TEORIA DEL MODELO GREINER

El Modelo de Larry Greiner sugiere que las organizaciones a medida que crecen, van

transitando una serie de etapas, donde cada etapa se ve asociada con la necesidad de afrontar

una crisis especifica. Estas crisis, que pueden tratarse con tiempo y exitosamente por medio

de un cambio en la organización son el resultado de la misma evolución y crecimiento

institucional. Según Greiner, el núcleo de los problemas de las organizaciones deberá

rastrearse en las decisiones pasadas más que en eventos existentes en el presente o en las

condiciones del contexto. Enfatizando la importancia de la historia en las organizaciones,

Greiner se inspira en el legado de la psicología europea donde las explicaciones de las

conductas de los individuos debían buscarse en las experiencias pasadas más que en aquello

que se encontraba en el presente. Aplicando esta tesis a los problemas del crecimiento de las

organizaciones Greiner pudo identificar algunas fases comunes de desarrollo que las

entidades que a medida crecen y tienden a transitar.

Greiner inicialmente describió cinco fases, tal como se muestran en el siguiente gráfico,

cada una con un momento de crecimiento que culmina en una crisis o periodo

revolucionario que, si se supera, permite avanzar hacia la siguiente fase de desarrollo.

Cada fase se inicia con un periodo de crecimiento sostenido, caracterizado por una gran

estabilidad y termina en un estadio de turbulencia y cambio. La resolución de cada crisis, o

periodo revolucionario, determina si efectivamente la organización puede entrar en su

próximo nivel de crecimiento evolutivo.

Fase 1: CREATIVIDAD

Etapa de emprendimiento de la actividad empresarial poniendo todo el entusiasmo y

foco en explicar la idea y oportunidad de negocio perdida. Se caracteriza por el

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individualismo del emprendedor y por la fuerte presencia de actividad creativa, a medida

que la empresa crece, el fundador de la empresa no puede seguir realizando una labor en

solitario, por lo que se produce una crisis de liderazgo a un lado, provocando la transición

hacia la siguiente etapa. El crecimiento se consigue por la creatividad e innovación

aportante algo nuevo al mercado.

Fase 2: DIRECCION

Al término de la primera etapa se produce una crisis de liderazgo, donde el fundados se

encuentra con dificultades para dirigir la empresa y surgen claras vulnerabilidades dado los

cambios y problemas internos (productividad, financieros, criterio comercial), producidos

por el crecimiento a través de la Dirección. Es necesario, por lo tanto, formar una alta

gerencia que pueda controlar todas las decisiones que se tomen.

Fase 3: DELEGACION

La crisis del modelo de dirección implicara la necesidad de otra reestructuración en la

empresa, en este caso orientada a adjudicar roles que permitan la autonomía de decisiones.

Con esta descentralización de las decisiones, el personal sentiría reconocido y estaría

motivado para seguir trabajando en el crecimiento de la empresa.

Fase 4: COORDINACION

La crisis de control que se desarrolló en la tercera fase de crecimiento de una empresa

hace necesario otra vez redefinir las responsabilidades y metas del equipo de trabajo y,

sobre todo, aclara la importancia del rol de los cargos directos. De esta manera, los

diferentes niveles de gerencia pueden coordinarse para crecer conjuntamente.

Fase 5: COLABORACION

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 Esta etapa lleva a las organizaciones al punto de efectividad mas alto en que se hayan

podido encontrar, ya que el cuerpo de gobierno, los directivos y todo el equipo de gestión

han encontrado el equilibrio entre formalidad e informalidad y dan paso al control colectivo

y a la autodisciplina. Esta etapa se caracteriza por que el clima organizacional es muy

bueno, las pautas organizacionales se perciben claramente y son aceptadas en pleno por los

miembros de entienda. Greiner establece que en etapa pueden darse crisis desconocidas, de

diversa índole y naturaleza que dependen del comino que haya tomado la organización y del

nivel de complejidad alcanzado. Si dichas crisis se solucionan la entidad seguirá creciendo a

niveles muchísimos más altos de efectividad.

Fase 6: ALIANZAS

La última fase de crecimiento de una empresa, según la curva de Greiner, es la que tiene

que acabar con la crisis de crecimiento. El objetivo principal debe ser acabar con las

limitaciones internas del negocio y buscar la manera de crear nuevas oportunidades para

seguir creciendo.

