus deberes cotidianos. Se les exige que se estiren y crezcan que hagan jam con
una nueva mentalidad gerencial – para ayudarles a sus compañías a improvisar en medio de la
rápida evolución de la economía global de nuestros días.

Lo que el mundo de los negocios valora en la actualidad son los conocimientos, la

imaginación, el talento, la innovación: la creatividad. Los gerentes de viejo estilo no pensaron
nunca que alguien iba a cambiar las reglas sin que ellos se dieran cuenta, y ahora se encuentran
en la difícil situación de tener que cambiar de caballos en medio de la corriente. Éste es el reto
que tienen que afrontar, y su lucha por redefinirse como catalizadores creativos merece el apoyo
y el aliento de los directivos.

Por otra parte, la nueva era no les pide a los gerentes que creen lo que crean los artistas,
o los científicos, o los técnicos, sino únicamente lo que los gerentes pueden crear: ambientes
sostenibles, eficientes con respecto al costo, para un trabajo productivo y creativo. Los gerentes
son los integradores, los tejidos flexibles de apoyo que conectan las creencias con las metas, la

24
cultura con la estrategia, el rendimiento con la recompensa. Le dan energía a su personal y hacen
posible el trabajo creativo.

¿Cómo crea un gerente ese reto día tras día? Aquí es donde opera el arte teatral. ¿Quiere
usted sorprender al público? Sacúdalo primero. Capte su atención. Hágalo pensar, soñar, haga
jam. La utilería (como aquel trozo de madera) funciona.

En el teatro, el deber del director es integrar el trabajo del equipo creador con el equipo
de producción y con el equipo comercial. En los negocios, el gerente tiene la responsabilidad de
formular un reto coherente. La claridad y la precisión de ese reto inspiran y aceleran el proceso
creativo.

Para formular un reto eficaz, un líder puede valerse de una metáfora. Bausch & Lomb usa
el concepto de un invernadero para denotar el proceso de desarrollo de productos; las ideas
crecen con un cultivo cuidadoso en un ambiente controlado. Una metáfora le da vida a un reto
en forma más atractiva que sólo palabras y transforma lo intangible en imágenes que la gente
puede captar con facilidad. Este es, el gran reto del gerente de creatividad: encontrar y usar el
lenguaje, las ayudas y el arte teatral para formular un reto inspirador que refleje las metas
amplias de la compañía.

La meta es formular un reto que resuene. Lo que tiene que hacer el líder es encontrar una
metáfora motivadora para la compañía. La metáfora implica un lenguaje y a la vez una imagen,
que integran pensamiento y sentimiento. El reto se hace tridimensional: existe en palabras,
imágenes y hechos.

Hay siete aspectos de un reto bien formulado:

1. Lenguaje:

La naturaleza misma del reto exige formulación cuidadosa. Debemos comunicar nuestro
mensaje en traje completo, de manera retórica y visual. De lo contrario, empezamos a dudar
tanto de la gravedad como de la seriedad del reto.

El reto es un acto de agresión. (Si no, ¿por qué hablamos de “capturar” un público?). De
ahí la necesidad de plantear de plantear uno su reto con absoluta claridad.

2. Contexto:

Un reto que se lance desde la nada no va a ninguna parte. Los gerentes gozan hoy de una
ventaja que era prácticamente desconocida hasta hace apenas quince años. Hoy cuentan con la
inteligencia y los conocimientos de los empleados. En la actualidad los trabajadores y los
gerentes entienden de negocios, saben qué es la competencia global entre corporaciones.

3. Capacidad de acción:

Tiene que haber conformidad entre la posición del retador y la seriedad del reto. Para
tener éxito, los retadores deben tener la posición adecuada: deben tener capacidad de acción.
Los gerentes deben igualmente asegurarse de que tienen capacidad de acción. De nada sirve
desafiar a su equipo, o división, o compañía, a que se pongan a la altura de su tremendo reto si
no está claro que usted sí puede proporcionar y proporcionará los recursos y el apoyo que su
gente va a necesitar.

25
4. Preparación:

El reto de llevar un hombre a la Luna no fue un acto impulsivo del Presidente Kennedy. Él
pensó muy bien cada palabra para determinar su éxito y sus posibles consecuencias. En los
negocios los líderes creativos también deben preparar sus retos cuidadosamente. Cuando usted
le pida a una persona que comprometa su tiempo, su energía, su emoción y su alma, piense muy
bien lo que hace, antes de actuar. La creatividad nace la experiencia. No se lance al agua antes
de saber para dónde va.

