· NIKLAS LUHMANN

ORGANIZACIÓN
Y DECISIÓN

, .

Herder
Organización y decisión
Niklas Luhmann
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA CONTENIDO
BIBLIOTECA FRANCISCO XAVIER CLAVIGERO

Luhmann, Niklas, J927-l998

Organización y decisión/ Niklas Luhmann;
Darío Rodríguez Mansil!a (traductor).

l. Sooio!ogia organizaciona! - Fi!osof!a. 2. Toma

de decisiones - Filosor1a. l. Rodrlguez Mansilla,
Darlo, traductor. U. Universidad Iberoamericana Ciudad
de México. Departamento de Ciencias Sociales y Políticas.
lll.T.
HM 786 L84J8 20!0 INTRODUCCIÓN. LA TEORÍA COMO PASIÓN .. 9
PRÓLOGO .......................... .. 23

Titulo origina! en a!emán: Organlsalion und Entscheidung. 2 ed.

l. TEORÍA DE LA ORGANJZACIÓN: LAS CONSTRUCCIONES
©2006 VS Verlag fUr Sozia!Wissenchaften IOWV Fachver!age GmbH, Wiesbaden . CLÁSICAS ............................... . 29
ISBN 978.J.53!·33451-6
2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA AUTOPOIÉTICO ... . 61
Traductor: :O 20!0 Darío Rodriguez Mansi!la \
Diseilo de cubierta: Amlando Hat2acorsian 3. M:EMBRECÍA Y MOTIVOS ................... . 107J

Fonnación ele<:trónicu: Centro de Desarrollo Editorial Titikach ,/ ($ LA PARADOJA DE DECIDIB. ........ . 153 ':

Esta obra se tenninó de imprimir y encuadernar

5. RELACIONES TEMPORALES .......... . 185
en 2010 en Tipográfic:t, S.A. de C.V. 6. ABSORCIÓN DE INCERTIDUMBRE .. 219
tipograiica@gmail.com
7. PREMISAS DE DECISIÓN ... 261
© 2010 Universidad Iberoamericana, AC
Pro!. Paseo de la Reforma 8SO 8. PROGRAMAS DE DECISIÓN . 299
CoL Lomas de Santa Fe
C.P. 01219 México, DF 9. PERSONAL ......... .. 325
pub!ica@uia.mx
l Ü. LA ORGANJZACIÓN DE LA ORGANJZACIÓN . 351
En coedición con:
Editoria! Herder S. de R.L. de C.V. 11. CAMBIO ESTRUCTIJRAL: LA POESÍA
Calle Tehuantepec 50 DE LAS REFORMAS Y LA REALIDAD DE LA EVOLUCIÓN 381
Colonia Roma Sur
C.P. 06760 México, D.F. 12. TÉCNICA ............•......•.......
•• 415
ISBN: 97S-607-417-l34-! (IBERO) 13. ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD . 437
ISBN: 978-607-7727-17-0 (HERDER)
14. AUTODESCRIPCIÓN ...... . 477
Agradecemos las facilidades otorgadas por Ediciones
Universidad Católica de Chile. 15. RACIONALIDAD ............ . 505
CONCLUSIÓN. TEORÍA YPRAXIS ..•... 537
La reproducción total o parcia! de esta oi,ra sin el
conocimiento expreso de los iítulares de! Copyright 552
SOBRE EL MANUSCRJTO .
está prohibida a! amparo de la legisiación vigente.

Impreso en México/ Printed in Mexfoo

Herder 1
I'
www.herder.com.mx j
"
J¡
j!
,!
¡
"
1
 INTRODUCCIÓN.
LA TEORÍA COMO PASIÓN

l. SOCIEDAD Y ORGANIZACIONES.

Nildas Luhmann tenía una pasión incurable por la teoría. De hecho el Festschríft,
con que numerosos sociólogos alemanes homenajearon su cumpleaños número se-
senta, lleva precisamente el título de Theorie als Passion, que me he permitido
copiar para esta introducción. Durante su vida construyó una importante teoría
de los sistemas sociales, una teoría de la comunicación, una teoría de la sociedad
contemporánea y esta teoría de las organizaciones.
El presente libro ofrece, por consiguiente una teoría sociológica de las organi-
zacfones, que las estudia con las mismas herramientas conceptuales utilizadas para
desarrollar la teoría de la sociedad moderna. Este hecho no debería sorprender,
dado que Max Weber, en los comienzos de la sociología, analizó la burocracia
como resultado del proceso de racionalización experimentado por la sociedad en
su camino a la modernidad. Sin embargo, la especialización creciente de la disci-
plina condujo a que los sociólógos organizacionales olvidaran a su padre y dedica-
ran sus esfuerzos a comprender los sistemas organizacionales como'sfestuvieran
aislados, esto es, prescindiendo de la sociedad que hacía posible que surgieran, que
los rodeaba como entorno, de la cual estaban hechos· como sistemas de comunica-
ción y a cuya existencia contribuían con sus comunicaciones.
Fue necesario un pensador tan brillante como Niklas Luhmann, para que la
sociología de las organizaciones abandonara su isla y volviera a comprender que
las organizaciones son un fenómeno característico y propio de la sociedad y
que no tiene sentido tratar de entenderlas olvidando este hecho. Por eso es que el
texto que aquí se presenta constituye la primera teoría sociológica de las organi-
zaciones en la sociedad moderna contemporánea. Se encuentra directamente re-
lacionada con la teoría de la sociedad que Luhmann publicara después de treinta

9
años de trabajo' y las reflexiones que la fundamentan abarcan el mismo período
de maduración.
Es una teoría sólida que también se nutre de fuentes no sociológicas, como la
administración, la psicología social, la psiquiatría, la cibernétiéa, la matemática o
la biología, entre otras. Su marco teórico es el mismo con que Lubmann analizara
el derecho, la política, el arte, la educación, la economía, la ciencia, la religión, los
medios de masas, la sociedad, etc., y también ha sido publicado en nuestro idioma. 2
Dicho marco teórico consiste en una teoría original de los sistemas sociales que
Luhmann tuvo que elaborar, porque necesitaba aproximarse a una realidad abso-
lutamente nueva, como es la sociedad actual, con un marco conceptual también
nuevo: así como no es posible explicar en qué consiste Facebook sin conceptos de
electrónica, ciberespacio, computación, internet ni fotografia, tampoco se puede
dilucidar los fenómenos propios de la sociedad mundial sin los conceptos adecua-
dos. Además de contar con una teoría adecuada para conocer la sociedad moderna
y los fenómenos característicos de sus distintos sistemas funcionales, la evidente
ventaja de dicho marco conceptual consiste en que es posible aplicarlo a todos los
sistemas sociales, entre los cuales se encuentran las organizaciones, dilucidando,
naturalmente, sus vínculos más amplios. Esto es necesario recalcarlo por la estre-
cha relación que tiene esta teoría de las organizaciones con la teoría de la sociedad.
2. SJSTEl\1AS SOCIALES
Pese a la continuidad entre las teorías de sistemas, de la sociedad y de las organiza-
ciones coustrnidas por Niklas Lubmarm, este libro constituye una unidad y se puede
leer por sí mismo, sin necesidad de acudir a la extensa bibliografia lubmanniana
para comprenderlo. Sin embargo, para facilitar el acceso al edificio conceptual que
lo enmarca, describiremos brevemente algunos de sus componentes fundamentales.
La teoría sociológica de Niklas Luhmarm se elabora desde la observación. Por
eso se aparta de toda connotación ontológica. Observar consiste en hacer distincio-
nes, porque se requiere distinguir lo observado de todo lo demás. Una distinción es
1
Niklas Luhmann. 2007. La sociedad de la sociedad. México: Herder.
i Niklas Luhmann. 1991. Sistemas sociales. México: Universidad Iberoamericaila / Alianza
editorial.
10
siempre una forma de dos lados que caracteriza algo respecto a aquello de lo cual lo
distingue. Por ejemplo, en la distinción hombre/ animal, hombre queda caracterizado
como ser humano, en la distinción hombre/ mujer, hombre se define por su género,
en la distinción hombre/ máquina, hombre es identificado por su organismo. Una
distinción presenta la paradoja de ser la unidad de la diferencia: es esto o lo otro,
pero también esto y lo otro. La teoría de la forma de George Spencer Brown,3 seña-
la que cuando se traza una distinción se hace una marca que divide el espacio, in-
dicando uno de los lados y dejando el otro como "unmarked space". El observador,
entonces, queda ubicado en uno de los lados y observa hacia el otro, pero es incapaz
de observar la distinción con la cual distingue. Tampoco .se puede observar a sí
mismo observando. Tanto la distinción como él mismo constituyen el punto ciego
de toda observación. Sin embargo, el observador puede reintroducit la distinción
hecha en el lado ocupado por el observador, esta operación se denomina re-entry y,
con ella, el observador puede ahora observar tanto el otro lado, como la distinción
que lo constituyera. Al hacerlo, no obstante, el observador se ha desplazado ubi-
cándose en el nuevo espacio generado por el re entry y, por lo tanto, si bien puede
0 1
observar su distinción original, no puede observar la distinción que ahora usa, la
cual es ahora su punto ciego: nadie puede ver sus propios ojos. La autoobserva-
ción, por consiguiente, es resultado de dicho re-entry. El observador puede auto-
observarse, aunque no en el mismo acto de observar. Si bien ningún observador
puede autoobservarse observando, debido a que no puede observar el esquema de 1
'
distinción que está utilizando para observar y que permanece como su punto ciego,
puede observar a otro observador observando. Esta es la observación de segundo
orden. Un observador de segundo orden puede observar tanto lo que el otro obser-
vador observa, como a ese propio observador. Observa, entonces, el ~unto ciego
del otro observador, sus esquemas de distinción: no puedo ver mis ojos, pero puedo
ver como brillan los tuyos mirando el atardecer.
· No es una teoría normativa, sino científica. Esto significa que está dotada de la
capacidad de aprender, porque cumple con el principio de falsabilidad de Popper." Si
se demuestra falsa, es preciso modificarla. Una teoría normativa, en cambio, no puede
aprender, esto es, no es transformada porque se demuestre que no se cumple. El hecho
que el asesinato sea frecuente, no conduce a eliminar el código normativo "no matar".
' George Spencer Brown. 1979. Laws ofForm. New York: Dutton
' Karl Popper. 1962. La lógica de la investigación cientlfica. Madrid: Technos.
11
 Por eso la teoría de Luhmann carece de conceptos que apunten al deber ser. Acaso
un buen ejemplo de esto sea el de la racionalidad. Si bien tanto Herbert Simon 5
como Daniel Kahneman6 obtuvieron sendos premios Nobel de Economía por sus
trabajos sobre las limitaciones de la racionalidad, en el estudio de las organizacio-
nes se sigue buscando norrnativamente diferentes maneras de hacerlas más racio-
nales. El extraño argumento normativo parece ser: aunque la racionalidad no sea
posible, es deseable y dado que es deseable, es posible.
El método funcionalista utilizado por Luhmann, lo lleva a apartarse de la de-
finición muy frecuente de función en términos del concepto de causalidad ontoló-
gica. Según éste, la función no es más que un efecto y, dado que la relación causal
es comprendida en términos temporales, se sospechaba que el método funcionalis-
ta ocultaba una teleología inaceptable, pese a los esfuerzos hechos por Comte7 y
Durkheim' para separar causas y funciones. Luhmann es enfático al respecto: "La
función no es ningún efecto a producir, sino un esquema lógico regulador, que or-
ganiza un ámbito de comparación de efectos equivalentes".'
Un sistema surge al distinguirse de su entorno. Sistema y entorno emergen,
entonces, como producto de la misma operación de distinción que los distingue.
La diferencia entre ambos es, siguiendo la ley de requisite variety de Ashby, '° una
gradiente de complejidad. El sistema es siempre menos complejo que su entor-
no y ocurre como una reducción de complejidad. La función de la construcción
de sistema es reducir complejidad. En otras palabras, entre todas las relaciones
sociales posibles, se seleccionan sólo algunas y, al hacerlo, se produce un sistema
de amigos, una organización, una agrupación. La complejidad, por lo tanto, se
refiere al número de posibles relaciones entre elementos. Un sistema es complejo,
entonces, cuando no puede actualizar todas las relaciones que podrían generar-
se entre sus elementos. Una familia, por ejemplo, puede realizar todas las relaciones
' Herbert Simon. 1956. Rational Choice and tbe Structure of the Environment. Psychologi-
cal Review 129-138.
6
Daniel Kahneman, Paul Slovic, Amos Tversky. 1982. Judgement unter Uncertainty.
Heuristics and Biases. Cambridge U.K.: Cambridge University Press.
7
Augusto Comte. 1981. La fisicasocial. Madrid: Aguilar
8
Emilio Durkheim. I967. De la división del trabajo soéial. Buenos Aires: Shapire
9
Nildas Luhmann. 1973. Ilustración sociológica y otros ensayos. Bu~nos Aires: Sur, p. 20.
10
W Ross Ashby. l972. Introducción a !a cibernética. Buenos Aires: Ediciones Nueva
Visión.
12
entre sus miembros, porque el número de estos es reducido. En una universidad,
una ciudad o en la sociedad mundial, eso es imposible y se produce la selectivi-
dad que hace ciertas relaciones extremadamente probables y otras altamente im-
probables. Pero también se puede definir la complejidad desde la observación. Un
sistema es complejo cuando hace sus selecciones por sí mismo y el observador no
está en condiciones de predecir qué selecciones preferirá. Complejidad, en este
último sentido, equivale a incertidumbre y los sistemas intentan absorber incerti-
dumbre, especialmente cuando han de decidir. Desde la observación, la compleji-
dad puede ser clasificada como objetual, referida a objetos, cosas; social, refedda a
sistemas psíquicos o sociales; y temporal, referida al tiempo, a la continua perma-
nencia del presente con un futuro y un pasado siempre cambiantes.
Los sistemas sociales son autopoiéticos. El concepto de autopoiesis fue traído
por Luhmann a la teorla sociológica, desde la biología de Humberto Maturana y
Francisco Varela." Se refiere a sistemas capaces de producirse a sí mismos, elabo-
rando sus propios elementos. Generan, por decirlo así, su nivel de emergencia. La
autopoiesis es un modo de operar, no una explicación, y supone que los sistemas
están constituidos como una red de producción de componentes que, al operar,
produce los componentes que la componen. Pregunta central, por lo tantó, es cuá-
les son los componentes de un sistema que se ha de entender como autopoiético.
La respuesta, como para todos los sistemas sociales, es la comunicación que, en el
caso de las organizaciones, comunica decisiones generando lazos para el decidir
posterior. Las organizaciones, como todo sistema autopoiético, tienen con su en-
torno una relación de acoplamiento estructural en la cual el sistema está permanen-
temente acoplado con su entorno. No existen sistemas "mal adaptados", ni en pro-
ceso de adaptación,o desadaptación. Un sistema mal adaptado o, peor, aesadaptado
no existe. Los sistemas autopoiéticos, además, operan en clausura operativa, lo que
significa que nada proveniente del entorno pasa a formar parte, como elemento, en
ellos. Sin embargo, los sistemas autopoiéticos desarrollan seusibilidades relacio-
nadas con el entorno. Deben incorporar en su estructura ciertas sensibilidades que,
al ser afectadas desde el entorno, provoquen en el sistema cambios estructurales
que hagan posible que éste mantenga su situación de acoplamiento estructural con
aquél. Esto es lo que Maturaria denomina "gatillamientos" y Luhmann prefiere
l! Humberto Maturana y Francisco Varela. 1984. El árbol del conocimiento. Santiago: OEA
/ Editorial Universitaria.
13
í,'
l:
llamar "irritabilidades". En virtud de estas irritabilidades, el sistema parece "adap-
tarse" a los cambios de su entorno, en circunstancias que no ha ocurrido nada más
que un cambio predeterminado en la misma estructura del sistema. Dado que en
los sistemas que se encuentran en el entorno del sistema también existen estas irri-
tabilidades, en el curso de la evolución, todos ellos van experimentando cambios
que les penniten sobrevivir, manteniendo los acoplamientos estructurales entre sí.
Esta relación de acoplamiento permanente, bajo una situación de constante cambio
de los sistemas involucrados, es una suerte de danza estructural que Maturana de-,
fine como "structura/ drift" (deriva estructural).
Decíamos que si se define un sistema como "autopoiético", es preciso deter-
minar cuáles son sus componentes porque, conforme al concepto de autopoiesis,
éstos deben ser constantemente producidos en la operación normal del sistema.
Las células, por ejemplo, son las unidades de un sistema autopoiético vivo que
son elaboradas por éste, para reemplazar células envejecidas o inservibles, evi-
tando así que el sistema muera con ellas. En el caso de los sistemas sociales,
estas unidades básicas son las comunicaciones. Dichas comunicaciones son even-
tos pasajeros inmodificables que, al momento de producirse, van dejando de ser
y provocando nuevas comunicaciones que ocupan su lugar haciendo que el siste-
ma social permanezca y cambie, manteniendo el acoplamiento estructural con su
entorno.
En esto reside una de las innovaciones más notables que la teoría luh-
manniana introduce en el pensamiento sociológico. En efecto, como hizo ver
12
Parsons, toda la reflexión filosófica y sociológica acerca del fenómeno social
ha estado impregnada, desde sus comienzos hasta la actualidad, por el concep-
to de acción. Únicamente Luhmann ha sido capaz, hasta el mismo siglo XXJ, de
cambiar este concepto básico de constitución de los hechos sociales por el de co-
municación. Y lo ha hecho, porque de acuerdo a su definición solamente la
comunicación es siempre un fenómeno social, a diferencia de la acción que es
genéricamente individual y requiere ser calificada de social o, para decirlo con
Habermas, de comunicativa." La comunicación no consiste en una transmisión
de alguien a alguien, como pretende la persistente teoría de la acción, sino la
12
Talcott Parsons. 1968. La estructura de la acción social. Madrid: Ediciones Guadarrama.
13
Jürgen Habennas. 1998. Teoría de la acción comunicativa. Madrid: Taurus.
14
síntesis de tres selecciones que tiene lugar en la presencia de alter y ego, pero
que no consiste de las acciones de éstos. La comunicación, por tanto, es un fe-
nómeno emergente que caracteriza el paso del nivel psicológico individual al ni-
vel social en que los individuos quedan formando parte esencial del entorno. Las
tres selecciones cuya síntesis configura la comunicación son:
a) Selección de una información: Alter debe seleccionar entre las informacio-
nes de que dispone cuál es la que desea compartir con Ego. Información es
entendida por Luhmarm, de acuerdo a la definición de Bateson, 14 como "la
diferencia que hace la diferencia". Por esta razón, la información siempre
sorprende y sólo es información al momento de ser recibida, en el instante
en que "hace la diferencia" con lo que Ego sabía: no antes, porque no la
conoce, tampoco después, porque ya la sabe.
b) Selección de un modo de darla-a-conocer: Alter selecciona el medio -oral,
escrito, digital- en que va a dar-a-conocer la información seleccionada.
Además, escoge las palabras y gestos con que la ha de expresar.
e) Selección de una comprensión: Ego selecciona lo que entiende de lo que ha
escuchado o leído. Trata de dilucidar cuál es la información portada por el
modo de darla-a-conocer que ha recibido de parte de Alter.
La comunicación, por lo tanto, no es ninguna de las selecciones indicadas, sino
su síntesis; por eso es intrínsecamente social y no es una acción ni un conjunto de
aéciones. Sólo se produce en el momento en que Ego selecciona la comprensión,
lo que, naturahnente, incluye la incomprensión.
Todos los sistemas sociales son sistemas autopoiéticos de comuniOllción. Esto
significa que los seres humanos no son componentes de ellos, sino sistemas psíqui-
cos, que también son autopoiéticos, pero sus componentes no son comunicaciones,
sino pensamientos. Los seres humanos no pertenecen a ningún sistema social, sino
que se encuentran en el entorno de éstos. Poner a los sistemas psíquicos en el en-
torno de los sistemas sociales n.o les resta importancia, por el contrarío, les otorga
toda la importancia de no quedar sometidos a la autopoiesis de los sistemas sociales.
14
Gregory Bateson. 1976. Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires: Planeta/
Carlos Lohlé.
15
La complejidad de cada individuo es demasiado grande, como para que quede su-
bordinada a las comunicaciones en que dicho individuo participa. Evidentemente,
no puede haber sistemas sociales sin seres humanos, como tampoco puede haber
sistemas sin entorno. Luhmann distingue tres tipos de sistemas sociales: sociedad,
organización e interacción. Todos ellos están hechos de comunicaciones, pero tie-
nen distintos modos de constitución:
a) Sociedad: constituida por todas las comunicaciones posibles. Carece, por
lo tanto, de entorno social. Hoy en día es un sistema único, global: la socie-
dad mundial. Cada vez que alguien dice algo, contribuye a la autopoies1s
de la sociedad mundial.
b) Organización: se caracteriza por poner condiciones que deben ser acep-
tadas por quienes desean pertenecer a ellas como miembros. Toda orga-
nización surge en el interior de la sociedad y tiene un entorno social
constituido por las comunicaciones que no son parte de ella. Es el único
sistema social capaz de comunicarse con su entorno. Las organizaciones
emiten declaraciones, postulan a licitaciones, llaman a concurso, hacen
publicidad sobre sus productos, etc. Pero la sociedad no sólo está en el
entorno de las organizaciones, también es parte de ellas, porque cada
vez que un jefe indica algo a un subordinado se produce una comunica-
ción que aporta tanto a la autopoiesis de la organización coino a la auto-
poiesis de la sociedad.
c) Interacción: Es un sistema social pasajero, que se produce por las co-
municaciones sostenidas entre personas fisicamente presentes. Cada vez
que alguien dice algo a otra persona -le pregunta la hora, es parte de una
asamblea, dicta una clase o asiste a ella, toma café en su compañía, etc.-
se genera un sistema de interacción, cuya autopoiesis continuará hasta
el momento en que sus integrantes se despidan y se separen. La interac-
ción no se comunica con su entorno, porque tan pronto como alguno de
sus integrantes inicia una conversación con una persona que no ha sido
parte de la interacción, esa persona pasa a integrar también el sistema de
interacción.
Estos tres tipos de sistemas son diferentes, porque sus criterios de selección lo son.
Sin embargo, pese a su diferencia se pueden superponer. La conversación entre
16
dos colegas que conducen una investigación, en una universidad, es un sistema de
interacción y todo lo que digan hace posible la autopoiesis de dicha interacción.
También es parte de la organización que es la universidad y esa conversación, por
lo tanto, se inserta en la autopoiesis de ese sistema de organización. Finalmente,
por ser una comunicación, integra la autopoiesis de la sociedad mundial.
Otro concepto central de la teoría de Niklas Luhmann es el de atribución. Aun-
que los sistemas sociales están compuestos por comunicaciones y no por accio-
nes, para hacer posible la conectividad de las comunicaciones, atribuyen acciones
a personas: se dice que alguien ha dicho algo y que otra persona ha escuchado.
Se hace, por lo tanto, la distinción: Acción / vivencia o experiencia. Tanto la ac-
ción como la vivencia carecen de existencia ontológica, porque no son en sí. Sólo
son atribuciones hechas por el sistema social o un observador. Se atribuye cierto
acontecimiento como acción, cuando se indica que su origen se debe a alguien:
una persona habla, camina, ríe, come, etc. Ese mismo acontecimiento se atribuye
como vivencia o experiencia, cuando se señala que el origen de dicho evento se
encuentra en el entorno de esa persona: ella lo escucha, ve, siente, percibe, etc. Es-
tas atribuciones permiten la conectividad de las comunicaciones, porque dado que
alguien ha preguntado algo, quien lo haya escuchado querrá responderle. También
la persona es un dispositivo comunicacional creado por el propio sistema social,
que no debe confundirse con el ser humano.
La causalidad también es una atribución. Si bien la causalidad puede confor-
mar una cadena infnita, cuyo inicio puede remontarse al pasado más remoto, se
atribuyen causas directas o indirectas a los diferentes fenómenos y con eso se cons-
truyen explicaciones que absorben incertidumbre. La hoy en día importante distin-
ción riesgo / peligro es otra atribución. Se dice que algo es un peligrn> cuando se
opina que podría acaecer un daño futuro, cuya causa se atribuye al entorno. En una
ciudad como Santiago de Chile existe el peligro de un terremoto, quien se interna
por el Amazonas sabe que corre el peligro de ser mordido por una víbora o enfer-
mar de malaria, al atravesar una calle alguien tiene el peligro de ser atropellado,
etc. Se habla de riesgo cuando se atribuye la causa del posible daño futuro a la
. decisión de una persona u organización. Sabiendo que hay peligro de terremotos,
alguien decide comprarse un departamento en el piso 18 de un edificio asumiendo
el riesgo de que un terremoto lo destruya. Algunos aventureros se arriesgan toman-
do serpientes o cocodrilos frente a las cámaras de televisión, corriendo el riesgo de
morir y ocasionalmente se ve a algún individuo cruzar una autopista, desafiando el
17
riesgo de ser arrollado. Las sociedades tradicionales fueron sociedades del peligro,
porque las causas de la inmensa mayoría de los daños eran atribuidas al entorno: la
naturaleza, el destino, la suerte, los dioses dominaban ese mundo. La actual es una
sociedad del riesgo. Se atribuye el origen de los daños a decisiones que luego se
lamentan. Nadie <liria que tuvo mala suerte porque fue mordido por la araña que
tenía de mascota, cayó de la endeble escalera con que pintaba su casa o enfermó de
paludismo por ir a un lugar en que esa enfermedad era endémica, sin haberse va-
cunado. Por eso en esta sociedad del riesgo se multiplican los seguros, los que ob-
viamente no aseguran contra el daño, sino que sólo contribuyen a paliar económi-
camente sus efectos. También la distinción auto/heterorreferencia es una atribución
que hace un sistema sea a su entorno (heterorreferencia) sea a sí mismo (autorrefe-
rencia). Por supuesto que ambas atribuciones son hechas por el sistema interna-
mente, pero atribuir algo al entorno o a si mismo le permite observar y operar en el
entorno.
La distinción mediumlforma es tomada por Luhmann del psicólogo social
Fritz Heider 15 , quien explicaba la percepción a distancia indicando que podemos
ver un objeto porque la luz es un medium cuyos elementos se encuentran aco-
plados en forma floja y permite que se imprima en ella la forma de la cosa que
refleja la luz. Al imprimir su forma, la cosa acopla firmemente algunos elementos
del medium, aunque sólo momentáneamente y sin desgastar al medium. Escucha-
mos los sonidos, porque son formas de acoplamiento firme de los elementos_del
aire que habitualmente están acoplados flojamente. Luhmann usa la distinción
para decir, por ejemplo, que el lenguaje es un medium en el cual se imprimen
las formas de las palabras y frases que usamos en la comunicación. El medium
es invisible, sólo las formas se hacen visibles en él. Así como no vemos la luz,
sino las cosas que ilumina, ni escuchamos el aire, sino los sonidos, tampoco
oímos el lenguaje, sino las conversaciones impresas en él. También el sentido es
un medium en el cual se imprime la forma del sentido particular que tiene. una
comunicación.
El concepto de recursividad también es importante en el pensamiento de
Luhmann. La recursividad es un proceso que no hay que confundir con la repe-
tición. En esta última se vuelve una y otra vez a hacer lo mismo y nada cambia.
En la recursividad, en cambio, una operación vuelve a ser aplicada a sí misma y,
15
Fritz Heider. 1926. Diog und Medium. Symposion J, pp. 109-157.
18
evidentemente, sus resultados 'cambian cada vez. En matemática, por ejemplo, se
puede sacar raíz cuadrada de una raiz cuadrada y el resultado es diferente al de
la primera raíz. Si la recursividad continúa aplicando la operación raíz cuadrada,
aparece lo que el matemático alemán David Hilbert denominó Eigenwerte (valores
propios, o valores Eigen) y que consiste en que de pronto el resultado se estabiliza
y no vuelve a cambiar, aunque se insista en la recursividad. En el ejemplo de
las raíces, el valor que se estabiliza es el número uno. Dicho número es un valor
propio de la operación raíz cuadrada, porque no depende de cuál haya sido la
cantidad inicial con la que el proceso recursivo comenzó. Cualquiera haya sido
el número del que se extrajo la primera raíz cuadrada, la recursividad de la ope-
ración concluirá, tarde o temprano, por obtener el valor uno y estabilizarse en
él. Luhmaun usa el concepto para explicar la estabilización de las palabras en el
lenguaje, que si bien en ocasiones pueden cambiar, algo que no sucede con los
valores propios matemáticos, sus significados y modos de articulación tienen
gran duración.
Finahnente, el último concepto que consideramos importante presentar corres-
ponde a la distinción máquinas triviales / máquinas no-triviales utilizada frecuen-
temente por Luhmaun. Esta distinción proviene del físico austriaco Heinz von
Foerstér, 16 quien define como máquinas triviales las que al mismo input respon-
den siempre con el mismo output, lo que las hace altamente predecibles. Las má-
quinas no-triviales, en cambio, responden al mismo input con outputs diferentes
y, por esta razón, resultan impredecibles. Parecieran ser totahnente arbitrarias y
no tener ninguna determinación estructural. Sin embargo, von Foerster dice que
también se encuentran determinadas por su estructur~ y lo que ocurre es que su
estructura se modifica al procesar su propio output, lo que conduce a'que cuando
se vuelve a ingresar el mismo input la máquina tiene otra estructura y por eso
responde con un output diferente. A modo de ejemplo, es posible apagar y en-
cender varias veces una lámpara o un computador y, mientras estén en buenas
condiciones, siempre se encenderán o apagarán de la misma manera. Sin embargo,
si se pregunta a una persona varias veces seguidas su nombre, es prácticamente
imposible que responda dos veces del mismo modo, sin alterar el tono de voz,
sin sonrojarse, sin reír ni molestarse, etc. Los seres humanos y los sistemas socia-
les son máquinas no-triviales porque cada vez que responden, perciben que lo han
16
Heinz von Foerster. 1981. Observing Systems. California: Seaside.
19
'
í'.
hecho y, por consiguiente, la segunda vez que reciben la pregunta saben que ya la Ya que acepté convertirme en traidor, al menos quise ser uno muy leal y bien
han respondido, razón por la cual su estructura ha cambiado y la pregunta no es intencionado.
procesada como la vez anterior. El profesor Luhmann utilizaba frecuentemente términos en inglés o francés.
Para facilitar la lectura, me permití traducir entre paréntesis esas palabras o fra-
ses, No quise hacerlo en citas a pie de página, para evitar que se alterara el número
3. ESTE LIBRO de las citas puestas por el autor, porque con frecuencia alude a ellas en el resto del
texto.
Debemos al profesor Dr. Dirk Baecker, uno de los discípulos más eminentes de Darío Rodríguez M.
Niklas Luhmaun, que éste y muchos otros libros dejados sin publicar a su muerte Facultad de Ingeniería
hayan salido a la luz pública Aunque, con enorme modestia, al final de esta obra Universidad Diego Portales
expresa no haber hecho gran cosa, es indudable que sin su desinteresado esfuerzo
jamás habría sido publicada en la forma en que lo ha sido.
Esta traducción tiene una historia, que quisiera relatar. Durante mucho tiempo,
el profesor Dr. Javier Torres Nafarrate me trató de convencer que tradujera este
importante texto. Me resistía a hacerlo, porque no quería traicionar alevemente al
maestro de Bielefeld. Javier, con la persistencia que lo caracteriza, le pidió enton-
ces al Dr. Raúl Zamorano que tradujera el libro desde la excelente traducción
al italiano, hecha por otro de los discípulos distinguidos de Luhmaun, el profesor
Dr. Giancarlo Corsi. A medida que Raúl traducía, Javier me enviaba los capítulos
que yo revisaba, cotejándolos con el original alemán. No era un trabajo sencillo,
porque los capítulos que recibía eran el resultado de una doble traducción: del ale-
mán al italiano y de éste al español. Desgraciadamente, al finalizar la traducción
del sexto capítulo, Raúl enfermó gravemente y no pudo continuar. Aprovechando
que Giancarlo venía a Chile, en octubre del año 2008, al Congreso Internacional
sobre la Teoría de Luhmann, le escribí pidiéndole me trajera un ejemplar de su
traducción. Continué así traduciendo directamente del alemán y acudiendo a la
,.
versión italiana cuando me encontraba confuso acerca de cuál podría ser la mejor
forma de exponer alguna idea.
Con gran generosidad, mi colega del Instituto de Sociología y amigo, profe-
sor René Ríos, leía la traducción haciéndome notar frases que, según decía, esta-
ban escritas en alemán, aunque con palabras castellanas. Le recordaban, insistía,
el modo de hablar del Jedi Yoda de la Guerra de las Galaxias. Finalmente, enviaba
la versión final a Javier. quien a la sazón se encontraba en Bielefeld. Él la iba le-
yendo, procurando mejorar los desaguisados que yo había cometido con el espa-
ñol. El resultado de esta múltiple colaboración es el libro que tiene en sus manos.

20 21
 PRÓLOGO

Las organizaciones reciben mayor atención, que la que han tenido hasta el momento y,
ante todo: otra forma de atención. Afirmar esto puede parecer osado, dada la multipli-
cidad de formas en que las organizaciones se convierten en tema de comunicaciones
de la vida cotidiana y de las ciencias competentes. Aunque acaso sea precisamente
ésta una razón, para concentrar con mayor fuerza la mirada sobre la organización
(y cambiarnos de plural a singular). En perspectiva teórica, importa, teniendo en
cuenta el hecho que la pregunta por el ser de la organización (como es típico de
las preguntas por el ser; lisa y llanamente, de las preguntas "qué") parece haberse
tornado improductiva. Pero también podría ser importante, en un sentido político-
práctico, estar en condiciones de suponer otro entendimiento de la organización.
Precisamente, debido a que las organizaciones (otra vez plural) se han hecho tan
importantes e indispensables para la sociedad moderna e incluso para la vida mo-
derna, podria ser relevante poder concebir mejor su "lógica propia". Justamente
cuando la determinación lejana -sea por los propietarios u otros "dominios", sea
por ideologías liberales o socialistas, sea por representaciones, organizadas a su
vez, de intereses- se hace crecientemente problemática, podría ser inipl\rtante do-
tar a las organizaciones con una autocomprensión, que les hiciera posible respon-
sabilizarse por sus propios asuntos. Se habla de descentralización, se demanda ma-
yor flexibilidad- por ejemplo, para la regulación de los tiempos de trabajo o para el
aplanamiento de las jerarquías o para eliminar lo innecesario. Aunque también
los tópicos de moda de la industria de la consultoría pertenecen, tal vez, a los
ya mencionados factores externos, que prescinden de la, para ellos, demasiado
compleja pregunta, acerca de si no podrá la organización particular descubrir
por sí misma cómo arreglárselas mejor. Cuando se practica la "participación",
hoy no es ya más una palabra grandilocuente, que deba mostrar el camino de
cómo llegar a ser un ser humano o de cómo tratar a los seres humanos como

23
seres humanos, sino que se trata de cuál es la forma de alcanzar los mejores re-
sultados posibles.
Estonodebeserleído,nuevamente,comouna~ecetaenelsentidode"responsabili-
dad propia", "desregulación", "descentralización", etc. Tampoco hay, evidentemente,
organización alguna que no dependa, de manera estrecha ycon escaso radio de acción,
de su entorno, por ejemplo, de su mercado o de sus fuentes financieras. Aunque
también en este caso sigue siendo válida la pregunta respecto a cómo determina
una organización, lo que puede hacer teniendo en cuenta tales dependencias. O, en
otros términos: cómo puede ella incorporar libertades, alternativas, espacios de los
cuales disponer en las dependencias de su entorno y en las dependencias respecto
a su propio pasado. Parece que aquí podemos contar con una necesidad de orien-
tación. Y, si esta suposición es correcta, el punto de partida debería consistir en la
pregunta acerca de cómo una organización se diferencia a sí misma de lo que ella
no es, ni quiere ser.
Es claro que estas preguntas conducen mucho más allá del ámbito conceptual
y teórico de la ciencia de la organización. Deberemos planteárnoslas, sin perder
de vista nuestro objetivo cercano de elaborar una teoría de la organización ajustada
a la situación actual. Todos los sistemas cognitivos procesan distinciones. Son su
procesamiento de sus distinciones. Esto también es válido, por lo tanto, para las
organizaciones -para el tema del texto que sigue. Es válido, también, para la presen-
tación, para los textos que se escriben acerca de las organizaciones. También vale,
aplicando una formulación de Friedrich Schlegel, para la "organización de textos"
sobre organizaciones. La pregunta, entonces, sólo es: cuán estrecha resulta la
conexión entre las distinciones; cuán lógicamente, se podría decir, procesa el sistema.
Se podría encontrar modelos para esto en la dialéctiéa de Hegel. Ésta lo-
gra representar la autoorganización (del espíritu), concibiendo las distincio-
nes como contradicciones y las contradicciones como inestables. Por eso, luego
que la teoría del sujeto es rechazada por unilateral, sólo puede prever la cons:
trucción como superación de contradicciones, con las consecuencias que CO'
nocemos. Otro ejemplo sería el cálculo de la forma de George Spencer Brown.
Éste presenta, en la forma de un cálculo matemático, el modo en que las formas
(distinciones marcadas) llegan a observarse a sí mismas. Mientras la dialécti-
ca hegeliana concluye en que el concepto ha completado su trabajo y llega a sí
mismo, el cálculo de la forma finaliza en que destruye su propia calculabilidad y
alcanza un estado que sólo puede ser descrito como "unresolvable indeterminacy"
24
y, para continuar procesando, requiere mundos imaginarios, tiempo, memoria y
espacio libre para oscilar. Con esto, el sistema pasa a ser una máquina histórica
incalculable, con futuro imprevisible.
Las organizaciones deberían corresponder más bien al cálculo de la forma que
a la teoría dialéctica, al menos si ya no son concebidas como sistemas que logran
fines (que se finalizan a sí mismos), lo que siempre fue sólo un modelo normativo-
racional, jamás una descripción empírica. Por otra parte, no será posible atribuirles
la contundencia de un auto cálculo. La sociología de la organización deberá, por lo
tanto, buscar sus propios caminos.
Es evidente que las organizaciones son sistemas históricos no calculables e im-
predecibles; que cada vez parten de un presente que han producido ellos mismos.
Es obvio que son sistemas que pueden observarse a sí mismos y a otros, oscilando,
por lo tanto, entre la autorreferencia y la heterorreferencia. Es claro que deben su
estabilidad a una red de acoplamientos flojos, no a una "técnica" de acoplamien-
tos firmes. Sin embargo, esto de ninguna manera excluye escribir un texto sobre
organizaciones que ordene las observaciones en forma más estricta que las pro-
pias organizaciones. Un texto como ése no intenta presentar un modelo normati-
vo de organización racional, tampoco promete logros de racionalidad ni, mucho
menos, ahorro de costos. Tampoco trata de representar la realidad bajo la forma
de un panorama sinóptico - tal como un mapa representa al territorio. La intención
se ubica más allá de la clásica división entre teorías normativas y descriptivas. Se
trata, más bien, de mostrar que un texto teórico puede generar mayor consistencia
cognitiva, de la que es visible en el cotidiano operar de los sistemas. En este sentido,
el texto quiere ilustrar, mediante su propio procesamiento de distinciones, aunque,
naturahnenté, de distinciones que distinguen las distinciones de las ot'g§nizaciones.
La primera distinción (del texto) afirma que las organizaciones son sistemas
autopoiéticos, que se producen y reproducen a sí mismos por medio de operacio-
nes propias. Esto implica la tesis de que las organizaciones se caracterizan a sí
mismas como organizaciones, puesto que, de otro modo, un observador externo
tampoco podría saber si el sistema que observa es o no una organización.. Un ob-
servador puede, naturahnente, elaborar sus propios conceptos "analíticos", pero
sólo le pueden servir para observarse a sí mismo.
Llegamos, entonces, a la pregunta: por medio de qué operaciones se distingue
una organización a sí misma respecto a otros sistemas autopoiéticos, determinán-
dose al hacerlo como una organización, haciéndose organización. La respuesta es:
25
mediante decisión. Esto conduce a la pregunta de a través de qué se distinguen cialmente y autorreferencialmente. Sólo en este discernimiento se fundamenta la
las decisiones y pese e incluso debido a su distinguibilidad, se dejan conectar. La conexión de la teoría con su objeto. No presuponemos, por lo tanto, principios de
respuesta se encuentra en el concepto de absorción de incertidumbre. Esto podría la naturaleza o la razón ni un concepto de verdad, que prometa alguna conexión
sugerir la idea que las organizaciones transforman la incertidumbre en certidum- "adecuada" entre estos dos componentes del conocimiento. La premisa de la orga-
bre, a través de la conexión de decisiones. Aunque esto es correcto, no basta para nización es el ser desconocido del futuro y el éxito de las organizaciones reside en
concebir el potencial de reflexión y auto modificación de las organizaciones. Para el tratamiento de esta incertidumbre: su aumento, su especificación y la reducción
esto sirve la distinción entre decisiones y premisas de decisión, la cual hace posible de sus costos.
una clausura doble del sistema, tanto a nivel operativo como a nivel estructural. Quien crea que no puede soportar esto y que tampoco es suficientemente cu-
Y la doble claus.ura, en general, es una condición de la reflexión. Finalmente, las rioso .para probarlo, debería interrumpir aquí la lectura.
premisas de decisión son distinguidas en sí mismas, según diferentes tipos, esto
es programas de decisión, vías de personal y comunicación, que convierten las
competencias (división del trabajo) en nexos de decisión.
Este núcleo teórico hace posible tratar la historia de la teoría de la investi-
gación organizacional, desde la pregunta acerca de qué distinciones han tenido
prominencia cada vez y cómo se puede explicar el paso de una distinción a otra
conectada con ella. Y hacerlo desde el punto de vista de que cada distinción indivi-
dual proporciona resulta<los menos complejos y requiere "suplementos" (Derrida).
Además de esto podemos intentar evaluar, con la ayuda del núcleo teórico, qué
límites se ponen a los esfuel'ZOS de autotransformación y autorreflexión de las or-
ganizaciones. O, en otras palabras, cómo se distinguen las organizaciones reales
de representaciones ideales de cualquier posibilidad de cambio y completa auto
transparencia. Y, por último, que y por qué las organizaciones, que se producen y
clausuran operativamente de este modo a sí mismas, se distinguen del sistema de .
la sociedad que las hace posible debido a que hace posibles las comunicaciones;
sociedad que se sirve de ellas, para coordinar comunicaciones de los tipos más va- ••
riados, y que, pese a todo, no puede dirigir ni controlar las organizaciones.
La última pregunta, que surge de este enfoque teórico de la distinción, inquiere:
cómo se ha de entender propiamente la unidad de una distinción. (De hecho, siempre
hemos hablado de las distinciones, como si se tratara de unidades). La respuesta es
que la unidad de la distinción, que es usada cada vez que se observa, no puede apare-
cer en la distinción misma. La unidad de la distinción se contradice a sí misma. Es
una autocontradicción performativa. Es una paradoja. Pero la paradoja es el propio
observador que no puede observarse a sí mismo observando. En este sentido, en
la teoría se trata de la disolución de esta paradoja del observar, precisamente tanto
a nivel de su objeto cuanto a nivel de la propia teoría, vale decir, heterorreferen-

26 27
 CAPÍTULO L
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN:
LAS CONSTRUCCIONES CLÁSICAS

l.

El concepto de organización adquiere un perfil más preciso recién en la segunda

mitad del siglo XIX. En el medioevo era innecesario un concepto especial para
designar lo que hoy llamamos organizaciones. Tal concepto no habría tenido obje-
to alguno, porque el orden social estaba garantizado por la estratificación de las
economías domésticas familiares y por las corporaciones; estaba, además, sujeto
a una multiplicidad de regulaciones jurídicas.' Recién al correr el siglo XIX, se
consolida un uso lingüístico que distingue a las organizaciones, como formaciones
sociales de tipo particular, de otros órdenes sociales (por ejemplo, de comunida-
des o clases sociales). Solamente desde entonces, el concepto de organización es
usado tanto en la vida cotidiana normal como en el lenguaje científico, para desig-
nar un objeto de tipo particular. Su uso se registra con cierta frecuencia ya en el
siglo xvm, aunque entonces designaba esencialmente el orden de la vida orgánica a
diferencia de artefactos y mecanismos. 2 Aun Jean Paul considera una metáfora lin-
güística' la aplicación del concepto de organización a fenómenos de'n~turaleza no

1
Esto vale también para aquellas empresas productivas que hoy eniistaríamos como orga-
nizaciones. Véase, sobre el ejemplo de las salinas de Lüneburg, Egbert Kahle, Die Organisation
der Sa!ine Lüneburg vom Mittelalter bis ins 19. Jahrhundert, Zeitschrift für Unternehmens-
geschichte I (1987), pp. 1-22; Egbert Kahle, Interrelations betweeu CoI]Jorate Culture aud Mu-
nicipal Culture: Toe Lüneburg Saltworks as a Medieval Exarnple, en: Bany A. T~r (E~R~~
Organizational Symbolism, Berlín 1990, pp. 33-41. '\ ,j ~
2
Véase, por ejemplo, Pierre-Louis Moreau de Maupertuis, Essai sur la formation des corps
organisés, Berlin 1754; Abbé Joanneti De la connoissance de l'homme dans son etre et dans ses
rapports, 2 tomos, Paris 1775, en particular tomo l, pp. 180 ss. («organisation du corps humain>) ).
} 3
11.··.
Vorschu!e der Ásthetik, citado según la edición de Jean Paul, Werke, vol. 5, München
i' 1963, p. 296.
ji
29
I:
,1