La creación de alianzas con otras empresas del sector hará posible que la compañía en

esta fase de crecimiento tenga mis posibilidades económicas de seguir evolucionando y

creciendo, pero también representando algo más importante: la sensación de tener un

soporte realmente efectivo y consolidado que permita pensar seriamente en la planificación

de nuevos planes de producción y crecimiento.

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Peñares Arias Lucero
Sánchez Palomino Iliana Maritza

APLICACIÓN DEL MODELO DE GREINER

CASO PRACTICO N 01
IDEA DE NEGOCIO “ECO”

INTRODUCCION

El crecimiento exponencial de las redes sociales en los últimos años las ha

convertido en un medio de comunicación ampliamente usado que ha conllevado a la

creación de redes sociales especializadas dedicadas a un público en específico. ECO se

plantea como la primera red social especializada en conferencias, donde los conferencistas

podrán dar a conocer sus conferencias permitiendo dirigirlas a un público que según su

perfil pudiese mostrarse interesado en asistir a las mismas, mejorando así la asistencia a sus

eventos.

Bajo las teorías del modelo de Crecimiento Organizacional formuladas por Larry E.

Greiner en 1972, toda organización está sujeta inevitablemente a cambios en su proceso de

evolución, estos cambios fueron divididos por Greiner en 6 fases.

ECO como idea de negocio comienza como una pequeña organización que

deberá enfrentar las fases descritas por Greiner para evolucionar en una empresa

sólida.

En el presente trabajo se presenta la evolución de ECO a través de cada una de estas fases

mostrando en cada una su crisis y cómo evoluciona la organización para enfrentar los

problemas.

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Fase 1: Creatividad.

ECO consiste en la creación de la primera red social de conferencias electrónicas, esta red

social permitirá la comunicación entre conferencistas y participantes sirviendo como medio

para que el conferencista mantenga informados en todo momento a los participantes sobre el

estado de sus conferencias.

Además de esto ECO permitirá al conferencista llevar un control de los asistentes a cada

conferencia, recibir el pago de las entradas directamente a través de la plataforma de pagos

que se incluirá en la red social, publicar archivos y material informativo o de apoyo que el

participante pueda tener a la mano al momento de desarrollarse la conferencia, la creación

de mensajes publicitarios que se mostrarán a los usuarios de la red social entre otras cosas

que le facilitarán al conferencista distintas actividades.

Como usuarios de ECO, las personas registradas podrán suscribirse a los conferencistas,

calificar las conferencias y hacer una búsqueda de las conferencias que puedan ser de su

interés organizadas por tema de la conferencia en distintas áreas.

Eco tiene como clientes objetivos a personas y organizaciones que desean compartir de

una manera sencilla la información sobre las conferencias que ofrecen a través de un

medio de fácil acceso al público interesado.

El crecimiento exponencial de las redes sociales tiende cada vez más a la especialización y

la segmentación, es decir, se adapta a un usuario más concreto y exigente. Sumado a esto, el

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uso de smartphones crece a gran escala en todo el mundo convirtiéndolos en dispositivos

indispensables para millones de personas, según datos de la GSMA las mayores cuotas de

penetración de los teléfonos inteligentes en Latinoamérica para el 2020 se dará en Chile y

Venezuela (73%) lo que representa un incremento al uso de redes sociales que proporcionen

una aplicación móvil, convirtiéndolas en medios para promocionar eventos de forma masiva

entregando la información directamente en las manos del usuario. Los clientes que pueden

estar interesados en inscribir y promocionar sus eventos a través de ECO son: ponentes,

conferencistas, profesionales y empresarios.

Debido al amplio crecimiento surgieron problemas de gestión y dirección, trayendo

desorganización, conflictos interpersonales e incumplimiento de metas, creando la

necesidad de la elección de un líder que promueva la unificación del equipo trabajo y las

buenas prácticas de gerencia de alto nivel.

Fase 2: Dirección o Administración.

ECO tiene la necesidad de delegar un líder creativo, responsable, con amplio conocimiento

en el área, que se haga manifiesto con ideas nuevas e innovadoras y además mantenga a los

usuarios interesados en usar ECO, sin dejar de mencionar sus labores de:

 Conocer e internalizar la visión y misión de la empresa

 Manifestar sus ideas de manera eficaz y eficiente, tal que abarque todos los

departamentos.