5. Disciplina:

Cuando la gente censura la “retórica” lo que quiere decir es la retórica hueca, palabras sin
compromiso, sinceridad o entusiasmo. Por eso todos los retos que tienen éxitos son en cierto
grado promesas: promesas de recursos, de apoyo moral, de participación personal y de
responsabilidad. Tales promesas garantizan el compromiso del retador y el significado del reto.
La promesa de cumplir una fecha límite lo compromete a uno con otras mil promesas: que
dedicará su mente, su energía, su ansiedad, sus recursos físicos y humanos, dinero, política y
otras cosas.

Como teatralidad, no hay nada como una fecha límite, una cuenta regresiva, para captar
la atención de la audiencia. La convergencia de promesa, límite de tiempo (o frontera) y reto
crea una comunidad.

Las fechas límites ponen límites en torno a un grupo de personas, y con ello les dan, al
mismo tiempo que una disciplina, un sentido de comunidad para hacer el grupo significativo.

6. Complicidad:

Kennedy nos dio a entender que él, el retador, se había retado a sí mismo, lo mismo que
su auditorio. Sólo la ética impone adhesión a esta regla, pero los gerentes que no la observen
no sólo serán tenidos por hipócritas sino que además perderán autoridad y fracasarán.

7. Empatía:

El líder de creatividad reta con su propia humanidad. Esto comprende el arte de la

empatía. La empatía comprende apreciación del difícil proceso creativo. Recordar la importancia
crucial de “ver que la persona creativa se sienta cómoda”. ¿Qué significa eso para los gerentes?
Que deben conservarse sueltos, improvisar y buscar maneras de presentar con empatía sus retos
positivos.

Los líderes eficientes se concentran constantemente en la renovación, en levantar el nivel

de insatisfacción. Es deber de un líder introducir las nuevas agendas, echar nuevo grano al
molino, inyectar lo inesperado, crear variedad y nuevas relaciones, y siempre que sea posible,
regocijo. Mantener a todos un poco desequilibrados.

Administrar es una responsabilidad exigente en la nueva era caótica de hoy. Muchas veces
las reglas quedan obsoletas antes que la hayamos registrado. El liderazgo planteados grandes
retos: uno interno, los líderes formulan los retos; y el otro externo, los líderes escenifican los
riesgos. Los dos siempre están íntimamente relacionados. La cosa no es tan compleja. En el
fondo, la creatividad es sencilla: tan sencilla como un bloque de madera.

26
Los riffs
❖ El gerente creativo, el gerente de jamming sabe utilizar la imaginación para aguijonear,
provocar e inspirar nuevos niveles de innovación y realización. El gerente crea el reto
que enciende el avance decisivo.
❖ Hoy las corporaciones tienen que vivir en un estado permanentemente de conciencia
movilizada, de sí mismas, de su rendimiento, de sus clientes y de sus competidores.
❖ Los gerentes tienen que crear ambientes sostenibles, eficientes con relación al costo,
para un trabajo productivo. Ellos son los integradores, los tejidos flexibles de apoyo que
conectan las creencias con las metas, la cultura con la estrategia, el rendimiento con la
recompensa. Le comunican energía a su personal y hacen posible el trabajo creativo.
❖ Las leyendas de triunfos corporativos perpetúan el impacto del reto gerencial, dando
posición en toda la organización al reto y al triunfo de haberlo superado.
❖ El gerente tiene la responsabilidad de crear un reto coherente. La claridad y la precisión
de ese reto inspiran y aceleran el proceso creativo.
❖ Hay siete aspectos de un reto bien formulado: lenguaje, contexto, capacidad de acción,
preparación, disciplina, complicidad y empatía.

27
Capítulo 8 | La organización perpetuamente creativa
Reclutar personas de fuera para que asistan a una sesión de jam, tal vez a base de “justo
a tiempo”, sobre proyectos específicos, se ha vuelto cosa corriente en los negocios. Como los
músicos de fuera que asisten ocasionalmente a una sesión de jazz y sacuden una tonada
cansada, estos virtuosos de paso nunca son más necesarios que cuando empieza a flaquear la
creatividad interna.

Las compañías se lanzan a la guerra todos los días por obtener los servicios de los mejores
dotados y talentosos. Su arma principal es el dinero, pero también figuran en su arsenal
prestigio, privilegios, asociación de colegas, acceso a recursos y promesas de libertad creativa.
Siempre nos hemos valido de los más capaces y precoces para desenterrar y resolver los
rompecabezas del mundo.

Lo cierto es que siempre el genio ha tenido demanda, siempre ha sido escaso y siempre
ha tenido precio. A lo largo de las generaciones han competido por el genio las diversas
instituciones (monarquías, bancos mercantiles, equipos de béisbol, corporaciones, etc.). Los
artistas y los mecánicos, los atletas y los filósofos eran transitorios. Iban y venían según lo
pidieran la ocasión, el proyecto o el capricho del patrón. No había duda de qué lado estaba el
poder: el artista o el genio prestaba sus servicios a voluntad del patrón.