im
 orgánica, aunque él mismo habla de la organización de textos y utilizá dicho con-
cepto en el sentido de producción activamente ordenadora." Acaso sea, entonces, el
paso a un uso activo de la palabra, referido a la actividad, el hecho que generaliza
el concepto. En todo caso, el concepto de organización tiene, por de pronto, un
alcance cosmológico y queda referido al esquema "orgánico" del todo y sus partes,
pero ofrece la posibilidad de indicar, al mismo tiempo, una actividad y sus efec-
tos, sin aventurarse en esta diferencia.
Dado que et siglo X'lrry, en general, tiende a sustituir las diferencias jerárqui-
cas por la distincióríentre''adentro" y "afuera", también en el.campo_semántico.de
organización se~cuentrayaladistinción. entrereferencia interna y externa. Esto
permite, además, introducir taIDbién e.l.coµcepto de_ de,sorganización -separado.de
t<J~_ar.9:t1jt,_<cl\1r!l.jfr;\rqllka.df.l1nundo . Y!eferjqo a_def~-~~i-~tim~_de_u.r1.·_9~ga-
nismo. Casi simultáneamente, la biología y la demografía llegan a u~ nuevo con-
·é.;¡;¡;;· de "population" (población), referido a los individuos, qué ·priva en gran
medida de su significado al viejo esquema de géneros y especies y anticipa la
teoría de la evolución del siglo XJX. Sin embargo, para explicar la organización
interna, se permanecía aún ligado al esquema de un todo compuesto por partes,
esto es, al supuesto de una armonía ajustada, casi en el viejo sentido de una ordina-
ta concordantia. Entonces se podía usar también la distinción entre fines y me-
dios y decir que la subordinación a un todo constituye el fin, mientras la relación
de las partes constituye el medio. Esto, a su vez, permite a Kant introducir con·
ceptos imprecisos como aquel de "efecto recíproco" entre las partes y formular la
4
" ¡Si se organizase alguna vez un volumen de epigramas!", Jean Paul 1963, p. 357. También en
Friedrich Schlegel se encuentran todos los usos imaginables de la palabra organización: "d~ lit obra
bienorganizadayquesevaorgariizando"(refiriéndosealWi/helmMeister),"organizaciónfemenina",
"filosofía, que se debe organizar y desorganizar aún", "organización del universo" etc. Citas según
la edición de Werke in zwei Banden, Weimar 1980, vol.!, p. 145, vol.!, p. 230, vol. U, p. 113. Véase,
además, Karl Philipp Moritz, Schriften zur Asthetik und Poetik: Kritische Ausgabe, Tübingen
1962, por ejemplo, p.76, 82 donde se exige que la organización sea un tejido tan fino, que su
órgano pueda "in ali seinen Berührunspunkten elll Abdruck der Verhaltnisse des groBen Ganzen
seyn" (ser en todos sus puntos de contacto una reproducción de las relaciones del conjunto total).
Y: "Por eso aprehende cada organización mayor, siguiendo su naturaleza, a la que !e está subordi~
nada y (a trasplanta dentro de su propio ser" (p. 82); o Johann Gottlieb Fichte: "0e encuentro a mí
mismo como producto natural organízado", en Das System der Sittenlehre, Zweites Hauptstück §
9, citado según Werke vol. U, Dannstadt 1962, p. 516.
30
idea de que el todo sería su propio fin. 5 De este modo se prepara el aislamiento
conceptual, en sí mismas, de unidades organizadas y se da contenido a la distinción
entre '~interno" y "externon.
Después de este primer inicio, y con esta coloración absolutamente positiva, el
siglo XIX utiliza el concepto de organización esencialmente a nivel de la teoría de
la sociedad. La sociedad moderna, post revolucionaría, busca su propia forma: en
parte como diferencia respecto de las sociedades aristocráticas de la tradición euro-
pea, en parte ·como concepto que le permita defenderse de las agitaciones acarrea-
das por la Revolución Francesa. Se trata de una reconstrucción sobre fundamentos
~ )'\ nuevos, cargados d~ futuro: "~a philosophw du siec/e dernier a été revo/Útionnai~ ·.
re, ce/le du XIXe s1ec/e do1t etre orgamsatr,ce" (La filosofía del siglo pasado fu~ f
1
revolucionaria; la del siglo XlX debe ser organizadora),' anuncia Saint-Simon en su
programa, mientras Auguste Comte utilizará la misma idea, dándole características
tales como "cientificidad", "positividad" y "sociología". Pese a la búsqueda cons-
ciente de distancia histórica y de caracteres programáticos nuevos y confiables, se
conservan inmutables los elementos conceptuales del orden de las partes en un todo
.~z_-~e__cle_s_mi:?gar funcjo,g~s. En efe,~t~, el concepto de organización separa co~:
plejos .de A~;;<;Qf .Q!'Í~~ta_clp~. ~. l!l . '.'.sg_cj~l''} .ita '~9.]i4;;:¡4¡~;;7;¡;;~-ti;;;;;;-¡;;;;,;;,··
···--·· , .. -.,~ ,. •,"º"~, .......,.•. ,~-· ...... ·
5
Véase, en particular. el § 65 de la Crítica del Juicio (Kant 1790), con el titulo "Las cosas,
en cuanto fines de la naturaleza, son seres organizados". Allí, en una larga nota, se encuentra
también una indicación sobre las reformas al cuerpo del Estado: "Así, en una recientemente
emprendida transformación total de un gran pueblo en un Esrndo, se ha hecho uso, en forma
frecuente y muy oportuna, de la palabra organización para designar el establecimiento de las
magistrarn:as, etc . , e incluso de t?do el c~erpo. estatal. Porque, desde luego, cqdi miémbro no
debe ser solo medio en tal todo, smo al mismo tiempo también fin y, al concurrir a la posibilidad
del todo, es.determinado a su vez, mediante la idea de! todo, en relación a su puesto y función".
Al habla!:._1e ·~~_:rnbro" aquí se piensa evidentemente en seres humanos, los cuales, según la ley
mora~ no pueden Se'rdegradados a simplesme.dios, sino que deben tener Ja oportunidad de reau-
zar su ser como seres humanos ell relación a un tádo.
6
Así Claude Henri de R0ÚVfay,w€orrdé'-:.:dé)3~im-Simon, De la réorganisation de la société
européenne, Paris l814, cit4do según CEu-vres, Paris 1868, reimpreso Paris 1986, vol. I, pp. 153-
248 (158).
1
Véase por ejemplo, Alfred Fouillée La science sociale contemporaine, Paris 1880; Charles
Gide, L'idée de solidarité en tant que programme économique, Revue internationale de sociolo-
gie 1 (1983) y, para una reconstrucción de !a historia del concepto, J.E.S. Hayward, Solidarity:
Toe Social History of an Idea in 19th Century France, Internacional Review of Social History 4
(\959); pp. 261-284.
31
 oportjlpjc!ªtlde expresar lajnsuficiencia de la simple organizació111_~~~-
1marse en conceptos de exprtsiJín.4.•taIJ!i.e.los., inclusó d~ .~P.ºIición. Una empresa,
-éoiño se.dice ¡;¿;;; deb~ria preocuparse también de la importancia social de sus
colaboradores - como si un trabajo desempeñado en común no fuese ya "social".
Pese a conservar sus características originales, al ser aplicado ahora a la sociedad, el
concepto de organización llega a una bifurcación. Pone de relieve una insuficiencia,
una insatisfacción con las características típicas de la sociedad moderna, junto con
, , conceptos como mercancía, mercado, intercambio y, por último, dinero. En 1887
[1: aparece Comunidad y sociedad de Tonnies, publicación que en su peculiar concep-
\ ,tualidad tiene poco éxito, pero que, con su dualismo, capta la atmósfera del tiempo
. \ ;y por un largo período tendrá una influencia determinante. Aún Parsons ordenará
\ sus "pattern variables" (variables pautas) según este modelo.'
· . La primera distinción del concepto moderno de organización será. ent<Jnces l /
( distinción entre orden y oroanización:a;;;¡;~; ~;ferid~; a fenómenos de la sociedad ¡-
VSobre este fund~-;;;;,;Ío, e:los pri~eros~ s deÍ siglo XX, se public~vía'
doctrinas generales de la organización, las cuales, sin embargo, ya no se ocupan de
los problemas de la sociedad que interesan a la sociología, limitándose a cuestio-
nes específicas de la buena organización del trabajo o a análisis altamente formales
de las relaciones. "Organización" y también "administración" (management) son
ahora palabras que permiten obtener conocimiento a partir del proceso de trabajo
imnediato y hacerlo autónomo corno saber relativo a las instituciones y la supervi-
sión. El saber referido a las organizaciones y al scientific management pretende ser
ahora algo más que la suma de conocimientos del trabajo que son necesarios para
ejecutar las actividades.
En sustancia, se trata de publicaciones de autores individuales quienes, por su
escaso número y por el hecho que están esparcidos a nivel internacional, no pue-
den fundar ningún área disciplinaria orientada a la investigación.' Sólo la doctrina
s Véase Talcott Parsons, Pattem Variables Revisited, American Sociological Review 25
(1960), pp. 467-483.
9 Véase, por ejemplo, Johannes Plenge, Drei Vorlesungen Uber die allgemeine Organi~
sationslehre, Essen 1919; Henri Fayo!, Administration industrielle et générale, Paris 1925; A.
Bogdanow, Allgemeine Organisalionslehre (Tektologie), vol. !, Berlín l926; Lulher Gulick/
Lyndall Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration, New York 1937; Karl Slefanic-
Allmayer. Allgemeine Organisa<ionslehre: Ein GrundriB, Wien l950.
32
microscópica de la organización del trabai.o de Taylor" provoca una resonancia
más amplia, aunque a partir de los años veinte encontrará también una creciente
oposición antropológica y sociológica. 11 Mientras esta crítica "humanista" hoy re-
trocede ante la preocupación por los puestos de trabajo, se nota con mayor claridad
cuán condicionado está el taylorismo por su propia época: su dependencia de los
mercados de masas para productos estandarizados que permanecen por largo plazo
iguales. Esta limitación ha cambiado, sobre todo por la introducción de la micro-
. electrónica en el proceso productivo."
Teorías de la organización de este nivel de abstracción hoy ya no tienen más
11 continuadores. ¿De qué deriva este hecho? Se trata evidentemente de modelos que
se van agotando y que no vuelven a ser reeditados. Por una parte, se ha perdido 0
!a-GG!lílanza-en-la-pesibilidad-de.organizar.racionahnente_,e~Lstntido dclme]or .,)
modo posible) sobre la base_ de principios, y esta confianza ha des;~arecido tanto
en l!J§~orías empresariales de la industri;, como·~; l~i~v~sÚgación sociológka
sÓbre la organización. Por otra parte, ya no es posíble-~~de~ar: ·en las viejas formas
teóricas, la·é·ó~plejidad que ha sido producida poruna muy abundante investigación
empírica sobre la organización y por un torbellino de consultoría empresarial que,
en su vivacidad, continuamente aporta al mercado nuevos eslogans. Para hacer aun
más dificil esta situación, se agrega el hecho que ya no basta con orientarse por
un número limitado de tipos, esencialmente la empresa productiva y la adminis-
tración pública, sirviéndose de las viejas doctrinas de la organización. Cuando se
habla de organización, se debe pensar también en las orquestas sinfónicas, en las re-
dacciones de periódicos, en los bancos, en los partidos políticos, en las asociaciones
10 '.
Véase Frederick Winslow Taylor, The Principies of Scientific Management, originai-
menle Norwood Mass.1911; Frederick Winslow Taylor, Shop Managemenl (1903), citado según
la edición de New York 1912.
u Véase, por la considerable influencia que ha ejercido sobre la investigación ulterior, Elton
Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilizatíon, New York 1933; en Alemania,. por ejemH
plo, R. Lang/W. Hellpach, Gruppenfabrikation, Berlín 1922; Eugen Rosenstock, Werkstattaus-
siedlung, Berlín l922; Heinrich Nicklisch, Grundfragen für die Belriebswirtschaft, Sruttgart 1928;
Walter Jost, Das Sozialleben des industriellen Betriebs: Bine Analyse der sozialen Prozesse im
Betrieb, Berlin 1932, en particular pp.10 ss. Para la Continuación de estas ideas anti tayloristas,
fincadas en la comunidad, bajo el régimen nacionalsocialista, véase Theodor M. Bardrnann, Wenn
ausArbeitAbfall wird: Aufbau undAbbau organisalorischer Realitaten, Frankfurt 1994, pp. 303 ss.
12
Cfr. entre muchos Richard Hyman/Wolfgang Slreek (Eds. ), New Technology and Indus-
trial Relation, Oxford 1988.
33
 para el tiempo libre, en las escuelas, en los hospitales, en las cárceles. ¿Cómo se
organiza una terapia antialcohólica? ¿O una biblioteca?¿ Y qué decir además del
transporte de mercancías en contenedores, que ha transfonnado de manera profun-
da tanto la organización de los puertos como la de los navíos? ¿O de la eliminación
de desperdicios, con las tareas actuales de clasificación y reciclaje? Si frente a esta
multiplicidad es posible, después de todo, elaborar una teoría general de los siste-
mas sociales organizados, de seguro esta teoría ya no puede ser construida sobre la
base de los instrumentos conceptuales que han estado en discusión hasta ahora. El
pensar en todos y sus partes se ha disuelto, sin haber sido reemplazado en su papel
./ ele. teoría de los sistemas complejos. A este punto, la cuestión es si nos debería-
mos detener aquí o si es posible fonnular una teoría general de la organización,
utilizando modelos teóricos completamente distintos.
ll.
Desde el fin de la segunda guerra mundial, la investigación sobre la organización
ha alcanzado tan amplias proporciones, que no es posible dar una información
11 · adecuada sobre tendencias, resultados, autores y publicaciones. Informes suma-
\1\ rios de las teorías pueden ser confiados a los manuales, que a menudo se limi-
tan casi exclusivamente a eso."Elegimos otro camino: el de presentar aquellas
distinciones que han tenido un cierto rol en la investigación. Cuando, luego de
algún tiempo, una distinción se ha agotado, es sustituida por otra. De ninguna
manera acontece esto arbitrariamente. Más bien, en la literatura disponible hasta
ese momento se descubren problemas o fenómenos que no han sido tomados sufi-
cientemente en consideración y que requieren un cambio de "frame" (marco). Los
resultados de la investigación desarrollada hasta ese instante son redescritos con
expresiones tales como "conventional wisdom" (sabiduría convencional) o "teoría
' clásica", y con esto se da a entender que se quiere y se está en condiciones de su-
.1:i . perar las limitaciones de ésta.
~e
ti n Véase, por ejemplo, Charles Perrow, Complex Organizations: A Critica! Essay, citado se-
gún la edición de New York 1986, o Alfred Kieser (Ed.), Organisationstheorien, Stuttgart 1993.
! Para una exposición, pensada expresamente como historia de la teoría, véase también Giuseppe
Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, 5ª edición Milano 1993.
)4
Nuestra reseña teórica dejará de lado aquellas investigaciones que siguen 1ma ,
,]ínea ñormaf¡;¡;; en busca de ía racionalidad; que persiguen, por lotanto, coÜstatar/ ¡
cómo es posible a!é~ar determinados resultados del mejor mod~ ;;~;ible, en e1I I
\modo más seguro posible~ c~11Ios c~stos mínimos. Nos limitaremos a enfoqÜesl 1
·que están formulados, implícita o explícitamente, con el auxilio del concepto de ·
causalidad. A partir de la ambición teórica y metodológica, estos planteamientos
se preocupan de coordinar .la distinción entre causa y efecto con otras distincio-
nes, por ejemplo, la de medio y fin o de orden y obediencia o de formación de
grupos y motivación, En este sentido, se trata de una sociología con intención ex-
plicativa 3ue trata, donde ~~ posibl~,.~_~r~_b~!.".r prognosis; o también:qué1íüsca
· ofrecer una ayuda técnica, asesora, en planifica~~;;;,·oraarti~;~¡¿~;ies.iwf\n
---¡,-'----- ,--·- ---·---~ -s. b ·"·-~
tambiéri<adquieren significado las investigaciones de econonúaempresarial o los
desarrollos que se registran en el ámbito de la teoría de la empresa (theory of the
firm), aunque hasta el día de hoy su aprovechamiento en la sociología se encuen-
tre impedido por límites disciplinarios y de especialización o, también, simple-
mente por el puro volumen de la literatura existente. En la actualidad, la sociología
, se abre camino principalmente mediante análisis de la relación entre estructuras y
1\ decisiones. Volveremos sobre esto más adelante.
i
De la literatura más antigua, la sociología de la organización adopta ante todb,
la distinción - propia de la sociología del poder- entre orden (col!l.mand)_t9jJ_'-<Ji~n- \
fe así corno la distinción referida a"[arácÍOÜaÍidad entre medio y fin. El dominio '
puede, en consecuencia, ser racional si plantea las órdenes de tal forma que, a través
de la obedieDcia, wede alcan,fil:1l!~J\!l§.s. Esteno es sólo el mito vétero-e~de
orden," que alcanza a la teología, sino que determina también el modelo de burocra-
-·--- -·-«---· s-·>·--·· '' ' - --~-·--·-----"-··· ··-·----.--..,·-··
cia de Max Weber ' lueg9_cl_eJ~,.!J:ansposición, germ!l!rnl,za creada,' el\ relaciones
d;,,;;¡¿;y;-;;~,s¡g~<jd~J~gi!i1Dació;r:;;·~~~di~ión históric;~¡;; ello es,.·se..gó~M~;··
Weber, que los trabajadores pierden la !!ºpiedad de los medios de trabajo son re-
11' ttillu.idQ§cCQn_dinero. Por esto, tenninan bajo la presión de una disciplina de trabajo
impuesta y el señor (que puede ser un detentador de poder político o el propietario
de la empresa) puede, entonces, confiar en la capacidad impositiva de sus órde-
nes. Tal praxis del dominio y administración sólo es racional si, en cada caso
--------··-··-·-·----··----· .. -·-···--··-···--·--······------·~·-· ..
" Cfr. por ejemplo Santo Tomás de Aquino, Summa Theologiae, !, q. 65, a. 2.
15
Véase Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, 5ª Edición revisada Tü~ingen 1972,
pp.125 SS.
35
1r
¡;
singular, logra ahorrar el gigantesco dispendio comunicacional de órdenes y consi-
gue formular reglas generales que el subordinado pueda aplicar, en fonna lógico-
deductiva a la situación concreta o, en el caso típico, a través de su apropiada in-
terpretaci~n para las circunsta~cias concretas. El modelo sobre el cual se basa esta
teoría es la administración pública jurídicamente fundada. Pero según Weber la/
"burocracia", con su racionalidad fo,nnal, se ha co~solida.do unive.r~ahnente en¡
¡/ la sociedad moderna; en efecto, no solo el poder pohtico, smo tarnb1en la prop1e-\.
i · dad es un posible fundamento de dominio.
La mejor forma de explicar el .éxito de este modelo de burocracia es re-
curriendo a consideraciones históricas. El modeló se ~911\f_a__ lª- . m:!J.i-
trariedad en todos los niveles del orden; concentra la arbitrariedad en la cúspi-
ct~
de:l;;;lÍ~~go s;-;~p~n~-que se.h~ <iisciEli:.1!.~~y~propiaréferencí~
valofes y por l~s ~¿~dÍciO~(é~ a~lii_<:11!~l~s -en ~~~.11_0_111Ía, por.J>).l!l~r~~
en la administración ¡iQblica, por la_política vinculada al E§_tado_cl~_?erecho. La
-¡;;;;cracia ;;gnifica también que ¡;~;de~ ;~i~;;-;r;~adas grandes unidadescté tra-
bajo en las cuales muchas personas laboran juntas simultáneamente y, sin embargo,
de manera coordinada. Y, ante todo, en esta fonna el orden jerárquico preexistente
en la sociedad puede ser reemplazado por el principio de igualdad. Tanto en sus
relaciones con el exterior, cuanto en sus relaciones internas, la burocracia parte del...
iJur.~!to ~~§j_guaJpad, IJ.rnenos.que.la organiwción mkm.a..h!!ff!'~~-n"."'!J[éréñcía.\)
J/ Con todo esto se da cuenta de la mmensa compleJ1dad de la sociedad moderna,
tanto en la realidad como en la modelización teórica· y esto acontece en una fonna
que, en términos de la teoría de sistemas, podría ser descrita como diferenciación
al interior de la sociedad, como diferenciación de un sistema autónomo que sin
J embargo puede ser guiado, coordinado; "mantenido bajo control" y orientado ha-
cia los intereses de la sociedad.
Hay incontables objeciones contra este modelo europeo, si no "prusiano", de
burocracia. Especiahnente en su aplicación a las empresas económicas, el modelo
no haría justicia a la especificación de las relaciones de súper y subordinación
que existen ai interior de las empresas. 16 No funcionaría fuera de Europa Y no
constituiría tampoco una nonna apropiada para la modernización de países en vías
16 Así en Jost Op. cit. p. 55, en conexión con el artículo del diccionario de G6tz Briefs,
Betriebssoziologie, Handwórterbuch der Soziologie, Stuttgart 1931.
36
de desarrollo. 17 Descuidaría el hecho de que cualquier orientación por fines debe
necesariamente garantizar un margen para la interpretación. 18 De esto se sigue, no ,
por último, que es dificil descubrir y también impedir "colusiones" entre fuerzas
internas y externas y que, sólo en caso de evidente violación del derecho, tales
colusiones son estigmatizadas como "corrupción". La organización, también y es-
peciahnente la organización de las administraciones estatales y locales, se pone en
contacto a los niveles más bajos, -mediante "negociaciones"- con sistemas exis-
tentes en su entorno, con el fin de generar la cooperación que necesita. 19 Eviden-
17
Cfr. por muchas investigaciones similares: Onofre D. Corpuz, Toe Bureaucracy in the
Philippin~s. sin indicación de ciudad, (lnstitute of Pubiic Administration, Unive:rsity of
the Philippines) 1957; Morroe Berger, Bureaucracy and Society in Modem Egypt: A Study
of the Higher Civil Service, Princeton 1957¡ Edgar L. Shor, The Thai Bureaucracy, Admi·
nistrative Science Quarterly 5 (1960), pp.66-68; Ralph Braibanti, Public Administration and
Judiciary in Pakistan, en: Joseph LaPalombara (Ed.\ Bureaucracy and Political Development,
Princeton N.J. 1963, pp. 360-440; Lloyd A. Fallers, Bantu Bureaucracy: A Century of Políti-
ca! Evolution among the Basoga ofUganda, 2' Ed. Chicago 1965; Louis A. Zurcher, Jr. et al.,
Value Orientation, Role Conflict, and Alienation From Work: A Cross~Cultural Study, Ame~
rican Sociological Review 30 (1965), pp. 539-548. En ese período se encuentran muchas in-
vestigaciones bajo la denominación· "Comparative Public Administration", las cuales buscan
explicar, a nivel de la organización, las condiciones de la modernización. Véase, por ejemplo,
Ferre! Héády/Sibyl L. Stokes (Eds.), Papers in Comparative Public Administration, AnnArbor
Miéb11962. A fines de los años sesenta, estas tentativas fueron interrumpidas por la crítica
teórica, tanto dura cuanto genérica, de la sociedad. En la discusión reciente, a menudo también
se objeta que este modelo-de burocracia no es adecuado para dar cuenta de !a dependencia de
todas las organizaciones respecto al "human capital" o del "social capital". Con esto se piensa
en actitudes e instituciones condicionadas por la tradición, las cuales sería posible utilizar con
algo más de habilidad, por ejemplo, en el caso de proyectqs de desarrollo. La•ctiítica, evidenw
temente, se dirige contra_el hecho de que la teoría simplemente presupone la diferenciación,
mientras en la realidad precisamente ésta es el problema. Aquí la expresión ~'capital"· traiciona
la perspectiva "instrumentar\ orientada al fin que, tal como antes, continua siendo el funda~
inento de la teoría.
18
Esto es también un problema del ordenamiento jurídico y de su control constitucional, vale
entonces también para la administración pública que, en los países industrializados, está creciente-
mente orientada por programas de fines. Como estudio de caso, véase Keifü Hawkins, Environment
and Enforcemer,tt: Regu!ation and the Social Definition of Poilution,_Oxford 1984; además Arthur
Benz/Wolfgang Seibel (Eds.), Zwischen Kooperation und Korruption: Abweichendes Verhalten
in der. Verwaltung, Baden-Baden -1992 y, para problemas jurídicos de naturaleza constitucional,
Dieter Grimm, Die Zukunft der Verfassung, Frankfurt 199 I.
19
De manera muy evidente, esto vale también para industrias que, en lo demás, tienen una
direccióri muy rígida: se trata de empresas en las cuales, por ejemplo, el principio ''just in time"
37
 temente, ya no basta la centralización del control sobre los medios de produccióa,
(entre los cuales: poderes decisionales de naturaleza jurídica), para garantizar el;
aislamiento del sistema como objeto de control central.
En las ciencias económicas se sabe que el mercado ofrece ciertamente la posi-
bilidad de hacer observaciones, pero no da directivas de decisión claras, lo que ha
llevado a una teoría de la organización (a menudo llamada también "jerarquía").
Esto se debe, en parte, al hecho que la empresa. logra mantener bajos los costos
de transacción, y, en parte, al hecho que el mercado aún no detennina las decisio-
nes de quienes participan en la ecoRornía, de manera que es necesario preguntarse
de· qué modo toman decisiones los participantes' del mercado." _Este "cambio de
paradigma"" aclara la necesidad por organización, pero todavía no sus estructuras
ni procesos internos.
Por último, desde hace tiempo se discute también el problema de la motiva-
ción al trabajo. Cuanto más amplio es el ámbito de decisión, tanto más importante
se hace la motivación para ocuparse de la eficiencia en el lugar de trabajo ..LaJe.9IÍ.~
}>de la administración dfB~d, tomada en gran consideración, postula~_J2!:,0·
t;~)1J'il p<í§it<1.de..!a.motivacüí;;;-uña
~
,;zona --,.-....
•'"·--·---....... de indiferencia»,
,~-..._,._"_____ al
-·~interior de la.,......
...... ·---·-----~-.-...... cual,
. . para
,..--
el miembro de la empresa, es indiferente to que él haga, con tal que se recon_o.zca
que él satisfac'ei~s"éon,di,iones d, su pertenencia ~-[a e.lllir~;a''.Tal vei hoy las
cosas están aún así. Aunque, en ese caso, tiene sentido preguntarse más bien si
tal indiferencia no podría ser dañina para la empresa, en particular si las condi-
ciones del mercado del trabajo o las nonnas jurídicas hacen dificil proceder al
despido. Además, recientes investigaciones acerca de las burocracias del bienestar
de suministro de partes terminadas hace necesaria la cooperación entre diversas empresas en los
niveles i~feriores, con la consecuencia que hoy se hacen dificiles incluso las planificaciones cen~
tralizadas de la producción.
2
° Cfr. (al inicio poco considerado) Ronald Coase, Toe Nature of the Finn, Economica 4
(1937), pp. 386-403, reimpreso en Ronald Coase, The Finn, the Marker, and the Law, Chicago
!988, pp. 33-55; además HerbertA. Simon, Models ofMan- Social and Rational: Mathemati-
cal Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, New York 1957; James G. March /
HerbertA. Simon, Organizations, New York 1958; Oliver E. Williamson, Markets and Hierar-
chies: Analysis andAntitrust !mplications, New York 1975.
41
Así Brian J. Loasby, Choice, Compiexity and Ignorance: An Enquiry into Economic
Theoiy and the Practice ofDecision-making, Cambridge lrtgl. 1976, p. 211.
22
Véase Ch~ter I: Bamard, The Functions of the Executive, Cambridge Mass. 1938, citado
según la edició~ de Í9s'l, pp. 167 ss.
38
en Suecia muestran una relación inversa entre racionalización, democratización y
motivación. Si planes y reglas son fijados mediante complejos procesos de racio-
nalización y búsqueda de consenso, la organización terminará por agotarse, por el
simple hecho de que ~~ _i_mprobable que sus miembros, en caso. de impedi-
mentos o dificultades imprevist;~:·a;; se. e;fuercen ;ctivame;;e·p~;; ~]ecufar'la
sclÜcióne~onii-acta:" i:íé todos modos, no pudi~;;;~ imponer lo que ellos mismos
consideraban correcto.
Otro esthnulo, que aquí podría haber sido tomado en consideraciórt, viene de
la psiquiatría y (¿por eso?) ha pennanecido'inobservado, largo tiempo, en la teoría
de la organización. Sólo los más recientes métodos de consuÍtoria en la organiza-
ción, recurriendo a la mediación ~e la terapia sistémica y, en particular, de la terapia
familiar, utilizan un patrímonio conceptual que deriva de aquella fuente. La idea de
fondo es ésta: t_o<!a comunica~ue imparta _directivas y_gJJe por ello distribuya
infonnación
·----· (se trate de infonnaciones sobre la autoridad . ,
sobre los ;;;~;;~~s·;~¡;;e·
)
la buena voluntad como fundamento de la directiva), t~'!..!lP[Q4~ir paradojas,
e,;_t?_~S., como se dice hoy en semiótica y en la teoría lingüística del-;.;;;;;, ·tiende
a "deconstruirse" a si misma. 24 En la infonnación viene descrito el mundo como
es o como debería ser; mientras se hace esto, se comunica conjuntamente también
el derecho de efectuar esta descripción y la expectativa de que ésta sea aceptada.
Al mismo tiempo, pero precisamente del hecho que esto es comunicado, se sigue
ft que todo podría ser también diverso. En la comunicación se sintetizan unidad y di-
\l ferencia, indicación y distinción. Pero precisamente del hecho que suceda esto -y ¡/
no algo diverso-- se deriva lo contrario de lo que se pretendía. Naturahnente esto
no lleva a que no pueda suceder nada más, porque toda detenninación es paradoja!
y es rápidamente deconstruida. No ob_stante, la cuestión planteada por fos terapeu-
tas es:fa siguiente: ¿qué cosa impide, nonnalmente, la deconstrucción y la fractura
entre comunicación y motivación y qué wsaÍÍeva de;p;é;:-;¡;~pcion~i;;;~;t~,a
d;;1]oquear
,····· ...._,.......-, íádéconsfuiccfon;
'""' '' " ,. .
a abrir.
. ..,la ''
~aja;¡;¡;;¡;:;¡;;ª
....... --·-
,.,. .
y conduce;;
' '. ' "
hacer
.. "
eficaz
.. ''
21
Cfr. Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationafüy as a Basis for Organizatio-
nal Action and Change, Chichester 1985.
24
Compárese con un texto disponible ya desde hace tiempo de Jurgen Ruesch/Gregory
Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York 1951, que usa los conM
ceptos de "command" y "report". Sobre la "deconstrucclón", junto a los escritos de Jacques
Demida y Paul de Man, cfr., por ejemplo, Jonathan Culler, On Deconstruction: Theory and
CriticismAfter Structuralism, lthaca N.Y. 1982.
39
 la paradojización?25 Retomaremos este tema más adelante, bajo el encabezado de
"absorción de la incertidumbre".
Todas estas críticas pertenecen ya a los incalculables componentes de toda
teoría científica de las organizaciones. Esto, sin embargo, no debe apartar la aten-
\\
ción del hecho de que la jerarquía, en el sentido de una más o menos larga cadena
de órdenes, y de amplio alcance, en lo tocante a los niveles subordinados pertenece
a las necesidades casi insustituibles de la construccifo de organizaciones com-
plejas. La integración vertical, hoy como ayer, es la forma más importante para
, - - - - - · - · - · - · ~ - - - - - r,
el tratamiento dé la iricér!ídúmbre," esto es: del futuro, No es dado encontrar "al-
s~
ternativas a las jerarquías"27 o, en todo caso, si d¡fine la jerarquía mediante una
praxis de autoridad. De otra parte, se debería evitar utilizar el concepto de "jerar-
quía" directamente como sinónimo de organización.28 En todo caso, junto con ello,
se deben tener presentes también las consecuencias de una jerarquización de las
relaciones sociales y esto no puede suceder en la forma de un cálculo de los costos
internos de la empresa; e incluso ni siquiera puede suceder en la forma de "cos-
tos", sino que requiere un análisis sociológico. Por esto es conocido, desde hace
mucho, que las características de la burocracia de Weber no están necesariamente
c_o~c~dás, ~11..~. . Pl~ll~ eg12íríco..J'9_ll__,~~terío_¡; _d.,_r.a.cion~Íida_d_z_btenidos lll<IB-
~~di,nJe111ente de ellas. 29 Todo esto obliga a abandonar la idea de que lás_ófg~-
zaciones sean jerarquías. Ya Max wéliér, bajo la inflÚencia de las teorías neokan-'
tian-;;;-.¡;;¡·coíiociiñíeíiío, había atenuado las afirmaciones relativas a la esencia,
transformándolas en afirmaciones relativas a "tipos ideales". De este modo se ad- ·
rnitía que la realidad no necesitaba inevitablemente corresponder al tipo ideal; esto
25 En la teoría sociológica de la sociedad, el mismo tema podría ser tratado en el contexto
de una teoria de los medios de comunicación simbólicamente generalizados. Véase sobre esto
Niklas Luhmann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main 1997, pp. 316 ss. (En
español, La sociedad de la sociedad, 2007, México: Herder).
" Así, por ejemplo, Jay B. Bamey/William G. Ouchi (Eds.), Organizational Economics,
San Francisco 1986, Introducción p. 12.
27 Como el título del libro de Ph.G. Herbst, Altematives to Hierarchies, L'eiden 1976, escri~
to en conexión con el movimiento de "human relations" del Tavistock Institute.
28
Así .en la contraposición tan discutida entre mercado y jerarquía. Para el punto de partida
:_·¡¡_
de la discusión véase Oliver E. Williamson, Markéts and Hierarchies: Analysis and Antitrust
1. Implications: A Study ofthe Economics of!ntemal Organization, New York 1975.
29 Véase sólo Stan!ey H. Udy, Bureaucracy and Rationality in Weber's Organization Theoryj
11
American Sociological Review 24 (1959), pp. 791-795.
40
se expresaba, por ejemplo, mediante el recurso a formulaciones como: "con una
aproximación más o menos fuerte al tipo puro". 30 De esta manera, sin embargo, no
se podía hacer objeto de.reflexión aquello que interesaba, vale decir la diferencia-1,\_
. y real'd
· entre tipo I ad (desviante
· )." Evidentemente,
· · distinta de ¡1,/
se requiere una teoría
· · la organización, la cual ha de ser más abstracta y compleja a la vez.
III.
Consideremos ahora otra distinción guía, que no derivó del modelo de burocracia
de Max Weber, sino que fue el resultado de experímentos·conducidos por las cien-
cias sociales sobre la organización taylorísta del trabajo. El periodismo científico
produjo un quiebre al dar a conocer los irritantes resultados de los experimentos
de "Hawthome". 32 Tales experimentos no habían sido planificad9s para testear la
teoría mas tarde asociada a ellos; sin embargo, sus resultados contradijeron las
expectativas sobre la conexión entre condiciones de trabajo, sistemas de incentivos
y prestaciones, así qu9-se.~izo necesario buscar otra explicación. A tal fin, se reve-
ló útil el concepto d~pol que estaba de m9da en la psicología social: los resul-
tados de los expenmen!oi fueron formulados recurriendo a la distinción entre
Jo Sobre el malentendido, según el Cual la teoría weberiana de los tipos ideales sería una
teoría empírica en el sentido habitual de los sociólogos; véase Renate Mayntz, Max Webers Ideal~
typus der Biirokratie und die Organisationssoziologiei Kolner Zeitscbrift für SOrliologie und
Sozialpsychologie 17 (1965), pp. 493-502; reimpreso en Renate Mayntz (Ed.), Bürokratische .
Organisation, Koln 1968, pp. 27-35. El concepto de tipo ideal, sin embargo, también se deja
definir empíricamente en clara resistencia contra la mezcla con otros principios. En este sen·
tido, lás jerarquías burocráticas han sobrevivido a todos los intentos por enriquecerlas con otros
principios, tales como participación, teamwork, humanización, sin ceder terreno a las reformas.
31
Se puede reconocer a Webef que haya entendido !a tipificación como una condición de
la comprensión por antonomasia, y por !o tanto también de la comprensión en la vida cotidiana
del comportamiento organizado y del accionar referido a las organizaciones. Esto, sin embargo,
no debe ,,,
significar~ y no puede garantizar~ que las tipificaciones de !a vida cotidiana sean luego
la misma cosa que las idealizaciones oportunas para la ciencia ~ un tema del cual se ha ocupado
Alfr~d1Schutz, en conexión con Weber y Husserl.
32 ¡,
La publicación definitiva es Fritz J. Roethtisberger/William J. Dickson, Management and
the Worker, Cambridge Mass. 1939. Sobre el concepto ideológico cft. Mayo, op. cit. (1933). '"i,'
i1¡
il
41
 organización formal y organización informal." Esta distinción presuponía un con-
flicto estructural entre motivos individuales y fines organizacionales, y partía del
hecho de que los motivos de los individuos podrían hospedarse en los grupos antes
que en la orgacizaéíón fonnac·· -----· .. - ..
La distinción· füiiñá!/foformal considera ~¡g~µiza9\qgJormaLc.omo dada .•
Se puede pensar, por ejemplo, en una jerarquía de competencias de mando a la
cual están sujetos los miembros de la organización. El problema de imponer este
orden es visto en el otro lado de la distinción, en la organización informal. Se
sy" . • _marca -en el sentido del uso lingüístico de la palabra- este lado de la distinción,
,;'-j' · porque aquí hay algo por hacer. ~~grgagjz_ac\q11j1:1fqrmal, en efecto, puede apo-
·}J . yar los fines de la organización formal o contraponerse a ellos; pue.de motivar á
los miembros al rendimienfo·o émpujaríos a abstenerse, según lo que el grupo
considere corr~cto e iniponga a lo; individuos. La_organización informal puede
1adaptarlas tránsforinaciori~s-~e la_?i~anizació~ a las co~dícion~5.1~cales üo~
\
\\nerse a ellas y hacerlas fracasai:2'.JJoiiiii"es-facilVer; ef"¡5laiíteam1ento se aifap-
'ta-bieñ-aias-posibilidades· c1e··1a investigación social empírica: se trata de los
efectos medibles de diversas condiciones. Por esto, se podría esperar un interés
fuvorable, de parte de las direcciones de las empresas, en tales investigaciones. 35
A decir verdad, ya en los experimentos de Hawthorne se había visto que la va-
riable interviniente "grupo" hacía difícil, si no verdaderamente imposible, for-
mular, bajo la forma de leyes, dependencias regulares entre condiciones y conse-
cuencias. Con Heinz von Foerster se podría decir que el grupo es una máquina no
trivial, una máquina histórica, que no trabaja sobre la base de reglas fijas (esto e~\
lo que deberia asegurar la organización formal), sino que se orienta según el estadd !
en el cual en cada momento se encuentra.36
lJ Una mejor formulación, tal vez, sería: "préscribedframework" y "emergent interac-
tions". Así C. R. Hinings / Royston Greenwood, Th~ Dynamics ofStrategic Change, qxford
1 pp. 233-268.
1988, pp. 11 s.
1 34
Especialmente sobre esto Lester Cocb/Jobn R.P. French, Jr., Overcoming Resistance to
Change, Human Relatíons l (1948), pp. 512-532.
¡
15
La "empiria" no protege entonces de los prejuicios ideológicos u orientados por las rela-
ciones de poder. Así, ·en referencia at supuesto de un trabajador influenciable por condiciones,
Dana Bramel/Ronald Friend, Hawthome, .the Myth of the Docíle Worker, and Class Bias in
Psychology,American Psychologist 36 (1981) pp. 867-878.
1 36
Véase Heinz von Foerster, Princi-p!es of Self~Organization - In a Socio-Managerial
Context, en: Hans Ulricht / Gíibert J. B. Probst (Beis.), Self-Organízatíon ,nd Managemenr
42
Lo que se obtiene, entonces, es más bien un modo tle observar y no un saber
estable; un modo de observar gue presta atención_a las condiciones sosial~§..'.1oca-
lf.§.''..r!.~!5.Q11!P!>.i:!altlLent.o..íl.eJQ$.Í!liliYi@9s, sin clasificarlas apresur~damente como
c~forf"::_8_~~:~V,iag~s segú_~"_eü.squema.de.la.organizacirín.fo!llla]. Muchas inve~-
tigaciones, en efecto, muestran el sentido positivo del comportamiento desviado,
capaz de estimular el trabajo; esto sin embargo, especialmente en conexión con
.; las tecnologías de riesgo, que muestran también el peligro de desatender las reglas
aunque normalmente funcione.
"Jf Lo controvertido de los resultados de la investigación ha quitado a la distin-
ción formal I informal gran parte de su signiílcado original. 37 Se ha reaccionado a
esto ampliando la comprensión de las estructuras, de modo que se puede formular
también la estrecha concomitancia.entre organización formal e informal. Desde los
¡
\años se~enta, la sociología de la organización vuelve a preferir el concepto de or-
¡gamzac1ón formal, a fin de recuperar en este marco la distinción formal/informal. 38
!Esto se relaciona, no por último, con el hecho qué, en el contexto de las organiza-
ciones, el concepto de grupo ha permanecido indeterminado en lo concerniente a
pertenencia, límites, fluctuaciones y tolerancia a diferenciaciones internas. Salta a
la vista, no obstante, que en el contexto de la consultoría organizacional, ha conser-
vado su significado el concepto de "dinámica de grupo" y hoy se presenta bajo la
etiqueta de "desarrollo organiza_cional". Nacido oñginalmente como consecuencia,
cercana a la praxis, del enfoque_ de relaciones humanas, hoy se trata más bien de la
autonomización de sectores organizativos frente al fuerte control jerárquico. Esto
significa, por fo tanto, que se trata efectivamente de una modalidad de observación
socíalmente más sensible, que se sustrae a la esquematización propia de la organi-
zación formal y a la esquematización propia de la i.dea que los superior€s se hacen
of Social Systems: !nsights, Promises, Doubts, and Questíons, Berlín 1984, pp. 2-24; reim-
preso en: Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993,
37
Véase, por ejemplo, la crítica de Martín Irle, Soziale Systeme: Ein~ lcritische Analyse _dér
Theorie von fonna!en und infonnalen Organisationen, Güttíngen 1963. Una buena apreciación
retrospectiva se encuentra en Anna Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretische
Grundlagen und empmsche Forschungen, Opladen 1994, pp. 123 ss. Cfr. también H. Roy Ka-¡
1í- plan/Curt Tausky, Hllfll_~~-':'_'.~.Q'íl~_lto!)S' A-Gl'!!teal-Appra1Sal, en: Am1t~1 Etztq@_E0~ if
\Lebm,:1:_id_s.),
[; AS.o.c10Iog1eal Reader on Complex Orgamzat1ons, New York 12t0,_,pp. 44-55~ ,
Vease, como texto para uso umversitano, Peter M. Blau/W. Richard Scott, formal Qfga::1
// mzatwns: A Comparat1veApproach, San Francisco 1962 -~- - 1
l.,
43 1
:i
 de la empresa. Las concepciones más avanzadas de la consultoría tienden también
a vincular el desarrollo organizacional con la teoría de sistemas y a centrarlo en el
desarrollo de las capacidades de autoobservación y autodiagnóstico de una orga-
nización.39 El interés por la "organización informal'' parece que, por lo contrario,
se traslada desde los grupos :"que p~eden serConsiderados por la dirección em-
presarialc~;;~f;~¡;~;s útiles o p;rturb~dores - afosindividuos, quieñés, segón
la org~ni¡ación de su trabajo y sus clisposlciones individuale.s, desarrollári mayor
o menor interés. por contactos sociales consolidados "benéficos". 40 En cuanto hoy
aim se trabaja ~on la distinción forrriaVinformal, él iniérés se ha transferido a la
cuestión de si y cómo la organización formal(= burocracia) está en condiciones de
controlar a la organización informal. ' 1·
Si la distinción formal/ informal ya no separa teorías ó preferencias de inves-
tigación, es posible plantear, finalmente, la pregunta de en qué modo manejan las
mismas organizaciones esta distinción. Se indagará, entonces, en qué ocasiones y
según qué criterios se opta por la comunicación formal o informal. Para este plan-
teamiento del problema, un buen punto de partida probablemente sean los análisis
de redes, porque el concepto de red no está definido de ante.mano por la organi-
zación formal, sino más bien por una especie de confianza que se apoya sobre
intereses reconocibles y reiteradas verificaciones. ~~licitar o iniciar.una <&llli1!1i-
cación formal es unaposfüilidad de evitar tests de confianza y de obtener_!_llayor
p~;q¡-¿;~ 4§~faicfq~~
,,¿eguridad,
,,, ........."'-·'
"
nq poc;;-~e;~;-e;
' - ..........con éiio qu;;-¿;;a;~cteri;;¡-a
_. ____ ....... ""••·-··- ... ........ .... ...
, ,
como propjamente. superflua. Viceversa, la elección de la comunicación in~o.l'lnal
39
Véase, por ejemplo, Rudolf Wirnmer, Organisationsberatung:. Eine Wachstumsbranche
ohne professione!les Selbstverstandnis: Überlegungen zur Weiterführung des OE-Ansatzes in
Richtung systemischer Organisationsberatung, en: Michael Hoffinann (Ed. ), Management Forum,
Heidelberg 1991, pp. 45-136; RudolfWimrner, Wa, kann Beratung leisten: Zum Interventions-
repertoire und lnterventionsverstiindnis der sy~tentischen Orgauisationsberatung, en: Rudolf
Wimmer (Ed.), Organisationsberatung: Neue Wege und Konzepte, Wiesbaderi 1992, pp. 59-
127; Rudolf Wimmet, Neuere Methoden der Organisationsennvicklung zur Steigerung der
Überlebensfáhigkeit mittelstandischer Unternehmen, en: Dieter Schwiering (Ed.), Mittelstandi-
sche Untemehmensfübrung im kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, pp. 182-205.
40
Véase sobre esto Lothar Peter, "Jeder irgendwie für sich allein"? Probleme und Chancen
sozialer lnteraktion amArbeitsplatz, Zeitschrift für Soziologie 22 (1993), pp. 416-432.
41
Véase, por ejemplo, Charles Heckscher, Definingthe Post.Bureaucratic.Type, en; Charles
Heckscher / Anne Donnellon (Eds.), The Postbureaucratic Organization: New Perspectives on
Organizational Change, Thousand Oaks Cal 1994, pp. 14-62 (21 s.).
44
ylaevitación explícita de_las formaliza?iones (sin renunc;jar a su posibilidad) per-
mite_!_ll~nt~ner abierta Yrepr~ducir la opción .eµtr~f9flllªl e informaL Mientr~ 1~
representación oficial de la organización tiende a consid~r,;;. la af!lla;ón formal de
competencias y conductos regulares como condición para que pueda ser elegida
también la comunicación informal, el ,:málisis de 1edes puede mostrarque domina
la comunicación informal y que el ceremonial de.la comunicació~'t'oflll;l ·;~·ti¡~e
preparado, por así decir, sólo para situaciones de emergencia O casos límites. Es
claro que, sobre este punto, diverge la autodescripción oficial del sistema de lo que
se debe aprender para trabajar en una organización.
Entretanto, se multiplican las señales que indican que el concepto de organiza-
, ció~ inJorrnal-y, co~ él, el concepto de grupo, serán sustituidos por una teoría de los ),
'.Ñ' ,si~emas de int'%ªcc):ón." Ésta se Úmonta a las propuestas de Erving Goffman y
flts-reforrnurá, recurriendo a la teoría general de los sistemas sociales. Esto tiene la
v_entaja de hacer el arnilis.fuindependiente de la cuestión.de si-y en qué medida-;e
f'.:,_11,:1"!,1_:l~t;_tiY!,rJW!lte grupos.e~ las organizaci9nes. Además, el c;;;;eptod;t~po,
q~~es~co~ptOIL~J.crdesa.1!-°-Q~~~iefü~imOñte,e~e?e_?".(~µstituidoporJJlJe9,ri_a_d~ ti
la mteracc1on entre preseptes. El problema, entonces, es que en los sistemas or- ¡ ·/,
··-·-·-.----!<---¿ =-·-·--- -1
1 ::~::;i;,\~~T1r1r[!ii!}!~i!Jb;~;;i~:~1ró;r~es, . d.~. l l !l .§!Lm~_Q_me~9s ¡r
lt ·-·--
1\
____
, ,
Si de racionalidad se trata, otra diferencia tiene la primera opción en la teoría
clásica de las organizaciones: la distinción entre fiií°"~dio. Ésta se tasa en un
concepto de racionalidad de la acció~, presupone~.]J.Qr--(anto, que alguien espe-f
ra poder alcanzar ciertos .fines sirviéndose. de determinados medios. Con ello se/
daba por supuesto, en el concepto clásico, que el gobiemod~-;a organización
tenía lugar en la forma de acciones, que la cúspide de la jerarquía se identificaba
s.
r: con los fines de la organización y los imponía mediante su autoridad, mientras los
G)cfr. André Kieserling, Interaktion in Organisationen, en KJaus Damm~nn/Dieter Gru-
now/Klaus P. Japp (Eds.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neue systemtheoretische
Zugnffe auf em altes Thema, Opladen 1994, pp. 168-182; André ](ieserling, Kommunikation
unter Anwesenden: Studien über Interaktionssysteme, Frankfurt 1999, pp. 335 ss.
45
 medios tomados en consideración tendían a hacerse autónomos" o· incluso a ser
sustraídos de la organización. En este sentido, se ató un paquete que presuponía
la concordancia de un gran número de distinciones o la formulaba corno problema
~~iii;~li!K;:::::1~~
//para dicho fü. 44 Sin embargo, un análisis más atento de estas diversas dísfiñ-¡
' ciones debería conducir muy rápidamente a la disolución de tales supuestos de
armonía.
La distinción entre fin y medio es delimitada en sus dos lados, median-
te valoraciones dadas por supuestas (esto es, a través de una distinción valor /
disvalor). No se trata simplemente de la _causalidad del producir efe~tos. Más
bien los fines son.finesya valoradou.,_tarnbién, en lo ctne respecta a los·rn~dios~
sólo son tornados en consideraciónaquellos que no "cuestan" demasiado. Por
esto, no es difícil señalar la unidad de la distin~ión, a saber, corno un producto
positivo (y, de ser posib!G:·.::::---
;áxirno u óptímo) de~--·-.-,---.--
la relación entre medio y fi~.
.,---- __ ,... ' / ' ·····-···. ........... ...........--...
.-,
Aquí se puede dejar abierto'que~iíiflores· (= preferencias) deban ser realizados.
Al indicar este esquema, se puede hacer abstracción de todas las valoraciones
concretas, en la medida que éstas se hallen en el ámbito de lo c~us_alrnente rea-
lizable. Incluso los programas maxirnizadores para la salvación del alma fueron
tratados transitoriamente como posible objeto de organización."' Naturalmente
deben existir cualesquiera preferencias, para que el sistema pueda operar selecti-
vamente; pero esas preferencias son introducidas en el modelo corno datos exter-
nos, como variable independiente.
Sin embargo, con un análisis más preciso y con tma investigación empírica
de las exigencias que este esquema hace al procesamiento de informaciones en
43
Como clásico de este problema del desplazamiento fin~medios y de su descripción como
burocracia, véase Robert Michels, Zur Soziologie des Parteiwesens in der modemen Deniokratie,
reimpresión de la segunda edición, ·Shlttgart )957; además, acaso Peter M. Blau) Bureaucracy
in Modern Society) New York 1956, pp. 93 ss. o Renate Mayntz, Soziologie der Organisation,
Reinbe~ 1963, pp. 78 s.
·~cfr. Barnard, Op. Cit. 231 ss.; Blau/Scott Op. Cit. (1962), p. 5; o JosephA. Litterer, Toe
Analysis ofOrganízations, New York 1965, pp. 246 ss.
4
s Que aquí se· deban incluir también los medios ha sido motivo de la conocida critica a la
praxis orgaÍÍizativa de la orden de los jesuitas.
46
las organizaciones, surgen dificultades e incluso desistimientos ineludibles. Sobre
todo las empresas económicas, que deben fijar los precios de sus productos, en-
cuentran que el mercado (en ausencia de "competencia perfecta"), no dicta sim-
plemente los precios, sino que se debe decidir sobre ellos en la organización. Pero,
¿cómo? Usando una forni~lación más general, podernos decir que el entorno de las
organizaciones no absorbe suficiente contingencia, por lo cual la organización
no puede contentarse con un cálculo de decisiones que sean ]as únicas correctas.
j La ~rganización debe decidir por sí misma, sin disponer úe un saber suficiente y
\ ut1llzando un procesamiento de información reducido. El entorno no está ante-
puesto..a.la..organizacióJl.'11 l~ .torma deu_na "autoridad'~eya'.voluntad ésta ·de-
~~~-cu11;plir. Tanto en la econ<;rnía, cuan!~ ~~-¡a·p~líti~~, es-~ás IJi;~-;;·;;;;¡;.
po turbulento e intransparente, a partir del. cual la organizacjón debe encontrar
ftllldarnentos para sus propias decisiones. Y cuán buenas sean estas d;cisi~~;s
;-;;;;;tió~ q~; d;p;µ~~iáci;1;;;;
es eisírnifuras delsiJt,ma, sean cuales sean los cri'.
terios adoptados.
\ . El esquema finl_rnedios o, ~sando una formulación más abstracta, el medium
, \, ulllversal de las posibles causalldades y de las valoraciones posibles p_roporciona
solamente un marco para las delimitaciones necesarias, sobre las cuales se debe
decidir en la organización. Ha sido sobre todo Max Weber quien utilizó este es-
quema, por un lado, para "explicar comprendiendo" ("verstehend zu erkltiren ")
la acción, y, por otro lado, para delimitarla a un tipo ideal general de burocracia,
mediante la sujeción a reglas y órdenes jerárquicas (Weber, sin embargo, no deja
e? claro el hechogue los horizontes jnrruitQt1~.,~!,..,[q~,!lia_ hacen posibTeyU¡r
cesari_~_:12;': tal delimitación). Sólo después de la segunda gue;;-;;;,;¿i;fysobre
todo en la recepción estadounidense, esto pasa a ser un hilo conductar 4e estudios
organizativos específicos, desligados de la teoría de la sociedad. 46 ·
En una aproximación más concreta, sin embargo, desaparece lo que se había
dado por descontado, corno racionalidad interna del esquema fin/ medios. Es vis-
to, cada vez más, solamente corno símbolo de racionalidad. Una utilización pu-
ramente simbólica del esquema alimenta, entonces, la sospecha de que se podría
46
Para los inicios véanse, por ejempio, Robert K. Merton, Bureaucratic Stmcture, and
Personality, Social Forces 18 (1940), pp. 560-568; Philip Selznick, AnApproach to a Theory of
Bureaucracy, American Sociological Review 8 (1943), pp. 47-54; Philip Selznick, foundations
fora Theory of Organizations, American Sociological Review 13 (1948), pp. 23~35.
47
~·
1\
li,,
tratar de una ideología que, bajo la cobertura de una racionalidad sensata para la
sociedad, satisfaga intereses sin ser controlada.
En esta situación no sirve que, en conexión con Max Weber, se distinga diver-
sos tipos de racionalidad (racionalidad de acuerdo a fines, racionalidad de acuerdo
a valores), y ni siquiera que, en conexión con Jürgen Habennas, se prefiera un
tipo de racionalidad, aquélla orientada al entendimiento. Tomando esto en cuen-
ta, Herbert Simon propuso contentarse con la "bounded rationa/ity" (racionalidad
limitaéfay:''llstéiconclnye en una distinción de,qos planos, uno de los cuales esta-
blece con1ici?~~-suficiente~~_e11a[en.rnmo . pr~misas.paraJaJQg¡~ d_e . ~~cisión,
para luego -en un segundo plano- ,lejar los detall~s_a las decisiones, cuyas conse-
cuencias no son muchas, pero útiles. El alcance de este concepto no sólo radica en
el debilitamiento de las exigencias de racionalidad. Sostiene, principalmente, que
hace una diferencia el modo en el cual un sis1emg está .organizado; y,.. además,
__ ____ __
''''"""'·"·--..,-- ,,.
que puede depender del aprendizaje, p_uesto que la racionalidad no estáya de~_nicla
por 1a. reJacióñcteT;¡;¡-~á córíerent~;;; (de ia empresa c'ciñél;:;;_~;z~¿~i- Lo que
se echa de menos como sociólogo, sin embargo, es la consideración de las limita-
, ciones sociales de la acción.
Hoy se tiende a interpretar esta diferencia, con la ayuda de conceptos cogniti-
vos como "esqueman, "script", "mapas cognitivos". 48 Otras concesiones consisten
en contar con consecuencias imprevistas y construir reservas por el riesgo de un
cálculo errado. Ulteriores modificaciones radican en que se invierte la asimetría de
fin y medios y se éontempla el caso de que una organización busque los fines para
una cierta disposición de medios (o que, dado un capital, busque una posibilidad
de inversión sensata) .. Entonces no se habla sólo de organización orientada a fi-
nes, sino de grganizaciones q~;·buscaµ fines. 49 Esta rotación de la perspectiva deja
en claro, que el ';squemadebe ser coíisiderado como contingente por ambos lados
y que, por ello, en todo caso sirve para implementar juicios de valor, los cuales son
47
Véase entonces la colección de ensayos de Herbert A. Simon, Models of Bounded Ra-
:¡ tionality, 2 tomos, Cambridge Mass. 1992.
48
ASí Giancarlo Provasi, Oltre i1 modello di 11razionalita limitata": I1 contributo del cogni-
:1,¡i
tívismo, Rassegna Italiana di Sociología 36 (1995), pp. 251-278. Sobre la influencia de la teoría
cognitiva en la investigación organizacional, cfr. también las ·contribuciones en el número l-2
,i.1'
'' (1996) de la "Revue internationale de systémique".
49
Véase James G. March/Johan P. Olsen,Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen,
Noruega, 1976.
48
llevados, mediante la distinción entre fines y medios, sólo a una fonna que puede
ser presentada como racional. 50
Que la racionalidad en el sentido estricto, clásico, sea inalcanzable, no signi-
fica que el comportamiento transcurra, en las organizaciones, de manera arbitraria.
Más bien se delinea una nueva distinción, aquélla entre comportamiento racional
y comportamiento inteligente. 51 Un comportamiento es inteligente cuando logra
encontrar orden, incluso entre los escombros de las condiciones de racionalidad,
también en el "garbage can" (bote de la basura). 52 Sin embargo, la investiga-
\
f1ión sobre este tema ya no puede limitarse más a modelos con una única decisiór,.
rrecta..Debe: ante to~º'. descubrir las e~tructuras. del desorden, la inconsistenci\ 1
:de las ex1genc1as, los ltm1tes de la capacidad cogn1t1va de orientación, para poder/ ~
ver que los part1c1pantes, a pesar de todo, buscan -y encuentran- conjuntos de
decisiones gestionables. \
,
Si.se.debe_incluir también la variación de las valoraciones sea en relación
con los medios (por aj;~i,i~: ;~~-~;~·;;;--¡j;;;¡cióÜecoTógica ~ un aumento de
los costos), sea en relación a los fines, entonces es natural que se introduzca,
en el sentido del yiejo funciorialismo, el automantenimiento del sistema como
meta-fin
- '
53 que dirig~ t;ctai'las'~tras variaciones -E·:··----,···,·,-·.,----b---fü-
,. _ _,,,_...,, - •.,..--~.---,..,·-··,··,.=,,.--,,.-o,•o,.,s<>a'-,-, "'" , ste pnnc1p10, sm em argo, e
fonnulado, infelizmente, como si se tratase de un programa dirigido a mantener la
estabilidad del sistema._¿Pero qué cosa es la ''.~stabilidad;;;de un sistema, si todas
las ºP.t'!~!onesd~l_si_~tema s<:_~:!.e.~~~~-~~?!i;,Csipíiict~n ser objeto de nuevas
valoraciones y falta un c1iterio de identidad claramente definido? Es natural que
esta teoría de la variación del fin, en miras al interés de mantenimiento de la es-
tabilidad (y con ésta el estructural funcionalismo en la teoría de los sistemas),
haya sido criticada como "conservadora". Pero el principio había ya,alcanzado
la fonna de una paradoja apeñas·ociilta, en la CO.!JlPl.Cl1'lió.n__q¡¡e-elmanwnimien-
to r~9.11i~.r~... varii;c;im1.es Y q11~ -~-~!9 . @ ...s.eJe.. P.U.esl~.n sei!a)>lf _límites teóricos.
50
Para una detallada discusión de esta crítica, basada sobre el estado de la investigación en
los años sesenta, véase Niklas fohmann, Zweckbegriffund Systemrationalitlit (1968) reimpre-
siónFrankfurt 1973. '
51
Sobre esto las contribuciones en Massimo Warglien/Michael Masuch (Eds.) Toe Logic
of Organizational Disorder, Berlin 1996. '
51
Según Michael D. Cohen/James G. Marcb/Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of
Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (I 972), pp. J-25.
" Véase, por ejemplo, Harry M. Johnson, Sociology, New York 1960, pp. 284 ss.
49
 Precisamente por esto, en las siguientes reflexiones no retomamos la fórmula,
pero sí el problema.
Otra crítica a la fórmula del mantenimiento de la estabilidad podría remitir
al hecho que un sistema organizado no puede ser considerado aisladamente, sino
sólo en relación con su entorno o sus entornos, con los cuales intercambia presta-
ciones e informaciones: Entonces, en lugar de la coincidencia entre el esquema fin
/ medios y la jerarquía, podría entrar la coincidencia entre el esquema fin / medios
y la distinción sistema/ entorno. Esto podría ser formulado según el modelo input
/ output: al interior del sistema los outputs serían el fin, mientras los inputs nece-
sarios serían los medios del sistema. Pero con ello, sin embargo, llegamos a una
nueva distinción que, desde los años sesenta, en consonancia eón desarrollos en la
teoría general de sistemas, comienza a asumir la función de una distinción guía:
\t la diferencia entre sistema y entorno. · · \izar mediante prestaciones propias de la_s. mismas organizaciones, entonces salta
v.
Nadie duda que en el mundo, además de los sistemas sociales organizados, exis-
tan también otras cosas. La cuestión es: ¿qué se puede hacer con ello en el plano
teórico?
Es igualmente indiscutible, que todo tratamiento científico (así como, en ge-
neral, toda observación y toda descripción) requiere que se aíslen determinados
objetos. Si se quiere indicar alguna cosa determinada, se debe primero distinguirla .
de todo el resto. Toda observación comienza con una distinción. Es necesario en-
tonces preguntarse si, y eventualmente por qué, determinadas distinciones son más
convenientes que otras, y para quién.
Las distinciones, relativas a la jerarquía, a la ~rga~ización formal I infoni:al Y
r.I\Ja los fines y medios, que hemos tratado hasta aqm, teman como referencia el mte-
\jrior de la organización. Tal vez se pensaba. que, una vez ~cl~adas las distinciones
· internas, el objeto del cual se trata se daria como por si mismo. Pero, entonces,
se debería recurrir a supuestos relativos a la esencia: por ejemplo, decir que la
esencia (o el tipo ideal) de las organizaciones burocráticas consistiría. en una je-
rarquía de mando y que podría ser definida de este modo; o que la esencia de las
organizaciones industriales radicaría en una orientación hacia el fin (que podría ser
descrita con precisión). O se renueva una distinción muy vieja: aquella del todo
50
y sus partes." Pero esto es, como es fácil de reconocer, una paradoja resuelta.
11Jn esta representación, en ~fecto, el siste_ma aparece dos veces: a nivel del todo
~ue no puede ser parte de si mismo y a mvel de las partes, de las cuales ninguna
puede ser el todo. L_a duplicación requiere entonces una creativa repatriación de
la diferencia a la umdad, con el auxilio de conceptos tales como integración, do- ,
¡·
minio, representación, participación, los cuales, sin embargo, difícilmente logran
enmascarar el hecho de que existen problemas residuales, que no son eliminados .
con esto.
Las experiencias de la investigación con estas distinciones han hecho emeroer
o
.dudas. Además, con el envejecimiento de estos enfoques clásicos, se hizo notorio que
restringían excesivamente su éampo de investigación. Si luego, más allá de esto,
se reconoce que tal reducción no concierne a la teoría, sino que se tiene que rea.
a la vista una nueva distinción: la 1{;¡stema y ent9rno. Con esto el problema,
como antes, es visto dentro del sistelil~lll!),Jl€,(9,fa pregunta directriz ahora es
có~o debe organim~cl_sistema.en.relacióD.JLSU..entQJJlo; y todas las distincjQ_ne~
utili~ h~bora, l_a d".__hid~_Y.JJ~rtes, la ,Q'c.~_i;,rnr,mía y 1~ sJ~L~,§!lY_~a ~!
medio, deben ser reinterpretadas como.. formas.q_ue ~an de validarse en la relación
entre sistema y entorno. ""'"•"'"""""··-·--""'"'""' ,
\/ La primera reacción a la posible relevancia del entorno, para la construcción y
J estructuración de organizaciones, hizo uso de la teoría de los "sistemas abiertos". El
interés por esta teoría se derivó de la discusión sobre las leyes de la termodinámica,
que para los sistemas cerrados habían predicho una tendencia hacia la entropía, esto
es hacia la desaparición de todas las diferencias utilizables. Para invertir esta ten-
dencia o, al menos para detenerla, parecía que fuese necesario dispone¡aje sistemas i/
abiertos, los cuales, a través de relaciones de intercambio con el entorno, fueran ca-
paces de producir diferencias utilizables para sí, esto es de aprovechar ocasiones
casuales, para construir un orden propio y mantenerse "homeostáticamente" esta-
bles en el estado que hubiesen alcanzado. Esta versión, formulada en parte con la
54
Así, aún hoy, el enfoque del "roanagement orientádo sistémicamente" de la escuela de
Hans Ulrich (St. Gallen). Aquí el concepto central de integración se define como· reconducción
de las partes a un todo. Véase por ejemplo la Feslschrift en honor a Hans Ulrich: Gilbert J.B.
Pr?bst/Hans Siegwart (Eds.), Intergriertes Management: Bausteine des systemorientierten Ma~
nagernent, Berna 1985.
51
 distinción entre máquinas y sistemas naturales,55 dominó la teoría de la organización,de
los anos- sesenta ." Con ella se admitía la asimetría entre entorno y orgamzac1on,
aunque orientada en una dirección unilateral, que se podía fo'1:1ular _como re_duc:
·, de la·compleJ'idad del entorno, como predispos1c1on de requ1s1te varzety
C!On . . "(
(requisito de variedad) o, por último, como principio del "order from nmse or-
den a partir del mido). Esto podía ser convincente, en referencia a un e~tomo
'
natural. Sin embargo, al considerar conjuntamente el entorno humano, soc1etal o
político, no se podía seguir descuidando el hecho que -. y cómo - repercute la re-
ducción alcanzada en las organizaciones (aquella reducc1on que para ellas es eficaz
y racional) sobre el entorno de éstas. Además, el creciente interés por las cuesfo-
nes ecológicas llevó rápidamente a incluir también al entorno natural, en el mteres
' . les. 51 .
por los efectos derivados de los resultados orgamzac1ona
La "apertura" del sistema hacia el entorno lleva enseguida a preguntarse de
qué iñododéiímiiarla: A.caso·!a prój5u~:~ ll1~8_ importante paffrla ~o lución-de-este·
,................................ d l ·• · · t en la d1stmc10n entre mput Y
problema, se encuentre, des e os ::111os cmcuen ,a, <:-...,---:-
output. La distinción diferencia las 'Íelact@eifüel sistema con el entorno, segun s1
eEisiema recibe O cede algo. En la teoría de la empresa económica, por eiemplo,
se distinguen, por una parte, mercados de materias primas, trabajo y financiero'.,
y, por otra parte, mercados de productos o consumo, y se. supone que las orgam-
zaciones sólo p\leden desarrollarse, si es posible distinguir entre estos me:cados
(o, alternativamente: se toman distinguibles porque se_ desarroll~n las orgamzac10-
nes correspondientes). 58 En la organización estatal del sistema pohhco, se puede_ dis-
tinguir el input de informaciones y declaraciones de intereses, del output de dec1s10-
ss A esta distinción reaccionó", a su vez, una tentativa de integración muy consi~~rada. en
esa época: James D. Thompson: Organizations inAction: Social Science Basis ofAdtn1mstra~ve
Theory, New York !967. . ¡I
íG Un texto típico en este sentido es Daniel Katz/Robert L. Kahn, The Social Psychology of
Organizations, New York !966. . desarrollada en aquel período, aunque también en resultados de investigaciones
51 y éase sobre este estadio de la discusión, Louis R. Pqndy/Ian I. M1troff, Beyond Open
Systems Mod~ls ofOrganization, Research in Organizational Behavior 1 (1979), pp. 3-39. Karl
Weick subrayó, ya en 1969, que las organizaciones «enact therr env1rom:n~?t» Yque a tal_ fin
serian necesarios criterios. Véase !a traducción alemana de la segunda ed1c10n, Karl E. We1ck,
Der ProzeB des Organisierens, Frankfurt 1985. , , . .
11 ss Para una publicación relativamente tardía de esta forma de ~e~na v~ase Pt~ro ~o~et'. La
dinamica della organizzazione: Le constanti di comportimento de1 s1sterru orgaruzzattv1 az1en~
:1: dali in azione, Y edición, Milano 1990.
:1
I¡ 52
11
nes colectivamente vinculantes," y también aquí la prestación principal del siste-
ma consiste en distinguir estos entornos o en presuponer que son distinguibles y
que no se amalgaman en un confuso juego de colusiones particularistas.
Con est.e modelo, sin embargo, solamente se aplaza el problema de la gene-
ración de límites. Se encuentra, ahora, en la pregunta: ¿cómo se debe entender la
conexión entre input y output o la trasformación del input en output? Aeste respec-
to, se perfilan diversas propuestas, las cuales han entregado a los criticos, en sus
manos, el argumento de que se trata de un modelo 'técnico!l, si no "tecnocrático".
1
Se puede pensar, por de pronto, en una función matemática de transformación,
pero ningún sistema real se haría superfluo a sí mismo, a través de tal descripción.
Otra posibilidad sería: pensar la trasformación según el modelo de una máquina
que, si no está descompuesta, a partir de inputs idénticos, produce siempre los
mismos outputs y, por lo tanto, funciona de manera confiable. La tercera posibi-
lidad consiste en asumir que los procesos internos no son observables y limitarse
a la observación de regularidades externas. Esta versión ha recibido el nombre
de "b/ack box" (caja negra). Ha estimulado tanto la curiosidad, que al fin también
se ha comenzado a especular acerca de lo que pasarla en la black box, o, al me-
nos, se presume que pasarla, si la máquina no trabajara regularmente, sino de
forma manifiestamente caprichosa; no confiable, sino discontinuamente; no como
una máquina trivial, sino no-trivial. Y la conjetura - que condujo a un tipo comple-
tamente diverso de teoría de sistemas - fue que en una máquina como ésa, estaría
en juego la autorreferencia o que, en su matemática, tendrían un rol los números
imaginarios, las paradojas u otros fantasmas similares.
Junto a estas tentativásd~lllodelización, se han dado también planteamientos
más abstractos, desde la1cibeméti¡;a de los años cincuenta, a partir de faf asimetrías
\ ' 1 '
i\ en la relacjó1\e.ntre sistem'l_{e,i¡lomo. En cibernética se trataba de la .cuestión de
J ·la "requi{ite v'ariety" que permite a un sistema adquirir o construir informacio-
nes adecuádali al entorno. 60 En la psicología cognitiva de orientación funcionalista,
1
11
empíricas sobre las organizaciones, el problema de esta diferencia se veía como ¡¡
59
Cfr. David Easton, A Framework for Política! Analysis, Englewood Cliffs N.J. 1965: i
David Easton, ASystel}UAnalysis of Political Life, New York 1965.
® Así W. Ross Áshb\, An Introduction to Cybernetics, London 1956, esp. pp. 206 ss.; W.
Ross Ashby, Requisiru'Vafiety and its !mplications for the Control of Complex Systems, Cyber-
netica 1(1958), pp. 83-99.
53

una gradiente de complejidad. La expresión "reducción de la complejidad" viene
de aquel período y de aquel contexto.61 La teoría de la decisión racional llamó la
atención sobre este problema, con un temprano aporte de Simon. 62 Los primeros
estudios empíricos de sociología de la organización se ocupan de la cuestión'iefa-
tiva a las formas de organización que se adaptan a ambientes turbulentos. 63 A este
1
,respecto, es posible partir de ~sJ°.!Pª~.degrg~~i~a,iqn_yp_reg11_¡¡t')l:s,e c;~~':~~°..n_
i sus~ correlaciones con el entorno (formal/ informal, jerarquía empinad~/ plana,
\ ..... ,. .. -,-.··-··· -,-............. ., .• ,, ........... ,~ ....• ,. '., ...... ,.... ",
: 9elegaci/m. .sl.e.cnwpete,n9ias, vincu!aci,ín.aJas . r~gl!':S..~!Ji~ta,J.~a) 9__s_e_p~:d~-
1
ltfrontar, de distintas maneras, el prgiJ[~ma de .la diferenciasle rnmpleii4~d. Si se
parte de Joi recursos ~eées~~s, se trata del problema de asegurar el acceso a los
recursos, dado un éxito variable en los negocios; esto es de un problema de liqui-
dez, de solvencia crediticia o también de elasticidad interna, que haga posibles
las sustituciones. Al poner el acento en la dependencia de recursos, se plantea la
pregunta de basta qué punto la disposición sobre recursos necesarios permite un
control externo de las organizaciones dependientes." Si el problema se ve en las
informaciones, se trata del manejó'éféía incertklrnnbre, de la minimización del
gasto en el pr9c_esawie11!0 de iíIT~1réiomi'?'tf,'frlilffilfn, de laracionalización deTá
rén;;;;;;-i;;-; ~Íteriores informaciones y, con todo esto: de°gestióÜdel ríesgÓ\ArobÓS
- ---··-····-----· --·-·--~-----;/ ,
pfáñteariiieñios pueden ser ampliamente traducidos entre sí, de manerá que aqm
nos encontramos de frente al tema de cuál sea el modo más fructífero para tratar
teóricamente la relación sistema / entorno.
61Cfr. Jerorne S. Bruner/Jacqueline J. Goodnow/George A. Austin, A Study ofThinking,
New York 1956.
62 Véase HerbertA. Simon) Rational Choice and the Structure of the Environment, Psycho-
logical Review 63 (1956), pp. 129-138.
63 Véase Tom Bums / G. M. Stalker, The Management of Innovation, London 1961.
Además F.E. Emery/E.L Trist, The Causal Texture of Organizationa! Environments 1 Human
Relations 18 (1965), pp. 21-32; F.E. Ernery/E.L. Trist, Towards a Social Ecology: Contextual
Appreciation of the Futuro in the Present, London 1972; Paul R. Lawrence/Jay W. Lorsch,
Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Boston 1967; Paul
R. Lawrence/Jay W. Lorsch, Differentíation and Integration in Complex Organizations, Ad-
ministrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 1-47; Howard E. Aldrich, Organizations and
Environments, Englewood Cliffs N. J. 1979.
~ La monografia pertinente es: Je/frey Pfeffer/Gerald R. Salancik, The Externa! Control
of Organizatíons: A Resource Dependence PerspectíVe, New York 1978. Cfr. también David
Jacobs, Dependency and Vulnerabílity: An Exchange Approach tO the Control in Organiza~
tions, Administrative Science Quaiterly 19 (1974), pp. 45-59.
54
1
l
. En_l~~ a€;~;~~l liderazgo fue asumido por la llamada '1l;oríade.lacon,-
tmgenc_1~ , en corrllléion con los trabaJos de Lawrence y Lorscb. 65 Esta se pregun- 1
taba por las formas y condiciones de adaptación entre entornos y sistemas. 66 Sin
embargo, por motivos de metodología empírica se subvaloraba la complejidad, en !
particular la complejidad de los propios sistemas organizacionales. También fue,
en un primer tiempo, descuidada la incalculabilidad de los sistemas condicionada
•. " " ',,,- ....... ,w.,•,"u,."·•····'· - -.• ._,.,.
por su autorreferencia Y, sin prestar a este problema la atención necesaria, se partió
\\del supuesto_ de q~e la producción d~.adap~ción en~e el entorno y el sistema seria/\
tarea de la direcc10n de la orgamzac1on. As1, la teona de la organización pudo pre- \
textar que trabajaba muy próxima a los intereses de la administración, para ayudar
a sintonizar la organización con los requerimientos y posibilidades ofrecidos por
el entorno.
¿El entorno? ~sta ese moI!Le.Jlto, la teoría pensaba que el entorno era aquella
parte del mundo, que no pertenecía a la organización. Con ello, el entorno se su-
ponía gado. Se presumía que estaba o[ietivamente disponible, pero q~maoa
- --·--···--,··--·=-,·----
al sistema con escasez de recursos y excesos .de información, exigiendo, por lo
tanto, del sistema la reducción de su complejidad. Desde la segunda mitad de los
~- años setenta se encuentran expresiones crítica_s al respecto que, sin emb:irgo, no
, son desarro_lladas consecuentemente en el sentido de las teorías constrncttvistas.
..)!éarl Weié¡;: es quien llega más lejos: 67 el entorno..sería el resultado de un "en-
actm~;¡»'(tráducció¿ alemana: ''Gestaltung~;ra~ión,-de'iiiíea6Í8ii;-;¡isposj-
}Í:Í1!1.".Qll~xtura), ~-s~~~!a_Ló@_c_,t:\°'1'!spro_,e§QI)11ternos. Ño;rí¡ nada.dado
independientemente de la organización; sería el resultado de la acción de la or-
ganización, que, como toda acción, sólo puede ser observada retrospectivamente.
Se podría decir, que se ve lo que se ha hecho sólo con la ayuda del" concepto del
6
s Para bibliografia, véase la nota 63.
66
Como intento de remediar el déficit de complejidad, véase una (poco clara) diferencia-
ción de tipos en Robert Drazin/Andrew Van de Ven, Alternative Forros of Fit in Contingency
Theory, Adrninistrative Science Quarter!y 30 (1985), pp. 514-539. ¡,
67
Véase Karl E. Weick, Der ProzeJ3 des Organisierens, trad. alemana de la 2ª edición. ,,11
Frankfurt 1985, en particular, pp. 212 ss. · 1:
1:
55 1 1
/111
111,
u:l

mtomo·, este último permite extemalizaciones, vale decir, la atribución a causas.
ue se encuentran fuera del alcance de las responsabilidades internas de la orgam-
q . l'd
zación. El entorno es, después de todo esto, un supuesto que !lene va 1 ez aunque,
e incluso precisamente porque, no es sometido a prueba. ·.
Un reajuste conceptual de tan amplio alcance ha encontrado poca resonancia
hasta el momento en la investigación organizacional, tanto más cuanto que la mis-
ma teoria de los sistemas estaba apenas preparada (sólo gradualmente la teoría de
los sistemas autorreferenciales, la cibernética de segundo orden y la teoría construc-
tivista del conocimiento empiezan a ofrecer fundamentos para ello). En su lugar, se
ha llegado a un simple debilitamiento de la distinción entre sistema Yentorno. La
crítica a la teoría de la contingencia, se escandaliza con la agudeza de la distinción--
y la falta de una reflexión teórica sobre la sociedad. Dicha crítica ha conduci-
68
do al así llamado enfoque "institucional" de la teoría de las org~nizaciones,
simultáneamente con el correspondiente restablecimiento del concepto de insti-
tución en la ciencia política, en la teoría de la ciencia y en la teoría del derecho."
Con este término se entienden premisas dadas de comportamiento, relativamen-
te durables y resistentes al cambio, sobre las cuales pueda apoyarse la acción,
ahorrando ulteriores análisis. En esta medida, el taken for granted (dado por
supuesto) de las instituciones indica, al mismo tiempo, los límites del desglose
racional de los presupuestos de la acción. Así, en sustitución del problema de ''fit"
(ajuste) de la teoría de la contingencia, se ponen de relieve concordancias cultu-
rales entre las organizaciones y su entorno societal. Con razón, se subraya que
las concordancias entre sistemas y entornos no se pueden explicar solamente por
requisitos técnicos o mediante relaciones de intercambio. No ha resultado ninguna
elaboración conceptnal (lo que es típico cuando se recurre a viejas reservas teóri-
cas, también, por ejemplo, en los esfuerzos cercanos por reintroducir en el debate
68 Cfr., por ejemplo, John W. Meyer/Brian Rowan, Institutionalized Organizations: For-
mal Structure as Myth andas Ceremony, American Journal of Sociology 83 (1977), pp. 340-
363; John w. Meyer/W. Richard ScoU, Organizational Environments: Ritual and Rationality,
Beverly Hills Cal. 1983; Lynne G. Zucker, Institutional Theories of Organization, Annual
Review of Sociology lJ (1987), pp. 443-464; James G. March/Johan P. Olsen, Red1sco-
vering Institutions: The Organizational Basis of Politics, New York 1989; Walter Powell/Paul
DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analys1s, Chrcago 1991; W.
Richard Scott Institutions and Organizations, London 1995.
69 Cfr. sÓJo Santi Romano, Vordinamento giuridico (1918), reimpresión de la 2ª edición
Firenze 1962.
56
1
la "cultura" o la "ética"), y todas las explicaciones ofrecidas no hacen más que
empeorar las cosas. 10 Al concepto de institución, se contraponen en parte la téc-
1
nica, en parte el racionalismo instrumental, en parte la limitación a los puntos de
·vista de actores individuales, en parte el aislamiento muy fuerte de la organización
respecto a los "valores" y construcciones culturales y semánticas de la realidad
de la sociedad que las comprende. Parece ser una suerte de movimiento pendular
que, después del "disembedding" (separar), acentúa de nuevo la "embeddednes"
(incrustación). 11 La situación de la ciencia, en la cual ha nacido este nuevo insti- ·
tucionalismo, hace parecer comprensibles las aspiraciones que han motivado su
desarrollo, pero el hecho que éste incluya otros fenómenos no justülca ver en él
una nueva 1'teoría''.
En el contexto estadounidense, el recurso al concepto de "institución" se
explica también porque la "teoría de sistemas" es considerada un patrimonio in-
telectual superado y agotado. Todo lo que se trata de acentuar .con el concepto
de institución se orienta directa o indirectamente contra presunciones que, en parte
correctamente, se atribuyen a la vieja teoría de los sistemas: a saber, inadmisible
aislamiento
. del objeto, sobre valoración de las posibilidades técnico-matemáticas,
mstrumentalismo racional, misticismo de la "totalidad". 12 Sin embargo, la polémi-
ca dirigida en contra de todo esto no ha logrado consolidar su propio fundamento
teórico, ni siquiera hacerlo explícito. Entretanto, la teoría de los sistemas ha segui-
do desarrollando su propio instrumental mediante la incorporación de conceptos de
autorreferencia, de tal forma que la distinción sistema/entorno porta hoy consigo
implicaciones del todo diversas de las que tenía en el período comprendido entre
los años cincuenta y setenta. Aplicada a los sistemas sociales, en general, y a las
organizaciones, en particular, la teoría de sistemas afirma que la dire&ncia entre
sistema y entorno debe ser producida y reproducida en el sistema mismo y que
precisamente esto constriñe al sistema a tomar en consideración su ambiente.
¡.:'
'° Véase sólo W. Richard Scott 1987, TheAdolescence oflnstitutional Theory Adminis-
trative s.cience Quarterly 32 (!987), pp. 493-511. La "madurez" de la teoría es vi;ta aquí en
1~ plurahda~ ~e version~s contradictorias, entre las cuales se puede escoger para !as lnvestiga-
c10nes empmcas. Lo mismo vale para el concepto complementario de "cultura". Véase infra,
cap. 7, nota 27.
71 A. . lar, IMare Granovetter, Economic Institutions as Social Constructions:
si, en part1cu
AFramework for Analysis, Acta Sociologica 35 (1992), pp. 3-l l.
72
Pa_ra la teoría de la ciencia y la teoría del derecho se podría agregar tambiéll el positivismo.
57
 Si se asume este enfoque de investigación, es posible subordinar a éste todas
las distinciones que han sido consideradas relevantes hasta ahora. Se puede decir,
por ejemplo, que la función y la legitimación de la superioridad jerárquica se de-
rivan de los mejores o más importantes contactos con el entorno, que se pueden
concentrar en la cúspide: El jefe es el que procura los recursos, tanto al nivel de
las más pequeñas unidades de trabajo, cuanto al nivel de sistemas altamente com-
plejos. Transforma irritaciones en informaciones. También es fácil ver, que distin-
ciones corno la de organización formal e informal o entre fin y medios, se refieren
a entornos diversos del sistema, por ejemplo, al entorno de los mercados, por una
parte, y motivos personales y disposiciones al trabajo, por la otra; o al entorno de
los mercados de recursos y de los mercados de productos en el sistema económi-
co, 0 al entorno de quienes tienen intereses y sus organizaciones o de los partidos
políticos, en el caso de la administración pública. Y, finalmente, la distinción entre
el todo y sus partes puede ser reformulada como teoría de la diferenciación del
sistema, si se entiende esta última como repetición de la diferenciación entre siste-
mas y entornos, al interior de los sistemas. Con esta capacidad de sistematización,
se podría demostrar la superioridad de la distinción de la teoría de sistemas entre
sistema y entorno, si se lograra indicar con precisión el problema al cual esta dis-
tinción se refiere.
La distinción de sistema y entorno, en comparación con las otras distincio-
nes, ofrece un rango mayor de posibles configuraciones, esto es una multiplici-
dad más grande de formas; o en todo caso parece haber más de todo esto en la
teoría, por el simple hecho de que es posible subordinar las otras distinciones a
ésta. Por otra parte, ella tiene dificultades para indicar la unidad de la diferen-
ti·1
cia. Esta última no es dominio, no es cooperación social formal e informal, no es
llii
racionalidad, no es totalidad integrada. Precisamente por esto, aquí más que en
I! los otros casos, desalienta plantear la cuestión de la unidad de la diferencia entre
n
"¡¡ sistema y entorno. Sigue siendo posible decir, naturalmente, que el sistema y todo
;'
el resto, tomado en conjunto, es el mundo. ¿Pero qué se ganaría con ello? For-
malmente visto, se termina por incurrir en una paradoja si se plantea la cuestión
de la mismidad de lo diferente. Un sistema organizacional existe sólo porque
se distingue de su entorno. ¿Cómo puede entonces este sistema reflejar la unidad
y, al mismo tiempo, operar sobre la base de la diferencia? Las sociedades más
antiguas disponían para este problema de una reflexión cosmológica de totali-
dad. Sin embargo, el actual holismo, en el sentido de la "New Age" o de proyectos
58
similares, sólo .sirve corno autodescrípción de un movimiento sectario, como res-
puesta a una interrogante que así ya no puede ser planteada de manera convincente. 73
Al interior de las condiciones generales planteadas con la distinción entre
sistema y entorno (y que hacen posible indicar algo como "sistema"), se han des-
arrollado numerosas controversias teóricas. Esto tiene claramente que ver con la
dinámica propia del sistema de la ciencia, que exige una actitud "crítica" hacia
proyectos teóricos ya eústentes y que, bajo la forma de crítica, pone a disposición
el camino más rápido para divulgar nuevos conocimientos. Pero esto produce con-
siderables desventajas, las que entretanto son reconocibles y también se discuten.
Ese procedimiento no conduce a acumular saber (o sí lo hace es, por así decir, una
casualidad). Se trabaja largamente con ciertas distinciones, hasta que se genera
una especie de cansancio y enfoques iunovadores aplican otras distinciones. Ade-
más, las distinciones utilizadas para polemizar (por ejemplo: sistema vs. conflicto,
acción vs. estructura, micro vs. macro) dividen un objeto que sólo puede ser concebi-
do de manera adecuada incluyendo ambos lados. 14 Precisamente las investigaciones
empíricas, que tienen siempre que ver con relaciones mixtas, no progresan en el
plano teórico. 75 Controversias de este tipo no son más que paradojas resueltas. 16
Por medio de la controversia se puede evitar plantear la cuestión de la unidad de
la distinción que hace posible la controversia misma. Pero precisamente esto hace
rápidamente aparecer este género de discusión como improductivo.
Estas reflexiones nos conducen a un punto, en el cual parece ventajoso re-
currir a fundamentos teóricos más generales - a una teoría general de los siste-
mas sociales, o, incluso, a los problemas fundamentales de la teoría general de
los sistemas. La teoría de los sistemas tiene al menos la ventaja de ser poco apta
para enfrentar el entorno contra el sistema o al sistema contra el entórl\o. Esto no
debe inducir a descuidar las particularidades de los sistemas sociales organizados.
Pero la especificidad de las organizaciones podrá ser reconocida sólo si se logra dis-
13
Cfr. Horst Stenger, Díe·soziale Konstruktion okkulter Wirklicbkeit: Eine Soziologie des
"New Age", Opladen 1993.
74
. Sobre e_sto W. Graham Astley / Andrew H. Van de Ven, Central Perspectives and Debates
!O Organization Theory, Administrative Science Quaiterly 28 (!983), pp. 246-273.
75
No es obviamente de ayuda reaccionar criticando las "Grand Theories".
76
Véase sobre esto las contribuciones en Robert E. Quinn / Kim S. Cameron (Eds. ), Para~
dox and Transforrnation: Toward a Theory of Change in Organizati,on and Management. C9,m~
bridge Mass. 1988.
59
tinguir las organizaciones de otros tipos de construcción de siste~as y, puesto que
se trata de la teoria de los sistemas, únicamente si se consigue .mdicar. el modo par-
CAPÍTULO 2.
ticular en el cual los sistemas organizacionales producen la diferencia entre s!Ste-
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAAUTOPOIÉTICO
ma y entorno.

Si se procede del mismo modo que las teorias de la organización que hemos pre-
sentado en el primer capítulo, será siempre dificil llegar a un concepto claro de
organización. Partiendo de las distinciones que,hemos discutido, en efecto, el con-
cepto de .9_r:g'111_izaci.ón .debería ,i1:_4i9ar la unidad de lo distinguido, .o sea aquello
que, en referencia a superiores e inferiores o a regla y aplicación de la regla o a or-
ganización formal e informal o a input y output etc., respectivamente, es la misma
,,isa. Ésto;;;; embargo, llevaría en todos los caios a la paradoja de la identidad de
lo distinto, vale decir, a lo que hoy se prefiere llamar una "contradicción performa-
tiva": se traza una distinción y, al mismo tiempo, se afirma que lo que se entiende
con la distinción está dado en ambos lados de ella; entonces input y output, racio-
nalidad que ha tenido éxito y racionalidad que ha fallado; o, incluso, ambos lados
y la relación existente entre ellos. Prescindiendo de todo esto, se obtendrían muy
diversos conceptos "y" de organización, según cual fuera la distinci&n,en uso. No
es sorprendente, entonces, que se considere inevitable que haya un gran número de
posibles teorías de la organización.
Puede que así sea. Pero entonces, ¿hay alguna de estas teorías que contenga en
sí a todas las otras?
Estamos, por consiguiente, frente a un Jl:Oblema metodológico: ¿Cómo proce-
de¡, si se quiere determinar el objeto cte 1a~i~~cia-ci~Ti'éirgiñizacrón?
La filosofia ;ét~r~:~~;~peahabria formulado la pregüiita'¡iór la "esencia" (es- G)
sentiaf<lelaorganizaci<Ín. Ella distingula géner_o_s.i_i~pjcies áfribuyendó;·ácádá
uno de ellos, una esencia propia. Una definición debía entonces indicar el género
y '!a diferencia específica. De este modo, se debía evitar la paradoja por la cual un

61
60
r
conjunto es, al mismo tiempo, otro.' Se puede denominar esa arquitectura como
jerarquía de inclusión. En la reciente teoría de la decisión, se han reconstruido je-
rarquías de inclusión, con la premisa de una ''._neardecomposabi/ity". 2 Esta ¡itéíni-
savaie iólo bajo determinadas condiciones: por ejemplo, a condíción que, durante
lapsos breves, se puedan ignorar las influencias del entorno sobre las unidades
parciales del sistema; 3 y debe ser evaluado, caso por caso, si están o no dadas estas
condiciones.
Sin embargo, ya Kant había perdido el gusto por esos jueguitos de clasififa-
ción y había visto en tódo este procedimiento sólo una técnica de conocimiento.'
Por supuesto que no es fücil encontrar solucio.nes alternativas..Kant prefiere el con-
(;_; cepto _de acción _recíproca, que anuncia anticipadamente las pos!eúOfes ieoiías de
la autorreferencia circular. Pero._est;l_1olución enmascara una paradoja al ser for-
mulada como concepto c;usái),dado que la ca~~a~~ad presupoñefieínpoy;-enton-
ces, excluy_eíáT<leñiida<fe~Ía5Íe en e1tiempo de causa y electos, con laposib1Údad
de ;a retroacción d~·¡;s efectos sobre las causas. Ha quedado el estímulo ap~-
sar de pregu,~tas de!'iliii)a
·-- ,,.,>·· ·,.
preguntas_d~ ,;,c~ei,~:1
... ,,..
(e~ iáni éoino rreii~;;;;;;r
,
las
1
Para evitar, precisamente, esta paradoja, según la cllal el mismo género (génos) es
otro, o un otro es io mismo, Platón había reivindicado un arte de la distinción (Dihaíresis).
Así, explícitamente, en Sofistas 253D. Pero entonces se debería presuponer que algo legitima
la elección de uná determinada distinción y de ninguna otra (aunque fuese el recuerdo de las
ideas). Cuando, sin embargo, también el distinguir las distinciones deviene problema o si, para
usar los términos de Gotthard Günther, se trata de relaciones "policontexturales", entonces no
es tiícil salir de la paradoja. Véase Gotthard Günther, Life as Polycontexturaliiy, en Gotthard
Günther, Beitrage zurGrundlegung einer operationsfáhígen Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979,
pp. 283-306.
2
Cfr. Herbert A. Simon, The Architecture of Complexity, Proceedings of the Ameri~
can Philosophical Society 106 (1962), pp. 467-482; también en: General Systeros 10 (1965),
pp. 63-76.
3 Véase Albert Ando/Franklin Fisher, Near Decomposability, PartitiOn and Aggregátion
and the Relevance ofStability Discussions, lntemational Economic Review 4 (1963), pp. 53-67.
4
En la Crítica del juicio, Introducción, VI, se dice: "Ciertamente, ya no encontramos un
placer notable en la posibilidad de abrazar la naturaleza y !a unidad de su división en géneros y
espe.cies, donde solllmente son posibles los conceptos empíricos, mediante los cuales conocemos
,. lá naturaleza misma en sus leyes particulares; aunque este placer a sU. tiempo sin duda ló ha sido
b y es, solamente porque la más común experiencia no sería posíble sin esto, que se ha ido confunM
'1
diendo, paso a paso1 con el simple conocimiento, y no ha sido ya más particularmente notado".
Esto es, dicho brevemente: una simple técnica de conocimiento, que ha sido mal entendida corno
ontología.
62
co.ndiciones de posibilidad), p~rol~ so;1ución trascendental del ciJ:culo µel ,onoci-
rp¡ento, que debe presuponerse a SI misma, hoy ya casi no encuentra aprobación, ./
r 1porque debería certificar, como prestación de la consciencia, aquello a lo cual se de-
1bería renunciar, esto es el cosmos de las esencias y lo cognoscible de la éosa en sí. 5
1
Un intento posterior de romper el circulo y de asimetrizar la autorrealización
del conocimiento, recibió de H_(lgll!_ll).riombrede_dialéctica. Aquí las distin:iones
(nuestro tema prioritario) ¡e e~t,e.~dieron CO!llO contradkciones i1~~ contradícdo: (D
nes como inestables, tanto lógica eomo metafísicamente: cuando .aparece~ buscan
\ :n seguida '.~ propia unid~d y fa encuentran en su famosa y tristemente célebre
1! superación (Aujhebung). Aqm, sm·embargo, el hempo debería ser simplemente
·presupuesto como tiempo histórico y como proceso o movimiento, en una for-
_Jma ontológicamente-paradojal, vale decir, como existente y como no-existente.'
Esta forma de solución del problema fundamental de cómo lo distinto pueda ser lo
mismo, o la diferencia pueda ser idéntica, también ha perdido entretanto toda ca-
pacidad de convencer. Y esto ya sólo por el hechÓ de que también las distinciones
~emporales, como ,antesi,jespués o pasado/futuro son distinciones que no han de
¡~er tratadas de manera diferente a otras distinciones. No obstante, la dialéctica
h_a fra,cQgdo C/\ forma.mucb.o.más . espectacular, porque no ha logrado demos;,;;;
pro~es() de super~cjó11 de las_,ogtr~4i,s.011es ~nja 1!!i!t1ría r_e~l -gifQ!l)Q·~~f;í~
d~I~~píritu, ni como epifanía de 1a sociedad sin c1as.es. · ·
- No nos so;pre~d;;;( entonces, que, luego dei' fracaso de estas tentativas de
trabajar libre de paradojas, la filosofía muestre signos de agotamiento y se ocupe "
principalmente de analizar su propia historia de textos o su propio uso del len,ma-
- -- ...... - .. a
je. Permanece, sin embargo, l~.é~ggñtií: ¿se deben exc!Üirlasparadójaíl, y ¿por
... ' ' ·-·-·--·--·····---·----....:.__¡
qué?, y ¿cómo? En retrospectiva"histórica, llama la atención que, alllilenos desde
\ el siglo XVI, se ha ocupado de las paradojas principalmente la retórica.' Esto, si se
5
Véase la crítica de Martin Heidegger, Die Frage nach dem Ding: Zu Kants Lehre von den
transzendentalen Grundsatzen, Tübingen 1962, Gesamtausgabe vol. 41, Frankfurt 1984.
6
El hecho que aquí, entre un juego de palabras en lugar de una solución del problema, nos
puede recordar el sig!o XVI, el período en el cual florece el management retórico de la paradoja.
Volveremos sobre esto. _
1
Para la crítica véase nuevamente Martin Heidegger, esta vez Sein und Zeit, citado según
~ 6" e9ición Tübingen 1949, p. 432, nota 2.
tPara una vista panorámica véase Rosaiie L. Co!ie, Paradoxia Epidemica: Toe Renaissance
Tradition of Paradox, Princeton NJ. ]966.
i
!
:¡¡
63 ~
l
li
 · consti'tui'a, por una parte ' simplemente un camino secundario
qmere, . paralelo: un
,
para-uoxon. Por otra parte , sin embargo, era también el único .ámb!!o en, .el cual la
·cación se reflexionaba como comunicación, vale decir, la retonca como
comum . , · 1· lt
· Esto nos puede dar que pensar. Se hace comprensible as, una cierta ad a
re tónea.
desene · dad, una literatura que a menudo se desliza en la frivolidad. 9 Por otro. la .,o,
emerge con elan.dad la intención de estimular la reflexión mediante la,comumcac1on
. .
fu <lamentación de opiniones contrarias - en particular cuando esta d1spomble la
imp:enta y la retórica ya no persigue solamente _el fin _de_ ed~~ar el discurso verbal.
Evidentemente, depende de producir una especie de 1mtacion, que se h~ce eficaz
aun antes que uno se vincule, con la codificación binaria, en la alternativa verda-
dero/falso.'° · ción.14 Entonces se ve que, tras toda descrí2ción, es inevitable que se manifies-
Este interés por la irritación comunicativa parece expandirse en el Siglo X)(',
luego del quiebre de las descripciones metafisicas del mundo. Kenneth Gergen
recomienda (¡como psicólogo social!) construir teorías que procedan.así.l' En filo-
sofia se puede recordar a !:!_j~gsche, Heidegger y Derrida, en la teoría det texto~ e~
el "/iterary criticism" se puede recordar a Paul de Man. Apartir de la psiqmatrta,
tanto en la terapia familiar como en la consultoría organizacional, se encuentran
9 Su comunicación "deserveth no hard conjecture among the learned, because they
are oney l but exerc /·se. o,f wz·t" 1i<'no amerita ninguna conjetura fuerte entre los hombres
•
cul-,
tos, porque ellas· no son más que un ejercicio de espíritu'\ defiende ª. las p~~adoJaS (y a SI
mismo) Anthony Mundy, Toe Defence of Contraries, London 1593, re1mpr~s1on Amsterdam
1969, p. A3. Sobresale el hecho de que esta retractación sucede en otro mvel textual, es~o
es en un prefacio-dedicatoria. 0 1 en otros casos 1 en un escrito con el cual se acompana
el envío de un texto (así John Donne, Paradoxes and Problems, editado p?r Helen .Peters,
Oxford 1980) 0 en una publicación polémica (así Ortensio Laudo, Confutatione del hbrn~e
paradossi nuovamente composta, in tre orationi disti~ta, s.d.).. Parece que la preo~up~c1on
de la retórica ha estado dirigida a distribuir en dos diversos tipos de textos la paradoja d.e
la comunicación de paradojas y en este modo a resolverla. Esto, naturalmente presupone la escn-
tura y, en los casos a los cuales nos hemos referido, la impresión de ~i~~os. . . ,
10 Este estado de desagradable excitación se equipara en la trad1c1on.con admz,ratw. Vease,
particularmente claro René Descartes, Les passions de l'iime, Art. 53, citado segun CEuvres et
Lettres éditions de la Pléiade, Paris 1952, pp. 723 s.
11 'yéase Kenneth J. Gergen, Toward Transformation in Social Knowledge, New York l 982,
p. 142: "One maya/so Joster generative Theory by searchingfor an intel~igent anti.thesis to .~om-
monly accepted understandings. "("Se puede también favorecer una teona generativa a traves ~e
la investigación de una antítesis inteligente a los modos de ei;itender com~nment: aceptados.).
12 Véase Jürgen Ruesch/Gregocy Bateson, Communicatíon: Toe Social Matnx of Psychia~
lry, New York 1951.
64
esfuerzos que intentan descomponer las paradojas que se manifiestan en toda co-
municación (o sea, las contradicciones performativas entre "informe" y "orden")
o, si se duda de esta posibilidad, por sustituirlas con paradojas menos graves. El
\e~ matemático de las formasde George Spencer Brown comienza y termiria
f~~ Ull~¡>a.ra~_?Í! (~_Q!HS)t§_eíj~l~~a.co~°.i',;ij:i~]isiin,ti.°.? ~~trec!Ístiií.ción
e(
¡~gi,ación y ~l reingreso de.una disti]!ción e1:1 iitdístinguido por ella. 13
Es posible poner juntos estos estímulos que provienen de fuentes muy
heterogéneas, si se asmne que las descripciones del mundo y la sociedad son
elaboradas en las sociedades y solamente en ellas, que a tal fin se sirven de la
modalidad operativa de la cual sólo ellas disponen, esto es de la comunica-
ten 1as_Jlara~?1as. tin efecto, por una parte, t9i~s_1~:;;¡;_;;_r;,~~;.;~;; y toctas-ías
~-s_ctipcio.?~sestán obligadas a distinguir lo que indican;J>QrJo_cual ellas mis-
m_a~ no pueden figurar en lá distinción; lo que; ';íiéñi11nos explícitosi~ig~ifica
que, para poder indicar algo, ellas deben hacerse a sí mismas no indicables. 15 Y,
por otra parte, toda. comunicación es una síntesis de información, darla-a-conÓcer
y comprensión: ;qui n;c~ lap;radojade que también la ,,.síniesis es dada,a-éOiió/
-· ..--·•"" . 1
;er e i~[º1:'1ª sobre su derecho a la co1::1~nicación. 16 De esta manera es posibl\ ,,
S!!§Q.tujr_el.9,()_11_<:(JP!Cl_t~lq:!c2 dela paradoja por un concepto teóricamente fandado,í )i
por lo cual en ambos casos se produce una ''.~lagsura,agtológip": el co~~epto se/
aplica también a sí mismo; se debe aceptar una prohibición de l.a auto-eximició.n.i
Si se acept~ esta lín_ea brevemente esbozada de pensamiento, eiífonces sf~;tá
obligado a concluir que todas las descripciones y, por lo tanto, también todas las
/teo!.[~ciéntíficas presuponen una paradoja que deben esconder,porque no pueden
1
incluÍ!'l,i_ enla descrip~iónsln bíoquearciíri ello .la operación de desciill'ir. De todo
. esto se sigue, metodológicamente, que es necesario pasar de preguntM' acerca de
13
Véase Laws of Fonn (1969), reimpreso New York 1979. Para una temprana conside-
ración de este cálculo en la teoría de la organización, véase Philip G. Herbst, Aitematives to
Hierarchies, Leiden 1976, pp. 84 ss.
14
Véase Niklas Luhmann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main 1997.
Traducción al español, La sociedad de la sociedad, México: Herder, 2007.
15
Sobre esto, con respecto al problema de un mundo que intenta observarse a sí mismo,
véase Spencer Brown 1969, op. cit. p. 105.
16
Sobre los problemas de !a teoría del Estado que se-derivan de allí, véase Niklas Luhmann,
Metamorphosen des Staates, en Niklas Luhmann, Gesellschaftsstruktur und Semantik, vol. 4,
r~;¡-¡99fji¡i:101,n1.
65
 "q~é" ~preguntas_s~b~~~.:sencia), a las preguntas respecto,a, ' .:;~~~)_Y que la.
p1ímd pregunta sobre ;'cón\b"· e¡-siempre: cuál paradoja es desplegad~ y cuál es
la distinción que la despliegatdé' tal modo que, en lo sucesivo, se pueda trabajar
con la distinción y olvidar la paradoja; hasta que alguien vuelva a paradojizar los
fundamentos del análisis para trabajar con otra distinción, en lo cual éste debe tam-
,/ bién resignarse a la misma necesidad de hacer invisible la paradoja de la unidad de
su distinción. 17
Se piense lo que se piense de esta semántica orientada a la paradoja, ella se
adapta a la concepción, según la cual, el mundo moderno sólo puede ser ,descrito
de forma.poli:contextui'al, ytoda operación, q~eobserve y describa, puede ser
1 .1 r::~::d:e·:::::!t:~:Íras oper~d;~es, en elmodo de la observación y la des-
l<(: \ ). ... ,. ... ' ...... _, . .
II.
Como se indica en el primer capítulo, la teoría de la organización se separó, en
el siglo XIX, de la discusión general acerca del orden y desarrolló, para su caso
particular, u.n modelo n~rmativo y, al mismo tiempo, ~.9lll_tjy9 (d_af\Vini.~no) de
la oroanizació-;:; individual. Una organización debería trabajar de manera racional
,.......,...._ ,:::, __,._""-···=······"'"''" . -~ ..• ,,~.,
y eficiente y poder decidir como un individuo, esto es, debería ,star estructura-
da jerárquicamente a partir de la cúspide. 18 Sólo así tendría alguna oportunidad
en la lucha por la supervivencia. Esta conversión de condiciones de evolución en
un modelo normativo de racio~alidad, sin embargo, no encuentra comprob;cjón
• 1 ·-··-·
alguna a nivel de las operaciones reales; sólo puede ser observada como mito
conservado en las organizaciones." Este resultado conduce a la pregunta: ¿Si no
@Análogamente Nicholas Rescher, Toe Strife of Systems: An Essay on the Grounds and
Implicatíons of Philosophical Diversity, Pittsburgh 1985, sin embargo. en la esperanza, segura-
mente 'infundada, de que esto sea sólo un problema teórico y que un "pragmatismo metodológi.-
co" pudiera indicar una via de salida. Pero no existe ningún método que, a su vez, no pr~supon~a
hípótesi.s teóricas.
,·¡s·véa~e, sobre esto, Ni.Is Bmnsson/Johan P. Olsen, The Refotming Organization, London
1993, en particular pp. 60 ss., donde se sostíene la tesis, según la Cual esta concepcion de la iden-
tidad en las organizaciones serviría al mismo tiempo como continuo estímulo para las reformas.
19 Cfr., por ejempló John W. Meyer/Brian Rowan, Jnstitutiona!ized Organizations: Fonmal
Strncture as Myth and Ceremóny, American Jouroal of Sociology 83 (1977), pp. 340,363.
66
es así, de qué modo, entonces, reproducen los sistemas organizativos su propia
unidad?
Con la teoría de los sistemas autorreferenciales y, en sentido más estricto,
autopoiéticos, disponemos hoy de una concepción que nos permite satisfacer las
condiciones de la teoría del conocimiento delineadas en el parágrafo precedente,
sin perder -<::on su apoyo en presupuestos paradojales y tautológicos- fecundidad
científica. Especiahnente sobre "autopoiesis", se discute muy animadamente desde
algunos años." Sin embargo, de manera distinta que en la fisica, en el reinó del
saber-usamos libremente a Jean Paul- el sonido viaja con mayor velocidad que la
luz.21 Precisamente por esto el término autopoiesis es desde luego muy conocido,
pero la discusión está lejos de haber alcanzado una comprensión suficiente del con-
cepto. Atmque también a la inversa, se encuentran formulaciones que no contienen
la palabra "autopoiesis" y que dicen lo mismo, pero cuyo alcance no se deja ver. 22
20
Para un panorama actual, véase sobre todo John Mingers, Self-Producing Systems: Im-
plications and Applications of Autopoiesis, New York 1995. Compárese, además, Fenton Robb,
Cyberoetics and Supra Human Autopoietíc Systems, Systems Practice 2 (1989), pp. 47-74; Hans
Rudi Fischer (Ed. ), Autopoiesis: Eine Theorie im Brennpunkt der Krítik, Heidelberg 1991; Roe-
land J. in't Ve!d/Linze Schaap/Catrien ).A.M. Termeer/Mark J. W. van Twist (Eds.), Autopoie-
sis and Con:figuration Theory: New Approai;hes t? Societal Steering, Dordrecht 1991; Theodor
M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufhau nnd Abbau organisatorischer Realitaten,
Frankfurt 1994, passim, esp. pp. 72 ss. y, en relación con las discusiones acerca de "cUltura or-
ganizacional",.. pp. 365 ss.; Kenneth F. Bailey, Sociology and the New Systerns Theory: Toward
a Theoretical Synthesis, New York 1994, pp. 285 ss. El número de anículos publicados es prác-
ticamente inabarcable. Para la aplicación a las organizaciones véase, por ejemplo, Wemer
1
Kirsch/Dodo .zu Knyphausen, Unternehmungen a!s "autopoietische" Systeme?, en: Wolfgang
H. Staehle/Jorg Sydow (Eds.), Managementforschung !, Berlín !991, pp. 75-l©W Wa!ter J.M.
1
Kickert, Autopoiesis and the Science of (PubHc) Administration: Es sence, Sense and Nonsense,
Organization Studies 14 (1993), pp. 261-278; Helmut Wiill:e, Systemtheoretische Strategien des ·
Erkennens: Wirklichkeit als interessierte Konstruktion., en: Klaus Gi:itz (Ed.), Theoretische 1
Zumutungen: Vom Nutzen der systemischen Theorie für die Managementpraxis, Heidelberg
1994, pp. 97-ll6; Michael Wollnik, lnterventionschancen bei autopoietischen Systémen, en
Gotz, Op. Cit., pp. l!S-159. . 1
21
Así Jean Paul, Clavis Fichtiana seu· Leibgeberiana, cit. seglln Werke, vol. 3, München
1961, pp. 1011-1056 (1014): "En el reino del saber -de otro modo que enla fisica- el sonido
llega siempre antes que la luz''.
22 1
'Any enterprise's first product is itself' (El primer producto de cualquier empresa es la em-
presa misma), se lee, por ejemplo, en Randall Bausor, Bnirepreneurial Imagination., Infonnation, and
the Evolution ofthe Firm, en: Richard W. Eng!and (Ed.), Evolutionary Concepts in Contemporary
Economics, Ano Arbor Mich. 1994, pp. 179-189 (181). Se habla también de "autogénesis"; véase
67
Por esto, debemos esbozar brevemente .cómo debe ser entendido, en lo que sigue,
el complejo conceptual autorreferencia / autopoiesis / clausura operativa.
La teoría de los sistemas autorreferenciales renuncia a determinar su objeto
(en nuestro caso: las organizaciones), mediante supuestos relativos a la esencia de
éste. La experiencia enseña que tales supuestos conducen a diferencias de opinión
insolubles, tan pronto como diferentes observadores definen de manera diversa
lo que consideran la esencia de la cosa -trátese de la esencia del der~cho, de la
política, de la familia, de la religión o, precisamente, de la esencia de la organi-
zación. Por esto, comenzamos con una definición cirtular: una organización es
un sistema que se produce a sí mismo como organización. Luego, sólo debemos
definir el modo en que esto sucede. Este siguiente paso, a su vez, requiere cierta-
mente una secuencia de decisiones teóricas· que podrían ser tomadas también de
otro modo, si se pudiese indicar cómo sería una alternativa del mismo nivel. .
Recojamos aquí, en forma más concisa, las más importantes de estas presun-
ciones concretizantes, que rompen el círculo:
l. La unidad basal de un sistema autopoiético tiene la forma temporal de un
evento, esto es, de un incidente que hace una diferencia entre "antes" y
"después"; un acontecimiento, por lo tanto, que sólo puede ser observado
sobre la base de la distinción antes/después. Cuando se trata de resultados,
hablamos también de "operación" y, en el caso de las organizaciones, de
"decisión". En un contexto de comparación de teorías, es importante tener
presente este fundamento en sucesos (y no en substancias)." De esto se
sigue, que la teoría parte de la presunción de la discontinuidad, asume la
desintegración continua, y considera que la continuidad (coseidad, sustan-
Robert DraziD/Lloyd Sanderlands, Autogenesis: A Perspective on the Process of Organizing, Or-
ganization Scieoce 3 (1992), pp. 230-241. Sin embargo, si nos remontamos al sentido griego de la
palabra, es preferible no partir del "origen", sino del "producto", porque un sistema es el origen dy sí
mismo sólo en cuanto es su propio producto. La pregunta por el inicio debe ser dejada a !a teología.
23
Par:i una concepción más bien rara de este tipo, véase Floyd H. Allport, An Event-Sys~
tem Theory of Collective Actión: With Illustrations From Economic and Political Phenomena
and the Production ofWar, The Journal of Social Psychology 11 (1940), pp. 417-445; Floyd H.
Allport, Toe Structuriog ofEvents: Outline ofa General Theory with Applications to Psycholo-
gy, Psychological Review 61 (1954), pp. 281-303; Floyd H. Allport, Toe Theory ofEnestructure
(Event-Strucrare Theory): Report of Progress, American Psychologist 22 (1967), pp. 1-24. Son
evidentes las relaciones con la cosmología de Alfred North Whitehead.
68
ci~ proceso) debe ser explicada." Una teoría de los sistemas autopoiéticos
as1 constrmda se encuentra en contraposición radical con toda suerte de
teorías procesuales, incluidas las teorías dialécticas. Rechaza todo género
de "esencialismo" y reclama, al contrario, que todo acontecimiento (0 en
~uestro ámbito: toda decisión) deja sus consecuencias a un evento po:te-
nor. Las formas esenciales son sólo indicaciones para repetir la selección.
La teoría de la autopoiesis se encuentra también en contraposición con las
teorías de la acción, porque esas teorías recurren a las representaciones (in-
tenciones, fines) de un actor, para explicar las conexiones entre sus "unit
acts ". Los ~ventos que forman sistemas, en cambio, como por ejemplo las
comumcac10nes, producen excesos de posibilidades, para que en el paso
sucesivo se pueda escoger algo adecuado. Lo que sea luego seleccionado
' • ' >
no necesita ser anticipado; sobre esto se decide mejor y típicamente refi-
riéndose retrospectivamente a un acontecimiento ya dado.
2. Un sistema que se autoproduce debe observarse a sí mismo, esto es, debe
poder distinguirse a sí mismo de su ambiente. 25 Esto ha sido discutido
26
una que otra vez, pero dado que por "organización" no se puede enten-
de'. todo el mundo, se debe tener algún criterio que delimite aquello que
es md1cado como organización. La pregunta teórica decisiva, entonces es
si esta .,delimitación es realizada por la organización misma o, si no es :sí,
porqu1en.
3. Al efectuar su autoobservación, el sistema organizacional no se observa a
sí mismo como un objeto fijo, cuyas propiedades se deban conocer sino
,.
que usa la propia identidad sólo para poder sacar a relucir detenninaciones
. "En Tim .fog~ld, Evolution and Social Life, Cambridge England 1986, p. 24, encontré esta
feliz fonnulac.10~. Process 1s 10 event as continuity is to discontinuity" (El proceso es al evento
lo que la contmmdad es a la discontinuidad).
"e ·d ad ,
. . onst er o por s1 solo, esto no debe acabar n~ces,.ariarnente en una teoría de la autoff
~01es1s. ~e e?cuentran. discusiones similares en relacióll a una distinción entre "matter" y
symbo/ . Vease, por eJerrrplo, Howard H. Pattee, Cell Psychology: An Evolutionary Approach
to the Symbol-M,atter Problem, Cognition and Brain Theory 5 ( 1982), pp.325-341. En este caso,
sm embarg?, sena necesano explicar estos conceptos, principalmente _en atención al concepto
de referencia.
26 p . 1 .
or CJem~ o de Barbara CzarmawskaffJoerges, ExpJoring Complex Organizations: A
Cultural Perspectrve, Newbury Park Cal. 1992, pp. 32 s.
69
 siempre nuevas y para poder 'abandonarlas de nuevo.27 Los sistémas auto-
poiéticos pueden entonces variar t.ambién sus estructuras (se habla enton-
ces de "autoorganización"), en tanto esto sea compatible con la contrnua-
ción de la autopoiesis. Todas las reflexiones de la identidad que proponen
antodescripciones duraderas con características de contenido. deben pro-
ceder, por esta razón, de manera altamente selectiva; se vinculan en esto a
pretensiones normativas y son, la mayor parte de las veces, controvertidas.
4. La variabilidad del "sí mismo", que es introducido cada vez como punto
fijo, es garantizada por el hecho de que la organización se observa obser-
vando. Ya el mismo sistema organizativo opera a nivel de la observación de
segundo orden; diagnostica continuamente (si no siempre, eri cada caso indi-
vidual) las propias observaciones. La teoría de la organización; por esto, debe
ser colocada al nivel de la observación de tercer orden. Ella observa un sistema
que se observa a sí mismo y, eri consecuencia, puede extender su observación
también a hechos que son inaccesibles para una autoobservación. Tocarnos
aquí el clásico problema sociológico de las estructuras y funciones late11tes."
s. La autopoiesis solamente es posible, por lo tanto, si el sistema se encuen-
tra en el estado permanente de incertidumbre sobre sí mismo en relación
con el entorno, y puede producir y controlar esta incertidumbre mediante
la autoorganización. El sistema no puede transformar en certeza la in-
certidumbre incorporada (diremos también: autoproducida). La absorción
de incertidumbre (y de esto deberemos hablar ampliamente) sólo puede
ser una transformación de la forma de la incertidumbre respectivamen-
te actual, momento a momento, en adaptación a estados cambiantes de
irritación. No es posible cambiar esto, ni siquiera mediante la reflexión o
la autodescripción. Cualquier identidad "trascendental" podría poner en
peligro la siguiente reproducción del sistema por sí mismo.
. TI Así, para la autoconsciencia de los sistemas psíquicos, también Paul. M: Churchl~d,
i Matter and Consciousness: A Contemporary Introduction to the Philosophy of Mmd, Cambnd~
:¡ ge Mass. 1984, p. 73: "... selfconsciousness invoives the same kind of continuously updated
1,
11 knowledge that one énjoys in one S continuous perception of the externa! world", (l~ autocon~
,,j¡ ciencia implica el mismo tipo. de conocimiento continuamente actualizado que se ttene en la
1 fu~rtemente por cuestiones epistemológicas y, en lo que respecta a la operación aut~poiética
percepción continua del mundo exiemo). . . ª . .,
'ª Cfr. la síntesis de Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, 2 ed1c10n,
Glencoé Il!. 1957, pp. 60 ss.
70
6. La mejor posibilidad de tratar con la incertidumbre consiste en atenerse a
lo que ya ha sucedido. Por ello, las organizaciones, en gran parte, explican
retrospectivamente el sentido de lo que hacen, lo que, por otra parte, ·las
induce a prestar poca atención al estado actual del entorno. Una tal dife-
renciación en el plano operativo debe, sin embargo, ser compensada en
el plano estructural. Debido a esto, se decidirá sobre la adecuación de las
estructuras (por ejemplo: programas decisionales o consumo de tiempo
tipico de las operaciones), preferentemente en referencia al entorno.
7. Conceptos como autorreferencia, autoobservación y autodescripción pre-
.suponen operaciones que los realizan. Estas operaciones deben ser efec-
tuadas en el sistema (¿dónde, si no?). Si, además, se considera que esto no
es posible en la forma de eventos singulares privados de conexión, se tro-
pieza con el problema de la interconexión recursiva de tales operaciones.
Para que pueda hacerse posible a sí misma, toda operación presupone que
se recuerden y anticipen otras operaciones del mismo sistema. Sólo de este
modo se pueden identificar conexiones y se pueden producir y reprodu-
cir limites e.u relación con el entorno. Por esto, prescindiendo totalmente
de la primera denominación hecha por el biólogo Hurnberto Maturana,
s.e habla también· de «sistemas autopoiéticos». 29 Y, por el mismo motivo,
una prudente primera aplicación de este concepto al caso de las organiza-
" ciones fue divulgada explícitamente corno "metáfora".'º La discusión que
ha seguido ha estado fuertemente influenciada -y, a menudo, inducida a
error- por un concepto de cognición demasiado extenso y una vinculación
excesivamente estrecha con la realización bioquímica.
8. Teniendo presente una discusión compleja y a menudo contüs!, son opor-
tunas algunas observaciones aclaratorias:
29
Véase sobr~ todo Humberto R. Maturana/Francisco J. Varela, Autopoietic Systerns: A
Characterization 9fthe Living Organizatíon, Urbana Ill. 1975, traducción alemana en Hum~
berto ~· Maturana, Erkennen: Die Organisation und Vei'korperung vOn Wirklichkeit, Braun~
sc.hwe~g 1982; Humberto R. Maturana/ Francisco Varela, El árbol del conocimiento, Santiago
de Chile. 1984, traducción alemana, Der Baum der Erkenntnis: Die biologischen Wurzein des
menschhchen Erkennen, Bem 1987. A este nivel, el desarrollo de la teoría estaba condicionado
misma, presuponía procesos bioquúnicos.
10
Así Gareth Margan, Images ofOrganization, Beveriy Hills 1986.
71
 a) Como dice el concepto de "poiesis", se trata de la producción de
una obra, la autopoiesis es la producción del sistema como su propio
producto. Naturalmente, esto no significa en absoluto que el siste-
ma mismo disponga de todas las causas que son necesarias para la
autoproducción. Ninguna teoría causal podría dar cuenta de un tal
concentrado de todas las causas en un sistema (a menos que se trate
de Dios). Para conceptos como producto, producción, reproducción,
esto ya vale a nivel conceptual. En efecto, sólo si un sistema no se li-
mita simplemente a existir, sino que además debe reproducirse a par-
tir de sus propios productos, únicamente entonces tal sistema puede
depender del entorno precisamente bajo esta perspectiva. Es impor-
tante, sin embargo, que el sistema cuente rnn las suficientes causas
disponibles (una organización, por ejemplo, con miembros vincu-
lados a las directivas), de modo de estar normalmente en condiciones
de asegurar su propia reproducción.
b) El concepto no destaca la producción regular, ni mucho menos la se-
guridad incondicional de la producción, sino la reproducción, esto es:
la producción a partir de los propios productos. Por esto, conectándo-
se con Heinz von Foerster, se puede hablar también de una "máquina
histórica", es decir, de un sistema que produce operaciones sucesivas,
a partir del estado en el cual él mismo se ha puesto."
c) Con todo esto, está definido formalmente el concepto de autopoie-
sis. Por ello, como concepto deja totalmente abiertas las operaciones
materíales mediante las cuales se realiza la autopoiesis: pueden ser
operaciones bioquímicas o neurofisiológicas, pero también disposi,
ciones conscientes sobre la atención o comunicaciones. En esto no
se argumenta con una analogfa, ni metafóricamente. 32 Se trata, más
bien, de diversas aplicaciones de una teoría general.
31 Cfr. Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt
1993.
32 Por lo demás no sería inoportuno, sino sólo de poca ayuda, si se admitiera que se trata
de una metáfora. "Esto sería, en efecto, válido para todos los enfoques teóricos ac.erca de la
organización (véase, por ejemplo, Gareth Margan, Paradigms, Metaphors, and Puzzle Solving
in Organization Theo¡y, Administrative Science Quarterly 25 (1980), pp. 605-622) y, dado que
el concepto mismo de metáfora (de metapherein) es a su vez un metáfora, no signifkaría más
72
d) El simple concepto de autopoiesis sirve para distinguir e indicar los
hechos correspondientes. Como concepto, carece de todo valor ex-
plicativo empíríco. La prestación del concepto consiste, principal-
mente, en que obliga a otros conceptos :._por ejemplo, al concepto de
· evolución o al modo en que se entiende la relación entre sistema y en-
torno- aadaptarse, Todo el resto, luego, depende de las operaciones yde
las estructuras derívadas de la evolución y del aprendizaje, a través
de las cuales se materialice la autopoiesis.
e) La autopoiesis del sistema se realiza al nivel de las operaciones. Ella, por
esto, es compatible con todas las estructuras que hacen posible la conexión
entre operación yoperación. El concepto de estructura aquí es un concepto
correlativo de la autopoiesis y no, como es habitual, un concepto correla-
tivo de la división del trabajo. 33 Las estructuras son producidas, reprodu-
cidas, eventuahnente transformadas o simplemente olvidadas a través de
operaciones para ser usadas en operaciones. 34 En consecuencia, del con-
cepto de autopoiesis no se puede inferir conservadurismo estructural al-
guno." Al contrario: precisamente la clausura respecto al entorno abre
al sistema oportunidades de variación estructural que no podría tener
que la·exigencia de llamar la atención de toda teoría universa!ista, sobre la necesidad de una
autofundación autológica.
" Cfr., por ejemplo, Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organiza-
tions, Englewood Cliffs N. J. 1983.
34
Aquí estamos plenamente de acuerdo con la teoría de la "estructuración" de Anthony
Giddens -<:on la única salvedad de que Giddens rechaza una fundamentación tt<¡ica de siste-
mas para este concepto. Véase Anthüny Giddens, Die Konstitutíon der Gesellschaft, traducción
alemana 1988.
35
Así, aparente~ente,' Kickert op. cit. (1993) y muchos otros que ven en la "autopoiesis
una ideología conservadora. También la rama de la consultoría tiende a describir los sistemas
autopoiéticos como sistemas que tendrían una estructura conservadora, para justificar la fun.
ción, cuando no la necesidad de acciones 'bien calculadas provenientes del exterior. Véase, por
ejemplo, Michael Wollnik, Interventionschancen bei autopoietischen Systemen1 en: Klaus
GOtz (Ed.), Theoretische Zumutungen: Vom Nutzen der systemischen Theorie für die Manage·
mentpraxis, Heidelberg 1994, pp. ll 8· 159. La tesis del conservadurismo de la estructura no nos
en'seña nada sobre la teoría de los sistemas autopoiéticos, en este caso sobre la autopoiesis de
!as empresas e institutos de formación en la rama de la consultoría, aunque sí sobre aquél que la
fonnu!a -o, para usar los ténninos de Maturana Op. Cit. 19821 p. 64: no nos dice nada sobre el
ámbito descrito aunque sí nos díce algo sobre el observador, que prepara y usa tal descripción.
1
,,
r,.i'.·.·.[
73 1
 con vínculos inmediatos. Las modalidades autopoiéticas de operación
son, típicamente, invenciones únicas de la evolución que, en el curso de
la historia, tienden a la diversificación estructural. Con "autopoiesis",
entonces, se indica solamente un límite de la variación estructural po-
sible. Sin embargo, como enseña la evolución en el marco de largos
periodos y grandes espacios, la diferencia entre interno y externo con-
duce, precisamente, a acelerar las transformaciones. Naturalmente, tam-
bién enseña que las transformaciones no siguen los deseos. de determi-
nados observadores, de tal forma que a éstos los sistemas les pueden
parecer rígidos e inmóviles.
f) La interconexión de operaciones en una red recursiva no sigue reglas
lógicas ni racionales. Sólo produce conexiones y perspectivas de co--
nectividad. Así, las cifras de ventas pueden ser tratadas como prueba
de éxito y de calidad de las estructuras organizativas. Así las informa-
ciones pueden hacer nacer la sospecha de distorsiones especificas de
intereses y motivar el trabajo posterior para confumar tal _sospecha.
Así, también, en las relaciones internacionales entre organizaciones,
los criterios ecológicos para los productos pueden ser interpretados
como obstáculos al comercio. Las .recursividades aseguran, por lo tan-
to, incluso el mantenimiento y la reproducción de paradojas ocultas.
Algo dado siempre es también algo distinto.
9. Los sistemas autopoiéticos son operativamente cerrados y, en este preciso
sentido, son sistemas autónomos. 36 El concepto de clausura operativa no
admite ninguna "graduación": en otros términos: no permite que el sis-
tema opere también en su entorno o que el. entorno opere también en el
sistema. Un sistema no puede ser más o menos autopoiético;" puede ser,
36 Para un ámbito muy estrictamente delimitado cfr. Francisco J. Vareta, Principies ofBio-
logicalAutonomy, NewYork 1979. .
17 Esto es objeto de polémica. Ha sido principalmente Gunther Teubner quien ha introducido
la posición contraria en la discusión. Véase: Hyperzyklus in Recht und Organisation, en: Hans Ha-
ferkamp/Michael Scinnid (Eds.), Sinn, Kommunikation und soziale Differenziemng: Beitrlige zu
Luhmanns Theorie sozialer Systeme, Frankfurt 1987, pp. 89-128; Gunther Teubner, Episoden-
verknüpfung: Zur Steigemng van Selbstreferenz im Recht, en: Dirk Baecker et al. (Eds.), Theorie
als Passion, Frankfurt 1987, pp. 423-446;_y, para la aplicación a las organizaciones, Kirscbf
zu Knyphausen Op. Cit. (1991). Si, en la construcción de los conceptos, se quisiera marcár el
compás de este modo, se requeriría un concepto de la unidad del sistema que fuese construido
74
,-,'.. 1·::;.·
~;:.;,
·.i¡¡fj·;
sin embargo, más o menos complejo. Los sistemas autopoiéticos operati-
vamente clausurados no pueden ser descritos mediante funciones input/
output, incluso por razones que pueden ser matemáticamente probadas. 38
De aquí surgen impresiones y descripciones, tales como libertad, arbitrio,
intransparencia, de las cuales nos ocupáremos aún ampliamente. El con-
cepto de clausura operativa se abstrae también de supuestos causales, esto
es, de ninguna manera afirma un aislamiento causal (ni siquiera sólo rela-
tivo). Un sistema puede ser operativamente cerrado y, como por ejemplo
un cerebro, dep.ender en medida extrema del abastecimiento continuo de
recursos de un tipo muy específico (aqu( ante todo: la circulación de la
sangre). Clausura operativa, entonces, únicamente significa que el sistema
sólo puede operar en el contexto de las propias operaciones y que en esto.
depende de estructuras producidas, precisamente, con estas operaciones.
En este sentido, se habla también de autoorganización o, en lo que respecta
a las operaciones, de determinismo estructural.
10. Estas constataciones teóricas tienen consecuencias de gran alcance para
la relación entre sistema y entorno. Clausura operativa, en este caso, no
significa que un sistema organizacional no pueda mantener contacto al-
guno con el entorno interno a la sociedad. La sociedad pone a disposi-
ción la posibilidad de comunicación al interior de la sociedad más allá de
los límites de los subsistemas. Por otra parte, una organización no puede
participar de la comunicación sin observarse a sí misma como participan-
te. En cuanto receptora de comunicaciones, las propias estructuras de la
.
organización regulan a través de qué informaciones ésta se deja irritar e
,
independientemente del concepto de autopoiesis. Para el caso de las órganizaciones, esta versión
i debería también abandonar !a estricta conexión entre autopoiesis y ·decisión. Entonces, los siste-
! mas "autopoiéticos" serian sistemas en los cuales se presenta también la autopoi~is, lo que, sin
1 embargo, no explica. la unidad del sistema. Y. acaso entonces, se debería sustituir el concepto de
autopoiesis por el viejo concepto de causalidad circular. En todo caso, desde ta perspectiva de
1
t
Maturana, las reflexiones sobre la 1'gradua!ización" estarían exclusivamente en el ámbito de las
estructuras de los sistemas y nunca en el.ámbito de la misma autopoiesis.
38
Cfr. para esto y por la razón que allí se funda de un ."punto ciego", esto es de una nece-
1 sruia intransparencia del sistema para sí mismo, Heinz von Foerster, Das Gleichnis vom Blinden
il
.
·Fleck: Über das Sehen im allgemeinen, en: Gerhard Johann Lischka (Ed.), Der entfesselte Blick:
.
Symposion, Workshops, AussteHung, Bem 1993, pp. 15-47 (21 ss.); Heinz von Foerster, Für
Niklas Luhmann: Wie rekursiv ist Kommunikation?, Teoria Sociologica l /2 (1993), pp. 61-85.
~--
75

' .··1'
impulsar a la propia elaboración de información. En cuanto emisor de co-
municaciones, la organización toma decisiones acerca de lo que quiere o
no dar-a-conocer. En esta medida, el entorno sigue siendo, para la organi-
zación, una constrncción propia, cuya realidad, naturalmente, no es puesta
en discusión. Nos encontramos aquí con Karl Weick.39 Lo que en el sis-
tema organizacional es observado como entorno es siempre un constructo
propio, esto es un relleno de la heterorreferencia del sistema." El entor-
no valida, en cierta medida, las decisiones del sistema, al ofrecer el contex-
to que permite comprobar retrospectivamente cómo se ha decidido (Weick
habla de comportamiento). El entorno permite extemalizar causas incómo-
das para el propio decidir, esto es, hace posible una especie de "puntua-
ción" de las propias operaciones. Es un ámbito de recolección de proble-
mas que permite prescindir de la propiá participación en la producción de
los problemas. Para decirlo resumidamente: permite relacionar las propias
operaciones a un "nicho", sin plantear la cuestión de cómo es posible que
el mundo y la sociedad, en particular, contengan tales nichos. Nada distin- .
to dice el viejo concepto de "milieu ".
ll. Podemos tranquilamente dejar abierta (aunque la biología nos haya re-
galado el concepto de autopoiesis) la cuestión de si la reproducción de
macromoléculas químicas relativamente estables en las células se pueda
entender como "autopoiética" y cómo esto eventualmente sucede. Tal vez,
porque ésta sólo es posible en las células, acaso porque se trata de unida-
des extremadamente inestables, que deben ser continuamente sustituidas.
En el caso de los sistemas sociales, la autopoiesis puede ser mucho más
claramente reconocida o, en todo caso, está estructurada de modo com-
pletamente diferente. Aquí, en efecto, no se trata de unidades que tienen
'9 Véase Karl E. Weick1 Enactment Processes in Organizations, en: Barry M. Staw/Gerald
R. Salancik (Eds.), New Directions in Organizatinnal Behavior, Chicago 1977, pp. 267-300;
Karl E. Weick, Der Prozess des Organisierens, traducción alemana, Frankfurt 1985, en parti~
cu!ar pp. 212 ss. Cfr. también Linda Smircich, Implications for Management Theory, en Linda
L. Puinam/Micbael E. Pacanowsky (Eds.)i Communication and Organizations: An Interpretive
Approach, Beverly Hills Cal. 1983, pp. 221-241 (229 ss.).
40 "The 'outside' ar 'external'world cannot be known" (El mundo "de afuéra" o 1'extemo"
no puede ser conocido), se lee en Weick Op. Cit. (1977), p. 273, "The outside is a void, there is
on{y the inside" (Lo exterior es un vacío, sólo existe lo interior).
76
''
1 necesidad de ser replicadas, que deben ser continuamente sustituidas. Más
! bien, los sistemas sociales (como también los sistemas de consciencia) son
! constituidos sólo por acontecimientos que, al surgir desaparecen ensegui-
da y deben ser sustituidos no por los mismos, sino por otros eventos. El
1 continuo tránsito desde un elemento a otro, la continua reproducción de
alteridad, sólo puede ser comprendido como autopoiesis; ésta, en efecto,
1 presupone una capacidad de conexión producida en el sistema mismo.
1
Ningún entorno podría ofrecer algo apropiado, tan rápidamente como se
requiere. Sólo el sistema mismo puede detener la propia destrucción que
se va produciendo momento a momento. Con esto, se plantean, al mismo
tiempo, exigencias muy específicas a las estructuras: éstas no deben contri-
buir a la repetición, ,sino que deben ante todo regular el paso de un evento
al otro. Esto requiere, como se ha expuesto detalladamente en otro lugar,
una orientación a un sentido pleno de referencias, pero, al mismo tiempo,
determinable."
12. La autopoiesis depende del hecho de que un sistema esté en la situación de
producir improbabilidades internas desviándose de lo habitual. Las contin-
gencias estructuralmente limitadas, por lo tanto, tienen el efecto de infor-
mación en el sistema y, precisamente, no de información desde el entorno,
con el cual el sistema no puede entrar en contacto, sino en todo caso sobre
el entorno (y esto tampoco en los sistemas biológicos como células, siste-
mas inmunitarios, cerebros, sino solamente en sistemas que pueden distin-
guir, en el medium del sentido, entre sí mismos y el entorno). Un sistema
autopoiético, entonces, sólo puede informar a sí mismo y la información
en el sistema tiene la función de limitar selectivamente las 'p&ibilidades
de continuar las propias operaciones, con la ulterior función de que se
puede decidir relativamente rápido sobre las posibilidades de conexión.
13. En este sentido operativo, la clausura es presupuesto de la apertura de los
sistemas. La antigua teoría de los sistemas hablaba de sistemas abiertos,
principalmente en vistas de la ley de la termodinámica sobre la entropía,
para poder explicar cómo era construido y mantenido el orden contra la
tendencia a la entropía. Se evitaba, sin embargo, preguntarse qué faculta
41
Véase Nildas Luhrnann, Soziale Systeme: GrundriJ1 einer allgemeinen Theorie, Frank~
furt 1984, pp. 92 SS.
77
 a un sistema pam ser abierto, o, con otra formulación, qué debería haber
en el orden sistémico para que un sistema pudiera permitir la apertura y,
eventualmente, pudiese incluso aumentar la complejidad de aquellos as-
pectos, en los cuales puede estar abierto. No se planteaba.la pregunta por
la orientación a ejemplos empíricos o al modelo input/output. Aunque la
antigua cibernética ya había hablado de sistemas cerrados a la información
y abiertos a la energía, recién la nueva teoría de los sistemas autorreferen-
ciales formula claramente que la clausura operativa es presupuesto de la
apertura. 42
14. La teoría de los· sistemas autopoiéticos distingue, de manera estricta, en-
tre la continuación de la autopoiesis y la conservación de ciertas estruc-
turas, las cuales sírven para garantizar suficiente redundancia y conec-
tividad y, con ello, hacen posible la autopoiesis. Se presupone que las
estructuras,· por lo tanto, son funcionales, contingentes, también diver-
samente posibles. A partir de la constitución de la teoría, se hace posible
comprender la ambigüedad, la necesidad de interpretación, lo elusivo de
las estipulaciones estructurales. También se puede decir que la teoría de los
sistemas autopoiéticos advierte, especialmente al observador que las estruc-
turas tienen sentido, es decír, deben ser constituidas frente a horizontes abier-
. tos de remisión aotras posibilidades, mientras en los sistemas autopoiéticos la
autopoiesis misma no constituye tema algtmo. En esto nos encontramos muy
cercanos a teorías del "interaccionismo simbólico" o a teorías de la "interpre-
tación" hermenéutica de la realidad, aunque sin necesitar recurrir a supuestos
conductistas (Mead) o subjetivistas. En lo sucesivo veremos, una y otra vez,
que en el proceso de decisión se necesita reducir incertidumbres y aclarar
ambivalencias; pero, al mismo tiempo, también veremos que, en el proce-
samiento del sentido, se regeneran continuamente .incertidumbre y ambiva-
lencia, y que especialmente la autopoiesis de las organizaciones se mantie-
ne en marcha precisamente mediante el hecho de que la incertidumbre es
reducida y regenerada a la vez.
La impresionante ventaja de esta compleja maniobra conceptual consiste en que el
problema fundamental de la teoría de sistemas cambia del mantenimiento de la
42
Volveremos sobre esto en la seccción VI.
78
estabilidad al mantenimiento de una diferencia. Esto significa también que ya no se
habla más de necesidades "existenciales" (una organización sólo podría existir
43
sL), sino de las condiciones de la posibilidad de observar organizaciones. Si no
pueden ser distinguidas, no pueden set observadas. En las páginas siguientes,
cuando describamos las organizaciones como sistemas autopoiéticos, se tratará
siempre de la producción y reproducción de una diferencia (en teoría de sistemas:
entre sistema y entorno), y el concepto de autopoiesis dice que u:: observador, que
lo utiliza, presupone que esta diferencia es producida por el sistema mismo y re-
producida con operaciones propias del sistema.
La teoda de los sistemas autorreferenciales y autopoiéticos sabe que, con la
transformación del fundamento de la unidad a la diferencia, usa ·una par~doja; sin
embargo evita incluir la paradoja en la teoría, porque, como figuras teóricas, las
paradojas bloquearían la observación y la descripción. En otras palabras, mantiene
una relación paradoja! con la paradoja que constituye su fundamento: trabaja con
el presupuesto de incluir la exclusión de la paradoja. O, usando los conceptos de la
lógica: la paradoja es un tertium (tercero), cuyo non datur (no dado) debe ser con-
siderado, esto es, debe ser "dado".
Es claro que, de manera diversa a lo que asume la lógica, esto no queda libre de
consecuencias para la elaboración de la teoría. La paradoja sigt1e siendo soberana,
aunque esté prisionera en el palacio y dirigida por los consejeros. Se hace notar una y
otra vez, a cada paso que efectúe la teoría. Cambia su fo1ma con cada distinción que
se agregue, porque siempre debe permanecer inobservada la unidad de la distinción
que está en el fundamento de la observación respectiva. La buena consciencia que la
teoría se atribuye de este modo, deriva del convencimiento de esta necesidad. La pa-
radoja es y permanece su principio originario, su trascendental principio' fltndameniaL
En el caso de la teoría de sistemas, la diferencia que constituye el fundamento
es la distinción entre sistema y entorno. La paradoja que debe permanecer .exclui-
da, entonces, es la unidad de esta diferencia, y ésta es el mundo. La teoría de los
sistemas, por esto, debe renunciar a ofrecer conocimiento del mundo. En su lugar,
se atiene, con suficiente plausibilidad, a la regla de referir temáticamente todas las
observacion.es a un sis.tema o a su entamo. Por cierto, necesita decidír previamente
43
Aquí es posible incluir muchas cosas, demasiadas. No sólo "fines" u otras estructuras
"esenciales" ("prerrequisitos füncionales" ), sino también los hombres que actúan, el aire fresco,
las condiciones constantes de la fuerza de gravedad, etc.
79
 La des.cripción de las organizaciones como sistemas que elaboran informacio-
cuál es el sistema, desde cuya perspectiva todo el resto es ambiente. Esto requiere n~s es comente y su utilidad empírica no necesita ser fundamentada. Sólo se debe
que se indique una referencia sistémica. Esta decisión puede y debe ser tomada anad~ un conc.epto' ~ás apropiado. Éste se encuentra en Gregory Bateson: "El
sólo de manera contingente. Aquí, entonces, debemos considerar un equivalente termmus
. . techmcus . mformación' puede ser defiru'do provisonamente
. . como cual-
de la figura de la contingencia necesaria, propia de la teología creacionista. Pero quier diferencia que produzca una diferencia en un evento poster,·or'' "
. 1d ·. · E.1concep-
esto no es una desventaja grave, una vez que la teoría se ha dispuesto. a no ofrecer to contiene a .oble acc,on que necesitamos y, al mismo . .
tiempo, oculta la paradoJa.
conocimiento del mundo, sino sólo descripciones policontexturales. tem~oral: la umdad de dos momentos diversos. El concepto de diferencia sustituye
aqm al concepto de hecho," el cual ya no es necesario gracias al supuesto de que,
en general, los SIStemas reaccionan sólo a diferencias que ellos mismos distinguen;
III. en otras palabr~, que no existen "fuera", sino que deben ser constrnidas "dentro"
(Bateson, ademas, . entlende , los hechos como infinidad de d., herencias. post'bles, a
Una de las paradojas que debemos considerar con particular atención es la del tiem- las cuales
. · los. SIStemas solo pueden reaccionar estableci·endo qu·e d'' 11erencrns. hacen
po -la paradoja de la unidad del antes y el después. No podemos darnos por satis- una diferencia ~ara ellos, en la determinación de sus estados).
fechos con hablar de "transición'', usando la dicción hegeliana, porque con esto se , Al construir y procesar información, el sistema se desvía del estado que debe-
esconde, precisamente, lo que recordamos como paradoja, aunque deseamos hacer- · na s.er des~nto .com~ entropía, como pérdida de toda diferencia utilizable, incluida
la desaparecer gradualmente. Si los sistemas autopoiétícos consisten en una suce- la, diferencia
. entre sistema y entorno. Elaborar informac1.6n es producrr. neguentro-
sión de eventos: ¿Como pasa el sistema de evento a evento? O, formulando la pre- pia. Sm. embargo, no en. el sentido que la elaboración comience de la nada ypro duz-.
..
gunta con mayor consciencia teórica y de forma más prolija: ¿cómo indica la teoría ca un11 imc10, e.orno
· en el modelo de la creatio ex nihilo , sino en el senti'doque,en
la "transición", esto es, la unidad de la diferencia temporal entre el acontecimiento aqued ol que existe ve una diferencia, con la cual trabaJ·ar. Incluso si en las operac10-
.
· ·
que va pasando (pero que aún se tiene a la vista) y el acontecimiento que sigue?
bnes e ·sistema
f, se . planteara
. la pregunta por el otigen o el acto de fund ac10n,ensu
.,
Un concepto que cumpla con esto y sustituya al concepto de "transición" pro- ase ex1~ maya una distinción que interesa ad hoc, aquella entre la fundación y lo
pio del lenguaje común, debe ofrecer una forma de dos lados. Del lado externo que habi~ ,"ntes .y que por ello no interesa. Todas las operaciones del sistema son
debe ser indicado todo lo que no entra en consideración; aquí se trata de selec- elabor~~'.ºn de información. y con esto no hacemos más que repetir: los sistemas
tividad negativa. Este lado del proceso lo denominarnos capacidad de conexión. autopo1etlcos son sistemas operativamente clausurados.
Del lado interno del proceso, en cambio, se trata de lo que significa el evento . En otros términos, un sistema debe presuponerse a sí mismo cu'""'o d
lb ·D ., auuprou-
que pasa para el que sigue; esto es, selección positiva. Aquí se ajusta el concepto ce y e a ora m ormacion. Ya debe haber delimitado la arbitrariedad de sorpresas
de información que ya hemos introducido. Entonces la capacidad de conexión se
logra como información. El buen resultado de la información elimina, al mismo
tiempo, lo que no se realiza. O, usando una formulación de la teoría de sistemas: la
información reproduce los límites del sistema y por esto nunca puede superar los ::1:;
cotidiana),
d todos .~
6 los sistemas sociales pueden' naturalmente• m·terca mb'iar 1D1onnac1ones

parcia es, como mfonnacton utilizable para ellos y ·en otras palabras re et·
. pero en
y en ~rmas que. sólo la so.cíedad reproduce y que luego deberá ser reconstmida en los
'!
límites del sistema; no puede nunca producirse desde el exterior hacia el interior sepuedehbl d · fi ., ·' , P 1IDos:soo
4s A ~ ~ e m o~~c10n en un modo que tenga sentido, si se agrega un índice del sistema.
ni desde el interiar hacia el exterior." Con respecto a la cognición, esta afirmación . si en a ~raducc:on a:emana en: Gregory Bateson, Ókologie des Geistes: Anthro oio-
es idéntica a la tesis del constructivismo operativo. g1sch~; ps~cholo~sche, b10log1sche und epistemologische Perspektiven, Frankfurt 198 i', .~88.
...
AFs1 expiw1tamente Gregory Bateson, Geist und Natur: Eine notwendige Einhe~ trad
aemana '
·1
,r, . rankfurt 1982
. ' p· 123''Y aqm·tamb''
ien 1a defimc1on
. .. más sintética de infonnación·, ((Las·
. '·. .,'··I
44Para tranquilizar, agregamos rápidamente: esto depende de la elección de la referencia de m;ormaczones cons1Sten en diferencias que hacen una diferencia». .
sistema. Si se trata del sistema total de la sociedad (o, como muchos dicen, del lenguaje de la vida
81 :,¡·
80 ..
:!
_.¡¡
 osibles, debe disponer de redundancias para obtener informaciones y poderlas
~laborar en un tiempo limitado. Debe poder esperar, tipificar, adivinar de qué se
podría tratar. Esto vale para la percepción (por eso los recién nacidos no pueden ver
de inmediato) y vale, con mayor razón, para la comunicación elaborada (para ella
se necesita el lenguaje que, además, dispone de redundancias fonéticas propias).
En este contexto, redundancia no significa simplemente "superfluidad" ni tampoco
protección de la transmisión de noticias contra perturbaciones provenientes del ex-
terior (ruidos); redundancia significa, más bien, ahorro de trabajo informativo que
puede ser evitado (y, en este sentido, superfluo). · que, por una parte, pueden surtir efectos destructivos, pero, por otra parte, si son
Un correlato adicional de esta tesis de clausura es el siguiente: también lo
negativo puede adquirir valor de información, si se distingue. No se hacen ofer-
tas, un producto no se vende, un empleado no viene a trabajar. La autonomía del
sistema también se muestra en que el sistema no reacciona sólo a los hechos, sino
que gracias a su estructura puede registrar también desilusiones, esto es: evaluarlas•
como diferencias y así extraer información de ellas. Por lo demás, ésta es una de
]as muchas razones por las cuales no es posible atribuir causalmente al entorno las
operaciones del sistema (ni según una "ley de causalidad"). El sistema se causa a
sí mismo, aun cuando, como puede fácilmente comprobar un observador indepen-
diente, en muchos aspectos depende de su entorno.
Además, en el concepto de información debe estar reflejado el momento tem-
poral. Una información debe ser nueva; ésta debe sorprender (aunque sea en forma
insignificante), por lo tanto, siempre es relativa al estado de conocimiento del sistema.
Así se distinguen sentido e ÍJ!Íormación. En la repetición el sentido permanece igual
y sólo por ello una repetición puede ser reconocida como tal. Una información, por el
contrario, en caso de repetición pierde su valor informativo; o lo transforma completa-
mente, de modo que la repetición solamente informa sobre el hecho de que alguien la
consideraba necesaria o que de algún modo se ha producido una avería en el sistema.
Por último, este concepto de información permite también determinar el sen-
tido de las prognosis o las directivas, esto es el sentido de las expectativas orienta-
das al futuro. Quien formula proyecciones o distribuye órdenes será de la opinión
que, de este modo, se puede indicar o producir estados futuros. Lo que, en todo
caso, se logra es: producir información -sea que la expectativa se cumpla, sea que
se frustre. Las ventajas de las expectativas radican en el supuesto de que la realiza-
ción o la desilusión de estas mismas expectativas hacen una diferencia, que luego
puede seguir siendo elaborada como información.
82
Antiguamente se decía que los sistemas cibernéticos eran cerrados respecto a
la iní'ormación y abiertos respecto a la materia o la energía. Ala luz de las reflexio-
oes que acabamos de hacer, esta fórmula debería ser corregida, porque la apertura
del sistema se deriva de su irritabilidad, esto es.de su capacidad de leer algo como
distinción y de obtener así información -sea que se trate de oscilaciones de energía
o temperatura, de falta de alimentación, etc; En referencia a la energía o la mate-
ria como tales, las que son como son, el sistema permanece indiferente. Se trata
de continua, que no conocen la diferencia entre sistema autopoiético y entorno, y
considerados bajo la forma de diferencias, también pueden tener efectos inmensos
sobré el sistema. ·
rv.
Los sistemas sociales están constituidos por comunicaciones. La comunicación es
aquella operación autopoiética que se refiere recursivamente a sí misma, en sentido
retrospectivo y prospectivo, y así produce sistemas sociales. La comunicación, en-
tonces, sólo existe como sistema social y en los sistemas sociales únicamente. La
sociabilidad no es un hecho dado, independiente de la comunicación (por ejemplo,
como propiedad del ser humano).47
Si todo esto es exacto, también vale para las organizaciones. Las decisiones
teóricas a tal respecto deben ser tomadas sob,e un plano más abstracto. La comuni-
cación, dicho de otro modo, no es sólo un aspecto particularmente importante, que
merecería especial consideración en la investigación organizacional,,oo conexión
con la cultura. 48 Al llevar a cabo la comunicación, cada organización entonces no
47
Más en detalle Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundrill einer allgemeinen Theorie,
Frankfurt 1984.
48
Así, por ejemplo, Maryan S. Schall, ACommunication-Rules Approach to Orgánizationat
Culture, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 557-581. Con razón, Karl E. Weick,
Sensemakíng in Organizations; Thousand Oaks Cal. 1995, p. 75, comenta: "These outcomes
are unsurprising. because the communication activity is the organization" (Estos resultados no
sorprenden, porque la actividad comunicativa es la organización). Pero Weick tampoco funda su
teoría de la organización, como sería consecuente hacerlo, sobre el concepto de comunicación
-~resumiblemente porque así se le escuniría la subjetividad del "sensemaking".. ·
83
r-
j
'
so, 1o se reproduce a si' misma, sino que' como todo sistema social, siempre
,, repro-
duce también a la sociedad, En cuanto a esto, la teoría de la organizac1on puede
ltados de la teoría general de los sistemas sociales y, con ello,
aprovechar los resu . . . . la comunicación que sigue siempre depende de recursividades, de la memoria,
l ·
am1smo1 rempo aclarar que las organizaciones son mstituc1ones del sistema. . ,de
la sociedad, el cual garantiza las condiciones de posibilidad de la comumcac10n.
Explicaremos esto con un ejemplo. . .
En los sistemas sociales, que producen y elaboran mformac1ones en la for-
ma de comunicación, se necesita distingufr temas y funciones de la. comunica-
., s bre los temas de comunicación, la comunicación se diferencia. en senl!-
~n o · d
do objetual y, a la vez, se estructura temporalmente. Cad~ ,tema se d'.ferencia e
otros temas y distingue así los objetos de la comunicacion entre. '.1. Se puede
discutir acerca de un determinado precio, sobre una posible vanacion de ciertos
productos, respecto a las relaciones con una clienta dada, en referenci,a a la re-
organización de determinados barrios cívicos, en tomo a la construcc10n de una
nueva carretera etc. Con la elección de un tema se crea parz passu la diferen-
cia entre temas y contribuciones. La estructura temática de un sistema de wmun'.-
caciones presupone que para todo tema sean posibles muchas contnbuc10nes di-
versas. De otro modo, el tema no sería reconocible como tal. Los temas deben: por
lo tanto, ser identificables, aunque -o mejor precisamente porque- son posibles
contribuciones totalmente diversas entre sí. Una decisión propuesta es Yperma-
nece como tema, incluso si la decisión es rechazada; y sólo así, solamente como
tema, la decisión puede ser memorizada y ser celebrada o lamentada.. .,
Los temas forman la memoria del sistema. La función de memona -y tambien
ésta es una consecuencia de la tesis de la clausura operativa- no se refiere nunca
a hechos del mundo exterior (aunque así le parezca al sistema), sino siempre sólo~
estados propios del sistema. Un sistema, en otras palabras, sólo puede acordarse de si
mismo. Regula, bajo la forma de temas, lo que recuerda y lo que puede olvidar. Los
temas están involucrados en todas las operaciones del sistema (necesita siempre co-
municar sobre algo), para producir y representar recursividades. La capacidad de de-
venir tema es prácticamente ilimitada; solamente se dirige según la historia :emál!ca
individual del sistema. Esto vale, por ejemplo, para la pregunta de s1, Yen cuales con-
textos lo "privado" pueda devenir tema. También acontecimientos únicos e incluso
la te~atización de un tema, pueden llegar a ser temas. E.n su movilidad abierta, pero
estructurante, la estructura temática representa al mundo del sistema y.no en una m-
determinación global, sino como resultado de la historia del sistema abierta al futuro.
84
Las funciones de la comunicación se refieren, en cambio, a la autopoie-
sis del sistema, esto es, al hacer posibles comunicaciones posteriores. Dado que
de las estructuras, no excluye, sino que incluye la valoración de los temas. Se
cambia sólo la perspectiva. Desde el punto de vista funcional, se trata de dis-
tribuir oportunidades a los participantes y a las contribuciones de comunica-
ción posterior. La comunicación se observa a sí misma como pasado del ·futuro
aún posible. Un acuerdo tiene un tema, pero al mismo tiempo es también un paso
para seguir comunicando. Se puede buscar corregir un desarrollo temático contra-
diciéndolo, pero la contradicción también tiene un significado, funcional o disfun-
cional, para la comunicación que sigue. Las decisiones pueden ser apreciadas bajo
el punto de vista de si amplían o restringen los espacios de decisión del sistema, si
producen o absorben incertidumbre, De este modo, se puede disponer sobre ries-
gos y responsabilidades, sin que esto deba devenir tema.
La evaluación inexpresada (precisamente cuando o.o es formulada) de la fun-
ción de las comunicaciones parece, a primera vista, ser y permanecer una prestación
puramente- psíquica; en efecto, si existiera algo así como "espíritu de cuerpo" o
"collective mind', se podría buscar aquí. Un análisis más riguroso, sin embargo,
mostraría rápidamente que un encapsulamiento de tales cálculos en la consciencia
individual no tendría consecuencia social alguna. Sólo a través de la comunica-
ción, puede tener lugar un aporte a la autopoiesis de la comunicación, aunque se
presuponga como exigencia el concurso de la consciencia. Se obtiene resonancia
social sólo si se comprende de qué cosa se trata, La comunicación es, y permanece,
la portadora dirigible de su propi~ autopoiesis. Ella procesa información temáti-
ca y no temática, aspectos latentes y manifiestos del sentido, temas { funciones
que considera relevantes, en todo lo cual ella también puede disponer sobre la
tematización de las funciones, en forma refinada o no refinada, valiéndose o no de
asesores.
v.
Autopoiesis, clausura operativa, elementos que se presentan en la forma de acon-
tecimientos, capacidad de conexión e información son conceptos muy generales,
cuyo alcance se extiende mucho más allá de aquello que, como organización, debe
85
..
•.1·1.1
,1

ser nuestro tema. Sin embargo, la teoría general contiene algunas premisas que
valen para ámbitos específicos de aplicación. Si se quiere cambiar estas premisas,
por ejemplo, la conexión entre clausura e información, o entre acontecimiento Y
estructura, se debe argumentar a nivel de la teoría general. Esto, sin embargo, no
significa que de la teoría general sea posible derivar per deductionem teorías de
· ámbitos específicos. Sólo se trata de aprovechar, en tales abstracciones, el posible
alcance de las decisiones conceptuales. Por esto, para investigaciones más concre-
tas referidas a tipos de sistemas particulares, se requieren nuevas decisiones que
puedan ser puestas a prueba, criticadas y eventualmente cambiadas, en el nivel
correspondiente. Esta concretización debe suceder, según las directivas de la teo-
ría general, indicando aquellas modalidades de operación cuya clausura autopoié-
tica produce un sistema del tipo en cuestión; en nuestro caso, por lo tanto, una
organización.
Aunque -y precisamente si- se renuncie a hacer hipótesis sobre la naturaleza
o la esencia de las organizaciones y se deje a las propias organizaciones la decisión
de si ellas existen y como qué existen, no se puede dejar de indicar, a lo menos,
el tipo de operación que produce y reproduce una organización. A tal fin debe ser
designada una sola modalidad operativa, porque no se podría explicar de otro
modo (o, de nuevo, sólo mediante un poco feliz "y"), el hecho que se produzca
un sistema de un determinado tipo. Qué teoría de la organización derivará de allí,
es cuestión que depende de esta definición de la operación autopoiética -así como
la reproducción bioquúnica de la vida, cuando alcanza la clausura autopoiética,
produce sistemas vivientes, y el hecho que se centre exactamente en esta operación
49
determina qué concepción de la vida es sostenida por una cierta teoría.
Como ya habíamos propuesto arriba, partimos del hecho de que todos los
sistemas sociales, por lo tanto también las organizaciones, consisten de comuni-
caciones y sólo de comunicaciones. Si el concepto de comunicación es definido
de manera suficientemente amplia y se refiere al mundo en cuanto ámbito de
posibles referencias, no se pierde _mucho sentido (a lo más, sentido incomunica-
ble). La restricción se encuentra en el nivel operativo, no en el nivel semántico.
La comunicación puede referirse a sistemas no comunicativos (por ejemplo, a
49Excluye entonces, es el caso agregar, que se hable de consciencia que vive, de espíritu
que vive o de sociedad que vive.
86
'f"
·-:t
¡
!
¡' seres humanos),'° pero no puede producir ni un solo sistema no comunicativo·,
tampoco puede serlo.
1
¡ Desarrollos recientes en la teoría de la organización se avecinan mucho a esta
' } insistencia en la comunicación. Se lee, por ejemplo, que la comunicación sería
"un elemento esencial en el continuo proceso de organizar, mediante el cual las
estructuras sociales son producidas, reproducidas y cambiadas". 51 Pero esto nos
dice solamente que las organizaciones no nacerían ni podrían ser reproducidas sin
' '' 52
comun1cac10n y queda, entonces, como una afirmación banal. También formu-
laciones como "esencial" quedan indeterminadas. Se. debería, entonces, en primer
lugar aclarar la esencia de la esencia y decir qué cosa sería aún necesaria, más
allá de la esencia, para que se genere una organización. ¿Acaso otros "elementos
esenciales", o sólo accidentales, que pueden tener lugar en manera diferente de
organización a organización, pero que, de un modo u otro, son irrenunciables? 53
Se puede evitar todo esto, si se plantea el problema de otro modo y se pasa de la
esencia a la producción y, con ello, de ta unidad a la diferencia. La comunicación
produce y reproduce una diferencia, lo que sea que se afirme sobre el lado sistema
de la diferencia entre sistema y entorno, sea como unidad, como esencia o com~
estructura necesaria.
Pero con todo esto no hemos llegado aún a la cuestión acerca de qué tipo
de comunicación particular, cuando se vincula recursivamente en una red y se
reproduce a partir de sus propios productos, genera las organizaciones. Las
50
Sobre esto volveremos en el próximo capítulo.
. ,iAsí Wanda J. Orlikowski/JoAnne Yates, Genre Repertoire: Toe Structuring of Communi-
cauve Practrces rn Orgaruzations,Administrative SdenceQuarterly 39 (1994), p¡, 5'11-574 (541),
aludiendo a Gíddens y Bourdieu. Giddens y Bourdieu, sin embargo, entienden la comunicación
en un s:~tido muy restringido como action o practice; parten entonces de un actor que debería
~ecesanamente pertenecer a la organización. Son fáciles de localizar otros ejemplos d.e este
ttp~. Anne. Donnellon, Language and Communication in Orgartizations: Bridginf; Cogllition
anct B_ehav1or, en: Henry P. Siros Jr./Dennis A. Gioia et al., The Thinking Organization, San
~ranc1sc? 1986, pp. 136-164,. opina, por ejemplo, que la comurticación en las organizaciones es
rrrenunciable corno puente entre cognición y comportamiento.
52
Véase también SchaU Op. Cit. 1983, p. 560, con indicaciones a la bibliografía precedente.
53
• E? el _c,ontexro ~ura~ente a~démico, es fácil reconocer la función de tales puestos de
mdetennmac1on. Perrmten mnovac10nes y controversias teóricas, aquí por ejemplo,· como en-
f~que cultural, simbólico, etc., y, con ello, se permite a los candidatos un autoperfilamiento con
vistas ~ la reputación académica, Pero esto es un argumento neto de !a sociología de la _ciencia
que deJa et desarrollo teórico a la evolución.
87
reflexiones que siguen intentan demostrar que las organizaciones nacen y se repro-
ducen cuando se llega a la comunicación de decisiones y el sistema se clausura
operativamente sobre esta base de operación. Todo el resto -fines, jerarquías, opor-
tunidades de racionalidad, miembros ligados por directivas, Ycualquier cosa que
haya sido considerada como criterio de organización- es secundario frente a esto .
y puede ser tratado como resultado de las operaciones de decisión del sistema.
Todas las decisiones del sistema pueden ser remitidas a otras decisiones del sis-
tema. Esto presupone que también la fundación de una organización y también la
contratación de miembros son descritas como decisión, incluso en caso qüe, por
ejemplo, en empresas familiares sean contratados preferentemente miembros de la
familia." La clausura operativa, entonces, de ninguna manera niega que los miem-
bros también deban desarrollar otros roles en el entorno de la organización, por
ejemplo, que sean dueñas de casa y madres, que pertenezcan a un partido radical
o que tengan amistad con políticos influyentes. Estas relaciones, sin embargo, no
son tratadas como hechos naturales, sino como objeto de. decisiones; o, en otras
palabras: no como peligros, sino como riesgos.
Ciertamente en las organizaciones se encuentran también comportamientos
corporales y operaciones manuales - sobre todo en el proceso productivo, aunque
también cuando el encargado toma documentos del escritorio y los repone en la
carpeta. Dicho de otro modo: existen acciones que no vale la pena descomponer
en decisiones y comunicar como tales. El taylorismo toca sus propios límites. Pero
para la construcción conceptual es fundamental que este límite de la descomposi-
ción en decisiones sea detenninado por la organización misma, esto es que también
sea un resultado de decisiones.
Aquí ya es oportuno referirse a un problema que detennina, más que ninguna
otra cosa, la particularidad de los sistemas sociales organizados. Las decisiones
sólo pueden ser comunicadas si se comunican también las posibilidades descarta-
das, de otro modo no se podría comprender que se tt·ata de decisiones. Los plantea-
54 En lo que toca al reclutamiento familiar, aunque también al reclutamiento coactivo, :as
organizaciones modernas se diferencian de estructuras similares que eran propias de las soc1e~
darles tradicionales, y esto independientemente de los grados de libertad y de los motivos q~e
estaban en el fundamento de una decisión. Cfr. , por ejemplo, Stanley lf Udy, Jr., Preindustrial
Fonns ofürganized Work, en: Wilbert E. Moore/Arnold S. Feldman (Eds.), Labor Commihnent
and Social Change in Develnping Areas, New York 1960, pp. 78-91; Stanley H. Udy, Jr., Work
in Traditional and Modero Society, Englewood Cliffs, N.J. 1970.
88
mientas de investigación de la teoría de la comunicación tienen, muy típicamente,
el problema de no poder tratar las comunicaciones simplemente como hechos/'
porque para comprender una comunicación es necesario entender también qué otra
cosa se habría podido decir. Este saber, para los participantes en las interacciones
entre presentes, puede estar implícitamente disponible, pero a mayor distancia es
dificil de reconstruir: desde lejos sólo se puede reaccionar, a lo que haya sido dado-
a-conocer fácticamente. Si, en cambio, si trata de la comunicación de decisio-
nes, es a menudo bastante claro, y en todo caso más fácil de reconocer, qué otras
decisiones han sido excluidas mediante una decisión detenninada. Sólo por esto, se
entiende ya por qué los. contextos laborales de mayor tamaño no pueden ser orga-
nizados simplemente en base a la pura comunicación, sino sólo en base a la comu-
nicación de decisiones. No bastan las decisiones no comunicadas (si es que exis-
ten), ni las comunicaciones que no se hacen reconocibles como decisiones.
Esta ca-presentación rutinaria de lo que está descartado, como veremos toda-
vía más ampliamente en el capítulo sobre la absorción de incertidumbre combina
la reducción de incertidumbre con dudas respecto a si ha sido la co;ecta. Los
sistemas organizacionales cambian, por lo tanto, sólo la fonna de la incertidumbre
con la cual tienen que ver. Desontologizan, en cierta medida, el mundo. Relle-
nan su memoria con .infonnaciones sobre lo que no ha acontecido y deben poder
ca-integrar también este otro lado de su decidir. No pueden, entonces, simplemente
operar como representación del mundo tal como es, porque no pueden prescindir
de representar su unidad como prestación propia, por ejemplo, mediante la semán-
tica de ventajas y desventajas, mediante selección de miembros o también como
'
constantemente se supone, ejerciendo el poder.
Las decisiones marcan una diferencia, que ellas mismas produceh,"entre pasa-
do y futuro. Así señalan la irreversibilidad del tiempo. Es notable que esto suceda
bajo la fonna de sucesos vinculados a momentos puntuales, esto es, que no pueden
ser reversibles ni irreversibles.
Es posible reconocer la clausura operativa sobre la base de decisiones propias,
por el hecho de que toda decisión debe ser aceptada como premisa para decisiones
55
Si bien, por motivos conceptuales, hacen precisamente esto . Véase la crítica de Karl E.
Weick, Organizational Communication; Toward a ResearchAgenda, en Linda L. Putnam/Michael
E. Pacanowsky (Eds.), Communication and Orgauizations: An Interpretative Approach, Beverly
H11ls 1983, pp. 13-29 (16).
89
posteriores y que, como tal, contribuye a la absorción de la incertidumbre. La orga-
nización también puede dar-a-conocer sus decisiones al entorno y, de esta manera,
producir hechos por los cuales deben orientarse los otros., por ejemplo autoriz~r o
rechazar contratos, comunicar ala prensa las posiciones adoptadas opublicar anuric1os.
Esta posibilidad está garantizada a través de la participación de la organización en la
comunicación de la sociedad." Pero, para los fines internos de la coordinación
de decisiones, se entiende -y cuando hablarnos de clausura operativa entendemos
sólo esto-- un tipo especial de relevancia de toda decisión para otra decisión, en el
doble sentido de efecto vinculante y de responsabilidad. Esto no debe significar
que la desviación pueda ser efectivamente excluida, sino que -si llega a ser tema
de la comunicación- es posible reconocerla como tal.
Dado que las decisiones que continúan la autopoiesis del sistema sólo pue-
den ser tomadas en el sistema (y no en el entorno) y que, al mismo tiempo, como
operaciones producen una diferencia entre sistema y entorno, toda operación
del sistema impone un acoplamiento de autorreferencia y heterorreferencia: de
autorreferencia, en el sentido de referirse a la red de las decisiones propias Y
de heterorreferencia, en el sentido de la motivación de decisiones, la cual no puede
nunca consistir sólo en el hecho que en el sistema ya se haya tomado una decisión.
Dicho en otros términos, el sistema se obliga a sí mismo - al establecer límites
y por su clausura operativa - a oscilar continuamente entre autorreferencia Y he-
terorreferencia; la función de oscilación está inserta, en tal forma, en la operación
de comunicación de decisiones, que impide eficazmente que el sistema se extravíe
frente a sí mismo o frente al entorno. Sólo así es posible reproducir la apertura al
entorno, dada la clausura operativa. 57 Sin embargo, cuando se llega a esta diferen-
cia entre sistema y entorno, el sistema se ve enfrentado a la experiencia de que en·
el entorno las secuencias de eventos (procesos) transcurren de diverso modo que
en el sistema. Y sólo por esto el sistema se ve en la necesidad de desarrollar pers-
pectivas temporales. Se hace necesaria una representación del tiempo, que vaya
más allá del inmediato ir y venir, sólo porque divergen el curso del tiempo en el
56 Volveremos más ampliamente sobre esto en el cap. 13, acerca de Organización Ysociedad.
57 Sobre el plano formal, ésta es una consecuencia del "re-entry" de la distinción entre
sistema y entorno en el sistema (esto es, en sí mismo), Véase George Spencer Brown, Laws of
Forro, reimpresión de la segunda edición New York 1979, pp. 56 ss. (60s.). También sobre esto
volveremos más ampliamente.
90
entorno y el curso del tiempo en el sistema y deben ser sincronizados en el sistema.
Ysólo por esto surge en el sistema la necesidad de comunicar continuamente nue-
vas decisiones -independientemente del hecho que esto suceda como algo sin ma-
yor importancia, rutinario, que sea racional o esté cargado de errores.
La ventaja de esta formulación teórica -y, por el momento, la justificaremos
sólo eón esta ventaja-58 consiste en que puede tratar como variables, y comprender
en un cuadro teórico más general, todas aquellas características de las organizacio-
nes que hasta ahora habían sido consideradas esenciales. ¿Pero por qué éomuni-
cación de decisiones? ¿Y cómo queda definido el problema si se trata de comu-
nicación de decisiones? Vale decir: ¿Por qué es la solución de un problema en la
forma de organización? ¿De cuál problema?
Sí se entiende las decisiones en un sentido psíquico, esto es si se centra en que
alguíen,,en la elección de su comportamiento, se hace consciente de que habría sido
posible también otro comportamiento, entonces se trata de un fenómeno cotidiano
que reside en el espacio de atención psíquicamente disponible y que varía con éste.
Es también del todo normal que a nivel social sea visible, que alguien se ha deci-
dido por un determinado comportamiento, aunque el aludido inicialmente no haya
tomado consciencia que le ha acontecido una decisión y se venga a dar cuenta del
hecho solamente por su resonancia social. El horizonte de alternativas conscien-
temente consideradas depende de la importancia del comportamiento y se transe
forma de momento en momento y de persona a persona. Por esta razón, el desarro-
llo del comportamiento individual no puede depender del ponerse de acuerdo con
otros sobre la inminencia de una decisión o que ya haya· sido tomada y sobre cuales
alternativas estaban disponibles. Dada la intransparencia recíproca de los sistemas
de consciencia individuales, la vida cotidiana está suficientemente prttegida me-
diante numerosas posibilidades de tematización, de las cuales solamente algunas
pueden ser usadas y, a menudo, de manera casual. En todo esto se pueden reco-
nocer dispositivos de protección que son necesarios, porque también los sistemas
psíquicos están operativamente clausurados y sobre esta base son sistemas abiertos.
En el curso normal de las cosas ni existe suficiente tiempo ni es demasiado
importante hacer socialmente visibles las decisiones propias ni tampoco explicar
58
Otra fundamentación sigue en el próximo capítulo: Con la ayuda del concepto de deci~
sión, estamos en condiciones de llevar, ai interior del sistema, la paradoja de la distinción entre
sistema y entorno y de seguir en detalle su despliegue dentro el sistema.
91
,-
cuándo se ha decidido algo, qué cosa se ha decidido, contra qué otras posibilidades
ni por qué se ha preferido un comportamiento a otros.
No obstante, cuando las decisiones son dadas-a-conocer y, con ello es
prácticamente inevitable que se de-a-conocer también la decisión de dar-a-co-
nocer la decisión, tenemos que ver con acontecimientos de formato diverso.
Un hombre dice a su mujer: esta tarde voy al club, aunque él sabe (y ella sabe
que él sabe), que ella preferiría salir con él o que ambos permanecieran juntos
en casa. El mensaje informa al mismo tiempo sobre la decisión (en el doble senti-
do: que se _ha decidido y qué cosa se ha decidido) y es formulada de modo que sea
comprendida. Esta es, en otros términos, componente de una comunicación com-
pleja. Produce la impresión de un pasado inmutable, respecto al cual una nueva
tratativa sólo es posible en fonna de resistencia. Las comunicaciones de este tipo,
en otros términos, acrecientan el riesgo del disenso. Hacen visibles, sea o no ésa su
finalidad, las delimitaciones del pbder. En los casos en los cuales se puedan esperar
acuerdos, éstas tienen algo provocador en sí. En particular, en sistemas sensibles
al acuerdo, como las hordas primitivas o las familias modernas, éstas son todo lo
contrario a inocuas. Tienden al proceso de diferenciación (o a hacer fracasar el pro-
ceso de diferenciación) de las relaciones de dominio. Si existe un marco general
suficientemente complejo y se institucionaliza tal tipología formal, esta clase de
comunicaciones tienden a que se produzca un proceso de diferenciación de organi-
zaciones, vale decir, que se.generen organizaciones.
Las relaciones de dominio son estructuras, no sistemas. Estas se forman, por
ejemplo, al interior de las familias o como relaciones patrón/cliente al interior de
las sociedades estratificadas. Son, si se quiere, parásitos de los intereses de estabi-
lidad de los sistemas diferenciados. Asimetrizan la comunicación de decisiones y
se tornan habituales, porque una resistencia anunciada demasiado tarde seria aco-
gida con sorpresa y desencadenaría conflictos desfavorables." Se aprovechan de
condiciones generales no producidas por ellas. Se legitiman mediante la tradición,
la costumbre o, como se puede deducir de las más antiguas teorías de la nobleza,
sobre la base de éxitos iniciales que se remontan a tiempos inmemoriales.
El mismo problema de la comunicación de decisiones toma otro camino cuan-
do llega a la diferenciación de sistemas sociales organizados. En ese momento se
. ,
$
9
Véase sobre esto Heinrich Popitz, Prozesse der Machtbildung, Tübíngen 1968; Heinrich
Popitz, Phanomene der Macht: Autorirat: Herrschaft, Gewalt; Technilc, Tübingen 1986.
92
agregan, al tipo de operación correspondiente, las características de clausura ope-
rativa Yespec1fica~1on. Un señor es siempre algo más, que alguien que solamente
toma dec1S1ones. El es también esposo o padre, noble, patrón y está obligado por
otros roles prop10s en los cuales no actúa como señor. Cuando surge una organiza-
ción, nace una red de decisiones recursivas. Todo lo que sucede, en general ocurre
como comunicación de decisiones o se orienta hacia ello. En las organizaciones
pueden existir también otros modos de compoitamiento, por ejemplo el cotilleo.'°
(Así como e_n las células vivientes existen también minerales que no participan
en la autopoiesis del sistema y que, sin embargo, desarrollan funciones importan-
tes). Pero la conservación de la reproducción autopoiética y la reproducción de la
difer~ncia entre sistema y entorno que ésta provoca, constituyen el requisito que
mantiene al sistema como sistema (de un cierto tipo). Sin la operación fundamen-
tal de la co~unicación de decisiones, en el sistema tampoco existiría ningún otro
comportamiento, porque no. existiría el sistema. y además, precisamente en las
org~izaciones'. todo el comportamiento -también el ananque de una máquina para
miciar el trabaJo, la Sllllple mformación o el hecho de llegar atrasado- puede ser
tematizado como decisión, cuando surgen problemas. La forma de operación de la
comunicación de decisiones es la forma en la cual el sistema reacciona a ras irrita-
ciones y reflexiona en sí mismo.
También la autorización o la obligació_n, a participar en la comunicación de
decisiones, se remontan, a su vez, a decisiones que han sido tomadas en el sistema
esto es de contratación o despido de miembros de la organización. Volveremos co~
mayor detalle sobre esto. 61 Por el momento sólo se trata de la tesis de que existe
un sistema operativamente clausurado que se reproduce a sí mismo con su pro ia
f l ' d · . p
i_po ogia e operac10nes. Por ello, para poder continuar las propias op<m"aciones, el
sistema se debe referir, implícita o explícitamente, a sus propias decisiones -sea
que se trate de decisiones pasadas, sea que se trate de decisiones futuras que el
mismo sistema producirá.
. für esto ~n las organizaciones no existen señores, sino únicamente jefes, cuya
titulandad asi como su ámbito de competencia pueden ser .atribuidos a decisio-
nes del sistema o ser aclarados a través de decisiones del sistema. Naturalmente,
60
.Véase. so~re esto Stephan Fuchs, Toe Stratified Order of Gossip: Informal Communica~
tion 1~ Orga~1zanons and Science, Soziale Sysreme ¡ (1995), pp. 47-72.
Cfr. mfra, cap. 9:
93
se debe tratar de personas vivas y, en general, es posible constatar innumerab\es
interdependencias causales entre sistema y entorno. Sobre este tema ya hemos di-
cho suficiente. Sin e,rlbargo, también las causalidades requieren tematización en el
sistema -por ejemplo, aclarar la cuestión de si alguien está aún en condiciones de
ejercer su cargo. O se trata de observaciones externas que pasan sin consecuencias
para el sistema.
En la comunicación de saberes, noticias y también en el cotilleo siempre exis-
te el peligro de dar-a-conocer algo ya sabido y que por esto no tiene valor informa-
tivo alguno. La adquisición de prestigio hecha posible por la red del cotilleo y con
la cual se· paga a los maestros de este oficio, consiste precisamente en que aquel
peligro sea evitado, en la forma de evitarlo y en el modo en el cual se procuran no-
vedades interesantes, eventualmente útiles y desconocidas. El celo debe orientarse
a preceder a los demás y extraer las novedades lo más directamente posible de su
fuente. Las decisiones, al contrario, tienen eo ipso valor de información. Aunque se
trate de trivialidades, no puede ser discutido el hecho de que sean nuevas, porque
de otro modo no serian decisiones. En todo esto se puede ver qué sentido tiene
diferenciar un sistema para la comunicación de decisiones, esto es que se formen
organizaciones. Las organizaciones en todo caso se autoabastecen de información,
sus operaciones elementales reproducen información, independientemente de cua-
les sean sus fines y de si los logran o no. Estas pueden, como todo lo que tiene que
ver con la autopoiesis, ser intuiciones banales. Y acaso ésta sea la razón por la cual
la teoría de las organizaciones las ha descuidado hasta hoy o no ha valorado sufi-
cientemente su importancia teórica fundamental.
Por último, queda por constatar que, si bien la autopoiesis de un sistema or-
ganizacional sólo se realiza mediante la comunicación de decisiones, en toda
organización -como ya ha sido dicho- también hay una gran cantidad de otras
comunicaciones relacionadas como, por ejemplo, preguntas, coloquios preparato-
rios, indicaciones relativas a circunstancias y posibilidades que ameritan conside-
ración o simplemente comunicación socialmente útil,. a la cual sin embargo no se
daría valor alguno si no se fuese miembro de una misma organización. La red de
reproducción del sistema en ningún caso es todo lo que sucede fácticamente en el
sistema, así como tampoco la circularidad química de la reproducción de la vida en
las células es todo lo. que ocUrte en ese sistema autopoiético. Y naturalmente tam-
bién la misma comunicación de decisiones es un proceso concreto, materializado,
que transforma los estados de consciencia, cuyas consecuencias, al interior de la
94
materia o dentro de la consciencia, ciertamente ya no contribuyen a la autopoiesis
del sistema de organización. 62
¡
1
'
VI.
La contraposición conceptual entre apertura y clausura puede fácilmente inducir
1
¡ malentendidos. Luego de lo expuesto en las páginas precedentes, se debería com-
prender de por sí, que la clausura no debe ser entendida como aislamiento causal,
ni como insensibilidad. Esta idea también ha sido formulada en relación a los sis-
temas vivientes, entendidos como "sujetos". Ellos deben (¡no sólo pueden!), si
1 ya no están detertninados por su entorno, ocuparse ellos mismos de su entorno. 63
!
!
No se trata, entonces, de una reedición, aplicada a las organizaciones, del viejo
"modelo mecánico" de la organización, según el cual una buena organización reac-
ciona sólo a impulsos de dirección muy específicos y registra como averías todas
t'
62
Esto contra la objeción, según !a cual, la construcción conceptual de !a organización au-
topoiética de decisiones seria."abstracta" -por ejemplo, en Albrecbt Becker/Willi Küpper/Günther
Ortmann, Revisionen der Rationalitiit, en: Willi Küpper/Günther Ortmann (Eds.), Mikropolitik:
Rationalitiit, Macht und Spiele in Organísationen, Opladen 1988, pp. 89-l!J (!05 s.). Sin em-
bargo, son evidentemente correctas dos consideraciones: en primer lugar, el hecho de que toda
consfn:cción conceptual (naturalmente también el concepto de acción) tematiza sólo aspectos
de la realidad (¡\or ejemplo: nunca todo el hombre) y, en segundo Jugar, el hecho de que toda
construcción de· sistemas reproduce sólo aspectos de la realidad y nunca todo aquello que es
necesario para la reproducción.
63
Así,Gotthard Gilnther, Cognition and Volition: A Contribution to a Cybernetic Theory of
Subjectivity, en Gotthard Günther, Beitrage zur Grundlegung einer operationsfáhrgen Dialektik
vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (212 ss.): "... ifwe assume that therelation between a iiving
system and its environment'enter.s a state in which the environmental world does not positively
influence the subjectivíty whic~ it harbors, then the subjectivity itself, in or9er to overcome this
indifference, and in order to maintain its characteristics of Life, cannot help but enter into an
active role. It is important to say that it must assume án active role and not oniy: it may be acti,ve.
This is a basic criterion that separates inanimate from living mattef'. (Si supOnemos queJ(téih~;·t
ción entre un sistema viviente y su entorno entra ell un estado en el cual el mundo circund;rite'.nJ,. .·
influencia positivamente la subjetividad que éste protege, entorices la subjetividad rnism¡i:' ~~n ·
el fin de superar esta indiferencia y con el fin de mantener sus características de Vida, no puede
evitar entrar en un rol activo. Es importante decir que debe asumir un rol activo y no sólo que
puede ser activa. Esto es un criterio fundamental que separa la materia inanimada de la materia
viviente).
95
las demás influencias que provienen del'entorno, con la consecuente necesidad de
sustitución o reparación. Tal hipótesis conduciría a la teoría en una dirección que
está claramente contradicha por la realidad y, sobre todo, por los desarrollos orga-
nizacionales de los últimos diez a veinte años. Las interconexiones entre sistema y
entorno no disminuyen, sino que se acrecientan. Para la producción industrial, por
ejemplo, este incremento es consecuencia de productos técnicamente complicados,
del hecho que se ahorra el tiempo de permanencia en bodega y del suministro "just
in time" de los productos parciales necesarios; pero también de la creciente inter-
vención de comunicaciones de los clientes en la planificación de la producción.
Otra razón de tales interconexiones radica en el problema de las asimetrías de in-
formación. El vendedor conoce sus productos mejor que el comprador. Mediante
interconexio.nes que generan confianza, la tentación de aprovechar tales asimetrías
puede ser debilitada, puesto que podría poner en cuestión la continuidad de las
igualmente apreciadas "relaciones". Para las administraciones públicas la misma
situación se produce como consecuencia del incremento (políticamente condicio-
nado) de programas, los cuales pueden tener éxiio sólo si se realiza una coopera-
ción entre favorecidos y perjudicados. Esto se ve de la manera más evidente en las
administraciones comunales fuertemente diferenciadas en clientes y profesiones.
En las empresas privadas estas transformaciones se manifiestan más bien como
creciente estímulo a la innovación (por ejemplo: eliminación de los excedentes de
capacidad o racionalizaciones internas orientadas al mantenimiento de una adap-
tación inestable); en la administración pública aparecen más que nada como cre-
ciente po!itización e interdependencia de intereses. Estas variaciones son tan co-
nocidas y han sido tau discutidas, que aquí podemos darlas por supuestas."
El fundamento teórico para el análisis de estas interconexiones e interde-
pendencias mutuas crecientes, consiste en la tesis de que la apertura es posible
sólo sobre la base de la clausura, porque sólo puede haber. interdependencias
65
donde existen límites que pueden diferenciar y regular las expectativas. Ya
habíamos llamado la atención sobre esto, al presentar los lineamientos funda-
mentales de la teoría general de los sistemas autorreferenciales. En las "cogni-
64 Para las administraciones públicas véase, por ejemplo, Karl-Heínz Ladeur, Von der
Verwaltungshierarchie zurn administrativen Netzwerk: Zur Erhaltung der Eígenstandigkeit
der Verwaltung unter Komplexitlitsbedingungen, Die Verwaltung 26 (1993), pp. 137-165.
65 Cfr. Edgar Morin, La Méthode vol. 1, París 1977, pp. 134 s. y en muchos otros lugares.
Véáse también p. 201: L' ouvert s 'appuie sur le fenné" (Lo abierto se apoya sobre lo cerrado).
96
tive sciences " hoy también se reconoce que un sistema debe estar ante todo en
condiciones de reproducirse a sí mismo, para que pueda luego desairollar co-
nocimientos, memoria, anticipatory reactions, etc. En cuauto a lo demás, de-
pende del tipo de sistema del cual se trate y esto significa: por medio de qué
tipo de operaciones se efectúa la reproducción. Aquí no se puede .argumentar con
aualogías, por ejemplo: puesto que el principio de la apertura a través de la clausu-
ra operativa vale para las células vivientes, valdría también para los cerebros, para
los sistemas de consciencia, para los sistemas sociales. Al contrario, es. necesario
mostrar concretamente que aquel principio también funciona e indicar cómo suce- .
de esto, sobre la base de otras formas de clausura operativa.
Si existe un contexto donde se puede demostrar la validez del principio de la
apertura a través de la clausura, es ·seguramente aquel de los sistemas sociales or-
gauizados. La modalidad operativa "comunicación de decisiones" y la continua re-
producción de la necesidad de decisiones a través de decisiones asegura al sistema
una especie de intranquilidad autoproducida, vale decir, alta irritabilidad endóge-
na. No se puede desconectar, a menos que una organización se disuelva a sí misma
.con una decisión. El proceso de toma de decisiones requiere un continuo re~bas-
tecimiento de informaciones y motivos, pero éstos sólo pueden ser producidos en
el sistema mismo. Este proceso captura estímulos que provienen, del entorno; sólo
que es demasiado sabido que las organizaciones construyen también problemas en
su entorno, para poder luego decidir acerca de estos - que, por ejemplo, las buro-
cracias del bienestar producen la demanda de asistencia sólo luego de su oferta o
que las empresas de producción deben primero desarrollar el mercado, para luego
servirlo con sus productos. El "otro lado" del límite del sistema no sería otro lado,
no sería entorno, no constituiría en absoluto una posible heterorreferén'ba para las
operaciones del sistema, si el sistema no se reprodujese a sí mismo y sus límites.
· A continuación, se deseará saber cómo se puede abrir al entorno un sistema
cerrado, aunque no puede alcanzar al entorno con sus propias operaciones, porque
·no puede operar fuera de sus propios límites. La respuesta a esta pregunta será
ofrecida con el concepto de auto-observación. 66 Esto tiene consecuencias de gran
66
Hasta qué punto se-puede hablar de autoobservación, también en el caso de las células
vivientes o incluso en las macrornolécuias químicas de las células nerviosas .altamente dota~
das para el cálculo, es una cuestión que aquí no necesitamos resolver. La cuestión depende evi~
dentemente del grado de abstracción de conceptos como observar, indicar, distinguir.
97
importancia para la teoría de los sistemas sociales en general y para la teoría de
los sistemas sociales organizados en particular. Por esto debemos ocuparnos bre-
vemente de tal aspecto. ·
Como toda observación, también la autoobservación requiere una distinción: aquí
se trata precisamente de la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Con
esta distinción-la diferencia entre sistema y entorno, que produce el mismo sistema a
través de la autopoiesis de sus operaciones, es copiada al interior del sistema. Desde un
punto de vista fonnal, se trata entonces de un "re-entry ", en el sentido del cálculo de.
las formas de George Spencer Brown: de un reingreso de la distinción en lo que se
distingue a través de ella. 67 Como muestra Spencer Brown, un re-entry lleva a una in-
determinación del sistema, que no puede ser resuelta mediante los simples medios de .
observación del sistema.(esto es indicando cosas y eventos, números o variables). 68
Tal indeterminación es producida en el sistema mismo. No se deriva de las incontrola-
bles casualidades de la acción del entorno. 69 Esto se manifiesta en el hecho de que el
entorno, construido mediante la heterorreferencia del sistema, no coincide necesaria-
mente con el entorno que im observador externo puede observar y describir; para no
hablar de aquello que ningún observador puede alcanzar: el mundo "tal como real-
mente es". El hecho que todo esto sea así, sin embargo, aún puede ser observado en el'
sistema. El re-entry indica los valores lhnites, el inicio y el fin del cálculo bivalente
fach'ble. 10 El sistema, entonces, puede darse a sí mismo una indicación de la "unresol-
vable indeterminacy ". Y, através de expresiones semánticas adecuadas, puede repro-
ducir un mundo cerrado para sí mismo._ Spencer Brown demuestra esto con la ayuda
del concepto de "espacio imaginario", el cual amplía el espacio operativamente accesi-
ble y, además, mediante la inclusión del tiempo, el que, sin embargo, también perma-
nece operativamente inaccesible y debe, por lo tanto, ser representado como pasado
(memoria) o como futuro. 71 En todo esto (por lo tanto siempre: en el contexto de la
67
Véase Laws ofFonn Op. Cit., pp. 56 s., 69 ss.
68
Ídem p. 57: "unresolvable indeterminacy".
69
O, con formulaciones matemáticas: ésta "is not ... introduced merely by cause ofusing
independent variables" (ésta "no es ... introducida simplemente a causa de usar variables inde-
pendientes1'), ibidem p. 57.
;o Cfr., especialmente sobre esto, Elena Esposito, Ein zweiwertiger nicht-seibstandiger
Kalkül, en: Dirk Baeclrer, Kalkül der Fonn, .Frankfurt 1993, pp. 96-111.
71
La "biestabilídadn -que resulta de la distinción de sistema y entorno en el sentido que en
la decisión sobre las propias operaciones, el sistema puede ~artir o bien de .sus propias decisio-
nes precedentes o bien del entorno- es interpretada, entonces, como una oscil.ación que necesita
98
auto-observación) la operación de indicar que produce una distinción, se convierte en
un evento siempre presente, un acontecimiento que no necesita tiempo, porque surge y
desaparece en su mismo realizarse; pero, al mismo tiempo(¡!), constituye horizontes
temporales para la formación de infinitud en su finito realizarse, esto es, produce
un pasado que puede ser recordado u olvidado (Spencer Brown: memory) y un futuro,
en el cual puede oscilar el sistema, según los dos lados de la distinción,.que el sistema
utiliza vez a vez; puede oscilar, por ejemplo, entre autorreferencia y heterorreferencia
o entre éxito y fracaso, según los criterios que cada vez adopte. 72 Esto excluye que se
pueda interpretar el cálculo en esta ampliación (lo que significa para nosotros: un siste-
ma capaz de autoobservación) como exposición representacional de una verdad dada
desde el exterior. Se trata, más bien, de una intensificación de los centros de reflexión
en un mundo que, precisamente por esto, permanece inobservable. 73
1 Heinz von Foerster construye el mismo principio con la distinción entre
máquinas triviales y máquinas no-triviales." Son triviales las máquinas incapaces
1 de autoobservarse, las cuales cumplen funciones echadas a andar desde el exterior
1
¡
y, por esto, para los mismos inputs siempre producen los mismos resultados. No-
triviales son, por el contrario, máquinas "históricas", las cuales deben siempre con-
sultar, en todas sus operaciones, el estado en el cual se encuentran, derivado de sus
propias operaciones precedentes. Estas máquinas-no triviales son incalculable-
. mente complejas, esto es deben ser tratadas (por sí mismas o por otros observa-
dores) como si pudiesen decidir libremente. Y sólo esta incalculabilidad (que para
todo observador está dada) hace posible observar decisiones.
La teoría de la organización parte de las decisiones; para esto dispone de pa-
labras y conceptos que pueden ser utilizados en las propias organizaciones o ser
1
' introducidos en ellas. Ella presupone que existe tiempo, que el pasad/! es fijo e in-
mutable y que el futuro todavía contiene momentos de indeterminación y ámbitos
tiempo. Compárese con la "frequency of its oscillations". cfr. Spencer Brown Op. Cit., p. 59.
Esta oscilación, luego, puede suceder tan rápidamente que mediante ella se produce un presente
(Pastan te breve) en el cual sistema y entorno están dados simultáneamente, para el sistema.
n Véase, para esta conexión entre re-entry y temporalización, también, 1m Tunnel, en Dirk
Baecker (Ed.), Kalkül der Fonn, Frankfurt 1993, pp. 12-37 (28 ss.),
13
Cfr. Spencer Brown Op. Cit., p. 105.
14
Con aplicación a las organizaciones, véase: Heinz von Foerster, Prinzipien der. Selbstor-
ganisation im sozialen und betriebswinschaftlichen Bereich, Heinz von Foerster, Wissen und
Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfürt 1993, pp. 233-268.
99
 ara darle forma. Acepta como un dato dado que el entorno de las organizaciones
:s demasiado complejo para tener un conocimiento completo, ni qué decir de un
"matching" punto por punto entre acontecimientos externos e internos. Un análi-
sis más profundo puede confirmar esta hipótesis -y, al mismo tiempo, disolverla
como simple hipótesis, al mostrar por qué es como es.
En ]as páginas que siguen nos atendremos a esta premisa, pero buscaremos ex-
poner con mayor precisión lo que sucede cuando la clausura operativa es' compe~-
sada con ]a autoobservación, esto es a través de la diferencia entre autorreferenc1a
y heterorreferencia; y Jo que .ocurre cuando esto acaece en la forma semántica de
decisiones y cadenas de decisiones y cómo, sobre esta base, se desarrollan estruc-
turas de las cuales depende la complejidad del sistema y, por lo tanto, la posibili-
dad de diferenciar su sensibilidad a las informaciones.
VIL
Una de las consecuencias más relevantes de la teorla de los sistemas autopoiéticos
operativamente cerrados es una redisposición en el ámbito semántico de la "adapta-
ción" y el "aprendizaje". Cuando se habla de autopoiesis, es necesario partir del pre-
supuesto de que el sistema es tolerado por su entorno y, en este sentido, siempre está
adaptado; no podría reproducirse de otra manera. En esta medida, las operaciones Y
las estructuras construidas a través de estas operaciones no sirven para lograr la mejor
adaptación del sistema a su entorno, sino para que continúe la autopoiesis del sistema.
De este modo el sistema puede acrecentar su propia complejidad, en la "structural
drift" (deriva estructural) de la evolución, (en tanto el entorno también Jo tolere) Y
ampliar así su capacidad de irritación. Aunque tampoco entonces la irritación sirve a
Ja mejor adaptación del sistema al entorno,.sino a la producción de problemas internos
al sistema (que son siempre, ciertamente, problemas de consistencia con lo que está
fijo en la memoria del sistema) y, por lo tanto, a la búsqueda de soluciones para estos
problemas -vale. decir, a la adaptación del sistema a sí mismo.
La teoría del aprendizaje adaptativo en las organizaciones ya ha dado pasos
importantes en esta dirección." En primer lugar, se debe abandonar el supuesto de
~ 7s James G. MarcbJJohn P. Olsen, The Uncertainty of the Past: Organizational Leaming
Under Arnbiguity, European Journal of Política! Research 3 (1975), pp. 147-171; sobre esto,
100
un acoplamiento estable entre las decisiones del sistema y las reacciones del en-
torno, a partir del cual se había levantado la hipótesis de que la organización podría
aprender directamente de sus propios efectos sobre el entorno. Por una parte, el
entorno varía de manera preponderantemente independiente de la organización; es
turbulento como consecuencia de los efectos producidos por otros sistemas auto-
poiéticos. Y además, aun cuando la organización crea reconocer sus propios efec-
tos sobre el entorno (por ejemplo, en contextos ecológicos), se plantean problemas
de atribución causal y, con ellos, también la pregunta de si se puede contar con que
. una determinada constelación causal se repetirá, según si la organización cambia 0
no cambia SU'propio modo de actuar sobre el entorno.
Más allá de esto, es válido el supuesto general del aprendizaje: que la organi-
zación puede distinguir entre éxito y fracaso. Naturalmente, ella no encuentra esta
distinción en su entorno, sino en sí misma -por ejemplo, en base a la contabilidad
de la empresa, o en base a la relación entre pacientes que sanan y pacientes que
siguen enfermos o mueren. Los componentes de la distinción pueden remitir al
entorno, pero la distinción misma y, con mayor razón, la estadística de su interpre-
tación, son, por lo contrario, construcciones internas al sistema. Incluso depende
del estado respectivo del sistema, si y cuán intensivamente se dejará impresionar
por los éxitos o fracasos. Existen, desde Juego, organizaciones -por ejemplo de
terapia- que no se dejan desanimar por sus continuos fracasos, sino que pueden
ofrecer para ello explicaciones profesionales, que son adecuadas p~a destacar el
significado de sus incansables tentativas.
Todos los esfuerzos por aprender se basan, además, en prestaciones de la
memoria del sistema, que recuerda algunas cosas, pero olvida muchas más. En
el sistema surge así la impresión de un aprendizaje acumulativo y'J,f posibilidad
de apelar a la "experiencia", Como siempre ocurre, también aquí el recurso a la
autorreferencia produce un incalculable excedente de posibilidades, que obliga a
pero también sobre lo que sigue, véase Daniel Levínthal/James G. March, AModel of Adaptlve
Organizational Search, Journal ofEconomic Behavior and Organization 2 (1981), pp. 307-333;
Scott R. Heniott/Daniel Leyinthal/James G. March, Learning From Experience in Organíza-
tions, American Economic Review 75 (1985), pp. 298-302. Para hipótesis de mayor alcance
véase también James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen,
Norwegen 1976; B. Levitt/James G. March, Organizati<_mal Leaming, Annual Review of Socio-
logy 14 (l 988), pp. 319-340; James G. March, Exploration and Exploitation in Organizational
Learning, Organizational Science 2 (1991), pp. 71-87.
10]
 continuar de modo altamente selectivo. Como enseña la investigación psicológica,
esta selección también puede ser utilizada para corregir los niveles de aspiraciones
en relación al entorno. Si el fin era la adaptación perfecta, en adelante se trata, en-
tonces, de adaptación a la no adaptación.
La clausura operativa también impide que, equivocadamente, el sistema atri-
buya un significado demasiado grande a irritaciones singulares. Incluso cuando,
como sucede aquí, no se ve el problema en el hecho de que el entorno es operati-
vamente inalcanzable, sino sólo -con James March y otros- en las fluctuaciones
casuales del entorno, en sus incontrolables turbulencias y en el "imperfect mat-
ching" entre sistema y entorno, se puede reconocer el problema que significaría
una adaptación demasiado rápida al entorno y, por lo tanto, a constelaciones casua-
les. Si un sistema opera autopoiéticamente, es decir, si sólo puede aprender por la
resistencia de sus propias operaciones a sus propias operaciones, no está resuelto
el problema de la mal adaptación por motivos presuntamente imperiosos; sin
embargo, se ve que (y cómo) el sistema puede protegerse retardando el aprendiza-
je y mediante la inercia de los procesos internos de auto-adaptación. El aprendi-
zaje rápido no es incondicionalmente aconsejable.
Todo esto, en lo tocante a implicaciones prácticas, es sólo un pequeño paso
desde una teoría del entorno incierto, ruidoso, turbulento, hacia una teoría de
la clausura operativa y la reproducción autopoiética. En ambos casos, la conse-
cuencia es ésta: remitir la organización a sí misma en sus esfuerzos por aprender
y confiar a la evolución los resultados de adaptación. 76 Por otra parte, las implica-
ciones teóricas ~on relevantes. Es posible, en mayor medida de lo que es habitual
hasta hoy: conectar la teoría de la organización a desarrollos interdisciplinarios
y descomponer las abstracciones no analizadás. El saber del cual ya se dispone
es introducido y reformulado en una terminología aún poco familiar. Al mismo
tiempo, se ve con claridad cuán fuertemente se ha alejado ya la "behavioral theory
ofthe jirm"11 de los supuestos clásicos de laHeorías racionales de la decisión y la
organización.
76
Sobre esto esencialmente Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary. Theory
ofEconomic Change, Cambridge Mass. 1982. Para Nelson y Wmter, el armazón estructural de la
autorreferencia consiste en las "rutinas" desarrolladas por las organizaciones Y, ocasionalmente
puestas a prueba.
11
Esta era la fornmlación que en sus tiempos usaron Richárd M. Cyert/James G. March,
ABehavioral Theory ofthe Finn, Englewood Cliffs N. J. 1963 (2' Ed. Cambridge Mass. 1992).
102
VIII.
Toda teoría es la construcción de un observador: también la teoría de los sistemas
autopoiéticos. De esto, Varela deduce que un observador podría escoger si prefiere
aplicar modelos input / output o modelos de clausura operativa. 78 ¿Pero cómo se
puede decidir entre estas dos posibilidades?
Un punto de orientación se podría encontrar en la distinción de Heinz von
Foerster entre máquinas triviales y no-.triviales. Los modelos input / output son
adecuados sólo cuando las relaciones con el entorno están dadas tan específica-
mente, que su transformación puede ser descrita como cálculo matemático o como
ejecución mecánica. Pero éste no es el caso de los sistemas sociales ni, por lo tanto,
tampoco de las organizaciones. Si, con todo, se describen las organizaciones con
modelos input/ output, se elige una abstracción de tipos ideal.es (de manera seme-
jante a las teorías de la rational choice) y se debe estar preparado para tener que
explicar las desviaciones. El interés científico, entonces, se desplaza de la norma-
lidad a la desvirción.
Sin conocer este aparato teórico, John tvleyer y Brian Rowan79 llegan a resul-
tados muy similares, pero los usan, en un sentido completamente diferente, para
sugerír una teoría que trata a las organizaciones como instituciones.'° Es posible
pensar en casos limites, en los cuales las organizaciones están técnicamente es-
tructuradas de modo tan fuerte, que reaccionan a impulsos específicos del mercado
con productos específicos. Entonces, también se podría explicar así la estructura
formal del sistema, en el sentido de la teoría clásica de la racionalidad. Sin em-
bargo, la realidad parece ser distinta. Si las organizaciones comenzaran a aperar
y construyeran una complejidad propia, descompondrían el acoplamle!lto firme de
su concepto formal en acoplamientos flojos; Con esto, la estructura formal recibi-
ría el sentido príncipal de representación y mantenimiento de la legítimidad; cer-
tificaría, por así decir, cómo se debe hacer. Haría creer que otros también creen
Yel sistema desplazaría su modo de autoorganización desde la téénica hacia la
buena fe Yla confianza ~. como también se podría decir, hacia la ''pluralistic
78
Así Francisco Varela, Two Principies for Self~Organization, en: Hans Ulrich/Gilbert li
J. B. Probst (Eds.), Self~Organization .and Management of Social Systems: Insights, Promises,
Doubts, and Questions, Berlín 1984, pp. 25-32.
79
Véase Meyer/Rowan Op. Cit. (1977). 1
ao Otras indicaciones bibliográñcas se encuentran supra, cap. 1, nota 68.
103
l
¡:,,
l,.i
•I
i\
 ignorance" respecto a los motivos efecüvos. Si una máquina trivial se transforma
en una máquina no-trivial o si un modelo trivial sólo puede ser realizado de ma-
nera no-trivial cambia, entonces, el sentido de la función de la estructura forma~
aunque su presentación formal (servicios, programas para la toma de decisiones,
reglas de conexión) permanezca igual. Y con esto se extenderla también el ámbito
de lo que es relevante entre los acontecimientos del entorno. La organización bus-
caría también confirmación en el entorno, para su "cultura organizacional" y para
la fe en el mito de su propia racionalidad.
En comparación con las teorías clásicas de la decisión racional, la teoría de los
sistemas autopoiéticos descompone una unidad que antes era considerada obvia, a
saber: la unidad entre orientación práctica (digamos: inteligente) y previsión del
comportamiento de los otros. Se puede desde luego preguntar-y parece que, tanto
las investigaciones de la teoría de los sistemas, cuanto las investigaciones de la
teoría de la decisión" obligan a hacerlo- si los pronósticos del comportamiento
tienen efectivamente un valor· de orientación tan ineludible o si no es posible tener
-igualmente bien y quizás con mayor éxito- otros puntos de referencia: por ejem-
plo, atenerse a normas o rutinas cognitivas que han probado su validez en base a la
experiencia y a las cuales se puede remitir la comunicación.
Podemos dejar confiadamente abierta la cuestión de si conceptos como insti-
tución o cultura puedan ayudar a hacer claridad. De .manera paéadojal, lo que
en todo caso hace visible la '1eoría institucional" es, precisamente, una conse-
cuencia de la conexión entre clausura operativa, historicidad autorreferencial,
no-trivialidad e intransparencia. Aunque los mitos, con los cuales el sistema re-
suelve estos problemas, sean proyectados en el entorno, permanece el hecho que
el sistema no puede operar en su entorno y que, visto a largo plazo, se produce
una "structural drift" que decide si y por cuánto tiempo el sistema "está aún en
el lugar correcto". Precisamente por esto, a diferencia de lo que sugerirían los
teóricos de la institución, no se puede partir del supuesto de que el sistema copia
correctamente el modelo institucional de su ambiente. No se trata de adopción,
sino de imaginación.
81
Sobre estas últimas cfr. James G. March, Bounded Rationality, Ambiguity and the En·
gineering ofChoice, Bel! Joumal ofEconomics 9 (1978), pp. 587-608, cil según la traducción
alemana en: James G. March, Entscheidung und Organisation, Wiesbaden 1990, pp. 297-328.
l04
IX.
En la investigación reciente, a menudo se pone de relieve que, confrontado con
la realidad, no funcionaría el modelo de la organización . como sistema limitado o,
al menos, habría sido superado por el nuevo desarrollo de las organizaciones del
sistema éconómico. El concepto de autopoiesis reacciona a esta crítica, pero sin
negar la existencia de límites, atendiendo a que son extensiva e intensivámente
traspasados, sino definiéndolos de otro modo, esto es, como expresión de la clau-
sura operativa.
Las organizaciones pueden ser caracterizadas, de hecho, por intensos conflic-
tos internos y por fuertes vínculos externos; en todo caso, existen organizaciones
así. Esto tiene consecuencias para el concepto. Los límites del sistema ya no pue-
den ser concebidos como barreras dificilmente superables. Son sólo consecuen-
cia del hecho, de que el sistema se orienta internamente por la distinción entre
autorreferencia y heterorreferencia. Tampoco son estados de cosas objetivamente
existentes, como el pelaje o las plumas de los animales. Surgen, más bien, de la
interconexión recursiva de operaciones del sistema, esto es, del hecho de que el
propio sistema debe reconocer qué operaciones pasadas y futuras deben ser trata-
das cómo "suyas 1'.
Esta es una condición, tanto del cruce continuo de los límites por relaciones
causales entre causas y efectos, cuanto del circunscribir confliclos internos. Nin-
gún partido político llegaría muy lejos si no pudiese distinguir entre sus conflictos
internos, por qíuy ásperos que sean, y los conflictos con otros partidos. Y también
debe tener la posibilidad de atribuirse, a sí mismo, el efecto de sus influencias sobre
el aparato de gobierno o sú resonancia en la opinión pública, aunque di<!hos efectos
ingresan al entorno, esto es, sólo resultan al traspasar los límites del sistema..
Las abstracciones de la teoría de los sistemas autopoiéticos sirven para incluir
hechos como ésos. Por último, es cuestión de quién observa, a cuál sistema, con
la ayuda de la distinción entre "interior" y "exterior". De este modo, la teoría de
los sistemas no se expone del todo a un relativismo desenfrenado. La tesis de la
autoconstitución autopoiética afirma, más bien, que, en primer lugar, depende de
la auloobservación del sistema respectivo, esto es, de las rnferencias de la dis-
tinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Todos los demás observa,dores
deben seguirlo, si no pueden encontrar de otro modo su objeto, sino sólo seguir su
imaginación o sus construcciones de modelos.
IOS
 Esta solución, como todás, tiene sus costos. Éstos consisten en que la unidad
del sistema sólo puede ser descrita de manera paradoja!. Ella es -para usar una
formula de Yves Barel- una paradoja existencial." Sólo se puede hablar de unidad CAPÍTULO 3.
en un contexto constructivista, es decir, sólo en la diferencia respecto a alguna otra MEMBRECÍA YMOTIVOS
cosa. Lo que ella excluye debe ser incluido. El excluir debe ser concebible como
operación del sistema. Que las organizaciones hayan de ser concebidas como pa-
radojas existenciales, ya no es hoy un pensamiento insólito. Otros enfoques teó-
ricos también van en esa dirección. 83 Sin embargo, en gran parte es poco claro
qué consecuencias tiene esto. Seguiremos con esto al analizar el concepto de
l.
decisión.

La teoría de los sistemas sociales, que se auto reproducen con sus propias opera-
· ¡¡ciones, obliga a p~acticar una clara separación entr.e las operaciones y estructuras
, de los sistemas ps1qmcos y las operac10nes y estructuras de los sistemas sociales.
Prescindiendo de todas las interdependencias causales que un observador pudiera
i imputar, en el nivel operativo no puede haber superposiciones. Una operación se
conecta a la red de operaciones, sea del sistema psíquico o sea del sistema so-
.cial, aunque un observador pueda inclinarse a hacer que ambos colaboren en un
1 único evento, por ejemplo una acción comunicativa consciente. Pero la disposición
consciente de la propia atención _no es, por sí misma, comunicación, porque la co-
municación se completa recj~~ en la comprensÍón por part¿ de otro; y las ;;~~~-
,<li,:i~~es y ~21l!tSV~.~c.iA: psíq~ici; de 1~ disposiéión ala ~Jii¡í,9ic\~ son t~talmente ·
diferentes a las sociales. ···· .....
'"·--~~-·,,..,. .
Este enfoque teórico se basa en evidencias empíricas, por así decir, rnicro-
analíticas. Sin embargo, rompe tan tajantemente con los hábitos de pen~arrriento de la
tradición sociológica, 1 y especiahnente con su "teoría de la acción", que necesitarnos
1
1 1
(
Todavía en la literatura reciente se lee, por ejemplo: ,"The business organization consists
Jundamentally of individuals" ("la Organización empresarial consiste fundamentalmente de indi~
viduos"). (Así en Robert Lee/Peter Lawrence, Organizationa! Behaviour: Politics at Work, Lon~
dres 1985, p. 52). Y así se les explica a los estudiantes. Al mismo tiempo, sin embargo, con aquel
S:2 Véase Yves Barel, Le paradoxe et le systeme: Essai sur le fantastique social, 2ª edición, "fundamentalmente", los autores señalan que no están seguros de pensar realmente lo que dicen.
La paradoja, de que una organización debería consistir de individuos aunque no sólo de indivi~
Grenoble 1989. .
33 Así, por ejemplo, el enfoque "cognitivista". Véase Alain Lavallée, Stratégies de Gestion
duos, se refleja.de modo muy consciente, por ejemplo, en el título del libro de Henry P. Sims.Jr./
et Complexité: Une Approche Épistémoiogique et Cognítive, Revue intemationale de systémi~ Dennis A. Gioia et al., Toe Thínking Organization: Dynamics of Orgánizational Social Cogní~
tion, San Francisco 1986; pero, puesto que no es ·resuelta! permanece en reflexiones, más o
que 10 (1996), pp. 57-77.

106 107
 \
un capítulo especial para explicarlo. En nues\a exposición, estaremos guiados por la
pregimt.a:. 6.·~ué.. JJ.Jilid...a.d se del:ivad.e. e.ste. . e&fo[lle.rmra...un.a. eoría.cl~ la organizaci~1!7
.t.
EnJa ,10.9.iologí~ d~ los años cuarenta cincuenta, se recurrió sobre todo al
conc;pto de rol como intermediano concep ·.;:¡-;;;;:¿;1 acontecer psicológico-in-
dividual y el acaecer social. El ;,Ó[Ji'a definido c~p_e,ctativa social de com-
portamiento dirigida a individuos; es decir, no se definía simplemente como nexo
d;-;;;;;¡~; d~;ornpÓrtaníieñf¿ objetivamente conectados (por ejemplo, como pro-
ceso de trabajo). 2 Con esto, se daba un paso hacia la distinción entre sistemas psíqui-
cos y sistemas sociales, tras el cual la sociología no debería retroceder. A menudo
esto se desconoce, cuando la sociología acepta un "individualismo metodológi-
co" o una "teoría de la acción\ implicando que "sólo los individuos pueden ac-
tuar". Si bien esa propuesta imita los requisitos de atribución causal que_ defi-
nen el concepto de acción, con unconcepto cuasi-natural deja sin explicar quién
realiza la atribución.causal: si ;¡ i;di;iduo mismo, otros individuos o un sistéma
_social, dejando así erda'oscuridad la relación entre sistemas orgánicos o piíquipos
y sistemas sociales.
Pero el propio concepto de rol, como lugar donde se unen la motivación indi-
vidual y la estabilidad social, 3 tiene también serias debilidades. Por una parte, de
ninguna manera es posible adjuntar toda acción social a roles sociales específicos,
esperados como unidad. Por otra, con..ello la motivación iniividual y'la est_?bili-
cjad social se integran tan sólidamente, que toda la dinámica propia de la cons,cien-
cia individual debé ser clasificada en términos de cionformidad o desviación. 4Es
: cierto que hace comprensible el reto~o a una teoría de la acción individual más .
abierta' en este aspecto, pero no es menos cierto que tal teoría, como hemos
menos especulativas, sobre lo que podria ofrecer el nutrido inventario de investigación de la
psicología cognitiva a la investigación organizacional.
2 Sobre todo Parsons siempre polemizó' contra una definición puramente behaviorista del
concepto de rol. Véase también el prográmático "General Statement" en Talcott Parsons/Edward
A. Shils (Eds.), Toward a General Theory of Action, Cambridge Mass.1951, pp. 3 - 44 (19 s.).
3 Véanse, además, tempranas fonnulaciones de"Parsons en un texto editado póstumamen~
te: Aktor, Situation und nonnative Muster: Eín Essay zur Theorie sozialen Handelns, traducción
alemana Frankfurt 1986, en particular, pp. 174 ss.
4 Véase la conocida crítica de Dennis Wrongj The Oversocialized Conception ofMan in
Modem Sociology, American Sociological Review 26 (1961 ), pp. 183-193.
5 Cfr. Richard Münch, Über Parsons zu Weber: Von der Theorie der Rationalisierung zur
Theorie der Interpenetration, Zeitschrift für Soziologie 9 (1980), pp. 18 - 53; !lichard Münch,
108
dicho, renuncia a tratar la relación entre sistemas orgánico-psíquicos y sistemas
sociales.
Desde el comie~o de las teorías económicas, esto es, al iniciarse los trabajos en
economía "política" propiamente autónoma en el siglo XVII, se partió de la unifor-
midad de los motivos humanos, al menos en lo que concierne a la participación en el
intercambio. Con el concepto de interés se pudo reformular mucho de lo que antes
era considerado vicio. Sólo con tales presupuestos, una teoría económica particular
(hoy llamada: teoría de la rational choice) pudo separarse de la realidad concreta-
mente dada, de hecho, al príncipio bajo la forma de supuestos fuertemente reducidos
sobre la "naturaleza" de la acción hmnana. 6 Esto bastó para disolver el anclaje reli-
gioso de la comunicación económica, mediante una legitimación psicológica del
'sistema diferenciado de las transacciones económicas monetarias. El cálculo econó-
mico, que conduce a ejecutar o dejar de lado transacciones monetariamente media-
das, pasó a ser dado por supuesto como suceso psíquico individual e incluso más:
a ser asumido como actitud normal del hombre que se preocupa de su propia
utilidad. Hoy sabemos, en cambio, que el "horno reconomicus" es un construc-
to social necesarío, en el contexto de las transacciones económicas, precisamente
porque no se puede saber cómo transcurren efectivamente, momento a· momento, . .
las operaciones individuales de la consciencia. 1
Simultáneamente con el desarrollo de tales consiructos motivacionales espe-
cíficos a sistemas de. función, se llegó a formas de concretización narrativa de los
motivos individuales, primero en el teatro y desde el siglo XVIII sobre todo en la
,.
novela;' al inicio, la organización de la "plot" (trama) era determinada precisamente
Theorie des Handelns: Zur Rekonstruktion der Beitrage von Talcott Parsons, Emile Durkheim
und Ma,, Weber, Frankfurt 1982.
6
La idea de que fa ciencia.económica seria una.especie de ciencia natural se mantuvo hasta
Marx. Luego de su crítica de sociología del conocimiento, a las ciencias económicas parece bastarles
con fundamentar sus pretensiones de ser ciencia, mediante la aplicación de cálculos matemáticos.
7
Con esto contradecimos tanto la teoria psicológica cuanto aquella '1puramente anaiítíca",
ligadas.al modelo de horno reconomicus ..Véase sobre esto Michael Hutter/Gunther Teubner, Der
Gesellschaft fette Beute; horno juridicus und horno oeconomicus als kommunikationserhaltende
Fiktionen, en: Peter Fuchs/ Andreas Gobel (Eds.), Der Mensch - das Medium der Gesellschaft?,
Frankfurt 1994, pp. 110-145.
" Véase lan Watt, Toe llise of the Novel, Berkeley 1959. Para el ámbito teatral véase
Jean-Ghristoph Agnew, Worlds Apart: The Market and the Theater in Anglo-American Thought,
1550-1750, Cambridge Inglaterra 1986.
109
por la motivación de lucro (Robinson Crusoe, Mol/ Flanders), posteriormente, en
cambio, se determinaba, cada vez más, por la idea de dejar traslucir motivos la-
tentes, no comunicables (Pamela). En esta bifurcación entre relato ficticio y teoría
científica, se podía, por de pronto, conseivar la idea de que, en cualquier caso, se
trataba de factores causales, operantes a nivel psíquico. En la misma dirección
se orientó también, en el siglo XIX, la idea estatal de política, que suponía que
en política se trata de resolver los conflictos de interés que queden, una vez que la
economía haya hecho lo suyo.
También en la ciencia de la organización ha ocupado el primer plano, por
largo tiempo, el problema de la motivación individual entendida psicológicamente:'
ha sido así para lá teoría de la organización informal, concebida en el sentido
de la dinámica de grupo, para el movimiento de human relations del Tavistock
lnstitute de Londres e incluso también para esfuerzos más recientes, en tomo al
¡ de innovaciones y cambios estructurales, aún se sostiene obstinadamente la idea de
"desarrollo organizacional".'° En tanto se aplique el concepto de rol, el rol de
pertenencia a la organización se entiende como abstracción de un potencial
de motivación," como produción de indiferencia, que luego puede ser especificada
en el sistema mediante reglas y directivas especiales. 12 Con esto. se da a entender,
9 Véase, por ejemplo, Victor H. Vroom, Work and Motivation, _New York 1.964; J. G.
Hunt/J. W. Hill, The New Look in Motivation Theory for Organizational Research, Human
Organization 28 (1969); Barry M. Staw, Motivation in Organizations: Toward Synrhesis and
Redirection, en: Barry M. Staw/Gerald R. Salancik (Eds.), New Directions in Organizational
Behavior, Cbicago 1977, pp. 55 -95; Lee/Lawrence Op. Cit. (1985), pp. 61 ss., como también
la hoy en día ya clásica teoría de la atribución, con su intento por conectar mecanismos cogni~
tivos y motiv'acionales.
io En Burkard Sievers (Ed.), Organisationsentwick.lung als Problem, Stuttgart 1977, _en el
capítulo introductorio del editor, p. 24, se lee: "Se trata entonces de encontrar una relación más
equilibrada entre el sistema social de la organización y los sistemas personales de los miembros,
para que -por una parte- el ·sentido y las selecciones de sentido de la organización ·sean renova-
bles, comprensibles e influenciables a nivel de tos sistemas personales y, por otra parte, para que
la. situación de trabajo sea estructurada en modo tal que haga posible el máximo de autofonna-
ción y autorrealización individual".
11 Cfr. Niklas Luhmann, Funktionen und Foigell' fonna!er Organisation, Berlin 1964,
pp. 39 SS.
i2 Sobre !a "zone of indifference", véase Chester L Bamard, Toe Functions of. the
Executive, Camb1idge Mass. 1938, reimpresión de 1951, pp. 167 ss.; Herbert A. Símon, Das
Verwaltungshandeln: Bine Untersuchung der Entscheidungsvorgánge in Behórden und privaten
Untemehmen, trad. alemana Stuttgart 1955, pp. 81 ss.; cfr. además ChrísArgyiis, Personality
and Organízation: The ConJlíct between System and the Individual, New York 1957, pp. 89 ss.
110
que un miembro de una organización puede realizar diversas formas de com-
portamiento heterodeterminadas, sin menoscabar el respeto por sí mismo y sin
entrar en conflicto con su autoconcepto. La cuestión, sin embargo, es cuán faer-
te y resistente puede ser una tal motivación basada sobre la indiferencia, si sur-
gen dificultades en la ejecución o si se pretende del individuo más que la simple
obediencia." Inclt1so l~r,¡p_o_nsªbi)icj¡¡d esyfota como un aspecto d_elrol de membre-
:·c~_iela.9r.garijzación (y no. .c.omo cmnponente lógico de _t9.da deci,;ón; como absor-
: d.ón.d.e.in.certidumbre). Por esta.razó¡¡,.cw,i.no se la puede distinguir de la respon-
sabilidad pnrJoi en:ores, Como miembro, hay
•' ' t - - - - - - · - ~ -.... ,
que evitar dejarse distÜrbar. por sí
c. .... __ .......-. .. ..•
,mismo.
___.._..
· Sobre todo en el ámbito de las teorías del management y de las teorías acerca
que los impulsos para éstos parten de gestores individuales. Presumiblemente, esto
se debe a teodas de lá decisión que requieren un sujeto para elegir una alternativa.
Sólo en la literatura reciente se lee que el gestor individual sería una ficción" y que
se debeda presuponer un equipo de dirección para todas las decisiones importan-
tes.15 Y, en correspondencia con ello, hoy se habla de "ilusiones de control", que
hacen posible que el ejecutivo individual se sienta bien. 16 Si, a pesar de todo esto,
13
Este es el tema de Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for
Organizational Action and Change, Chichester i985. Véase también, incluso anterior, Albert O.
Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States,
Cambridge Mass. 1970. Una aproximación diferente se encuentra en investigaciones sobre la
"escalada" de la disposición a entrar en acción pese a experiencias negativas. Véase Barry M.
Staw, Knee-Deep in the Big Muddy: A Study ofEscalating Commitrnent to a Chosen Course of
Action, Organizatíona!Behavior and Human Perfonnance 16 (1976), pp. 27-44;lj¡rrry M. Staw/
Frederick V. Fox, Escalation: The Detenninants of Commitment to a Chosen Course ofAction,
Human Relations 30 (1977), pp. 431-450.
14
Así Karl E. Weick, Organizationa! Redesign as Improvisation, en: George T Huber/
William H. Glíck (Eds.), Organizatíonal Cbange and Redesign: Ideas and lnsíghts for lmproving
Perfonnance, Oxford 1993, pp. 346-379 (359).
15
Véase Sidney Finkeistein/Donald C. Hambrick, Top-iyianagement-Team, Tenure and
Organizationa! Outcomes: The Moderatirig Role of Management Discretion, Adminisml:tive
Science Quarterly 35 (1990), pp. 484-503; Charles A. O'Reilley 111/Richard Snyder/Joan N.
Boothe, Effects ofExecutive Team Demography on Organizational Change, en Huber/Glick Op.
Cit. pp. 147-175. Con el concepto de "demography", aquí son resurriÍdas variables que facilitan
la comunicación.
l6Así J. D. Denner/R. G. Lucas, Toe Illusion of Managerial Control, Accounting, Orga11i-
zatíons and Society 11 (1986), pp. 471-482.
111
 una cultura organizacional insiste en la atribución de las decisiones a managers in-
dividuales, ésta opera como una institucionalización de la obligación de someterse
a ideas equivocadas, que un observador de segundo orden deberá corregir. .
Con el abandono de los modelos que buscaban comprender las organizaciones
desde la dominación y como máquina (el modelo input/ output), parece cambiar
también la noción referida a los integrantes de la organización, aunque no se visua-
liza una teoría de reemplazo que sea igualmente manejable como aquella que se
inspiraba en tales modelos. Esta situación puede depender de muchos factores: del
hecho de que hoy en día la sociedad hace exigencias mayores y peor definidas
a sus sistemas organizacionales; del hecho que los problemas ya no parecen ubi-
carse, prioritariamente, sobre la línea de centralización / descentralización; del
hecho que se incrementan las crisis y las presiones a la innovación y que mucha de
la crítica dirigida a la sociedad moderna: en el fondo, está orientada a sus organiza-
ciones -tal como la critica a los partidos políticos (a la "clase política"), o aquella
dirigida a las ambiciones de modernización presentes en la "ayuda al de.s-
arrollo". Desde comienzos de los años setenta, se puede observar, también en los
programas de patrocinio de la investigación, una especie de "cambio de valores"
que pasa del objetivo de aumentar la productividad influyendo en la motivación, al
mejoramiento de la calidad de vida y la satisfacción con el trabajo como un valor
que las organizaciones deben considerar, contribuyendo a su realización." Tam-
bién aquí, sin embargo, se piensa en la posibilidad de intervenir, con medidas orga-.
i1 nizacionales de carácter general factibles de medición, sobre motivos y actitudes
individuales, esto es, sobre sistemas psíquicos concretos. Sin embargo, tampoco
esta variante, que transforma sólo las preferencias pero no las premisas tecnológico-
causales, ha llevado a resultados teóricos o empíricos convincentes."· Pese a los
amplios esfuerzos, no existen pruebas empíricas confiables de que mayor partici-
1 pación se correlacione con mayor satisfacción y mayor satisfacción con mayor pro-
i1 ductividad; la satisfacción puede derivar de tener un puesto "seguro", en el cual no
se exige demasiado. A todo esto será necesario reaccionar, cambiando radicalmen-
te el instrumental de la teoría de sistémas, sobre todo con el fin de hacer resaltar la
" Véase, por ejemplo, J. Richard Hackman/J. L. Suttle, Impioving Life at Work: Behavio-
ral Science Approaches to Organizational Change, Santa Monica Cal. 1977.
18 Véase la temprana critica de Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, An Examination of
11
1!;
Need-Satisfaction Models of Job Attitudes, Administrative Science Quarterly 22 (1977),
!!!
pp. 427-456.
1 l 12
1
heterogeneidad de las operaciones de los sistemas orgánicos, psíquicos y sociales.
Yno seguir priorizando, en la relación entre individuo y organización, la búsqueda
de condiciones (¡para todos los individuos las niismas!) de motivación favorable a
la organización, sino partir más bien de acoplamientos estructurales entre sistemas
operacionalmente clausurados y separados. ,;;.:J·
Además necesita considerar, aún más de lo hecho hasta hoy, quf las organiza- ~,,,·-'"
/, ci9ne$ llOJ>úlo__dependen geJ~.. motiva~i~n. a _col~borar por parte. de los individ~os,
i'sino también de su memoria} La propia motivación es impensabfo sin me~¿;;;. péró
'j '-··--······· ............. - .•- -... >,-----~..:-,:.¡¡;;.'; . -----·'"""""""' ·--,--, .. -,.,_,, ___ ,,~•"-'""'""--,· ,,.:'., - - '
. sobre todo, so.1.1 decigig_aj,wnte lilllitaqasJªtP.QSil:li)jdades de crear una memoria
propiá de la organización. Dichas posibilidades presuponen h¡~li;;·i;i;rÍ t:lrÍcrÍ~;n.
tados. Sin embargo:;;;uchísimas informaciones surgen en formas altamente ambi-
valentes, dependientes del contexto y no pueden ser adecuadamente "registradas".
Los miembros de la organización, principalmente el personal dírectivo, pueden
ayudar con su memoria personal, cuya evaluación es naturalmente subjetiva y sólo
se cristaliza mediante la comunicación, A tal propósito, la organización aprovecha
t tanto el olvido cuanto los recuerdos de sus miembros, y esto en una forma que
difícilmente puede ser objetivada. Qna d§ las tar,l!S .más iinpo.,t~ntes del "manage-
1
! . menf' debería ser, entonces, la de transform~r una memoria pers@a! en·m~Íiiori~
1:;!!!lizacional, esto es, archiv~í;::,Á;i.s;ge~.p~~)lljsii de~i;{q~~les, que Íuego
[puedenser
1 utilizadas en ias'opérá~ionesposteriores
. del,,.,,sistema ·dando
",-. -'-.---:·, _., ... ,- una-.,,dír~c-
.-
1 i ción a ~stas.
l Ya en el marco de la "teoría de la contingencia" (Lawrence y Lorsch), con una
orientación teórica de sistemas, se buscó relacionar el problema del significado
1 organizacional de actitudes y motivos individuales con la diferencia entre sistema
y entorno. Sin embargo, fue ~quivocado intentarlo recurriendo a la distillción entre
1 entorno externo y entorno interno. 19 El entorno interno de un sistema social no
!¡ puede tener nada de psíquico, porque entornos de este tipo se forman sólo cuan-
do el sistema social, en base a sus propias operaciones, se diferencia en sistemas
1
l 19
Así Jay W. Lorsch/John J. Morse, Organizations and Their Members: A Contingency
Approach, New York 1974. El concepto de "interna! environment'' (entorno interno) designa
"the individual system's environment" (el entorno del sistema individual).(p, 13), que lo ayuda a
ajustarse a la organización. Pero: desde el punto de vista de la referencia sistémica del individuo se
trata de su entorno externo o de segmentos de dicho entorno. Desde la perspectiva de la organiza~
ción, de ninguna manera aquéllo puede ser entorno interno, porque para la organización el propio
individuo no constituye un dato interno, sino más bien un.dato externo.
113.
 '}::{
"_·_.lf'

parciales (por ejemplo, departamentos de una organización). Se debe mantener

estrictamente separadas las referencias al sistema psíquico de las referencias al
sistema social, en particular cuando ambos tipos de sistemas, cada uno a su modo,
distingue entre autorreferencia (sistema) y heterorreferencia (entorno).
Los planteamientos teóricos recientes relativos á la cultura y a -la institución
rechazan aún más decididamente el recurso a lo psíquico. No es posible descubrir
lo que constituye la unidad de una acción, ni el modo en el cual la identidad de
un actor puede ser determinada con la ayuda de procesos de atribución de accio-
nes, escarbando en la vida psíquica interior de aquél. ldentiJicaciones de este tipo
-se sostiene- serían factibles de consenso sólo sobre la base de datos culturales
y únicamente gracias a su institucionalización. 20 Debido a esto, los análisis de la
ciencia de la organización también deberían atenerse a "accounts" y abandonar
el propósito de incluir las realidades psíquicas. Ya no se tratarla solamente del
problema metodológico de su incomprensible complejidad, sino de mal enten-
der las. condiciones de constitución de la realidad social. Si bien por "accounts"
1 p~rmanecen, pm:,:tJ~ -~.r~'.'?ización, collJ0s,una ficción..que ..el)a 9Q.PJ1e4e poner a,/
sus
prueba Yque reproduce con propias operaciones. 22 ..•
. """si se quiere·;~~luir, e~la investiga~ión s~bre l~s organizaciones, esta hipótesis
de la separación operativa con fuertes acoplamientos estructurales, es necesario
hacer algunas aclaraciones terminológicas, las cuales, en parte, pueden ser en-
1 contradas también en la literatura especializada existente, pero que deben ser
1 depuradas Ycuyas consecuencias han de ser explicadas. Nos limitarnos a cuatro
conceptos, que desarrollaremos en las siguientes secciones: persona (!l.), cQnsenso
(!Jl.),,m2!b'.?!í!V) e.,il!t~2:~92_'!.,.(V). ~Ls~ ..~.o~rdinan estos;;;;;,;;eptos en~sGe
de.ti.va un a2orte_a la comprensiónde_las superficiesdefricdóllentreuiillvi'ifüósy
1 !is\~m~.socia]~~-.t?rn?]li~-~19~· Esta contriÍÍÜción máñlíérie disiiíñcfa.tanloiés¡lécto.
1 a los esfuerzos por producir motivación favorable a las organizaciones, como tam-
bién respecto a la idea según la cual las organizaciones debería'n ofrecer a los indi-
1 viduos una oportunidad para la "autorrealización" óptima. En efecto, la teoría de
la organización que se orienta por esos objetivos tiende, enpmbos;casos, a no con-

l
se piensa en informes más bien defensivos, referidos a errores o mal rendimiento, siderar al individuo que efectiva y concretamente existe com~'ser humano único.
es al menos igualmente importante descubrir cómo se puede demostrar competen-
cia y encontrar reconocimiento.
La teoría de las operaciones autopoiéticas separadas lleva finalmente a la con- Il.
.clusión, de qi.ée _pueden c¿~tinuar_ existiendo ofg(íñlzaciollessinque ·u;nñcliViáuo, 1
se;¡n-;;a~t~comp;ensión, se beneficie con e/lo.21 Ciertamente, es·ñecesarioque la
----.--·--·-~,-----···==·--·---·
1 En. las sociedades más antiguas los hombres vivían al interior de economías do-
b
-~omÜnicación calcule motivos de participación en la organización y dé por descon- 1
í
mésticas, aunque desde muy temprano no era raro que el puesto de trabajo estu-
tadas prestaciones de memoria psíquicamente aseguradas; y es necesario, además, viera fuera de casa (en el bazar, por ejemplo). Se moría en el mismo lugar donde
que logre sonsacar en su entorno personal una comunicación correspondiente. Pero
1 se había vivido. La vida y la muerte constituían una unidad "situada" del empla-
-..c..--~~
los estados internos d~ los rodividuos, .o.lo.que .se. pudiera..denornimu:..'!llfelic,i1.'!9, zamiento social. En las organizaciones modernas no se muere y, cuánflo ocurre, el
1 evento es comprendido organizacionalmente bajo el concepto de accidente y trata-
20Véase por.ejemplo John W. Meyer/John Bo!i/George M. Thomas, Ontology and Ratio-
i do en la forma correspondiente. Ya esta simple reflexión muestra que, en la política
de la organización, el concepto de lo "humano" sólo puede tener tÍn significado
nalization in the Western Cultural Account, en George M. Thomas et al., lnstitutional Structure:
1 ideológico o compensatorio, Solamente afecta una muy limitada reintroducción,

-¡l
Constituting State, Society, and the Individual, Newbury Park Cal. 1987, pp. 12-40 (p. 13): "We
see action as the enactment of broad instítutiona! scripts rather than as a matter of intemally

.l
22
generated and autonomous choice) motivation, and purpose" (Consideramos la acción como la Visitando las instalaciones abandonadas de las minas galesas de carbón, me fue relatado
representación de amplios gúiones institucionales, antes ·que como una cuestión de elección, mo- que, aunque los trabajadores maldecían su trabajo y ponían todos sus esfuerzos para evitar a sus
tivación y propósito autónomos e internamente generados), y p. 23: "... at the institutional leve!, .
hijos el mismo destino, para pennitirles llegar a ser, por ejemplo, maestros, lucharon duramente
action also creates the actor"( ... a nivel institucional, la acc(ón también crea al actor). por la mantención de sus puestos de trabajo. Cfr. WCQ>L & NUM (South Wales Area), Strikiog
21
Véase George A. Akerlof, The Economics of Caste and of the Rat Race and Other "
Back, Cardiff 1984, y el número especial del "Journal of Law and Society", 12/3 (1985). Marx
Woeful Tales,. Quarterly Journal ofEconomics 90 (1976), pp. 599-617. . también tuvo para esto sólo una explicación desde la teoría de la sociedad: expio~ción.
~
114 115
;I:
,;,(
 de algo que en sí es excluido. Una teoría adecuada al objeto debe ser capaz de
reproducir esta exclusión del ser humano y de encontrar los conceptos adecuados
para hacerlo.23
En la interacción entre seres humanos, el otro ser humano está dado ante todo
como cuerpo. Pero la fenomenología de la percepción del cuerpo (tanto del cuerpo
propio, cuanto del ajeno), no ofrece las condiciones de la reproducción autopoiética
de la vida, sólo da significados atribuidos, interpretados y continuamente reactua-
lizados. Solamente da un "texto" que, en el curso de la interacción, es transforma-
do en fundamento de decisión. Incluso cuando los cuerpos se tocan, el contacto
queda en la superficie; y aun cuando se añaden experiencia e imaginación (por ejem-
plo, en situaciones peligrosas), es tanto más improbable sobrepasar la percepción
fenoménica.
Nadie discute esto. Pero, exactamente en elmismo sentido, también es inacce-
sible la consciencia de los otros y sólo se puede deducir como texto. Este estado de
cosas requiere una conceptualidad diferenciada, consciente de la brecha que existe
entre las distintas modalidades operativas de los sistemas autopoiéticos y que des-
virtúa, en abstracciones inanalizables, las terminologías trascendentes (individuo,
ser humano, sujeto). Precisamente en estas cuestiones es, entonces, imprescindible
mantener separadas las referencias sistémicas.
Elconcepto de persona debe indicar, recurriendo a un viejo uso linguístico, tanto
r-----~-,--,.... ,_........._.,_,,.,.,_., .......................................,. ... "'"'" '---··
¡¡_lfilltor,.C:uam.01Ldestinatario,.así como también a un tema en lossisiemasJ.~~oiñu-
~qgj,5_n.24 Nos sirve, entonces, para designar una forma que tiene otro lado, esto es,
23
Esto también lo intenta, entre otras, la teoria del discurso de Lyotard, que parte de la
frase (phrase) y, dejando a un lado las intenciones subjetivas, pasa a un encadenam_iento (enchai-
nement) de estos elementos.Véase Jean-Frarn;ois Lyotard, Le différend, Paris 1983.
24
Este antiguo concepto de persona se confundía, en el Medioevo, con el concepto de in-
dividuo humano, es decir, contenía alma. Las crecientemente complejas relaciones económicas
y políticas de la modernidad temprana y, no por último, el nacimiento del teatro moderno en !a
segunda mitad del siglo XVI, han vuelto a separar ambos conceptos. A propósito, véase sobre
todo a Thomas Hobbes, Leviathan, cap. XVI: "So that a Person, is the same that an Actor is. both
on the Stage and in Common conversation; and to Personate is to Act, or Represent hímselfe,
oran other" (De tal modo que una persona es lo mismo que un actor, tanto sobre el escenario
como en la conversación común y personalizar es actuar o representarse a sí mismo o a otro).
Con mayores detalles sobre esto Niklas Luhmann, Die Fonn "Person", Soziale Welt 42 (1991),
pp. !66-175. Cfr. también Manfred Fuhnnann, Persona, ein romischer Rollenbegrill'; en Odo
Marquard/Karlheinz Stierle (Eds.), Identitat, Poetik und Henneneutik VID, Milnchen 1979,
pp. 83-106. Pese a toda la continuidad de la tradición, es necesario, sin embargo, relevar una
116
esa enorme cantidad de operaciones fácticas de naturaleza bioquímica, neurofisio-
lógica, inmunológica, consciente, q~e permanecen completamente intransparen-
tes para todas las operac10nes conscientes y comunicativas, y que sóló se pueden
1 adivmar, como conjeturas, a partir de determinadas regularidades del comporta-
miento. De la misma forma, es como una "b/ack box" que el individuo humano
pertenece al entorno de la sociedad y, por consiguiente, también al ambiente de sus
organizaciones. Pero la comunicación, desde lúego, puede indicar ese complejo
ambiental, puede darle nombres, aplicándole pronombres personales puede hacerlo
mterpenetrar en la comunicación, esto es: presuponerlo como complejidad ca az
de desarroll,ar funciones." Para la continuación de sus propias operaciones, : la
comumcacion le es suficiente con presuponer, como ficción operativa, la unidad de
individuo ypersona. Por esta razón, una persona es tratada como si fuese un indi-
viduo humano, Ysu identidad contribuye a especificar el desconocimiento referido
a los prnce~os corporales y mentales, de los cuales depende un sistema social, para
la reah~~cton de sus propias operaciones. En consecuencia, una persona no es más .
que un token for (Eigen-) Behaviors" (símbolo para comportamientos·''propios")
de los sistemas sociales. 26
f ~as personas surgen, entonces, mediante la..lli!J:!Ü:ipación_de-los.seres..huma-
li,"ºS en la comunica_9ión. S~tj§J~,-'-n.l~.~!,~§j~_d~.1,1..2~~E'!l1!,~~-.C~nto se les
latnb.1!):'.e CQ!!_St~t~nci~_(?pilll~~.! y actitudes,Qerseverancia de co rt~-.---..,
_.,_ .............. ·-·-··-·-···--ff1Jl..0-2!l!1ento,
.. ~7"""
ruptura, que se pe~la hacia la mitad del siglo xvn con HobbeS, pero también con John Hall
0
con Baltasar Gracian, como consecuencia de una sospecha sobre los motivos y una apariencia
e~ascarad~. ~a persona, entonces, ya no es más la representación de un ser, s)IJ@ la presenta-
c10n de un s1 ~smo, ~a autorrepresentación elegida,astutamente que se adapta a las convencio-
nes Yexpectativas sociales. En este modo se produce también la brecha de la cual nos estamos
oc~pan~o en el text?: !a brecha entre .!a capacidad del hombre de cambiar su apariencia y las
e~ge.n~1as de segundad del trato social. A esto reaccionan nuevamente hoy· !as distinciones
objetiv1st:15, como aquella entre el individuo, como sistema biológico y psicológico y persona
en el s~ntrdo ~e la antropología social, esto es corno punto de referencia de las re!aci~nes socia-
les ..As1, por ejemplo, Al.fred R. Radcliffe-Brown, Structure and Function in Primitive Society
Glencoe lll. 1952, pp. 193 s. '
25
.Aq~í interpenetración se entiende en el sentido de Niklas Luhmann, Soziale Systeme:
GrundnB em~r allgemeineren Theorie, Frankfurt 1984, pp. 286 ss. El uso del ténnino todavía
es controvertido.
~E l ' ,
- ne sen~ido de Heintz von Foerster, Objects; Tokens for (Eigen-) Behaviors, Heintz van
Foerster, Observmg Systems, Seaside Cal. 1981, pP. 274-285.
117

: i~tereses propios calculados en perspectiva, ~ Ellas no viven, no piensan; som
1_;onstrucciones de la comunicación"'"••,~·-~a,
L---·~------=...,-~....,,_.~-.,,~~=.. para fines comunicativos. Deben su unidad11 la i
..,,,~_c-w.~ ••,,..,,.,_.,_~«·•--,;,~,.
autopoiesis del sistema social de la sociedad, cuyo producto son. Se presupone, por
cierto, como contexto de referencia, que las percepciones de los sistemas psíqui-
cos pueden constituir unidades identificables en base a seres humanos individuales
(también en base a sí mismos); al menos hoy en día es insólito (fuera de algunos
i
círculos) atribuir personalidad a unidades que no se puedan percibir. Pero el uso,
en la comunicación, de la marca de identidad "persona" no presupone presencia ni
percepción. Por medio de los nombres, es posible r.eferirse a.los ausentes o reducir
la percepción al mínimo, en el teléfono, sin tener duda alguna sobre la identificabi-
Hdad de la persona. En la comunicación se puede hacer actuar también al sí mismo,
sin saber o sin tomar en consideración qué operaciones de la vida y de la cons-
ciencia están presupuestas mientras esto se hace. La personalidad media entre
~ª;:;;n~i~;~:~;;;!;;~;;:::!rt:1~11~1~::;;;;'f;;t;::;ttJttJt;
mas que viven y viveg<:i~ll,J/Or la Qtra.
· Ade_más, en el..con,.,P!Q dep_ersona se da por supuesto que toda persona pue-
de desempeñar una pluralidad de roles distintos. Se -~ene así__l~ P?~i\J11í,tllt<l;-en
ti5cl1f'situiéiób·actual; de'daiunamirada·ao'friiS¡Íosibles roles. delQS_p_".f!iEJP~ntes
ymÜÍz,ÍÍ']apresencia_cle
·, . personas pa¡a [ntroducir, en la..•.convers~ción,o_~2!,!2,~S
. - ...
,,_,,,•,
de los interloc1:11ores. Y, naturalmente, hace una diferencia si se trata de otros ro-
les de las persona.s con las cuales se puede hablar acerca de ellos o del comporta-
miento de cualquier otro.
Aunque tendemos a no reconocer personalidad a seres que no pueden ser
percibidos," estamos constreñidos a atribuir personalidad a seres humanos com-
pletamente desconocidos y nunca vistos. Tampoco esto es algo evidente visto des-
17
Una refinada observación de los líderes poHticos ingleses, en el período de la gueira
civil americana (Palmerston, Earl Russell, Gladstone), se encuentra "en The Education of Henry
Adams, Boston -1918 (priméra edición 1907)i en particular en las pp. 144 ss. La resolución a
perseguir sus fines atribuida a los políticos no puede ser verificada psicológicamente, es eviden-
te entonces que sólo sirve para ofrecer orientaciones a la acción política en funciones, a la cual
luego es preciso reaccionar de nuevo.
28
Entre las excepciones figura el "espiritismo". Sus doctrinas afinnan que los muertos con-
tinúan existiendo de manera plenamente individualizada y siguen siendo capaces de comunicar,
con la ayuda de un médium. Véase Allan Kardec, The Spirits' Book (1857), Sao Paulo 1986;
Allan Kardec, The Medium's Book (1861), Sao Paulo 1975. Tales creencias parecen menos
li8
,~r
1 de la historia universal; es, sin embargo, inevitable en una sociedad que, en innu-
l
1
merables situaciones de la vida cotidiana, hace encontrarse a seres humanos que
se conocen entre sí y seres humanos que no se conocen, mezcla los unos con los
otros Yexcluye que esta distinción pueda ser sobrevalorada hasta transformarse en
! )•
una diferencia permanente (por ejemplo, de naturaleza moral). __,___La personalidadf
'I
~nces, no..es....Q~dªJ11ásS1J!':!!1,.~~111~olo para la cata.cidad de tomarparteeñ lá , ,
!
¡
:j~~~=~:a::~;~!1!;~;:~!º;~;;;;!~~~!1;¿:~~-:I~~jí~i ~![Zii;·~~-¡¡~i-r if
,,,_............,...,----.______,,..\!L_.?, ...., ... , -1~.Jgo 9,~e ~:ta separa90. . {
Es importante retomar este punto áe modo aún más preciso. Al intr~.d~cir·;sta
sección dijimos que una persona puede ser tanto autor, cuanto destinatario y tam-
bién tema de una comunicación. ~on,~!o..!ndica la unidad de esta triplicidad,
,l,ca111?i9 entr~ P?:lbl~~p_osici?nes de particip~~ió-;;y-;;;jiorti"a facoiii;~¡;;;¡ón, (
! y_ll~n?O. S~ está en ~n~ J)9sició.~i.~.;O~sÍde::rr, r.espectiv;m'e¿te, la~.º~.ás <los})~,\ ,\<
¡estunodo: lastres con;ronente.s.~~ t~ct,ª ~~?1~icación, ~st~ es dar-a:coiiocer, ¡
i coi:ir::1.1:'.:.ºn,emfo:ma~¡on son reproducidos en la unidad concebida COÍliÓ persb'I
L,h~, . En las organizaciones' tampoco se puede hablar, disponer ni decidir sobré las\
1 personas, sin considerar que tambén pueden participar como destinatarios y como
/ autores, que pueden experimentar todo esto y tomar la palabra. 29 Dicho en otro~
)· términos, el sistema debe operar bajo la condición de una humanidad calculada.· i
Si bien todo observador puede hacerse una imagen, a su manera, sobre lo que sucede
en la interioridad de otro individuo, nadie puede estar seguro acerca de :l'Í otros seres
humanos construyen actitudes esperables ni de cuán constantes serán. Este punto
!
de partida obliga a redefinir el ,vínculo entre comunicación y consenso. La idea
'corriente es que la comunicación produce consenso o en otro caso conduce a
1
/conflictos Y diferenciaciones. No necesitamos discutir que sea posible generar
1 absurdas, si se acepta que la personalidad de todos modos es una construcción insertada en la
comunicación para sus propios objetivos.
29
La destrucción de esta triada de la personalidad en los regímenes totalitarios es tratada
1 por Vesela Misheva, Totalitarian Interaction: ASyst~s Approach, Sociología Intemationalis 31
(1992), pp. 179-196, desde ei punto de vista del cambio de posiciones del que está presente y el
que está ausente en.los sistemas sociales de interacción, esto es, de la eliminación de los límites.
1
i 119
1
'
 concordancias psíquicamente consumadas (opiniones compartidas, recuerdos co-
munes etc.), pero -si sucede- este efecto es un producto colateral incontrolable
de operaciones comunicativas. ¿Cómo se podría establecer siex···iste o_no existe
l consenso, s~dj~te ~l!llicación?¿Có1110 se podría hacer_:s~o.3~~~':!.~
¡pDJJihle_p.ai:a J!lterü;,te.s c.omun1cac1ones,..s1.no..ell ~1 g:_nti<lo. <l~Ja CO.!lll\!llJ;..a&1onJ
El consenso y el disenso sólo pueden obtener relevancia social como artefactos
comunicativos y "obtener relevancia social" signifiéi: s~río4ue afuiiiall~r)
Como en el caso de la "pe;..,,ona"yaun en el caso de los~vos" ,lacom1J!licación
.
también depende de sus propiasconstruccioÚesenlacuestión del consenso/ qisenso. Si
---·-- ,,,..,'._) ' .
estas construcciones funcionan, es decir, si pueden ser conservadas en comumcac10-
nes posteriores sin ser contradichas comunicativamente, son tratadas en la comu-
nicación como realidad; y la comunicación no tiene otra posibilidad de comprobar
la realidad de sus propias suposiciones, si no es mediante la contradicción de la
comunicación con la comunicación- L~~ll!1~ª92ll puede siempre_sup-0ne~
si se muestra disenso, hay éonse11-so sobr.~~1~.c.h.oj_¡,__q~~X:i~e _di:":1~· _Pero esto·
n ~ que ;l supuesto de que los sistemas psíquicos son activos en la comuni>
cación, para que la propia comunicación )10 termine.
· La siguiente pregunta sólo puede ser: ~quéfonnas seproduce y se elabora
en 1a comunirn<:Jóne!s).l]lll.(:§toMla concorda11cia cte.señtido de las o¡íiñionés inc·
divid~¡l~;?· Conectándose con Ludwig von B~rt!Ía~Ífy ySÍafford Béei; se pudrl'a
,¡;¡¡;¡~; de producción de equifina/idad de los estados de consciencia individuales. 10
Cualquier cosa éstos sean: para los fines de la comunicación siguiente son tratados
como si tuvieran el mismo sentido.
Existen luego diversas posibilidades de poner a prueba y confinnar esta
equifinalidad. La más importante está en no protestar, en dejar pasJr la ocasión
de contradecir y con ello, por fin: en la escaséz de potencial para la comunica-
ción. Sobre la misma línea descansa la sujeción al lenguaje, que fonna.frases Y
con eso toma como dado el sentido de las palabras. A esto se agrega el uso de
30 Así Anne Donneilon/Barbara Gray/Michel G. Bougon, Conununication, Meaning, and
Organized Action; Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 43-55. En todo caso, los
autores atribuyen !a producción de esta equifinalídad, de nuevo¡ a los miembros "Communi~
cation enables members to create equifinal meaning from which organized action can Jollow"
(la comunicación pennite a los miembros crear sentido equifinal del cual puede derivar acción
organizada), p. 43 y esto nos reconduce a la cuestión de cómo, si no mediante la comunicación,
puede la comunicación comprobar que los miembros están equifinalmente orientados.
120
metáforas y expresiones ambiguas, que permiten a los participantes significar su
propio sentido Y, no obstante, contribuir a la autopoiesis de la comunicación. Fi-
nalmente, se puede pensar en la posibilidad de mostrar sentimientos o provocarlos,
sin intervenir con esto sobre la comunicación misma." Esto puede servir como una
\1 espede de señal de ad:'ertencia, como comunica:ión indirecta que nó requiere ser
j respondida, pero que mdica que la comun1cac10n se mueve en el límite entre el
, consenso y el disenso. Esto puede estimular la comunicación al autocontrol.
D: esta forma, se producen continuamente "~tÜ~;;¡~;Jos que, sin embargo,
~o están anclados en_icompromiso psíquico, sin~io deben contar con di-
ficultades comunicativas si se los quisiera desdecir, reinterpretar o simplernente
o_lvidar. Se p~ede concordar en la comunicación sin estar convencido y, con mayor
razón, sin estar convencido de que se pennanecerá convencido". Los individuos
que no se sienten adecuadamente comprendidos o considerados, tal vez sólo es-
1 peran otros momentos u.ocasiones mejores que probablemente no llegarán nunca.
1
IV.
El concepto de motivp/motivación también debe ser adaptado a la decisiva separa-
., ~""'i""',.
c10n entre operaciones ps1qmcas y sociales con sus respectivas estructuras y cons-
trucciones de sistemas. Cualquiera sea la utilización que hagan los psicólogos de
dicho concepto para indicar mecanismos intrapsíqnicos, para los fines sociológicos
su uso es relevante sólo en la aplicación a las atribuciones de motivos en la co-
;¡;-;nicación
3
social,3 Una propuesti' tal no es nueva,'¡iuédeeñcoíiifársé"én\ÍÚtÓr;s
<= .,,.,?~"ey •• - · - · ~ - - - - · ,
'.
" Donnellon et al. Op. Cit., p. 50, hablan de "affect modulation" ("modulación de los
afectos").
"Véase F. Fisher/W. L. Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Boston l981. Cfr. también Alois Hahn, Verstandigung als Strategie, en: Max Haller et al. (Eds.),
Kultur und Gesellschall. Verhandlungen des 24. Deutschen Soziologentages, des 11: ósterreichi-
schen Soziologentages und des 8. Kongresses der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie
in Zurich 1988, Frankfurt 1989, pp. J46-359.
33
. Las. teorías del management optan típicamente por !a concepción opuesta y buscan co-
nex10nes <lirectas entre las estrategias de gestión, las cuales también disponen de variaciones
estructurales y variables psicológicas. Para un panorama, cfr. Wolfgang H. Staehle, Manage-
ment: Bine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 4ª Ed., München 1989, en particular, pp. il
')
750 ss. Aunque fuese posible comprobar empírícamente estas conexiones y se pudiesen aislar 1
:,
121 1
1;,..' '11
·11"
:-1
d

34
famosos de las ciencias sociales, acaso incluso en Max Weber. Entonces, según
esta aplicación sociológica del concepto, los. motivos s?~!~~".~._cl:Ja._<:_<!!Jl-'lll\9.'l:,
ción, afü,~.S2!l..e.,m!!~)!a o i1!'.P.t~ita de fu¡ida~e!1.t9J.;~.ª~-~,':c~~':'.':.~e;:;1;1:na~
das -de fundamentos o (crecientemente hoy en d,a) de causas secretas. La sunple
;¡;:;b;cfóñ''de';j'~'motivo toma tipicamente la forma de una intención. En torno a
taTés'~tñie;doñ:&'s;;· se'érisláliziíñ ·1uegó •·fundail)entot'cfé · las íiileñciones, justifica-
cionei]iÍ!iftléa;ion;;; precautorias~sospecliás, etc:; hastaqcte-se alcanza el ámbito
de.lo in~~municab]e, del~ inexpresable, que en la comUÜ1caCÍOÍl acbmjlaña"élÍmO
¡;;;;;~mb;¡ obscura a ·¡;;· ;~plícitamente dicho. Para la organización cognitiva de//
' , 35 .
·\tales adscripciones de motivos se ha adoptado el término guión (script),
\ adjudican a las personas. La,...,__
plenamente respecto a otras variables (por ejemplo, coyunturas económicas), siempre se re~
queriría suponer que se comunica acerca de la motivación. En la investigación social empírica
(cfr., por ejemplo, Geert Hofstede, Uncommon Sense About Organizations: Cases, Studies, and
Field Observations, Thousand Oaks Cal. 1994, en particular, pp. 25 ss., primera publicación
1972), en efecto, también las preferenclas (expresadas respondiendo a tas preguntas) valen como
indicadores de la motivación.
34 Véase, por ejemplo, C. Wright Milis, Situated Actions and Vocabulary of Motive,
American Sociological Review 5 (1940), pp. 904-913; Kenneth Burke, AGrarmnar of Moti-
ves (1945) y ARhetoric ofMo<ives (1950), citado según la edición común Cleveland Ohio
1962; Anselm Strauss, Mirrors and Masks: The Search for Identity, Glencoe 111. 1959, en par-
ticular, pp. 45 ss.; Alan F. Blum/Peter McHugh, The Social Ascription ofMotives, American
Sociological Review 36 (1971), pp. 98- 109; Andrew J. Weigert, Alfred Schutz on a Theory of
Motivation, Padfic Sociological Review 18 (1975), pp. 83- 102; George K. Zollschan/Michae!
A. Overington, Reasons of Conduct and the Conduct ofReason: The Eightfold Route to Mo-
tivational Ascription, en George K. Zollschan/Walter Hirsch (Eds.), Social Change: Explora-
tions, Diagnoses, and Conjectures, New York 1976, pp. 270-317; Jonathan H. Tumer, Toward
a Sociological Tbeory ofMotivation, American Sociological Review 52 (1987), pp. 15-27;
Austin Sarat/Williarn L. F. Felstiner, Law and Social Relations: Vocabulary ofMotive in Law-
yer / Client Interaction, Law and Society Review 22 (1988), pp. 737-769. Para recursos a
Dilthey y Simmel véase también Alois Habn, Verstehen bei Dilthey und Luhmann, Annali di
Sociología 8 (1992), pp. 421-430.
15 Los guiones (scripts) no son motivos por sí mismos, pero permiten un comprender,
una correcta ubicación y una comunicación comprensible acerca de ·los motivos. Cfr. Roger
C.Schank/Robert P. Abelson, Scripts, Plans, Goals and Understanding, Hillsdale N. J. 1977, en
particular, pp. 36 ss.; Robert P. Abelson, Psychological Status of the Script Concep~ American
Psychologist 36 (1981), 715-729.
122
·:{!' (
"'-·r--.
~ v o s sirven, como el lenguaje en general, paraJa..vinculaciónJempo,1 .
1
\\ ~~;e;;;_:;;;~;;!~~~:-~i;!;~~~;~~~~~~c;;¡n~~;~¿l~;~~~:~{:~~\
entonces, con la ayuda de los motivos, ~na conex/ón e~~e elpasado y el fururo. !
Pero, mientras las p.ers.oñiis.forwÁRi!l.entidade;;;tabl~;, ~Jas c;ahs es posible re- \
-~ f::irs~-~°"~tinual11ente como si fuesen siempr~ las misl)las, lQ.S_m~_l'.~s~e!~'!l!.e.".~ll
' 'constantemente -ésta también es una peculiaridad típica de la memoria. Diremos
··c¡Úe la( pe;soñas1(¡no los seres humanos!) tienen un carácter, a través del cual es
posiblereglillífqué motivos pueden ser adscritos, de manera más o menos plau-
'' sihle. 37 La máquina histórica deTsiste~ soci¡l puede cambiar los motivos que se
!J
simbología persona/
..,,..,....,,. ......,,....
._,.,, .............. motivo
",,
dota al sistema social
.,
de
una combinación entre continuidad y discontinuidad, esto es, de la posibilidad
de trapsformacioneshmit;;¡;iyéóntró1a5léii:"Y,io<lo esto, en un ambiente psíquico-
orgánico que permanece inaccesible: ·
Todo sistema social delimita el tipo de motivos que pueden ser conocidos y
reconocidos en el sistema. Todo sistema social usa a tal fin distinciones típicas -en
j las organizaciones, por :iemplo, la distinción entre oficial y privado. Todo sistema\
social del!m1ta la mvesugac1on de los motivos o, como en la criminología, se espe- ·
ciaiiza precisamente en esta investigación (en este caso, sin embargo, en relación
con los que no pertenecen a la organización). De esto se deriva también que se pue-
den diferenciar los motivos (esto es los motivos declarables, "accounts ") según para
quién se tienen preparados, según a quién pueden ser comunicados,En las o;gani-
[ zaciop_~t~.~ydestinatarios, freg!,a los cuales es aconsejable identifi¿ar los moti-
l' . .. . -··--·""""•'" ",,,.. "'
'. VOJ.~Q!l.).9.S. program.as...4~9isiq11a!es de la organización (y luego ·a sí- mismo con
estos motivos).3' Frente a otros, est~;;¡sino señalaría iinaíalta de comp§tencia y los
motivos declarables deberían mostrar más bien que, en relación con los reglamentos,
se tiene un trato libre, distanciado y que incluye desviaciones. Es precisamente por esta
16
En el sentido de Alfred Korzybski, Science and Sanity: An Introduction to Non~aristote~
lian and General Semantics, 4ª ed. Lakeville 1958.
17_Véase también infra, cap. 9, sección II.
}9véase sobre esto Phillip K.. Tompkins/George Cheney, Account Analysis of Organiza-
tíons: Decision Making and Identification, en: Linda L. Putnam/Michael Pacanowsky (Eds. ),
Communication and Organizations: An lmerpretiveApproach, Beverly Hills Cal., 1983, pp. 123-
146, en particular, p. 131.
l
¡t
.1.JiL.
123
 '
movilidad en el pasar de un motivo a otro, específicándolo según el destinatario, que
se destaca un miembro competente; para ello éste necesita de otra dimensión de la
libertad en la disposición sobre motivos y, sobre todo, la no transparencia de sus
i
1
1
disposiciones.
Por último, todo sistema social debe partir de la imposibilidad de sondear
,.~-,-,,-. ·" '""''· .
_ .... .. ;· ...... .. ·- ·-·----.-·-·-·-··-~-~;-··-;--·· ,·-------------:--
,, _.._,, · '' , "'
la vida interior consciente / subconsciente de los sistemas psiqmcos -y prec,sa-
;;,;~t~-;;1;~~ ~;t~ h~cho se basa la /iiií§ijidad de regujgr, en el propio sistema
socia/,_hCJ§_fa qué puntq sep_uede comunicar sobre IOS.J!!-ºlivos, y J,idñdiiy con
. qué consecuencias se traspasa ~Í umbro/ dé-la discré~ión. 39 También las organiza-
ci~~~; Íie;¡~ su umbral de delicadeza - especialmente cuando la comunicación en
el puesto de trabajo todavía es percibida como comunicación en el sistema organi-
zacional y no, por ejemplo, como amistad "privada". Típicamente~~~l_<:gi,a
de los "motivos" sirve más bien pa.r,~tXPlicaJacciones (incluidas las excus~s)_ que
-¡;:,;;t"~;;~;~;¿;;·~u~;~¡a: E;to porque, según esta regla liÜgÚístiéa, é((~~!.i"'
es algo a ser d~güJi4o eu.el actor mismo. Es signo de notable distancia resp1rcto a
las realidades sociales y psicológicas, cuando los ejecutivos piensan y dicen que
desearían "motivar" a los miembros de la organización. 40
Desde que se puede distinguir entre fines y motivos, probablemente desde el
siglo xvu, la sociedad conoce también la necesidad de un cierto tacto. En la comu-
nicación, el tacto impone no herir la autorrepresentación del otro, no sobrepasar
sus limites; si no confirmar sus afirmaciones, al menos guardar silencio Ydejarlas
apoyarse sobre sí mismas. Es propio del tacto no poner en duda los motivos indica-
39 Esto debería valer aun para las relaciones íntimas, incluso para los matrimonios. Véase
sobre esto Alois Hahn, Konsensfiktionen in K1eingruppen: Dargestellt am Beispiel von jun-
. gen Ehen, en: FtiedbeÚn Neidhart (Ed.), Gruppensoziologie: Perspektiven und Materialien,
Sonderheft 25 der Kolner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Opladen 1983,
pp. 210-233.
40 Consideraciones acertadas sobre esto en Michel Crozier, L'Entreprise a1'écoute: Appren-
dre le management post-industrie!, Paris l989, p. 99: "Dans notre société libérale avancé.e, on
ne 'motive' pas !es ge~s, pas plus qu'on ne les 'mobilise', on leur offre des occasions, des
possibilités de se mobiliser et on les laisse se motiver euxwmemes". (En nuestra sociedad liberal
avanzada, no se "motiva" a los individuos, tamp9co se les "mueve", se les ofrece ocasiones,
posibilidades de movilizarse y se deja que se motiven ellos mismos). Precisamente esta versión
de la sociabilidad, nO obstante, presupone - por ambas partes - una comprensiva observación de
segundo orden. Sólo se pueden crear y ofrecer condiciones de automotivación si en esto se exw
presa una evaluación de! otro que él pueda aceptar (como se indica).
124
dos o insinuados, de tal forma que en la comunicación no se provoque una posible
diferencia entre fin y motivo.
El tacto vale, ante todo, como norma y habilidad de trato social, y la literatura
al respecto proviene esencialmente del siglo XVIII. 41 En las interacciones ayuda la
~ión, se puede reconocer reacciones inmediatas cuando se sobrep_asan fas
límites, las cuales también se pueden utilizar como-sefules, con lo que s;·~~;~:
ñfc~ de iniñectiaiocíüe-áqüeffo-ñó''iíeilé-iei'
_..,-•"""'"""""""""''"'"",,,_,.,,-,_-'::'
iiafaaocomoi'&;;;~;;~;~¡¿;;:·E;;tóct~ ·
"',;,,..,;,.,,,.,'°""·""""·'~·'"'"'"''"·'"""Y'~·"='<S-,,,,.. ,.,~.,.~,,.w,.•:
~r. , .... ,,,,_f,."''•'" .'
esto se espera la cooperación de quien es tratado con tacto. El no debe dejar que
se note que se siente tratado con tacto; él no puede hacer naufragar las necesarias
[.ficciones. Y si esto sucede, el ·tacto debe ser usado reflexivamente, para estar en
·condiciones de curar con tacto las violaciones del tacto.
Estas ideas requieren ser modificadas para que sea posible referirlas a si-
tuaciones de trabajo conjunto organizado. Por una parte, aquí se trata a menu-
do esencialmente de imponer decisiones, por lo cual no es aconsejable tratar
con tacto la oposición insinuada con tacto; al contrario, es necesario obligar-
la a manifestarse abiertamente. Pero, sobre todo, la organización pone a dis-
posición el plano de la comunicación oficial, sobre el cual es evidente que
los motivos privados deben ser mantenidos afuera (piense lo que piense, el indi-
viduo por sí mismo). Por esto, un viejo tratado sobre el tema llama la atención
sobre el "cuidado del tono empresarial", en el sentido de la intención de "incluir
en la cooperación de la firma al ser humano completo, voluntariamente y según su
naturaleza",42 con esa ficción se reconoce la personalidad del otro)'. se excluyen las
cuestiones de sus sentimientos. Hoy en día la formulación ya no sería la misma;
permanece, sin embargo, el hecho de que el nivel de la comunicación orientada al
objeto permite, incluso sin la acrobacia del tacto, tratar al otro comó ~ersona, sin
acercarse demasiado. De este modo; se constriñe a que todos los motivos se expre-
sen en una forma posible del lenguaje de la organización -o se pasen al chismorreo.
41
"avoid to make anyone uneasy in communication" (evitar poner a alguien incómodo en
la Gomunicación), se dice, por ejemplo, en John Locke, Soine Thoughts Conceming Education
§ 143, citado según Works, vol. IX,Londres 1823, reimpresiónAalen 1963, por dar sólo una re-
ferencia. Para la discusión más reciente cfr. casi todos los trabajos de Erving Goffinan; además,
por ejemplo, Toro Burns, Friends, Enemi.es, and the Polite Fiction, American Sociological
Review 18 (1953), pp. 654-662; Edward Gross/Gregory P. Stone, Ernbarassment and the Ana-
lysis ofRole Requirements, American Journal of Sociology 70 (1964), pp. 1-15.
"Así Walter Jost, Op. Cit. (!932), p. 66.
125
 La literatura predominante trata los problemas que hemos discutido, utilizan- v.
do conceptos como "social sensitivity" o "interpersonal campetence", y los con-
sidera como cuestiones de habilidad psicológica que eventualmente deberían ser En este cuadro teórico, por último, debe ser incluido también el concepto de in-
entrenadas." Nosotros, al·contrario, trasladamos totalmente el problema al plano [\ tegración. La concepción habitual de la sociología, que entendía la integración
de la comunicación social. Esto, naturalmente, no excluye investigaciones psico- \¡\c_omo consenso (¡y, por lo tanto, como buena!), se deshace." En relación con !as
1
lógicas, sensitivity traning, etc. Pero el plano, en el cual estas competencias se operaciones empíricas de manejo consciente de la atención, el consenso no es más
realizan, es siempre el de la comunicación social; sólo aquí, en efecto, puede surgir que una construcción convalidada en su consistencia y, por lo tanto: no tiene nada
la pregunta de si y cómo !a comunciación evita sondeos profundos en la vida inte- ¡de. "inte:subjetivo". L~ _impr~sió_11.~...9.Q.· n·§·.!.lJl..fil?.5~J:e1!ll.~!lt<e!iYam2i::~1..S:!!'!'iq; )\.
6
rior de !os participantes y se da por satisfecha con los motivos expuestos. En otros \ l,h.~_Íllll:,':':ll_~~~J'.'..:~~~~l!1_":~~U...~el_c9111po!!~!'.11.:ll_to.'. En el sistema de la comu-i,!
términos, se trata de-la consideración comunicativa de una diferencia, de un límite '~i~1~, elsQJl§e.~§9 ex;i~t~ (i~~l_gg§Jqs 1J1Jltiy9s)como pres~¡¿;·explí~iia:o'
que eventualmente puede ser corrido; y quien lo hace con mucha desenvoltura o 1/ illlplíc.i~alll~n!:.C°.llllllli?~~ª: Pero esto no tiene nada que ver éón la integración,
entrenamiento y se deja sorprender en ello, puede aparecer como sin tacto -como ¡ tanto más cuanto la comunicación (y con mayor razón la pretensión) de consenso
actor del tacto carente de tacto. ! es un medio probado para sacar el dis,bnso~a luz. ¡Véase Habermas!
Esto encuentra su ilustración en el tratamiento del tiempo. Dado que el entor-. 1, En ~ez de esto, ent.;.':'.!~º! por "int~gr!j~:1~!!":~ª_"i~,~~"dp..'.:o_c-ª~"~:~\ , ,
no, compr~11<lidD.el.mundo-interior-de.los..miem.bros, no_se_J1ll~~e_ab;~~~E_co'ñ1a:: if::..~i!!?~!t~1, de los SlSteryas.7
Se puede asurmr, como medida de los grados de/ .,
vista ni .conocer se desvía hacia el futi¡ro - que, sea como sea, no se puede cono- libertad limitabÍesJo'qúé"sea compatible 'con la autopoiesis de los sistemas estol
\ \. ..r . , \
cer. -El sisteíña ;esITVeiie;i;;; pla;;¡ficación orientada aJ.fµ¡uro, bajo la forma de ~.~--··' ). '-1··~

fine;y;;;cidi~s, hoy crecientem;;teiambié~ en 1;;;p;~tativa de consecuencias la- 45

La disolución comienza ya con la distinción entre integración social e integración de si-
' ·;;~a!es in~s~eradas, las cuales luego - aunque visto desde hoy, sucederá recién ma- stema, que David Lockwood echaba de menos en Parsons. Véase: Social Integration and System
ñana -pueden crecer hasta requerir corrección. Nos ocuparemÓs ampliamente de Integration, en Zollschan/Hirsch Op. Cit. (1976), pp. 370-383. Pero la "integración de sistema"
es un concepto superfluo y la "integración social" requiere una explicación ..Anthony Giddens,
esto. 44 Por el momento, sólo se debe dejar constancia que l'lJ!ri~n1adól!.Obj.etual Toe Constitution of Society, Outline of the Theory of Structuration, Berkeley 1984, p. 28, busc.a
una vía de salida que ya no tiene nada que ver con la intención originaria de la distinción: "Sociai
~i:!.-.~-~.t. .~c. i..ó..n. •.. a.l. .-~.n. .t.9rn.o). y..-.-.l·a·.sri~~t~c:i.ón tem.yora·l ·(·o·.·.r·i·e~.t.ac.ió~ al.fi:tur····.o). el~.
c.Qm~n denominador del desconocnmento a. una..relacton.de rnmpeps¡¡cwn.~ n el integrarion means systemness on the level offace-to-face ínteraction. System integration refer~.'
·,.~.J 1lr,ofr~ce la yentaja de poder invocar (buenas) inteµ,iones, voluntad Y. collÍjap~a, ."..sto to those who are physically abse.nt in time or space" (La integración social significa sisternida~ ¡_¡
/ a nivel de las interacciones cara a cara. La integración sistémica se refiere a quilijl.es están físi-}
\ \es_ la 11~i~4.Rrtsen¡eg~l si~\ematµYistas .a la conformación de!futit1:_?· 1
...ª.·U~E...u.,tgL·o··n.j
came~te ause~t~ en el tiem?o o ei espac.~o).. Pe.ro e. sta distinción .d.eja.. s!Jl.miru.e_.cJ.It
A: -~-1ªJn~.gx'll~tmi..de.Ja.sac1edad,. PJl!'.m!.í~-~L~!~~~~ de la sociedad reque~~~ ~l!l.bos tipos Mi~ 11
\~.i~gI"ación-J_S?mo.integrapión.sistémJ~.~!. ·· . .- · · · ··· ·· ····' '
46
"consensus was created by playing the game" (el consenso fue creado al jugar el juego), '
se lee en Barbara Czamiawska- Joerges, Exploring Complex Organizations: ACultural Perspec- l'
tive, Newbury Park Cal. 1992, p. 148. 1
47
43 Como ejemplo de una amplia literatura Véase J. Richard Suchman, Social Sensitivity Análogamente, pero sin mayor elaboración teórica, Robert Anderson, Reduction of Va- 1
1
in the Srnall, Task-Oriented Group, Joumal ofAbnonnal and Social Psychology 52 (1956), pp. riants as a Measure of Cultural Integration, en Gertrude E. Dole/Robert L. Carneiro (Eós. ),
75~83; Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Homewood Essays in the Science of Culture In Honor ofLeslieA. White, New York 1960, pp. 50-62. Sería
'
! Ill. 1962; Abraham Sa_leznick, Managerial Behavior and Interpersonal Competence, Behavioral compatible con esto una definición que ha propuesto Walter L. Bühl, Ókologische Knappheit:
Gesellschaftliche und technologische Bedingungen ihrer Bewaltigung, Gottingen 1981, p. 85:
!·.·1···

[; Science 9 (1964), pp. 156-166. 1

44 Véase infra el cap. 5 ("Relaciones temporales") y supra el cap. 8 (sección IV, sobre la /{\"Integración' quiere decir el grado de conexión funcional de las partes o componentes diferen- 1·•
d
tfl
programación de fines), 1// ciados, de tal modo que un componente no puede producir efectos sin los otros", Esta definición, :1
tJ
1,1
t 126 127
'
1
 es, para los individuos, la posibilidad de continuar la vida y la consciencia. Sin
·<''embargo, como todo recurso a la autopoiesis "desnuda", ésta es una fórmula vacía .
.; ~/ 1 Este concepto de integración se vuelve utilizable sólo si se agrega que la limitación
º ¡ delacom¡ÍÍejidad (i~~ill_liéiiética~~~ieiP?,iible)~fprésupuestó de'Sú áil~n-
' fo".'Tíñ'sisfoiiiii, en efecto, sólo puede superar un umbral mínimo de relaclOnes
internas, por debajo del cual cada elemento operativo está conectado con todos
los demás, si excluye determinadas combinaciones, matemáticamente posibles."
Esto requiere selecciones y, a nivel de estas selecciones, e~~.E~!~e, má~
bien debe, estar en sintonía con el entorno, aunque o, más precisamente porquei
~-sistefüa sólo puede efectuar internamente las selecciones que construyen.Y.il!'f v
muelen estructuras, ú~,~sgnJaayildade.sus propias operaciol\es y, al!!_ac_:r
referencia aL~JiJorno, está libr,¡d1u ~mLprnpias.construcciones.
...... U~;··d~ las características más notables de la integración en organizaciones,
¡·!entre organizaciones y en la vinculación de las orga¡¡iza(:iones con los sistemas
';(I orgánico-psíquicos de sus miembros, es que empleastiernp\ No se trata, por lo (/
· \ tanto, sólo de algo como compatibilidad estructural -por'ejemplo, de requisitos ;1,
'e idoneidades-, sino también de integración con retrasos temporales. Por esto se
deben tomar en consideración no sólo estados existentes, sino también posibi-
lidades, incluyendo posibilidades de e~~a~ilidad COI_Jtinua, aunque también posi-
)r bi)i4a\l~s rfemej9rntr1i!'ll.tO ;-~~·~"'ºE~rnient?: La teoría económica, sin embar-
,¡; go, tiene dificultades para incorporar el posible cambio de preferencias (y, en este
sentido, el futuro) en sus modelos. Así llega a la idea de que la "movilidad" po-
dría servir a la integración," pero en esto los individuos son vistos sólo como
personas y no se tiene en suficiente consideración el modo en el cual los indivi-
duos mismos, en cuanto sistemas orgánicos (que envejecen) y psíquicos, asumen
su moviÍidad. En todo caso: ~~E!!~.PISH':'~s:'.~e.~:~,~~f.Oli':11portante,,ta~to e,~J~
motivación (psíquica y social) c11anto en la evaluación y tratamiento de perS?!JfS,
·-··-·· '° H -,,,
--- • • 11
. ),\ sin embargo, todavía presupone como marco el esquema todo/ partes y no dtstmgue clarament~, .·
( entre "componentes" (¿operaciones?) y partes (¿sistemas parciales?). _;
8
~ Cfr. Niklas Luhmann, Complessita sociale, Enciclopedia delle scienze sociali, Roma·,¡
1992, pp.126-134; Niklas Luhmann, Haltlose Komplexitat, en Niklas Luhmann, Soziologische
Aufkliirung, vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
49
Así, a nivel de teoría de la sociedad, Edrnund DahlstrOm, Development Di!ection and
Welfare Goals: Sorne Comments on Functionalistic Evo!utionary Theory about Highly Develo~
ped Societie~ Acta Sociologica 17 (1974), pp. 3-21 (9 s.).
128
. de aquí el tema "desarroUo del personal". Es así que, como veremos detalladamen-
f [, te en bpróxima secciiín; !~ ¿arr~ra adquiere una función central en ]a integración
Í de mdmduos y orgamzac10nes.
· Por último, es necesario tener presente que el concepto de integración indica
_111,~_v,ari~ble, no .~11 estado que deba ser evaluado positivamente: so La alta integración , . .
( "tight coupling ") es una característica de los sistemas técnicos de los conflictos " /~
pero también un efecto de las exclusiones en las cuales, ~asi forzosamen;e, ,;-e"'
una exclusión (por ejemplo, de la educación escolar o del ingreso monetario) trae
consigo otras exclusiones. Una integración demasiado fuerte impide que los siste-
mas constrnyan su propia complejidad, obstaculizando de este modo los procesos
de aprendizaje. Tampoco esto debería ser valorado de inmediato negativa ni posis
tivamente, porque el aprendizaje también puede tener consecuencias catastróficas.
\lTratar ~ con~Jl.!SJ.cl.e)!cle.g!ació_n ~~m() v.anable significa, por consiguiente, dejarlo.
a2_1ert? para mvesl!gac1ones empmcas y para contextos sistémicos muy diversos.
VI.
El~<:_mod':_feal (= probado contra la resistencia) de integración, en una épo-
ca realizada con organizaciones, es ticarrell;)
Esto vale para los individuos en
relación con la sociedad moderna, pe;;iííu2a'mente vale porque en esta sociedad
existen organizaciones que contribuyen a la realización de carreras exitosas o
1fracasadas. No se trata tan sólo de las carreras de quienes trabajan en las orga-
nizaciones, profesionalmente, como miembros; piénsese también en las escuelas
o en las carreras basadas en la reputación de artistas, "entertainers"'(fnimadores
de espectáculos), deportistas, científicos." Pero sin la modalidad selectiva propia
so Esto excluye, por ejemplo, seguir a Karl W. Deutsch, el cual intenta efectuar la lectura
de la integración en el grado de satisfacción de necesidades y considera ~¡ "government" como
la instancia que finalmente decide, pero que luego debe sacar la cuenta de los costos de la in~
legración. Véase: Toe Price oflntegration, en: Philip E. Jacob/James V. Toscano (Eds.), Toe
lntegration ofPolitical Communities, Pbiladelphia 1964, pp. 143-178.
51
Sobre esto especialmente Níklas Luhmann, Soziale Systerne: Grundrffi .einer allgemeinen
Theorie, Frankfurt 1984, pp. 488 ss.
52
Principalmente !a Escuela de Sociología de Cbicago dio lugar a iniciativas encaminadas
a lograr un concepto general de carrera, que cuestionara las condiciones .sociales del desarrollo
del sí mismo. Para diversas variantes, compárese Nonnan H. Martin/Anselm L. Strauss, Patterns
129
 de las organizaciones no se realizaría carrera alguna. ~-.~ida sin carrera siguH
¡!,.',' siendo posible, c~~o_e}"1~1i9.n,_d.~ l~p~~ipac:iónen todos los sistemas flr~cíomt!e~:
En teorías di.la organización, que resumen el sentido de la organizaciórffotf
conceptos como racionalidad, eficiencia, control, capacidad de aprendizaje, la
orientación a la carrera es enjuiciada más bien negativamente; es vista casi como
concesión a las ambiciones personales, que se deben aceptar como realidad -o que
1 se pueden también aprovechar." Lateorfa dela organización informaLtªl!!Qié_n
consideraba, con preocupación, a las ?arreras y orientaciones a las carreras ~°.1.1:º
amen;; para lacohesfon grupal. 54 EsteJúicio, sin ení6argo;Oejieñde deTá_p.rio-
ri~d c;clerid~ a \ina ct~~~pción normaíFi~ ilel ·señffiíoJ(las ?fg~Íiizacio11es. Sí
se-p~rt~~-!l¿; ¡;~~ntrario, d; la paradoja de i;;-~~idad de lo diverso y se registra
la experiencia de que los principios cambian más rápidamente que las realidades
y se demuestran inconsistentes en la praxis, la orientación a la carrera ~dquiere
otra cara. Aparece, entonces, de improviso c911;~ yn !flºIl;.~.'!:.t? estable q'!:~-~~~/
posible, tanto a los individuos como a las. ?[g~nizaciones, soportar y ~pr?~!.-/
cliatfas cdntingendás decisi611ales de las organizaciones. Se parte entonces dtj
--··-----·- .. --... ...-, ··-- "•"·'·,
~ .. ' . •,- ,.
personas flexibles, que no se identifican con determinadas. ideas, fines, proyectos,
planes de reforma, zsino •.
só)o con su propia carrera; es decir: de. personas que, en
su pertenencia a orgmÍizadones, sobrevivirán a todos los cambios posibles; de
personas a las cuales sólo es atribuida una identificación con determinados pro-
yectos con el fin de apoyarlas en sus carreras o excluirlas. Y, como forma para
ofMobility within Industrial Organizations, Joumal ofBusiness 29 (1956), pp. 101-110; Everett
c. Hughes, Men and Their Work, Glencoe Ill. 1958: Anselm Strauss, Mirrors and Masks: The
Search for Identity, Glencoe Ill. 1959; Howard S. Becker, Outsiders: Studies ín the Sociology
ofDeviance, New York 1963; Julius A. Roth, Timetables: Structuring the Passage ofTime in
the Hospital Treatment and Other Careers, New York 1963; Wilbert E. Moore, .Man, Time and
Society, NewYork 1963, pp. 61 ss.
53 El "sacar provecho", pertenece especialmente al cálculo de que las perspectivas de carrera
pueden motivar a permanecer en la organización, porque en un cambio de empleador se necesi-
ta volver a comenzar. Véase, además el contraste entre "career versus organizational roles"
(carrera vs. roles organizaciona!es) en Harvey Leibenstein, Economic Theory and Orgaoizational
Analysís, New York 1960, pp. 276 ss.
54 Véase, entre otros, Robert Dubín, Stability ofHuman Organization, en: Mason Haire (Ed.),
Modem Organization Theory, New York 1959, pp. 218-253 (233 ss., 243 s.). En todo caso, también
se· debe tener en cuenta que en organizaciones de administración fuertemente orientadas a la
carrera hay mehor cohesión grupal infonnal que en organizaciones de producción.
130
¡, acoplamientos estructurales, la carrera es estable precisamente porque no es otra
¡. cosa que contingencia transformada en forma.
El concepto de carrera no debe ser reducido a su propia ambición de progresar
. lmente. "Ex1sten
y trepar soeta . carreras que conducen hacia abajo y hay carreras
que alcanzan un punto muerto -y acaso permiten disfrutarlo. Lo único inevitable
es que existen graduaciones y, consecuentemente, una experiencia temporal que
divisa mejores y peores posibilidades en los horizontes del pasado y del futuro.
Pero esto no es todo. También pertenece, a ·1as características distintivas de una
carrera, la concurrencia conjunta de autoselección y heteroselección en el logro de
alguna de las posiciones, cuya totalidad constituye la carrera. 56 En diferencia crasa
respecto a la sociedad del viejo mundo: el nacimiento no es el rasgo distintivo de la
determinación de estatus, tampoco caracteriza una carrera (aunque naturalmente es
señal de su memoria; los nonatos no pueden ser recordados). La carrera tampoco
puede ser entendida, como resultado de la autoridad, porque ta carrera no puede
ser impuesta, debido a que quienes están haciendo carrera participan mediante la
autoselección. Puede ser, en cambio, entendida en una cierta afinidad con el viejo
1
concepto de destino, en el cual el "héroe" debe reconocer, al fin~!, cuánto influyó
él mismo para que su destino se realizara, por ejemplo, como Edipo al intentar evi-
tarlo. Pero, mientras en las leyendas sobre el destino (en Jane Austen, en Hegel), la
propia participación se hace reconocible sólo al final, en el contexto de la carrera,
dicha participación apunta al futuro y es ella misma motivo de estímulo. La cartera
es, por así decir, destino que se refleja a sí mismo en sí mismo.
Agtqstl.~c.c.jón..significa . q\le.s~ _<!et::. ~~,lllt!D,t~r-~na iniciativa propia . sea pos,i-
t\y_a.{~nimestra interé}), ,:'~':,,1.1,'!._gatiya. Las carreras pueden ser simuladas soñando
despierto, pero el prop'io mterés se hace eficaz para la carrera sólo coín~nicándolo.
Jleteroselecció;1 sjgnificag~e dmodo como transcurre la carrera, no depende sólo
i ,1:1~-ª~t°"s,ilec~ión. Concurre unláélof exferníf'Y!ífácticamedi;-~iernpre, directa
,~ h1direct~~nte, _1~~ª orga~i;;~ción. Esto táhlbÍén significa é¡í'té la interpretación de
55
Para un concepto rnás·amplio véase Jeff'Heam, Toward a Concept ofNon~Career, Socio~
logical Review 25 (1977), pp. 273-288; Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Reflexionspro·
bleme ím Erzíehungssystem, 2' edición, Frankfurt 1988, pp. 277 ss.; Giancarlo Corsi, Die dunkle
Seite der Karriere, en: Dirk Baecker (Ed.), Probleme der Fonn, Frankfurt 1993, pp. 252-265.
06
Para una investigación empírica que trabaja con esta distinción véase Niklas Luhmann/
Renate Mayntz, Personal im Offeotlichen Dienst: Eintritt :und Karriereu (Studienkornmission
für die Reform des offentlichen Dienstrechts vol. 7), Baden-Baden 1973, pp. 119 ss.
131
 la carrera pennanece abierta para la autoatribución y para la heteroatribución. Se
pueden atribuir éxitos y fracasos a sí mismo o a otros, y en ello no es irrelevante
que se trate de la atribución de éxitos o de fracasos."
La necesaria concomitancia de autoselección y heteroselección exs:!uy~Jl!.PO-
sibilidadde calcular o predecirlas carreras. Las carreras operaiien un espacio de
¡;c~rtid~~br¡ autoprod-;¡¿fo;:¡:~;cil~~i~; de probabilidades son posibles, pero
éstos nada dicen para el caso particular. Un individuo también puede calcular
sus perspectivas marginalizando uno de los dos factores: postula a menudo, pero
nunca es seleccionado para entrevistas; o, a la inversa: el mercado de personal está
prácticamente vacío y se debe reclutar a cualquiera que se presente. La atención
tras infonnación, entonces, se puede concentrar en una u otra parte. Pero estos son ·
casos límites, que sólo muestran que, en una integración dependiente de la carre-.
ra, a largo plazo dominan contingencia e inseguridad, tanto desde la perspectiva
de vida del individuo como desde las instancias de selección. Apenas se amplía
el horizonte cotidiano, las condiciones de previsibilidad se toman ellas mismas
imprevisibles.
Además se deberá tener en cuenta que no es automático el encuentro entre
puestos vacantes y candidatos aptos e interesados. Es necesario que exista un flu-
jo de ihfonnación, acerca de los puestos disponibles, que vaya hacia los posibles
postulantes y un flujo de infonnación - sobre candidatos idóneos - hacia los cargos
que deciden sobre la ocupación de los puestos. Dicho flujo de información tam-
bién tiene una estructura social; depende, por ejemplo, esenciahnente de redes de
contactos personales, donde el infonnante ha de ser infonnado, a su vez, de que
alguien está interesado en un cambio. 58 Visto desde el caso individual, también
por esto la carrera parece ser el resultado de casualidades, que hacen que el flujo de
infonnación alcance algunas personas o algunos puestos y excluya otros.
" Sobre esto y otros factores, Lubmann/Mayntz ibid (1973), en particular pp. 239 ss., y más
ampliamente Nildas Luhmann, Zurechnung von Befürderungen im 6ffentlichen Dienst, Zeitschrift
für Soziologie 2 (1973), pp. 326-351.
58
Sobre la importancia de los contactos personales, en comparación con agencias forma-
les de colocación, anuncios, etc., cfr. Mark S. Granovetter, Getting A Job: A Study of Contacts
and Careers, Cambridge Mass. 1974. El estudio comprende, por cierto, sólo casos de cambiO
entre organizaciones. Para carreras al interior de organizaciones, pero también para carreras
políticas en relación a partidos, parlamentos y administración pública, se deberían suponer
conexiones más estrechas entre información y promoción.
132
Tales análisis socioestructurales hacen aparecer cuestionable si, y en qué me-
dida, las características personales a nivel cognitivo y motivacional son un buen
indicador de éxito én la carrera. 59 Puede que. esto se perfile en análisis estadísticos ..
En la praxis, por el contrario, dependerá ante todo de diferencias en\:re las personas,
que postulan, al mismo tiempo, a obtener buenas calificaciones en los exámenes o
buenas posiciones profesionales. Esta incertidumbre, condicionada estructuralmen-
te, tiene -entre otras -la consecuencia, de que se atribuye un peso excesivo al inicio de
una carrera y, con ello, al rendimiento escolar y los certificados de estudio,'° aun-
que luego cuenten poco en la carrera organizacional interna. La detenninación
propia de las carreras organizacionales internas es tan fuerte, que no la perfora
el origen social ni !as calificaciones escolares o universitarias." Pese a ello se
. '
consideran importantes los éxitos iniciales, porque de ellos depende el acceso a
otr.as. posibilidad··.e·s. . e.n la.. e·v.al. uación .de .la. carre.ra. Esto si.gnifica q.ue.;~. ·.·in.te.gr.ació_n ·\'
~~diada por la,:~Jr~r_i!S?brecarga a}_c,~jóven,s y lj,ya aµn desborde de la fase de'.1
fgrmación en el curso de-la vida, c0n dramáticas experiencias de éxit¿ o ~stra- ,
;ión. Asu vez, éstas afectan luego, en s~ntido positivo o negativo, la disposición 1
a la autoselección. ·
. "Vfase la relativamente escasa diferencia en Lubmann/Mayntz l97i, Op. Cit pp. 164 ss.
Si se combman características cognitivas y motivacionales, se !lega a resultados mejores. Véase
Charles O'Reilly Ill/ Jennifer A. Chatman, Working Smarter and Harder: A Longimdiual Study
ofManagerial Success, Adrninistrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 603-627. Por otra parte,
~ste resultado es banal, porque también debería ser evidente, sin investigación empírica, que la
mteligencia sin motivación sirve tan poco como la motivación sin inteligencia.
60
Al comienzo de una ola de refonnas del sistema de educación, llamó la atención sobre
esto principalmente Helmut Schelsky, Schule und Erziehung in der industrieller;,Gesellschaft,
Würzburg 1957.
61
fara esto existe~ al menos, puntos de ap9yo empíricos. Para los titulares de posiciones
en la cúspide de la administración pública alemana, véase Luhmann/Mayntz Op. Cit. (1973),
P~· 140 ~s.; ~emás Woi~gang Pippke, Karrieredetenninanten in der Offentlichen Verwaltung:
1
[
H1erarch1ebedmgte Arbeitsanforderungen und Befürderungspraxis im hoheren Diellst, Baden-
Baden 1975, pp. 97 ss., 110 ss., 140. Sobre la reducción de significado del origen social (en
perspectivas de investigación de relativamente corto plazo), cfr. También James Q. Wilson,
t Gen.erarional and Ethnic Differences Among Career Police Officials, American Joumal of
Soc1ology 69 (1964), pp. 522-528; Christopher Otley, The Social Origins of British Anny
Officers, Sociological Review 18 (1970), pp. 213-239; Maurice A. Garnier, Changing Re·
cnntment Pattems and Organizational ldeology: The Case of a British Military Academy
Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 499-507; Gerald Bembaum, Headmasters and
Schools: Sorne Preliminary Findings, Sociological Review 21 (1973), pp. 463-484.
133
 Las...carreraue__auto:1"Jg_e~za11__ ~~-la. _ll!e~id~_g~:'_~?:~et;)n:;~nan _el _''C!ilIÍf!t.
/um vitae". Un curriculum. ~J.!q.~.-~.~ una .~Q.ID.lm!~~~?ió~,.-Y~rbal o ~crit~,. ace_rca
~~;io de·;;¡¡¡-p~;;?;;,-que~i bien no determina ~:-~~?~;:é~t11,::ohace
objet? 1~,e~pectativas. Esto permite anclar e_Lfi!turo, siempre incierto, ~~
;;;Jq..éonstmido-precisarnente.. par"-".tal fin. Los individuos, entonces, deben co-
municar la carrera.que han vivido,, deben poder preséntarse con un cun:icÚlum
~itae. La simple presencia física no daría suficiente información, para los fi-
nes de autoselección o de heteroselección. Algunas etapas de la carrera exigen
un currículum vitae "sin lagunas". Quien no puede dar cuenta de diez años de
su vida tendrá pocas oportunidades. La carrera, entonces, es evaluada una
y otra vez como unidad; ésta, por así decir, entra en sí misma como condición de
la dirección de su propia continuidad. También esto presupone que puede haber
_carreras móviles e inmóviles, así como carreras en ascenso o descenso.
Ese reingreso de la carrera en sí misma sólo es posible, porque hay un factor
relevante para la carrera, que no se somete a la carrera ni a su dirección: el enve-
jecimiento de los participantes. 62 Un currículum vitae debe estar provisto de da-
tos, debe dar cuenta del proceso de envejecimiento de su héroe y, a partir de éste,
ha de comunicar también precocidades o retardos. En qué medida y hasta qué
punto la edad misma contenga un esquema de la normalidad, por ejemplo, como
la edad normal para la conclusión de los estudios, para el ingreso en la profesión,
para el matrimonio, para la jubilación, es, no obstante, a su vez variable y depende ·
de la tolerancia social a la diversidad, la cual parece ir creciendo. 63 Independiente-
mente de esto, la sociedad_ no puede impedir el envejecimiento, sino sólo evaluado
de diversas maneras" y, por esto, la edad no puede ser ignorada en la reflexión de
las contingencias de la carrera, porque concurre necesariamente en lo que ya es
posible o todavía lo es.
62
Sobre este'"otro lado" de la forma "carrera", véase Corsi Op. Cit. (1993), pp. 260 ss.
61
Una sentencia del Bundesarbeitsgerichtes (tribunal federal del trabajo) (Acta 7 AZR
135/93) ha decidido incluso que llegar a la edad de jubilación, al cumplir los sesenta y cinco
años, no constituye para el empleador un motivo para poner término a la relación labora!, si
el empleado está interesado en continuar ocupado (¡autoselección!). Sobre el modo en que se
encandalizaron todas las organizaciones interesadas en el cálculo, empleadores y sindicatos in-
cluidos, véase el reportaje del "Frankfurter Allgemeine Zeirung" del 29 de octubre de 1993, p. 5.
64
Véase ~obre esto Keith Thomas, Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstellungen
im England der frühen Neuzei~ traducción alemana Berlin 1988.
134
Todo esto, en suma, demuestra que la carrera constituye un principio de in-
tegración plenamente orientado por la diferencia. Hay evaluaciones, pero ningún
télos natural. La "naturaleza" de la carrera es.su autoproducida incertidmnbre. Esto
insinúa la suposición, de que esta estructura incide sobre la construcción de per.
sanas y motivos, que son observados con el auxilio del esquema "carrera". Las
carreras, entonces, no sólo producen una distribución (lograda o no) de las perso-
nas en roles o funciones, sino al mismo tiempo una motivación (igualmente am- /
bivalente, en parte positiva, en parte negativa). 65 Además, la carrera presupone un ·
tipo de individualidad en l_a cual el individuo no se define a través de características ·
esenciales particulares, sino que se individualiza al observar cómo es observado.
En este nivel de observación de segundo orden, pueden ser reunidas la autoselec-
ción y la heteroselección. En ambos lados, tanto en el contexto de la autoselección
como. en el contexto de la heteroselección, se debe observar cómo "se es recibido"
-si se es favorable o desfavorablemente evaluado y si la oferta de distinciones,
- remuneraciones, puestos, etc., es observada como atractiva o no en el mercado.
Visto desde arriba, desde la perspectiva de un observador de tercer orden, el cual
observa las observaciones de observadores que observan, se ve que se- trata de
construcciones de realidad de tipo altamente flexible, que se adecuan a las con-
tingencias estructurales de la sociedad moderna y, en este sentido, se trata de la
unidad de fortuna y adversidad en un mundo del self-management (gestión de sí
mismo), que ya no se puede considerar, sin más, como el mejor de los mundos
posibles.
Por último, y sobre esto no debe engañar la cooperación entre autoselección
y heteroselección, la carrera .necesita una simbolización pública. Se debe poder
decir, con expresiones que otros comprendan, quién se es; esto es: •C!lánto se ha
logrado. Esto se puede hacer citando los exámenes superados o las posiciones
alcanzadas (los títulos conseguidos), pero también dando señales sobre el nivel de
renta o la frecuencia con que el nombre aparece en los medios de masas o en el
cotilleo. Sólo a través de este valor agregado, presta la carrera una contribución al
desarrollo de sí mismo, al reforzamiento de una identidad que también se puede
65
Sobre esta "función doble" de las carreras (pero con un co.t;1.cepto de motivación con-
cebido psícológicamente) véase Renate Mayntz, Die Funktionen des Beforderungssystems
im offentlichen Dienst, Die offentliche Verwaltung 26 (1973), pp. 149-153; reimpreso en:
Andreas Renner (Ed.), Verwaltungsführnng: Beitriige zu Organisation, Kooperationsstil und
Personalarbeit in der óffentlichen Verwaltung, Berlín, pp. 375-383.
135
exhibir a los extraños. Esto significa, no por último, que las carreras no pueden
ser simplemente inventadas, sino que presuponen una institucionalización social.
Pero tal institucionalización no fija los modos de selección de la carrera y esto
]a distingue de las posiciones sociales de rango, que eh cambio son fijas. Dicha
instituc.ionalización sólo garantiza que los éxitos y fracasos, cuando se verifican,
pennanecen comunicables.
Vll.
Había presunciones, que requieren ser verificadas, en la base de la teoría de la mem-
brecía individualmente motivada y de la idea, según la cual el ingreso en los sistemas
sería realizado por contratos que llevarían al miembro de la organización a dejar de
lado sus propias preferencias y a plegarse a las condiciones y directivas de la organi-
zación. Esta concepción sintonizaba bien con la teoría liberal y humanista de la so-
ciedad, que partía del supuesto de que d~íaª_~JlI9.!ll!\lJ}e e "instituc\2I1alizarse\
fonnas que hicieran posible que los individuos, al decidir libremente eI1 refe.::.11A'
~}~~~~~i~ii~_{¡r~::~~~n;~_~;:~id!;a:::;;:;/!~:!:~s :¡~~~-s¿~~~~::~\
labraba su destino.
Como teoría de la sociedad, esta concepción del individuo que se desarrolla a sí
mismo, mediante el uso de la libertad, fue controvertida ya en el siglo XlX ~aunque
no como idea, sino únicamente en referencia a las relaciones efectivas en la soci~dad
capitalista. ªll)~t~961L\igJa.orga~i;ia,i\ín, se.ha.sostrnidohastaJa..segu¡¡d.a_mi.tªgj!.i
siglo XX. A pesar de importantes diferencias, las controversias ideológicas ·de esta
tfaseñimca han planteado seriamente _la verdadera cuestión, para qué hablar de darle
una respuesta, esto es la cuestión de~Ó,noel individuo harí~_propiaf!le~te US~ll
.Jibertad o de cómopodrlausarla en uriiffutura socied~d ("sin clases''). Dado que el
individu~ ~s, de todos mod~s, intransparente, que en la comunicación en parte se
enmascara y en parte se descubre, y que sólo puede expresar limitadamepte lo que
,desea expresar, no se poñía,límites a la atribución de "libre voluntad", excepto en
casos de coacción evidente. 66 .,,.----··-,
La libertad,
......... .en consecuencia,
., ' ;•' ,. . . " ' --~
era definida .ll!l,diante
66Críticamente al respecto, Larry M. Presten, Freedotn and the Organizational Repub!ic,
Berlin 1992.
136
el contraconcepto de coeE':.Í?.n (y no mediante la representación cognitiva de al-
ternativas).
(r:álill,rtªdserv.ía.~sí_como fónnula vacía (y como paradoja, dado qqe sólo pue-
de serpéirsáda como libertad limitada) para recomendar o rechazar det_erminadas es-
~cturas§9,/ales. La discusión s~ llevóa cabo esen~ial~;~te ~ niv~l del~ poÚtica de
Ía..sociedad, pero se reflejó también en el plano de las organizaciones. Por esto hubo
continuos esfuerzos, desde los años cincuenta a los setenta, por hacer refonnas para
debilitar o incluso sustituir el principio de jerarquía, sin considerar cuáu opresivos
pueden ser los grupos mediante los cuales se pretendía reemplazar la jerarquía. 67 En
~ los grup~s, al individuo práctic~~ente le queda sófo aquella combinación entre
; melancoha y d1sc1plma que es t1p1ca de los monasterios, mientras sólo ha de re-
jl molcar al jefe, cuando es uno solo.
1
En la más reciente teoría de las organizaciones, que tiende al "institucionalis-
mo", es dado encontrar tendencias a complementar, si no a sustituir, el contractua-
lismo clásico con la acentuación de los componentes simbólicos de las decisiones y
las premisas que las estructuran. Entonces se podrla seguir considerando los "con-
_l!~s" c~oyímbol9~_qe lalill.ert_adJfo.decisión, p,¡:g. eLvíuculo entre .individuo
y organización ya no estaría basado en la libertad .ni tampoco en la libre renuncia
;í;!i~irtad, sino ,;·i~ inter;tacióu"""ct;i s~;tid~:;, E;g.;;;:.;;;¡;;;:~-;;-;-xpli~;;'lo
-cíu;;se entiendé"í,ór''sím6'ól,Fséria;e~e;;;;:;~ r~eguntarse de qué distinciones se
trata, cuando se simboliza su unidad. La reactivación del concepto de símbolo, en
el siglo XJX, tuvo claramente el propósito de simbolizar lo general en lo paiticular
(y no más la simbolización de la trascendencia en la inmanencia). Hoy, si se puede
confiar en las aplicaciones del concepto, parece tratarse, más bien, de la distinción
f:i¡ntre individuo y sociedad. La elaboración de identificaciones simbó!ieas sería eni!
' 'torrees un equivalente funcional de las carreras - o también su correlato necesario,:.
en tanto la carrera simboliza el reconocimiento social al individuo. ¡'
'
Sin embargo, esto únicamente conduce a la siguiente pregunta referida a si
\1a libertad puede ser también simbolizada, acaso como supuesto imprescindible
il
67
Del ámbito de investigación del Tavistock Institute, Londres, véase por ejemplo, Philip
1
G. Herbst,Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976.
68
Cfr., por ejemplo, Martha S. Feldman/James G. March, Inforrnation in Organizations
as Signa! and as Symbol, Administrative Science Quarterly 26 (1981 ), pp. 171, !86; James 1
G. Marcb/Guje Sevón, Information, and Decision Making, en: Lee Sprouil/l Patrick Crecine !
(Eds.), Advances in Inforrnation Processing in Organizations 1 (1984), pp. 95-107.
137
,;:,,
para que el individuo aparezca como tal. Se podría continuar preguntando: ~':1º
puede un individuo int~rp:_etar_lassitu~ciones, ayudándose con antecedentes~1:1_G
í;;~aíei,;·pará que ías á1t~gi!l_tiy~s sehagan visibles para éEJ~ómo se puede com-
.ri:~nci;~:;;~;;j;;;;;;¡~, ~na. :!~~ión actui(basándose en experi~~c]as ambíeiifa;~s
detalladas o con la ayuda de competencias profesionales, ¡le modo de visualizar
'iiosibilidadesde elección, aunque di~ha situación esté determinada por el pasado,y
pese a ser c9mo ~~? El tratamiento .simbólico del mÚndo de la experiencia no debe
0
signifi~ar que todo deba ser observado mediante el esquema de conformidad y des-
viación, con la consecuencia de que la libertad individual sólo pueda ser conocida
como desviación.
El "contrato formalmente libre" también podría ser interpretado como ejer-
cicio de la libertad, en la medida que se entienda de qué_ se trata. Finalmente, se
podrían usar las carreras para la auto~imbolización, pese a_ la participación que
tiene en ellas la heteroselección, porque en el fondo concurren muchos otros y son,.
casualidades.que abren o cierran puertas; perol!'..l':'!sona, quesÍgµeJa . carréia ·
eón la cual el individuo se identifica, permanece siempre la misma,
Esta reformulación del problema de la libertad cambia la perspectiva de la
relación entre sistemas psíquicos y sociales. En la .,9~ce_pció~-~be.tal~rtad
era supuesta CO\l)Odote natural del hombre. Se sigue a Hobbes y Locke. Corres-
,p~~dient~;~nt~: ;; ~¿nsideraba ~ lo;·¡-;~tores sociales, sobre todo a través del de-
recho, como limitación de la libertad._ Si,. por. elcontrarío, se entiende la libertad
0) ·'
C9_!11?.~2J!Sfill.CCión heurística de alternativas, se de?,en ~isti-;;g;;¡~ alme~os,~0~1~-Í
~~":1_ci~~~ociales; Por una parte, s~ trata de la c-~~llll1ca~1~n y el_~~~nd~.:.'::,º\/ 1
y1
p~raJayosi~ijida<l, de un_a elección. Por la otra1 se_ha decl!stmgulf s1_ lªe!~,c10Q 'f6
.il1§.Sli!!"l1QL,.QJ1 aceptl)dos o no. La institucionalización de la forma del contrato
, hace la libertad de elección comunicable y comprensible, por lo cual'permanece (~J
i abierto y puede decidirse de manera ad hoc, si también la aceptación o el rechazo
de la celebración de un contrato (el ingreso en una organización, el reclutamien-
to de un miembro) es aprobada y cómo comportarse cuando es previsible que la
decisión será censurada.
SLel.uso.deJalihertaddehe ser atribuible individuahnente, el espectro se lhni-
til,.Qpciones lornles, relativamente ;;ncr~;~;~-;~;~·¡¡ ;pción ;¡~ uñ·cañi¡resino
que es~;--;;·;Úie'uípo ;hl'lósfei:ico; aüfos de planificar su jornada de trabajo o'de un
médico que examina antes de operar o que posterga la operación quirúrgica. Con
esto se delimita estrechamente la libertad de compreniión. Quien quiera cambiar
138
también las premisas de decisión, las,reglas del juego o "el sistema", tiene sólo la
libertad de comunicarlo y es caractenst1co que lo haga de manera que presuponga
íl
!;Y muestre abiertamente que otros deberían hacerlo. Al aumentar la complejidad, ser
recurre a la libertad como licencia para comunicar convocatorias o provocaciones,,
tanto a nivel de la sociedad como en las organizaciones." Las consecuencias se \
muestran en la pasión con que se discute sobre las reformas.''º
VIII.
El :'.P!!':!~!gJ,~,~-n.:i~rec,(~' permite agru.!'ill.:.!~P9~9_ÍQI!s<;Í!e!,rqgéµ,as4e motivo~ ..
Reduciéndolos a'!i{más simple, se pueden distinguir los siguientes componentes:
v 1, una variante del cálculo económico de utilidades, que sin embargo deja
abiertas y traspasa a la determinación individual qué preferencias son
seguidas;
2. una variante del vínculo normativo (aquí: qua "contrato"), que no obstante
deja abierto y traspasa a la determinación individual si comportarse fácti-
camente conforme a la norma o de modo ocultamente desviado;
3. un interés de carrera, aunque deja abierto y traspasa a la determinación
· individual si esforzarse y cuán fuertemente en una carrera (donde también
la renuncia o la indiferencia aún son observadas detro del esquema de
"carrera").
, Es evidente que, en cuanto concierne a la situación efectiva de consciencia de los
individuos, éstas son construcciones sociales que no están destinadas a corres-
ponder "psicológicamente" a las realidades. Sólo funcionan como "ficciones que
sustentan la comunicación" .11 Todas, sin embargo, ofrecen indetermi¡iaciones
' . que marcan en qué, puntos los sistemas.psíquicos y las organizaciones se ini-
tan mutuamente. El, rol de miembro,
'"'-"""""' ., ,, ,., •.,.. ,~.
en este sentido, es~,..-,,.,.,.~,.<s,•."·"-'·'"-•--·~-.·
una fórmula global para
,,._.,_,•,,•us.,.,,- ,.,.,•
69
"our freedom has been reduced to pointing behavior" (nuestra libertad ha sido reducida a
comportaroienlo indicativo), como dice Presten, Op. Cit. (1992), p. 31.
70
Trataremos el argumento más ampliamente en el cap. 11.
11
En el sen!ido de Hutter/Teubner Op. Cit. (1994).
139
 as2QlamlentQ.S..ts.tmc\l!fales, cuyas irri!~cion.~s_son_elaboradas -de manera muy
distinta, no integrable y continuamente sorprendente- en_ los sistemas_~~~~~icos
· y en las organizaci9nes.
· •e: ···si equiparamos la membrecía con la motivación y nos limitamos a la organi-
zación particular en la elecci_ón de la referencia de sistemA~iiE!eaµe..ill')"füi-
mos importantes-transformacjones. P~éSÚponeln9s, por ejemplo, la necesidad de
dinero;pjro sófode"ñiodoábstracto, 'baj0oelas1:1puesto-de que s i e m p ~
~n el dinero en una economía monetaria que funciona y que cualquierá"ijüeileoe y
qui~;~;~~s~ini;deliepreocuparséde tenerÜna renta coÍrespoñdíente:srse-cambrn
cl stsiema de reforeiicfa y'se parte del sistema de la economía, la motivación de
pertenencia se convierte en una variable, cuyo significado depende de cuánto
dependan, de gastos/ingresos monetarios, los estilos de vida de los individuos.
Aún cuando numerosos bienes de la vida cotidiana deben ser procurados y pa-
gados en el mercado desde hace ya mucho tiempo, la dependencia respecto al mer-
cado parece aumentar notoriamente, incluso en los ámbitos más privados. Cuando
la mujer trabaja fuera del hogar, las labores domésticas se toman un pr9blema,
que en gran medida puede ser transferido al mercado: nuevos electrodomésticos,
comida preparada y congelada, pañales desechables y baby-sitters; además, se ha
de pensar en la separación y los costos consiguientes, que entran crecientemente
en el presupuesto normal de una familia o, en casos excepcionales, también en los
costos de inseminación artificial o de maternidad arrendada. En resumidas cuentas,
también crece el endeudamiento de los hogares y, con éste, el gasto en intereses y
en la amortización de hipotecas. ¿Y qué hacer, si hay que cambiar el automóvil?
Esa dependencia multilateral respecto al mercado puede transformar la situa-
ción motivacional de un modo invisible para la organización. Frente al interés, por
mantener el puesto de trabajo o cambiarse a uno mejor, pierden peso los instru-
/1 mentas de dominio, directrices y control jerárquicos. Y esto no sólo vale para el
1 estrato más bajo, cuya supervivencia física -pensaba Marx- dependía de aceptar
el trabajo en la fábrica bajo cualquier condición, sino para todos los escalones
de la jerarquía y escala de remuneraciones. Tendremos repetidas ocasiones para
llamar la atención sobre el hecho de que nada de esto implica que se podría su-
primir la jerarquía. Ésta conserva muchas funciones; por ejemplo, en el ámbito de
absorción de incertidumbre. No obstante, se puede suponer que se ha reducido su
función como medio para inducir ll)Jltivación, esto es como "autoridad" capaz de
imponerse a la resistencia y que, por esto, dicha función ya no puede ser subrayada
140
como en los tiempos de Max Weqer;-n~sjquiera en la autodescripción de las orga-
1.nizacion~~- En las organizacion~s\,e\'.pod~¡ es más bien una forma simplificada de
1\ observac10n del futuro, de fiJac1on de'la.irísegundad.
IX.
Habiéndonos ocupado de adaptar, a_la teoría de los sistemas autopoiéticos opera-
tivamente clausurados, los conceptos de persona, consenso, motivo, integración,
libertad y carrera, debemos volver al concepto de,ilÍe111brecía.'j'lada se opone a
continuar usándolo como concepto para designar uá"fül" que disfi~gue a los miem-
bros de los no mierp.bros. Sin embargo, no se puede decir que este rol realiza una
fusión parcial de operaciones p,síquicas y sociale¡. Desde una persp;~tiva estiicfa-
1 ¡mente empírica, esto es imposible. Por eso_ sustituímos esta corriente interpretac.ión
f social del concepto de rol ("social" en ef sentido de la "integración social"), por
¡una interpretación objetual y una temporal. .----·- . .•. .... .
c~f~~~:~t~, 1~11;:'.'.::Sff9ª hace posible u ~ a11~J~~de 1af
operac10ne~ cm".~ruc.at1~~~- ~-.
el·~
. .~.st.e_m_.-ª..:..~_!_c··. 1
!enor, eLiiiterp.a se__limita me 1
La no pertenencia marca 1,
\g¡ªnteJa.distmc1on.de.¡,!~!::l~~crn',',,no•~-ert~.
·)·'.1.·$1-ex.·
-. ._.
indiferencia por principio, la cual sólci"iiii:cepcionalmente puede ser trasformada en
relevancia, según la dinámica propia del sistema. Internamente, a través dela espe-
cificación mínima. de los requisitos de membrecía, surge un medium que requiere
otras esp~cific~ciones; esto es un_m.,,q'/µ111_9.ueneces_itafoflll;;~¡;;;;; poder produ-
Acir-qperndones o, en otras palabras, un _m_e.dium que permite nuevas distinciones
~n~~mas COmO marco en el Cual se pueda fij~r ~i CO!IlportaiJÍiento COft \'in resfo de
,espggt¡¡neidadJ>!!\c."~P."rable.
,,- .. ·
Llama la atención que, en la forma del doble emnarcamiento, se realiza una
estructura que también es típica de las obras de arte, de manera semejante." La
. pintura tiene un marco que la delimita de su respectivo entorno. Los espectáculos
' teatrales se desarrollan sobre un escenario especial (a diferencia de las interpreta-
ciones sacras del medioevo). Las obras de arte textuales se encuentran en libros.
El marco exterior es el supuesto para que surja internamente un medium que, en
72
Cfr. David Roberts, Die Paradoxie der Fonn in der Literatur, en: Dirk Baecker (Ed.),
Probleme der Fonn, Frankfurt 1993, pp. 22-44.
141
zy

!I
'I
""
'I el siglo XVI tardío y en el XVII, se denominaba "bella apariencia", justificándolo El sistema puede hacer uso de su memoria de corto / largo plazo sin que los
contra imputaciones críticas. Puede sorprender este paralelo organización / obra contenidos sean explícitamente convocados y sin que éstos pasen por una cons-
de arte13 y en ningún caso debe llevar, haciendo cortocircuito, a una teoría estéti- ciencia y sean recordados también allí.74 Esto vale antes que nada para episodios
ca de la oraanización. Sin embargo, tanto 'en la teoría del arte como en la temia de ~ negativos, esto es para el hecho de no ser despedido, para el hecho de que una
a .
la organización, áicho paralelo dirige la atención sobre el fenómeno de Iá incerti- \I pe'.sona_aún sea miemb:o de la organización, con todas las posibles presunciones y
~\imbre autoproducida -y, con éste, sobre el tiempo que se requiere p~ra elaborar · •, 1exigencias que eso encierra.
!,;

paso a paso esa mcert1dumbre.
'. . Ti;;¡;o,'en tanto las operaciones comunicativas del sistema· social deben
/~', · co!ísfrulru;;S.t,\IC.!l.cia ..tel!)E!lf2>de ~fqptecimientos_ (aquí: je,dét~~s). Con
1 ' esto, naturalmente, no se excluye la simultaúeidad de distintasdeci?looes, puesto
que la simultaneidad también es una modalidad temporal. Lo que simultáneamente
,. Como siempre, talllbién aquí la memoria permite extinguir, es decir; olvidar
detalles irrevelantes. Luego de un cierto tiempo ya no se recordará e! motivo de in-
greso o la situación de competencia en la decisión d,e personal (pero precisamente
. esto podría ser distinto en la memoria psíquicá que' en la memoria organizacional).
11 Se recuerda lo que tiene valm de futuro y por esto es. continua1:1ente re-impregnado

sucede, ocurre jnobservable, esto es tiene lugar al otro lado, en el lado no marcado j mediante dec1s10nes sucesivas. De esta manera, ~ia.ol;cidar-/-fecordar
de la forma ·"íucesíótÍ;'; pero puede ser incorporado en una secuencia solamente es\.~---,continuamente
.. ,.--, ... __ ·-
reescrita,
! .
lo- -cual sucede a menudo, por diverSGs motivos. En'
- - · - - - · ~ - - " · · - ~ · " ' ' ' _,_....,....,_... ,w~-,.,,,.,__.. ,~.•·-.,-.~

cuando es recórZlaao:o'cuando se anticipa el hecho de que más tarde será recordado
aquello que en el momento acaece simultáneamente y que por eso sucede inobser-
vablemente. En esta referencia temporal, el rol de membrecía de la organización
sirve .CQ!llg parte d<:,su_memoria Éste recuerda; añté todo, qi~J.Biiiiñii1ifü¡füla
e;¡;;iem6ro JéE1siéiña ;;;;;;,Eáüte iínáclecisióí.i' y que, mientras.esta aecisióññ& sea
... -'"'-': ....'"",",,':,,'//=--, ---~•- -- • _ _._,._.,a .. , . ~ - . _ - . , , ,
cuanto dil'ereñcia;sírve-paia la conexión continua entre el pasado, cada vez ~ctual,
el futuro, cada vez actual. se puede lograr mejor, dada,Üna ali:;d¡;ersid;d
temática, porñieclfó"été'una· identidad que sea independiente de tal diversidad, y es
precisamente ésto lo que permite el atributo de ser miembro de un sistema.
~-·-~,,./·c,,,,--e••~ .. " ' ~

revocada, se Ruede rec~ir en todo momento a ella. Recuerda, además, el posicio-

~mnie~to de.! ;~len ei'organigrama del sistéma, esto es, recuerda el departamento \._it')
j

al cual ella pertenece. Funciona -y por eso se habla de "rol"- independientemente

del conocimiento_ personal y, por lo mismo, también opera en los primeros en- Teoría y praxis parecían ofrecer un concepto factible, mientras la disposición al
cuentros en sistemas complejos. En cierta medida, la membrecía puede organi- trabaio parecía asegurada por el contrato, en tanto la organizació; era concebida
zar iambién lamemoria de la interacción del sistema, ;;;~que..:;·;;;~~ g;e-eiél como uii"sfst¡;;·q~~ compriúna "zona de indiferencia" (Bamard) a sus miem-
sj~ema ,sJ.én. disponibles docurn_entos e1sritos-, difícilmegtf! [? ~a,se d~ un rno~9 bros, y mientras supervisión y sandón eran los.. medios con los cµafe:l'se· garantí-
unitario para.eLsistema total. e independi,nte, en general, de epi~9,<lj9s ~!ríbuibles . zaba ese acuerdo en elüempo, asegurándolo contra las equivocaciones. No obs-
a_pj,r1Ql\.!\S· Funciona en la continua prueba de consistencia del sistema (c;;ó'toda tante, desde hace décadas se ve también, que las posibilidades no se agotan con
memoria), funciona también independientemente de las fechas, esto es, también todo esto. La dirección d~~..<>_rg_~!!_i~_ación... -espera
.. --··--·· __ mayor ____CO!f!Pf?Itli.so
....
,,,.,,_.-_,
VQ!!mtª'-
fttpciona cuando la comunicación no puede recordar la fecha de ingres9..del!l1iem- rio. Los
,,,___ miembrn.t;,,nhelan
---·--·--·- ----······ ·--mayor satisfacción
- ..... -· y "autorrealjzación"
-· ...... ·····-· ...•.... ,.,,.,_..e!l.su.lrabajo.
, ,,

bro ;l si;i~~; ~ ¡~; fechás de ciertos episodios. ...... La investigación organi.zacional que aCOitlpaña estos cambios ha asumido estos

En la literatura se encuentran más bien comparaciones entre el sistema de mercado de
13
la economía y la concepción moderna del arte narrativo. Véase especialmente Jean~Christoph
Agnew, Worlds Apart: The Market and the .Theater in Anglo-American Thought, Cambridge
lnglaMra 1986.
14
Para un ejemplo sacado del análisis de la conversación, relacionado con aquella moda-
lidad de expresión a la cual se puede reaccionar en la comunicación sin que esto sea notado,
cfr. Peter Fuchs, Modeme Kommuníkation: Zur Theorie des operativen Displaceinents, Frank-
furt 1993, pp. 48 SS.

142 143
 deseos y los ha confmnado "científicamente". M~§.pcasiones de rendimiento pro-
PLO del personal, más consenso,_m_%..!!!9.tiY~Sión, in;ís.integración -¿Por qué no
h;bría de se; posihle, si sólo se pudiera descubrir bajo qué condiciones organiza-
cionales se pueden combinar y realizar estas expectativas? El ejemplo de la orga-
nización productiva japonesa, donde tales expectativas parecen estar ya satisfechas
bajo la forma de sobrentendidos culturales, ha reforzado esta tendencia aún más.
Cuando sobrentendidos de este tipo se encuentran anclados en la tradición y en
la cultura, no se necesita formularlos. No se requiere traducirlos en un P!Ograma
de producción ni en un ideal en cuya comparación se demuestre que la orga~iza-
ción precisa una reforma. El punto, sin embargo, es qué sucede si se formulan tales
perspectivas, si .se estimulan las correspondientes actitudes o ~e intenta imponer-
las mediante presiones sociales; o aún más ,simple: si se buscan las condiciones
en las cuales, como se espera, tales perspectivas pueden ser realizadas. En ·tales/
casos se llega a una comunicación paradójica que se autodeconstruye. 1 ,exigentes fines y la desconfianza frente a quienes los recomiendan. O que en el
La paradoja no está, como se podria suponer en una lectura superficial, en una
contradicción entre la automotivación individual y la supervisión y el control je-
rárquicos." Estas son ciertamente variables distintas que, sin embargo, pueden ser
combinadas en variadas formas, con resultados diversos. Véanse las innumerables
reflexiones acerca de un "estilo directivo" adecuado o de las ventajas de una or-
ganización "comunal" que acepta la dirección como una orientación necesaria,,L~
p¡¡rndoi.~est.á, más bien, enla comu.nicación misma, en una "contradicción perfor-
~ ::~~,p::::º\~ !:Hrp;-i1;:i~!1~::~1::\;;!:tf: ; i!:;!:~~:!~~~:
1 "' • ·· . ,..,•
!~d!üíitaiiiúhéúte lo<jtte sé espera!
r~
····· · raciones distintas y operan clausurados. La comunicación, que solamente produce
La paradoja no·;¿¡ó se manifiesta cuando se ordena explícitamente la automo,
tivación y el consenso. Éste es sólo el caso extremo. La paradoja también determi-
na la comunicación cuando ésta se plantea en un modo en que se pueden adivinar
los deseos. Esto vale para todas las reformas, pero también para las investigaciones
científicas que parten del supuesto de que mayor automotívación, mayor consenso,
mayor atención en ocasiones no aprovechadas, en interrupciones, en faltas de cali-
15 Así, sin embargo, Janice A. Klein, The Paradox of Quality Management: Commitment,
Ownership, and Control, en: Charles Hecksche1iAnne Doonellon (Eds.), The Post-Bureau-
cratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, TI1ous.and Oaks Cal. 1994,
~17~!~ . Schizophrenia, Behavioral Science l (1956), pp. 251-264.
144
dad ("total qua/ity management" para todo) deberían conducir a resultados mejores.
Se supone que esto es evidente y se vende como "verdad"; se podria decir: como
1
, una verdad bella (en el sentido de Baltazar Gracián), la cual, sin embargo, requiere
· ser comunicada y fomentada: Precisamente de este modo, sin embargo, se llega
al problema que primero ocupó a los terapeutas familiares y hoy también a los
consultores de empresa; el problema de una desastrosa contradicción entre el con- \
1tenido informativo (report) y el acto comunicativo de dar-a-conocer (command) de
1
76
¡1a comunicación.
En lo que concierne a las consecuencias, no es necesario pensar de inmediáto
en la "esquizofrenia" 77 ni, con filósofos y científicos de la literatura postmoder-
nos, en la "deconstrucción" de las suposiciones iniciales. Puede bastarnos con
considerar imprevisible el tipo de solución de la paradoja que elegirá el sistema.
\.Lo más probable acaso sea que el sistema comience a oscilar entre perseguir los
\
· sistema se formen distintas opiniones y se genere una fisura entre partidarios y
opositores, entusiastas y críticos, con la cual se puede convivir, mientras no se
endurezca en un conflicto permanente. O que se reaccione con ambivalencias,
por ejemplo, confirmándose éxitos donde todos saben que no ha cambiado nada.
Y finalmente el tiempo ayuda con el benevolente velo del olvido, con nuevas
. afluencias de problemas y nuevas terminologías de moda (como, por ejemplo,
'
1
cultura").
Si se preguntara a la teoría de sistemas por qué es esto así, ésta podria respon-
der que los sistemas psíquicos y los sistemas sociales se construyen mediante ope-
sistemas sociales, no puede cambiar nada de esto. No existe ningúha unidad
d~ sfatema psico-social. La comunicación es libre de tematizar este hecho con los 1
/1, termmos de persona/ consenso/ motivación/ integración, pero esto queda como
un contenido de sentido de la comunicación, que puede ser vivenciado psíquica- l
mente de una manera muy diferente, la que no es controlable por la comunicación. !
Si se quiere, incluso también es posible designar esta diferencia como unida&) 1
76
Cfr. Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry,
New York 1951, reimpresión New York 1968, así como las escuelas de terapia de Palo Alto y
Milán, que se han inspirado en estas ideas.
11
Así Gregory Bateson/Don D. Jáckson/Jay Haley/John Weakland, Toward a Theory of
145
-pero sólo como paradoja de la unidad de la diferencia, de la unidad de lo interno
y lo externo, de la unidad de autorreferencia y heterorreferencia.
XI.
El límite entre las operaciones psíquicas y sociales puede ser trazado de manera
precisa, inequívoca e insuperable, a nivel operativo. Esto no impide, sino más bien
provoca, que esto se refleje en los respectivos sistemas. La intransparente diferen-
cia irrita tanto a los sistemas psíquicos"· como a los sistemas sociales. Dejemos a
un lado el fastidio psíquico y concentrémonos sobre las formas que se construyen
en la comunicación como reacción a este hecho. Tienen notable importancia para
evaluar precisamente la comu~icación organizada formal o informal. No se podrán
comprender realmente las organizaciones: sincoñocer'yevatuar esta situación.
La solución del problema, tanto en la sociedad más amplia como en las orga-
nizaciones, consiste.en.un- comportamiento que, apoyándose en teorías de terapia
sistémica, se lÍa~acomunicación pa~adojal. En las ambiciones de reforma, de las
cuales acab;;;;¡;;;de:'i',iliiitr,"eFprobleina es resuelto mediante la introducción del
futuro. En.d.prnsente,J'!.<l_rºanización todavía no .está en c9ngici_on~~
P--,-~---·-.. ···-·-~-·---.. --··· ··---··· ·- ..
char las posibilidades de desarrollo persona!, consenso, motivación .e integración.
-·--·-····--·..·---·-:_____
' ' --,.·----- .....,
~----_,-,,•·•''""'• '""
Por eso debe ser 'irañsfórniadif:'Pero::i·esto se comunica, la parado1a·retorna en la
.,
comunicación y de;onstruye sus fines. Incluso prescindiendo de grandes planes
de esta naturaleza, el mismo problema se presenta en la comunicación cotidiana,
cada vez que ésta quiere convencer, persuadir o motivar. 79 Una comunicación así
da a entender, que ella no (o no del todo) corresponde a las concepciones operantes
a nivel consciente, pero al mismo tiempo impide, que esta discrepancia sea he-
n Se podría pensar en continuar tratando este tema con la ayuda de conceptos freudianos.
como el de represión a! inconsciente. Pero esto contradiría a! refinamiento fácil de observar en
el trato con este problema. Tal vez sería de mayor ayuda un concepto como et de desatención
orientada. El individuo se atiene a rutinas protectoras. "Internaliza" las reglas sociales de corte-
sía y respeto por la autodefensa de los otros.
79 Por {o demás, aquí se reconoce la ventaja de un uso puro del poder según el esquema
señorisiervo. La orden "haz esto"' puede ser comunicada sin paradojas. Sólo el siervo, que debe
dar la impresión de estar de acuerdo y que ejecutará la orden como su propia acción, comunica
conésmente, es decir, paradójicamente.
146
cha, a su vez, tema de !a comunicación. Se mantiene "cortés". 80 Puede expresar
sus tonos principales y sus tonos secundarios al mismo tiempo, formula un dar-a-
conocer inequívoco, pero incluye también reservas, advertencias o limitaciones,
que contradicen el sentido principal y lo neutralizan en una medida más o menos
elevada.'' Opera de modo preciso y ambivalente. El destinatario puede entender
o no entender qué se quiere decir, pero precisamente cuando entiende, compren-
de también que no es pertinente aclarar la contradicción ni transformarla en una
alternativa del tipo o esto/ o lo otro. En efecto, el sentido subliminal de tal comu-
nicación es precisamente .!a evitación de la lógica binaria. Por lo demás, también
sería inútil intentarlo, porque la comunicación dispone de suficientes estrategias de
desviación, de suficientes mecanismos defensivos, y también es posible saber eso.
En la antigua teoría de la comunicación social, esta clase de problemas eran
tratados con los términos de sinceridad/ no sinceridad, entendiendo que la since-
ridad no puede ser comunicada. Se puede subrayar la propia sinceridad, aseverarla
solemnemente, sólo para despertar, al hacerlo, la sospecha de que lo contrarío tam-
bién es posible y ta! vez incluso probable. La comunicación se protege a sí misma
de la solución de sus paradojas y traslada el problema a una especie de cultura de
la sospecha. Todo participante se ve obligado, y esto de nuevo psíquicamente, pero
de arrove- con consecuencias sociales, a contar con !a incertidumbre y a proseguir en la co-
-.
municación con esta hipoteca. Parece entonces existir una suerte de conspiración
··------- de los sistemas psíquicos y sociales, que lleva al hecho de que la comunicación es
dotada de mecanismos de autoprotección y !os individuos !o saben o no !o saben,
lo aprovechan o lo sufren; aunque, en todo caso, ellos mismos también están prote-
gidos en su propio mundo de pensamientos contra la heterodeterminación.
••
30
Cfr. sobre esto Niklas Luhmann, Takt und Zensur im Erziehungssystem, eri: Niklas
Luhmann/KarJ.Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen System und Umwelt: Fragen an die Padago-
gik, Frankfurt 1996, pp. 279-294.
ª1 Gruis Argyris, Crafting a Theory of Practice: The Case of Organizational Paradoxes,
en: Robert E. Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation: Toward a Theory of ¡
Change in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 255-278 (258), ofrece es-
,,
tos ejemplos: "You are running the show, however. .. " (Tú diriges el barco, sin embargo ... ); "You
make the decision, but clear with. .. " (La decisión te corresponde, pero espabílate con... ); "That S il
!.'I'·
'I
an interesting idea, but be careful... '' (Es una idea interesante, pero ten cuidado... ). La fórmula
de Argyris para todo esto es "designed inconsistency" (incoherencia diseñada). Más detallada~ 1¡
1
mente Chris Argyris, Strategy. Change, and De-fensive Routines, Boston 1985. ,1,,
JI,,
,,
147 11
1
.il
.I
 Entre los efectos consecuentes, está que típicamente las infonnaciones no son
tomadas como se dan, sino que deben soportar una segunda mirada. Son filtradas
una vez más desde el punto de vista de: ¿De quién provienen? ¿Es de fiar? ¿Qué
callan? ¿Qué se oculta detrás? Probablemente éste sea uno de los motivos, por los
cuales, precisamente en los escalones superiores de la organización, tiene lugar
tanta comunicación oral entre presentes. Quienes dudan buscan seguridad adicio-
nal, en su propia percepción de los otros.
En los conceptos extremadamente formales del cálculo de la forma de Spencer
Brown, 82 se puede reconocer aquí un reingreso (re-entry) de la forma en la forma
(de la distinción en lo distinguido). La comunicaciórtmLplJede prgce,~r~p<J_I'_,sí
misma los intrincados pensamientos ni menos las percepciones de los individuos;
pero tampo¿o pu~de ignorar que existen y que pueden irritar la comunicación. ~
requiere encomrar, enJª__<:_()!11_ll_nicaci~~.' u11_a fon:ia comunicable P":_~--1~-~a
..Y.í!l8Qll\.me11teesJ05wede mediaAte)~E?_Illll_n!:.fl:~n paraoo]al, mediante l~mu-
nicación de la no comunicación, mediante ····- ····-······-la comunicación délfarréfascomunica-
______
·····-···"···••"'•"''''"'·""'"_,_,,,
'lívii:S:" Elfropío:!'¡:¡,:-¡¡,¡¡:;,;:es, naturalmente,una parn4ojay,_s~g~pJri.~c1on
qM.rdngresa_en aj_111isma y que, con ello, es la misma y ~o ~s la l!l~_lllª, asume,
~n rnªntÓ paradoja, diversas formas que a sü'vé; son par~dojas, pero armoñizaaas,\.
1,/ al ámbito de operación. La fecundidad de eMa trans:ormación rndica ~n que puede
, expresarse de muy distintas formas, ofreciendo as1 contnbuc10nes ut!les para la
1 . .
: autopoiesis de. los respectivos sistemas.
XII.
Un último aspecto, casi inadvertido hasta ahora en la discusión, concierne a la
función de la percepción sensorial, sobre todo de la vista y el oído. Rara vez nos
damos cuenta, pero la teoría de los sistemas operativamente clausurados obliga a
concluir que los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, no pueden perci-
bir. La percepción sensorial presupone un estrecho acoplamiento estructural entre
cerebro y consciencia. El cerebro realiza complejos cálculos neurofisiológicos Ylo
32 Véase George Spencer Brown, Laws ofForrn, reimpresión New York 1979.
83 Otra solución de este problema, funcionalmente equivalente, aunque más bien "traicio~
nera", reside en la forma del secreto.
148
hace de modo veloz y paralelo. La consciencia traslada los resultados, producidos
internamente, hacia fuera, al entorno. Presupone que el mundo allá afuera es tal
como es percibido y, para poder mantener esta ficción, no debe saber nada acerca
del trabajo de su propio cerebro. Esta labor de extemalización de la consciencia es
sólo indirectamente accesible a los sistemas sociales, vale decir, solamente en la
1
1 forma de sus propias operaciones, esto es, sólo en la medida que se comunica sobre
la base de percepciones.
Ante la complejidad y el constante desplazamiento del campo perceptual
de una multiplicidad de individuos que vivencian simultáneamente, esta conver-
sión de percepciones en impulsos comunicativos únicamente es posible en una
medida extremadamente reducida y altamente selectiva. Exactamente en esto se
encuentra, al mismo tiempo, la oportunidad para que la comunicación controle
qué productos perceptuales incorpora y dota de efectos en la siguiente comuni-
cación. La propia percepción no lo puede decidir. Es característico, ·particular-
~
mente para las organizaciones, que éstas estandarizan los campos perceptuales
de los individuos, por ejemplo, mediante la escritura, 84 y con ello regulan qué
precepciones tienen una oportunidad de ser transformadas en comunicaciones.
Entre los grados de libertad de este acoplamiento estructural entre percepción
y comunicación, se encuentra el hecho de qúe éste dispone de dos formas distin-
tas y puede oscilar entre ellas. Los individuos pueden reportar lo que perciben, por
ejemplo, preparar protocolos. También pueden, sin embargo, producir artefactos
perceptibles y ponerlos a disposición de la percepción ajena. Con esto, ya a nivel de
la transformación de la percepción en lo que puede ser percibido, están garantiza-
das una suficiente normalidad y una presencia duradera, de las cuales se beneficia la
autopoiesis de la comunicación. Es más: sin ellas esta autopoiesis sefü!'imposible.
Esta transformación de la percepción en lo perceptible ha alcanzado autono-
mía propia en la forma de las obras de arte. 85 Parlo demás, sin embargo, <lepen-
. de de la continua comunicación lingüística, oral o escrita. ¿En qué otra parte, un
individuo, que percibe y produce algo que puede ser percibido, podría obtener
puntos de referencia respecto a lo que interesa en la comunicación y al modo en
84
Junto a la escritura se requiere pensar, naturalmente, también en señales acústicas, ruidos
Yolores. Sirven, sobre todo, como señales de alarma que llaman la atención, o también como
señales convenidas que ponen en movimiento !a acción programada.
85
Sobre esto, más extensamente, Niklas Luhmann, Die K~nst der Gesellschaft, Frankfurt
1995i especialmente, cap. l.
149
 el cual puede ser comprendido? Como resultado, este nexo entre percepción y co-
municación conduce a un incremento evolutivo, en el cual la estandarización de la
comunicación -como parte de las posibilidades perceptivas de los individuos- va
a la par con una alta medida de responsabilidad por la transformación, que puede
ser atribuida individualmente. En el ámbito de lo perceptible, únicamente pueden
obrar individuos con cerebro y consciencia, pero la selección de un aporte a la
comunicación presupone la red recursiva del sistema de comunicación que se re-
nueva a sí mismo. Este nexo ba favorecido el error, según el cual los individuos
1 no sólo pueden percibir, sino que pueden también comunicar. Sin embargo, si se
presta atención a la selectividad de las operaciones singulares, la discrepancia
se hace más que clara. Ningún individuo puede producir por sí mismo la com-
prensión de otro, ni individuo alguno puede determinar qué valor informativo tie-
nen, en la misma comunicación, los aportes que él ha producido. Los individuos
producen, a nivel de la percepción, un acaecer paralelo a la.comunicación en curso:
palabra¡ audibles y signos escritos legibles. Pero, lo que suceda con eso y, sobre
todo, qué reacciones de aceptación o rechazo se produzcan en la comunicación,
únicamente la propia comunicación puede aclararlo.
Sólo si se analizan con suficiente cuidado los acoplamientos estructurales entre
percepción y comunicación, considerando la selectividad de las operaciones sin-
gulares y sus. recursividades en el propio sistema respectivo, se reconoce el lugar
exacto del acoplamiento estructual entre elaboración perceptiva individualmente-
consciente y comunicación. Los individuos exoneran, en cierta medida, a la comu-
nicación del proceso perceptivo difuso, espacialmente complejo, temporalmente
inquieto y, por otra parte, "indeciso" y traducen luego en signos sólo algunos re:
sultados seleccionados, que otros individuos pueden percibir como comunicación.
Por sí solo, ya es esto una conquista evolutiva, sin la cual la comunicación no sería
posible. Por fortuna es utia conquista del todo independiente de si los individuos
piensan correctamente, enjuician de manera razonable y están emocionalmente
dispuestos al consenso.
En la tradición occidental, orientada por la diferencia entre ser humano y ani-
mal, se ha sobrevalorado el pensamiento y debemos corregir esa sobrevaloración.
El pensamiento opera típicamente de modo retrospectivo, observa una operación
que ya ha ocurrido. Ésta puede ser una percepción sorprendente, pero sobre todo
una comunicación. Se piensa considerando lo que se ha dicho o se podria decir,
a menudo casi simultáneamente, pero en todo caso después del planteamiento
150
verbal del tema. Sólo en conexión con esto puede el pensamiento pro.ducir confu-
siones propias e intentar luego resolverlas (por ejemplo, mediante equivalencias,
metáforas, recurriendo a esquemas familiares). La autopoiesis de la comunicación
presupone, no obstante, que la consciencia es capaz de operar desde antes y debe
operar independientemente del hecho que .a los individuos les salga bien O no el
pensamiento. Depende de los esfuerzos de extemalización de la consciencia per-
cipiente de los individuos, aunque no de otras exigencias de discernimiento, razón
o sentimiento, que previamente reciben sus impulsos y criterios desde la comuni-
cación. Sólo la comunicación produce, a partir de la disposición de los individuos
a compartir lo percibido o deducciones desde lo percibido, un contexto propio de
reproducción del sentido, el cual luego influencia, a su vez, la elección que deben
efectuar los individuos cuando transforman percepciones en comunicación, esto
es, principalmente: en percepciones para otros.
Sólo orientando de este modo la descripción teórica, se hace evidente cuán
crucial debe haber sido el complemento y ampliación de la comunicación oral con
la escrita. La escritura hace posible una dirección más poderosa de lo que los in-
dividuos reciben para leer y, al mismo tiempo, ofrece grados de libertad decidida-
mente mayores para convertir textos leídos en otra comunicación oral o escrita. La
participación en la comunicación escrita permite un grado más alto de ·personaliza-
ción, porque libera de las presiones generadas por la presencia de otros. 86 El modo
de trabajo escrito de las organizaciones aprovecha esta ventaja y con ella produce
una combinación de disciplina e individualidad, que no sería alcanzable de otra
forma. Sobre el mismo terreno, la velozmente creciente elaboración electrónica
de datos plantea problemas del todo nuevos. En relación con las operaciones pre-
paradas por las máquinas, lo que los individuos pueden percibir pasa gota! punto a
segundo plano,.que la participación de los individuos en el acaecer comunicativo
de la organización parece cambiar fundamentalmente. De un lado, demanda ma-
yor actividad traer a la pantalla para la percepción el saber disponible; del otro,
esta misma actividad está altamente estandarizada; sólo se puede hacer correcta o 1
!I
equivocadamente. Dado que hay mucho más saber disponible que antes, se podria ,1
suponer que también aumentan los grados de libertad para transformar Jo percfüido ,¡
.l
116 1
Esto vale naturalmente, ante todo, para la lectura de textos impresos. Véase Elena Es~ t!
posito, Inte'raktion, lnteraktivitat und Personalisierung der Massenmedien Soziale Svsteme J
(1995), pp. 225-260. , - !
151
 en lo que puede ser percibido por otros. Por otra parte, el aparato debe aceptar lo
que se ingresa. Por un lado, a diferencia de la comunicación escrita, lo que se in-
gresa en el aparato es independiente de la constelación en la cual será nuevamente
llamado y, también, de si el próximo usuario reaccionará aceptando o rechazando.
A partir del ingreso, esto puede ser aún menos dirigido que en la comunicación
escrita, para ni hablar de la oral. Pero, por otro lado, la comunicación se produce
sólo mediante otra percepción. El verdadero problema debería estar, entonces, en
cómo se comporta esta transformación de lo percibido en lo perceptible, en el pro-
ceso comunicativo de la organización.
Las cosas que ya son perceptibles ahorran consenso del modo más amplio o,
más precisamente, hacen superfluo ver un problema en la diferencia entre con-
senso y disenso. Este efecto liberador se reforzará cuando las computadoras sean
consideradas una realidad de referencia compartida. En lo esencial, el computador
es una máquina invisible, cuyos estados de conexión pueden ser hechos visibles
sólo en medida limitada y únicamente por medio de comandos muy específicos. Si
aquí uno se orienta por percepciones compartidas, es necesario dar por supuesto
·que la máquina invisible está adecuadamente representada en el campo perceptual.
La "realidad virtual" de la máquina tampoco se puede, por lo tanto, agudizar en
una cuestión de consenso, aunque puede ser utilizada para engañar a otros. Es ne-
cesario contentarse con ficciones de consenso y, dado el caso, buscar comprensión
en cuestiones referidas al empleo de estas máquinas y al trato con ellas."
87 Véase también Günther Ortmann, Formen der Produktion: Organlsation und Rekursivi-
tilt, Opladen 1995, p. 132.
152
CAPÍTULO 4.
LA PARADOJA DE DECIDIR
l.
Si queremos continuar desarrollando la idea, de acuerdo a la cual una organización
está. o~.mtivarµente constituida (por la_comunicación) de decisi9nes, 1 mucho depen-
derá de lo que se designe con el concépto de "decisión". Se podría pensar que, en
este lugar, aún se puede dirigir el desarrollo de la teoría mientras en lo sucesivo
. ' ' '
dicho desarrollo se tornará rápidamente demasiado intrincado para el autocontrol.
Si se pregunta a la literatura que se ocupa de las decisiones, se encuentra, en
el mejor de los casos, la información de que se trata de una elección (choice).' Esto
parece bastante inocuo, casi como una tautología, pero posiblemente contiene dis-
posiciones teóricas que se debiera examinar.
Por elección, probablemente, se pensará en una acción que alguien realiza.
No existe "elige", sino "alguien elige". Con la opción teórica por la acción, se
eliminan enseguida también los problemas de atribución. La acción de elegir es
atribuida al que actúa. La acción atr~,_fg.!!!2_~~eto, las miradas del observa-¡/
9Qt interesfl!)o _en Ja causa!id¡td. Ofrece u~a cone~i~~-clara Y_::_~ura (futre -~ausa ~l
efecto: liyolpn~~~~~?~l!,J~J.~-~-~!?.11- .O: sm.YQL1mtªg¡¡g_li_~·acc10Ii. Peto, 1·
'"-"--~-' ;
1
Aquí ponemos "comunicación" entre paréntesis, para evitar, en el curso de este trabajo,
estar continuamente refiriéndonos al hecho de que se trata de comunicaciones y no de eventos
de la consciencia. Naturalmente esta simplificación de la fonnulación no cambia nada en J¡is
premisas teóricas.
2
Típicamente, tampoco el concepto de decisión se considera un problema. En un manual
sobre decision making (Irving LJanis/Leon Mann, Decision Making: A Psychologica! Analysis
of Conflict, Choice1 and Commitment) New York 1977) no se encuentra presentación alguna del
concepto, sino sólo la fórmula habitual: "When people are required to chose among alternative
courses ofaction ... "(Cuando se pide a las personas elegir entre cursos alternativos de acción ... )
{p. 21). ¿Quién Jo pide? ¿Cómo se llega a las alternativas? ¿Qué es "choice"?
153
1
, como se puede ver fácilmente, e¡tQ.et~~! duplicación de la cosa en cuestió_n, vale
decir una ficción; 'puesto que la voluntadµ'o es otracosll_c¡ue la misma ac¡,,íon,: Se
pued~n buscar otras causas y·:itróréi'üids; pero se· 11ega'i'aiiittfüiíeiutarprob1~ma
sin fin de la atribución causal. Una vez que con el actor por fin se tiene un terreno
finne bajo los pies, se puede indagar una y otra vez acerca de influencias sobre su
actuar o sobre efectos no previstos de su comportamiento; pero, con la causalidad
elemental de la acción, se tiene un punto fijo que limita la búsqueda continua de
causas y efectos. Acaso haya sido éste el motivo por el cual un autor como Max
Weber, metódicamente tan cuidadoso en cuestiones de atribución, al buscar una
annazón teórica general, finalmente dio cori el concepto de acción social signi-
ficativa. Pero, ¿a.qué .nos aventuramos, si tomamos este atajo como concesión a
prgblemas de método?
El.,Q1lC"Pt2.de acdón se conecta, entonces, con modos reducidos de atribu-
ción; esto lleva enseguida a fonnular la pregunta: ¿_g¡ij¿n. a\fi\,µy.e? O más .en ge-
neral: ¿<J]lién,.Qb~e¡:v,a y de,scribnm<L~cción como acciór¡,un,v!!'9§iím,G~de-
.cisión? Para la teoría dela acción es obvio que se respond(,J,t!lflQL!!lÍ$.!llO)l no
p;;;¡~, por cierto,'aétu'1f sin voluntad y sin consciencia. Con eiío'se'exc1Úye que
algún otro pueda describir como acción o como decisión un comportamiento que,
a quien se le atribuye, no le había parecido absolutamente tal. ¿Per2_quién.desea
establecer, en la red de operaciones de la comunicación social, el estado en que se
·e;contraba el actor cuando .actuó? ¿No se depende forzosamente de atribucfones
sociales y, con ello, de convenciones, porque de otro modo nada funciona¡ía? ¿Es,
tal vez, éste el fundamento por el cual la teoría de la acción se transfonna, tan rá-
pidamente y sin mayor reflexión teórica, en una teoría de las instituciones? ¿Y no
se debería decir, entonces, que sólo en la resonancia social ·el actor nota que le ha
sido atribuido su actuar y que haria bien en preparar vías de adaptación anticipada
y tener listas las explicaciones correspondientes, motivos, por ejemplo?' Pero,
entonces se ha de reconocer: actúa quien es tratado como actor.
La relación entre el actuar y el decidir es igualmente dificil de determinar y
por eso pe1manece oscura o al menos controvertida. A menudo, como hace tiempo
en la ética, el actuar es definido a través de la libertad de elección. Entonces¡odo ..
• al ill?'.~pentimiento posteriqr. Al examinar el uso lin.gíiístico, salia a la vista que se
J Sobre esto se encuentran numerosas investígaciones las que, en parte se vinculan a Max
Weber, en parte aAlfred Schutz. Hemos ofrecido indicaciones sobre esa literatura en et cap. 3,
nota 34.
154
~ctqar. e§ .una decisión y, si se quiere un concepto especial de decisión, es nece-
sario agregar una característica particular, por ejemplo, dificultad de elección (¡la
decisión ~s trabajo!), decisión en condiciones de incertidumbre, falta d~ rutina
o de programación. La...critica a las premisas demasiado racionalistas de la antigua
teoría de ladecisión, hasta ahora se ha limitado a estas presunciones e intenta madi,
ficarlas en di~ección a la inseguridad, sobrecarga de infonnación, cambio de prefe-
,e~~i~s, etc. 4 Por ahora dejamos estas complicaciones donde están, porque cu;;do
sea necesario, se podrán fácilmente reconstruir al interior de la teoría de la decisión ..
En su lugar nos preguntamos: ¿qué hace de una acción (eventualmente de todas las
acciones) una decisión? - ................................. "
...,_,_ ..,-,., ...... -
Si nos limitamos al concepto de decisión, definir una decisión como elec-
c[ó~ (Ehoice) no lleva muy lejos. Queda estancada en un~ tautología.,Enton~~;: se
complementa esta definición, infonnando que laelecció~''ha: de orientarse a una
alternativa. Esto reduc.e la complejidad del mundo a pocas variantes que vienen a
éúeniá, pero no da respuesta alguna a la pregunta que interesa en seguida: ¿qué es
una elección? Más bien, sólo transfonna el problema, convirtiéndoJo en la pregun-
ta: ¿en qué consiste lo alternativo de la alternativa? y ¿qué puede significar para
el futuro si se cree encontrar una alternativa como resultado del pasado? Una res-
puesta a estas preguntas supone de nuevo el concepto de elección (o de decisión). ·,~'.
Ante todo, ahora se enfrenta la pregunta: ¿Qué.posibilidades . esJA~ inql~idas_en
.ie.~lter:iativ~ y cn.ál~S}O~ excluidas _de ésta? ¿Está, como se podría suponer, esta V
pregunta previamente decidida por el orden lógico o cosmo-lógico del mundo o ',,::,,:" ·
debemos presuponer un observador que lo decide? Y si es así: ¿~~:,ce la ex-
clusión de. o.tras posfüjlidades aJa estructura lógica d_e la altemativa? ¿Es necesa-
rio,.preguntando de otro modo, incluir el excluir? Y, refo1mulando lris!óricamente
la pregunta: ¿Fue éste, acaso, el fundamento por el cual Kant sólo quiso hablar de
libertad bajo el supuesto de que seria manejada racionalmente?
Nos movemos, pues, en un circulo. Una alternativa existe cuando una posibi-
~~~d. de ge,ci¡ió,g ~tSRn!l:9nt~dasQn una ~- varias ó~aí; ~ cónaidón que sólo una
4~ ,l)~¡ pµede 3-euea\i;;,ªfil¡.Jaeiección de una obl{ga a r~r\Ünciar a las 'ótrás. Por
eso re<J.l!i"re unar~ff~~i.2n.cg(d~g9sa y tfll vez se encuentre expuesta a reproches o·
. -·-··-···-···-·-· . .,,.,, ,,
4
Véase el sucinto resumen en el epílogo a la segunda edición de Richard M. Cyert/James
G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Oxford 1992, pp. 226 ss., con más indicaciones.
 caracteriza por su ambivalencia. A veces se designa como alternativa la variedad
de posibilidades, a veces sólo una versión extraída del conjunto de posibilidades
no realizables simultáneamente; y, a menudo, permanece oscuro a cuál de estos
dos significados, que se excluyen mutuamente, se alude. Esta ambivalencia del uso
lingüístico parece indicar una paradoja que I!Q.sepuede admitir, sinogue..~e..~~:
esconder, porque simultánean,iente (de nuevo: ¡simultáneamente!) se pretei¡,g<:,~~
la ,i;~i;ión ~na cuidadosa reflexión, cuando no racionalidad.
.. · ~te todo se deberla aclarar; como sea, qué vínculo existe entre la decisión
y la alternativa. La_ajt~rn.~tiya no se decide por sí misma. Ni siquiera las teorías
dialécticas, que partían de "contradi~;iotÍes", "íi"ábrlaii afumado que las contradic-
ciones se superan por sí mismas. Se requería agregar otro factor, llamado concepto,
espíritu o revolución. Pero si se necesita una decisión para elegir una de las posi-
bles alternativas (o un decisor capaz de hacerlo), ¿qué es esta decisión, quién es
este decisor?
II.
Para proseguír, proponemos una construcción más abstracta de concepto.s~Sus-
tituimos el concepto de acción, como concepto último, por el qe observación. S,
tiene una observación, siempre que se hace una distinción p~a.iñdícar 0un-lado
(pero no el otro) de la distinción.' Se¡lÚll esto, e¡_q\>¡ervación toda experiencia psí-
'l1clica que,_debe focalizar su.pe(cepción Y. su pensamiento. Pero también lo es toda
acción que quiere lograr algo determinado (y no otra cosa) y, por último, también
toda comunicación que escoge una información para darla-a-conocer. El concepto
se aplica de manera más elemental que conceptos como cosa, evento, símbolo,
acción, decisión, todos los C\jales siempre presuponen distinciones, IJ!ien_ttl!§.,el.ob_:_
servar indica el propio distinguir que indica, esto es, se incluye también ~ ~í rpis1!15'
ll¿ ;~ ;¡;~~~econceptui El con~~pto ha de ser concebido de manera correspon-
5
Este modo de entender el concepto no proviene de la psicología, sino de la cibernética.
Como sea, también puede ser interpretado psicológicamente. Para el concepto general véase,
por ejemplo, Heinz van Foerster, Observing Systems, Seaside Cal. 1981; Niklas Luhmann et
al, Beobachter: Konvergenz der Erkenntnistheorien?, MUnchen 1990; Niklas Luhmann,
Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990, pp. 68 ss. Cfr. además Francesco Pardi,
L'osservabilitii dell' agire sociale, Milano 1985, que comprende la literatura precedente.
156
dientemente abstracta, para que pueda abarcar las diversas formas en las cuales
se materializa la operación de observación; la ventaja de esto es que el concepto
puede concentrarse sobre un problema determinado, como la pregunta: ¿cómo es
posible indicar algo determinado y dejar fuera de consideración todo lo demás? ¿y
cómo se llega, desde aquí, a una determinada.distinción, como la que es requerida
en el decidir: '!§\.9.Y.!!O..est,o o.tro, y, esta alternativa y ninguna otra?
Ya en los análisis de las condicio~~s de posibilidad del obsérvar nos topamos
con un problema, que se repite en el análisis del decidir. ¿Cómo es posible usar una
distinción, pero indicando sólo uno de sus lados, esto es, sin indicar la distinción
misma? Naturalmente, también se pueden indicar distinciones, pero entonces es
necesario distinguir la distinción a indicar, de otras distinciones, y se tiene el mis-
mo problema de una distinción presupuesta, pero no indicada. Se puede, por cierto,
formular un concepto de dist[nción, como estamos intentando hacer nosotros, pero
en.tonces se debe distinguir este concepto de otros, por ejemplo, de conceptos que
sólo buscan dar un nombre a las cosas (y con esta distinción entre el concepto de
distinción y el concepto de cosa se obtendría un buen punto de partida para la dis-
tinción (de nuevo: ¡distinción!) - entre la moderna teoría diferencialista y la teoría
vétero-europea). No logramos, en síntesis, eludir el entendido de que, cuando se
observa algo, algo se hace inobservable' y, en todo caso, el mundo, comprendido
como totalidad de las cosas (como universitas rerum) o como totalidad de las dis-
tinciones, permanece inobservable. 7
Con esto, nos encontramos ante una paradoja fundamental: toda observación
grn!Jµc~JQ observ~doy lonoobserva\lo. Pero ¿q1,1é es exactament~ lo paradójiéo'
de.esto? La.operación de. observar no es. bloqueada por ~!Jo. Al contrario: sólo ásí,
6
••
. Cfi: Heinz von Foerster, Das Gleicbnis von blinden Fleck: Über das Sehen im allge-
memen, en Gerhard Johann L1schka (Ed.), Der entfesselte Blick: Symposion, Workshops Aus-
stellung, Bem 1993, pp. 15~47; pero también la doctrina mucho más antigua de la "perspectiva
de 'perdimenti "{perspectiva de profundidad), que se remonta a Leonardo da Vinci y que subraya
el hecho que en toda focalización y en toda ampliación del contraste, algo se esfuma. Véase
sobre esto Ernst H. Gombrich, Omament und Kunst: Schmucktrieb und Ordnungssinn in der
Psychologie des dekorativen Schaffens, traducción alemana, Stuttgart 1982, pp. J07 ss. Además,
no se vera como casual que se haya encontrado eón este problema precisamente la teoría de Ja
producción artística, que quiere producir posibilidades de observación. Para ella, junto con ser
una dificultad insuperable, al mismo tiempo le sirve de alivio. .
7
En este sentido, para un mundo que se quería montar para la autoobservación, también
George Spencer Brown, Laws ofForm, reimpresión NewYork 1979, p. 105.
157