 Crear identidad “Empleado-Empresa”

 Organizar el Equipo de Trabajo compuesto por:

 Desarrolladores

 Diseñador gráfico

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  Administrador de servidores y base de datos

La selección de un líder con el pasar del tiempo genera una centralización en la

organización, esto debido a que las decisiones anteriormente tomadas por los miembros del

equipo de trabajo recaen en el líder y estos ven la situación como una pérdida de autonomía

y comienzan a exigir la delegación de responsabilidades dentro del equipo que permitan la

recuperación de esta autonomía.

Fase 3: Delegación.

Para solucionar el problema de la autonomía, el cuerpo de ECO, planteó una reunión

gerencial donde se delegaron responsabilidades en distintos miembros de la organización,

dando origen a:

1. Gerente de Desarrollo.

2. Gerente de Diseño.

3. Gerente de Marketing y Publicidad.

4. Encargado de servidores y base de datos.

5. Líder de innovación y desarrollo.

6. Encargado de Audio-Visual

7. Gerente de Talento Humano y Atención al cliente

8. Gerente de fallas y riesgos.

Esta delegación de responsabilidades conllevo a una crisis de control, ya que, algunas de las

funciones de cada uno de los roles antes mencionados generan retrasos en las operaciones,

llevando a la necesidad de coordinar de manera más eficiente este nuevo equipo de trabajo,

para así hacer cumplir todas las responsabilidades de la empresa consigo misma y para con

los clientes.

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Fase 4: Coordinación o formulación

Para mejorar la eficiencia de la organización, es necesario reducir la descentralización de tal

manera que la alta gerencia tenga mayor participación en las decisiones que se toman en la

empresa. Para la coordinación de ECO se implanta el uso de sistemas estandarizado de

procedimientos que permitan control a la alta gerencia para la aprobación de decisiones

tomadas por personas en niveles inferiores.

Esta solución en un principio fue factible, pero a largo plazo el crecimiento de la empresa

originó un colapso debido a que la organización es demasiado grande para ser gestionada a

través de procedimientos formales, generando una crisis de burocracia.

Fase 5: Fase de Colaboración.

La crisis de burocracia generada en la fase anterior se soluciona enfatizando la

espontaneidad de la gestión a través de equipos y la interacción entre los talentos de sus

miembros, pasando del control formal al control social y la autodisciplina, pero esto genera

presión en los miembros de equipo (lo que bien se conoce como “saturación psicológica”),

al estar buscando todo el tiempo nuevas ideas, innovaciones, competitividad, crecimiento

personal y colectivo; produciendo un agotamiento físico y mental en el empleado, que

conlleva a un desgaste continuo y reducción de desempeño lo cual se conoce como crisis de

crecimiento.

Fase 6: Crecimiento a través de alianza.

La crisis de crecimiento se soluciona con la búsqueda de soluciones extraorganizacionales,

generando el crecimiento de ECO a través de alianzas, fusiones, tenencias, redes de

organizaciones, entre otras. Estas alianzas permiten sortear las limitaciones internas de la

organización y continuar con su crecimiento.

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CONCLUSIÓN

Las crisis todos los días generan pérdidas, descontentos y fracasos, con el método Greiner,

se puede ver la empresa como un ciclo de vida que crece con la crisis, por lo cual, nos invita

a ver a la crisis como una oportunidad de cambio a priori para mejorar de forma interna -

externa una organización. Greiner nos invita a ver un poco más allá de lo que tenemos

frente a nuestra vista, y mirar un poco más hacia al futuro, haciendo uso del cambio, lo cual

asegura la completa evolución por etapas de cualquier empresa (Una empresa que no

cambia, no se mantiene).

Implementa modelos funcionales como el de greiner, establece nuevos paradigmas de

crecimiento a nivel empresarial, además, supone un éxito más probable, y una preparación

más eficiente, al aplicar modelos ya comprobados, como lo es el de greiner.

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 Caso práctico N 02

Empresa productora de Bolsas industriales

“Súper Bol”

Súper Bol es una empresa dedicada a la producción de Bolsas industriales y recientemente