En cambio, en la economía mundial de nuestra época ambas partes son transitorias; la

relación entre el patrón y el genio es más impersonal, y la balanza del poder se acerca más al
equilibrio. Pero todavía más importante en nuestra discusión de creatividad en las
organizaciones es observar que la competición por las personas excepcionalmente creativas es
hoy un factor fundamental, inevitable, de vida o muerte para el éxito en los negocios.

¿A qué obedece esta ecuación revisada? Se está formando una nueva “cultura de lo
temporal”. Reclutar personas de fuera para que asistan a una sesión de jam, la vez a base de
“justo a tiempo”, sobre proyectos específicos, se ha vuelto cosa corriente en los negocios. Como
los músicos de fuera que asisten ocasionalmente a una sesión de jazz y sacuden una tonada
cansada, estos virtuosos de paso nunca son más necesarios que cuando empieza a flaquear la
creatividad interna.

Los buenos gerentes de compañías saben hoy que a ellos les corresponde mantener una
fuente de creatividad, un manantial continuamente renovable de ideas. Algunos han reconocido
que es en la mente de los ingenuos donde se originan las ideas más frescas, como los riffs del
jazz.

A veces un experto puede ser la peor elección para resolver un problema. La solución
puede venir de una persona de fuera que no tiene conocimiento previo ni entrenamiento en un
área particular, y por consiguiente, sale con las soluciones más extraordinarias y creativas.

Organizaciones que antes parecían pirámides, construidas para una eternidad, son hoy
patio de juego para profesionales creativos que vienen a manejar un proyecto particular (si se
les hace una buena oferta) y se van al terminarlo o cuando en otra parte encuentren un trabajo
más llamativo. Una organización vital es la que eternamente está haciendo jamming: invitando
a la invención de nuevas percepciones.

En las compañías el poder también se está desplazando hacia las juntas directivas, cuya
lealtad se está desplazando del director ejecutivo a los gerentes del dinero. Ese poder guarda

28
relación con la revolución de las comunicaciones electrónicas que han reducido los antiguos
inhibidores del poder (el tiempo, la distancia y la ignorancia) a la categoría de incidentes sin
importancias.

El aumento de densidad de los flujos de información ha creado mercados más eficientes;

significan que los inversionistas y otros interesados en las organizaciones conocen más a fondo
los riesgos de no hacer nada y los imperativos de la creatividad. Todas las mañanas de su
tenencia, que cada vez es más breve, los directores ejecutivos y sus acompañantes despiertan
con el toque de clarín de las páginas financieras: “¿Qué van a hacer ustedes hoy por mí?

En una época los inversionistas percibían la creatividad como arriesgada. Desde luego,
aquéllos eran los tiempos en que los inversionistas podían esperar razonablemente que un
negocio tranquilo les diera una redituación muy decente sobre su capital. En nuestros días,
cualesquiera que sean los riesgos de la creatividad, no son nada en comparación con los riesgos
del estancamiento.

La creatividad es la inversión más prometedora de una compañía a largo y a corto plazo y

su camino para llegar y permanecer cerca del tope de la cucaña conocida como la economía
global. La administración tiene que cultivar incansablemente un ambiente de entusiasmo por la
creatividad, incluso más allá de la necesidad de responder a las presiones de los inversionistas
que ahora están informados que nunca. Debe tener en cuenta el desaforado apetito de
creatividad de los inversionistas, ya sea ésta cultivada internamente o comprada en el mercado
abierto.

Hablamos de adquirir creatividad humana y no de creaciones, que son bienes o servicios

novedosos. Esto es tan cierto para una compañía que abunde en recursos creativos como para
una firma con poca o ninguna capacidad creativa interna. Ésta tiene tres maneras de obtener lo
que necesita.

1. Puede comprar compañías innovadoras con la esperanza de que su gente creativa

continúe generando nuevas ideas que sean rentables.
2. Pueden negociar con compañías de avanzada, sin llegar hasta comprarlas, para
compartir los frutos de su creatividad.
3. Explorar el terreno en busca de personas creativas y tratar de establecer con ellas una
alianza, ganarse su amistad, pagarles o consultar con ellas. Aun cuando ésta es
probablemente la estrategia más común, es también, la más arriesgada.

Las personas creativas pierden valor rápidamente cuando se las obliga a acomodarse a un
mortal ambiente corporativo. No se puede simplemente instalar a personas creativas sin antes
alisar las arrugas burocráticas que pueden reducir la expectativa a un desastre frustrante para
todos.