se hace posible. Se puede también cambiar la foca!ización dél observar y avanzar
de uno a otro. Por medio del método de "uno después del otro", se pueden acumu-
lar saber y cambios de estado producidos por la acción. El único problema es que,
de este modo, nunca se puede producir saber sobre el mundo, ni tampoco generar
mundos mejores; tampoco se puede nunca vivenciar ni actuar fundamentadamente,
sino sólo en relación a diferencias. De la dependencia de la forma de todo observar,
se sigue que al ocupar un lado de una forma, se debe dejar libre el otro. Aunque si
se considera adicionalmente el tiempo, esto sólo puede significar que el otro lado
debe ser dejado libre para que pueda ser reocupado. Esto vale también "auto lógica-
mente" para distinciones como sujeto/ objeto, autorreferencia / heterorreferencia,
observador/ observado. La unidad, sin embargo, entonces sólo puede ser pensada
como traspaso de los límites, como oscilación. Esto presupon,uie~9¡iá, porque [9__
que es dej¡¡do libre debequ~dar dispopi~le corno_ocupable, sigo s~ ~a de disolver
eJ)_unconcept2 indeterminable de mundo.
Pero; ¿qué hemos ganado con decir que "la unidad" de los objetos de cual-
quier tipo (incluidos sujetos, decisiones, etc.) es la oscilación? Se podría decir: al
menos la idea, de que toda solución de la paradoja de la unidad de la forma, requie-
re tiempo y que debe tener lugar no sólo en el tiempo, sino sobre todo con la ayuda,
del tiempo, con el auxilio de la distinción temporal entre futuro y pasado. Pero así
solamente se transfiere el problema a la cuestión de C!ÍJU9.PUede operar la memoria
de.~gsj§!ewa, quep¡¡ede producir la ilu.sión d~ la unidad de los objet~;: ;p_artlfde ·
la n.e.cesidad . de una sucesión de ocupaciones que dejan libre el otro !ado..c.orres-
!lQ!l.di,e;i_te. Y esto también vale, de nuevo "autológicamente", para la cuestión ctti
cálllil.un.nbservador se.puede distinguir a sí mismo de lo obseryaclp.8 ¡:
La..paradoja..de la forma SQ!110 unidad de Jo distinto es, en consecuencia, un
problema.de la !Ilemo¡ia. S,e hace un problema fundamental sólo si-y en la medida .
e;};¿;~¡::: s; ¡¡¡;¡;¡~ en ,on~ce~ la ~njqad que in~luye al mis1110 oEs~rv:ar, esto es,
el mundo. Aunque también: ¡al sistema que observa! También aquí, en efecto, se
tiene el problema de la autoobservación que quiere observar simultáneamente al sí
mismo que efectúa la observación. No sólo el observar, s_ino también el observador
3
Véase sobre esto Ranulph Glanville, Was ist und wie kann ein Gedachtnis sich erinnern,
was es ist?, citado según la traducción alemana ·en Ranulph Glanville, Objekte, Berlin 1988,
pp. 19-46, como intento de resolver el problema mediante un concepto de "objeto" que compren~
de la autoobservación como presupuesto del ser objeto.
158
i
1
permanece inobservable. Naturalmente, se puede ayudarlo mediante la sustitución
de otra distinción. El observador se distingue a sí mismo como sistema de su entor-
1
no y, con esto, de otros observadores que están en su entorno. Para el observador 1
mismo (esto es: ¡para cualquiera!) ésta será incluso la primera distinción, de la
cual dependen todas las otras. 9 La autodistinción del observador (=sistema / en-
torno, adentro/ afuera, autorreferencia / heterorreferencia) impide, ante todo, que
el observador se con.funda continuamente con otros. La autodistinción hace posi-
bles atribuciones. A pesar de todo, no libera de la ley de hierro: que en cualquier
transferencia, también en la différance en el sentido de Derrida, el observador y
su observar continúan inalcanzables para sí mismos. Ni siquiera se puede decir:
él está aquí y, con ello, está metafísicamente presente. Esto, en efecto, llevaría
sólo a preguntarse qui.~n <lis)ingue, en tal caso, entre presente y ausente. En otras
// palabras: un observador no puede, como suponían, Descartes o Fichte, conocer;e
¡' ni "afirmarse" a sí mismo autoconscientemente. EL§ólo p~ede distinguirsey el
s~ntido. !le e.stadistinción no consiste en su certidumbre puntual o ''subjeiivá", sino
,~_su capaódad de con~xión-en tanto que este o_bservad9r, u otro que lo distingue,
pue.de.comenzar partiendo desde aquí,
Si nos preguntamos cómo se trata el problema de la paradoja del observar, hay
que presuponer que no puede ser "resuelta", en el sentido que después ya no exista.
Esto significaría que se suspende el observar mismo y se transforma en un estado
entrópico o en el nirvana. Sigue siendo posible, en cambio, desdoblar, desenrollar
/ o desplegar la paradoja, en otras palabras, r.e~giplaza1la por una distinció,n 91l:~
l/ !f}baj~ cqµjden\idades, lªs.,_uales pueden .ser comunicadas en forma relativamente
1, convincente, sin que a nadie (o quizás sólo a un "filósofo") se le ocurra la idea
/; de preguntars~ por la unidad de la distinción. Tres de estos ,:despliegueé de la
·\ . __
., ,,,_ '' ....... -· ......... -,--
' ·" ·-·. ·--,
' paradoja merecen particular atencion:
l. La solución lógica y lingüística, hoy ya clásica, exige que se distingan
niveles lógicos que, en nuestro caso, son los niveles de la decisión si y de
9
Sobre et alcance de una "primary distinction "(distinción original) tal, que produce todo
lo demás, incluyendo los axiomas necesarios para un cálculo, Véase nuevamente Spencer Brown
Op. Cit. Esto conduce, como consecuencia últiina, a la propia sllperación de 1a ontología en su
comprensión tradicional. La·.distinción adentro I afuera es, en efecto, ahora más fundamental
que lci distinción ser I no ser.
159
 la decisión cómo se debe decidir. Esta solución, sin embargo (y la objeción
se ha hecho, entre tanto, habitual), no es de gran ayuda, en primer lugar,
porque la distinción de.niveles es ya la distinción de un oh.servado!, para
la cual se repite el problema·del punto ciego;'º y, en segundo lugar, porque
también la decisión al meta-nivel, aquella entre decisión y no-decisión,
si ha de ser una decisión, soporta el peso de nuestro problema, vale de-
cir no ser componente de sus alternativas. Como ha sido anterionnente
indicado," la economía de la operación de observación también es con- ·
traria a una solución como ésa. Esto, porque la operación de observa-
ción se debe servir de simplificaciones rápidas, como la percepción de
figuras y sus denominaciones o la observación de lo que otro "opina"
y, mientras está activa, no puede continuar disolviendo tales complejas
identificaciones.
z. Más allá de esto, pertinazmente impresionados por Marx y Freud, po-
demos distinguir estructuras latentes y manifiestas. Esto requiere una
observación de segundo orden. Un segundo observador observa (¡distin-
gue!) a un primer (inmediato) observador, con el interés (nuevamente
¡una distinción!) de ver lo que éste no ve y que no puede ver, debido
a la fijación de sus esquemas de observación. 12 Su fundamento puede
radicar en un interés terapéutico que se puede orientar a sociedades
enteras, a organizaciones, a familias o también a individuos que tienen
problemas consigo mismos. Este interés por la terapia parece ser parti-
culannente grande en tiempos de incertidumbre generalizada, por lo cual
la distinción latente / manifiesto puede ser plausiblemente comunicada
sin siquiera preguntarse antes si también los terapeutas, y sobre .todo
ellos (que por trabajo ven lo que otros no ven), necesitan terapia. Si se
fonnulase esta pregunta, seria necesario· pasar a otra fonna de desplegar
la paradoja, esto es,
;¡
'I 10 El "punto ciego" aquí es 1 naturalmente, la pura intención de evitar las paradojas que se
1 manifiesten.
'I H Así, mediante Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Commllllícation: The Social Matrix of
l,. Psychiatry, New York 1951, segunda edición 1968, pp. I92ss. . Traducimos ast la distinción Recht!Unrecht, para hacerla compatible con la traducción
,¡. 12 Con mayor detalle sobre esto Niklas Luhmann, Wie lassen sich latente Strukturen
beobachten?, en: Paul Watzlawick/Peter Krieg (Eds.), Das Auge des Betrachters - Beitrage zum .
Konstruktivismus: Festschrift Heinz von Foerster, München 1991, pp. 61" 74.
l60
3. al reingreso (re-entry) de la distinción en Jo distinguido por medio de ella. 13
Una vez que se ha captado esta figura, se puede volver a encontrarla con
facilidad y en muchos lugares insospechados.'' Por ejemplo, en el derecho
o en la moral. La distinción derecho / no derecho" o la distinción bien/
mal es sometida a re-entry cuando se estima que es de acuerdo a derecho
o es bueno distinguir así. Pero entonces se necesita encontrar, para este
derecho o para este "bien" otro no derecho u otro "mal", por ejemplo,
un derecho natural o uno ético, en todo caso, uno "superior", de fonna
que el problema pueda ser solucionado en una jerarquía de niveles, mien-
tras sea convincente. O, en la relación del observador y lo que indica con
su observación. Pero entonces se necesita aceptar una infinitud estructu-
. rahnente no elirninable y descomponerla, por ejemplo, en el tiempo; en
este caso la observación debe ser entendida como una operación la cual,
aunque ella misma no requiere tiempo porque es sólo un evento, ocurre
entre los horizontes infinitos del pasado y el futuro, los cuales han de ser
distinguidos y sincronizados, por medio de ella.
No nos liberamos de la paradoja con las tretas anterionnente discutidas. La pode-
mos mandar al diablo, pero no eliminarla ética, lógica, nonnativa, ni cognitivamen-
te. Por último se esconde incluso (¡bajo la fonna de un re-entry!) en la distinción
entre paradoja y despliegue de la paradoja. Tampoco la lógica presta ayuda; puede
tratar de excluir la paradoja, pero entonces tendrá que vérselas con la paradoja
en la fonna de la inclusión de su exclusión. Por su misma fonna, [as paradojas
~_on .ugQr9bl~!J!ª inso]µblesualquierI s.ea la distinción que las const;;;;,e:Autic¡üir
esto no significa que haya que desalentarse y pasarlas por alto con 1ltf"anything
goes". La cuestión es sólo: ¿qué_despliegues de paradojas funcionan y bajo qué
" Esto según Spencer Brown, Op. Cit. (1979), pp. 69 ss. Cfr. también Louis H. Kaullinan,
Self.reference and Recursive Fonns, Joumal of Social and Biological Structures 10 (1987),
pp. 53-72 (56 s.) Véase también supra, p. 95.
14
Cfr. Niklas Luhmann, Observing Re-entries, Graduate Faculty Philosophy Joumal 16
(1993), pp. 485-498. Reimpreso en: Protosoziologie 6 (1994), pp. 4-13.
15
hecha del resto ·de la obra de Luhmann al español. No obstante, el profesor ·brasileño Marce!o
Neves sostiene que para la ciencia jurídica una mejor traducción seria legítimo/ ilegítimo_(N.
del T.).
l61
 condiciones? La pregunta debe ser dirigida a un sistema histórico, a una máquina
;~.trivial, que se encuentra siempre en un estado detenninado por ella misma, el
cual descubre al continuar sus operaciones.
La fonnade la paradqjª ts, entonces, la,Jonna con la cual se bloqu~a el obse:·
var, p;r~ h;~erse nota¡ a sí mismo que no pnede obse¡yar.el mundQ.. En este nivel,
;Í se·p~dría adoptar una fonnulación de Spencer Brown, l]!~ll<i9, Yobserva,,i<l..nJ)2
pueden ser distinguidos • precisame,nte poi:que, para hacerlo, sería necesaria. una
'distinción. 16 Con la observación de una paradoja, de una LQjjnitud. en for!Jla ~nita,
~l sisterrm que observa logra una irritación insuperable. y desde aquí se necesita
partir si se debe producir un m~~do: porque ,;; ~~iverse comes into being wh~n
~.space is severed or taken apart" (se origina un universo cuando un espacio es
1
' cortado o separado), o sea ."a worldwhere, in theftrst place, the boundari~s.can be
\ drawn anywhere we please" (un mundo donde, en primer lugar, los límites pueden
' ser marcados donde nos plazca)."
111.
Para sacar conclusiones del caso de la paradoja del decidir, únicamente necesita-
mos copiar el análisis de la sección precedente y agregar algunas particularidades.
. En primer lugar daremos.una nueva versión de la paradoja, referida a la deci-
sión. GJl§ para1ojas decisionales son indecidibf7.s, porque todadecisigg ,Qntie11e.~u
2Jlll.esto. Pero las indecibilidades, en el sentido de Godel, son a la vez el supuesto
para la posibilidad de decidir, sólo pueden ser resueltas por decisión. ' .Ql)]yJb_()s_e
questions that are in'principle undecidable, 1'."~ can d~cide" (NosWO!i sólo pode-
----·- -- .. --·~-- .. , .... - ..... , _,,.,- ····--········ __ ., __ , '"' ' /
Así "A Note on the Matbematica!Approach", en: Laws ofForm, Op. Git., p. XXIX.
16
Spencer Brown Ibidem, p. XXIX. La formulación puede ser fácilmente mal entendida.
17
Es claro que no se trata de arbitrariedad, porque en eI mundo no existe arbitrariedad. Solamente
se trata de un equivalente de la constatación, ·de que el cálculo matemático debe introducir, por
sí mismo, todos los supuestos sobre los cuales se basa. O, en otra versión: se trata de una formu-
lación de la clausura operativa de los sistemas capaces de observar. El propio Spencer Brown,
en efecto, menciona también los "motivos"· como requisito para introducir distinciones. Pero
la distinción de estos "motivos" o la distinción de las distinciones con las cuales.se hiende y al
hacerlo se produce el mundo, debe quedar asentada en un lugar más avanzado de la arquitectura
de fa teoría, porque para esto debe darse por supuesta la operación de reentry.
162
mos decidir aquellas cuestiones que son en principio indecidibles). 18 Esto puede
parecer, a primera vista, un juego de palabras, pero debemos servirnos del len-
guaje, para comprobar que toda decisiónsupone que no se podía decidir hasta
__ese
,,_.. ,ll)Qmento. Si se concibe el tiempo de un modo suficienterr1ent;·¡;;¡¡~al ' se vera
que d<!,trás de la_fo~ulacjón lllO<:lal "in1ecidible" se oculta finalmente un problema
~~tiempo. Y también el teorema de la indecidibilidad de Godel pennite que la de-
cisión sea entregada al exterior (¿o al futuro?).
La unidad de una decisión, en consecuencia, es una paradoja para quien se lo
pregunta y lo es desde varias perspectivas, según cuáles distinciones se utilicen (fin
y medios, an,tes y después de la décisióiJ; Ópcionalidad, incertidumbre autoprodu-
cida). Esto vale, nótese bien, para toda decisión, cualquiera sea su formato. En tal
modo, notamos de paso, es rechazada la concepción según la cual sólo los trabajos
de punta asumirían esta particular fonna de paradoja." Puede ser, desde luego, que
los trabajos de punta no puedan ser explicados de otra fonna que con fórmulas
como "you have to be lucky", (debes tener suerte),20 o que la excelencia se pennita
explicarse públicamente, a sí misma, como una paradoja. Pero esto deviene rápi-
damente en una ideología que excluye otras. Un análisis más preciso muestra que
,tQ!l.I}.\'SÍli(¡µ,_ que. se d_,sig;na a sí mis~a como dedsión, ,ncalla euuna paradoja;¡
1. .,La.s...d
.. e.c. isiones 1
son·. observaciones!. º. bse·rv·an.. n¡¡,diante··· . dis·.tJ· n. ci9nes, .9.u_e.h ·1·¡
~os llamado alternativas. fonna "alternativa" es, entonces, aquella fonna qu,! ·)\ó
1
~/ 1race unadecisión de una observación. LadeéisÍón indica el lado que prefiere de¡J
cos;
';!~ ~!!~'E:ativa. ~9)'._no otra es el mogp especíílco .d~ su operar (autopoiéti-'
co). Por esto, presumihlemeíííe; es.más Tmportante (y rápido) acla~r la textura de
alternativas para una decisión, que iluminar todas las consecuencias de una deter-
minada opción. '~
Las alternativas son.tipos especiales..de distinciones. Como todas las distin-
ciones, prevén dos lados, pero presuponen que ambos /ados·de la distinción son
Ek~~2-q_lJ{es, es/o es qu.e qlflbQS lqdospzie«en eer i~dicados.·E;ta es una p~rticÜla-
ridad notable (aunque también se encuentra-~n la lógic; de las especies y los géne-
18
Heinz von Foersier, Ethics and Second~order Cybernetics, Cybernetics & Human
Knowing 1/1 (1992), pp. 9-19 (14).
19
Así, como respuesta a los dilemas que había levantado la búsqueda de excelencia y de
cualidades distintas de liderazgo, Robert E. Quinn, Beyond Rational Management: M~stering
the Paradoxes and Competing Demands of High Perfomiance, San Francisco 1989.
10
Quinn, ibídem p. 23.
163
ros, cuando se distinguen colores, animales, etc.). En la teoría matemática de Spen-
cer Brown, en principio sólo se asume que algo es distinguido de todo lo demás.
La observación marca y con ello produce, por así decir, a su espalda, un estado no
marcado del mundo. 21 Dado que toda observación requiere una demarcación, es
posible cruzar el límite hacia el estado no marcado, pero no es posible indicar nada
allí, porque entonces se requeriría usar otra distinción, con otro estado no marcado.
El simple cruce del límite confirma, en cualquier caso, dicho límite. ~ü::u.epetida
l~__opefª<:iól! _de indic~r, s¡¡rge identidad al lado interno del límite. Si elsisteJUa
¡¡asa!llás allá del límite, no encuentra ningún fundamento operativo y deb.e. volv9r-
a cruzar el límite, con el efecto que todo es como si nada hubiese acontecido. 22
Esta condición cambia cuando se enfrentan dos lados que pueden ser indica-
dos. En este caso, se tiene que ver con una distinción que puede ser determinada
por ambos lados; esto es, con u11q .dis_tinción distinguible. Esto no elimina la regla
fundamental, según la cual _toda distinción produce un estado inalcanzable y no
marcado del mundo, pero ahora es necesario distinguir dos distinciones y referirlas
entre sí: la distinción constitutiva, que se distingue del mundo que permanece no
marcado, y las diferencias que pueden ser distinguidas al interior de esa distinción.
La c9nstrucción de una alternativa, parn usar una fonnulació11 de Eva Meyer, se
pr~cura un ento~~-;; E~ otr~~ íé~in~~, ~o se_co~_sj~en_distin~i~~ii~i-i~ñipé!G~
>l;lternativasal interíor_1e un~ especi~, si no se separa, ~l mismo tiempo,)Juspe-
cje_9)aalten1ativa de todo lo demás. Al interior de la especie, o de la alternativa,
21
No partimos, entonces, de un caos 1 de un estado entrópico originario del murido, desde el
cual luego surge el orden, mediante creación o por medio del azar y la evolución; sino que también
la primera diferencia entre marcado y no marcado es producida por un observador, Cualquiera sea
la distinción para ello. Cfr. también Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976,
pp. I04s.: ''.:.· ihé ol'iginal state is not original!y the original state but only becomes this after a
primary distinction has been made" (... el estado original no es originalmente el estado original,
sino que llega a serlo solamente luego que se ha hecho una distinción primaria). Lo mismo dice el
concepto de autopoiesis. Un sistema autopoiético tampoco puede observar su propio inicio, sino
que únicamente mediante .una distinción antes / después, puede observar su haber~ya~empezado.
22
Véase Spencer Brown (1979), Axioma 2: "The value aj a crossing made again is. not
the value ofthe crossing" (El valor de un cruce repetido no es e! valor del cruce). Y: "For any
boundary, to recross is not to cross" (Para cualquier límite, recruzar es no cruzar) Op. Cit., p. 2.
Cfr. también p. 5: the form ofcancellatíon (la fonna de cancelación).
23
Así Eva Meyer, Der Unterschied, der eine Umgebung schaffi, en: ars electronica (Ed.), Im
Netz der Systeme, Berlín 1990, pp. 110-122, en conexión con los intentos de Gotthard Günther
para distanciarse de las decisiones lógicas simples.
164
todavía es posible encontrar luego una unidad e indicarla, aunque sólo con uná
considerable pérdida de información. Se trata, por ejemplo, de colores (y no de
mujeres, ollas ni cabezas) o de diversas posibilidades de resolver un problema o
de alcanzar un fin (y no se trata de otros problemas u otros fines). 24 Pero, antes que
nada, siempre debe ser producido un ámbito de demarcaciones mutuamente exclu-
yentes, o sea del observador mismo. En suma, no se evita la paradoja de la unidad
de la distinción mediante la especificación de un ámbito de distinciones, pero se
hace más fácil ignorarla.
Si se ha seguido el análisis hasta este punto, se deberá reconocer que no es
admisible fundar estas dos distinciones en una. Sin embargo, es precisamente esto
lo que sucede en el caso típico. Esto conduce, por un lado, a que se exagera el con-
traste al interior de la alternativa (como el contraste entre colores contiguos) y, al
mismo tiempo, pasa inadvertido que la alternativa misma es paradojalmente cons-
truida, esto es, se basa en que no es conjuntamente observada la elección de este
preciso esquema de observación. Para _evitar.in_certidumbre, ~e _acegtúa lo di¡tintp
9e._las posibilidades que s, excl~~enrecíprocamente. Entoncesse puede. deci<ljr
p.Q[qµ_ne. debe deci,!ir. Sólo después se producen preferencias y eventualmente se
~IJ,f<tlizan valores, ¡¡ara confer_ir._djre_cción y fjmdamento a la d~_cisió~}' ··
Con estas reflexiones se agudiza la cuestión de cómo se comporta la decisión
-re_spectoa las alternativas
~·-··--,, ........
,. .......
,
al interior de... las cuales
---···' ·• ..
ella deb~ riidicár'únadeliis ¡íos'i'
... ,,.
•,
"bilidad_es. Ahora es claro: la descripción de la decisión como "elección" constituye
sólo una transcripción tautológica del problei¡i. Si no nos contentamos con esa
transcripción, se ve que la _decisión misma de ni¡¡guna manera puede encontrarse
en las alternativas. La de.cisiónJ10.esuna-de las posibilidades que se puede. elegir_
(y esto naturalmente también vale cuando la decisión se agudiza el\ !lternativas,
tales como: decidir o no decidir, decidir ahora, más tarde o no decidir). Pero sin
24
Dejamos aquí discurrir paralelamente la lógica de los géneros y la lógica de los proble~
mas (esto es la lógica de la substancia y la lógica de la función), porque nos interesa únicamente
poner de relieve lo ·que tienen en común. Es claro, sin embargo, que tarribién se puede recurrir
a la historia con esta idea de la semejanza y así se puede entender mejor por qué, en los últimos
tiempos, se ha podido reorientar el pensamiento desde el género al problema, de la substancia
a la función. Sobre esto, la siempre interesante lectura de Ernst Cassirer, Substanzbegriff und
Funktionsbegriff, Berlín 1910.
is Esto, como es fácil ver, va contra de una tesis habitual, alrededor de 1900, ·según la cual
los valores valen a priori, esto es constituyen puntos de referencia últimos, insuperables.
165
 alternativas no habría tampoco decisión: s~lolas alternativas hacen de la decisión
una decisión. Entonces parece que la decisión ·es ~i t~r~erÓ
excluido qÜe esirÍCÍui-
d~;~ ~í obse~; q~e usa la distinción, pero que, al hacedo, rÍo puedé,hiéifo;rse-a
sí mismo; .O el "Interpretan/", en el séntido de la semiótica dé Charles 'i Peirce,
que se debe agregar necesariamente, para que la distinción entre el signo y lo que
es indicado pueda ser convertida operativamente en un nuevo estado. 26 Cualquiera
i de estas versiones, que básicamente dicen lo mismo, señala que ~d"'isión, S'!_a
• lo. que sea en cuantooperac1ón (por ejemplo, como comunicación), agarece en el
\p. ••.1;g?;d~~d~b~~tamos una paradoja, vglf <iecir,[acle la inobservabili~a1 i,:__la
1 de otra manera. En esta forma, el problema es desplazado desde el diagnóstico de
~
operación de observación y, so,n_ella, del ~2~er:,:ador.
Así se explica por qué opera la teoría de la decisión con el concepto de elección
(choice), el cual, de modo similar al concepto de selección, no explica nada, sino
que solamente marca el lugar donde algo debería ser explicado. 27 Únicamente por su ·
resultado se puede ver que una elección haya tenido lugar, esto es sólo retrospectiva-
mente." El acontecimiento mismo queda inexplicado y, lo que es peor, incomprendi-
do. Esto tiene como conseéuencia, que en la presentación de decisiones típicamente
se llega a mistificaciones - no sólo al interior de las organizaciones, sino también
en la teoría. No se ·puede, por cierto, añadir que la decisión no se puede decidir a sí
misma (así como el fuego no se quema). Entonces se debe elegir una presentación
que evite esta impresión y proponga un sentido que, en cambio, resulte convincente.
Acaso la solución más común sea: atri~!Jira ladecisión un mo_Ille~!o_de '!".:
bitrariedad. EsuijµfoJIDación, sin¡mbar$O, permanece indeterminada; sirv~ _sólo
26
Como explicación: interpretant es principalmente el signo, e1 cual garantiza que en la
diferencia entre e! signo y lo indicado se. entiende lo mismo. El concepto, sin embargo, apunta
también a !a necesidad de desarrollar una triada a partir de una díada.· En principio, no obstante,
esto todavía es pensado según la teoría de la identidad y no según la paradoja.
27 Con esto no se quiere sugerir que existan explicaciones definitivas-correctas. El argu-
mento se orienta _sólo contra explicaciones aparentes e incita a volver a la paradoja para contar
con un punto de partida para análisis posteriores.
" Uoyd E. Sandelands/Robert Drazin, On the Language of Organization Theory, Organi-
zatíon Studíes IO(1989), pp. 457-478 (459 s.) y Robert Drazín/Lloyd Sandelands, Autogenesís:
A Perspectíve on the Process of Organízíng, Organízatíon Science 3 (1992), pp. 230-249 (231)
hablan por eso de "achievement verbs" (verbos de logro), que no explican nada. Pero volver a
conceptos como acción o interacción sólo sería moverse en círculos, porque también contienen
implícitamente e1 concepto de decisión y, del mismo modo, solamente son reconocibles retros~
pectivamente como estipulación de algo determinado (y no otra cosa).
166
para delimitar, respecto a influencias imputables, lo que se considera la esencia de
Í;decisión. La necesidad de explicación sólo es postergada. En efecto, las pregun-
tas-de conexión de imnediato cuestionan: ¿cómo se "operacionaliza" la arbitrarie-
dad?, ¿cómo se la convierte en información? Aquí nos podemos ayudar traspasán-
dole el problema ql decison Él es quien decide. Con esto, en lugar de la paradoja
entra una tautologÍl;:·"éi decisor decide. Es más fácil continuar tratando esta tautolo-
gía. Se debe conocer al decisor, si se quieren prever las decisiones; aunque se sabe,
que si él sabe que se_qyjere sa\Jer cómo. decide, tendrá la fuerte tentación de decidir
fa situ~ción al diagnóstico del sistema. Entra en juego mayor complejidad, mayor
redundancia y mayor variedad. Se tienen más puntos de apoyo para hacer suposi-
ciones y pera dar explicaciones posteriores. Es más fácil engañarse a.sí mismo y
menos fácil darse cuenta.
El supuesto de que el decisor es quien decide lleva a mitos que se conectan,
en parte, con expectativas, en parte, con fundamentaciones y justificaciones. Los
más importantes: que las decisiones serían, al menos intencionalmente, racionales.
Estarían orientadas hacia los intereses de largo plazo de los organizadores, por
ejemplo, la rentabilidad de las empresas económicas o a la "objetividad" de las de-
cisiones de la administración pública frente a presiones políticas apremiantes. Bus-
carían recuperar un equilibrio perdido. Una observación más precisa de la paradoja
de la decisión constatará considerables discrepancias entre mito y realidad." Vol-
veremos sobre esto en los capítulos 5 y 14.
Incluso si la conexión entre decisión y decisor es un constructo de atribucio-
nes, en ningún caso significa que sea sólo una ficción que se derrumba al mirarla
en profundidad. Se podría hablar más bien, también aquí, de un "Eiglmwert ", un
"valor propio" de la organización, continuamente confumado en la práctica recur-
siva del decidir organizacional. Esto se debe, no por último, a que esta atribución
no sólo es efectuada por otros observadores, sino también por el decisor mismo, el
cual desarrolla así vínculos emocionales con "sus decisiones" y "sus fundamenta-
ciones". Por ello es recomendable cautela en el trato comunicativo con decisiones.
La crítica puede herir y muy a menudo se aceptan de.cisiones por respeto al decisor.
19
Cfr. para órganos directivos de empresas económicas Gordon Donaldsoo!Jay W. Lorsch,
Decísion Makíng at the Top: Toe Shapíng of Strategíc Directíon, New York l983, para un resu-
men pp. 6 ss.
167
 Con una metáfora introducida por Michel Serres30 se puede decir, entonces,
¡que eLdecisor es el parásito de su decisión.; aprovecha que la decisión se bas~ ~n
· una alternativa. La decisi<ln pasa, él permanece. En todo caso, l!l. decisión puede
· seguir siendo te;~ de la comunic~~ión posterior, se puede intemgar (icon~élio
reconocer) al decisor.
También el de.cisor es y permanece una construcción de un observador que
puede ser él mismo. Jamás será posible ni se permitirá examinar la realidad efec-
tiva en el sistema, puesto que hacerlo significarla paralizar las cosas para siempre.
Sólo cuenta como realidad la resistencia de observaciones contra otras observacio-
nes. Por esta razón, para todo lo que haga las veces de realidad se debe suponer
un sistema operativamente clausurado, porque sólo en un sistema se llega a una tal
1,oposición contra sí mismo. Así se hace fácil decir que el propio sistema o~~a-~iza-
+ 1: cional es el sistema que observa sus decisiones y sus decisores, al hacerlo prg_du-
~i
! realidad en la forma de resistencia contra sí ~i;mo. La t~~Íología de;plegada
¡ : cl~~isión / decis~r provoca a la organi{ación (aunque, evidentemente, también a
todos los sistemas psíquicos participantes) tan efectivamente, que se busca y se
encuentra resistencia.
Indiscutiblemente hay individuos que se compenetran, mejor que otros, con el
31
•*'"-"'"''""
misterio del decidir, Entonces, en referencia a Mi!X
. '··"· Weber,
....
"
se habla dr_"carisni~:'
_.,,~; . -·
'
. memente estimulante para la investigación, por cierto que bajo el supuesto de que"
Se basa en uííá comprensión secularizada de este concepto religioso. No se trata,
por lo tanto, de un don conferido desde lo alto, sino una especie de autoinspiración.
La fe en el carisma, también y principalmente la del propio portador, puede ser
descrita como hecho o fenómeno. Sin embargo, la explicación radica en que, de
cualquier otra manera, la paradoja de la decisión se impondría sin mediaciones y
habría que aceptar un bloqueo del observar. Y de esto libera la atribución del caris-
ma que, si se nos permite decirlo así, "fenomenaliza" el problema. Se puede supo-
ner que el misterio del decidir estimula las reflexiones sobre las cualidades del lide-
30
Véase Michel Serres, Le Parasite, Paris 1980.
31
En todo caso, la interpretación aquí indicada no se conecta con Max Weber. Para Weber,
en efecto, la autoridad carismática era un concepto contrapuesto al de autoridad burocrática; en
el relleno carismático del misterio de la decisión, por el contrario, nosotros vemos una figura de
clausura que protege una operación contra su paradoja. Por esto debemos atenuar la relevancia
que Weber da a la extracotidianidad (¡de tipo ideal!) del carisma, sin perder de vista que existen
casos excepcionales de personalidades carismáticas tras las cuales desaparece la cuestión de
cómo se ha llegado a la decisión.
168
razgo, tanto a nivel de la observación de primer orden como a nivel de la observa-
ción de segundo orden. 32 No puede haber "temias del liderazgo" independientes de
este tipo de reflexión (esto es: no ocupadas en resolver la paradoja de la decisión).
Dado que la decisión debe ser atribuida, pueden presentarse errores de atribu-
ción. La decisión no es necesariamente tomada por quien asume la responsabilidad
y pone la firma en su comunicación. Esto se sabe y se tiene en cuenta. Pero incluso
si se descubre el error de atribución, no se llega todavía a saber quién ha decidido
"realmente"; o más exactamente: dónde se debe presionai: para influir en una deci~
sión inminente o hacer corregir una decisión ya tomada.
Si las teorías de la decisión no consideran el problema de la atribución, sino que
ven al decisor como el lugar, en cierta medida, ontológico del decidir, se ofrece una
resolución de la paradoja referida a él. El problema se traslada entonces a las limita-
ciones de capacidad del espíritu humano, a sus capacidades limitadas para procesar
informaciones y a la discrepancia entre cálculo óptimo y cálculo efectivamente posi-
ble. En esto concuerdan la investigación organizacional (en conexión con Simon) y
la psicolog/a. 33 En la teoría de la decisión autopoiética, esto significa que la paradoj,J 1
_del_ge_cjc!irJs \t'§Uelt¡l_c_on una .distinción. ileterrnina<\; ~$ta es la distin¿ión trazadJ;
.~ntrEacionaliclil~ óp!hE:a YJacionaHd~d limitada. Ésta ha operado de manera enor-\i
el concepto mismo de decisión no sea definido o que lo sea sólo tautológicamente.
La consecuencia probablemente más importante de esta atribución de deci-
siones a un decisor es que, al crecer el significado de la decisión, también crece
el significado del decisor y viceversa. A pesar de todas las líneas fácticas de in-
fluencia y pese a toda "organización informal" eLsistema 4e decisjones tiendt a
construir11na.jernrquía. Las.decis.io11e.s importantes. deben ser.tomad:!!< wuy en).o
_alto, las más importai_:¡!~~-~nlac~spide. Pero también a la inversa: lo que baja des-
de arriba debe.ser.c9p__sjd~rac!9. i111119;tan¡;¡ ~n determinadas circunstanéias co;;;o
tan importante, que se debe encubrir la inobservancia .
...be modo ~ny similar y complementari¿ ~ lo anterior, se supone que con
la,_impo~ancia de las decisiones también aumenta su necesidad de consenso y
"Cfr. sobre es10 Bobby J. Calder, AnAtribution Theory ofLeadership, en: Barry M. Staw/
Geraid R. Salancik (Eds.), New Dircctions in Organizationai Behavior, Chicago 1977, pp. 179-
204.
33
Véase sólo Janis/Mann Op. Cit. (1977).
169
 con la necesidad de consenso también las posibilidades de obstrucción, de apla-. ticipantes una sensibilidad para su propio significado (o carencia de significado).
zamiento, de levantar obstáculos para el siguiente decisor. Necesidad de consenso Dentro de los límites indicados pueden desplegar no sólo la paradoja, sino también /
significaquese debe decidir sobre el consenso para deci~i;~;;Jas decisi¿nes a sí mismos; pueden encontrar un nicho, pueden aspirar a ascender hacia un sig-
i@portantes debe~ seipr.eparadas como textosescri.tos y''.~º:firmadas". Tenden> nificado más alto o pueden también simplemente i.nteresarse por otras personas y
cialmente, de esto deriva una proliferación de cláusulas y condiciones, de acuer- "sus" decisiones y divulgar rumores.
dos y compensaciones, por los cuales las decisiones se toman tan complejas que,
·al menos para los insiders (los de adentro), el .decisor deja de ser reconocible. La
paradoja se oculta bajo la complejidad. IV.
Se podrá suponer que, en los casos típicos, se llega a relaciones equilibradas.
Através de. la n~cesidad de consenso se puede producir mas bien quietud, inacción, El enigma de la emergencia de decisiones, por una especie de química decisional,
abstención; a través de la jerarquización, en cambio, energía e innovación. Aunque no es entonces explicado mediante los conceptos de elección y sujeto, sino sólo
éstas, se podria casi decir, son impresiones estétícas. 34 Lo. queuna organizacióµ repartido en dos conceptos. Esto conduce a la pregunta de si se puede acuñar un.
. s.e excede eµjerarquía es compensado
' ' ' ..
' ' '" buscando consenso y yiceversa.
'
En esta for- ·
___ ,___
.,.,_,_._, ~
concepto de decisión que evite este callejón sin salida. Lo intentaremos, remitien-
ma, el sistema puede reaccionar también a las situaciones percibidas del entorno, do el problema de la decisión a la dimensión temporal.
a las crisis y otras relaciones temporales, puesto que, al disponer de ambas posibi- Toda decisió11presµ¡i9¡;1e el tiempo del mundo, que traslada continuamente la
lidades, hace alardes de más dirección o más consenso, de más directivas claras o disti~~ló~ de pasado y futurne~ ~Í;o: .~;-~~ ~~;V? p;~~~t; SóÍ; c~nunitosca
más construcción espontánea de orden. ;¡;;;plifi¡a~ló~ se puede~~;~;bír esto
;o;;;o";;;~vimiéiiió "o como proceso. Fácti-
Como sea resuelto el misterio, personalizando o adquiriendo consenso, el tra- carnente, cada presente soporta el peso del problema de una nueva descripción
tamiento sucesivo utiliza una atribución unilateral de causas y efectos. Se llega a · de su pasado y del prnblema de una nueva proyección de su futuro. En verdad,
supuestos causales no muy reflexionados, con los cuales el sistema puede traba- el tiempo deja poco tiempo para esto. Por eso es que reflexiones de este género
jar. En caso de confusiones se buscan grandes hombres o consenso, excelencia sólo pueden ser hechas de manera altamente selectiva y únicamente por motivos
o acuerdo, sólo porque en éstos se ve el factor que conduce a la solución de los especiales. .
problemas. Surgen procesos de "aprendizaje supersticioso"." Pero esto no puede Este problema, por así decir, es copiado en la decisión.....
Ella
, ..localiza un pasado!
,., ............ ,. 1
ser reprochado, a menos que se logre mostrar de qué otro modo se hubiese podido r.eleYªllt~.tª!:".~í_rniS."'E• po!J?.!J!iJl.JlQ ,eqniere una giellloria qu,eJª ªYl!4" a co.n- ,t I
resolver la paradoja del decidir. ~.1mrnmhkmas,
'
lJ.!e!'!!~~vas
. ' '
pecwsos col.Jlo aspectos
' .
de... ~--.,,,,_,.,¡,•;,
su presente. .. .,,.,,., ..• ,
Asl,!llás,
''
¡'
No es este el lugar para continuar elaborando estas reflexiones. Aunque toda- ¡cí\9_¡e puede llegar a decidir si ses9_1])p¡eµde que hacerlo crea una diferencia.\
vía hay que hacer notar que, de esta forma, a la vez se exige de los individuos par- A partk. ¿;j; d~;;iión, él mundo se ve distinto a c~ando aún· n¿ se ¿;;idía. Una i
proyecció; de difer~ncias es, p~r lo tanto, e!enierilo constifudvo irrenunciable del
decidir. Una decisión construye un~ c?ntinuidad de pasado y füturn distinta a la
34Si ahora se prefieren organizaciones "enjutas" (lean), no es casual que las reformas fun~
qy,qe,q¡,~ ffiO<l~"isticta1~;Á~lti~;;;Jl·Odeln¡undo. Pero esto iu~ede en el rrmndo,
<lamenten sus metas mediante un criterio estético. Las organizaciones necesitadas de consenso,
entonces, deberían ser descritas como gruesas, grasas e indolentes. Pero siempre se trata, es ne~ / es decir, en el tiempo del mundo, por. ejemplo, e.u un ciert.o m.om.en·t··º·· .tem.p.o. ra·l. al
cesario no olvidarlo, también del modo en el cual el significado de las decisiones és distribuido tique se puede poner fecha. S~-~erifica. así un "re-entry "36 del tiempoert__el_tiempo
entre los decisores.
35 Así James G. March, Eine Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in

Organisatiorien, James G. March (Ed.), Entscheidung und Organisation, traducción alemana, En e1 sentido de George Spencer Brown, Láws ofForm, reimpresión de la segunda edi~
:l{i

Wiesbaden 1990, pp. 1-23 (15), con más indicaciones. ción New York 1979, pp. 56 s., 69 ss.

170 171
 o,.más p,ecisa111ente, lll1 rq:entry de l~~istÍllción entre pasado y futuro en la distin-
;;ón e~tre pasado y futuro. · · ·· ··
•· Un re-entry tiene como consecuencia que el sistema gana tantas posibilidades
(tanto "sentido"), que se hace incalculable para sí mismo. No puede calcular sus
propias posibilidades, no puede alcanzar operativamente su propia unidad. Es y per-
manece dependiente de la imaginación. Exactamente esto es experimentado como
libertad de elección en el proceso operativo. Sí._s_e logra comllili<:lll'.QP.llI".C/ones
como
-·
decisiones," '
con ello se asegura, alw, mismo
~,,.,,-r,._. _... ,. • • ., • '•
tiempo,
•
la condición de posibilidad
4el. de.cidir. Pero: ¿de qué depende que s_ea posible yque tenga éxito?
Parece que la decisión se debe basar en un esquema de contingencia, que a la
vez limite lo que debe ser tomado en consideración.,.,.,., En el presente de la decisión,
' •·
pasado pone a disposición recursos que ta111bién podrían ser usados de otra manera.
Y, aunque es lo que es, deja alternativas abiertas. T~!"J>ién el futuro, si bÍen·;;y
(pennanece desconocido, apl!rececomo un horizonte en el cual pueden ser incl~idas'
1 - .., ....... ' .... ' ' • ". '","
'otras posibilidades. Si, por ejemplo, se trata de un aumento de capital, se puede/se
debe suponer la estabilidad de la empresa con un cierto equipamiento y la proyección
al futuro se referirá a costos y beneficios. En la perspectiva clásica, abora se debería
indagar sobre el sujeto que toma la decisión y asume la responsabilidad. Esto puede
1\ facilitar a un observador prever y explicar lo que sucede. En la teoría propuesta aquí,
i\ que explica, al mismo tiempo, la emergencia de la imaginación y de la libertad de de-
H
1:
cisión, seria necesario, sin embargo, concentrar la atención sobre tod~ en el esquema
/ de contingencia. No se trata tanto de limitaciones a la arbitrariedad del sujeto, sino de
cuáles variantes pueden ser asociadas a una propuesta temática.
v.
Sea loque f'sia'i una decisión, al interior de los sistemas organizacionales sólo se
re.aliza..coU:o
-·- ...comunicación."
' ... " "' '
Para nosotros, entonces, la decisión es un suceso
37
La invesfigación sobre la comunicación en las ·organizaciones atribuye, típicamente, un
status secundario a la comunicación ..:..como si fuese posible "tomar'' antes las decisiones y luego
comunicarlas. En general, falta también una conexión estrecha entre decisión y comunicación.
Se puede comunicar todo lo posible: infonnaciones) ideas, deseos, etc. Luego, sin embargo, se
hace dificil distinguir entre comunicaciones al interior (del plexo autopoiético) de las organiza-
ciones y comunicaciones externas {por ejemplo, de tipo privado durante e! trabajo). Para un am-
" 172
¡¡;
\C°,Jl:U.11ic:ativo y n~algo que tiene lugar en la cabeza de un individuo:" Debemos
\ 'entonces preguntarnos: l':,Ó._JJ!O pll_ede ~~r comunicada la paradoja del .de,idir? Evi-
dentemente, no cómo paradoja, porque e~t~ significaría com~icar una renuncia a
la capacidad de conexión; ni menos como arbitrariedad, porque significaría dejar
de nuevo a la arbitrariedad la aceptación o el rechazo. L~pyradoj31, entonces, debe
s~:."111~g_~e_ta~a y sellada en la comunicación. ~ero, ¿cónio se puede impedÍ~-~Úe
~e
el seno rompa y ~l p~quete se deshaga estimulantemente, de fonna que cual-
q~era pudi~ra constat~r queadentro no hay nada más que arbitrariedad? V.
'1"
Más concretamente, se puede plantear la pregunta de có1110 puede ser comu-
el
q[caqa ¡¡q_a_decisión
- - junto
............
·"''" ,•.,. _ --
con.....su alternativa
. .......
~'
y en relación
'"'"" ...
,,
a ella. ú ..co;unicacÍó11
..
._
se prod~ce como operación unitaria, como llllidad de infonnación, acto de comu-
' ' ,,
... _.. ··-""~.
,
11i~ir-[darl,~:¡:c;;J19ce~) y comprensió~. Pero ¿cómÓ puede esta unidad comunicar
una ~lter. ~.ª. tiv.ª. ' no.sól~ com._.}1.·.nfonnac:i.ó~, s·.obr.e un.·a p. lur.alidad de posibilidades,.p.
smo :c~mo alternativa dec1d1d~? La de~1ggn_<lebe mformar sobre sí misma, pero'/
' •
/ también sob_re la_ alternativa, esto es sobre la paradoja. de que la alternativa es \'
\\ \!na alt~rnatiya (en caso contrario la decisi~n no se~a una de.ds_ión). y, al 1/lismo ,\
\¡,.~I!l!PO,. no l9 es (encaso contrano la dec1s10n no sena una dec1s10n). ¿No comuni-
ca toda decisión también la critica a sí misma, porque al mismo tiempo comunica
que también podría haber sido distinta? También se podría decir, que la decisión
debe comunicar además una meta-infonnación, la cual señala que el decisor tenía
el derecho o la autoridad. o buenas razones, para decidir del modo en que ha de-
cidido. Pero, ¿no es continuamente desautorizada esta meta-infonnación, porque
al dar-a-conocer la decisión también se da-a-conocer que se habría podido decidir
de otro modo? Para usar una expresión de la lingüística podríamos preguntarnos:
¿no_sQQtit:n~tod.a ~QlllllYicación de una decisión una_autocontradicfión perfor7
w.ati~a? Y si es así, ¿no hay en ella. siempre una concomitantejnyitaci§n a la
1
'deconstrucción"?
plio panorama de la teoría véase Anna Maria Theis,.Organísationskommunikation: Theoretische
Grundlagen und empirische Forschungen, Opladen 1994.
38
Con esto nos distinguimos de otras tentativas de. integrar teoría de la decisión y teoría
de la comunicación, que consideran al individuo como punto nodai en una red de procesamien-
to de la infonnación. Así, por ejemplo, Terry Connolly, lnfonnation Processing and Decísion
Making in Organizations, en: Barry M. Sraw/Gerald R. Salancik (Eds.), New Directions in
Organizational Behavior, Chicago 1977, pp. 205-234.
173
 Refiriéndonos a una literatura más antigua," se pueden distinguir en la comu-
nicación un aspecto de "report",y uno de "command", o, en otras palabras, fun-
ciones constatativas y performativas. Por u¿ lado, la'" decisión comunica un cie1td
....,...,-,.~"·•···• ... l
sentido, que ella "determina", y, pgr ?tro lado, la expectativa de que esta determi/
nación sea aceptada enla~omtrica~ió~s1guiente, que sea "creída" y co~sideradi
correcta o procedente.Y aqúi también vale una ley de la cadencia y ec~~~mlá déli,
··comunicación.No se puede separar el aspecto de "report" del de "command", no
se los puede aislar el uno respecto del otro, incluso ni siquiera se pueden distinguir
analíticamente en la praxis, porque eso sólo haría visible la paradoja y suscitaría
la pregunta de por qué ha sido comunicada la decisión. Los componentes de una
comunicación, esto es información, darla-a-conocer (acto de comunicar) y com-
prensión con aceptación o rechazo, se suponen mutuamente entre sí, están, por lo
tanto, circularmente encadenados, de tal manera, que a ninguno le corresponde una
primacía: no se trata, prioritariamente, del valor de verdad de la información, ni
de la concepción o voluntad impositiva de un sujeto (del actor), ni, por último, de
condiciones de consenso o disenso, sino que, de situación en situación, se produce
un cambio de aquellos componentes que se han establecido, para problematizar
otros.~º
Esta determinación conceptual permite abandonar muchos supuestos implí-
citos que se encuentran en la literatura. La "información", por ejemplo, ha de ser
estrictamente
. .......-.. ··-
,,
entendida como
,. '_...... ,,.-~sorpresa
.....
'.,,·
y, con ello, como componente de otras ope-
riciones psíquicas o comunicativas. Como todo evento, la información también
desaparece apenas se realiza. No puede ser concebida, al mismo tiempo, como
sorpresa y como "algo" semejante al átomo. No puede ser introducida desde el
exterior en un sistema (lo que además contradiría el concepto de autopoiesis). Las
informaciones son imnóviles, porque §J! aparidón ya es su destrnccjón, su darse
ª conocer trae consigo ra pérdida de su c;lid~<l cte ;formació;. s¿¡¿ se 1es iiüecte
39
Cfr. Ruesch/Bateson Op. Cit. (1951), pp. 179 ss., 186, 191 ss.
40
Proyectado a posiciones metafísicas, esto significa que no podemos partir ni de un roufr
do objetivamente dado (que sólo puede ser descrito en forma verdadera o falsa), ni de una teoria
del sujeto o de la acción. Tampoco podemos afinnar que sería necesario suponer una norma, se-
gún la cual sería razonable buscar comprensión y consenso. Para un análisis comparativo, que en
todo caso resuelve de modo un tanto diverso-el concepto de proposición lingüística, véase Gilles
Deleuze, Logique du sens, Paris 1969, pp. 22 s. El resultado, también aquí, es que el concepto
de sentido es un concepto paradé)jico.
174
dar la forma del saber. Con eso consiguen otra forma, con la consecuencia de que
aunque se obtiene inesperadamente el saber, luego no es posible dejar de saberlo.
La transformación de la información en saber es un proceso que requiere tiempo,
un proceso en el cual participa la memoria y esto significa, sobre todo, que la in-
formación .~1! la forrrI~ d~J.~aber ya no es lo que era cuando sorprendió en c;-{anto
información. La misma calidad de sorpresa no puede ser r~petida ni, en séútidó
//~stncto;tampoco puede ser recordada. Aparece' en la memoria sólo como paradoja,
!( como contradicción respecto a lo que ya se sabe.
El hecho que las decisiones sólo logren realidad social como comunicac.iones
indica, a su vez, que se introduce de modo latente una posibilidad de psiquiatriza-
ción, que puede ser utilizada introduciendo la distinción adicional entre normal y
patológico. Esto no significa otra cosa que \29ª comunicaciónde dedsion,~ .está
sometida a un breve examen de normalidad, esto es, contiene un mecanismo de
áutocorrección que elimina c~anto es toscó·y demasiado extravagante. A este pro-
bÍema se conecta, en- fin, también el "deconstrnctivismo", que se refiere a des-
arrollos de plazo más bien largo de autodisolución de la credibilidad. En esto no
se deconstruye de inmediato la alternativa, aunque en el retorno a su espacio
no marcado aquello sea posible y suceda. Se deconstruye, si se llega a tanto, la uni-
dad de la operación comunicativa. Sus componentes, información y acto de comu-
nicar (darla-a-conocer), son separados, se. toma la alternativa como información,
pero no_se "'epta la decisión como. acto de comunicar qu.,indica un IadóYno·e1
otro de la.alternativa. Y, precisamente porque.sé deliepartir de una ¡lternativa, est;
deconstrucción es cuasi impuesta. La comunicación de la decisión tiende a minar
sus propios supuestos.
En el "deconstructivismo"41 encontramos una teoría de la socieda!l escondida
en una crítica de la metafísi~a. Cuando más una sociedad, por el motivo que sea,
depende de decisiones para construir un futuro desde su pasado, tanto más esta so-
¡ciedad tenderá a deconstruir la semántica de la cual se sirve. Cuanto más se busca
/restablecer lo necesario, lo valioso, lo ético, etc. tanto más visible se hace la con-
]tingencia de estas precisas operaciones. Esto se puede reconocer en que el sistema
'jurídico ha debido sustituir el derecho natural con una constitución; que la ética
ha debido transformarse desde una doctrina del habitus naturalmente-perfecto a
41
Véase, para una mirada panorámica aún excelente, Jonathan Culler, On Deconstruction:
Theory and CliticismAfter Structuralism, lthaca N.Y. 1982.
175
 una teoría de la fundamentación de los juicios morales; que la metafisica de las cla-
sificaciones del ser.(categorías, especies, géneros) es confrontada con la pregunta
por las condiciones de su propia posibilidad; que en lugar de la fe en Dios entra la
cuestión del sentido y el significado de 1a religión, mientras que para las teorías teo-
lógicas -por ejemplo, la de la inmediatez del sentido de la dependencia absoluta- se
necesitan argumentos; o para usar una formulación sumaria y a la Lyotard: ya no
se aceptan meta-relatos creíbles.
Dejamos aquí planteado si y cómo se puede reacci9nar, en el nivel de las
descripciones societales del mundo y de la sociedad, a esta condición deconstruible
de todas las propuestas de sentido. Nuestra pregunta es: si ab<lr_a_en~l·_1üvel de los
sistemas organizacionales se pueden tender redes de seguridad y cómo ocug;:_,sto.
·¿Qómo. i~pide una organización la continua deconstrucción, que tanto. s~. ill1po~,
de su propia co~unicación de decisiones? La respuesta á esta pregunta puede ser
d;d~ ~~~ el concepto de autopoiesis. Precisamente porque las organizaciones son
sistemas sociales, que cÓn~isteñ únicamente de decisiones y que sólo se repro-
ducen mediante la reproducción de decisiones, existen porque ellas impiden su
propia deconstrucció~: Como sea que suc;da, pueden asegurar, a través de de-
cisiones, la acept;ici_ón dedecisiones. Ellas con!~yen las-estructuras ne,e.sa_rías
P.M;tlles fin;s. En efecto, si la autocontradicción performativa de la comunicación
-¡; l¡ decisión infecta toda operación, comprendida incluso aquella que actualiza
la contradicción, esto es exactamente una condición que impide que se actualice la
',< contradicción. Puesto que también esto sólo podría suceder en el sistema comuni-
cando una decisión.
En sí, el valor explicativo de esta afirmación es escaso, como también lo
es el valor explicativo de un concepto único del formato de "autopoiesis". Este
concepto, sin embargo, abre la puerta a otros desarrollos teóricos. Hace posibles
preguntas sobre ei cómo;y, ante todo la pregunta: ¿f.9mo se i_mpide ,!.,egreso
~ lJt.paradoja? ¿A_'ir;vés de qué medio se impide una constante deconstrucción
d~ la comunicación de la decisión o, al menos, cómo se puede desmotivarla sufi-
cientemente? Todas son variantes de la pregunta: ¿Que autoorganización a nivej
estructural hace posible la autopoiesis de la comunicación de decisiones en las\
organizaciones?
Sobre la base de estas reflexiones, se puede suponer que ~? toda organi~~-
ciqJ:1 surgeg.,est1ucturas que no pueden ser atribuidas a decisiones del .si~te!l1a,
ai¡nque únicamente se originan si el sistema funciona autopoiéticamente, ..esto
176
es, se reproduce a sí mismo a través de decisiones. Llamaremos cultura orga-
\\nlzacion.ala éstas pre.m.i.sª.·s. d·· e·..decis. 1.·.o.·n no decidid.as.. Esie e.nfo.qu·e· e..x.pl.ic·.-ª'.·. por¡
,luna parte, que las_rnlturas_orgamzac1onales son contingentes por el.modo en el
-
cua)§!l_m:jgj_nan. En efecto, co~~ t~d;; la; ;structuras, cada vez surgen sólo en
•
l
1
sistemas concretos y solamente sobre la base de las operaciones del sistema que'
las usa como estru,;tura. Por otra parte, explica que en el sistema no sean tratadas·
como contingentes, sino que sean consideradas como evidencias sobrentendí-
'\\, das que cualquiera que tenga experiencia y esté familiarizado con el sistema
, entiende y acepta. 42 ,
VI.
.En las organizaciones modernas parece existir una especie de consciencia del
problema que Michel Crozier formula como sigue: "Paradoxalement, nous
nous sentons beaucoup plus responsables qu'auparavant du futur que nous con-
tribuons a créer, mais nous sommes beaucoup moins capables d'en préciser la
configuration"43 (paradójicamente, nos sentimos mucho más responsables que
antes del futuro que contribuimos a crear, pero somos mucho menos capaces de
precisar la configuración). Con el concepto de autopoiesis del decidir se puede
reconstruir precisamente este problema: la paradoja implícita aquí sólo puede ser
resuelta reproduciéndola, y exactamente en esto radica una alta probabilidad de
reproducción del propio sistema. Sí todo lo que sucede debe asumir la forma del
decidir, y si siempre las decisiones pueden ser tomadas únicamente en el momento
actual, siempre sólo en el presente, en lo que concierne al tiempo es n'eé'esarío con- ,
tar con esta inseguridad. Lg~ decisiones?on posibles sólo porque el futuro_ esinc!e-~
,t,rminado lí. JJ2r lg nlismo,_tll111~iéitJ;sc_inpcído: Eñ esto consiste, precisamente, :
lo que habitualmente se llama responsabilidad.
Hemos descubierto la paradoja con la que deben contar y que han de resol-
ver las organizaciones, no a nivel estructural, sino a nivel operativo. Esto diferen-
cia nuestro concepto de teorías que parten de contradicciones estructurales, por
!
42
Para consideraciones ligadas a este tema véase infra, cap. 7, sección VI.
43
Así Michel Crozier, L'Entreprise al'écoute: Apprendre le management post-industriel,
Paris 1989, p. 201.
!77
 ejemplo, de las ideas de contradicciones estructurales latentes o incluso más o me-
nos explícitas, como en Karl Marx o Robert Merton. Esta transformación se rela-
ciona con el paso de teorías de sistemas estructmalistas a teorías de los sistemas
operativos. Tiene como consecuencia que togªs las contradicciones estructurales,
que confrontan ~l_co_Jllp()_l'taJilÍ~nto .??n un dilema y estimufan la búsqueda de vías
g~~alida, d~ben ser entendidas como derivadas de paradojas profufidas;ypor·eso
pueden ser desarrolladas teóricamente.
La tendencia dominante tódavía consiste en tratar las paradojas de los siste-
mas a nivel estructural lo que, entretanto, se ha convertido en un tema ampliamen-
te difundido. Así, por ejemplo, la paradoja del segundo violín en el cuarteto de
cuerdas, que por una parte debe seguir al primer violín que le da el tono, pero, por
otra, precisamente como miembro más débil de la cadena, es decisivo para el éxito
del cuarteto. 44 Cuando, como en la terapia sistémica, se pasa al plano operativo,
nos topamos a menudo con la idea (que se remonta a una teoria lógica y lingüís-
tica ya anticuada), según la cual una comunicación paradójica sería una mezcla
inadmisible de tipos lógicos o niveles lingüísticos que deberían (¿y podrían?) ser
evitadas. Ambas formulaciones del problema, sin embargo, no alcanzan el nivel
de profundidad en que nacen las paradojas del sistema; paradojas que luego, si la
observación no ha de bloquear la autopoiesis, requieren ser transformadas, desple-
gadas, resueltas.
Para repetir el punto más importante: la comunicación, en cuanto tal, genera
una contradicción entre la selectividad de'· 1a información y la selectividad del
daría-á.-conocér (óieri la temiiriológía usuatl;-;~;;; l~s ~spectos coñstafativos y
los aspectos performativos de la comunicación), que entodomomento pue_de__ser
"comprendida" y, con ello, hacerse manifiesta. Si 1;íi~f~~~ción es una selección,
i¿j;;~ q~{puede ser-d~da-a-conocer una determinada selección con exclusión de
. otras 'oosibilidades? ¿Qué autoriza a hacerlo? ¿Cuáles son las fuentes de ver-
las
dad o de autoridad, que no pueden ser puestas en duda, porque en tal caso sería
necesaria una infinita comunicación sobre la comunicación (esto es una comuni- ·
cación sin entorno)? Si le fuese permiiido. observarse rigurosamente a sí misma,
44
Este análisis se encuentra en J. Keith Murnighan/Donald E. Conlon, The Dynamics of
Intense Work Groups: A Study ofBritish String Quariets,Administrative Sciehce Quarterly 36
(1991), pp. 165-186, en conexión cnn Kenwyn Smitb/David Berg, Paradoxes ofGrnup Life,
San Francisco 1987. · ganización necesita mecanismos simbiótic;s,que aseguren que no se interru~p;;¡
178
la comunicación vería que lleva incorporada en sí una base de autodestrucción
o de "deconstrucción". Vale decir, en la definición clásica: una autorreferencia
que implica negación, la cual produciría un círculo vicioso si no se lo impidiesen
distinciones introducidas creativamente, que se hacen cargo de la paradoja y la
hacen invisible. ·
Si esto vale para la comunicación p.or antonomasia, también vale para toda
comunicación de decisiones. Y esto en forma simultáneamente agudizada y cam-
biada. fu~~90 s~irata. de clegisiones, la mrac!oja se resl!elve indicando al decisor.
Entonces sed~tt<fütinguir eLdecisor, aLc11al }e atribuye la decisión, d~. otros
q~9is9res. Ypa_~a _est9. rsd.e,pylff/,q la orianización, ;nte todo ;edia~Íe su dif;r¡;_
ci~:ió.1!.4, PU~stos YS9ll!petencias, p~ro también haciendo visible q~ién ha tomado
la, dei:i¡ión..yJa h¡t.co111unicado. La organización, por así decir: se olvida de sí
·misma; usa una memoria altamente selectiva, que recuerda qué condensados de in-
formaciones elaboradas se continuarán utilizando. Si esto no se lograse, el sistema
no podría realizar su propia autopoiesis dependiente de la observación. El siste-
ma desaparecería en el infinito unmarked space de lo no realizado. En otras pala-
bras, laeutop9iesis estáligada ~ un despliegue logrado, al menos temporalmente
con_vÍllcente,A~ esta paradoja fundamental cte la comunÍ~ición de decisiones. y
las contradicciones' estructu~ales o dificultades del comportamiento son sólo una
derivación circunstanciada de esta necesidad fundamental (se podría decir: contin-
gente), de la cual depende todo lo demás.
VII.
fºn la creciente ab'.tracción_, que. ha sustituido el concepto de-acción por el con-¡
,\tepto de observac1on y ha mclu1do en el concepto de com11mcac1ón no sólo la\
j"acció~ comunicativa" (darla-a-conocer), sino también la información y la coro- (
¡prens10n y, finalmente, al concebir la decisión como solución de una paradoja /
nos liemos procurado nn problema que amerita particular atención. La analític~·
de las organizaciones puede sacar provecho de conceptos tan abstractos, pero esto
también conduce a la pregunta: ¿cómo funciona prácticamente? Aunque la organi-
zación se adecue a las condiciones que están dadas con esto, debe ofrecer algo per-
ceptible para que los individuos pu~,jaJJQl'Íentarse por ella. En otras palabras, la or-
-
0
··-·=•-,••,•v•·······'~'"''"''·'' ....... ·"····'"'"• ..•. \<:., . ·.·,.;,·:.:::. '..;i,j,··, ,,.....~.,. .. ,., .. -,,,,._.,J •. ~-·"-"~·-''·"'' ·.,,v,,,c,,_,.~· ·"
179
1
'j
l vínculo con los sistemas psíquicos. 45 Necesita ':design'\ También nos podríamos
pr~guntar, con Parsons, cúáles son' los real assets que, pése a toda la extravagancia
J de las generalizaciones, garantizan al sistema, por así decir, adherencia al suelo.
j
Esto no se trata del acoplamiento estructural entre comunicación y consciencia en
'1
i general, sino de de la cuestión de cómo las organizaciones .se hacen a sí mis_111as
perceptibles.
No es éste el lugar para discutir, con respecto a los sistemas psíquicos, la re-
lación entre la percepción y las otras operaciones de la consciencia, como, por
ejemplo, el pensar. Sin embargo, inve1timos la idea. clásica de una jerarquía de las
facultades psíquicas, que asignaba a la percepción "sensorial" un rol subordinado,
debido a ser ésta una facultad que el ser humano comparte con los animales. Por
lo contrario, se.debe partir del hecho de que.sólo.la percepción daa.la.consc.iencia
un mundo exterior, aunque el cerebro, en cuanto sistema operativamente clausu-
rado, produce internamente todas las percepciones. La consciencia puede simular
percepciones, puede ocuparse de fantasías y construir controles reflexivos; pero
sin percepción no estaría en situación de suponer un mundo en el cual poder dis-
tinguir autorreferencia y heterorreferencia. De esto se sigue que todas las comu-
nicaciones, y las de las organizaciones no constituyen excepción, deben ofrecer
una superficie externa perceptible, por ejemplo, acústica en el lengnaje u óptica
en la comunicación escrita. No podemos discutir tampoco la cuestión de cuánto
se pueda deducir de tales superficies externas respecto a la "profundidad"" - algo
que en la tradición antigua eran funciones de la profecía y del ornamento. Aquí
se trata sólo de hacer hincapié en la indispensabilidad y los notables efectos de
tales mecanismos simbióticos, que aseguran la "convivencia" de seres humanos y
sistemas sociales.
Piénsese sobre todo en el comportamiento corporal visible; en acciones, cuyo
sentido es imnediatamente perceptible y que es comprensible ya con la percepción.
En este sentido, por ejemplo, Lanzara habla de attivita osservabili. 41 Precisamente
45 Para el ámbito de los medíos de comunicación que operan en la sociedad total, Nildas
Luhmann, Symbiotische Mechanisrnen, en.Niklas Luhrnann, Soziologische Aufldiirung, tomo
3, Opladen 1981, pp. 228-244.
46 "Hoy, sobre todo Gilles De!euze sostiene.una teoría que localiza el sentido sobre la super-
ficie de las apariencias. Véase Gilles Deleuze, Logique du sens, Paris 1969.
47 Véase Giovan Francesco Lanzará, Capacita negativa: Competenza progettuale e mo-
delli di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1993, pp. 173 s. Cfr. también Giovan Fran-
180
la teoría de la acción no da suficiente cuenta de este aspecto tan especial, puesto
que lo deja perderse inadvertidamente bajo la excesiva extensión conceptual del
concepto de acción. Hay que agregar algo más. Por ejemplo, las... organizaciones
("'·•··
deben. sert1bicables enel espacio con edificios reconocibles, si se quiere que los
nÍiembrosde la organización yengan a trabajar en la mañaúa. Én ia pércepiibilidad
·1a comunicación también encuentra sus límites, al menos en un sentido negativo.
No se puede sostener que no se está donde se es visto ni que en los textos exista
algo diverso de lo que se puede leer en ellos. ~.!..mundo perceptible.da la.seguridad,·
. de que también otros pueden percibirlo mismo ..Se impone y es necesario interpre-
tarlo, sLnos queremos liberar de a\aduras y volver la comunica~ión a su ''propio"
sentido. Tomada por sí misma, la percepción imnediatamente comprensible dejáíia
·¡·~biert¡;s. muchas posibilidades de conexión, produciendo y absorbiendo muy poca
.' insegundad. . ,
Cuanto. má/,..s.e.rng~!ª-ªI.Lmi.~m91!'1.~ist~,111a, me4iante la¡g~n19ria y las premisas
4~@9.ͧ.ión, 4llt9má.s dfa~~ye l.aqependencia de la comprensibilidad Í~edíafa.'
Tal con¡q..en.e1.ámbito de los medios de comunicación de la sociedad es co~strni-
~.~rc?nfla~a gen~;~iízact;quemarginaliza.1os '.'re{Jt assets ", co~o, por ejem-
p10,1;c0Bertttri.ae.fos'cte.pilsií;s bancanoso 1a disponibilidad de poli~í;·;;~parada
.p.araJa_violencia, una organización compleja también puede alejarse bastante
de. una cob.ertura por medio ..de la percepción comprensible. Se opera, entonces,
normalmente sobre el nivel secundario de los signos de signos. De este modo, se
dl:'!de tam_bi.énJo.que es comprensible para los miembros, de lo que es compren-
\:~Lepara los.externos. Se podría, por esto, habÍ~~ también aquí de los problemas
lde una in:flación,. que se confia mucho e'~ lo indirecto y se pierde capacidad mo-
,1tivac10nal 1mnedrnta. En el caso de las estructuras" y en el caso d'e 1as innova-
· ,' ciones necesarias, no será entonces fácil volver al nivel de la comprensibilidad
perceptible. Se requieren, por lo tanto, símbolos palpables, se pide color, pero con
una reacción a un déficit no se retiene la imnediatez perdida. Se mira la superficie
ofrecida y se reconoce la intención.
cesco Lanzara, Ephemeral Organizations in Extreme Environments: Emergence, Strategy, Ex~
tinction, Journal of Managemenl Studies 20 (1983), pp. 71-95. Lanzara muestra, sobre todo, que
organizaciones que comienzan y organizaciones efímeras (después de una catástrofe) dependen
en medida notable de esta comprensibilidad immediata garantizada por el sentido perceptible.
181
 Vlll. invisible la paradoja de la decisión y sólo deja tras sí la cuestión de si se quiere
!esoly~f pr9g,l~IÍlas. o pronioverintereses,Jlligiendo uno u otro punto de partida,
En el funcionamiento normal de las organizaciones, se encuentran dos. eSfl'!emas se puede intentar poner en movimieµto análisis de decisión y procesos de decisión
diferentes, con los cuales se hace invisible la paradoja del decidir: el.tsgµQ,;n.a. de y ocultar que también existe la respectiva otra posibilidad. Que sea relativamente
y
·¡;;syroblemas el esquema ele los. intereses. E.l. esquema de los PI.oblemas Jl~a fácil esconder esta cuestión (y con ella la pregunta sobre la unidad y la función de
rápid;me;te a CO~fro~tari;, C@~Ímetaproblema de los problemasdefinidosde // 1a distinción problema/ interés), se explica porque en otro caso se debería sostener
manera confusa. 48 El_esquema
.. ..
_,
de los intereses, se,··-- encuentra
... ..
, ,' ,.-, -.,.,..,,- .... -
en . situaciones en las
•'·'"'"•••""'"""•'···-~----....,.
1l la mirada paralizante de la. paradoja.
cuales un interés puede ser favorecido sólo a costa de otros. Según cual sea la me- i
táfora q~e se elij;, se llega a definiciones muy diferentes de la situación.
Ambos esquemas no se excluyen, sino que se interpretan recíprocamente. En
el esquema de los problemas, sie1]1pre es posible preguntar qué intereses está~····
d~t.rás y se han heého iiivis1bles, por la defiiiición apMeñiemente aiiieliva: ctel pro-
blema. EÜ:Ómento de intereies ,e.ba,e pqr !JJWrte Ü¡¡ groblema, cad¡.;ezque ;na .
··planificación detallada hace crecer el número de contra intereses vulnerados. Es,
en todo caso, importante observar, precisamente a causa de esta recíproca infiltra-
ción, con cuál esquema comienza un análisis de decisión o un proceso decisional.
Con el análisis de los problemas, se sugiereunposible consenso..)l.,una.suerte
<lediagnóstic.o.?bjeiiv(!.Ünoséinreda ;n·1;:habitualmente ab~madoras, dificul-
tades de encontrar una definición inequívoca del problema. Se trabaja de manera
aparentemente racional. Refuié_ndose principalmente a los.intereses, s~~~.P.4bli-
ca una posición que de antemano manifiesJt~aber sido elegida particu!aristan¡ente
y dejar fuera de consideración otros intereses opuestos a ella. La argumeÍÍt~ción
intenta luego, típicamente, mostrar que el i~terés particul,;¡- seria el interés general
o que podría al menos cubrir muchos otros intereses.
Se podría continuar desarrollando esto. En este lugar, sin embargo, interesa
prioritariamente la cuestión de por :iué se llega a esta división en dos de los es-
, .
quemas y por qué nos sentimos ~b!Íg~d~; ~~scoger u~o u~tr~p;;;iem¡iezaíiel
análisis de lií decisión: Látespuésía podría ser; que con esta divis16n en dosseñace

48
Sobre esto existe una amplia biPHografia, que se puede resumir,bajo la clave "defi~
_nició.n de _prnbJemas''. Cfr., por ejempio, Walter R. Reitman, Heuristic Deci_sion Procedures,
Open Constraints, and the Structure of lll-Defined Problems, en W. M. Shel!ey/G. L. Bryan
(Eds.), Human Judgements and Optimality, New York 1964, pp. 282-315; W. F. Pounds, Toe
Process of Problem Finding, Industrial Management Review 11 (1969), pp. 1-19, Además las
contribuciones en Louis R. Pondy/Ricbard J. Bo!and, Jr./Howard Tbomas (Eds.), Managing
Ambiguity and Cbange, Chichester 1988.

182 183
 CAPÍTULO 5.
RELACIONES TEMPORALES

Una teoría que parte del supuesto de que los sistemas sociales, en general, y las
organizaciones, en particular, no están constituidos por partículas estables (ni mu-
cho menos por "individuos"), sino únicamente por acontecimientos que apenas
aparecen vuelven a desaparecer, da a la dimensión temporal un significado fuera
de lo común. Las consecuencias son de muy amplio alcance. Contradicen en con-
siderable medida lo que, seducidos por el aparato perceptivo de la consciencia,
nos representamos como tiempo, basándonos en cosas, cambios y movimientos.
Debido a esto, debemos ser cuidadosos para explicar cómo tratan con el tiempo
sistemas solamente conformados por eventos pasajeros y que, por eso, deben pro-
ducir, momento a momento, otros acontecimientos. Sólo cuando estas modalidades
de realización del tiempo hayan sido suficientemente comprendidas, se podrá re-
conocer el modo en el cual es descompuesta, en las organizaciones, la paradoja de
la comunicación de decisiones, vale decir, distribuida en distintos puntos tempora-
les, con sus respectivos pasados y, futuros. '•
La cuestión de qué sea, según su esencia, el tiempo siempre se ha demostra-
do como una pregunta a la que no se puede responder e incluso, probablemente, se
ha evidenciado como falsamente planteada. Por eso no la seguiremos, sino que la
reemplazaremos por la pregunta respecto a cómo calculan el tiempo los sistemas,
sean psíquicos o sociales. En la perspectiva de esta formulación de la pregunta, parece
existir una especie de prohibición de agregar: los puntos temporales no pueden ser su-
mados, aunque se les ponga fecha o se les designe de cualquier otro modo. No existe
un cálculo, por ejemplo, (martes entre lunes y miércoles)+ (miércoles entre martes
y jueves) = X. Y no sólo falta la posibilidad de resolver la x; el cálculo entero parece
estar en alguna forma mal planteado. En otras palabras, no existe un hoy global.