en la elaboración de bolsas de bio-plasticas fundada en el año 1.978, que sigue realizando
fuertes inversiones en el desarrollo de packaging sustentable con un equipo de personas
especializadas en brindar el mejor servicio y atención a sus clientes; actualmente Super Bol
cuenta en su cartera con más de 600 clientes .Uno de sus clientes más importantes es
Mercado Libre, empresa que durante gran parte del año solicita a Súper Bol la elaboración
de sus bolsas.
Super Bol, es ahora una de las empresas más importantes en el mercado de producción de
bolsas, que ha permanecido durante 40 años innovando, investigando y brindando la mejor
calidad en sus productos. Es importante resaltar las estrategias de ventas, canales de
publicidad, competencia, procesos de producción y crecimiento organizacional de Super
Bol. La compañía ha estado a la vanguardia en la adquisición de máquinas, lo cual les ha
permitido ser una empresa referente en el mercado de las bolsas.
Se puede evidenciar claramente como esta empresa ha pasado por alguno de los niveles de
la Curva de Greiner
La primera fase donde se habla del crecimiento a través de la creatividad, ya que
esta empresa fue creada gracias a la creatividad de Alberto Fernández, fundador de
Súper Bol, gracias a él y a su padre se fue fortaleciendo esta compañía, así mismo, se

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presentó la crisis donde el tiempo y las manos de estas dos personas ya no fueron
suficientes para seguir adelante solos con este emprendimiento.

La segunda fase que habla del crecimiento a través de la dirección, esta se observa
en Súper Bol cuan su fundador comienza a repartir responsabilidades a empleados que
va contratando para poder mejorar la producción de este emprendimiento, dejando de
tener el control sobre cada uno de los procesos que se realizan en la compañía y
generando de nuevo una pequeña crisis dentro de la compañía.
La tercera fase que habla de crecimiento a través de la delegación, se ve claramente
que el papel de la familia comienza a dar mucha importancia en esta organización, ya
que el fundador quiere hacer partícipe a su familia para ayudar al crecimiento de esta
empresa, dándose así la delegación de funciones a sus hijos, quienes ayudan a
descentralizar un poco el poder y las decisiones de la compañía, ayudando así a realizar
mejoras tecnológicas y en los procesos, ya que antes de esta delegación no se tenía
registro alguno de los tiempos, procesos, desperdicios etc.
Esto generando la ayuda a cada uno de los procesos de la compañía, pero según lo que
indica Greiner, en esta etapa se puede presentar que la alta dirección sienta que ha
perdido el control sobre la compañía, pero en este caso en específico la alta gerencia
está de acuerdo con cada una de las decisiones que se tomaba por parte de sus hijos para
mejorar los procesos dentro de esta organización.
La cuarta fase que habla sobre el crecimiento a través de la coordinación, se
evidencia que en Súper Bol, efectivamente se redefinieron los cargos y funciones que
realizaba cada uno de los empleados, capacitándolos sobre los nuevos procesos y
programas implementados para la medición de cada uno de los rubros ya mencionados,
de igual forma los hijos del fundador fueron nombrados en cargos directivos dentro de
la compañía teniendo claro que funciones y decisiones según su rol podían realizar; el
fundador de la compañía para evitar que las decisiones fueran centralizadas por el o por
sus hijos y para evitar conflictos de interés por parte de la familia tomo la decisiones de
poner a cargo la gerencia general de la compañía a una persona externa, esto también
con el fin de darle un nuevo aire a la compañía con nuevos talentos y con personas que
pueden aportar ideas de crecimiento y liderazgo diferentes a las ya implementadas.

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La quinta fase, que habla sobre la colaboración, es evidente que la nueva gerente
general Virginia Agra, aporta todo su conocimiento para ayudar a romper la burocracia
dentro de la compañía, implementando las siguientes acciones: definir los roles
gerenciales, rotar a los colaboradores a posiciones donde puedan explotar su experiencia
y capacidad, conformar equipos multidisciplinarios, implementación de descripción de
puestos, capacitación integral al equipo de trabajo, realización de coach integrado,
implementación de objetivos anuales bajo el modelo SMART (específicos, medibles,
alcanzables, realistas y a tiempo). Adicional, Virginia tiene un papel muy importante
dentro de la empresa en el cambio cultural en el cual está enfocado en: profesionalismo,
simplicidad, liderazgo, delegación, capacitación, resultados y comercialización.
La sexta fase mencionada por Greiner, que haba sobre las alianzas, se determina
que súper Bol en la actualidad se ha enfocado más en generar valor agregado con cada
uno de sus productos y servicio al cliente que le ha ayudado a permanecer durante el
tiempo; se puede rescatar para esta última fase que en el último año han realizado una
alianza con una empresa proveedora de bio-plastico y tintas amigables con el planeta
que ha permitido que la compañía presente productos innovadores que ayudan a mitigar
el impacto ambiental y a su vez ayuda a que la compañía no se vea afectada con las
decisiones gubernamentales como el no uso de bolsas plásticas en las tiendas de
mercado.

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