Antes de dedicarse una compañía a dominar las nuevas reglas del mercado creativo, tiene
que entender los principios de agente libre. El agente libre, que el mundo de los deportes
introdujo, se apoderó de todos los mercados de destrezas; está siempre a la mira de un mejor
conjunto musical. Para complicar las cosas, no sólo son agentes libres los ejecutantes estrellas,
sino que las compañías cuyas acciones se cotizan en la bolsa también están a la disposición de
quien las quiera, y sus propietarios generalmente estarían encantados de vender al mejor
postor. Pero con el tiempo, el doble imperativo de crecimiento del capital y de libertad creativa

29
ha aflojado los lazos que unían a las personas, los lugares y las instituciones y ha producido una
cultura o hasta un culto de lo temporal.

Un ejemplo de esto, Hollywood, tenía contratos a largo plazo que controlaban a los
actores, escritores y directores y distribuían su tiempo en programas rígidos como si su talento
fuera sólo materia prima. Con un poco de ayuda prestada por las leyes antimonopolio, todo el
sistema de Hollywood se desintegró. Las estrellas, se dieron cuenta de que ellas eran las que
poseían el verdadero poder: la atracción hacia las taquillas. Las jerarquías de los estudios se
disolvieron como espuma.

Las personas creativas se dispersaron en todas direcciones, agentes libres al fin, mientras
que los empresarios pasaron a ser en realidad banqueros de inversión para producciones
independientes. Lo que resultó de esta aparente anarquía fue un presagio de la cultura
temporal. Nada de creatividad interna, mucha creatividad externa.

¿Y qué les pasa a las grandes compañías? Tienen que comprometerse con la actual versión
de un estudio de Hollywood. Necesitan saber cómo hacer para que los talentos quieran trabajar
para ellas. Necesitan manejar sus relaciones. Las mismas verdades se aplican en otras industrias.
Las estrellas son las que mandan. Se niegan a atarse. Las grandes compañías se están
comportando cada vez más como estudios. Y las que no se comporten así, deben aprender las
lecciones de creatividad si quieren atraer talentos.

Los riffs
❖ El talento ha tenido demanda, siempre ha sido escaso y siempre ha tenido su precio.
❖ La competición por las personas excepcionalmente creativas es hoy un factor
fundamental, inevitable, de vida o muerte para el éxito en los negocios.
❖ Las compañías se lanzan a la guerra todos los días por obtener los servicios de los mejor
dotados y los talentosos. Su arma principal es el dinero, pero también figuran en su
arsenal prestigio, privilegios, asociación con colegas, acceso a recursos y promesas de
libertad creativa.
❖ El doble imperativo de crecimiento del capital y de libertad creativa ha aflojado las
ataduras que unían a las personas, los lugares y las instituciones, y ha producido una
cultura de lo temporal.
❖ Una compañía con poca o ninguna capacidad creativa interna tiene tres maneras de
obtener lo que necesita. Puede comprar compañías innovadoras con la esperanza de
que su gente creativa continúe generando nuevas ideas que sean rentables. Puede
negociar con compañías de avanzada, sin llegar hasta comprarlas, para compartir los
frutos de su creatividad. O puede explorar por sí mismas el terreno en busca de personas
creativas.
❖ Atraídos por la libertad (y por la posibilidad de cosechar remuneraciones financieras),
los talentos creativos de nuestros días están más dispuestos que nunca a jugarse su
carrera en pequeñas compañías nuevas.

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Capítulo 9 | Jamming en el espacio cibernético
La cultura de la Internet es una cultura de jamming. No es jerárquica ni tiene centro. Su
forma y sus formalidades son puramente ocasionales, oportunistas, experimentales. Como el
jazz, es profundamente democrática e igualitaria.

Ésta es la edad de la creatividad, hemos dicho, porque allá es a donde nos quiere llevar la
marea de la tecnología informática.

Kao, dice, así como Charlie Parker tenía su “leñera”, yo tengo mi rincón en la cocina – el
bar de sushi aventurero de Kao -. Allí es donde yo formo nuevas compañías, planeo conferencias,
preparo discursos y concibo cursos. Mi equipo consiste en poderoso computador personal, un
teléfono con altavoz, un sistema de videoconferencias y una conexión a internet de alta
velocidad.

Con estos aparatos se pueden hacer muchas cosas. Se puede traer colaboradores para
una negociación. Se puede examinar bases de datos. Pero todos estos instrumentos de
invención de negocios están apenas en las fronteras de la utilidad.

Un agente cibernético recorre base de datos en busca de información de mercado que un

investigador humano de nivel olímpico tardaría meses en recopilar. Explora en busca de
expertos, asesores, directores y gerentes que podrían interesarse y estar disponible.