185
 · [a prohibición de sumar apunta al sigl)ificado irreductible de los puntos tem- .
porales, los cuales, a diferencia de los lugares del espacio, no pueden ser agm-
pados en territorios más grandes. A su vez, esto se puede deber a que la relación
entre lugares y objetos se ordena de manera distinta en el tiempo que en el espacio.
Mientras en el espacio los objetos pueden dejar su puesto y es posible seguir su
movimiento, en el tiempo son los puestos los que abandonan sus objetos, y esto no
se puede ver ni recordar. Aunque nada se mueva, el tiempo "fluye" (pero se trata
de una metáfora equivocada) y el mundo envejece. El tiempo mismo no se mueve. ·
Cuando se ejemplifica mediante movimientos su "pasar", se trata sólo de una ayu-
da de la imaginación y de una técnica de medición dél tiempo.
Para una teoría de la organización éstas son, seguramente, reflexiones insó-
litamente abstractas, "rebuscadas". Solamente las mencionamos aquí, para poder
luego darlas por supuestas en una doble perspectiva. Son importantes para com-
prender la dependencia que todos los eventos y operaciones tienen respecto a pun-
tos en el tiempo; los instantes temporales desaparecen por sí mismos, aunque no
se haga nada, y no se pueden marcar en cuanto puntos, sino sólo con la ayuda de
una diferencia, vale decir, con el auxilio de la diferencia entre pasado y futuro. Este
esquema, sin embargo, únicamente puede ser utilizado; si se espera algo nuevo del
futuro. Que el futuro sea desconocido es condición irrenunciable de la posibilidad
de decidir, como siempre se dice.' El futuro no es sólo distinto del pasado, sino
que muestra la novedad como sorpresa, como infonnación en perspeciiva. Lo di-
ferente puede mantenerse diverso al transitar hacia el pasado, pero la novedad des-
aparece apenas se hace presente y, con ello, se toma conocida. Para ser precisos,
la novedad ni siquiera puede ser recordada. La memotia le impide la entrada·. Se
puede, en todo caso, reconstruir el hecho de que lo que hoy es pasado, en su tiempo
también tuvo un futuro desconocido.
1
!
Por eso, para una teoría de la memoria es importante esta teoría del cómputo
del tiempo.' El hecho de que los puntos temporales y, con ellos, el valor de sorpre-
sa de las infonnaciones desaparezcan continuamente, sin siquiera dejar "huellas",
explica el modo de tratar el tiempo por parte de una memoria. La contribución
' Cfr. sólo Brian J. Loasby, Choice, Complexíty and lgnorance: An Enquiry into Eco-
nomic Theory and the Practíce ofDecision-Making, Cambridge Inglaterra 1976, pp. 2 s., 4 ss.
2 Cfr., en conexión a Castoriadis, Bemard Ancori, Apprentissage, temps historique et évo*
lution économique, Revue intemationale de systémique 7 (1993), pp. 593-612.
186
de la memoria no está, salvo excepcionalmente, en una reactulización ocasio-
nal de circunstancias pasadas. 3 Más bien, la memoria acompaña toda operación de
elaboración de infonnaciones, regulando así lo que ha de ser recordado y lo que
·puede ser olvidado. El tiempo mismo es una de las condiciones de la posibilidad
de olvidar, contra la cual luego la memoria construye esquemas que permiten una
reutilización selectiva del pasado que no puede ser restituido.
La memoria de la organización, en general, no recuerda por qué se ha deci-
dido como se ha decidido. Esto es debido, no por úliimo, a la ambivalencia de la
pregunta "¿por qué?" En. este sentido, la. organización pennanece dependiente de
la memoria individual de los participantes, cosa que a menudo conduce a infor-
maciones muy diversas. Por esta razón, con frecuencia lo mejor es partir de la
situación creada por la decisión y no plantear la pregunta "¿por qué?". Se toma,
entonces, el servicio de absorción de incertidumbre como dato.
Otra ventaja de la memoria ind_ividual debería consistir en que ella está en
condiciones de trabajar con analogías; pero esto también pone en peligro la con-
cordia social, puesto que la elección de analogías no puede ser controlada en la
comunicación o puede serlo sólo con esfuerzos y retrasos. También esto nos lleva a
suponer que una organización trabaja nonnalmente con su propia memoria y recu-
rre sólo ocasionalmente a la memoria de los individuos, más rica pero más incierta.
11.
La comunicación de la sociedad (así como, en otro modo, también la consciencia)
calcula su tiempo sobre la base de un breve presente, condicionado ~or el even-
to, que desaparece de imuediato. 4 El tiempo es siempre actual, pero lo es de tal
3
Esta es la concepción bastante prevaleciente, que puede acudir a definiciones lexica!es.
Véase, por ejemplo, James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Organízational Memory, Toe Aca-
demy ofManagement Review !6 (1991), pp..57-9!.
~ Esto ha sido señalado también en la teoría de la decisión, aunque más bien desde afue- 1
ra: "... the notion of the present, the moment of which, a!one, we have direct knowledge, the 1
moment-in-being, the moment of actuality embracing all that is. Ali that is, is the present" (la
noción del presente, el único momento del cual tenemos conocimiento directo, el momento en-
ser, el momento de !a actualidad que abarca todo !o que es. Todo lo que es, es el presente), anota G.
1
L. Shackle, Jmagination, Fonnalism, and Choice, en: Mario J. Rizzo (Ed.), Time, Uncertainty,
and Disequilihrium: Explorations of Austrian Themes, Lexington Mass. ·1979a, pp. 19-31 (20, i
!~
187
1
1
 modo, que su actualidad está cada vez expuesta a horizontes temporales inactuales, .
esto es, al pasado correspondiente y al futuro correspondiente. El presente, enton-
ces, no es algo así como un breve intervalo entre pasado y futuro. No es otra cosa
que la diferencia entre pasado yfuturo y, tiene actualidad únicamente como diferen-
¡,
¡¡ cia (esto es, no como momentánea existencia de un ser). Sólo es, no siendo más y
no siendo aún. No tiene lugar alguno en el mundo. Usando una fórmula antigua, es
el átopon (lo inusual). Si, siguiendo una larga tradición que llega hasta la antigüe-
dad, se quisiera representar el tiempo como movimiento (aunque, ¿qué•nos obliga
a hacerlo, sin contar los relojes?), se debería entonces decir: se mueve la respectiva·
unidad de actualidad e inactualidad de la inactualidad a la inactualidad. Toda des-
cripción, en efecto, -sea como móvil, sea como inmóvil- es operativamente efec-
tuada o leída sólo en el presente respectivamente actual, pero debe incluir los hori-
zontes temporales respectivamente inactuales, porque de otra manera no puede ser
indicado como idéntico ni lo móvil, ni lo inmóvil. Sólo así algo que está fijado en
el sistema puede servir de signo para algo, que es indicado como no fijo. Solamen-
te así un sistema puede referir su propio tiempo y, con ello, el orden de su propia
movilidad, de su pasar de suceso en suceso - a un entorno inalcanzable, simultá-
neamente dado. Y entonces puede quedar abierta la cuestión referida a si el tiempo
del entorno, si hay algo así, existe corno actualidad continua, sobre la base de "lo
siempre actual" (por ejemplo: de Dios) o si es aquella inactualidad que, a través del
presente instantáneamente relampagueante, sólo es dividida en pasado y futuro.'
En las operaciones que observan, la necesidad de basarse sobre distinciones ,
y de indicar sólo uno de los dos lados a la vez corresponde a esta dependencia
del tiempo. Ocupar un lado, como ya hemos visto,6 requiere liberar el otro lado
para una reocupación posterior. Por eso mismo, toda fijación de unidades, también
de decisiones, debe basarse sobre la posibilidad de oscilación, entre los dos la-
I;
dos, de toda distinción utilizada y debe disponer de una memoria, que permita re-
r.'.·.'¡·.,.·
ferir liberación y reutilízación a algo idéntico. En esta medida, la unidad siempre
,_;,' '
es constituida contrafácticamente, saltándose la necesidad de mantener separados,
de modo puramente operativo, el liberar y el reutilizar. La unidad es la contrae-
véase también 25). Más extensamente sobre esto, G. L. S. Shackle, Imagination and the Nature
ofChoice, Edinburgh l979b ..
s Recordemos también que la semántica vétero-europea, con el fin de construir una des~
cripción temporalmente completa del mundo, elaboró la diferencia entre aeternitas y tempus.
6
Cfr. cap. 4, p. 156.
l88
cíón de una diferencia temporal y, sólo por eso tiene sentido distinguir las identi-
dades, en cuanto estmcturas, de los acontecimientos y procesos que las producen y
utilizan como memoria, para regular la oscilación.
Esto vale en general y también cuando la observación no considera las dife-
rencias temporales. En una modalidad de observación referida al tiell)po, el entor-
no del sistema aparece como simultáneamente actual, simultáneo a las operaciones
del sistema actualizadas cada vez. Así mismo, las propias organizaciones, en todo
momento, se ocupan simultáneamente con lo diverso, y esto también vale para
toda coordinación de actividades. La representación típica de las decisiones orga-
nizadas como secuencia de operaciones es, entonces, altamente engañosa; puesto
que, incluso cuando se logra una conexión de prestaciones decisionales, la aten-
ción en el sistema permanece difusamente distribuida y no son ca-coordinadas las
informaciones consideradas y no consideradas, ni las alternativas excluidas. Todos
los que participan en la decisión comunican, simultáneamente, sobre el trasfondo
de opiniones distintas.
Lo que existe simultáneamente, sin embargo, es inobservable y no puede
ser causalmente influenciado, porque se necesita tiempo para observar y produ-
cir efectos. La simultaneidad, por antonomasia, es una expresión temporal de
la inaccesibilidad operativa del entorno; o, en otras palabras: una expresión de la
necesidad de construir el entorno, su resistencia, sus identidades y estructuras al
interior del propio sistema. Y solamente experiencias del sistema consigo mismo,
es decir, vivencias que son mantenidas en la memoria del sistema y que pueden ser
reactualizadas, pueden mostrar al sistema cuáles suposiciones sobre el ambiente
encuentran confirmación y cuáles no. Lo mismo vale y se repite con las relaciones
sistema / entorno producidas, al interior del sistema, mediante la dit!,renciación.
Cuando el sistema se describe a sí mismo como serie de acontecimientos, como
secuencia, como proceso, siempre está considerada también la simultaneidad per-
manentemente desplazada. En este sentido, la simultaneidad del otro es el otro
lado, el lado concomitante, excluido de la fmma de sucesión.
Como pura diferencia, el presente es por sí mismo indeterminado. Esto fun-
damenta la posibilidad del decidir. Dicho de otro modo: el presente es en todo mo-
mento nuevo, en todo momento el comienzo de una nueva historia; por eso debe
hacerse información y decisión, para darse forma a sí mismo, al indicar su pasado
y su futuro. Por eso la determinación debe suceder, sea recurriendo al pasado, sea
anticipando un futuro, vale decir, siempre aferrando tiempos inactuales (o actua-
l89
 lizables sólo como "horizontes"). Esto requiere memoria -para ambos horizontes
temporales.' La memoria, en tal sentido, es el punto ciego de la distinción entre pa-
sado y futroo. Hace posible su separación, porque permite su reconexión, al apro-
vechar que tanto el pasado como el futroo sólo pueden ser "presentados" mediante
selección. Gracias a su memoria, el sistema puede oscilar entre autodeterminación
a través del pasado y autodeterminación por medio del futuro' -aunque siempre
solamente sobre la base del supuesto de que el presente sólo se puede determi-
nar autorreferenciahnente y sólo extendiéndose recursivamente hacia lo inactual-
justamente: sólo a través de decisiones.
Que los sistemas definan como presente, en la observación, la actualidad de
sus operaciones, tiene -no por último- la consecuencia de que siempre se encuen-
tran en el medio del tiempo, casi como un jugador en un juego ya comenzado.'
E~to tiene una doble consecuencia: por un lado, las necesarias miradas retrospecti-
vas y prospectivas hacia los horizontes cultroales, al momento no actu~les, hacen
evidente que el desarrollo del juego no puede ser calculado y que es necesario, en
cambio, tomar decisiones. Por otro lado, el marco de observación (diremos: las
premisas decisionales) de las decisiones concretas determina, al mismo tiempo, la
singularidad del sistema que se delimita de este modo. Toda demarcación ejecuta
y confirma, simultáneamente, la diferencia entre el ámbito marcado y el ámbito no
marcado; del sistema-en-un-entorno-observado y del mundo.
Vistos así, presente y decisión coinciden. Ambas paradojas se ilustran mu'
tuamente. La decisión copia la paradoja del tiempo, duplicándola en sí misma. El
1
Sobre esta funciónMJanus (de dos caras) de la memoria, véase también Heinz von FoersH
ter, Was ist Gediichtnis, daB es Rilckschau und Vorschau ennüglicht?, en Heinz von Foerster,
Wissen und Gewissen.: Versuch einer Brücke, Fnmkfurt 1993, pp. 199H236. Véase tambíén el
1 rol de la' "memory fimction" en referencia a valores imaginados del presente "in relation with
itseij" (en relación consigo mismo), en George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión New
l:1
i.l
York 1979, p. 61.
! ª Véase, referida a esto, la distinción entre programas condicionales y programas de fines
en el cap. 8, injra.
9
Así también Adán en el Paraíso perdido de Milton. Pero viene en su ayuda el arcángel
Rafael, para explicarle el sentido de la creación en la fonna de un texto en el texto, que a su vez
es el mismo texto. Sobre los problemas matemáticos del observar, que con !as propias distincio#
nes distingue, a la vez, al propio observar (o con el juego que se juega continúa el metaHjuego de
este juego) cfr. Louis H. Kauffman, Ways of the Oame #Play and Position Play, Cybernetics &
Human Knowing 2/3 (1994), pp. 17-34.
190
pasado es reconstruido como alternativa, el futroo como diferencia. El pasado es
privado de su determinación, el futuro de su indeterminación. La alternativa, que
en J;r situación actual "resulta" del pasado, organiza el recordar y el olvidar. La
diferencia, que es colocada en el futuro como fin, organiza la previsión. Así, la
decisión ha de aceptarse a sí misma como paradoja, para equiparse con el recurso ·
"memoria". Para ganar tiempo, tamliién debe construirse a sí misma como indeter-
minada, como "por decidirn.
Cualquier análisis riguroso de la función de la memoria confirmará esta ne-
cesidad de decidir con riesgo. La memoria no es en absoluto una capacidad oca-
sionahnente requerida que sólo es activada cuando se trata de actualizar sucesos
pasados. Sobre todo la memoria sirve, más bien, para discriminar continuamente
entre olvido y recuerdo, entre liberar capacidades operativas y construir identida-
des para uso reiterado. En esta función selectiva, la memoria es ca-utilizada con
cada operación de observación y, al mismo tiempo, sigue siendo escrita. Por así
decir, ella confirma el estado del cual parte la operación, reactualiza el mundo en
el modus de ser conocido. Únicamente a partir de aquí, se pueden reconocer como
desviaciones cosas inusuales, irritaciones, sorpresas, informaciones y planes de
innovaciones. Con esto no sólo se olvida el olvido, sino también la propia función
selectiva, puesto que la memoria se sabotearía a sí misma si quisiese continuamen-
te recordar que había distinguido entre lo que iba a olvidar y lo que iba a recordar.
En consecuencia, el sistema debe asumir, en la decisión, el riesgo de olvidar algo
y concebirlo como riesgo del decidir -como riesgo del decidir en un mundo desco-
nocido, con infinitas posibilidades de otras informaciones adicionales.
Contra la acepción, unánimemente aceptada, según la cual la memoria tendría
la función de volver a encontrar cuanto sea posible de lo pasado y ha<lérlo accesi-
ble, nuestros análisis concluyen que la memoria hace invisible el pasado, lo sella
en cuanto concluido, por así decir, porque ya no se puede modificar. Se ubica ella
misma en el Jugar del pasado: conserva sólo lo que puede ser usado en el presente
y que, mediante redundancias, facilita la elaboración de informaciones. Y si la
memoria da una mirada hacia alguna fecha en el pasado (lo que puede suceder sólo
ocasion~lmente), entonces construye un pasado presente, bajo el supuesto implíci-
to de que el pasado mismo permanece inaccesible.
Estas son disposiciones conceptuales de gran alcance. No admiten seguir con-
cibiendo el futuro como objeto de planificación y control racional. El concepto
de. "expectativas racionales" aparece ahora como un constructo paradójico. Estas
191
rr
r
1
disposiciones fundamentan, en cambio, la posibilidad de entender las organiza-
f nuevamente obliga a que todos los componentes tomen la forma de eventos singu-
ciones como sistemas autopoiéticos. La fundamentan porque, cuando un sistema
observa el presente de su operar como decisión, constituye, a partir de sí mismo,
una indeterminación interna de la cual puede ocuparse en la forma de elabora-
ción de informaciones. La indeterminación, en consecuencia, no es el resultado de
la dependencia respecto a variables independientes, esto es, respecto al entorno,
Ella es, más bien, (como la ecuación de segundo orden en el cálculo de Spencer
Brown), '° una indeterminación autoproducida, autónornamente lograda, que luego
está disponible para la absorción de inceitidumbre a cargo de sí misma, en tanto el
sistema dispone de memoria.
Decisión y memoria, por tanto, se condicionan recíprocamente. Como pre-
sente que se refiere a sí mismo, la decisión sólo se puede realizar sobre la base
de recursividades que presuponen memoria. Por otra parte, para discriminar entre
recordar y olvidar, la memoria debe continuamente reimpregnarse por medio de
decisiones .. Este orden de cosas explica que, para las organizaciones, la posibili-
dad de dejar por escrito tiene un significado constitutivo y no sólo técnico-auxiliar.
La escritura (u hoy, de manera funcionalmente equivalente: la computadora)
antes que nada selecciona lo que se olvida o recuerda; y aquí, tal como sucede tam-
bién en la red neurofisiológica del cerebro, el proceso normal es olvidar, mientras
recordar constituye el caso excepcional. 11 La decisión, pese a todo registro escrito,
es un evento ligado a un punto en el tiempo, que sin embargo se puede distribuir
en el espacio y en el tiempo, se puede descomponer en sub-acontecimientos. La in-
formación puede sorprender sólo una vez y no una segunda; el dar-a-conocer (acto
de comunicar) la decisión fijada por escrito, como acción permanece irrepetible (si
bien puede ser corregida) y el comprender es igualmente un acontecimiento único,
aunque puede ser recordado. La escritura hace posible una considerable difusión
del evento decisional, cosa que, por ejemplo, hace aconsejable poner fecha a la
1 w George Spencer Brown, Laws ofForm, reimpresión .New York 1979) pp. 54 ss.
. Las estructuras de la constitución propia del tiempo, por una parte, son vinculantes
11
Como ha demostrado Heinz von Foerster, una teoría de la memoria necesita una mate~
mática del impedimento del olvidari referida a las unidades más pequeñas del procesar de las
operaciones del sistema. Véase Heinz von Foerster, Das Gediichtnis, Wien 1948, ·y Heinz von
Foerster, Quantum Mechanlcal Theory ofMemory, en Heinz von Foerster (Ed.), Cybemetics:'
Circular Causal, and Feedback Mechanisms in Biological and Social Systems. Transactions
of the Sixth Conference 1949, New York 1950, pp. 112-134. Regresaremos sobre esto infra,
Cap. 6, Sección !l.
192
decisión. No obstante, cada descomposición de este acontecimiento decisional
lares que, a su vez, dependen de recordar la decisión y su fecha.
La escritura misma, sin embargo, constituye sólo el sustrato fisico de la me-
moria y no la misma memoria. Tal como la consciencia no recuerda, por cierto, la
neurofisiología de su cerebro y su memoria se basa precisamente en la represión de
las informaciones correspondientes, así también en la comunicación escrita no es
recordada la escritura, sino el texto que hacía las veces de comunicación. También
bajo este aspecto el sistema es autopoiéticamente autónomo y requiere, al mismo
tiempo, apoyo externo. Esto naturalmente no excluye, antes hace posible, que se
diferencie una administración especial para los residuos escritos de las operaciones
del sistema, es decir, permite disponer registros y archivos y poner el material al
resguardo de los ratones y de la autodestrucción. Se sabe también, que una parte
no poco relevante de las actividades subalternas del sistema consiste en buscar y
transportar actas.
De la fenomenología de las actas, se pudiera sacar la impresión de que el sis-
tema fuera dificil de movilizar. debido a la carga de su historia. Esta impresión,
sin embargo, dejaría de ver que las actas no sólo "organizan" el recordar, sino
también el olvidar. Y que éstas, releídas corno textos, pueden motivar tanto a la
conformidad, cuanto a la desviación. La comunicación de decisiones, basada en
la escritura, produce su propio tiempo, un tiempo para la autotransformación,
para la estabilidad dinámica. Los impedimentos a la iunovación, empíricamen-
te irrefutables, pueden tener motivos completamente distintos, por ejemplo, la
.
"cultura organizacional", que no está precisamente sedimentada en las actas. 12
,
Ill.
para las organizaciones, porque las organizaciones se producen a sí mismas como
sistemas sociales en la sociedad, mientras por otra, son atenuadas en su fuerza
vinculante a través de regulaciones societales del tiempo, ante todo: mediciones
del tiempo. La paradoja del tiempo, su unidad hecha de actualidad e inactualidad,
12
Sobre esto más en detalle infra cap. 7, sección VI.
193
 debe preocupar a las organizaciones. Éstas, al contrario, se atienen al tiempo
M d..
a domesticado por la sociedad, a una semántica temporal fija y a las me 1c1ones
~abituales del tiempo. Por lo tanto, para las organizaciones el tiempo medido trans-
curre homogéneamente en el sistema y el entorno. Si es martes, en todas partes es
martes y si los relojes no coinciden, se adelantan o se atrasan. Desde hace más de
cien años que hay incluso un tiempo mundial regulado en este sentido. El mundo
envejece al mismo compás y, si se toma una decisión en un determinado instante,
donde sea y para todos habrá sido tomada en ese instante. Ya ni siquiera nos mara-
villamos por esta significativa conquis_ta civilizatoria.
·· Esta domesticación del tiempo por la sociedad no siguifica en lo absoluto que
la paradoja del tiempo, esto es la unidad de actualidad e inactualidad, haya desapa-
recido. La cuestión es más bien: bajo qué forma retorna, o: de qué modo se hace
un problema.
La ventaja, seguramente más importante, consiste en la simultaneidad tem-
poral de sistema y entorno; se podría también decir que consiste en la unidad del
13
tiempo mundial. Después de ésta, todo lo que sucede, sucede simultáneamente.
Mientras la organización está ocupada con su presente, nada puede suceder ahora
mismo en su futuro; ni mucho menos puede la organización adelantarse apre-
suradamente en el futuro de la sociedad y allí tomar ya decisiones que para su
entorno no han sido aún tomadas, sino que todavía están próximas, en el modus
de la incertidumbre. Estas son simplificaciones drásticas que, sin embargo, valen
la pena precisamente porque lo que sucede simultáneamente no puede ser con-
trolado informativa ni causalmente; ni mediante el saber, ni con el actuar. El siste-
ma puede intentar compensar esta pérdida de control. Con cautela, aquí se podría
hablar de problemas de sincronización. No se trata de la producción de aquella
simultaneidad fundamental de todos los acontecimientos actuales en el sistema
y el entorno, sino de la coordinación de estos eventos. En el caso de las organi-
zaciones, se trata de la coordinación de sus decisiones con lo que ha ocurrido en
el pasado y sucederá en el futuro, tanto en el sistema como en el entorno. Como
se puede ver, la paradoja reprimida del tiempo se desquita planteando una tarea
imposible de cumplir.
u Más ampliamente: Niklas Luhmann, Gleichzeitigkeit und Synchronization, en: Niklas
Luhmann, Soziologische Aufklarung, vol. 5, Opladen 1990, pp. 95-130.
194
La sincronización requerida, en efecto, puede siempre suceder sólo en el siste-
ma y únicamente en el breve momento de la actualización del tiempo." Se sirve de
una red recursiva de recuerdos y anticipaciones bajo condiciones que se aplazan
de momento a momento. Por esto, se deben construir identidades relativamente
resistentes al tiempo y continuar escribiéndolas de momento a momento. Por esta
razón el sistema debe disponer de una memoria altamente selectiva, casi siempre
en la forma de certificados escritos, documentos justificativos, actas que contengan
no sólo informaciones, sino, más que nada, decisiones propias. Así, para cada de-
cisión también .1ebe ser planificada su idoneidad como pasado futuro. La organiza-
ción escribe constantemente sus propias memorias, sin poder prever con certeza,
qué ni cuándo será nuevamente necesario algo de ellas. La experiencia enseña que
este cultivo anticipador de la memoria absorbe mucha capacidad y que, además,
[leva a la sincronización del sistema a través de un curso que prioriza la autorrefe-
rencia antes que la heterorreferencia y deja operar al sistema esencialmente a partir
de sí mismo. Los cambios, entonces, deben asumir la forma de la innovación y la
innovación, a su vez, la forma de perturbación de la experiencia y la rutina. So-
metido a la presión de la selección, el sistema se sincroniza preferentemente consi-
go mismo, pero puede hacerlo· en formas más o menos sensibles al entorno, por lo
cual también se producen irritaciones y, con ellas, también informaciones. Sólo
cuenta como entorno aquello a lo que la organización puede dar forma. 15
Esto puede sonar como critica y así se expresa en las habituales lamentaciones
sobre la "burocracia". Sin embargo, es todo lo contrario. Antes de formular un
14
Claramente visto, este estado de cosas se puede encontrar también en Fichte, referido,
en todo caso, al Yo que se afinna a sí mismo. El yo pone arbitrariamente también él presente en
cuanto único momento temporal en el cual se permite entrar en relación con su No-yo. Y de esto
se sigue: i<Para nosotros no existe pasado alguno, como es pensado en el presente, Aquello
que ayer ha sido ... no es; lo es solamente en el sentido que yo, en el momento presente, pien-
so que ayer ha sido" (Grundr:iJ3 des Eigentüm1ichen der Wissenschaftslehre in Rücksicht auf
das theoretische VennOgen (1795), citado según la edición de Ausgewahlte Werke en seis
volúmenes, vol. 1, Darmstadt 1962, p. 60I). Mientras, según Fichte, ia!es afirmacíones sólo
pueden ser fonnuladas trascendentalmente, nosotros las re-empirizamos refiriéndonos al ope-
rar empíricamente observable de sistemas autorreferenciales.
15
Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en George P. Huber/William
H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and lnsights for lmproving Per-
formance, Oxford 1993, pp. 346-379 (372 s.) habla de "enacted enviromnents" (entornos re-
presentados, actuados). Cfr. también Karl E. Weick, Der ProzeB des Organisierens, traducción
alemana, Frankfurt l 983, pp. 212 ss.
195
w
¡
~
1 juicio, se debe asegurar los fundamentos del juicio y, en primer lugar, darse cuenta
''
í de cuán improbable es la innovación y de cuán doblemente improbable es la in-
1 novación basada sobre una interpretación de sucesos ambientales. "La situación
humana (admite) entonces los inventos solamente bajo condición de un pesado
derroche de fuerzas". 16 Veremos de iurnediato que un sistema, que se reproduce a
través de la autopoiesis del decidir, se sincroniza, mucho más de lo habitual y po-
1
sible, orientándose también hacia el futuro y, en consecuencia, opera en el modus
del "qué pasaría, si...". Más de cuanto sea posible en otros sistemas, la decisióu es
vista como lo que hace una diferencia(= produce información), en la relación entre
pasado y futuro. Aquello, que hace experimentable todo presente como diferencia
que separa pasado y futuro, es proyectado en el futuro como diferencia.
Cuando se debe decidir, en efecto, el futuro es representado como diferen-
cia -como diferencia entre lo que debe ser alcanzado a través de la decisión y .lo
que sucedería sin ella. Habitualmente esta diferencia es llamada "fines" .11 Un fin,
entonces, puede ser entendido como un problema actual y una decisión como la
so1ución, actualmente comunicada, de un problema que, con su ·comunicación se
hace pasado, independientemente de lo que ocurra enseguida. Simultáneamente,
sin embargo, el fin se proyecta en el futuro como diferencia entre el estado que se
aspira lograr y el estado que ocurriría en otro caso. Puede hacerlo así, puesto que
es concebido en el modus de la inactualidad, en el modus del "todavía no", como
una identidad relativamente estable, como una forma, cuasi como una cosa y es
considerado disponible para intervenciones recursivas. Como diferencia que almo-
mento es inactual, el fin debe tener un valor que sea convincente ya en el presente."
l<i Así George Kubler, Die Forra der Zeit: Anmerkungen zur Geschichte der Dinge, traduc-,
ción alemana, Frankfurt 1982, p. 117.
17
Es de notar, en todo caso, que a través de una larga tradición !a semántica "teleológica"
se ha hecho extremadamente inexacta Por ejemplo, como fin se entiende también un objetivo
que puede ser alcanzado o perdido. Ouna idea de fin o su valor, para lo cual se trata del grado de
aproximación. Siempre están en juego también distinciones, cuyo antónimo, sin embargo, puede
ser detenninado de manera distinta y cambiado de modo confuso. En el texto y en la exposición
que sigue entenderemos por "fin" un programa diferencial referido al futuro y sólo hablaremos
de "objetivo" cuando se trata de la distinción acertar/ fallar (el objetivo). En consecuencia, un fin
puede desde luego ser también un objetiVo, cuando se trata de alcanzarlo y de no perderlo.
18
Así se podía formular ya en el siglo xvm. Véase, por ejemplo, Karl Heinrich Heyden~
reich, System der Aesthetik, Leipzig 1790, reimpreso Hildesheim 1978, p. 181: "¿Cuál es el
valor del fin mismo?".
196
Ysi el fin deseado se proyecta en el futuro, se tiene tiempo; entonces es posible di-
ferenciar el mismo fin, distinguir entre fines y medios, diferenciar los medios como
sub-fines, distinguir aspectos importantes y menos importantes del estado que se
propone realizar; en breve: el futuro que al presente es desconocido y permanece
desconocido, puede ser rellenado con una red de identidades que, a su vez, pueden
ser recordadas y, si es necesario, actualizadas.
Pero los fines son sólo un caso especial de diferencias. Enfocan el futuro sobre
una diferencia, producida por medio de la decisión, entre alcanzar o no alcanzar
el fin. Si se quiere insertar también otras posibilidades de dar forma al futuro es
aconsejable transferir la conceptualidad ligada al fin en una conceptualidad más '
general. Por esto hablamos de distinciones (necesarias para observar), que per-
miten oscilar entre los dos lados de la distinción. Con esto se pueden comprender
también distinciones tales como útil/ daflino, bien/ mal, amigo/ enemigo, e inclu-
so como marked I unmarked. 19 El futuro, entonces, es determinado por la elección
de la distinción con la cual es observado en el presente, y, al mismo tiempo, per-
manece indeterminado, porque con ello deja abierta la cuestión de qué lado de la
distinción será utilizada en los presentes futuros y bajo cuáles condiciones.
Si se proyecta un futuro pronto a oscilar, sin embargo, tampoco el pasado per-
manece como lo que ha sido. En las intervenciones recursivas, siempre efectuadas
en el presente, el pasado es recordado sólo selectivamente y, por lo mismo, también
selectivamente olvidado. 20 Por esto, frente a un futuro desconocido, puede ser útil
deducir "trends" (tendencias) del pasado. Se ha sobrevivido, y esto basta." Así, el
pas~do puede ser continuamente adaptado a lo que deriva de la oscilación. En la
causa para el divorcio, el cónyuge ya no es más (y, precisamente, es) la persona
con quien el otro se había desposado. Por esto, para el análisis de o,gijnizaciones
hechas de decisiones, resultan inadecuadas todas las teorías "genealógicas", las
" Especialmente en este sentido Spencer Brown Op. Cit. (1979), pp. 60 s. habla de "os-
cilator function '' (función de oscilador) y la considera indispensable, apenas un sistema ejecuta
un ~e-entry de la distinción en lo distinguido y rompe así el marco de la aritmética y álgebra
comentes.
20
Incluso si la consciencia todavÍa recuerda, para la comunicación podría ser mejor no
volver más sobre ciertas cosas.
21
Cfr. Armen Alchian, Uncertainty, Evolution, and Economic Toeory, Journal of Political
Economy 58 (l 950), pp. 211-221; también Annen Alchian, Economic Forces at Work Indiana-
polis 1977, pp. 73-110. '
I97
 cuales parten de un "origen" o de una "fundadón" y suponen una suerte de
dominio del fundamento sobre aquello que ha fundado." La operación de observar,
que tiene lugar en el presente y que desactualiza sus horizontes temporales, tiene
1'
en todo caso el primado - el primado de la facticidad. Para la continuación de la -
autopoiesis del sistema lo único que importa -más allá de todo posible fracaso-
es encontrar una operación que se conecte. Para eso, ciertamente, puede ser de
ayuda e incluso puede ser indispensable la producción de un pasado común y
de un común futuro. Y ambos horizontes temporales pueden ser mantenidos esta-
bles, porque son cada vez inactuales.
Las decisiones pueden ser tomadas siempre sólo actuahnente y siempre sólo
simultáneamente con todo 'to que además.pase en la actualidad. Pero esta actuali-
dad no es más que la diferencia entre pasado y futuro y, para actualizar esta dife-
rencia, el sistema necesita puntos de apoyo -por el modo en el cual pasado y futuro
se distinguen, independientemente de la distinción puramente formal- porque
no se puede decidir en el pasado que ya no es, ni en el futuro que aún no es. Las
identidades, a las cuales el sistema recursivamente se orienta, sirven a la separa-
ción y conexión de los horizontes temporales. Pasado y futuro, esto es memoria y
oscilación, se reflejan la una en la otra: el pasado se había determinado a si mismo
en vistas al futuro de entonces y el futuro se proyecta en virtud de fines que siem-
pre se quiso lograr, de la misma o de otra manera. El presente se libera, mediante
estas recursiones, de la necesidad de determinar todo de nuevo a partir de su propia
nada. Y sólo así es posible pensar que una organización utiliza sus decisiones para
separar y unir, momento a momento, los pasados y los futuros.
Consecuencia de lo anterior es que los fines no son algo así como factores mo-
tivacionales que permiten "explicar de modo comprensivo" la acción, en el sentido
de Max Weber. Estos son más bien dilemas depositados en el futuro que permiten
engarzar cadenas de decisiones y referirse a ellas, una y otra vez, incluso cuando
las decisiones han pasado hace mucho tiempo. Son momentos estructurantes de
22
Lógicamente nos movemos sobre el dificil terreno de una lógica transclásica OpoHconM
textual, que incluye el cálculo en el cálculo. Sobre la "exoneración de toda genealogía" y sobre
"deconstrucción del. fundamento" como problema principal y como mérito propio de estas
lógicas, véase RudolfKaebr, Disseminatorik: Zur Logik der 1'Second Order Cybernetics": Von
den "Laws ofFonn" zur Logik der Reflexionsfonn, en Dirk Baecker (Ed.), Kalkül der Form,
Frankfurt !993, pp. 152-196 (170 ss.). Empíricamente puede servir de consuelo, dado que
como sea no tenemos alternativa.
198
una memoria del sistema, la que cada vez permite sincronizar pasado y futuro en el
presente." Por esto parece bien pensada la propuesta de James March de describir
las organizaciones como sistemas buscando fines. 24
IV.
En una sociedad que vive a un ritmo febril, con infinitas transformaciones estructu-
rales simultáneas y numerosas cadenas causales que se entrelazan y producen efec-
tos inesperados; en esta sociedad, cuyos medios de comunicación de masas están
orientados a la información, esto es a lo nuevo, y cuyas posibilidades tecnológicas y
sus consecuencias cambian también velozmente - en una sociedad así, )as organiza-
ciones, aunque participan en la producción de todo esto, podrán parecer lentas, pe-
sadas, si es que no conservadoras. La agitación con que hoy se prescribe la "innova-
ción" sin tener en cuenta la controlabilidad de los efectos, avala este diagnóstico.25
El ritmo requerido resulta, tal vez, más fuerte por los efectos de las innovaciones,
que por su lógica interna. Esta impresión, sin embargo, puede ser engañosa. Por
esto la controlaremos y la someteremos a revisión con un mayor análisis que nue-
vamente recurre a que en las organizaciones se trata de la autopoiesis de decisiones.
La idea normal de tiempo entiende el pasado como concluido e inmutable, el
futuro, al contrario, como abierto a modificaciones que, en parte, se deben producir
intencionalmente y, en parte, ocurrirán contra las expectativas y que, entonces,
será necesario aceptar. Esta casi indiscutible relación entre pasado y futuro es, no
obstante, invertida en su tendencia a través de decisiones o, al menos, corregida
mediante un principio opuesto. El decidir se hace posible gracias a unil'relación de
cambio de la determinación temporal. El pasado permanece irreversiblemente de-
terminado y el futuro permanece indeterminado, peto la decisión postula no estar
obligada por el pasado y que por eso debe comprometer el futuro. Pero, ¿cómo se
produce esta inversión?
23
En el sentido de Heinz von Foerster, Was ist Gedachtnis, daf.l es Rückschau und
Vorschau ermoglicht?, Op. Cit 1993.
24
Véase James G. March/Johan P. Olsen,Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen
Noruega 1976.
" Cfr. Ralph Grossmann/Ewald E. Krainz/Margit Oswald (Eds.), Verandenmg in Organi-
sationen: Management und Beratung, Wiesbaden 1995, con casos prácticos.
199
 Por una parte, se afloja el vínculo con el pasado al reconstruir, como alter-
nativa abierta, como posibilidad de elección, lo que existe como resultado de la
historia. Esto produce la impresión que comienza una nueva historia con la de-
cisión. Para poder obligarse mediante decisiones se deben, por de pronto y en cier-
ta medida, soltar las determinaciones de la "máquina histórica" -sistema, que parte
siempre de sus propios estados, aunque, naturalmente, no tanto como para que
el sistema no pueda constatar su propia identidad. Por otra parte, se deben limitar
las posibilidades futuras relevantes para la decisión, muy típicamente en la forma
de la fijación de fines, pero, por ejemplo, también por medio de la concepción de
riesgos limitados o peligros determinados. Entonces: en el pasado se debe introdu-
cir futuro y en el futuro se debe introducir pasado. Solamente así el tiempo expan-
dido, no sólo el tiempo presente, se hace un medium de posibles decisiones y úni-
camente así la decisión puede ser entendida como una forma de vínculo temporal. 26
Con Shackle, se puede resumir este análisis afirmando que con cada decisión
comienza una nueva historia,21 en todo caso, una historia que, a su vez, estará cons-
tituida por decisiones, esto es, producirá nuevas historias las que, por su parte, es-
tán destinadas a desconectarse de un pasado que las determina. Con decisiones, por
lo tanto, se introduce indeterminación en la historia, pero siempre puntuahnente,
siempre actuabnente. Lo que ya está decidido, ciertamente se ha hecho pasado y,
con ello, fijo. Así, por lo menos, se piensa. Pero, al mismo tiempo, cada decisión
que se haya de tomar busca en su pasado, al cual también pertenecen decisiones
pasadas, informaciones y alternativas. Se vuelve a arar el suelo una y otra vez,
pero en una forma que no puede ser presentada como proceso lineal (salvo con una
simplificación extremadamente tosca). La próxima decisión distingue, entonces,
un otro pasado y un otro futuro, aunque mire los mismos fines. No puede hacer
retomar nada de lo que ha sucedido; pero puede corregir.
Así pues, el común denominador de la autopoiesis del decidir es la incerti-
dumbre; mejor dicho, la incertidumbre que tiene en vista la incertidumbre. Por
26
El concepto proviene de Alfred Korzybsky, Science and Sanity: An Introduction to Non~
Aristotelian Systems and General Semantics (1933), citado según la cuarta edición, Lakeville
Conn. 1958. Korzybsky aplica este concepto al lenguaje, esto es a la comunicación en sí misma.
Esto, sin embargo, supone un observador de segundo orden, porque el vínculo temporal no es
comunicado a través de la comunicación, no se hace tema de la comunicación. Es exactamente
' esto lo que cambia, cuando es comunicada una decisión.
" "engenderment ofhistory"' (generación de la historia), Shackle Op. Cit. (1979a), p. 27.
200
esto, en las páginas que siguen, hablaremos también de absorción de incertidum-
bre, no sólo en el sentido de que la incertidumbre es reducida más y más, sino
también en el sentido que al mismo tiempo se construye incertidumbre, esto es, se
renueva. Así, entonces, se puede decir que la organización es la autopoiesis (que
se continúa por sí misma) de la forma certidumbre, esto es de una forma de dos
lados, en cuyo otro lado se ha de contar con incertidumbre.
De este modo una decisión, al fijar el resultado de su pasado como alternati-
va, produce un futuro incierto. Ésta, al presentar una pluralidad de posibilidades·
como simultáneamente dadas, produce no saber acerca de cómo irán las. cosas."
El no saber es un complemento necesario de la representación de posibilidades.
Con esto, la decisión también produce la perturbabilidad del curso que ella misma
ha buscado. Sin decisión no habria ningún futuro pronosticable, por lo mismo tam-
poco desilusiones, ni tampoco planificación alguna del comportamiento en caso
de desilusiones, ni tampoco normas. "Los ángeles pueden aún caer y los diablos
multiplicarse", se lee en Jean Paul, y prosigue:" ... ningún mortal puede profetizar
su voluntad y decir que la próxima semana desearía y querrá querer esto o aquello.
Porque aunque cumpla su profecía no lo hará con la voluntad pasada, sino con la
del momento". 29
Si esto es exacto, de ello se sigue que el ser desconocido del futuro no puede
ser cambiado. En esta perspectiva, no hace diferencia alguna cómo se distribuye
sociahneiite el saber, ni si alguien dispone de un mejor saber que otro. También
la búsqueda de mayores informaciones concierne sólo al pasado. En esta medida,
se debe corregir la difundida idea, según la cual con más información se puede
controlar mejor el futuro. 30 La incertidumbre, que es disipada mediante informa-
ción, no es la incertidumbre del futuro, sino la incertidumbre de la eltll:ción desde
un ámbito de selección. Ciertamente un decisor puede ver más posibilidades con
una memoria enriquecida, utilizar esquemas mejor diferenciados y, para usar una
fórmula un poco pasada de moda, decidir de modo más astuto. En esto, y sólo en
28
Véase también Shackle Op. Cit. (1979b), p. 27: "Plural possibilities entertained by the
chooser imply unknowledge in some degree" (Que quien elige disponga de una pluralidad de
posibilidades implica un cierto grado de no conocimiento).
29
Así Jean Paul, Traum eines b6sen Geistes vor seinem Abfaile, citado según: Jean Paul,
Werke: Auswahl in Zwei Banden, Stuttgart 1924, pp. 269-273 (269).
30
Véase, por ejemplo, Arthur L. Stinchcombe, Infonnation and Organizations, Berkeley
1990.
201
esto, consiste !a ventaja del conocimiento experto y ambiental." Pero eso solamen-
te significa que dicho decisor dispone de estructuras más complejas que diferen-
cian, pero no eliminan, lo desconocido del futuro: él dispone de esquemas, scripts,
cognitive maps, implicit theories, todos conceptos que recurren a la memoria y no
al futuro. Por ello no debe sorprender que el ser desconocido del futuro no tenga
influencia alguna sobre la eficiencia de las organizaciones. 32
No obstante todo el esfuerzo por lograr mejores fundamentos decisionales
' una programación ex ante, incluso cuando, por esta razón, debieran estructurarse
mayor saber, nueva información, la diferencia entre pasado y futuro se mantiene,
así como también la fugacidad de cada presente actual, que constituye como dife-
rencia su pasado y su futuro. Esto nos lleva a preguntarnos cómo se puede, bajo
estas condiciones, observar y describir una decisión. Deben haber formas semán-
ticas que hagan posible tal observar resistente al tiempo de decisiones pasadas,
así como también un observar (esto es: distinguir e indicar) de decisiones futuras ·
esperadas. ¿Cómo se constituye, entonces, la identidad de una decisión como ob-
jeto de una observación (ella misma siempre, sólo como evento posible)? No hay
duda que también es posible la observación de acontecimientos pasados y futuros:
Nos encontramos ayer con un amigo, dijo que nos telefonearía y ahora esperamos
la llamada. Los eventos pueden ser identificados, entonces, de modo resistente al
tiempo y así pueden ser indicados repetidamente. Esto vale también para las de-
cisiones en la medida en que éstas son eventos. Pero ¿también en la medida en la
cual son decisiones? ¿En la medida en la que ellas invierten la determinación tem-
poral y -¿podemos usar esta formulación?- se des-determinan con la mirada hacia
el pasado, para obtener la posibilidad de poner límites al futuro?
A menudo se lee que únicamente después de la decisión se puede saber cómo
se ha decidido." En todo caso, recién mediante la decisión se hace posible incluir
31
Véase, por ejemplo, Daniel J. Isenberg, Toe Structure and Process ofUnderstanding:
lmplications far Managerial Action, en: Henry P. Sims, Jr./Dennis A Gioia et aL, Toe Thinking
Organization: Dynamics of Organizational Socia! Cognition, San Francisco 19861 pp. 238-262.
32
Véase Ellen Earle Chaffee/Jack Y. Krakower, Toe Impact ofResource Predictability and
Management Strategy on Performance, en Louis R. Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard Too-
mas (Eds.), ManagingAmbiguity and Change, Chichester 1988, pp. 157-176.
33
"Only after action has taken place is the administrator able to aive a historical account
of what has happened, and the psychiatrist is very much in the same ;osiiion" (Sólo después ·
que la acción ha tenido lugar, el administrador es capaz de hacer un recuento histórico de cuánto
ha sucedido y el psiquiatra se encuentra en idéntica posición») se lee en Jurgen Ruesch/Gregory
Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York 1951 1 2 edición 1968,
202
en su sentido qué reacciones desencadena ésta. Pero, incluso entonces, la identi-
dad de una decisión sigue siendo una construcción que requiere memoria, por lo
tanto olvido, y que puede ser establecida sólo con la ayuda de recursividades como
fonna de un evento, como "éste y ningún otro". Yesto vale también cuando, para
decisiones futuras, se reflexiona en el modus de "qué sucedería si", sobre cómo
podrian ser éstas identificadas. Esta relación retrospectiva consigo misma, por
lo demás, no puede ser bien realizada en computadores. Éstos siempre requieren
con capacidad para aprender. Los sistemas psíquicos y sociales, en cambio, pueden
aprender solamente de su memoria, derivando esquemas y confrontándolos con
situaciones nuevas. En otras palabras, aprendiendo pueden dejar correr el futu-
ro. Trabajan con un pasado esquematizado, mientras el computador requiere un
futuro esquematizado.
Vale pues la pena formular, tan comp!icadamente, la pregunta por las rela-
ciones temporales del decidir. Entonces se ve, que en los procesos decisionales
computarizados, cuya certidumbre solamente se debe a la circunstancia que el ser
desconocido del futuro es sustituido por un programa, mientras en las comuni-
caciones de decisiones en las organizaciones normalmente se parte de un pasado
continuamente revisado (cualquiera sea el fundamento que luego secundariamente
se aduzca). Tampoco se logra certidumbre alguna al observar y describir decisio-
nes. Precisamente esto se expresa con el concepto de riesgo. Los riesgos carecen
de lugar ontológico en el mundo; a diferencia del concepto de peligro, el concepto
de riesgo indica una forma de observación de decisiones." Se puede comprender
la función de esta forma si se piensa en las consecuencias devastadoras que se
producirían si el futuro fuese conocido o se creyera conocerlo. Esto.haría iniitil
toda decisión, porque como sea sucede lo que se ha previsto. La consciencia del
riesgo es, por lo tanto, una actitud funcionalmente equivalente hacia el futuro, con
p. 59. También para Karl E. Weick, Sense Making in Organizatíons, Thousand Oaks Cal. 1995,
e! sense-making es una actividad retrospectiva y el manager es, por lo tanto, un historiador.
Véase, en particular1 pp. 184s.: "What is crucial about this is that a decision is an act OÍ inter-
pretation rather than an act.ofchoice" (El aspecto crucial de todo esto es que una decisión es un
acto de interpretación antes que un acto de elección).
34
Sobre esto, más ampliamente, Nik.las Luhmann, Risiko und Gefahr, en Nik.las Luhmann,
Sozinlogische Aufklarung tomo 5, Opladen 1990, pp.131-169; Niklas Luhmann, Soziologie
des Risikos, Berlín 199 L
203
la cual el decidir se hace recién posible a sí mismo; con esto luego la praxis, a su
vez, requiere un antídoto, una más o menos irrealista atenuación de la consciencia
del riesgo.
Después de todo lo que hemos dicho, se colige que las decisiones no son obje-
tos predecibles, sino operaciones que producen diferencias. Un estado de cosas tan
complejo no puede ser "identificado", o sólo puede serlo simbólicamente. La vía
de salida es, sin embargo, relativamente fácil (sólo su descripción es complicada):
se observa la alternativa inminente para la decisión de distinta manera, según se
centre en el tiempo antes de la decisión o en el tiempo después de la decisión. 35
En ambas perspectivas, los componentes de la alternativa son observados como
contingentes. Respecto a la decisión, su realizació~ no es necesaria ni imposible,
vale decir, es contingente,36 porque en caso contrario no habría nada por decidir.
Pero la decisión cambia en su mismo instante la forma de la contingencia. Antes
de la decisión la contingencia está abierta, todavía es posible la elección de cual-
quier posibilidad. Tras la decisión, la contingencia está cerrada, ya no es posible
otra decisión, sino a lo sumo una corrección a través de una nueva decisión. Pero
la altematividad y con ésta la contingencia se mantienen. No son borradas por la
decisión, ni tampoco transformadas en otra modalidad de lo necesario o de lo im-
posible. No sería posible, de otro modo, criticar las decisiones ni arrepentirse por
haberlas tomado, ni hacerlas objeto de reprobación, ni tema de responsabilidad.
Precisamente la observación y registro de una decisión como decisión retiene la
alternativa en la memoria del sistema y facilita así también su reactualización.
Las posibilidades excluidas se conservan como posibilidades. Los intereses pos-
tergados pueden hacerse sentir nuevamente, las oportunidades desaprovechadas no
retoman y, precisamente por eso, adquieren significado.
Sólo así se puede explicar que se pueda sentir temor ante las decisiones, que se
tenga recelos frente al riesgo, porque se debe contar con un cambio posterior de la
35 Este antes / después, además, es independiente del instante de la observación. También
antes de la decisión se puede distinguir el tiempo antes y el tiempo después de la decisión misma
e iguahnente se puede hacer después de la decisión. En todo caso, es sumamente probable que
una observación enjuiciadora sea diferente según que ésta tenga lugar en conocimiento de la
decisión o antes de ella.
36 Utilizamos aquí (como siempre), el concepto lógico-modal de contingencia que se obtie-
ne mediante la negación de la necesidad y la negación de la imposibilidad.
204
evaluación e, incluso, de los criterios de evaluación. 37 En las organizaciones parece
que, precisamente respecto a las evaluaciones de las situaciones, la contingencia
abierta es menos problemática que la cerrada que, después, puede dar pie a recri-
minaciones. En todo caso, la organización no es libre de elegir a discreción el paso
de la contingencia abierta a la contingencia cerrada. Porque también la decisión de
no decidir sobre un determinado tema es una decisión que cierra la contingencia
de su alternativa y, en esa medida, eventuahnente deberá lamentarlo. Debido a que
todos los acontecimientos están vinculados al instante, más tarde ya no es posible
1 decidir haber decidido antes.
En consecuencia, la decisión antes de la decisión es diferente a posteriormente
a la decisión y mientras se decide (simultáneamente) no es posible observarla ni
en lo más mínimo. La decisión, entonces -si alguien pregunta lo que "es"-, es una
paradoja: la misma y no la misma. Ella es, además, un re-entry del tiempo en el
tiempo, esto es, un fe-entry de la diferencia entre pasado y futuro vivenciada en
el presente, en sí misma, con todas las consecuencias que señala Spencer Brown
para su cálculo de la forma. Por un lado, en efecto, el tiempo en el modus del ope-
rar está presente en la forma del pasaje desde lo que ya desaparece a lo que está
comenzando a hacerse actual. Esto vale para todas las percepciones o pensamien-
tos conscientes," pero también vale para la comunicación en curso que, del mismo
modo que las operaciones de la consciencia, necesita tiempo. Con ello, a la vez
hace que algo se vaya convirtiendo en pasado irrevocable, mientras ella prosigue
la operación conectándose con lo que todavía no ha sido comunicado y colaboran-
do pasivamente en su realización. Si, por lo contrario, se llega a una decisión, se
marca en una forma determinada la diferencia entre pasado y futuro, entre memory
y osci/lation. Ésta vuelve a aparecer en el tiempo, al articularse la ®cisión en el
tiempo en cuanto decisión, con la ayuda de la diferencia temporal. No se deja, sim-
plemente, que el tiempo pase; se produce para el futuro una diferencia respecto a lo
que se derivaría del pasado si no se decidiese.
37 Véase J. Richard Harrison/James G. March, Decision Making and Postdecision Sur-
prises, Administrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 26-42 y la discusión relacionada. Cfr.
también Niklas Luhmann, Soziologie des Risikos, Berlin 1991, pp. 207 ss.
38 Pensar es "trascender", es la unidad del' llegar y pasar de los pensamientos, se lee, por
ejemplo, en Shackle Op. Cit. (1979b), pp. 1, 46, 93 s., 144. Similares son los conocidos análisis
de Husserl de la consciencia interna del tiempo.
205
 También este re-entry (como todos) es una fonna de despliegue de una para-
doja. El tiempo en el tiempo es el mismo y, a la vez, no es el mismo tiempo. Esto
significa, que la decisión produce lma situación no detenninada operativamente,
en la cual ella puede gestionarse como decisión y, por medio de la decisión, puede
resolver la indetenninación en una detenninada ejecución. En este sentido, toda
decisión es nueva. Cada decisión inicia una nueva historia. La decisión debe que
esto sea posible al re-entry del tiempo en el tiempo, que ella ejecuta. La deci-
sión es, entonces, la solución de una indetenninación autoproducida. Ysolamente
por esto una decisión puede ser observada como diferente y, no obstante, como la
misma, según si el observador la localiza en su futuro o en su pasado.
Sin embargo, esto no es tan grave, porque, en general, en las organizaciones
se sabe o se puede detenninar fácilmente si una decisión ha sido ya tomada o aún
no lo ha sido. La paradoja nos vuelve a enfrentar -en forma desplegada, dividida
en dos distinciones distinguibles. El logro teórico de nuestros -algo complicados-
análisis consiste, por una parte, en que hacen visible que se requiere tiempo para
resolver la paradoja fundamental; por otra parte, también estriba en que, precisa-
mente de este modo, se pueden comprender mejor las situaciones y preocupacio-
nes prácticas, típicas del trabajo organizado.
v.
Una decisión divide "su" tiempo en pasado y futuro. El pasado está dado en
el modus de lo no modificable y el futuro en el modus del no-estar-aún-deter-
minado. Desde ambos horizontes temporales, al momento inactuales, la deci-
sión extiende puntos de apoyo para su propia realización actual. Ella integra
su pasado y su futuro. Únicamente así puede autodeterroinarse; sólo así tiene
lugar como un evento que no está determinado por el pasado ni por el futuro.
Aquí debemos insistir y explicar más exactamente cómo sucede esto. Evi-
dentemente no en el sentido de una determinación causal (aunque un observador
puede atribuir causalmente). Pero tampoco es satisfactoria la referencia habitual,
respecto a que la persona (¿perdón, cómo dijo? ... ¿quién?) decide, porque se evade
en el misterio de insondables deliberaciones o construcciones de la "voluntad".
No queremos saber cómo se explica la decisión para sostener una mirada crítica
y eventualmente provocar decisiones acerca de la respon~abilidad de la decisión
206,
en una organización que se presume racional. Queremos saber cómo se toma la
decisión.
Aquí solamente puede ser de ayuda un análisis más preciso de las recursivi-
dades que son activadas en el caso típico. Como veremos en el capítulo 8 sobre
la programación, se pueden anclar puntos cruciales de orientación en el pasado 0
ponerlos a salvo en el futuro. Entonces se trata de programas condicionales o de
programas de fines. O la decisión se deja delimitar, si no obligar, por condiciones
que han sido dispuestas en el pasado; o la decisión fija un fin en el futuro, que
indica una diferencia respecto a lo que se verificaría sin ella. Ambas formas de
consideración de: horizontes de tiempo inactuales, tienen la función de traspasar la
responsabilidad al programador, en la medida de las ventajas; y, alroismo tiempo,
con el desplazamiento de la responsabilidad, de poner a disposición una modalidad
de fundamentación racional. De esta manera, la racionalidad es acoplada a la des-
carga de re,sponsabilidad. La racionalidad es una forma con la cual uno se puede
disculpar. Esta es, en este sentido, "motivo" en cuanto explicación que puede ser
exhibida. En los casos de crisis la envergadura de la responsabilidad por la deci-
sión puede ser reducida a tal punto, que la decisión criticada puede ser presentada
como impuesta por los programas y las circunstancias.
Se puede entender bien el atractivo de una tal combinación de racionalidad
y desplazamiento de responsabilidad y también se puede comprender cuáles fue-
ron los fundamentos sobre los cuales la teoría clásica asociaba jerarquía y racio-
nalidad. Pero también se debe ver que no se agotan con esto las recursividades
temporales, con las cuales se determina la decisión a sí misma. Junto a esta con-
sideración oficial del tiempo, hay también una no oficial, al lado de la aprecia-
ción manifiesta del tiempo existe una que, respecto a la comunicatllín, es más
bien latente. Consiste en el dispositivo de la repetición. Bajo este aspecto, son
relevantes las decisiones pasadas que han sido aceptadas sin objeciones, esto es,
las que tienen, por sí mismas, el supuesto de aceptabilidad. Quien se desvía, debe
soportar el riesgo de la innovación, debe argumentar, tiene sobre sí el peso de la
prueba. Se recurre, correspondientemente, al futuro desde el punto de vista de los
efectos de precedencia de las decisiones. El decisor y quien acepta la decisión
'i
deben también pen.sar que los casos similares serán tratados en el futuro según el
:.:¡
mismo modelo; o al menos que con la decisión inminente se establece una ex- "
pectativa en este sentido. Una vez introducida la rutina las contra medidas sor- i¡
prenden -y demasiado tarde. Será necesario, cómo es previsible, un mayor des-
207
pliegue de fuerzas. Por esto es mejor evitar, lo antes posible, que se forme el
hábito respectivo.
Cualquiera, que conozca las organizaciones desde adentro, sabe con cuánto
cuidado son tratados estos problemas de la repetición y que llevan a mirar en re-
trospectiva y en prospectiva, esto es, a activar la memoria. Figuran entre los más
importantes motivos de conflictos, probablemente innecesarios, pero preventiva-
mente significativos. (Lo mismo ocurre, naturalmente, en los matrimonios y en
las familias, donde mucho del "stress" cotidiano radica en que no se puede dejar
pasar nada). No se puede hacer permanente la relajación de una cooperación úni-
ca. Es especialmente agravante que lo que puede ser "repetido" en las decisiones
' ven las fechas y los plazos.
no se entienda de manera algnna por sí mismo, sino que debe ser construido. Las
identidades no están dadas; deben ser extraídas selectivamente del material, deben
ser condensadas. En esto ayuda la experiencia, vale decir, el tiempo de perma-
nencia en el puesto de trabajo. No obstante, también factores psíquicos pueden
afectar esta variable, que en sí está determinada organizacionahnente: puede haber
almas más o menos temerosas de la repetición; así como quienes, por naturaleza,
dependen de formalismos y aun otras que están seguras que, en caso de peligro, se
les ocurrirá desde luego una solución. Los acoplamientos estructurales pueden ser
eficaces, precisamente porque repetición, reconocimiento e identidad no son fenó-
menos naturalmente dados, sino construcciones. Y, ante todo, no está garantizado
que las construcciones permanezcan iguales en el curso del tiempo, o que serán
vistas del mismo modo por todos los participantes. Debido a esto, en este ámbito es
dificil también entender lo que se intenta decir y puede ser, más bien, una cuestión
de la cultura organizacional cuán profundamente se comprometan las decisiones,
con este tipo de premisas decisionales no formuladas.
No es posible continuar tratando aquí estos detalles. Se debe dejar constancia,
que junto a las recursividades programadas, también las hay no programadas y
que el conocimiento de las repeticiones en ningún caso sigue sólo las premisas
del programa. Tampoco está garantizado que una programación detallada atenúe
o haga superflua la consideración informal de los efectos de los p(ecedentes. Pro-
bablemente valga, incluso, más bien lo contrario: que en los estrechos filtros de
los programas definidos se originen, con mayor razón, identificaciones referidas a
casos particulares, que no estaban en absoluto previstas por el programa.
208
VI.
Si ya las decisiones, individualmente consideradas, suponen y ordenan el tiempo,
porque producen una diferencia entre pasado y futuro referida al tiempo, con ma-
yor razón vale esto para una pluralidad de decisiones, al menos cuando las deci-
siones han de ser tomadas en el mismo sistema. En la relación con el entorno, por
· mucho que una organización se esfuerce en hacer previsiones, tolerará en medida
considerable el azar. Internamente, en cambio, se plantean exigencias más altas
a la sincronización de las decisiones, porque sólo así el sistema puede temporalizar
la propia complejidad y acrecentarla como orden en la sucesión. Para esto sir-
Fechas y plazos son marcas adicionales de las decisiones. Se habla de fechas
cuando la decisión debe ser tomada en un.momento determinado; de plazos cuando
la decisión debe ser presentada dentro de un determinado espacio de tiempo. Esta-
blecer fechas siempre tiene también efectos de fijación de plazos. Debido a esto, a
fin de simplificar la exposición, en lo sucesivo sólo hablaremos de plazos, aunque
incluiremos los casos en los cuales los plazos recién comienzan a correr a partir
de un determinado evento (por ejemplo, el ingreso de una solicitud), de modo que
éstos no pueden ser coordinados en vista de una fecha final.
Se trata de marcas adicionales, porque los plazos dotan a las decisiones con
plazo de una distinción complementaria: éstas pueden respetar o superar el plazo.
En esto, es una experiencia conocida que el plazo puede influir, de manera consi-
derable, sobre la calidad de la decisión: se puede dedicar a la decisión tanto trabajo
como sea posible, respetando el plazo. 39
Los plazos son necesarios para la producción de conexiones <l0 decisiones
que llamaremos relais. 40 En estos relais (reemplazo por postas) hay momentos en
39
Se podría pensar que este problema se presenta esencialmente en las organizaciones
administrativas. No obstante aquí, como en cualquier otra parte, siempre es necesario pensar
en distintos tipos de organíiaciones. Por ejemplo, las organizaciones de producción, dispue'stas
o no bajo la fonna de cadena de montaje, están minuciosamente sincronizadas por plazos, que
frecuentemente comprenden fracciones de minutos. En consecuencia, aquí puede ser más un-
portante el respeto por los plazos, que la calidad o lo irreprochable de fa decisión, por lo cual se
debe incluir un control de calidad como sección diferenciada de trabajo.
40
Desde perspectivas como adaptación al entorno, estructuración ~el poder y reducción
de la incertidumbre, este concepto se encuentra también en Michel Crozier/Erhard Friedberg1
L'acteur et le systeme: Les contraintes de l'action collective, Paris 1977, pp. 141 ss.
209
los cuales deben estar disponibles los resultados de decisiones precedentes, como
supuestos para ·decisiones posteriores. Los re/a~ permiten cone~tar las vent~jas ·
del trabajo paralelo simultáneo con estructuras lmeales. Son particularmente im-
portantes cuando existe una diferenciación regional o cualquier otra diferenciación
segmentarla que debe ser administrada centralizadamente. Los planes presupuesta-
rios anuales, por ejemplo, transcurren naturalmente bajo la presión del plazo. Pero
también las disposiciones secuenciales de trabajos muy diversos requieren, a me-
nudo, que se establezcan plazos y fechas. Así, antes de una operación quirúrgica,
el paciente debe ser preparado y, por eso, debe estar suficientemente temprano
en el hospital. Mientras más estricta sea la planificación temporal y _cuanto más
ajustadamente medidos sean los plazos, tanto más sensible será el sistema a las
alteraciones. 41 Esto, a su vez, puede conducir a que se planifiquen reservas de tiem-
po para los imprevistos o que se confie en la rutina habitual que, en caso de emer-
. 42
gencia, puede ser transformada en recursos de tiempo.
Mediante los plazos, el tiempo se hace escaso y no en forma homogénea, sino
irregular." Algunas secuencias decisionales deben ser fuertemente aceleradas para
que la fecha sea respetada y las fechas, que se deben fijar a las decisiones contri-
buyentes, se ponen más y más próximas. En otros casos se tiene mucho tiempo,
porque la fecha todavía está muy lejana o porque la decisión no requiere mucho
trabajo ..Así les parece, por ejemplo, a algunos estudiantes cuando deben preparar
un examen. Entretanto, hay sofisticados métodos de planificación temporal, con
los cuales se intenta eliminar estas distinciones racionalizándolas, de tal modo que
la carga temporal sea distribuida, de manera casi igual, en el sistema y nadie per-
"1 Véase, por ejemplo, Eliot D. Chapple/Leonard R. Say!es, Toe Measure ofMa~age~ent,
New York 1961, pp. 38 ss. Cfr. sobre el orden "irregular" del tiempo en las orgamz~c1one~,
iambién Peter Clark, Chronological Codes and Organizational Analysis, en: Jolm Hassaid/Derus
Pym (Eds.), Toe Theory and Philosophy of Organizations, London 1990, pp. 137-163.
"' Cfr. Richard M. Cyert/James G. March, Organizational Factors m the Theory of Ohgo-
poly, Quarterly Journal ofEconomics 70 (1956), pp. 44-64 (53 ss.); Richard M._Cyert/James G.
March, A Behavioral Theory of the Firrn, Englewood Cliffs N. J. 1963, en particular pp. 36 ss.
y passim;Anthony Downs, Inside Bureaucracy, Boston 1967, pp. 136 ss. Na~almente aqu~ se
puede preguntar cuán realista es, en tiempos de ciisis, esperar que la rutina habitual se trans10r·
roe en recurso de tiempo disponible. i •
41 Sobre esto y lo que sigue, más ampliamente, Niklas Luhmann, Die .Knapphe1t der Zert
und die Vordringlichkeit des Befristeten, en: Niklas Lulnnann, Politische Planung: Aufsatze zur
Sozioloaie
o
von Politik und Verwaltung, Opladen 1971, pp. 143-164.
210
manezca sentado sonriendo, mientras los otros se afanan. Cuestiones de este géne-
ro, sin embargo, debemos dejarlas a la literatura especializada. Particular atención
merecen, al contrario, distorsiones considerables de la atención que, como conse-
cuencia de la presión del tiempo, tienen efecto sobre la calidad de las decisiones.
Bajo la presión del tiempo, se prefieren las informaciones fáciles de obtener a
las informaciones que son más dificiles de conseguir. Se anteponen componentes
decisionales que puedan ser producidos rápidamente a los que requieran más tiem-
po. Por esto, en situaciones de conflicto y competencia, se imponen más. bien aque-
llas propuestas que llegan antes, en forma suficientemente elaborada. 44 Así,juegan
un rol im~ortante los trabajos presentados en la forma de textos, los que facilitan
la lectura, las plausabilidades aparentes y, ante todo, el recurso a las experiencias,
a lo conocido, cuya validez ha sido probada. Además de esto, la presión de\ tiempo
desanima las repeticiones y las verificaciones. Se confia en una elaboración de la
información que ya está disponible, en particular, cuando la responsabilidad por
eventuales errores está en otra parte. 45 Se sabe, por las investigaciones sobre fallas
de tecnologías de seguridad, con qué buena gana se reprime una sospecha difun-
dida, pero incómoda, incluso si no se trata de un proceso decisional con plazo,
sino simplemente de tener otro trabajo por despachar, por lo cual se prefiere evitar
sondeos, que hacen perder el tiempo. 46
Mientras estas consecuencias de la escasez de tiempo se refieren más bien al
ámbito cognitivo, también hay consecuencias para la estructura d~ preferencias
del trabajo decisional organizado. Se prioriza terminar el trabajo con plazos a res-
petar. Se posterga lo que no tiene un plazo y puede ser terminado al día siguiente.
Los plazos, por lo tanto, no operan con neutralidad valórica. Independientemente
de lo que pregonen la línea programática y la ideología oficial de una" organiza-
ción, las preferencias operativamente eficaces son guiadas por fechas y plazos.
.
44
Como un estudio de caso,.véase Herbert A. Sirnon, Toe Birth of an Organization: The
Economic CooperalionAdminisirarion, Public Administration Review 13 (1953), pp. 227-236. j
15
' Sobre esto regresaremos, más detalladamente, en el capítulo 6, sobre absorción de la
,
incertidumbre.
46
Investigaciones empíricas muestran, además, que los trabajadores tienden a ser más
astutos para "saltarse" las disposiciones de seguridad, cuando respet;irias "lleva a intenupcio~
nes excesivamente largas del proceso". Así Ulrich P.róll, Arbeitsschutz und neue Technoiogien:
!il
Handlungsstrukturen und Modemisiernngsbedárf im institutionalisierten Ar.beitsschutz. Opladen
1991,p. 37. .
il
;¡'I
211
l
,1
i
 Esto también vale, con mayor fuerza, porque el cumplimiento de las determina-
ciones temporales pqede ser fácilmente controlado, debido a que se basa sobre
un simple esquematismo del tipo sí / no. En cambio, la calidad cognitiva de. la
elaboración de información y su concordancia con las preferencias del sistema
son mucho más dificiles de verificar; y, si la verificación tiene lugar, no se puede
notar ciertamente en el puesto de trabajo (o, si se hace notar, lo es sólo en la forma
,de exhortaciones que de todas maneras vienen, regularmente, desde lo alto: sean
corteses, sean ahorrativos, respeten las disposiciones, etc.). En las universidades,
por citar un ejemplo particularmente drástico, existe oficialmente la doble tarea
de la docencia y la investigación. Pero, dado qué sólo la docencia está vinculada
a fechas y horarios, y en este sentido puede ser controlada (aunque, de nuevo: no
en su calidad, sino sólo si tiene efectivamente lugar), en la práctica la actividad
se mueve en dirección de la docencia. Quien no dicta lecciones atrae, inevitable-
mente, la atención sobre sí y debe contar con que serán tomadas medidas en su
contra. Quien no hace investigación, puede reposar tranquilamente en su cátedra.
Por esta razón, en lo que concierne a la investigación, la organización depende de
estímulos no disponibles, que actúan sólo individualmente (en particular: logro
de reputación y carrera), puestos a disposición por el sistema de la ciencia, en cuan-
to sistema funcional no organizado de la sociedad. Una compensación organizacio-
nal de este desequilibrio se encuentra en que, en las decisiones de personal, la cali-
dad de la enseñanza casi no juega ningón rol, porque no puede ser probada de
manera que pueda tomarse una decisión sobre ella. En cambio, los resultados de la
investigación realizada hasta el momento, por los candidatos, pueden ser exhibidos
en la forma de publicaciones y, consignientemente, evaluados. No es menos cierto,
sin embargo, que esta constelación puede fácilmente conducir a que, como resul-
tado, se encuentre una docencia puntual aunque poco calificada, en combinación
con un tibio afán por la investigación (ante \o cual los políticos, que notan la situa-
ción pero no entienden nada de la materia, reaccionan con medios operativamente
inútiles como, por ejemplo, la recomendación de la "competencia" o la introduc-
ción de rituales de evaluación regulares).
Otro famoso efecto de las fechas y de los plazos es la tendencia de las auto-
ridades administrativas, al fin de un año presupuestario, a utilizar de todas mane-
ras los medios restantes de su presupuesto con cualquier pretexto, porque de otro
modo se baria visible que había sido asignado más de lo necesario. Conociendo
suficientemente el ambiente, sería fácil multiplicar ejemplos de este tipo. Es igual-
212
mente fácil notar la perplejidad de la organización frente a estos efectos de sus pla-
zos y controles. No se puede renunciar a estructurar el tiempo, sea para aumentar la
complejidad de las tareas, sea para evitar el derroche del tiempo no utilizado. Por
último, también se toma su venganza aquí la paradoja reprimida, ahora en la forma
relativamente inocua de los inevitables efectos no deseados de las estructuras y de
contramedidas que no son muy eficaces porque no son muy profundas.
V1I.
La causalidad tiene claramente algo que ver con el tiempo, al menos si se parte del
hecho que las causas deben ocurrir antes que puedan producirse sus efectos. En
todo caso, se abstrae a posteriori del tiempo, cuando se habla de ".acción recíproca"
o de "causalidad circular" o, como en cibernética, de "feedback". Pero, incluso
entonces, se puede y se debe volver a incluir el tiempo, en una consideración rea-
lista, que no sólo preste atención a las estructuras, sino también a las operaciones.
La causalidad elemental, en el sentido de un ocasionar efectos mediante causas
es siempre un suceder que toma en consideración el tiempo y supera diferencia:
temporales. Y, por consiguiente, cambiar la conceptualización tempera~ pasando
del proceso al distingnir cada vez actual, tiene considerables consecuencias para la
comprensión de la causalidad.
En esto suponemos que la causalidad exige una atribución de efectos a causas,
por lo tanto, también una selección desde un horizonte ilimitado de causas, que
vengan al caso y desde un segnndo horizonte ilimitado de efectos, que puedan ser
,tomados en consideración. Como se sabe, una atribución causal com(I) ésa puede
ser hecha de modos muy diversos. 47 Si se quiere saber cómo se construye causali-
dad, entonces se debe observar al observador. Al mismo tiempo, esta observación
de segundo orden debe ser neutralizada en sentido causal, puesto que, de otra ma- .
nera, quien atribuye o el que atribuye el atribuir serían la verdadera causa, la causa
originaria de todo suceder causal. Debido a esto, se puede comprender el esquema
causal como un medium particular, que ofrece posibilidades de construcción de
41
Cfr. sobre esto y lo que sigue Niklas Luhmann, Das Risiko der Kausalitiit, Zeitschrift für
Wissenschaftsforschung 9/10 (1995); también en Najib Harabi (Ed.), Kreativitill; Wirtschaft,
Recht, Zürich 1996, pp. 1-23.
213
fonnas. Dicha construcción de fonnas escoge, a su vez, una conexión convincente
entre detenninadas causas y detenninados efectos, ocultando el hecho que, en la
misma constelación causal, también se podrían considerar importantes otras in-
numerables causas y otros incontables efectos. Exis/e una serie de criterios que
hacen que una fonna así escogida sea plausible, por ejemplo, cercanía temporal
y eventualmente espacial (contigüidad), repetitividad, acción interviniente. Todo
esto debe ser sólo esbozado aquí y conducir a la pregunta referida a qué es lo que
propiamente hace causalidad a la causalidad, o, preguntado en otros ténninos: cuál
es, entonces, la unidad de la diferencia entre causa y efecto. Y nos encontramos así
con la relación entre causalidad y tiempo.
En efecto, la unidad de la diferencia obviamente no es una causa adicional
que deberla agregarse para hacer efectiva' la causalidad. Esa información no haría
otra cosa que postergar nuestra pregunta. Aparentemente la elección del esquema·
de observación "causalidad" obliga a suponer un "ocasionar", en el sentido de un
acoplamiento entre causas (de hecho: infinitamente muchas) y efectos Cde nuevo:
infinitamente muchos). La conexión entre causas y efectos (a saber: inJinitamente
muchas causas pasadas e iµfinitamente muchos efectos futuros) solamente puede
tener lugar en el presente, si bien secundariamente también en un presente pasado o
en un presente futuro proyectados en el pasado o el futuro, desde el presente presen-
te. La causalidad, por lo tanto, parece ser nada más que el tiempo esquematizado en
una cierta manera, cuestión que vale, en otro modo, también para el espacio.
Pero ¿cómo es entonces posible establecer una conexión causal entre las cau-
sas y los efectos al momento inactuales'/ ¿Cómo es posible, sin introducir una
causa adicional (vale decir, agregar como causa al que hace la atribución), con-
ceder causalidad / eficacia a las causas o a los efectos que no son actuales en el
momento, esto es efectuar una operación sin la cual éstos permanecerían ineficaces
o sin ser causados? Es claro que aquí tenemos, nuevamente, una huella de aquel
tercero enigmático, que jamás se muestra porque debe ser sistemáticamente ex-
cluido y que sólo puede ser incluido como excluido; o tenemos otra forma de la
paradoja de la decisión. 48 La causalidad no es, evidentemente, ni una causa ni un
48
Así, porejemplo, Shackle Op. Cit. (1979b), p. 50: "There is a seeming paradax. Without
uncause t~ere can be no freedom; without freedom there can be no beginning; without beginning
there can be no cause; without cause there can be no effectiveness of choice" (Existe una para-
doja aparente. Sin no-causa no puede haber libertad, sin libertad no puede haber inicio; sin inició
no puede haber causa; sin causa no puede haber efectividad de .elección).
214
efecto y, no obstante o precisamente por ello, es una descripción del mundo com-
pleta y universal.
por eso se propone concebir la causalidad como esquema de un observa-
dor, es decir, como un medium, sobre el cual un observador delinea formas. El
medium se construye mediante los posibles factores causales (siempre, y al mis-
mo tiempo: causas y efectos); las formas surgen al distinguir el observador causas
y efectos, seleccionar las causas o efectos que le son interesantes y acoplarlos
concretamente. El medium es reproducido al ser. usado para acuñar formas, las
fonnas son detenninadas, cada vez, según el caso y pierden interés cuando el ob-
servad.or centra su atención en otras .constelaciones.
El obs~rvador debe entonces lograr escoger determinadas posibilidades, de
entre aquellas que el medium pone a disposición, para acuñar formas y actualizar,
de esta. manera, lo inactual. Esto puede explicar por qué, en las constelaciones cau-
sales, juega un rol tan relevante decidir sobre acciones. La decisión, por así decir,
materializa los componentes ilusorios de la causalidad. Ésta es y· pennanece un
misterio personificado, que, pese a todo, también puede ser leído como necesidad
infinita de "racion~lización". O, con Herbert Simon como necesidad irrealizable
de más información, que cuesta tiempo. La conexión entre pasado y futuro, entre
j mundos de causas y mundos de efectos, debe ser realizada operativamente, esto es,
en todo momento: ahora. En otras palabras, no hay ninguna causalidad ofrecida
ya por el mundo, en la cual el hombre sólo debería enhebrarse astutamente (en
el sentido antiguo de mechané, machinatio, mecánico) - lo que habría escindido el
concepto de racionalidad en logos y astucia. 49 El punto de partida de toda observa-
ción de la causalidad, como también del tiempo, está más bien en la paradoja del
esquema de observación que sólo puede ser actualizado como unida(!, aunque es
capaz de hacer conexiones únicamente como diferencia.
VIII.
Partiendo del concepto de decisión y de la decisión singular, habíamos caracte-
rizado una decisión como proyección del tiempo propio en el tiempo mundial
Así todavía e!). la modernidad· temprana. Cfr. Gerhart Schróder, Lagos und List: Zur
49
Emwicklung der Ásthetik in der frühen Neuzeit, Konigstein/Ts. 1985.
215
 constituido por la sociedad. En_ conexión con esto ahora volvemos, una vez más, a La teoría de la organización autopoiética ya no puede ser combinada con la
la definición de los sistemas organizacionales como autopoiesis del decidir. De las teoóa económica neoclásica. En dicha teoría, por fundamentos matemáticos, no
características de la comunicación individual de una decisión resultan caracterís- existe espacio para situaciones decisionales abiertas, tampoco para decisiones se-
ticas del sistema; y, puesto que la aútopoiesis de la decisión, si está dada, abre una lectivas ni, mucho menos, hay lugar alguno para un futuro abierto reproducido
perspectiva al futuro del sistema (la que, ciertamente, nunca puede ser "segura"), mediante ellas. Nos alineamos, entonces, con una crítica a los neoclásicos oída a
debemos intentar comprender el sistema en referencia al tiempo y, especialmente, menudo, que, por lo demás, la mayoría de las veces, no pone en primer plano el
en referencia al futuro que éste pretende para sí mismo. concepto de organización, sino el concepto de evolución." Habría que reflexionar,
En lo que toca al futuro, autopoiesis significa que ninguna decisión produce más adelante, sobre posibles combinaciones entre la teoría de la organización y la
un estado final del sistema, un estado de quietud, sino que cada decisión ve delante teoría de la evolución.
suyo un futuro con otras decisiones (probablemente se debería decir mejor: lo ve
detrás suyo, dado que la decisión se substrae del pasado y opera de espaldas al
futuro). Tal como el propio futuro, sin embargo, también las decisiones futuras son
desconocidas en el presente. Las decisiones, en lo sucesivo necesarias o posibles
articulan, en cierta medida, el ser ignoto del futuro; lo ocupan con acontecimientos
aún desconocidos. Sólo por eso se puede hablar de un sistema a~topoiético.
Si se proyecta esto sobre variables del sistema, se sigue que las organizaciones
producen su propia capacidad decisional y que, en consecuencia, la mantención
y mejoramiento de la capacidad decisional (en vez de la racionalidad) son el ver-
¡ <ladero criterio de la organización efectiva. La proyección del tiempo decisional
'
sobre el tiempo mundial puede ser vista como un reingreso (re-entry) del tiem-
po en el tiempo. Como consecuencia de ese reingreso, el sistema entra en un estado
en que ya no puede determinarse a sí mismo con sus propias operaciones (aquí:
decisiones), como unidad o como "todo". También se podría decir, que el sistema
entra al estado de non-computability. 50 Surge un exceso de posibilidades que, por
un lado, garantiza el ámbito de selección necesario para las decisiones, aunque, ••
por otro, él mismo no puede ser objeto de una decisión. El sistema organizacional
no puede garantizar ni conservar su propia posibilidad de decisión mediante una
decisión. La puede ampliar (por ejemplo, por medio de un préstamo de capital) o
limitar (por ejemplo, mediante contratos), pero no la puede producir calculada-
mente a través de decisiones. Si se llega a producir una autopoiesis al nivel opera-
tivo del decidir, ésta genera por sí misma las condiciones de su posibilidad.

5°Cfr. Roger Penrose, The Emperof's New Mind: Concerning Computers, Minds, and the " Cfr., por ejemplo, Geoffrey M. Hodgson, Economics and Evolution: Bringiog Life Back
Laws of Physics, Oxford 1989, pp. 170 ss. y passim. into Economics, Ann Arbor Mich. 1993.

216 217
 CAPÍTULO 6.
ABSORCIÓN DE INCERTIDUMBRE

Para poder decidir una alternativa, para poder indicar una de sus variantes, aun-
que no la otra, una decisión necesita información. Más allá de la alternativa debe
haber algo más, que se presenta como selección desde un ámbito, marcado o no
marcado, de posibilidades - precisamente, una diferencia que hace una diferen-
.cia, esto es, que contribuye a decidir la decisión. Aunque también vale lo inverso:
La decisión produce el momento de la sorpresa, que puede ser comunicada como r¡
información. 1 La propia decisión, entonces, es comunicada como información, lo 1
que puede desencadenar otras decisiones. En este sentido, se puede caracterizar la
conexión autopoiética de decisiones como elaboración de información.
Pero ¿cuál es el sentido de esta transformación de información en informa-
ción? Y ¿cuál es la referencia al entorno, de un sistema que procesa informaciones
en este modo?
~!!_a clá~icaje la _?ig¡;i;;~ióii"l1.abria respondido a esta pregunta re-
curriendo al concepto de la'kacionalidad ~ e acuerdo a esle concepto,
~ , por.un hdo, y .latlli'ñffac~~-níedios disponibjes, por otro, s~en
al sistema como mstrucc10nes de elaborac1on de la mformac1on, que otorgan sen-
tido y reducen la compl~jid;d d~i-;\orno para los proceso'sde. trabajo internos al.

i Por eso se deb_e entonces distinguir entre conocimiento e infonnación y, correspon·

dientemente, entre sociedad del conocimiento y sociedad de la infonnación. Sociedad de la in~

formación sólo puede significar, que se trata de un sociedad que se sorprende continuamente a
sí misma por medio de decisiones. Cfr. Niklas Luhmann, Entscheidungen in der "Infonnatíons~
gesellschaft" 2004.
2
Véase Nildas Luhmann, Zweckbegriff und Systeinrationalitiit: Über die Funktion von
Zwecken in sozialen Systemen (!968), Franli:furt 1973.

219
 sistema, hasta el punto que estos procesos puedan ser organizados. Discutiremos
esta indicación, desde el punto de vista de la programación de fines.' Sin embargo,·
no basta la referencia a la orientación a fines como respuesta a la pregunta, absolu-
' tamente general, acerca de ~ e~midas_cuentas,..filLfil§,_Qi:_~niz~ciones }as
!IJ deci~iones son transformydas en deci1ones y, c~n ello, las informaciones en hifor-
!!maciones. En efecto, por una parte, esto no es valído para muchas organizaciones
i-l &, ;ólo;; acertado, si se entiende el fin de la organización casi tautológicamente,
tal como se puede decir: los tribunales sirven a la administración de la justicia); y,
por otra parte, la asimetría en la relación entre fines y medios y la insensibilidad
relativa de los fines ante una elección de los medios, nuevamente, sólo pueden ser
introducidas y controladas a través de decisiones. Una teoría que concibe las orga-
nizaciones como sistemas operativamente clausurados, reproducidos sólo median-
te comunicaciones de decisiones, debe formular de modo más general la cuestión
relativa a la conexión de decisiones y responder de otra forma.
1 Por_~s,ta razón, sustituimos el concepto de la orientación a fines por el concep-
~e
1¡. to . absorció;·;¡é
·:··---."':'~ . ,- ," _-
iricertidu¡nbre. March y Simon introdujeron este concepto en la
_· ,' ·" ..l
ciencia de fa·orgañización;"áunque inicialmente lo hicieron sólo para designar una
variable entre muchas otras, con la consecuencia.de que no ha sido utilizado todo
el potencial teórico del concepto.'
La incertidumbre resulta de la copresencia simultánea de saber y no saber, se
genera entonces sobre la base de esta diferencia. En ella, tanto el saber cuanto el no
3
4
Véase injra, cap. 8.
Para !a formulación original, véase James G. Mfrrch/Herbert,.,,A}~on, Organizations,
New York 1958, p. 165: "l!!)s_ertlrip!)',,a~s2,rpti_o,1:, takesplace,when infer_ences_are <\9.Vl_ll.Jl'Qm a
th:.
.h.Q.9Jt.,9Í.,,Y.,Yiil~lWtt~~~~ ,,~~~~~~~~.s,)P,st~ad oí_ evi~~?.~~ .itself, are..c.qP.}~Y~-~~t:f (La ab-
sorcíón de incertidumbre tiene lugar cuando se extrae inferencias desde un conjunto de eviden-
cias y, luego, se comunican _las _inf~ren_das en l~gar_ ~e !_as p~opias_ evi~encias). March y Simon
subrayan, ante todo, la cone;ió~dé'~Sta'Váriabte· C~Il,liinfl.Ueñéiiífef'¡fü~e'f"ei;i las organizacio-
nes. Análisis del todo similares se encuentran en Cicourel cOn referencia a protocolos, registros
; documentos en organizaciones. Cfr. Aaron V. CicÓure!, The Social Organization of Juvenile
Justice, New York 1968: Cicourel et al., Language Use and School Perfonnance, New York
1974, pp. 300 ss.: Cicourel, Notes on the Integration ofMicro- and Macro'Levels of Analysis,
en: Karin Knorr-Cetina/Aaron V. Wildavsky (Eds.), Toward an Integration ofMicro- and Macro-
Sociologies, Boston 1981, pp. 51-80. Por útimo, en Karl E. Weick, Der ProzeB des Organisie-
rens, Frankfurt 1985, el concepto de reducción de la ambigüedad adquiere un significado central
para el propio organizar.
220
saber son construcciones sociales', producidas en el sistema que las utiliza. En el
caso de los sistemas sociales se trata, entonces, de sentido comunicado, producido
rl
/.mediante la comunicación para la comunicación. En el caso de los sistemas socia-
les organizados, la incertidum_brn se produce por el hecho de que las deéisiones 7;1-
I sirven para convocar otras dec1s1ones.
Se puede atribuir a personas, en cierta medida, la ábsorción de incertidum-
bre.' Tiene lugar, no obstante, prevalecientemente en relaciones sociales, esto es,
cada vez que una decisión se orienta a otra. 7 Si se describen las organizaciones
como sistemas en los cuales las decisiones observan otras decisiones, no es más
que otra formulación deJmismo hecho: En otros términos, el concepto de absor-
1 .. '''''"''''"''"'''''"'''·''•'' • . • <
ción de incertidumbre &,,¡¡;J.ihejª~~li:~i~~~~~l..Jllils.~so !J.~2s]~?,~!)
La absorción de incertidumbre, entonces, está incorporada en el mismo proceso
,;f de toma de decisiones; ella no es más que un requisito de su secuencialidad. La
misma decisión es una comunicación compacta que, al menos implícitamente, co-
munica también sus fundamentos, su legitimidad, su cantidad de trabajo, pero en
el proceso posterior de la comunicación, sólo puede ser tratada como decisión en
un contexto especificado de alternativas: como una decisión~:·esfoyco~
~~- --- - .
} La autode
absorción . poiesis de los sistemas
incertidumbre. . º. r.ganizacion
De acuerdo .. a.l.·es
a esto, . ..fi uy.e, p. . der loincertidumbre
absorción º.
~ -1•
ta·..·.n.·t·o·.·.,. mediant¡.
f simplemente, otro concepto para referirse a la produ~n de informádiíñ; inter-
na al sistema, a saber, como ya ha sido dicho/~; d; inf~;;;~ió; sobré~éf'
=----·-~
ambiente (no como copia, interna al sistema, de estados ambientales), sino sobre
s.. Sobre esto Michael Smithson, Ignorance and Uncertainty: Emerging Paradigms, New
, .
York 1989.
6
Arthur L. Stinchcombe, Infonnation and Organizations, Berkeley 19901 en particular pp.
32 ss., define la absorción de incertidmnbre como "skill" (habilidad).
7
Si se partiese de puestos durablemente ínstalados, en vez de las decisiones, también
se podria describir el proceso de absorción de incertidumbre corno transfonnación de input en
output. Así Federico Butera, Il Castello e la rete: ·Impresa, organizzazioni e professioni nell' ·
Europa degli anni '90. 2' edición, Milano 1991, pp. 155 ss., para el caso particular de los depar-
tamentos de investigación y descirrollo.
8 Así, por ejemplo, Michael Masuch/Perry LaPotin, The Disorder of Organizational Logic
- MakeworkAmong Members ofBureaucratic Organizations, en: Massimo··Warglien/Michael
Masuch (Eds.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, pp. 163-182 (164).
9
Cfr. supra, cap. 2, p. 75. ·
221
 [!\ la. improbabilidad de las limitaciones, prnpias del sistem~,. d.el margen de libertad\l
\ de otras posibilidades. · ·
Con esto, y continuando la investigación organizacional, podemos fundamentar .
nuevamente que (y por qué) no es posible eliminar la paradoja de la observación ni la
~ paradoja de la comunicació.n. Por un lado, la incertidumbre sólo puede ser absorbida
'/,: ~ mediante los componentes coQStatatiyQ§..(1~-ffi~~C.a.~ión. Al fin debe ser dicho
algo preciso, incluso cuando se disimula mucha. imprecisión 6n las ambivalencias
4,. por decidir, la organización encontraría su fin en el estado de completa auto inmo-
t vilización y dejaría de existir por falta de actividad.
Dado que el no saber sólo puede ser producido y combatido con la ayuda del
saber, todas las organizaciones, e incluso todos los sistemas cognitivos por anto-
. nomasia, sJ !ltitntan a io'iiJiy_afi"iiñ'r~~4 "An organiza/ion.can never kno¡v
w]!gJ.!I.!~!121:8 º'.!:!H~!~.'!.~!!U:~~::.":~ªl}t:!,g~s" m~ñ[;;;;;-fui~µeíle"
t~U2":l1.:!'...Eiensa 2.!rni~f~.A?Eª que ve lo que hace ). 12 De este modo, se smstiene
' •'·'""~-., ' •'·"'"•••"'<',''"•'C•,,<,,e,~••s•.,•;---,.. ',.,/,

de la comunicación y en su relación "gestáltica". Y, por otra parte, no se puede ne-
gar que esto sucede para dirigir las comunicaciones que siguen. Esta conexión es
habitualmente clarificante. Si bien, en casos singulares, puede ser diferida mediante
psiqniatrizaciones, deconstrucciones o, simplemente, pidiendo explicaciones dirigi-
das especialmente a los aspectos constatativos o performativos de la comunicación;
también esto únicamente puede ocurrir en formas que repiten el problema, es decir,
en formas que a su vez producen absorción autopoiética de incertidumbre.
La absorción de incertidumbre supone el saber, como contexto de su propio
modus operandi, a decir v e r d ~ del cual..dispone la .mi!!ll!!.Q.t:ganJ.l'ación,
también que el no saber no puede ser reducido mediante saber, sino solamente a
través de decisiones, las que pueden referirse naturalmente también a la dirección
y método de búsqueda del saber. Sólo por medio de decisiones se puede producir
un futuro pronosticable." La absorción de incertidumbre es un proceso de toma
de decisiones.
Pero si l~~\Jsp5.c:i~.§Jj~,\':'.rti.4.~~b!:"es un proceso decisional, entonces el
proceso debe.iµ<;L\!ÍrJª1nNiP.Rir~pe~tivas .de fu;:;;:~;-;¡;~r;¡~;:;is
Y, así, debe re-
!'.:'erar:..ªl misn,o_tiempo,la.!11certidurnbre que elimina. En fofutilacionésñías"'"
abstractas, adicionalmente, se v~-que reciéñco,r¡JJLaytÍda de llli::::;,;¡;,;~ryfanc,

1 ü1<lependientemente delo que sepan las personas individll¡'les." Naturalmente,

enelsalierctelaorgañliacl~n entra"iamb1éñ"éfsaoetsoote·bque pudieran saber
personas, a quienes se podría interrogar. Precisamente por esto, sin embargo, el
saber organizacional no puéde ser reconducido a fuentes personales. En cuanto ·
~~ncer Brown), se puede producir u;fre:entry)Ó que emerge"'¡jj¡¡;'il!áquiml2
ño:trivial (von Foerster) al (eincorporar en clsÍstenÍ~ su output como input. Un.
concepto de tiempo lineal sugeriría que sería necesaria una cierta medida de ·expe-
riencia, para poder estructurar el futuro y conservar la serenidad frente a las incerti-
resultado de procesos de aprendizaje, está almacenado en la propia organización dumbres que éste presenta. Pero ésta es una visión extremadamente estrecha. La
y puede ser dado por supuesto al activarse comunicaciones (en caso contrarío se- teoría de los sistemas autorreferenciales, que operan recursivamente, hace notar adi-
ría necesario conocer íntimamente a las otras pers¿;;;;spara poder evaluar lo que /, cionalmente, que también la diferencia entre certeza e incertidumbre o entre saber y
pueden entender). '.' no saber, recién se produce mediante la recursividad; y esto significa, no por último,
Si se refiere el concepto de incertidumbre a la diferencia entre saber y no saber que ésta es producida y reproducida vez a vez de un modo específico al'!listema.
(y, con ello, a la forma del saber), al mismo tiempo queda en claro que la incerti- En efecto, en todo lo que sucede se reproduce la diferencia entre saber y no sa-
dumbre no se entiende como en el uso lingüístico cotidiano: ella no es un estado ber como diferencia. La absorción de incertidumbre da a la diferencia entre sabér y
disfuncional, que habría que disipar a medida de lo posible. Todo lo contrarío: .lt no saber tan sólo otra forma, menos perturbadora. Pero precisamente en las organi-
incertidumbre persistente y continuamente vuelta a ser generada es el-·-------
recurso más zaciones, se puede observar, a menudo, que e.l no saber es producido o mantenido
~--·-....,__----..l. ~-·-·-·····----·--·-·•e,••··---·""""""~ - .
11
importante de
, ..__.,._.
•"'•"
la autopoiesis
'"" ....
~ ' ,,,,
del
.. , .. ,.
,._.,,
sistell)a.
•, .,
'•""·-· '
Porque sin incertidumbre no habría nada
"exploit¡tion ofunknowledge" (explotación del desconocimiento) (pp. 74, J40). Sin desconocer
io Cfr. sobre esto Helmut Willke, Dimensionen des Wissensmanagements - Zum Zusam- el futuro, no seria posible imaginar alternativas contrapuestas ("rival choosables").
13
menhang von gesellschaftlicher und organisationaler Wissensbasierung, Managementforschung Así Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, en: Paul S. Go.odman/Johannes M.
6 (1996), pp. 263-304. Pennings et al. (Eds.), New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco 1977,
11
De manera similar, G. L. S. Shackle, Imaginatíon and the Nature of Choice, -Edinbui'gh pp, 193-225 (!95).
13
1979b, refiriéndose a procesos psíquicos "thought" (pensamiento), entiende la decisión como Sobre esto véase también Shackle Op. Cit, por ejemplo, pp. 15 s.

222 223
 · tencionalmente en otros lugares y 'l!le pr~~isamente esto sirve a la absorción de ~cer de decidir. Con.plena infonnación, ninguna decisión se podría dar a conocer

\\\~i~!t1~=~=t~=
servir como prueba de inocencia (en la política una de las disculpas más comunes
es la de "no haber sido infonnado"). La colaboración en las organizaciones requie-
['\ re un arte del ignorar altamente desarrollado, reflexionado profundamente; tam-
bién aquí valen las reglas del cálculo en el modo de "q~é suceqería)L": .se debe
sabeiqué c~nsecll~nsia~te,~~:í~ sa?er, .P.3:~J.oderno.sa6er.'A'parte d e ~
.;p;cial del no saber producido, la experiencia ó·1i;:·sospecha de que se trata con
infonnaciones manipuladas pertenecen al saber estandarizado de todos los niveles
superiores de la jerarquía. 14 En general, )os .tl~utivos ~~ parecen tener una gran
como decisión.
Esto no tiene nada que ver con la disposición psíq¡dca de los participantes,
nada que ver con la incertidumbre sentida o percibida." El hecho que la incerti-
dumbre sea absorbida sin que se note contribuye en medida considerable a agilizar
el funcionamiento del trabajo organizado, a evitar el exceso de estrés y a produciríl
;\·una
1 "i/lusion of control" psicológica," todo lo cual, bajo perspectivas de riesgoj/'
no es ciertamente inofensivo. Dado que, en las organizaciones la absorción de\'
incertidumbre es un proceso social, en el cual se han de considerar tanto la repre-
sentación externa como las dependencias internas, se pretende seguridad sim(
plemente porque el continuo insistir en la inc,:~idum..1::: haría más dificil su
19
tare~
~ ? S . Si los involuc.r.adas..particip.an tambimpsfqukam®ieó}Q5~~{~ce'.'rfA
1

opinión respecto a los modelos nonnativamente concebidos de décisióñr!lci,mal; de a menudo, para aligerar su propia carga tienen un apego más bien distanciado o
e~~aÍqÜÍ~riaso ~ó fos aplican,. sírio qüe de inm~diato busc~~ sol11?Jn!E';~ ~ ~í~icgJiacia ~_1rab~i2'.º. se comuni~~~A~ª:enurcapácié!aa.qefsisfoma.eara 1
terreno que fo¿ sea famili.~r, con 12 cyal se toman ~11~1derac1on casi un~:wt elaborar
_ _ _ ,_ .,la infonnación.
•. ~~., .. --,.,_ -+,..... El sistema vive
. de lá' propia ¡obrevaloración,
- a menudo dei
•;1-¡;;~tivas-qu;:¡;árerfiifácilmente.aceptablesoJácilmente rechaz~bles. IS Por últi ficciones, que se revelan útiles y por eso, al no ser controlable suiiñgeñ,-sciñ1fiíns-
· mo,'es necesario tener presente que la producción de optimismo en relación a fines
inalcanzables o contradictorios puede fonnar parte de los supuestos del consenso
---
pürfada?r:::por ejemplo, la ficc[Qri:ilique.eLexperto_er.a,comp.!l~it~ue·Íaasesó'tÍa~
que las empresas .dauJLl.1l.S-clientes
-----•>•
.
- - ~les- -entreg¡i
- - -·una
----.,.,"-·----~,,_....
base suficiente para su decisión"
..'---..
,~••o.,,_, •• ______ ,,, ,,.,-,•·•·•••••••-,P-••••"

político, sin los cuales nada se puede poner en movimiento. 16

!. Según una fonnulación más bien común, ninguna decisión puede basarse so-
17
1' ~bre una infonnación completa. El peso de la infonnación falta!l.!HS.~l SU,EU~!!P.~~ Más frecuente es la concepción opuesta; véase, por ejemplo, Robert B. Duncan, Chaw
racteristics of Organizationa:! Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Admi~
·nistrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 313-327.
14 James G. Mareh llega a suponer que aquí radica el fundamento de.por qué _los ejecu,tivos
" Cfr.,Ellen J. Langer, Toe Illusion of Control, Journal of Personality and Social Psychology
no aplican las teorías de la decist~nI~2tonal_,q_l!;9.µqJ9m~A ..~~-~~~side_ra_cíón (¿y cómo pocfnan?) 32 (1975), pp. 31!-328; Ellen J. Langer, Toe Psychology of Chance, Journal for the Theory of
e;;-fá:Ct0[:·Véa8e: EiñéCÍrro~Ík der Überle~ungen über Entschefdllñg'Sl)Iózesse in Organisatio 8

nen, en: James G. March (Ed.), Entscheidung und Organisation, traducción alemana, Wiesbaden
1990, pp. 1-23 (7 s.). Parece que tampoco ,el desarrollo reciente de la tecnología electró~ica.de
la infonnación ha cambiado nada respecto a eso. Véase, por ejemplo, Dirk Hoppen, Orgamsat10n
und Infonnationstechnologie: Grundlagen für ein Konzept zur Organisationsgesta!tung, Hamburg
1992. . ,.•..,. •. _ . . .' . . - Véase Joanne Linneroth, The Political Processing ofUncertainty,Acta Psychologica 56
1s Cfr. Paul C. Nutt, Types of Organizatiolli! Decfoioll PrO(éffses, Administrative Science
Quarterly 29 (!;~1,J/iíí.'414-450 Dee';io,"Ñt;ii ;,¡;.~ la~onclusÍói de una escasa probalidad
/ de las innovaciones. Tal vez se podría tamb1en concluir que la mc~rt1dumbre, que de ~este modo
es absorbida, reaparecerá rápida~nte.
· 16 Para un estudio de casos, cfr. Leon H. Mayhew, Law and Equal Opportunity: AStudy of
the Massáchusetts Commission Against Discrimination, Cambridge Mass. 1968. Además, tamw
bién Vicky E. Baier/James G. March/Harald Saetren, lmplementation and Ambiguity, Scandina-
vian Joumal ofManagement 2 (!986), pp. 197-212 con más indicaciones.
Social Behaviour 7 (1977), pp. 185-207; Lyn Y. Abramson/Lauren B. Alloy, Judg¡nent of Con,
tingency: Errors and Their lmplications, en: Andrew Baum/Jerome E. Singer (Eds. ), Advanees in
Environmental Psychology vol. 2, Applications of Personal Control, Hillsdale 1980, pp. lll-130
(1!5 ss.); Shelley S. Taylor, Adjustment to Threatening Events: ATheory of Cognitive Adapta-
tion, American Psychologist 38 (1983), pp. ll 61- 1173.
19
(1984), pp. 219-231, con la exhortación a dejar mayor incertidumbre abierta.
20
Véase sobre esto Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept of Law: The Mapping
of the Environment by Courts ofFirst Instance, SydneyLaw Review 14 (1992), pp. 196-229.
21
Cfr. Chester J. Bamard, Toe Functions of the Executive (1938), cit. según la edición
Cambridge 1951, pp. 314 ss., o Robert Dubin, Human Relations in Administration, 2ª edición,
Englewood Cliffs N. J. 1961, pp. 433 s.
22
Véase sobre esto Günter Ortrnann et al. 1 Computer und Macht in Organisationen: Mikro-
politische Analysen, Opladen 1990. ·

