LAS ORGANIZACIONES Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Autor: Edwin Francisco Salinas Martínez – MBA Cohorte 28

Caligiore y Díaz (2003) afirman que “Las organizaciones son un ente económico por su
objetivo de rentabilidad, pero además, son un ente social porque son constituidas por
personas, sus procesos son llevados a cabo por personas y sus beneficiarios son
personas o grupos sociales; es más, las personas, seres vivientes, pensantes y con
sentimientos crearon la organización, y ésta existe para alcanzar objetivos”
Partiendo de lo anterior, se afirma que en las organizaciones se encuentran grupos
sociales (unos más complejos que otros). Cada persona que compone dicho grupo social
es un mundo diferente; cada persona cuenta con emociones, sentimientos,
razonamientos, metas, conocimientos, experiencias, motivaciones, competencias y
proyectos de vida diferentes (entre otras características). No obstante, las características
antes mencionadas pueden también ser comunes en un grupo de personas que compone
una organización. Dichas características generan comportamientos y de su estudio se
encarga el comportamiento organizacional, del cual Davis y Newstrom, (1991) afirman
que es el “estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones”.
Este “actuar en las organizaciones”, es causado por las características del “ser”, del
saber” y del “saber hacer”, es decir por las competencias. Con relación a este término,
Spencer & Spencer (citados por Alles et al 2002), plantean que las competencias son
“características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de
pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".
Existen organizaciones que buscan que sus colaboradores desarrollen competencias y
que los candidatos para sus vacantes cuenten con cierto nivel de desarrollo de
competencias, ya que hoy en día no únicamente la aptitud genera valor en una
organización; la actitud también juega un papel muy importante, incluso muchas personas
que trabajan departamentos de gestión humana afirman que es mejor en un proceso de
selección, elegir candidatos por sus actitudes que por sus aptitudes, ya que es mucho
más fácil desarrollar la aptitud, que la actitud. El escenario ideal sería encontrar equilibrio
entre estos dos aspectos, sin embargo no es fácil encontrarlo.
Ya habiendo ingresado en el terreno de las competencias, existe una que es por
excelencia requerida por parte de las organizaciones en sus candidatos de procesos de
selección y en sus colaboradores: la comunicación. Alles (2002), define la comunicación
como “La capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva. Incluye la habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un
objetivo y/o propósito. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de
reuniones. Abarca la posibilidad de comunicar por escrito con concisión y claridad”.
No es extraño oír hablar a alguien en una empresa que uno u otro problema se generó
por la falta de comunicación o que el problema fue de comunicación. Y de seguro la
persona que lanza tal argumento, acierta, pero lastimosamente, en muchos casos, a
pesar de haber identificado el problema, no se genera una acción correctiva para evitar
que el problema se presente de nuevo. A veces las organizaciones tratan de intervenir
para mejorar la comunicación, pero lastimosamente se quedan cortos al momento de
ejecutar los planes de acción de desarrollo de competencias, y esto se evidencia en los
resultados: la comunicación no mejora, es decir que las acciones no fueron eficaces. Qué
faltará?. Motivación en las personas?. Tal vez haya falta de compromiso?. Las personas
son resistentes al cambio?. No hubo una adecuada planeación en el programa?. Las
acciones enfocadas a mejorar la comunicación y en general al desarrollo de competencias
carecen de creatividad?. A los encargados de los planes de desarrollo de competencias
les falta innovación?. Es posible que todo esto contribuya y también otras situaciones
adicionales. Para propender porque un programa de desarrollo de competencias sea
eficaz, se debería contratar al personal competente, que evidencie pasión por lo que
hace, cuyo éxito en el diseño e implementación de este tipo de programas sea verificable,
que diseñe un programa a la medida de las necesidades de la empresa, y en el que se
haga uso de la andrología, entendida como las acciones enfocadas a generar aprendizaje
en adultos. Pero no solamente se puede responsabilizar a la persona que diseñe e
implemente el programa; los líderes de la organización juegan un papel muy importante
en este tema, ya que ellos pueden ejercer el rol de multiplicadores de las acciones
contenidas en el programa. Su liderazgo, inteligencia emocional (termino que se
popularizó gracias a Daniel Goleman y que se entiende como la capacidad para
reconocer y regular las emociones propias y de los demás), y la empatía que tengan,
permiten que sus coequiperos enfoquen sus esfuerzos a interiorizar y aplicar en su
cotidianidad lo visto en el programa. Si los lideres no “se montan en el barco” del
programa de desarrollo de competencias, difícilmente lo hará su equipo. El desarrollo de
competencias implica cambio en la cultura organizacional, lo cual es una tarea que no es
fácil, pero se puede lograr siempre y cuando se tenga la voluntad de cambiar y también
se cuente con lo que Ulrich y Ulrich (2010), denominan “empoderamiento”, es decir el ser
capaz de ejecutar acciones para generar cambios, pero antes de todo esto es necesario
hacer un ejercicio de “insight”, es decir darse cuenta de la necesidad cambio. Ahora bien,
en ocasiones las organizaciones buscan una transformación de su cultura organizacional
en poco tiempo, lo cual es bastante difícil de realizar y en algunos casos puede llegar a
ser imposible. Cambiar un solo comportamiento en una persona puede durar meses,
incluso años. Si a eso se le suma que se requiere cambiar varios comportamientos
(desarrollar competencias), en varias personas de una organización, la tarea puede tardar
bastante tiempo (y a veces no se logra). Pero en estos temas de comportamiento humano
no se puede esperar llegar a alcanzar la excelencia (como si lo esperaba un alto ejecutivo
de una reconocida entidad financiera colombiana), precisamente porque se está
trabajando con personas, quienes son susceptibles a cometer errores, e incluso pueden
perder interés por desarrollar sus competencias, esto en parte obedece a que el
comportamiento humano es multicausado y multivariado.
Es así, que si se planea hacer un programa de desarrollo de competencias o un plan de
transformación de cultura organizacional, se deben tener en cuenta varios aspectos, pero
el principal es que son las personas (que no actúan como máquinas), los protagonistas de
estos planes, por tanto se debe tener paciencia, algo de tolerancia a la frustración,
persistencia para alcanzar los objetivos del programa, disponibilidad de recursos, entre
otras cosas. No existe una fórmula mágica para desarrollar exitosamente y sin
contratiempos estos programas, pero de seguro, al reunir los elementos descritos en este
texto (y otros elementos visibles en las organizaciones), y administrarlos de una manera
adecuada, se encontrará de seguro el camino adecuado para lograr cumplir con el
objetivo: desarrollar personas para desarrollar negocios.
 REFERENCIAS

Alles, M. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos gestión por competencias: el

diccionario, Buenos Aires. Editorial Garnica
Caligiore I., Diaz, J. (2003) Clima Organizacional y desempeño de los docentes en la ULA:
Estudio de Caso. Revista Venezolana de Gerencia. Volumen 8 - N° 24
Universidad de Zulia. Maracaibo, Venezuela.

Davis, K. y Newstrom, J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo,

México: McGraw-Hill.

Ulrich, D & Ulrich W. (2010). The why of Work, United States of America: McGraw-Hill