“Transformación” es una palabra de la cual se ha abusado, pero no hay otra que describa
igualmente bien el matrimonio de la creatividad humana y la información. La tecnología nos ha
capacitado para generar conocimientos que llevan al descubrimiento y a la explotación de
nuevas oportunidades de negocios. La informática es un poderoso instrumento nuevo para
hacer jamming.

Lo que ocurre en el espacio cibernético es jamming. No es jerárquica ni tiene centro. Su

forma y sus formalidades son puramente ocasionales, oportunistas, experimentales. Cualquiera
puede conversar con cualquiera. Las interacciones son consensuales. Las insignias de posición
no tienen valor. El espacio cibernético es un club de jazz para las ideas, abierto todo el día y todo
la noche con el universo por paredes.

La tecnología informática le confiere a la creatividad poder multiplicador. Aboliendo las

ventajas de escala, ha nivelado el campo competitivo del juego. Acaba con la creencia
convencional de que el conocimiento es poder; lo que en realidad crea ese poder es la
creatividad amplificada.

En ese mundo del mañana, podemos imaginar nuevas herramientas para la leñera de
creatividad, agentes cibernéticos que les ayudarán a las personas creativas a poner sus
pensamientos en forma digital y representarán sus intereses durante 24 horas al día en muy
diversos mercados virtuales.

Esta nueva ola de tecnología es sumamente importante para el futuro de la creatividad

en los negocios. Hay que ver lo que ocurre cuando se toma un equipo de desarrollo de producto,
geográficamente disperso y que tiene una diversidad de destrezas, y se coloca a todos en un
ambiente de groupware de colaboración. Esto cambia fundamentalmente la interacción creativa
y permite un nuevo nivel de jamming que consiste en conversaciones temáticas, memoria
institucional, representación de conocimientos y aprendizaje en grupo.

31
 Organización Hipertexto, es una organización en la cual se pueden configurar y
reconfigurar su estructura y su cultura en una forma eficiente, oportunista, experimental. Es la
suma de sus ideas, conocimientos y capacidades. Oticon, es una organización hipertexto, un
negocio que desmiente el viejo dicho de que no se puede reconstruir un buque en alta mar. La
reconstrucción incluye no sólo el diseño del buque sino también su funcionamiento y sus puertos
de destino, con los proyectos colocados unos encima de otros tanto tiempo cuanto duren la
voluntad y la imaginación.

En muchas compañías, rígidas estructuras, fronteras organizacionales, cultura, código,

pautas y modos de interacción fijan los problemas en piedra. En el espacio cibernético, basta
pulsar una tecla para reformar o disolver completamente esas estructuras. Las fronteras en ese
espacio, como los biombos shoji de los japoneses, no son más que sutiles paredes de papel que
proporcionan estructuras pero fácilmente se pueden mover, o cambiar, o se puede ver qué hay
al otro lado.

La compañía creativa ya está apercibida para el progreso. El esfuerzo creativo avanza en

una forma que no es lineal ni iterativa. Los procesos lineales avanzan un paso tras otro, y como
el número de pasos varía considerablemente a medida que aumenta la complejidad del
producto, muchas compañías se encuentran entrando trabajosamente en el futuro.

Cuando una idea avanza, lo hace a lo largo de un sendero definido, como si siguiera una
partitura musical o jugara un partido de golf en que es preciso hacer los hoyos uno por uno. Así
como una nota falsa puede ser desastrosa para el músico, en los procesos lineales también un
paso equivocado es potencialmente fatal.

Pero las redes de intercambio electrónico no son lineales; son más bien jazz que música
clásica. Estas redes funcionan, como los buenos líderes, facilitando la creatividad. Ponen a las
personas en contacto unas con otras y crean vinculaciones inesperadas a través de fronteras
organizacionales establecidas. Fomentan procesos que, de otra manera, dejados a sí mismos, no
irían a ninguna parte. La tecnología informática se encarga de estas funciones a un nivel básico,
y así les permite a los líderes concentrarse en cuestiones e inquietudes superiores a la logística.

En un mundo que es accesible gracias a la supercarretera informática, todos tienen en la

punta de los dedos acceso (por lo menos al nivel de entrada) a información y pericia de alta
calidad. La pericia, que antes sólo se adquiría mediante estudio profesional y aprendizaje, o
perteneciendo a un gremio, o por el accidente de herencia, está perdiendo significado como
factor competitivo. Esos conocimientos pronto no van a ser más que productos primarios. El
corolario es que la creatividad es más importante que nunca.

Veremos situaciones en las que el tamaño grande es una verdadera desventaja y en que
la ventaja está en función de la velocidad, la transacción instantánea y la habilidad para hacer
que los tratos se cierren: una mentalidad orientada a la negociación. Las relaciones, más bien
que la posición en una jerarquía institucional, anclarán datos.