224 225
 0 que, si es aceptada una decisión, se ha logrado el consenso. Las infonnaciones
buenas, que confumawlafex¡iíi"cfalívas.y el camino recorrido, también son trans-
"'~ ' ~-< .
1
¡ mitidas con mayor prel'erenc!lfqtie'taiiinalas notkias. 23 Esta sobrevaloración puede
! llevar, en casos particulares, a la necesidad de correcciones; ésta, sin embargo,
l
¡,
es mantenida por el solo hecho que es continuamente renovada. Si surgen dudas,
se las relativiza respecto a situaciones y eventualmente respecto a personas. Si algo
~--·-..c_
1:
sale mal, se buscará el error -y se encontrará.
La ab;~;;ió~~~g;.·ni~aciorntl de incertidumbre deriva nec.esaria.mente del he-¡
cho de que una decision mfonna a otra, vale decir, es concebida como diferencia
~.h!l,.9.e..una.diferencia. Lo mi;;;;~ede a la inversa, todo dar-;·conocer (part]:.
/ cipación}_!:fªln!?".;1ª:i~íf ':~ªdecisiyn, puesto que~~ ba de deci<fu;:[úe infor-) 1,
1 macion sera comumcada, ante et1fasf'ondo de la reflex10n acerca de que sucedería i
\ si no fu;;-~;;;;;;k;d~ A-p~ir de aq;,~;-h;~~;;;¡~;i;quéefec~Jes
-seocuftan eiffü" agregación de datos, en el registro de los libros, en la contabili-
dad empresarial, y qué problemas se derivan de que la infonnación así dispuesta
"olvida" mucho y muy a menudo llega demasiado tarde: 24 Y, del mismo modo, nos
. ,preguntamo¡cóñi_91 Ylfü.'l~~m64ida, sepu,d, Jo!iar que las irritaciones no sean
J; só~_not~~s y olvidada~~~~~;.i~eJ!."~~an -por así decir~ enlo_pf!Í'l\Ji~is1J1~~
¡ ¡s,.an..ti:an§fO@fü!ai yg_1rrform~cion~s dadas-a-conocer, sm q~e eI sistema sea so-
. ' brecargado con advertencias y sus conse~~e~te; responi~biÍidades. Pién;ese'solo
e; ¡;-d~~;;;;;~;¿~ ~;crita sob;;-;¡;t~;:n;;:·;;;;;;ünnblerneñie relevantes para los
diagnósticos, en las grandes organizaciones médicas, en las cuales ya no se puede
contar con la memoria de casos del médico individual.
/' •.-·ello;~::~;:;:=.c~;::f;c:~;;;s.;:;e:1:~~11l,i;'c!T,1t~:e~:;:;~~~:
puede aumentar la mcertictí¡mfüe~Aun·cuáñdo '1as decisiones deben ser fonnal-
mente repetidas - por ejemplo, al ser denegadas por el superior o cuando un juicio
es anulado en las instancias superiores de la judicatura - no se trata nunca de una
copia, sino que la decisión que anula la precede~te, infonna que debe ser repetida
23
Véase Abraham Tesser/Sidney Rosen, The Reluctance to Transmit Bad News, en: Leo·
nard Berkowitz (Ed.) Advances in Experimental Social Psychology 8 (1975), pp. 193-232.
24
De aquí se derivan cuestiones organizacionales muy actuales, que conciernen a una
interdependencia más concreta y simultánea entre la contabilidad de !a empresa y el acaecer
de los negocios y sus decisiones. No es absolutamente necesario que, para ser considerada, la
infonnación deba esperar e! cálculo de una suma o incluso de un balance;
226
y Ja decisión repetida, precisamente porque es vivenciada como repetición, nunca
es fa misma decisión que la que debe ser repetida. Únicamente lo olvidado podria /
ser, en estricto sentido, repetido por pura casualidad; pero esto sucede muy rara-
mente y sin ser notado.
Análogamente, es nonnal que la elaboración de infonnación que ha llevado a
Ja decisión precedente no sea repetida. En este aspecto, sin embargo, la praxis pue-
de variar caso a caso. Por ejemplo, un colaborador posterior puede estar obligado
(0 séntirse obligado) a llamar la atención sobre los errores que ha notado y a irritar
de vuelta, en la dirección contraria. Sin embargo, entonces la misma absorción de
f incertidumbre va en dirección contraria al proceso esperado. La decisión de proce-
der en tal sentido y sugerir un nuevo examen ("¿ha pensado que tras esta propuesta
hay un grupo poderoso?"), absorbe a su vez incertidumbre y, naturalmente, sólo
puede ser practicada en casos excepcionales y especificando las razones, porque de
otro modo el proceso desembocaría en un circulo y se bloquearía. Y no hay tiempo
para esto.
-- Aunque la absorción de incertidumbre es inevitable, al menos se.pvede anti-
cipar que ocurrirá, por ejemplo, en la fonna de la Ob§Srvación de di¡j;¡íiactescó-
. ,.... , ,.
inunicativas y de la necesidad de simplificaciones, sin las cuales la comunicación
no funcio~ar,ía. "Th: ~h
could no/ ordinari!y 'be ;;;;;,~·;n;;-;;;¡¡;.,gitéxaét!y"
(Hahlru-;;imente la verdad no podría ser transmitida enunciándola exactamente),
dice un autor con mucha experiencia en gestión." Por eso en las organizaciones
administrativas, con consciencia decisional altamente desarrollada, se encuentra
mucha atención para la palabra y mucho esfuerzo por pulir la comunicación, de-
jando de lado notas marginales, detalles innecesarios, conjeturas inseguras pero
decisivas. "Hence, the speaker must often be dishonest in statemerlt from his own
point of view in arder to achieve honesty ofresult, although he ceases to be aware
\. ~;;~~:.~~;~~~;~;~~;~~~~;fi~§§~~~~'.~~:; :~~~;~~~~s~~é;~; ,~;~;,;~(;f
\-consciente de esto): . · (
\ -- ····--------···--'-
25
Lo mismo Chester l. Barnard, Toe Fu~ctions ofthe Executive (1938), cit. según la edi-
ción .Cambridge Mass. 1951 p. 319, citando a un "expert in publicity".
26
Jbidem, p. 319. Barnard subraya explícita~ente, que esto no tiene nada a que ver con la
insinceridad moral; o sea, con la violación de un códig? personal de sinceridad, sino que resultal
por así decir, de tas condiciones técnicas de la c01;nutf.icácfó't1'·eñeienJ~: Quien disfrute con !~
r
literarura antigua, puede encontrar todo esto tambiéil,~~,~~fl.t..Gtaciári: '~\
. '-- ~~--~,, . . ,. ....
.... )
227
 En el intertanto, reflexiones similares han desarrollado su propia rama de
investigación, que se nutre de fuentes sociolingüísticas, semióticas y retóricas."
Minuciosos análisis del lenguaje han mostrado, que (y cómo) la comunicación se
protege a sí misma contra la ubicua incertidumbre, sin renunciar a la p~sibilidad
de señalar específicamente incertidumbres escogidas, si lo considera oportuno. Ella
se ayuda con etiquetaciones estandarizadas, con repeticiones de lo conocido en ·
situaciones diversas, con metáforas, con trivialidades, para superar posibles dudas.
Produce una verdadere apari_encia d~. claridad para impedir que se contra pregunte;
otáriibié~ pai:~_mantener el control sobre lo que tiene sentido coi:i:io·¿o;;;~~icacióll-
sucesiva. A diferencia de lo qllepodría
hacer suponer la tradfoionctela retórica,
aquí no se trata de trucos esporádicamente aplicados, sino de vna ne.cesida<!~
~te..aL!e¡¡g¡@íL!Pl.~.JJlP, 4tll1!,ª· P,s.@an~n,\, pro\e, ción. de . )a. Eg!Jl~!li, aciónqg;
se reserva la posibilidad d~ provocarse a sí misma.
·-·R;~;é; ante e;t; ;;~ro~d~ <l~ ividencias: cotídianamente habituales, se puede
llegar con una mirada crítica, también a llevar el paso negociando consciente o aun
comunicativarnente, hasta adaptarse irónicamente a eso que hoy se llama "po/it;..
cal correctness ". Aunque la ironía también es elegida como forma para absorber
incertidumbre. Da a conocer el doble sentido indicando, al mismo tiempo, que no .
se debería abordar ~so. 28 A este coni1:1.nto pertenece también la frecuente decisión)
de no comunicar una decisión que puede ser decidida, o sea de no decídii; porque
~---...-.-··· ................. ·-········-················ ... .. .. ................ - .....................,.....,
la inevitable absorción de la incertidumbre reforzaría los momentos de sospecha ~-
- - - -. .· - - - - - - · - - - - - - - · · - - · - · . . . . . . . . . . . . . . • · • • • • • - • , • •,' •M-•
agudizaría las líneas de conflicto ya exi.3.t~'1.!~s, 1Jl~PiaJ1teJa igt~rpr~ta<:ión c?ntra
dictoria de las\'iiiienciÓnes"reales" de la decisión.
27
Para un panorama conciso véase Barbara Czamiawska-Joerges/Bernward Joerges, How
to Control Things with Words: Organizational Talk and Control, Management Comunication
Quarterly 2 (1988), pp. 170-193.
28
Sobre la edad de este concepto, al interior de una específica tradición retórica véase
Nonnaíí°Í&ox,'jl'h¡..}Vord Irony and lts Context 1500-1755, Durbárn 1961. Recién en el siglo
xvnr,·parareraíñente ;1;·;id;"·deTiTóññaciotretórica, el conc_epto Y, con és~e, la fonna de la
ironía adquiere un significado más gen~ral. Los románticos celebran la "belleza lógica" de su
fonna (Friedrich Schlegel, Kritische Fragmente 42, cit. según: Werke en dos volúmenes, Berlín
1980, vol. 1, p. 172), mientras en la praxis cotidiana de la comunicación !a ironía tiende más bien
a irritar y se duda de su ínocencia.
228
II.
La abso.rción de incertidumbre une decisiones a decisiones, pero no cada deci-
sión con cada una de las demás del sistema. En cuanto a esto, las organizaciones
son complejas: no pueden conectar cada elemento con cada uno de los otros¡\'
~-elementos, sino que sólo pueden realizar COJ}e~nes . selectivas. 29 Es.ta. 11e.,:esari~\
~ele.cti..lci.dad..pJJ~.c)e_sJsi:....concebida,.también-· como-Ia..necesidad. de,.una. me.mo..da.
J1!:qpj_a d_el si~emª.· ,
Con 'tl;:'c.'.'.:~~~?se ,°ntiende, que el sistema debe discriminar entre....<llYidar..y ~,.1r-'''':.
recordar, y en pnmera !mea, tanto en una memona de corto como de )argo plazo, 1 ·
debe seleccionar 10 que puecte ocvictar, parare~~rar ca2.acidades Ubres .<le elabo-
0
ración d~jnf~~.'.'~es.' La princieaJ co¡¡J¡Jmwió.ruJ~La..m,!!19.!i~;s~u.t9!\eC?J:l
"@9~¡; el re9_2~4!!L,~.pxoduce.sólo,indirectamente; ii¡!¡i]?(en<l.o~(QJYidar. Una teo-
ría de la memoria debe, por eso, ser capaz ,de expliqr que y cómo es condicionada.l!
la inhibición del olvidar. · lfi 1 ,,'"'
_\\J"
Esto sucede siempre en el presente y normalmente como registro del_ estado 'r,\ • ,,
~;:; :;1:;~;st~~=f~:;~]~;~~;/f¡¡1 1°,\<t, 1
1
~:;:::::p:;:~~;;:i) cs~n:~~:::;:
agregar componentes de sentido que tengan fecha o que estén equipados con al,
gún índice de pasado. Esto es, ante todo, necesario cuando, de otro modo, surjan
!
incoherencias en el presente. Una determinada decisión ha sido tomada antes; si
i
• • • • • • - • - • • · ' - • ~ - - - ' ' • O•O • ''•••----·------:--...
se pensase que ahora sería el momento para decidirla, se introduciría desorden en
·--
1
lo que hay que hacer en el presente. Desde. el punto de vistá temporal (así como
el.espacial), laJ,!_emoria sirve para limpiar las inconsistencias que, de otro moilO,
dada la elevada co;;;pÍtjidaddelas elaboraéion Oeíñfoñii.acioñes,. p!!l:ahzanan al
istema ~-recortarían hasta un mínimo las capacidactesáeelaooracíoñáemfoñña-
' ciones. Po~ otra parte, el recuerdo i~ii;idotempori¡;;;-;,-;;¡;·¡;¡¡ede°"sef(para'ótro
\/observador) re,cuerd°.:~::":c!~,.'.1 equivocadQ,,ht~,'.:;~1:1_;,rdos corr~,ctos son, enton- /
ces a su vez, :sqkl_:!_n.~.~~S'!PEJ.QQ,~e u~,.e.~9ep.s!.~~-ª~-1:1.~~::~epc10?, que mh1be el
olvido. ·······
29
Véase también Nildas Lubmann, Haltlose Komplexitiit, en Niklas Luhmann, Soziologi"
scheAufklarung, vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
io Así, para los sistemas neurofisiológicos, Heinz von Foerster, Das Gediichtnis: Eine
quantenphysika!ische Untersuchung, Wien 1949.
229
1
1
 En todo caso, la memoria del sistema no es una capacidad especial, ni una
competencia diferenciada, que se debiera emplear sólo ocasionalmente, por ejem-
plo, para eliminar dudas (del mismo modo como tampoco en el cerebro hay "cé-
lulas de memoria" ·~speciales, en las cuales se almacene lo pasado). Más bien, la
11)_tc[!Of.Í~participa en todas las operaciones (aquí:,:¡lecís1¡\né~) del sistema, puest;-
<J!l.e,. de. otr;·~~;¡¿; íás'oiier:@.@ª~-::ll_OJJ_'?.<!r.~an r~c-¡;füi=&rq~dec1S1ones, y
tamp~sos~riaicapáces de adiu;rüarse a_ug ~~~~~;;_ados1steiñafriiañiñgúrrotrnj-.
La memoria, como el Dios de los teólogos, colabora en todásTas'ópei:acioñfs·(a:qaí:
decisiones) del sistema, en todas partes y en ningún lugar de forma específica."
Todo estó vale en general. En lo que atañe a los sistemas organizacionales, la
~
l!l.9llOPa.se.conecta..a lau.bsornign~s .de Í)!~~rtid~_bre,. que, encadenan decisioo;;;-
. ¡:E2.E:ie_cisj9pes. Olvida la incertidumbre: que está a la.base de todo, sié_iiipre~ .
')/\ ,\'i esta
--
últimJl nQ.baya.ingresadp en la misma decisión como duda o como restricción ·
'•--~"""""M•••••·•""•""~••""•-"""""''"""
ii¡•. de cambio.' Aunque la memoria también olvida las innumerables decisiones que
'.! buscan sacar provecho (la invitación a la sesión, las tentativas carentes de resulta-
. do de imponer cierta petición), desplaza, entonces, la.may.or parJe d,.]Q.~lf!-
1 buye a la autopoiesis del sistema. 31~ll,~j, grosso modo (eximidos los recuerdos
1' privados), siíliilo.::!füt~I'l;!l1!§l<!,I'l!!Hc91,110 premisa decisional en las decisiones
\!.,sigui.euies. M.~cti!!1.1~A~,i§igp~s. el sist~~¡ ;¡~rgaa ias íñt1iiendás aeieñtornoüña
' funn¡¡ __q_\!.,..IB!É<!e ser. recordad_a. en. el sistema, sin que se deba recordar ·taíñoíén
cuál situación del entorno dio el estímulo correspondiente. Un buen ejemplo de
esto es la contabilidad por partida doble en las empresas económicas, que produce
prestaciones que la memoria psíquica (la del comerciante individual incluida) ja-
más po.dria rendir y, por otra parte, olvida excentricidades particulares que quedan
jretenidas en la memoria individual. La absorción de incertidumbre y la continua
ij triillSfgrmación de decisiones en premisas d;;;¡;¡~~~¡-~;-;~-~d~s lados ~roo
. ' -- ., ~···"""'"-'"·-"·--·"··-•,.,.....~..--y-...-.--.. k~·- ·······-··"
31
"Ahora, naturalmente, sabemos que esta memoria está por doquier, que es realizada en
i! la estructura del esquema de conexiones y en las modalidades operacionales de todos los puntos
nodales de esta red", subraya Heinz von Foerster, Gedachtnis ohne Aufzeichnung, en Heinz
von Foerster, Sicht und Einsicht: Versuche zu einer operativen ~rkenntnistheorie, Braunschweig
1985, pp. 133-172 (168s.).
32
Por cierto, aquí es preciso apuntar que mucho de lo que es omitido, de este modo, por la
memoria decisiona!, se mantiene como "cultura organizacional", por así decir, sin fecha, y limita
así, también en el modo de funcionar de la memoria, cómo y qué se podrá comunicar en presentes
futuros. Sobre esto volveremos.
230
~~i~t~~·~:~;ri;~~i;~~~a~~~~i!e~:~~~~;,1~~;,~;~s\:n~;¡¡¡d~~:~:1::1\ 't
dos los sistemas de archivo, como registros escritos o almacenamiento electrónico
de datos, depende de que sean efectivamente consultados, cosa crecientemente im-
probable al aumentar la complejidad. Recién mediante la continua reimpregnación
surge aquello que cumple la función de una memoria que acompaña e inspira todas
las o.peraciones, abasteciéndolas con identificaciones.
El recuerdo de decisiones es facilitado, cuando no hecho posible, sobre todo
por la capacidad de la organización para recordar los cargos y, a través de los
cargos, las personas que tomaron las decisiones. Si no puede puntualizar el pro-
ceso de a_bsorción de incertidumbre, mediante cargos y personas, la me,;;bria opta
·iimf.amentei?! olvidar. En este se;tido,}1orgaci.:¡e96;~;¡,-;;yaci,;"p~7ia chi;mo,
• , • , , , , . , _ " _ , __
grafia y los rumores, tiene sobre todo. U!l!' memoria de pers9nas. Eso puede llegar
a ser fatal para Ios individuo.s que partiéipan"é"óíhlf¡'íersoña¿; aunque precisamente
por esto., esta estructura .de la memoria motiva tambiénal continuo trabajo en la
memoria del sistema, a una "política'' éle'ctíscrimiñacioñ eñfre'"óívidar-yrecor'diir,
,lgÍ.::1~2.iqrJiyjqµ,aJmiiiJ~:éoiiiu~ríie"f'üt~s,~_füfül.i::iií~d¡iii_tf§i?n~~éiacioííes
comunicativas. En otras palabras:\)améfüoñá seaéüerda'iFsr;;;r;~:1s<itó áñte 11
/~¡;;;~f~ndo, se puede comprend~~lo que és aríliívaao yclasificado.,lo que que- 1
da en el ámbito de lo impugnable, en caso necesario, y lo que de ninguna manéra
l1
será conservado, sino que respeta en tal forma al futuro, que no es·siquiera regis-
, trado en el pasado, sino olvidado.
1
Por o.tra parte, !,¡. memoria-de la organización, ~ue se oriente por la iden- /
tidad de personas y les atribuya consistencia en su comportamiento, .s;maiÍiene
;;;;;;;uñaiñemona s¿~;;cñ~be-~;;g;;;¡¡~actá-¡;atñiectiocte 1a·re~eti~ión. de
(ére;eñé[ásde serrtictb de \a comunicadón. y sedebeím¡ieilirijuenler!rasiados
-·-··---·---,--'"'
/ ·-;,;;;;;;;--~e~órticoseslélld1sp'oñffíles"sóro·~-;;,;;;¡;·d;·1~~;~;~;~~~r;;:porqüé'
con ;üO:Ia'ñielliona social se disorvena, se desintegraría y ;;t;ri;;·Jispoiiil51e
_;ólo. P?.Í9.!!ÍE~!B~~t;: ¡,-;; podrí;·;¡;;:¡;;;;;,eñte r~¿;rrira· ella mediarÍ.teproc,idimíéñ: .
tos comunicativos muy pesados, pero no se podría garantizar, que diversos indi-
viduos recordasen lo mismo. Reconstruccio.nes del pasado, que recurran a la
( ~.Así Heinz von Foerster Op. Cit. Véase también Heinz von Foerster, Quantum Mecha~
nicaÍ Theory ofMemory, en lJ~ig_y..Q!!J:~~ter (Ed.);.C,yj,!_r;,:!ics: Trªµsactions ofthe Sixth
.Sonference, New York 1950, pp. 112-145. · ·
231
 consciencia de los individuos, pueden darse sólo muy excepcionalmente, única-
mente para situaciones problemáticas especiales, y no como memoria de la orga-
nización, que coopera en todas las decisiones.
Dado que la memoria es utilizada y continúa construyéndose, vez a vez en
nuevas situaciones, ha de-ser concebida como mecanismo-inventivo. ~ -
ciones nuevas elmismo,.reconocer y repet,ir,eiunanuev~~E~!_a_ci~n y el que sea
·l ;b no elegida no está ya establecido sólo por el pasado, sino que sé deculefü:ria
-V \+~~~:~~::;¿t:_t:::::.;;~;~;ct.~e!::~l/~
y conocido. Debido_a que la JJ:llcmoria p_~de olvidar, proporciona las liberta<le:
' nec;;;aiils._aJaLfirr. -----,--- ----- __________ _::: ___,
Veamos ahora, algo más exactamen\e~,q_J)_11ede ~!"' ?ri¡iuii~a.ci,<ÍJU§~n
cQll_d,i<;t<fil~S_.@_c~~-!lmf-llll tiei;npo_sistémi~tn.e!'te,específico, ~1 separar pasado y
/ _lt!ti¡ro y :~nectados como distintos hori~o.g!~~__1_:_mporales e~ el. mismo prÓceso
de selección." Solamente con ayuda deK.su gi5,motja P!l~~~ la organización leer -
aiiernativas en su pasado y estructurar s;· rufuroJjor medio d~-deteñíifoaéTonés de
1 I]
'-'---·"-····--~- - ' •_ _..,.,.-. .... "' • , I .. ,
diferencias, sfo"'ffegar a estar demasiado . obstaculizada
' por "valores de verdad"."
', ,
Al mismo tiempo resulta evidente que la organización puede usar fa rotulación
de decisiones como importantes, p~ asegurar doblement:_su m~moria cog!f!_ el
olvido. Esto sucede, en parte, a traves de un concepto ma§__e~~ctg!e de_c!Sl°.~
cuyo otro lado es abandonado al olvido como comportamiento rutinaríi(E:"1!!1~1'.e,
ante todo, oc~rre por 1~ elección d~_ugtipo_p_arti,ular_ij_\'Jlremisas 4e decisión,
g_;;:;;¡;¡~n;o~y~~~t~s__ci;;~lie{Úor decisiones singulares, ~tá~Ji;~~;;;;;o
S~glas_~ªE:__1:lna canti~~~i~~:,~<l,~~e"~~~~ ct,:?i~io~es. DadÓ que las premisas de ,/
decisión regulativas, a menudo se hallan connotadas jerárquicamente y r~gulan al
sistema desde lo alto hacia lo bajo, elsistema, en virtud de esta forma de reimpreg-
·nación de su memoria, siempre se ~fuero~ sí mismo tambi~n como jerarquía, sin
tener que fundamentarlo~--------------------- - --- · · - ------------
34
Aquí retomamos lo ya dicho. Véase supra, cap. 4 sección rv.
1' Cfr. también Heinz von Foerster, What Is Memory that It May Have Hindsight and
Foresight as Well?, en: Samuel Bogo ch (Ed.), The Future of the Brain Sciences. Proceedings of a
Conference held at the New YorkAcademy ofMedicine, New York 1969, pp. 19-64; traducción
alemana en Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993,
pp. 299-336.
232
III.
Hemos partido diciendo que fá_absorción de incertidumbre tiene lugar cuando son
vinculadas decisiones con decisrones,Esfo""'püñto ~artida requiere una modífi-
Cación,--·c¡;¡;;:-;;~;;--e~tToíia, silio'·i{ue lo completa. En cada organización (como
también en la vida cÓtl<liana) hay numerosas tipificaciones para situaciones, ope-
raciones o también para complejos de operaciones . Por ejemplo: conferencia, so-
licitud de información, presentación de un acta para refrendar una propuesta de
decisión, distribución de tareas para la casa a escolares, solicitud de dictámenes
antes de decidir si aceptar un artículo para la publicación, ingreso de nuevos pa-
cientes en un hospital, devolución de un producto defectuoso para su reparación,
llenado de un formulario. Últimamente la retórica denomina ~l'!§_ tipificaciones . _
también "genres". 36 La psicología coguitiva habla de "sche0~", "s~"'), "cog- 1.p"('
nitive map ", en las ciencias económicas se encuentra el conce~rñ1'\'i[ator"." .
Se trata de limitaciones más o menos fuertes del comportamiento apropiado al
interior !le UJ!ª . de_ las,?_alegorías Js_sulta~t~-~~~~~fi~ación. Con la categorí~ se
e1~:~:.~~¡~~~~o:: :i;~:~1:'.~~;;~;~~P~~~~i~r?~ *
eli~~;~~~~~~:
:c:,ª;:~
_no determina cómo se llena.
La elección de una de estas categorías puede estar prescrita normativamente,
por ejemplo, la audiencia del acusado ante el tribunal, o la participación del con-
sejo dél personal en ciertas decisiones; pero también puede ser dejada a discreción
y, luego imponerse, poco o mucho, por consideraciones prácticas. A esto se debe
que los procesos de decisión, cuando se desarrollan más o menos rutinariamente,
tengan lugar como una suce~ió;¡-de elecck,Ües oecáfegorías'y"ll1Ys1!ñcillií.mente
• --'"~'·•-•·-------"-••-----·~-------·--sa,•--•"'-•"~•W,• .,. ,... ., ...
M-"v'-"~"'--S.-,-~,.. "'·<>'-"''""" ,, 0 ,• " •
<;9flliLCadena.de_decisiones
- '
singulares. Por así decir, se deslizan sobre dos carriles,
--,-k~N ........
" Véase Carolyn R. Miller, Genre as. Social Action, Quarterly Jourual of Speech 70 (1984),
pp. 151-167; Jo Anne Yates/Wanda J. Orlikowski, Genres of Organizational Communication:
A Structuratfonal Approach to Studying Communication antj Media, Academy of Management
Review 17 (1992), pp. 299-326; Caro! Berkenkotter1Thomas N. Huckin, Retbinking Genre from
a Sociocognitive Perspective, Written Communication JO (1993), pp. 475-509.
" Sobre la literatura, véase Roger Schank/Robert P. Abelson, Scripts, Plans, Goals, and
Understanding: An Inquiry into Human Knowledge Structures, Jillsdale N. J. 1977; George A.
Akerlof, Toe Economics of Caste and of the Rat Race and Other Woeful Tales, Quarterly Joumal
ofEconomics 90 (]976), pp. 599-617.
233
 en !o cual el enmarcamiento por categorías crea ya una certidumbre suficiente y
\ / desdramatiza !as decisiones. Los involucrados logran así una cierta distancia res-
. pecto a los contenidos, trabajan en la marcha norma! de !os negocios y, en contadas
ocasiones, acceden también a los casos correspondientes.
Además de esto, la mayoría de las categorías complejas, como una confe-
rencia, una intervención quirúrgica o una hora de clases escolar, puede ser frag-
mentada en subcategorías, si fuese necesario, hasta que la categoría se confunde
prácticamente con la decisión y deja abiertas únicamente incertidmnbres margi-
nales .. La certeza .9_\!5'..Q,i:lJl.?rCi~~catego:13_i:adic_,¡_e11_,qll<l_S_'c repite con conte- • ·
nidos diver~os. Se pueden, y se debe)l,3J)relliler las.Catego~~
~,J?!l!~ ~aber qué movilidad ofrecen y con qué se corre el peligro decaer
-como cuando un examinando, enJ-"""~.~~-~,~~~·-·""-~
Ün-examéñ-oraf;cOiii1enza a leer et'rextiJque
------~-~---·-····'"""~~"''"""~··-'·· ....-... ··,,,~,-.-... __ _ _
ha preparado y se desconcierta por el normal juego de preguntas y respuestas.
Tipificaciones de este género funcionan porque; íis6ió éitTá.medíifaque, to-
dos los participantes las conocen. Se pueden deslizar desviaciones respecto a lo
acostumbrado hasta ahora, y convert~se'ii·su vez en usuales -por ejemplo el que
un examen sea introducido con "statertN"-ts" (exposiciones) del candidato sobre .
temas concordados antes. Una fuente principal del desarrollo de nuevas categorías
y de la desaparición de viejos rituales podría encontrarse, no obstante, en los cam-
bios tecnológicos. El trato con computadoras, con técnicas médicas, con películas
didácticas en las escuelas conduce, por sí mismo, a nuevas estandarizaciones. 38
/También en este plano hay entonces "aprendizaje" organizacional, y es una cues-
! ¡. tióri empírica, a la cual se ha de responder en forma diferente caso por caso, si el
\\repertorio de decisiones será ampliado o limitado mediante nuevas categorías.
En definitiva, se debe tener en cuenta, que categorías de este género no son,
por de pronto, premisas de decisión introducidas oficiahmente, pero pueden ser
ciertamente prescritas como tales. Esto acaba luego en una regulación del procedi-
miento de toma de decisiones y, con ello, libera otras posibilidades de aprendizaje,
esto es las que no se "deslizan", sino que deben ser incluidas por medio de una
decisión.
13
Véase el ejemplo del correo electrónico en Wanda J. Orlikowski/JoAnne Yates, Geme
Repertoire: The Structuring of Communicative Practices in Organizations, Administrative
Science Quarter!y 39 (1994), pp. 541-574.
¡¡ ~34
'11
1
IV:
se puede designar el aporte de una decisión a la absorción de incertidmnbre como
su responsabilidad. 39 También la responsabilidad, en consecuencia, es algo que su-
cede continuamente y que, en todo caso, puede ser atribuida sólo secundariamente
a un decisor como error. Sólo en la medida que éste sea el caso y sólo si puede ser
," .1,// objeto de expectativa, tiene sentido .hablar de responsabilización. La respons~bili~
rr¡ zación debe ser siempre ajustada a personas, porque las decisiones mismas no
tienen duración alguna. Tampoco los gremios, grupos, equipos, que deciden por
mayoría, pueden ser responsabilizados (lo que podría aclarar la popularidad de
tales formas de organización). Este ajuste personalizante de la responsabilización
trae consigo que ésta sieínpre comprenda demasiado y excesivamente poco -dema-
siado, porque una persona, en cuanto premisa de decisión'° que actúa repetidamen- .)jé;¡
te y a largo plazo, es siempre más que un aporte único a la decisión; y excesiva-
mente poco, porque la red de elaboración de información no puede ser, ni siquiera
aproximadamente, agotada al comprenderla en la forma de personas individuales.
La diferencia entre responsabilidad y responsabilización llama la atención so-
bre los límites del autocontrol de las organizaciones; y, al mismo tiempo, también
hace notar las posibilidades (y, otra vez: ¡límites!) del aprendizaje organizacional.l /
// Se puede aprender de los errores a transformar la responsab1ltdad en responsabtil 1
1/ Íización. Esto tiene, naturahmente, costos reconocidamente altos que resultan dJ,
que la elaboración de informaciones, ahora adicionalmente cuando no primordial-
mente, requiere incorporar consideraciones preventivas, en la perspectiva de que
pudieran desencadenar una actualización de responsabilizaciones.
· Si se lograse medir la información, según las directrices estandaitzadas de la
teoría de la información, con referencia a las posibilidades que son excluidas me-
diante esto, se podría también medir la responsabilidad. La responsabilidad sería
el valor informativo de una decisión. Para la praxis de la colaboración organizada
esto, sin embargo, en todo caso hace una advertencia acerca de los problemas del
marco que fija las posibilidades, de entre las cuales selecciona la información. En
la definición de este marco, esto es, de las alternativas aún disponibles para la
39 Sobre esto y sobre la literatura más antigua, cfr. Niklas Luhmann, Funktionen und Fo!~
gen fonnaler Organisation, Berlín 1964, pp. 172 ss.
40 Sobre esto, más en detalle, cfr. infra, cap. 7.
235
decisión, se esconde mucho derroche, mucha fatiga latente, comunicada sólo de.
manera implícita y a menudo impenetrable a la mirada. Por una parte, la decisión
puede delimitar su propio ámbito de disposición al remitirse a decisiones vincu-
lantes previas: que haya sido puesto a disposición sólo un determinado importe
de dinero o que las normas jurídicas excluyan determinadas soluciones de pro-
blemas que serían atrayentes de por sí, reduce el valor informativo de la decisión.
A menudo estas limitaciones estimulan a disfrazar la decisión bajo la forma de la
insatisfacción consigo misma y a comunicarla en esos términos. Por otra parte, en
el curso sucesivo del proceso de decisión se pueden descubrir posibilidades que
no habían sido vistas, pueden ser hechas manifiestas las posibilidades reprimidas
o, por último, pueden ser ideadas otras posibilidades, para ampliar el marco de la
responsabilidad y aumentar el peso de la atribución de la decisión. En la "micro-
política" de las organizaciones," tienen un rol relevante las diferencias de opinión
sobre tales marcos y su inestabilidad social y temporal. .Incluso cuando la deci-
sión comunica inequívocamente su opción, pueden permanecer discutibles su
valor informativo, su signiJlcado y su responsabilidad. Su selección acompaña la
decisión como su sombra -así como el héroe de la tragedia antigua, que al actuar
activa también su destino; y las decisiones futuras pueden ser influénciadas por el
hecho de que, aunque se acepta por un lado la decisión, se la evalúa de diferente
manera sobre la base de sus condiciones-marco.
Se pueden resumir estas consideraciones diciendo que, "micropolíticarnente",
la información interesa como "forma", esto es: corno diferencia que tiene "otro
lado" que ella excluye, pero que precisamente al hacerlo, lo incluye en la deci-
sión y lo transmite junto a ella. A nivel de la comunicación explícita se llega a la
absorción de incertidumbre al comprometerse la decisión a esto y no con aquello.
Es posible darse por satisfecho con esto y, normalmente, esto es lo que se hace.
Pero también el "y no aquello" puede permanecer por un cierto tiempo en el ho-
rizonte de sentido del proceso de decisión. También la forma de la contingencia
41 En el sentido de J'orn Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change, Admi~
nistrative Science Quarterly 6 (1961), pp. 257-281. Cfr. también Horst Bosetzky, Macbiavellis-
mus, Machtkumulation und Míkropolitik, Zeitscbrift für Organisation 46 (1977), pp. 121-125:
Henry Mintzberg, Power in andAround Organizations, Englewood Cliffs N. J. 1983, en particular
pp. 171 ss.; Willi Küpper/Günther Ortmann (Eds.), Míkropolítik: Rationalitiít, Macht und Spiele
in Organisationen, Opladen 1988; Günther Ortmann, Fo1men der Produktion: Organisation und
Rekursivitiit, Opladen 1995.
236
cerrada permanece todavía contingente. En otros términos, hay posibilidades que
recién son construidas e introducidas en la memoria del sistema al ser excluida su
consideración en el proceso de decisión. En cierta medida, con esto la organización
permanece sensible respecto a lo que ella había excluido o descuidado. Y en lo
sucesivo puede haber motivos que impulsen a volver sobre ello.
Normalmente, sin embargo, son preferidas las posibilidades que han sido se-
leccionadas. Ellas sirven corno punto de partida para decisiones posteriores. Pueden
ser corregidas, pueden ser desarrolladas a través de procesos de aprendizaje de la
organización, por ejemplo elaborándolas ulteriormente con el esquema regla/ excep-
ción, para aumentar así la complejidad. Las posibilidades desestimadas, por lo con-
trarío, permanecen inmutables, haciéndose graduahnente abstractas, aunque, en nin-
gún caso más complejas. Se podría incluso decir que las posibilidades desestimadas
vinculan el sistema de modo mucho más fuerte, precisamente porque ya no pueden
ser corregidas, tampoco pueden seguir siendo transformadas con el aprendizaje. 42
Determinan la structural dr!fl -deriva estructural- (Maturana) del sistema de manera
mucho más fuerte que las posibilidades aceptadas, las cuales pueden ser modifica-
das mediante otras decisiones. Así visto, ciertamente es una máxima sensata decidir
siempre de tal modo, que la decisión amplíe el ámbito de decisiones del sistema.
V
Lo que en el marco de la teoría de los sistemas organizacionales operativamente
· clausurados, es denominado absorción de incertidumbre, en la literatura se encuen-
tra a menudo encasillado bajo el concepto de "poder".43 A primera•wsta, ambas
"Esto piensa de hecho Philip G. Herbst, Altematives to Hierarcbies, Leiden 1976, p. 81
nota l.
43
Una versión muy rudimentaria de esta relación diría que la absorción de incertidumbre es
poder, porqu~ determina estados del sistema. Una versión más refinada dice que la absorción de
incertidumbre confiere poder, porque otros puestos en el sistema dependen de cómo se dispone
de la inc~rtidumbre. Así, por ejemplo, Michel Crozieri Le phénomene bureaucratique, Paris
1963; David J. Hickson et al.i A Strategic Contingencies Theory of lntraorganizationai Power,
Administrative Science Quarterly 16 (1971), pp. 216-229; C. R. Hinings et al., Structural
Conditions oflntraorganizational Power, Administrative Science Quarter!y 19 (1974), pp. 22-
44; Miche! Crozier/Erhard Friedberg, L'acteur et le systeme: Les contraintes de l'action collec-
tive, Paris 1977, pp. 20 s. y passim. Aunque esta teoría puede explicar bien el surgimiento del
237
 formulaciones parecen decir lo mismo, pero dirigen la atención en direcciones distin,
tas. Con el concepto de absorción de incertidumbre se pone el acento sobre el aspee,
:1
1 to procesal. Además, este concepto se adapta mejor a una temía de sistemas, que
'
parte de supuestos constructivistas y subraya el hecho de que un sistema puede tener _
sólo una relación referencial con su entorno, ninguna relación operativa. El concepto
de poder, al contrario, orienta la atención más bien a una causa decisiva, determinan,
te, que debe ser supuesta en el sistema o incluso en el entorno y que puede ser loca,
lizada. 44 Aquí se trata de atribución de responsabilidad, por lo tanto también de exo-
neración de responsabilidad o, por último, de determinación del puesto sobre el cual
se debe actuar cuando se desea influir en las decisiones del sistema.
Si se elige una teoría del poder, todo depende de proponer un concepto de
poder suficientemente discriminador, con fuerza de distinción. Si uno, a partir del
hecho de que el sistema se encuentra en un determinado estado, se contenta cori
deducir que esto debe ser causado por el poder (o "fuerza simbólica" o cualquier
otra formulación que se quiera usar), sólo se ofrece una doble descripción de los
fenómenos. Se puede ahorrar tal concepto de poder por economía conceptual."
Sólo comprende el poder atribuido comó una de las posibilidades de los participan-
tes para explicarse el estado del sistema. 46 Su único mérito podría radicar en que
con ello se alude a la contingencia de todas las situaciones de hecho, en el sentido
:¡
poder (atribuido), queda abierta la única cuestión realmente interesante: ¿Para qué puede servir
un tipo de poder surgido de este modo? ¿Se hace explícito algo más que una particular cortesía
en el trato con quienes pueden decidír sobre !a incertidumbre?
44
Así, por ejemplo, Mintzberg Op. Cit. De manera correspondientemente rudimentaria se.
define el poder como "the capacity to effect (or ajfect) orgqnl'zational outcomes" (la capacidad
de producir (o afectar) resultados organizacionales) (p. 4), y el problema dé la atribución (¡el
poder de atribuir!) no es tratado.
-!5 Lo mismo valdóa si se sustituyese el concepto de poder por el de interés. James March,
por moiivos no del todo evidentes, ve aquí diferencias. En la explicación a través del poder, péro
no en la explicación a través del interés, él ve una "expresjón tautológica para. la inexplicada
varianza en una situación decisional" Op. Cit. (1990), p. 7.
# La literatura especializada correspondiente delega luego, prácticamente,. la responsabi-
lidad por el concepto de poder a los entrevistados y io considera investigación empírica. Véa-
se, por ejemplo, Mayer N. Zald (Ed.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970; Gerald
R. Sa!ancikJJeffrey Pfoffer, The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making:
The Case of a University, A<lministrative Science Quarterly 19 (1994), pp. 453-473; Gerald R.
Salancik/Jeffrey ffeffer, Who Gets Power- and How They Hold on to lt: AStrategic-Contingen-
cy,Model ofPower, Organizational Dynamics 6 (1977), pp. 3-21.
238
de: otros detentores del poder, otras situaciones. Si se busca una delimitación y se
espera encontrarla en referencia a la jerarquía formal de puestos del sistema, vale
]o mismo. Un concepto de poder como ése es simplemente superfluo. O debería ser
distinguido del ejercicio de las competencias formales, pero entonces la teoría se
hace rápidamente insostenible. Puesto que comoquiera se desee definir el concepto
de poder, para cualquier conocedor del ambiente interno de una organización, y
también para el sociólogo experto, es claro que el perfil de poder de una organiza-
ción no·coincide con la súper- y subordinación formal de los puestos.
Una salida podría ser concebir el concepto de poder de manera más rigurosa
y definir el potencial de poder como posibilidad de amenaza, abierta o encubierta,
con sanciones negativas." Con esto se hacen, al mismo tiempo, comprensibles/
los clásicos reparos políticos y legales contra el uso no regulado del poder. En
1
efecto, el poder como poder de amenaza, se puede extender a campos de actividad/
que nada tienen que hacer con el contexto al cual el poder debe su existencia. Así'¡,
la amenaza de violencia fisica, despido o revelación de informaciones incon-//
venientes, podría ser utilizada para imponer toda suerte de posibles deseos "in
competentes". Se ha de suponer, no obstante, que el poder de amenaza, en estei
1
sentido, tiene un rol poco significativo en las orgaiiizaciones. En· un sistema com-'
piejo, interconectado circularmente, autorreferencial, hay demasiadas reciproci-
dades en juego, como para que se pueda ejercer el pod.er sin auto dañarse. Al po-
der del superior de imponer un trabajo desagradable con la amenaza de que en
caso de desobediencia habría despido, se opone el poder del subordinado de sustraer
su cooperación en casos en que el superior dependa de ella. Por esta razón, lo que se
une con los recursos de poder, y que podría ser considerable, apenas puede ser em-
pleado abiertamente y para fines precisos y controlables. El sistema distiplina, me-
jor dicho, reprime el uso abierto del poder, y reduce el juego del poder a. tentativas
de amo1tiguar los contactos mediante consideraciones recíprocas y de evitar roces
con posibles contra reacciones, como consecuencia. Al interior de las organizacio-
nes, aunque también en la relación entre organizaciones, entonces, es natural sus-
pender el uso del poder y transformar dependencias recíprocas en islas de confiada
cooperación cuya capacidad, por cierto, sólo es limitada. 43 Precisamente por esto
"Así Niklas Luhmann, Macht, 2' edición, Stultgart 1988.
48
Para un análisis de caso, véase Martín Gangiulo, 1\vo-step Leverage: Managing Constraint
in Organizational Polítics, Administrative Science Quaiterly 38 (l 993), pp. l-19.
239
 se debe volver al nivel de la "micropolítica", si se quiere investigar dónde y cómo
el despliegue del poder encuentra límites en el auto daño esperable.
Este diagnóstico, que vale para tiempos normales, no resulta tan apropiado
cuando las situaciones pueden ser definidas como crisis y con ello justifican me-
didas extraordinarias. Entonces se puede mostrar "dónde está el poder". Aunque
la experiencia también muestra que con el uso del poder, a lo sumo, se pueden
transformar zonas marginales del sistema, mientras fracasan los intentos por lograr
efectos más profundos en más o menos todas las estructuras del sistema, porque
encuentran resistencia o son dejados a lentos procesos de adaptación, en los cua-
les el contrapodei, fundamentalmente latente, desvía el impulso transformador por
vías que estima aceptables. 49
Estas sucintas reflexiones muestran que el punto de vista "poder" induce a con-
centrar temáticas muy heterogéneas como absorción de incertidumbre, cambio estnic,
tura! o, incluso, intervención sobre decisiones por medio de premisas de decisión, sin·
lograr realmente conducir, con un concepto único, las experiencias e investigaciones
/que aquí se plantean. Con todo esto, naturalmente, no se niega que el descubrimiento
de las relaciones de poder y la suficiente cautela en relación a lo que es posible permi-
tirse o arriesgarse pueden ser de gran ayuda en la situación, esto es, estratégicamente.
Al mismo tiempo, sin embargo, esto también implica que este juego presupone co-
nocimiento desde adentro, de los "insiders ", el cual es dificil de conseguir mediante
investigaciones sociológicas. Por esto, en las siguientes reflexiones continuaremos
utilizando el concepto de absorción de incertidumbre, sin intentar sustituirlo con su-
puestos sobre el poder ni acerca de la distribución del poder en el sistema.
"' \
/ \. \ -~
¡ ,J..,:,S.'~
\\
VI.
"" "°'- /iA,
()( ,)-\\_,\ 'z
, ;- ..A.,,\ \_
( 1\,:.r- .
El que la absorción de incertidmnbre ocurra siempre y dondequiera en el sistema,
porque de otro modo las decisiones no se podrian conectar con decisiones, no nos
49
Cfr., por ejemplo, Jitendra V. Síngb/Robert J.·House/David J. Tucker, Organizational
Change and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 31 (1986), con la distin-
ción entre "core changes" y "periphery changes". En modo similar, también Jacques Delacroix/
Anand Swaminanthan, Cosmetic, Speculative and Adaptive Organizational Change in the Wine
Industry: ALongitudinal Study,Administrative Science Quarterly 36 (1991), pp. 631-661. Sobre
el problema del cambio de la estructura volveremos ampliamente infra, en el cap. l L
240
ahorra la pregunta respecto a cómo dicha absorción de incertidumbre se distribuye
en el sistema. El hecho de que la medición de la info1mación en el sistema deba
contar con un marco social y temporalmente inestable, deja aún abierto si no pue-
den haber convenciones que permitan basarse en que algunas decisiones absorben
más, otras menos, incertidumbre. Aunque así sea, no se podrá asumir que la distri-
bución de los aportes de absorción de incertidumbre sucede de manera arbitraria o
puramente ad hoc en el sistema. Más bien se podrá esperar que exista un orden
o acaso incluso suponer que la misma distribución (por ejemplo, en el sentido de
un orden jerárquico) es usada como recnrso de la autoorganización del sistema.
En el sistema autopoiético, tales convenciónes también son producto del sis-
tema, esto es, son reglas "autológicas" que, en última instancia, ellas mismas de-
ben su existencia a la absorción de incertidmnbre. La atribución de distinciones
con valor informativo, puede ser empleada seriamente sólo de modo irónico, y
las convenciones son estructuradas de forma de incluir su propia violación, o lo
que éstas excluyen.'° También se podría decir, que el marco de lo posible debe ser
construido, deconstruido y reconstruido dentro del marco.í 1 No obstante, el siste-
ma no sólo cuenta con la continua absorción de incertidumbre, sino también con
las distinciones construidas mediante dicha absorción de incertidumbre, de valor
informativo, de significado, de responsabilidad por decisiones; aunque sólo sea
porque el sistema no tiene tiempo para poner constantemente en duda las distin-
ciones que usa.
Las diferencias en el proces5>.de _absor~ de incertidumbre· son tradicional-
mente descritas como dife 9ias de autoridad. ~ourriendo a la autoridad, el pro-
ceso de comunicación se refiere llíiSmo. Stfupone que, ante demandas por
información aclaratona, la. decisión podria ser tan bien fundamentada II través del
50
Véase Jean-Pierre Dupuy, Zur Selbst-Dekonstruktion von Konventionen, en: Paul
Watzlawick/Peter Krieg (Eds. ), Das Auge des Betrachters: Beitráge zuro Konstruktivismus.
Festschrift Heinz von Foerster, München 1991, pp. 85-100 o, levemente distinto, Jean-Pierre
Dupuy, Les paradoxes de 1'ordre conventionnel, en: Michel Amiot et al. (Eds. ), Systeme et pa-.
radoxe: Autour de la pensée d'Yves Barel, París 1993, pp. 107-123; Karl-Heinz Ladear, Von der
Verwaltungshierarchie zum administrativen Netzwerk? Zur Erbaltung der Eigenstandigkeit
der Verwaltung unter Komplexitiitsbedingungen, Die Verwaltung 26 (1993), pp. 137-165 (142 s.),
propone entender esta convencionalización como una profecía que se autocumple y utili1.ar' el
concepto en el análisis de las administraciones estatales modernas.
51
Crozier/Friedberg Op. Cit. (1977), p. 147, hablan de "colonisation de l'organisation par
ses relais" (colonización de la organización por sus reemplazos).
241
 recurso a sus fuentes de info¡mación y a sus consec9encias, que pareceri_\' eviden-
te; pero precisamente por esto se pueden ~orrar las demandas de ma¡or informa-
ción y reemplazarlas por el c~dito, e incluso también por la autoridad. 52 Como .
autoridad, entonces, no denominamos una capacidad particular de una personali-
dad carismática o hábil en el expresarse, sino un supuesto que abrevia el proceso
de comunicación y que puede tener fundamentos muy diversos.
En el pasado, en particular en las organizaciones del siglo XIX, se debía contar
1con componentes de la autoridad condicionados. podM'éstfátos·SQfiales, los que
,1gradualmente son reemplazados por competencias profesionales ce~cadas. Tam-
/ i bi;,n entonces, la selección para la fo~:esell~r:slljl01'ÍoI-y.parjí el estudio uni-
versitario tenía una evidente tendencia específicamente estamental, que comienza
a atenuarse recién en la segunda mitad del siglo XX. Ante todo en la administración
pública, el personal esreclutado y pagado en diferentes niveles, tras un periodo
de formación, de forma de reproducir visiblemente la competencia de juicio, cual-
quiera sea la extensión de la experiencia de servicio. Correspondientemente, las
posibilidades de ascenso internas al sistema encuentran claros límites en los techos
de los niveles de entrada y sueldo. Este modelo es copiado en parte también en el
sector privado de la economía • naturahnente con menores necesidades de personal
con formación universitaria, mayor acentuación de la formación interna al sistema
y mejores oportunidades de hacer carrera; dada una mayor inseguridad de duración
de la relación de membrecía. En lo particular, se diferencian tanto las relaciones
en las diversas regiones y en los distintos tipos de organización (policía, escuelas,
· redacciones de periódicos, administraciones comunales, etc.), que debemos renun-
ciar a ofrecer más detalles. Lo que interesa, sin embargo, es la cuestión de si este
redescubrimiento de la autoridad en correlaciones con la estratificación y con la
formación escolar y universitaria (que a su vez se desarrolla en dirección a inde-
pendizarse del origen social) debe ser concebido en disminución y qué repercusio-
nes tendrá en el proceso de una fluida absorción de incertidumbre.
Según la concepción tradicional, la autoridad podía contar con dos soportes
que operaban conjuntamente y por esto podía también atreverse a avanzar relativa-
.12Véase la definición de autoridad como ,(;~acity far réasoned elab:;Íoii\en Carl J. Frie~
drich,Authority (Nomos]), New York 1958. Véasetamíl!érrmrbert.A..SÚOOÉÍ!'lónald W. Smith-
burg/Victor A. Thompson, Public Administration, New York 1950, pp. 189 ss., sobre la "authority
of confidence" y sobre su relación con la jerarquía. Más lejano, T. Heller, Changing Autho-
rity Pattems: ACultural Perspective, Academy of Management Review l O(1985), pp. 488-495.
242
mente lejos, como pura y simple pretensión. Por una parte, la capacidad de ofrecer
¡e~pli~aciones e,staba efectivamente ~isponible en medida considerable y las comu-
\Jmcac1ones podrnn ser formuladas mas conctsamente a lo que es hoy habitual; y, por
·otra parte, las demandas de informaciones aclaratorias eran desanimadas (salvo en
la forma de una indicación obsequiosa sobre hechos eventualmente descuidados)
cuando había que superar barreras de estrato social y de formación educacional. En
caso de relaciones personales relativamente estables, sin embargo, podía instaurar-.
se una cooperación informal, por cierto que en las organizaciones administrativas:
no podría manifestarse bajo la forma de grupos de trabajo delimitables, sino mási
bien al interior de órdenes de puestos diferenciados jerárquicamente.
.si se parte del .hecho de que, en las organizaciones, la autoridad siempre ha
podido contar también con este tipo de sustento social sin que esto haya llegado
a ser un tema, se impone suponer transformaciones radicales. Quien invoque hoy
la autoridad, la arriesga. Las transformaciones se refieren, por una parte, al disci-
plinarniento de la comunicación a través de la estratificación, luego a la relevancia
de la formación para el puesto de trabajo y, por último, a un factor que se podría
llamar "periodo de vencimiento" (o, metafóricamente, "periodo de vigencia") de
la experiencia." Disminuyen claramente las posibilidades de apelar a la experien- 1
cia en la comunicación y de poder ahorrarse así más argumentos, como puede/
constatar los progenitores en las relaciones con sus hijos, esto es en la distancia
generacional, o también los expertos en el crédito o los asesores financieros en los
bancos o los representantes de comercio en relación a sus mercados o los funciona-
rios ministeriales en relación a su ambiente político. El ritmo de cambio del saber,
pero también del no saber, se hace más corto, si.n que esto conduzca a que ahora se
pueda contar con un mundo mejor conocido. Únicamente se desplaza lll carga de la
prueba en la comunicación -a cargo de valores ligados a la edad, como la autoridad
y la experiencia.
·Pero la pura facticidad de la absorción de incertidumbre permanece y, con
ella, la necesidad de un orden reconocible de aportes y responsabilidades. La red
misma absorbe incertidumbre. Esto ya ocurre, como han comprobado una y otra
3
$ La crítica de la experiencía en cuanto superada no es ciertamente nueva. Ella se enff
cuentra ya como critica de la autoridad de los ancianos en ~! siglo XVI, en vistas ~ las numerosas
innovaciones técnicas y agricolas, de una mejor fonnación escolar y de la difusión de libros im~
presos. Véase sobre esto Keith Thomas, Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstellungen
im England der Frühen Neuzeit, traducción alemana Berlín 1988; p. 65. ·
243
vez los etnometodólogos, en la cultura cotidiana y con trutyor razón en ambientes
específicos como las organizaciones, mediante rnglas ~bservadas tácitamente,_ que
limitan las solicitudes de informac10nes aclaratonas. Sm tener que recumr a direc-
tivas explícitamente formuladas; se sabe lo que sería "demasiado". Lo razonable
tiene límites estrechos y en este contexto actúan las diferencias de rango, pero
también distinciones como oral / escrito. Pese a todo, se puede llegar a formas
engorrosas y lentas de regatear resultados. 54 En esto la ignorancia se traduce en
libertad, a saber, en la libertad concedida al interlocutor de declararse de acuerdo o
declinar, porque él dispone del mejor acceso al saber relevante. También para esto,
sin embargo, se necesita puntos de apoyo en competencias y responsabilidades
distribuidas. Puede entonces suceder que el_ orden de las competencias sustituya
la autoridad y se imponga un estilo individual de absorción de incertidumbre Y, al
mismo tiempo, referido al puesto - a costas del compromiso con el interés gene-·
ral de la organización, de la empresa, del Estado. Al incrementarse la complejidad
y la intransparencia uno se ocupa de sus propios asuntos y acepta decisiones toma-
das en otra parte.
En la medida que se requiera consenso, se pide y se concede en la forma· de .
adhesión explícitamente comunicada, modificando o no la propuesta de decisión.
En esta forma, se esperan acuerdos, alcanzados y documentados en el proceso de
comunicación, los cuales, sin embargo, no presuponen que alguien abandone
sus convicciones o esté dispuesto a empeñarse con fuerza para imponer la deci-
55
sión contra resistencias o a ponerse firme ante dificultades inesperadas. Por eso
los acuerdos sirven, en mayor o menor medida, como modelación de conflictos,
54 Así Crozier/Friedberg Op. Cit. pp. 143 s.
ss Cfr. supra el capítulo 3, sección III ac.erca de la sobrevaloración de la necesidad d,e
"consenso". Más lejano Nils Brunsson, Toe Irrational Organization: Irrationality as ª. B3:51s
for Organizational ActiOn and Change, Chichester UK 1985; Ni'.s Bnmsson, Toe Orgaruzation
of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizatións, Ch1chester UK 1989, el cual sos~
tiene la tesis que !a disposición fuertemente motivada a la acción sólo puede ser alcanzada en
organizaciones "irracionales". Sobre los "entendimientos" convencionales véase Alois Habn,
Verstiindigung als Strategie, en: Max Haller et al. (Eds. ), Kultur und Gesellschaft. Verhandlungen
des 24. Deutschen Soziologentages, des ósterreichlschen Soziologentages und des 8. Kongresses
der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie in Zürich 1988, Frankfurt 1989, pp. 346-359 (un
trabajo fundamentado en datos de investigación empírica sobre familias modernas). S~~re los work~
able agreements, los cuales no deben significar necesariamente consenso, ~fr. tamb1en George J.
McCall/J. L. Simmons, Identities and Interactions, New York 1966, en particular pp. 140 ss.
244
que luego pueden ser nuevamente negociados bajo premisas modificadas y con
nuevos motivos. En cierta medida, reemplazan el pasado en cuestión median-
te nuevos puntos de partida históricos y con esto pueden facilitar un cambio de las
decisiones así consideradas, si éstas no se acreditan y nadie aboga por mantener la
solución encontrada; y si, en cualquier caso, sólo se trata de regulaciones tempora-
les aceptadas hasta nuevo aviso, esto facilita también la adhesión. Esta última no
requiere un cambio de la opinión expresada en las negociaciones ni tampoco una
postura razonable. No se puede ni se requiere exigir a nadie comportarse razona-
blemente ni tampoco, en caso contrario, insensatamente. Basta con cargar a cuenta
de un futuro aún indeterminado en el cual, en caso de necesidad, se podrá deci-
dir de otra manera.
Por último, los acuerdos marcan, al mismo tiempo, límites de sistemas y sub-
sistemas. Unen y separan de otros con los cuales los acuerdos son considerados
inútiles o imposibles. En este sentido, los acuerdos siguen las líneas de diferen-
ciación del sistema. Pero si se quisiera investigar los límites de la necesidad de
acuerdo y de la praxis de acuerdo, probablemente se descubrirían también diferen-
ciaciones de subsistemas no previstas en el organigrama.
Sobre la base de estas reflexiones, es aconsejable buscar un concepto de estruc-
tura que corresponda al concepto procesual de absorción de incertidumbre y que,
·al mismo tiempo, tenga un alcance más amplio que el concepto de jerarquía. Con
esta finalidad, Herbst reCirrre al concepto biológico de "directive corre/a/ion ". 56
Una determinación "dirige"· otras, cuando facilita y apoya la ejecución de las ta-
reas de otros puestos, o sea cuando los descarga del peso de la elaboración de
informaciones y, con ello, de la·responsabilidad. Estructurahnente tales directive
correlations pueden presentarse en forma más o menos estandarizada'y esperable,
pero se encuentran tanto en los conductos verticales cuanto horizontales de la co-
municación y, en la jerarquía, tanto de arriba hacia abajo como al revés. Dan a la
absorción de incertidumbre una forma típica: no se necesita inventarlas casuística-
mente, sino que es posible atenerse a "procedimientos", y luego se está protegido
también cuando en el caso singular las expectativas desilusionan. Y se puede dejar
abierto en las estructuras del sistema total, el que sólo proporciona las vías de
56
Véase Pbilip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, pp. 32 ss., que cita a
Gerd Sommerhoff, Analytical Biology, London 1950. Cfr. también Philip G. Herbst, Logic of
!he Living Brain, London 1974, pp. 73 ss.
245
comunicación (puestos, direcci_ones, señas), sobre qué apoyar, en el caso singular,
la absorción de incertidumbre. · la razón de Estado, tuvo un rol importante el consejo de disimular los conocimien-
Incluso cuando las organizaciones se describen como jerarquía en su autocom-
prensión , se puede considerar que han entrado en acción directive correlations de
facto . .Puede ser, sin embargo, sensato no sólo tomar este dato como desviación 0
como "organización informal", sino reconocer que de este modo se lleva a cabo el
verdadero trabajo de la organización. En vez de observar siempre sólo desviacio-
nes, también oficialmente se debería considerar que la estructura de la organi-
zación consiste en estas directive correlations y que la jerarquía, con sus com-
petencias de emergencia del decidir formalmente vinculante, sólo cumple una
función auxiliar. Un tal debilitamiento de la jerarquía, si fuese reconocido, incluso
serviría para permitir una irritación más variada en el sistema.
VII.
En las formas.de la responsabilidad y de la responsabilización, el sistema concen-
tra su propia atención sobre el problema de la absorción de incertidumbre. Llega
típica y continuamente a procesos reflexivos, o sea, a la observación de segundo
orden. En la praxis esto no sucede sencillamente en la forma de producir nueva-
mente certidumbre o incertidumbre en referencia a certidumbre o incertidumbre.
No sería un gran resultado si en el proceso de decisión se produjera certidumbre
acerca de que hay incertidumbre; o si· con supuestos presuntamente seguros se in-
segurízara permanentemente. Más bien, la praxis reacciona al problema mediante
la disposición sobre el saber y el no saber.
Por una parte, hay una difundida práctica que consiste en producir iguorancia
en los otros, por ejemplo, principalmente en los puestos que tienen la tarea de efec-
tuar controles, aunque también cuando se trata de imponer una variante preferida,
como si fuese la única sensata, y reprimir la comunicación sobre otras alternativas.
Típicamente se decide entre alternativas precisamente en base a la densidad de la
información y no tanto en base a una comparación racional. Se prefiere lo conoci-
do y mtidamente representable, salvo que se quiera diferir la decisión y por eso se
examinan más informaciones.
Igualmente diguo de mención, sin embargo, es el otro caso, aquel en el cual
el propio decisor se mantiene en la iguorancia sobre aspectos críticos, porque así
246
luego no se le puede imputar responsabilidad alguna. Ya en la antigua doctrina de
tos. Bajo ciertas circunstancias los conocimientos producen una no deseada presión
a decidir. Tampoco aquí, naturalmente, nos referimos al estado de consciencia.
Por el contrario, sólo quien sabe o vislumbra lo que se debe saber puede. evitar
la toma de conocimiento. También aquí, entonces, el problema está enteramente
a nivel. de la comunicación. De ser necesario, como contra estrategia se intenta
imponer al decisor conocimientos indeseables e implicarlo así en una situación
decisional que él preferiría evitar. Fervor y cautela son posibilidades de hacerse
mal visto, aunque el decisor, presionado de esta manera, no pueda vengarse ad hoc.
De este modo en la manipulación del saber y no saber, sea propio o ajeno, hay un
tipo peculiar de riesgo. Quien no entienda esto, vale decir, quien no pueda actuar a
nivel de la observación de segundo orden en el modo de "qué pasaría si. .. ", dificil-
mente tendrá las cualidades necesarias para participar en los intrincados procesos
de la absorción de incertidumbre.
VIII.
Del requisito de clausura operativa resulta que un sistema sólo puede disponer de
sus propias operaciones. El sistema (¡el mismo sistema!) no puede cambiar nada
de esto. Pero esto no quiere decir que el sistema sólo pueda observarse a sí mismo.
Al contrarío: precisamente en el principio de clausura operativa radica un estímu-
lo irresistible a basar las observaciones del sistema en la diferencia entre sistema
y entorno, e~to es: a estructurar las observaciones del sistema, en, ¡¡;imer lugar,
mediante la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Por eso, como ya
hemos dicho, la clausura del sistema es condición de su apertura, y ~o sólo en el
sentido que el sistema puede observar su entorno, sino que lo debe observar para
poder producir una relación consigo mismo. 57
51 Así, con toda la águdeza deseable, Gotthard Günther, Cognition and Volition: A Con-
tribution to a Cybernetic Theory ofSubjectivity, en Gotthard Günther, Beitráge zur Grundle-
gung einer operationsfáhigen Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (212): la indi-
ferencia de los sujetos vivientes respecto al entorno los obliga a un rol activo· en relación a
su entorno.
247
1
j Pero ¿cómo puede el sistema observar un entorno que con sus propias opera-
! ciones no puede alcanzar? El sistema se ayuda, en gran medida, suponiendo con-
¡ trafácticamente que, durante un largo proceso de absorción de incertidumbre, el
entorno se mantiene constante, en tanto no se impongan informaciones de sig-
no contrario. Dicho en otros términos, vale una especie de cláusula temporal del
tipo "ceteris paribus ", apoyada en que el propio mundo, naturalmente, permanece
siempre igual. Por lo demás, la inalcanzabilidad del entorno parece ser la fuen-
te de toda incertidumbre interna y, si esto es así, .la observación del entorno por
el sistema debería adquirir un peso particular para la absorción de incertidumbre
al interior del sistema. Oscureciendo el hecho que certidumbre / incertidumbre
son construcciones del sistema, para el sistema el entorno es considerado como
la fuente principal de toda incertidumbre, 58 mientras su propio aporte es registra-
do más bien como peligro de errores y conclusiones equivocadas. A su vez, esto
actúa sobre el proceso de absorción de incertidumbre. La capacidad de presentar ·
eficazmente al entorno en el sistema debería ser una fuente de autoridad de primer
orden, comoquiera que sea absorbida la incertidumbre acerca del entorno en los
puestos fronterizos del sistema. 59 Esto también significa, que tales puestos están a
menudo en estrechos contactos interaccionales con sistemas del entorno. Repre-
58
Esta concepción ha sido largamente compartida también por la sociología de la organi-
zación. Véase sólo Tom Bums/G. M. Stalker, The Management of Innovation, London 1961;
Richard M. Cyert/James G. March, ABehavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N. J.
1963; F. E. Emery/E. L. Tris!, The Causal Texture of Organizational Enviromnents, Human Re-
lations 18 (1965), pp. 21-32; Shirley Terreberry, Toe Evolution of Organizational Enviromnents,
Administrative Science Quarterly 12 (1968), pp. 590-612; Robert B. Duncan, Characteristics of
Organizational Environments and Perceived Enviromnental Uncertainty, Administrative Scien-
ce Quarterly 17 (1972), pp. 313-327; Husseyin Leblebici/Gerald R. Salancik, Effects ofEnvi-
ronmental Uncertainty on lnformation and Decision Processes in Banks, Administrative Science
Quarterly 26 (1981), pp. 578-596 (ya con fuerte consideración de la incertidumbre autogenera,
da). Además, para un énfasis temprano en la incertidumbre autogenerada, cfr. James D. Thomp-
son/Arthur Tuden, Strategies, Structures, and Processes of Organizational Decision, en Jam~s D.
Tbompson et al. (Eds.), Comparative Studies inAdrninistration, Pittsburgh 1959, pp. 195-216.
59
Sobre este concepto Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation,
Berlin 1964, pp. 220 ss. Para la discusión norteamericana véase, resumiendo y como punto
de partida de aportes sucesivos, Howard Aldrich/Diane Herker, Boundary Spanning Roles and
Organization Structure, Academy ofManagement Journal 2 (1977), pp. 217-230. La discusión
usual, con este concepto, piensa más bien en roles subordinados y no considera lo suficiente que
precisamente las posiciones cumbres son típicos puestos limítrofes y que a menudo utilizan la
mayor parte de su tiempo laboral en contactos externos.
248
sentan e informan en dos direcciones y, en esta función, sólo en forma limitada son
gobernables por la propia organización. Ofrecen al sistema, en cierto modo como
resarcimiento, una absorción de incertidumbre interaccionalmente negociada.
En el modelo clásico de la organización la función de absorción de incerti-
dumbre estaba reservada a la cúspide de la jerarquía. El propietario de la empresa
podría deducir del mercado los precios justos sobre la base de una competencia
(más o menos) perfecta, podría aslll)lir eventuales riesgos como riesgos de capi-
tal" y, a continuación, dirigir exitosamente la empresa. Del mismo modo, era po-
sible imaginar que el vértice del aparato político tuviera poder por su disposición
sobre los medios de fuerza, o que lo generara en procesos de negociación política
bajo condiciones de la democracia electoral y luego, respetando el derecho, for-
mulase los programas en base a los cuales habría de ser ejercido dicho poder. En
ambos casos, la cumbre garantizaba a su aparato o a sus cuadros administrativos
(¡terminología de Max Weber!) las condiciones de su reproducción en un entorno
que no necesitaba conocer, sino solamente darle forma. Puede quedar un resto in-
superable de molestias, que deben ser oportunamente informadas hacia arriba, para
que puedan ser evaluadas en vista de las informaciones que se puedan obtener.
Pero todo esto vale para cualquier máquina. Dirección, asumir el riesgo y absor-
ción de incertidumbre coinciden.
Desde hace al menos treinta años, este modelo de máquina ha sido criticado
por la sociología de la organización:" no corresponde a los resultados empíricos
de la investigación sobre las organizaciones, ni son,realistas los supuestos sobre
el entorno de una teoría de las organizaciones así de centralista. 62 Aunque esto
debe llevar a preguntarse cómo, en vez de esto, es absorbida la incertidumbre en
••
60
Sobre esto, aún hoy frecuentemente citado, Frank H. Knight, Risk, Uncertaiaty and
Profit (1921 ), 7' reimpresión Boston 1948.
61
Véase supra, cap. l sección 11.
62
Para el sistema político, véase Renate MayntzJFritz Scharpf, Po!icy-M1king in the Fe-
deral Bureaucracy, Amsterdam 1975; Renate Mayntz, Soziologie der éiffentlichen.Verwa!tung,
Karlsruhe 1978, en particular pp. 60 ss. Amplias investigaciones sobre las posibilidades de una
conducción política de la administración, sobre problemas de la "implementación" y "déficits
de implementación", tienen su punto de partida en las insuficiencias del modelo clásico. Cfr.
Renate Mayntz, Regulative Politik in der Krise?, en: Joachirn Mathes (Ed.), Sozialer Wandel in
Westeuropa: Verhandlungen des 19. Deutschen Soziologentags Berlín, Frankfurt 1979, pp. 55-81;
Renate Mayntz (Ed.), hnplementation politischer Programme, Konigstein 1980; Renate Mayntz
(Ed.), lmplementation politischer Programme, parte Il, Opladen 1982.
249
referencia a las condiciones del entorno. Se ha descubierto mucha absorción de in-
certidumbre en relaciones horizontales, junto con la suposición de que en la comu-
nicación horizontal reina. menos la arbitrariedad que en la vertical y que la pericia
o conocimiento del ambiente resaltan más. 63 No cabe duda que las organizaciones
continúan siendo estructuradas jerárquicamente, tal· como antes, y que se imparten
y obedecen directivas vinculantes; pero el problema se·ha convertido en la interro-
gante: ¿qué tipo de directivas? Por ejemplo, las planificaciones modernas de pro,
ducción de tipo complejo han de orientarse por tantos entornos diversos -mercados
de venta, mercados financieros, posibilidades técnicas, eficiencia de los proveedo-
res, moda y proyectos de los competidores- que está excluida cualquier centrali-
zación del saber necesario y, con ella, también una centralización de la absorción
de incertidumbre; por lo cual se debe pensar en otras formas de coordinación de la
planificación, por ejemplo, la concretización de la planificación de manera gradual,
pero a la vez simultánea en distintos departamentos .de la organización, que obser-
van entornos diversos, pero que internamente deben estar dispuestos al acuerdo.
Tales condiciones excluyen que, sobre la base de suposiciones centrales respecto
al entorno, se puedan acordar planes que luego serán ejecutados, con pequeñas
correcciones ad hoc. Y es necesario incluso preguntarse,. si una jerarquía adecuada
para el transporte de decisiones vinculantes de arriba hacia abajo es iguahnente
apropiada para transportar desde abajo hacia arriba, por el mismo canal, el saber
(cualquierasea la calidad del "saber") sobre el entorno, necesario para aquella
función.
Estas situaciones, crecientemente típicas, son las que hacen parecer acon-
sejable desviarse a conceptos más abstractos, como "puestos fronterizos" 64,
óJ Cfr. Henry Landsberger, Toe Horizontal Dimension in Bureaucracy, Administrative
Science Quarterly 6 (1961), pp. 299-332 (308 ss.), con la recomendación, que en su tiempo es-
taba de moda, del "management by exception ". Cfr. también George Strauss, Tactics ofLateral
Relationship: Toe PurchasingAgent, Administrative Science Quarterly 7 (1962), pp. I6H86.
64
La literatura relativa a este concepto se centra tanto en conflictos inmanentes a la posición
y estrés del rol, como también en la influencia a través de la canalización de la información~ pero
demasiado poco en la absorción ·beneficiosa de incertidumbre. Véase entre otros, además de la
literatura citada supra en la nota 4, William Foote Whyte, The Social Structure of the Restaurant,
American Journa! of Sociology 54 (1949), pp. 302-3 IO; Ross Adair, The lndian Health \Vorker,
Human Organizarion 19 (1960), pp. 59-63; Robert E. Spekman, lnfluence and !nformation: An
Exploratory Investigation of the Boundary Role Person's Basis of Power, Ac3.demy of ManaM
gement Journal 22 (1979), pp. 104-117; Robert A. Friedmaní Joel Podolny, Differentiation of
250
"absorción de incertidumbre" o "directive correlation". Esto hace, sin duda, tam-
bién dificil, mantener supuestos aún actualmente muy difundidos en la sociolo-
gía de las organizaciones, como, por ejemplo, el que correlaciona la absorción
de incertidumbre con el poqer en el sistema. 65 En caso alguno es esto evidente, ni
tampoco resulta del requisito de absorción de incertidumbre en cuanto tal. Por eso,
únicamente se podrá argumentar en el sentido opuesto: que el poder solamente
puede surgir donde un decisor puede disponer sobre la incertidumbre de otros en
relación con su propia decisión. Aunque el poder esté ordenado jerárquicamente,
tal como antes, no quiere decir que la absorción de la incertidumbre ocurra. concen-
trada arriba, ni mucho menos que al detentor del poder se le reste poder mediante
la difusión de incertidumbre en el sistema y sus límites. Él puede conservar su
poder, sólo que·no sabe cómo ni para qué debería usarlo.
Entonces se puede suponer que, con la difusión de incertidumbre en el siste-
ma, el poder organizado en la jerarquía formal no se hace obsoleto, pero cambia la
forma de su praxis. No es neutralizado mediante el poder desde abajo, ni por el po-
der que actúa horizontalmente sobre él; el poder se convierte sólo en una fuente de
incertidumbre de tipo propio, con la cual es necesario arreglárselas. Si los acuerdos
deben ser puestos en vigor, es preciso ganarse al superior competente en el nivel
correspondiente. Y precisamente cuando nadie, tampoco él, puede saber cuál es la
única decisión correcta, también el superior tiene un margen de discrecionalidad
que puede emplear para cumplir su deber de control. La organización necesita al-
guien que pueda determinar los hechos y legitimar su determinación. 66
Paralelamente a estos análisis, que parten de las estructuras sociales de distri-
bución de la autoridad y el poder, invesiigaciones psicológicas también han cons-
tatado quela absorción de incertidumbre no transcurre según las directivas que
enunciarían las teorías del comportamiento racional; no sigue las reglas estadísti-
Boundary Spanning Roles: Labor Negotiation and Implications for Role Con:flict, Administrati-
ve Science Quarterly 37 (1992), pp. 28-47.
65
Véase March/Simon Op. Cit. p. 165, donde sin embargo se lee: "Both the amount and
the locus of uncertainty absorption aftect the injluence structure of the organization" (Tanto el
monto como el lugar de la absorción de incertidumbre afectan la estructura de influencia de la
organización). Véase además Crozier/Friedberg 1977, Op. Cit. (1977) pp. 20 y passim. Hemos
tratado más extensamente e! árgumento supra, sección V de este capítulo.
66
También ésta es una de !as variables identificadas por March y S~on. Véase Op. Cit.
p.166.
251
cas, ni tampoco se molesta por asegurar exhaustivamente el valor más alto en la ·
utilidad subjetivamente esperada. En la cotidianidad, por ejemplo, se sobrevalúa
la relevancia de informaciones particularmente espectaculares, conocidas o relati-
vamente fáciles de obtener, en comparación con otras cuya obtención causara cos-
tos y esfuerzos.67 Se podría decir que, al absorber incertidumbre, así como también
al evaluar incertidumbre, probabilidad y riesgo, se procede lo mejor que se puede.
En esto parece ser más importante la posibilidad de construir conexiones causales
entre los datos disponibles o también la posibilidad de obtener una historia relata.
ble, que una reconstrucción confiable de probabilidades. Tanto las conexiones cau-
sales, cuanto los relatos, sirven como formas de la comunicación que dejan algo en
claro, callando las premisas que podrían contradecirlo. Las conexiones causales se
basan en una selección previa de causas y efectos que se adaptan recíprocamente
y que también podrían ser ordenados de otra manera. Y los relatos son "intere-
santes" porque, en la forma de lo único y la singularidad, transmiten un mensaje
generalizable. 68 Tratamos, entonces, con formas de comunicación que disuelven
paradojas y esto explica su aporte a la absorción de la inminente incertidumbre
correspondiente. 69
El marco de las decisiones a tomar, entonces, es construido de antemano, de
manera afln a las decisiones. La organización, por así decir, se conduce a sí misma
67 Véase Amos Tversky/Daniel Kahneman, Availability: A Heuristic for Judging Frequency
and Probability, Cognitive Psychology 5 (1973), pp. 207,232; Daniel Kahneman/Paul S!ovic/
Amos Tversky (Eds.) Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge EngL
1982. Cfr. también R. E. Nisbet/L. Ross, Human lnference: Strategies and Shortcomings of
Social Judgments, Englewood Cliffs N. J. 1980.
68 Ofrecemos esta reflexión también como análisis de trasfondo de la moderna semán-
tica de '¡interesante". Sobre la paradoja oculta detrás, véase también Joanne Martin et al., The
Uniqueness Paradox in Organizational Stories, Administrative Science Quarterly 28 (1983),
pp. 438-453. En la crítica literaria moderna, la distinción interesante/ no interesante surge en el
siglo XVIII, y precisamente en conexión con la novela moderna escrita para fines de venta (y ya
no más bajo condiciones de patronage). Y también aquí el punto de partida de esta codificación
es que el relato sugiere un suceso extraordinario, el cual, no obstante, permite al lector sacar con-
clusiones relativas a su experiencia de vida. Véase, por ejemplo, Gerhard Plumpe, Ásthetische
Kommunikationder Modeme, Opladen 1993, vol. 1, pp. 22 s. y 156 ss.
69
Cfr. Nancy Pennington/Reid Hastíe, Evidence Evaluation in Complex De~ision Making,
Joumal of Personality and Social Psychology 51 (1986), pp. 242-258; Nancy Pennington!Reid
Hastie, Explanation-Based Decision Making: Effects ofMemory Structure on Judgment, Journal
ofExperimentai Psychology: Learning, Memory, and Cognition 14 (1988), pp. 521-533.
252
al problema de la absorción de incertidumbre y construye saber y no saber, incerti-
dumbres y riesgos haciéndose guiar por este problema.
IX.
Nuestro enfoque teórico implica que sólo se dispone de la comunicación para las
funciones de absorción de incertidumbre. Los individuos pueden eliminar su incer-
tidumbre mediante percepciones y con inspecciones de lugar; pero esto no tiene
relevancia so.cía! alguna, si la información así obtenida no es comunicada. Con
esto, sin embargo, no se ha resuelto aún qué formas de comunicación son particu-
larmente adecuadas para qué problemas de absorción de la incertidumbre.
En el modelo burocrático de Max Weber la forma comunicativa escrita es
la predominante. Esto puede ser acertado, en tanto se trate de fijar programas y
disponer un texto unitario para los procesos decisionales que se van presentando.
También para el sistema financiero, la escritura es el medio predominante de absor-
ción de incertidumbre: no se comunica los cálculos, sino sólo el resultado final, in-
cluyendo también la posibilidad de examinar.los cálculos. Si, en cambio, se presta
atención a cómo usan el tiempo los ejecutivos, se tiene la impresión contraria: aquí
se comunica principalmente en la interacción, o sea oralmente, y esto parece valer
tanto para la comunicación interna como para la externa.10Más de cuanto se piensa
comúmnente, la cultura de las organizaciones es una cultura oral. Claramente la
interacción entre presentes, con su "turn taking" y sus posibilidades, aunque tam-
bién su presión, para reaccionar enseguida, ofrece ventajas relevantes para la con-
tinua absorció.n de la incertidumbre -y esto tanto para fijar consenso,i,uanto para
fijar disenso. No se excluye protocolizar los resultados, pero el protocolo retiene tí-
picamente sólo el resultado, no el procedimiento de absorción de la incertidumbre.
70
Cfr. las observaciones de Henry Mintzbetg, The Nature of Managerial Work 1973,
o Warren J. Keegan, Multinational Scanaing: A Study of the Information Sources Uti!ized
by Headquarters Executives in Muitinational Companies, Admínistrative Science Quarterly
19 (1974), pp. 411-421. Según Keegan, las fuentes de información en el ámbito del "general
manag~ment" son un 71 % "human" y sólo un 18% "documentary". En la hacienda pública los
números correspondientes son 44% y 66%. Cfr. también H. E. Dale, The Higher Civil Service
ofGreat Britain, Oxford 194!, pp. 157 ss.; Fritz Morstein Marx, Amerikanische Verwaltung:
Hauptgesichtspunkte und Probleme, Berlín 1963, pp, 126 ss.
253
 En lo particular puede haber motivos muy diversos para preferir la oralidad.
La comunicación puede ser demasiado ilegal para correr .el riesgo d·e la escritu.
ra. O existir motivos para mantener oculta la fuente de un pensamiento. O se po-
dría someter a prueba cómo se asume una propuesta, antes de confesarse autor de
la misma. A partir de estos y otros motivos similares es importante que el sistema
disponga de la diferencia entre comunicación oral y escrita y que pueda elegir, al
interior de esta diferencia, de cuál forma servirse.
Es necesario sin embargo también considerar, naturalmente, que las interac-
ciones requieren tiempo. Esto puede ser compensado, en medida limitada, por el
hecho de que la disposición sobre la interacción y su duración varia con el estatus
social, por lo cual los superiores pueden decidir si, por quién y cuán largamente se
dejarán interpelar. En todo caso, la carga de tiempo es considerable y queda escaso
tiempo para reflexionar. Se puede suponer que tal falta puede compensarse con
una especie de saber condensado derivado de la experiencia, el cual no puede ser
fijado ni fundamentado por escrito, pero contribuye a reproducir el misterio de la
autoridad y de la competencia para tomar decisiones.
Finalmente es necesario tener en cuenta que también hay comunicaciones que
no se adaptan a la oralidad ni a la escritura, sino que deben utilizar formas extra- .
lingüísticas de percepción y en ella más bien canales acústicos que ópticos. Esto
vale típicamente para las señales de alarma que, según el tipo de organización,
pueden tener motivos más o menos probables: fuego, catástrofe, ataque por parte
de enemigos, etc. Las señales de alarma sólo son significativas si desencadenan
programas especiales, cuya ejecución requiere poca o ninguna comunicación. Es-
tos deben ser altamente estandarizados y haber sido ejercitados, y su incidencia
poco frecuente no debe hacer olvidar su sentido ni sus progmmas.
X.
Con el concepto de absorción de incertidumbre, las organizaciones son descritas
como sistemas sociales que transforman incertidumbre en certidumbre, en un mun-
do intransparente para ellas. Con esto, la organización se vincula a un mundo que
ella misma ha construido y en el cual cree, porque es el resultado de su propia his-
toria decisiona!. Pero esto es sólo un lado de la medalla. Por otro lado, en efecto,
esto sucede mediante decisiones, lo que garantiza una continua regeneración de
254
la incertidumbre. Una decisión invierte la dirección de determinación del tiempo:
transforma un pasado ya inmutable, en el cual no puede pasar nada más, en la
forma de una alternativa aún abierta sobre la cual se debe aún decidir; y, en la otra
dirección, establece una diferencia en base a la cual se debe observar el futuro e
introducirlo como ya estructurado en la decisión. En la medida en la cual la orga-
nización arriesga perderse en auto-ilusiones, aumenta también su sensibilidad para
nuevas irritaciones que emergen. ¿Pero es suficiente esta autosensibilización? ¿Y
cuáles serían los puntos de vista bajo los cuales un observador externo (por ejem-
plo: la sociología de la organización) podría plantear y responder esta pregunta?
Ante todo se debe recordar que el sistema social organización sólo puede ser
producido y reproducido en una sociedad, esto es sólo al interior de un sistema
social comprensivo que, por su parte, ya ha producido una construcción de la rea-
lidad y continúa haciéndolo. 71 Este vinculo a las fijaciones constructivas de la
sociedad es destacado hoy por la así llamada "teoría institucional" de la organi-
zación.72 Al interior de esta construcción general del mundo hecha por la socie-
dad (para la cual, por lo demás, de ninguna manera se puede suponer consenso ni.
tampoco siquiera la obscura reaseguración en un "mundo de la vida"), las organi-
zaciones producen, sin embargo, correlaciones operativas especiales, semánticas
particulares, distinciones especiales, con cuya ayuda observan el mundo. Se podría
hablar de una capacidad de reflexión concentrada y específica, que vuelve a des-
componer los datos habituales sobre el mundo (por ejemplo, necesidades o vicios
conocidos de los seres humanos) y aumenta así la incertidumbre sobre aquello de
lo cual se trata, de modo que se hacen necesarias decisiones, precisamente decisio-
nes de la organización respectiva. Piénsese sólo cómo las organizaciones militares
se imaginan las guerras futuras, cómo las escuelas califican los 'froodirnientos"
de los alumnos, cómo las organizaciones de producción y servicios sondean sus
mercados especiales o los partidos políticos la disposición del electorado a premiar
los programas políticos con sus votos - si bien todo esto no está dado ni puede ser
comunicado en el presente, en el cual se han de adoptar decisiones. Prescindien-
do de todas las predeterminaciones de la sociedad (o como hoy también se dice:
11 Para esto, el ya clásico Peter L. Berger/Thomas Luclanann, Toe Social Construction of
Reality, New York 1967.
72
Que se requiera para esto una teoria particular, es menos razonable y se puede explicar
sólo con la historia de.la ciencia, esto es por un excesivo aislamiento del ámbito de investigación
de las ciencias de la organización. Cfr. lo ya dicho en el cap. 1, sección VI.
255
culturales), las organizaciones actúan a su propio riesgo, cuando construyen su
propia realidad.
En un ámbito incremental, que las organizaciones construyen para sí mismas
como su mundo, el problema de la transformación de incertidumbre en certidumbre
persiste y con esto el problema de si la írrítabílídad de la organización es suficien-
te para controlar sus construcciones del mundo, aunque, como sabemos, no en el
"mundo real", sino. en la resistencia de sus propias operaciones contra operaciones
propias. Finalmente, los resultados de la absorción de incertidumbre únicamente
pueden ser contenidos mediante decisiones, esto es sólo mediante otra absorción
de la incertidumbre; y en esto, uno se encuentra siempre en situaciones históricas
en las cuales se ponen en cuestíonarniento las propias conquistas, pero no se pue-
de nunca regresar al pasado ni volver a empezar desde cero. Mucho de lo que es
criticado como "burocracia" parece estar relacionado con que las organizaciones
se atengan a sus suposiciones sobre el mundo más tenazmente y más allá de cuan-
to sea comprensible para un observador externo. Se puede elaborar este supuesto
como la hipótesis que las organizaciones confian en sus certidumbres autoproduci-
das, especialmente cuando han debido afrontar incertidumbres elevadas, y no se ve
cómo las cosas podrían haber sido de otro modo del que efectivamente fue.
Esto vale en particular en dos tipos de casos que pueden también coincidir y
reforzarse recíprocamente, a saber:
1) cuando la organización ha debido contar con adversarios o competidores
que le son típicos y, en este marco, se ha orientado totalmente a vencer o perder; o
2) cuando ha debido afrontar riesgos elevados y lo ha hecho con determinadas
estrategias, sin incurrir en las temidas catástrofes.
La cuestión, entonces, es si las organizaciones pueden registrar, con sus re-
des decisíonales, cambios en los parámetros de su absorción de incertidumbre que
hasta ahora ha sido exitosa y sí pueden abandonar las certidumbres autoproducidas
sin poderlas sustirnir, sino con incertidumbre. Aquí se pueden pensar tipos de casos
muy diferentes. Nos podríamos preguntar lo que sucede con la certidumbre que se
tiene respecto a un adversario, si éste último desaparece o puede ser definido como
tal sólo de forma crecientemente artificial y dispendiosa. Las dificultades de la
política luego del fin de la "guerra fría", las consecuentes confusiones de un nuevo
orden o desorden internacional y de los problemas concomitantes de la política in-
terna de las organizaciones estatales, ofrecen un rico material ilustrativo al respec-
to. Otra pregunta seria sí, al presentarse dificultades u otras experiencias negativas,
256
se pone mayor empeño en el proyecto original porque, al menos, había ofrecido
certidumbre como proyecto aceptado, o se deja de lado. La muy usual superación
de los costos presupuestados inicialmente parece avalar que las incertidumbres de
un cambio de curso son evitadas de buena gana, pero la cuestión requeriría inves-
tigaciones más precisas que especificaran tipos de casos. 73
Entre las típicas propuestas de solución se halla la de remitir a la necesidad
de "liderazgo"." A menudo esto sucede en vistas al problema de la "innovación".
Aunque "íunovación" es sólo un nombre que suena bien para los problemas
que aquí discutímos. 15 Quien promueve las innovaciones puede al menos actuar
retóricamente, aunque encuentre resistencia. En efecto, sin embargo, se trata de
reemplazar certidumbre por incertidumbre; y se requiere liderazgo en la medida
que en personalidades con liderazgo se pueda encontrar una especie de certidum-
bre sustituta, hasta que la absorción de incertidumbre vuelva a tomar el paso y
entregue resultados confiables. Cualquiera sea el rol que desarrolle un liderazgo
fuerte, la organización necesita tiempo para recuperar las certidumbres perdidas
con los profundos cambios estructurales. 76 Desde el punto de vista de la absorción
13
Véase, por ejemplo, Bany M. Staw, Knee-Deep in the Muddy: A Study of Escalating
Commitment to a Chosen Course ofAction, Organization.al Behavior and Human Performance 16
(1976), pp. 27-44 · un Juego de decisión simulado (inversión), con el resultado de que la responsa-
bilidad favorece el mantenimiento de los fines originales con mayores costos (pésimo para todos
los problemas de excesos de costos). Cfr. sin embargo, también Barry M. Staw/Frederick V. Fox,
Escalation: The Detenninant of Commitment to a Chosen Course of Action, Human Re!ations
30 (1977), pp. 431-450 con dudas relativas a la durabilidad temporal de una escalada como esa.
74
Véase, por muchos, Philip Selznick, Leadership inAdministration: A Sociologica! Inter~
pretation, Evanston Ill. 1957. ,•
75
Este tema1 bajo este etiquetamiento, ha ocupado perdurablemente a la ciencia de la orga~
nización, en la suposición de que hay una necesidad de illnovaciones y que ésta sería un objetivo
que mefeceríá ser promovido. Véanse, por ejemplo, Chris Argyris, Organization and Innovation,
Homewood Ill. 1965; Víctor A. Thompson, Bureaucracy and Innovation, Universíty of Alabama
1969; Gerald Zalttnan et al., Jnnovations and Organizations, New York 1973; George W. Downs
Jr., Bureaucracy, Innovatiou, and Public Policy, Lexington Mass. 1976. Una parte de los proble-
mas teóricos es transfonnada en problemas de método con el fin de encontrar, mediante investí~
gaciones empíricas comparativas, las caracteristicas peculiares de organizaciones particulannente
proclives a la innovación. Véase, por ejemplo, George W. Downs/Lawrence B. Mohr, Conceptual
lssues in the Study of!nnovation, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 700-714.
76
Esto está siendo discutido, hoy más que antes, ·desde el punto de vista del "disruptive
change". Véase Teny L. Amburgeyel al., Resetting the Clock. The Dynamics ofOrganizational
Change and Failure, Administrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 51-73.
257
ff ,¡
;¡
1' de incertidumbre y también desde la perspectiva de las carreras-para-ejecutivos, la
i innovación debe ser juzgada como un comportamiento casi insensato, salvo que ya
se tenga una solución comprobada a la !11ano y se defina del modo correspondiente
el problema a resolver; o que, durante el proceso de innovación, se deje a la orga.
nización la tarea de descubrir lo que éste significa."
Ciertamente hay organizaciones, que deben contar, más que otras, con adver-
sarios y riesgos. En tales organizaciones, según los supuestos recién esbozados,
se agudizarla el problema de la inestabilidad de las absorciones de incertidumbre
y de lo ficticio de las construcciones de realidad que emergen de éstas. Esto, por
un lado, puede significar que las peculiaridades caracteristicas del tipo de sistema
organización se hagan más ostentosas e irritantemente notorias para el entorno."
Aunque esto también puede conducir a que tales organizaciones, más que otras,
requieran una "filosofía de la absorción de incertidumbre" y, con ello, deban ins-
talar una autoobservación de segundo orden. Una expresión preñada de tradición
para esto es: "critica". Pero, igual que "innovación", ésta puede ser vinculada de-
masiado firmemente con la expectativa de mejoramientos y luego ser muy fácil-
mente expuesta al deber de dar pruebas. La teoría de los sistemas operativamente.
clausurados, con sus derivados como constructivismo cognitivo y absorción de ·
incertidumbre, no llega a tanto. Sin embargo, intenta asegurar un nivel analítico,
a ·partir del cual, habría que probar recién si y cómo pueden las organizaciones
aplicar reflexivamente· a sí mismas el problema de la absorción de incertidumbre.
Sobre la base de esta visión del problema y su construcción teórica, podría ser
recomendable sustituir (en el buen sentido) el apoyo incondicional a la innovación
con la recomendación, ante la continua absorción de incertidumbre que en cual-
quier caso tiene lugar, de mantener y cuidar la irritabilidad de la organización. Por
un lado, éste es un principio paradoja], puesto que la irritación es reproducción de
incertidumbre; por el otro, también las paradojas caen bajá esta recomendación,
porque la comunicación de paradojas tiene precisamente este sentido de irritar.
Con esto, en. caso alguno se excluye la capacidad de innovación. Tampoco hay en
11
Cfr. James G. March, Footnotes to Organizational Change, Administrative Science
Quarterly 26 (1981), pp. 563-577; Paul C. Nutt, Types of Organizational Decision Processes,
Administrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 414-450 (445 s.)
78
Para un análisis de los partidos políticos desde estos puntos de vista véase Nil<las
Luhmann, Die Unbeiiebtheit der politischen Parteien, en: Siegfiied Unseld (Ed.), Politik ohne
Projekt? Nachdenken über Deutschland, Frankfurt 1993, pp. 43-53.
258
esto una decisión previa referida a su medida y su radicalidad. Irritación solamente
significa: regeneración de incertidumbre a partir de estímulos particulares, o sea
reproducción de una mezcla de orientación a las expectativas del sistema detenni-
nadas estructuralmente y percepción de exigencias de nuevo tipo, una mezcla por
lo tanto de autorreferencia y heterorreferencia apoyada en las respectivas situacio-
nes. La irritación entonces debe ser preparada principalmente como infonnación
en los procesos laborales internos: como diferencia que hace una diferencia; y re-
cién en este sentido, se puede decidir sobre un cambio estructural innovativo y su
alcance, sobre innovaciones moderadas o radicales. Pero la irritación no sólo vale
la pena en la fonna de innovación, sino sobre todo porque obliga a decidir y por-
que, finalmente, también las innovaciones probadas y rechazadas ("para las cua-
les los tiempos no están aún maduros"), se conservan en la memoria del sistema.
XI.
Si están correlacionadas las variables absorción de incertidumbre y poder, sea que
el poder haga posible la absorción de incertidumbre, sea que la absorción de in-
certidumbre produzca poder, se puede suponer que el ordenamiento del poder de
un sistema ofrece una oportunidad para observar este proceso. O, dicho· de otra
manera y más claramente: el ordenamiento de poder de un sistema da, a dicho sis-
tema, una ocasión para observar la incertidumbre y, con ello, su propio futuro. Los
contornos concretos y los contextos de interés de la distribución del poder dan, en
todo caso, algunos indicios respecto a cómo será ejercitado el poder y de esto de-
penderá el modo en el cual el sistema se prepare para un futuro aún indt>tenninado.
Esta posibilidad es tanto más importante, cuantas menos pistas acerca del futuro
del sistema ofrezca el entorno del mismo.
La teoria clásica de la organización había supuesto que, tanto en la economía
como en la política, las organizaciones estarían dominadas por su respectivo en-
torno -sea por im dominio consolidado políticamente, sea mediante un interés de
ganancia de los propietarios, Sin embargo, es dificil ver de qué modo tales preten-
siones puedan tener lugar fuera de la organización. Un análisis teórico-sistémico
de sistemas funcionales de la sociedad como la economía y la política da más bien
la impresión de que allí se producen excesos de posibilidades y las incertidumbres
correspondientes. Esto es, en todo caso, lo que cabría esperar si la fonnación de
259
 tales sistemas presupone desacoplamiento del entorno, proceso de diferenciación,
clausura operativa y operación autorreferencial. En la economía, por ejemplo, esto
vale para la autorregulación mediante fluctuaciones de los precios del dinero y de
· las relaciones monetarias. En política vale para la democracia electoral y para la
proyección del esquema binario de "derecha" e "izquierda", que prefigura al fu.
turo en la forma del oscilar. Una política ligada a fines se toma, inevitablemente,
tiranía. Las organizaciones que se forman en estos sistemas funcionales no pue-
den, por eso, ser concebidas como medios o "estados mayores" (Max Weber) para.
una voluntad externamente plasmada. Al contrario: éstas son necesarias porque
falta precisamente aquello y porque se debe dar una forma a los enormes excesos
de posibilidades, que resultan como producto de procesos de diferenciación y auto-
nomía, de clausura operativa y operar autorreferencial de los sistemas funcionales.
Por esto, y sólo por esto, las organizaciones deben adoptar una estructura jerárqui- ·
ca, porque ésta es la mejor posibilidad de salir bien libradas con las incertidumbres
del entorno."
Si un análisis teórico-sistémico de los sistemas funcionales de la sociedad
ofrece el motivo para trasladarse desde el "dominio" a la "incertidumbre", el análi-
sis de las organizaciones deberá seguirlo. Se puede mantener la idea de Max Weber
respecto a que las organizaciones se han transformado en el destino inevitable de
la sociedad moderna. Sólo se cambia la fundamentación. Y, correspondientemente,
en las organizaciones no se trata tanto de la instrumentación de una voluntad que
se presume externa a ellas y de los intereses correspondientes, sino que el proble-
ma es cómo arreglárselas con la incertidumbre de referencia u orientación que es .
continuamente reproducida en los sistemas funcionales diferenciados de la socie-
dad. Para esto, y sólo para esto, las organizaciones necesitan un orden jerárquico
de sus relaciones internas de poder.
79
Esto lo saben sobre todo los economistas. Véase, por ejemplo, Jay B. Barney/William
G. Ouchi (Eds.), Organizational Economics, San Francisco 1986, p. 12: "Whenever any enviM
ronmental uncertainty faced a firm, the fum would adopt sorne form of vertical integration"
(Cada vez que cualquier incertidumbre ambiental enfrentara a una empresa, la empresa habría
de adoptar alguna forma de integración vertical).
260
CAPÍTULO 7.
PREMISAS DE DECISIÓN
l.
La absorción de incertidumbre no sólo sirve para reducir la incertidumbre. Corno
siempre sucede -por ejemplo en la evolución del lenguaje o la construcción de
una red vial- una reducción de complejidad orientada a reducir la incertidumbre
puede ser, además, utilizada para hacer posible la construcción de complejidad
secundaria. Básicamente, éste es precisamente el principio de formación de siste-
mas mediante la clausura operativa de sus límites: Se excluye el entorno para que
el sistema pueda construir su propia complejidad sobre la base de esta reducción
de complejidad, y eUímite exterior operativamente producido es marcado interna-
mente por medio de la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia.
Naturalmente, esto no puede ocurrir "de cualquier manera", sino únicamente
en una forma muy específica, evolutivamente exitosa. Las organizaciones hacen
,.
posible su producción de complejidad interna, que todavía requiere determina-
ción, a través de la decisión sobre premisas de decisión para otras decisiones. 1 Con
1 El concepto de "premisas de decisión" fue incorporado a la discusión por Herbert A. SiM
mon, para designar el aspecto de los "roles" que se hace relevante en las organizaciones. Véase:
Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a
Social Setting, New York 1957, p. 201: "The crucial point is that we define roles in terms of
decision premises rather than in tenns of the decisions compounded from suc~ premises. If we
take the decision premise-rather than the more global concepís like the "decision" or the "role"-
as our unit for the description of human choice, then it is easy to place the rational and the nonraM
tíonal aspects ofbehavior in proper relation to each other". (El punto crucial es que definimos los
roles en témtinos de premisas de decisión, antes que en términos de las decisiones compuestas
desde tales premisas. Si tomamos la premisa de decisión -en lugar de conceptos más globaM
les tales como "decisión" o "rol"- como nuestra unidad para la descripción de la elección huM
maria, es entonces fácil ubicar los aspe_ctos racionales y no racionales del comportamiento en
261
r
i1
ti
'i "premisa" se quiere decir que se trata de presupuestos que ya no son puestos a
11
1 prueba para aplicarlos o, acaso mejor: que si bien la relevancia de las premisas
1 tiene un rol para el siguiente problema, no lo tiene la verdad de ellas. Por otra
¡
parte, es preciso tener en cuenta que la relación de las premisas con la decisión no
es de tipo lógico ni causal:'La decisión no puede ser deducida de sus premisas, ni
son las premisas las causas de la decisión, como lo serian si fijando las premisas
se pudiese clausurar causahnente al sistema. Por eso hoy en día se ha hecho usual
denominar "acoplamiento flojo" a la relación entre premisas y decisión y, por lo
mismo, también a la relación entre decisiones.' En otras palabras: Aunque deci.
diendo sobre las premisas de decisión se pueden ahorrar costos de decisión, para
ello se deben considerar decisiones no del todo especificadas.
Se puede concebir el concepto de premisa de decisión de manera muy amplia
e incluir todo lo que es asumido como dado en una decisión. No obstante, esto
haría superfluo al concepto. Tendria sentido delimitarlo, para los fines de la teoria
de la decisión, haciendo que únicamente decisiones valieran como premisas de
decisión. Entonces el concepto coincidiria con.el de absorción de incertidumbre
y abarcarla todas las deci¡iones precedentes, incluyendo las más concretas -por
ejemplo, el que una tarea que ha sido ordenada, sea ejecutada o un asunto termina-
do se ponga "en las actas". Entendidas de esta forma, las premisas de decisión son
el resultado de la incertidumbre absorbida', o, dicho de otro modo, la forma en la
cual la organización se recuerda a sí misma en la absorción de incertidumbre. El
concepto se toma fructífero sólo a través de una nueva (y al mismo tiempo parado-
ja!) delimitación. Hay decisiones que fijan premisas de decisión para una cantidad
una reiacióll recíproca adecuada). En publicaciones anteriores, Simon había hablado también de
"behaviorpremises" (premisas de comportamiento). Véase HerbertA. Símon/Donald W. Smitn-
burg/Víctor A. Thompson, Public Administration, New York 1950, p. 57ss. La limitación a "ro-
les", el concepto de moda-de los años 50, no da cuenta plena del aporte sistemático del Concepto
(ni tampoco de las propias aplicaciones de Simon),
'Cfr. Karl E. Weick, Der ProzeB des Organisierens, Frankfurt 1985, p. 163 ss.; Massimo
Warglien/Michael Masuch, Th¡e Logic of Organizational Disorder: An Introduction, en Mas~
simo Warglien/Michael Masuch (Eds.) The Logic of Organizational Disorder, Berlín J996,
pp. 1-34 (14 ss.).
' Así Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of Organizational Objec·
tives, en: Mason Haire (Ed.), Modem Organization Theory, New York 1979, pp. 76-90. Para
decisiones estratégicas Cfr. también E. Eugene Carter, The Behavioral Tueory of the Finn and
Top-Leve! Corporate Decisions, Administrative Science Quarterly 16 (1971), pp..413-428.
262
todavía indeterminada de otras decisiones.' En casos como estos, se amplía el al-
cance de las decisiones por medio de la restricción; o, como se ha dicho antes, se
produce complejidad reduciéndola.
Las premisas de decisión permiten un doble control de los procesos de decisión:
por una parte, a nivel del comportamiento observable y sus productos, y, por otra, a
nivel de las premisas que probablemente sean la causa de resultados no deseados.'
Aumentan las incertidumbres internas al sistema, dándoles formas que puedan ser
posteriormente procesadas en el sistema. 6 Se puede tratar de interpretaciones acer-
ca de programas o de la predicción del comportamiento de personas ya empleadas
_-en todo caso se trata siempre de variables internas al sistema, las cuales ocultan,
al mismo tiempo, qué tipo de intransparencias externas hay.
Por esto las premisas de decisión sirven al sistema solamente como oscilado-
res. No fijan todavía las decisiones futuras, no pueden decidir ahora mismo en el
futuro. Pero enfocan la comunicación sobre las distinciones fijadas en las premisas
y eso hace probable que las decisiones futuras serán observadas en referencia a las
premisas dadas, desde la perspectiva de su consideración o no consideración y de
conformidad o desviación, en lugar de desarrollar cada vez, nuevamente, toda la
complejidad de las situaciones. Estas son, naturahnente, simplificaciones enormes,
4
Se podría comparar este concepto con el más amplio de "decisiones estratégicas", uti~
!izado, por ejemplo, por David Hickson et al., Top Decisions. - Strategic Decision Making in
Organizations, San Francisco 1986. Con "estratégica" se indica la reserva de Corregirla$ en caso
que no den buenos resultadÚs futuros. Véase también, con énfasis en la reacción desviante a des·
ventajas institucionales, Chrisrine O!iver, Strategic Responses to Institutionat Process, Academy
ofManagement Review 16 (1991 ), pp. l 4S--l 79. Además C.R. Hinings/Royston Greenward, Toe
Dynamics ofStrategic Change, Oxford 1988. ,•
5
Esta distinción -"from Behavior and Output Control to Prernise Control" (desde el con~
trol de comportamiento y producto al de premisas)- se encuentra en Karl E. Weick, Technology
as Equivoque Sensemaking in New Technologies, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al.,
Technology and Organizations, San Francisco 1990, pp. 1-44 (34 ss.).
6
Así, por ejemplo, Fred H. Goldner, Toe Division of Labor: Process and Power, en:
Mayer N. Zald (Ed.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 97-143 (97 s.) para
incertidumbres como consecuencia de la división del trabajo. Cfr. También Erhard Friedberg,
The Relativization ofFonnal Organization; en: Massimo Warglien/Michael Masuch (Eds.), The
Logic ofOrganizational Disorder, Berlín 1996, pp. 107-125 (111): "The structure and fonnal
mles generate in turn problems, i.e. uncertainties, which arise from the difficulties encountered
in applying its prescriptions on a day~to-day basis" (Tanto la estructura como las reglas fonnaies
generan a su vez problemas, esto es incertidumbres, los cuales surgen de las dificultades que se
encuentran al aplicar sus prescripciones en el día a día).
263
 las cuales, sin embargo, son compensadas por el hecho de que ellas no excluyen el
otro lado de la forma, sino que lo mantienen a la vista.
Las premisas de decisión, al estar referidas a decisiones en el mismo sistema,
aseguran automáticamente que ellas sólo valen en ese sistema. Aunque en el entor-
no puede haber premisas del mismo tipo (por ejemplo, otras jerarquías o programas
de producción semejantes}, desde la perspectiva del sistema esto puede ser visto
como un simple dato, como casualidad no vinculante. Lo mismo se puede lograr
de otra manera, partiendo de una "cultura organízacional" propia del sistema. En
dicho caso, también se da por supuesto que el sistema se diferencia de otros siste-
mas de su entorno por una.orientación correspondiente, que le da una individuali-
dad distinta. Volveremos un poco más adelante (en VI.) sobre este caso de premisas
de decisión no decidibles, pero que distinguen ("identifican"). En primer lugar, in-
teresan las premisas de decisión que son incorporadas mediante una decisión, para
delimitar con el mismo sentido la amplitud del ámbito para numerosas de.cisiones.
En primera instancia, se ha de pensar en el concepto de la regla que se estable-
ce para más de una decisión. Así, por ejemplo, para un administrador de bodega,
puede existir la regla de ordenar la reposición de artículos cuando las existencias
bajen de un cierto límite, o en un banco se puede poner como regla consultar a una
instancia más alta cuando las solicitudes de crédito sobrepasen una cierta suma.
Indudablemente, estos son ejemplos de premisas de decisión, que tienen su origen,
a su vez, eri una decisión. Llamaremos programas de decisión a estas condiciones
regulativas para decidir correctamente (o, en caso contrario, erróneamente). Sin
embargo, también hay tipos muy diversos de premisas de decisión que sirven para
completar, o incluso reemplazar, la programación detallada. Por medio de premi-
sas de decisión, se pueden prescribir también vías de comunicación, que deben ser
respetadas para que la decisión sea reconocida como propia de la organización. En
este caso, se trata de competencias estipuladas como premisas de decisión; ante
todo, del derecho de impartir directivas vinculantes, aunque también del derecho a
ser escuchado. A menudo, se denomina "organización formal" a este segmento de
la autorregulación de un sistema organizacional. Aquí se ha de pensar, en primer
lugar, en el "conducto regular", esto es, en la participación de los cargos más altos
o en la cooperación entre instancias de niveles diferentes. ¿Quién puede ordenar
la puesta. en acción de una cuadriHa de reparaciones, cuando una máquina está
defectuosa? Y, ¿quién decide cuando llegan numerosas solicitudes simultáneas?
O ¿quién tiene la competencia de comunicar una decisión como vinculante ha-
264
cia fuera, como quiera que haya sido hecha la absorción de incertidumbre que la
precede? Finalmente, también pertenece al concepto de decisión por premisas de
decisión la regulación del uso de personal -sea de manera ad hoc, sea en la for-
ma de la asiguación de personas a funciones o puestos- debido a que las perso-
nas, al menos esto es lo que prevé la autopresentación de la organización, no son
elegidas porque se las ama, porque han pagado ni porque son parientes o amigos,
sino porque se piensa que son apropiadas para determinadas tareas. Es decir, son
elegidas, de manera semejante a los programas, como premisas de decisión para
decisiones.
Aunque frecuentemente se cree que los programas que culminan en el fin de la
empresa son más importantes que otras premisas de decisión (puesto que finalmen-
te: ¿Para qué se funda una organización?)', no existe tal primacía en las organiza-
ciones que de hecho operan. Tampoco hay ninguna relación jerárquica-transitiva
entre las premisas de decisión, sino, por lo contrario, hay un "cambio de liderazgo"
constante entre ellas. Yesto ocurre por buenas razones. Si bien hay programas para
la selección de personas (reclutamiento, traslado o destinación, promoción), dichos
programas deben ser, a su vez, realizados mediante decisiones que son tomadas por
personas-en-cargos. Si bien hay programas para regular competencias y vías de
comunicación (por ejemplo, preferencias de delegación, por determinada dimen-
sión del "span ofcontrof'), dichos programas sólo pueden ser prescritos por medio
de determinados puestos en la red de comunicaciones. También pueden estas cla-
ses de premisas de decisión, en cierta medida, sustituirse entre sí, o descargarse
mutuamente. Cuando una tarea no puede ser programada en detalle, aumentan las
exigencias a la persona que toma decisiones. Si ésta no posee todas las capacidades
necesarias, se debe·prescribir la participación de otros cargos. O se tenaerá a refor-
zar el control jerárquico.' Precisamente porque estas diversas clases de premisas
7
Aquí se pueden mencionar incluso sociólogos. Así define, por ejemplo, Talcott Par~
sons la organización mediante una "primacy of orientation to the attainment of a specific goal"
(primacía de orientación al logro de un frn específico). Véase: A Sociological Approach to the
Theory of Organizations 1 cit. según: Talcott Parsons, Strncture and Process in Modero S0cieties1
New York 1960, pp. 16-58 (17).
8
Así como a la inversa, una estandarización de los programas de decisión puede hacer
posible un desplazamiento de competencias hacia abajo, una descentralización. Acerca de esto,
véase Peter M. Blau, Descentralization in Bureaucracy, en: Mayer N. Zald (Ed.), Power in orga~
nizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 150-174.
265
de decisión se establecen de manera relativamente duradera y porque, de ser ne-
cesario, deben ser modificadas explícitamente, se pueden realizar aquí órdenes de
presuposición mutua que tengan en cuenta la complejidad del sistema.
Volverem_os más detalladamente sobre estos tipos de premisas de decisión. Por
el momento, su relación, en complemento a la definición excesivamente formal del
concepto de premisas de decisión, únicamente sirve para ilustrar la amplitud de éste.
El concepto "premisas de decisión" rompe, por consiguiente, con la idea de
que se puede lograr racionalidad "aplicando" reglas, al modo de un procedimiento
lógico o controlable por sus errores. No es necesario excluir tal posibilidad y se
puede intentar, como antes, el control organizado de los errores. Pero si la or-
ganización escoge sus premisas desde la perspectiva de que, en lo posible, no se
cometan errores, se deriva de esto un concepto de racionalidad apenas convincente.
Más importante es que, en vistas a la necesidad de la continua absorción de incerti-
dumbre y frente a lo ventajoso de la incertidumbre autogenerada, están disponibles
limitaciones como confines de horizonte, las cuales pueden ser utilizadas selecti-
vamente, según sea cada situación de decisión. Esta ventaja, o mejor, lo indispen-
sable de la determinación de premisas de decisión, tiene que ver con las conse-
cuencias del "re-entry", que hemos presentado en el segundo capítulo, esto es con
la "unresolvable indeterminacy" ,' que resulta cuando la distinción entre sistema y
entorno es reintroducida en el sistema y mediante ella el sistema se torna biestable,
es ·decir, debe oscilar permanentemente entre indicaciones autorreferenciales y he,
terorreferenciales." Esta condición fundamental es desactivada, en cierto sentido,
por medio de una introducción temporal, experimental, revisable de premisas para
decisiones todavía indeterminables. Las premisas de decisión operan, entonces,
como redundancias que reducen la carga de información a un formato soporta-
ble. Con ello bajan los costos de decisión. La indeterminabilidad que ya es en sí
redundante (¡es siempre la misma!), se transforma en delimitaciones redundantes,
vale decir repetidamente utilizables. Cada decisión enmarcada por premisas deci-
sionales _se las arregla con una exigua carga de información, aunque el sistema se
mantiene indeterminable para sí mismo. Esto sucede bajo el presupuesto de que las
mismas redundancias son reutilizadas o modificadas en el sistema.
9
Spencer Brown, Op. Cit., p. 57.
10
En la antigua terminología cibernética también se decía: debe reutilizar el propio Output
como Input, lo que·no es otra cosa que: utilizar la distinción de Input y Ouipttt para un re-entry.
266
El problema de la biestabilidad e indeterminabilidad, se convierte con ello
en un problema temporal, en la diferencia entre un pasado cierto y un futuro in-
cierto, lo que _es resuelto en la perspectiva de las decisiones consecutivas. La
re.orientación conceptual de la teoría de la organización por la distinción decisión/
premisas de decisión reacciona a una comprensión modificada del tiempo, y supe-
ra, simultáneamente, controversias clásicas sobre racionalismo y estructuralismo.
Es cierto que la determinación de la racionalidad, mediante los más altos valores
en el esquema fin/ medio, preveía una doble variación de fines (efectos) y medios
(causas) y asumía las preferencias solamente como parámetros o bien como condi-
ciones _de aplicación det esquema. Sin embargo, con esto simplemente presuponía
la causalidad o sólo la trataba como problema del cdnocimiento y no como proble-
ma de atribución. El análisis estructural no desconocía que las estrncturas tambien
son modifica,bles y con ello mantenía abiertas las relaciones con el tiempo, pero
ataba la identidad del sistema a la mantención de la estructura, con lo cual adquirió
la mala fama de ser "conservador". En ambos casos se olvidó plantear la pregunta:
¿quién es el observador?, porque ya estaba respondida, vale decir: La ciencia en su
plena autorresponsabilidad y seriedad.
La terminología decisión / premisa de decisión continúa y completa la licue-
facción que ya se perfilaba en ambas tradiciones. Está enfocada en que la realidad
sólo está dada en el presente de las decisiones, esto es que todo tiempo que indique
más allá debe ser construido y que la ciencia, en este caso, observa a un observador
que se observa a sí mismo y que no puede adoptar decisión alguna sin distinguirse
a sí mismo y a su entorno (autorreferencia y heterorreferencia), aunque el entorno
es operativamente inalcanzable para él, precisamente porque él no puede decidir
en el entorno. Esto significa, para el concepto premisa de decisión, qu01ésta es una
premisa (puesta a cuenta de otra decisión), únicamente si es efectivamente usada
como tal en el proceso de decisión, sea en conformidad con ella, sea desviándose
de la misma, sea cooperativamente, sea saboteándola, sea tácitamente, sea "po-
niéndola en acta" con acuerdo u oposición.
II.
Las decisiones sobre premisas de decisión también deben, a su vez, ser decididas
en concreto; por lo tanto, deben ser decisiones adoptadas en la red recursiva de
267
fil•11
:·1
";,¡
(1
las operaciones propias. El sistema no conoce ninguna otra forma de operación.
Naturalmente hay cogniciones con las cuales una decisión se refiere a algo que no
decide ella misma. Para preparar una decisión, por ejemplo, se examinan infonna.
ciones, se leen textos, se interroga y escucha a la gente. Las operaciones oscilan
siempre entre la autorreferencia y la heterorreferencia. Pero el modus operandi,
que produce y reproduce el estado histórico del sistema, es siempre la decisión y
sólo la decisión. Sin decisiones nada cambia.
Por esto, también se repite la condición de clausura operativa, a nivel de la
decisión sobre premisas de decisión. La producción de premisas de decisión tam-
bién es reproducción, es producción a partir de productos del sistema. También ella
puede ser, a su vez, regulada mediante premisas de decisión, para estos efectos hay
competencias y personas-en-cargos y, eventualmente, también meta-programas.
. Pero en caso que falten esas premisas de las premisas de decisión (y en la realidad
no existe retomo al infinito), la decisión puede auto ayudarse; puede hacer que
algo se interrumpa y asumir la responsabilidad por lo ocurrido.
También se puede designar garantía de reflexividad a esta regulación autosufi.
ciente de la regulación, a esta coordinación de la coordinación. Heinz von Foerster
ha denominado "double e/asure" al mismo estado de cosas, en el caso del cere-
bro.11 El sistema opera, al mismo tiempo, en dos o más niveles, pero los distingue
y mantiene separados .. La coordinación de la coordinación también es su propio
producto y se encuentra sometida a todas las condiciones que hemos señalado, en
general, para el modus operandi: despliegue de la paradoja, recursividad temporal,
absorción de incertidumbre, etc. Las estructuras y los procesos no son, entonces,
como podría sugerir el uso lingüístico acostumbrado, cualidades del ser de dis-
tinto tipo, de las que consiste el sistema (cuya unidad, en este caso seria el "y" de
estructuras y procesos). La unidad del modus operandi, por el contrario, requiere
autonomía, cuando consigue separar a lo menos dos niveles y hacer posible, de
este modo, la autoorganización.
Si la organización no tuviera la posibilidad de decidir también sobre las pre-
misas de decisión, no seria más que una simple continuación de su entorno. Si no
llegaran señales desde afuera, seria imposible ver cómo se podría hacer algo dife-
11
Véase On Constructing a Reality, en: Heinz von Foerster, Observing Systerns, Seaside
Cal. 1981, pp. 288-309 (304 ss.).
268
rente, a nivel del encádenarniento elemental de operaciones. La autoorganización
se extiende, diferenciando al sistema, solamente cuando también se puede decidir
sobre la coordinación de decisiones, haciendo visibles las alternativas. Y única-
mente entonces se llega a decisiones, en el sentido que cada vez se debe decidir si
se siguen o no las expectativas producidas en el mismo sistema; y si luego se las
modifica o sencillamente se deja que pasen desapercibidas y se las olvida. 12
La dependencia de premisas de decisión, las cuales a su vez son puestas en
vigor mediante decisiones, tiene como consecuencia que la orientación a una rea-
lidad supuesta como aproblemática, que el "takingfor granted", tiene menor peso
en las organizaciones que en la vida cotidiana de su entorno." Esto facilita la pro-
blematización de la realidad de la cual se parte. Si ya se ha decidido una vez acerca
de ella, resulta fácil imaginar que también se podría decidir de otro modo. Las pre-
misas de decisión operan como un potencial de irritación virtual, que sólo espera
las circunstancias adecuadas para ser reintroducido en el proceso de decisión. En
comparación con el entorno, los fundamentos del comportamiento cotidiano se ven
en mayor medida como contingentes.
III.
En la red recursiva de la autopoiesis, las decisiones se orientan siempre por
·otras decisiones y la mayoría de las veces reflejan su propio valor de orientación
para otras decisiones. Esto presupone, en el curso concreto de los procesos de
toma de decisiones, una suerte de relación de vecindario que puede ser visualizada
sin grandes exigencias de tiempo o conocimiento. De manera inversa, das.premisas
de decisión se orientan por otras premisas de decisión, a un nivel más abstracto .de
coordinación organizadora. Se contrata a una persona para una tarea determinada
y se presume que es idónea para dicha tarea. En este sentido se pueden coordinar
las premisas de decisión entre sí, para lo cual puede, a su vez, haber programas y
personas que se han de res~onsabilizar por ello.
12 Más detalladamente Nildas Luhmann, Soziologische Aspekte der Entscheidungsverhal-
tens, Die Betriebswirtschaft 44 (1984), pp. 591.603.
· 13 Así también Barbara Czamiawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultu-
ral Perspective, Newbury Park Cal, 1992, pp. 120 ss.
269
 También en esto la validez de las premisas decisionales, su puesta a prueba . , altos, pero esto no les confiere una calidad diferente, en tanto con ello nada se ha
reside finalmente en Ja cuestión: ¿Qué es lo que realizan las decisiones concre-
tas, que son adoptadas .bajo el régimen de premisas dadas? No hay, dicho de otro .
modo, ninguna garantía abstracta de racionalidad, por ejemplo en la forma de '
principios, que esté dada de antemano y que pueda ser traducida en decisiones
mediante las premisas." Las organizaciones son máquinas históricas, sistemas no
triviales, que se van continuamente ubicando en un estado concreto determinado
al cual se deben referir cuando desean decidir cómo hay que seguir. Este punto d;
referencia de la autorreferencia operativa, que es el estado realizado cada vez, no
puede ser anticipado (salvo en líneas gruesas ·y con grandes márgenes de error).
La ínvención semántica del "tiempo" y especialmente la del "futuro" tuvo preci-
samente este sentido: introducir la indeterminación eµ el presente. Es posible y
necesario, no obstante, sintonizar las premisas decisionales entre sí, aunque tal
.coordínación sólo es una suerte de compensación de la incapacidad para prever y
determinar los estados históricos concretos del sistema, a los cuales se habrá de
atener el proceso de. decisión concreto.
Llamaremos planificación a la decisión sobre premisas decisionales. Las de-
cisiones de planificación también son decisiones, como todas Jas demás. La orga-
nización sólo dispone de un modo único de operación, que debe aplicar a todo lo
que haya que hacer. Por esta razón, todo lo dicho acerca de las decisiones también
vale para las decisiones de planificación. Éstas también son sucesos concretos, que
se orientan autorreferencialmente por el estado histórico en que. encuentran al siste-
ma. Ellas también muestran, cuando se las observa, tener un fundamento paradoja!.
También absorben incertidumbre. También convierten· en cerrada la contingencia
abierta. También ellas pueden ser juzgadas retrospectivamente de una manera dis-
tinta y mostrar alternativas perfiladas de un modo diferente al que se considerara
al momento de decidir. Se presume que en el caso normal tienen mayor efecto que
otras decisiones, pero esto tampoco es seguro; piénsese en errores concretos con .
efectos escandalosos en el proceso de decisión normal. Las decisiones de planifi-
cación no tienen, después de todo, otro ser ni son de una naturaleza diversa a la de
cualquier otra decisión. El sistema puede ubicarlas jerárquicamente en niveles más
14
Las antiguas doctrinas y libros acerca de la organización partían, como se sabe, con la pa~
labm "Principios" en el título. Esto se debe entender como el intento de empeñarse en la idea de ra~
cionalidad de la organización, pese a todas las contrariedades, corrupciones, intereses e indolencias.
270
dicho acerca de qué decisiones tendrán influencia sobre las decisiones de planifica-
ción. Tal como en el computador, sólo hay un único tipo de operación con el cual
eJ sistema debe establecer estructuras y ejecutar operaciones.
Por planificación habitua.lmente se entiende dar forma al futuro anticipada-
mente. Pero, aunque se planifique, el futuro es y permanece desconocido. Se bú,ca
una especie de seguridad, que el futuro no puede ofrecer, en la complejidad de las
planificaciones. Además, se debe considerar que, en lo que respecta a programas,
personal y vías de comunicación, las premisas decisionales siempre están dadas y
sólo. puden ser cambiadas. La planificadón, entonces, es más bien una descrip-
ción, que se poi:lría eventualmente modificar, de un estado; precisamente de un es-
tado que se produce más o menos improvisadamente y que sólo retrospectivamente
puede ser descrito como orden." Únicamente de este modo puede la planiñcación
alcanzar la seguridad que le permite pasar sobre el pertinaz desconocimiento del
futuro.
Lo que distingue a las decisiones de planificación, sin embargo, es una coac-
ción a la coordinación de premisas decisionales de distintos tipos. Esta coacción
está prevista estructuralmente y es, por ello, ineludible, resulte luego la coordina-.
ción bien o maL El instrumento que hace ver sugerentemente la necesidad de co-
ordinación y que la toma prácticamente inevitable, se puede denominar mediante
el concepto de "puesto". El constructo de "puesto" simboliza que el intercambio
de premisas decisionales es consistente con Ja mantención, con la autopoiesis del
sistema. Dicho concepto es más utilizado en la administración pública que en orga-
nizaciones económicas privadas, debido a que, en la administración pública, está
definido sobre una larga tradición relativa al concepto de cargo públieo y de p,e-
supuesto. La administración pública está también más firmemente acostumbrada a
contar con la continuidad de los puestos, que las empresas privadas de la economía
en tanto éstas planifican más bien en la perspectiva de recursos de personal. Pese a
estas diferencias, que repercuten claramente sobre la mentalidad y la elasticidad de
las decisiones de planificación, no se deberla subvalorar la concordancia que existe
en los requisitos.
15
Sobre esto Kar1 E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en: George P.
Huber/William H. Glick (Eds. ), Organizational Change and Redesign: Ideas and !nsights for
lmproving Performance,, Oxford 1993, pp. 346-379.
271
 Tanto en el ámbito público como en el privado se ha de suponer, sobre todo,
que los puestos se simbolizan mediante un monto de dinero, el cual se encuentra
disponible para el pago de sueldos o salarios y es continuamente renovado. En esta
medida, la estructura de puestos corresponde a la idea según la cual las organiza-
ciones modernas dependen de la economía monetaria y no descansan, por ejemplo,
sobre el supuesto de que cada miembro extrae su propio ingreso en el trabajo que
debe a la organización. 16 Este orden posibilita la diferenciación de organizaciones
en todos los sistemas funcionales, vale decir, no sólo en la economía, bajo el su-
puesto, muy general y no determinado específicamente, de que la sociedad mantie-
ne una economía monetaria que funciona:
Por importante que sea esta simbolización de los puestos mediante una can-
tidad de dinero, no dice lo suficiente acerca de la función del principio organiza-
cional del puesto. Esto, debido a que el sentido organizacional de tales puestos
naturalmente no consiste en regular la distribución del dinero. 17.En el sistema or-
ganizacional, los puestos sirven mucho más para producir consistencia en la rela-
ción de las premisas de decisión entre sí. En todo caso, deben ser coordinadas las
premisas decisionales, los programas, el personal y las vías de comunicación. Al
ser contratadas las personas, se les asigna una determinada tarea y esto requiere,
al nrismo tiempo, la designación a departamentos determinados y a niveles jerár-
quicos dados. Un enfermero es contratado para cumplir una tarea específica en un
cierto departamento de un hospital determinado. Lo mismo vale para el director
de UJ! Servicio para la Juventud, para los operarios de una fundición, así como
también para los presidentes de consejos de administración de grandes firmas. Es
prácticamente inconcebible que sean reclutadas personas sin asignarles ciertas ac-
tividades; tan poco como se puede imaginar llevar a cabo una tarea, sin establecer
quien haya de realizar las actividades correspondientes.
Si se subordina la idea de puesto a esta necesidad de coordinación, se tiene la
ventaja de una simbolización abstracta. Independientemente de estar o no en algún
presupuesto o en los planes de una organización, el puesto no es otra cosa que una
16
Cuando hoy se presenta este caso, otrora totalmente habitual, se señala corno "corrupción".
n Un análisis más exacto debería distinguir aquí sistemas de referencia. El sentido de !a
sociedad total y, especialmente, el sentido económico de los puestos pueden muy bien ser: vincu· ·
lar el ingreso al trabajo y distribuirlo mediante la división del trabajo. Por eso el trabajo es valo·
rado y la cesantía denunciada, desde ei punto de vista de la sociedad, en tanto en las organizacio·
nes sucede más bien el caso contrario: hay quejas por la carga de trabajo.
272
identidad vacía de contenido con componentes intercambiables. Tiene la dimen-
sión de la fuerza de trabajo temporalmente limitada de una persona (puede haber,
evidentemente, también "medios" puestos, para media fuerza de trabajo), pero deja
abierto qué persona cumplirá la tarea. Debe tener una tarea cada vez, pero esa tarea
puede cambiar o ser definida en términos tan generales, que haya de ser comple-
mentada mediante órdenes o decisiones propiás del ocupante del puesto. Por últi-
mo, el puesto se encuentra subordinado a una red de comunicaciones determinada
aúnque no pierde su identidad si cambian las vías de comunicación o el puesto se·'
asigna a otro ámbito organizacional. 18
Como identidad abstracta, el puesto permanece, por consiguiente, sin infor-
mación; se podría decir: no existe. Puede existir en el papel como punto de unión
en un plan de la organización, o como cantidad de dinero, que está disponible, para
pagar un sueldo a una persona. Pero esto por sí solo, no dice todavía nada acerca
de las funciones de los puestos, sino únicamente algo sobre los planes de la or-
ganización o los montos de dinero presupuestados. El sentido de un puesto radica en
la delimitación recíproca de premisas decisionales. Si y sólo si una tarea es defini-
da como programa de decisión, se puede decidir con qué tipo de personas se puede
ocupar el puesto; o, más exactamente, cuál entre numerosos postulantes es el más
adecuado. Pero también a la inversa: cuando una persona especialmente calificada
está disponible, se puede crear para ella un puesto con una tarea correspondiente.
En tiempos pasados, se generaron así puestos de profesor, en las. universidades,
para científicos sobresalientes; mientras que hoy, más bien a la inversa, se deben
crear puestos en los cuales no puedan hacer daño, para fracasados a los que no
se puede despedir: La inserción en los conductos de comunicación también pre-
supone que ya se sabe de qué tareas se trata u ocasionalmente tamoién de qué
personas se trata. Y aquí también es válido que departamentos poderosos de
la organización inventan tareas para recibir puestos, en los cuales pueden ocupar
18
Se conocen profundas transformaciones de esta clase, principalmente en la organización
ministerial de los estados, en los cuales se modifica el ámbito de competéncias de ministerios
particulares, según los acuerdos de coalícíón de los partidos políticos. La administración de la
ciencia y la administración escolar se encuentran separadas o vuelven a ser puestas juntas o
la cancillería del primer ministro duplica, con sus propias secciones, las competencias de los
ministerios especializados, con la consecuencia de que, en los niveles subordinados, surgen ne·
cesidades de coordinación. Y todo esto bajo el supuesto de que ''haf' puestos o que se pueden
crear puestos, sobre los cuales luego se puede disponer de esta manera.
273
a personas que desean colocar, ascender, recompensar o de las que se quieren
deshacer.
Los puestos deben ser conceptuahnente concebidos como puestos vacíos,
como "kenogramas". 19 Esto corresponde exactamente a las condiciones previa-
mente esbozadas: la simultaneidad de ·uso de diversas distinciones en el mismo
sistema y del "cambio de lider~zgo" heterárquico, por la fijación de premisas de" · ·
cisionales, sobre las cuales es reflejado el estado histórico respectivo del sistema
y los márgenes de decisión delimitados por éste, Constructivamente, entre estas
condiciones debe estar dado un orden "proemial"20, en el que puestos iguales (=va-
cíos) pueden distinguidos a pesar de ello, y entonces, también se puede distinguir
entre igualdad e identidad" - aunque en este nivel el sistema no está de ningún
modo en condiciones de operar, es ·decir aun no encuentra puntos de referencia
para decisiones.
Por lo tanto, para ser operativos, los puestos deben, además, estar impregnados
de una u otra manera con lo que hay que tratar concretamente como pasado. En
otras palabras, los puestos deben estar siempre parciahnente definidos, para ofrecer .
puntos de apoyo a ser completados mediante la agregación de otras premisas deci-
sionales. En esto no hay prioridad entre las premisas de decisión, ni primacía racio-
nal alguna. Los racionalistas o racionalizadores priorizarán, en general, los progra-
mas de decisión como tamaño de la dirección y a partir de allí buscarán las personas
adecuadas y coordinaciones organizacionales significativas. En la praxis podria ser
más frecuente el caso inverso: que se "tiene" personas y se busca tareas para ellas.
O también: que las cantidades de puestos sean tratadas como símbolos del tamaño e
importancia de una unidad organizacional y, luego, se llenan con tareas y personas
esos puestos vacíos.
19 En esta referencia al concepto de Gotthard Günther, se ha de tener presente que en !a
lógica kenogramátíca valen exigencias más estrictas. Sín embargo, existe un paralelo en que
también dicha lógica sirve para organizar prestaciones de distribución, que en sistemas más
simples aparecerían como paradojas. , premisas de decisión mutuamente coordinadas - aunque únicamente a condición
20
También "proemial" en el sentido de Gotthard Günther. Véase en '!eferencia a las condi~
ciones de una "heterarquía" (McCulloch), Cognition and Volition: A Contributíon to a Cybemetic
Toeory of Subjectivíty, en: Gotthard Günther, Beitráge zur Grundlegung einer operationsfáhigen
Dialektil<, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (228 s.).
21
La necesidad de distinguir así explica, al mismo ·tiempo, la necesidad de visualizaciones
especialeS -por ejemplo en los planes organizacionales o presupuestarios.
274
Por eso se podria caracterizar los puestos como redundancias movibles, en las
cuales se incorporan y pueden ser desmontadas premisas decisionales de distinto
tipo. En un puesto pueden, en principio, modificarse todos los contenidos, aunque
no todos de una sola vez. Si un puesto estuviera, por un instante, completamente
vacío y sólo fuese un marco para posibles decisiones sobre premisas de decisión
posibles, carecería del momento de continuidad indispensable para su identidad.
Ya no se podría distinguir entonces el puesto antiguo de uno nuevo. Un puesto
requiere, en otras palabras, premisas de decisión que cada vez están dadas, sobre
C!, las cuales no se puede disponer en ese momento, para preparar la redundancia que
r se debe dar _por supuesta, para poder hacer complementos significativos .. En este
sentido, los puestos son unidades históricas que si bien pueden ser identificados en
abstracción del tiempo, no pueden ser manejados en abstracción temporal.
Hemos visto, en el nivel más abstracto de la teoría de sistemas auto1referen-
ciales, autopoiéticos, que tales sistemas deben compensar su clausura operativa por
medio de un re-entry de la diferencia de_, sistema y entorno en el sistema. Vimos,
además, que de ello resulta una indeterminabilidad, en referencia a las operaciones
del sistema, la cual es resuelta mediante la generación de tiempo. La indetermina-
bilidad que resulta del oscilar entre autorreferencia y heterorreferencia, es puesta
cada vez a salvo en los siempre inactuales horizontes temporales pasado y futuro,
los cuales, sin embargo, deben ser sincronizados. El concepto de decisión ha expli-
cado cómo ocurre esto a nivel de las operaciones -vale decir, por medio del hecho
de que el pasado pierde su determinación como alternativa y el futuro es dotado de
estructura en cuanto diferencia buscada. El análisis de la identidad de los puestos
muestra que se ha de i,ncontrar también la misma forma de temporalizaci¿n, a
nivel de las premisas de decisión, las cuales son utilizadas como estrutturas en el
sistema. También aquí alcanza el sistema un orden, el cual puede ser conceptuado
como el de una máquina histórica. También aquí se deben sincronizar, mediante
decisiones, el pasado y el futuro, sobre la base de autofijaciones cambiables vez
a vez. El orden de puestos permite la continua construcción y deconstrucción de
de que el estado histórico respectivamente dado sea presupuestado y retomado en
la decisión, porque de otro modo no podría ser hecha visible ninguna capacidad de
conexión.
275
 N.
El concepto de puesto es normalmente entendido en términos estructurales: Una
organización tiene un número de puestos, que se puede establecer exactamente,
o no los tiene. Existen o no existen. La dimensión de un sistema organizacional
puede ser definida mediante la existencia de puestos. Si a menudo faltan puestos,
entonces deben ser autorizados. Esto podría dar la impresión de que se decidiera in
abstracto sobre los puestos, incluso antes de instalar las premisas decisionales que
le dan un sentido concreto .al puesto. No es éste, sin embargo, obviamente el caso
-ni en la administración pública ni en ninguna otra parte ..La administración pú-
blica conoce "puestos planeados", considerados en el presupuesto y definidos me-
diante sueldos disponibles. Pueden ser de hecho autorizados o eliminados. Pero
incluso entonces debe haber un programa, a lo menos la idea de un programa, para
motivar la decisión. Más que en ninguna otra parte, aquí pueden ser trasladados los
puestos como identidades fijas desde un ámbito de actividades a otro, dentro del
sistema. Más que en ningún otro lugar, aquí se habla, se negocia, se decide sobre
puestos in abstracto. Ante todo aquí son las organizaciones cuasi inmortales en su
existencia de puestos - por razones de servicio, pero, naturalmente, también por-
que los puestos pueden ser defendidos en la perspectiva de sus tareas.
Todo esto, no obstante, no cambia que finalmente se trata de entidades fun-
cionales, de regulaciones de la contingencia, que sirven para coordinar premisas
de decisión entre sí. La existencia de puestos puede servir como fórmula abre-
viada del tamaño de la organización, pero entonces se podría partir igualmen-
te bien del personal disponible o de los costos implicados por éste. La ilusión de
estructura, de que los puestos tendrían, por así decir, el derecho de estar allí, debe
ser examinada en su significación estratégica. Un puesto sóhtiene sentido, en
cuanto esquema de coordinación de la interdependencia de premisas decisionales,
. si efectivamente existen tales premisas de decisión.
Se puede observar, principalmente en las organizaciones .del sector privado
y particularmente en tiempos recientes, que los límites de las organizaciones se
hacen fluidos. Segmentos completos de la operación son separados y entregados
al enlomo, aun cuando la organización sigue dependiendo de sus prestaciones. Y a
la inversa, se compra e incorpora. ¿Debe una cervecería ser dueña de una fábrica
de vidrios -sólo porque necesita botellas? En esto se pueden escoger muy diversas
formas de organización y para hacerlo pueden ser decisivas, tanto consideraciones
276
organizativo-empresariales como relativas al mercado, cuyas condiciones pueden
cambiar rápidamente. Una editorial puede estar feliz de tener su propia imprenta,
lo que le permite imprimir hasta las ediciones más pequeñas según sus propios
planes temporales, en tanto las. imprentas extemas calculan que únicamente las
ediciones grandes les resultan rentables. En tales circunstancias, tiene poco sentido
un cálculo con existencias fijas de puestos como "valor propio" (Eigenwert). Si se
desea trasladar puestos a través de los límites organizacionales, se les debe qui-
tar su identidad organizacionalmente específica y, en su lugar, volver al volumen
financiero que permite crear puestos. Sin embargo, esto nada cambia respecto a
que los límites de lo que pertenece a la organización constituyen un fundamento
del cálculo, porque de ellos depende si la "jerarquía" o el "mercado" regulan las
condiciones de las(siempre internas) decisiones. 22 Y con mayor razón se mantiene
el problema de referencia de la función de los puestos, esto es, llamar la atención
sobre la necesidad de coordinación de las premisas de decisión: programa, perso-
nal, vías de comunicación.
V
¿Para qué son necesarias las premisas de decisión?
Si un sistema organizacional fuera una máquina estrictamente secuenciat, que en
cada instante (sin importar cuán corto, rápido, etc.) sólo pudiera trazar una distin-
ción, es decir, solamente pudiera tomar una decisión, bastaría con que se orientara
por el estado histórico en que cada vez se hubiese puesto y desde el cual debería
partir. Si además, como en el cálculo de la forma de Spencer Brown, eslnviera ase-
gurada la bivalencia en la cual toda distinción sólo tiene dos lados, uno marcado y
uno no marcado, el sistema podría operar en la forma de un cálculo. La realidad de
los sistemas vivientes, de los sistemas sociales en general y también de los siste-
mas sociales formalmente organizados es diferente. Disponen de posibilidades de
distinción, tanto sucesivas como simultáneas. Sólo así pueden combinar velocidad
22 Para el sociólogo es una cuestión empírica si aquí tienen fácticamente un rol los análisis
de costos de transacción o las intuiciones. Este terna está en discusión desde Oliver Williamson,
Markets and Hierarchies; Analysis and Antitrust Implicatíons: A Study in the Economics of In~
terna! Organizatinn, New Ynrk 1975.
277
 con complejidad. Las distinciones / decisiones simultáneas carecen, no obstante,
de la posibilidad de controlarse recíprocamente. No sólo hay precedentes que se
· puede conocer, y sucesores que se puede influenciar, sino acontecimientos masivos
simultáneos, para los cuales ninguno de los dos vale. Mientras algo sucede, siem-
pre ocurre también algo diferente; y esto no tiene lugar sólo en el entorno que en
ningún caso es alcanzable, sino en el propio sistema. Una máquina estrictamente
serial sólo tendría la posibilidad de reincluir la simultaneidad de lo diverso en su
cada vez único estado posible. Debería registrarla como paradoja, como identidad
de lo diverso. Esto llevaría a un autobloqueo o incluso: a separar las distincio-
nes simultáneamente diferentes. Sin embargo, si se permiten distinciones simultá-
neamente diversas y sabemos empíricamente que es así e incluso que es normal:
¿Cómo se impide, si esto es así, que surja una confusión caótica?
Aunque en los sistemas sociales organizados no se impide la confusión, ésta
es moderada,23 por medio de la decisión sobre premisas decisionales. Al estable-
cer premisas de decisión, se puede determinar, ante todo, qué decisiones cuentan
como decisiones del sistema y cuáles no. Esto ya resulta, en ténninos amplios, del
reclutamiento de personas en puestos; sin embargo, adicionalmente también de
la referencia a los programas del sistema y la incorporación de la comunicación
en competencias reconocidas y conductos de comunicación. Esto no excluye la
duda 24 ni t_ampoco que se atribuyan faltas a la organización, como por ejemplo,.
los errores de navegación de un piloto o las infracciones al derecho por parte de
una autoridad administrativa. En conjunto, sin embargo, mediante la instalación de
premisas decisionales y su ajuste continuo, se establece un marco en el cual una
organización puede construir su mundo, procesar informaciones y transformar de
nueva forma la incertidumbre en certidumbre.
Las organizaciones carecen de lo que brinda la codificación binaria en los
sistemas funcionales de la sociedad, esto es, la orientación por una única distinción ,
n Véase sólo Michael D. Cohen/James G. March/Johan P. Olsen,A Garbage CanModel of
Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (I 972), pp. l-25; James G. March/
Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen 1976; Karl E. Weick, Educa-
tional Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly 21 (1976),
pp.l-19.
24
¿Cómo se deberla juzgar, por ejemplo, el caso de una jueza que condena por "contempt
of courf' (desacato al tribunal) a un empleado del tribuna! que le trajo un café frío? Tales deci~
s.iones son ciasificadas como "ultra vires".
278
positivo / negativo, tal como tener / no tener, verdad / falsedad, derecho / no qere-
cho.25 Evidentemente, en la medida que las organizaciones actúan dentro desiste-
mas funcionales determinados, se vinculan al código de éstos, puesto que de otro
modo no sería reconocible que se trata de una empresa económica o un instituto de
investigación, un juzgado o un partido político. Pero esto no basta, por si°solo, para
marcar los límites de sistemas organizacionales determinados, por ejemplo, que se
trata de un tribunal del trabajo con competencia sobre un distrito determinado o
de un partido político con cierto programa y, ante todo: de organizaciones con una
cantidad dada de miembros y exclusión de todas las demás personas. Por lo tanto, a
nivel de los sistemas organizacionales, las premisas de decisión son el equivalente
funcional de la codificación de los sistemas funcionales. Las premisas decision.ales
también son conglomerados de distinciones finalmente binarias -ésta y no otra
persona, esta competencia y ninguna otra. Pero, a diferencia de los códigos de los
sistemas funcionales, ellas son modificables aunque sólo en adecuación atitorrefe-
rencial permanente a lo que no está a disposición en el momento.
Los límites externos del sistema, que marcan lo que le es atribuido y lo que
no, cumplen hacia fuera una función de rechazo. Todo lo que se encuentra afuera
permanece, para las operaciones del sistema, "unmarked space", aunque en el sis-
tema se efectúan observaciones, las cuales se orientan heterorreferencialmente. El
sistema, por ejemplo, se figura que tiene clientes aunque las personas así denomi-
nadas nunca (o sólo en muy contadas excepciones, acaso los dueños de Porsche)
se describen a sí mismas como clientes de una empresa detenninada, ni tampoco
siquiera se dejarían aludir como tales. Pero los límites no pueden ser sobrepasados
operativamente con observaciones, distinciones ni indicaciones. El mismo lado ex-
terno permanece inaccesible. El lado interno del límite, por lo contrari<l', se articula
mediante las premisas de decisión y es disuelto en una multiplicidad de perspecti-
vas que otorgan sentido. Metafóricamente hablando, surte el efecto de un espejo,
en el.cual el sistema se reconoce a sí mismo y las condiciones estructurales para la
continuación de sus propias operaciones.
De ningún modo garantiza esto una coordinación perfecta, sin roces, de las ope-
raciones del sistema. Ello es-imposible, porque está en juego el tiempo y las premisas
"Véase además Niklas Luhmann, Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1988, pp. 85
ss. y passim; Niklas Luhmann, Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990, pp. 194 ss. y
passim; Niklas Luhmann, Das Recht der Gesellschaft, Frankfürt 1993, pp. 165 ss.
279
de decisión particulares tienen distintas estabilidades temporales o bien reaccio-
nan a las irritaciones en diferentes formas. Así a las organizaciones les queda la
tarea duradera (o "supertarea") de una coordinación permanentemente nueva de
sus premisas decisionales que parecen cambiar como por sí mismas. Con esto el
sistema puede, aunque de manera insuficiente, reaccionar a un nivel más alto, al
problema de una fo1ma de trabajo simultánea, es decir, de operaciones simultáneas
mutuamente inaccesibles. Se puede asegurar, al menos, un doble requisito: que una
pluralidad de decisiones (1) se orienta por las mismas premisas de decisión y (2) se
ajusta al hecho de que otras decisiones se orientan por otras premisas de decisión.
VI.
Hasta aquí hemos hablado de premisas de decisión decidibles. Las premisas de
decisión también pueden ser puestas en vigor o ser suspendidas a través de decisio-
nes. Es evidente, no obstante, que esto no vale para todas las premisas decisiona-
les. Por eso Charles Perrow ha postulado un tercer nivel de control, el de "premise
control". 26 Queda, sin embargo, poco claro, a qué factores se atribuye este tercer
tipo de control y el sentido difuso del término inglés de "control" evidentemente
impide que se pueda ver el problema. Ciertamente siempre hay otras premisas de
premisas, pero ¿quién o qué "controla" su uso?
Por esta razón reemplazamos este concepto de "premise control" por la pre-
gunta acerca de si, junto a las decidibles, hay también premisas de decisión inde-
cidibles. La pregunta no serla interesante si con ella no se aludiera más que a la
facticidad del mundo, la cual siempre debe ser presupuesta. Adquiere, sin embar-
go, significado si se refiere a premisas de decisión, que siendo especificas de la
organización, son, al mismo tiempo, indecidibles. Con esto nos aproximamos al
tema de moda: "cultura organizacional". 21
26
Así Charles Perrow, Complex Organizations, 3' ed., New York 1987, pp. 128 ss.
27
Tema de moda . quiere decir, en primer lugar, que esta denominación y especialmente la
asociación con el concepto positivamente connot'ado de "cultura" ha sido un fenómeno de muy
corto plazo. Anterionnente, la investigación organizacional describía los fénómenos correspon-
dientes más bien negativamente o, al mellos, críticamente. Véase, por ejemplo, Williarn H. Whyte,
The Organization Man, New York 1956.·Para un estudio orientado clínicamente, desarrollado
en el ámbito del programa Tavistock, véase Elliott Jacques, Toe Changing Culture of a Factory,
280
Retrospectivamente se puede vislumbrar que enfatizando la cultura organi-
zacional se reacciona a desarrollos organizacionales, frecuentemente descritos
como "postmodernos", como pérdida de (o renuncia a) posibilidades de control
central, preferencia por contactos informales, subdivisiones y categorizaciones
blandas, acoplamientos flojos, formaciones de redes, excesiva dependencia de la
confianza, multiplicación del trabajo en y con computadores, mayor flexibilidad
estroctural, notable aumento del ritmo de los cambios organizacionales, incre-
mento de la inseguridad respecto a tareas y puestos de trabajo. Todo esto puede
inquietar, en comparación con las ideas clásicas de organización, y ahora está a
la mano, jusi in time, el concepto de cultura organizacional, el cual puede servir
como un fetiche, para reforzar la creencia en un orden todavía disponible, pese
a todo. 28
Lo anterior no quiere decir que la cultura organizacional sólo existe en la ima-
ginación de cuadros directivos y consultores organizacionales. Darlo Rodrlguez
ha propuesto definir el concepto de "cultura organizacional" como complejo de
premisas de decisión indecidibles. 29 Esto tiene la doble ventaja de definir preci-
London 1951. Hacia fines de los. años setenta imimpe la moda. Amediados d~ los ochenta, yase
oyen voces que la declaran terminada. Desde entonces sus partidarios se esfuerzan por encon-
trar un "reframing". Véase, por ejemplo, Peter J. Frost et al. (Eds.), Reframing Organizational
Culture, Newbury Park Cal. 1991. El destino presumible será una disolución del tema en muy
diversos enfoques lingüísticos, retóricos o antropológicos 1 los cuales ya no podrán ser reunidos
mediante la simple palabra "cultura"
28 Semejante, aunque formulado de manera menos fue1ie, Wolf V. Heydebrand, New Or~
ganizational Forrns, Work and Occupation 16 (1989), s. 323-357. Heydebrand hqb~ de "propaga-
tfon of corporate culture to counteract the centrifugal and deconstructive tendencies of structural
flexibility"'(propagación de la cultura corporativa para contrarrestar las tendencias centrífugas y
deconstmctivas de la flexibilidad estructural).
29 Véase Darío Rodríguez Mansilla, Gestión Organizacional: Elementos para su estudio,
Santiago de Chile 1991, pp. 140 s. Precedentemente estaba la muy conocida definición de cul·
turá organizacional como las' "basic assumptions", que deben ser presupuestas y que se sustraen
a Un examen y un análisis directo. Así Edgar H. Schein, Coming to a New Awareness of Orga~
nizational Culture, Sloan Management Review 25 (1984), pp. 3-16; Edgar H. Schein, Organi-
zational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco 1985, 2' ed. 1992 y, una vez
más, Edgar H. Schein, What is Culture?, en: Frost Op. Cit. (1991), pp. 243-253. Formulaciones
análogas, no claramente distinguibles son "shared core values" (valores nucleares compartidos),
"coherent set ofbeliefs" (conjunto coherente de creencias) o también definiciones que trabajan
con el concepto de símbolo.
281
samente el muy usado y escasamente claro concepto de cultura organizacional"
y de introducir, además, la distinción entre premisas de decisión decidibles e
indecidibles. Se trata, en otras palabras, de marcar esta diferencia entre premisas
de decisión decidibles e)ndecidibles, en que .el lado interior de dicha diferencia se
encuentra donde los problemas emergen y pueden ser resueltos: en las premisas de.
decisión decidibles. De este modo se hace bastante comprensible, que las culturas
organizacionales se originan donde surgen problemas que no pueden ser solucio-
nados mediante órdenes, por ejemplo, ante la necesidad de una presentación ex-
terna unitaria habiendo diferencias internas de opinión. La cultura organizacional
regula how to make faces, sin obligar a los miembros a creer en ello.
Con esto le quitamos al concepto de cultura (como más adelante, también a
los conceptos de institución y valor) las connotaciones positivas. Fue un signo de
cultura organizacional, que el gobierno italiano, luego del terremoto de 1980 en el
sur de Italia, enviara, en primer lugar, a los militares con armas y municiones."
Parte de la cultura es saber cómo se formulan los reproches y se adjudica la culpa.
El concepto de las premisas de decisión indecidibles nos libera, además, de una su-
posición que se insinúa fácilmente cuando, como de costumbre, se usa el concepto
de "cultura organizacional" en singular, dicha suposición es que una organización
tiene sólo una cultura organizacional y que, en cierta medida, esa cultura puede
ser tratada consistentemente. En este sentido es mejor partir de una variable, para
dejar abierta a la investigación empírica la cuestión del grado de integración de
la cultura organizacional. Si partimos del concepto de las premisas de decisión
indecidibles, no comenzamos con un prejuicio de unidad ni de consistencia de la
cultura organizacional.
30
Todas las vistas panorámicas de la literatura muestran cuán diversamente entendido y
utilizado es el concepto de cultura organizacional. Basta con ver Linda Smircich,. Concepts of
Culture and Organízational Analysis, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 339-358,
así como los restantes anículos en este número; además, con la formulación "umbre!la concepf'
(concepto paraguas), Barbara Czarniawska-Joergen, Exploring Complex Organizations: A Cul-
tural Perspective, Newbury Park Cal. l 992, pp. 159 ss.; o Christian Drepper, Unternehmenskul- ·
tur. SelbStbeobachtung und Selbstbeschreibung im Komrnunikatioossystem HUntemehmung",
Frankfurt 1992, pp. 11'-86.
Ji Así observado por Gíovan Francesco Lanzara, Capacita negativa; Competenza progettuale
e modeUi di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1993, pp. 9 ss. 143 ss. La coritraparte, en el
ámbito de las instituciones lo~les, se encuentra en los esfuerzos de los habitantes por instalar, en
primer lugar, un café.bar abierto y utilizarlo como punto de encuentro.
282
Evidentemente las premisas decisionales indecidibles también son producidas
en la organización y obviamente esto ocurre teniendo en cuenta decisiones --o, dicho
más exactamente: a causa de decisiones: ¿De qué otra forma se podría originar una
estructura? Pero no son atribuidas a decisiones· determinadas, ni tampoco están
destinadas a preparar ni ejecutar determinadas decisiones. Por esta razón, no se
puede marcar cómo surgieron. Valen porque siempre han valido (si es que aquí
se quisiera hablar de "validez"). Por eso les falta la "positividad" y, con ella, la
regla de que todo lo que haya sido introducido por decisión, puede también ser
modificado a través de una decisión.
Con este concepto de cultura organizacional nos separamos del uso lingüís-
tico acostumbrado, sin contradecir su sentido al hacerlo. Solamente se trata de
una precisión. Habitualmente la cultura organizacional es definida en referencia
al concepto de símbolos, y el sistema respectivo es luego denominado como diffe-
rentia specifica. 32 Sin embargo, con esto se sustituye una denominación imprecisa
por otra denominación imprecisa. El concepto de símbolo es sobrecargado con
exigencias de evolución de los sentimientos, de simulación de acciones y de elabo-
ración de motivos abordables. No queda claro cómo haya de suceder esto a nivel
operativo. Se piensa en valores, no en causalidades ni en scripts. Reemplazamos
por ello la sustitución conceptual de unidad por unidad, mediante la indicación dé
una diferencia (o forma), uno de cuyos lados, esto es la indecidibilidad de premi-
sas decisionales organizacionalmente específicas, nos lo da el concepto de cultura
organizacional.
Una cultura organizacional nace como por sí misma. Las comunicaciones que
la origin,an son más bien adjudicables al ámbito de los chismes y de la entreten-
ción.33 Se trata de comunicación formalmente redundante, no en el sen!ldó griego
32
Entre muchos otros, véase el artículo que abre la discusión más reciente, de Andrew M.
Pettigrew, On Studying Organizational Caltures, Administrative Science Quanerly 24 (1979),
pp. 570-581 (574 s.). Queda poco claro lo que se quiere decir con "símbolo" y esta falta de cla-
ridad es incluso celebrada como requisito de conocimiento - por ejemplo, por Barry A. Turner
(Ed.), Organizational Symbolism, Berlín 1990, lntroduction, pp. l s.
33
En inglés, esto se puede formular con una palabra: gossip (chismorreo, cotilleo, co-
pucheo). Véase además James G. March/Guje Sevón, Gossip, Infonnation, and Decision
Making, en: Lee S. Sproull/J. Patrick Crecine (Eds.), Advances in Infonnation Processing
on Organizations vol. 1, Greenwich Conn. 1984, pp. 93-107; Stephan Fuchs, The Stratified
Order of Gossip: Info1mal Communication in Organizations and Science, Soziale Systeme
1 (1995), pp. 47-72. Cfr. también Jiirg R. Bergmann, Klatsch: Zur Sozialfonn der diskreren
283
de poíesis, sino de práxis; no de la producción de una obra, sino de una actividad
que es disfrutada como tal. Su resultado permanece anónimamente producido y re- ·
cién los antropólogos o sociólogos descubren las funciones latentes de este tipo de
comunicación, expresar la consciencia de homogeneidad y sus exigencias morales,
sin hacer esto directamente tema de la comunicación y exponerlo, con ello, a la
aceptación o al rechazo. 34
Lo anterior tiene como consecuencia, que, ante las costumbres y obviedades,
toda demanda por información aclaratoria y toda petición de fundamentación sean
entendidas como provocación o broma y, con ello, sean desalentadas. No es senci-
llo, además, justificar tales cuestionarnientos, sino que se requiere puntos de apoyo
especiales en la situación actual precisa. La duda que con ellos se expresa debe en-
contrar un motivo y ser especificada, en caso contrario será tomada con sorpresa y
atribuida a la persona. Como se sabe por la investigación etnometodológica, éstas
son fuerzas poderosas que mantienen la comunicación cotidiana en su cauce y que
condensan prenúsas en la forma de familiaridad, las cuales ya no son expuestas a
la prueba de sí/ no, sino que se aceptan sin ser formuladas.
Los temas de la cultura organizacional tienen la ventaja de sus muchos sen-
tidos posibles, de la ambigüedad." Es posible referirse a ellos, explícita o im-
plícitamente, sin quedar comprometido con eso. Se puede simbolizar, de este
modo, pertenencia y aprobación, sin perder capacidad de maniobra. Para disipar
la duda y lograr certeza, se debe participar en interacciones (sin que las interac-
ciones estén destinadas a aclarar la cultura organizacional). Así se puede vincular
el pasado y el futuro, sin necesidad de repetir el pasado. Parte de las ventajas
de esta ambigüedad consiste en que no se puede determinar exactamente dónde
se encuentran sus límites. La cuestión, entonces, es: qué es todavía aceptado como
comunicación.
Indiskretion, Berlin 1987. Se puede agregar que presumiblemente las decisiones del lideraz-
go se apoyan más en el gossip que en infonnaciones preparadas cuidadosamente. Cfr. Henry
Mintzberg, The Nature ofManagerial Work, New York 1973.
34
Cfr., por muchas otras pruebas adicionales, Max Gluckman, Gossip and Scandal,
CurrentAnthropology 4 (1963), pp. 307-316.
35
Cfr. Joanne Martiri/Debra Meyerson, Organizational Culture.s and the Denial, Cbannel-
ing and Acknowledgement of Ambiguity, en: Louis R. Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard
Thomas (Eds.), ManagingAmbiguity and Change, Chichester 1988, pp. 93-125.
284
Reducidas a sus componentes últimos, se encuentran las culturas organizacio-
nales en la forma de valores ,36 coloreados y apoyados por la historia del sistema.
Los valores son puntos de apoyo en la comunicación que no son comunicados di-
rectarnente.37 Hacerlos tema (información) de un darlos-a-conocer (participación)
sólo tendria sentido, si con el darlos-a-conocer, se deseara suscitar una sorpresa y
. se quisiera subrayar que quien comunica ve una razón para dar-a-conocer su valo-
ración, vale .decir, anticipa el disenso. Dicho de otro modo: La comunicación explí-
cita de un valor, lo expone a la aceptación o al rechazo, y ése es exactamente
el sentido de su comunicación. Por eso, en general, la validez de los valores es
dada por supuesta en la comunicación. Si alguien, por ejemplo, dice: esta pro-
puesta contradice las tradiciones de nuestra firma, se argumenta, al pasar, el valor
de la tradición; no se pone la tradición en discusión, sino la cuestión de si la pro-
puesta la contradice o no y, en todo caso, se acepta que se interprete los conteni-
dos de la tradición. Lo mismo sucede, naturalmente, cuando se requiere innova-
ción. Aquí como siempre, la eficacia comunicativa de la cultura no depende de
que los individuos concuerden en sus opiniones y que esto sea comprobado, sino
más bien de que en la comunicación se proceda como si fuera efectivamente así. 38
Los valores atraviesan toda la comunicación de la sociedad. La comunicación
de decisiones en las organizaciones, en su forma y ampliamente también en sus
contenidos, siempre presupone a la sociedad y, no sólo como entorno, sino en el
uso directo de supuestos culturales de la sociedad - como, por ejemplo, cuando se
habla de condiciones "insalubres" de trabajo. La peculiaridad de la cultura parti-
cular de una determinadawganización se expresa en que hace referencia explícita
36
,.
o implícitamente a la historia propia de ese sistema organizacional. Así se puede
Un infonne en defensa de la mantención de una teoria sociológica(¡!) de los valores,
se encuentra en Loredana Sciolla, Valori e identita sociale: Perché e ancora importante per
la sociologia studíare í va!orí e i loro mutamenti, Rassegna Italiana di Sociología 34 (1993),
pp. 341~359. ScioUa piensa que no se puede entender los valores. a partir del comportamiento)
porque su comunicación conduciría a fragmentaciones y "Ghettoizaciones". (Pero: ¿Por qué
no?) Queda entonces la posibilidad de concebir los valores como símbolos de identidad social.
Pero entonces se deberla explicar cómo funcionan estos símbolos de identidad en la comunica~
ción, puesto que de otro modo se concluye con una ontificación de los valores.
" Más detalladamente Niklas Luhmann, Complexity, Structurai Contingencies and Value
Confücts, en Paul Heelas/Scott Lash/Paul Morris.(Eds.), Detraditionalization, Oxfo;d 1996,
pp. 59-71.
38
AsíHowardS. Becker, Culture;ASociological View, Yale Review 71 (1982), pp. 513-527.
285
reprochar, a quien ocasiona desviaciones de la cultura organizacional, su incon-
sistencia e incluso su contradicción con su propio comportamiento anterior. Las
innovaciones y las desviaciones pertenecen, como siempre, al mismo ramillete -y
la cuestión, entonces, es si la comunicación es estilizada y recibida más como una
muy bien venida innovación o como desviación. En esta disyuntiva pueden ser
decisivas las plausibilidades de la situación del momento.
Es preciso distinguir de las relaciones de valor, las tipicas .atribuciones cau-
sales aceptadas sin cuestionamiento. Estas últimas coordinan, como es típico de
la atribución causal, aspectos cognitivos y motivacionales. Se puede tratar de un
conocimiento de recetas Y. del correspondiente diagnóstico de fallas, pero también
de fonnas de atribución de culpas y de aceptabilidad de las disculpas. Indudable-
mente todas las culturas organizacionales sobrevaloran, en este contexto, el aporte
de personas y acciones particulares. (Ya hemos señalado que la mistificación de
la decisión como evento intrapsíquico sirve para resolver-la estructura paradoja!
de la decisión). Las culturas organizacionales, en consecuencia, al mismo tiempo
simplifican y exageran, concentran la atención e impiden, o al menos obstaculizan,
la comunicación de experiencias que contradicen el marco establecido.
Las culturas organizacionales históricamente estabilizadas no excluyen el
cambio (¡esta expresión es aquí totalmente adecuada!), pero el cambio no puede
ser introducido como modificación intencional, ni puede dictaminarse por decre-
to.39 La cultura organizacional no es parte constitutiva de los estatutos del sistema.
Hpy es considerada el obstáculo más importante a las innovaciones planificadas,
porque únicamente quien actúa en el sentido de la costumbre del momento puede
partir de la base de que encontrará consenso (un caso de se/ffaljilling prophecy
-profecía autocumplida). 40 Pueden fracasar por esto incluso los esfuerzos tras una
mayor participación de los miembros en planificaciones y racionalizaciones." Un
39
Así Rodriguez Op. Cit. p. 141.
40
Sobre esto, ahora principalmente Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The Reforming Organi-
zation, London 1993 - aunque usan el concepto de institución; concebido casi en el mismo senti-
do en que se concibe la cultura. Cfr. ta~bién Michél Crozier, L'Entreprise a!' écoute: Apprendre
le management post-industrie!, París 1989, pp. 71 ss. Para un estudio de casos pertinente véase,
por ejemplo, Ellis Finkelstein, Culture and Crisis Management in an English Prison, en : Barry
A. Turner (Ed.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, pp. 67-79.
" Véase Anthony Chelte et al., Corporate Culture as an Impediment to Employee Invol-
vemeni: When You Can't Get There From Here, Work and Occupations 16 (1989), pp. 153-164.
286
cambio en la cultura organizacional es frecuentemente inducido por un cambio de
valores en la sociedad. No obstante, también se puede pensar en casos en los cua-
les se impone un comportamiento desviante con la consecuencia de que lo siguen
la consciencia y la cultura organizacional, lo que ocurre porque de otro modo se
producirían pesadas inconsistencias. De todos modos, la cultura organizacional es
muy blanda como resistencia contra el comportamiento establecido. Ladecadencia
de una organización puede explicarse también porque dicho sistema prestaba de-
masiada atención a su propia cultura organizacional y dema~iado poca a los cam-
bios del entorno.42
Para los fines de la comunicación interna, la cultura de la organización per-
manece ínvisible y sería contraproducente y hasta sospechoso si se quisiera for-
mularla explícitamente." Una gestión que se ocupa de la "cultura organizacio-
nal", aunque sólo se esfuerce por matizarla un poco, despierta desconfianza -por
ejemplo ésta: que la cultura organizacional sirve a la autopresentación del personal
directivo o que es un medio para producir motivación no pagada. 44 Por el contrario,
la cultura de la organización puede ser acentuada cuando se trata de una compara-
ción con sistemas del entorno o de poner de relieve el carácter único de "nuestra"
organización. Solamente esto justifica que se hable de "cultura", puesto que este
concepto se pone en uso hacia fines del siglo XV!ll, para hacer posible comparar
la cultura europea (no había un Estado europeo) con su propia historia y con otras
42
En esta dirección ªP.untao los resultados de Richard A D' Aveni/Ian C MacMillan, Crisis
and the Content ofManagerial Communications: A Study of the Focus of Attention ofTop Ma~
nagers in Surviving and Failing Finns, Administtative Science Quarterly 35 (19~0k pp. 634-657.
Para una teoría general de la rigidez que crece en la decadencia y la apresura, véase también Barry
M. Staw et al. Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis, Admi-
nisttative Science Quarterly 26 (1981), pp. 501-524.
43
Véase además Auna Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretische Gnmdlagen
und empirische Forschungen, Opladen 1994, p. 102 1 y Theís agrega: "Para el análisis de la cultura
organizacional, esto .significa que el objeto se modifica' con su .investigación".
44
Esta sospecha se puede apoyar en una literatura tan nai've como difundida. El impulso ini-
cial lo dieron los·bestsellers: Thomas J. Peters/Robert H. Watennan, In Search ofExcellence, New
York 1982. Cfr., también Terrence E. Deal/Allan A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading Mass.
1982. Para literatura reciente que recomienda la cultura véase, por ejemplo, Christian Scholz/
Wolfgang Hobauer, Organisationskultur: Die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, con más
indicaciones. Esta literatura da la impresión de estar buscando nuevos instrumentos de gestión,
luego que no se ha encontrado nada más, después de los "gmpos" y la "comunicación informa!".
287
 culturas." La cultura no es más que una doble valoración de lo de todas maneras
existente y acostumbrado, cuya función es hacer posibles las comparaciones y, con
ello, hacer comunicable, al interior de una sociedad que ya se expande en dirección
de la sociedad mundial, la auto y la heterorreferencia para unidades delimitables
-principalmente y ante todo: naciones.
El concepto de cultura organizacional presentado aquí deberla ser apropiado,
ante todo, para explicar ciertos efectos de inercia que aparecen ante modificacio-
nes organizacionales profundas, principahnente en la actualmente de moda priva-
tización de empresas que habían sido hasta el momento burocracias estatales (lo
que a menudo quiere decir: dirigidas por la burocracia de los partidos); además,
en la adquisición de empresas, fusiones internacionales de empresas con cultu-
ras "locales" y otras medidas similares motivadas más bien por consideraciones
técnico-financieras .. Una empresa estatal privatizada puede ser dotada de una nue-
va capa directiva, pero las costumbres y obviedades de las cuales se parte en las
comunicaciones organizacionales internas, no se dejan cambiar de este modo. Es
más probable que, como consecuencia de estos estímulos, se hagan conscientes y
construyan una suerte de cultura de oposición. 46 Esto puede conducir a la comu-
nicación poderosamente explícita de premisas de decisión que antes se practicaban
silenciosamente y, de este modo, a provocar conflictos y cambios; pero con ello
solo no se garantiza que los cambios seguirán los lineamentos del nuevo detentar
del poder. La cultura organizacional puede, en tales casos, funcionar también como
memoria que conserva y recuerda su propia violación y represión. En el sentido de
Schiller, la cultura organizacional ya no es naive, sino sentimental: un poema de
admiración y lamento por sí misma. 47
Si una cultura organizacional no puede ser formulada sin hacer visibles in-
tenciones, intereses y conflictos, puede ser herida en forma espectacular "cuando
el tiempo esté maduro". Tal como en la religión, las innovaciones se producen
rompiendo tabúes. La ruptura del tabú fundamenta al fundador de una nueva re-
ligión. Y así ocurre también, ocasionahnente, en organizaciones con las grandes
personalidades que inician una nueva era. Al romper con ellas, las organizaciones
" Cfr. Niklas Luhmann, Kultur als -historischer Begriff, en Niklas Luhmann, Gesell-
schaftsstruktur und Semantik vol. 4, Frankfurt 1995, pp. 31-54.
46
Tambi~n se conocen casos de este tipo motivados por la toma de posesión "política" de la
administración pública, por parte de un partido político orientado de manera redicalmente diferente.
41
Véase Friedrich Schiller, Über na1ve und sentimentalische Dichtung (l 795/96, 1800).
288
reorganizan o hacen conocidas. las costumbres tradicionales. El quiebre, por así
decir, ahorra la legitimación, el pasado se sustituye por el futuro. El quiebre sólo
se hace visible como decisión y es dotado con una personalidad, en la cual por el
momento se confía en que lo logrará. La atribución causal es invertida con la ayu-
da de la paradoja del decidir: no es el quiebre el que produce la personalidad, sino
la personalidad la que produce el quiebre.
Esto naturahnente sólo puede suceder al interior de organizaciones particu-
lares, así como también se diferencian, de sistema en sistema, las culturas organi-
zacionales que se desarrollan sin decisión. En esta medida, el concepto de cultura
organizacional llama la atención sobre los límites de generalización de las afirma-
ciones de la ciencia de la organización. La dependencia de la historia propia indi-
.vidualiza al sistema. Incluso al interior de sistemas organizacionales puede haber
diferentes culturas organizacionales, las cuales reaccionan de distinto modo a las
medidas". O, en otras palabras: la evolución de organizaciones no conduce sólo a
una diversificación de especies, sino también a una diversificación de ejemplares
-a una multiplicidad de especies e individuos, la cual, en cuanto resultado de la evo-
lución, está a su vez abierta a continuar la evolución. En una situación como ésta,
los intereses de racionalización ya no pueden ser condensados en "principios"".
Deben ser referidos a una población en evolución, que sólo puede ser concebida
como totalidad desde una perspectiva de teoria de la sociedad.
Entre las innovaciones más importantes asociadas al concepto de cultura or-
ganizacional (aunque no están para nada fijadas en el mismo concepto, sino que se
deben precisamente a la porosidad de éste), se encuentra la acentuación de lo local,
de empresa a empresa; incluso dado el mismo tipo de condiciones del entorno, hay
distintos caracteres de tales culturas. Esto podría explicar, por una paNe, cómo es
43 Una coricepción actualmente difundida. Véase; por ejemplo, distintas contribuciones
en: Peter J. Frost et al. (Eds.), Refrarning Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, o
Sonja A. Sackmann, Cultúre and Subcultures. An Analysis of Organizational Knowledge, Ad-
ministrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 140-161. Cfr. también K. L. Gregory, Native-view
Paradigms: Muitiple Cultures and Culture Con:flicts in Organizations, Adminístrative Science
Quarterly 28 (1983), pp. 359-376; Barbara Gray/Michael G. Bougon/Anne Donnellon, Orga-
nizations as Constructions and Destructions of Meaning, Journal of Management 11 (I 985),
pp. 3-98; Stephen R. Barley et al., Cultures of Culture: Academics, Practitioners and the Pragma-
tics ofNonnative Control, Administrative Science Quarterly 25 (1988), pp. 24-60.
49
Véase Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, A11 Evolutionary Theory of Economic
Change, Cambridge Mass. 1982.
289
 posible que personas individuales, en la visibilidad de su presentación, puedan
cambiar una cultura organizacional, sin que deban desearlo. Además explica la re-
sistencia actualmente observable, por parte de asociaciones de empresarios y unio-
nes de trabajadores concertadas, contra las regulaciones centrales. Con todo esto
la "cultura organizacional" no es una receta de éxito, sin embargo, acaso sea un'
aporte para una teoria de la evolución de organizaciones, con el cual se hace visible
dónde se pueden empalmar las variaciones, cuando se deba llegar a selecciones y
reestabilizaciones.
De esta manera, el concepto de cultura organizacional se ajusta exactamen-
te a lo que la teoría de sistemas, siguiendo a Heinz von Foerster,50 denominaría
máquina no-trivial. En el plano de las premisas de decisión decidibles, es posible
esforzarse por la prevención intencional y racional del futuro. Que tal cosa pueda
suceder y suceda es indiscutible y produce, por así decir, el material de sentido·
al cual se conecta el desarrollo de una cultura organizacional. Pero ésta modifica
·considerablemente los supuestos de racionalidad. Orienta el decidir por "valores"
inevitablemente inconsistent~s, para eludir el problema de incertid.umbre de las
preferencias futuras. Cuenta, en otras palabras, con que las decisiones ejecutadas
serán reintroducidas en el sistema.como memoria y que dicha recursión, probable-
mente e incluso acaso sea la regla, cambiará las preferencias. Otorga al presente
cada vez dado una primacía de orientación para el futuro incierto. El sistema se
orienta autorreferencialmente a sí mismo, tal como se encuentra, y no a un futuro
que resultará de las imprevisibles interdependencias entre sistema y entorno. Y
con todo esto la decisión operativa toma en cuenta la circunstancia de que el sis-
tema, precisamente porque consiste de decisiones, no puede calcularse. a sí mismo
en este modo de operación - aunque, o mejor precisamente porque, con ello se
reproduce autopoiéticamente a sí mismo. En la teoría de decisiones se llega, _por
eso, incluso sin una elaboración teórica de sistemas, a modelos de "racionalidad
adaptativa, selectiva y posterior". 51
so Cfr. supra p. 99.
51
Así James G. March, Bounded Rationa!ity, .Ambiguity, and·the Engineering of Chotees;
Bel! Joumal ofEconomics 9 (1978), pp. 587-608, cit. según la traducción alemana en James G.
March, Entscheidung und Organisation, Op. Cit., pp. 297-328 (305).
290
.;¡~.'
¡.\l,
,,
:¡
VII.
Las premisas decisionales tratadas hasta aquí corresponden a aspectos de la auto-
rreferencia del sistema. Esto vale tanto cuando el carácter vinculante de las premi-
sas de decisión es reconducido a decisiones del mismo sistema, como cuando sólo
son percibidas como una peculiaridad del sistema, como "cultura organizacional"
so.lamente. En ambos casos se piensa que se trata de puntos de vista que distinguen
al sistema frente a su entorno. No se debe excluir que también valga algo semejan-
te en sistemas del entorno, pero para el sistema que acepta estas premisas para sí,
eso es pura casualidad.
Sin embargo, el tema de las "premisas decisionales" no se agota con estas
perspectivas articuladas autorreferencialmente. También hay premisas de decisión
que son construid~s en el entorno, esto es, en perspectiva heterorreferencial. 52 Las
llamaremos "rutinas cognitivas)'.
Tampoco aquí se trata del mundo que hay que aceptar, ni de la suposición de
que cada sentido concebido actualiza referencias, las cuales, si se las siguiera da-
rían nuevamente sentido determinable. Con mayor razón, tampoco se trata de todo
lo que perciben los seres humanos involucrados en la organización. La organiza-
ción misma no puede percibir. Por "rutinas cognitivas" entendemos, más bien, las
identificaciones que por su uso reiterado son registradas en las comunicaciones y
que pueden ser llamadas. según necesidad. Por ejemplo, los nombres, direcciones
(señas) y condiciones de accesibilidad de los clientes, con los cuales se mantiene
un contacto regular, o el tiempo normal que demora traer suministros desde el
entorno o entregarlos allí; o suposiciones acerca de la calidad típica de las cosas
(por ejemplo, máquinas, materias primas, medios de transporte) coMas cuales la
organización tiene que ver regularmente.
Las rutinas cognitivas emergen con la praxis de dec.isión del sistema y perma-
necen dependientes de ella. Son olvidadas cuando ya no son necesarias. Se desarro-
llan en el constante oscilar entre autorreferencia y heterorreferencia, condicionadas
mediante el "re-entry" de la diferencia de sistema y entorno en el sistema. Se puede
52
Con :frecuencia también se Hama "cultura" a éstas o son propuestas como punto de par-
tida para explicar este concepto. Así, por ejemplo, Howard S. Becker, Culture: A Sociological
View, Yale Review 71 (1982), pp. 513-527. No obstante, entonces vale como cultura todo lo que
se ha hecho costumbre en el trato con cosas y seres humanos.
291
también típicamente asumir, que se trata de expectativas nonnales que no son des-
activadas por pérdidas o perturbaciones ocasionales, sino que son reunidas de modo
"amistoso con el error" o "robusto". Una máquina irreparable sigue siendo una má-
quina. Las desilusiones debidas a los detalles son de antemano puestas a cuentas de
la identidad. Solire esto se apoya la estabilidad del contexto de pasado y futuro, esto
es, la reutilizabilidad de la rutina. Hay, por supuesto, excepciones en las cuales una
decepción única lleva al colapso de todo el complejo de expectativas y, con ello,
a la destrucción de la rutina cognitiva. Un caso típico es la desilusión palmaria de
la confianza. Estos casos, sin embargo, son generales e incluso aquí, casos raros.
Si todo el aparato cognitivo estuviera construido de manera que las desilusiones
destruyeran las rutinas, el sistema se sobre exigirla a sí mismo. Se debería ocupar
continuamente con eventualidades y no podría producir lo que garantizan las ruti-
nas cognitivas, es decir, una relación descongestionada con el entorno, que pennite ·
una concentración de la atención para los aspectos autorreferenciales de las situa-
ciones de decisión.
Las rutinas cognitivas son ellas mismas el resultado de procesos de absorción
de incertidumbre", pero el sistema no las trata como artefactos autoconstruidos,
sino que les garantiza, por así decir, crédito de realidad. De otro modo no podrían
cumplir su función de descongestión, sino que deberían ser arrastradas como pres-
taciones propias sin respaldo en el ambiente. El sistema, por así decir, calcula su
entorno a partir de la posibilidad de la repetida aplicabilidad de las mismas rutinas
y, al hacerlo, pasa por alto que la repetición en situaciones siempre diferentes es la
fonna paradoja! de una operación de observación propia."
Todas las premisas decisionales autorreferencialmente constituidas se encuen-
tran inscritas en un contexto de rutinas cognitivas." Ninguna definición de situa-
ción sería posible sin ellas. Tampoco atribución causal alguna. Ni tampoco alter-
"Véase también Marcb/Simon Op. Cit. (!958), p. 155. Allí también la formulación "sti-
pulatedJacts" (hechos estipulados).
54
Paradojal porque se debe tratar de sucesos diferentes, que igualmente demuestran la
mismidad de lo repetido.
55 Véase, por ejemplo, Richard Whitley, The Social Constructions of Organizations and
Markets; Toe Comparative Analysis of Business Recipes, en: Michael Reed/Michael Hughes
(Eds. )1 Rethinking Organization: New Directions in Organization Theory and Analysis, London
1992, pp. 120-143.
292
nativas delimitables, vale decir, ninguna libertad de decisión." Tampoco podría
el sistema interpretar condiciones ni asumir la adecuación de.medios a fines, si
no existiera la posibilidad de condensar identidades y llamarlas, según necesidad,
como rutinas. Esta dependencia ha de sustituir la seguridad que tiene la conscien-
cia en sus percepciones igualmente construidas, pero luego extemalizadas. La co-
municación no puede, lo hemos dicho, percibir. Con mayor razón depende de dotar
aquello acerca de lo cual habla con un índice de realidad autoproducido. Su me-
moria siempre lo puede controlar suficientemente - en parte mediante el registro de
la repetición como acreditación y en parte por medio de correcciones particulares
sobre la base de desilusiones, vale decir, a través del aprendizaje:
Sin embargo, la construcción de rutinas sirve, sobre todo, para producir po-
sibilidades de decisión, que no serían siquiera imaginables de otro modo. Si no
se pudiera reconocer el sistema de transportes, no se tendría la libertad de elegir
rutas ni medios de transporte y quien se seniara en una alfombra para volar, es
de suponer que sería entregado al cuidado de una organización especializada en
el tratamiento de tales casos. Sólo las rutinas cognitivas producen, por lo tanto,
aquel ámbito de decisiones, que luego puede ser delimitado a través de premisas
nonnativas. Como condición de posibilidad de la libertad, la cognición no es vi-
venciada como limitación de la libertad. Por eso también puede ser utilizada como
cognición la estilización de temas (por ejemplo, en la publicidad), para marcar y
manipular el ámbito en el cual luego las normas y las preferencias conducen a la
decisión.
La teoría clásico-racionalista de la organización trataría a las rutinas cogniti-
vas (si es que las nota y no las tiene simplemente por un reflejo de la realidad mis-
ma) como fenómenos secundarios, como función de apoyo de la jenwquía y de la
estructura de fines de las organizaciones. Esto puede ser exacto desde un punto de
vista genético, porque sin autorreferencia no hay heterorreferencia, sin fundación
de una organización no hay elección de relevancias cognitivas. Sin embargo, no se
puede concluir de esto que las rutinas cognitivas sean de importancia subordinada
para la supervivencia, para la autopoiesis de la organización. Antes bien, aumenta
su significación en la medida que las organizaciones operan con sensibilidad a
los errores. Se podría también decir: en la medida en que para las organizaciones
56
Acerca de la dependencia que tienen las libertades de decisión respecto a la cognición
véase Lany M. Prestan, Freedom and the Organizationai Republic, Berlin 1992.
293
111.
!11
!·:
¡!
los criterios de eficiencia son menos importantes que los criteriós de evitación de ·
errores, de control de riesgos, de prevención de catástrofes. 57 En organizaciones
que trabajan con tecnologías de alto riesgo, el problema principal es la evitación
de situaciones con problemas poco claros, no definibles cognitivamente, y, ante
todo: no definibles de forma suficientemente rápida." Para tales casos y para orga-
nizaciones en las cuales el problema principal lo constituyen riesgos semejantes,
la variable critica es la disponibilidad de rutinas cognitivas complejas, rara vez (se
espera que nunca) utilizadas. No es posible fiarse de la jerarquía, asumiendo que en
la cumbre ya se tiene mejor conocimiento y responsabilidad, ni tampoco puede el
sistema protegerse por medio de la programación normativa, porque es obviamen-
te claro que las catástrofes deben ser evitadas. El problema es, más bien, un pro-
blema de capacidad cognitiva: Se debe poder recordar lo que nunca ha ocurrido.
VIII.
De la unidad de los puestos que coordinan diversas premisas de decisión resulta
por sí misma que cada modificación debe considerar las premisas ya establecidas
y que, por el momento, no han de ser modificadas. En caso contrario, no encontra-
ría respaldo alguno en la organización existente. Esto no responde, sin embargo, la
pregunta acerca de si puede haber una nueva planificación que abarque todas las
premisas de decisión. Es evidente una necesidad en este sentido -especialmente si
se considera que típicamente los cambios organizaciona.les no resultan ya de una
adaptación casi natural al entorno (al mercado, por ejemplo), sino que requieren
una intervención del management. Esto también puede resultar ad h.oc y es así
como ocurre en la mayoría de los casos. Pero también frecuentemente se repre-
senta con formulaciones como "organizational design" (diseño organizacional)
un concepto muy dificil de satisfacer. Para aclarar de qué se trata, se ha hablado
de "archetypes" y se ha reflexionado, si y cómo seria posible, transformar una
57
Véase además Karl E. Weick/Karlene H. Roberts, Collective Mind in Organizations:
Heedful Interrrelations on Flight Desks, Administrative Science Quarterly 35 (1993), pp. 357-
381. Cfr. también Gene l. Rochlin, Informal Organizarional Networking as a Crisis-Avoiding
Strategy: U.S. Naval Flight Operations as a Case Study, Industrial Crisis Quarterly 3 (1989),
pp.150-176. . ss. Cfr. también Louis R. Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard Thomas (Eds. ), Managing Ambi-
58
En esto, detalladamente, Charles Perrow, Normal Accidents, New York 1984.
294
organización de un arquetipo a otro. 59 En todo caso, no se obtiene mucho con esto,
salvo la distinción entre cambios normales y excepcionales. Acaso sea más im-
portante la idea de que todo cambio debe conectarse con la organización presente
y debe trabajar .desde allí con una nueva descripción de la organización. Esto se
puede, por ejemplo, hacer mediante la pregunta: ¿Qué problema quiere usted re-
solver efectivamente? A la solución instalada para ese problema, se imagina un
problema agregado, quizás se finge, para proponer otra vía de solución a través
de una variación del planteamiento del problema. La cuestión es, entonces, qué
profundidad se puede alcanzar y hacer plausible con fórmulas de problemas. La
resistencia se apoyará entonces, típicamente, en intereses en vez de en problemas o
bien presentará la defensa de intereses como problema.
Cualquiera sea el modo de proceder, se debe formular una nueva descripción
de la Organización. Las premisas de decisión pueden ser comunicadas sin dificul-
tades. Se da al programa decisional la forma de un texto, se designa a una persona
por un nombre, se señalan los conductos de comunicación de una organización
y, ante todo, las relaciones de subordinación en la forma de un organigrama. Tan
pronto como las premisas, sin embargo, son referidas a situaciones y deben ser
aplicadas, su sentido y también el sentido de las situaciones se toma ambiguo. Esta
ambigüedad es un problema cotidiano de toda organización'° y, correspondiente-
mente, se desarrollan formas de tratarla, por ejemplo, para formular compromisos
o aplazar decisiones.
Cuando la ambigüedad se convierte en un problema, es aconsejable ante
todo la comunicación oral entre presentes. Esto no significa necesariamente que
la interacción sirva para transformar la ambigüedad eri claridad. Más bien parece
ayudar a ignorar exitosamente la ambigüedad y ponerse de acuerdo em, decisiones
que crean una nueva situación. Las exigencias de precisión pueden (y deben), por
lo tanto, ser mantenidas variables. Podrían incluso ser controladas por medio de
59
Véase, aunque referido al proceso mismo de transfonnación, Danny Miller!Peter Frie-
sen, Archetypes of Organizational Transition, Administrative Science Quarterly 25 (1980),
pp. 268-299. Cfr. también C. R. Hinings/Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic
Change, Oxford 1988.
60
En la literatura reciente, principalmente Karl E. Weick ha llamado la atención sobre esto.
Véase Der ProzeB des Organisiereos, traducción alemana, Frankfurt 1983, esp. pp. 257 ss., 312
guity and Change, Chichester 1988.
295
 la introducción de metáforas, ámbigüedades o postergaciones siempre nuevas. La
teoría del decidir autopoiético diría: depende de transformar situaciones dadas,
descritas ambiguamente, en otras para las cuales en un futuro próximo valdrá Jo
mismo.
Estas reflexiones muestran que, cualquiera sea el aumento de los requerimien-
tos de información y cualquiera sea el uso de sofisticadas tecnologías de la infor-
mación, la comunicación oral sigue siendo indispensable,61 y confirman, además,
la observación de que, precisamente a nivel directivo, se decide sobre la base de
. contactos seleccionados y no sobre la base de complejos y elaborados patrones
de procesamiento de la información.
IX.
cíproca de presentaciones y, por lo tanto, no pueden ser deducidas de los fines ni de
Jas estructuras organizacionales. 63 Sin estas interacciones, a la autoorganización le
faltaría el material al cual se puede referir."
Con la distinéión entre autoorganización y micro diversidad nos podemos des-
vincular de la distinción teóricamente improductiva entre "micro" y "macro". No
se trata de una alternativa, sino de una colaboración necesaria. Para esto es decisi-
va la diversidad de formas en que se construyen los sistemas sociales. La tipicidad
peculiar de los sistemas de interacción logra así una función por derecho propio,
la cual no puede ser reducida a un aporte previsto en la organización a los fines de
ésta. La autoorganización y la micro diversidad cooperan complementariamente.
Se hacen posibles una a otra, recíprocamente. Con ello naturalmente no se excluye
que las interacciones deben adaptarse a las organizaciones y que hay límites de las
posibilidades recíprocas de composición.

En referencia a las premisas decisionales no sólo se puede hablar de planificación,

sino también de autoorganización. Este concepto se puede aceptar sin reservas.
Mientras la planificación puede acarrear resultados no deseados (y algunos dirían
que inevitablemente lo hace), el concepto de autoorganización designa ante todo
sólo un estado de cosas, para el cual no se puede suponer ningún autor que pudiera
hacer algo mal. Simplemente alude a que las premisas de decisión no pueden ser
establecidas sin tener en cuenta las demás ni sin considerar lo ya disponible, puesto
que de otro modo carecerían de una referencia reconocible a un sistema especifica-
ble. No se requiere cálculos previos Iii autor responsable para la autoorganización.
Esto, sin embargo, no nos exime de la pregunta de cómo es posible la autoorgani-
1 zación, cuáles son sus supuestos y cómo se llega a ella. ••
Responderemos la pregunta con la ayuda del concepto de micrn diversidad, 62
1
Encontramos esta micro diversidad en las interacciones masivas entre presentes
que, como ha mostrado Erving Goffman, siguen un orden propio de adaptación re-

61 63
"low technology and high touch", se lee en Richard L. Daft/Kenneth R. Bettenhau- Para esto, véase André Kieserling, Interaktiori in Organisationen, en: Klaus Dammaf!,!l/
sen/Beverly B. Tyler, lmplications of Top Managers' Communication Choices for Strategic Dieter Gnmów/Klaus P. Japp (Eds.), Die Verwaltung des politischen Systerns: Neuere system·
l)ecisions, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds. ), Organizational Chango and Redesign: theoretische Zugriffe auf ein a!tes Thema, Opladen 1994, pp. 168-!82; André Kieserling, Kom-
i¡ Ideas and Insights for Improving Perfonnance, Oxford 1993, pp. 112-!46 (!17). munikation unter Anwesenden: Studien über Interaktionssysteme, Frankfurt 1999, pp. 335 ss.
62
!i Para esto, véase Stéphane Ngo Mai/Alain Raybaut,-Microdiversity and Macroworder: i>4 Aquí presuponemos que éste no puede ser la acción entendida como producto de un indiw
Toward a SeJf.QrganizationApproach, Revue intemationale de systémique 10 (!996), pp. 223- viduo, porque en ese caso deberían concebirse tanto individuos como acciones como productos
11
239. naturales y las dependencias sociales deberían ser introducidas desde el exterior.
il11
¡i¡
1, 296 297
1
1m
,¡¡
lfl
,¡,'11
i!
,,1,i
i CAPÍTULO 8.
1
{
r¡] PROGRAMAS DE DECISIÓN
¡:
!!

l.

Los programas de decisión se encuentran entre las premisas de decisión prominen-

tes en el concepto clásico de organización.' En una larga tradición, son también
designados como "tareas" de la organización. Con esto se quiere decir que son
"asignadas", En tal sentido, en la política y en la doctrina del Estado, todavía hoy
se habla de "tareas del Estado".' Esta forma de expresión también se usa en el
sector privado de la economía, junto al discurso acerca de los fines o metas, aunque
mucho más cuando se trata de señalar un sentido trascendente que parte de la pro-
ducción de productos comercializables, por ejemplo, asegurar el abastecimiento
de la población con los bienes o servicios correspondientes.' O bien se reduce el
concepto de tarea al de fin o meta y se lo usa para los fines de una planificación
de necesidades (análisis de tareas), que se puede derivar del fin de la empresa. Se
mantiene, entonces, (en el sentido de "task") como submeta, como expresión de la
parcelación del fin general de la empresa.' Se denomina "cultura organizacional"

1
, .
La literatura especializada es extremadamente poco clara en este tema, salvo en lo que !
se refiere a la programación de computadores. La mayor parte de las veces no se distingue con
claridad entre condiciones de rectítud vinculantemente dadas y las diversas dimensiones de des~
cripción de puestos. Para una vista panorámica, véase Andreas Remer, Organisationslebre: Eine
Einführung, Berlín i989, pp. 43 SS. 1
2
Cfr. Thomas Ellwein, Das Regierungssystem der Bundesrepublik Deutschland, 3' edic., .1
Op!aden l 973, esp. pp. 74 ss.; Dieter Grimm, Staatsaufgaben, Baden-Baden 1994. 1
3
Orecientemente: para considerar contextos ecológicos. Karl E. Weick, Der ProzeJ3 des Or~
ganisierens, ttad, Alemana, Frankfurt 1985, p. 369, define, por ejemplo, "Una tarea es un vínculo
entre enactment y cambio ecológico ... "
4
"En la doctrina de la organ'ización económico~empresarial, se entiende por tarea una meta
de acción que ha de ser cumplida, una prestación previst.a a·ser realizada, mediante actividades

299
W''
1
1
1 al resultado del análisis de tareas y su transformación práctica. El propio sistema
l
! es denominado "empresa", 5 En esta acepción, la tarea es asignada desde lo alto y,
I',, por lo tanto, presupone una jerarquía de mando en el ámbito de las vías de comu-
nicación. El concepto de tarea indica, por así decir, lo premisivo de las premisas ,
il pero no la necesidad de decisión que se da en este nivel: señala lo previamente
dado por el entorno u órdenes internas, pero no la absorción de incertidumbre que
ha resultado de ello.
Parece, .en suma, que es posible prescindir del concepto de tarea y sustituirlo
por el concepto de programa de decisión, el cual por su parte se encuentra respal-
1 dado por los conceptos de decisión y de premisas de decisión. Los programas de
decisión definen las condiciones de rectitud objetual de las decisiones. Esto no
significa (salvo como caso límite), que las decisiones puedan ser obtenidas por la
vía de la deducción lógica. Incluso cuando se trata de "programas condicionales",
en el sentido que veremos más adelante, frecuentemente entran en juego concep-
tos indeterminados y que requieren ser interpretados de acuerdo a la situación.
Además de esto, el decidir programado se deja guiar típicamente por recuerdos de
contexto, de tal manera que, si las desviaciones parecen sensatas, se puede recurrir
al sentido original del programa. A pesar de estas ambivalencias, e incluso precisa-
mente gracias a la elasticidad que éstas otorgan, en las organizaciones la referencia
objetual a programas normalmente está respaldada por la. aceptación social. Puede
ser que, adjunta a un programa de decisión, venga la directiva de informar hechos
sorprendentes o ,los momentos en que se sospeche estar contradiciendo al progra-
ma, pero esto lleva casi de inmediato a una programación paradoja! -puede ser
correcto o no serlo-y esto, en general, tiene poco efecto. 6
fisicas o espirituales", dice en el Handwórterbuch der Organisation, 2ª edic. Stuttgart l 980 col.
200, ítem Aufgabe. También se encuentran allí referencias a literatura más antigua; además,
véase. por ejemplo, Remer Op. Cit pp. 264 ss, Véase también James G. March/HerbertA. Si·
mon, Organizations, New York 1958, p, 23: "A set of activities S, is a taskif it can be perfonned
by a person in a certain specified ti_me, T (say 8 hours)," (Un conjunto S de actividades es una
tarea, si puede ser llevado a cabo por una persona en un tiempo especificado T, digamos 8 horas).
5
Esta es, por lo demás, una prueba del hecho de que esta tenninologfa sólo puede ser apli-
cada en la ciencia de la empresa económica y, al mismo tiempo, sirve además para aislar a esta
disciplina frente a una investigación orientada sociológicamente de la organización en general.
6
Respecto a la "importancia de la duda", véase Weick Op. Cit., pp. 320 ss. y passim.
En la tradición (Milton) la duda, no obstante, es obra del demonio.
300
A nivel directivo, los programas de decisión tienen principalmente la forma
de criterios para evaluar proyectos complejos. La incertidumbre que se ha de ab-
sorber es reformulada aquí y expresada en la forma de una pluralidad de criterios,
los cuales no pueden ser todos satisfechos, de manera óptima, al mismo tiempo. 1
Avisan, ante todo, la necesidad de continuar decidiendo y son traspasados de esta
forma hacia abajo. Sin embargo, los programas de decisión, en estricto sentido,
presuponen que se puede reconocer si son o no seguidos. Si se respeta este pre-
supuesto general, pueden ser mantenidos variables en la dimensión que va de
la indeterminación a la determinación. "Haz algo para disminuir el consumo de
drogas", podría ser un programa significativo. Mediante la simple interpretación
se puede discernir que no se trata del consumo de tabaco ni alcohol. La formali-
zación debe ser concebida como variable, no como directiva ni como tendencia
irrefrenable.' El concepto de programa no presupone, entonces, ningún umbral
de determinación mas allá del cual ya no se trate de un programa de decisión. Se
refiere a la dimensión objetual del sentido de las decisiones y, por eso mismo,
no es nítidamente delimitable en esta dimensión. Pero, en el curso de la historia
de la organización, los programas demasiado indeterminados tienden típicamente
a concretizarse, aunque sólo sea rutinariamente, de tal modo que las innovaciones
luego deben ser introducidas explícitamente, con la consecuencia de ,que se hacen
visibles como componentes del programa. Así, para proseguir con el ejemplo, pue-
de suceder que se deba decidir, si suministrar drogas sustitutivas es o no un medio
aceptable de la lucha contra la adicción.
De manera semejante a todas las decisiones, también los programas de de-
cisión se toman reales en las organizaciones únicamente como comunicaciones.
Esto obliga a simplificaciones y excluye que se pueda satisfacer de •antemano las
situaciones de aplicación. Al mismo tiempo, con ello se hace estructuralmente agu-
da la cuestión que, en lo sucesivo, hace oscilar al sistema entre aplicación / no
aplicación o aplicación correcta/ errónea. En la medida que están formuladas las
condiciones de rectitud, las formas que se encuentran tienen, por eso, otro lado, un
, lado oscuro. En el otro lado acechan los errores, puesto que lo que no es correcto,
7
Cfr. E. Eugene Carter, The Behavioral Theory of the Finn and Top·Level Corporate
Decisions, Administrative Sdence Quarterly 16 (1971), pp. 413-428; Gordon Donaldson/Jay
W. Lo;sch, Decision Making at the Top: The Shaping,of Strategic Direction, New York 1983.
8
Esto suaviza, naturalmente, el concepto clásico de burocracia.
301
r¡
r,
. ,
i
es falso. Puede haber ámbitos en los cuales todavía es posible discutir si se trata
de un mor o de una innovación. Pero tales casos limítrofes requieren una decisión
1 explícita, la cual sólo podrá ser modificada, a su vez, mediante otra decisión. Así
puede mostrar una larga praxis desviante, que ciertas prescripciones de seguridad
1
¡ son simplemente superfluas, aunque si la praxis es descubierta se necesita decidir
y si no es así, también se puede considerar comó una decisión.
t De modo parecido a la génesis de las normas, a menudo es el error el que
deja en claro lo que se debería haber regulado.' Los riesgos imnanentes a las si-
tuaciones abiertas y condicitmes laborales no sometidas a prueba conducen a una
bifurcación, la cual constriñe, caso a caso, a decidir si la decisiónfüe correcta o se
trata de un error. Piénsese en las actividades médicas o en el trabajo de campo de
la policía. La ambivalencia del problema de la rectitud opera, entonces, como una
sonda introducida en .un terreno desconocido, para poner a prueba condiciones de
trabajo y que luego lleva a definir tendencialmente una programación detallada.
Después deben ocultarse los errores, en la medida de lo posible. Los policías saben
como se escriben los informes.
En la literatura, sobre todo de la época de la teoría de la organización infor-
mal y el movimiento de human re/ations, se encuentra la tendencia a considerar
los errores como un problema de liderazgo. Esto se debe, en parte, a que aparecen
problemas de programación que deberían haberse decidido en un puesto más alto;
pero, también en parte, al contenido "expresivo" de las incriminaciones y sus con-
secuencias socio-emocionales.'° Formulado de modo más abstracto, esto significa
9
Se podría recordar aquí la fórmula de .Amold Gehlen: "preeminencia práctico-cognitiva
de lo patológico". Véase: Die Seele im technischen Zeitalter, Hamburg 1957, p. 85 con la notable
indicación sobre las distorsiones derivadas de esto. Más benevolente suena et refrán: "Quien no ·
se arriesga a cometer errores, tampoco puede aprender''. Lo aquí dicho es también un comentario
al tema de la "absorción de incertidµmbre". ·
10
Una ciia puede comprobarlo: "When things go wrong, the dependence-anxiety, agres-
siveness, fears of attack, rivalry, and guilt all are stirred up.. Toe wav in which mistakes are
dealt with is the re3! testing grollnd for the· quaiity of executive leaders~ip and the soundness of
follower relationshlp in the T-grouf (Cuando las cosas salen mal, se despiertan la ansiedad de
dependencia, la agresividad, eí temor de ser atacado, la rivalidad y la culpa. La fonna en que
se tratan los errores es el verdadero campo de prueba de !a calidad del.liderazgo ejecutivo y la
solidez de la relación con los seguidores en el grupo.Y). Elliott Jaques, Toe Changing Culture oí'
a Factory, London 1951, p. 288. Apartir de aquí-, es de s_uponer que se recomiende,.desde !a pers~
pectiva práctica del liderazgo, la magnanimidad y la orientación de futuro en el tratamiento de los
errores. Cfr., por ejemplo, Daniel Kacz, Human Interrelationships and Organizational Behavior,
302
que el cruce del límite desde lo "correcto" a lo "erróneo" activa, al mismo tiempo,
otro tipo de premisas de decisión, vale decir, el ámbito de los conductos de comu-
nicación y de las competencias. Esto puede, de nuevo, valer como comprobación
de.que los tipos singrtlares de premisas decisionales no operan separadamente, sino
que hay que verlos como unión de precondicionamiento común de las decisiones,
con posibilidades de una compensación de las molestias.
En la ciencia de la organización se ha impuesto, en suma, la idea de que una
cierta medida de errores es normal y que sería irracional impulsar una política
de absoluta falta de errores. 11 También la naturaleza trabaja, finalmente, de un
modo "amigable con los errores". Se trataría, por lo tanto, mucho más de construir
organizaciones tan "robustas" que pudieran sobrevivir a los errores .. En algunas·
administraciones de estado de derecho se ha impuesto la rutina, de preparar fa-
llos administrativos esquemáticos en -los procedimientos masivos, aunque permi-
tiendo elevar recursos de objeción y, recién con motivo de un recurso, poner a
prueba el caso con mayor exactitud. Sin embargo, esta recomendación también se
pone en cuestión ante los problemas con tecnologías de alto riesgo, y se discute
hoy si los "normal accidents" 12 son un resultado de· una política racional de a~ep-
tación de los erro.res y liderazgo "permisivo" o si son producidos en toda progra-
mación como el otro lado de la forma.
II.
Los sistemas organizacionales no pueden ser suficientemente concebidos en su
realidad social, si se los describe como funciones o como máquinas 1¡ue transfor-
man un "Input" en un "Output". Tan pronto como son comprendidos como siste-
mas autorreferentes no-triviales, queda en claro que una pluralidad de Inputs (por
ejemplo, del mercado de materias primas, de los mercados de abastecimiento, del
en: Sídney Mailick /Edward H. Van Ness (Eds. ), Concepts and lssues in Administrative Behavior,
Englewood Cliffs N.J. 1962, pp. 166-186 (173). Cfr. además Everett C. Hughes, Mistakes at Work,
en Everert.C. Hughes, Men and Their Work, Glencoe lll. 1958, pp. 88-101.
u Véase, desde la perspectiva de la antigua cibernética, Sta:fford Beer, Kybernetic und
Management, trad. alemana, Frankfurt 1962, pp. 123 ss.
12
En et sentido de Charles Perrow, Nonnale. Katastrophen: Die unvermeidbaren Risiken
der GroBtechnik, trad. alemana, Frankfurt 1987.
303
!Ir'
lf
!~!.:
!•·
mercado del crédito, del mercado de trabajo) y una pluralidad de Outputs posibles
(para mercados de distribución, sobre los cuales aun habria que decidir) conduci-
rían a una complejidad incalculable. Las modelaciones de Input/ Output pueden
ser teóricamente adecuadas para explicar' algo y pueden contribuir a incorporar
en la teoría dependencias fácilmente pasables por alto (es decir: incrementar la
complejidad), pero no son suficientes para analizar, con la teoria de sistemas, orga-
nizaciones que operan realmente. (Recordarnos con esto las razones ya indicadas
arriba").
A pesar de todo, y acaso precisamente por ello, tiene sentido distinguir, a ni-
vel de la programación de decisiones, los límites de Input y los límites de Output
del sistema. Esto se debe a que, para las operaciones del sistema (o de los sistemas
parciales del sistema), estos limites distinguen también pasado y futuro. Cuales-
quiera sean las libertades que el sistema se permita en relación autorreferencia! a
la situación de decisión dada cada vez: en ninguna decisión puede olvidar el siste-
ma la diferencia de los horizontes temporales pasado y futuro. Desde aquí el sis-
tema puede utilizar la movilidad (esto es la contiJ]gencia) que encuentra en sí por-
que debe decidir, para establecer si desea orientar sus programas más a los Inputs
o más a los Outputs; si desea partir, al dar-a-conocer decisiones correctas, antes de
las condiciones dadas o más bien de diferencias que hay que producir o.disminuir.
En ambos casos se trata, nos lo dice el concepto de programa de decisión, de re-
forzamientos artificiales de un marco, los que deben ser introducidos por medio de
decisiones en el sistema y que pueden ser cambiados en el sistema. En ambos ca-
sos se trata de una suerte de absorción, preferida y generalizada, de incertidmnbre.
Pese a todo los programas se distinguen notablemente, según si eligen como punto
de fijación el límite del Input o el límite del Output. 14
Llamaremos programas condicionales a los programas orientados prioritaria-
mente por el Input y programas de fines a los programas orientados priorita-
riamente por el Output. En ambas formas de programa, y en eso concuerdan, se
trata de la introducción de una distinción artificial, no pre-existente, sino que debe
ser construida en el propio sistema y debe ser hecha vinculante por me.dio de deci-
siones. Los programas condicionales distinguen entre condiciones y consecuen-
13
Cfr. Capítulo 2.
14
• Véase, para un tratamiento más detallado, Niklas Lubmann, Zweckbegriff und System-
rationaiitat Über die Funktion von Zwecken ín soziáien Systemen, reimpresión Frankfurt l973.
304
cias, los programas de fines, entre fines ymedios. Pero, ¿para qué se crean estas
diferencias, para las cuales no se puede recurrir a la naturaleza y ni siquiera al
entorno del sistema?
La respuesta a esta pregunta requiere dos pasos. En primer lugar, en am•
bos casos, mediante la distinción se hace posible y se exige la cognición. 15 Los
programas de este tipo sólo son utilizables cuando ya se conoce el mundo y la
·comunicación puede contar con ello. Pero entonces la distinción correspondien-
te estructura sobre qué puede ser puesto en duda el conocimiento del mundo y
elaborado a la luz de la duda especificada - por ejemplo, en la competencia pro-
fesional de un trabajador calificado, de un jurista, de un economista. Únicamente
si y solamente en la medida en que esto ocurre, produce el sistema libertades de
decisión, por ejemplo en la prueba de si un caso se somete a ésta u otra regla,
si pudiera dar motivo para cambiar la regla; o en la cuestión de si los medios se
adecuan para el logro de un fin y si el fin vale los costos, si se debe mirar otros
medios o si es mejor abandonar el fin o transformarlo en algo más fácil de al-
canzar. Sería, por lo tanto, precipitado considerar a los programas como mode-
los de decisiones ya listas, sin tener en cuenta las cogniciones convocadas para
ello. Los programas producen, más bien, la posibilidad de una decisión siempre
referida a la situación. La libertad de decidir de distinta forma surge recién a
través de la programación. Solamente por eso hace sentido distinguir entre pro-
gramas decisionales y decisión. Sin programación, para encontrar un tema sólo
se tendría la posibilidad de dejar vagar la atención o estimular la comunicación.
Recién cuando una posibilidad de decisión es construida cognitivamente y
sólo cuando, en referencia a esto, surgen competencias que amplían o delimitan
según necesidad el ámbito de la libertad, pueden ser tomadas las deeimones y ser
evaluadas, la mayoria de las veces posteriormente. Todo esto debe ser dado por su-
puesto antes de poder discutir si :una decisión es correcta o hasta la única correcta,
si es justificable o si en vistas de las circunstancias es disculpable o si se le pueden
reprochar errores evitables. Y, en referencia a esto, surge entonces una competen-
cia secundaria de critica y de explicación y defensa de decisiones planificadas o ya
15
Aquí presuponemos, sin más argumentos, que la libertad de elección no es una capa-
cidad innata ~el ser humano, la cual sólo debe ser dirigida hacia el bien, sino que requiere una
constitución comunicativa previa del sentido, para que sea reconocible a favor de qué y en contra
de qué es posible decidir.
305
 !1.
1
1
'[
11) adoptadas, en lo cual muy típicamente se discute también el marco cognitivo que
a constituyó la medida de la libertad de decisión.
¡¡
,, La producción directiva de la libertad mediante la cognición convierte, en ·
'.I
consecuencia, un programa en premisa de decisión. Las formas de programa se
1 distinguen según cómo construyen posibilidades de decisión y qué clase de com-
¡ petencia hacen surgir. En esto, la competencia cognitiva .es tan fuertemente reque-
1
,,
i,,l rida, que se puede llegar a dificultades de entendimiento, por ejemplo, cuando los
,,
,, juristas no pueden comprender su incompetencia en el tratamiento de cuestiones de
fines (para ellos éste es un problema de interpretación de programas condiciona-
les), mientras a la inversa los economistas tienen dificultades P'!fª aceptar, sólo por
el valor de un orden regulado, programas condicionales inadecuados y; desespera-
dos, deben buscar un fin optimizable, para dar a la regla un sentido como medio.
Se debe tener presente todo esto cuando, pese a todo, se constata que ambas ·
formas programáticas tienen el status de validez normativa. Sin embargo, esto úni-
camente significa que sonpuestas en vigor mediante decisiones y tienen validez en ·
tanto no sean modificadas. Por lo demás, en el manejo de esta distinción hay que
considerar que toda decisión que se haya de tomar en la organización debe tener
en cuenta el pasado y el futuro, en una perspectiva autorreferencial y heterorrefe-
rencial referida al entorno. La distinción de las formas programáticas nunca puede,
por lo tanto, ser llevada al extremo de que no tenga cabida ningún tipo de fines en
los programas condicionales, o que los programas de fines se encuentren comple-
tamente libres de toda consideración a las condiciones en las cuales son usados. La
diferenciación de tipos sólo se produce a partir de la misma programación; vale de-
cir, de los puntos de referencia para la decisión resulta, si una decisión es correcta
o errónea. Puede haber, por supuesto, programas mezclados, como la regla de que
sólo se considere la reparación de una máquina cuando el daño se haya producido
(vale decir, no preventivamente), aunque entonces se haya de ejecutar de acuerdo
al fin. O que sólo se ha de tratar una disputa legal frente al tribunal, cuando se haya
planteado una queja y entonces se deba intentar un procedimiento de mediación y
únicamente si esto fracasa, se vuelva a decidir, en forma estrictamente condicional,
a la medida del derecho, en lo cual las condiciones pueden contener indicaciones
a fines.
Si uno se desea informar, aceréa de las complejas combinaciones de progra-
mas de fines y condicionales, es conveniente tener, ante todo, presente la diferencia
de sus determinaciones programátic;as,
306
Ill.
Los programas condicionales" tienen la forma general de "si - entonces". En tér-
minos generales, esto significa: "sólo si - entonces". Lo que, a su vez, quiere decir:
lo que no está permitido, esto es, desencadenado por la condición mencionada, está
prohibido. No tendría sentido alguno ordenar: esta medicina únicamente puede ser
expedida ante una receta médica y también de otra forma. Ambos lados de la rela-
ción pueden estar expresados positiva o negativamente; en general, la inversión se
entiende por sí misma.
La coµdición activante de un programa condicional se encuentra en el pasado,
· en términos relativos a la operación activada, aUJ)que el programa se refiere a un
presente futuro y, con ello, debe presuponer también la señal activante .modo futuri
exacti. En comparación con los programas de fines, esto tiene la gran ventaja de
que las condiciones pueden (aunque no: ¡deben!) ser claramente establecidas. Por
eso el programa condicional puede ser ejecutado, en el caso límite, en la forma de
una conclusión lógica e incluso mecánicamente. En el momento de la programa-
ción, no se encuentra todavía fijado el momento de la ejecución ni, eventualmente,
tampoco la frecuencia de los ca?OS correspondientes.
Los programas condicionales pueden estar encadenados secuencialmente uno
tras otro, de tal modo que la ejecución de un programa sea la señal activadora para
el siguiente. De esta forma se pueden activar complejos programas en cadena;
en cadenas con sincronización de auto activación incorporada. También se puede
integrar así diferentes competencias y niveles de decisión, haciendo que un puesto
sólo se active cuando otro ha estado activado.
La precisión alcanzable en esta forma programática no excluye, 'Sin embargo,
. que puedan ser incorporadas indeterminaciones. 17 En la medida que se mantiene
· la forma "si - entonces", también se trata de programas condicionales, pero el valor
de regulación y la previsibilidad de los efectos pueden disminuir hasta un punto, en
el cual ya no sea posible distinguir lo correcto de lo erróneo.
16
Cfr. James G. March/HerbertA. Simon. Organizations, New York 1958, pp. 142 ss., para
la clave "perfonnance programs".
17
Por ejemplo, véase William J. Gore, Administrative Decision-Making: A Heuristic Mo-
del1 New York 1964, pp. 51 ss., o más formal, acerca del "grado de programación", Remer Op.
Cit., pp. 52 SS., 66 s. '
307
 La indeterminación puede ser prevista tanto en la cláusula "si" como en la
cláusula "entonces". Si está en la cláusula "si", se trata del problema de interpre-
tación bien conocido por los juristas. Si se encuentra en la cláusula "entonces",
no queda unívocamente establecida la decisión a tomar. Puede, por ejemplo, estar
indicado: si las existencias en bodega bajan de una cierta cantidad, se debe hacer
un pedido suplementario, aunque puede quedar abierto a qué proveedor y a qué
precio. Frecuentemente, se ha de entender esta indeterminación como referencia a
criterios complementarios, sea la adecuación a fines, sea la rentabilidad._ Cuando,
durante cierto tiempo, se hallan en uso programas con elementos de indetermina-
ción, se desarrollan típicamente no1mas para llenar los vacíos (como las glosas y
comentarios jurídicos), y quien deba decidir estará obligado a rendir cuentas, si se
desvía de las costumbres informalmente incorporadas.
Cuando el programa se mantiene relativamente preciso, pero es complemen-
tado mediante un esquema regla / excepción, se presenta otro conocido caso de
aprendizaje organizacional. La distinción prioritaria del programa condicional
es distinguida una vez más; es supra condicionada, por así decir, con la cláusula de
que sólo debe ser aplicada cuando no estén presentes las condiciones de excepción
expresamente señaladas.
El esquema regla/ excepción aquí es el equivalente funcional de lo que sería
la búsqueda de alternativas en el caso de los programas de fines." Se puede prio-
rizar la búsqueda de alternativas, pero esto implica un cambio en la forma progra-
mática o denota una orientación que apunta a que los programas condicionales sólo
son justificables en el contexto de programas de fines.
El esquema regla / excepción hace posible mantener en la memoria, al mismo
tiempo, el programa de regla y el programa de excepción, evitando la suposición
obvia de que la excepción destruye o suaviza la regla. No obstante, para lograrlo
son importantes ciertas formalidades; no se debe tratar simplemente de desviacio-
nes practicadas, pero erróneas: de "patterned evasions"." Al admitir excepciones,
18 Así, por ejemplo, David Braybrooke/Charles Lindblom, A Strategy ofDecision: Policy
Evaluation as a Social Process, New York 1963, pp. I58 ss. en una de las pocas comparaciones
explícitas entre "ínvestigating altematives" e "investigating exceptions".
19 La fórmula "pattemed evasions" proviene de Robín Williams Jr., American Society: A
Sociological Interpretation, New York 1960, p. 379. Para su aplicación en contextos organiza-
cionales véase, por ejemplo, Dean Harper/Frederíck Ernmert, Work Behavior in a Service In-
dustiy, Soeial Forces 42 (1963), pp. 216-225, para aligeramientos del trabajo auto incorporados
308
la situación de prueba se toma rápidamente más compleja y por eso se deben infor-
mar las circunstancias excepcionales, _con cierta drasticidad y urgencia, para que
logren atención.
En ambas vías, al llenar los vacíos dejados por las indeterminaciones y al
agregar reglas de excepción, un sistema programado condicionalmente tiende a
compactar sus reglamentos y a plantear exigencias dé atención que absorben de-
masiado tiempo de decisión. Esto puede llevar a una mayor subdivisión de los
puestos, esto es, a un crecimiento internamente inducido. (La réplica de esto en
los programas de fines seria el desplazamiento fines / medios, que veremos más
adelante). Por eso, á diferencia de los seres vivos, las organizaciones parecen
crecer al aumentar su edad. En el otro lado de este desarrollo se produce un deseo
duradero de simplificación, de innovación, casi se podría decir: de eliminación de
las actas. Y, del mismo modo,Ja tendencia a enfrentar problemas nuevos funda¡:1-
do nuevas organizaciones.
IV
Los programas de fines son, por principio, construidos de otro modo, aunque se
encuentren mezclados con condicionamientos, especialmente en el ámbito de sus
"medios". En primer lugar, se debe tener en claro que en el caso de los "fines"
siempre se trata de "programas", vale decir, de construcciones que también po-
drían ser seleccionadas de otra manera. No hay fines naturales, deberíamos saberlo
después de Kant, que sean ontológicamente preexistentes; tampoco, ni mucho me-
nos, en el ámbito del comportamiento humano. El diseño de fines es'lnucho más,
kanntianamente hablando, una prestación de la capacidad reflexiva de juicio que
se explica su objeto como si fuera adecuado a un fin. Esto puede suceder con una
intención descriptiva, aunque también con una intención pragmática, prescriptiva.
por carteros, o Louis A. Zurcher, The Sailor Aboard Ship: ASiudy of Role Behavior in a Total
lnstitution, Social Forces 43 (1965), pp. 389-400, para experiencias correspondientes en bu-
ques de guerra, o Earl Rubington, Organizational Strains and Key Roles, Administrative Science
Quarterly 9 (1965), pp. 350-369, para un hogar de rehabilitación de alcohólicos. El que se escoja
esta vía de desviación oculta puede tener numerosas razones - ante todo que las condiciones de
excepción no se pueden definir precisamente o que la seriedad (conveniencia) de la regla nonD:al
provocaría perjuicios o, simplemente, que es demasiado diverso el público que puede saber.
309
 S,
Sin embargo, no hay ninguna obligación conforme al ser (teleológico) de la acción
respecto a los fines ..
Este cambio de disposición, al interior de la teleología tradicional, tiene que
ver con la idea moderna del tiempo, con la introducción en el tiempo de un futuro
aun no determinadó (que requiere decisión). También se necesita decidir aun sobre
los fines y l_a decisión requiere una legitimación, la cual no puede recunir, a su
vez, a fines (naturales). Por eso los programas de fines son auténticos programas
de futuro. La relación causal entr~ medio y fin que les sirve de base puede llamar
a engaño fácilmente; pero también los medios son siempre, vistos desde el decidir
programado, medios futuros. Por otra parte, los programas de fines (como los pro-
gramas condicionales) también se han de practicar en el presente de la operación
de decidir. Por este motivo son tan exactamente seguros de aplicar como los pro-
gramas condicionales. Su problema reside ·precisamente: en que deben tratar en el
presente, como si ya fuera un hecho, un futuro siempre inseguro, siempre ignoto.
La orientación al futuro conduce a una diferencia radical entre los programas
de fines y los programas condicionales. En los programas condicionales vale: lo
que no está permitido, está prohibido, porque la activación de la decisión puede
resultar, sólo con prudencia, del pasado que determina la situación. Por esta razón
la alternativa básica es: seguir (interpretar, aplicar) el programa correcta o errónea-
mente. En el caso de. los programas de fines, por lo contrario, la indeterminación
del futuro requiere elasticidad. Por ello las limitaciones, que se refieren siempre a
la eleccióU" de medios, se deben expresar explícitamente_. En ellos vale: lo que no
está prohibido, está permitido. 20
Se podría pensar, y así piensa la teoría clásica del decidir racional; que si el
futuro ya es incierto, al menos fas preferencias debieran ofrecer puntos de apoyo
firme y marcar, de este modo, lo que se ha de considerar como fin. Esto puede ser
más o menos válido para decisiones aisladas. Por el contrario, los sistemas organi-
zacionales, que operan su propia autopoiesis, desarrollan sus preferencias también
por sí mismos. Las preferencias y las decisiones se encuentran en una relación
circular de confirmación recíproca y ímicamente lo que se confirma queda en la
20
Si se separan estos dos principios del nivel organizacional y sus programas, trasladán~
dolos al sistema del derecho, será indecidible y, en último término, una cuestión de opción
ideológica, si se proclama la primacía de la prohibición o la primacía de la concesión. Ambas
posibilidades constituyen, vistas como unidad, una paradoja que sólo puede ser desplegada a
través de la programación.
310
memoria del sistema, para servir como presupuesto del aprendizaje posterior. Por
eso es aconsejable no introducir el concepto de fin según la teoría de los valores,
como si se tratara de una obviedad (lo que, de nuevo, podría ser del todo acertado
para la decisión aislada).
Los fines son diferencias; se distinguen de lo que acaecería en otro caso. Tam-
bién los medios son diferencias, indican lo·que se requiere para lograr el fin y, con
ello, para no dejar que suceda lo que de otro modo ocuniría. Para poder ofrecer
este concepto de futuro como programa presente de decisión, fines y medios de-
ben ser valorados. La estructura de un programa de fines se basa, por eso, en la
diferente valoración de fines y medios: positiva para los fines, negativa para los
medios. La valoración mantiene unido al programa: sobre· la diferencia entre fu-
turo y presente, sobre la diferencia entre estados propuestos y estados que en otro
caso tendrían lugar y sobre la diferencia entre fin y medio. Precisamente por eso la
valoración debe presentar una paradoja resuelta: la valoración positiva y negativa
del programa. Normalmente esto se formula, reprimiendo la paradoja, como un
programa de optimización del vínculo entre fin y medio.
El problema principal de toda programación de fines se encuentra en lo ignoto
e inalcanzable de todo futuro. Pase lo que pase de decisión a decisión: el futuro
sigue siendo futuro y los fines continúan siendo fines. Si bien es cierto que en
cada presente se pueden poner a prueba las propias expectativas, corrigiéndolas
con la experiencia de expectativas pasadas, no se puede tomar decisiones pasa-
das ni futuras. Es posible corregir determinados programas de fines en sus supues-
tos causales y en sus valores .. También se puede introducir aspectos que habían
sido pasados por alto. Se.puede, por ejemplo, constatar que los productos no se
venden como se esperaba, o que-las inversiones planificadas se hacenomás caras.
Es posible aprender, en tanto se trate de programas para decisiones repetibles (por
ejemplo, intervenciones quirúrgicas en un hospital, lucha contra la delincuencia,
capacitación del personal, clasificación de desechos). Pero toda condensación de
experiencias ocurre en la incertidumbre respecto a si las condiciones hoy pasadas
también sucederán en el futuro. Las programaciones de fines presuponen, aunque
aspiren a la producción de diferencias, que la brecha entre el pasado y el futuro no
será demasiado aguda. ·
La relación causal entre medio y fin permite la construcción de alternati-
vas. Esto es así, porque toda atribución causal, en general toda determinación cau-
sal, se debe verificar de manera selectiva. Vistos tanto desde la perspectiva de las
311
 '
'
'
'
causas, como desde el punto de vista de los efectos, los horizontes causales son en
sí mismos horizontes infinitos, Toda causa depende de otras innumerables causas,
todo efecto tiene otros innumerables efectos, y no únicamente en la forma de una
sucesión, sino en la fo1ma de una cascada. Aparte de esto, toda la constelación
se traslada según cuál sea la primera relación causal de la cual se parte. Se puede
aplicar programas pedagógicos o terapéuticos a presidiarios, pero según el tipo
del concepto varían las causas y los medios. Se puede tratar de capacitación en
lenguaje, para que los conflictos sean dirimidos verbalmente y no por los puños,
o de preparación para el trabajo luego de ser puestos en libertad, para asegurar el
auto sustento. Siempre, sin embargo, el programa presupone que la causalidad es
observada pór partes, y en esta delimitación se encuentra también la posibilidad
de pensar en alternativas en las cuales la probabilidad de éxito acaso sea mayor o
la constelación de valores sea más favorable. Para la mirada Divina no puede ha-
ber alternativas. Todo sería correcto o todo erróneo, sin que se pudiera diferenciar
estas dos posibilidades.
Con los planes causales, y solamente con ellos, se pueden también elevaran-
tenas pata lo inesperado. Así se puede reducir, en cierta medida, el riesgo de la
selección, aunque nuevamente sólo en forma selectiva y solamente en referencia a
lo que se había propuesto, Del mismo modo en que todos los pronósticos definen,
al mismo tiempo, en qué aspectos pueden ser inexactos y eventualmente deban ser
corregidos, los planes causales también incluyen una cu-observación de su fracaso.
Si no se estableciera, a modo de intento, una forma fuertemente delimitada, "todo
lo demás" quedaría también indefinido. En efecto, la observación de lo inesperado
conduce, en primer lugar, sólo al "unmarked space" del medium de las posibilida-
des causales. No es todavía claro, por qué puede haber sucedido. Las cosas cam-
bian sólo si tiene éxito una cierta "tecnologización" de las conexiones causales,
es decir, un acoplamiento relativamente firme, que funciona normalmente, entre
causas y efectos, suficientemente impermeabilizado contra efectos externos. 21 En
este sentido, tanto en los programas de fines como en los programas condicionales,
hay una dimensión del grado de determinación, pero con la forma del programa
21 Cfr., para un caso típico, en el cual no se puede realizar este presupuesto, Niklas
Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Das Technologiedefizit der Erziehung und die. Padagogik,
en Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen Technologie und Selbstreferenz:
Fragen an die Padagogik, Frankfurt 1982, pp. 11-40, y una toma de posición al respecto en el
mismo volumen.
312
también varía la forma de la determinación. Mientras en los programas condicio-
nales hay que pensar, más bien, en una delimitación hermenéutica del espacio de
juego de la interpretación de señales de activación, en los programas de fines se
trata, más bien, de una impermeabilización de los procesos causales contra inter-
ferencias externas.
Las programaciones de fines se construyen sobre estas estructuras generales
del decidir orientado a fines. Extraen componentes de esta forma de orientación de
la disposición de los puestos que han de ejecutar el programa. No queda a dis-
creción de los recolectores de basura reconvertir su vehículo para vender cerveza.
¿Pero, exactaníente qué se encuentra estable'Cido en el programa y qué es lo que
queda reservado para ser rellenado en cada caso?
Típicamente se trata de fijar el propio fin y delimitar la elección de medios
posibles. Éste es,.en todo caso, el formato estándar. En esto puede quedar abierto,
qué fines colaterales se desea conseguir adicionalmente, mediante la elección de
alternativas adecuadas. Mientras más ricas sean las posibilidades de elección que
satisfacen al programador, más motivos adicionales se pueden agregar. En sus via-
jes a congresos, los cientíilcos también satisfacen, con frecuencia, intereses turís-
ticos; en ·su servicio, los diplomáticos coleccionan material para relatar durante las
recepciones en servicios posteriores. Los fines colaterales pueden ser considera-
dos, como los amoenitas loci en la elección de lugares para llevar . a cabo congresos
científicos,'pero típicamente no quedan incluidos en el programa. 22 Se puede asu-
mir que, en algunos programas, también es tácitamente considerada la capacidad
de enriquecimiento delos fines: es lo que sucede, naturalmente, con la recompensa
política para los partidos de gobierno por programas de bienestar. El fin principal y
el fin secundario pueden intercambiar su lugar ocasionalmente, Pero, t@do queda en
el marco de la estructura general: sin establecer un fin, no hay programa de fines.
Es típico que también se excluyan medios en sí adecuados, cuando, por ejem-
plo, son ilícitos. La policía, pese a todos sus derechos de excepción, debe até~erse
al derecho cuando persigue delincuentes o reestablece la calma y el orden público.
Una administración orientada a fines, sin embargo, llega pronto a la zona gris de la
semi-ilegalidad cuando sólo puede lograr sus fines a través de la cooperación con
22
Por lo menos el autor ha debido tener la experiencia, que en la invitación a una confe~
rencia le han ofrecido alojarlo en un "hotel de primera ciase". Estas torpezas ocurren continua-
mente.
313
~tll
¡¡i interesados que no están obligados a hacer concesiones.23 También el manejo de
dinero del presupuesto puede fácilmente llevar a situaciones en las cuales se debe
;¡ trabajar en contradicción con los fines o recurriendo a tretas. El nexo causal entre
'I fines y medios sugiere declarar fines a los medios, para luego buscar medios para
¡J¡
lograr estos medios: Este desplazamiento fin/ medio tiene la importante ventaja de
hacer posible construir cadenas. Se puede prever medios que no están disponibles
1 y, en conexión con esto, ocuparse luego de conseguirlos. Se planifica, por ejemplo,
producir con una fábrica que ni siquiera existe todavía. De esta manera el progra-
ma prescinde de la realidad que está dada al momento de la decisión de programar.
Además de esto, el desplazamiento fin/medio permite generalizar tan fuertemente
los fines, que el logro del fin pierde toda referencia al tiempo y no puede ser es-
tablecido positiva ni negativamente (en el sentido de inalcanzable). Los fine~ se
confunden, entonces, con los valores que sirven para fundamentar la diferencia
perseguida. El ejército sirve para "mantener la paz", aunque entonces se deben
comprar annas, construir regimientos, formar soldados y de estos requerimientos
intermedios (medios) resultan, una vez que han sido postulados como subfines,
otros requerimientos intermedios. Esto ha permitido que la ciencia organizacional
incluso defina a las organizaciones como sistemas que logran metas, o que el an-
tiguo estructural-funcionalismo considere la mantención del sistema como su fin
supremo. Pero la autopoiesis no es una meta, sino la propia forma de operación.
En la vieja literatura de sociología de la organización el desplazamiento fin /
medio es juzgado esencialmente de modo negativo, cuando no es criticado como
patológico. 24 Tal juicio se impone cuando se identifica a la organización como sis-
tema con la unidad de su meta. Si, por lo contrario, se parte del concepto de la pro-
gramación de fines, se llega a uri juicio más equilibrado. Es impensable que todas'
las decisiones de una organización se orienten a un único fin global y tampoco es
realista imaginarse, que tal fin global pueda co-fimcionar en todas las decisiones
n· Cfr. Keith Hawkins, Envirorunent and Enforcement: Reguiation and the Social Defini~
tion ofPollution, Oxford 1984;Arthnr Benz/Wolfgang Seibel (Eds.), Zwischen Kooperation und
Korruption: Abweichendes Verhalten in der Verwaltung, Baden-Baden 1992.
24
Véase) por ejemplo, Robert Miche!s, Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen
Demokratie, reimpresión de la 2" ed. Stuttgart 1957; Philip Selznick, An Approach to a Theory
ofBureaucracy,American Sociological Review 8 (1943), pp. 47-54; Peter M. Blau, Bureaucracy
in Modero Society, New York 1956, pp. 93 ss.; David L. Sills, The Volunteers, Glencoe lll. 1957,
. pp. 62 SS.
314
como una suerte de criterio de control. Esto sobrecargarla de complejidad a todas
las decisiones en vías de ejecución. Hablar de "programación" tiene el sentido de
dirigir la mirada, sobre una diferenciación y una distribución adecuadas a la com-
plejidad de premisas de decisión. La complejidad del sistema puede ser aumenta-
da, más allá de la meta irunediatamente plausible, sólo a través de la programación
y, en el caso de los program.as de fines, solamente por medio del desplazamiento
de fin / medio. El desplazamiento de fin/ medio hace posible una correlación de
programas de fines con la jerarquización de vías de comunicación y competencias.
Permite mayor imaginación. Posibilita hacer lo aun-no-realizado que depende de
lo aun-no-realizado. No se debe, naturalmente, pasar por alto que esto conduce·
a una autonomización de las decisiones intermedias. Sin embargo, no es un de-
sarrollo erróneo patológico que se podría y debería subsanar. Más bien, los logros
improbables en general, y la absorción organizada de incertidumbre en particular,
tienen tipkamente este "otro lado" de su forma: la improbabilidad vuelve a emer-
ger, aunque ahora en una forma claramente especificada. Por esta razón, es parte de
la tarea de los puestos programados supervigilar continuamente el desplazamiento
fin / medio en sus efectos colaterales y, dado el caso, reaccionar con cambios o
·complementos ante desmrollos erróneos imprevistos.
v.
Con el concepto de programa de decisión, normalmente se piensa en reglas que
pueden ser aplicadas a más de un caso, sin limitación temporal. El tiempo se hace,
entonces, relevante en la forma de una reserva de cambio. Los progpamas, si son
puestos en vigor, valen hasta que son modificados o derogados. Constituyen el "de-
recho positivo" de la organización. Hay, sin embargo, otras formas de referencia
temporal con problemas respectivamente específicos.
Los programas condicionales pueden prever eventos extremadamente raros, y
aquellos que se espera que jamás ocurran, como activadores. Esto vale para pro-
gramas de movilización para el caso de una guerra y para programas de catástro-
fes (programas de alarma, programas de evacuación, programas de limitación de
daños, etc.). El principal problema de estos programas es de la memoria. Deben
poder ser recordados y, dado el caso, rápidamente actualizados, aunque jamás sean
aplicados. Esto contradice el modo típico de la organización mnemotécnica de·
315
 recordar y olvidar, vale decir, la reimpregnación continua de las capacidades que
se liberan a partir de estímulos actuales. La memoria se adapta, mediante liberar
/ reimpregnar, al entorno que es incontrolable para ella. Lo que no se presenta, se
olvida. No obstante, en el caso de esta clase de programas de alarma, esto se debe
impedir por medio de ejercicios de práctica o a través de advertencias de no olvidar
constantemente distribuidas, cuya recepción se ha de confirmar por escrito. En la
memoria debe estar incorporada una memoria de segundo orden, una memoria que
desactive la propia tendencia a olvidar lo que nunca se presenta.
Otro problema se encuentra en la posibilidad de la falsa alarma, con conse-
cuencias catastróficas e irreversibles. En efecto, es muy difícil que la población de
la ciudad de Haunover sea evacuada a Ostfriesland, si no es cierto que los rusos
están invad.iendo. 25 El problema radica en la necesidad de decisiones rápidas. No
debe suceder que se disparen cohetes atómicos sin que haya ataque, sino sólo seña-
les mal interpretadas. El problema debe entonces ser "factorizado", ser dividido en
señales para el control de señales, parn hacer posible el autocontrol de programas
de esta clase tan peligrosa. Aunque con ello sólo se repite la problemática furnia-
1 zación sobrevive a sus proyectos y precisamente en esto reside el problema. Esto
mental y se descompone en la alternativa falsa alarma/ falsa obstaculización de la
1 alarma. Y éste puede ser uno de los puntos en los cuales la organización depende
de la casualidad de la prudencia y perspicacia de un solo individuo. 26
Totalmente distinta es la situación en el caso de los programas de fines. Aquí
pueden ser previ.stos programas altamente complejos para una única ejecución.
Se habla de "proyectos". Piénsese en grandes proyectos como la construcción del
túnel bajo el canal de la Mancha, el levantamiento de gigantescas represas hidro-
eléctricas, la instalación de plantas de desalinización y potabilización del agua ma-
rina, perforaciones petrolíferas en alta mar y, en todos estos casos: en numerosas
instalaciones adjuntas (dispositivos de almacenaje y transporte, programas de ha-
bitación, etc.), que son necesarias para que puedan ser utilizadas las edificaciones
,se Había planes semejantes en los años 50.
26
Respecto a la importancia de la precaución cooperativamente ejercida ("heecf') para or-
ganizaciones con decisiones que se han de ejecutar rápida y arriesgadamente (portaviones), véa-
se Karl E. Weick/Karlene H. Roberts, Collective Mind in Organizations: Heedful Jnterrelating
on FlightDecks,Adrninistrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 357-381. Sin embargo, nuestro
texto trata casos en los cuales falta esta socialización cooperativa debido a !a escasa frecuencia
de, e incluso a que jamás se producen, las situaciones correspondientes.
316
primarias. Estos proyectos unitarios se caracterizan por limitaciones temporales
y las consecuentes planificaciones de tiempo, en las cuales, por razones de costo,
se ha de procurar que ningún segrnenio concluya demasiado antes ni demasiado
tarde y que, al mismo tiempo, se cuente con reservas de tiempo para poder absor-
ber demoras difíciles de evitar en los tramos particulares. Por lo tanto, la paradoja
aquí es: ahorrar tiempo y, simultáneamente, construir amortiguadores tempora-
les; todo esto bajo la condición de que no puede ser previsto dónde ni cuándo se
producirán retrasos. Es tipico, entonces, que la impresión externa sea: se termina
después de lo planificado y sus costos son mayores de lo presupuestado.
Mientras en esta clase de planificaciones de proyectos es usual, e incluso ne-
cesario, que coopere una pluralidad de organizaciones, donde falta la "jerarquía"
como forma de coordinación global (precisamente: porque no valdría la pena crear
una organización ad hoc para un proyecto único, en vez de recurrir a organiza-
ciones disponibles, ya existentes), hay otros casos en los cuales el trabajo de una
organización consiste en secuencias del proyecto. Piénsese en institutos de inves-
tigación, en firmas consultoras de empresas o en estudios de cine. Aquí la organi-
conduce, por una parte, a la pregunta: ¿Cómo conseguir constantemente proyec-
tos nuevos, para ocupar a los colaboradores, y en qué medida se debe reaccionar
a la fluctuación de los proyectos con una fluctuación de los colaboradores? Y,
además: ¿Cómo se puede recordar las experiencias con los proyectos y hacer-
las utilizables en otros proyectos? Las organizaciones qúe trabajan bajo la forma
de proyectos pagan por la gran variedad de tareas con una alta cuota de olvido. Los
proyectos finalizados son olvidados, aunque se descarten experiencias utilizables
de nuevo. Los datos puros, que resultan de investigaciones hechas poo encargo y
que son suficientes para el informe final, no vuelven a ser analizados, porque los
colaboradores deben ocuparse en otros proyectos. Sí esto es así, ¿cómo se puede
remediar?, ¿hay en el sistema una "cultura narrativa", en la cual los colaboradores
compartan sus experiencias entre sí y con los nuevos?, ¿o hay, lo que seria difícil y
raro, un sistema conceptual generalizado de análisis, con el cual extraer una suerte
de plus valor de los proyectos y mantenerlo disponible para otros proyectos?, ¿O
participan los colaboradores disponibles en el inicio y decisión de nuevos proyec-
tos, de tal modo que, a costos de la amplitud de la gama de proyectos, las rutinas
y experiencias seleccionan, por así decir, personalizadamente (y no en la forma de
programas) aceptar o rechazar proyectos?
317
 Un caso límite de referencia temporal de la programación, actualmente muy
considerado, es discutido bajo el concepto de riesgo. 21 A diferencia del concepto
de peligro, el concepto de riesgo sólo comprende consecuencias de decisiones atri-
buibles a decisiones, vale decir, que no habrían ocurrido si no se hubiera tomado
11 la decisión. Desde la perspectiva de los programas, y sólo eso interesa por el mo-
"::
mento, los riesgos son el otro lado del tiempo programado. Se encuentran en el
lado externo no controlable de la forma. Si bien se puede saber que existen y que
siempre existen, se sabe también que no se pueden controlar.
En los programas condicionales, se debe partir de una indiferencia estructu- .
ralmente instalada respecto al futuro y, por lo tanto, también respecto al riesgo. Si
se quiere dotar de "responsabilidad por las consecuencias" a programas condicio-
nales, se les debe superponer un programa de fin, esto es, establecer qué conse-
cuencias se desea alcanzar con ellos y qué sucesos consecuentes desautorizarían
al programa. La perspectiva de riesgo es, por lo tanto, una perspectiva límite de
los programas de futuro, de los programas de fines. Aquí se ha de diferenciar los
riesgos de los costos: en la decisión de fin, los riesgos no pueden ser incluidos en la
planificación o a lo más sólo ficticiamente, por así decir, sólo a modo de adverten-
cia." Un fin debe valer el costo de los medios, en otro caso no se intentaría alcan-
zarlo. Los riesgos conectados son de otra partida. Aquí se debe decidir, si se desea
correr esos riegos o no. Es naturalmente posible trasladarlos del ámbito de riesgos
al ámbito de los costos. Ése es el negocio de los seguros. Pero no todos los ries-
gos son asegurables y; por lo demás, esta solución es sólo un cambio de la forma
del riesgo en el riesgo de haberse asegurado inútilmente, si nada sucede. 29
En todos los casos de programaciones, en consecuencia, se debe tener en
cuenta muy atentamente los problemas de tiempo en la ejecución del programa , y
no sólo en la forma general de que el tiempo (de trabajo) cuesta dinero. Ante todo,
se trata de cuestiones de la memoria, especialmente de problemas de autocorrec-
ción de la prestación normal de una memoria, vale decir, de lograr la adaptación
al entorno mediante recordar / olvidar. Pero también otros problemas tempora-
les se hacen intensamente relevantes -como en proyectos grandes la re-reflexión
"Cfr. Niklas Luhmann, Soziologie des Risikos, Berlín 199!.
28
Un casO típico de consideración preventiva del riesgo es evitar riesgos, por ejemplo en
inversiones, cuya realización pudiera hacer peligrar la liquidez de !a finna.
29
Especialmente sobre esto Niklas Luhmann, Das Risiko der Versicherung gegen Gefahren,
Soziale Welt 47 (1996), pp. 273-283.
Jl8
permanente del estado alcanzado, de la situación histórica del proyecto en caso que
se requiera modificar a tiempo la planificación. Se deben incluir áreas de reflexión
-<ln parte para corregir. el funcionamiento normal de la memoria del sistema, en
parte para ejecutar el proyecto como máquina no-trivial autorreflexiva y garantizar
el paso de información constantemente renovada. Todo esto no significa, sin em-
bargo, que las exigencias de programación de decisiones deban retroceder ante la
dependencia del tiempo. Lo cierto es más bien lo contrario: deben ser construidas
reflexivamente, de manera que los efectos problemáticos de la programación sim-
ple puedan ser controlados a su vez.
VI.
En ambas formas, como programas condicionales y como programas de fines, los
programas de decisión estructuran la memoria del sistema. Tienen la ventaja, irre-
nunciable para la construcción de la memoria, de estar bien documentados. Deci-
den acerca de lo que se recordará de la práctica casuística del sistema y lo que se
puede olvidar de ella.
La memoria de orientación mantiene aquellos aspectos de las decisiones que
pueden ser utilizados como premisas de decisión y olvida todo lo demás. Priori-
za por esto los sucesos protocolizados o protocolizables. Ciertamerite, también la
experiencia de interacción de las personas se hace relevante como memoria social.
Sirve de apoyo, por ejemplo, al decidir. en situaciones peligrosas" o cuando hay
que decidir lo que se ha de comunicar por escrito y lo que se ha de comunicar sólo
oralmente. Aute todo la memoria del personal directivo mantiene ex¡ltlriencias di-
fícilmente documentables, que no pueden ser dadas sin más en la marcha de los
negocios. Aquí se trata, por decirlo así, de la prácticamente incontrolable memoria
"adulta" que destaca a los miembros antiguos de los nuevos. Se pierde cuando
los miembros abandonan la organización. Mediante programas de decisión, por el
contrario, se puede establecer lo que se ha de recordar y lo que se puede olvidar. El
sistema se desviará de estas determinaciones y desarrollará una cultura narrativa
propia y una propia praxis de advertencia, basadas en ejemplos concretos. Pero
los programas de decisión son indispensables como armazón aproximativa para la
· 30
Sobre esto, también Weick/Roberts Op. Cit.
319
discriminación entre recordar y olvidar -sobre todo cuando se debe contar con un
recambio permanente de los miembros.
La función de una memoria no consiste, por lo tanto, en la conservación de la
mayor cantidad posible de "datos" del pasado, 31 sino en la reducción de la comple-
jidad mediante el constante olvidar, el cual se interrumpe, sin embargo, en casos
excepcionales. En esta- medida, la palabra griega para verdad, "aletheia" = impe-
dimento del olvido, describe exactamente nuestro problema. La memoria trabaja
siempre en el presente y refiere, tanto al olvidar como al recordar, únicamente los
estados propios del sistema. El olvidar libera continuamente las capacidades de
orientación del sistema para elaborar nuevas informaciones. Pero, al mismo tiem-
po, los sucesos actuales son puestos a prueba en la repetición. Ya son conocidos
y sólo son nuevos y sorprendentes en aspectos particulares como, por ejemplo, el
instante temporal en que suceden. Si se presupone, entonces, que las identidades
pueden ser condensadas y ser reconocidas en diversas situaciones, el reconoci-
miento sirve a la actualización continua de la memoria del sistema y, con ella, a la
selección de aspectos del entorno, cuya importancia se asume, porque se presentan
reiteradamente. Pero en el entorno mismo no hay repetición, el entorno es lo que
es. La memoria del sistema debe, por lo tanto, construir de tal modo al entorno,
que pueda reconocer y recordar repeticiones. 32 .
Tampoco presupone la memoria que lo recordado se localiza en el pasado.
¿Quién podría fechar las muchas palabras que puede recordar (y las que eventual-
mente ha olvidado)? Basta con saberlas. Debido a esto, una memoria que coopera
en todas las operaciones tampoco presupone ninguna atención intencional. Trabaja
sin ser notada, de tal modo que la comunicación se puede distanciar de la conscien-
cia y producir sus propias redundancias. Esto no significa, como ya hemos dicho,
que no cooperen la consciencia y la memoria individual. Pero si la organización
31
Aunque eso sea lo que sostiene la concepción,.absolutamente dominante, orientada a la
memoria de la consciencia. Véase, por ejemplo, James P. Walsb/Gerardo Rivera Ungson, Or~
ganizational Memory, Academy of Management Review 16 (1991), pp. 57-91, con una cita del
American Heritage Díctionary 1969: ''Memory is 'the faculty of retaining and recalling things
past"' (La memoria es la 'facultad de retener y recordar cosas pasadas').
3
~ Véase, además, Heinz von Foerster, Das Gediichtnis, Eíne quantenphysikalische Unter~
suchung, Wien 1948; Heintz von Foerster, Quantum Mechanical Theory of Memory, en Heintz
von Foerster (Ed.), Cybemetics: Circular Causal, and Feedback Mechanisms in Bíological
and Social Systems, Transactions ofthe Sixth Conference, March 24-25, 1949, New York 1950,
pp. ll2-134.
320
quiere recurrir a ellas, requiere reconstrucciones extremadamente dispendiosas,
como quien dice, procedimientos de criminalística. Por eso renunciamos a la di-
fundida concepción de que una memoria organizacional consiste en una coinciden-
cia de sentido, en un "sharing" (compartir) de memorias individuales. 33 Si tal cosa
existiese, no se podría comprobar por la vía de la comunicación (o solamente en
casos muy excepcionales).
En toda condensación de identidades se deben solucionar, adicionalmente,
problemas de facilidad y rapidez del reconocimiento. El proceso de decisión no
puede alcanzar la velocidad necesaria, con exigencias de interpretación que po-
nen tan alta la vara y, además, dichas exigencias aumenta_rían la probabilidad de
disensos y malentendidos. Estas también son exigencias internas, para las cuales
no se puede presuponer ningún correlato en el entorno. Sería incluso absurdo si
se debiera examinar el entorno para entender si y por qué el sentido es fácilmente
identificable, reconocible y rápido de elaborar.
Esta función de memoria se hace disponible en el sistema gracias a la progra-
mación de decisiones mediante decisiones. En los programas condicionales se es-
tablece a qué causas activantes, que son de esperar repetidamente, se ha de prestar
especial atención, aunque se presenten en distintos momentos y en diversos con-
textos, por ejemplo, personas totalmente diferentes formulan peticiones, las cuales
hay que procesar, sin embargo, en la misma forma. (Desde aquí se hace fácil notar
que la demanda de una praxis de decisión "impersonal" plantea altas exigencias a
. la memoria del sistema y se encuentra simultáneamente expuesta a intentar orien-
tarse concretamente por las singularidades de la situación.) En los programas de fi-
nes también se pueden desarrollar rutinas en al acoplamiento de fines y medios (o:
problemas y soluciones) que se recuerdan y se aplican repetidamente>. Jales rutinas
delimitan el espacio de los equivalentes funcionales; e incluso cuando se requiere y
premia la "innovación", se recurre en general a rutinas recordadas o a experiencias
de otras organizaciones y se define el problema a resolver en tal forma, que pare-
cen ser aplicables soluciones ya conocidas. 34
La memoria programada del sistema debe estar sintonizada con las capacida-
des de decisión, esto es con las capacidades de comunicación del sistema. Cuando
el sistema se sobre exige a sí mismo mediante la propia programación, entran en
"Así Walsch/Ungson Op. Cit. p. 61.
34
Volveremos sobre esto en el capítulo 11, sobre el cambio estructural.
321
r
i!,j acción, por así decir, defensas naturales. La discriminación entre olvidar y recor- que no requieren ser extraídas del enlomo. Con su ayuda, el sistema puede variar

!.•
1
dar, necesaria para la reducción de complejidad, es aplicada a los propios pro-
gramas de decisión. El sistema olvida sus programas o desarrolla una memoria
i secundaria, que ofrece indicaciones acerca de cuándo se ha de buscar en los libros.
Los programas de decisión del sistema del derecho de la sociedad, desde hace ya
1
mucho tiempo sólo son practicables en este nivel de memori1t secundaria.
Estas reflexiones sobre funciones y limitaciones de la memoria nos hacen,
ante todo, comprender cuán inadecuado seria concebir a las organizaciones como
administraciones que ejecutan la voluntad de un poder central, esto es, como jerar-
quías de mando. Una orden recubierta de poder y competencia carece de eficacia si
no es recordada; o si es recordada en conjunto con tantas otras órdenes, que emerge
la confusión y, con ella, la libertad de decisión. La memoria del sistema puede, por
cierto, ser influenciada y modificada por medio de la programación, pero esto tam-
bién se debe hacer, a su vez, eficaz como memoria. La memoria del sistema con-
trola todos los impulsos de la voluntad y trabaja con el mecanismo de inhibición y
desinhibición: Si algo ha de ser recordado, debe ser olvidado casi todo lo demás.
su propia orientación al entorno y decidir a qué hechos del entorno (sucesos, es-
tructuras) quiere otorgarles efectos causales. Con esto no se excluyen irritaciones
inesperadas del entorno: ¡En los bancos de sangre se ha encontrado virus de SIDA!
Pero, de nuevo, depende de qué programas son activados el modo en que estas irri-
taciones serán definidas en el sistema y transformadas en informaciones.
La autopoiesis siempre es únicamente producción y jftffiás: control total so-
bre todas sus causas necesarias. Esto se encuentra ya implícito en el concepto de
producción. El medium causalidad comprende siempre al sistema y su entorno,
precisftffiente porque el sistema no existiJia sin enlomo. Debido a esto, como ya ha
sido dicho antes, la autopoiesis no se deja concebir como aislamiento causal, sino
solamente como reproducción a partir de sus propios productos. Precisamente por
eso deben los sistemas autopoiéticos procurarse suficiente causalidad propia, para
estar resguardados en el trato con las dependencias causales de su entorno y poder
encontrarse con ellas de manera en parte selectiva, en parte compensatoria. En el
caso de los sistemas organizacionales esto se logra por la vía de la progr1tIDación.