Desde luego, los computadores por sí mismo no hacen a nadie más inteligentes. A Jon
Craine, jefe de diseño de Polaroid, le preocupa a veces que sus ayudantes “crean que la idea va
a salir de la pantalla del computador, y no sale; los he visto sentados mirando una pantalla en
blanco… Me parece que debemos aprender que el computador es un instrumento, no un
sustitutivo de la creatividad. Ésta sigue siendo un producto del cerebro”.

32
 Pero ese instrumento aumenta tanto los recursos de que uno dispone que el cambio
cualitativo, no es simplemente cuantitativo.

¿Cuáles son algunas de la dimensiones de este cambio?

El ambiente de informática disminuye las fuerzas de rozamiento. No hay que esperar a

que el empleado de la biblioteca le busque a uno el libro que necesita. La resistencia es
proporcional a la monotonía, a la cantidad de administración de trastienda que se requiere, a
las demoras, a las capas organizacionales, a la política de la empresa y a los equipos. Las
organizaciones virtuales tienen un bajo coeficiente de resistencia.

Los computadores pueden borrar la información inútil en milésimas de segundo. ¿No es

eso generar la mentalidad de principiante?

La informática acorta distancias. Acorta la distancia entre clientes y proveedores cuando

están enlazados entre los que necesitan un servicio y lo que se lo prestan. También acorta la
distancia entre empleados y contratistas, y permite contratar por fuera en una forma más
eficiente y cualitativamente distinta,

Al modificar las distancias, la tecnología informática cambia los procesos. La nueva

tecnología capacita igualmente la diversidad, la cual a su vez lleva a superior calidad de
creatividad. Y aquí hablamos no sólo de destrezas y experiencia sino también del nivel íntimo de
estilo cognoscitivo.

El encuentro de personas con diferentes especialidades, perspectivas e intereses que

facilita la informática proporciona también los medios para arbitraje asistido por tecnología,
para desarrollar nuevos conocimientos en direcciones útiles. La tecnología informática ayuda a
alcanzar esos objetivos de destrezas básicas para la creatividad: despejar la mente y el espacio
y aclarar ideas. La tecnología informática ayuda a alcanzar estos objetivos.

La metáfora del escritorio de computador tiene un enorme éxito, en parte porque en

realidad limpiamos nuestras mesas de trabajo de papeles. Le permite a la persona que está al
teclado sentir que está comenzando de nuevo, con mirada fresca para ver revelaciones, sin la
obstrucción de un espacio de trabajo atestado.

La tecnología informática capacita el interés y aumenta la concienciación, principalmente

dándoles a las instituciones aquel gran activo de los organismos biológicos: memoria
recuperable. Las memorias producen mundos más amplios y diversos y aumentan la creatividad
al permitirnos hacer nuevas conexiones y facilitarnos los prototipos, el diálogos y la participación
de conocimientos. Esto es concienciación a base de flujo continuo, más bien que un modelo de
información a solicitud, para “publicación”.

Oticon de Dinamarca se vale de CM-1, un groupware estándar en virtud del cual una
docena de personas pueden interactuar simultáneamente en computadores conectados en red.
Ese proceso elimina las desventajas de las reuniones “reales” en las que sólo una persona puede
hablar a la vez, y la reacción de los asistentes se forma de acuerdo con el rango del que habla o
con las aspiraciones políticas de los que escuchan. En las reuniones virtuales como las que
permite el CM-1, cualquier número de colegas pueden “hablar” simultáneamente tecleando sus
pensamientos para introducirlos en un espacio común de trabajo. Pueden aportar sus
comentarios en forma anónima, si así lo desean, para que los demás respondan a una idea, sin
tener en cuenta la persona que la originó. Tal como se usa en Oticon, el sistema y las carteleras

33
en línea de la compañía intervienen en muchas actividades, desde tormentas de ideas sobre
productos hasta evaluación de los empleados.

Uno no necesitará alejarse de su teclado para tomar parte de la acción. Ni siquiera

necesitará un grado académico. Bien podrá trabajar por su cuenta. Cada uno será una especie
de “Yo, S.A.”