VII.

Tanto los programas condicionales como los progr1tIDas de fines amplían el re-
pertorio de posibilidades causales de su sistema organizacional. Complementan la
causalidad natural de los acontecimientos con causalidad estructural y causalidad
negativa, esto es, con una causalidad de errores y omisiones. Estas causalidades
también son activadas por operaciones que tienen efectivamente lugar, pero en los
casos mencionados se trata de operaciones que no habrían ocurrido si no existieran
las estructuras ni los hechos negativos por los cuales se orientan. Un programa es
'.
aplicado o no es aplicado, es correcta o erróneamente aplicado -y ambas posibili-
dades tienen consecuencias en el sistema. Por eso la planificación y el análisis de
las relaciones entre causas y efectos pueden incluir expectativas estructuralmente·
fijas y esto vale tanto para el caso en ·que se cumplen, como también para el caso
en que se frustran.
Con esta construcción de causalidad propia, el sistema logra la independencia
del entorno que le permite clausurarse operativamente y construir una complejidad
propia. La causalidad propia garantiza al sistema una cantidad de causas móviles,

322 323
 CAPÍTULO 9.
PERSONAL

l.

Las cuestiones de la administración del personal, del personal management, han

permanecido largo tiempo a la sombra de otras formas de premisas de decisión. La
organización se identificaba por sus melas (y, con ello, en general mediante progra-
mas de fines) y por esto las reflexiones sobre su racionalización se ocupaban, ante
todo, de la construcción jerárquica de la organización, esto es, de competencias
y vías de comunicación. Se trataba de centralización o descentralización, jerar-
quías empinadas o plan.as, relación entre línea y staff, incorporación del principio
de grupo en las descripciones demasiado individualistas (crítica al "taylorismo")
y preocupaciones semejantes.' La selección de personal tenía que presuponer las
decisiones correspondientes sobre los demás componeúies de los puestos. 2 Tenía

' Referencias bibliográficas cap. l, nota 11 a pie de página.

2
Véase, como una declaración clásica contra la orientación prioritaria a personas, Lyndall
F. Urwick, Toe Elements of Administration, New York !943, p. 38: "It is wast!eful (orientarse
a las peculiaridades de las personas) because unless jobs are clearly put together along lines
of functional specialization it is impossible to train new men to succeed to positions as the in-
cumbents are promoted, resígn or retire. A man cannot be trained to take over another's special
personal experience and yet if jobs are fitted to men rather than mento jobs that is precisely what
!he ernployer mus! try to do .... !t is difficult enougb to find suitable individuals to fill positions
of responsibjlity when one half ofthe equation is 'given', that is, when the job is defined: When
both the job and the man are uncertain, unknown quantities, hours and days are likely to be ex~
pended in fruitless discussion and indecision." (Es un desperdicio orientarse a las peculiaridades
de las personas, porque es lmposible entrenar a nuevos hombres para ascender a posiciones cu~
yos ocupantes hayan sido Pi:omovidos, renunciado o jubilado, a menos que los puestos de trabajo
estén claramente unidos a lo largo de líneas de especialización funcional. Un hombre no puede
ser entrenado para hacerse cargo de la experiencia personal particular de otro e incluso si los
:¡¡ puestos de trabajo se encuentran ajustados a los hombres en lugar de los hombres a los puestos,
1:!

i 325

!¡'
'
 que someterse, más mal que bien, a los principios del decidir racional. La adminis-
l'1,li tración de personal valía como una competencia especial -tanto en la descripción
11 de sus tareas como en sus atribuciones de decisión otorgadas por la organización.
1il Su idea guía era: "El hombre correcto en el lugar correcto".' El principio de su
racionalidad era, por lo tanto, la correlación'entre dos variables desconocidas, el
principio de su praxis, en consecuencia, el oscilar entre detenninaciones en un
¡1 lado y otro, entre evaluaciones de personal y descripciones de puestos; y, dado
.1
í:i que las personas son dificiles de movilizar y prácticamente imposibles de cambiar,
,I'1 su praxis nunca podía ser suficientemente rápida, en condiciones permanentemen-
fl te cambiantes, para poder honrar las esperanzas de racionalidad.
íl
1, Con esta máxima quedaban fuera de consideración, además, las expectativas
ti
,¡ fácticas de los individuos. Dichas expectativas siguen un propio juicio sobre posi-
l1 bilidades y obstáculos de una carrera. Los superiores deberían, no obstante, contar
con estas expectativas y jugar con ellas, porque en tanto las posibilidades de ascen-
¡¡ so tengan un rol, se hace dificil separar las correspondientes atribuciones de deci-
sión de las atribuciones generales del superior. La "soberanía sobre el personal" es
(y, naturalmente, sigue siendo) un importante instrumento de dominio, sobre todo
cuando los subordinados pueden ser dejados en el desconocimiento sobre la forma
de manejarla. La.participación del grupo en la selección del personal exigida por el
movimiento de human re/ations, sigue siendo discutida. 4
Esta importancia secundaria de las cuestiones de personal ha conducido a ilu-
siones en relación con la mutabilidad de las organizaciones, porque los planes or-
:¡
I ganizacionales y las descripciones de tareas se dejan modificar fácilmente, prácti-
i,
1¡ camente con un trazo de lápiz. Por lo contrario, el aglomerado de auto expectativas
¡¡
,, y heteroexpectativas reconocido como "persona" es dificilmente transformable, si
1:
i! es que lo es. Esto se debe, no por último, a la conexión circular de auto- y heteroex-
i¡
!1
esto es precisamente lo que debe tratar de hacer el empleador.... Es bastante difícil encontrar
individuos adecuados para ocupar posiciones de responsabilidad cuando la mitad de la ecuación
está 'dada', esto es, cuando el puesto de trabajo está definido. Cuando tanto el puesto 1e trabajo
como el hombre son inciertos, cantidades desconocidas, es probable que se gasten horas y días
en discusiones intluctuosas e indecisión.)
3
Esta fonnulación en Walter Jost, Das Sozialleben des industriellen Betriebs: Bine Analy~
se der sozialen Prozesse im Betrieb, Berlin 1932, p. 6.
1
' El principio cOntrario también declaraba: Impedir la formación de c!iques. Cfr., basado
en experiencias en la finna Bahlsen, Kurt Pentzlin, Rationale Produktion: Methodik, Grundre-
geln und praktische Beispiele, 2ª ed. Kassel 1950, pp. 92 s.
326
pectativas. Aunque el individuo esté dispuesto a cambiar, se encuentra vinculado
a expectativas sociales con las cuales se confronta diariamente y, asimismo, las
exigencias modificadas se dirigen siempre a la misma persona que debe caute-
lar su identidad para muchos contactos sociales. La memoria personal y la so-
cial se entretejen de manera tan enmarañada, que una modificación planifica-
da no puede encontrar la asimetría que necesitaría para apoyar su palanca. Así
es comprensible que se sugiriera no intentar los cambios aquí, sino en los planes
organizacionales y descripciones de tareas y dar por descontado que las personas
en cuanto individuos seguirían, de alguna manera, las realidades transformadas.
Se subvaloraba también, correspondientemente, el problema de las premisas de
decisión relativas al personal.
Algo parece cambiar, en los últimos tiempos, en este cuadro tradicional de la
administración de personal.' Las tareas son comprendidas de forma más compleja
y se pone mayor atención sobre el problema de la relación entre disposición al
trabajo y capacidad de trabajo, para las tareas establecidas y su ubicación en el
sistema. 6 Con esto se vinculan nuevas expectativas y con ellas también oportuni-
dades para que la subjetividad de los participantes sea utilizada como "regulador
del sistema", 1 Para la administración pública se ha comprobado, por ejemplo, que
5
Véas~ la sugerencia hecha ya por Herbert A. Simon et al., Centra!iza,tion vs. Decen-
tralization in Organizing'the Controller's Department, New York 1954, pp. 95 ss., a siempre
considerar también, en las reflexiones organizacionales, los valores de formación y carrera de
!as posiciones.
6
Para un panorama de manual sobre el ámbito de la ciencia económica de la empresa,
Cfr. Wolfgang H. Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 4' ed.
München 1989, pp. 718-828. Para cambios en el sector, véase también Wolfga¡¡g H. Staehle,
The Changing Face of Personnel Management, en: G. Dtugos et al. (Eds.), Management under
Differing Labour Market and Employment Systems, Berlín 1988, pp .. 323-333, Cfr., además,
M. Kolb, Flexibilisierung und ·JnqiVidualisierung a!s neue personalwinschaftliche Gestal-
tungsprinzipien, Zeitschrift für Personal 6(1992), pp. 37-48; Dieter Wagner, Personalfunktion
in der Untemehmensleitung, Grundlagen, ·Empirische Ana!yse, Perspektiven, Wiesbaden
1994, esp. pp. 293 ss. En conjunto se tiene, en efecto, la impresión de que la ciencia econó-
mica (alemana) d~ la empresa no puede comprender todavía adecuadamente, con sus aparatos
conceptuales y sus esquemas de pensamiento, los cambios en las propias empresas. Con todo,
actualmente es dificil evaluar en qué medida los cambios sólo tienen lugar a nivel de la retó-
rica y en qué medida afectan ~l comportamiento efectivo y la organización y programación
del personal.
1 Véase Martin Baethge, Arbeit, Vergesellschaftung, ldentitiit - Zur zunehmenden nor-
mativen Subjektivierung der Arbeit, en: Wolfgang Zapf (Ed.), Die Modemisierung moderner
327
 los directivos son fuertemente sobrecargados por problemas de decisión crecien-
. temente complejos y, especialmente, por el traslado del punto de gravitación des-
de programas condicionales a programas de fines, con la consecuencia que sus
diferentes rasgos personales y estilos de decisión repercuten con mayor fuerza.'
Aunque también para los empleados y trabajadores es menos obvio que antes, que
pueden percibir adecuadamente sus encargos y, según lo requieran, pueden ser es-
timulados mediante instrucciones y controles. Esto no debe ser entendido en el
sentido de que las instrucciones y controles puedan ser sustimidos por la autodis-
ciplina. También esto vale acaso menos que nunca antes. Sin embargo el problema
de la superación de la diferenciación sistémica de individuos y organización en-
cuentra atención creciente como componente difícilmente elirninable del "General
Management" 9, algo semejante debería ser válido también para cuestiones referi-
das a la disposición al riesgo. Pero ante todo pasa a primer plano la elaboración
cooperativa de soluciones para los problemas y, con esto, la cuestión de cómo se
pueden usar mejor los conocimientos específicos, las experiencias y los contactos
repartidos en el sistema.'°
Tales cambios, que por de pronto son únicamente expresión de deseos y no
modificaciones distinguibles en el personal, pueden tener consecuencias para lo
que, en todos los niveles de la jerarquía, podría denominarse competencias esen-
ciales. Se pu_ede tratar todavía de viejas virtudes, tales como compromiso con las
metas organizacionales, disciplina y posponer intereses "privados"; pero podría ser
requerida, cada vez más, una suerte de competencia intercalada que consistiría
en reconocer ocasiones y en una ampliación de alternativas tal vez sólo temporal,
y por ello no factible de ser prescrita. El sistema debería poder oscilar, en todos
los niveles de su estructura de personal, entre echar o no mano a las ocasiones (las
Gesel!schaften: Verhandlungen der 25. Deutschen Snzinlogentages in Frankfurt am Main 1990,
Frankfurt 1991, pp. 260-278.
8 Véase, al respecto, Rainer Koch, Entscheidungsverhalten und Entscheidungsunterstüt·
zung hOherer Verwaltungsbediensteter. Zur Weiterentwicklung des Führungs- und Entschei-
dungsinstrumentariums offentlicher Verwaltungen, Verwaltungsarchiv 83 (1992), pp. 26-52;
Rainer Koch, Entscheidungsstile und Éntscheidungsverhalten von Führungskriiften Offentlicher
Verwaltangen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993), pp. 179-197.
9 Véase sólo Rudolf Wimmer, Wozu brauchen wir ein General Management, Hemsteiner
6/3 (1993), pp. 4-12 (11 s.). · " Cfr. supra, cap. 3, nota 12 a pie de página.
10
Véase, por ejemplo, Michel Crozier, L'Entreprise al'écoute: Apprendre le management
post-industrie!, Paris 1989.
328
ocasiones, como tales, no son neéesaríamente positivas), activando ponderaciones
de racionalidad y comunicación con otros puestos, sólo cuando se presenten pro-
blemas de decisión en este nivel de oscilación primaría. No obstante, se puede ver
de inmediato que esto podría acarrear problemas de amplio alcance (no soluciona-
bles, quizá) para la organización de la formación técnico-profesional y del merca-
do laboral. En todo caso, una competencia primaría como ésta no tendría cabida
en los certiJlcados ni denominaciones laborales acostumbrados, con los cuales el
sistema de formación y las ofertas del mercado laboral han preestructurado, hasta
hoy, las posibilidades de reclutamiento.
Estas transformaciones pueden estar relacionadas con el aumento de la dispo-
sición a la comunicación referida a personas. 11 Hoy en día, más que antes, se dice
lo que se piensa, se prefiere, se considera correcto, haciendo referencia al juicio
propio, vale decir, a sí mismo como premisa del .decidir propio. La autoridad para
la absorción de incertidumbre es también más débil que en las organizaciones aun
determinadas por la estratificación o formación + estratificación, del pasado. Las
relaciones cambian más velozmente que antes, con la consecuencia de que se debe
exigir mayor adaptación voluntaria, no coercible, a los cambios. Los límites de la
"zone ofindif.ference"(Bamard12 ) hoy deberían ser más fluidos y difíciles de deter-
minar que antes y, con todo esto, se está menos confiado en la cuestión de qué pre-
sunciones encuentran consenso en el sistema y cuáles no. De todo esto se concluye,
con una formulación muy divul_gada, a la necesidad de "comunicación abierta". Y
finalmente, de esta ampliación del interés por las personas, extrae su fuerza y po-
pularidad la moda que se expresa en conceptos como "corporate culture", "organi-
zatíonal symbo/ism" o "corporate identity"." Con esto se espera sacar deducciones
más o menos confiables desde la cultura a los motivos. ,•
n Para esto y los siguientes puntos de vista, Cfr. también Emil Küng, Gesellschaftlicher
Wandel und Untemeinnensführung, en: Gilbert J. B. Probst/Hans Síegwart (Eds.), Integriertes
Management: Bausteine des systemorientierten Managements. Festschrift Hans Ulrich, Bem
1985, pp. 445-453; Tbeodor M. Bardmann/Reiner Franzpotter, Untemeinnenskultur: Ein post-
modemes Organisationskonzept?, Soziale Welt 41 (1990), pp. 424-440; Tbeodor Bardmann,
Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer Realítaten, Frankfurt 1994,
esp. pp. 339 ss.
tl En esto, especialmente Mats Alvesson/Per OlofBerg, Corporate Culture and Organizatio-
nal Symbolism: an Overview, Berlin 1992, esp. pp. 35 ss.
329
 Se amplían, correspondientemente, las tareas para la administración del per-
sonal. Continuan, naturalmente, existiendo las tareas clásicas de planificación de
necesidades y selección "adecuada",.
pero se agregan tareas más bien de cuidado ,
cuando no terapéuticas. Esto incluye prever una medida soportable de acuerdo en
las expectativas recíprocas, un equipamiento del lugar de trabajo referido no sólo
al rendimiento, sino también a los trabajadores," la facilitación de ayuda para pro-
blemas personales (con el alcohol, por ejemplo), la planificación de períodos de
acostumbramiento (inducción) para los recién llegados y de desvinculación (out-
placement) para quienes renuncian o son víctimas de reducciones de puestos de
trabajo; además del examen de todos los puestos de trabajo desde la perspectiva
de las oportunidades de carrera que ofrecen, incluyendo una planificación de
aprendices con posibilidades de ascenso al interior del mismo sistema con priori-
dad sobre las posibilidades de atraer trabajadores desde afuera. También se suman
ofertas de compensación para personas sin perspectivas de continuar, hasta jerar-
quías aparentes que ofrecen posibilidades de promoción, sin que exista el corres-
pondiente requisito de competencia. En breve: todo lo que existe en el sistema
debería ser revisado por segunda vez, desde la perspectiva de sus efectos sobre las
personas y sus decisiones.
Expectativas de tanta tensión se estrellan duramente, sin embargo, contra la
impredictibilídad de los índívíduos. Pese a todas las límítaciones, todavía se sobre-
valora la capacidad del individuo para decidir racionalmente (como sí se pudiera
reclutarun mejor decidir)." Los conceptos de una responsabilidad, tan ampliamente
delineada, por el personal producen, por lo tanto, una realidad que no corresponde
a la que querían producir. Esto radica, no por último, en que se encuentran mvolu-
cradas las personas c~mo individuos, que observan cómo son tratadas ellas mismas
!
4
En esto, especialmente Charles Perrow, Toe Organizationa! Context ofHuman Factors
Engineering, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 521-541, y Greg R. Oldham/
Nancy L. Rochford, Relationships between Office Characteristics and Employee Reactions:
AStudy of the Physical Envirorunent, Administrative Science Quarterly 28 (1983 ), pp. 542-556.
15
· Esto vafe de manera muy general y está, por así decir, institucionalizado como sobre-
valoración. "The extraordinary modern built-in faith in the capacities of the se!f as decision
maker is still amazing, and Httle justified by any experience" (La extraordinaria y empotrada fe
moderna en las capacidades del sí mismo como tomador de decisiones todavía es sorprendente
y poco justificada por experiencia alguna), hace notar John W. Meyer, Self and Life Course:
Institutionalization and its Effects, en: George M. Thomas et a!. (Eds. )i Jnstitutional Structure:
Constituting State, Society, and the Individual, Newbury Park 1987, pp. 242-260 (248).
330
y los demás y que toda planificación de personal opera como una selffulfilling /
se/fdefeating prophecy. Se observa que hay una consulta para problemas de al-
cohol, aunque también:. si queda en la simple consulta, y también: si los progra-
mas correspondientes se aplican o no en los niveles más altos de sistema. El inte-
rés intensivo, estimulado aún más por la atención oficial, desencadena en las
personas una gran cantidad de atribuciones causales. Cuando alguien es promovido
o llega a altas posiciones como escalador lateral, debe haber razones que no coin-
ciden necesariamente con las razones declaradas (mejor elección posible). En este
ámbito más que en ningun otro escribe el sistema su propia historia y este efecto
constructor de cultura organizacional es muy dificil de anticipar, considerar o corre-
gir en la planificación de personal.
Frente a estas dificultades, debemos buscar una explicación mejor, que las
incluya, sobre el creciente y más complejo interés en las personas. Ésta ya se en-
cuentra en el análisis de la autopoiesis del decidir. Todas las decisiones se enfren-
tan a un futuÍo desconocido, con aquel espacio para oscilaciones qu, ellas dirigen
en una dirección detenninada y, al dirigirlo, simultáneamente lo reproducen. El
ignoto ser del futuro es el recurso más importante, que pennanece y se renueva
pennanentemente, de los procesos de decisión. Por eso las personas sirven como
símbolos asibles para el ser desconocido del futuro. Por eso no debe sorprender
sí, en la medida en que la dependencia del sistema respecto a las decisiones se
hace tema de la comunicación y en la medida en que el cambio de las premisas de
decisión también es incorporado en las rutinas diarias, aumenta el interés oficial
e infonnal en las personas. En las personas se encuentra, por así decir, el com-
promiso entre pasado y futuro (son como son, pero no se puede saber con certeza
cómo actuarán) que la organización tiene que convertir en decísíone,,.m
Lo anterior también vale, elevado a potencia, para las propias decisiones so-
bre el personal. Por·esia razón, se debe partir, de manera realista, de las limita-
ciones cognitivas y técnico-decisionales de cada administración de personal. Nos
atenemos, por lo tanto, a la distinción presentada en el capítulo 3, entre los seres
humanos individuales y las organizaciones como sistemas sociales, esto és, a la
hipótesis de que los seres humanos únicamente logran relevancia operativa en las
organizaciones, en la medida que son indicados en la comunicación.
331
W'
!I
II.
1 cual deben ser incorporadas las decisiones sobre el personal, como sea que resulten,
En el presente capítulo sobre personal, en consecuencia, sólo se trata de personas
no de seres humanos individuales completos en la realización de sus autopoiesis:
tanto vital como psíquica. 16 Las personas son formas especiales de observación de
la coherencia de situaciones, vale decir, pautas ordenadoras con propiedades alta-
mente selectivas. Su nombre designa una cantidad (inimaginable en sus detalles)
de situaciones. Por lo demás, limitaremos nuestra exposición ,al tratamiento de
las personas como premisas de decisión y, en esa medida, seguiremos las directi-
vas del capítulo 7 sobre premisas decisionales. Se trata· de premisas de decisión
en un sentido doble, esto es, de premisas que son comunicadas como "personales" en
cada comunicación de decisión, y de premisas que, en las decisiones sobre personal,
son anticipadas como premisas para las decisiones futuras de personas determinadas.
A nivel de la absorción operativa de incertidumbre, las decisiones siempre son,
en mayor o menor medida, atribuidas a personas y esto (con divergencias notables)
tanto por el propio decisor como por quienes tienen que tratar con sus decisiones,
sea porque las esperan, quieren influir sobre ellas, intentan explicarlas o desean
estar mejor preparados para futuros casos de tratativas con quien decidió, sus prefe-
rencias y su "estilo". La atribución a personas sólo es posible en tanto, aunque tam-
bién es obvio, se espera, que otras personas decidirían de otra forma. Esta premisa
puede permanecer implícita, siendo activada solamente cuando se hace actual la
cuestión de si alguien participa o no en decisiones, o cuando se presentan decisiones
sobre personal.
Contra todas las leyendas acerca de la burocracia "impersonal", se debe consta-
tar que, al interior de las organizaciones, la orientación a las personas tiene una signi-
ficación relevante. A partir de la manera en que la paradoja de la decisión es resuelta
por medio de la atribución a personas, puede asumirse, incluso, que el aporte perso-
nal al proceso de decisión es, en la praxis, más bien sobrevalorado que subvalorado.
Se debería, por eso, investigar más precisamente cómo y en qué formas se comunica
16
Y aún es riecesario remarcar que esta distinción es, a su vez, una reacción teórica a una
exigencia excesiva a la administración de personal que se presentaría en caso contrario. En la
medida, en que aumenta la comprensión de la compleja individualidad de !os individuos y, pre-
cisamente para ello1 la sociedad prepara y pennite fonnas comunicativas de expresión, se debe
dejar de lado la idea de que los individuos serían, grosso modo, variables dependientes de un
proceso de planificación y administración.
332
ac"erca de personas. Recién desde allí se puede obtener una idea del contexto en el
y del cual depende que encuentren comprensión o generen disconformidad.
Se elaboran historias acerca de personas, en tanto sean conocidas, de las cua-
les una ínfima parte queda reflejada en documentos escritos ~por ejemplo, en eva-
luaciones oficiales del personal. Estas narraciones se atienen, principalmente, a la
distinción entre características constantes y variables. Por un lado aparecen como
carácter, por el otro como motivos. Este esquema de observación también vale,
por lo demás, para la novela moderna y desde allí puede haber sido impuesto a la
experiencia cotidiana. El carácter es tratado como previamente dado, justamente
como constante, con que se debe contar. "El carácter, en cuanto tal, no se deja ...
motivar" se lee, como sugerencia a los escritores de novelas, en Jean Paul. 17
Del mismo modo que en las novelas, también en el día a día de la comunica-
ción sobre personas, la distinción constante/ variable, o bien, carácter/ motivos es
un artefacto sin fundamentos en la realidad corporal y psíquica del ser humano. El
constructo simplifica la comunicación sobre personas y deja al éxito de la comuni-
cación, si y qué se atribuye como motivo y, con ello, se expone a influencias o re-
proches. Una especulación empíricamente verificable podría levantar la hipótesis de
que si se lo conoce por largo tiempo, el carácter se condensa y disminuye el aspecto
motivable, porque cada vez más experiencias son registradas como repetición de
rasgos ya conocidos. Las organizaciones que envejecen pueden, entonces, tal como
las parejas que han envejecido, padecer de la disminución de la esperanza de aislar
motivos y, dado el caso, de influir sobre ellos. Reestructuraciones de amplio alcance
pueden, entonces, fracasar ante el artefacto de la fuerza de carácter incorporado en
la comunicación y deben, en consecuencia, intentar realizar sus esper¡nzas por la
vía del reclutamiento de personal nuevo o la fundación de nuevas organizaciones.
III.
Se habla de decisiones sobre personal, cuando se refieren a la membreéía en el
sistema o a la ocupación de puestos de trabajo. Éste es el caso en decisiones sobre
17 Véase Jean Paul, Vorschule der Asthetík, cit. según Werke, voL 5, München 1963,
p. 245.
333
f'
1 ingreso (contratación) y salida (despido) y en decisiones referidas a traslados, con
1 0 sin promoción, al interior del sistema. Una selección positiva requiere suponer
! una adecuación mutua entre las expectativas de la organización, definidas median-
te los puestos, y las capacidades y actitudes que trae consigo la persona. Tales
expectativas pueden resultar de procedimientos de evaluación durante el procesó
de decisión sobre la contratación o como condensado de experiencias en el trato
con la persona, que a veces se encuentran documentadas por escrito en la forma
de "evaluación del personal". Dado, no obstante, que los juicios sobre las personas
son poco confiables y que, además, dependen en medida considerable de quien
haga la ev~luación, buena parte del peso de todas las decisiones sobre el personal
descansa en posibilidades de corrección posteriores.
Las premisas de decisión personales se distinguen, en un aspecto esencial, de
los programas de decisión: no pueden continuar siendo descompuestas. Se puede,
por cierto, distinguir analíticamente entre conocimiento, capacidades, preferencias,
contactos externos, edad, gé_nero, actitud de cooperación, ritmo de trabajo, etc. de
personas determinadas, y ésas son variables importantes de toda evaluación for-
mulada del personal. Sin embargo, éstas y otras variables están dadas de. manera
compacta en la persona respectiva, se identifican con ella y no (o apenas) se dejan
modificar separadamente - para decepción de todos los que se ocupan del "desarro-
llo del personal". En la medida que esto es así, la planificación del personal debe
concentrarse en procedimientos de traslados internos en el sistema, lo que ante
todo significa: trabajar con un manejo selectivo (en vez de sólo recompensador) de
las promociones.
Cuando se acentúa tanto la individualidad de las personas, con la idea de que
cada una es diferente a las demás, se podría deducir que las personas deberían ser
tratadas -individualmente. A esto, sin embargo, se opone el hecho de que los indi-
viduos observan cómo son tratados y evaluados otros individuos, sacando de ello
conclusiones para su propia situación. Una densa red de rumores, de difusión de
informaciones acerca de decisiones sobre el personal y sus fundamentos abiertos
u ocultos, conecta todas las informaciones, recuerda (aunque sea por corto plazo)
casos y compara. De esto resultan luego, acaparando estas informaciones, exigen- ·
cias de igual trato, de transparentar los "verdaderos" fundamentos y, con todo eso,
una enorme presión sobre el proceso decisional, el cual amortig~a dicha presión
mediante la esquematización. El rumor produce el esquematismo de la justicia y,
simultáneamente, las condiciones para continuar motivado por supuestas desvía-
334
ciones de lo que se considera justo; también produce la expectativa de indignación
común y,. en este sentido, solidaridad." La esquematización que esto hace nece-
saria explica las notorias preferencias por la antigüedad en años de servicio como
fundamento para los ascensos, por concursos internos y por asesorías prolijas, fre-
cuentes en los gremios, para la preparación de decisiones importantes. Mucho de
esto es trabajo simbólico en una decisión largo tiempo ya tomada o punto menos
que tomada. De esta presión por "objetividad", también resultan un cierto forma-
lismo en la presentación de la decisión, una retórica comunicativa de criterios,
expectativas y fundamentaciones, así como una manipulación poco transparente de
exigencias, en vistas a un candidato preferido. Se debe producir la impresión que la
decisión, tanto justa cbmo cuasi casualmente, prefiere a un individuo a los demás,
aunque sólo sea para contrarrestar o hacer más dificil la sospecha de motivos no
objetivos. Cuando la decisión es presentada como cuidadosamente considerada,
objetivamente justa y carente de motivos la.terales, el proceso de absorción de in-
certidumbre habla por sí mismo y la sospecha sobre motivos no declarados sólo
puede ser ventilada como afrenta, la cual debe ofrecer pruebas.
IV.
Con las decisiones sobre el personal se decide acerca de la ocupación de puestos
y, con ella, también sobre premisas de decisión. Los aportes decisionales de las
personas se deben, a su vez, a una decisión. Para esta decisión no hay principios ni
garantías de rectitud, diga lo que diga la comunicación organizacional interna. Su
aporte radica exclusivamente en las decisiones que, mediante esta prelliisa "perso-
na", se hacen posibles y diferencialmente pre-reguladas. Únicamente suponiendo
que distintas personas decidirán de manera diversa, tiene sentido decidir, en cues-
tiones de personal, bajo la forma de ocupación de puestos. Dado que la atribución a
la persona es difícil y, con frecuencia controvertida, los balances de éxito o fracaso
18
Esto vale, de manera especialmente espectacular, en las sociedades que producen poca
información y que por eso co~centran la comunicación en la producción de solidaridad. Véase
sólo Max Giuckman, Gossip and Scandal, CurrentAntbropology 4 (!963), pp. 307-316. Véase,
no obstante, también la crítica filertemente concentrada en estrategias in~ividuales, intereses de
prestigio y gestión de la infonnación, de Robert Paine, What is Gossip About? An Alternative
Hypothesis, Man 2 (1967), pp. 278-285.
335
r
son prácticamente imposibles, exceptuando casos límite. Una apreciación poste-
1 rior como gran acierto o desacierto presupone desviaciones relativamente claras
r y persona. En las decisiones de reclutamiento, el problema radica en que la persona
¡ respecto a las expectativas normales. La persona sorprende -en sentido positivo 0
¡i negativo. Solamente en estos casos, la decisión sobre personal que le sirve de base
encuentra la atención que conduce a la alabanza o la reprobación. El hecho de que
aquí sea necesaria una suerte de sorpresa posterior", tan sólo confirma que el éxito
o el fracaso no son pronosticables en la forma de resultados globales del decisor
1
- con todos los buenos motivos que se pueda movilizar en una elección determina- .
da. Por esto, se deberá estar feliz con que no pase nada extraño.
La distinción entre decisiones de reclutamiento y decisiones de traslado es la
más importante de este ámbito. Como teoría comprensiva, Barnard y Simon han
propuesto la te oria de un equilibrio entre incentivos (inducements) y aportes (con-
tributions), en la cual se pueden incluir también los no miembros, de los cuales
depende la organización (esto es: sus mercados). 20 De este modo, los problemas
se descomponen "behaviorísticamente" en problemas de comportamiento y luego
son designados como problemas de mantención de un equilibrio. Sin embargo, con
ello se pide demasiado al concepto de equilibrio. Si se entiende este concepto como
í.
l disposición a identificar perturbaciones, pasa más allá del nivel de la programa-
ción21, la que establece propiamente las estructuras, en las cuales la organización
puede escudriñar perturbaciones. Por lo demás, esta teoría pone al investigador
empírico (pirra quien está pensada) ante la cuestión de si y cómo puede él constatar
el comportamiento, independientemente de las relaciones con la organización y
sus contingencias (grados de libertad). Por eso dejamos de lado, en lo sucesivo,
este pretencioso concepto del orden de la relación entre el sistema organizacional y
entornos (personales) y partimos de la diferencia entre sistema y entorno.
Con esto se pone, en el centro de la teoría, la distinción entre decisiones
de reclutamiento y decisiones de traslado, en el ámbito de las decisiones sobre el
t
9
En el sentido de J. Richard Harrison/James G. March, Decision Making and Post-deci-
sion Surprises, Administrative Science Quarter!y 29 (1984), pp. 26-42.
'º Véase Chester l. Bamard, The Functions of the Executive, Cambridge Mass. 1938, reimpres.
1951, esp. pp. 139 ss.; HerbertA. Simon/Donald WSmithburg/Victor A Thompson, Public Admi-
nistration, New York 1950, pp. 381 ss.; JamesG. Marcb/HerbertA. Simon, Organizations, New York
\958, pp. 84 SS.
21
Algo que, por lo demás, sólo vale para este concepto y no para toda la teoría de Barnard
y Simon. Aunque la programación debe ser, entonces, incorporada como variable adicional.
336
personal. Y esto, con una problemática contradictoria en la relación entre individuo
(en cuanto individuo) es desconocida. En las decisiones de traslado, el problema
radica en que la persona (en cuanto individuo) es conocida. Y ambas situaciones
pueden demostrarse igualmente fatales para una gestión de personal orientada por
la objetividad.
El problema con personas desconocidas consiste en evaluarlas, pese a todo,
sobre la base de la idoneidad como premisa de·decisión. Para ello se han desa-
rrollado muchos instrumentos, ante todo, la información sobre curricu/um vitae,
certificados,. evaluaciones externas, recomendaciones; a los que se suman entre-
vistas de presentación y pruebas de ingreso; finalmente, se establecen tiempos .de
prueba que preceden a una contratación de largo plazo. En todos estos casos, el
puesto reclutador se ve enfrentado a un mix de autopresentaciones orientadas al
fin e informaciones de trasfondo (por ejemplo, acerca d~l autor de las cartas de
recomendación o sobre la calidad de los exámenes). En vistas a la inseguridad que
todo esto !rae consigo, la perspectiva de elección se convierte tendencialmente en
una comparación entre distintos postulantes. Se intercala un filtro general de califi-
cación, para luego tomar la decisión, comparando diversos postulantes que pasaron
a consideración para una selección más restringida. En decisiones importantes de
reclutamiento, la. selección sucede mediante un procedimiento de absorción de in-
certidumbre de dos etapas, en el cual deben mantenerse variables los requisitos, se-
gún sea la situación de postulación (según sea la autoselección de los postulantes).
Esta problemática general es abierta, una vez más, por medio de la variable
del grado de indeterminación de requisitos futuro,. Podemos excluir el caso límite:
que personas completamente desconocidas sean reclutadas para tarea@ totalmente
indeterminadas. La organización siempre tiene experiencias -sea con sus propios
requisitos, sea con determinados tipos de personas, por ejemplo con abogados ti-
tulados o con bachilleres para actividades no demasiado exigentes. No es necesa-
rio tener en cuenta situaciones decisionales sin supuestos previos. Aunque todavía
falta una importante distinción, la de si se recluta para puestos o para carreras, así
como, en ésta, con qué perfil de exigencias tiene que tratar la decisión. El recluta-
miento de una trabajadora para la correa de montaje ofrecerá un riesgo menor que
completar el consejo del directorio con un nuevo miembro.
Se puede evitar el reclutamiento externo para las posiciones más altas, me-
diante el ascenso interno, aunque éste también tiene lados problemáticos, como
337
muestra una comparación de los equivalentes funcionales de ingreso y ascenso.
Cuando un sistema de personal está orientado al ascenso (como vale, en conside-
rable medida, pru;a la mayoría de los ámbitos de la administración estatal hasta el
umbral en que se pasa a la ocupación política de puestos), se construyen, rápida-
mente, las correspondientes expectativas y, dada la fonna cónica de la distribución
de los puestos, las respectivas decepciones. Para mantener baja la cuota de decep-
ciones, el sistema puede, entonces, construir un dispositivo de ascenso funcional-
mente innecesario, en el cual se avanza por peldaños pequeños."
Alo anterior se agregan los problemas generales de las decisiones de traslados
internos, con o s.ín promoción. Estos se reducen a que se trata con personas cono-
cidas, que esperan que se honre sus propias expectativas.
V afectan tanto negativa cuanto positivamente, Las premisas de decisión representa-
Otra subdivisión se refiere únicamente a personas reclutadas. Distingue entre una
transfonnación de las personas y su movimiento en el sistema de posición a posi-
ción. Cuando la.intención de transfonnar las personas se refiere a individuos en el
sentido de sistemas orgánicos y psíquicos, no son muy alentadoras las experiencias'
con tales programas de "training". Finalmente, lo único que interesa es lo que un
individuo provoca en la comunicación, y esto depende esencialmente del contexto
social en el cual ta comunicación es esperada, escuchada y·comprendida. Puede
haber fonnaciones cognitivas ("programas de fonnación continua"), en los cuales
se proporcionan destrezas especiales, por ejemplo, conocimiento de idiomas, co-
noc.imientos legales, táctica policial, manejo de computadores, etc. Pero esto sólo
tiene sentido cuando estas habilidades se usan inmediatamente, pórque en caso
contrario se pierden con rapidez.
La enseñanza de tales experiencias, que aquí no puede ser exhaustivamente
documentada, podría ser que la política de personal de la organización tiene que
orientarse ante todo por los puestos fonnulados según premisas y que los instru-
'2 Esto también. vale, incluso en gran' medida, para empresas económicas privadas. Los
consultores de empresas tienen, entonces, la experiencia de encontrarse con niveles jerárquicos,
para los cuales no logran descubrir descripción de cargo alguna. Deben, por consiguiente, cons~
trnii: un sentido para ello o, en tiempos de crisis, proponer el bienvenido ahorro de esos niveles.
338
mentas radican menos en la modificación prácticamente sin esperanza de seres
humanos (¡adultos!), que en la selección de personas para puestos, esto es: en pro-
cedimientos de movilidad. Sin embargo, esto también es bastante dificil.
Se puede, por cierto, postular de manera abstracta, que se trata de un "matching"
entre descripciones de puestos y evaluaciones del personal. La evaluación. de una
persona debe certificarla como. idónea para cumplir las tareas de un puesto deter-
minado y, cuando se tr~ta .de puestos atractivos y numerosos candidatos, la persona
preferida debería adecuarse mejor que las otras. Sin embargo, en la práctica se choca
con al menos tres problemas agravantes:
En la ocupación de puestos, criterios no fonnalizados también desempeñan
siempre un rol. En ciertas circunstancias, la candidatura de una persona llama la
atención sobre puntos de vista que hasta entonces no habían sido considerados o
no estaban indicados en la descripción del puesto - y éstos pueden ser criterios que
das como personas son, en fin, igualmente un momento de detenninación del pues-
to. Un puesto adopta otro carácter con otra persona, y ¿por qué se debería dejar
de tomar en consideración esto, debido a razones de principio? Sin embargo, esto
conduce a una no aproblemática variación ad hoc de las expectativas vinculadas
al puesto, en ventaja o desventaja de los candidatos en consideración. Se debe, por
eso, contar con que dicha variación ad hoc será observada como el favorecimiento
no objetivo de ciertas personas y que, por lo mismo, será dificihnente comunica-
ble. Los puestos decisores pueden haber intentado hacer con esto lo mejor para la
organización y, pese a ello, verse expuestos a las sospechas. Ytanto más, mientras
más fuertemente fonnalizado esté todo el procedimiento.
Los procedimientos de traslado y promoción internos al sistemaopresuponen
que la capacidad demostrada en un puesto ofrece suficientes puntos de apoyo para
esperar capacidad en otro puesto. Sin embargo, esto es más que dudoso, especial-
mente cuando los criterios de evaluación son adecuados, cada vez, al puesto que la
persona ocupa. Este problema también tiene dos lados. Puede ser que la capacidad
demostrada en un puesto aparente perspectivas, qué no se pueden realizar en otro
puesto. Ser bien evaluado no implica necesariamente ser adecuado para la promo-
ción. Lo mismo se ha de pensar en el caso contrario, quizás más trágico, el cual
es menos fácibnente visible, porque conduce a impedir la promoción. Alguien pue-
de demostrarse inadecuado en todos los puestos, porque sólo se puede desenvol-
ver en la cumbre del sistema. La selección de dirigentes en los partidos políticos
339
r seguramente produce muchos errores en la ocupación de puestos; pero debe sobre
todo sufrir de la falta de promoción de personas, que sólo son adecuadas para po-
· selección más rígida, con pérdidas de oportunidades en los casos individuales. 24 Con
il siciones en la ctíspide (y que acaso ellas mismas lo ignoren).
¡ Dado que los individuos indicados como personas son sistemas altamente com-
¡¡ plejos y dado que los puestos también representan la complejidad del sistema, (los
t formularios para) evaluaciones del personal y descripciones de puestos deben ser
1 multidimensionalmente delineados. Esto es: no conducen a decisiones unívocas,
'
puesto que un postulante será mejor en algunos aspectos, otro en otros. Tal vez
se pueda, de esta manera, limitar errores evidentes, pero· no adoptar una decisión
objetivamente fundamentada entre muchos postulantes seleccionables, aunque no
excelentes en todos los aspectos. Se debe más bien volver a valorar ad hoc las di-
mensiones en la relación de unas con otras. Aunque entonces surge con facilidad la
impresión de haberse adoptado una decisión arbitraria a favor de personas detemli-
nadas, las que han sido preferidas por razones impresentables. Se puede evitar esto,
si se cuantifica el peso de las dimensiones (formación 50%, colegialidad 30%, ritmo
de trabajo 10%, inteligencia 10%-u otras). Sin embargo, con esto se transfiere la ar-
bitrariedad a la cuantificación y se computa, si es necesario, una persona que según
la impresión imnediata y la experiencia con seres humanos jamás se habría elegido.
Estos procedinlientos de cálculo se encuentran principalmente en las decisiones de
comisiones, que con ellos se ahorran los conflictos internos. En consecuencia, las
esquematizaciones deberían ante todo servir para localizar la arbitrariedad (alias:
paradoja del decidir) y silenciarla en la co)llunicación de la decisión.
En la medida que se llega a un proceso de selección dirigido por criterios, amnenta
el peligro de subvalorar estos problemas, especialmente cuando los criterios han sido
pensados como una programación de la selección de personal" y,sus disfunciones no
son luego registradas como infracciones, ni tampoco como errores en el tratanliento de
asuntos del personal. En cierta medida, se podrá tomar en cuenta en la formulación
de puntos de vistas (preguntas) para evaluaciones de personal y en las descripciones de
puestos. Cuando se programa, mediante criterios, la selección de personal -y lo muestra
nuevamente la estrecha relación entre todos los tipos de premisas de decisión- se puede
23
Un programa pensado para ser aplicado en la orgalllzación se diferencia, naturalmente,
de los resultados de !a investigación científica de las correlaciones correspondientes. Las rela-
ciones demostradas científicamente no deberían servir mucho para minimizar el riesgo práctico
de una programación.
340
delegár la decisión de casos individuales. Esto no debe necesariamente conducir a una
todo, es muy dificil negar, que el propio procedimiento tiene efectos laterales porque
tiene efectos de exclusión. Por eso se debería cuidar que el sistema evalúe sus descrip-
ciones y aprenda de las decisiones equivocadas. E incluso automatismos de este tipo no
debieran desviar del hecho de que hay problemas que radican eu las mismas racionali-
zación y objetivización. Lo que se había delineado como limitación de la arbitrariedad,
funciona finalmente sólo como traslado y reestructuración de la arbitrariedad.
Los esfuerzos de racionalización de la coordinación son, no por tíltimo, de-
pendientes de que se liberen puestos o que se puedan crear nuevos puestos. Esto
también significa que la política de personal depende de factores no planificables
sistemáticamente, como la muerte de miembros o el crecimiento del sistema. A
esto se agrega que los puestos que se liberan deben ser ocupados de nuevo lo más
rápidamente posible, cuando, de otro modo, sería muy evidente que no son indis-
pensables. Bajo tales condiciones es prácticamente inalcanzable incluso una suerte
de racionalidad estadística." En suma, tales pensamientos comprueban la sospe-
cha de que las apelaciones a la racionalización a nivel del sistema total, sirven
más para' comenzar iniciativas de reforma que para mejorar relaciones -lo que no
quiere decir que.no pueda haber mejores y peores decisiones en casos individuales.
VI.
Tan pronto como se decide sobre el personal (reclutamiento, traslado, promo-
ción, despido), dichas decisiones también son observadas y atribuid... Atribuidas
-¿a qué? Incluso cuando las decisiones de personal se encuentran programadas en
24 Véase además Peter M. Blau, Decentralization in Bureaucracies, en: Mayer N. Zald
(Ed.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 150-174. Véase también Peter M.
Blau/llichardA. Shoenherr, Toe Structure ofOrganizatións, New York 1971, pp. ltl ss.
25 ''Rational control is very difficult, even to plan; large systems of meo and jobs, evolve in
complex paths responsive mainly to inputs 0f new jobs and deaths of men" (El control racional
es muy dificil, incluso de planificar; los grandes sistemas de hombres y puestos de trabajo evolu-
cionan siguiendo senderos complejos que responden principalmente a inputs de nuevos puestos
de trabajo y muertes de hombres), resume Harrison C. White, Control and Evolutíon of Aggre-
gate Persone[: Flows of Men and Jobs, Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 4-l l.
341
 el sistema, no se hallan claramente detenninadas por los programas. Aesto se debe
que la atribución no se asienta en los criterios, sino en las personas que deciden
sobre el personal. Esto también vale cuando los criterios son aplicados de modo·
objetivo, puesto que se supone la existencia de un margen de discrecionalidad.
Tanto más vale cuando los criterios son activamente interpretados para adecuarlos
a personas preferidas. Ycon mayor razón vale cuando en efecto no hace diferencia
alguna si son aplicados o no, porque están únicamente en el papel. En todo caso y
en todas las organizaciones se llega, por lo tanto, a la superposición de una red de
clientelismo sobre el management "racional" del personal. No se puede constatar
cómo se realizan. "efectivámente" las decisiones. También cuentan y afectan las
suposiciones. Se está bien aconsejado cuando uno se comporta como si hubiera
clientelismo y, cuando las situaciones son definidas así, son también así.
Quien, merced a su posición, dispone sobre decisiones de personal, puede
contar con que otros cuentan con que él tiene influencia o puede adquirirla cuando·
lo desee. Se puede tratar de mitologías, de productos de la chismografia y, sobre
todo, también de preocupaciones ante un futuro oculto en lo desconocido. Pudiera
ser que valiera la pena invertir en opiniones ventajosas y, si no es así, la misma mi-
tología da una explicación del porqué. Se confirma, por consiguiente, la mitología
medi_ante experiencias positivas y negativas.
Todo el ,esto es cuestión de darle fonna a la variable "clientelismo". y la pre-
paración del sistema para ella. En casos extremos, aunque típicos de las sociedades
estratificadas y de países hoy llamados en vías de desarrollo, se orienta la selec-
ción de personal en gran parte según relaciones, externas a la organización, entre
patrocinantes y clientes. 26 Se podría hablar aquí, apoyándose en una tenninolo-
gía vaticana, de "nepotismo". Se puede tratar de relaciones familiares, de familias
grandes y su círculo de clientes, pero también de solidaridades étnicas o religiosas.
Es característico de este orden que la relación externa fundamenta una especie
de pretensión de precedencia y promoción y que no se debe tener vergüenza al
invocarla. Únicamente los censores modernos ven aquí "corrupción". Es preciso
considerar, además, que de este modo se suministran a la organización fuentes de
l solidaridad que no podría obtener por sí misma en esa sociedad dada. Otra carac-
terística de este orden es que se apoya ampliamente sobre roles de intermediación:
íl¡¡ en "padrinos" con buen acceso a padrinos, de tal modo que el favor puede no ser
!i¡¡
!i
"Cfr., por ejemplo, Fred W. Riggs, Toe Ecology oiPublic Administration, London 1961.
¡,1'·
l 342
¡11
l
solicitado directamente, sino "para otros, que lo merecen". El sistema funciona de
fonna altruista y, en esta medida, también sin objeciones morales en lo cual, por
cierto, se tiene que tomar como base una moral particularista, pero que es igual-
mente usual en la sociedad.
Los pasajes a un sistema organizacional moderno, con criterios de decisión
universalistas, no encuentran obstáculos. Entre las diferencias más importantes, se
encuentra el hecho de que la posibilidad de erigirse en promotor descansa ahora
sobre posiciones internas de la organización y no sobre un status externo en la so-
ciedad.27 Las ventajas de la promoción de personas fluyen entonces de vuelta en la
mi.sma organización. La ganancia de poder asociada a ella pue.de y solamente pue-
de ser reinvertida en er mismo sistema y no vuelve a la red general de promoción,
ayuda y agradecimiento de la sociedad (del mismo modo en que, bajo las condi-
ciones de la economía monetaria diferenciada, las ganancias de capital deben ser
reinvertidas en la propia economía). Las expectativas de clientelismo pueden, ante
todo, motivar prestaciones no obligatorias. Por eso las decisiones sobre personal
son difícilmente separables de los puestos directivos del sistema.18 El clientelismo
político-partidario de puestos del servicio público sirve también para la consolida-
ción de expectativas de carrera en la política, la que a su vez hace aparecer atracti-
vos los servicios en los partidos políticos a los aspirantes a hacer carrera. 29
Con todo esto es inevitable una doble observación de las decisiones sobre per-
sonal, desde perspectivas fonnales e infonnales, factibles o no de ser programadas.
Queda, al contrario, abierta y dependiente del contexto societal, la pregunta acerca
de en qué medida la elasticidad infonnal sirve al crecimiento del poder interno a
la organización y puede ser usada como recurso directivo o en qué medida sirve
a la coordinación de las organizaciones con sistemas de su entorno !)Ocietal -por
ejemplo, con clanes familiares poderosos, con las fuerzas annadas, con partidos
27
Véase, por ejemplo, Morris Janowitz, The Professional Soldier, Glencoe I1l. 1960, esp.
pp. 145 ss.; Peter G. Richards, Patronáge in the British Govemment, London 1964 (con un
concepto muy amplio de patronaje).
28
Véase para la administración pública alemana Thomas Ellwein, Das Regierungssystem
der Bundesrepublik Deutschland, J' ed. Opladen 1973, pp. 397 ss.
29
Véase, por ejemplo, Daniel P. Moynihao/James Q. Wilson, Patronage in New York State
1955-1959, American Political Science Review 58 (1964), pp. 286-301; RudolfWildenmann,
Macht und Konsens als Problem der lnnen- undAuJlenpoiitik, 2' ed. Frankfurt 1967, pp. 146 ss.;
Wo!fgang Runge, Politik und Béamtentum im Parteienstaat: Die Demokratisierung der pofüi:
schen Beamten in PreuBen zwischen 1918 und 1933, Stuttgart 1965.
343
r
t
l
¡¡
:
pol(ticos o con empresas económicas y, en la misma economía, por ejemplo, con
los bancos. Además hace una diferencia, si es permitida en el sistema la utilización
de los espacios de decisión sobre el personal para la coordinación externa o no
es permitida y se la describe como corrupción. 30 Sociológicamente visto, parece
haber estrechos límites de la racionalización de las decisiones sobre el personal a
partir de criterios. Por ello se debe contar con que el potencial de decisión se rami-
fica para fines de clientelismo. Esto no es condenable como principio, sino que se
debe observar cómo es observado este estado de cosas en el sistema y qué efectos
tiene dicha observación.
VII.
Cualesquiera sean los criterios con los cuales se toman las decisiones sobre el
personal: tan pronto como hay puestos diferencialmente valorados, se construyen
carreras. Hemos tratado ya las carreras detalladamente", desde la perspectiva de
la forma de integración, actualmente dominante, entre individuos y sociedad. Re-
tomamos el tema, para abordar ahora la significación que las carreras que se cons-
truyen, voluntaria o involuntariamente, tienen para las decisiones sistémicas acerca
del personal.
La carrera es una formá de observación que parte de la identidad de una per-
sona (con la cual se pueden identificar a sí mismos los individuos comprometidos
30 Véase para el nombramiento de empleados (Beamten) en Alemania el notablemente alto
rechazo en los datos de Luhmann/Mayntz Op. Cit. (1973), pp. 255 ss. En la literatura también
prevalece el rechazo, porque la influencia de los partidos políticos sobre. la ocupación de puestos
se ve mayoritariamente como cuestión de "relaciones personales" (con lo cual se pasa por alto,
en qué medida esto también vale para el clientelismo interno). Véase, por ejemplo, Peter Hubler,
Probleme der Rekrutienmg und der Selektion von Bewerbem fúr den Offentlichen Dienst.
en: Stridienkommissión fúr die Refonn des óffentl,ichen Dienstrechts, vol. 10, Baden Baden
1973, j}p. 155 s., con más indicaciones; Wolfgang Pippke, Karrieredeterminanten in der Offent·
lichen Verwaltung: Hierarchiebedingte Arbeitsanforderungeu und Befürderungspraxis im hohe-
ren Dienst, Baden-Baden 1975, pp. 138 s. Se prefiere hablar de selección "extrafuncional" o "no
por calificación", sin que se pueda acudir para ello a una comparación empírica de calificaciones.
Para un observador externo se hace visible en estos juicios un tr'ozo de !a cultura organizacional
históricamente condicionada, de la administración pública alemana.
ll Véase cap. 3, VI.
344
en la carrera) y ordena en una fila las posiciones que la persona ha tenido o tiene en
perspectivas alcanzar. La forma de las carreras requiere, por lo tanto, posiciones
fijás y valoradas (o bien, en la escuela: notas, cursos realizados, nivel de enseñanza
aprobado), ocupadas por individuos o que pueden ser asignadas a individuos y
que, con ello, sirven como indicadores de éxito o fracaso. Dado que estas condi-
ciones se encuentran institucionalmente aseguradas, tanto en la escuela como en
las organizaciones, con frecuencia no se tienen claras sus consecuencias relevan-
tes. Es que acoplan técnicas de incentivo y recompensa en la forma de carreras y
prácticamente no permiten disponer de los incentivos y, con ello, de los motivos,
independientemente del orden de precedencia de los puestos. Lo que queda son
intentos infructuosos por distinguir, al menos simbólicamente, con galardones adi-
cionales, premios o bonificaciones por rendimiento. Pero tampoco aquí se evita el
dificil problema de la atribución individual de méritos particulares, especialmen-
te, si al mismo tiempo se otorga particular valor al "teamwor/{'. Esto tiene como
consecuencia que la atención se redirige desde el mérito a la atribución y luego el
problema se ve y se trata "políticamente".
Tales experiencias inducen a regular los incentivos esencialmente a través
de carreras y vincularlos, con ello, al orden de precedencia de los puestos del
sistema. No obstante, lo que se requiere como esquema rígido para el orden de las
carreras es, al mismo tiempo, poco motivador, debido a que uno se acostumbra
rápidamente a las posiciones alcanzadas, prácticamente sin adaptarse a la deman-
da, dependiente-de la situación, por saberes o rendimientos especiales. 32
Toda carrera se construye a partir de la posición ocupada en el momento y,
desde allí, se divide en pasado y futuro - en rendimientos pasados, relevantes para
la carrera, y en posiciones, cuyo logro es probable o al menos posiblei.debido a la
biografia de la carrera. En el cálculo de la carrera se incluyen como logros las po-
siciones ya alcanzadas", su percepción será tratada como un mérito, que justifica
32
Véase, además, Anne Donnellon/Maureen Scu!ly, Teams, Performance, and Rewards:
Will the Post-Bureaucratic Organization Be a Post-Metitocratic Orgap.izatíon?, en: Charles
Heckscher/Anne Donnellon (Eds.), The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on
Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 63-90.
3
l En esto no sólo cuentan las posiciones logradas en el momento, sino también y especia!~
mente las posiciones con las cuales una carrera comienza, ante todo, naturalmente, certificados
de fonnación, aunque también posiciones de ingreso. "Indeed, mobility in the eariiest stage of
one's career bears an unequivocal re!ationship with one 1s !ater career" (Ciertamente, la movili-
345
 pretensiones de consideración o al menos las hace comunicables. Cuán amplia-
mente institucionalizadas estén tales pretensiones de. consideración es una cuestión
de la cultura organizacional34 , y también depende de ella sí uno se puede auto
presentar o sí se debe enviar un intercesor. Sí bien se encuentra, principalmente
·en empleados públicos (Beamten), la idea de que se está abonado a la carrera por
el puro hecho de existir, ésta, en todo caso, se puede referir a títulos y escali¡s de
sueldo, pero no al paso de un puesto a otro.
La carrera es, por lo tanto, una forma en la cual el pasado y también el presen-
te, en cuanto pasado futuro, cuentan para el futuro. Una carrera es una suerte de
construcción de capital, aunque con utilidades inciertas. Cada estación en. la carre-
ra depende tanto de .la autoselección como de la heteroselección -tanto de postu-
laciones, manifestación de intereses o logros realizados como también de puestos
liberados y decisiones de selección por parte de otros. Las carreras son posibles
solamente cuando están excluidas las autodesignaciones. 35 Hay, en consecuencia,
una doble posibilidad de atribución de los éxitos o fracasos de las carreras - como
mérito o como destino. En correspondencia con esto, se dividen las_perspectivas
futuras en los propios esfuerzos, buen comportamiento, logros, vale decir, ingre-
sos en los fondos de carrera, y esperanzas en que esto sea apreciado. Todo esto se
puede orientar en la estructura de puestos del sistema, la cual mantiene escasas las
oportunidades de .carrera como consecuencia de su construcción jerárquica,_aun-
que también como consecuencia de la diferenciación horizontal, en mejores y peo-
res lugares de trabajo. Las carreras son, principalmente en los cargos de la cumbre,·
dad en la pri~era etapa de la carrera tiene una relación inequívoca con la carrera posterior), así
resume James E. Rosenbáum, Toumament Mobility: Career Patterns in a Corporation,Adminis-
trative Science Quarterly 24 (1979), pp. 220,241 (220), los resultados de sus investigaciones.
Esto es: la juventud es ante todo la que resiente la presión de carrera, porque lo desaprovechado
al comienzo es dificilmente recuperable después.
34
Según infonnes de pr~nsa de enero 1994, la promoción masiva de varios miles de em-
pleados en Renania del Norte/Westfalia, antes de la entrada en vigencia de un congelamiento
de los ascensos, se justiiicó indicando que lÓs empleados correspondientes, ¡habrían tenido que
esperar ya desde hacía más de medio año! Naturalmente que en esto no se trata de traslado a ot~
posición, sino de p~omociones de rango con un nivel de sueldo más alto.
35
Se verá fácilmente, que hay muchos paralelos en este impedimento de la autosatisfac~
ción-por. ejempio, en los medios de comunicación simbólicamente g~neralizados Verdad,Amor,
Dinero, Poder. En todos estos casos, el bloqueo de la autosatisfacción es el presupuesto del sur~
gimiente de" estructuras sociales más so'fisticadas.
346
en alta medida, dependientes de casualidades -por ejemplo, de que la muerte o
un oportuno escándalo dejen libre el puesto ambicionado. Se podría decir que las
esperanzas de carrera producen un réservoir de talentos, sobre el cual decide luego
el azar.
En la base de las carreras se encuentra, por lo tanto, una realidad objetiva
basada en el número y calidad de los puestos disponibles y en los programas o
costumbres de decisiones sobre personal - por ejemplo, condiciones obligatorias
de selección que sólo pueden ser ignoradas con riesgo de ilegalidad o la posi-
bilidad de reclutar tanto interna como externamente. En esto radican los límites
de la forma de observación "cl\ffera". Los efectos de esta forma de observación,
sin embargo, no consisten en que los puestos sean efectivamente ocupados. Esos
efectos no se encuentran, dicho de otro modo, en las operaciones de las decisiones
sobre personal, las que siempre tienen lugar únicamente en el presente. Más bien
parten de una observación, que incluye el pasado y el futuro, y se orienta por la
identidad de personas y por la valoración de puestos." Dado que esto vale tanto
pára la propia carrera de los individuos, los cuales se presentan como personas,
como también • e inseparablemente • para la carrera de otras personas, se puede
hablar de una continua auioobservación del sistema organizacional de la mano del
en sí altamente complejo esquema "carrera". El sistema se comprende a sí mismo
como orden del hacer posibles las carreras.
En tanto se utiliza esta forma de autoobservación (y esto depende, no por últi-
mo, de suficientes referencias de realidad, esto es, también de suficiente movilidad
en la relación entre personas y puestos), se adjuntan otras variables a este esquema
de observación. De esta manera, el peso relativo de la cultura profesional y la cultu-
ra organizacional se pÚede desplazar a favor de esta última, cuando lao¡¡ganización
abre oportunidades de carrera, mientras la profesión construye más bien la igual-
dad "colegial" (de todos los juristas, de todos los médicos, de todas las enfermeras,
ode todas las otras "profesiones" definidas por certificados de formación). Aunque
36
Esta distinción entre operación y observación p.ermanece sin ser considerada cuando,
con la orientación estructuralista predominante, se pregunta sólo por los complejos factores
que influyen sobre las carreras. Véase, por ejemplo, James N. Baron/Alison Davis-Blake/Wi-
Uiam T. Bielby, The Structure of Opportunity: How Piomotion Ladders Vary within and among
Orgaulzations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 248-273. Aunque con esto se
, presupone un obsérvador externo, precisamente el investigador, quedan fuera de consideración
los efectos distorsionantes de la autoobservación del sistema.
347
l
1
1
\¡
la orientación a carreras conduce, sobre todo, a una considerable defonnación de la
autodescripción oficial del sistema, orientada por la· racionalidad. Por un lado,
las premisas de decisión son fundamentadas como objetivamente correctas y, por
:¡ otro, son sometidas a una segunda evaluación en referencia a su valor de carre-
.,
\1 ra. Las tareas sirven para llamar la atención sobre lo que se hace bien o menos
,¡ bien. Las jerarquías de rango fundamentan oportunidades de carrera y son elabora-
1 das en vistas a dicha función. 37 Se considera preventivamente la posible influencia
sobre las decisiones de personal. La red de comunicación de los rumores se ocupa
de las personas bajo la perspectiva, entre otras, de carreras merecidas o inmereci-
das. Y toda refonna afecta mejorando o perjudicando las oportunidades de carrera
y encuentra, correspondientemente, promotores y críticos. Con todo esto, las carre-
ras producen motivos - también en sentido psicológico, pero principalmente en el
sentido de una atribución inteligente del comportamiento a las condiciones.
El "management del personal" de un sistema organizacional puede intentar
desarrollar criterios para asignar personas a puestos, refinarlos con la ayuda de
evaluaciones continuas y, de este modo, dirigir racionalmente los movimientos
de personal en el sistema. Nada hay que objetar a esta tentativa. Sin embargo, con
ella no se puede evitar que el resultado sea observado en el esquema de carrera y
que conduzca a las reacciones consiguientes. Y se debe dudar que la racionalidad
del esfuerzo por una gestión del personal regulada por tareas se pueda aplicar tan
extensamente, que incluya también en el esquema de carrera los efectos directos e
indirectos sobre la autoobservación del sistema. E incluso si esto ocurre, se pueden
1
producir efectos no planificados."
Hay condiciones típicas, ampliamente difundidas, bajo las cuales las expecta-
tivas de carrera y los pronósticos del azar vienen a ser lo mismo. Esto vale, espe-
cialmente, cuando los puestos son escasos y están disponibles numerosos candi-
37
Esto se puede reconocer también en las diferencias de titulos. Al respecto, véase Jaines
N. Baron/William T. Bielby, The Proliferation of Job Titles in Organizations, Administrative
Science Quarterly 31 (1986), pp. 561-586.
38 Para el caso de la utilización de contratos temporales, para mejorar las oportunidades de
carrera de trabajadores empleados permanentemente, véase William P. Barnett/Anne S. Miner,
Standing on the Shoulders of Others: Career Interdependence in Job Mobility, Administrative
Science Quarterly 37 (1992), pp. 262-281. Y, a la inversa, para el uso delco-trabajo en proyectos
y contratos temporales como trampolín para las carreras, Robert R. Faullmer/Andy B. Anderson,
Short Tenn Projects and Emergent Careers: Evidence From Hollywood, American Journa! of
Sociology 92 (1987), pp. 879-909.
348
datos adecuados. Bajo esta condición, ni siquiera una cuidadosa regulación de la
selección contrarrestaría la impresión de casualidad, sino que, por el contrario,
la aumentaría. 39 Desde la perspectiva del individuo particular, precisamente por
ello se convierte en una ocupación fascinante el pronóstico de carrera (para sí mis-
mo y para otros). Y esto seduce a involucrarse en la comunicación, como si se
pudiera contrarrestar el azar mediante el intercambio de pensamientos. Bajo estas
circunstancias, la regulación sólo puede producir "efectos. perversos". Mientras
más sistemática sea la intervención pla~ificada, mayor será el incentivo a convertir
la casualidad resultante en cogniciones y motivos, mediante la especulación acerca
de oportunidades y obstáculos locales.
Las carreras son la fonna que integra individuos y organizaciones, donde in-
tegra significa: limita recíprocamente. Cada puesto singular debe ser definido de
tal manera, que pueda ser ocupado por diversas personas "adecuadas". Desde la
pe~pectiva de los puestos, todos los individuos tienen dobles. No es el puesto, en-
tonces, sino únicamente la carrera. la que da a las personas, y en consecuencia a los
individuos que se presentan como personas, un perfil individual. Esta idea puede
contribuir a corregir positivamente la discutible fama de las carreras y aspiraciones
de carrera.
,.
39
Véase, apoyado en una investigación empírica de carreras cumbres en el sistema escci·
lar estadounidense, James C. March/James 9. March, Almost Random Careers: Toe Wísconsin
School Superintendency, 1940-1972, Administrative Science Quarterly 22 (1977), pp. 377-409.
En la página 379, se lee:'.'··· if one believes a social system is closely regulated, one should
generally be more surprised by large deviations from a chance model than by small one( (si
1
uno cree que un sistema social está fuertemente regulado, en general, uno debería sorprenderse
más con las grandes desviaciones respecto a.un modelo al azar que con las pequeñas respecto al
mismo modelo)
349
 CAPÍTULO 10.
LA ORGANIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

l.

En la teoría de la organización racional-instrumental clásica, el concepto de orga-

nización tenía, al mismo tiempo, un sentido amplio y uno restringido. Por un lado,
se entendía por organización a sistemas que intentaban alcanzar metas determina-
das, de manera racional y eficiente y, por otro lado, el necesario equipamiento de
competencias y vías de comunicaciqn. La organización no era, por consiguiente,
pensada como un sistema natural; no existía simplemente allí, sino que debía ser
organízada. La ambivalencia del uso del concepto de organización para designar al
sistema y a la estructura del sistema parece relacionarse con el hecho de que la cien-
cia de la administración empresarial, como ha sido indicado, denomina "empresas"
a las organizaciones que le son interesantes y, con ello, deja libre el concepto or-
ganización para describir la distribución de las tareas a puestos. Co1respondiente-
mente, las reflexiones acerca del mejoramiento de la organización se empalmaban
con este instrumental de la interconexión de puestos. Se trataba de cuestiones tales
como la del tamaño r~querido (número de puestos) para tareas detenninadas, de la·
distribución de competencias en la forma de órdenes superiores e inferiores, para
asegurar de esta manera la unidad y control del sistema. Adicionalmente, al des-
arrollar este principio, se trataba de cuestiones de centralización o descentraliza-
ción, del ''span of control" (ámbito o alcance de control) de los puestos superio-
res, que no puede ser sobrepasado por razones de gobernabilidad del sistema, de
funciones de apoyo (stafl), sus dimensiones y conflictos con las atribuciones de lí-
nea de la jerarquía; finalmente, ampiiando nuevamente el mismo punto de parti-
da, se trataba de la cuestión de si la cooperación / colusión de los subordinados
debería ser promovida mediante la "formación de equipos" o combatida como "for-
mación de camarillas". Pese a toda modificación, a pesar de todos sus complemen-

351
¡
1
'
1 malos, de tal forma que se pudiera elegir denominaciones, según lo que se deseara
¡ tos, la teoría clásica se concentraba en el p1incipio de jerarquía -no entendida como
jeiarquía de inclusión de las partes en el gran todo, sino como cadena de mando
1 desde arriba hacia abajo. Por medio de vínculos de mando, se deseaba asegurar
la unidad del sistema, que debía ser capaz de decidir, en la cúspide, como un solo
individuo. Esto condujo, no por último, a una sobrevaloración de la frecuencia con
la cual son efectivamente utilizados los conductos jerárquicos de comunicación.
La distinción entre diferenciación horizontal (del trabajo) y vertical Uerár-
quica) indujo a concebir los problemas de la organización de puestos como pro-
blemas de la división del trabajo y, con ello, a entenderlos como problemas de
coordinación y dejar su solución a la jerarquía (aunque ésta, a su vez, debe ser
construida como división del trabajo). 1 Si se distinguen diferentes tipos de premi-
sas de decisión, se consigue una presentación más compleja. Se ve, entonces, que
la teorla clásica de la organización exigía demasiado a la jerarquía, sobre todo la
solución de sus propias consecuencias problemáticas. Esto ya había sido visto con
· la distinción entre organización formal e informal, aunque no era suficientemente
comprendido, porque con ella sólo se veía diversos instrumentos del management.
En el intertanto se ha hecho inevitable un análisis más complejo gracias, princi-
palmente, a una "revaloración" de los problemas de la administración del personal
· y de la planificación de carrera. Para esto no basta, naturalmente, con limitarse a
criticar o a quitar importancia al principio de organización jerárquica. Las tareas
directivas parecen más bien mayores y, al mismo tiempo, más difíciles; en cual-
quier caso más problemáticas que antes.
Esta teoría de la organización jerárquica deja tras sí, en su elaboración más
completa, la impresión de una paradoja desplegada. Se formularon contradicciones
en las cuales, de acuerdo a las circunstancias, parecía más digno de apoyo uno u
otro lado: 2 tanto línea como staff, tanto centralización como descentralización,
tanto equipo como camarilla y, finalmente, tanto organización formal como in-
formal. Para todos los "principios", como en la retórica, había nombres buenos y
1
Cfr., como presentación clásica Luther Guück, Notes on the Theory of Organization, en: Lu-
lher Gulick/L. Urwick (E<ls.), Papers on the Science ofAdministration, New York 1937, pp. 1-45.
Como crítica, remitiendo a otros problemas, principal.mente de carrera, véase Fred H. Goldner,
Division ofLabor: Process and Power, en Mayer N. Zald (Ed.), Power in Organizations, Nashville
tenn. 1970, pp. 97-143, y el comentario adjunto de Richard A. Peterson.
2
Para esto, Herbert A. Simon, Toe Proverbs of Administration, Public Administration
Review 6 (1946), pp. 53-67.
352
lograr. Pero: ¿Cómo se podía saber lo que se quería?
Como es típico de los fundamentos paradojales, el despliegue de la paradoja
fue a parar en una temporalización e historización de las bases de decisión. El prin-
cipio de racionalidad eficiente se demostró como un estímulo infinito a hacer re-
formas.' En comparación con el principio, todo estado realizado podía ser percibi-
do como insuficiente. La. orientación al estado histórico, que se había.realizado
cada vez, era ·motivo suficiente para otras reformas, orientación que sólo podía ·
oscilar dentro del esquema de contradicciones (lo que no debe excluir que se inven-
'
ten nuevas contradicciones, para reformular la paradoja inicial). En la línea se podía
descubrir "funciones de staff', que no estaban suficientemente cumplidas; en una
centraliz!ción demasiado marcada, necesidad de descentralización; en los equipos
que se favorecía hasta el momento, trazos de formación de camarillas; en la organi-
zación formal, organización informal -y viceversa. La paradoja, tal como advierte el
cálculo de· la forma de Spencer Brown, se trasladaba al oscilar y era equipada con
funciones de memoria, para el respectivo estado histórico que inducía a la reforma.4
Una descripción comprensiva habría debido, por lo tanto, presentar al sistema como
~bi-estable por principio. Pero una descripción como ésa habría requerido un circui-
to de reflexión, el cual no estaba previsto en el mismo sistema. Sólo era posible como
observación externa. La consultoría, por parte de expertos en racionalización, sola-
mente tenía que asesorar el paso desde las reformas pasadas y sedimentadas a las
nuevas reformas por introducir. Con ello, una función esencial de la consultoría de
·¡ empresas radicaba en la contra-función del r~cuerdo, en la preocupación por el olvido,
.\referido a la circunstancia que el principio que ahora era actual, ya había sido probado
j mucho tiempo antes y había fimdamentado reformas largo tiempo ya pijsidas.5
Si hoy se dispone de esta presentación de la teorla clásica en una perspectiva
histórica, cambia. la situación, tanto para la investigación como para la propia pla-
nificación organizacionaL Ya hemos tratado, en los capítulos previos, algunas de
las modificaciones teóricas necesarias, ante todo:
(Í)\sí Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The 11.efonning Organization, London 1993.
4
Véase George Spencer Brown, Laws ofForm, reimpresión New York 1979, pp. 54 ss.,
para ecuaciones de segundo orden
5
Para la "organizational forgetfulness" como recurso de los esfuerzos reformadores y
acerca del rol de los consultores de empresa como ayuda para el olvido, véase Brunsson/Olsen,
Op. Cit., pp. 4l ss.
353
¡
¡
l. El cambio de visión del problema desde la aplicación de principios (de .
racionalidad) al despliegue de paradojas con elección de formas nec~sario-
contingentes.
2. La comprensión de la unidad del sistema como autopoiesis y la constmc-
ción (teórica y práctica) del sistema con una única forma de operación ,
que aquí es la decisión, a la cual le compete tanto la continuación de las
operaciones como la producción de las estructuras necesarias para dicha
continuación y para la cual no existe alternativa alguna (clausura operati-
va) en el sistema.
3. La idea de la conexión de muchas decisiones como absorción de incerti-
dumbre, sea para el simple paso de decisión a decisión, sea para el logro de
estructura a través de una decisión (que siempre sólo es posible de manera
concreta) sobre premisas de decisión.
Por otra parte, tampoco se debe sobrevalorar el cambio indicado en la teoría y
modo de hablar. Se habla menos de ''.jerarquía" y más de "construcción" de or-
ganización -como si el sistema debiera ser "construido" de abajo hacia arriba.
"Dominio" es mal visto, "decisión" es recomendada. Aunque dado que los pues-
tos deben ser todavía ocupados con personas y dado que el concepto de decisión,
como ya hemos visto,' remite a personas como decisores, se puede dudar que todo
esto haya producido un gran cambio en cuestiones estructurales. "En el significado
último de la dimensión personal se encuentran ambos, el modelo de dominio y el
de decisión)). 7
Siempre se puede subrayar que los problemas de la vinculación de puestos
son independientes, señalando que no se los vincula a personas, sino a compe-
tencias que sólo se pueden percibir en la propia red. En directa conexión, pode-
mos preguntar lo que esto significa para la organización de la organización, para
la planificación de aquella suerte de premisas de decisión que se encontraba e.n
el centro de la teoría clásica. Claramente, de nada sirve apelar a un "equilibrio"
o a una continua sintonia entre tareas y personas, entre programas de decisión
6
Cap. 2
7
Así Michael Bebr/Martin Heidenreich/Gert Schmidt/Hans-Alexander Grafvon Schwe-
rin, Neue Technologien in der Industrieverwaltung: Optionen veriinderten Arbeitskrafteeinsat~·
zes, Opladen 1991, p. 50.
354
y calificaciones individuales. Esto concluiría en una ecuación con dos variables
indeterminadas,' en la cual deben ser introducidas determinaciones en la forma
de autodeterminación históricamente sucesiva. Exactamente esto se quiere decir
con la tesis de que un sistema autopoiético se orienta autorreferencialmente por
el estado cada vez presente, en el cual él mismo. se ha puesto por medio de sus
propias operaciones. Sabemos que una máquina no-trivial (Heinz ven Foerster)
como ésa opera de modo incalculable; es decir, incalculable para sí misma y para
observadores externos. Sin embargo, esto no debe excluir una "autoorganización"
plena de sentido, capaz de distinguir. Por lo contrario: propiament7a partir de esta
situación, se.hace comprensible que es necesaria una organización de la organiza-
ción, si el sistema ha de estar en condiciones de darse a sí mismo las condiciones
marco, que lo habiliten para decidir sobre premisas de decisión, vale decir, para la
planiflcación organizacional.
Si hoy no parecen realistas ni realizables las ideas racionalistas sobre la fun-
ción de organizar competencias y vías de comunicación, en lugar de dichas ideas
habría que preguntarse, cuál sería entonces la función del organizar o, en otras
palabras, a qué problema se refiere esta tarea. Las reflexiones siguientes sostienen
que se trata del problema de la complejidad. Desde el punto de vista de los pro-
gramas de decisión, es posible sustentar una política que estima plenamente sig-
nificativo aumentar las tareas y subdividir más pronunciadamente el esquema de
tales tareas, siguiendo la división del trabajo. No es de esperar resistencia alguna,
·departe de las personas, contra tal impulso de crecimiento si se benefician de él. Si
se argumenta, en contra, que la dirección tiene que controlar el desarrollo, faltaría
responder las preguntas respecto a cómo debe hacerlo y qué información trans-
versal necesita para llevarlo a cabo. Tampoco es suficiente remitú;s'I, a la escasez
de recursos financieros puesto que, especialmente en las grandes organizacio-
nes del Estado o de la economía, puede haber bastante dinero disponible para fi-
nanciar incrementos que parecen sensatos. Si se propone que habría que incorporar
"circuitos de reflexión", se choca nuevamente con el problema de los criterios y
las informaciones necesarias para ello. Por eso tiene sentido asumir que el control
de la propia complejidad requiere instrumentos especializados, aunque sea poco
útil formular el problema de este modo, para establecer lo que es "complejidad
adecuada".
s Véase la advertencia de Urwick citada supra, Cap. 9, nota 2 apie de página.
355
 La complejidad, otra vez, sólo es una paradoja: una fónnula para la unidad de
la multiplicidad. Se podría, sin embargo, avanzar un paso en la disolución de esta ,
paradoja al definir, por de pronto, más exactamente este concepto abiertamente
!i
'!;
multidimensional e identificar consecuentemente los instrumentos de planificación,
I vale decir, las premisas de decisión particulares que hacen la complejidad del siste-
¡1 ma si no racionalmente controlable, al menos observable y descriptible. Para esto
1
utilizaremos, a nivel estructural, el concepto de competencias y, a nivel operativo,
11
,, el concepto de los conductos de comunicación (efectivamente usados). En primer
'I
lugar, no obstante, se debe establecer que el punto de partida, de cualquier análisis
1 de la complejidad del sistema, se encue~tra en el tamaño del sistema, puesto que
sólo a partir de un cierto tamaño (muy pequeño), se toma complejo un sistema, en
el sentido de que ya no puede conectar cada operación con todas las operaciones
del sistema. Y sólo esto produce la obligación de realizar selecciones que proveen
diversidad (es decir: calidad) a las operaciones particulares del sistema.'
II.
Entre las decisiones fundamentales de construcción o reconstrucción de una organi-
zación, se encuentran las que se refieren al tamaño del sistema, es decir: al número
de puestos de trabajo por erigir. De esto depende la complejidad, en el sentido de la
heterogeneidad de puestos, que puede alcanzar la organización y de ésta, a su vez,
qué problemas de reducción de complejidad deben ser resueltos, vinculando dichos
puestos entre sí. Confonne a la teoría económica clásica y neo clásica, muchos ar-
gumentos hablan a favor de las grandes organizaciones. Pueden trabajar a costos
más favorables, de hecho pueden utilizar más racionalmente los costos generales;
pueden prever más especializaciones, y pueden, especialmente en tiempos recien-
tes, pennitirse tecnologías que quedan fuera del alcance de las organizaciones más
pequeñas por razones de costos y de su plena ocupación. Esto ha conducido al des-
arrollo de organizaciones elefantiásicas de producción, transporte o telecomuni-
caciones. Las tentativas de contrabalancearlas políticamente han fracasado. La re-
conversión de la economía de los nuevos estados federales de Alemania a las
9
Sobre esto, con mayores detalles, Nil<las Luhrnann, Haltlose Komplexitat, en Niklas
Luhmann, Soziologische Aufl<larung vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
356
condiciones de mercado no ha ocurrido, como se podría haber esperado, a nivel de
empresas "de tamaño medio", sino bajo la fonna de una "conquista" por parte
de grandes organizaciones. Incluso en la propia administración pública gennana, prin-
cipalmente en las reformas municipales y de distritos rurales de los años setenta, tuvo
un papel importante este argumento de "economies ofscale''. 1.0 Por otra parte, desde
hace mucho hay reacciones en la economía a nivel de la conexión en red de organiza-
ciones grandes y pequeñas, 11 e incluso las investigaciones sociológicas de los proble-
mas consecuentes del tamaño de la organización concuerdan más bien escépticamente
respecto a que las economías de escala sean la mejor solución."
En el contexto de la teoría clásica de la organización, se intentó resolver el
problema del tamaño óptimo." Sin embargo, este propósito no se logró expresar
más que bastante fonnalmente. Se pudo, de manera intuitiva y sobre la base de
experiencias prácticas, reunir fenómenos problemáticos asociados al aumento
de tamaño, 14 pero no se dejó en claro en qué medida éstos eran conexiones nece-
sarias o evitables. El principal resultado, que se debe agradecer sobre todo a las
extensas inv~stigaciones de la universidad de Astori, 15 muestra relaciones entre
10
La advertencia de empleados comunales experimentados (lo recuerdo de !as discusiones),
de que con ello sería necesario otro nivel jerárquico, porque los directores municipales/direc~
to res de distrito rural ya no dispondrían del conocimiento personal de los empleados pertenecí en~
tes a su administración, no fue atendida. Parecía fuera de discusión la ventaja organizacional y
el problema fue visto exclusivamente en la relación entre la administración y la población. Algo
semejante vale para la reforma comunal en Inglaterra, para !a re~structuración de sistemas pro~
fesionales (fuertemente divididos horizontalmente)_ en sistemas corporativos. Al respecto) véase
r;, R. Hinings/Royston Greenwood, The Dynarnics ofStrategic Change, Oxford 1988.
ll Volveremos nuevamente sobre esto en Cap. 13, IX. 1 @
12
Sobre las ventajas de las empresas de tamaño medio) véase especialmente Gianfranco Dio~
guardi, Organizzazione come strategia, 4ª ed. Torino 1992.
13 Véase, por ejemplo, Marshall E. Dimock, A<lministrative Vitality, New York 1959,
pp. 255 ss.; John M. Pfiffuer!Frank P. Sherwood, Administrati ve Organization, Englewood Cliffs
N. J. !960, ppc 445 s.
14
Véase, por ejemplo, EugenSchmalenbach, Über Dier\ststeilengliederung im GroBbetriebe,
Ko!n -Opiaden .1959, p. 42: "Los más evidentes son aquellos fenómenos que se ·relacionan con
el tamaño creciente de la empresa y que se manffiestan en un aumento no sólo absoluto, sino
también relativo del trabajo escrito y de cálculo, de las disposiciones de control, de la represión
del sentido de la empresa a favor del sentido de los funcionarios eri el personal, del abandono de
la austeridad, de la poderosa aparición de necesidades de representación, etc."
15
Cfr., como resumen, D.S. Pugh/D.J. Hickson, Organizational Structure in its Context:
The Aston Programme l. Aldersoht UK 1976; D.S. Pugh/C.R. Hinings (Eds.), Organizational
357
las vatiables tamaño y burocratización, concebidas como especialización, estan-
darización, formalización, centralización y construcción de encadenamientos. El·
valor explicativo de estos datos ha sido controvertido. 16 Mucho de ello podtia ser
remitido a otra vatiable, ésta es los requerimientos de la tecnología, los cuales se
pueden satisfacer sólo a partir de un tamaño suficiente del sistema. Al ampliar las
variables a considerar, se multiplican las dificultades de atribución y lo contradic-
torio de los resultados. 17 Esto se podría deber a que, por razones metodológicas,
dichas investigaciones comprenden muy pocas variables; o a que el concepto de
tamaño es definido en términos demasiado globales y, por lo tanto, deja abiertas
muchas posibilidades de combinación;" o finalmente, a que las decisiones de tama-
ño son escasamente dirigidas por las condiciones reales. Una hipótesis plausible (la
cual, sin embargo, sólo se puede formular si se ve a toda clase de consciencia como
entorno del sistema) podría expresar" que las organizaciones grandes son menos
Structure - Extensions and Replications: The Aston Programme 11, Aldershot UK 1976; D.S.
Pugh/R.L. Payne (Eds. ), Organizational Behaviour in its Context: The Astoo Programme lll,
Aldershot UK 1977; D.H. Hickson/C. McMillan (Eds.), Organization and Nation: The Aston
Programme rv, Aldershot UK 1981.
16
Podría ser mencionada como confinnación su coincidencia con investigaciones etlloló~
gicas. Aquí se trata) por lo tanto, de la relación entre tamaño del sistema, división del trabajo,
jerarquización) rituatización. Para esto, véase Gregory A. Johnson, Organizational Structure and
Scale Sttess, en: Colín Renfrew/Michael J. Rowlands/Barbara Abbott Segraves (Eds.), Theory
and Explanation in Archaeology, New York 1982, pp. 389-421.
17
Cfr. S.ergjo Ta!acchi, Organization Size, Indivi~ualAttitudes and Behavior: An Eropirical
Study, Administrative Science Quarterly 5 (1960), pp. 398-420; Bemard P, lndik, Sorne Effects
of Organization Size on Mernber Attitudes and Behavjor, Human Relations 16 (1963),
pp. 369-384; Bernard P. lndik, The Relationship Between Organizational Size and Supervision
Ratio,Administrative Science Quarterly 9(1964), pp. 301-312; Richard H. HalVJ. Eugene Haas/
Nonnan J. Johnson) Organizational Size, Coaiplexity, and Fonnalization, American So-
ciological Review 32 (1967), pp.903-912; Richard H. HalVJ. Eugene Haas/Nonnan J. John-
son, OrganizatiÓnal Size, Coroplexity) and the Administrative Component in .Qccupationa!
Associations, The Sociological Quarterly II (1970), pp. 435-451; Grant W. Childers/Bruce H.
Mayhew, Jr./Louis N. Gray, System Size and Structural Differemiation in Military Organiza-
tions: Testing a Baseline Model of the Division of Labor, American Journaí .of Sociology 76
(1971 ), pp. 813-831; Bruce H. Mayhew, System Size and Ruling Elites, American Sociological
Review 38 (1973), pp. 468-475; y, como homenaje que resume la investigación realizada hasta
entonces) John R. Kimberly, Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review,
Critique, and Proposal, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 571-597.
" Así, por ejemplo, Kimberly Op. Cit.
i
9
Y aquí seguimos un pensamiento que Jean Paul formuló a propósito del drama: "Mien-
358
influenciables por los no miembros (lo que también significa: por otras organi-
zaciones) y que, en cambio, se encuentran más expuestas al azar de los eventos de
consciencia de sus propios miembros y se deben proteger contra éstos por medio
de medidas estructurales precautotias. Por lo demás, un análisis postetior de las in-
vestigaciones realizadas a la fecha muestra que si bien las grandes organizaciones
son supetimes en productividad (tal vez porque disponen de mejores posibilida-
des de subdivisión interna), no lo son en eficiencia (esto es: en el uso de "econo-
mies ofscale") y, por lo tanto, tampoco en la racionalidad regulada por relaciones
de Input I Output.2' En este estado de la investigación, valdría la pena cambiar el
plante~miento del problema y, en vez de buscar correlaciones abstractas, válidas
de una vez por todas, partir por preguntar qué posibilfdades dé disposición ofrece
cierto tamaño, en una situación histótica dada.
Los sistemas organizacionales tienden a tratar irreflexivamente su pro-
pio tamaño; vale decir: a modificarlo en vistas a representaciones evidentes de
metas: Esto se puede dejar en claro con dos ejemplos, ciertamente los más im-
portantes.
Las organizaciones requieren permanentemente puestos libres, para realizar
planes de reforma u otras innovaciones. Pero los seres humanos envejecen y no
mueren suficientemente pronto. Por eso se deben crear nuevos puestos, estable-
cer nuevos departamentos, fundar nuevas organizaciones. Una compañía aérea
nacional funda sociedades afiliadas para líneas de vuelo laterales. Nuevas tareas,
como la consideración del medio ambiente o la promoción de la mujer, conducen
a nuevos departamentos, al menos a nuevos puestos de planificaciqn en la admi-
nistración pública. El sistema escolar parece no favorecer suficientemente a los
niños de los estratos más bajos o con retraso en su desarrollo y, pór'lo tanto, se
deben crear escuelas más apropiadas. Como es fácil de ver, se trata de objetivos
absolutamente significativos, los que, sin embargo, se introducen en la comunica-
ción como valores concebidos normativamente y no como resultados. Así pueden
tras más colaboradores participen en un suceso, menos depende éste de un único personaje y más
variadas vías quedan abiertas a la influencia de fuerzas mecánicas universales extrañas. El dios
de la máquina se nos ha convertido de pronto en muchos seres humanos simultáneos".:_ así en:
Voi.chule der Asthetik, cit. según Werke vol. 5. München 1963, p. 239.
20
Así Richard z. Gooding/John A Wagner lll, AMeta-Analytical Review of the Relation-
ship between Size and Performance: The Productivity and E.fficiency of Organizations and their
Subunits. Administratíve Scfence Quarterly JO (1985), pp. 462-481.
359
 mantener su fuerza persuasiva sin someterse a prueba. La dificultad de la comu-.
nicación de resultados, no de intenciones, basta para permitir que la organización
crezca.
Mientras este problema parece estar condicionado internamente, también hay,
sobre todo en las organizaciones de la economía, problemas de variación corto-
placista del tamaño que son condicionados por el mercado. Aumenta la demanda
y se deben ampliar las capacidades; disminuye y los problemas se solucionan eli-
minando puestos de trabajo. Y dado que basta un mínimo cambio repentino, para
llevar el balance de la ganancia a la pérdida, el tamaño varia correspondientemente
rápido en dependencia de las condiciones del entorno que, a su vez, resultan de
los esfuerzos de las organizaciones por aprovechar a todo trance las oportunida-
des del mercado o a mantener, cuando no aumentar, en todo caso la participa-
ción de mercado." Pero, ¿no tendria sentido, entonces, estrudurar una organi-
.zación de tal modo que, dentro de cierto margen de variabilidad normal, pueda
crecer y disminuir?
Debido a que, hasta ahora, el aumento de tamaño se ha producido, principal-
mente, como producto colateral de los esfuerzos por mejorar el rendimiento, faltan
teorías que expliquen que las reducciones también pueden conducir a mejoramien-
tos del rendimiento. 22 Las reducciones se realizan, en general, como reacción a
cuellos de botella financieros y en la forma ele despidos de personal. No obstante,
deberla ser fundamentalmente explicado, si no ofrecen también ventajas las reduc-
ciones, aunque la situación financiera no lo exija. Probablemente esto vale princi-
palmente para la administración pública.
Las experiencias de las últimas dos décadas muestran, especialmente en el
ámbito de las organizaciones del sistema económico, que ya no se debe buscar las
ganancias de racionalidad sólo en el tamaño (economies ofsea/e), sino también en
21
En las micro~empresas artesanales se observan notables excepciones. Aquí se encuentra
-en vistas a los muy elevados costos de sueldos y beneficios asocJa~os, y considerando proble-
mas de derecho laboral- entretanto !a tendencia a mantener pequeño y constante el tamaño de
la empresa, renunciando a aprovechar ocasiones de mercado escasamente lucrativas. La conse-
cuencia es que en este significativo sector de la economía, ya no se puede ocultar la necesidad o
sólo se puede em:;ubrir mediante el trabajo clandestino.
22
Véase sobre esto Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Michra, Downsizing
and Redesigning Organizations, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds. ), Organizational
Change and Redesign: Ideas and lnsights for Improving Perfonnance, Oxford 1993, pp. 19-65.
360
la dimensión temporal. Esto vale, por un lado, para la aceleración de la produc-
ción y del cambio de los productos; pero por otro lado, también para la adaptación
de la producción a los deseos de los clientes individuales, así como en cambios de
importantes variables del entorno tales como demanda, situación de la competen-
cia, tecnologías. 23 En consecuencia, la s~lución se llama "flexibilidad". Se puede
esperar que similares transformaciones irrumpan también en otros ámbitos orga-
nizacionales, especialmente en las administraciones públicas, luego que tanto las
reformas comunales como las reformas escolares de los años setenta se aplicaron
totalmente al tamaño.
En la nueva perspectiva; referida al tiempo, también se ve que el tamaño del
sistema pertenece a las variables más fáciles de cambiar. Es muy fácil trasladar,
pues, las fronteras de un sistema, al comprar empresas ajenas e incorporarlas al
sistema o al separar partes de una organización y hacerlas independientes. En el
· último caso, estrictos vínculos contractuales y acoplamientos estructurales, por
ejemplo, en la forma de dependencias en la planificación de la producción, sirven
como equivalentes funcionales de la concentración formal al interior de un siste-
ma.. Es preciso, sin embargo, considerar que esta flexibilidad en la variación de
tamaño no es una característica común de las organizaciones. No se la encuentra
en la administración pública, ni en los tribunales, ni en las organizaciones del siste-
ma educativo. De hecho, depende del cálculo económico,empresarial que permite
comparar distintas soluciones entre sí, sea vínculos internos o externos, desde el
punto de vista de los costos y la distribución de riesgos.
IIJ. ,.
Planteamientos de problemas de esta clase (y quizás de otras) ayudan a salir de la
búsqueda abstracta tras el tamaño correcto y también del igualmente abstracto im-
perativo de una intermediación entre los requisitos de los puestos de trabajo y las
capacidades personales ("el hombre correcto en el lugar correcto"). Aunque con
23Véase, por ejemplo, la distincióh de standarization, variety and reactivity modelsi en
Annan Avadikyan/Patrick Cohendet/Patrick Llerena, Coherence, Diversity of Assets and
Networks: Towards an Evolutionary Approach, Revue intemationale de systérnique 7 (1993),
pp. 505-53 l.
361
esto aun no se ha concordado, respecto a cómo puede ser especificado el análisis 0
planificación consecuente. Por eso debemos, en un primer paso, complementar la
vadable puramente cuantitativa del número de puestos de trabajo con un concepto
que considere la heterogeneidad de dichos puestos. El tamaño y la heterogenei-
dad de los puestos, en conjunto, constituyen una medida de la complejidad del
sistema. 24 Ambas variables de la complejidad se condicionan mutuamente, dado
que la heterogeneidad sólo se puede desplegar en la medida que haya unidades de
referencia (aquí: puestos de trabajo) disponibles. Debido a esto, según los pdnci-
pios generales de la doctrina de la división del trabajo, con el tamaño del sistema
aumenta el grado de especialización posible. Si el tamaño disponible.es suficien-
te, el puesto de trabajo individual puede ser descargado ·de la heterogeneidad de
exigencias y, con ella, del constante cambio de atención, y se puede trasladar la
heterogeneidad a las relaciones entre puestos de trabajo. Una vez más, esto no es
posible sin costos, puesto que con un alto número de puestos con·-tareas diversas se
incrementa la carga de los conductos de comunicación y crece la pérdida de infor-
mación, con todo lo cual hay que contar por esta vía. Por esta razón, también existe
(principalmente desde la perspectiva de human relations) el programa inverso a la
especialización: el programa de "job enlargement".
La distinción guía, que desarrolla la complejidad del sistema sobre la base del
tamaño adecuado, es entre competencias técnicas y jerárquicas. Con las competen-
cias técnicas se copia en gran parte, al intedor del sistema, el espectro profesional
y de formación de la sociedad. En el hospital debe haber médicos, en los estudios
de televisión técnicos de iluminación. También hay competencias desarrolladas
internamente, que resultan del ejercicio del oficio, la experiencia y la especiali-
zación. Una fábdca de producción masiva de ventanas plásticas debe tener gente
que atienda los reclamos de la clientela y que, en la medida de lo posible, repare o
ajuste las ventanas en el mismo lugar en que están instaladas.
El segundo tipo de competencias, las facultades de mando de la jerarquía, son
constructos internos. Con frecuencia se emplea en esta función a personas que
24
Esta es la de~nición habitual de complejidad estructural, que todavía deja fuera de conside-
ración el aspecto temporal (la heterogeneidad en la sucesión de las unidades_de referencia). Véase,
por ejemplo, Todd R La Porte, Organized Social Complexity: Explication of a Concept, en Todd ·
R La Porte (Ed. ), Organized Social Complexity: Chailenge to Politics and Policy, Princeton N. J.
!975, pp. 3-39.
362
han ascendido o a abogados. La dirección de un hospital puede ser encomenda-
da a un médico, los altos directivos de las universidades son antiguos profesores.
Los departamentos de investigación de las grandes firmas farmacéuticas son diri-
gidos por especialistas, que ya no están activos en la investigación. La "tragedia"
de tales carreras es ampliamente discutida en la literatura. Con el ascenso se produ-
ce una pérdida de competencia, en comparación con los colegas subordinados, que
hace difíciles las tareas de la dirección.
El pdncipio de jerarquía es mirado hoy en día como característica de una teoría
organizacional clásica, pero superada y se le quita importancia a su significación
fáctica, estructurante." Los conductos de comunicación jerárquica, se utilizan en
la praxis con men.ór frecuencia de lo que se pensaba y hay muchas otras formas
de absorción de la incertidumbre.26 Los más recientes desarrollos organizaciona-
les también apuntan en esta dirección, especialmente reemplazando elaboradas
jerarquías por mayor autonomía en el lugar de trabajo. Pero, ¿por qué es esto un
sustituto de la jerarquía? Se debe comprender que la función de las construccio-
nes de jerarquía siempre se instaló en la coordinación hodzontal, vale decir, en la
ampliación de las posibilidades de coordinación más allá de lo que la alta dirección
podía hacer por sí misma. La cadena de mando, de ejecución de órdenes e infor-
mes de vuelta, no era un fin por sí misma, sino solamente una condición derivada
de la ampliación hodzontal de los puestos subordinados. Esto explica, al mismo
tiempo, que mediante la autonomización de los puestos de trabajo se pueda, por
así decir, localizar esta función de coordinación. Puede haber condiciones ambien-
tales y pdncipalmente requisitos de ritmo, bajo los cuales esto tiene sentido. Que
sea el caso, habría que ponerlo a prueba en cada caso singular. No es cuestión del
"principio correcto". Desde el punto de vista de los pdncipios, sólo se ,uede partir
del hecho de que el problema de coordinación horizontal (incluida la extensión al
entorno) puede ser resuelto de diversas formas funcionalmente equivalentes.
Mientras esta corrección de la imagen clásica de la jerarquía todavía sostiene
que se trata de la ejecución de un saber centralmente construido, esto también es
puesto en duda hoy, precisamente por la tesis de que las jerarquías se acreditan
25 Cfr. únicamente Rosabeth Moss Kanter, The Future of Bureaucracy and Hierarchy in
Organi7.ational Theory: A Report from the Field, e.n Pierre Bourdieu!James S. Coleman (Eds.),
Social Theory for a Changing Society, Boulder- New York 1991, pp. 63-87.
26 Cfr. Arthur L. Stinchcombe, lnformation and Organizations, Berkeley 1990, pp. 74 s.
363
r
¡ como fonnas de trato con la incertidumbre." Esto se adecua bien a una teoría de
sistemas funcionales de la sociedad, que no se centra en el dominio, sino en la pro.
ducción, interna al sistema, de incertidumbre. Los sistemas funcionales deben estar
equipados con organizaciones -no para ejecutar una voluntad construida en su inte-
rior (¿dónde si no?), sino para absorber la incertidumbre que ellos producen.
Si se distingue, de la mano de construcciones de jerarquía, competencias técni-
cas y jerárquicas (o especialistas y generalistas), también se ve que la complejidad
se desarrolla tanto con orientaciones heterorreferenciáles como autorreferenciales.
La capacidad especializada es reclutada con la persona o es fonnada en ella, pero
lo que se puede esperar y exigir, se orienta por las ofertas del sistema fonnativo y
del mercado. La competencia jerárquica, en cambio, es internamente producida
y asignada. Y sólo del concurso de ambas resulta la complejidad no sólo cuantita-
tiva, sino también cualitativamente desplegada del sistema.
De acuerdo a las antiguas reglas de la cibernética, la complejidad interna (nú-
mero y heterogeneidad de los elementos) es la fonna en la cual un sistema repro-
duce en sí mismo al entorno, sin poder jamás alcanzar "requisite variety"". No es
posible una correspondencia punto a punto; el sistema no busca ni encuentra, para
sus unidades, unidades iguales a ellas (también ojos, también puestos), en el en-
torno.29 Con esto la complejidad propia no es una representación adecuada aunque
reducida del entorno en el sistema, sino una reconstrucción de lo que el sistema
presupone como entorno operativamente inalcanzable. Peró, ¿cómo se logran pun-
tos de apoyo para lo que se podría llamar "complejidad adecuada"?
Las organizaciones elaboran instrumentos con los cuales examinan las ocasio-
nes que les ofrece el entorno. Pueden, aunque ésta ya es una cuestión de definición,
distinguir exigencias y oportunidades. Una empresa económica fija los precios a
sus productos, para poder observar cómo es observada por los participantes del
"Véase lay B. Barney/William G. Ouchi (Eds\ Organizational Economics, San Francis-
co 1986, p 12.
'" Cfr. W. Ross Ashby, Design for a Brain: Toe 01igin of Adaptive Behaviour, 2' ed. Lon-
don 1954; W. Ross Ashby,An lntroduction to Cybemetics, London 1956; W. Ross Ashby, Re-
quisite Variety and its Irnplication for the Control of Complex Systems, Cybernetica [ (1958),
pp. 83-99.
29
. No ha de ser, naturalmente, discutido que esto es posible. Piénsese en el lenguaje de los
OJOS de los enamorados o en el supuesto de que el teléfono también funciona al otro lado de !a
linea.
364
mercado. Las organizaciones de la administración pública utilizan la política como
procedimiento de prueba, para poder establecer si determinadas solicitudes de de-
cisión encuentran o no apoyo. Al tribunal ingresan causas, al hospital enfennos;
y se puede extraer conclusiones, a partir del tipo y acumulación de entradas, si se
justifica la construcción de una cámara especial para asuntos de construcción 0
la edificación de una estación especial de primeros auxilios. Tanto las diferencia-
ciones funcionales como las diferenciaciones segmentarías, por ejemplo, la can-
tidad de hospitales, escuelas, tribunales, estaciones de bomberos, necesarios para
un cierto espacio, surgen a partir de tales frecuencias acumuladas de las ocasiones
percibidas en el sistema para su propia actividad.
Estos procedimientos para construir la propia organización como variable
dependiente, no sólo son compatibles con la clausura operativa del sistema, sino
que se. ofrecen, precisamente porque el sistema opera como sistema cerrado y
depende de sus propios desarrollos. Sin embargo, una vez que la organización
produce, de este modo, sus propias prestaciones, genera también la demanda
correspondiente. El trabajo social co-participa en la producción de los problemas
que enfrenta. (Naturalmente, no se discute que el mundo "está" en un mal estado.
El pesimismo mundial es un supuesto generalizado para la organización. Pero la
cuestión es, cómo y en qué fonnas se suscita la comunicación acerca de esto).
La inalcanzabilidad operativa del entorno (o, de otro modo, los límites del sis-
. tema) es, ella misma, el supuesto para el crecimiento inducido, para el aumento
de la complejidad. Los incrementos de complejidad parecen, pues, resultar casi
inevitablemente a partir de dos supuestos, a saber: que la sociedad hace posible
la comunicación e inserta límites de sistema en la comunicación, de tal fonna que
todo lo que pasa en el lado externo de la frontera puede ser interpretad(llen el otro
lado como motivo para crecer.
Por eso se podría denominar con Maturana "structural drijf' a las consecuencias
de esta clausura operativa. Por de pronto, éste es un fenómeno de la evolución, de la
transfonnación de la improbabilidad del surgimiento .en la probabilidad de la man-
tención, de la generación de diversidad desencadenada por cortes en lo dado. La re-
ducción de complejidad conduce, si adopta la fonna de límites de sistema que aíslan
un ámbito operativo, a la construcción de complejidad en dicho ámbito. La pregunta
por una organización de la organización, por lo tanto, sólo puede ser si se debe admi-
tir esto o se ha de promover todavía adicionalmente para el sistema cada vez propio
(clave: competencia) o si puede haber algo como una racionalidad del impedimento.
365
 En los recientes desarrollos organizacionales, los costos encuentran obviamen-
te mayor atención que antes. En todo caso se aceptan vinculaciones más complejas
entre sistema y entorno. Las organizaciones no tratan de incorporar al sistema todo
aquello de lo cual saben que dependen sus operaciones. Tampoco sería exacta una
descripción que definiera al sistema en el sentido de que sus interdependencias in-
ternas fueran mayores que las que hay entre sistema y entorno. La pregunta acerca
de si las unidades operativas son incorporadas al sistema y, con ello, jerárqui-
camente controladas, o si son dejadas en el entorno o, incluso, entregadas a éste y
sólo se las puede influir en la forma del mercado, es objeto de continuo examen
y decisión. A menudo se puede partir de que el mercado absorbe mayor incer-
tidumbre que las cadenas de decisión en la propia organización. En otros casos
vale lo inverso. La observación continua de la diferencia entre adentro y afuera,
por lo tanto, vale como una dimensión importante del "General iv!anagement".°'
Cada tanto se puede poner de moda la "privatización" o el "lean man.[Jgement"
-aunque únicamente como reacción a una época que prefería la estrategia opuesta
del mayor y más amplio control jerárquico posible y evitar dependencias externas.
El consejo no puede, visto en el largo plazo, ser una sugerencia de dirección a
seguir, aunque sí la indicación de que .para una organización el límite también es
un punto de vista de la dispdsición - ciertamente sólo si puede ser fijado y variado
como límite, y solamente si esto puede suceder mediante decisiones internas.
IV.
Recién ahora llegamos al tema propio de este capítulo: las premisas de decisión
específicamente organizativas .. Consisten en establecer los conductos de comuni-
cación que vinculan decisiones a decisiones y con ello hacen posible la produc-
ción autopoiética de decisiones. Para esto se necesitan puestos que sirvan como
:¡ direcciones, como señas postales (Adressen) para la comunicación. Mediante la
1 descripción del contenido de los puestos se hace reconocible, además, qué puestos
r
han de participar en qué procedimientos. Esto puede ser formulado en detalle en
los reglamentos internos, cosa habitual principalmente en organizaciones adminis-
30
Así Rudolf Wímmer, Woru brauchen wir' ein General Management?, Hernsteiner 6/3
(1993), pp. 4-12 (8 s.).
366
trativas, aunque también puede ser autoevidente que, por ejemplo, en las interven-
ciones quirúrgicas que requieren anestesia, se debe convocar al médico especialista
competente para ello, que se debe llamar al equipo de reparaciones en caso que las
máquinas se hayan averiado, o que los productos t.erminados deben ser entregados a
control de calidad o a bodega. Sólo se puede hablar de premisas de decisión cuando
una regulación se realiza de manera general. Aunque también cuando sólo se puede
decidir en el caso correspondiente sobre la partiéipación 31 (por ejemplo, se estable-
ce qué puestos deben suscribir una propuesta de decisión, antes de presentarla al
superior para la firma), esto presupone competencias reconocibles. Y aquí también
se pueden cometer y censurar errores -cuando, por ejemplo, el puesto directivo pasa
por alto qúe se incluyen tareas que involucran dinero y que por eso deben participar
puestos competentes en la administración del presupuesto.
En esta concepción, los conductos de .comunicación se derivan de las compe-
tencias de los puestos -sea de competencias exclusivas para haéervinculantes las
decisiones, una cuestión típica del orc!en jerárquico; sea de .competencias técni-
cas cuya inobservancia será evaluada como error de procedimiento. En este orden
de competencias, bajo el punto de vista de la responsabilidad y la división del tra-
bajo, y en la elaboración de los correspondientes planes de organización, se pasa
fácilmente por alto, sin embargo, los problemas que se introducen, también y pre-
cisamente, en la comunicación continua de decisiones. Los planes organizaciona-
les son planes estructurales, suscitan una impresión estática y permanecen idénti-
cos, si no son modificados. La dinámica de la organización radica, sin embargo, en
los procesos de comunicación de decisiones, en los cuales se producen decisiones
a partir de decisiones. Aquí y solamente aquí ocurre la absorción de incertidumbre,
esto es, la transformación de la incertidumbre en certidumbre consn;uwa, autoga-
rantizada. Aquí son elaboradas las pérdidas de información necesarias para ello.
Aquí se recuerda y se olvida. Yaquí finalmente se decide qué complejidad opera-
tiva, no sólo estructural, alcanza el sistema.
Por medio de la diversificación estrnctural, el sistema incrementa no sólo
su rendimiento, en tanto y en la medida que sea sensato el tamaño necesario para
ello, esto es, que se pueda contar con la demanda correspondiente. En el mismo
31
Siguiendo !a propuesta de Henry Mintzberg, ese orden se denomina "Adhocracy".
Véase Henry Mintzberg, Structures in Fives: Designing Effoctive Organizations, Englewood
Cliffs N.J. 1983, pp. 253 ss.
367

impulso, aumenta también la incertidumbre auto producida. En la medida en que
cada puesto administra una especialidad propia, se hace dificil para los otros cues-
tionar, practicar la crítica, proponer mejores soluciones a los problemas o, por
último, repetir el curso reflexivo de otro puesto. Esto vale, particulannente, para
los superiores en relación con sus subordinados e igualmente para los subordina-
dos en relación con sus superiores. La comunicación horizontal también se debe
embarcar en esta reducción de complejidad. El cirujano debe confiar en que la
anestesia es suficiente, que los instrumentos que le alcanzan están esterilizados y
que los exámenes preoperatoríos dieron resultados adecuados. Es posible una cier-
ta superposición de la atención, sobre todo atención en los valores límites, lo des-
acostumbrado, siguos de alarma. Pero, en principio, la división del trabajo conduce
a que la capacidad se convierta en comunicación. Exactamente por eso se fundan
organizaciones.
Con el incremento de la complejidad objetual, aumenta la capacidad de cons-
truir y elaborar infonnaciones o, dicho de otro modo: de transfonnar la irritación en
infonnación. Con las decisiones continuamente actualizadas en la comunicación, el
sistema se irrita a sí mismo -cada vez en un puesto distinto. Constantemente hay
que hacer algo, cuando otros han hecho algo. Aunque con esto también se organi-
. zan gigantescas pérdidas de información al interior del sistema. Tratar de evitarlo
llevaría a duplicar el trabajo y, finahnente, al colapso de la complejidad. El sistema,
por lo tanto; necesita una memoria que pueda recordar y olvidar, vinculando de este
modo el pasado y el futuro. Con esto se logra un aumento de la selectividad.
Esto contradice exigencias clásicas de racionalidad. No se trata de una mejor
adaptación al enlomo, ni tampoco de la realización de principios. La racionalidad
del sistema consiste mucho más en copiar la incertidumbre (no los estados ni.acon-
tecimientos) del entorno, al interior del sistema. El "unmarked space" del entorno
pasa a ser el "unmarked space" del sistema - un lado obscuro que es acarreado
en todas las operaciones. Lo que entonces puede ser llamado racionalidad, no es
otra cosa que un re-entry de la diferencia entre sistema y entorno, al interior del
sistema. Esto puede recomendar, ante todo, una forma de trabajo más fueitemente
referida a la situación, menos limitada que antes por instrucciones, programas con-
dicionales y controles, y que se "integre sistémicamente" con la ayuda de la elabo-
ración electrónica de datos. Pierden importancia las exigencias de determinación
anticipativa, mientras aumentan los requerimientos de transparencia imnediata y
las correspondientes posibilidades de corrección.
368
¡
0
efo~!:i:i:a:s::1: :::::i:;,s~i:: ~;: :i::~:::::::r;:: :::~:~:~~:ª;a!:
tras iniciativas de reforma. 32 Aunque también se ve, además, que las organizacio-
es no están entregadas totahnente inermes a este oscilar entre recordar y olvidar,
lino que desarrollan mecanismos que les permiten observarse a sí mismas en esta
~recisa perspectiva. Para esto sirve, de manera especial, la introducción de otra
l¡j
4istinción: entre el curso nonnal y las señales de alanna.
Toda memoria, habituada a la nonnalidad y reimpreguada mediante la repe-
tición, depende de mecanismos adicionales de estímulo de la atención. March
y Simon, correspondientemente distinguen entre "evoked set" y "evoking" como
función especial de la memoria de las organizaciones." El sistema se protege a
sí mismo, por así decir, con "double closure"34, al mantener en funcionamiento
l ·Un estado de alarma, junto a la comunicación de decisiones, que reacciona a
lo que llama la atención. Debe, en otras palabras, estar preparado para esperar lo
, inesperado. Estbo se c,ondo~fie desde la supervigilancia de tecnologías de alto riefusgo
1
! y también se sa e cuan 1 1c111es resu1ta a 1as orgamzactones con rutmas que n-
cionan, desrutinizarse a sí mismas. No se trata, sin embargo, de un problema
especial, sino de un problema de toda absorción de incertidumbre que hay que
simultáneamente supervigilar y dejar operar. Todo cerebro lo puede hacer, sin lo-
grar estar definitivamente seguro que, de esta manera, las disposiciones son siem-
pre adecuadas, Se sabe que para las familias es dificil reconocer en sus miembros
algo "anormal" que pudiera requerir ayuda psiquiátrica, precisamente porque sus
integrantes se conocen bien y atribuyen personalmente el comportamiento. En el
caso de las organizaciones, se plantean problemas similares a nivel de su comuni-
cación de decisiones. El hecho, que no les resulte tomar precauciones ¡je atención
y comunicabilidad para situaciones anómalas, podrla servir como señal de alarma
a nivel de la organización de la organización. Tal vez la organización se haya he-
cho muy grande o demasiado compleja o simplemente se haya puesto ciega a la
paradoja del decidir, a la que debe su capacidad de operación.
"Así, los datos de Brunsson/Olsen, Op. Cit. (1993).
"Véase James G. Marcb/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, p. 10.
34
En conexión con Heinz von Foerster, ya hemos caracterizado con este concepto la inven~
ción de premisas de decisión (Cfr. supra, cap. 7) y ahora llegamos a otro nivel de nonnalización
de la atención para lo que no es nonnal.
369
 Partiendo de estas reflexiones, tiene sentido incorporar la mayor cantidad posi-
ble de competencias, en el lugar del proceso de decisión en que son necesarias. Los
conductos de comunicación, se hayan establecido de manera general o se hayan
desarrollado casuísticamente, sólo tienen el sentido de transportar competencias
(registrando típicamente muchas pérdidas y perturbados por el "ruido"). Por eso
debería ser meta de la organización acortar las vías de comunicación y, al mismo
· tiempo, utilizar mejor las competencias disponibles (o "estimulables"). Esto vale
para competencias de cualquier clase - también, por ejemplo, para la competencia
de garantizar de imnediato las aprobaciones necesarias por parte de los superiores.
En la organización de los procesos de producción industrial, esta definición de
metas se traduce, actualmente, en reducción de mandos medios.3' También se de-
bería pensar, sin embargo, en la posibilidad de engranar mejor la contabilidad con
la praxis cotidiana de decisión. Hacerla cooperar en el negocio mismo, en vez de
limitarla a la tenencia de cúentas y consideración posterior de los sucesos (lo que
naturalmente no se excluye). La razón para hacer este vinculo es que, en la forma
separada en que hasta hoy se mantiene, sólo puede servir como información para
los niveles directivos, y la información llega hasta ellos, para ni hablar de su recon-
versión en nuevas directivas, frecuentemente demasiado tarde, para un tiempo que
vive a toda prisa. La organización de la memoria del sistema es sólo una faceta, si
bien la más importante, de este vínculo entre competencia y comunicación. Debe-
ría ser siempre considerada, puesto que precisamente cuando es grande la presión
de cambio proveniente del entorno, se la puede percibir y examinar sólo con la
· ayuda de una memoria.
v.
1 desaliento constante; y entra en cuenta muy limitadamente, cuando la comuníca-
1:
En el concepto clásico de división del trabajo se suponía, que la ventaja de la organi-
ij zación basada en la división del trabajo radicaba en la concentración de la atención
I!
11 sobre las tareas de un puesto determinado y en el desarrollo de las respectivas capa-
cidades. El otro lado de esta forma era una suerte de prohibición de inmiscuirse: las
11
"il tareas
.
de otros puestos no. requerían ni debían interesar a quien estuviera ocupado .
1
1:l!
35
Para esto, véase Michel Crozier, L'Entreprise a l'écoute: Apprendre le management
i¡i post-industrie!, Paris 1989.
il
[111'
\H. 370
!I
con un trabajo asignado. Este principio se compensaba disponíendo una jerarquía
que consideraba responsabilidades más amplias en los niveles más altos y dotaba a
la cúspide del sistema con una especie de competencia global sobre todo. Con esto
se suponía que la cumbre de la jerarquía podía percibir sus tareas bajo la forma de
sus propias decisiones y que para ello también había criterios de racionalidad espe-
cificables. En general, hoy en día se acepta que con ello se sobre exigía demasiado
a la jerarquía y, especialmente, a la cúspide. Un segundo punto crítico es que la
prohibición de imniscuirse bloqueaba la utilización de capacidades e informaciones
que pudieran estar disponibles, acaso de manera totalmente casual, en puestos infe-
riores. Esta critica ha conducido a promover la solución a esta traba, proponíendo
más· interacción, más diálogo, mayor estímulo recíproco, más participación mu-
tua, más trabajo en equipo en los niveles más bajos. 36 A primera vista, parece con-
vincente, pero la praxis parece seguir esta propuesta, si es que lo hace, de manera
dubitativa. No parece, por lo tanto, qu, se trate de reemplazar un peor tipo de orga-
nización-por uno mejor, uno rígido por otro más flexible, porque con ello tan sólo
se sustituye una descripción negativa por una positiva. ¿Dónde radica el problema?
Desde un enfoque de teoría de la comunicación, es fácil reconocer que el
concepto de competencia, tanto en sentido técnico como jerárquico cumple dos
funciones totalmente diferentes que se deben distinguir, al menos analíticamen-
te. Por una parte, se trata de una capacidad. De supuestas capacidades cognitivas
y motivacionales, que son más o menos bien realizadas por la persona que ocupa
el puesto. En esto también cuenta la capacidad más fuertemente reque1ida en los
ámbitos más altos de la jerarquía: poder decidir con insuficiente información y aun-
que falte conocimiento técnico. Además de esto, en el sistema social de la comu-
nicación la competencia también tiene la función de las señas postolf!f! (Adresse).
No entra en juego si nadie sabe de ella o se debe buscar mucho y se genera el
ción nota una competencia por pura casualidad. La sabiduria de la teoría clásica
evidentemente residía en no distinguir entre capacidad y señas postales (Adresse)
y ayudarse con la ficción de que el puesto indicado como señas postales (Adresse)-y
únicamente él- tenía la capacidad que de él se esperaba.
16
Véase, representativo de muchos, Charles Heckscher, Defining the Post-Bureaucratic
Type, en Charles Heckscher/Anne Donnellon (Eds. ), The Post-Bureaucratic Organization; New
Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 14-62.
371
 Si se quiere abandonar o mitigar esta solución tan práctica como insatisfac-
toria, se presentan dos problemas diferentes. Uno radica en· la cuestión de cómo
se puede dotar de capacidad a las señas postales. Esta es, esencialmente, una
cuestión de administración del personal, .en el amplio sentido que incluye el des-
arrollo del personal. Los puestos deben. estar concebidos de tal forma, que las
capacidades del ocupante del puesto no se reduzcan al formato de su puesto y
la evaluación de personas debe informar sobre su aplicabilidad en otros pues-
tos, incluso de mayor rango. Sin embargo, de manera complementaria, se plantea
también el problema opuesto: ¿Cómo se puede dotar de señas postales a la ca-
pacidad disponible, no comprendida económicamente como personal ni marca-
da por puestos? Según el esquema organizacional referido a puestos, se trata de
una fuerza residual, de un potencial invisible, particularizado en muy diversas
clases de capacidades. Puede ser formación técnica y experiencia, acceso a sec-
tores determinados del entorno, información que llega ocasionalmente o capacida-
des puramente personales, que, no obstante, son formadas de preferencia en cier-
tos puestos antes que en otros. La visión habitual ve aquí también un problema de
personal, un problema de descubrir y.promover a personas correspondientemente
dotadas. Pero así se tropieza rápidamente con cuellos de botella en la combina-
ción de personas y puestos y, sobre todo, a la cuestión de si la persona no perdería
en otro puesto rápidamente su capacidad (por ejemplo, sus contactos con el en-
torno). Por eso no se puede reducir el problema de cómo dotar de señas postales
a las capacidades, a un problema de administración del personaL-Probablemente
sea el problema fundamental de la organización de la organización, vale decir:
de la organización de vínculos comunicativos para la absorción y recuperación de
incertidumbre de decisión.
Con la distinción "capacidades para señas postales" y "señas postales para
capacidades" distinguimos, al mismo tiempo, problemas de la administración del
personal y problemas de la planificación organizacional. Un análisis más preciso
encuentra, en ambos ámbitos, imponderables en que se vuelven a fusionar los dis-
tintos enfoques. La planificación del personal no puede saber con certeza si y cómo
las personas satisfarán exigencias de puestos en los cuales no"han trabajado hasta
ahora. Pata la planificación organizacional se trata, sobre todo, de dar a la comuni-
cación una forma tan movible que pueda buscar y encontrar, por sí misma, dónde y
cómo puede activar capacidades. Esto requerirá un gran -y frecuentemente estéril-
dispendio de tiempo. Por otra parte, recmriendo a capacidades no documentadas,
372
J.
entrarán en escena cuestiones de riesgo y responsabilidad, que ya no podrán ser
simplemente respondidas remitiendo al puesto o a sus superiores. Si realmente se
propagara una planificación organizacional tan amplia se debería adecuar, además,
la .estructura de sueldos y salarios. Ya no podría orientarse sencillamente por el
rango de los puestos y con ello perdería el punto de referencia que, de acuerdo a
las ideas tradicionales, le ha ofrecido objetividad. Y, de manera destacada, surgen
problemas nuevos para_ la memoria del sistema. Si una vez se descubre y com-
prende una capacidad fuera del plan de puestos: ¿cómo puede ser recordada, quién
la experimentará y cómo se puede impedir que sea observada como característi-
ca de una situación particular, como rara excepción, como casualidad y con ello
sea dejada al olvido inmediato?
Los consejos, actuahnente habituales, de reforzar los grupos de proyectos, el
trabajo en equipos, el diálogo y la búsqueda de consenso ¡in intervención de los
superiores, deberían plantearse estas preguntas.
VI.
Estas consideraciones no conducen a concluir que pudiera ser racional renunciar a
un orden jerárquico ·de competencias de decisión, ni tampoco se encuentra organi-
zación compleja alguna que sustituya completamente la jerarquía por otras formas
-por ejemplo, formas únicamente situacionales- de absorción de incertidumbre.
Solamente se trata de una concepción más abstracta del problema de la organiza-
ción autopoiética, para la cual la jerarquización de los conductos comunicacionales
es una contribución entre otras: una aportación al desplazamiento de JlfOblemas, un
aporte a la transformación de problemas en otros problemas.
Ya la red recursiva de decisiones requiere una "puntuación" suficientemente
clara. Y \ambién debería ser indispensable una diferenciación jerárquica para las
construcciones de episodios, para poner término a los asuntos y liberar capacida-
des para nuevos comienzos.
A pesar de todo, parece haber cambiado esencialmente la comprensión de la
jerarquía, tanto en la praxis de vincular decisiones absorbiendo incertidumbre,
como también en la consultoría organizacional. Acaso esto sea una consecuencia
de la pérdida de subvención societal de la autoridad por medio del origen o la for-
mación, o bien sea también una consecuencia de variaciones en la determinación
373
 de lo que es importante y lo que no tiene importancia. Intentaremos resumir estos
cambios desde tres puntos de vista:
Se mantiene, una diferenciación de niveles de competencias. Ésta ya es indis-
pensable como mecanismo de regulación de eventuales conflictos y para !~ varia.
ción de las condiciones de membrecía en la organización. Pero la evaluación de lo
que es importante y lo que es menos importa¡ite puede ser desplazada al interior de
esta diferencia de niveles -desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Sí
bien se intenta, tal como antes, una suerte de lógica de tareas, para poder detenni-
nar lo que debe ser decidido más arriba y lo que se puede delegar, el supuesto de
esta idea es que esta diferenciac;ión de niveles fonnalmente construida prepara las
correspondientes posibilidades de disposición. En qué medida parezcan adecuados
los cambios en la distribución de influencias, es luego una cuestión empírica o
práctica. En cualquier caso, tendría poco sentido encontrar escapatoria a problemas
que se hacen presentes alternadamente, mediante más centralización o más descen-
tralización -y dejar así las cosas.
Si no se entiende la jerarquía solamente como distribución de competencias,
sino también como estructura dírectiva, se consigue ver otra transfonnación. Ya no
vale la antigua asimetría de la lógica del señor y el siervo. No sólo el siervo debe
observar cómo lo observa el señor (alias Dios). También el señor debe observar
cómo es observado por el siervo. La relación se reorienta completamente a una
observación de segundo orden. Y es ubicada simétricamente en este nivel. Esto se
puede recomendar como una configuración más humana de los sistemas organiza-
cionales y ver humanidad en que los participantes se respetan mutuamente entre sí
como sujetos, es decir: como observadores. Este consejo, no obstante, no debería
distraer la atención de los aspectos tácticos (Habennas quizás dijera: de los estráté-
gicos) del cálculo cotidiano. La diferencia en las competencias no es superada, sino
que se mantiene como elemento del cálculo recíproco. Aunque no es puesta en ac-
ción, en tanto no sea necesario. Y cuando se dan órdenes contra ideas ya insinuadas,
acaso comunicadas, es.to se comprende como indicio de conflicto. La orden puede
luego ser obedecida, en tanto sea controlable, pero sus consecuencias agravantes
pueden consistir en que el conflicto sea recordado como conflicto.
Si se quiere descifrar la comunicación que se observa en tal orden, se le 'debe atri-
buir un cálculo de ''qué pasaría si". Esto vale para la planificación de desplazamientos
de influencia al interior de la jerarquía de niveles, la cual ya antes de ser dispuesta es
observada como planificación y, debido a que es planificación, ya no puede remitirse
374
a factores naturales ni a costumbres evidentes. Esto también vale, y especialmente,
a nivel de la observación de segundo orden, para la constante reflexión previa acer-
ca de las consecuencias de posibilidades. Parece ser característico de la organiza-
ción de la organización que cada vez más decisiones se remitan a decisiones. Aunque
las refonnas lo intenten y consideren recomendable, esto debería ser consecuencia de
la diferenciación de sistemas organizacionales autopoiéticos en la sociedad, los que
deben organizar por sí mismos todas las limitaciones que ellos siguen.
Con esto parecen cambiar, lo que ya se discute ampliamente, las exigencias
hechas a las funciones directivas. El gesto de superioridad apoyado en la estra-
tificación, mejor. formación y mejor infonnación se proyecta cada vez más en el
vacío. Esto no significa que las personas (y, con ellas, la selección de personas)
sean menos importantes. Por el contrario, cuando se suprimen aquellos recursos de
pretensión de autoridad, se puede requerir, con mayor fuerza que antes, lo que se
expon~ a la observación como personalidad. El superior deberá involucrarse más
fuertemente en la comunicación. Sin embargo, el problema no radica en cuestiones
de "tono" ni de "estilo" de liderazgo. Más bien se trata de una correspondencia
entre la competencia personal y las exigencias del puesto. Dichas exigencias ·pa-
recen desplazarse en dirección a una competencia general para el management de
situaciones, donde las "situaciones" resultan, no por último, de las constantes con-
tradicciones entre aspiraciones significativas y de los correspondientes conflictos
"micropolíticos" de los especialistas.
En este contexto, merecen atención las investigaciones que buscan descubrir
cómo se decide efectivamente en la cumbre de las organizaciones." Se mantiene la
antigua excepción de una orientación predominante al entorno. Se deriva, por sí sola,
de la medida en que se pueda disponer en la cumbre acerca de las rr@misas deci-
sionales de la organización (entre las cuales se cuenta ella misma). Se agrega a esto
. la alta ambivalencia de las definiciones de situación, que sugieren orientarse más
por contactos interaccionales que por infonnaciones preparadas fonnalmente. Las
infonnaciones no reportadas en infonnes desempeñan un rol considerable, así como
también los rumores, la chismografia, el gossip. Entre las tareas de la dirección, se
encuentra la de fijar las infonnaciones de tal modo que puedan ser entregadas en el
curso de los negocios. Adicionalmente, la alta medida de fragmentación del cotidia-
no laboral deja escaso tiempo para meditar o dedicarse al "general planning". Por lo
"Véase, por ejemplo, Henry Minzberg, The Nature ofManagerial Work, New York 1973.
375
demás, no recibe atención simplemente la resolución de problemas, sino también y
con urgencia la elección (o descubrip:iiento) de los problemas. Si se considera esto,
se constatará que las decisiones de la cumbre de la organización también están, en
alta medida, "programadas",38 sólo que las presiones son otras que en los rangos más
bajos de la organización.
Finalmente, el conducto de comunicación jerárquico también cumple la fun-
ción de toda vinculación de decisiones: la absorción de incertidumbre, y lo hace en
ambas direcciones: desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Obviamen-
te el superior participa a los subordinados sus decisiones en la forma de órdenes
o también en la forma de comunicaciones que insinúan una posible instrucción,
haciendo superflua su formulación expresa. Del mismo modo, sin embargo, tam-
bién la comunicación desde abajo hacia arriba tiene la forma de una decisión, por
ejemplo, la forma de la decisión de solicitar una decisión; o la forma de una de-
cisión de dar-a-conocer una información la cual, cuando ha sido dada-a-conocer,
traslada hacia arriba el riesgo y la responsabilidad. En cualquier caso y en ambas
direcciones, se trata de vincular la absorción de incertidumbre con la elaboración
de información o, dicho de otro modo, de actualizar la memoria del sistema con
una decisión respecto a lo que se recordará y lo que se ha de olvidar.
Por eso, también aquí la cuestión de fondo es cómo influye una distribución
de competencias sobre el proceso de toma de decisiones. No obstante, no se podrá
saber con certeza en la organización de la organización. Las decisiones que aquí
son necesarias también deben absorber incertidumbre. La única enseñanza que
se puede extraer de aquí es que no hay decisión alguna que sea la única-correcta y
que las decisiones sobre premisas de decisión se deben enfocar en la observación
de sus efectos y en una eventual revisión.
El hecho de si sean utilizados, y cuán ampliamente, los conductos comunicati-
vos de la organización para lograr decisiones que aclaren el consenso y el disenso
depende, en parte, del tipo y complejidad de los programas decisionales y, también
en parte, de características personales. Esta orie¡¡tación de la absorción de incerti-
dumbre requiere mucha preparación informal y, por lo tanto, también el dominio
de la distinción entre formal e informal. Esto recae en el ámbito, que en conexión
con Tom Bums, es a menudo denominado "micropolítica". 39 Se puede asumir que
38
Así Mintzberg, Op. Cit. p. 135.
39
Cfr. Tom Burns, Friends, Enemies, and the Po!ite Fiction, American Socio!ogical Review
376
son más bien los generalistas quienes tienden a esta forma de absorción de incer-
tidumbre, en tanto los especialistas o expertos procuran, más bien, mejorar la ela-
boración de información dada en el programa decisional. En caso de fracasar, los
generalistas tenderán a cambiar sus lealtades, mientras los especialistas reaccionan
a los fracasos, más bien, con frustración o cinismo. Si esta hipótesis es correcta, 40
en ella radicaría una indicación sobre conexiones entre las premisas de decisión
personales y las que tienen forma organizacional.
Estas reflexiones muestran que la organización formal de las competencias y
conductos de comunicación no es sólo un problema de los planes de la organi¡ca-
ción y las correspondientes instrucciones de ejecución. Incluso cuando todo esto
debe ser considerado preventivamente y obedecido, el problema, visto desde las
operaciones del sistema, se encuentra más bien en la preparación de este uso y ·
en el hacer accesibles los aportes de decisión, cuyas señas postales no se pueden.
fijar en la forma de puestos. Quien desea imponer o impedir ciertas decisiones, no
puede confiarse sencillamente en el conducto regular; y esto vale, en igual medida,
para superiores, subordinados y colegas. Él debe tantear, previamente, mediante
sondeos, sugerencias, globos de sonda y verdades a medias. Y debe estar en condi-
ciones de cambiar sus expectativas y metas, si se oyen rumores incómodos.
En este aspecto, la visibilidad de la organización formal es extremadamente
útil para hacer posible también lo contrario, vale decir, para manejarse con sus
exigencias o evitarlas. La determinación organizacional de competencias, que
no puede ser discutida como tal, hace posible, al mismo tiempo, mantener distan-
cia e instalar un segundo nivel de comunicación en el cual se puede comunicar
respecto a lo que se puede confiar a la red formal -y lo que no. Este segun-
do nivel también sirve para sustraer del control las verdaderas inton.:iones. Esto
se podría denominar, de nuevo, ''organización informal", pero en dicho caso sería
18 (1953), pp. 654-662; Tom Burns, The Direction of Activity and Communication in a Depart-
mental Executive Group, Human Relations 7 (1954), pp. 73-97; Tom Burns, The Reference of
Conduct in Small Groups: Cliques and Cabals in Occupational Milieux, Human Relations 8
(1955), pp. 467-486; Tom Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change, Admi-
nistrative Science Quarterly 6 (1961), pp. 257-281; Tom Burns, Des fins et des moyens dans la
direction des entreprises: Politique intérieur et pathologie de l'organisation, Sociologie du Tra~
vail 4 (1962), pp. 209-229. P,ra la discusión actual, véase, por ejemplo, Willi Küpper/Günther
Ortmann (Eds.), Mikropolitik: Rationalitat, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988.
40
Véase los resultados en Rainer Koch, Entscheidungsstile und Entscheidungsverha!ten von
Führungskriiften offentlicher Verwaltungen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993), 179-197.
377
 necesario extraer del concepto el principio de grupo que lo origina. Más impor-
tante es otro discernimiento. La imagen oficial de la organización produce la
impresión de que la reflexividad
. de las operaciones, decidir sobre ·decisiones,
estaría vinculada a la jerarquía, porque la determinación de las premisas decisio-
nales permanece reservada típicamente a las instancias más altas. Sin embargo;
de hecho existe una reflexividad permanente acerca de la cuestión referida a qué
informaciones, qué conocimientos, qué decisiones pueden, debieran, deben ser
incluidas en la red formal (y, con ello, ser accesibles)-y cuáles no. Y la jerarquía
es impotente contra este tipo de reflexión del control, porque ella misma es con-
trolada de este modo.
VII.
Denominamos este capítulo "Organización de la organización", para dar a enten-
der que aquí se cumple una función de reflexión de la organización en la organiza-
ción. En todo caso, esto recién se hará visible cu~ndo se renuncie a la fijación de
"Principios de organización" y se deje de lado, o al menos se ponga a disposición,
las dicotomías clásicas tales como centralización / descentralización, comunica-
ción vertical/ horizontal, división del trabajo/ integración. En cuanto fórmulas de
problema no son, como es fácil de ver, otra cosa que paradojas, fórmulas ambiva-
. lentes para un siempre correcto "si bien/ como también".
Una reflexión opuesta podría partir del hecho de que la organización de la co-
nexión reticular comunicativa del sistema no es otra cosa que el complemento es-
tructural de la autopoiesis del' sistema. Pertenece a la estructura del sistema todo lo
que define los puestos, también pertenecen, por lo tanto, los programas que se han
\i de ejecutar allí y el personal que mantiene ocupados los puestos. Pero los puestos
i
11 no son unidades que trabajan aisladas. Sólo su vinculación mediante la comunica-
ción determina y varia las exigencias a cumplir. No se trata de una simple reunión
1 de unidades existentes por sí mismas. Los puestos reciben, más bien, su perfil pe-
ji,, culiar únicamente a partir de lo que ocurre en otro lugar. Esto se puede desatender
il bajo un modo estático de análisis, como en el popular dibujo cartográfico de los
¡¡
planos de la organización. Pero las organizaciones son sistemas dinámícos y por
11 eso es indispensable controlar continuamente lo que debe ser modificado en otros
puestos, cuando se transforman las descripciones u ocupaciones de puestos; o tam-
il
1
1, 378
11
1
'1i'
rr,
,.r
bién lo que se debe cambiar en-alguna otra parte, cuando los puestos, por la razón
que sea, no funcionan como se ha previsto.
Desde la perspectiva de los conductos de comunicación, que una organización
pone a disposición, aparecen otras formas de fijar como variables las premisas
de decisión. Esto vale especialmente para lo.s programas de decisión. La cues-
tión de si se escoge una programación de fines o condicional, debe resultar de los
contextos organizacionales y puede cambiar con estos. Del mismo modo, depende
del contexto de la organización el tema de cuán cerca se aproximarán las ventajas
programáticas al comportamiento. decisional o, dicho de otro modo, cuánta varia-
bilidad se permite para situaciones que cambian permanentemente. Asimismo y en
conexión con ello, se dispone del empleo de personas, entre las cuales también se
emplean personas para tareas directivas. Qué calificaciones sean exigidas aquí re-
sulta también de las referencias organizacionales en las cuales se pueden expresar
estas cualidades o en las que, cuando faltan, conducen a considerables irritaciones.
· En todas estas perspectivas, la organización de la organización es la pregunta prio-
ritaria, la cual jamás se puede responder de manera abstracta, sino que siempre
sólo teniendo en vista el estado histórico del sistema considerado.
Si se debe partir del hecho de que los puestos se definen mutuamente entre sí,
en condiciones que se transforman continuamente, la autoobservación del sistema
se debe ajustar a ello. Se podrá servir del concepto de competencia para marcar lo
que se espera de determinados puestos. El problema práctico radica en el ritmo con
· el cual son registradas las transformaciones y al cual son utilizadas para introducir
modificaciones en la estructura organizacional. La elaboración electrónica de datos
abre aquí nuevas perspectivas. Ésta, como veremos, pone a disposición una memoria
que trabaja rápidamente, que participa en las operaciones comprendidas por su in-
termedio e inte!]:)reta lo sucedido en la perspectiva de lo que queda por 'dgcidir.4 1(Por
lo demás, si un desarrollo como ese se aplicara a sí mismo, también sería una mo-
dificación que valdría la pena evaluar, que habría que concebir en ténrunos de sus
consecuencias para otros puestos. En esta medida, los intentos por introducir la ela-
boración electrónica de datos son también un caso de .prueba de la tesis, de que los
retículos organizativos pueden servir a la reflexión del sistema en el sistema. 42).
41
Para esto, tambi~n el cap. 12, sección l.
42
Sobre esto hay mucha literatura. Véase solamente Michael Behr et al., Neue TechnoN
logien in der Industrieverwaltung: Optionen eines veriinderten Arbeitskrafteeinsatzes, Opladen
1991.
379
 En todo caso, ésta es solo parte de la respuesta a la pregunta acerca de cómo
se pueden incorporar circuitos de reflexión en la organización, los cuales se pueden
poner en el lugar dd viejo esquema de mandato y supervigilancia. La pregunta
preliminar seria en qué unidades de medida pueden ser concebidas y observadas
las operaciones, mediante la diferencia pasado / futuro. Aquí están claramente en
ventaja las organizaciones del sistema económico, porque disponen sin más de
un cálculo consolidado de costos que puede ser completado mediante índices tra-
ducibles a él. Las investigaciones pertinentes también se refieren, pues, princi-
palmente a administraciones de industrias. Las organizaciones orientadas de otro
. modo deberán trabajar con "estimaciones", porque no pueden alimentar al sistema
con sus éxitos o fracasos medidos por datos de mercado, y para ellas siempre será
una cuestión "política", cuándo dichas estimaciones deban ser revisadas sobre la
base de experiencias. La simple transposición en claudicaciones, de recortes de los
medios asignados, como es habitual en estos tiempos, solamente muestra que falta
una reflexión convincente de la organización en la organización.
380
CAPÍTULO 11.
CAMBIO ESTRUCTURAL: LA POESÍA DE LAS REFOR-
MAS Y LA REALIDAD DE LA EVOLUCIÓN
l.
El concepto de cambio tiene una falta de nitidez que, en ciertos respectos, es útil.
Hoy es aceptado, en general, que el cambio no puede ser concebido como vuelta
a un equilibrio (viejo o nuevo). Pero con esto no queda todavía claro si el cambio
es provocado intencionalmente o si simplemente sucede. Tampoco queda en claro
si, en caso de ser originado intencionalmente, coincide (más o menos) con las in-
tenciones o no; ni tampoco si, en caso de no ser planificado, ya es percibido antes
de producirse, durante su acaecer o recién después de haber ocurrido. Una amplia
investigación sobre transformaciones en organizaciones ha conducido, aún bajo
la influencia de la distinción entre organización formal e informal, a la idea de
que una transformación sale bien cuando consigue superar la resistencia al cam-
bio y lograr aceptación.' Aunque con esto no se saca mucho más que convertir
una paradoja en una tautología. La paradoja de transformación (la organización es
la misma, en diferen\es estados) es reformulada como tautología: resulta cuando
resulta. Una reformulación como ésta sólo tiene sentido cuando abr¡ el paso a
condiciones de aceptación, vale decir, solamente si propone y verifica condiciona-
mientos. Y no basta con llegar a soluciones puramente "biográficas", diciendo que
esto es diferente de caso a caso y que depende de la historia o cultura del sistema
corr~spondiente. 2
1 Sobre el origen de este enfoque en el movimiento de human relations y las investiga-
1
ciones acerca de ''dinámica de grupos" hay explicaciones en la literatura que se publica bajo
el título de "Desarrollo organizacional". Véase, por muchos, Burkhard Sievers (Ed.), Organi~
sationsentwicklung als Problem, Stuttgart l977. Otras referencias bibliográficas supra cap. l,
nota 39, a pie de página.
2 Así, por ejemplo, John R. Kimberly, Reframing the Problern of Organizational Change,
381
 Con tales recursos se reacciona a un planteamiento insuficientemente preci-
so del problema, que no ha sido esbozado de manera adecuadamente nítida con
el concepto de cambio. Tanto más importante debería ser prestar atención a dos
limitaciones que resultan de nuestro análisis precedente. El concepto de cambio
organizacional siempre se refiere a las estructuras del sistema, nunca a sus opera-
ciones; jamás, por lo tanto, en el plano en el cual se realiza la dinámica del siste-
ma. Esto porque las operaciones (aquí: decisiones) siempre son acontecimientos
que no se pueden cambiar, porque junto con emerger se desvanecen nuevamente.
La dinámica del sistema está, por así decir, garantizada existencialmente, aunque
sólo aparece en la forma de transformaciones estructurales. Y el cambio organi-
zacional siempre es modificación observada. 3 La observación puede ocurrir pos-
teriormente y consistir en una conclusión a partir de una gran cantidad de obser-
vaciones de detalles·. Pero el cambio no observado no es cambio alguno; porque
el sistema no puede reaccionar a él. La observación es necesaria, porque de otro
modo el cambio no puede ser incorporado a la autopoiesis del sistema, quedando
sin consecuencias.
En las organizaciones, las estructuras toman la forma de premisas de decisión.
Cada decisión presupone en sí la existencia del mundo. Desde esta perspectiva,
todo lo que existe puede ser visto como premisa de decisión, incluidos simples
sucesos, que pueden ser recordados y tornarse relevantes, en un sentido u otro,
para decisiones posteriores. No obstante, hemos dado al concepto un sentido más
restringido y nos atenemos a él. Se debe tratar de premisas que sean sigrtificativas
para más de una decisión; por consiguiente, tienen carácter regulador y son utiliza-
das para distinguir a un sistema de organización concreto de otros. Esto se puede
expresar en el hecho de que las premisas de decisión son remitidas a las decisiones
de dicho sistema o en que son dadas por supuestas como "cultura organizacional".
Por ambas tazones, el sistema puede dar por descontado que las mismas premisas
en: Roben E. Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transfonnation: Toward a Theo¡y of
Change in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 163-168.
3
Véase tembién la definición de Andrew H. van de Ven/Marshall Scott Poole, Paradoxi-
cal Requirements for a Theo¡y of Organizarional Change, en Robert E. QuinwKim S. Cameron
(Eds.), Paradox and Transfonnation: Toward a Theoiy of Change in Organization and Manage-
ment, Cambridge Mass. 1988, pp. 19-63 (36): "Organizarional change is an empirical observa,
tion of differences in time of a socia! system." (El cambio organizaciona!. es una observación
empírica de diferencias en el tiempo de un sistema social).
382
no valen también en el entorno y que, si éste fuera el caso, puede ser tratado como
pura casualidad.
Lo anterior tiene como consecuencia que se puede partir de una variación di-
ferencial. Los cambios estructurales al interior del sistema y los que tienen lugar en
el entorno del mismo suceden en forma no coordinada y, si hay que coordinarlos,
es necesario preocuparse, de manera ad hoc, de las causalidades correspondientes.
Los lhnites del sistema impiden una ce-variación sistemática, aunque no excluyen
que en muchos casos haya una preocupación ex profeso o acaso se formulen reglas
correspondientes (por ejemplo: jubilación de los miembros al alcanzar cierto límite
de edad). Sólo porque está interrumpida una ca-variación sistemática, es posible
hablar de cambios estructurales propios del sistema. Y esto no sólo vale para los
cambios planificados, sino, también y precisamente, vale como condición de posi-
bilidad de la evolución.
JI.
Comenzaremos nuestras investigaciones con las modificaciones estructurales ha-
bitualmente llamadas "innovaciones" o "reformas". Una literatura difundida bajo
el título de "Organizatioual Change" se ocupa de este caso.' La teoría clásica de la
· organización racional condujo, con sus supuestos empíricos, casi automáticamente
a una sobrevaloración de las posibilidades de reforma. Por una parte, esto se debió
a que se partía de la base de que las intenciones de la dirección, que ponen en mar-
cha las reformas, serían claramente formuladas o, al menos, inequívocamente for-
mulables.5 Las descripciones del trabajo .cotidiano de los gerentes' no~ían ser aquí
, desilusionantes. Por otra parte, se veía que los acoplamientos al interior del sistema
4
Aquí se procede típicamente, según las reglas de la metodología sociológica, concibiendo
como variable la frecuencia del cambio estructural y correlacionándola con otras variables. Véa~
se, por ejemplo, George P. Huber/KathleenM. SutcliffeiC. Chet Miller/William H. Glick, Under-
standing and Predicting Organizational Change, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds.),
Organizatíonal Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford
1993, pp, 214-265.
5
Críticamente en esto, Vicki E. Baíer/James G. March/Harald Saetren, Implementation
andAmbiguity, Scandinavian Journal ofManagerial Studies 2 (1986), pp. 197-212.
6 Así, sobre todo, Henry Mintzberg, The Nature ofManagerial Work, New York 1973. No
hay.tiempo para "general planning" -Op. Cit., p. 37.
383
 eran suficientemente firmes -acoplamientos entre decisiones, entre decisiones y
premisas de decisión, entre problemas y soluciones, etc.- y, con ~!lo, se los veía
modificables para asegurar las metas, en circunstancias que la estabijidad del sis-
t;ma, en todos estos aspectos, descansa más bien sobre acoplamientos flojos,' de
talmodo que operaciones no sujetas a la intervención directa pueden sobrevivir sin
adaptarse a la reforma, teniendo como consecuencia conflictos notonos-yperáidas
debidas a fricciones. Era posible imaginar, sobre la base de los supuestos clásicos
las reformas como J2fOCesos lineales quttranscurrían desde la planificación ;
decisión hasta la ejecución final. La realidad parece otra.' Tan pronto com,i'.seda a
conocer la intenciónderefoñna, la situación se vuelve confusa. Se adoptan posi-
\·\ ciones a favor y en contra, se hacen modificaciones, estabilizaciones y anticipacio-
/ l Ines de los más diversos tipos. Se producen retrasos y un oscilar entre ideas nuevas
[ !Y viejas, y la intención de reforma debe ser descrita una y otra vez nuevamente
t ¡para adaptarla a las cambiantes situaciones. La ejecución de la reforma exige, poi
' lo tanto, comportarse estratégicamente en situaciones siempre nuevas.
¡ Las reformas tienen su origen en propuestas de cambio de las estructuras
/i existentes. Parten de un~ ~eali~d socialmente construida y observan dicha .reali-
v\ d.ad con la ayuda de la d1stmc10n entre carencias y pos1b1bdades de mejoramiento.
Entonces, lo que se somete a decisión es: cambio o no cambio (frecuentemente en
más de un aspecto). La observación de discrepancias hace posible una perspectiva
binaria. Pero una alternativa tan burdamente formulada deja pocas espe~anzas al .
de.cidir racional. Por otra parte, el riesgo de las reformas no se encuentra en la re-
lación de posibilidades de elección entre alternativas, sino en la cuestión referente
a cómo se puede incluir la pretendida reforma en el sistema dado. Así, únicamente
/ la reforma parece riesgosa. Con frecuencia no se ve, o se subvalora, el riesgo. de
mantener estructuras "ya probadas".
No hay una opinión unánime respecto a las razones de las dificultades en la
implementación de reformas y, por cierto, los casos son tan diferentes que también
los problemas difieren de caso a caso. Fundamentándose en investigaciones hechas
en la industria francesa, Michel Crozier cree poder identificar causas importantes
7
Especialmente para esto Michael D. Cohen/James G. Marcb/Johan P. Olsen, A Garbage
Can Model ofürganizational Choice,Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. I-25.
z_3:)fr., especialmente, Andrew H.. van de Ven, Managing the Process of Organizational
Innovation, en Huber/Glick, Op. Cit., pp. 269-294.
384
en evaluaciones erróneas de los niveles directivos, en falta de comunicación y en
el desaprovechamiento de posibilidades de cooperación.' A menudo también se ve
la causa de las dificultades de transformación en .la resistencia de los mandos me-
dios. to Otros son menos optimistas en lo que se refiere al remedio, hasta llegar a la
idea de que la propuesta de innovaciones crea inevitablemente conflictos en forma
directa, los cuales hay que soportar luego como tales. Siempre habrá perdedores.
Por eso se reacciona, a nivel de cuasi-teorias construidas sencillamente y fáci-
les de comunicar, con dos teorias que se usan alternativamente. tt La primera dice:
depende de la creatividad; la otra: el espíritu humano es sólo limitadamente ca-
paz de comprender circunstancias complejas. La paradoja del fracaso de la
. búsqueda de éxitos es referida al individuo humano generalizado y resuelta en una
distinción de teorías. O se despliega en la dimensión temporal: primero exagera-
ción, luego desilusión. t2
Con una expresión de Gregory Bateson, también se podría hablar de tenden-
r . cias a la cismogénesis." En intentos concretos de reformas, es fácilmente reco-
nocible que una intención entra en conflicto con otra o, en cualquier caso, con el
. status quo -si se está dispuesto a dirigir la atención hacia relaciones de exclusión (
j mutua. La habilidad en el management de reformas debería, entonces, consistir en/ -A·
,~¡evitar o desplazar cismogénesis y en no formular las propuestas en el estilo de º/
·/esto/o esto otro, sino en uno de "esto y también esto otro".
9 Así en: L'Entreprise al'écoute: Apprendre le management post~industriel, Paris 1989.
10
Aparentemente sobre todo en Alemania. Véase _el artículo orientado al mejor aprovecha~
Betriebsergebnis. Paradigmenwechsel in der Unternebmensführung: Die Mitarbeiter ,.
miento de la motivacióu disponible en sí (¿ ?), de Rüdiger Soltwedel, Im Dialog zum besseren
starker in
die Verantwortung nehmen, Frankfurter Allgemeine Zeitung Nº 72 del 25 de maizo de 1995,
p. 13. Precisamente este artículo muestra lo importante que es, para los reformadores, olvidar
que ya se ha intentado algo por el estilo.
ll Se puede comparar esto con la retórica ·de los proverbios. Véase Herbert A Simon 1 Toe
Proverbs ofAdrninistration, Public Administratinn Review 6 (1946), pp. 53-67.
12
Respecto a esta paradoja de valores, también Karl E. Weiclc; Tecbnology as Equivoque:
Sensemaking in New Technologies, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and
Organizations, San Francisco I990, pp. 1-44 (39), para e! caso de la innovación tecnológica.
13
Véase Gregory Bateson, Ókologie des Geistes: Antbropologische, psychologische, bio~
logische und epistemologische Perspectiven, trad. alemana, Frankfurt 1981, pp. !56 y passim.
Para su aplicación a cambios estructurales en organizaciones, Cfr. también Robert E. Quinn,
Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands ofHígh PerH
forrnance, San Francisco 1989, pp. 26 ss., 58 ss.
385
MI'
i~!
ijl!
l
¡ Las experiencias (que frecuentemente no son analizadas) con reformas fra.
casadas o con resultados inesperados han conducido, finalmente, a que las posi-
bilidades de reforma sean actualmente evaluadas más bien ,con escepticismo en
la literatura sociológica 14 ( en tanto la literatura de management elabora, simultá-
1!
neamente, cada vez más recomendaciones nuevas de estrategia para la planifica-
ción de innovaciones). Las reformas devuelven pardalmente a las organizaciones
a su situación de fundació~:i~s-¡a~g;~ ~;;;;·1~;-p¡~¡;¡~;~sque;
eñcó~exión ;on
Slinchcombe~e-denomina·"liability of newness" 15 (inconveniencia de la novedad)
y permiten hacer surgir la cuestión de si no sería mejor fundar de inmediato nuevas
organizaciones. Los propioueformadores hablan.de la necesidad de encontrar o
crear espacios. sociales desocupados en los cuales ·puedan ser incorporadas sus re-
formas, para que luego se puedan difundir desde allí. 16 Además de esto, hoy se v.e
con mayor claridad que todas las reformas tienen tanto efectos constructivos como
destructivos'' y dejan a discreción de los observadores, si prestar mayor atención
a los efectos constructivos o a los destructivos. Mientras el status qua puede va-
ler en cierta medida como fórmula de pacificación de los intereses más diversos
-es lo que es, como resultado de la historia-, los proyectos de reforma disuelven
nuevamente esta paz basada en la pluralidad de intereses y revitalizan las diferen-
cias. Cualquiera sea la intención, por de pronto se produce esta diferencia entre
14
"By far the largest number of efforts fair' (el mayor número de esfuerzos fracása por
lejos), se lee en Charles HeckschertRussell A. Eisenstat/Thomas A. Rice, Transformational pro.-
ces ses, en: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Eds.), The Post·Bureaucratic Organization: New
Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. !29-177 (132), referida
, a esfuerzos de desburocratización, y los escasos éxitos "have generally worked by splitting off
into a new 'greenfield 1 organization rather than by transfonning from within" (han opérndo gene·
ralmente haciendo que se produzcan separaciones para crear nuevas organizaciones, en lugar de
transfom1ar desde adentro).
15
Así Arthur L. Stinchcombe, Social Structure and Organizatíons, en: James G. March
(Ed.), Handbook ofürganizations, Chicago !965, pp.'142-193.
16 " ..• to create orto utihze previously unrecognized empty social spaces" (crear o utilizar
espacios sociales vacíos, no !econocidos previamente), se lee en Philip G. Herbst,Altematives to
Híerarchies, Leiden 1976, p. 48. La argumentación posterior deja, no obstante, en claro que sólo
se alude a ámbitos no regulados formal.mente. Por eso uno se puede preguntar si existen tales es·
pacios vacíos en la totalidad de expectativas sociales y si no serán, precisamente, las intencíones
de reforma las que harán darse cuenta que el espacio en el cual incursionan, ya estaba ocupado.
17
Así Nicole Woolsey Biggart, The Creative.Destructive Process of Organizational Change:
The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly 22 (1977), pp. 410-426.
386
protagonistas y afectados, y lo que sucede fácticarnente resulta del modo en que
maneja esta diferencia el sistema a reformar. Producir,una bifurcación significa,
como siempre, producir una historia propia del sistema. Dicho más brevemente:
las competencias centrales son suficientes para alarmar al sistema, pero no para
reformarlo.,
Junto a estas consideraciones interpretativas de las experiencias, también co-
incide escépticamente una reflexiQn teórica: Si construir reglas tiene alguna fun-
ción, no puede ser igualmente significativo recomendar el cambio de las reglas,
bajo nombres que suenen bien como reforma, innovación o aprendizaje." Esas
valoraciones positivas tan sólo ocultan nna paradoja subyacente: que tanto lamo-
dificación como la mantención de las reglas pueden tener sentido según circuns-
tancias, sobre las cuales· nada se puede saber en detalle. Lo mismo vale, natu-
ralmente, también para el caso inverso: tampoco queda justificada la resistencia
contra un cambio de las reglas, señalando que ante la duda seria mejor seguir las
experiencias disponibles localmente. Una ambivalencia correspondiente en el trato
con reglas se encuentra en un plano que no está formulado como preferencia por el
cambio, aunque puede colorear la "cultura organizacional", o sea en nna guerrilla
permanente de la organización contra sí misma." También esto puede, sin embar-
go, en casos particulares, condensarse en deseos de reforma.
· Las reformas se pueden publicitar en dos formas diferentes y hasta opuestas:
1, como mejor adecuación a ideas (por ejemplo, a condiciones de trabajo más humanas)
l o como mejor adaptación a realidades (por ejemplo, a mercados menguantes). En re- .
formas guiadas por ideas, la simplificación necesaria para impulsar la reforma resulta
de las ideas; en reformas motivadas por defectos, resulta de suponer una conexión
1
, entre diferentes dificultades y fracasos. En ninguno de estos dos caso!! se parte de
/ una construcción total, sino de divergencias, de "misfits" (desajustes) en relaciones
, existentes, puesto que de otro modo se quedaría sobreexigido por la complejidad de
la tarea.'º
i& Véase para esto G. Brennan/J. M. Buchannan, The Reason ofRules, Cambridge Ingl.
1985.
19
Véase, para un ejemplo del ámb~to de organizaciones de vóluntariado y asistencia,
Michael Patak/Ruth Simsa, Paradoxien in Nonproñt~Organisationen, Managerie 2 (1993),
pp. 242-249.
20
Véase Christopher Alexander, Notes on the Synthesis ofFonn, Cambridge Mass. 1964.
"Misfits" es allí un concepto indefinible (p. 101 ).
387
 Si se aceleran los cambios en el entorno o en el sistema, será probable que
todavía se reaccione únicamente a los propios estados. La diferencia práctica no
debería ser demasiado grande en lo que se refiere a resistencia, factibilidad, flexi-
bilidad estratégica, etc. Incluso refonnas bien intencionadas orientadas por ideas
(mayor participación, más democracia, humanización del trabajo) encuentran re- .
sistencia, porque se trata de metas imaginarias, mal ajustadas a las verdaderas acti-
tudes de los asesorados/ afectados. 21 La representación que se elija, dependerá en
esencia de la plausibilidad que se pueda lograr en ese momento. Entonces, típica-
mente se dota a la representación que cada vez se favorece, con metas accesorias o
argumentos adicionales, que adhieren al principio opuesto a la línea de corte idea
/ realidad.
/ El juicio escéptico, incluso pesimista, que tienen la teoría y la práctica acerca de
r1 las reformas, depende naturalmente de que se piensa que las reformas deberían tener
! \ éxito o, en caso contrario, no deberían ser en absoluto emprendidas. Esta premisa
'.
depende, a su vez, de que se concibe a las organizaciones como sistemas de solución
racional de problemas. Si se dejara de lado este supuesto, entonces también se podría
ver como función de las refonnas la de hacer visibles diferencias de intereses que de
otro medo permanecerían latentes; con ello aportan a autodescrípciones controver-
siales del sistema y producen, a través de éstas, una resistencia del sistema contra
sí mismo, lo cual permite una mejor comprensión de la realidad de la que se podría
obtener con el esquema problema/ solución al problema.
Tanto las ideas como las representaciones de la realidad y, naturalmente, tam-
bién la proyección de resultados requieren trabajo de convencimiento, retórica,
gestión de la información, concesiones, esfuerzos por lograr el apoyo de los in-
diferentes no involucrados, en breve: una cantidad de comunicación que conduce
a que, finalmente, los propios promotores crean en sus reformas. La actividad de
['comunicación del refonnar no queda sin efectos sob'.e su entorno psíquico; su di-
¡námica propia se "aliena" a sí misma y, luego fonna su entorno de la mano de la
\disyunción entre apoyo y resistencia.
21 Para esta discrepancia entre intelectuales, reformadores profesionales y aquéllos. a·cuyo
favor se intentan las reformas, cfr. Geert Hofstede, ~umanization of Work: A Matter of Values
(1979), cit. según Geerd Hofstede, Uncommon Sense About Organizations: Cases, Studies, and
Field Observations, Tbousand Oaks Cal. 1994, pp. 37-50; además, G. Hesperr. Wall, The De-
mand for Participation Among Employees, Human Relations 29 (1976), pp. 411-428; también
Crozier Op. Cit. (1989).
388
Las reformas conciernen a decisiones sobre premisas de decisión, con la in-
tención de mejorar el estado global del sistema o, por lo menos, detener o conjurar
un empeoramiento que se vislumbra. Se persiguen propósitos del todo similares al
cambiar el personal directivo de una organización. Dado que en el uso lingüístico
habitual, cualesquiera sean las razones, esto no es llamado refonna, dejamos de
· lado aquí esta clase de intervención sobre las premisas decisionales de un sistema,
limitándonos a sostener que el cambio de directivos pertenece igualmente a las
modificaciones estructurales del sistema y evidentemente representa un equivalen-
te funcional a las reformas. Una organización o una sociedad, que ya no confian en
ninguna reforma, para lo cual puede haber buenas razones, tenderán más a resolver
problemas mediante el cambio del personal directivo. Acaso se podría aventurar
la hipótesis de que en tiempos en que falta la fuerza para las refonnas, aumenta la
sensibilidad a los escándalos. Incluso nimiedades son exageradas transfonnándo-
las en escándalos, para hacer posible de este modo, al menos un cambio del perso-
nal directivo y mostrar perspectivas de carrera a los sucesores.
De acuerdo al uso lingüístico acostumbrado, las refonnas se refieren sea a la
organización de competencias y vias de comunicación, sea a los programas deci-
sionales del sistema. Esto induye la organización o la programación de decisiones
sobre el personal. Casi no se encontrará hoy ya la idea, de que para esto haya prin-
cipios directamente derivables de conceptos de racionalidad. La intención es, más
bien: mejorar la calidad total de las decisiones del sistema. Cualesquiera puedan
ser las perspectivas guía aceptadas para ello, la conversión de principios en resulta-
dos pone en juego la complejidad del sistema y, al mismo tiempo, la distancia tem-
poral entre el inicio de una reforma y el logro o no logro de las metas proyectadas.
Con esto, en todas las refonnas se incorporan, desde el principio, explicaciones de
los fracasos.
,!: Las refonnas son insertadas entre pasado y futuro. Aprovechan la circunstan-
cia de que el pasado es conocido y el futuro no. Aunque el pasado sólo es conocido
porque se desconoce lo que se olvidará. En esta medida, entre los recursos más
importantes de los reformadores, se encuentra un olvidar tácito, esto es, olvidar
las razones por las cuales han fracasado reformas anteriores. Ello les hace posi- ··
ble reclamar novedad para su proyecto. Por lo contrario el futuro, visto desde el
presente, es desconocido. En la actualidad, no está todavía determinado y precisa-
mente esto es lo que da al presente la oportunidad de determinar al futuro. Por otra
parte, el futuro sobrevive, si se puede decir así, a todo intento por determinarlo.
389
 El tiempo convierte en pasado todas las tentativas por determinar al futuro, en un
pasado sobre el cual se puede volver la vista, teniendo mayor clatidad, en presen,
tes posteriores. Lo que puede acaecer siempre es sólo: aplazar el futuro, en cuanto
indeterminable, por delante de sí. Con una expresión de Yeats, Lanzara llama a
esto negative capability. 22 Las reformas, por lo tanto, son paradojas temporales
articuladas, que tr.atan lo indeterminable como determi~d~__ por ellas y co~la ·.
\determ¡¡jación se torna pasado, que puede ser observado. Vistas en un-to\
[ \,temporaC¡;s-;1;;-;;~so'ñ, por 10 tanto~;-1ormas de expresión de\
i, \ma dinámica estructural y no sirven para lograr sus metas, sino para mantener esaJ
i misma dinámica.
'· Debido a esto las reformas son aifíciles de contradecir e~ sus buenas intencio-
nes, puesto que aún falta probar la consistencia de su proyecto. Las objeciones de-
ben trabajar con supuestos de futuro igualmente inciertos. Y entonces la evaluación
de la situación presente de la organización puede dar el impulso. Del mismo modo
que el olvido de las razones por las cuales han fracasado las reformas en el pasado,
que el futuro sea. desconocido también pertenece a las condiciones de posibilidad
de las reformas. Shackle lo denomina "exploitation of unknowledge"23 y deduce
" ... one aim ofpolicy is to attain a new platform from which policy itself can be
re-formed' (... un.objetivo de la política es alcanzar una nueva plataforma desde
la cual se puede reformar la política misma). 24 Un resultado esperable de las refor-.
mas es, por lo tanto, la producción de nuevas posibilidades de autoobservación, las
cuales no se hubieran obtenido sin aplicar las propias decisiones.
Los proyectos de reforma se acreditan a sí mismos con un aparato semántico,
frecuentemente elaborado hasta el detalle, que consiste en principios, normas, es'.
tándares evaluativos, balances -esto es, no sólo en juicios de valor, sino también
en constataciones de hechos. La poesía de la reforma se ajusta completamente a
construcciones de consenso seguro, como se puede encontrar tanto en la formu-
22
Véase Giovan Francesco Lanzara, Capacita negativa: Competenza progettuale e modelli
di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1993.
"Así G. L. S. Shackle, Imagination and the Nature ofChoice, Edinburgh 1979, pp. 74-
140.
" Op. Cit. pp. 142. Un juicio semejante se encuentra en Lanzara Op. Cit., esp. pp. 138 s. En
lugar de alcanzar la realización de planes preconcebidos, se llega a una constante modificación
de situaciones que han resultado del propio comportamiento. Las refonnas cargan al sistema con
ciertas obligaciones de consisteocia en situaciones nuevas, bajo condiciones inesperadas.
390
!ación de valores como en la construcción de hechos. No obstante, la descripción
del futuro deseado queda, con frecuencia, bastante indeterminada y la reforma se
presenta en primera línea como medio y como procedimiento. Amenudo se admite
también, que seria imposible prever los resultados y que la ejecución de la reforma
sería un proceso estratégico de aprendizaje continuo" (aunque, en ningún caso
incluye desaprender la verdadera intención). En casos extremos, se puede limitar a
describir su propia ejecución y prometer buenos resultados.
Muchas veces se desperfila este problema del ser desconocido del futuro, me-
diante el hecho de que reformas correspondientes ya han sido realizadas en otras
organizaciones, de manera que es posible .atenerse .ª un modelo, aprovechando las
experiencias respectivas: El futuro propio ya es, por lo tanto, presente en otras orga-
nizaciones. Esto facilita la propuesta y puede explicar el hecho de que ciertos tipos
de proyectos de reforma se esparcen como modas mediante la difusión.26
Cuando no se tiene posibilidad alguna de proyectar el propio futuro en pro-
cedimientos de copia, se debe aceptar semántica¡nente, eil cierta medida, su in-
certidumbre e incorporarla en la propuesta de reforma. Por eso las reformas son,
frecuentemente, descritas como "experimentos", sobre todo en las organizaciones
del sistema educativo. Con ello se produce la impresión de que nada queda fijo
y que todo seria abierto y reversible, según cuáles sean los resultados que ob-
tenga el experimento. 27 Tampoco se trata, pese a declaraciones de lo contratio,
de experimentos científicos, en los cuales sólo se pueden cambiar unas pocas va-
riables controladas. Los experimentos de reforma parecen más bien servir para
" Así Herbst Op. Cit. pp. 57 ss. en conexión con E. Thorsrud, Policy Making as a Learning
Process, en: A. B. Chems et al. (Eds.), Social Science and Government Policies and Problerns,
'~
London 1.972. La concesión de tener que "aprender" dé la realidad, sin embargo, todavía está
totalmente referida a las ideas y mentalidades de !os refonnadores. De ninguna manera dice
aceptar que la resistencia esté bien fundamentada.
26
Véase, en el ejemplo de la refonna de ta administración comunal estadounidense, Pa~
mela S. Tolbert/Lynne G. Zncker, lnstitutional Sources óf Change in the Fonnal Structure of
Organizations: Toe Diffusion of Civil Service Refonn 1880-1935, Adrninistrative Science Quar-
terly 28 (1983), pp. 22-39. En esto se distinguen las reformas requeridas por leyes de un estado
particular, de las reformas motivadas por situaciones problemáticas en los estados y de aquellas·
en las cuales los rezagados seguían un movimiento refonnista que ya no era problemático. Se
puede observar algo parecido en los estados italianqs del medioevo, donde se trataba de solucio~
nar conflictos entre familias nobles nombrando un city manager.
21 Véase sobre esto Giancario Corsi, Reform a!s Syndrom: Organisatorischer Wandel im
deutschen Erziehungswesen 1965-1975, Disertación de doctorado Bielefeld 1995, Ms. p. 83.
391
hacer concesiones al entusiasmo de los reformadores y proteger contra los efectos
' la conexión floja entre premisas de decisión y decisiones, como condición de es-
al mismo tiempo, al funcionamiento normal. Frecuentemente ingresan, por consi-
guiente, en el ámbito global de la transformación organizada de las funciones de
la sociedad, escuelas reformadas o universidades reformadas con particularidades
determinadas, y·luego es prácticamente imposible evaluarlas o tal vez suprimirlas.
Las escuelas reformadas sobreviven como escuelas. Ú~icamente son normalizadas
mediante regulaciones más o menos burocráticas.
La motivación de las reformas por resultados pretendidos no significa que ·
sean prescindibles las ideas-guía. Ya vienen supuestas en el diagnóstico de una
situación que necesita reforma. Las reformas sólo son pensadas y puestas en mar-
cha, en sistemas que se hacen cargo de ideas, en las cuales puede ser medido el
comportamiento efectivo y ser reconocido como insatisfactorio. Ya esto hace supo-
ner que el principal resultado de las reformas pudiera consistir en la necesidad de
otras reformas. 28 Ecc/esia reforma/a semper reformanda (La iglesia reformada y
siempre a ser reformada).
Debido a esto, entre los recursos más importantes de las reformas se cuenta el
abstenerse de evaluar sus resultados y el olvido del hecho de que antes ya se habían
emprendido tentativas parecidas. Esta puede ser una de las razones de por qué las
organizaciones cambian las empresas o teams de consultores, los cuales se retiran
antes de completar del todo las reformas, puesto que así se facilita el olvido de los
intentos anteriores y el nuevo comienzo. 29
No es de esperar algo muy diferente para iniciar y llevar a cabo reformas,
dado que las organizaciones tampoco disponen de otra forma de operación, que no
sean decisiones concretas. También esto debe suceder concretamente alguna vez
y de algún módo - es decir, con una carga usualmente alta de incertidumbre y de
absorción de incertidumbre, y típicamente además, en situaciones en las cuales ya
se perfilan conflictos, diferencias en el modo en que la reforma afecta y líneas de
28
Esto lo demuestran, no por último, investigaciones en organizaciones del ámbito privado
y público. Véase Nils Brunsson/Johau P. Olsen, The Refonning Organization, London 1993.
Similares resultados ofrecen también Terry L. Amburgey/Dawn Kelly/William P. Bamett, Re-
settíng the Clock: Toe Dynamics of Organizational Change and Failure, Adrninistrative Science
Quarterly 38 (1993), pp. 51 ~73, los cuales muestran que las transformaciones organizacionales. o
llevan consigo el riesgo del fracaso o desencadenan otras modificaciones. Cfr. además Lanzara
Op. Cit. (1993), esp. pp. 103 ss.
" Así Bnmsson/Olsen Op. Cit. pp. 41 s.
392
resistencia. Adicionalmente, se debe considerar el "loase coupling", y, en especial,
tabilidad y seguridad funcional del sistema. Las organizaciones no son máquinas
triviales, ni artefactos técnicos en los cuales se. puedan calcular las consecuencias
del cambio de factores particulares. Siempre orientan sus operaciones también por
sí mismas, es decir, por los estados en los que cada vez se encuentran merced a sus
propias operaciones anteriores. 30 Y disponen, en medida limitada, de una memo-
ria propia. Recuerdan y saben por qué algo es como es. Cuando a una máquina no-
trivial como ésta, se ingresan impulsos de reforma, ella inmediatamente define su
propio estado como un estado en el cual ha de tener lugar una reforma. Es dificil
calcular cómo reacciona el sistema a una autoobservación como ésa, precisamente
porque con esta información se encuentra en un estado diverso al anterior e incluso
con ello se ha convertido en otra máquina no-trivial, con otras posibilidades. 31
No se debe concluir que no haya efectos, a partir de la dificultad, si no im-
posibilidad, de mantener las reformas en la linea de los efectos proyectados y de
alcanzar las metas perseguidas. En primer lugar, es evidente que se pueden modi-
ficar las premisas de decisión, en cuanto premisas de decisión. Se pueden cambiar
atribuciones, reforzar o debilitar competencias. Se puede agregar o desahuciar pro-
gramas, o externalizarlos en el entorno. Los análisis de estrategias de cambio del
management se afirman ampliamente en esta posibilidad de introducir impulsos de
reforma por medio de cambios de las premisas de decisión - hoy generalmente sin
pretender que con ello se pueda determinar el estado futuro del sistema." Luego
todo esto tiene también efectos sobre la praxis de decisión posterior del sistema.
Se experimentarán frustraciones, únicamente con la intención de poder adoptar,
30
, .
Acerca de la dependencia de los éxitos / fracasos de las refonnas respecto a la historia
de la organización, en particular, la antígiledad de la organización y eventuales cainbíos previos,
cfr. tambiénAmburgey et al., Op. Cit. (1993).
31 Cfr. Heinz von Foerster, Principies of Self~Org~zation - In a Socio·Managerial Con·
text, en: Hans Ulrich/Gilbert J. B. Probst (Eds.), Self-Organization and Management of Social
Systems: Insights, Prornises, Doubts, and Questions, Berlín 1984, pp. 2-24.
32 Véase, por ejemplo, Rainer Frericks/Peter Hauptmanns/Josef Schmid Die Funktion von
1
Managementstrategien und -entscheidungen bei der -Modernisierung des Produktionsapparats,
Zeitschrift für Soziologie 22 (1993), pp. 339-415. Aunque luego se encuentra, nuevamente en el
nivel del management, una preferencia por refonnas relativamente fáciles de calcular. Q se defi-
ne el problema de tal forma, que se adecuan al problema soluciones ya conocidas y acreditadas,
por ejemplo, comprobadas en alguna otra parte.
393
,,1 !
il·
·. n.
:¡
,, por esta vía, medidas rigurosas en la praxis decisional del sistema, hacerla más ra-
cional, más democrática, más humana o lo que sea. Entre las premisas de decisión
y las decisiones sólo existe una relación de acoplamiento flojo. Esto de ninguna
manera excluye que las reformas. sean vistas en el sistema como exitosas, aunque
presumiblemente más bien cuando, en el curso de su implementación, puedan ser .
tan ampliamente adaptadas a la praxis anteriormente acostumbrada, que finalmente
no resulta ser tan malo como se temía y se puede celebrar una reconciliación de la
razón con la realidad. "As a consequence, there is a blurring between 'success 'and
Jailure' as results become interpreted against varying personal perspectives
andframes ofreference"33 (Como consecuencia, en t~nt-0 los resultados son inter-
pretados desde perspectivas personales ·y marcos de referencia diversos, se desdi-
buja la diferencia entre el éxito y el fracaso). O en otro tono: "Achieving success li
much more difficult than claiming success" 34 (Lograr el éxito es mucho más dificil .
que proclamarlo).
Así pues, las reformas son en primer lugar descripciones de deficiencias, con
el supuesto en el trasfondo de que se podria hacer mejor. El sentido de las reformas
concluye, por lo tanto, en una paradoja que Giles Deleuze35 ha analizado cuidadosa-
mente: El pasado es hecho malo, para· que el futuro pueda ser mejor. Pero lo pasado,
cuando todavía era presente, no era tan malo, como debe haber sido para los fines de
la reforma y lo futuro una vez que se haya vuelto presente, no será tan bueno como
habían pensado los reformadores. Deleuze ve aquí dos series en funciones -la de
tomarse peor y la de hacerse mejor-, las cuales son construidas, en forma paralela al
curso del tiempo, como una serie única "de peor a mejor".3' Pero el evento concreto
de la comunicación significativa de propuestas de reforma es siempre elemento de
ambas series. Nada puede ser construido como mejor, sin que otra cosa sea cons-
truida como peor. Profüa del hecho de que las valoraciones negativa o positiva pue-
den ser distribuidas y, de este modo, distinguidas, entre dos horizontes temporales,
a saber, horizontes temporales que ambos en el momento no son actuales, sino que
son separados por el acontecimiento que se actualiza como presente.
33
Van de Ven, Op. Cit. (1993), p. 282.
34 Gemid E. Caiden, Adminisrrative Reform Comes of Age, Berlin 1991, p. 42.
"Véase Gilles Deleuze, Logique du sens, Paris 1969, esp. pp. 9 ss.
36
Hacemos una pequeña corrección. En Deleuze se trata dé hacerse más grande / hacerse
más pequeño, lo que se podría aplicar 1irectamente a las reformas, las que (como todos) desean
lograr un aumento de ciertos valores.
394
En los años sesenta, el sistema escolar/ universitario de la República Federal
deAlemania cayó así, repentinamente, bajo la sospecha de no aprovechar de mane-
ra suficiente las "reservas de formación"· existentes en la población. Esto condujo a
reformas, que mejoraron el acceso de niños de estratos más bajos a instituciones de
formación superior y que dieron también mejores opo~nidades, a los con retraso
en el desarrollo, de inscribirse en vías de formación más exigentes y recuperar lo
perdido. 37 Largo tiempo antes ya se había experimentado con escuelas reforma-
das. En los años 60, se trasladó la consciencia de deficiencia, y con ella las metas
de reforma, desde ideas estrictamente pedagógicas al terreno político-social. En
ambos casos, sin embargo~ se puede observar una especificación recíproca entre
definición de deficiencia y medidas de reforma, y en ambos casos fas reformas
aprovechan la posibilidad de modificar premisas de decisión de las organizaciones
respectivas. Finalmente, en ambos casos el desencadenante de las reformas radica
en una sobrecárga del sistema con ideas y en ambos casos las reformas realizadas
producen la necesidad de otras reformas.
Experiencias parecidas se han tenido con las reflexiones acerca de la reforma
del derecho del servício público en la República Federal de Alemania. En la situa-
ción inicial, hacia fines de los años sesenta, el problema había sido políticamente
definido como interés por superar la divísión en dos entre un derecho funcionario
-Beamtenrecht- (controlado por el legislador) y un derecho de empleados y del
trabajo -Angestellten- und Arbeitsrecht- (a negociar con los sindicMos). Desde el
comienzo estuvo claro que el problema era políticamente irresoluble en esta ver-
sión. Por eso se constituyó una comisi<ín. Para salir del callejón político sin salida,
esta comisión redefinió el problema como un problema de planificación racional
del personal, esto es, una planificación de procesos de movímiento ,¡!el perso-
nal con la ayuda de criterios de descripción de puestos de trabajo y evaluación del
personal." No obstante, esta redefinición no fue aceptada por el sistema político
37 Cfr. Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Strukturelle Bedingungen von Refonnpada-
gogik: Soziologische Analysen zur Padagogik der Modeme, Zeitscbrift für Padagogik 14 (1988),
pp, 463-488. Cfr. también Ladislav Cerycb/Paul Sabatier, Great Expectations and Mixed Perfor-
mance: The Imp!ementation ofHigher Education Reforms in Europe, Stoke~on~Trent, Inglaterra,
1986.
38 Véase Bericht der Studienkommission für die Reform des óffentlicheo Dienstrechts,
Baden-Baden 1973. Cfr. también Niklas Luhmann, Reform des iiffentlichen Dienstes: Ein Bei-
spiel für Schwierigkeiten der Verwaltungsreforpi. V6rtrage der Hessischen H9chschulwoche
395
 li'
!/
(incluso a nivel ministerial). 39 Evidentemente se prefería, orientando la
il
por un problema irresoluble, "traer a colación" una y otra vez la reforma.
1¡¡,;,!
Hoy todavía se habla de reformas, pero el optimismo de mejoramiento se ha
reducido notablemente. En·relación con investigaciones sobre "cultura organiza-
cional", se extiende la comprensión de la resistencia a los cambios, esto es, efectos
de inercia,'º también para esto puede haber buenas razones. 41 Una organización, ·
por ejemplo, debe poder tomar en cuenta expectativas del entorno que se mantie-
nen constantes, por lo tanto, no puede sustraerse a ser reconocible, por medio de
cambios demasiado rápidos y frecuentes. Las ideas guía se han modificado co"
rrespondientemente. Cada vez más, se trata tan solo de reacciones a problemas
que se imponen por sí mismos en la relación entre sistema y entorno o también
en los propios sistemas. Los reformadores hoy en día prominentes ya no son, para
aplicar una distinción de Odo Marquárd,'2 buscametas, sino escapadefectos. 43 Las
empresas económicas actualmente prefieren un concepto de "lean management"
o de todos modos les será aconsejado. Todo lo prescindible es suprimido o elimi-
nado; dado que evidentemente los márgenes de ganancia en el intertanto son tan
pequeños y la relación entre capital propio y endeudamiento, se planifica tan ajus-
tadamente, que incluso cambios mínimos en el entorno u oscilaciones macroeco-
nómicamente normales arrastran las empresas a crisis de supervivencia. No se co-
noce, sin embargo, una metodología de mejoramiento del rendimiento por medio
vol. 76, Bad Homburg 1974, pp. 23-39; reimpreso en: Andreas Renner (Ed.), Verwaltungsfüh-
rung, Berlín 1982, pp. 319-339.
3
~ Sólo se puede hacer suposiciones sobre las razones de esto. Uno de !os puntos de vista
pudo haber sido que demasiada racionalidad incorporada en el proceso de toma de decisiones
habría debilitado el poder de los ministros, oculto en las decisiones sobre el personal.
40
Para esto, supra cap. 7, sección VI.
41
Cfr. Danny Miller/Peter H. Friesen, Innovation in Conservative and Entrepreneuria!
Finns: Two Models ofStrategic Momentum, Strategic Management Journal 3 (1982), pp. 1-15;
Micbael T. Hannan/John H. Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American
Sociological Review 49 (1984), pp. 149-164; Danny Miller/Ming-Jer Chen, Sources and Con-
sequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline Industry, Administrative Science
Quarterly 39 (1994), pp. 1-23.
42
Véase Odo Marquard, Kompensation - Überlegungen zu einer Verlaufs:figur geschichtliw
eher Prozesse, citado según la impresión en: . Odo Marquard, Aesthetica und Anaesthetica: Phílo-
sophisché Überlegungen, Paderborn 1989, nota ll (pp. 150 s.).
43
Para un estudio de casos típico (una historia de éxito, pese a la resistencia) véase Crozier
Op. Cit. (1989), pp. 133 ss.
396
de "downsizing''. 44 En la administración pública se empieza a reaccionar ante el
excesivo esfuerzo exigido por la política del estado de bienestar. Se recomienda
privatizaciones u orientación al mercado para descubrir qué prestaciones de servi-
cio son efectivamente deseadas y demandadas y evitar que tan solo existan en la
fantasía de los políticos. Aquí también son de ayuda las descripciones mitológicas
del pasado como, por ejemplo, la de que antes la administración no era gestionada
ecÓnómica ni eficientemente.
Que las reformas sean celebradas o por lo menos consideradas como un es-
fuerzo necesario no constituye sólo un fin inventado por las organizaciones para ' .
desviarse de problemas recurrentes. Esta concepción ha echado raíces en el pro-
pio sistema de la sociedad. Esto se relaciona con la reconstrucción moderna de
la comprensión de la historia. Ya en el siglo XVII, la historia no es más. sólo una
cántidad (copia) de formas retóricas -de historias, ejemplos didácticos, caracteres
o sucesos espectaculares, emblemas o símbolos para identificaci9n de un antiguo
linaje. La historia tampoco sirve ya únicamente como "origen" de legitimación de
pretensiones de validez presentes. Más bien es conducida a una relación de conti-
nuidad temporal con el presente. Esto, por un lado, quiere decir que envejece con-
tinuamente, esto es, que se desvanece en un pasado que queda cada vez más lejos,
al cual casi no se le puede asignar significado presente -así como, por ejemplo, al
derecho o no derecho de la conquista Normanda para la validez del.common law. 45
Y quiere decir, por otro lado, que debe ser presentada como construcción secuen-
cial de complejidad, de la cual se saca provecho y bajo la cual se sufre. Parece
ser que este desprendimiento del pensamiento en el origen y esta reorientación a la
· complejidad históricamente devenida son los que sugieren ver tanto problemas como
alternativas en el presente determinado por la historia. La obra de Hern¡a¡¡n Conring,
conocida como fundamentación de la historia del derecho alemana, De origine iuris
gelmanici: Commentarius Historicus,4 6 critica, sobre la base de investigaciones his-
tóricas, la tesis de que la validez del derecho civil romano habría sido fundamentada
en Alemania mediante una ley imperial y, al mismo tiempo, del material histórico
recopilado, deduce propuestas para mejorar las leyes en el imperio alemán.
44•Para esto véase Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Mishra, Downsizing and
Redesigning Organizations, en: Huber/Glick Op. Cit. (1993), pp. 19-65.
"Para esto Matthew Hale, A History ofthe Common Law (1713), nueva edición, 3' ed.
Chicago 1971.
~ Helmstedt 1643, traducción alemana Frankfurt 1994.
397
(
1
El modo en el cual es tematizada la historia en la sociedad, por lo tanto, parece
fomentar como correlato posibilidades y disposición a la reforma. Pero, ¿puede
perdurar esto, si se ha de aceptar que las reformas presuponen organizaciones,
en su referencia e instrumentación y que las experiencias en este plano no son
incondicionalmente positivas? Se puede intentar evaluar más diferenciadamente
proyectos de reforma en las propias organizaciones. Aunque no es del todo razona-
ble que los problemas internos de la implementación de cambios puedan ser mejor
resueltos, cambiando la anticipación de un futuro mejor por la gestión de crisis. Al
menos, ahora los reformadores pueden invocar crisis . y no solamente ideas.
Los reformadores aiirman, y se espera de ellos, que pueden producir una
conexión entre ideas, carencias y medidas. C~n ello se proyecta la imagen de un
acoplamiento firme entre causas y efectos. Sin embargo, como sistemas socia-
les, las organizaciones están destinadas al "acoplamiento flojo" 47 y son sistemas
autorreferenciales que siempre se orientan, en todas sus operaciones, por el
estado histórico que han alcanzado mediante sus propias operaciones. En esta
autodeterminación pasa a formar parte, entre otras cosas, qµe entran en escena
reformadores, los cuales consideran que la organización requiere reformas. Lo
que suceda a partir de entonces, ya no es más sólo una cuestión de ejecución del
plan de reforma, más o menos modificado (aunque se pueda describir de este
modo el acaecer), sino cosa de la evolución del sistema.
ITL
Cuando las innovaciones son iniciadas bajo la divisa "reforma", se tiene el inevita-
ble efecto colateral de la visibilidad pública. Se debe decidir explícitamente sobre
las reformas y en un puesto destacado, si no en el más alto. Las ideas guía son
comunicadas como buenas y los cambios como intencionales. No se puede quitar
importancia a este efecto que, a su vez, tiene consecuencias, porque, finalmente,
a toda comunicación explícita se puede reaccionar con aceptación o rechazo. Se
puede reaccionar a esto, en primer lugar, acentuando nuevamente las buenas inten-
47
Véase, como ejemplo de organizaciones del sistema educacional, Karl E. Weick, Educa~
tional Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly 21 (1976),
pp. 1-19.
398
cienes, remitiendo al mal estado del sistema, aportando materiales y estadísticas.
No obstante, esto sólo puede reforzar los efectos de la bifurcación y obliga a los
afectados a to!Uar posición. Estos ya no pueden comportarse en silencio ni inten-
tar pasar por alto premeditadamente lo que sucede. La comunicación posterior no
debe concentrarse en la aceptación o rechazo del paquete completo. Puede versar
sobre modificaciones o salvar tantas ratinas como sea posible. Pero la mirada al
futuro, sobre el cual hay que decidir ahora, siempre tiene el efecto de agudizar los
conflictos. Precisamente cuando no se sabe con certeza cómo se desarrollará, se
depende de mantener posiciones - o también: inventarlás.
Las experiencias con reformas muestran que se tuvo como base una compren-
sión muy unilateral de la dimensión temporal de la reproducción de la sociedad.
El futuro parecía ser espacio de juego para la realización de proyectos, sea enfren-
tando resistencia, sea con consecuencias laterales imprevistas. Si se lee la historia
de otra manera, aparece como terreno resbaladizo para los efectos intentados, de
la desaparición de éstos bajo el exceso de informaciones continuamente nuevas.
Las cosas no sólo siguen un curso distinto al planeado, sino que en el decurso
temporal posterior pierden el carácter de haber sido planificadas. En las informa-
ciones nuevas qué van llegando se borra la diferencia entre efectos deseados y
no deseados; y esto no sólo sucede porque el mundo "en sí" (como naturaleza) es
demasiado complejo, sino precisamente porque determinados sistemas intervienen
constantemente, mediante la planificación, sobre él y así se procura el descon-
cierto -desconcierto, no por último, también en el sentido de la confusión entre
"planeado" y "no planeado". Como consecuencia de tales experiencias, la socie-
dad moderna, con la continuación y reforzamiento de los esfuerzos tras el orden
racionalmente planificado, se orienta a mecanismos suplementarios 1lr0 competen-
cia-de-compensación-de-la-incompetencia (Oda Marquard), de simbolizaciones y
protestas comunicadas; esto es de la tendencia a traducir problemas objetivos en
problemas de comunicación. Luego decidirá la evolución lo que haya de salir de
allí.
La evolución no es, esto debe ser dicho de antemano, un método de solución
de problemas. No da respuesta alguna a las urgentes preguntas que se plantean
cuando una organización busca alcanzar mejorías o reaccionar a empeoramientos.
Por esto no se trata de renunciar a las reformas y, en su lugar, darse a la evolución.
Dados los horizontes temporales en los cuales se despliegan los problemas, la evo-
lución es demasiado lenta, aunque también puede producir quiebres estructurales
399
con rápidas consecuencias. En general, la evolución no es un proceso lineal y, por
cierto, no es un proceso que tenga en vistas un buen final, un estado superior. Tam.
bién la decadencia de organizaciones acaece en la forma de evolución.
Todo esto puede haber contribuido a que, hasta ahora, casi no se haya hablado
de evolución en el plano de sistemas organizacionales que intentan dirigirse a sí
mismos. 48 Hay teorías de evolución para poblaciones de empresas. 49 Pero, enton- ·
ces, la unidad que evoluciona no es la organización individual, sino la "población",
lo que en este caso quiere decir: subsistemas del sistema económico en cuanto
subsistema del sistema de la sociedad. 50 Entonces se tienen dos posibilidades.
O bien se ve (si se confía en presuponer criterios de juicio), en la diversidad de
organizaciones sobrevivientes en la población, la oportunidad de que también exis-
tan organizaciones de mayor rendimiento (innovadoras, capaces de imponerse) y
que, debido a sus mejores posibilidades de supervivencia, impregnen creciente-.
mente las características de la organización. O bien se renuncia a tales criterios de
éxito y se limita a ver, en la misma variedad de la población, una oportunidad
de que la evolución prosiga, bajo circunstancias no previsibles aún. La varian-
te indicada en primer lugar está todavía cerca de las teorías del decidir racional,
debido a que presupone criterios. Únicamente la segunda variante sigue en todas
sus consecuencias el diseño teórico de la evolución, porque deja a la evolución
todos los criterios y deja, por ejemplo, totalmente abierta la cuestión de si más
información afecta favorablemente o si acaso encierra en callejones evolutivos sin
salida.
48
Así y todo, también hay ejemplos individuales que van en esta dirección. Así ve Robert
A. Burgelman, Strategy-Making and Organizational Ecology: A Conceptual lntegration, en:
Jitendra V. Singh (Ed.), Organizational Evolution: New Directions, Newbury Park Cal. 1990,
pp. 165-181, incluso el "strategic managemenf' de una organización como objeto de una evoM
lµción ("ecológica") interna a la organización.
49
Así Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change,
Cambridge Mass. 1982; Michael T. Hannan/John Freeman, Organizational Ecology, Cambridge
Mass 1989; Singb Op. Cit. , pp. 21-142; Joe!Baum/Jitendra Singh (E<ls.), Evolutionary Dynamics
of Organizations, New York 1994, así como amplias investigaciones publicadas como artículos de
revistas.
so Al interior de las ciencias económicª8, las teorías de la evolución viven de. una palé~
mica contra teorías neoclásicas que se afirman en la racionalidad de los equilibrios. Véase, por
ejemplo, Richard W. England (Ed. ), Evo!utionary Concepts in Contemporary Economics, Ann
Arbor 1994.
400
En cualquier caso, en estas teorías se trata de la evolución de poblaciones, no
de la evolución de organizaciones particulares (teorías para esto se encuentran más
bien bajo el concepto de aprendizaje organizacional, aunque de nuevo limitadas
por la suposición de que más aprendizaje sería mejor que menos aprendizaje). El
avance de teorías de población frente a teorías más antiguas que hablaban de carac-
terísticas de la especie Gerarquía, orientación a metas, etc.) radica en que se acen-
túa la individualidad y no la tipicidad de los miembros de la población. La unidad
de la población es luego definida a través de relaciones con el entorno (una ta-
rea determinada, un mercado dado, una cierta tecnología) y no por medio de
características estructurales invariables. De aquí resulta un interés renovado en La-
marck, que destacó la irritabilidad y no la invarianza estructural." Sin embargo,
todo esto no cambia para nada el hecho de que la teoría de la población no se plan-
tea en absoluto la cuestión de si una organización individual puede evolucionar.
Las razones de este déficit teórico pudieran encontrarse en que cuando se ha-
bla de transformaciones estructurales en organizaciones, se piensa demasiado en
modificaciones planificadas. Sin embargo, esto no basta aunque no se discuta la
existencia de planificaciones ni se deba subvalorar sus efectos. La evolución se
encuentra, en otras palabras, condicionada por la inallanable insuficiencia de los
métodos de planificación racional del cambio. Aunque el estado de cosas inverso
es igualmente digno de atención: se puede, sin más, preocuparse de las posibilida-
des de evolución - pero sólo en formas que los planificadores clasificarian como
no racionales. Esto vale, por ejemplo, para el hecho de incluir en el plan la ruti-
na organizacional, como reserva para casos de emergencia imprevistos. 52 También
la ambivalencia (ambigüedad) de determinaciones de sentido es nombrada, a
menudo, como punto de partida de innovaciones. 53 Se podría fonnul,r algo más
51
Demasiado, como está~ hoy en día convencidos los biólogos. Véase JeanMBaptiste
Pierre Antaine de Monet de Lamarck, Philosophie zoologique, Paris 1809, reimpresión Wein-
heim 1960. Sobre la irritabilidad como la propiedad más general de tod.os los organismos, esp.
vol. l, pp. 82 ss. Acerca de la reanudación de la discusión de temas lamarckianos en la te01ia de
sistemas, véase el cuaderno 5 (1993) de la Revue internationale de systémique.
" Cfr. Richard M. Cyert/James G. March, ABehavioral Theory of the Firm, Englewood
Cliffs N. J. 1963, porejemplo, pp. 36 ss. ypassim, 2' ed. Cambridge Mass. 1992, pp. 41 ss.; Curtís
L. Mann/James G. March, Financia! Advisory, Internal.Competition, and Currículum Change in
a University, Administrative Science Qnarterly 23 (1978), pp. 541-552.
" Cfr. Louis R. Pondy/Richard J. Boland, Jr./Howard Thomas (Eds. ), Managing Ambigui-
ty and Change, Chichester 1988.
401
precisamente, con conceptos teóricos de evolución, que la ambigüedad ofrece oca-
sión para efectuar variaciones. Se condensa, por así decir, esta posibilidad, cuan-
do el propio sistema ofrece motivos para ello y la variación puede ser presentada
como clarificación de un estado de cosas ya aceptado .. La idea análoga de Karl
Weick: una organización debiera ser construida de forma conflictiva, tarda de en- .
tendimiento, supersticiosa, hipercrítica, monstruosa, etc., para poder aumentar las
posibilidades de variación." De manera más abstracta, también se podría hablar de
"generation ofvariability". 55 En todo caso, esto no se debe leer como consejo para
la planificación, porque eso únicamente terminaría en que sí podría haber una ra-
cionalidad que incluyera y abarcará la evolución.
Una teoría de la, evolución referida a organizaciones singulares, deberla ver
a la orgaaización como una población de decisiones las cuales, si bien en cuanto
decisiones son siempre nuevas, únicamente bajo condiciones particulares ofrecen.
una variación de estructuras. Aéstas pueden, entonces, encadenarse decisiones que
hacen suyo el estímulo o lo rechazan. Esto pudiera tener la ventaja de que se podría
partir de algo visible y no sería necesario comenzar indispensablemente con un
juicio negativo sobre las circunstancias previas.
Se discute, en relación con estas ideas acerca de la evolución no planifica-
ble, si las mutaciones y supervivencia en una población de empresas serían más
una cosa de adaptación, como subrayan las teorías del management, o un tema de
selección por momentos de inercia interna y externa, los cuales también pueden
recompensar precisamente "highfidelity reproduction ofstructure", porque eso co-
rresponderla mejor a las escasas capacidades de procesamiento de información del
sistema y las expectativas extemas. 56 Si bien esto es, en el mejor de los casos, una
i4 Véase Karl E. Weick, Re~punctuating the Problem of Organizational Effectiveness, en:
Paul S. Goodman/Johannes M. Pennings (Eds.), New Perspectives on Organizational Effective-
ness, San Francisco 1977, pp. 193-225.
55 Así Thomas DietzJTom R. Burns/Frederick H. Buttel, Evolutionary Theory in Sociolo-
gy: An Examination of Current, Tninking, Sociological Forum 5 (1990), pp. 155-171 (164). Cfr.
también Tom R. Bumsffhomas Dietz, Cultural Evolution: Social Rule Systems, Selection and
HumanAgency, Intemational Sociology 7 (1992), pp. 259-283 (263 ss.).
" Así Hannan/Freeman Op. Cit. (1989), pp. 66 ss. Véase también Michael T. Hannan/
John Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review 49
(1984), pp. 149-164; Michael T. Hannan/John Freeman, Toe Population Ecology ofOrganiza-
tions, American Joumal of Sociology 82 (1977), pp. 929-964. Cfr. además, W. Graham Astley/
Andrew van de Ven, Central Perspectives and Debates in Organization Theory, Administrative
402
corrección significativa a las sobrevaloradas expectativas de racionalidad de las
doctrinas del management, no se conoce un tratamiento teórico evolucionista ela-
borado. Pero sobre todo podría ser un obstáculo el hecho de que no está suficiente-
mente aclarado lo que propiamente significa ni cómo se realiza la evolución en el
caso de los sistemas sociales. Es tarea primordial, por lo tanto, que nos apliquemos
a esta cuestión.
La ecología de la población, apoyándose en la genética biológica, ve el pro-
blema principalmente en la transmisión de los bienes culturales por encima de las
brechas generacionales o superando el cambio de los miembros en las organiza-
ciones." Aunque éstas son, fundamentalmente, cuestiones de la autopoiesis de los
respectivos sistemas, en tanto el interés teórico evolucionista se constituye recién
con la pregunta respecto a bajo qué condiciones una transmisión desviante cambia
las estructuras y, pese a ello, tiene perspectivas de éxito.
Con los conceptos de autopoiesis (capítulo 2) y decisión (capítulo 4), hemos
' cambiado el punto de partida para uná teoría de la evolución de los sistemas or-
ganizacionales. La autopoiesis significa que la evolución no está guiada por el
I11ejoramiento de la adaptación. Concebir a las decisiones como cada vez nuevas,
Science Quarterly 28 (1983), pp. 245-273; Lawrence G. Hrebiniak/William F. Joyce, Organi-
zational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Detenninism, Administrative Science
Quarterly 30 (1985), pp. 336-349; Jitendra V. Singh/Robert J. House/David J. Tucker, Orga-
nizational Change and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 31 (1986),
pp. 587-611; Jacques DelacroixiAnand Swaminthan, Cosmetic, Specu!ative and Adaptive Orga-
nizational Change in the Wine Industry. ALongitudinal Study, Administrative Science Quarterly
36 (1991), pp. 631-661. Literatura adicional se encuentra bajo la clave "inerlia" (véase supra
nota 41 ). Algo distinto, vale decir, buenas oportunidades para cambios planificad~, puede valer
cuando el acicate radica claramente en cambios drásticos del entorno, puesto que entonces no se
trata de reformas, sino de mantención cuando q.o de supervivencia. Estas condiciones parecen
haber estado da~, en los años 90 del siglo XX, para muchas empresas, debido a los camPios de
la economía (globalización, competencia agudizada). Para uno de esos casos véase Heather A.
Havennan, Between a Rock anda Hard Place: Organizational Change under Conditions ofFun-
damental Environrnental Transfonnation,Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 48-75.
51
Cfr., en general, Luca Cavalli~Sforza/Marcus Feldman, Cultural Transmission and
Evolution, _Princeton 1981; Robert Boyd/Peter J. Richerson, Culture and the Evolutionary
Process, Chicago 1985, y especialmente para "rutinas" organizacionales, Nelson/Winter Op.
Cit. ( l982) o Sidney G. Winter, Survival, Selection, and Inberitance in Evolutionary Theories
ofOrganization, en Singh Op. Cit. (1990), pp. 269-297. Cfr. también J. Richard Harrison/Glen
E. Carroli, Keeping the Faith: A Model of Cultural Transmission in "Fonnal Organizations,
Administrativ: Science Quarterly 36 (1991), pp. 552-582. ·
403
 como el comienzo de una historia que cada vez también es nueva, no significa otra
cosa que se produce un futuro que vuelve, una y otra vez, a tener nuevos puntos de
partida y que por eso, en tanto depende de decisiones, no puede ser previsto. No
se requiere desalentar los proyectos de reforma, sino que éstos deben considerar
que es y sigue siendo desconocido lo que las decisiones futuras harán con ellos.
. O, dicho de otro modo, las reformas generan un oscilar peculiar entre lograr y no
alcanzar la meta e incluso entre sus preferencias y otras. Entonces la evolución es,
por así decir, el concepto que resume lo impronosticable de las decisiones futuras.
El rasgo característico de las teorías de la evolución (a diferencia de las teo-
rías del desarrollo) consiste en que explican los cambios estructurales a partir del
efecto conjunto, no coordinado por el sistema, de diversas funciones evolutivas."
Deben comparecer masivamente variaciones, las que son sometidas a un proceso
de selección positivo / negativo el que, a su vez, conduce a resultados que pueden
ser reestabilizados en el sistema. La teoría ha de explicar, entonces, que estas di-
versas funciones evolutivas pueden ser distribuidas de tal modo, entre distin-
tos mecanismos, que su efecto conjunto no puede ser previsto ni planificado en
el sistema, sino que debe ser tratado como casuali9 De hecho, típicamente se ha-
bla de evolución donde surgen dudas respecto al autocontrol racional de procesos
de desarrollo -tanto en la evolu_ción de la vida como en la evolución de la ciencia,
la economía o el derecho.
No se puede garantizar, en los sistemas sociales, la distribución de las funcio-
nes evolutivas mediante distintos niveles de construcción de sistema, como en el
58
En conexión con Donald T. Campbell, Variation and Selective Retention in Socio~Cul~
tural Evolution, General Systems 14 (1969), pp. 69-85, frecuentemente se habla de variación
"blind" (ciega). Donald T. Campbell, Unjustified Variation and Selective Retention in Scientific
Discovery, en: Francisco Ayala/Theodosius Dobzhansky (Eds.), Studies in the Philosophy of
Biology, New York 1974, pp. 139-161, se corrige más tarde como variación "unjustified" (in-
justificada). Ambos son imprecisos, porque la variación puede ser ciertamente observada y, en
cuanto suceso singular, ser comprensible y aceptable. También se puede subraya·r con Weick
Op. Cit. ( l 977), que la propia variación debe ser suficientemente estable, para poder esperar la
selección. Descripciones tales como "bli.nd" o"unjusti.fied" no deben serreferidas a la variación,
sino a la falta de coordinación (o al azar del entrelazarse) de las distintas funciones evolutivas.
59
Otra versión de esta dependencia respecto a la casualidad de la intervención de variación
y selección sobre el éxito de la estabilización se encuentra en exposiciones que remarcan que
las empresas han tenido suerte en sus decisiones premiadas por el éxito. Véase Daniel A. Levin-
thal, Organizational Adaptation, Environmental Selection, and Random Walks, en Singh Op. Cit.
(1990), pp. 201-223 (212).
404
caso de los sistemas vivientes, esto es, en la forma de mutación genética, super-
vivencia del organismo individual hasta la reproducción y estabilización de po-
blaciones alteradas genéticamente en un nicho ecológico. Pero si así no se puede:
¿Entonces cómo?
Suponemos que la variación concierne a las operaciones momentáneas, la se-
lección al valor de construcción de estructura de dichas operaciones y la reesta-
bilización al sistema en su entorno.'° Si se sigue esta sugerencia, las variaciones
suceden a nivel de las decisiones cotidianas. Se han de enfrentar a situacio,
nes diversas, tienen que modificar correspondientemente las premisas de decisión
y activar recursos personales de comprensión de la situación y de datos específicos
al contexto. Pero esto, por de pronto, permanece como acontecimientos únicos.
Aunq~e cada decisión se adecua como posible premisa de decisión de otras de-
cisiones, puede devenir un modelo, puede incorporarse a la cultura relatada del
sistema, puede servir para reconocer casos semejantes y con ello condensar, por
una parte, su sentido y, por otra, generalizarlo y pulirlo. Las decisiones pueden ser
recordadas u olvidadas y, si son recordadas, pueden ser evaluadas como dignas de
ser imitadas o como advertencia, como acertadas o desacertadas. Una variación
que al principio fue masiva queda, generalmente, sin consecuencias. El sistema se
descarga a través del olvido. Pero también puede ocasionalmente convertirse en es-
tímulo para selecciones positivas o negativas. Con esto se modifican las estructuras
del sistema, sin que para ello sea necesaria una decisión sobre la introducción de
nuevas premisas· de decisión. Naturalmente, esto tampoco está excluido -sea bajo
la forma de proyectos de reforma, sea en la forma de transformaciones decididas
ad hoc. Pero los cambios planificados siempre se ,ncuentran insertos en un proce-
so evolutivo, que los toma y, si se puede decir así, los deforma. Porqu¡ también las
decisiones sobre premisas de decisión son, a su vez, decisiones que son observa-
das en el sistema y adoptadas
, con modificaciones u olvidadas.
Estas reflexiones contradicen, por buenos motivos, una suposición que sería
evidente para las teorías del management y de la planificación: que los malos re-
sultados de los negocios o las "crisis" reclaman la atención de los directivos de la
organización sobre problemas en las relaciones con el entorno, desencadenando
60 Véase también, para el caso del sistema de 1~ sociedad, Niklas Luhrnann, Die Gesell-
schaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main 1997, pp. 451 ss. Traducción al español, La sociedad
de la sociedad, Herder, México 2007, pp. 340 ss.
405
luego medidas innovadoras. Aunque esto puede ser así, las innovaciones, por su
parte, son intervenciones arriesgadas, que organizaciones con problemas graves
de supervivencia no se pµeden permitir. Aniesgádas en la cuestión de.si el entor-
no acepta los cambios o se atiene más bien a las expectativas acostumbradas. y
también riesgosas en la cuestión de si y cómo serán ejecutadas internamente en.
el sistema, cuando no sólo afectan subsistemas aislados ni variables marginales
solamente. 61 Por eso no es sorprendente que los consultores de empresa obtienen ·
sus contratos más bien de parte de empresas florecientes que quieren hacerlo mejor
y que cuando se hacen innovaciones en empresas con malos resultados, con fre-
cuencia apresuran su eliminación. La evolución supone la capacidad de esperar las
ocasiones.
Si adicionalmente se presta atención al hecho de que las decisiones siempre
son comunicadas como información, vale decir, como diferencias que hacen una_
diferencia queda, además, en claro que normalmente sólo se recuerda lo que se
ha decidido, pero no: contra qué se decidió. Es decir: las alternativas o el recuerdo
de lo que hubiese pasado si no se hubiera decidido, se desvanecen más rápido que
el recuerdo del contenido de la decisión. Esto ya se basa en la fijación lingüísti-
ca del texto de la decisión, pero aun más en la necesidad de absorción de incer-
tidumbre. La memoria del· sistema opera, por lo tanto, con fuertes abreviaciones,
con fijaciones de sentido, no con contextos especificados, con designaciones, no con -
distinciones: Cuando las variaciones están disponibles para la selección, ya no son lo
que fueron como decisión. Y esto también conduce a que variación y selección
estén obligatoriamente separadas y no puedan ser integradas en el sistema, pese a
todo esfuerzo de planificación.
Una separación de los mecanismos evolutivos de variación y selección, por
consiguiente, presupone que está interrumpida la conexión lógica, matemática,
técnica entre decisiones y premisas de decisión. No se hacen apropiadas, sin más,
las decisiones como premisas para otras numerosas decisiones (por ejemplo, como
modelo copiable), ni se puede deducir a partir de las premisas decisionales, sin más,
las decisiones que son adoptadas considerando dichas premisas (prescindiendo
61
Véase para esto James G. March, Footnotes to Organizational Change, Administrative
Science Quarterly 26 (1981), pp. 563- 577; Daniel A. Levinthal, Organizational Adaptation
and Environmental Selection: lnterrelated Processes of Change, Organization Science 2 (1991 ),
pp. 140-145.
406
de que no las consideren).' Piénsese solamente en la necesidad de interpretación
y la deformabilidad de los programas de decisión, en la más o menos grave in-
cidencia de las personas sobre las decisiones y, no por último, en que el sistema
constantemente dispone de la posibilidad de activar o no las competencias forma-
les de la jerarquía.
La controversia entre las teorías de planificación y las teorías de la evolución
se decide, por lo tanto, en el terreno de la teoría de sistemas. Si se pudiese producir
una_ relación de acoplamiento firme entre decisiones y premisas de decisión, de
modo que cambiando pocas variables estructurales se pudiera intervenir el proceso
de decisión, se podría emprender la planificación asegurando, en cierta medida, los
resultados. Pero un sistema como ése seria, al mismo tiempo, extremadamente sen-
sible al entorno en las variables decisivas. Si, en vez de esto, se debe partir de una
relación de acoplamiento flojo, ésta es precisamente una condición de la capacidad
de evolución. El modo, entonces, en-que el sistema reacciona a las planificaciones
no es una cuestión de intención ni de poder de imposición, sino una cuestión de
evolución.
Con esta relación entre variación y selección no se garantiza la racionalidad,
ni tampoco siquiera la mantención del sistema. Tampoco se continúa suponiendo
hoy que la selección (sea "natural selection" por parte del entorno, sea selección
interna al sistema) conduzca a un "optima/ fit" (ajuste óptimo) entre sistema y
entorno, y con ello garantice la existencia del sistema hasta el próximo cambio
del entorno. 62 Sobre el resultado de los cambios evolutivos· deciden recién proce-
sos de reestabilización, los cuales equilibran nuevamente al sistema en. relación
con su entorno. Incluso también pueden sobrevivir a largo plazo organizaciones
que no conciben (o lo hacen erróneamente) su selección estructural, g,mo adapta-
ción a su entorno. En este lugar, la teoría de la evolución puede recurrir como
teoría comprensiva,. a las investigaciones de la "population ecology", la cual, en
todo caso se ha limitado a preguntar sobre el ingreso de sistemas en una población
capaz de reproducción y su salida de ella. En las organizaciones individuales, aquí
se manifiestan típicamente procesos de autoobservación, de control de cálculos,
de enfrentamiento del riesgo, los que a su vez pueden nuevamente ser estímulos
para cambios estructurales planificados (y, sin embargo, también evolutivos). En
cualquier caso, el sistema no depende de un acceso racional a sí mismo, puesto que
62 Véase Hannan/Freeman Op. Cit. (1989), pp. 21 ss.
407
;·¡r.!i
¡I
.11. con ello estaría sobre exigido sin esperanza alguna. Pero puede desarrollar y me-
l•. ,
t: jorar una red de indicadores, etc., con cuya ayuda observa en retrospectiva y dado
el caso corrige, lo que ha surgido mediante la evolución. En efecto, no rara vez se
tiene en esto la experiencia de que las .informaciones sobre cálculos de costos del
sistema llegan con considerable retardo y, frecuentemente, demasiado tarde para
intervenciones oportunas.
Hasta aquí la presentación ha localizado todas las funciones evolutivas al
interior del sistema en evolución -tanto la variación como la selección y la rees-
tabilización. Esto corresponde a la teoría de los sistemas autopoiéticos y se sepa-
ra radicalmente de la teoría clásica de la evolución que esperaba de la selección
externa (natural selection) la mejor adaptación posible de los ejemplares sobre-
vivientes a su entorno. Pero, ¿qué rol tiene, entonces, el entorno en la evolución
de organizaciones?
A nivel de la'evolución.de la sociedad total puede bastar con suponer al en-
torno como "ruido", como cao-s turbulento uniforme o discreto, del cual el sistema
obtiene las estructuras autopoiéticamente necesarias. A nivel de las organizaciones
esta idea no se sostiene, porque el entorno de las organizaciones se encuentra fuer- ·
temente preordenado por la propia sociedad (por ejemplo, la economía de la socie-
dad construye mercados). Se impone, al menos, una distinción referida al entorno
y también ha encontrado creciente atención en la nueva "population ecology" de la
investigación organizacional, ésta es la distinción entre cambios paulatinos (incre- ·
mentales, apenas notorios) y abruptos en el entorno de los sistemas organizaciona-
les. 63 Ambas formas de transformación de condiciones de acoplamiento estructural
con condiciones de entorno específicas ponen a las organizaciones, incluso visto
temporalmente, bajo formas muy distintas de presión por el cambio. Un tema de
investigación importante del futuro próximo podría ser estudiar si esta diferencia
63
Como ejemplos de cambios abruptos del entorno, se mencionan las innovaciones radi~
cales en el ámbito de la tecnología económicamente utilizable. Véase Míchaei L. Tushman/Phi~
lip Anderson, Tecbnological Discontinuities and Organizational Environments, Administrative
Science Quarterly 31 (1980), pp. 449-465; Philip Anderson/Michael L. Tushman, Tecimological
Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Modell ofTechnological Change, Adminis-
trative Science Quarterly 35 (1990), pp. 604-633. Con el mismo derecho, se podría pensar en
cambios políticos radicales y profundos, en la globalización de los mercados, en las cambiantes
exigencias de los clientes o en la emergencia de países técnicamente competitivos de sueldos
bajos.
408
se correlaciona claramente con mayor disposición al riesgo en las planificaciones o
también con una destrucción rápida de "culturas organizacionales" antes aceptadas
sin cuestionamiento. Aunque, finalmente, se aclara por las vías de la evolución si
tiene éxito la supervivencia y si sólo resulta bien con la ayuda de simbiosis exter-
nas nuevas (por ejemplo, apoyo estatal), sea lo que sea que lleguen a ser los aportes
de la planificación.
El hecho que la controversia teórica planificación versus evolución se resuelva
a favor de la teoría de la evolución no significa, evidentemente, que mejor se de-
bería dejar la planificación y esperar la evolución. Los directivos de un sistema es-
tarían mal aconsejados si se retiraran a observar la evolución de su sistema. Siguen
siendo importantes la selección planificada de estructuras (premisas de decisión) y
la observación del sistema prestando atención a posibilidades emergentes de rees-
tructuración. Sólo que no se debiera juzgar primordialmente a las planificaciones
según si alcanzan sus metas, se base su origen en ideas de reforma o en crisis. La
planificación es, más bien, un componente de la evolución del sistema. Un sistema
que planifica debe poder observarse a sí mismo en la evolución y para esto son de
ayuda, sobre todo, los análisis basados en la teoría de sistemas.
También sigue siendo importante la cuestión de si se puede encontrar con-
senso, o al menos· lograr comprensión, para las planificaciones; aunque ya no es
una cuestión trágica, porque es descargada de su gravedad por el hecho de que la
evolución y la observación de la evolución revelarán, cómo vayan a cambiar las
relaciones y cómo habrá que adaptarse a ellas. Una de las ventajas más impor-
tantes det tratamiento teórico evolutivo de cuestiones de cambio estructural que
también involucra a la metodología de la investigación, podría consistir en que,
desde el comienzo, el enfoque teórico cuenta con una diversidad -pro)ducida por
la misma evolución- de puntos de partida de la evolución. Dicho brevemente: con
diferenciación de tipos y especies." Mientras las filosofías del management tien-
den a generalizar lo más ampliamente posible sus recetas, la. teoría de la evolución
tiene incorporadas barreras a la generalización. Ciertamente la propia teoría de la
evolución es una teoría general, pero si se desea investigar cómo se coordinan, en
casos concretos, variación, selección y reestabilización, se debe contar con distin-
ciones agudas - en el caso de las organizaciones, por ejemplo, con distinciones de
"Para esto Bill McKelvey/Howard Aldrich, Populations, Natural Seleclion, and Applied
Science, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. l01-128
409
 la amplitud de variación de operaciones posibles o con distinciones en la cuestión
de cuánta firmeza estructural de parte del sistema se espera en el entorno.
' temente sensible, para descubrir en sí mismo oportunidades de estructuración del
IV.
Si uno se.aventura a hacer una descripción del cambio estructural en las organi-
zaciones, en términos de teoría de la evolución, inevitablemente se choca con un
1;
problema tan antiguo como central de la teoría de la evolución: que la evolución
conduce a una especificación de la adaptación a un entorno determinado, la cual
puede luego revelarse como obstáculo para la evolución posterior." La sociolo-
gía de las organizaciones también se ha dejado impresionar por estas reflexio-
nes." Precisamente organizaciones exitosas como, por ejemplo, las que crecen
1: para poder responder a una demanda creciente, se ven. amenazadas por ello en la
1
próxima ronda. Una cantidad de consejos inútiles se relaciona con este problema.
Algunos promueven la "creatividad" a nivel psicológico, otros la "flexibilidad"
a nivel socioestructural. Pero éstos son sólo otros nombres para el problema. En
la actualidad es más bien habitual advertir, que también ofrece ventajas la iner-
cia en la adaptación a ocasiones y que, en cualquier cáso, se debiera evitar una
adaptación demasiado rápida a cambios pasajeros del entorno." En esto, preci-
samente los éxitos pasados también conducen a demoras de adaptación, aunque
,, esto deja todavía totalmente abierto si este tipo de inercia contiene un potencial
! de desarrollo.
1 lan como "reformas". Por eso se puede utilizar una retórica, que oculta en lo viejo
65
Cfr. E. D. Cope, The Primary Factora of Organic Evolution, Chicago 1896, pp. 172 ss.;
Elman R. Service, The Law ofEvolutionary Potential, en: Marshall D. Sahlins/Ehnan R. Service
(Eds.), Evolution .and Culture, Ann Arbor Mich. 1960. Hoy está absolutamente fuera de discu-
sión, que la "Cope's rule" no vale sin limitaciones. También hay especificaciones evolutivas que
sirv~n para la construcción de mayor compieji4&d. Véase, por ejemplo, G. Ledyard Stebbins,
The Basis ofProgressive Evolution, Chapel Hill N. C. 1969, esp. pp. 120 ss. Pero aquí se trata de
descubrimientos evolutivos muy raros1 mie~tras la evolución norma! trabaja con la construcción
1 y destrucción de sistemas. El propio tipo de sistema ¡<organización" debería ser, con su potencial
l
para la complejidad, uno de tales ~escubrimientos· evolutivos. Pero en esto se trata, más bien, de
la emergencia de una forma nueva de autopoiesis y no del normal aprender/ olvidar de estructu-
ras en organizaciones, que interesa en el presente contexto.
~ Vé¡ise, por ejemplo, Weíck Op. Cit. (1977), pp. 199 ss.
67
Véase, por ejemplo, Mil!er/Friesen Op. Cit. (1994).
410
Igualmente inespecífica es la propuesta de Weick de crear o dejar crecer. la
complejidad (c/umsiness), en la esperanza de que un sistema así es luego suficien-
entorno; complejidad en todo caso querría decir, que el sistema tiene más posibili-
dades para practicar, al mismo tiempo, el cambio y el no cambio de estruciuras. Lo .
inespecífico de tales propuestas que, por lo demás, corresponde al diagnóstico de
que el peligro se encuentra en la especificación, puede ser llevado al punto en que,
de partida, se incluya un factor casual sin identificarlo como tal. Por ejemplo, cons-
truir grandes edificios con largos corredores, ascensores relativamente espaciosos
y lentos, y escasos toilettes, con la probabilidad de que los trabajadores se encuen-
tren unos con otros casualmente, se reconozcan entre sí y así logren posibilidades
de contacto fuera dela organización formal; o constituir desde el principio una
organización tan auto-obstaculizante e incapaz de trabajar, que en último momento
desarrolla el gran arte de la improvisación. 68 También puede ser mencionada, en
este contexto, la superstición de que los consultores organizacionales o incluso los
científicos que trabajan en universidades lo ·sabrían mejor. Puede servir, al menos,
como equivalente funcional significativo para otros generadores de casualidad, sin
ser señalado como tal.
Otra posibilidad es: utilizar los excesos de sentido de la semántica, para enga-
ñar a otros y, eventualmente, también a sí mismo. Entre tanto se sabe que la inercia
estructural en caso algnno excluye los cambios, sólo que no los marca como tales
e igualmente el celo reformista, si encuentra tenaz resistencia, puede conducir a
estados que apenas se distinguen de lo que antes había, pero que pese a ello se rotu-
lo nuevo que busca, lo presenta, por ejemplo, como reproducción o cpwo remedio
para malas prácticas arraigadas; o, a la inversa, se puede declarar como nuevo algo
que sirve principalmente para rescatar lo que se ha de rescatar. 69
Ésta y muchas otras referencias semejantes podrían bastar, si se tratara de
explicar cómo consiguen las organizaciones volver a disolver su propia especi-
63
Cfr. Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en George P. Huber/
William H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for lmproving
Performance, Oxford 1993, pp. 346-379.
69. Weick Op. Cit. (1977), pp. 207 ss. lo llama, algo drásticamente, "hypocrisy". Sin embar-
go, en la práctica es frecuente el caso en que es dificil constatar, si la comunicación se engaña a
sí misma o a otros.
411
··11
'.I ficación estructural, en cuanto obstáculo para la evolución posterior. Se trata, resu- .
miendo, de mantener también el otro lado de la especificación, la inespecificidad
excluida por ella, de reproducirla y, en caso de necesidad, de reactivarla. Se trata,
1 en la tenninología de !ves Barel, de "potentialisation". 10 Lo que se excluye median-
te la especificación, precisamente por intennedio de ésta se demuestra como po,
sible. Pero la memoria del sistema prefiere el resultado de la selección como
presente alcanzable y opera contra lo excluido. Debido a ello, se necesita una ob-
servación de segundo orden (que también puede ser prevista en el sistema) si se
desea mantener ambas a la vista al mismo tiempo, esto es, la unidad de lo incluido
y lo excluido.
Debido a esto, en este ámbito de problemas, encontramos típicamente concep-
tos explicativos que no pueden ser transfonnados en recetas ni en exhortaciones · ·'·'"'···"'·
-por ejemplo, en la fonna del consejo: sean creativos, sean flexibles, oriénten.
se por las casualidades, sean hipócritas. Dicen algunos que tales exhortaciones
contendrían una paradoja comunicativa. Una contradicción perfonnativa auto-des-
tructiva. Si se usan en serio y no únicamente para huir del problema retraerían al
sistema, por un momento, al estado de una autoobservación paradójica. Ninguna
infonnación se puede obtener de esto. "On doit et on ne peut choisir. Cest la quin-
tessence du paradoxe " (Se debe y no se puede escoger. Es· la quintaesencia de la
paradoja). 11 Se puede seguir la primera idea o preferir al programa que es presen-
tado más rápidamente o por el partido más fuerte. Pero no significa otra cosa que:
abandonarse de nuevo a la evolución.
v.
En la literatura reciente sobre organizaciones del sistema económico, a menudo se.
indica que las relaciones se han transfonnado radicahnente y requieren más carne
bios estructurales que antes. Esto radicaría en la globalización de los mercados y
en desarrollos tecnológicos pioneros así como también en cambios en el ámbito de ·
70
Véase Ives Barel, La paradoxe et le systéme: Essai sur le fantastique social, 2ª ed. Gre~
noble 1989, pp. 71 s.
" Barel Op. Cit., p. 282
412
los sistemas de comunicación y transporte. Ya se habla de "hyperturbulence"." Se
anima a las directivas de empresas a tener en cuenta estos cambios de las estruc-
turas de sus empresas. Se puede considerar acertado este diagnóstico, pero ¿qué
significa para los cambios internos a la organización?
No se querrá suponer que esto constituye un desplazamiento en dirección de
la evolución, porque la evolución es demasiado lenta y excesivamente incalcula-
ble. Por otra parte, también antes las refonnas eran bastante dificiles. Puede ser
que bajo las condiciones dadas se puedan fundamentar mejor, porque las inade-
cuaciones se perfilan con mayor claridad. Por eso se discute el "downsizing" no
sólo como solución de emergenéia, sino como método.13.Sin embargo, sobre todo
debería modificarse la situación de organizaciones exitosas. Mientras hasta ahora
los éxitos organizacionales. debilitaban los estímulos para aprender -se podía es-
tar satisfecho con los resultados y no se veía razón alguna para ponerlos en peli-
gro innovando-precisamente las organizaciones de éxito están hoy día en peligro,
porque no reconocen suficientemente a tiempo que ellas también deben aprender
y adaptarse. 74 Esto quiere decir: La descripción de la organización. exitosa debería
ser modificada. No se debería centrar en los números que demuestran el éxito, sino
resaltar el contexto y la contingencia. Solamente así se puede someter a prueba el
entorno en vista a sus cambios y reconocer, al mismo tiempo, lo que en consecuen-
cia debería ser cambiado en la organización.
No obstante sería una burda sobre simplificación acto seguido valorar, sin más,
positivamente innovación, creatividad y aprendizaje (como habitualmente ocurre).
También se puede, precisamente en las transfonnaciones, hacer mucho equivoca-
damente y puede serlo del todo, porque propiamente en entornos turbulentos el
riesgo de los cambios organizacionales es demasiado grande. ,•
72 Así Alan D. Meyer et al., Organizations Reacting to Hyperturbulence, en: George P. Huber/
William H. Gliek (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and lnsights for Improving
Perfonnance, Oxford 1993, pp. 66-lll.
73 Véase supra, p. 396.
74 Así Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en Huber/Glíck Op. Cit.
pp. 346-379 (369 s.).
413
1¡·r¡
I·,
¡,,1/¡
i i
111,_i
'.
!¡
'
!il CAPÍTULO 12.
TÉCNICA
l
l '.!