Los riffs
❖ La tecnología proporciona un poderoso amplificador para la creatividad.
❖ En el espacio cibernético podemos definir un espacio virtual donde el acceso de cada
uno a la inteligencia de los demás y a sus recursos colectivos no esté restringido por
tiempo o lugar.
❖ El esfuerzo creativo avanza en una forma que no es lineal ni interactiva. La capacidad de
una compañía para considerar ideas sólo está limitada por el vigor y la flexibilidad de sus
procesos.
❖ La pericia, que antes sólo se adquiría mediante estudio profesional y aprendizaje, o
perteneciendo a un gremio, o por el accidente de la herencia, está perdiendo significado
como factor competitivo. Esos conocimientos pronto no van a ser más que productos
primarios. El corolario es que la creatividad es más importante que nunca.
❖ La resistencia es proporcional a la monotonía, a la cantidad de administración de
transcienda que se requiere, a las demoras, a las capas organizacionales, a la política de
la empresa y los equipos. Las organizaciones virtuales tienen un bajo coeficiente de
resistencia.
❖ La nueva preocupación es espacio de trabajo, no lugar de trabajo.
❖ La fácil reunión de datos antes inconexos, diseños, ideas y resultados de la investigación
(que hoy es posible con sólo pulsar el teclado de un computador) aumenta las
probabilidades de que alguien vea una nueva conexión entre ellos.

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Capítulo 10 | La fábrica postindustrial
Advertencia: un mundo de los negocios cargado con las libertades y las necesidades de la
creatividad no es un refugio de paz y serenidad.

Kao - Mi mayor esperanza es crear la organización de negocios del futuro: una fábrica de
ideas. Será una fábrica en el sentido original de la palabra, un medio, una entidad que hace
cosas. Lo más importante es los “productos” de esta fábrica son ideas, la música del mundo hoy.

A primera vista, nada sería más molesto, más contradictorio que el concepto de una
fábrica de ideas. La fábrica, es el modelo mismo de una dura organización humana, inflexible,
noexperimental, anti ideal. Pero ¿Una fábrica que hace jam? ¿Una fábrica que crea música en
línea? Absurdo. La idea de una fábrica también parece estar en desacuerdo con el proceso de
creatividad: un proceso en el cual no saber define el punto de partida. No saber es una realidad
fundamental de la creatividad. Walter Parkers de DreamWorks, dice: “Nosotros lo vamos
inventando todo a medida que avanzamos”.

Debemos tener ideas creativas y el valor que ellas representan. Y todavía tenemos que
conservar las fábricas por razones de negocios: razones de medida, disciplina, planeación
deliberada, eficiencia para poner en juego recursos limitados, legado de escala y división de la
responsabilidad. Pero tenemos que cambiar su orientación, de producción en masa a creatividad
continua.

En realidad, todas las compañías se verán a sí mismas en mayor o menor grado como
fábricas de ideas. Algunas harán más música que grabaciones. Pero todas vivirán, trabajarán y
prosperarán según el principio de interdependencia: ideas dependientes de productos de éxito,
productos de éxitos dependientes de ideas, y ambas cosas dependientes de una eficiente
gestión de creatividad. La competición no será para excluir al otro sino más bien para explotar
un aspecto de la interdependencia, de ser parte de un todo.

La gestión de la creatividad implica maestría en ciertas destrezas. En la gestión del proceso

creativo, creo que hay una diferencia real entre competencia y maestría.

Un aspecto importante de la maestría es entender la naturaleza multifacética de la

competencia requerida. Para llegar a tener una gran compañía es preciso hacerlo todo. No es
suficiente ser creativo si uno no puede ejecutar. No basta con ejecutar si todo lo que uno
construye es algo que el público no quiere. No es suficiente ejecutar y ser creativo si no se tienen
las estructuras y la cultura para ser viable a la larga.

¿Cuáles son los elementos de la maestría? La gestión de creatividad es cuestión de

destreza de procesos, lo mismo que de encontrar y desarrollar diversos espacios en los cuales
pueda haber escucha crítica de apoyo.

Maestría significa también ser capaz de pasar no sólo de cero a uno, el resultado creativo,
sino también de uno a cero, volver a la mentalidad de principiante.

Hoy más que nunca poseemos la herramienta – en forma de redes computarizadas y

tecnología capacitante - para hacer jam con las ideas, sin tener en cuenta limitaciones de tiempo
y espacio.

Hemos dicho que la conversación es jamming, improvisación. La conversación es el medio

organizacional por el cual se expresa y se gestiona la creatividad. Michael Geoghegan, de Du

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Pont, dice: “La ventaja competitiva clave de una compañía está en a quiénes se permite sostener
determinadas conversaciones, con quienes, sobre qué temas y cuándo”. Las conversaciones de
negocios se rigen por política, jerarquía, estructura y sistemas; es decir, la música escrita. No es
de extrañar que muchas compañías acaben por conversar consigo mismas en lugar de practicar
el arte del jamming para crear algo nuevo.

Peter Schwartz, Global Business Network, habla del arte de la “conversación estratégica”,
que consiste en reunir personas con perspectivas diversas para que conversen sobre el futuro,
más o menos como se juntan músicos para una sesión de jazz a improvisar sobre nuevos temas.

La práctica de la conversación, puede llevar a un radical rediseño organizacional. El énfasis

en las comunicaciones orales informales en lugar de memorandos escritos fue un estímulo
explícito de la cantidad y calidad de conversación.

El acceso a la información es otra circunstancia que facilita las conversaciones, puesto que
uno no puede conversar de lo que no sabe.

La tecnología de la información es el instrumento más importante de la orquesta de

creatividad. Esto se debe en gran parte a su defecto sobre la conversación. El flexible
desplazamiento de las fronteras organizacionales que las nuevas técnicas hicieron posible es la
esencia de la organización adaptable del futuro.

Ése es el significado del espacio cibernético. Éste permite que haya conversaciones libres
de las limitaciones de tiempo y espacio.

Ni siquiera es necesario que las conversaciones estén vinculadas a personas específicas

situadas en un tiempo y un espacio específicos. Las conversaciones nos permiten crear, puesto
que es en ellas donde se realizan la divergencia y la diversidad. Es allí donde encontramos la no
linealidad de los saltos creativos del pensamiento, la capacidad de transformar el conocimiento
– de datos en compresión, de comprensión en idea, de idea en valor.

Las fábricas de ideas, al igual que otros negocios, atenderán a su cultura y plasmarán sus
creencias en una declaración de cultura corporativa; pero en tales declaraciones, la creatividad
figurará más explícitamente y en mayor detalle que en el pasado. Las empresas dicen que
quieren personal innovador y creativo. En la fábrica de ideas todos sabrán también qué saben y
qué no saben. Llevarán una relación de sus iniciativas creativas: de dónde salieron ellas, y si
fueron bien recibidas, criticadas, evaluadas, patrocinadas, estorbadas, realizadas o puestas en
producción.

La fábrica de ideas que se imagina es un lugar emocionante, vívido y vital, no sólo porque
lo animan pensamientos frescos sino también porque las tareas de la administración se habrán
vuelto tan emocionantes como la tarea de invención. La invención en sí misma se habrá
convertido en una tarea administrativa. Pero más allá de eso, se esperará que los gerentes
toquen, y toquen bien, un nuevo y emocionante contrapunto, que representen un acto de
equilibrio entre apertura y propósito, talento individual y dinámica de grupo, seguridad y riesgo,
juego y cálculo. Los líderes manejarán estas paradojas con aplomo, y las manejarán en forma
que les permita plantearse los interrogantes necesarios en el momento oportuno.

Kao, recuerda el consejo de John Heider en su libro The Tao of management: “Toda
conducta lleva a su contrario. Aprenda a ver las cosas al revés, de adentro hacia fuera, lo de
arriba abajo”. En otras palabras, cada cosa a su tiempo. A veces necesitamos más estructura, a
veces menos. A veces necesitamos más profesionalismo, y a veces más juego. A veces

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necesitamos volver a lo que conocemos mejor; otras veces tenemos que deshacernos
totalmente de ideas preconcebidas. Plantear los interrogantes del caso en el momento oportuno
es destreza del facilitador de creatividad, lo mismo que del gerente hábil.

En Jamming, Kao muestra cómo las compañías de alto rendimiento en todo el mundo han
aprendido las lecciones de la creatividad para dejar muy atrás a sus obsoletos competidores.
Han aprendido a hacer la creatividad tangible y viable, practican una nueva mentalidad gerencial
y han aprendido a multiplicar la tecnología informática para fortalecer la colaboración creativa.

Gerentes que nunca habían concedido prioridad a la creatividad pueden adelantarse al

futuro aprendiendo a interesar la mente de sus empleados, estimular su imaginación, organizar
sus procesos y asegurarse de su lealtad.

Los negocios no tienen alternativa: o adoptan un marco de referencia cultural y

organizacional de “lo siguiente, por favor”, o sencillamente abandonan el negocio. Hacer jam o
morir. La disyuntiva es clara: crear o fracasar.

Los riffs
❖ Es indispensable que conservemos la vieja imagen “dura” de la fábrica junto con la
imagen “blanda” de la música.
❖ En el futuro, todos vivirán, trabajaran y prosperarán según el principio de
interdependencia: ideas dependientes de productos de éxito, productos de éxito
dependientes de ideas, y ambos dependientes de una eficiente gestión de creatividad.
❖ No es suficiente ser creativo si uno no puede ejecutar. No basta con ejecutar si todo lo
que uno construye es algo que el público no quiere. No es suficiente ejecutar y ser
creativo si no se tienen las estructuras y la cultura para ser viable a largo plazo.
❖ Maestría significa también ser capaz de pasar no sólo de cero a uno, al resultado
creativo, sino también de uno a cero, volver a la mentalidad de principiante.
❖ El proceso creativo es una exploración que no termina nunca, un viaje sin fin.
❖ Lo temporal es la regla; la destrucción creativa es el orden del día.

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