].

Aunque la organización es ciertamente una forma de cooperación social, se podría

suponer que, pese a ello, se trata de una pariente cercana de la técnica. Hablamos
de técnica organizacionaL Tr.aspasamos a los computadores mucho de lo que antes
se realizaba en la forma de interacción social. Lo hacen igualmente bien, si no
mejor. La sociología clásica de la organización parece haber tenido también este
paralelo a la vista cuando describió a la organización como un aparato de dominio
o, incluso, como una máquina que cumple tareas previstas. La analogía se apoya
en suponer que las organizaciones pueden repetir, de manera en cierta medida con-
fiable, los mismos procesos de trabajo y que si algo no funciona, se puede buscar
y encontrar el error.
Tanto Max Weber como la búsqueda de una organización "taylorista" del tra-
bajo han trabajado con estas ideas y a partir de ellas se han propuesto buscar una
teoría general de la organización. Una autoridad política puede apq.,arse en un
staff administrativo y programarlo mediante reglas, de tal forma que la dirección
queda liberada de decidir en casos particulares y, sin embargo, puede estar segura
de que los casos que se presenten en el futuro serán decididos, según las reglas,
en el mismo sentido. La organización del trabajo taylorista se plantea la tarea de
descomponer los procesos laborales, de tal manera que se pueda calcular una me-
jor combinación de los pasos parciales. Ambas formas de organización pueden ser
incluidas en los marcos de un esquema fin/ medio, asegurando así, que se puede
alcanzar los fines de modo confiable y con costos calculables. Si eso no ocurre, la
máquina debe ser reparada o se deben reemplazar algunas de sus partes por equi-
valentes funcionales.

415
 Sin embargo, la sociología de la organización, basada en sus propias investi-
gaciones empíricas, se ha. alejado, paso a paso, de estas ideas, sin entregarlas del
todo a las teorías de management. Un primer paso lo dio la teoría de "sistemas socio
técnicos". 1 Se desarrolló paralelamente a los intereses expuestos en la "organización
informal" y por "human re/ations", y su objetivo fue establecer conexiones entre
tecnología, organización del trabajo y relaciones sociales en el lugar de trabajo y,
con ellas, lograr fundamentos científicos para los esfuerzos por una "democratiza-
ción" y "humanización" del mundo del trabajo. El avance frente a investigaciones
más antiguas· de procesos determinados tecnológicamente', se encontraba en la se-
paración y vinculación de diversos ámbitos del sistema, es decir, en una sistema-
tización orientada por la diferencia. Las relaciones entre técnica y organización no
permitían introducir una, sin considerar la otra. Se suponía, implicitamente, que
no ocurren cambios demasiado frecuentes ni rápidos de la tecnología.
El siguiente paso parece volver a interesarse, con mayor fuerza, por problemas
del management de innovaciones tecnológicas y su incorporación a una organiza-
ción en funcionamiento. Esto puede estar siendo estimulado por los propios des-
arrollos tecnológicos (por ejemplo, tecnología de computación, propulsión de avio-
nes por reacción), además de otras exigencias del mercado (por ejemplo, productos
fuertemente diferenciados con las respectivas pequeñas cantidades de unidades o
1
La publicación que señaló el camino fue E. L. Trist/K. W. Bramforth, Social and Psy-
chological Consequences ofthe Longwall Method of Coa!-Getting, Human Re!ations 4 (1951),
pp. 3~38. Se refirió a las consecuencias sociales de una ~ueva organización del trabajo en la
mineria del carbón. Cfr. también Charles R Walker/Robert H. Guest, The Man on theAssembly
Line, Cambridge Mass. 1952. Para una versión reelaborada de la teoría de los sistemas socio~
técnicos, véase Joan Woodward, Management and Technology, London 1958; Joan Woodward,
Industrial Organization: Theory and Practice, London 1965; además P. G. Herbst, Socio-tech-
nical Design: Strategies in Multidisciplinary Research, London 1974. Además, criticamente (es~
casas relaciones entre la tecnología y la estructura social), David J. Hickson/D. S. Pugh/Diana
C. Ph§ysey1 Operations Technology and Organization Structure: An Empirical Reappraisal,
Adminístrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 378-397; Lawrence B. Mohr, Organizational
Technology and Organizational Structure, Administrative Science Quarterly 16 (1971 ), pp. 444-
459; John Child/Roger Mansfield, Technology, Size, and Organization Structure, Sociology 6
(1972), pp. 369-393. Un homenaje retrospectivo también se encuentra en Howard E. Aldrich,
Technology and Organízatíonal Structure: AReexamination of the Findings of the As ton Group,
en: Amitai Etzioni/E. W. Lehman (Eds.), A Sociological Reader on Complex Organizations,
New York 1980, pp. 233-250.
' Véase, por ejemplo, Fred W. Cottrell, Toe Railroader, Stanford CaL 1940.
416
incluso producción unitaria contra demanda),' aunque también por las experien-
cias de resistencia a tentativas de transferencia. 4 Con esto se traslada el interés de
investigación desde contextos sistemáticos a las perspectivas de las planiftcacio-
nes de cambio. Esto deja en claro, una vez más, que las innovaciones técnicas no
pueden ser entendidas como aplicaciones de conocimiento científico disponible
para todos; de hecho juega un rol importante el conocimiento "implícito", espe-
ciftco a una empresa, cuando no específico a un producto, el cual emerge al ser
usado.' Anivel de las frases hechas, en lugar de "humanización del trabajo", ahora
se encuentra "configuración socialmente sustentable de la técnica". La idea de "so-
cialmente sustentable" parece conducir prioritariamente a la descentralización y la
participación del adaptador en la planiftcación, implementación y constante modi-
ficación del sistema.
Una continuación actual del viejo concepto de sistemas socio-técnicos po-
dría radicar en la i.dea de que la introducción de nuevo equipamiento o tecnología,
en un sistema dado, tiene consecuencias estructurales.' Hoy se denomina a esto
"teoría de contingencia" (aunque una idea tan banal apenas meiece el nombre de
3 Este desarrollo obliga a revisar antigúos estudios sobre relaciones entre producción ma~
siva tecnológicamente inevitable.y estructuras organizacionales. Véase, por ejemplo, Pradip N.
Khandwalla, Mass Output Orientation of Operatíons Technology and Organizational Structure,
Administrative Science Quarterly 19 (1974), pp. 74-97.
4
Véase, por ejemplo, Hartmut Hirsch-Kreinsen/Harald Wolf, Neue Produktionstech-
niken und A.rbeitsorganisation: Interessen und Strategien betrieblicher Akteure, Soziale Welt
38(1987), pp. 181-l96; Gert Schmidt, Die "Neuen Technologien" - Herausforderung für ein
verandertes Technikverstiindnis der Jndustriesoziologie, en: Peter Weingart (Ed.), Technik als
sozialer ProzeB, Frankfurt l989, pp. 231-255; Ray Loveridge/Martyn Pitt (Eds.), The Strategic
Management ofTechnological Innovation, Somerset N. J. 1990; Michael Behr!M'artin Heiden-
reich/ Gert Schmidt/Hans~Alexander Graf von Schwerin, Neue Technologien in der Industrie·
verwaltung: Optionen veriinderten Arbeitskrafteeinsatzes, Opladen 1991; Rainer Frericks/Peter
Hauptmanns/Josef Schmid, Die Funktion von Managementstrategien und -entscheidungen bei
der Modernisierung des Produktionsapparats (¡Aparato!, N. L. ), Zeitschrift für Soziologie 22
(1993), pp. 399-415.
5
Cfr. Michael Gibbons/John S. Metcalfe, Technology, Variety and Competition, en Ilya
Prigogine/Michele Sanglier (Eds.), Laws ofNature and Human Conduct, Brüssel 1987, pp. 253-
266, con la' consecuencia de que la innovación tecnológica en conexión con la ·competencia,
pueden tanto incrementar como disminuir la variedad del sistema económico.
6
Así, aplicando el concepto de '1estructuración" (Anthony Giddens)i Stephen R. Barley,
Technology asan Occasion for Structuring: Evidence from Observations on CT Scanners and the
Social Order ofRadiology Departments, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 78-108.
417
 "teoría"). 7 Sean o no planeados de antemano: los nuevos acoplamientos unen otros
procesos.de trabajo, lo que conduce a que hábitos antiguos sean dejados de lado y
se desarrollen otros. En la terminología de Giddens, un-proceso como éste inter-
viene en la determinación recíproca de estructuras y acciones, pero no establece.
necesariamente qué estructuras serán olvidadas ni cuáles serán construidas, puesto.
que esto puede, no por último; depender de la particularidad histórica de los siste-
mas respectivos.
La identidad de la palabra "técnica" (o, tomada del inglés, "tecnología") y la
definición conceptual como acoplamiento firme de elementos causales no debe
hacer olvidar que los efectos de la técnica en las organizaciones asumen formas .
· extremadamente diversas. Se debe distingnir, ante todo, sobre qué base operati-
va se ha de realizar la técnica o, en otras palabras, qué tipo de operaciones han
de ser acopladas firmemente: psíquicas, químicas, biológicas o sociales. Según
cuáles sean estas operaciones, la instalación técnica será un dato del entorno del
sistema de comunicación o una forma, con la cual la propia comunicación delimita
las conexiones aceptables. Dependiendo, además, de cuáles sean dichas operacio-
nes, a nivel organizacional se tratará de un problema de adaptación a aparatos,
sancionando.el mal funcionamiento, o de expectativas limitantes, de las cuales es
posible desviarse tranquilamente, de tal forma que una tecnificación de la propia
comunicación requiere control de errores, supervigilancia y sanciones sociales;
Se puede distinguir además, si la innovación fue provocada primordialmente
desde la ciencia o por inventos de la misma técnica como, por ejemplo, el motor
de combustión interna o en la electrónica, o si se enraíza en las mismas venta-
jas organizacionales como, por ejemplo, el transporte de containers. Y, de manera
transversal a esto, la distinción acerca de si la innovación deja obsoletos viejos
conocimientos y formas de organización o si mejora y refina paulatinamente un
invento inicial, sea en el tipo de productos, sea en los procedimientos de produc-
ción. 3 Según cuál sea la radicalidad del quiebre, resultan tareas de adaptación
1
Para una panorámica actual y en. defensa del concepto contra sus críticos, véase W. Ri~
chard Scott, Technology and Structure: An Organizational Leve! Approach, en: Paul S. Good-
man/Lee S. Sproull et al., Technology and Organizations, San Francisco 1990, pp. 109-143.
g Véase, para esta distinción entre cornpetence destroying and competence enhancing
technological breakthroughs (avances tecnológicos que destruyen o mejoran la competencia),
Michael L. Tusbman/Philip Anderson, Technological Discontinuities and Organizational En-
vironments, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 439-465. Para una teoría de la
418
para el management u oportunidades para fundar empresas nuevas; y según esto,
si más bien organizaciones grandes tienen los recursos necesarios para realizar
mejorías o si, por el contrario, empresas pequeñas, fundadas en la perspectiva de la
innovación tecnológica, tienen las mejores opciones para llevar a cabo la innova.
ción. Como sea que se trace en particular la línea divisoria, en cualquier caso habla
con claridad en .contra de la idea de una determinación tecnológica de las formas
organizacionales. Al menos se debe distinguir de acuerdo al tipo de quiebre con
lo que era anteriormente acostumbrado. El transporte de containers revolucionó
la construcción de buques, la organización del barco y la organización del puerto,
hasta incluir los sistemas de transporte anexos. Pero el cambio pudú ser ejecutado
en el contexto de astilleros, compañías navieras y organizaciones de puertos ya
existentes. En la industria de auto!llóviles, la invención del producto dio oportu-
nidad a una gran cantidad de fundaciones de empresas nuevas y sólo más tarde,
en el curso del mejoramiento del producto y la racionalización de los procesos
de producción, condujo a una reducción del número de empresas que servían este
mercado, a pocos grandes oferentes con la tendencia a una posterior reducción a
pocas empresas que ofrecen la movilidad como servicio. En el caso de las redes
telefónicas desde el comienzo se ponen a prueba, tanto.en Estados Unidos como en
Europa, ambas posibilidades al mismo tiempo.
Mientras declina la discusión del enfoque "socio-técnico", se incrementa si-
multáneamente el efecto de la técnica en todos los niveles de la organización, pre-
cisamente a través de la introducción de computadores. Es evidente que mediante
esto cambian las vías de comunicación y las competencias de toma de decisiones.
Al menos en el ámbito de la automatización, de nuevo se ha visto la necesidad de
dejar de lado la idea de una determinación tecnológica del sistema soqial y de con-
siderar también, tanto el uso como la incorporación organizacional del uso de com-
putadores en la oficina y la producción, como cuestión de decisiones,' las cuales
evolución de los desarrollos técnicos (variación/ selección/ retención), véase Philip Anderson/
Michael L. Tushman, Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model
ofTechnological Change, Administrative Science Quarter!y 35 (1990), pp. 604-633.
9
En esta medida se confirma e incluso amplía el enfoque "socio~técnico" original del Ins~
tituto Tavístock, en el cual ahora ya no se trata solamente de "human relatiol1S", sino de la propia
organización del trabajo en funcionamiento. Véase, por ejemplo, Amdt Sorge/Wolfgaug Streeck,
Industrial Relations and Technical Change: The Case for an Extended Perspective, en: Richard
Hyman1Wolfgang Streeck (Eds.), New Technology and Industrial Relations, Oxford 1988, pp. 19-
419
 son más o menos arriesgadas, resultan más o menos y dan mayor o menor motivo
para hacer cambios fundamentados en experiencias." Bs, además, cuestionable si
la mejor utilización posible de la nueva técnica puede ser una meta autónoma. Por
de pronto, se trata tan sólo de uno de los desplazamientos fin/ medio típicos de las ·
organizaciones. La cuestión, entonces, es qué ideas marco deben dirigir la incorpo,
ración de producción de información computarizada en las organizaciones: ¿más
elab.oración controlable de la información (también para el control del rendimiento
diario de los colaboradores)? ¿O absorción de incertidumbre?
La técnica mecánica de los siglos XIX y XX concebía al cuerpo humano en
términos de energía = trabajo. Su concepto y su peculiar humanidad consistían
en ahorrar energía y ganat'tiempo, esto es, aliviar el trabajo y apresurar el trans,
porte de cosas y cuerpos. Esto condujo, desde la segunda mitad del siglo XIX a la
producción masiva y el desarrollo de las grandes organizaciones correspondientes.
Se trataba de máquinas palpables y productos tangibles. El computador realiza un
concepto totahnente diferente. Aquí se trata de una máquina invisible que, repen,
. tinamente, se puede transformar, en el curso de su uso,. de un momento a otro, en
otra máquina. Los procesos de sus circuitos permanecen invisibles, su ritmo de
trabajo requiere claridad de los acoplamientos, pero los resultados sólo se hacen
disponibles mediante órdenes que hacen visibles aspectos escogídos de los estados
de la máquina. De acuerdo a las demandas, se vuelve a transformar la claridad en
una ambigüedad (variedad de significaciones) de los contextos de aplicación. Pero
la relación entre superficie (pantalla, impresión) y profimdidad modificará lapo, ·
sibilídad del planteamiento del problema y del argumentar. El problema temporal
ya no radica en la aceleración de los procesos de trabajo (aunque todavía se trabaja
también en ello), sino en la secuencia de las demandas. El ahorro de energía cor,
poral ha llegado a un punto en que se toma disfuncional, en cuanto consideración
extremadamente reducida del sentido y los movimientos del cuerpo. Se logra una
tecnificación casi ilimitada de los procesos de trabajo. El desarrollo parece avanzar
desde ámbitos más bien periféricos a cuestiones centrales del decidir organizado,
47 (23 ss.). Cfr. también Walter W. Powell, Review Essay: Explaining Tecbnological Change,
American Journal ofSociology 93 (1987), pp. 185-197; Behretal. Op. Cit. (1991). Princípabnente
se incorporan también las exigencias del mercado en condiciones de competencia
io Prescindimos cornpleta~ente aquí del hecho de que la literatura predominante se ocupa
más bien de los efectos de la autol:lJ.atización en la sociedad, ante todo de sus efectos sobre la
cantidad y calidad del trabajo ofrecido.
420
pero la propia técnica no ofrece ningún concepto para ello. ¿Cuánto "acoplamiento
flojo", cuánta "dependencia de la casualidad" pueden ser rescatados?¿ Y cómo se
puede evitar que las pérdidas afecten como una cascada? ¿Sólo mediante instala-
ciones paralelas redundantes, es decir, por medio de disposiciones técnicas para los
problemas consecuentes de la técnica?
No tenemos aquí la posibilidad de profimdizar en esta discusión con análisis
detallados. Sólo un problema ha de ser todavía considerado. La técnica de computa-
ción conduce a un vínculo espacial del trabajo, no sólo a nivel de la producción me-
cánica, sino también y sobre todo a nivel de la administración. Esto no quiere decir·
que, mediante ella, se excluyan conferencias planificadas u ótras interacciones entre
presentes. Se pueden instalar terminales en los locales de la conferencia o llevarse los
impresos. Pero la cuestión, escasamente atendida, es si mediante esto no disminuyen
los contactos casuales entre personas que caminan por el local. 11 ¿Conducirá esto a una
separación más aguda entre trabajo y entretención?¿Ycuáles son las consecuencias si
la organización, de esta forma, pierde una fuente importante de estímulos casuales?
Otra clase de problemas se presenta cuando los acoplamientos técnicos se ha-
cen más complejos, es decir: consisten de muchos elementos, de diversos tipos
y variables en el tiempo. Entonces, el tiempo se hace escaso, principalmente el
tiempo para reaccionar a las sorpresas. Porque el acoplamiento firme de las ope-
raciones técnicamente determinadas significa, desde el punto de vista del tiem-
po, acoplamiento inmediato. El sistema debe, por lo tanto, contar con perturbacio-
nes, para cuyo conocimiento y reparación no se dispone ya de suficientes reservas
temporales. 12 Este problema es, por de pronto, independiente de la magnitud del
daño que pueda surgír de tales perturbaciones, pero logra significación especial en
, .
11
En referencia a la cercanía espacial de los puestos de trabajo, las primeras investigaciones
indican que las posibilidades de la telecomunicación·(teléfono, correo electrónico) en ningún
·caso equilibran las ventajas de la cercanía. Como siempre, con la distancia disminuye rápida-
mente la frecuencia de los contactos, aunque la lógica de !as tareas sugiera otra cosa. Véase
David Krackhardt, Constraints on the Interactive Organization as an Ideal Type, en: Charles
Hecla;cher/Anne Donnellon (Eds.), The Post-Bureaucratic, Organization: New Perspectives on
Organizatíonal Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 211-222 (213 s.). Naturalmente el argu-
mento solamente vale cuando se da por supuesta la movilidad.
12 Véase para esto Gene I. Rochlin, Infonnal org~nizational Networking as Crisis-Avoi-
dance Strategy: US Naval Fligbt Operations as a Case Study, Industrial Crisis Quarterly 3
(1989), pp. 159-176.
421
'. i
(
1 el ámbito de las tecnologías de alto riesgo que pueden conducir a catástrofes, y ya
1
lo han hecho."
Ante el trasfondo político de una prohibición inminente, se trata aquí de la cues,
tión de cómo se puede asegurar, mediante una suerte de revestimiento de la tecnolo,
gía riesgosa, que nada pase y que, si se anuncia el desarrollo de una catástrofe, sea
notado y evitado a tiempo. En situaciones extremadamente amenazantes y poco cla-
ras, en las cuales se debe decidir bajo una considerable presión de tiempo, hay que
. contar con que colaboren partes sistémicas que normalmente funcionan separadas.
1
Por motivos neurobiológicos demostrables, aumentan las emociones, se reduce el
control que tiene el pensamiento sobre las percepciones y esto hace la situación
todavía más compleja de lo que ya es. 14 Ya no se puede prever cómo reacciona-
rán los otros y falta tiempo para negociar la definición de la situación. Aquí se pier-
den totalmente los deseos tales como la humanización o la sustentabilidad social.
Por lo contrario la tecnología de seguridad no debe ser adaptada al ser humano con
todas sus debilidades. Debería funcionar en forma absolutamente confiable, inclu- .
so más confiable que la riesgosa tecnología base, con cuya pérdida de control se
debe contar. Se tratará de perturbaciones inesperadas y muy escasas, pero precisa-
mente entonces la organización .deberá funcionar confiablemente. Ésta debiera, por
lo tanto, estar construida de manera más tecnológica que la propia técnica.
Un problema se encuentra, obviamente, en la relación de las instancias de con-
trol con las unidades operativas." Visto técnicamente, el computador ofrece lapo-
sibilidad de prever, simultáneamente, más centralización y más descentralización y,
eventualmente incluso poner en duda el sentido de esta distinción. Aunque esto no
quiere decir que esta posibilidad también pueda ser realizada en las organizaciones.
existentes, jerárquicas como antes. Mientras más densamente formula el control
sus exigencias, tanto más se recomendará desviaciones que ahorran trabajo, enten-
" Véase, por ejemplo, Jost Halfmann/Klaus-Peter Japp (Eds.), Riskante Entscheidungen
und Katastrophenpotentiale:· Elemente einer soziologischen Risi.koforschung, Opladen 1990.
14
Véase para esto Karl E. Weick, Technology as Equivoque: Sensemaking in New Techno~
logies, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and Organizations, San Francisco
1990, pp. l ·44.
is Véase Diane Vaughan, Autonomy, Interdependence, and Social Controi: NASA and
the Space Shuttle Challenger, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 225-257. Véase
tembién RocWin Op. Cit. (1989), con la tesis de que un sistema bajo estas condiciones debe
recurrir fuertemente a redes locales e informales (diriamos: arutinas cognitivas}.
422
dimientos informales y limitaciones del flujo de información. La medida de densidad
de control técnicamente posible no se realizará en ningún lugar" e incluso también
faltarían las posibilidades para medidas de conexión socialmente aceptables. En
cualquier caso se trata de una cuestión negociable, cuando no de poder politice.
Otro problema es el tratamiento en el lugar de problemas confusamente defi-
nidos. Las causas de una catástrofe que se está iniciando no se dan a conocer clara-
mente ni, sobre todo, con suficiente rapidez. Y, además: no se vislumbra fácilmente
el alcance de problemas pequeños, dado que de ellos pueden resultar catástrofes úni-
camente bajo condiciones laterales ("casuales") ocasionales y complejas. Aunque las
investigaciones después de una catástrofe llegan a resultados atribuibles, con eso el
problema vagamente definido es transformado, bajo cuerda, en un problema clara-
mente definido, mientras la dificultad típica y repetitiva había estado, precisamen-
te, en la relación entre confusión y dispendio de trabajo, esto es, en la economía
de la atención 17 o en la no reconocida interpretación errónea de la comunicación
o de otras señales. 13
De las tecnologías de riesgo se distinguen, muy esencialmente, los así lla-
mados "Grandes Sistemas Técnicos" (GST) tales como, por ejemplo, sistema de
transportes, de generación y suministro de electricidad, de telecomunicaciones,
de extenso abastecimiento de información en red, de preparación de una infraes-
tructura técnicamente concebida para otros sistemas muy diferentes. Los riesgos de
averías parciales pueden ser aquí interceptados por medio de capacidades redun-
dantes, que sólo traspasan "black outs" (apagones) que superan un determinado
orden de magnitud. Afin de cuentas, se tiene la impresión que aumentan las pertur-
baciones condicionadas por la propia tecnología, sin que el sistema tenga todavía
la posibilidad de pasar a comando manual o de coordinarse a vivJtovoz. Ahora,
más que antes, la organización necesita competencias para superar dificultades que
se presentan situativamente, aunque ¿de dónde han de venir estas capacidades si
todo está ajustado al computador y faltan las competencias para intervenir en otros
16 Véase, por ejemplo, Behr et al. (I 991 ), esp. pp 35 ss., 88 ss.
17 Véase el análisis de caso de Karl E. Weick, Toe Vulnerable Bystem: An Analysis of the
Tenerife Air Disaster, loU111al of Management 16 (1990), pp. 571-593, citado según reimpre-
sión en: Peter J. Frost et al. (Eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991,
pp. 117 -130.
18 Véase Barry A. Turner. The Organizational and Interorganizational Development ofDi-
sasters,f,.dministrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 378-397.
423
 lugares del sistema?" La tecnología de base puede ser relativamente simple, pero
las conexiones y dependencias que de ellas se generan hacen incalculablemente, "'
complejo al contexto global, tanto más cuanto no puede ser controlado_ mediante: .,
un único (aunque gigantesco) sistema organizacionaL Dado que las dependencias
son altamente complejas y debe estar asegurado el acceso, no se puede evitar una.
suerte de responsabilidad política por tales sistemas, aunque los problemas orga.
nizacionales se desvían mucho de los que son típicamente tratados en la adminis-
tración pública, De este modo han surgido estructuras híbridas, que disuelven la
estricta separación entre público y privado y, sin considerar su infraestructura tec-
nológica, también han sido muy estudiados como sistemas sociales en los últimos
años, 20 Obviamente, debido a la alta uniformidad del producto base (energía, trans-
porte, información), la organizacíón debe seguir imperativos tecnológicos, de ma-
nera mucho más fuerte que en otros casos, Esto hace que no tenga mucho sentido
construir aquí un concepto paraguas de organizaciones de prestación de servicios,
·que comprenda además trabajo social, terapia, clases y otros por el estilo,
Frente a tan heterogéneru, exigencias a la técnica en general, en el curso de
este desarrollo se han hecho más complejos los enfoques de investigación, Es di-
19
Ejemplos de las experiencias del autor: Aeropuerto de FiumicinovRoma: las damas de las
ventanillas de checkvin, sentadas frente al computador, lo miran fijamente. No se mueven. Cada
20 minutos puede ser chequeado un pasajero. La gente se pone nerviosa. El avión debe esperar.
Aeropuerto de Düsseldorf: el servicio de trenes de enlace se detiene por "problemas técnicos", sin
reemplazo. Se pudo alcanzar el ·avión porque había llegado atr~sado y despegó con retraso. EstaM
ción de ferrocarriles Rosenheim: el tren de conexión tiene, por "problemas técnicos" un retraso
de tres cuartos de hora. Se hace detener, fuera de plan, otro tren IC que lleva a los pasajeros a la
estación prin~ipal de München. Con un poco de habilidad se podría tal vez instituir un sistema
de retrasos integrados, si en el lugar pudieran ser activados suficientes fantasía, conocimiento de
alternativas y competencia de intervención. Apenas se puede creer ni mucho menos esperar, que
bajo estas circunstancias vuelve a interesar más el ser humano (la persona, el "sujeto") ..:.así Behr
et aL (1991), p, 143 basándose en ejemplos de otro ámbito, En todo caso, no seria tranquilizador,
10
Cfr_ Thomas P, Hughes, Networks of Power: Electriíication in Western Society 1880-
, 1930, Baltimore 1983; Renate Mayntz/Thomas P, Hughes (Eds,), The Development ofLarge
Technical Systems, Frankfurt 1988; Todd R, La Porte (Ed,), Social Responses to Large Technical
Systems, Dordrecht 1991; Renate Mayntz, Grofie technische Systeme und ihre gesellschafts-
theoretische Bedeutung, Kolner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 45 (1993),
pp, 97-108; Jane Sumrnerton (Ed,), Changing Large Technical Systems, Boulder 1994, Una
apreeiación justamente crítica de las terminologías y conceptos decididamente no teóricos de la
investigación hasta el momento, se encuentra en Bemward Joerges, Reden über gro13e Technik,
en: Festschrift Renate Mayntz, Baden-Baden 1994, pp, 453-490,
424
flcil tener una visión panorámica sobre la literatura orientada al management, La
investigación sobre tecnologías de seguridad no ha conducido a resultados satis-
factorios, sino más bien inquietantes, incluso a hablar de catástrofes "normales",
con las que se debe contar.'1 Pero la intranquilidad debida a las catástrofes con-
dicionadas técnicamente, acerca de las cuales reportan diariamente los medios
masivos de comunicación, oculta un problema mucho más profundo, vale decir,
el de la irreversible dependencia de la sociedad respecto a la técnica y, por lo
tanto: de la producción de energía técnicamente posible, Ahora es tiempo de poner
a prueba los fundamentos teóricos ¿qué entenderemos por "técnica"?
IL
El concepto de técnica ha de ser definido muy formalmente como acoplamiento
firme de elementos causales, independientemente de cuál sea la base material de
este acoplamiento, 22 Este concepto incluye al comportamiento humano, en tanto
transcurra "automáticamente" y no sea interrumpido por decisiones, Por ejemplo,
el desarrollo de la capacidad de lectura sin problemas (a diferencia de la compren-
sión de textos), corresponde a la tecnología de la imprenta y se desarrolló como su
correlato, Algo semejante vale para la capaéidad de conducir autos (y, nuevamente,
a diferencia de las decisiones sobre la dirección o del comportamiento en situacio-
nes criticas) y para otros casos de operación de máquinas, El alcance de la técnica
no se deduce, por lo tanto, de la "materialidad" de las operaciones acopladas, La
técnica puede, en otras palabras,23 construir redes que funcionen, a partir de ele-
mentos totalmente heterogéneos, siempre y cuando resulte el acopla¡¡iento firme,
21
Así Charles Perrow, Normale Katastrophen: Die unvenneidbaren Risiken der GroJ3~
technik, trad. alemana Frankfurt 1987. El título inglés se llamaba, algo menos provocativam.ente,
Normal Accidents.
22
Sobre las extensas discusiones respecto a los conceptos de técnica/tecnología, véase, por
ejemplo, Kelvin W, Willoughby, Technological Choice: ACritique oftheAppropriateTechnology
Mouvement, Boulder-London 1990, pp, 25 ss,
23
Precisamente en la terminología de Michel Callon1 Society in the Making: The Stu~
dy ofTecbnology as a Tool for Sociological Analysis, en: Wiebe E, Bijker et aL (Eds,), The
Social Construction ofTechnological Systems: New Directions in the Sociology and History
ofTechnology, Cambridge Mass, 1987, pp, 83-103, Cfr, también John Law, Technology and
Heterogeneous Engineering; Toe Cases of Portuguese Expansion, en Bijker et aL PP- l!0-134,
425
 l;
111
1 La tecnificación incluye la percepción y motricidad h.umanas y ése es precisamente
i'¡;li.
,ji el problema. Y no porque (leer por ejemplo) sea de alguna manera inhumano, sino .
,.
1(
¡:
r.orque el problema surge de si, cuándo y cómo se ven alternativas en el proceso
tecnificado y, consecuentemente, se asume la responsabilidad por las decisiones. ·
li;.1· En la medida en que se puede instalar un acopl.amiento técnico a una deter:
1, minada causa (o a un complejo de causas dado) A siempre sigue el efecto B: 0 a
una infonnación determinada A (por ejemplo un anuncio o una postulación a una
repartición) siempre sigue una decisión B. 24 La confiabilidad de un acoplamiento
como éste puede ser tratada como una variable; se debería hablar, por lo tanto, de
distintos grados de tecnificación de procesos. Sin embargo, también en esto se de-
berla partir del cóncepto límite del acoplamiento firrile sin variantes.
Se puede hablar de acoplamiento firrile tanto en el caso de máquinas mecá-
nicas o electrónicas como en las así llamadas "tecnologías de software" ·~sto es,
por ejemplo, planes de viaje, sistemas de reserva para aviones o indicaciones de
precios en mercaderias. Una ventaja típica de tales tecnologías consiste en la adap-
tación muy específica y rápida a deseos imprevisibles de los clientes. Siempre se
trata de vincular recursos, que luego ya no son transferibles o sólo lo son con un
particular gasto de energía y dinero. Las ventajas no consisten, por lo tanto, sólo en
la longitud de las cadenas controlables por medio de impulsos iniciales. También
se encuentran en las fonnaciones de relaciones de tipo reticular con acceso de libre
elección a vínculos seleccionados ad hoc, de los cuales se puede presuponer, sin
\
mayores controles, que son realizables en el sistema.
11
El concepto de acoplamiento firrile da a conocer, a primera vista y claramente,
las ventajas de un ordenamiento técnico. Los acoplamientos finnes hacen posible
1 26
una considerable simplificación en el trato con la técnica. Al interior del compu-
tador, sus "mecanismos invisibles" permiten tm ritmo de trabajo que ya no puede
ser ejecutado ni controlado conscientemente. La técnica reduce, sobre todo, la ne:
cesidad de consenso. El propio funcionar puede ser dado por supuesto, y puede ser
dado por supuesto de tal modo; que se puede suponer que los otros también lo dan
24
Por eso es aconsejable concebir al sistema del derecho como un sistema tecnificado en
alto grado. No obstante, esto enfrenta la objeción sociológica de que únicamente una porción
mínima de los problemas jurídicos o de los casos jurídicamente relevantes son llevados de hecho
a 1a ferina de instancias de decisión. En todo caso, se podria hablar de tecnificación al interior de
reparticiones que procesan asuntos jurídicos.
426
por supuesto." Pone a disposición objetos artificiales que sirven, al mismo tiempo,
como reemplazo del consenso. La técnica divide las cuestiones de consenso en
problemas de fines y problemas de medios y con ello hace posible racionalizacio-
nes relacionales, que buscan un vínculo favorable (eventualmente "óptimo") entre
medíos y fines. También se muestran ventajas en el manejo práctico. Para poner en
marcha un proceso técnico, sólo se necesita conocer.sus causas activantes.26 Inclu-
so al usar la técnica no se necesita conocer las teorias que serian necesarias .para
entender y explicar científicamente las ejecuciones técnícas. 27 De esta propiedad
de la técnica resultan notables ventajas para las organizaciones. Se puede dejar el
manejo a fuerzas adiestradas y reservar la competencia profesional para cuestiones
de construcción de procesos técnicos o del diagnóstico de fallas.
Una ventaja adicional de los desarrollos técnicos es que se pueden calcular los
recursbs necesarios para su operación. Esto también significa que se puede consta-
tar la dependencia de recursos provenientes del entorno. La necesidad de energía
resulta de la medida en que la técnica es utilizada. Esto incluye el rendimiento de
trabajo humano, en tanto él mismo esté tecnificado o sea requerido como anexo de
ejecuciones·técnicas.28
Finalmente, un sustrato técnico hace posible reconocer irregularidades. Las
fallas saltan a la vista de manera literalmente "automática" y también se puede,
sí bien con mayores dispendios en diagnóstico y conocimiento, descuorir cómo
25
Recién ahora, vale decir tardej se ha descubierto que en esto se oculta un riesgo que
luego p~ede ser evaluado de diversas fonnas. Es un tema en la discusión actual. Para esto Cfr.
Gerald Wagner, Vertrauen in Technik, Zeítschrift für Soziologie 23 (1994), pp. 145-157.
Se sabe que esto movió a Husserl a levantar objeciones contra "Die Sinnentleeerung der
mathematíschen Naturwissenschaften in der 'Technisierung"' (la pérdida de sedtiSo de las cien-
cias naturales matemá~icas en la 'tecnificación') y a insistir en la consideración de las prestado~
nes concretas, subjetivas que crean sentido. Véase Edmund Husserl, Die Krisis der europaischen
Wissenschaften und die Traszendentale Phiinomenologie, Husserliana vol. -VI, Den Baag 1954,
esp. pÍ,. 20 sS. Pero, finalmente, con·esto sólo se dice que la forma de la técnica tiene otro lado,
en el cual se encuentra todo y, de hecho, todo se encuentra en el mundo, lo que en cuanto forma
excluye.
27
Ya en vistas a la técnica de construir la perspectiva central en la elaboración de obras de
arte, se vio y lamentó esta posibilidad de manejo sin comprensión. Véase Giulio Trolli, Paradossi
per practicare la prospettiva senza saperla (1672), citado según la edición Bologna 1683.
28 Vale decir, sólo en este caso. Sin referencia a una técnica basal de la organización, la
relación entre rendimiento y sueldo se hace indeterminable y sigue las condi~iones sistémicas
normales de un "loose coupling" (acoplamiento flojo).
427
se pueden reparar. Se relaciona con esto, que la técnica facilita el aprendizaje. En
caso de fallas frecuentes, se pueden reconocer las partes sensibles y buscar solucio,.
nes mejores. Adicionalmente, la técnica hace transparentes sus propias condiciones .
de aplicación. Se sabe o se puede constatar qué problema estaba determinada a
solucionar la técnica y, a partir de esto, se pueden buscar equivalentes funcionales.
Y esto también funciona en el sentido contrario: se conoce el procedimiento y se
puede indagar en una u otra forma acerca del problema, que puede ser solucionado
por su intermedio y, eventualmente, reconcebido.
Si se resmnen estas diversas ventajas de la técnica, se puede ver que son una
condición de posibilidad para construir jerarquías. Los procesos laborales no tec-
nificables, como por ejemplo la clase escolar o la prédica en la iglesia, se resis-
ten también a la supervigilancia jerárquica, al reparto calculado de recursos y al
aprendizaje en el sistema de la organización.29 Obligan a la organización a poner
sus condiciones de éxito en la interacción entre presentes y entregarlas a un su-
ceder que no es transparente para la supervisión. Esto no excluye que la interac-
ción también es inJluenciada por medio de la distribución de recursos -cuando ,
por ejemplo, el sistema educativo pone más tiempo a disposición de determinadas
materias.'° Pero es prácticamente imposible predecir el efecto de diferencias de
distribución sobre diferencias en el resultado operativo. Por esta razón, la lucha
por recursos siempre es también una lucha por el reconocimiento simbólico de la
importancia de las organizaciones receptoras. La jerarquía sólo puede, por lo tanto,
reaccionar ante ruidos sociales, a reclamos y protestas y, en el mejor de los casos,
puede concebir su función supervisora en formas más o menos ceremoniales (ins-
pección, visitas, circulares).
Así queda también claro, cuán fuertemente se dejó guiar la investigación orga-
nizacional clásica por esta relación entre una tecnología basal ("core technology")
y un control jerárquico racional. Si se consideraba también la "organización infor-
mal" o se incluía el entorno a través de la dependencia de recursos, no se dejaba
de lado, sino sólo se modificaba, esta comprensión fundamental. Tal vinculación
entre tecnología basal y construcción de jerarquía se puede constatar, de hecho,
29
Véase Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Das Technologiedefizit der Erziehung
und die Padagogik, en Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen Technologie und
Selbstreferenz: Fragen an die Padagogik, Frankfurt 1982, pp. ll-40.
30
Véase para esto Adam Gamoran/Robert Dreeben, Coupling and Control in Educatíonal
Organizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 612-632.
428
.en proporciones más o menos determinantes. Por lo tanto, la teoría clásica no está
de ninguna manera "refutada". Pero ilumina sólo un fenómeno parcial y no ofrece
ninguna explicación suficiente respecto a cómo se reproduce una.organización en
cuanto sistema.
Porque a partir de la introducción de tecnologías causales no se puede deducir,
sin más, que el sistema, sea en todas partes, sea en la cúspide, mantiene la super-
visión sobre sí mismo o, al menos, puede comprobar en qué estado se encuentra
cada vez. Esto vale cada vez menos en la medida que los acoplamientos técnicos ·
se hacen complejos y se hace variable la introducción temporal de los factores.
Entonces también se impone aquí el teorema de la incertidumbre autoproducida.
La incertidumbre aumenta _en progresión directamente geométrica, especialmente
frente a sorpresas, fallas o asuntos no previ~tos. Y, entonces, los simples medios
del acoplamiento firme y la jerarquía están, por así decir, desgastados y el sistema
se encuentra en la necesidad de reaccionar en forma ad hoc, rápida, competente,
profesional.
Continuar la reproducción en condiciones complejas requiere "acoplamientos
flojos". 31 Esto incluso vale para la relación entre motivos (intenciones) y rendi-
mientos e igualmente para el vínculo entre premisas de decisión y decisiones. La
necesaria puesta en marcha de la absorción de incertidmnbre mediante la conexión
' de decisiones también deja en evidencia una relación de acoplamiento (más o me-
nos) flojo. Todo acoplamiento firme y, por ello, sensible a perturbaciones, de tec-
nplogías basales y los respectivos concentración y control jerárquicos que se apo-
yen en ellas deben, por lo tanto, estar anidados en un sistema que se fundamenta
en otras condiciones, más robustas, de reproducción. La técnica funciona, en tanto
· funcione, confiablemente, pero no se debe cónfundir confiabilidad ,cgn robustez.
Se basa en una alta indiferencia, pero precisamente en ella se encuentra también un
riesgo. Al otro lado de la forma "técnica", las relaciones se-mueven. Es cierto que
la técnica puede registrar las fallas, en tanto se presenten en ella misma; puede
31 Para los seres vivos, cfr. Robert B. Glassman, Persistence and Loose Couplíng in Living
Systems, Behavioral Science 18 (1973), pp. 83-98; para organizaciones, por ejemplo, HerbertA.
Simon, The Organization ofComplex Systems, en: Howard H. Pattee (Ed.), Hierarchy Theory:
Toe Challenge of Complex Systems, New York 1973, pp. 3-27 (15 ss.); Karl E. Weick, Der
ProzeB des Organisierens, trad.,alemana, Frankfurt 1985, esp. pp. 163 ss. Bibliografía adicional
se encuentra bajo palabras claves tales como "resilience", "robustez", "error friendly", "ultraes"
tabilidad".
429
 1
/11
!1/ reaccionar a ellas con reparaciones o con prestaciones de reemplazo. Pero siempre.}
L el acoplamiento firme también significa: limitación de las exigencias de diagnósti, /
!'
co y aprendizaje. Lo que es una ventaja en el sentido de una condición de posibi]f,Y
dad de reacciones específicas, es, por el otro lado; también una desventaja cuando
el problema se encuentra más allá de las posibilidades de intercambio y
La mayoría de las veces una conducción de cuentas elaborada de modo impecable
y exacto no da respuesta alguna a la pregunta acerca de cómo se puede ayudar a ·
una empresa en dificultades.
En consecuencia, las organizaciones que tecnifican los procesos de trabajo
siempre deben prever acoplamientos firmes y acoplamientos flojos, juntos e inter-
conectados entre sí. Con razón se ha visto en esto una exigencia paiadojal. 32 Si se
disuelve su unidad en el sentido de la diferenciá afirmada, esta distinción ofrece, al
mismo tiempo, indicaciones para una resolución de la paradoja mediante decisio-
nes sobre problemas concretos. Es posible decidirse por una técnica y, después, en
los problemas consecuentes reconocer mejor en.qué red de acoplamientos flojos se
debe alojar. Porque las paradojas siempre tienen la forma de Janus. Se dan a cono-
cer cuando se presta atención a la unidad de una diferencia, pero al mismo tiempo
ofrecen indicaciones muy diferentes de desparadojización en la práctica y, según
· eso, respecto a qué clase de distinción se trata.
Este estricto concepto de técnica/ tecnología hace surgir dudas sobre en qué
medida se puede concebir como "nueva tecnología" la automatización de procesos
en oficinas y fábricas. Es evidente que los mismos computadores están concebidos
técnicamente. Deben trabajar de manera confiable. No se les puede conceder esta-
dos de ánimo. Producen numerosas informaciones nuevas y análisis combinatorios
de info1maciones sobre su respectivo ámbito de trabajo; incluso, si se mantiene una
supervisión jerárquica, producen nuevas posibilidades de supervigilancia y control.
del trabajo. 33 No parece estar lejos el tiempo en que un auto enseñe a su conductor
2 riesgo, instalar redundancias, invertir en seguridad, y todo esto con un dispendio
' Así Kim S. Cameron/Robert E. _Quinn, Organizational Paradox and Transfonnation, en:
Robert E. Quinn/Kim S. Caineron (Eds.); Paradox and Transformation: Toward a Theory ofChange
in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 1-18 (7).
33
Referido a cambios de las fonnas de control y superación de la limitación de ia observa~
ción directa de cosas y modos de comportamjento, véase Beverly H. Bums, Technocracy at Work,
Albany N. Y. 1993. Además L. Winner, Autonomous Technology, Cambridge Mass. "!977; L.
Winner, The Whale aud the Reactor: A Search far Limits in an Age of High Technology, Chicago
1986.
430
peculiaridades de los comportamientos erróneos de éste. Con esto los computado-
res amplían, al mismo tiempo, las prestaciones de memoria del sistema -también
para decisiones no automatizadas conectadas. Producen nuevas posibilidades de
ver alternativas. Conducen a nuevas autodescripciones del sistema, con imprevi-
sibles (que requieren decisión) posibilidades de conexión. "JI sistema sembra au-
toricognoscerci" (el sistema parece auto reconocerse), opina Butera34 remitiéndose
a la teoría de los organismos autopoiéticos de Maturana y Varela. La conclusión
sólo puede ser que la automatización de decisiones en el nivel operativo conduce a
más decisiones en otros niveles. En el proceso de trabajo se exige menos habilidad
manual y mayor atención - lo que no se debería interpretar apresuradamente corno
calificación más alta con pretensiones de mejor sueldo.
· También.visto desde la técnica, después de todo, es apropiado si no necesario
no continuar entendiendo a las organizaciones como relaciones entre personas más
o menos disciplinadas, sino corno transformación de decisiones·en decisiones bajo
la condición de clausura autopoiética.
Ill.
Se puede describir los sistemas técnicos corno sistemas alopoiéticos, que son diri-
gidos desde afuera y que dejan de operar cuando no siguen llegando más impulsos.
Pero son, obviamente, construidos para descargar sistemas autopoiéticos, si es que
no para reemplazarlos. Desde la invención del computador, se han multiplicado
, estas posibilidades de descarga y reemplazo, y en muchas organizaciones se han
incorporado de tal forma los computadores, que su falla perturbarla, s.ynsiblernente
el curso de los sucesos, cuando no lo dafiara irreparablemente.
Los problemas consecuentes tienen muchas facetas, que sólo podrían ser
demostradas en investigaciones especiales. Se deben tomar precauciones ante el
de gastos que excede, frecuentemente, los costos de los propios computadores 'y
sus programas. Otro problema ha sido poco considerado hasta ahora o bien re-
primido por obviedades hechas costrnnbre. Es posible preguntarse, qué sistemas
34Así Federico Butera, II castello e la rete: Impresa, organizzazioni e professioni nell'
Europa degli anni '90, 2' ed. Milano 1991, p. 196.
431
 11
'
· autopoiéticos serán propiamente reemplazados por el computador y serán expul, .
sados de su lugar de trabajo.
En investigaciones de este tipo, como las que, por ejemplo, se llevan a cabo .
bajo el título de "artificial intelligence", se acostumbra partir de la consciencia
humana y definir la particularidad de esta consciencia, a través de su capacidad cté
pensamiento, razón, inteligencia .u otros conceptos tradicionales parecidos." Lo.
1'
que, en la tradición, ha distinguido al ser humano del animal debe distinguirlo hoy
y para siempre de las máquinas electrónicas. En todo caso ésta es la esperanza de
los humanistas -su punto de huída, en _el cual esperan sustraer al "ser humano"
de la captura de la técnica. Precisamente aquí cabría preguntarse si la peculiari-
dad de la consciencia humana, que debería ser dificil de lograr para los compu-
tadores, no estará más bien_ en la percepción- y, a diferencia del animal, en la
percepción fuertemente dependiente del lenguaje, en la percepción, por así decir,
dirigida y diferenciada por medio del lenguaje.
Como sea, una cuestión muy diferente es la relación del procesamiento elec-
trónico de datos con la comunicación. En la medida en que la euforia de la arti-
ficial intelligence alcanza límites, el problema del reemplazo y del mejoramiento
parece desplazarse a la relación del computador con la comunicación. La comu-
nicación sólo surge bajo el supuesto de intransparencia recíproca, la cual también
incluye la intransparencia de los sistemas para consigo mismos. Los individuos
no se conocen profundamente a sí mismos ni a otros; por eso se habla, escribe,
imprime, transmite. La inalcanzabilidad operativa y estructural de lo que hasta
ahora ha sido construido en la historia del "ser humano", para los computadores,
debería, por lo tanto, residir más bien en la peculiaridad de los sistemas sociales y
no en la particularidad de los sistemas psíquicos. El refugio de los humanistas no
sería entonces la consciencia ni la subjetividad del ser humano, sino la autopoie-
sis de la comunicación o, para presentárselas, de manera que les sea apetitosa: la
cultura.
35
También hay tentativas de modelar los procesos de planificación en organizaciones, seM
gún el prototipo de la "artificial intel!igence". Véase, por ejemplo, Roger l. Hall, Building anArM
tificial lntelligence Model of Management Policy Making: AToo! for Exploring Organizational
lssues, en: Michael Masuch (Ed. ), Organization, Managemen~ and Expert Systems: Models of
Autmnated Reasoning, Berlín J990, pp. !05-121, y otras contribuciones en el mismo volumen. El
punto de referencia común entre "artificial intelligence" y planificación organizacional es, por lo
tanto, la consciencia humana en sus capacidades cognitivas.
432
Naturalmente se pueden conectar en red sistemas computacionales entre sí y
éstos se pueden traspasar recíprocamente los resultados de su trabajo bajo la forma
de "datos". Pero precisamente esto no es la prestación propia de la comunicación.
La comunicación presta, más bien, una síntesis de información, darla-a-conocer y
comprender, sobre la base de construcción de sentido que desplaza la incertidum-
bre. El hecho de que no se fundamente en realidades psíquicas, químicas ni orgáni-
cas puede ser compensado por el hecho de que cada comunicación, cuando ha sido
entendida, puede ser respondida con un sí o con un no, esto es, puede ser aceptada
o rechazada según los medios de convencimiento, que pueden ser activados en el
propio sistema social. 36
Esto también debería ser válido para las organizaciones. Sin embargo, tanto
más dan que pensar los problemas que pueden surgir del hecho de que en las or-
ganizaciones la comunicación se hace dependiente del procesamiento electrónico
de datos. Y aquí estamos frente al problema general, de que la sociedad se hace
dependiente de la técnica hasta en las operaciones más simples y por eso debe
preocuparse, con sus acoplamientos firmes, de la continua capacidad de funciona-
miento de los aparatos técnicos.
IV
La sociedad moderna depende de la técnica, como ninguna sociedad anterior a
ella. 37 Las perturbaciones pueden tener consecuencias que se expanden como ava-
lanchas. Un colapso del abastecimiento de energía y, con ello, de la técnica le
costaría la vida a la mayoría de los seres humanos, no afectaría, por, l@ tanto, sólo
a la comunicación de la sociedad, sino que golpearía masivamente en su entorno:
no sólo se hablaría de ello, se moriría. Y esto de uinguna manera es solamente un
· prpblema de catástrofes excepcionales y sensacionales, por muchas vidas que éstas
puedan costar, sino un problema de la mantención de un nivel normal de funcio-
36
Cfr. Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundrill einer allgemeinen Theorie, Frankfurt
1984; esp. pp. 19.1 ss.
37
Esto prácticamente no necesita demostración. Aunque véase, respecto a lo ambivalente
de tal dependencia, Alain Oras, Grandeur et dépendence: Sociologie des macro-systémes tech-
niques, Paris 1993,
433
 1
1,
1

1
namiento. Aunque esto significa en fonna muy concreta y específica: un problema..... nico, acoplar finnemente la totalidad de sus operaciones. Es un sistema autopoié-
1
del abastecimiento de energía. tico de tipo propio - un sistema autorreferencial, vez a vez intransparente para sí
1
11
Esta excesiva dependencia de la técnica, que nadie ha deseado y que ha surgido mismo y por ello poco confiable, pero por otra parte robusto, que se establece en
' evolutivamente, hace comprensible cuánta esperanza, al menos implícitamente, se la sociedad sin servirla. La cuestión definitiva, por lo tanto, debe ser: cómo puede
1 ¡ pone en la organización. Ésta se refiere al control y dirección de todas las tecno. evolucionar un sistema societal, que se pennite organizaciones, que depende de
logías basales, pero también a que éstas sean completadas a través de tecnologías ellas en casi todos los sistemas funcionales", pero no las puede controlar -salvo
secundarias de la organización del trabajo humano, mediante la programación con- mediante organizaciones.
dicional. También se refiere a la esperanza de reducir la probabilidad de las catás- La técnica y la organización tienen, al menos, en común: que dependen de si
trofes a unos pocos casos excepcionales, e igualmente se refiere a la esperanza de mismas en circuitos fatales y por ello tampoco pueden ser controladas en su evo-
encontrar reemplazo a tiempo, o al menos suficientemente rápido, para las carencias lución. La técnica produce un problema de suministro de energía, que sólo se ha
(por ejemplo, para el abastecimiento de petróleo). Pero, ¿se justifica·esta esperanza? de resolver técnicamente. La organización genera un problema de control que sólo
La pregunta está, ciertamente, planteada de manera demasiado nítida. No se se ha de solucionar mediante organización. El sistema social de la sociedad pone
puede responder con un simple sí o no. Por de pronto, nuestros análisis de las el marco de condiciones para esta evolución, aquella me~cla explosiva de orden y
organizaciones como sistemas áutopoiéticos sui generis dejan que surja la duda. casualidad, de la cual dependen todas las evoluciones en la sociedad. Pero la so-
Invitan a reflexionar si acaso la sociedad moderna no ha caído en una dependencia ciedad sólo puede reaccionar a lo que sucede, a nivel de los desarrollos técnicos y
doble, de la técnica y de las organizaciones, sin estar en condiciones de controlar a nivel de la organización.
una dependencia con la ayuda de la otra. ¿Quién sería el controlador? ¿Qué orga- .
nización?
Esta clase de cuestiones pertenece a la teoría de la sociedad y en este lugar
sólo pueden ser subrayadas. Una sociología de la técnica debiera preguntarse cuán-
tos acoplamientos finnes puede pennitirse una sociedad. Este es un problema de
funcionar sin dificultades con un riesgo agudizado, y éste no es sólo, ni siquiera en
primera línea, un problema de las catástrofes provocadas técnicamente, sino sobre
todo un problema del abastecimiento continuo de energía, la cual, a su vez, ella
misma debe ser técnicamente producida. Por su parte, la sociología de las organi- ••
zaciones tendría que ofrecer a la teoría de la sociedad, en primer lugar, una teoría
utilizable de los sistemas sociales organizados. El problema central aquí es cómo
puede ser incorporada la relación clásica, entre tecnología basal y control jerárqui-
co, en un concepto amplio de organización. Para ello no basta complementar los
aspectos fonnales. con aspectos infonnales, ni conciliar la analogía organización /
máquina con la analogía organización/ organismo." Una organización no es una
máquina trivial ni tampoco un organismo. Tampoco puede, como un sistema téc-
19
La excepción la constituyen sobre to~o las familias, las cuales, no obstante, en la familia
nuclear moderna; adoptan características organizacíonaies (ingreso/ egreso1. atribución y respon~
38
A este nivel se esforzó por una conciliación, ante todo James D. Thompson, Organiza~ sabilidad pqr el comportamiento total, observación de segundo orden como fofI!la normal de la
tions in Actíon: Social Science Bases ofAdministrative Theory, New York 1967, comunicación).

434 d35
 CAPÍTULO B.
ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD

l.

No siempre ha. habido organizaciones, éstas sólo aparecen en el curso de la evo-

lución de la sociedad. No podemos seguir en detalle la historia de su surgimien-
to, pero en toda presentación del vínculo entre sistemas organizacionales y sis-
temas societales, es importante al menos constatar que debieron ser condiciones
de la sociedad las que llevaron a la emergencia y rápida multiplicación de las
organizaciones.
Para contar con un concepto que haga posible esta comparación, escogeremos
como entrada el concepto de trabajo. Éste designa una prestación que es valo-
rqda por sus resultados, pero que debe ser motivada especialmente, porque se debe
partir de la base que el trabajador no desea espontáneamente producirla o por su
propia voluntad (práxis). Existe el trabajo desde los tiempos más remotos. En las·
sociedades primitivas es principalmente estructurado y motivado par j¡¡s condicio-
nes de supervivencia fisica, es decir, por condiciones externas a la sociedad. Lo
que hay que hacer resulta directamente del producto de la actividad. Esto se mo-
difica segón se construyen sociedades más complejas, que deben determinar cada
vez más socialmente el trabajo necesario, porque se aplica a fines que no son de
importancia inmediata para la supervivencia del propio trabajador.'
La determinación social hace posible la diferenciación de roles. Puede
asumir formas muy variadas, desde la división doméstica del trabajo según género,

1
En esto, detalladamente, Stanley H. Udy, Jr., Work in Traditional and Modern Soci~cy,
Englewood Cliffs N.J. 1970.

437
 edad y diferenciación de sefior / siervo, hasta la división del trabajo político-le-
gal, sobre todo en la fonna de esclavitud u otros modos de subordinación forzada ,
especiahnente la servidumbre por deudas. Por otra parte, hay múltiples fonnas de
organización del trabajo por grupos, por ejemplo, de hombres jóvenes o gremios y
corporaciones, que median entre la necesidad y la disposición al trabajo, sin <lepen- .
der para ello de un mercado laboral. Las posibilidades de desarrollo de esta deter-
minación social de las relaciones· de trabajo pennanecen, sin embargo, limitadas.
Su inserción social limita la especificación de roles particulares y la flexibilidad de
adaptación a condiciones tanto internas como externas.
.]
! No hay retomo a aquella detenninación externa directa. La evolución de la
fonna de sistema organización pennanece como una detenninación social y, con
ello, una detenninación societal de las relaciones de trabajo. Su proceso de dife-
renciación, no obstante, pennite un desacoplamiento de la preeminencia de la so-
ciedad en el establecimiento de fines y motivación. Por una parte, la detenninación
social es limitada a lo que se puede ejecutar como organización, y, por otra parte,
precisamente mediante esto se abren nuevas posibilidades. En esto la construcción
de organizaciones se apoya en desarrollos en el sistema económico y en el sistema
educativo. El proceso de diferenciación de estos sistemas funcionales crea el pre-
supuesto para el proceso de diferenciación de organizaciones, también cuando las
organizaciones son activas en otros sistemas funcionales (administración política,
tratamiento de enfennos, medios masivos, ciencia, etc.).
El sistema económico hace atractivo el dinero, con lo que hace posible pagar
el trabajo con dinero (sin importar, al principio, si se trataba de trabajo organizado
o de casos aislados de trabajo a contrata). Además, el dinero, a diferencia de los
motivos sociales estructuralmente vinculados, ofrece la posibilidad de diferenciar
cuantitativamente los sueldos y, con ello, prever diferencias de prestaciones in-
ternas a la organización y, ante todo, jerarquías con grados de sueldos diferen-
tes. Mediante esto la organización puede, dentro de los límites que sean, dirigir
los movimientos del personal y expresar simbólicamente, además, las diferencias
de rango. Las jerarquías serían dificihnente imaginables con igualdad de remune-
raciones.
Las características del sistema educativo tienen una función parecida. Se pue-
de. diferenciar las fonnaciones según el trabajo que implican y reforzar dicha di-
ferenciación, cuando se desarrollan organizaciones que crean plazas de trabajo
para las capacidades especializadas correspondientes. Pero, principahnente la
438
fonnación prestada por escuelas y universidades disuelve, cada vez más, la re-
lación entre competencia especializada y familias. Desde aW en adeÍante, ías or-
ganizaciones pueden reclutar capacidades y no sólo status social. Con esto, la
motivación socialmente condicionada que estaba deternrinada por las familias de
origen, deja de ser eficaz en las organizaciones. El hecho que, visto estadística-
mente, existan todavía por largo tiempo relaciones muy efectivas entre la estratifi-
cación y la fonnación, puede entristecer desde perspectivas tales como la igualdad
de oportunidades o la justicia social, pero no es suficiente para que condiciones
familiares de motivación, prestigio, pretensiones y sus límites tengan efecto sobre
la organización.'
Se puede resrnnir estas reflexiones en la tesis de que se pone en marcha la
construcción de organizaciones en gran escala, cuando la sociedad hace posible re-
clutar individuos eliminando todo el lastre que, por medio del origen, pertenencia
a grupos, estratificación, etc., había limitado la maleabilidad del comportamiento
laboral. En lo sucesivo, esto tiene corno consecuencia que el status social se orienta
según carreras y, especiahnente, según la asignación de rango por las organizacio-
nes y no a la inversa, como en sociedades más antiguas, se desprende la prestación
de trabajo exigible a partir del status social. El espacio de maniobra así creado
puede ser concebido al interior del sistema como oportunidad para el decidir selec-
tivo, y las decisiones se denominan a sí mismas "racionales"; puesto que ¿en qué
otra fonna deberían justificar su selectividad hecha posible / forzada por medio de
su fonna de sistema?
II. , .
.Para la teoría clásica de la organización, la justificación de las organizaciones ante
la sociedad residía en su racionalidad. En la medida que las organizaciones traba-
jaran racionalmente, esto seria bueno también para la sociedad. ¿Qué otra cosa se
podría exigir? En esto se podía formular la racionalidad, en térnrinos de la teoría
2
Por lo demás, hay que tener aquí presente, ·que este desarrollo se refiere sobre todo al
trabajo ~asculíno, mientras se espera de las mujeres, por su rol de género, trabajar en ia fonna
de trabajo doméstico, crianza y educación de niños, recibir en su casa, etc. En ·1a medida en que·
el personal doméstico se trasiada al trabajo organizado, esto se toma problemático y el trabajo
doméstico debe, en la medida de lo posible, repercutir en el mercado.
439
de la acción, con el esquema fin/ medio o, de la teoría de sistemas, con el esquema
input/ output. La investigación se podía concentrar sobre las condiciones de ra-
cionalidad en las organizaciones, esto es, en las organizaciones, en cuanto objetos,
y podía hacerlo sin teoría de la sociedad. Se puede conceder a las organizaciones
fines laterales (por ejemplo, maximización de utilidades o mantenimiento de los.
miembros con sueldo), pero la fimción en la sociedad no se encontraba en tales in-
tereses propios, sino en las prestaciones, en los productos de las organizaciones. A
nivel de la sociedad se podía aceptar, por lo tanto, la "economía de mercado" como
condición de la racionalidad de las organizaciones y, eventualmente, incluso con
la ayuda del principio de competencia ser copiada en otros ámbitos de la sociedad
(como democracia de competencia o hasta la competencia por la reputación de lós
científicos). Como teoría de la sociedad, el argumento tiene su punto débil en que
presupone la posibilidad de adicionar acciones o racionalidades sistémicas. Hoy
ya casi no convence como teoría de organizaciones, porque existen demasiadas
dudas de que el esquema fin / medio o la idea de una transformación matemática
o técnica de inputs en outputs describan adecuadamente la realidad de las organi-
zaciones. 3
En las siguientes reflexiones sobre la relación entre organización y sociedad,
dejamos de lado, por lo tanto, la cuestión de la racionalidad. O, en otras palabras,
cambiamos el análisis de principios (de la racionalidad global) a diferencias. Con
ello vuelve aprimer plano la cuestión d¡; cómo es posible y qué consecuencias ha
de tener un sistema societal que construye en sí mismo un trazado de límites en
uno de cuyos lados surgen organizaciones cada vez más complejas y en el otro lado
algo que puede ser tratado por las organizaciones como "entorno". ¡Aunque este
entorno también está ordenado en la sociedad y articula intereses de la sociedad!
Si se concibe a la sociedad como el sistema que comprende todas las comu-
nicaciones significativas, sólo puede haber organizaciones al interior del sistema
de la sociedad. Los sistemas de organización individuales tienen, en consecuencia,
una doble relación con la sociedad: por un lado, realizan a la sociedad con cada una
de sus comunicaciones; por otro lado, en su entorno también hay comunicaciones,
esto es, sociedad. La diferencia sistema / entorno, mediante la cual surge la cons-
3
Como crítica detallada de esta carencia de apertura a la teoría de la sociedad, también de
la nueva investigación.organizacional, véase Michael T. Hannan/John Freeman, Organizational
Ecology, Cambridge Mass. 1989, cap. 1 y 2.
440
tracción de la organización, se talla, en cierta medida, en la sociedad. Hay sociedad
en ambos lados del límite del sistema organizacional. Por lo tanto, el límite del
sistema de la organización, a diferencia del límite externo del sistema de la socie-
dad, puede ser sobrepasado por la comunicación, aunque el sistema organizacional
mismo está operativamente clausurado sobre la base de sus propias decisiones. De
este modo, una organización siempre encuentra a la sociedad en un doble sentido:
dentro de sí misma y en su entorno. Lo peculiar de las organizaciones radica en la
manera en que organizan esta diferencia.
Hasta ahora, las teorías de la organización, aunque incluyan en su considera-
ción al entorno como el otro lado del límite organizacional, han descuidado tan sis-
temáticamente los problemas que aquí cruzan, que ni siquiera es claro en qué con-
siste el descuido. Esto vale tanto para las teorías de la empresa que provienen de la
ciencia económica (por ejemplo, el enfoque de análisis de costos de transacción),
como para los enfoques sociológicos incluyendo los que se han hecho desde la teo-
ría de sistemas. Tampoco constituyen excepción alguna los más recientes enfoques
de teoría de las instituciones, que consideran relevantes para la órganización no
sólo características formales del entorno, sino también lingüísticas, culturales, nor-
mativas.' Si bien dichos análisis institucionales se interesan por conceptos como
cultura o institución para formular lo que tienen en común o las dependencias entre
el sistema y el entorno, no todo lo que distingue a un sistema organizacional de
su entorno es cultura.o institución. Piénsese en el viejo problema de la reducción
· cognitiva de complejidad, o en la construcción de indiferencia frente a demandas
que se han institucionalizado, por ejemplo, de la vida privada, de las familias, de la
pertenencia a credos religiosos.
Tal vez se podria pensar, que en este problema se trata de la ut¡igad de la di-
ferencia o bien de la paradoja de la forma de dos lados "límite", del "punto ciego"
constitutivo; para que las organizaciones puedan observar dicho "punto ciego" de- ·
bería hacer desaparecer a las propias organizaciones.de sus posibilidades de obser-
vación, y, por lo tanto, podria incluir en sus observaciones de segundo, cuando no
de tercer orden, también a las teorías de la organización, en todos los casos como
punto ciego, siempre en la forma de una paradoja que requiere ser desplegada. Pero
ésta sería una conclusión equivocada, porque no se trata, para nada, de la diferen-
cia constitutiva del sistema capaz de autoobservarse respecto al unmarked space
4
Para indicaciones, Cfr. cap 1, nota 68 a pie de página.
441
 (espacio sin marca), del cual aquél se debe delimitar, para poder indicarse a sí
mismo y ser capaz de distinguir entre auto y heterorreferencia. Se trata, en cambio
de una distinción muy específica, entre sistemas organizacionales y sistema de la'
sociedad, y del problema particular de la inclusión de los sistemas organizaciona,
les en lo que acaece, para ellos, en parte afuera y en parte adentro, vale decir, en la.
comunicación. La dificultad no consiste, por lo tanto, en una imposibilidad lógica
ni epistemológica, sino únicamente en que se deben distinguir, y simultáneamente
tener a la vista, dos sistemas de referencia: organización y sociedad.
Nadie discute que la sociedad moderna depende directa o indirectamente, en
todos sus aspectos, de la organización. Vale lo mismo que para la técnica. Sin
embargo, mientras no esté claro lo que se puede y lo que no se puede esperar de
las organizaciones como contribución a la sociedad, se mantendrá y aumentará la
tendencia a proyectar los efectos organizacionales a nivel del sistema de la sacie-.
. dad. Esto solamente puede conducir a descripciones insuficientes de la sociedad,
a "terapias" prescritas ideológicamente, o a lamento y resignación. Los mejores
ejemplos se encuentran en el ámbito de los experimentos socialistas. Ya fue una
transferencia tal, que Marx haya estilizado los problemas evidentes de la organi-
zación fabril del siglo XJX, como expresión de una sociedad de clases. Con mayor
razón fracasó el intento de revolucionar la sociedad total bajo la conducción de una
(y sólo una) organización.' La sobrevaloración de la capacidad de organización
del partido único y la subvaloración de los problemas de la clausura operativa y
de la dependencia respecto a informaciones autoconstruidas 6 condujeron a una
bifurcación de los problemas de la sociedad. Las necesidádes de auto mantención
del poder y del rol del partido único fueron, cada vez más, a parar en contradic-
ción con la necesidad (también importante para ello) de ganar y mantener la acep-
tación de la población; y la intensificación de las técnicas de planificación y control
concluyó en una contradicción con los requerimientos del desarrollo económico,
5
Véase para esto y las siguientes observaciones Dedef Pollack, Das Ende einer Organi~
sationsgesellscha:ft - Systemtheoretische Überlegungen zum gesellschaftlichen Umbruch in der
DDR, Zeilschrift für Soziologie 19 (1991), pp. 292-307. Véase también, con mucho material,
Det!ef Pollael<, Kirche in der OrganisationsgeseJ!schaft: Zum Wandel in der gesellschaftlichen
Lage der evangelischen Kirchen und der poljtisch altemativen Gruppen in der DDR, Habilita-
tionsschrift Bie!efeld 1993.
6
Especialmente sobre esto Niklas Luhmann, Selbstorganisation und Infonnation im poli~
tischen System, Selbstorganisation 2 (1991), pp. 11-26.
442
a cuyo servicio estaban destinadas. Los alardes espirituales del marxismo no pu-
dieron mantener en funcionamiento, por sí solos, al sistema. No se produjo una
superación dialéctica de las contradicciones, sino una catástrofe desencadenada
evolutivamente, es decir, desatada por casualidades impredecibles. 7 El gigantesco
experimento del imperio soviético fracasó en su contradicción con laya funcional-
mente diferenciada sociedad mundial. 8
Un ejemplo totalmente diferente y, no obstante, sorprendentemente paralelo,
se encuentra en Italia. Aquí una reducción de la capacidad de rendimiento de las
organizaciones en casi todos los campos, fenómeno que se remitía a las tradiciones
y que se fue haciendo crecientemente. efectivo, condujo a la necesidad de redes que
vinculan diversas organizaciones en todos los niveles de contactos posibles. Tales
redes, actualmente tema de moda de la investigación, operan sobre la base de la
confianza, la cual, sin embargo, puede apoyarse en intereses muy apreciables.' En
todo caso p.resuponen organizaciones funcionando o, al menos, explotables. Por lo
tanto también se podria decir: funcionan como parásitos, 10 que viven de las organi-
zaciones y crecen en ellas, sin dejarse controlar por ellas.
En análisis más precisos, que consideren la situación legal, se pueden distin-
guir variantes legales e ilegales. Pertenecen al lado legal los vincules horizontales,
1
El hecho de que la sociología no lo haya predicho es muy deplorado y es atribuido, no
por último, a su déficit teórico. Por otra parte, wia predicción collcreta habría sido imposible)
como lo muestran la teoría del caos y la teoría de la evolución, sino en todo caso una descripción
de la situación) que deja reconocer que ahora cualesquiera cilsualidades1 personas o sucesos
pueden ser suficientes para provocar ta desestabilización.
3 Véase, al respecto, Nicolas Hayoz, Vétreinte soviétique: Aspects sociologiques de
I' effondrement programmé de l'URSS, Genf 1997. '»
9
La significación de la confianza, la cual se apoya en la colaboración repetida y/o en la
observación por terceros, es frecuentemente mencionada, aunque la mayoría de las ·veces más
bie;n al pasar, en la más reciente bibliografia acerca de redes Últer-organizacionales. Sin embargo,
.véase también Edward H. Lorenz, Neither Friends nor Strangers: Infonnal Networks of Subcon-
ttacting in French Industry, en: Diego Gambetta (Tul.), Trust: Making and Breaking Cooperati-
ve Relations, Oxford 1988, pp. 194-210; Achim Loose/Jorg Sydow, Vertrauen und Ókonomie
in Netzwerkbeziehungen - Strukturationstheoretische Betrachtungen, en: Jorg Sydow/Arnold
Windeler (Eds.), Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, pp. 160-193;
Christel Lane/Reinhard Bachrnann, Toe Social Construction ofTrust: Supplier Relations in Bri-
tain and Germany, Organization Studies 17 (1996), pp. 365-395.
'° Así Michael Hutter/Gunther Teubner, Toe Parasitic Role of Hybrids, Zeitschrift für die
gesamte Staatswissenschaft 149 (1993), pp. 706-715.
443
actualmente típicos, entre diversas organizaciones de producción industrial; tam,
bién, aunque algo más sospechosas, las organizaciones de "lobby", que se erigen
en la cercanía de los centros de poder. Se construyen variantes claramente ilegales,
cuando la confianza se personaliza fuertemente y las prestaciones de la organiza-
ción se pueden lograr sólo o casi únicamente a través de contactos personales. En
algunos países, estas serviciales redes de contactos y los servicios de interme-
diación dependientes de personas tiénen por consecuencia que se demuestran
imprescindibles para poner algo en marcha o lograr cualquier cosa. Pero estas re-
des, que funcionan con sus propias reglas de inclusión / exclusión, ya no están
aseguradas en relaciones estamentales patrón / cliente, sino que extraen sus po-
sibilidades de influencia precisamente de posiciones organizacionales, las cuales
arruinan, al mismo tiempo, mediante su propia efectividad." Aquí también pueden
precipitar la catástrofe casualidades, como la iniciativa de un fiscal estatal. Y,
también aquí: sin control de las causas ni responsabilidad por las consecuen-
cias. También se encuentra aquí un diagnóstico referido al sistema político de la
sociedad: corrupción de la clase política. Pero no sirve de gran ayuda, cuando el
problema radica en la insuficiencia de las organizaciones.
En otros lugares también se encuentra una crítica semejante a la clase política.
En Alemania, uno de los factores desencadenantes fue una entrevista al presidente
federal. 12 La preocupación que ha alimentado la discusión es comprensible. Se re-
fiere creciente al aburrimiento político y a la deriva paradoja! de los electores, en
dirección a partidos que ni siquiera tratan de documentar su capacidad de gobernar
en la forma de un programa político universal. Tampoco se intenta, por de pronto,
aclarar qué se puede esperar propiamente de los partidos políticos como organiza-
ciones; como organizaciones que absorben casi cualesquiera contingencias y las
deben condensar en premisas de decisión para decisiones colectivamente vinculan-
tes. Esto se refiere a premisas de decisión, tanto programáticas como personales.
Cuando, bajo estas circunstancias, se llega a graves conflictos internos al partido
y cuando la carrera finalmente se toma la única medida de orientación estable,
"AquíNiklas Luhmann, Kausalitiit im Süden, Soziale Systeme 1(1995), pp. 7-28.
12
Véase Richard von Weizsiicker en entrevista con Gunter Hofmann y Werner A. Perger,
Frankfurt 1992. Muchas opiniones tomando.posición en la prensa diaria. Como publicaciones
vinculadas, véase también Gunter Hofmann/Werner A. Perger (Eds.), Die Kontroverse; a Par~
teienkritik in der Diskussion, Frankfurt 1992, así como Siegfried Unseld (Ed.), Politik ohne
Projekt? Nachdenken über Deutschland, Frankfurt 1993.
444
precisamente porque elabora contingencias, 13 estos son claros indicios de que los
partidos políticos intentan cumplir la tarea de absorber incertidumbre que les im-
pone la sociedad. Derivar de esto un tema de polémica sólo es posible en la medida
en que uno no disponga de suficientes ideas acerca de la relación entre sociedad y
organización.
Seria fácil multiplicar los ejemplos. Se podría preguntar: ¿Ha sido arruinada
la idea de Europa por la administración de Bruselas? O: ¿Los muchos fracasos de
proyectos organizados de desarrollo han tenido, como consecuencia, que casi no
se cree ya en la "modernización"? También en estos casos se suman experiencias
organizacionalmente condicionadas en un resultado global, que se formula a nivel
del sistema de la sociedad o de sus subsistemas. No podemos perdemos aqtú en
mayores detalles, pero debemos plantear la pregunta de si se puede evitar o, por
lo menos controlar mejor, ese desplazamiento del nivel de atribución desde las
organizaciones a la sociedad. ¿Hemos logrado ya, acaso, el grado de racionalidad
alcanzable y ahora sólo padecemos porque nos cargamos con ideas que no corres-
ponden a lo posible? Esto puede sonar demasiado apaciguador, pero con esta obje-
ción no se solucionaría la necesidad de fundamentos de juicio mejor balanceados.
Activando la teoria de la organización esbozada en los capítulos anteriores, se
debería preguntar cómo es posible construir organizaciones, al interior del sistema
de la sociedad e incluso dentro de sus sistemas funcionales, y hacerlo en la for-
ma de sistemas sociales complejos, autorreferenciales, no triviales, intransparentes
para sí mismos e incalculables para observadores externos. Si esto ha de ocurrir,
¿debe la sociedad dejar de sobrecargar a sus organizaciones con exigencias deci-
didamente contrádictorias como, por ejemplo, el requerimiento, por un lado, de
inercia estructural como presupuesto para poderla observar de modp &onfiable y,
por otro lado, la exigencia de innovación y adaptación planificada a una realidad·
turbulenta como presupuesto para la racionalidad? Y, ¿cómo evolucionan las orga-
nizaciones cuando se presentan estas condiciones paradojales de su reproducción
al interior de la sociedad?
Estas serían perspectivas de largo plazo para futuras investigaciones, enmar-
cadas por la condición de un doble sistema de referencia, vale decir, sistema de la
sociedad y sistemas de organización. Parece posible prepararse, desde ya, elabo-
13En esto, también Giancarlo Corsi, Die dunkle Seite der Karriere, en: Dirk Baecker (Ed.\
Probleme der Fonn, Frankfurt 1993, pp. 252-265.
445
 ¡¡1
l'¡!
Í;
!il
rando de manera más exacta qué expectativas y qué problemas se vinculan con
' l'I
11
¡¡!
construcción de organizaciones en la sociedad moderna.
¡!!
i¡:. Ill.
i la necesidad absoluta de la producción química y los controles ecológicos a que
!
Todos los sistemas sociales consisten de comunicaciones. Las comunicaciones son
las operaciones, mediante las cuales ellos se pueden reproducir autopoiéticamente
con la ayuda de sus propios productos. Aunque con esto no queda garantizado que
los sistemas sociales mismos puedan comunicar: en m propio nombre y, por así
decir, como personas colectivas. Las sociedades no pueden hacerlo, porque sus
comunicaciones no pueden abandonar al sistema. No existe, fuera de los lími-
tes de la sociedad, ningún destinatario al cual se pudiera dirigir la comunicación.
Los sistemas funcionales de la sociedad tampoco pueden presentarse como per-
sonas colectivas que puedan hablar por la totalidad de sus propias operaciones.
Si, por de pronto, dejamos a las, organizaciones fuera de consideración, no hay
conversación alguna entre la economía y la ciencia, entre la política y el derecho,
entre las familias· y la religión. Tampoco los sistemas de interacción son unidades
capaces de comunicar. En cuanto sistemas mínimos pueden, ocasionalmente, lo-
grar el consenso suficiente para ofrecer un frente unitario hacia fuera. Los enamo-
rados declaran su amor, las demostraciones de protesta acarrean sus consignas y
quienes marchan coniinnan, en cierto modo, la comunicación común. Pero estas
son comunicaciones a las cuales es dificil volver; salvo que existan estereotipos
sólidos (por ejemplo, compromiso matrimonial) o que ya haya una organización,
o esté-concebido fundarla, a la cual sea posible referirse en situaciones posterio-
res para recordar lo dicho. Si se quiere que dure la comunicación de unidades
sociales dirigida hacia fuera e inscribirla en sistemas recursivos de anticipación y
retrospección, se debe construir organizaciones.
Las organizaciones son capaces de comunicar por cansa propia, porque tam-
bién pueden decidir sobre esas comunicaciones y poner en vigor decisiones como
premisas de decisión para el decidir posterior. Con esto no queda todavía resuel-
to, si el sistema del derecho tratará como vinculantes dichas comunicaciones, por
ejemplo, en la forma de contratos. Para esos fines, en el sistema del derecho, las
organizaciones pueden recibir la propiedad de "personalidad jurídica" (lo que, sea
dicho al pasar, no sería posible para los sistemas de interacción ni para los sistemas
446
funcionales de la sociedad). Pero las comunicaciones de las organizaciones son
reconocidas corno su comunicación, incluso sin efecto legal vinculante. Los sindi-
catos protestan contra los proyectos de ley del gobierno y se entiende que con ello
quieren s_eñalar su disposición a negociar. La asociación de industrias químicas pu-
blica grandes avisos en los periódicos para llamar la atención de la población sobre
está sometida. Los Estados comentan permanentemente, mediante órganos apro-
piados, lo que sucede políticamente, con lo cual la comunicación dirigida hacia
fuera es, al mismo tiempo, sopesada al interior .de la política. Una empresa hace un
pedido, un supermercado pone mercaderías en exhibición, un museo anuncia una
exposición. La vida moderna ·sería prácticamente inimaginable sin comunicación
organizada.
, Para ello también son importantes los límites del sistema, en la medida que
impiden que sea controlado en el entorno cómo se produjo internamente la deter-
minación de la comunicación. Los miembros pueden estar internamente obligados
a la lealtad y la reserva de sus propias opiniones discrepantes. Aunque es más
importante que si se expresa tal comentario -si, por ejemplo, un funcionario de
partido discrepa de las conclusiones del congreso de su partido o un obispo se dis-
tancia de la línea oficialmente anunciada de su iglesia-, es tratado corno alejamien-
to personal, para el cual se pueden buscar y encontrar motivos personales. Hay
también casos, en los cuales tal lealtad no es exigida o no puede ser impuesta - los
· profesores son considerados indisciplinables en los asuntos de la facultad. Pero,
incluso en estos casos, no se pone en duda que la organización se ha expresado
como unidad por medio de textos aprobadbs y hechos públicos, ni que ella es el
destinatario adecuado para posteriores demandas de información o,sglicitudes de
mayores pruebas.
Para la misma sociedad, esta posibilidad de comunicación organizacionalmen-
te agregada es únicamente un medium, es decir, una cantidad de comunicaciones
elementales acopladas flojamente (= combinables de múltiples formas, pero no
arbitrariamente). La sociedad puede contar con que existe esta posibilidad de aca-
parar informaciones y con que las comunicaciones realizadas pueden ser compren-
didas y continuar siendo tratadas con más o menos conexiones. Pero la propia
sociedad no puede decidir qué formas son elegidas en este medium, qué comuni-
caciones determinadas son realizadas, vale decir, cómo se producen y se vuelven a
diluir los acoplamientos firmes en el medium de la comunicación organizada. Esto
447
solamente puede ser decidido por los sistemas organizacionaies en la sociedad y,
de este modo, se procura una cantidad suficiente de no coordinación, de anarquía
organizada. El medium especial de la comunicación organizada no tiene ninguna
tendencia a concluir, como embudo, en el consenso. Parece ser más exacto, más
bien lo contrario. En una sociedad repleta de organizaciones, las declaraciones
de organizaciones particulares desencadenan, típicamente, contradeclaraciones de
otras organizaciones. Si se limitan las clases de religión en las escuelas, las igle-
sias están obligadas a tomar posición al respecto. Si la universidad requiere una
conexión del transporte de la ciudad, la municipalidad reacciona con buenas pala-
bras. La comunicación organizada opera en la sociedad, por así decir, como masa
de conexión, la cual a su vez pone a todas las organizaciones bajo la presión de
ocuparse de la comunicación externa, porque pueden hacerlo. El medium produce
su propia activación nerviosa duradera en la sociedad. Y éste es un problema de la
sociedad moderna, mientras las organizaciones respectivamente afectadas pueden
tener con ello sus propios problemas • según cuán firme sea su propia instituciona-
lización o cuán necesitadas se sientan, de cubrir debilidades de institucionalización
con comentarios sobre sucesos cotidianos.
IV.
Las organizaciones pueden comunicar en su propio nombre, sólo porque reclutan
miembros mediante una decisión y los obligan, al aceptar la membrecía, a recono-
cer las decisiones de la organización. Esto quiere decir que toda la población, salvo
los miembros incluidos, se encuentra excluida de la membrecía en una organiza-
ción detenninada. Puede muy bien ser que todos los individuos sean miembros de
alguna organización, especialmente en las que les proporcionan trabajo e ingreso,
pero esto no cambia para nada el hecho de que todos los individuos son no miem-
bros, en relación con casi todas las organizaciones. Por lo tanto, la exclusión es el
caso normal y la inclusión el caso excepcional.
Lo inverso vale para el sistema de la sociedad. Aquí el caso normal es la ad-
misión a la comunicación, esto es, inclusión en el status reconocido de persona. Es
cierto que, en mayor o menor extensión, también hay exclusiones en los márgenes
del sistema. Pero, en lo esencial, se trata de una reducción de las posibilidades de
comunicación, hasta el caso límite de la completa irrelevancia cognitiva y moral
448
de lo que alguien dice. Sin embargo, en la problemática de tales limitaciones, se
ve que, por grande que sea su número (y se trata de una cantidad considerable,
que hoy es del orden de cientos de millones de personas), deben ser tratadas como
excepciones en la auto descripción del sistema de la sociedad.
En las sociedades más antiguas, la relación inclusión/ exclusión era regulada
por las economías domésticas familiares" y, complementariamente, por medio de
corporaciones como templos, conventos, más tarde iglesias, orden, universidades,
gremios y corporaciones de artesanos, unidades militares. Solamente quienes no
podían encontrar ubicación en ningún lugar de este orden, ni ser dotados de rango
y status, eran tratados como excluidos y debían ganarse penosamente una vida de
necesidades como vagabundos, objetos de misericordia, mendigos.
En la sociedad moderna ya no hay formas societales globales para inclusión /
exclusión. Incluso el control social se ha desplazado de la exclusión a la inclusión."
La sociedad sólo reconoce seres humanos y a todos los seres humanos. como perso-
nas. No obstante las decisión sobre inclusión/ exclusión es delegada a los sistemas
de funciones. También aquí se encuentra dominada por el principio de la inclu-
sión de todos. Todos tienen capacidad juridica. Cualquiera puede someter su cono-
cimiento a prueba científica, aunque observe ovnis o haya visto sangrar la estatua
de un mártir. Cualquiera está conectado al sistema económico por medio del dinero
y todos están obligados a ir a la escuela en su juventud. Cada uno tiene derecho a
voto activa y pasivamente, en la medida que se garantice una competencia mínima,
y cualquiera puede profesar una religión libremente escogida o no hacerlo.
Los derechos fundamentales a la libertad y la igualdad simbolizan esta forma
de inclusión de todos los individuos en cuanto individuos, en la sociedad. En todo
caso, la simbolizan paradojalmente, dado que no existe libertad sin,!i¿nitación de
la libertad, ni tampoco igualdad sin desigualdad. Los sistemas funcionales disuelven
14
Aquí hay que tener presente que el antiguo concepto de oikos o el de familia no refieren
tan solo a la pareja matrimonial y sus hijos, sino también a otros parientes que viven en la cása,
además del persona! dependiente al que se agregan esclavos y animales, así como edificios y
tierra. En el caso de la familia de la corte medieval, se podía denominar "familiares" y, mediante
esto, distinguir a personas pertenecientes a la corte, por ejemplo, artistas. En esa época no había
denominación alguna para el concepto actual de familia. El parentesco era concebido como
estructura de clan.
15
Piénsese aquí en las .conocidas tesis de Foucault sobre el comienzo de nuevas fonnas
de disciplinamiento social en la segunda mitad del siglo XVIII. Cfr. también S. Cohen, Visions
of Social Control, Cambridge Inglaterra, 1985.
449
 esta paradoja mediante la historización: cuáles sean los derechos concretos que se
tenga y qué nivel de educación se alcance, cómo se participe políticamente o qué
conocimiento se tenga por seguro, es una cuestión de carreras ·individuales en los
sistemas funcionales, vale decir, de una historia de selección en la que cooperan indi-.
viduos y sistemas sociales. Los mecanismos de inclusión de los sistemas funcionales .
operan descoordinadamente en esto o, en todo caso, con acoplamientos flojos que
no permiten ninguna predicción sobre destinos individuales. Solamente una exclu-
sión completa o casi completa de los sistemas funcionales se acopla firmemente: sin
trabajo; sin dinero, sin formación, sin documento de identidad, sin posibilidades de
matrimonio legal, sin l~gar de .residencia fijo, sin protección de la policía, e incluso
con frecuencia, sin acceso al lenguaje que es hablado por otras reparticiones, -una
exclusión arrastra a la otra en el sentido de una integración negativa, que deja al
individuo poco más que su propio cuerpo y la preocupación por sobrevivir día a día...
Cantidades gigantescas de seres humanos viven en estas condiciones de ex-
clusión. No se requiere organización alguna para ello. Los sistemas funcionales
de la sociedad producen y reproducen lo que no pueden necesitar: exclusiones. En
el ámbito de los acoplamientos positivos y flojos, por lo contrario, la selección es
organizada en el sentido de carreras (en el sentido más amplio, que incluye todo
tipo de merecimientos, tales como .derechos, dinero, reputación). Las selecciones
no pueden ser entregadas a los simples deseos, requieren acuerdos (por ejemplo,
contratos) y organizaciones para el control. Lo mismo vale para el ámbito de
los controles sociales, que se ha desplazado de la exclusión a la inclusión (prisio-
nes, instituciones psiquiátricas, toda clase de organizaciones terapéuticas). Y vale
para todo el ámbito de la recuperación que se refiere a las exclusiones o exclusio-
nes iuminentes, ante todo trabajo social y ayuda para el desarrollo.
La cooperación entre sistemas funcionales y organizaciones está construida,
a su vez, en tal forma, que por su intermedio puede ser resuelta la paradoja.de los
principios de libertad e igualdad, es decir: puede ser distribuida entre diversas en-
tidades. Los sistemas funcionales parten de la inclusión y, por así decir, dejan que
las exclusiones simplemente sucedan. En las organizaciones ocurre el caso inver-
so. Aquí son todos excluidos, no existe derecho natural alguno de membrecía, por-
que la inclusión debe resultar de modo altamente selectivo. Ahora vemos la lógica
del ordenamiento global, que culmina en una paradoja específica y su despliegue.
Por la necesidad de la distinción, existen inclusiones y exclusiones, porque no sería
posible la forma de la inclusión, si no hubiera también exclusión y viceversa. La
450
unidad paradójica de esta diferencia es disuelta de tal modo, que la sociedad opta
por la inclusión de todos en sus sistemas funcionales, las organizaciones, }Or lo
contrario, por la exclusión de todos. La sociedad considera que la~ exclusiones son
indignas del ser humano e inútiles funcionalmente, pero no puede impedirlas. Las
organizaciones parten de la exclusión, para conseguir un control decisional sobre
la membrecía y, con ello, su propia autonomía. Pese a todo, las organizaciones
operan como realización de la sociedad en la sociedad.
Esta relación inversa de inclusión y exclusión explica también por qué ha fra-
casado la así llamada teoría crítica al ser aplicada a las organizaciones. Su finalidad
fue imponer, también en las organizaciones, valores generales de la sociedad, tales
como libertad, igualdad, emaucipacióri, participación, oportunidades de autorreali-
zación. Sin embargo, esto armoniza mal con la posición especial de los miembros
y la exclusión de todos los demás. Si se quiere realizar, en la organización y con la
ayuda de sus e¡tructuras, los derechos humanos generales, no existe razón alguna
para excluir a otros de esto. Esto no quiere decir que se pueda suspender el orden
legal al interior de la organización y reemplazarlo mediante estructuras propias.
Tampoco pasa por el mudo sometimiento a relaciones de poder dadas. Pero sólo se
justifica la exclusión de los no miembros, cuando se aceptan las limitaciones que
hacen posible la autopoiesis del decidir.
La lógica propia de la organización autopoiética también explica que se en·
cuentre organizaciones, las cuales, a nivel de sus programas de decisión están es-
tructuradas de modo completamente diverso a lo que se podría esperar de su fun-
ción en la sociedad y de su output: Un ejemplo particularmente .evidente lo ofrecen
las redacciones de periódicos o estaciones de televisión y radio, en el ámbito de
los medios de comunicación masivos. Allí los criterios de selección,s'i!Il: novedad,
conflicto, referencia local, moral, violación de normas y, en general, todo lo que es
negativo. Por su parte, los programas organizacionales son, en todas estas perspec-
tivas, lo exactamente inverso: programas de rutina, secciones y pautas destinados
a la repetición, así como factores casuales como el espacio en el periódico o minu-
tos de emisión que todavía están libres. 16 La organización no podría funcionar, si
16
En esto véase, sobre todo, Manfred Rilhl, Die Zeitungsredalction als organisiertes sozia-
les System, Bielefeld 1969, así como una serie de investigaciones consecutivas, con los mismos
resultados. Para un panorama cfr. Frank Marcinkowski, Publizistik als autopoietisches System,
Opladen 1993, esp. pp. 98 ss.
451
ella misma debiera decidir sensacionalmente, confüctivamente, moralmente, con
preferencia por las violaciones de normas y, sobre todo: una y otra vez de mane,
ra siempre nueva. El trabajo se encuentra mucho más marcado por redundancias
inesperadamente altas. Relaciones inversas similares se encuentran en la práctica
de decisión de los juzgados o en la práctica de investigación de los institutos cien,
tíficos. También aquí radican las preferencias fácticamente predominantes menos
en el valor de las decisiones que en la necesidad de cumplir con el trabajo dentro
de un tiempo limitado.
A través de sus organizaciones, la sociedad está dotada de capacidad de discri,
minación. Trata a todos por igual y a cada cual de modo distinto. Su procesamiento
de las comunicaciones parte de principios universales y, al mismo tiempo, refiere a
la situación histórica respectivamente dada. Todos son sujetos de derecho, pero no
todos obtienen justicia en los tribunales. El principio de igualdad, en otras pala,
bras, no es todavía un programa condicional. 17 Todos son ciudadanos, pero no to,
dos son diputados o funcionarios. Cada cual debe, si tiene alguna capacidad de
aprendizaje, asistir a la escuela; aunque la escuela decide, ·según criterios internos,
con qué resultados. Con la ayuda de sus organizaciones, la sociedad deja fracasar
los principios fundamentales de libertad e igualdad que no puede negar. Los trans,
forma en principios fundamentales de apertma al futuro, la cual no está limitada
por medio de dáusulas que. son adheridas a los principios mismos, sino solamen-
te por el correspondiente estado de cosas alcanzado, qesde el cual se ha de partir, si
se quiere dar a conocer lo que es todavía posible..
V.
En la instalación de quiebres de interdependencias, se puede ver otra función de la
construcción de organizaciones al interior del sistema de la sociedad, En la termi-
nología de la vieja cibernética, también se podría hablar de funciones escalonadas
o de ultra estabilidad." Con esto se impide que varie todo con todo, dentro de la
11
Véase Adalbert Podlech, Gehalt und Fu,nktionen des alÍgemeinen verfassungsrechtlichen
Gleichheitssatzes, Berlín 1971, p. 50.
" Así W. Ross Ashby, Design for a Brain: The Origin of Adaptive Behaviour, 2' ed ..Lon-
don 1954, pp. 80 ss.; W. Ross Ashby,An lntroduction to Cybernetics, New York 1956, pp. 82 ss.
452
burda diferenciación de la sociedad por sistemas funcionales, y se deba orientar,
por lo tanto, la elaboración de precios de cremas para la piel por los precios de.las
botellas de cerveza, el ·alojamiento en hoteles, los aviones o periódicos. Simultá-
neamente, se incorpora a la sociedad un dispositivo de amortiguación para riesgos:
El concurso de una empresa tiene como consecuencia, sólo limitadamente, el con-
curso de otras empresas, así como la separación de un matrimonio no conduce,
automáticamente ni menos en la forma de cascada, a la separación de otras parejas.
Sólo bajo esta condición, que hoy también se denomina acoplamiento flojo, los
sistemas complejos pueden acrecentar su propia irritabilidad y, pese a ello, lograr
suficiente estabilidad.
Pero, ¿por qué se ha de contar en las sociedades con una interdependencia tan
amplia?
Esto podría residir en los horizontes abiertos de sentido de la comunicación
lingüística y, en las sociedades más desarrolladas, también en la generalización de
medios de comunicación simbólicos.
La comunicación transcurre de manera relativamente ordenada, en la medida
en que está ordenada temáticamente y no se puede continuar de modo demasiado
inconstante ni menos arbitrario, una comunicación iniciada, si no se desea que sur-
jan dudas respecto a la seriedad de las contribuciones. Sin embargo, en esto solo
no existe suficiente limitación. Una comunicación sobre cerveza puede ser conti-
nuada como comunicación acerca de mujeres, en la medida que los participantes
la sigan. Los medios de comunicaéión simbólicamente generalizados, a menudo
están abiertamente institucionalizados, en caso contrario no podrían ser utilizados
para la diferenciación de sistemas. Se debería, si no se ha adoptado ya otras pre-
cauciones, contar con que todo precio influye sobre los demás, que mas verdades
fisicas repercuten en la sociología o viceversa, o que cada uso del poder también
pone en juego al poder para otros casos. Fenómenos como la inflación o la deflación,
que no sólo se presentan en el caso del dinero, sino en todos los medios de comunica,
ción simbólicamente generalizados, 19 muestran, por lo demás, que esta interdependen-
cia original acecha en el trasfondo de toda diferenciación de mercados y empresas, de
19
Un descubrimiento importante de· Talcott Parsons, que afecta las condiciones generales
de la racíonalídad. Véase ante todo Talcott Parsons/Gerald M. Platt, Die amerikanische Univer-
sitat, trad. alemana, Frankfurt 1990, pp. 42,409 ss. Cfr. también Rainer C. Baum, On Societal
Media Dynamics, en: Jan J. Loubser et al. (Eds.), Explotations in General Theory in Social
Sciences: Essays in Honor ofTalcott Parsons, New York 1976, pp. 579-608.
45J
1
partidos y coaliciones de gobierno o de disciplinas científicas, ámbitos especializados,
universidades e institutos de investigación y que, en cualquier momento, puede desen-
cadenar ataqués indeseados a la aplicabilidad general del medium respectivo.
Las organizaciones son las portadoras esenciales de los quiebres de interde-
pendencias. Esto ha sido hecho visible, no por último, por la teoría de los sistemás
autopoiéticos, en tanto los modelos input -transforma/ion- output se adecuan fá,
cihnente para dirigir la mirada a conexiones que tienen la forma de redes. Pero las
organizaciones son también sistemas, que en sus operaciones vinculan la autorre-
ferencia y la heterorreferencia y, por lo tanto, también introducen siempre en su
entorno interrupciones a la int~rdependencia. De este modo, hay distintos mercados
en la economía. La politica conoce ámbitos de temas políticos, la ciencia ámbitos
de temas científicos, a los que se refieren las organizaciones. Mientras la economía
construye diferencias relativamente estables entre mercados, y la política, claramen- .
te distinta a la economía, se ocupa con campos de temas temporahnente inestables,
a los cuales se deben dedicar todos los partidos (aunque no: todos los ministerios)
cuando son actuales; las organizaciones de la ciencia se diferencian ya por razones
de formación, por de pronto, según disciplinas y, recién dentro de las disciplinas hay
preferencias temáticas de moda que cambian rápidamente y son preferentemente
asumídas por grupos de investigadores orientados a la actualidad. Las relaciones
de organizaciones con los nichos de su entorno, con que se identifican preferencial-
mente, pueden, por lo tanto, asumir formas muy diversas, pero es prácticamente
impensable que hubiera diferenciaciones del entorno que se reprodujeran a partir de
sí mísmas, si las diferencias, clausuras y estabilidades oflucmaciones temporales no
fueran soportadas por organizaciones orientadas en correspondencia a sus entornos.
Ninguna sociedad podría construir complejidad estructural sin interrupciones
de interdependencias, pero recién en la sociedad moderna parecen ser necesarias
las organizaciones para ello. Las sociedades tribales se las arreglaron con su prin-
cipio de construcción piramidal de la diferenciación segmentarla. Las sociedades
diferenciadas según estratificación y/o centro / periferia también pudieron conten-
tarse con su propio principio de diferenciación y prever, solamente al interior de
·los estratos, una diferenciación posterior según patrimonios familiares o conside-
rar, al interior de sus centros, una división del trabajo más altamente desarrollada.
En todos estos casos, y en tanto las economías famíliares construyeron el andamio
base de la diferenciación de la sociedad, las simbolizaciones referidas al espacio,
las demarcaciones de fronteras, la señalización de lugares (por ejemplo, como sa-
454
grado o como mercado) pudieron resolver el problema de la interdependencia re-
gulada y del necesario traspaso de fronteras, con Hermes como el dios competente
de los comerciantes y los ladrones, residente al mismo tiempo del Olimpo y del
Hades. Esta función fue paulatinamente adoptada por el derecho y las categorías
de propiedad y contrato del derecho civil. Sólo la sociedad funcionahnente dife-
renciada moderna alcanza, sin embargo, un grado de complejidad en que un tipo
completamente diferente de construcción de sistema debe emprender la función
de interrupción de la interdependencia. La diferenciación funcional aumenta tan-
to la independencia como la dependencia recíprocas de los sistemas funcionales
entre sí al mismo tiempo; porque cada sistema funcional es autónomo en el cum-
plimíento de su propia función; pero simultáneamente depende de que los otros
sistemas funcionales cumplan sus respectivas. funciones a un nivel de rendimíento
adecuado. Los márgenes de repercusión y sustitución mutuas de problemas son
muy restringidos en relación con el nivel de complejidad estructural. La política no
puede ignorar incluso pequeñas fluctuaciones económícas, la economía debe hacer
suyos los descubrimientos cientificos lucrativamente aprovechables, signifique lo
que signifique para inversiones más antiguas; y si bien puede organizar servicios
de seguridad privados, no puede reemplazar a la policía. Esto demuestra que la
diferenciación funcional no puede prestar por sí misma las necesarias interrupcio-
nes de interdependencia; ella no está estructuralmente en situación de hacerlo, por
razones fácihnente reconocibles. Precisamente aumentan, por lo tanto, la clausu,
ra operativa y la autonomía de los sistemas funcionales, cuando se proyectan los
efectos al sistema total de la sociedad, la dinámíca propia y la confusión mutua, la
independencia y la dependencia. Y exactamente por eso la sociedad, para procu-
rarse ultra estabilidad y suficiente capacidad local de absorción dejrritaciones,
debe ir más allá de la diferenciación funcional y aplicar otro principio de cons-
trucción de sistema, éste es la organización.
VI.
Se pueden analizar circunstancias del todo parecidas; con la ayuda del concepto de
acoplamíento estructural. Proviene de Humberto Maturana20 y designa relaciones
20
Véase Humberto R. Maturana, Erkennen; Die Organisation und VerkOrperung von
455
(Maturana: "interacciones") entre sistema y entorno, que aunque no intervienen de-
tenninando estructuralmente en el sistema y, por lo tanto, son compatibles con la
autopoiesis, vistas a largo plazo influyen en las estructuras auto producidas en el
sistema mismo y, en este sentido, desencadenan una "structural drift" (deriva es-
tructural), esto es, por ejemplo, reglas acerca de cuántos músculos desarrolla una
especie animal, para poderse mover con su propio peso corporal y en condiciones
gravitacionales dadas. Deseamos acentuar, con mayor fuerza que Maturana, la bi-
lateralidad de los acoplamientos estructurales. Incluyen lo que puede "perturbar"
al sistema y excluyen lo que sólo puede afectarlo destructivamente. En el caso del
sistema de la sociedad, el acoplamiento estructural con los sistemas de consciencia
~e produce mediante el lenguaje. Lo que no puede ser intermediado por el lenguaje
o el uso de siguos semejante al lenguaje, por ejemplo una transformación fisica 0
química, sólo puede afectar destructivamente -tanto a la consciencia como al siste-
ma de comunicación sociedad. 21
Al interior del sistema de la sociedad, es decir: para el acoplamiento de sus
subsistemas, valen otras condiciones. En las sociedades aristocráticas, por ejem-
plo, los distintos estratos sociales se acoplan a través de las economías domésti-
cas, en tanto ellos pueden realizar contactos comunicativos en las economías fa-
miliares. Bajo el régimen de la diferenciación funcional. se producen muy diversos
acoplamientos estructurales, según el tipo de sistemas involucrados, de tal forma
que ya no puede estar dado ningún mecanismo unitario para ello. La ciencia y la
economía se encuentran acopladas por medio de la convertibilidad técnica y eco-
nómica del conocimiento nuevo; el sistema económico y el sistema de tratamiento
de enfermos mediante la licencia de enfermedad para pacientes otorgada en las
consultas médicas; el sistema del derecho y el sistema económico a través del uso
bilateral de propiedad y contrato; el sistema del derecho y el sistema político por la
institución de la Constitución.
Debiera investigarse, caso a caso, cuán ampliamente participan las organi-
zaciones en estos acoplamientos estructurales. Los grandes estudios de abogados
aseguran, especialmente en los Estados Unidos, contactos políticos y económicos
Wirklichkeit: Ausgewablte Arbeiten zur biologischen Epistemologie, Braunschweig 1982, esp.
pp. 150 SS., 251 SS.
21
Sobre esto, más detalladamente, Niklas Luhmann, Wie ist Bewu8tsein an Kommu~
nikation beteiligt?, en: Hans Ulrich Gumbrecht/K. Ludwig Pfeiffer (Eds. ), Materialitiit der
Kommunikation, Frankfurt 1988, pp. 884-905.
456
a sus clientes, mientras la asesoría jurídica especializada sólo tiene un rol subor-
dinado.22 Algunas organizaciones diferencian círculos de contacto intensivos en
interacciones, que se ocupan especiahnente, aunque muy referidos a la situación,
con acoplamientos estructurales determinados." En otros casos se construyen or-
ganizaciones relativamente grandes y poderosas, por ejemplo, sindicatos o aso-
ciaciones industriales para intermediar entre política y economía." También los
miembros de las juntas directivas de grandes empresas pasan mucho tiempo en
las respectivas ciudades principales sin que se deplore su ausencia en la sede de
su empresa. En un panorama general,. sólo se puede decir, por lo tanto, que se ha
desarrollado una multiplicidad de formas, en exacta adaptación a las condiciones
especiales de tales acoplamientos estructurales, en parte a nivel interacciona!, en
parte a nivel organizacional, que no habría sido posible sin recurrir a organizacio-
nes capaces de participar en la comunicación,
Especial atención tuerecen, finahnente, organizaciones especiales, por así
decir, extravagantes, en las cuales se expresa en forma concentrada el problema del
acoplamiento estructural. Éstas son tribunales constitucionales y bancos centrales
~bajo el correspondiente supuesto de independencia política. Estas organizacio-
nes no trabajan, como la cabeza de Janus, bajo la condición de una doble lealtad.
Tampoco han sido pensadas como instituciones de equilibrio de presiones, en que
prevalece una vez un sistema funcional y otra vez vence el otro. Constituyen, más
bien, la organización cumbre de uno de los sistemas acoplados, vale decir, del
sistema del derecho o bien del sistema económico. A su vez, esto tiene como su-
puesto, que estos sistemas funcionales están ordenados de acuerdo a la pauta de
diferenciación centro/ periferia, esto es, construyen la respectiva jerarquía central
-el sistema de tribunales o bien el sistema bancario-, desde la cuaLo¡ros ámbitos
del sistema funcional pueden ser tratados como periferia. 25 Bajo esta precondición,
" Véase, por ejemplo, Edward O. Laumann/John P. Heinz et al., Washington Lawyers and
Others: Toe Structure o/Washington Representation, Stanford Law Review 37 (1985), pp. 465-502;
Robert L. Nelson/John P. Heinz, Lawyers and the Structure of!nfluence in Washington, Law and
Society Review 22 (1988), pp. 237-300.
Para los "círculos de conversación", que tienen que ver con la ciencia, el derecho, la
23
economía y la política, véase Michael Hutter, Die Produktion von Recht Bine selbstreferentieUe·
Theorie der \virtschaft, angewandt auf den Fall des Arzneimittelpatentrechts, Tübingen 1989.
24 Cfr. Gunther Teubner, Organisationsdemokratie und Verbandsverfassung, Tübingen l978.
" Para esto, más cercano, Niklas Luhmann, Das Recht der Gesel!schaft, Fraokfurt 1993,
pp. 297 SS.
457
¡:
1
la cumbre del sistema central jerárquico, precisamente el tribunal constitucional 0
bien el banco central, puede operar como organización cumbre del sistema funcio-
nal, sin dictar órdenes, es decir, sin gobernar.
Estas organizaciones se encuentran, entonces, dotadas de "auto competencia".
Son autorreferenciales y, dado que introducen decisiones negativas, están cons- .
tituidas paradoja!mente. En los tribunales constitucionales ya se conocen estos
problemas desde el siglo XV!II tardío, al menos desde el conocido fallo Marbury
vs. Madison. 16 Los tribunales constitucionales se encuentran mencionados o bien
presupuestados en la Constitución. Su tarea de interpretar y aplicar el texto se
relaciona, por lo tanto, también con la medida de su propia competencia, en espes
cial con la cuestión de si también pueden declarar leyes políticamente deseadas,
promulgadas "democ¡áticamente", como inconstitucionales y, con ello, inválidas.
Se entiende por sí mismo, que en esto se deben mantener a la vista los efectos .
retroactivos sobre la política, aunque no se llegue a dejar formalmente de lado "po-
lítica/ questions".21 En particular, un tribunal constitucional prácticamente no se
podrá permitir seguir su propia lógica hasta el punto de declarar retroacti'(amente
inválidas leyes contrarias a la Constitución, conduciendo con ello a un caos de de- .
sarrollo. Debe estar en condiciones de aceptar, por consiguiente, la validez de leyes
inválidas - al menos por un cierto tiempo y, frecuentemente, hasta nueva orden.
En un sistema funcional totalmente distinto se presentan problemas semejan-
tes: en la política del banco central. (Se dice "política", aunque no en el sentido
político de política). La tarea formal de preocuparse por el equilibrio, en el ámbito
tensional de diversas variables, especialmente inflación, cantidad de dinero, valor
de cambio en el comercio exterior de divisas, no puede llevarse a cabo sin con-
siderar las consecuencias políticas, por ejemplo la cantidad de moneda acuñada
mediante el endeudamiento estatal. También aquí se encuentra una organización
paradójicamente construida, que intenta limitar la cantidad de dinero con.la cual
ella misma opera económicamente.
Se puede reconocer, en estas organizaciones simultáneamente marginales
y centrales al sistema: que (y cómo) problemas del acoplamiento estructural son
16
l Cranch (1803), pp. 137 ss., esp. 176 ss. Cfr. también William E. Nelson, Toe Eighteenth-
Centmy Background of John Marshall's Constitutional Jurisprudence, Michigan Law Review 76
(1978), pp. 893-960.
27
Así en Marbury vs. Madiso~ Op. Cit.
458
transpuestos como problemas de autorreferencia y, luego, son desplegados por me-
dio de !~ política de decisión de estas organizaciones, la cual no puede ser política,
es decir, no puede ser política democrática. La consecuencia es que la dimensión
temporal adquiere especial relevancia, sea en el sentido de una structura/ drift del
sistema del derecho encaminada a una disolución de formas dogmáticas firmes, en
interés de un control jurídico del desarrollo político hacia el estado de bienestar,28
sea en el sentido de una política de banco central históricamente referida, cada vez,
a las informaciones más recientes, la cual procura moderar su propia incalculabi-
lidad como máquina no trivial, a través de metas proclamadas y comunicación de
decisiones públicamente efectiva, circundada de muchas guesswork (conjeturas)
informadas.
Los acoplamientos estructurales son consecuencias de la diferenciación funcio-
nal de la sociedad. Se presentan porque, con esta forma de diferenciación, aumentan
tanto las dependencias como las independencias de los sistemas funcionales en sus
relaciones mutuas. Están asentados a nivel del sistema de la sociedad y, como tales,
no son una función de las organizaciones. Pero no serían prácticamente. posibles,
en las necesarias complejidad y diferenciación, si no hubiera organizaciones que
pueden acaparar informaciones y juntar comunicaciones y, así, pueden encargarse
de que la irritación duradera de los sistemas funcionales producida por los acopla-
mientos estructurales sea convertida en comunicación con capacidad de conexión.
VIL
La construcción de sistema por medio de reproducción autopoiétic:o y clausura
operativa es un logro evolutivo altamente improbable -tal como la vida, la socie-
dad lingüísticamente comunicante y todas las demás autopoiesis en la sociedad.
Una vez que se realiza, ya no puede ser controlada por las condiciones de su po-
sibilidad. No sirve a ningún "fin más alto", sólo sucede simplemente y funciona,
luego que la evolución ha transformado la improbabilidad en probabilidad, como
punto de partida para la evolución posterior.
Este proceso típico se repite una vez más, cuando se constrnyen sistemas or-
ganizacionales en la sociedad, tan pronto como la sociedad ha alcanzado la
23
En este sentido Díeter Grimm) Die Zukunft der Verfassung, Frankfurt 1991.
459
complejidad suficiente. Ytambién aquí vale: las organizaciones no sirven a ningún
fin más alto, no son puntos de concentración de la racionalidad de la sociedad
aprovechan la posibilidad de establecer límites y reproducirse, se tornan creati'.
vas, proliferan y, precisamente con esto, están expuestas a la selección evolutiva
posterior.
Los problemas que de allí resultan son discutidos, en referencia a la sociedad
moderna, corno problemas de regulación. 29 Si los sistemas funcionales están dife-
renciados corno sistemas autopoiéticos propios, se sigue que no se pueden determi-
nar unos a otros, sino únicamente se pueden irritar, más o menos masivamente, por
medio de acoplamientos estructurales.'° Corno ya hace notar la idea del concepto de
autopoiesis,31 los sistemas sociales son, por eso, sólo influenciables desde fuera, por-
que disponen internamente de opciones de sí/ no y, por lo tanto, oscilan en atención
a un futuro que aún no es un hecho. Por otro lado, también se sigue directamente de
esto, que en sus estados no son determinables desde fuera, porque incluso si una in-
tervención externa pudiera fijar una variable determinada, esto sólo desencadenaría
2
~ Véase, principalmente Gunther Teubner/Iíelmut Willke, Kontext und Autonomie; Ge-
sellschaftliche Selbststeuerung durch reflexive Recht, Zeitscbrift für Rechtssoziologie 11 (1984),
pp. 4-35; además Manfred Glagow/Hehnut Wi!lke (Eds.), Dezentrale Gesellschaftssteuerung,
Probleme der Integration polyzentrischer Gesellschaft, Pfaffenweiler 1987; Manfred Glagow/
Helmut Willke/Hehnut Wiesenthal (Eds.), Gesellschaftliche Steuerung und partikulare Hand-
lungsstrategien, Pfaffenweiler 1989; Hel.mut Willke, Ironie des Staates, Grundliníen einer
Staatstheorie polyzentrischer Gesellschaft, Frankfurt 1992; Hehnut Wi!lke, Systemtheorie 111:
Steuenmgstheorie, Stuttgart 1995. Véase, adicionalmente, numerosas contribuciones en: Roe~
land J. in't Veld/Linze Scbaap/Catrien J. A. M. Tenneer/Mark J. W. van Twist (Eds.), Auto-
poiesis and Conflguration Theory: New Approaches to Societal Steering, Dordrecht 1991, y
Volker Ronge, Politische Stellerung - innerhalb und auBerhalb der Systemtheorie, en: Klaus
Dammann et al. (Eds.), Die Venvaltung des politischen Systems: Neuere systemtheoretische
Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp. 53-64. La mayor parte de la literatura intere-
sada en la regulación, fundamenta, por lo contrario, la regulación en que ella rechaza la teoría
de los sistemas autopoiéticos (por ejemplo: como incompatible con el hecho de la regulación)
y retoma, en su lugar, a conceptos de teoría de la acción. Véase, por muchos, Fritz W. Sharpf,
Politische Steuerung und politische lnstitutionen, en: Hans-Hennann Hartwich (Erls.), Macbt
und Ohnmacht politischer lnstitutionen: 17. Wissenschaftlicher Kongress der DVPW 12. a 15.
Septiembre 1988, Opladen 1989, pp. 17-29. Sin embargo, también aquí aumenta la comprensión
de las dificultades evidentes y del previsible fracaso.
30
Véase 1 por ejemplo, F. Steier/K. K. Smith, Organizations and Second_ Order Cybemetics,
Joumal ofStrategic and Systemic Therapies 4, 4 (1985), pp. 53-65.
31
Cfr. Cap. 2.
460
otras oscilaciones sí / no en el sistema -por ejemplo, respetar o no respetar normas
vigentes. De allí se .sigue que, bajo estas condiciones, se ha de pensar típicamente
sólo en causalidad desencadenante, pero no en causalidad de intervención. Si es
que la instalación de causas desencadenantes provoca algo, lo que provoque estará
esencialmente determinado por el estado en que se encuentre dicho sistema en ese
momento y no por una ley causa aequat effectum. A esto se agrega que únicamen-
te los sistemas organizacionales pueden actuar cornunicativamente, no los propios
sistemas funcionales. 32 No hay comunicaciones "del" sistema politico, que pudieran
estar dirigidas "al" sistema económico, aunque naturalmente sí hay decisiones de
un gobierno, para mantener lugares de trabajo mediante subvenciones a las indus-
trias que no pueden colocar sus productos en el mercado. Y también hay, en medida
considerable, comunicación de regulación directa de organización a organización.n
Hay, en otras palabras, decisiones absolutamente organizacionales, que cambian va-
riables del sistema, esto es, en nuestro ejemplo: que elevan la proporción del aporte
de dinero improductivo en relación con el productivo. Únicamente: a qué estado lle-
ga por esto el sistema económico y qué clase de consecuencias políiicas tiene luego,
resulta de la continuación de la autopoiesis de estos sistemas y con. la activación/
desactivación de estructuras unida a ella.
Por razones fácilmente comprensibles, la discusión sobre la regulación se
ha limitado a las relaciones entre el sistema político y el sistema económico, en lo
cual con frecuencias.e piensa en regulación de forma legal. Esta limitación tiene la
ventaja, de que una organización bien observable está dada en la forma del Estado,
en el lado activo de la regulación. No obstante, para quien se interesa en teoría de
la sociedad es sobre todo relevante la limitación de este planteamiento del proble-
, rna. ¿No se debiera pensar también a la inversa (¡y no menos "legíJi¡arnente"!),
que la economía regula al sistema político - por ejemplo, mediante la influencia
del desarrollo de la tasa de interés sobre el endeudamiento estatal todavía finan-
ciable y, a través de esta variable intermedia, sobre una casi innombrable cantidad
32 l. J. Koppen, Environmental Mediation: An Example of Applied Autopoiesis?, en: in 't
Veld et al. Op. Cit., pp. 143M 160, argumenta de manera parecida, aunque con otra clase de distinM
ción entre meaning systems (sistemas de sentido) y organizations.
33 Esto es subrayado por Uwe Schimank, Politische Steuerung in der Organísationsge 8
sellschaft - am Beispiel der Forschungspolitik, en: Wolfgang Zapf (Ed.), Die Modemisierung
modemer Gesellschaften. Verhandlungen des 25. Deutschen Soziologentages in Frankfurt am
Main 1990, Frankfurt 1991, pp. 505-516.
461
 ,,
1
-]
¡.,
1!
!
de programas políticos? Habría que pensar también en la influencia mediante or-.
ganizaciones económicas, que seguramente pueden ser puntualmente exitosas (en
el nivel de la "policy"), pero que no pueden estar en condiciones de influir sobre el
sistema político ni, por ejemplo, sobre las elecciones políticas, 34 Un tema adicional
sería la cuestión de si resulta, a través del buen trabajo conjunto entre referentés
de prensa o departamentos de public relations y periodistas o redacciones, regular
desde la perspectiva de ciertas organizaciones lo que se produce, a través de los
medios de masas, como "opinión pública", Con el cambio de la sección de realidad
generada por la limitación antedicha, se modifica también la actitud respecto al
proceso de regulación, Yaquí se pasa del frecuentemente lamentado pesimismo de
regulación al optimismo:,Se espeta que no resulte o que, en todo caso, no resulte
de forma duradera. 35
Estas reflexiones tienen consecuencias para el concepto de regulación -tanto .
para la heterorregulación como para la autorregu!ación. El problema que tendría
que discutir la teoría de la regulación no radica, por lo tanto, en el concepto de
autopoiesis, sino en el concepto de regulación; y el concepto de autopoiesis, en
todo caso, provoca a reflexionar más exactamente, acerca de lo que se quiere decir
propiamente con regulación. Por regulación no se puede entender que el sistema
determina sus propios estados, porque entonces se mezclaría el concepto con el de
autopoiesis y excluiría la regulación externa. Por eso nos mantenemos en la carac-
terística de una comunicación intencionaL 36 Pero, al mismo tiempo se presenta,
34
En este tema !lay más sospechas que investigación empírica seria. Sin embargo, véase
Dan Clawson/ A!an Neustadtl/Denise Scott, Money Talks: Corporate PACs and Political lnfiuen,
ce, New York 1992, (PAC quiere decir: Política! Action Committee),
35
Aquí merece ser notado, que los éxitos son más bien esperables, cuando las organizacio~
nes logran poner en escena eventos relevantes para los medios de difusión, acerca de los cuales
luego los medios, de acuerdo a su propia lógica, deben infonnar más o menos obligatoriamente.
Es decir: como quiera que sean motivadas, las operaciones deben tener lugar ya en otro sistema.
Piénsese sólo en la escena típica, en la cual políticos prominentes Se dan la mano, sin mirarse. Así .
como en la foto del primer encuentro, demostrativamente anunciado del Presidente del Consejo
Italiano Berlusconí con el Papa. El Papa trata de mirar a Berlusconi, pero Berlusconi no mira al
Papa, sino- a la "opinión pública".
16
Esto daría pie a los teóricos de la acción para considerar la acción como un componente ·
indispensable del concepto de regulación (argt\~ento: ¡alguien tiene que hacerlo!). Sin embargo,
entonces se debería aclarar, en primer lÚgar, el concepto de acción, especiahnente en la aplica-
ción del esquema causal. ¿Es el actor, en cuanto causa de la acción, parte de la acción? Y, ¿qué
Sucede con otras causas, como por ejemplo su educación, su socialización, la situación que lo
462
como en toda intención, el problema de la complejidad. Por esta razón, si se desea
mantener el concepto de regulación, no se lo puede referir a sistemas sino sola-
mente a sus respectivas diferencias específicas. Establecer metas siguifica introdu-
cir una diferencia en relación con lo que sería el caso, de otro modo. Nadie querrá
discutir que esto es (más o menos exitosamente) posible. En otro caso, desde hace
mucho no habría ya ningún fin, hace tiempo que los habría eliminado la evolución.
Las diferencias pueden ser aumentadas o también mitigadas por medio. de la regu-
lación (por ejemplo: mayor participación de mercado para los productos propios,
menor desemp!eo estadísticamente comprobable). En todo caso, los intentos de
regulación observan el sistema a regular, con la ayuda de una distinción específica.
No obstanie, con ella no es visto como unidad compacta a distinguir del entorno.
En caso alguno es visto como sistema, sino sólo como. contexto de diferencias
específicas; se podría decir: como contexto sin fin de la distinción de distinciones,
con la reserva de que las modificaciones en una diferencia pueden afectar o no lo
que sucede con las diferencias en otras distinciones.
Dado que esto se sustrae muy rápidamente a la predictibilidad (no por último,
como consecuencia de la necesidad de considerar conjuntamente los otros lados de
las distinciones, esto es, contingencias alternativas), las intenciones de regulación
se disuelven velozmente en problemas temporales. Para hablar con Napoleón: On
s 'engage, puis on voit (se compromete, después se ve). La necesidad de regulación
es así su propio producto. Una vez que se comienza, esto constriñe a hacer correc-
ciones y no se puede concluir, como sea que se den vuelta e inviertan los fines. En
este sentido la regqlación se acelera a sí misma y depende tanto más de la inercia
estructural de las organizaciones y de su fijación en problemas conocidos, enemi-
gos conocidos, riesgos conocidos, formas habituales de absorción de i,n\¡ertidumbre.
Lo que se gana con esto no puede ser denominado "racionalidad de sistema".
Ni siquiera se puede decir que la regulación eleva la medida de autocontrol de
los sistemas ~autocontrol entendido como concordancia entre los estados intenta-
dos y logrados, dadas evaluaciones que permanecen constantes. Sin embargo, se
logra una alta medida de sensibilidad ante turbulencias que deben ser atribuidas, en
motíva? ¿Y, qué efectos de la acción son parte de la.acción? ¿Todos? ¿únicamente loS inmedia-
tos? ¿sólo los intentados? Estas preguntas podrían conducir a excluir todas las causas y todos los
efectos del concepto de acción. Pero entonces .¡a acción no seria más que la diferencia desnuda
entre causas generales y efectos generales - ¿respecto a qué?
463
parte, a repercusiones de la propia regulación y, en parte, a cambios de su contexto,
los que a su vez pueden ser consecuencia de otras regulaciones. 31 La propia so-
ciedad parece ser, también en sus si~temas funcionales, suficientemente robusta
(=resiliente, =error friendly ), para soportarlo, pero produce, al mismo tiempo,
resistencias contra este modo de continua inversión de los resultados de la regula-
ción. Se puede ver esto en los movimientos alternativos, que protestan con cuerpos
y acciones contra las distinciones organizadas del sistema. Se ve en los fundamen-
talismos religiosos o cuasi religiosos de nuevo cuño. Se ve en la carrera semántica
de conceptos de moda como "identidad". El sentido de la protesta y la disidencia
reside, por lo tanto, precisamente en la no aceptación. Produce una realidad ilu-.
soria propia, cuya función puede consistir en hacer posible una observación de la
realidad real, que no depende de la teoría. Pero esto también sólo es posible en
la sociedad, solamente en el modo de operación de la comunicación.
VIII.
Las organizaciones son agregadas ampliamente a la sociedad (aunque no exclusi-
vamente), mediante la diferenciación funcional. La mayoría de las organizaciones
orienta sus metas por las funciones de sisíemas funcionales determinados, piénsese
en bancos, hospitales, escúelas, ejércitos, partidos políticos. Aunque transversal-
mente las cruza el hecho de que todas las organizaciones cuestan dinero, el cual
debe ser finalmente ganado en la economía. Por otra parte, ponen lugares de traba-
jo a disposición de la economía, para el refinanciamíento de las tareas de consumo.
1
Sin el dinero ganado mediante el trabajo en organizaciones, se derrumbarían los
mercados de productos de consumo, aunque siempre hay, en cierta medida, _traba-
jo "independiente" y otras fuentes de ingreso. La relación entre trabajo y sueldo
o salarlo es racionalizada por medio de mercados de trabajo -ciertamente bajo
fuertes limitaciones políticas y legales. Sin embargo, esto solo todavía no justifica
tratar también·la creación de lugares de trabajo y la provisión de una necesidad
correspondiente de dinero, según la misma pauta de uria transacción orientada al
37 Sobre la repercusión de organizaciones en el surgimiento de turbulencias en el entorno
de otras organizaciones, véase ya a Shlrley Terreberry, Toe Evolution of Organizational EnvironM
ments, Administrative Science Quarterly 12 (1968), pp. 590-613.
464
mercado. Se trata aquí de relaciones que no pueden ser concebidas de acuerdo
al modelo de intercambio, pese a que las interdependencias entre trabajo y dinero
saltan a la vista de todos. No por casualidad la política asume por eso este pro-
blema y promete la creación de puestos de trabajo, aunque estas promesas carecen
absolutamente de provisión, porque únicamente la economía dispone de las opera-
ciones correspondientes.
En consecuencia, se trata de un problema estructural de la sociedad, que se
presenta cuando ésta utiliza organizaciones en todos sus sistemas funcionales,
aunque sólo las organizaciones del sistema económíco pueden ganar su dinero
por sí mísmas. 38 Actualmente se recomienda una solución "de mercado" para este
problema, pero en todos los casos en los cuales no hay mercados, dicha solución
se encuentra evidentemente trucada. Entonces, en lugar de datos se trabaja con
estimaciones. 39
Debemos dejar abiertos aquí los problemas de la teoría de la sociedad; se ha
demostrado que no se dejan solucionar mediante la regulación organizada, sino
que, en todo caso, han de ser tratados posteriormente de manera retrospectiva, a
través de correcciones a los efectos. A nivel de la teoría de la organización, por lo
contrarío, interesa si puede haber algo semejante a una autorregulación de todas las
organizaciones, ajustada al marco financiero.
Esto se puede pensar para las empresas económicas, si se considera que están
dotadas de capital propio y ajeno, el que determina el alcance de las operacio-
nes propias y debe ser reproducido por éstas. Si bien ya no se cree en una teoría
unitaria del decidir racional al estilo de Gutenberg,4° investigaciones empíricas
muestran que las decisiones estratégicas de las empresas están condicionadas por
el marco financiero y repercuten sobre él. 41 No por último, mediante,e¡to se limita
la disposición al riesgo. Por otra parte, el capital es aquí una expresión palpable
33
Dejamos aquí fuera de consideración los casos particulares, cuantitativamente insignifican·
tes, en los cuales instituciones públicas, como museos o teatros, pueden financiarse completamente
mediante sus propios ingresos. También los hospitales, en conjunto con el sistema de seguros esta·
tal parcialmente obligatorio, parcialmente cofinanciado, requieren un tratamiento especial.
39
Un método, con el cual, por lo demás, también la investigación empírica se gana el norn·
bre de "empírica", concretizando mediante estimaciones muchas de sus variables.
40
Véase Erich Gutenberg, Die Unternehmung als Gegenstand betriebwirtschaftlicher
Theorie, Berlín 1929. ,·
41
Véase sobre todo Gordon Donaldson/Jay W. Lorsch, Decision Mal<lng, at the Top: Toe
Shaping of Strategic Direction, New York 1983.
465
11
"
11 de la autonomía de la autorregulación, en particular por la independencia relativa
il
¡: respecto a las fluctuaciones de los mercados particulares, en los cuales participa ta
¡' empresa. La contabilidad de las empresas da indicaciones relativamente concretas
1
para ello, aunque las mismas decisiones no se siguen de los datos, sino que son
11
co-deterrninadas mediante experiencias y máximas, en las cuales "cree" la direc-
ción de la empresa. Por eso se distinguen considerablemente las empresas en sus
planificaciones estratégicas, algo que hoy es atribuido, con frecuencia, a diferen-
cias de la "cultura empresarial".
Para organizaciones que tienen su competencia nuclear fuera del sistema eco,
nómico, no se puede suponer un cálculo análogo de capital. Evaluarán sus reque-
rimientos de dinero más bien como límite de sus posibilidades y antes harán la
experiencia negativa, de que no disponen del dinero suficiente para lo que, a partir
de su función, seria justificable e incluso exigible. De esta forma, dan expresión a
su afiliación prioritaria a otro sistema funcional, no económico. Una universidad
popular o una institución formativa confesional pueden ser tan hábilmente dirigi-
das, que gracias al atractivo de sus actos, asumen ellas mismas sus propios cóstos,
pero estarian falsamente conducidas si, en una suerte de inversión de la relación de
fin y medios, vieran en eso su meta principal. En todo caso, pueden, de manera si-
milar a una empresa económica, ver en ello una cierta garantía de autonomía frente
a quienes aportan fondos o al mercado de capital. En las empresas económicas, por
lo contrario, habrá que contar más bien con el desplazamiento fin/ medio inverso:
"that the means to financia/ ends ojlen become ends in themse/ves", esto significa:
"that the ends of serving the product market and the organiza/ion are legitima/e
and must be met if the company is to survive",'2 ("que los medios frecuentemen-
te se convierten ellos mismos en fines", esto significa: "que los fines de servir al
mercado de productos y a la organización son legítimos y deben ser logrados si se
quiere que la organización sobreviva").
IX.
Si se ha de partir de que las turbulencias en el entorno de las organizaciones son
ampliamente producidas por otras organizaciones, entonces nadie más puede co-
"Así Donaldson/Lorsch Op. Cit. p. 84.
466
municar tan concentradamente: ¿qué consecuencias son de esperar?, ¿qué conse-
cuencias se pueden ya observar?
Desde los años 60,. las relaciones ínter-organizacionales encuentran especial
consideración en la literatura. También se observa que ha aumentado la disolución
y recombinación de grandes sistemas organizacionales, como si los sistemas asocia-
dos se hicieran más importantes, y se deduce de ello que disminuye la significación
de los límites del sistema. Se agregan observaciones que se concentran en redes .de
apoyo y beneficio recíprocos,'' las s;uales no adoptan la forma de organizaciones
autónomas (por ejemplo: de carteles), porque no rara vez sobrepasan los límites de
la legalidad" o, de cualquier otra manera exponen a los miembros de la organización
a una doble presión de lealtad, lá que no púede ser traducida en reglas formales.
Las redes se construyen sobre la base de confianza condicionada," De este
modo, reemplazan la seguridad que un sistema organizacional encuentra en la
43
Hay mucha literatura ·más reciente. Véase, por ejemplo, Walter W. Powell, Neither
Market nor Hierarchy: Network Forros of Organizatíon, en: Barry M. Staw/L. L. Cummings
(Eds.), Research in Organizational Behavior 12 (1990), pp. 295-336; Anne S. Milner/Terry
L,. Amb~gey/Timothy M. Stearns, Interorganizational Linkages and Population Dynamics;
Buffering and Transformational Shields,Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 689-
713; Adriana: Signorelli, Relazioni interorganizzative: Teorie e ricerche, Milano 1991; Arman
AVadikyan/Patrick Cohendet/Patrick Llerena, Coherence, Diversity of Assets and Networks:
Towards an Evolutionary Approach, Revue internationale de systémique 7 (1993), pp. 305-
331; Mark Lazerson, ANew Phoenix?, Modero Putting Out in the Modero Knitwear lndustry,
Administrative Science Quarterly 40 (1995), pp. 34-59 (con claras referencias a condiciones
del entorno societal). Cfr. también !a literatura menciónada supra en las .notas 9 y 11 a pie de
página.
44
La ilegalidad seria, desde luego, un caso claro y, en esa medida, no oroblemático al inH
' '~
terior del siStema del derecho. Los verdaderos problemas, con los cuales se ve confrontado el
sistema del derecho a.través de estos desarrollos recientes en el sistema económico, son de un
tipo totalmente diferente. Consisten en que la adjudicación a las categorías clásicas de propiedad
y contrato o bien derecho de la sociedad o derecho de contrato presenta dificultades. Con la
ayuda de estas categorías el sistema del derecho se había involucrado hasta ahora en un acoplaH
miento estructural con la economía, pudiendo COfülervar, al mismo tiempo, su independencia;
Véase, al respecto, Niklas Luhmann, Das Recht der Gesellschaft Op. Cit. pp. 448 ss. Estas fonnas
son saboteadas mediante los más nuevos desarrollos organizacionales en el sistema económico,
~in que el sistema del derecho pudiera aceptar la racionalidad económica de este desarroHo como
argumento jurídicamente convincente. Véase sobre esto Gunther Teubner, Den Schleier des
Vertrags zerreiBen? Zur rechtlichen Verantwortung ókonomisch 1'effizieñter'' Vertragsnetzwerke,
Kritische Vierteljahresschrift für Gesetzgebung und Rechtswissenschaft 76 (1993), pp. 367-393.
5
" Bibliografía supra nota·9 a pie de página.
467
membrecía de sus miembros. Pueden condensarse en sistemas sociales propios,
cuando producen límites claros y una historia propia, recursivamente aplicable;
sobre la que apoyan la típica confianza de red. Aunque también hay, y solamen-
te esto justifica un concepto especial, otros fundamentos de la confianza, 'por
ejemplo, puramente personales. Para esto es importante la constancia relativa,
vale decir, un cambio de personal no demasiado frecuente. 46 Además, se hace
hincapié en la significación de un contexto social condensado (institutionalen-
vironment). En los países en vías de desarrollo, aunque también en países que
han. superado largamente el umbral de la industrialización (México, por ejemplo,
o Taiwán), las familias parecen desempeñar un rol significativo para mantener
unidos imperios económicos de organizaciones muy diversas. En otros casos (Ja-
pón), la burocracia estatal se ocupa de beneficios, intermediaciones y compensa-
ciones. Con frecuencia surge una asociación de empresas estrictamente económi-
ca, mediante la participación recíproca de éap'ital. En otros casos, por ejemplo en
decisiones de inversión, se cuenta con relaciones estables con clientes. Pero no
se debe pensar solamente en organizaciones del sistema económico. Numerosas
organizaciones de otros sistemas funcionales (de educación, de trabajo social,
de cuidado de enfermos) dependen del financiamiento estatal y encuentran sus
partners en los ministerios competentes de la administración estatal. En los mi-
nisterios de la administración estatal hay-como consecuencia, no por último, del
patronazgo político de muchos años- conexiones reticulares entre autoridades
administrativas y partidos políticos, las cuales amortiguan las consecuencias de
un cambio político en la cúspide, pero que también pueden ser utilizadas por los
nuevos jefes para mantenerse en contacto con los opositores políticos y buscar,
en caso de necesidad, una solución a bloqueos políticos. Es dificil encontrar una
fórmula unitaria para relaciones tan diferentes. Por eso, la investigación ha re-
accionado con conceptos tales como instituciones o cultura o bien ha intentado
retomar la conocida tesis del "disembedding" (desimbricar) y volver a subrayar
la "embeddedness" (imbricación) de las organizaciones económicas (pero no:
¿de la propia economía?). 41 Pero éstas son ideas que quedaron analíticamente
desperfiladas.
"Cfr. Lane/Bachmann Op. Cit. (1996), p. 379.
47
.Véase sólo Marc Granovetter, Economic Action and Social Structure: Toe Problem of
Embeddedness, American Joumai of Sociology 91 (1985), pp. 481-510.
468
Sin embargo, si se considera que el punto de partida para tales construcciones
híbridas se encuentra en las turbulencias del entorno provocadas por otras organi-
zaciones, se hace comprensible que las organizaciones buscan una relación simbió-
tica con otras organizaciones para dar una forma previsible a su entorno relevante.
En otras palabras: se intenta condensar las dependencias mutuas y convertirlas en
"capital social" al cual se puede recurrir cuando se modifica el resto incontrolable
del entorno. Es.to también limita la posibilidad de aprovechar las asimetrías de
información. En esto pueden tener un rol las relaciones personales, la confianza
acreditada o también la reputación en el entorno, que mediante el sabotaje sólo se
puede poner en juego, y será indispensable una medida suficiente de control recí-
proco." Las redes no garantizan una vida tranquila, pero mantienen los desafios
dentro de límites con los cuales es posible arreglárselas.
Esas relaciones tienen una cierta resistencia a los cambios; limitan los estímu-
los de aprendizaje en los sistemas conectados en red. 49 Por otra parte, su cambio
tiene luego considerables efectos sobre la estabilidad de las organizaciones sin-
gulares. Si, como en Italia, estaciones de radio o bancos estatizados "pertenecie-
ran" a determinados partidos políticos y, en otros casos, estuviera acordado un
compartir influencias, un derrumbe del sistema de partidos tendría relevantes
repercusiones sobre otras organizaciones, formalmente apolíticas. Una cantidad
gigantesca de "políticos" no profesionales, en prácticamente todas las organiza-
ciones, se ve repentinamente confrontada a condiciones de comportamiento mo-
dificadas fundamentalmente. Si, como en Alemania, el Estado Federal hubiera ex-
tendido su influencia, por medio de subsidios financieros, mucho más allá de lo
que le competía de acuerdo a la Constitución, las transformaciones en el sistema
de financiamiento mixto tendrían efectos considerables, especiahnejJ.te sobre las
comunas. Por lo tanto, las simbiosis no son inocuas. Si bien hacen ultra estable
al sistema, al imuunizarlo contra los cambios más pequeños, con ello concentran
también la sensibilidad a los cambios que saltan por encima de la función de es-
calones y tienen luego amplios efectos que sobrepasan largamente el motivo con-
48 Véase, como resultado de análisis de casos, Andrea Larson, Network Dyads in Entre~
preneuriaf Settings: A Study of the Govemance of Exchange Relations, Administrati ve Sciénce
Quarterly 37 (1992), pp. 76-104.
49 Cfr. Nathalie Lazaric, Organizational Learning and Combinative Capacity, During Tech~
nological Agreements: Sorne Empirical Evidence in the Robotic Sector, Revue intemationale de
systémique 10 (1996), pp. 201-221.
469
 creta. Las condiciones de la estabilidad siempre definen también lo que puede
afectar desestabilizadoramente.
Las organizaciones que operan en esta forma reticular son dificiles de ser ob-
servadas, ni hablar de ser planificadas y controladas por sus centrales. Los cono-
cimientos e intuiciones requeridos para el funcionamiento de la red se originan
muy abajo. Esto es así, sobre todo, porque se trata de la evaluación de posibili-
dades, de exigencias razonables, de capacidades de carga, de confianza -y no sólo
de desarrollos, que se puede leer en balances o en meticulosas ofertas o encargos.
Se alaba la flexibilidad de estas redes, sus posibilidades de abordar rápidamente
condiciones imprevistas, su capacidad de aprendizaje local y el amnento de parti-
cipación en decisionerno planeadas." Sin embargo, esto requeriría, en las organi,
zaciones participantes, una memoria completamente diferente en comparación con
la contabilidad convencional -o, en otro caso, acabarla en una renuncia al control
. i
!
y en un dejarse llevar en ·eI Jorrente del desarrollo de la sociedad, lo que no es
justificable por medio de la confianza en "principios de economía de mercado" y,
en las organizaciones dependientes de la política, no es conciliable con puntos de
vista de democracia (representativa) y de Estado de Derecho. Se ha de contar, por
consiguiente, con repercusiones a nivel de los sistemas funcionales. de la sociedad.
Todo esto puede conducir a objeciones en contra del modelo clásico de organiza-
ciones jerárquicamente estructuradas, aunque no en contra de la representación
teórico-sistémica de la organización. Por el contrario: cuando la planificación se
toma más dificil, tanto más se debe saber lo que pertenece al propio sistema y lo
que no. ¡Al menos eso! Y cuando los análisis de costos de transacción o las intui-
ciones correspondientes conducen, en condiciones cambiantes, a incorporar y se:
parar ámbitos de prestaciones: ¿Cómo puede funcionar ese cálculo, si no se pueden
suponer dadas las circunstancias en uno de los lados - u organización o mercado?
La creciente atención por las redes resulta de la aceleración y la progresiva profun-
didad de las posibilidades de cambio estructural. al interior de uno y .otro sistema.
Más que antes, se ve lo que, no obstante, siempre fue el caso: que "el entorno" no
es únicamente "el mercado"? "la opinión pública)), sino que consiste de sistemas
distinguibles, que actúan y desean ser valorados como tales. La distinción sistema/
entorno ha de ser complementada, pero no reemplazada, con la distinción sistema-
a-sistema.
50
Así, por ejemplo, Avadikyan et al. Op. Cit.
470
La fundamentación "oficial" para la renuncia al control jerárquico y para ma-
yor autonomía en los niveles más bajos o en ámbitos de operación separados dice
que la distancia jerárquica estorba las posibilidades de planificación y control, y
que las operaciones deben ser planificadas y controladas donde recaiga el mejor
conocimiento para hacerlo. Detrás se ocultan, sin embargo, transformaciones de
largo alcance de la sociedad, concernientes al trato· con la incertidumbre. La idea,
de que sólo bajo estricta supervigilancia se pueden obtener prestaciones esmera-
das, fracasa, en cierta medida, por sí misma. En su lugar, se presupone interés en el·
trabajo, apercibimiento rápido de desviaciones en el proceso de producción obser-
vado en base a informaciones y, fundamentada en ello, confianza consolidada. Esto
se denomina "social embeddedness". 51 Es evidente que con esto no se solucionan
los problemas de la integración horizontal del proceso de trabajo (tan poco como
mediante la jerarquía)."
Así pues, a las nuevas formas de trato con la incertidumbre, subyacen cambios
de la sociedad, en especial, el haberse hecho visibles intereses comunes entre "ca-
pital y trabajo". Pero también a nivel del sistema de la sociedad se pueden notar
cambios correspondientes." Hoy en día, es evidentemente inadecuado describir
la sociedad con medios teóricos tradicionales, como con el esquema de diferencia-
ción e integración o con el esquema de Durkbeim de división del trabajo y solida-
ridad (orgánica). En esto el problema consistiría exclusivamente en recuperar la
unidad o de simbolización de la unidad de la sociedad, a pesar de la diferenciación
progresiva - en parte de los sistemas funcionales, en parte en vistas a la diferencia-
ción de sistema de la sociedad, sistemas de organización y sistemas de interacción
entre presentes. En vez de continuar viendo la unidad como problema, se podría
desplazar el planteamiento del problema desde la,unidad a la diferenci¡¡, es decir: a
la mantención y reproducción de la diferenciación de sistemas en todos los niveles
51
En conexión con Marc Granoveter Op. Cit. (1985).
s2 En especial, sobre esto, Volker Wittke, Vertikale versus horizontale Desintegration: Zu
unterschiedlichen Erosionsdynamiken des Groí3unternebmens im Prozef3 industrieJler Restruk-
turierung, Mitteilungen 22/95 des Soziologiscten Forschungsinstituts Góttingen, con otras refe-
rencias a la discusión reciente. ,
53
Ya hubo una vez una ampliación de la perspectiva de investigación en dirección de la
teoría de la sociedad - desde el punto de vista de la "economía política". Véase J. Kenneth Ben-
son, The Interorganizational Network as a Politica! Economy, Administrative Science Quarterly
20 (!975), pp. 229-249.
471
de la realidad de la sociedad. Puesto que entonces se vería, al mismo tiempo, que
la construcción de redes que se extienden a través de los límites sistémicos presu-
pone que los sistemas sólo existen como unidades distintas, que se reproducen a sí
mismas.
Estas observaciones, por lo tanto, no contradicen, como no lo hace ninguna
constatación de interdependencias, la tesis de que las organizaciones son sistemas
autopoiéticos. 54 El discurso frecuentemente oído, sobre la desaparición de los lími-
tes organizacionales, 55 de boundaryless organizations (organizaciones sin límites),
etc., es, por lo demás, muy fácil de someter a prueba empírica-y demostrar que es
errado. Quien tenga dudas, debiera solamente intentar ingresar a las dependencias
de cualquier organización y comenzar cualquier trabajo-- al escritorio, en alguna
máquina, en escuelas, en algún servicio de un hospital. Tendría escaso éxito. Al
contrarío: las organizaciones necesitan, más que nunca, presuponerse a sí mismas
en sus operaciones. ¿De qué otro modo se podría explicar, que existen esos um-
brales de· absorción de efectos, los que, a su vez, al ser superados pueden tener
incalculables efectos? No se discute con esto, que puede haber cambiado mucho la
cuestión acerca de cuáles son las decisiones a las cuales se hace referencia priori-
taria en las organizaciones. Puede ser que hayan adquirido mayor significación las
alianzas con organizaciones del entorno y que retrocedan la dirección y control je-
rárquicos de la propia organización. Un sistema basado en causalidades desencade-
54Se podría, sin embargo, pensar distinguir, siguiendo un uso del idioma italiano, entre
organizaciones y empresa (i~presa rete). Véase Federico Butera, Il castello e la rete: Imprese,
organizzazioni e professioni nell' Europa degli anni '90, 2' ed. Milano 1991. Cfr. también Dirk
Baecker, Die Fonn des Unternehmens, Frankfurt 1993. Emerge, como otro nombre para ello,
"virtual corporation". Véase William H, Davidow/ Michael S. Malone, The Virtual Corpora-
tion, New York 1992; Nitin Nohria/James D. Berkeley, The Virtual Organization; Bureaucracy,
Technology, and the Implosion ofControl, en: Charles Heckscher/ Anne Donnellon (Eds.), The
PostMBureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks
Cal. 1994. pp. 108-128. La denominación es confusa. En ningún caso se trata de empresas
virtuales que no existen paia nada, sino de empresas para productos virtuales. No obstante, es
evidente que entonces se torna dificil, también a nivel de las empresas, seguir hablando de auto
descripción o de cultura corporativa y se debería reflexionar acerca de si est_p pudiera ser una
ventaja en el sentido de una flexibilidad más alta.
55
Por ejemplo WolfV. Heydebrand, New Organizational Forms, Work and Occupation 16
(1989), pp. 323-357 (331): "dissolution ofboundaries between organizations and their environ-
mentsn,(disolución de los limites entre las organizaciones y sus entornos).
472
nantes, no se deja ya controlar por medio de causalidades rigurosas. Esto también
significa que no se puede contar con habilidades adaptativas en las organizaciones
individuales" - o, si se encuentran, es sólo por casualidad. Entonces, el sistema de
referencia correcto para este problema tampoco es la organización individual, sino
la sociedad que utiliza organizaciones para amortiguar las continuas, turbulencias,
para construir funciones de escalonamiento y alcanzar con ello ultra estabilidad
-con el riesgo de cambios estructurales disipativos, que los sistemas evidentemen-
te no pueden evitar, y que, como se dice, estabilizan su propio orden lejos del
equilibrio.
Si la tendencia ahora va hacia mayor inclusión en grandes organizaciones o, a
la inversa, hacia mayor "outsourcing": cualquiera sea el caso, las unidades acerca
de las cuales se dispone son, a su vez, organizaciones. Sólo se aceleran las quiebras
y refundaciones. Se rompe más fácilmente con el propio pasado. Por eso no es
sorprendente, que se hable cada vez más de lo contrarío: de cultura organizacional.
X.
Por eso debemos volver, una vez más, al enfoque" "cultural" o "institucional" ya
presentado de la teoría organizacional más reciente. Se refiere al problema de la re-
lación entre las organizaciones yla sociedad (por lo tanto, no solamente entre orga-
nizaciones y entorno) y por eso queda en el ámbito temático de este capítulo. Pero
sólo aparenta ser una solución, porque ni son definidos precisamente los conceptos
de cultura e institución, de manera que se pueda ver qué excluyen, ni el análisis
se deja conducir por una presentación clara del problema. Es cierto gue subraya,
correctamente, que en el entorno social no se trata sólo de turbulencias salvajes y
casualidades no reconocibles, sino que se debe considerar absolutamente al siste-
ma de la sociedad como factor de orden -tanto de las propias organizaciones como
de la teoría organizacional. Sin embargo, luego pasa de inmediato a estudios de
casos empíricos, los cuales están relacionados tan solo terminológicamente, pero
no conceptualmente, con la teoría institucional de la organización.
56 Véase ya James E. McNulty, Organizational Chang~ in Growing Enterprises, Adminis-
trative Science Quarterly 7(1962), pp. l-21.
57
Cfr. Cap. 1, sección N.
473
 Avanzamos un paso, si consideramos que los conceptos cultura o institución se
relacionan explícita o implícitamente con valores. Los valores son tomados como
puntos fijos de orientación de la acción, de los cuales no hay más que decir, que
"valen". Pueden estar entremezclados con presunciones de realidad; por ejemplo,
ser creídos como la relación adecuada entre capital propio y capital externo y, con
esto, diferir de organización en organización. Sin embargo, tampoco entonces son
sometidos a ninguna prueba de realidad, sino en todo caso son modificados bajo
presión. La incondicionalidad de la validez de los valores (la cual, no obstante,
sólo es tratada de este modo en la comunicación) compensa el hecho de que toda
realidad es construida. 58 Pero hay muchos valores que, como santos patrones de!
sistema, son competentes para diversos intereses y situaciones de necesidad. Cada
quien puede siempre invocar valores para todo lo que quiera conseguir. En la co-
municación, esto sucede en la· forma del supuesto de la capacidad de consenso. La
afirmación de la validez del valor no es formulada como propuesta de sentido que
pueda ser aceptada o rechazada. Sin embargo, se debe pagar por esto, precisamente
con el hecho de que los conflictos entre diferentes valores no están regulados y son
dejados a la situación, vale decir, a la decisión.
Con esto, la solución del problema que había ofrecido el institucionalismo se
convierte, a su vez, en un problema. Queda abierta la pregunta respecto a cómo
se las arreglan los .sistemas con el hecho de que, en todas las decisiones abiertas,
siempre se pueden movilizar también valores opuestos. Esto tiene mayor validez,
en la medida que se llega a la "institucionalización" de valores, se podría decir,
·~transversales" - como "medio ambiente" o "mujer", los cuales asumen una suerte
de función ortogonal en el cosmos de los valores y buscan directamente conflic-
tos, aunque también asociaciones, con muchos otros valores. Encuestas empíricas
demuestran, por lo demás desde hace mucho (y no recién después de la especta-
cular acción Brent Spar y la retirada de la She!l S. A.), 59 que las directivas de las
organizaciones otorgan mucho valor a la imagen de su organización en la esfera
58
Por lo demás, éste fue un resultado (aunque tampoco fonnulado así) de análisis neokan·
tianos, que luego, a través de Rickert, influyeron sobre Max Weber y condujeron a un apriorismo
vaI6rico, trágicamente libre de conflictos. Por lo tanto, p6dríamos remitir, más o menos directa-
mente, a Max Weber los análisis expuestos arriba en el texto.
59
Especialmente sobre esto Nildas Lubmann, Konzeptkunst: Brent Spar oder Künnen Un-
ternehmen von der Óffentlichkeit lernen?, Frankfurter Allgemeine Zeitung del 19 de julio de
1995, p. 27.
474
pública y, con frecuencia, le dan mayor peso en la práctica a este punto de vista que
a la, de todos modos dificilmente calculable, maximización de utilidades. 60 Pero,
con esto, nuestro problema pasa a ser la pregunta: ¿Cómo llega la organización a
formarse un juicio acerca de lo que piensa la opinión pública? Presumiblemente
esto ocurre de la mano de escándalos (contaminación del medio ambiente, casos de
corrupción, decisiones dramáticamente erróneas, evasiones de presos, un asesinato
en una institución psiquiátrica), que han llamado la atención y se pretende evitar
en el futuro. Pero esto no da punto de apoyo suficiente para la política del negocio.
Nos enfrentamos nuevamente a la pregunta que diera partida a este capítulo:
¿Cómo se pueden reducir las, desconcertantemente altas, interdependencias en-
tre la sociedad y las organizaciones y convertir en finita la sobrecarga inilnita de
informaciones? Una de las respuestas puede ser que el problema fundamental es
siempre el mismo, puesto que está dado por la diferenciación entre el sistema de la
sociedad y el sistema organizacional, pero que las soluciones al problema pueden
variar de organización a organización. La apelación, hoy en día corriente, a la cul-
tura, las instituciones y los valores, solamente encubre el hecho de que la relación
entre la organización y la sociedad permanece sin ser explicada. Por eso lo intenta-
mos, reformulando el problema.
La teoría clásica de la organización burocrática (como la de Max Weber) supo-
nía que, para todas las organizaciones, hay una voluntad externamente modelada a
la cual sirven. Esto pudo ser hecho creíble, haciendo referencia al dominio político
o a la propiedad. Si, por lo contrario, se hace abstracción de la organización, tam-
poco se podrá encontrar esta voluntad externamente modelada. Se puede elaborar,
en forma efectiva, únicamente al interior de organizaciones, eventualmente den-
tro de otras organizaciones. El propietario es desposeído por medio d<,,la llamada
"managerial revo/ution". O mejor: él puede hacerse válido únicamente en la forma
del management. Es evidente que la teoría clásica trabajaba con una ficción, que
últimamente ha declinado bastante, en que la sociedad era todavía pensada en la
forma de una distribución jerárquica de recursos.
Si, al contrario, se pasa a un análisis teórico-sistémico de los sistemas funcio-
nales sigaificativos, se descubre que éstos no producen dominio, sino un exceso
de posibilidades y la correspondiente indeterminación: O, como también se podría
60 Cfr. Ross Stagner, Corporate Decision Making: An Empírica! Study, Journal of Applied
Psychology 53 (1969), pp. 1-13.
475
decir, futuro. Se espera del sistema de medios de masas que cada día comunique
novedades. La ciencia debe proponer permanentemente hipótesis nuevas, para lue-
go ocuparse de su falsificación. La política no limita su futuro por medio de fines
fijos, con cuyo logro podría cumplir su tarea, sino que oscila en el marco de un gran
número de "valores", donde el estímulo de uno de estos valores hace tanto más ur- .
gentes a los otros. La economía debe contar con fluctuantes precios del dinero y
relaciones de divisas. El sistema de tratamiento de enfermos puede confiar en que
cada día se dará aviso de nuevos casos de enfermedad. El proceso de diferencia-
ción de estos sistemas indica que son improcedentes los puntos de apoyo externos
(como, por ejemplo, status de nacimiento, estratificación), que pudieran delimitar
el ámbito de posibilidades. Incluso el arte ya no deja prescribir por los mandantes
qué aspecto deben tener las obras de arte. Evidentemente, en todos estos casos, el
proceso de diferenciación de los sistemas, su clausura operativa y su operar auto- .
rreferencial conduce a una generación de excedentes de posibilidades, los que son
vivenciados como indeterminación estructural y remitidos a la autoorganización.
Incluso el sistema del derecho se toma la libertad, desde mediados del siglo XIX, de
"interpretar'' contratos, considerando la voluntad de las partes contratantes.
Las organizaciones deben poder enfocarse en las incertidumbres que constan-
temente se reproducen de este modo. Precisamente para eso requieren, como se ha
dicho, una estructura jerárquica. La necesidad de organizaciones en la sociedad
moderna no se explica, por lo tanto, por un poderoso aumento de centros de forma-
ción de voluntades, que dependen de la realización de sus resoluciones. Tales cen-
tros únicamente surgen al interior de organizaciones y no explican la necesidád de
organización. El problema, con que se encuentran confrontadas las organizaciones,
es la indeterminación del futuro que se reproduce permanentemente, a un ritmo
vertiginoso. Deben reaccionar a esto, mediante capacidad de decisión e integración
vertical de sus propios procesos de decisión.
476
CAPÍTULO 14.
AUTODESCRIPCIÓN
l.
Las autodescripciones se diferencian de las autoobservaciones constantes,
con las cuales el sistema se asegura la referencia a sí mismo, el aporte de la absor-
ción de incertidumbre y la conectividad del decidir. Las autoobservaciones cons-
truyen el medium, vale decir, el material de memoria, desde el que se obtienen las
formas de la autodescripción. A nivel de las autoobservaciones, la organización
permanece intransparente para sí misma - y, precisamente por eso, capaz de operar.
Cada articulación del sí mismo, incluyendo la exclusión de todo lo demás, debe-
ria asumir la paradójica forma del re-entry, puesto que con esto tendria un efecto
auto bloqueador y desencadenaría una búsqueda duradera de sentido, dirigida ha-
cia dentro.' Una autodescripción no puede vencer la intransparencia del sistema
para sí mismo. La desplaza y la reemplaza mediante un sustituto, esto es un poner
en clave, que oculta la intransparencia operativa (no la vence, puesto que ningún
sistema puede hacer lo que es), que se presenta en su lugar y opera dirigiendo las
operaciones por medio de su texto. Últimamente se habla, sobre todo ;n la inves-
tigación de organizaciones', de ambigüedades necesarias a la comunicación. Con
un texto se puede concentrar la atención de muchas comunicaciones en situaciones
imprevisibles, mientras sería imposible considerar todo lo que sucede simultánea
o sucesivamente. Un texto puede, por consiguiente, fijar ideas sobre las cuales se
t. Recuérdese que en el cálculo de la forma de Spencer Brown el re-entry (reingreso) de la
fonna en la forma conduce a la biestabilidad y al oscilar.
2 Cfr. James G. Marcb/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen
19.76, con la distinción ambiguities of intention, understanding, history and organization. Véase
además Martha S. Feldman, Order Without Design: Infonnation Production and Policy Making,
Stanford 1989.
477
1
!
puede luego hablar, sin tener mayor consid~ación por lo que efectivamente ocurre
a nivel operativo.'
Las áutodescripciones, como todas las descripciones, son también simplifica.
ciones y, con ello, son sensibles a perturbaciones que vienen de circunstancias no·
consideradas. De este modo, al otro lado de la forma del texto de autodescripción ·.
(el lado al que no es posible conectarse) permanece un testimonio de no saber, que
puede ser señalado como tal por un observador. Para motivar esas observaciones ,
se ha hablado de "critica de la ideología", valorando positivamente las deconstruc-
ciones correspondientes. Pero se .ha comprobado, al mismo tiempo, que con este
cruce del límite solamente en la forma del observar, no en la del operar, nada se
puede iniciar al otro lado. Lo que sucede, por tanto, es una expresión permanente-
mente repetida de impulsos de reforma.
Los textos, por lo tanto también las autodescripciones, sirven a la coordinación·.
de prestaciones de la memoria que, de otro modo, quedarían vinculadas psíqui-
camente, esto es, dependientes de las percepciones y del reconocimiento de per-
cepciones.' De hecho, los textos son la memoria de los sistemas sociales, sin que
importe que estén puestos por escrito o sean transmitidos oralmente. En los sistemas
sociales son, por consiguiente, un equivalente funcional para lo que es psíquica-
mente cumplido por la percepción, haciéndola posible.' No sirven para adaptar el
sistema a su entorno, tampoco para honrar simbólicamente valores ni deberes insti-
tucionales. En vez de esto, producen la distinción entre conformidad y desviación,
de tal manera que el sistema tiene la posibilidad de dejarse provocar a una desvía•
ción de su propio texto, si las circunstancias ofrecen suficiente apoyo para hacerlo.
Es evidente que las prestaciones de la memoria -sean del cerebro, sean de la
consciencia, sean de la comunicación social'- sólo acaecen en el presente, en el
3
Sobre esto, véase Nils Bft!nsson, Ideas and Actions: Justification and Hypocrisy as Al~
tematives to Control,Accounting Organi711tions and Society 18 (1993), pp. 489-506.
4
Naturalmente, no se discute con esto que es importante, e incluso indispensable, estii.
base psíquica (vale decir, externa a la organización). Pero depende, por lo tanto, también de
mecanismos de coordinación psíquicos, ante todo de la suposición confinnada por la experiencia
de que los otros están al tanto, comprenden y harán lo correcto, en el momento adecuado. Con
esto no se puede comprender una complejidad muy alta y, sobre todo, no se pueden planear ni
ejecutar cambios estructurales sobre esta base._
5
Acerca de investigaciones recientes en ciencia de la literatura) que tienen como centro
esta función de los textos y tratan, en este sentido, de "intertextualidad", véase Renate Lach-
mann, Gedachtnis und Literatur: Intertextualitat in der russischen Moderne, Frankfurt 1990.
478
cual se realizan sus pruebas de consistencia. Nada puede ya suceder en el pasado
y, en el futuro, todavía no. 6 Pueden, aunque no deben, tomar como ayuda un es-
quema temporal, para disolver inconsistencias repartiéndolas entre distintos puntos·
temporales. Adoptan, con o sin recuerdo temporal, la forma de reconocer algo ya
conocido; es decir, en los textos la forma del reconocer signos escritos, palabras,
componentes individuales del texto o.textos particulares o, también, libros deter-
minados y, sólo en algunos casos, el co-recuerdo de la situación de la primera vez
en que se realizó el correspondiente contenido de sentido.' La memoria asume con
ello la función de configurar una operación como observación · tanto en los siste-
mas sociales como en los psíquicos. Dicho de otro modo; implanta posibilidades
de observación en el terreno del operar autopoiético. Sin memoria colapsaría la
diferencia entre operación y observación, el sistema ni siquiera podría distinguir
entre pasadó y futuro, porque no podría Henar con contenidos los horizontes tem-
porales ni, por lo tanto, tampoco comprobar ni distinguir concordancia (continui-
dad) y diversidad (discontinuidad).
Estas notas generales acerca de la función de memoria de los textos eran ne-
cesarias, para bosquejar el marco en el cual las autodescripciones cumplen su fun.
ción especial. Son textos de un tipo particular que se caracterizan, sobre todo feno-
ménicamente, por referirse al sistema en cuanto unidad de todas sus operaciones
(= como c'ontexto de reproducción autopoiética). Si se formulan explícitamente, .
hacen del sistema el sujeto de la frase de los predicados, aunque esto sucede en el
propio sistema y co-implica, por lo tanto, implícitamente la auto predicación. Con
esto se garantiza que todo uso de la autorreferencia se relaciona con una misma in-
variante y que todo uso de esta referencia, aunque se insinúe sucintamente, indica
algo que podría ser explicado. , • ·.
Ya la estructura normal texto/memoria se basa en la "double e/asure",' es de-
cir, contiene numerosos estratos de datos que guían las operaciones. Habíamos
hablado de "premisas de decisión".' Las premisas de decisión también pueden ser
introducidas escalonadamente. Se puede, por ejemplo, programar decisiones sobre
6
Podemos remitirnos aqtú al capítulo 5, sobre relaciones temporales.
1
Y todo estudiante sabe: entre las más diffoiles prestaciones psíquicas de la memoria, que
transcurren de manera ampliamente inconsciente, se encuentra la selección de las pocas palabras
del texto ·de las que propiamente se trata.
3
Sobre este concepto de H~inz von Foerster~ véase supra cap. 7, seccíón H.
'Cfr. cap. 7.
479
1
personal. Un análisis más exacto muesu·a, rápidamente, que no tienen como base
ninguna jerarquía lógica de instancias o niveles, sino que la dirección de los pun-
tos de vista cambia continuamente según lo requiera la situación, lo que también
significa qu~ los puntos de vista pueden dominar sólo momentáneamente (pero
no estructuralmente)." Ninguna memoria eficiente puede ser ordenada jerárqui-
camente; debe disponer de una pluralidad de generalizaciones de diversa poten-
cia y distinta frecuencia / rareza de aparición, cuya actualización no está prescrita
de antemano, sino que depende de cómo se ofrecen las ocasiones. El concepto de
"doble clausura" también se contrapone explícitamente contra la idea de un orden
jerárquico y se encuentra determinado a reemplazarla. 11 Con mayor razón, las au-
todescripciones no pueden ser vistas como el nivel más alto ni la instancia superior
del sistema, a la cual se ha de acudir cuando ya no se sabe más o cuando las incon-
sistencias no se dejan solucionar de otra forma. Debiera ser, más bien, correcta la
suposición de que las autodescripciones son precisamente requeridas, porque las
operaciones del sistema no se dejan ordenar jerárquicamente y se debe incorporar,
en vez de ello, otro modo de coordinación de cantidades altamente complejas y
fluidas de actualizaciones.
Tal vez por eso sea útil reemplazar el concepto de jerarquía por el concepto de
laberinto, el cual corresponde mejor, también intuitivamente, a lo que se presenta
en las grandes organizaciones. Un laberinto hace posible disponer, dados muy po-
cos puestos de entrada y salida, un máximo de posibilidades de contacto internas,
las cuales pueden ser actualizadas en secuencias por principio imprevisibles. Con
esto se alcanza una pluralidad de interpretaciones que no depende de la calidad de
las señales de ingreso (no está determinada por ellas). El sistema no sólo puede
recibir irritaciones, sino también generarlas y transferirlas; y puede producir, en
sus propias operaciones, las aceleraciones y retardos necesarios. Tales regulacio-
nes de ritmo pueden, a su vez, dar la impresión de repetición, de identidad, de
simplificación, con la cual la consciencia y, luego, el sistema de comunicación re-
gistran el trabajo neuropsicológico para hacer aparecer su memoria como mundo.
'° Warren S. McCulloch, Toe Embodiments ofMind, Cambridge Mass. 1965, había ha-
blado de "heterarquía". Pero éste es, a partir de la formulación, por de pronto sólo un concepto
opuesto a ''jerarquía" y queda dependiente de la,posibilidad de copiar más exactamente los pro~
cesos operativos en los sistemas correspondientes.
H Véase Heintz von Foerster, Für Nildas Luhmann: Wie Rekursiv ist Kornmunikation?,
Teoría Sociologica l / 2 (1993), pp. 61 -85 (84).
480
Un sistema organizacional utiliza para todo esto datos existentes en la sociedad,
principalmente las fácilmente reconocibles palabras del lenguaje, aunque también
las premisas de decisión producidas en el propio sistema y que son reconocibles
como prestación propia adicional, para las que también vale todo lo que presta una
memoria bajo la precondición de un orden laberíntico, esto es, reconocimiento,
identificación, simplificación, generalización y, sobre todo, el continuo olvido de
materiales no utilizados. Un orden laberíntico en ningún caso excluye que también
se construyan jerarquías en el sistema. Pero el sistema debe, entonces, disponer
de la posibilidad de activar y desactivar las jerarquías, por ejemplo, mediante una
separación entre comunicaciones formales e informales y esto sólo puede suceder
mediante decisiones locales.
En la forma de premisas de decisión, se registra y recuerda lo que eventual-
mente se necesita en el proceso decisional y sobre lo que es posible apoyarse cuan-
do se requiere manifestar responsabilidad o desprenderse de ella. Esto es, hacer res-
ponsables a otros puestos más altos o más competentes. Esta función es suficiente
por sí misma, no requiere ser superada una vez más. No nece~ita ninguna norma
fundamental, no requiere ninguna autoridad que todo lo produzca 'j se responsabi-
lice también por todo, tampoco precisa (esto será controvertido) "legitimación" .12
Se deja jerarquizar en el ámbito de los conductos de comunicación y de las com-
petencias de toma de decisiones, pero incluso entonces permanece, en los puestos
cumbre indicados, necesariamente ambivalente si los negocios siguen al jefe o el
jefe a los negocios. Tanto menos sentido tiene concebir las autodescripciones como
textos directivos.
La funcifo de las autodescripciones parece, más bien, residir en acaparar, re-
unir y centrar las continuas autorreferencias que se presentan, para h~c;pr eyidente
con ello que siempre se trata de un único ."sí mismo", siempre de un sistema idén-
tico consigo mismo. La autodescripción sirve al sistema como "cultura de con-
memoración oficial"", que puede ser comunicada sin problemas, y "sin proble-
mas" quiere decir: sin considerar quien la perciba, esto es, públicamente. Esto
12
El que la legitimación puede ser reclamada "críticamente" es harina de otro costal. Parte
de las pretensiones típicas de los intelectuales "criticas", es considerarse legitimados a sí mis-
mos, exigir legitimación como los policías exigen la cedula de identidad. Arriba, en el texto, sin
, embargo, sólo se trata de necesidades operativas, y difícilmente se podrá encontrar a alguien que
afirme que la empresa tuvo que ser cerrada y el personal despedido, por déficit de legitimación.
13
Una fonnulación de Renate Lachmann Op. Cit. (1990), p. 10.
481
sólo presupone ideas vagas, no concebidas conceptualmente, de identidad del
sistema.
Una consciencia tiene un cuerpo "propio", que le impone un "yo". 14 El yo
siempre está donde está su cuerpo y, desde allí puede ocuparse con todo lo posible,
sin perderse en el mundo fuera de su sí mismo. Siempre sabe dónde está y en qué
lugar se centra su percepción y su pensar. Falta una garantía parecida para los sis-
temas sociales. ¿Dónde están? Pueden identificarse con lugares en el espacio, por
ejemplo, con edificios, pero eso no les da "alma" alguna gue pueda sobrevivir al
fin de esta relación, así como la consciencia sobrentiende que tiene un alma para
transponer lo impensable del fin de su autopoiesis en la forma de un yo etémo. Los
sistemas sociales pueden abandonar sus lugares sin tener que acarrear sus cuer-
pos con ellos (acaso, en su lugar: sus deudas)." También pueden realizar sus comu-
nicaciones fuera de sus puestos, por así decir, extraterritorialmente. ¿Qué Impide,
entonces, que se pierdan en el mundo de sus ternas y no se vuelvan a encontrar
consigo mismos? O bien: ¿qué les garantiza la continuidad de su diferencia cons-
titutiva entre autorreferencia y heterorreferencia? Las organizaciones no tienen
cuerpo alguno, pero tienen un texto.
Se objetará: la comunicación requiere, incluso hoy en día, un substrato objeti-
vo para hacerse conocida, un medium como sonido, papel, electricidad, en el cual
pueda inscribir sus participaciones. Pero es del todo evidente que esto no basta
para suministrar, con suficiente consistencia, localización a la memoria del siste-
ma, puesto que estos medios registran prácticamente todo lo que se ingresa a ellos
(mientras el cuerpo aporta a la consciencia un aquí y ahora inequívoco y, en los
contactos sociales, también se ocupa de que la percepción de ser percibido limite
el comportamiento). La comunicación que construye sistemas sociales y, entre
4
t Cfr. sobre esta tesis que ya dejó de ser poco habitual, a Michel Serres, Die fünf Sinne:
Eine Philosophie der Gemenge und GemiSche, trad. alemana, Frankfurt 1993) especialmente .el
capÍtulo introductorio. También se puede agregar Bachtin o Bataille.
is Sabemos: ta tradición europea se había orientado por la imagen de !a ciudad (polis, ci~
vitas) y, después, del país (regnum). Lo expresó con fórmulas como civitas sive socíetas civilis
y postuló, a partir de este fundamento expresivo) la unidad del domiriio (imperium ). También se
había_ pensado lo social, en este sentido, "polítjcamente" argumentando adicionalmente con una
analogía al cuerpo humano. Y esto tiene efectos. Se podría suponer qtie la política se vería muy
distinta si no hubiera mapas impresos, diversamente coloreados y la política no supiera dónde
tiene propiamente lugar.
482
ellos, organizaciones, necesita seguridades de consistencia adicionales. En siste-
mas simples, puede bastar para ello con atribuir la participación a personas deter-
minadas, las que si bien corno individuos pueden pensar toda clase de irnnoralida-
des, se espera que opinen y se mantengan en lo dicho. Para las organizaciones esto
no basta, debido, precisamente, a la movilidad en relación a puestos y personas.
Por esto reducen la subdeterminabilidad (o sobredeterminación) genuinas de su
autorreferencia mediante un conglomerado de indicadores comunicables adiciona-
les, corno nombre, señas postales, tareas funcionales concretizadoras y con efec-
tos de distinción, corno tipo de producto, clase de servicios prestados, además de
características de reputación que indican de qué se puede estar orgulloso y, sobre
todo, una historia propia, narrable, del sistema. Todo esto confluye a la suposi-
ción de una (si no lógica, al menos práctica) unidad libre de contradicciones, a la
cual sea posible remitirse incluso cuando se llegue a sucesos molestos, a conflictos
abiertos o a comunicaciones, que se deslizan cínica o camavalescarnente en la
autodescripción "oficial". La paradoja fundamental de la unidad de todas las dife-
rencias debe mantenerse oculta, lo que también puede ocurrir mediante el hecho
· de que la mofa del culto oficial o la más o menos abierta desviación se asignan a
otro nivel de comunicación, él cual a su vez asume la paradoja, vale decir, dirime
en si mismo la diferencia entre broma y seriedad, o entre comunicación festiva y
cínica. 16
La memoria del sistema se recuerda a sí misma en la autodescripción. Su
topología es, al mismo tiempo, el lugar y el terna de los recuerdos. Para poder
concentrar, de esta manera, sentido que supere el tiempo, los textos de las au-
todescripciones deben .incluirse a sí mismos, deben ser, por lo tanto, concebidos
autológicamente. No obstante, esto no es dicho con frecuencia, sino.que es ocul-
tado en formulaciones ·categóricas o en simples constataciones efectivas, para ni
siquiera tolerar opiniones contrarias. Aunque aun en el modo categorial o en for-
mulaciones que denominan hechos (del tipo: "la dignidad humana es inviolable"),
los textos autológicos de esta clase también refieren siempre a sí mismos -por el
hecho de que se presentan.
16
La bibliografía inevitable en esto es: Michel Bachtín, Rabelais und seine Welt: Volkskul~
tur als Gegenkultur, trad. alemana Frankfurt 1988.
483
1111.
1
II.
1
1
1
Todo análisis de la autodescripción o, en terminología clásica, de la "reflexión",
11
li debe partir del hecho de que el sistema es inalcanzable operativamente para sí
¡:
mismo y, con ello, permanece también intransparente para las operaciones pro-
li
pias. 17 Ninguna operación individual puede ser, ni incluso siquiera designar, lo que
sucede, simultánea o sucesivamente, al interior de los límites del sistema. Ninguna
decisión "es" el sistema, debido a que cada decisión presupone una red recursiva
en el sistema y sólo así puede ser una decisión. Aquí puede radicar la razón por la
cual las teorías clásicas de la autorreflexión, sea de la consciencia, 'sea del "espíri-
tu", trabajan con el esquema determinado/ indeterminado. Esto se puede resolver
en la distinción entre un ideal y su realización aproximativa o, también desig-
nar, en la estética, a través del concepto de lo "sublime"", que determina lo de-
terminado como indicación a lo indeterminado. En la teoría de Hegel esto se
convierte en un problema de transiciones disciplinadas mediante la dialéctica. No
intentaremos aplicar directamente a la teoría de la organización estos grandes mo-
delos de la tradición filosófica. Sin embargo, nuestra tesis es que la autodescripción
de los sistemas organizacionales también debe partir del esquema fundamental de-
terminado/ indeterminado, porque, de otro modo, no puede designar la inaccesibi- ·
lidad del sistema para sí mismo (o sólo puede hacerlo negativa o paradójicamente,
vale decir, de manera improductiva).
Para la teoría de la organización se impone concebir como decisión la determi-
nación de lo indeterminado. Esto trató de hacer la teoría clásica de la organización,
al presentar la organización como condición marco para el decidir racional. Una
organización es tan buena como las decisiones que produce. Se pudieron incluir en
esta idea limitaciones fácticas de la capacidad de elaboración de información, sin
cuestionar que las informaciones sirven a la solución de problemas en el proceso
de decisión. Recién en los afios '70 y '80 se considera más cabalmente, que el
compartir y reunir conocimiento es también practicado como fin en sí mismo, sin
17 Este es el punto de partida indiscutido para el sí mismo psíquico, de todas las teorias
psiquiátricas interesadas en terapia. Véase, por ejemplo, Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Com~
munication: The Social Matrix of Psycbiat¡y, New York 1951, 2' ed. 1968, pp. 199 ss.
18 Véase, en conexión con Kant y Lyotard, Gerhard J>lumpe, Ásthetische Kommunikation
der Modeme, Opladen 1993, pp. 99 ss.
484
considerar si y de qué modo puede contribuir a la solución de qué problemas."
Evidentemente, hay fuertes. estímulos a transformar lo desconocido en conocido,
a investigar hechos y escribir informes, los cuales, sin embargo, no son leídos ni
aprovechados. De todas maneras, es difícil evaluar de antemano el valor de uso
del conocimiento, pero al menos se puede presentar como resultado del trabajo. Y
este trabajo tiene suficientes dificultades, al recoger la información y coordinar la
presentación, que justifican presentar el producto como rendimiento logrado.
Esta clase de actividades se apoyan en la autodescripción oficial, de acuerdo
a la cualla organización consiste en el decidir racional basado en el conocimiento.
Por consejo ddos economistas, con frecuencia se fundamenta esta autodescrip-
ción con la metáfora del "equilibrio" y el decidir racional se concibe, entonces,
como retomo al equilibrio.'° Sin embargo, lo que ocurre fácticamente se puede
entender de manera mucho más fácil, si se asume que se trata de la transformación
de un mundo desconocido en uno conocido. No obstante, en esto la orga~iza-
ción debe presuponer que la indeterminación se reproduce continuamente; sea que
irrumpe desde el entorno como perturbación siempre casual, se hace notar como
irritación y finalmente así se puede atribuir al entorno, mientras la organización se
tiene a sí misma por ordenada; sea que. la misma decisión sea vista como una fuen-
te de la regeneración constante de indeterminación, en el sentido de un problema
duradero de interpretación de su sentido en circunstancias siempre cambiantes.
Con esta versión, el problema de la determinación.de lo indeterminado y de
la indeterminación de lo determinado adopta una forma que puede seguir siendo
elaborada. La propia decisión permanece siendo un misterio - pero conocido y
familiar, que puede ser vivenciado cada día. La decisión se atribuye a una qua/i-
tas occulta: a la persona que decide. La desmitificación posterior,s¡¡ sirve de los
instrumentos que hemos encontrado diversas veces y que hemos denominado con
el nombre de teoría clásica, vale decir, del propio decidir vinculado a fines y de
la jerarquízación de la estructura de puestos, mediante los cuales las personas·son
19 Véase, por ejemplo, Martha S. Feldman/James G. March, Infonnation in Organizations
as Signa! and Symbol, Administrative Science Quarterly 26 (1981), pp. 171-186, y, detallada-
mente, Martha S. Feldman, Order Without Design: Information Production and Policy Making,
Stanford 1989.
20
Se ha subrayado 'bastante que esta metáfora tiene poca relación con la realidad. Véase
sólo Brian J. Loas by, Choice, Complexity and lgnorance: An Enquiry into Economic Theory and
the Practice ofDecision-making, Cambridge Inglaterra, 1976.
485
llamadas a decidir y seles otorga plenos poderes para hacerlo. Hoy ya no se discu-
te que el modelo clásico de la organización está superado," no sólo como instru-
mento de análisis científico, sino también como forma de autodescripción y auto
presentación de la organización, especialmente en la economía. A pesar de ello, no
se ha concebido la innovación teórica adecuada para ningnna de estas transforma-
ciones. Las presentaciones utilizan los viejos esquemas (por ejemplo, estructura /
proceso, centralización/ descentralización, constancia/ innovación), usan concep-
tos que necesitan precisión, tales como institución, cultura, redes, sin esclarecer los
fundamentos operativos y se concentran, esencialmente, en organizaciones econó-
micas y no tanto (exceptuando el sector "tareas" y, eventualmente, tecnologías) en
la administración estatal o en universidades, $indicatos, hospitales, tribunales. Las
innovaciones son llevadas adelante efectivamente con conceptos tales como "tra-
bajo de grupos" o "lean production" (producción enjuta, sin desperdicios), sin que
la organización pueda seguirlas, desmontando sus estructuras jerárquicas, para ni
siquiera mencionar el nivel de las estructuras de sueldos y salarios. 22 Anivel .de las
ideas, el sistema pendula con oscilaciones distintas a las del nivel de las estructuras
realmente efectivas. Por esta razón, también falta una explicación teórica para el
hecho ampliamente aceptado, por así decir conocido, de que el modelo clásico ya
no convence. Los miembros, que como antes ven su tarea "propia" en contribuir a
soluciones racionales de los problemas, reaccionan desilusionados, a veces cínica-
mente, a las condiciones que encuentran. 23
Por eso retomamos nuevamente este modelo de la jerarquía orientada a fines,·
para preguntarnos cómo estaba construido y qué es lo que ya no convence de él. En
el modelo clásico, se parte de la mitología de las personas que deciden y, desde al\í,
sólo ve el problema de disciplinar las decisiones de éstas, en el sentido de los fines
organizacionales. Se compensa, por consiguiente, la mitología de las personas que
deciden, esperando una racionalidad más o menos técnica de sus decisiones. Ahora
la organización aparece como una jerarquía orientada a fines. Y el esquema deter-
minado/ indeterminado tiene, ahora, una estructura que, de acuerdo a la distinción
entre fin y medios o entre arriba y abajo, está determinada o es al menos determi-
21
Véase, por muchos, Federico Butera, Il castello e la rete: Impresa, o~anizzazioni, e
professioni nell' Europa degli anni '90, 2' ed., Milano 1991.
22
En esto véanse reportes actuales en las Mitteilungen Nr. 22/Jimi 1995, del Instituto de
Investigaciones Sociológicas de la Universidad de GOttingen.
n Cfr. Feldman Op. Cit. (1989), esp. pp. 106 ss.
486
nable en ambos lados de la distinción. La autodescripción de la organización se
concentra en esta fon:na, para tratar luego como desviación -como contravención
de normas tolerable, que se puede pasar por alto o, dado el caso, como "organiza-
ción informal" beneficiosa- todo lo que no coincide con ella. Finalmente, la auto-
descripción adopta un nuevo nombre, apareciendo como racionalidad del decidir
y de ta organización. Toda organización se puede apoyar, para esto, en la "cultura"
de la sociedad, es decir, en una expectativa de trabajo racional firmemente estable-
cida en su entorno. 24 Entonces, debe y puede ser explicado adicionalmente que los
resultados no siempre satisfacen -sea indicando que, de todas maneras, "en este
mundo" nada ocurre como se desea, sea apelando a la complejidad", sea aludiendo
.a las condiciones de una transformación evolutiva que depende del entorno.
Por ejemplo, la teoría clásica y el concepto típico de autodescripción de las
organizaciones partieron de una estrecha relación, cuando no unidad, entre poder y
libertad. Conforme a ello, la libertad sólo era visible donde alguien tenía el poder
de imponer sus propias decisiones. La libertad y el poder amnentaban hacia arriba
por el conducto regular y disminuían hacia abajo por la vía de las órdenes. Si; por
lo contrario, se reorienta el concepto de libertad como construcción ínterpretativa
competente de alternativas, sobre las cuales luego puede ser decidido razonable-
mente o no, disminuyen tanto la libertad como el poder con el aumento de comple-
jidad." Y, simultáneamente, se disuelve la relación antes supuesta entre libertad y
poder (o entre no libertad y coerción). El problema del uso visible y atribuible de la
libertad se desplaza al nivel de la comunicación. Quien no tiene poder para impo-
ner sus decisiones, siempre puede comunicar arriesgadamente, sea como superior,
.como subordinado, como experto o como consultor. Con esto, se convierte en la
cuestión de qué distinciones, qué alternativas, qué posibilidades de.elección se
pueden construir e incorporar en la comunicación; y si esto se hace para simbolizar
24
Cfr. Virginia H. lngersoll/Guy B. Adams, Beyond Organizatiortal Boundaries: Exploring
the Managerial Metamyth, Administration and Society 18 (1986), pp. 360-381. En todo caso,
se deberá agregár, rápidamente, que esto no vale en muchos ámbitos de la sociedad mundial
o sólo vale .en medida reducida o solamente vale para detenninados tipos de organizaciones.
25
Por ejemplo, mediante la sobrecarga de interacciones con desacostumbrada compleji~
dad. Así Karl E. Weick, Toe Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster, Jour-
nal ofManagement 16 (1990), pp. 571-593; citado aquí según la reimpresión en: Peter.J. Frost et
al. (Eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, pp. 117-130.
26
Véase para esto Lany M. Presten, Freedom and the Organizational Republic, Berlin
1992, pp. JO s.
487
la propia participación en el. acaecer, o si se prefiere no correr ningún riesgo "po-
lítico" y permanecer invisible, para poder incorporarse más fácilmente a la parte
ganadora. Se deberá partir del hecho de que este orden deja abierta la elección de
estrategias y, al subordinado, la elección de criterios. Entonces, la comunicación
sirve esencialmente a la autosatisfacción intelectual de los sistemas, tanto psíqui-
cos como sociales, sin tener que presuponer consenso para ello.
En la medida que se reemplaza la mejor racionalidad posible por "cultura", se
hace también comprensible que las organizaciones ya no se justifican solamente por
su producto, sino que intentan adaptarse a las expectativas de la sociedad, vale decir,
ante todo a la opinión pública. De este modo, motivado por el escándalo Brent Spar,
el grupo Shell explica, el 27 de junio de 1995, mediante avisos de toda una página en
cientos de periódicos, que ha aprendido que en el futuro debe orientarse por la opi-
nión pública (por lo tanto, no sólo por cálculos internos de racionalidad). Sea lo que
sea que se piense sobre esto: la autodescripción de la empresa se hace, de esta forma,
ambigua y en el futuro se deberá orientar primordialmente por la distinción presenta,
ción externa/ presentación interna, la cual debe ser luego equilibrada internamente.
Con estas transformaciones en la realidad y en la autopresentación de las. orga-
nizaciones complejas, también podrían crecer nuevas posibilidades para la imagi-
nación teóricamente inspirada, aunque sea luego local. Llama la atención lo mucho
que la investigación organizacional ha seguido hasta ahora esa autodescripción
racionalista-jerárquica, tomando también la definición "científica" de su objeto. Ha
encontrado en su objeto una "autodescripción desde arriba" y la ha aceptado para
sí misma -al menos como dato de las exigencias que las organizaciones se ponen
a sí mismas. La autorreflexión del sistema define, por lo tanto, el objeto del análisis
científico. Esa "cercanía al objeto" puede ser recomendable bajo ciertos aspectos
-por ejemplo, .para facilitar el acuerdo con los miembros de las organizaciones in-
vestigadas o, también, como condición del acuerdo y aceptación de la consultoría.
No obstante, un análisis de los problemas lógicos y estructurales de toda autodes-
cripción mete una cuña en esta concordancia. Si la ciencia y, especialmente, la
sociología estimulan sus posibilidades teóricas, pueden llegar a descripciones con
una contingencia mucho más alta y de complejidad estructural mucho mayor, en
las cuales la "praxis" no.se puede volver a reconocer, sin más.
No es necesario decidir aquí entre éstas dos posibilidades. De todos modos no
puede ser exigida como correlato de un concepto científico (por ejemplo: "critico")
adecuado al objeto. Sin embargo, después que Ja teoría clásica de la organización
488
prefirió y elaboró una versión cercana a la praxis, es aconsejable poner a prue-
ba también la otra posibilidad, tanto más cuanto que, en muchos aspectos, sobre
todo en la reflexión acerca de las condiciones de la intervención exitosa y en el
constructivismo de problemas de los terapeutas y consultores organizacionales, ya
se ha exigido y en parte alcanzado mayor distancia teóricamente guiada. En' esta
dirección apunta la propuesta de concebir las auiodescripciones como producción
de textos que asumen las funciones de la memoria, es decir, regulan el olvidar y el
recordar (y con ello: separan lo indeterminado y lo determinado r
Una de las consecuencias de esta renuncia al modelo clásico podría residir
en un cambio (que hace largo tiempo se está preparando) en la valoración del
personal. En el modelo clásico se suponía, más o menos explícitamente, que la
rncionalidad del comportamiento del miembro individual estaba suficientemente
determinada por medio del vínculo al fin y a través de la posición jerárquica y sus
grados de libertad. Dicho en otras palabras, oficialmente no había problemas de
motivación, salvo en la negociación de las condiciones de membrecía. Después
de ella no deberían emerger problemas de motivación -salvo que fueran proble-
mas de desviación, de infracción de normas, es decir, de supervisión.
No obstante, si la premisa de la racionalidad jerárquicamente estructurada
debe ser reemplazada por la premisa de la paradoja del decidir y de la absorción de
incertidumbre, cambiar! esos supuestos. ,La separación clásica entre motivación
y cognición ya no se sostiene -tan escasamente como la separación entre razón y
vol!llltad, en la antropología. 27 En su lugar, se presenta la cuestión de cómo construye
el individuo su mundo (o, más exactamente, se coustruye a sí mfamo en el mundo).
Para el sistema social, esto significa pasar al modo de observación de segundo orden
y, en la jerarquía, tanto desde arriba hacia abajo como también desd¡¡ abajo hacia
arriba. La consecuencia no consiste en retomar el enfoque de "human relations", que
suponía que el bienestar del ser humano era el presupuesto de la posibilidad de moti-
varlo. La organización debe más bien saber manejarse, en el trato con sus miembros,
sin esos supuestos antropológicos fundamentales y, en vez de ellos, orientarse por lo
que puede ser observado. Dado que es un sistema cerrado, debe poder resistir mucha
mayor apertura, que la que estaba prevista en el modelo clásico. Y, estructuralmente,
27 Sobre esto G0:tthard Günther, Cognition and Volition: A Contribution to a Cybemetic
Theory of Subjectivity, en Gotthard Günther, Beitriige zur Grundlegung einer operationsfühigen
Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240.
489
esto significa: que todas las estructuras que determinan el decidir han de ser desarro-
lladas sólo por las operaciones del sistema en un entorno que permanece, en princi-
pio, desconocido, pero que puede ser construido sobre la base de las experiencias de
la organización consigo misma y ser recordado como construcción.
Otra consecuencia de la.autodescripción como jerarquía que funciona racio-
nahnente fue que conduce inevitablemente a frustraciones y, a través de dichas
frustraciones, a la resignación. Así, se espera de los proyectos o de las propuestas
de reforma, que sean sensatamente "implementados". Pero existen razones, tanto
por parte de la organización estimuladora como por parte de la organización eje-
cutora, para pensar que estas expectativas son, en muchos aspectos, ilusorias. La ·
ilusión puede servir a la autosatisfacción del estimulador o también para la forma-
ción de fundamentos para la resistencia que de todos modos se motiva. Para todo
esto hay explicaciones en la ciencia de la organización, las cuales muestran que se
debe contar con esto en los casos normales," y estas explicaciones sólo confirman,
lo·que de todos modos saben los miembros experimentados de la organización.
Por lo tanto, se podría y se· debería evitar que las organizaciones se engañen a sí
mismas, por medio de su autodescripción. Estas reflexiones pueden dejar en claro,
por cuáles razones se tendrá diftcultades para seguir basando la autodescripción de
las organizaciones en el texto clásico de)a teoría de las organizaciones. O, en caso
contrario, se puede hacer, pero sólo considerando también su opuesto, su falta de
credibilidad, su siempre posible deconstrucción en el mismo sistema.
Todo esto puede ser razonable sobre la base del estado de la investigación teó-
rica de sistemas. Una cuestión totahnente diferente es si, con las simpliftcaciones
correspondientes, la podrá seguir una autodescripción de sistemas orgauizaciona;
les individuales. Se deberá esperar aquí, si es que y cómo se las arreglan las orga-
nizaciones con una orientación a sí mismas más bien experimental y con la cons-
tante reestructuración de su propia memoria y, en particular: cuán ampliamente se
pueden mantener o cambiar las personas como factores de la memoria del sistema.
Si se siguiera el texto clásico, se debería afirmar haber.resuelto el "problema·
del tercero""; sea por la preexistencia indiscutible de una meta o suponiendo una
28
Cfr. por ejemplo, Vicki E. Baier/James G. March/Harald Saetren, Iinplementation and
Ambiguity, Scandinavian Joumal ofManagement 2 (1986), .pp. .197-212.
29
En esta fonnulación seguimos el modo de expresión de· Michel Serres. Véase, por ejem~
plo, Le Parasite, Paris 1980, o Les cinq sens, Paris 1985. · -
490
competencia última de toma de decisiones en la cumbre de la jerarquía del sistema
o, como la mayoría, aceptando ambas soluciones, lo que hace posible un ir y vol-
ver de problemas abiertos. Las metas y las competencias últimas sirven, entonces,
como reglas de detención para evitar un eterno retomo. Sirven como sucedáneo del
tercer valor, que no puede ser calculado, o del tercer sujeto, que no puede ap~recer.
Se evidencia, al menos a nivel de las autodescripciones, pero, con frecuencia
y muy masivamente, también a nivel de las planificaciones estratégicas de opera-
ciones prácticas, que estas seguridades han pasado a ser poco dignas de crédito.
Los miembros del sistema reaccionan con comentarios más o menos cínicos. 30 La
comunicación sabe que se trata de fijaciones de límites, que puedeu ser muy fácil-
mente sobrepasados; y falta la posibilidad de matar al que lo hace, por el interés
de la soberanía, como a Rémulo al superar los muros de Roma. 31 Se debe contar ·
con la presencia del tercero ausente, incluirla en el cáléulo. La organización, por
lo tanto, es pura positividad y las delimitaciones sólo se pueden lograr a través de
la autoorganización, vale decir, solamente por medio de operaciones propias. Las
identidades no están dadas, deben ser formuladas, y esto también vale para condi-
ciones marco de cualquier clase. Deben ser llevadas a una forma, cuyo otro lado
sería la comunicación de no saber - de inobservabilidad, de inaccesibilidad ope-
rativa, de información faltante. En concreto, esto significaría que se da-a-conocer
permanentemente que no se sabe sí las metas todavía concuerdan y si las órdenes
están objetivamente justificadas. Se puede evitar, naturalmente, un modo de expre-
. sión tan banal (otra vez: cínico), pero al nivel de reflexión actual es inevitable con-
siderar la bilateralidad de todas las formas. Lo que habría que formular seria, por
consiguiente, el límite que permanece estable, en cuanto límite, porque el retomo
referencial ad infinitum debería conducir a lo inobservable, tanto al ladg interno de
la forma (lo que, por ejemplo, exigen los fines) como al lado externo de la forma
(por qué son perseguidos en realidad}: ·
'º Cfr., por ejemplo, Martha S. Feldman, The Meanings of Ambigoity: Leaming from
Stories and Metaphors, en: Frost et al. (Edsc), Op. Cit. pp. 145-156; con mayores detalles,
Martha S. Feldman, Order Without Design: Information Processing and Policy Making, Palo
Alto Cal., I989.
31 La discusión de este caso, en la modernidad temprana, remite a los discursos de Machía~
vello. Véase también Juan Pablo Mártir Rizo, Vida de Rómulo (1633), citado según la edición
de Madrid 1945 y Vrrgilio Malvezzi, ll Romulo, en: Opere des Marchese Malvezzi, Mediolanum
1635,pp.11-131.
491
 Para enfrentar esta problemática, la semántica veteroeuropea había preparado
un modelo del tipo "o bien esto/ o bien esto otro", es decir, la distinción entre una
dogmática alarmante y un escepticismo intranquilo; todo hablaba, luego, a favor
de la quietud en una u otra forma dogmática. Esta distinción se disuelve en el siglo
XVII. No se puede realizar ·dicha distinción, de todos modos, a nivel de las organi-
zaciones individuales (no se habla aquí del sistema de la sociedad). No se puede
realizar, precisamente porque toda disposición dogmática debe ser puesta a prue-
ba constantemente en el mercado o en otras condiciones del entorno (aceptación
profesional, financiamiento estatal, etc.). Deberá ser reemplazada por medio de un
continuo oscilar entre disposición y superación, lealtad al sistema y cinismo, co-
municación constructiva y deconstrnctiva, donde la memoria del sistema, recuerda
u olvida igualmente el proceso del "crossing" (cruce). Se trataría entonces de la
organización comunicativa de este oscilar, de una conducción paralela permanente .
de ambas posibilidades de comunicación, de la evitación de la preeminencia jerár-
quica duradera de.lo "correcto" y del aumento simultáneo de confianza y descon-
fianza en el texto.
En esta situación de difícil fijación de identidad, se encuentran muy típica-
mente dos respuestas, que los insider pueden mantener separadas: una para las
presentaciones externas y otra para los miembros." Aquí también ayuda una dis-
tinción para disolver la paradoja de la identidad. Con la presentación externa se
intenta encontrar reconocimiento y apoyo. Pero en el tráfico interno sería· vergon-
zoso confundir esta presentación con la realidad (la cual, sin embargo, no es más
que otra presentación, igualmente convencional)." En la presentación externa no
se podrá admitir que la central no puede controlar efectivamente el acaecer real,
que se trata de un laberinto o de un "garbage can" (bote eje basura) y que no se
puede hablar de decidir racional. Por otro lado, para los fines internos parecería
32
Para uno de muchos ejemplos, véase: Mayer N. Zald, Comparative Analysis and,Measu-
rement ofürganizational Goals, Sociological Quarterly 4 (1963), pp. 206-230; además Barry M.
Staw/Pamela I. McKechnie/Sheila M. Puffer, The Justification of Organizational Performance,
Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 582-600. Cfr. también Gerald R. Salancik/
James R. Meindl, Corporate Attributions as Strategic Illusions of Management Control, Admi~
nistrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 238-254. Bibliografia adicional se encuentra bajo el
par conceptual función latente I función manifiesta. Cfr. por ejemplo, Burton R. Claric, Toe Open
Door College: ACase Study, New York 1960.
" Véase sobre esto Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept of Law: Toe Mapping
of the Environrnent by Courts of First Instance, Sydney Law Review 14 (1992), pp. 196-229.
492
extrañamente nai've, si se quisiera presentar como realidad la autodescripción de-
terminada para el entorno. Se puede, por lo tanto, designar la idea de una.raciona-
lidad jerárquicamente garantizada, como un "scripf' 34 (guión), que debe servir ante
todo a aquellos que se aproximan a la organización desde afuera. Si bien ahora se
.debe saber qué comunicaciones pertenecen a qué contexto, se debe poder conocer
los límites del sistema y justipreciar discreción / indiscreción; pero todas éstas
son cargas, que según toda experiencia se dejan llevar, en tanto es completamente
impensable concebir y representar, con una fórmula global, la totalidad de las ope-
raciones del sistema.
Quien conoce a las organizaciones desde adentro sabe que esto no es muy
difícil 'y que ya se realiza, en alta medida, en el cotidiano de las organizaciones.
La cuestión únicamente es si este cotidiano puede ser recibido también a nivel
de las autodescripciones o si es aquí inevitable fingir que se cree en textos ficticios.
La presente apoteosis de cultura e institución parece estar convencida de que esto
es así. Una teoría sociológica de la organización podría ofrecer fundamentos para
mantener esta cuestión al menos abierta.
IlI.
Una autodescripción sólo puede, naturalmente, ·ser producida en el propio sistema.
Una descripción del sistema por sistemas. del entorno permanece como descripción
externa-como cuando, por ejemplo, los científicos presentan teorías sobre organiza-
ciones o describen determinadas organizaciones en "estudios de casos". En tales si-
tuaciones se debe hablar de heteroobservación. Sin embargo, hay un tipo,,especial de
ocupación (y de organización) que no se deja aplicar, sin más, esta clara distinción:
ésta es la actividad de consultoría organizacional por parte de especialistas externos.
Con el desarrollo de esta rama y con una reflexión permanente sobre sus ex-
periencias en seminarios, cursos de formación, publicaciones y otras formas de
autoconversación, se han generado notables modificaciones en su autocompren-
sión original. En el marco de un concepto de organizaciones técnico-racionales, en
34Entendido este concepto en el sentido de la psicología cognitiva. Cfr. por ejemplo Robert
P. Abelson, Psychological Status of the Script Concept, American Psychologist 36 (1981),
pp. 715-729.
493
lo esencial se trataba de exponer a la organización a otras condiciones. El consultor
debía poder presentarse con mejor conocimiento. y préscribir recetas -<:omo un
a
médico, que puede ayudar organismos enfermos, o como un ingeniero, que puede
arreglar máquinas defectuosas. El concepto modificado no debe necesariamente
romper las expectativas que esperan un mejoramiento de las prestaciones, pero ya .
no duplica -<:on la pretensión de mejor conocimiento- lo que sería de esperar de la
organización y, en especial: de su dirección.
El viejo concepto había referido la tarea de consultoría a la planificación de las
premisas de decisión del sistema. Esto se toma, sin embargo, discutible (o, en todo
caso, en principio poco seguro de éxito), en la medida en que se hace claro que la
estabilidad de un sistema dinámico, en un entorno turbulento, requiere un acopla-
miento flojo (y ninguno firme) entre premisas y decisiones. Al consultor (como al
director) le falta, por lo tanto, causalidad de intervención. Pero en su lugar puede
ofrecer conocimiento .de orientación,35 y se necesita, por lo tanto, una teoría de
la autoobservación y aútodescripción de organizaciones, para poder determinar la
función de una consultoría organizacional que viene de afuera.36
Los consultores parten de la autodescripción que encuentran al llegar y con-
sideran que su tarea consiste en deconstruirla, para reconstruirla. Sobre todo el
concepto de problema, les sirve de palanca para el cambio. A menudo, en primer
lugar, se trata de descubrir el problema que ha inspirado la praxis anterior. Con
frecuencia los fines dados sólo sirven para disimular los problemas, cuya solución
ha estabilizado el comportamiento. En otros casos simplemente han perdido actua-
lidad, sin que se haya notado. A veces se trata de desarrollar formas de enfrentar
problemas mal definidos y difícilmente definibles. 37 Frecuentemente también, se
35
Cfr. Barbara Czarniawska~Joerges, Merchants ofMeaning; Managem_ent Consulting in
the Swedish Public Service, en: Barry A. Tumer (Ed.), Organizationnl Symbolism, Berlín !990,
pp. !39-150. . forma suficientemente ambivalente al oscilar entre hetero- y autodescripciones.
36
Reemplazamos con esto la fonnutación que se presenta desde hace algún tiempo, res-
pecto a que la dirección de organizaciones y ta consultoría organizacional tendrían que ver con
la generación de sentido. La propia fórmula no hace sentido alguno; si no es mejor delimitada, ·
puede ser aplicada a cualquier comunicación.
37
En e~os casos, el problema consiste en la mala (inexacta, ambigua) definición del pro-
blema. Cfr. por ejemplo, Alter R. Reitman, Cognition and Thought, New York 1965; HerbertA.
Simon, Toe Structure of Ill-structured Problems, Artiiicial lntelligence 4 (1973), pp. 181-201;
reimpreso en HerbertA. Siinon, Models ofDiscovery and Other Topics in the Methods of Scien-
ce, Dordrecht 1977, pp. 304-325.
494 .
tiene por significativa la praxis ejercitada, sin preguntar a continuación por qué
se ha dispuesto así y no de otra manera. Las costumbres y comportamientos tie-
nen, asiduamente, un valor simbólico por el cual dan a conocer que todo está en
orden, como siempre ha sido. Por de pronto, preguntar por el problema sirve para
esponjar el terreno y hacer aparecer lo aceptado como contingente: como también
pensable de otro modo. Se puede plantear esto en forma naive, como un extraño
que trata de entender algo; o psicoanalíticamente, con la sospecha de que detrás se
oculta algo inconsciente o inexpresable; o de manera funcionalista, buscando equi'
valentes ftmcionales. La pregunta por el problema es suficientemente abstracta,
para poder coordinar un equipo de consultores organizacionales con formaciones
y preferencias muy diversas. Frecuentemente es, además, suficientemente abierta,
para no fijar de inmediato al consultor con una solución determinada. Puede ser
reexpedida como pregunta: ¿Cuál es el problema, que ustedes intentan solucionar?
Pero también tiene un cierto.contenido obligatorio a tratar de aclarar el problema.
Todo problema contiene la expectativa de que puede ser solucionado (si uno sólo
supiera: cómo).
El punto de partida para la cooperación entre consultores y organización es
la suposición de que hay problemas, porque finalmente: por qué otro motivo, si
no éste, han sido llamados los consultores. Sobre este fundamento se puede tra-
tar, de la mano de un planteamiento modificadó del problema, de formular una
nueva perspectiva, elaborándola en sus consecuencias -aunque sólo sea para des-
'lizarse por las viejas líneas de conflicto. Se puede dar nuevas esperanzas al siste-
ma: Nuevo juego, suerte nueva. Aunque también se puede elevar el contenido de
incertidumbre de las soluciones de problemas e instalar circuitos de reflexión
en los cuales el propio sistema transforme, continuamente, las a~tgobservacio-
nes en autodescripciones.
Las discusiones de problemas ofrecen, por lo tanto, la posibilidad de dar una
En dicha forma permanece ambivalente: ¿Quién determina de quién es el pro-
blema? También queda ambivalente, qué aspecto podría tener una solución del
problema. Y, por último, sigue ambivalente, si el problema designado debe ser
realmente solucionado (o no hay otro que lo requiere mucho más) y a qué estado
llega el sistema, si hace del problema un tema e intenta solucionarlo. F:s posible
llegar a un acuerdo acerca de una formulación del problema, sin poderse enten-
der sobre la solución de dicho problema -y viceversa. La distinción problema/
495
solución del problema hace posible acuerdos con reserva de disenso. O también
acuerdos transitorios, que aún no se puede prever cuán lejos alcancen ..
Conversar sobre "problemas" es, después de todo, una posición de replie:
gue, que se ofrece cuando el sistema se encuentra confrontado con exigencias
de decisión inconsistentes.38 Con ella, el sistema se puede evadir a un nivel de
la comunicación en que no se espera ningún comportamiento efectivo, pese a Jo
cual la autopoiesis del sistema continúa. Y nadie discutirá que hay problemas que
requieren ser esclarecidos, si se desea .evaluar posibles soluciones.
Si esta presentación refleja, más o· menos correctamente, una realidad. que se
está revelando actualmente, es ante todo digno de atención, que no se desarrolle
ninguna competencia superior, sino más bien una competencia subalterna, para el
oscilar entre perspectivas internas y externas. Tampoco se trata de la abstracción
de principios comprensivos, sobre los cuales haya que ponerse de acuerdo. No se
trata de la difusión del saber verdadero, ante el cual la contradicción pudiera ser
tratada como error. Se trata, más bien, de formas de pensar que todavía pueden
generar, incluso frente a la paradoja fundamental del observar (dela unidad de una
diferencia, de la identidad de lo distinto), "Eigenwerte" (valores propios), vale de-
cir, identidades recursivamente consolidadas. Y si esto puede, en general, resultár
la ciencia debería estar en condiciones de elaborar una teoría apropiada,
IV.
Se puede distinguir y comparar organizaciones y familias. Las diferencias son evi-
dentes según el tamaño posible, el orden interno, la función y conveniencia del
comportamiento (para no decir racionalidad). Las familias no pueden ser subsis-
temas de otros sistemas funcionales, lo que para las organizaciones es posible, e
incluso típico. Pero, en esta perspectiva, salta a la vista una concordancia: ,Ni fami-
lias ni organizaciones construyen, sobre su base de operación, un subsistema unita-
rio de la sociedad - "la" familia de la sociedad o "la" organización de la sociedad,
tal como, por ejemplo, hay un sistema económico o un sistema del derecho de la
38
Cfr. Nils Bnmsson, Managing Organizational Disorder, en: Massimo Warglien/Michael
Masuch (Eds.), The Logic ofOrganizational Disorder, Berlín 1996, pp. 127-143 (131 s.).
496
sociedad." Con respecto al sistema de la sociedad, las familias y las organizacio-
nes se encuentran directamente diferenciadas en forma segmentaría, cualesquiera
sean las diferencias de rango social de las familias o de tamaño, poder y fuerza
financiera entre las organizaciones. Por eso, en el caso de estos sistemas, las auto-
descripciones no pueden ser referidas a un subsistema de la sociedad. Permanecen
atadas a una respectiva familia (nombre, genealogía, frecuentemente también resi-
dencia antigua), o bien, a una organización determinada. En el entorno interno a la
sociedad de uno de esos sistemas hay otros numerosos sistemas del mismo tipo, en
tanto, por ejemplo, en el entorno interno a la sociedad del sistema de la ciencia no
hay ningún otro sistema de la ciencia con calificaciones desviantes de la verdad.'°
¿Qué consecuencias resultan de esta situación, para la autodescripción de organi-
zaciones individuales que deben tener en cuenta que hay otras organizaciones con
otras autodescripciones?
Parsons ya.había previsto, aunque por fundamentos teóricos completamente
distintos, un nivel jerárquico especial (institucional, a diferencia con managerial
y con ejecutivo), en el cual las organizaciones individuales se relacionan con el
.sistema de la sociedad, sus símbolos y normas. 41 Con esto estaba dicho, ya en los
años '50, que no basta con definir y relacionar a las organizaciones con la socie-
dad por su producto, esto es, por su mercado. Entonces, esto fue una reacción
tardía a la crisis económica mundial de 1929, la que inclinó a Parsons a hacer
una critica de los supuestos teóricos utilitaristas. 42 Este juicio se encuentra hoy
ampliamente difundido, claro que sin recordar el motivo histórico que lo hizo
surgir y sin recordar a Parsons. Lleva el nombre de "nuevo institucionalismo" (sin
39
,.
No excluimos con esto, que pueda haber autodescripciones de esta clase como la sacie~
M
dad como gran familia (Gemeinschaft) o la sociedad como organización, que se ocupa de todo y
es responsable de todo. Pero bajo las condiciones actuales es claro, sin más, que éstas a lo más
pueden ser instrumentos de política simbólíca, en la cual nadie cree demasiado.
40 Únicamente cuando se considera otr_o escalón de diferenciación, en el sistema de la
ciencia hay institutos de investigación, en el sistema político Estados, en el sistema de medios
masivos de comunicación periódicos, estaciones de radio, etc.
41 Véase Talcott Parsons, Sorne Ingredients of a General Theory of Formal Organizations,
en Talcott Parsons, Structure and Process in Modera Societies, New York 1960, pp 59-96.
42 Véase también el artículo paralelo, Some Reflections on the Institucional Framework of
Economic Development, en el mismo volumen, pp. 98·131, y sobre todo la obra temprana: The
Structure of Social Action, New York 1937.
497
ofrecer algo esencialmente nuevo) y es proclamado como avance teórico. 43 En
este contexto se afirma que las organizaciones necesitan una "identidad cultural",
aunque no pueden crearla por sí mismas. Deberían referirse a los valores de su en-
torno societal, para "legitimarse". Deberían producir un balance ecológico y otras
cosas semejantes, si esto allí se acostumbra o se considera progresivo. Queda, .·
frecuentemente, abierto si esto ha de ocurrir sinceramente (pero: ¿cómo se puede
comprobar?; tal vez basta con afirmar que se cree seriamente), o si se trata de una
suerte de prestación simbólica, en la cual.nadie cree; y, siguiendo: cómo puede
ser comunicada esta incredulidad - por ejemplo, cínica o carnavalescamente. Por-
que todas las autodescripciones en forma de texto son vulnerables en algo. grado,
sugieren directamente segundos pensamientos, y esta susceptibilidad puede ser
amortiguada por medio de la diferenciación entre la comunicación oficiosa y cíni-
ca, fingida y penetrante.
Las ventajas de esta teoría institucional que, a través de Parsons, pueden ser
reconducidas al institucionalismo temprano de las tres primeras décadas del siglo
xx44 y han sido elaboradas principalmente como teoría del derecho, también son
seguidas hoy, todavía acríticamente, aunque con muy diferentes interpretaciones.
A continuación, se arriba a suficiente consenso en relación con el entorno societal,
al reconocimiento recíproco, a un terreno común de consensos en el mundo de la
· vida. Esto no debe ser discutido aquí, ni removido por una teoría contraria. Tiene
una verdad indiscutible para sí, aunque sólo subraya un lado del problema de la
identidad y deja el otro sin ser c.onsiderado. De esta manera, se esboza un cuadro
conciliador, se hace desaparecer el problema de la construcción de identidades, las
controversias son suavizadas, son atribuidas a personas o a situaciones, que, final-
mente, se espera acoger en la paz institucional. Esto se corresponde, una vez más,
con el supuesto clásico de que el orden jerárquico de competencias directivas, que
asume de hecho la unidad del sistema, podría dirimir las diferencias de opinión.
(Hoy en día, la jerarquía es a menudo reemplazada o complementada por el diálo-
43 Para datos bibliográficos, véase cap.1, nota 68 a pie de página.
44Véase, por ejemplo, Santi Romano, L'ordinamento giuridico I, Pisa 1918, reimpresión
de la 2' edic. Firenze 1962; John R. Commons, Legal Foundations of Capitalism, New York
1924; John R. Commons, Institutional Economics: lts Place in Political Economy (1934), citado
según la edición Madison Wisc. 1959; Maurice Hauriou1 Die Theorie der Insritution und zwei
andereAufsatze (Ed. Roman Schnur), trad. alemana, Berlín 1965; Roman Schnur (Ed.), !nstitu-
tion und Recht, Dannstadt 1968.
' 498
go, sin que se perciba cuán frecuente es que el diálogo, desde puntos de partidas
diferentes, agudice las controversias, en vez de suavizarlas).
El problema más profundo se presenta, cuando se pregunta cómo puede, real-
mente, ser concebida y afirmada la unicidad de un sistema individual, la cual se
construye, al mismo tiempo, a partir de los mismos valores que los sistemas del
entorno. O, bajo la forma de pregunta: ¿No debe ser siempre pagado el reconoci-
miento, de alguna forma, con la renuncia a la unicidad?
Hemos mencionado ya, en relación con el relato de historias como forma de
la memoria del sistema, la "paradox uniquenes".45 Las historias convencen me-
diante la unicidad concreta del suceso relatado, el que, sin embargo, puede ser una
enseñanza. En la tradición filosófica y, especialmente en la estética, se desplaza
esta paradoja por medio de la distinción de lo general y lo particular o del ideal
y sus realizaciones materiales y se espera, precisamente, de la obra de arte única
y original, que en ella se haga visible algo general. Lo mismo sucede con los se-
res hmnanos ilustrados. Para resolver esta paradoja, hay ejemplos completamente
constructores de tradición, a los cuales, sin emblifgo, se está tan acostumbrado, que
la paradoja ya no se trasluce y se debe reconstruir sólo por medio de la radicaliza-
ción del planteamiento del problema.
Las organizaciones usan sus autodescripciones para poner de relieve su par-
ticularidad individual, en una terminología que, según se espera, encuentre reco-
nocimiento general. La forma más importante de resolución de la paradoja de la
unicidad parece consistir en estrategias de superación. Las sociedades antiguas
disponían para ello de una moral meritocrática, que alcanzaba a ingresar al mundo
de los héroes y semidioses, de los ascetas y los santos - in pursuit ofexcellence (en
·busca de la excelencia), como quizás se diría hoy. Se daba por supu,¡¡;to el consen-
so en las dimensiones de valoración, pero al mismo tiempo estaba prevista l(na dis-
pensa del deber de imitación. También era posible orientarse, en esta perspectiva,
por el orden estatutario de la jerarquía de la sociedad, la .cual excluía comparar a
través de las fronteras de rango. Se podía admirar a los héroes -y comprobar ali-
viado, al mismo tiempo, que los niveles de exigencia estaban regulados y que uno
no debía exigirse a sí mismo esos altos rendimientos. Desde la lontananza recono-
cemos, en la doble función de admiración y alivio, una paradoja de fondo, esto es,
45
Cfr. supra pp. 251 s.
499
i 1:1
"
1.:
1
una autorización de auto exención insólita para la moral. O, formulado en términos
11
de teoría de la reciprocidad: se podía pagar el alivio con admiración.
i
Tal como la estratificación, la moral meritpria. también ponía fronteras a las
i comparaciones significativas. En la sociedad moderna, le faltaría el respaldo es-
¡,
¡i
tructural a una moral como ésa. Es evidente que hoy también hay rituales de dis-
i¡ tinción, premios de arte, literatura y varios otros, premios Nobel y Osear, pero son
i típicamente evaluaciones de rendimiento, que sólo reciben su galardón a través de
!:
un jurado especial (vale decir, por medio de una organización) y deben ser procla-
madas como capaces de lograr consenso. Pero, precisamente estas precauciones y
la celebración de lo que (con contadas excepciones) son bagatelas, descubre una
estructura artificial, no arraigada en la sociedad.
En .el lugar de la antigua ética de distinción meritoria, parece haberse instalado
el principio de competencia como equivalente funcional; y, acaso en su forma más
general: el principio de competencia por la atención y el acceso a los recursos de
medios de otros (como verdad, amor, dinero, poder). Aquí uno se puede perfilar
de manera totalmente individual y leer en las condiciones de éxito, incluso sin re-
glas canónicas de evaluación, sí se encuentra en la zona de valoración consensuada
o sí se está encaminado a poder comunicar su individualidad sólo mediante la des-
viación de lo habitual. (Esto puede ser válido, hoy en día, en medida considerable
para las organizaciones religiosas y, ante todo, naturahnente, para el arte moderno).
Otra estrategia de identidad, marcadamente sobrepuesta con la competencia,
consiste en la innovación. U_n fundamento para esta insistencia en la (nnovación
podría radicar en que el ritmo temporal de las transformaciones internas ya no
está preponderantemente determinado externamente, por ejemplo, por ciclos de
productos que exige el mercado, o por cambios en la dirección política, sino que la
propia organización debe organizar su tiempo y, para eso, estar siempre dispuesta
a la innovación. Se trata, en otras palabras, de un traslado del control -desde afue-
ra hacia adentro- de la medida en que pueden distinguirse el pasado y el futuro.
Innovación es ónicarnente una expresión eufemística de la exigencia de lograr la
flexibilidad vinculada a ella -aunque el entorno no presione. No obstante, esto
conduce tanto más a la cuestión de si y cómo pueden soportar las organizaciones
la innovación auto deseada.
Hemos discutido suficientes dudas af respecto, para estar en condiciones de
decir ahora: la valoración incondicionalmente positiva de las innovaciones tie-
ne validez solamente a nivel de la autodescripción, no a nivel de la realidad de
500
los cambios estructurales y reformas llevadas a cabo o bloqueadas. A nivel de las
innovaciones de productos, con frecuencia se trata tan solo de novedosas com-
binaciones de ventajas y desventajas. (Se hace cada vez más dificil subir y ba-
jar de los nuevos automóviles aerodinámicos). En el ámbito de la misma orga-
nización, la valoración positiva de la innqvación da la legitimación previa para
efectuar nuevos intentos una y otra vez. O, también: olvidar continuamente las
razones por las cuales fracasaron las innovaciones anteriores. Tampoco se depen-
de tanto del consenso valórico previamente dado, sino mucho más de constantes
pruebas de éxito. Una organización, que se describe a sí misma como fuerte en
innovación y se motiva correspondientemente, siempre cree estar un tramo ade-
lantada, con respecto a las organizaciones de su entorno. Tiene un trozo de fu-
turo ya determinado para sí misma, ha arriesgado algo y por esto está en condi-
ciones de tener experiencias, tanto positivas corno negativas, a las que no tienen
acceso otras organizaciones. Otras organizaciones son así remitidas al rol de ob-
servador y al de imitador, es decir, a roles sin oportunidades de individualidad.
Este tipo de estrategias de superación puede resultar en formato muy pequeño
y referirse a prestaciones o productos estrechamente circunscritos ("Swatch" corno
ejemplo de una innovación muy exitosa, que se extiende desde el reloj al automó-
vil). Pero no se debe quedar en casos individuales. Las organizaciones pueden, si
los hechos lo justifican, escribir una historia de éxitos y condecornrse a sí mismas
corno conocidas por su rol de liderazgo técnico, su entusiasmo experimental o,
también: su publicidad, reconocimiento público, capacidades de fund raising (con-
seguir financiamiento), beneficencia desinteresada, etc. ·
Finahnente debernos recordar, una vez más, que toda producción de textos,
junto con hacer uso de. la memoria del sistema, la enriquece y cq$úa. Pero la
memoria, en cuanto producción de la diferencia entre olvidar y recordar, no es un
rendimiento especial del sistema, sino que resulta completamente por sí misma
de la autopoiesis de la comunicación. Precisamente por esto un sistema organi-
zacional (salvo que se trate de un sistema muy pequeño y eflmero) no se puede
abandonar, inerme, a la memoria que, de algón modo, se origina. Las autodes-
cripciones cristalizan y conectan los componentes de autorreferencia de lo que se
condensa corno memoria. Tienen una función de nivel más alto que consiste en
reducir el orden al orden, por medio del orden. No se puede excluir que se produz-
can intervenciones manipuladoras, pero estas mismas se encuentran sometidas a
· condiciones contextuales, que limitan estrictamente la arbitrariedad. Es, más bien
501
1
• 1
11·j
;li
1¡111 por esto, característica la típica coacción de la producción de textos, a dar forma.
11
11 Las autodescrípciones cumplen su función, produciendo formas de disolución de
1
I',1
paradojas ante el trasfondo de un reino de sombras de lo inefable, lo reprimido, lo
11
!¡ olvidado y, precisamente a través de esto, hacen posible el cruce de este límite y
11
1,
volver a traer lo excluido, con la ayuda de las señales adicionales particulares de lo
gracioso, lo irónico, lo cínico.
Y ésta es la razón por la cual la teoría de la institución es insuficiente. Porque
la diferencia oficioso/ cínico, cuyo mantenimiento como diferencia es decisivo, no
puede ser encontrada en el entorno ni ser equiparada con éste. Solamente puede ser
elaborada y mantenidá en el propio sistema, como una suerte de equilibrio de car-
ga. O, también, como una posibilidad de llevar a cabo pruebas propias de realidad,
en permanente contradicción del sistema consigo mismo.
V.
Supongamos que a una organización le resultara hacerse terapia con otra autodes-
cripción, determinada a disolver el modelo de sistema racional orientado a fines,
jerárquicamente estructurado: ¿Cuáles podrían ser las consecuencias?
Debemos recordar que el sistema es y permanece intransparente para sí mis-
mo. Jamás puede recuperar -recurriendo al modo de operación, mucho más com-
plejo y dependiente de distinciones, de observar y describir- la totalidad de las
operaciones que transcurren fácticamente, determinando, momento a momento, su
estado. Por este motivo, tampoco será posible reorientar las formas de autocorrec-
ción y aprendizaje que suceden diariamente, hacia otro modelo mejor, más cercano
a la realidad, del sistema en el sistema.46 Más bien hay que contar con que el siste-
ma retenga el modelo raciona!, pero lo desplace y, trabajé luego, en el futuro, con
dos autodescripciones distintas. Surge entonces una nuevafaqon de parler (modis-
mo), que se superpone a la interpretación anterior, sin poder reemplazarla. Así el
sistema utiliza, al mismo tiempo, dos identificaciones y puede esquematizar tem-
~ Por ejemplo, en el sentido de Roger S. Conant/W. Ross AslÍby, Every Good Regulatbr of
a System Must Be a Model of that System, !nternational Journal of Systems Science 1 (1970),
pp. 89-97.
502
poralmente la diferencia entre ambas -del mismo modo en que hoy, en analogía
a la descripción de la sociedad, se habla de organizaciones postmodernas, las que
evidentemente, también pueden ser organizaciones modernas. En otras palabras,
emerge una arquitectura más compleja de distinciones y casi se podría suponer que
luego el sistema no depende ya más de una identidad aceptada unánimemente, de
un "sí mismo", sino que sólo debe estar en condiciones de pasar de una distinción
a otra, según sea necesario.
Esto requeriría circuitos de reflexión en el sistema que organicen ese cambio de
terminologías y distinciones, de tal forma que no dependa completamente del azar
ni que se deba tratar caso a caso, si se habla de fines o de premisas decisionales, de
principios o de paradojas, de productos o de cultura. Entonces se podrían traducir
los problemas de un lenguaje a otro, para probar lo que puede ser observado de esta
manera. El sistema sería, en estricto sentido, "hipercomplejo", en tanto su propia
complejidad (como expresión de su unidad) podría ser descrita de diversas formas. 47
Si se concibe las autodescripciones como una suerte de reproducción de la
memoria del sistema, se tiene la ventaja de que la atención es redirigida de pro-
blemas normativos a problemas temporales. En todo caso, en esto se da por su-
puesta una nueva teoría de la memoria, de acuerdo a la cual la memoria sirve
precisamente a la coordinación continuamente presente, en constante renovación,
entre pasado y futuro.'' Según esto, no se trata simplemente.de conservación de
lo alguna vez aprendido. En un mundo turbulento, una memoria como ésa tendría
escasas oportunidades de sobrevivir. Se trata, más bien, de un permanente dis-
criminar entre olvidar y recordar, de un liberar constante de capacidades que, a
su vez, presuponen que hay suficientes redundancias disponibles, vale decir, que
se reservan suficientes identidades, para no hundirse en un caos to¡a¡. De manera
correspondiente, en las nuevas teorías de organización "conscientes del entorno"
se desplazan las exigencias de mantener e imponer lo conocido como correcto, a
47
Véase para esto Lars Lófgren, Complexity Descriptions of Systems: A Foundational
Study, International Journal ofGeneral Systems 3 (1977), pp. 197-214, y Robert Rosen, Com-
plexity as a System Property, International Journal ofGeneral Systems 3 (1977), pp. 227-232.
48
Véase Heinz von Foerster, Das Gedachtnis: Bine quantenphysikaHsche Untersuchung,
Wien 1948; Heinz von Foerster, What is Memory that it May Have Híndsight and Foresight as
well?, en: Samuel Bogoch (Ed.), Toe Future of the Brain Sciences, New York 1969, pp. 19-64,
trad. alemana, en Samuel Bogoch (Ed.), Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt
1993, pp. 299- 336.
503
r
I!
il
¡:
i: · problemas de la modificación continua; también se podría decir: a problemas de
la constante "reselección" de las premisas de decisión. En cada nueva situación,
también debe ser sometido a una "redescripción" el pasado del sistema. 49 Se debe
recordar. que el pasado también resultó de una decisión, es decir, fue contingente
y sigue siendo contingente. De ahora en adelante, el problema agudo consiste en
la cuestión respecto a cuál es el nivel de sistema en que entra en acción esta me-
moria que se renueva continuamente, que se "reimpregna" constantemente y cuán ·
ampliamente vinculada puede ser con las premisas basales de decisión o si se man-
tiene reservada. en un nivel separado de la descripción y planificación del sistema. so
Estas son, entre otras, preguntas a la organización de la contabilidad de la empresa
y a la posibilidad de engranada, más fuertemente que lo que ha estado hasta ahora,
con los negocios que transcurren diariamente.
Pero si se temporaliza de esta manera la jerarquía y se la concibe como pro-
blema de sincronización de procesos, ¿debe ser "reprimida" la antigua conceptua-
lidad referida a la racionalidad, como pudieran suponer los terapeutas, o puede ser
modificada y adaptada, de tal forma que el sistema pueda desarrollar rutinas para
el cambio de las descripciones y para el trato con sus niveles más altos, sus consul-
tores y terapeutas? Para esta cuestión nec~sitamos otro capítulo.
49
Para reflexiones correspondientes en la teoría del arte, véase Michael Baldwin/Charles
Harrison/Mel Ramsden, On Conceptual Art and Painting, and Speaking and Seeing: Three Co-
rrected Transcripts, Art- Language NS 1 (1994),.pp. 30-69.
w Para esto Bo L. T. Hedberg/Paul C. Nystrom/William H. Starbuck, Camping on Sea-
saws: Prescriptions for a SelfMDesigning Orgalllzation, Administrative Science Quarterly 21
(1976), pp. 41-65.
504
l
CAPÍTIJLO 15.
RACIONALIDAD
'
l.
Si uno se planteara la pregunta sobre qué-expectativas dirigen a las organizacio-
nes quienes están fuera de ellas, una investigación empírica daría como resul-
tado que se espera que favorezcan o, al menos consideren adecuadamente, sus
intereses. Esto podría valer para seres humanos individuales como postulantes
o como afectados, como clientes o como pacientes, como escolares o como pre-
sidiarios en las prisiones. Aunque también vale para la relación entre organiza-
ciones: de las empresas con sus bancos o de los bancos con las empresas que
buscan crédito; o para la relación de los sindicatos con las empresas o con el
Estado; o de los hospitales con las instituciones aseguradoras de salud y vicever-
sa. Como es dificil especificar la consideración de intereses y, dado que expe-
riencias particulares frustrantes no pueden ser automáticamente generalizadas,
se desarrolla sobre esta base una suerte de confianza; o al menos la desconfianza
pesa sobre las relaciones de manera casi insoportable, aumenta la carga de in-
formación y comunicación y sólo se soporta si no hay alternativa~, ¡¡sto es, si no
existe mercado.
Remitir la cuenta a los intereses, sin embargo, conduce a dificultades cuando
la organización, como es el caso típico, tiene que servir más de un único interés.
Entonces se debe, en cierta medida, calcular el interés en el interés y encontrar
una expresión más general. Se puede, por ejemplo, reemplazar la orientación a
"intereses" por la orientación a "problemas". Sólo en raros casos la fórmula será
"imparcial". Se puede esperar imparcialidad de los juzgados, pero no de los sindi-
catos. Incluso el Estado no debiera decidir "imparcialmente"; para evitarlo se ha
inventado finalmente el concepto de "interés público". El problema, por lo tanto,
es encontrar un concepto que si bien no ignore los intereses, porque de eso se
505
 • C'T'?ft.• ·_.·
!
trata, no los mencione y los absorba en una expresión más formal. Esto es lo que
hace el concepto de racionalidad.'
Con la racionalidad se abstrae la valoración de los intereses. De todo inte-
l determinable, alguna otra cosa debe ser excluida. 4 Se debe tratar de una forma con
rés, porque no sería racional conceder llanamente prioridad al interés público (0
al "Bien Común" o a los "public goods") por sobre los intereses privados. Si se
f y puede estar satisfecho consigo mismo. O si puede y debe especificar precisamen-
quiere dar expresión a esto, basta con abogar entusiastamente por los intereses
públicos. Pero entonces.ésta sería una opción que ya no corresponde para el Estado
en su concepción liberal y que se deja ampliar aún menos a todas las organizacio-
nes. Si se quiere comuoicar a uivel del concepto de racionalidad, se debe hacer
desaparecer, por consiguiente, toda valoración de intereses, lo que evidentemente
1
¡
no excluye que los intereses puedan ser conocidos, reconocidos y diversamente
valorados. Que las organizaciones deberían decidir racionalmente es, por tanto,
la fórmula con la que cualquiera (y ahora: incluida la propia organización) puede
expresar en palabras su expectativa, sin identificarse con algún interés. Se trata,
si se quiere, de un equivalente referido a decisiones, para lo que en la teoría del
conocimientó se denominaría "objetividad". Pero, ¿qué se puede estar entendiendo
por "racionalidad"?
Quizás se trata solamente de uoa forma de comunicación que deja en el cuar-
to trasero lbs intereses propiamente aludidos; o de una forma de comunicación
que se reserva la expresión de descontento y la saca a relucir tan pronto se hace
visible cómo se ha decidido o cómo se decidirá. Según esto, la afinnación de la
racionalidad sería un ejercicio retórico' con el cual se intenta dar el aspecto de lo
indiscutible, a posiciones determinadas. O se habla de "racionalidad contextual"
para dar expresión al hecho de que la racionalidad puede, según las circunstancias,
significar algo distinto.' En cualquier caso, si en realidad se ha de aludir a algo
1
Véase el respecto Klaus P. Japp, Veiwaltung und Rationalitat, en: Klaus Dammann et al.
(Eds.), Die Verwaltung des politiscbes Systems: Neuere systemtheoretische Zugriffe auf ein altes
Thema, Opladen 1994, pp. 126-141.
2
Sobre esto, en un marco más amplio, véase Richard Harvey Brown, Rhetoric, Textuality,
and the Postmodem Tum in Sociological Theory, en: Steven Seidman (Ed. ), The Postmodem
Tum: New Perspectives on Social Tbeory, Cambridge, Inglaterra 1994, pp. 229-241. Cfr. tam-
bién Richard Harvey Brown, Society as Text: Ess~ys on Rhetoric, Reason, and Reality, Chicago
1987.
3
Así Bernard Ancori, Apprendre, se souvenir, décider: Une nouvelle rationalité de
l'organisation, Paris 1992, pp. 25 ss.
506
otro lado. Pero entonces queda la pregunta de si.el otro la~o es sólo el unmarked
space de lo indeterminable,. de tal forma que todo lo determinado sería racional
como en el caso del espíritu absoluto, el cual tiene tras de sí el trabajo del concepto
te lo excluido como irracional, para tener al resto por racional -tal como se puede
discutir largamente sobre el buen gusto, aunque siempre se puede llegar a saber lo
que es el mal gusto.
Dado que los juicios acerca de la irracionalidad son extraídos de los mismos
criterios que los juicios sobre la racionalidad, no se puede ver bien la irracio-
nalidad como el otro lado de la forma de la racionalidad; ella es sólo la versión
negativa de la misma forma. Como fonna, la racionalidad se distingue de lo que
puede ser designado, con un concepto de la investigación "etnometodológica",
como "taking far granted'' (dar algo por sentado), como suponer aproblemático.
Esto conduce a ver como opuestos racionalidad y cultura o bi_en racionalidad e
institución y a reaccionar a déficits conocibles de racionalidad apelando a la cultu-
ra. Cuando se observa hacia la racionalidad (se llegue ahora al juicio racional o al
juicio irracional), se activa una forma que suspende el supuesto normal de que el
mundo es como es. Esto puede tener por orígen un interés en los cambios o un inte-
rés en la legitimación. Como sea, la diferencia decisiva, que da forma, reside en la
suspensión del "takingfor granted", lo que naturalmente sólo se puede efectuar en
el mundo y solamente en aspectos específicos, en tanto el propio mundo siempre
debe ser supuesto como dado y por eso (si se sigue nuestra propuesta conceptual)
no puede valer como racional.
Los juicios sobre la racionalidad deben incluir el futuro. Pero <,! .futuro es y
permanece ignoto. El problema se convierte, por lo tanto, en la necesidad de infor-
mación.' Aunque también las informaciones sólo pueden ser extraídas del pasa-
do, pueden ser elegidas de manera que sugieran conclusiones (siempre inseguras)
para el futuro. Con esto, sin embargo, el problema de la racionalidad sólo pasa a
ser el problema de la información y no aparece aquí solamente como sobrecarga
con demasiadas informaciones, sino incluso más radicalmente, que se depende ab-
solutamente de las informaciones.
4
Asl argumenta Japp, Op. Cit.
' Cfr. Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley 1990.
507
 La autodescripción del sistema como racional se hace más fácil, en la medida
que la racionalidad pepnanece indeterminable y sólo conocible en las contraven-
l. ciones. El sistema calcula su identidad, al oscilar en la forma racionalidad. Para
ciertas secciones del mundo, se suspende el supuesto de que es como es y se reem-
plaza por esquemas que hacen posible un oscilar entre el valor positivo y el nega-
tivo. Se hace el bien al luchar contra el mal y uno se considera sano si no presenta
síntomas de enfermedad. Sin embargo, tan pronto como se aplican características
estructurales como condiciones o indicadores de racionalidad -y esto es exacta-
mente lo que buscaba la teoría clásica de la organización con características tales
como orientación al fin o jerarquía - la oscilación se desplaza a otras distincio-
nes. Ahora, por ejemplo, se puede preguntar por condiciones no racionales (in-
formales, emocionales, motivacionales) de la racionalidad; se puede trasladar el
problema de la racionalidad a las condiciones contextuales del comportamiento
racional (la confianza, por ejemplo) o pasar por alto el registro de los daños de
la racionalidad. Éste fue el camino que siguió, con bastante éxito, la teoría de la
organización del siglo XX y el resultado fue que se debe distinguir entre la autodes-
cripción de los sistemas y el análisis científico de sistemas que se autodescriben.
Se puede conocer, con la ayuda de esta distinción y en la vía de la observación de
segundo orden, que puede ser racional la simple presentación como racional de
estructuras y decisiones, aunque se desvíe de la realidad y la represente de forma
altamente selectiva.' Los criterios de racionalidad reciben con esto un doble senti-
do, según sean referidos al nivel de la observación de primer orden o al nivel de la
observación de segundo orden.
II.
En la discusión general sobre el concepto y las fonnas de la racionalidad, se dis-
tinguen diversas distinciones. Según cuál sea la distinción desde la que se parte,
se llega a distintos tipos de racionalidad.' Si se parte de la diferencia de medio
6
Véase, además, Barry M. Staw, Rationality and Justification in Organizational Life, en: Ba~
rry M. Staw/ Larry L. Curnmings (Eds.), Researcb in Organizational Behavior 2 (1980), pp. 45-80.
7
En esto, se toma muy poco en consideración que, en general, se debe partir de distincio~
nes. Véase, sin embargo, Elena Bsposito, Die Orientierung an Differenzen: Systemrationalitat
und kybemetische Rationalitát, Selbstorganisation 5 (1995), pp. 161-176.
508
!
. ¡,
y fin, conduce a la racionalidad de fines. Si se trata de la diferencia entre he-
chos y valores, se habla de racionalidad de valores. Si se utiliza como punto de par-
tida la diferencia entre sistema y entorno, conduce a un concepto de racionalidad
de sistema. Es, por lo tanto, evidente que se debe presuponer una distinción, que
no es aún racional en sí misma, para llegar a juicios sobre la racionalidad. En otro
caso, el juicio sobre la racionalidad quedaría adherido a las relaciones previamente
encontradas.
Estas constataciones también sirven para la investigación organizacional. El
modelo clásico de la racionalidad organizacional se basaba en extemalizaciones.
De acuerdo a esto, el desorden (incertidumbre, riesgo, etc.) sólo puede ingresar
en fonna moderada a la organización. Aquí entraban, por lo tanto, en acción los
pequeños y agudos espíritus de la racionalidad calculada. Los problemas parecían,
esencialmente, estar ya previamente resueltos o, al menos, haber encontrado una
estructura que hacía posible una elaboración racional. En correspondencia con esto,
las organizaciones eran concebidas en términos de racionalidad de fines, esto es,
como instrumentos d.estinados a servir los intereses de quienes. las habían fundado
para sus propios fines. Esto se podía hacer plausible tanto pot medio de las empre-
sas industriales, como mediante la administración pública. La organización jerár-
quica de posiciones superiores y subordinadas no era un fin por sí misma, sino un
1 medio para el fin; y, al misrrio tiempo, era la forma en la cual los problemas dema-
siado difíciles podían ser trasp~sados hacia arriba y, con ello, hacia fuera. La admi-
1
nistración pública los podía definir como problemas "políticos" y su dirección po-
1
día solicitar una decisión políticamente legitimable o, por lo menos, capaz de
recibir apoyo. Los tribunales podían apoyar en la situación legal decisiones evi-
dentemente insatisfactorias y remitirse, en auxilio, al legislador. En e1áonbito de la
empresa privada, se podía pedir al propietario que decidiera previamente las con-
diciones y la disposición al riesgo, bajo las cuales estaría dispuesto a poner su ca-
pital a disposición. Ya la inversa, la organización prometía la ejecución racional de
sus decisiones a quien la descargaba, de esta manera, de la presión de[problema.
Con esto convergía la diferencia entre sistema y entorno -al menos era la idea- con
la diferencia entre arriba y abajo y con la diferencia entre problemas bien y mal
definidos. El control jerárquico valía como condición esencial de la racionalidad
de un conjunto ampliamente ramificado de operaciones.
Estaban vinculadas con esto suposiciones implícitas acerca del .sistema de la
sociedad, el que se servía de las organizaciones para la ejecución de tareas especí-
509
1
 ficas. Se debía pensar la sociedad como im sistema suficientemente ordenado, que
pudiera responder las demandas de información aclaratoria que las organizaciones
le plantearan. Anteriormente, se había asignado esta tarea al mercado o a los proce-
sos democráticos de la política. Hoy en día, frecuentemente se describen como pre-
supuesto de las instituciones y vienen a la mente el Estado, la propiedad, el consen-
so suficiente respecto al canon de formación de las escuelas o el ethos profesional,
como el de los médicos o los lúnites de la atención que se puede pretender. Cuando
"externalizan" problemas, las organizaciones no necesitan contar con volver a es-
cuchar nuevamente acerca del tema. Y no serían tan solo otras organizaciones las
que vendrían .a ayudar con sus propias decisiones, tal como los tribunales para
esclarecer cuestiones legales o los bancos para conceder créditos adicionales, sino
que se suponía que la misma sociedad éstaba ordenada, de tal modo, que también
en las organizaciones se podía dar por descontado un marco para la posibilidad de
determinar premisas de decisión.
Apoyarse en un orden externo y en límites externamente dados, pierde cre-
cientemente plausibilidad. Ya en el siglo· XV!ll, se impusieron las correspondientes
transformaciones tanto para la áutodescripción de los sistemas funcionales de la
sociedad, como para la nueva concepción del individuo como sujeto. Las fórmu-
las universales de la tradición (armonía, construcción por etapas del ser, analogía
entis, perfección en la diversidad, concordia discors; etc.) que servían de apoyo,
perdieron su credibilidad. Fracasaron en las antinomias, condujeron a una mul-
tiplicidad de descripciones discrepantes del mundo y finalmente a un concepto
iniinito del mundo que, por lo tanto, puede ser abordado por diversos observadores
con distinciones diferentes. La consecuencia es que cada sistema debe distinguir y
procesar, en su propia forma, la autorreferencia y la heterorreferencia,' de manera
que ya no pueden converger las descripciones y, si se quiere descubrir lo que es
realidad y para quién ló es, se es remitido a la observación de observadores.
Si esto es conocimiento europeo, a nivel del concepto de mundo y de la teoría
de la sociedad, desde hace doscientos años: ¿Cómo puede ser que, a nivel de la
teoría de la organización, .se haya mantenido hasta hace poco la idea de una racio-
. nalidad instrumental apoyada externamente? ¿Cómo se pudo suponef'Un entorno
estable al cual se podía ajustar una organización? O, si éste fuera un entorno turbu-
" Así, para el desarrollo de la poesía desde Dryden a Shelley, Earl R. Wasserman, Toe
Subtler Language: Critica! Readings ofNeoclassic and Romantic Poems, Baltimore 1959.
510
i
'
~
,
lento: ¿Cómo se podía sostener un concepto instrumental de racionalidad? ¿Cómo
se puede, incluso aún hoy, partir de que se ha de encontrar la solución al problema
de la racionalidad, sea en condiciones de contexto o en supuestos institucionales?
Formulado, una vez más, con otras palabras, ¿cómo se pudd mantener una relació¿
asimétrica o, también, en la forma del mercado, entre sistemas organizacionales
y entornos societales si, al mismo tiempo, era claramente reconocible que ningún
sistema funcional de la sociedad puede conservar su estado de prestaciones sin
organización (sean Estado y partidos políticos, sean empresas productivas y ban-
cos, sean tribunales, hospitales, escuelas)? Dicho de otro modo, se debe partir de
relaciones circulares en el vínculo entre sistemas organizacionales y entorno socie-
tal, aunque la circunferencia pueda ser tan grande, por ejemplo en el caw de mu-
chos mercados del sistema económico, que desde la perspectiva de organizaciones
individuales parezca una recta o una relación entre variables indirectas y directas.
O-se debe partir, como la así llamada teoría de contingencia, de que la racionalidad
de una organización se ha de encontrar precisamente en el ajuste a un entorno que
no opera racionalmente.
Es obvio que la teoría clásica de la racionalidad se ha mantenido tan largamen-
te porque supo representar y pudo satisfacer un interés en la crítica correctiva. O
al menos así parecía, principalmente en el ámbito de la organización de procesos
de producción. Se pretendía que tanto la organízación como las personas ocupadas
en ella operaran permanentemente en el lúnite de sus posibilidades o que, en otro
caso, se vieran expuestas a una crítica orientada al mejoramiento.' Entretanto se
ha separado de esta idea, no obstante, al menos la bibliografía sociológica de la
organización (aunque no la bibliografía que recomienda conceptos de manage-
ment). Nombres de punta son James March y Karl Weick o, en la teo¡¡a de la deci-
sión, Daniel K.ahneman y Amos Tversky. No se puede simplemente olvidar, en una
ciencia empíricamente orientada, que quienes toman decisiones, en general, y el
manager, en particular, no se orientan para nada por las prescripciones del modelo
del decidir racional. La cotidianidad laboral no deja, sencillamente, tiempo alguno
para ello. Una idea de racionalidad juega, como antes, un rol; pero el interés de la
9
Por lo demás, esto no sólo vale para las organizaciones productivas, sino, si se lee la
cuantiosa bibliografía referida a las refonnas en el sistema educativo, también para escuelas y
universidades. También sigue este modelo la crítica general sobre la lenta rutina cotidiana de las
burocracias estatales.
511
teoría reciente es más bien entender por qué y cómo las cosas también funcionan
sin raéionalidad. La antigua crítica de las debilidades de la racionalidad es disuelta
por el asombro respecto a cómo se mantienen a sí mismas las organizaciones y
cómo pueden lograr su propia capacidad de decisión, sin poderla garantizar a tra-
vés del decidir racional. De la "subversión de la racionalidad", resulta la pregunta
por las posibilidades del comportamiento inteligente, que toman en cuenta estas
condiciones." Esto se puede intentar en un nivel "behaviorístico" de la descrip-
ción del comportamiento fáctico." Sólo las reflexiones más nuevas de una teoría
general de sistemas autorreferenciales, de las cuales han sacado provecho los capí-
tulos previamente pasados, parecen ofrecer un marco teórico para ello.
También al interior de las doctrinas racionalistas de la organización, había ya ·
un lugar para conceptos contrarios, los cuales, sin embargo, permanecían indefini-
bles. Se valoraba, por ejemplo, la experiencia y la habilidad en el tratamiento de
las relaciones y allí residía, no por último, un argumento de los viejos frente a los
jóvenes o también una forma de rechazo a propuestas, que "aquí no funcionan".
Se pueden describir más exactamente estas demandas, recién cuando se considera
con mayor atención las relaciones temporales, la recursividad y la absorción de
incertidumbre de los procesos de decisión. Se trata de la capacidad de ajustarse en
el vivenciar ("experiencia") y el actuar ("habilidad") a situaciones continuamente
cambiantes con los nuevos pasados y futuros respectivos." Esto incluye la ade-
cuación a una interdependencia social de preferencias, por lo tanto, también la dis-
posición a cambiar las propias preferencias. Si la racionalidad ha de incluir estos
10 Massi.mo Warglien; Leaming in a Garbage Can Situation: ANetwork Model, en: Mas-
simo Warglien/Michael Masuch (Eds.), The Logic ofOrganizational Disorder, Berlín 1996, pp.
163-182, habla de "one of the most radical and puzzling attempts to shape a theory of intelligent
behavior when the main assumptions of rational (or quasi rational décision) decision making
are violated". (l63) (uno de los intentos más radicales y desconcertantes de dar forma a una
teoría del comportamiento inteligente cuando son violadas las suposiciones principales de la
toma de decisiones racional (o cuasi racional).
11
Pionero ante todos: Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of the
Firm, Englewood Cliffs N.J. 1963. 2' ed. Con un epílogo, que esboza el desarrollo conectado,
Oxford 1992.
12
Martha.S. Feldman, Order Without Design: Information Processing and Policy Making,
Stanford 1989, p. 123, por ejemplo, define: "A skíll is a sequence of behavior in which each
action is conditional upon ,the previous action or state". (Una habilidad es una secuellcia de
comportamiento en que cada acción depende condicionalmente de la acción o estado previos).
512
requerimientos, no puede ser pensada ni como larga cadena de medios y fines, ni
como mantención a largo plazo de determinadas preferencias. En los asuntos coti-
dianos se separan ideologías, que son homadas en la comunicación (también como
ideologías del otro lado), pero que no determinan el acaecer mismo. Aun observa-
dor que quiere llegar al fondo de ese comportamiento, sólo le queda la posibilidad
de describir como paradoja las exigencias y el comportamiento."
La reflexión teórica actual parece reaccionar a tales experiencias criticas de la
racionalidad, mediante una mayor consideración de la dimensión temporal. El ser·
desconocido del futuro es, tal como antes, una fuente de dificultades y diferencias
de opinión, en el proceso de toma de decisiones. Pero es, naturahnente, también
una condición para que se pueda, en realidad, decidir. Y tiene en vistas posibilida-
des de corrección, para el caso que se vea que se había decidido equivocadamente.
Y, naturalmente, toda planificación de decisiones puede planificar que sean necesa-
rias y posibles otras decisiones, en momentos temporales posteriores. Visto de este
modo, el tiempo y, en particular, el ser desconocido del futuro toman el lugar de
las metas y premisas fijas, las cuales pueden ser entregadas, más que nunca antes,
a valoraciones controvertidas y acuerdos provisionales.
La forma en que la te.orla de los sistemas autorreferenciales· reacciona a este
desafio, está señalada con el concepto de autopoiesis. Los sistemas autopoiéticos
y, por lo tanto, también los sistemas organizacionales, se distinguen a sí mismos
del entorno, erigiendo y manteniendo una continuidad de reproducción recursiva.
Regulan por sí mismos la relación entre autorreferencia y heterorreferencia en el
ámbito de observación de sus operaciones. Cada vez producen nuevas situaciones
de limitaciones y ocasiones de certidumbres e incertidumbres. Aunque, obviamen-
te, en caso alguno es posible decir que la propia autopoiesis sea ya riiwional. Esto
haría superfluo un concepto de racionalidad y nos haría retroceder a la idea de que
la misma realidad sería razonable. Pero, si esta respuesta no es aceptada y, por otra
parte, se debe encarrilar el concepto de racionalidad en una sociedad dada: ¿cómo
podemos concebir, entonces, la retórica de la racionalidad de organizaciones auto-
poiéticas?
13
Así,· en busca de la excelencia) Robert E. Quinn, Beyond Rationai Management: Maste~
ring the Paradoxes and Competing Demands ofHigh Peiformance, San Francisco 1989.
513

UI.
Antes de empezar a discutir esta pregunta, debemos hacer un largo rodeo e intentar
dejar en claro la relación entre racionalidad y causalidad. Hasta el momento, las
teorias han distinguido entre cuestiones lógicas y empúicas y se han dado por sa-
tisfechas con esta distinción. Desde el punto de vista lógico, se trataba de la ausen-
cia de contradicción como requisito lógico para la capacidad de conexión. Desde el
punto de vista empírico, se trataba de la causalidad como requisito empírico para
la capacidad de conexión. No obstante, esta formulación nos desvía de la discusión
anterior, es sólo retrospectivamente significativa y lleva a la pregunta de por qué se
debe distinguir, entonces, de este modo y no de otro.
La lógica ha sacado a la luz, con el problema de la paradoja y con Godel, sus
propias dificultades. Para el concepto de causalidad se deben completar las re-
flexiones correspondientes.
Se puede dar por sabido que el concepto de causalidad presenta un horizonte
infinito de siempre otras causas y un segundo horizonte sin fin de siempre otros
efectos. En este horizonte toda causa es, al mismo tiempo, un efecto y viceversa.
Por eso se debe verificar una atribución de causas determinadas a efectos deter-
minados. Esto presupone una separación lógica entre causas y efectos que sólo
puede suceder selectivamente, esto es únicamente dejando fuera otras causas y
otros efectos. Toda declaración de causalidad permanece, por lo tanto, relativa a un
observador, el que atribuye de este modo y no de otro, y puede haber para ello más
o menos consenso y más o menos garantía de repetibilidad. 14
Siempre se trata, por lo tanto, de reducciones, de formas de atribución simpli-
ficada. Esto se debe someter a la debida consideración, si se quiere evaluar el sig-
nificado de la revolución cibernética que tuvo lugar en la teoría de sistemas. Ella
refiere la atribución a estructuras, no a eventos. Mientras antes era acostumbrado
{y sigue siendo habitual en la comprensión cotidiana), atribuir a propiedades cons-
tantes (un cuchillo corta, porque es afilado), la cibernética propone una atribución
a mecanismos circulares que se corrigen a sí mismos. Al principio, esto fue visto
como un retorno a la causalidad teleológica. 15 Sin embargo, de hecho solamente se
14
Véase·tarnbién Niklas- Luhmann, Das Risiko der KausaHtat, Zeitschrift für Wissen~
schaftsforschung 9/10 (1995), pp. 107-119.
ts Cfr. el artículo pionero de Arthur Rosenbluetb/Norbert Wiener/Julían Bigelow, Behavior,
514
'!
presenta una estructura que explica por qué parece que el sistema persiguiera fines.
Se pasa, por lo tanto, de la atribución a fines a la atribución a estructura. Esto con-
1 dujo a la iniciativa de incorporar en sistemas (por ejemplo, en computadores) esos
circuitos de reflexión autocorrectores, para lograr mantener estados o rendimientos
t constantes bajo condiciones cambiantes del entorno. Se trata, por consiguiente,
de una forma de atribución que se deja instalar, esto es, de un uso de la causali-
1
dad consistente en dos pasos. Se trata de una atribución simplificadora, que hace
1
abstracción de los sucesos concretos y, con ellos, también del tiempo. Y se trata
del tratamiento de un problema que presupone la diferencia de sistema y entorno.
La "racionalidad" de los dispositivos cibernéticos se refiere siempre a esta diferen-
f .cia y, por lo tanto, siempre es racionalidad de sistema.
¡ Si, adicionalmente, se introduce la teoria de los sist.emas autopoiéticos, enton-
ces resulta natural la hipótesis de que la atribución resulta preferentemente en vis-
tas a la propia autopoiesis. Ésta depende tanto de causas internas como externas. 16
El sistema orientará, por consiguiente, su atribución por esta diferencia y ordenará
1 la constelación causa/ efecto, a la cual brinda atención, prioritariamente en torno
a las propias operaciones, en tomo a la activación de causas internamente dispo-
nibles, libremente elegidas. Aunque esto no está prescrito, de ninguna manera, por
el mundo tal como es, uno se imagina que se puede decidir sobre acciones y que
esto tiene un efecto que no ocurrida sin decisión / acción. Se trata, por lo tanto, de
descubrir qué causas pueden hacer posible un decidir / actuar significativo y qué
Purpose, and Teleology, Philosophy of Science 10 (1943), pp. 18-24; además Lawrence K. Frank
et al., Teleological Mechanism, Annals of the New York Academy of Sciences 50 (1948), pp.
189-196.
16
Esto ha sido dado por supuesto~ en la teoría de sistemas, desde siempre Y!o es puesto en
cuestión por el concepto de autopoie.sis. Véase, por muchas expresiones semejantes, por ejemplo,
Jurgen Ruesch/ Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York
1951, pp. 8, 75 ss.; Ludwig von Bertalanffy, General Systems Theory: ACritica! Review, General
Systems 7 (1962), pp. 1-20; F. E. EmeryiE. L. Trist, The Causal Texture ofürganízational Envi-
ronments, Human Relations 18 (1965), pp. 21-32. También son pertinentes las importantes ob-
servaciones de Chester I. Barnard, The Functions ofthe Executive, Cambridge Mass. 1938 (cit.
según la reimpresión 1951), pp. 250 s., de que ningún sistema puede atribuir éxitos o fracasos a
causas únicas (por ejemplo, a personas). ''This is to say that no specitic statement can be m~de
signiticantly except it be in terrns of differential ejfect. ... Hence, the notion of cause and effect
in an absolut sense is not pertinent" (Esto es decir que ninguna declaración específica puede ser
hecha significativamente, salvo que sea en ténninos de efecto diferencial. ... En consecuencia,
no es pertinente la noción de causa y efecto en un sentido absoluto).
515
efectos tendrá. Se implica, en consecuencia, una medida mínima de autoatribución.
y, correspondientemente, de riesgo, aunqµe el sistema siempre puede desplazar la
atribución al entorno (si, por ejemplo, se trata de deudas o de rendición de cuen-
tas). En el esquema causal, como siempre, el sistema puede oscilar entre auto-
atribución y heteroatribución. Algunos ya lo denominan "autonomía" y, por eso,
hablan de autonomía "relativa".
Se desprende de lo anterior, que la distinción entre causas y efectos no puede
ser sincronizada con la de sistema y entorno. Ambas distinciones son lógicamente
independientes entre sí, son mutuamente ortogonales, aunque cada sistema tenderá
a presentarse como especialmente importante, incluso indispensable, en las cau-
salidades construidas por él. Se podría decir directamente, que la distinción entre
causas y efectos neutraliza la distinción entre sistema y entorno. De hecho, al in-
cluir sistemas, el esquema causal sólo es aplicable cuando tanto las causas cuanto
los efectos, se pueden presentar eff el sistema o en su entorno. Esto es expresado,
entre otros, con el concepto de producción o reproducción (producción a partir de
productos) -a diferencia de lo que, desde épocas teológicas, se denomina "Crea-
ción" (áeatio).
Pero todavía no hemos llegado. al núcleo del problema. Hemos visto que la
distinción entre causas y efectos separa dos horizontes inñnitos, produciendo con
ello un problema de atribución. También se puede decir que en el medium de la
causalidad, siempre deben ser producidas formas, que reduzcan a una combina-
ción determinada, la multiplicidad infinita de combinaciones posibles; y también
entendemos, que para esto se debe recurrir al tiempo, de tal modo que la forma
pase y se hagan posibles nuevas formas, cuando la causa haya hecho su efecto. El
propio medium permanece invisible, pero se regenera en la observación a través
de un continuo cambio de formas, en las cuales se convierte en realidad y hace su
trabajo.
De este modo nos encontramos, como en toda distinción, con la pregunta por
la unidad de la diferencia. En otras palabras, ¿qué se entiende con la efectividad,
que es supuesta en la producción (otra vez: producere) de los efectos por las cau-
sas? Este problema es habitualmente expresado en la forma de una pregunta por
explicación: ¿Cómo se explica que determinadas causas produzcan efectos deter-
minados? Se da, entonces, la explicación suponiendo leyes causales empíricamen-
te verificadas o, si no se puede o no se quiere ser tan riguroso, asumiendo deter-
minadas probabilidades estadísticas, empíricamente probadas. Pero esta respuesta
516
es contigua a nuestra pregunta, presupone un desplazamiento del problema en la
pregunta, de acuerdo a la forma de las explicaciones causales y, con ello, tácita-
mente asume un concepto de mundo ontológico: En el mundo hay causalidad y la
cognición puede generar ideas correctas o falsas acerca de ella. Sin embargo, una
información como ésa se ha tomado discutible, por la teoría de la atribución que,
entre tanto, se ha impuesto. Sólo es posible rescatarla, si se relativiza la signifi-
cación de las atribuciones. Según esto, habría un cierto espacio de maniobra para
atribuciones específicas de sistema; pero en muchos casos prevalece la realidad.
No se tiene la elección, sobre si se quiere o no atribuir a la lluvia la humedad de las
calles, sino únicamente si se desea atribu.ir el accidente por aquaplaning (patinaje)
a la velocidad excesiva o a la lluvia.
Y hemos perdido de vista nuevamente la pregunta por la unidad de la dife-
rencia. En su lugar hemos ventilado el trato práctico, en el mundo de la vida, con
problemas causales. Tamóién aquí, como siempre, la unidad de la diferencia es
únicamente el propio observador o, más exactamente: la operación de observar, en
el momento en que es realizada. Causalidad es atribución,' pero atribución median-
te un sistema recursivo, que requiere puntos de apoyo y, sobre todo, una memoria,
para poder llevar a cabo cogniciones. Por medio del acoplamiento de determinadas
causas y determinados efectos, se estabilizan distinciones a las cuales se puede re-
currir según sea necesario. 17 E incluso cuando uno ve que se ha equivocado y debe
modificar las explicaciones causales o los planes causales, esto requiere recurrir a
distinciones, que en parte han probado su eficacia y en parte no.
Se llega a lo mísmo, si con los conceptos de Gotthard Günther se dice: la cau-
salidad se basa en una operación transyuntiva, que elige, en su cada vez respectivo
presente, un esquema de distinción determinado (y ningún otro), pam;;:onstruir con
esto operaciones propias o calcular el propio comportamiento. Para los sistemas
organizacionales esto querría decir: la causalidad es la decisión que produce una
conexión entre causas y efectos; que utiliza, por lo tanto, el medium causalidad,
para darle una forma que deja todavía completamente abierto cómo será observa-
da, a su vez, l; decisión y será usada para la construcción de otras causalidades.
La decisión es, para sí misma, un misterio; en todo caso, no es ninguna causa que,
de manera similar a la antigua mechané, deba inñltrarse astutamente en una trama
17
Véase, además, Francis Heylighen, Causality as Distinction Conservation: A Theory of
Predictability, Reversibility, and Time Order, Cybernetics and Systems 20 (1989), pp. 361-384.
517
causal cosmológica, para volver algo it su favor. Ella es la operación que acopla y,
recién con eso, logra que las causas lleguen a ser causas y los efectos lleguen a ser
efectos, en el correspondiente horizonte infinito del "y así sucesivamente". Aunque
esto no excluye que otro observador (que puede ser e_l mismo que adopta la deci-
sión) construya la propia decisión como causa, sin la cual sus efectos no habrían
tenido lugar. Pero en esto se debe olvidar que, sin la decisión, las causas de la de-
cisión tampoco habrían llegado a ser causas." Considerada en el esquema causal
(y no, por ejemplo,' en uno expresivo o de ética de la convicción), la decisión tiene
una ambivalencia peculiar: Puede ser vista como causa de que, después de todo,
haya un vínculo causal entre sus causas y sus efectos. Entonces se encuentra en un
lado de la distinción causa/ efecto, como causa y,al mismo,tiempo, como actuali-
zación de esta misma distinción. Esta ambivalencia oculta una paradoja que saldría
a la luz, si se permitiera la pregunta acerca de si no es la atribución la verdadera
causa, la causa original de lo que ella construye como conexión de efecto.
En la ambivalencia de la causalidad de decisión descubrimos, después de todo,
la paradoja del tiempo -en forma esquemática y, por lo mismo, digna de credibili-
dad. La decisión reúne infinitas conexiones causa y efecto en un punto, vale decir,
en sí misma. Deja pasar, al mismo tiempo, la causalidad consigo misma, aunque
las cadenas causales remiten lejos en el tiempo (pero sólo ahora son hechas efec-
tivas) y las cadenas de efectos alcanzan el futuro (pero son causadas ahora mis-
mo). Esta llamativa simultaneidad de causas. y efectos temporalmente lejanos (en_
el momento: inactuales) es una variante de la simultaneidad del propio tiempo, es
decir, de la observación de que pasado y futuro solamente se dejan distinguir en
referencia a un presente y, por último (si también se toma en consideración la ob-
servación de observaciones), sólo en el presente presente. Esto tiene la consecuen-
cia, para la praxis y su concepto de racionalidad, que entra en juego una ilusión
de control, 19 la que aparenta que ahora se podría disponer efectivamente de una
cantidad gigantesca de factores causales en la distribución entre causas y efectos.
Y, de hecho es propio de la decisión producir causalidad, sin producir por sí misma
las causas necesarias ni los efectos resultantes, puesto que las causas llegan ~ ser
1 consecuencias, no se le ocultan sus progresos ni antecedentes". Traducción extraída de Cicerón.
1
18
Por eso la mitología del decidir tiende a describir las decisiones como espontáneas:
cOID:O sin causa y, en todo caso, a conceder que el decisor necesita "motivos", para decidir.
19
Para esto J. D. Denner/R. G. Lucas, The Illusion of Manageriai Control, Accounting,
Organizaiions and Society-11 (1986), pp. 471-482.
518
causas y los efectos llegan a ser efectos únicamente si resulta el acoplamiento. En
tanto las ideas sobre la calidad de las decisiones se orientan por el esquema causal
bajo el nombre de "racionalidad", se debe contar con estados residuales pertur-
badores -<le! mismo modo como en el antiguo mundo de la teleología se debía
contar con "corrupciones" de la perfección natural. Pero esto es reefaborado, en
lo que respecta al estado del-mundo como resultado de la determinación histórica,
con la categoría del error y, en cuanto refiere a efectos imprevistos, no calculados
como costos, con el concepto de consecuencias laterales o, eventualmente, con
el concepto de riesgo. Para la teoría del decidir económico, por lo tanto, parece
como si se pudiera decidir simultáneamente sobre gastos e ingresos, costos, uti-
lidades y riesgos, desventajas y ventajas. La política se confirma con la misma
ilusión de control, que tiene poder para dar forma a la sociedad y que puede res-
ponder del uso de este poder. Y, así la _pedagogía, cuando equipa a los educadores
formados por ella misma, con entusiasmo por la educación y las correspondien-
tes autopresentaciones profesionalmente validadas,
Se puede comprender mejor la lógica de tales ilusiones de control (para no
decir: su racionalidad), si se las refiere a las exigencias del decidir en posicio-
nes organizadas. Las doctrinas tradicionales de la "prudentia" del practicante, lo
remitían más a ocasiones favorables, al momento correcto, a la buena suerte y
eventualmente al favor de las estrellas. 20 Y el problema aquí era que se debía contar
20
La referencia temporal de la prudentia, que distingue a! ser humano del animal, el cual
sólo puede reaccionar con los sentidos, vale para una larga tradición. Cicerón De officiis I, 1V, 11
(cit. según Loeb Classical Library XXI, London 1968, p. 21) como la fuente má;' 1/,'eponderante:
"Sed inter horninem et beluam hoc maxime interest, quod haec tantum, quantum sensu movetur,
ad id solum quod adest quodque praesens est se accomodat paulum admodum sentiens praeteriff
tum aut futurum; home autem quod rationis est particeps per quam conseqlientía cernit; causas
rerum videt earumque praedressus et quasi á_ntecessiones non ignorat." ("Pero hay esta gran
diferencia entre el hombre y la bestia: que ésta, no teniendo otro guía que el sentido, se acomoda
a sólo aquello que se le-pone delante, con muy corto sentimiento de lo pasado y futuro. Mas al
hombre, que participa de las luces de la razón, por la cual conoce las ·causas de las cosas y sus
2003. Los oficios. Madrid: Espasa Calpe, pp. 29-30). Para otros efectos cfr. también Rodolfo
de Mattei, Sapíenza e Prudenza ne! pensiero político italiano dall Umanesimo al sec. XVII, en:
Enrico Castelli (Ed.), Umanesimo e Scienza politica, Milano 1951. El pensamiento fundamental
se puede atribuir, a través de Aristóteles, aAnaxágoras. Domina la tradición hasta muy entrado
el siglo xvm, en tanto las escuelas dirigían sus clases por las prudencias.
519
 con conexiones intransparentes entre sucesos· pasados y futuros (dada la cons-
tancia de las formas del ser) e, igualmente, con el comportamiento contrario a
la moral de los enemigos (dada la constancia del catálogo de virtudes y vicios).
La sociedad moderna ha disuelto, sin embargo, las condiciones marco de estas
recomendaciones, aunque su razonabilidad práctica todavía puede ser, de vez en
cuando, absolutamente iluminadora. El decidir organizado, que es dirigido por
premisas de decisión, también puede proceder de modo oportunista y es descrito
también como "adhocracia". La superstición también puede ser bastante útil como
uua suerte de mecanismo casual para evitar lo peor. Pero cuando se trata de racio-
nalidad no es una buena respuesta: a veces así, a veces asá.
Si, a pesar de todo, uuo se atiene a uu concepto instrumental de racionali-
dad basado en la causalidad y orientado a fines, aumentan las experiencias que lo
contradicen. Los CO!\lponentes ilusorios, que en el modelo normativo del decidir
racional basta el momento habían sido exitosamente reprimidos, marginalizados o
simplemente dejados fuera de consideración, pasan al primer plano y demandan
atención -y esto sucede cada vez más, a medida que llega a ser un tema la impor-
tancia de la forma de sistema organización para la sociedad moderna. Famosos
nombres de la investigación organizacional, como James March o Karl Weick,
deben su prestigio al esfuerzo por invertir las premisas clásicas de racionalidad,
"para pararlas sobre sus pies". James March parece recomendar una "technology
offoolishness" (técnología de la estupidez)." Y Karl Weick menciona como cri-
terios de la organización efectiva que sea: 1) garrulous (parlanchina), 2) clumsy
(torpe), 3) superstitious (supersticiosa), 4) hypocrital (hipócrita), 5) monstrous
(monstruosa), 6) octopoid (como pulpo), 7) wandering (errabunda), y 8) grouchy
(refunfuñona). 22 Nils Bruusson, además, invita a distinguir entre talk and action o
racionalidad de decisión y racionalidad de acción y con eso disuelve la unidad de
las ambiciones clásicas de racionalidad, sin reemplazarlas.23 Otros subrayan que
21
Así en James G. Marcb/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen,
Noruega 1976.
21
Así Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, en: Paul S. Goodman/Johannes M. Pen-
nings et al. (Eds.), New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco 1977, pp.
193-225 (193 s.).
23
Véase: The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations,
Chlchester 1989, y, adicionalmente, la reseña critica de M. Reed, Organizations and Rationality:
The Odd Couple, Journal ofManagement Studies 28 (1991), pp. 559-567.
520
una organización sólo se puede ajustar a los cambios mediante "self- designing"
(autodiseño) y esto requeriría permitirse lo menos posible de las cosas buenas:
se deberla minimizar el consenso, mantener escasa racionalidad, consistencia, fe
en las metas, etc. y acumular sólo pocos excedentes (para acumular "más"). 24
Una reciente tesis de habilitación trata a la organización como producción de
desperdicios," y mucho habla, de hecho, a su favor, cuando ya no se mide a la
organización por sus metas, sino por sus efectos sobre su entorno ecológico y hu-
mano. En perspectiva dinámica, en consecuencia, cada determinación de premisas
de decisión deberla ser tratada como uu crédito, que se debe al mundo y se debe-
rá pagar bajo condiciones imprevisibles. Entonces, como enseña el concepto de
autopoiesis, tampoco se puede seguir describiendo la relación con el entorno
como "adaptación". Sin embargo, en todos estos intentos de reorientación, lla-
ma la atención, que no reivindican la pretensión (ni tampoco podrían hacerlo) de
. formular una nueva perspectiva para los insider. Para nada se trata, por lo tanto,
de un nuevo concepto de racionalidad, con el cual se pueda tener en cuenta el
nivel de discernimiento de la teoría de los sistemas autorreferenciales. Aunque se
escucha, como Tartarin de Tarascón en su camarote, comandos febriles y contra-
dictorios, hacia delante y hacia atrás, e inquietas carreras de un lado a otro sobre
la cubierta, tal como si el buque se estuviera huudiendo, pero cuando se abre el
próximo capítulo, se sabe qne: On ne sombrait pos, on arrivait (no nos hundía-
mos, llegábamos). 26
, .
N Así Bo L. T. Hedberg/Paul C. Nystrom/William H. Starbuck, Camping on Seasaws: Pres-
cription for a Self-Desiguing Organization, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp.
41~65. En todo caso, los autores no pueden comprObar que, de hecho, en todo futuro le irá bien
a una organización que siga estas indicaciones (prescriptions!). Más bien se trata, por lo tanto,
sólo de una modificación de la autodescripción del sistema: "A self-designing organization ", se
lee en Op. Cit. p. 43, "functions· most smoothly ifits ideology cherishes impermanence" (Una
1 organización que se autodiseña funciona mucho más suavemente si su ideología aprecia la im~
permanencia).
1 " Véase Theodor M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organi-
satorischer Realitiiten, Frankfurt 1994.
26 Alpbo~e Daudet, Aventures prodigieuses de Tartarin de Tarascon, cit. según CEuvres
Completes, vol. VII, Paris 1899, pp. 51 y52.
521
 N,
Se podría sondear una salida; partiendo de la paradoja del observar o de la pa-
radoja de la forma. 21 En la propia teoría de la organización se anuncian indicios
de una consideración creciente de formas de comunicación paradójicas. 28 En esta
1', rama de la investigación organizacional se verá que, en las organizaciones (como
1
i en las familias), las comunicaciones traen consigo frecuentemente una referencia
:11
a hechos contradictorios y, sobre todo, a opiniones opuestas de los participantes,
il cuya articulación, no obstante, es efectivamente obstaculizada. Desde el punto de .
,¡·li
,,
vista de los involucrados, esto opera como "designed inconsistency" (inconsisten-
!i1
'I
cia diseñada), la cual debe ser luego, sin embargo, consistentemente tratada como
! incomunicable. 29 También las controversias teóricas son tratadas como paradojas
resueltas: se acepta un lado de la paradoja como teoría correcta y se impugna su
legitimidad al otro. Sin embargo, esta teoría de la comunicación paradójica se re-
comienda a sí misma, sin reflexionar sobre la paradoja subyacente. Promete la
liberación de la "creatividad", como consecuencia de la comunicación paradoja! y
considera bueno el impulso a la creatividad. 30 No obstante, en el mejor de los casos,
ésta es una verdad a medias y tampoco se demuestra empíricamente de mane-
ra suftciente. La relación aseverada entre comunicación paradoja! e innovaciones
creativas solamente .ilustra, por lo tanto, la idea que predomina, como antes, de que
una organización puede y debe operar racionalmente, y esto dado el caso, con la
ayuda de un uso instrumental de la comunicación paradójica. Una problematiza-
ción más radical debiera plantear, además, la pregunta sobre si la propia pretensión
de racionalidad o creatividad no es una comunicación paradójica, porque oculta y
27
Para esto, más detallado, Niklas Luhmatin, Pie Paradoxie der Form, en: Dirk Baecker
(Ed.), Kalkül der Form, Frankfurt 1993, pp. 197-212.
" Véase sólo Robert E. Quinn;Kirn S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation:
Toward a Tbeory of Cbange in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988.
"Así Cbris Argyris, Crafting a Tbeory ofPractice: The Case of Organizationa! Paradoxes,
en: Quinn/ Cameron Op. Cit. pp. 255-278.
3(1 Puede irritar que la terapia familiar argumente en sentido exactamente inverso y conside-
re al "double bind' (doble vínculo) como causa de desarrollos patológicos en las familias, pero
no debe valer incondicionalmente como contraargumento 1 porque las familias y las organiza-
ciones no son comparables sin más, precisamente desde la perspectiva de la referencia oculta a
actitudes personales.
522
hace incomunicable que las organizaciones no operan racionalmente y que la crea-
tividad puede tener efectos extremadamente dañinos.
Sólo se puede llegar a esto, si por principio (¡ !), la teoría se reorienta de
principios a paradojas. 31 Esto ya se ha puesto en marcha con el paso de modelos
de input/ output a la autopoiesis. En correspondencia, sin embargo, el problema de
la paradoja también debe ser formulado más radicalmente, en el sentido de: Todo
comienzo es paradójico.
Ya hemos llamado a esto paradoja del observár o paradoja de la forma. Todo
ob_servador, para poder indicar algo, debe distinguir lo indicado respecto a lo de-
más. Cuenta con una distin,ción, pero sólo la aplica a uno de sus lados, mientras
deja sin marca el otro lado. Si quiere pasar al otro lado, debe indicar ese otro lado
-y esto, nuevamente a diferencia de lo demás. En esas prácticas de observación,
permanece sin ser observada la unidad de la distinción -y, con ella, también el
observador que hace la distinción. También se puede indicar una distinción. Se
construye, entonces, una forma '-como la forma del signo, que se distingue de lo
siguificado,32 o la forma del sistema, que se distingue de su entorno. Si el obser-
vador indica siempre una misma forma (y ninguna otra) escoge, por cierto, una
unidad con dos lados. Sabe que las operaciones del observar posterior se deben
conectar al lado interior y no al lado exterior de la forma. La observación de una
forma es, por lo tanto, siempre la observación de una asimetría. Por consiguiente,
para poder ver la forma, se debe poder ver un límite y poder observar también la
inclusión de la exclusión. Aunque también entonces vale que la observadón de una
forma reqúiere la indicación de una distinción que ella determina-de una determi-
nada distinción y de ninguna otra, esto es, por ejemplo, de la forma sistema (y no
entorno) o de la forma bien (y no mal). ,•
31
Tal vez así se podría analizar el muy discutido modo de producción japonés. Como
principio parece valer; la perfección es posible (aunque no es posible). Las exigencias son luego
descompuestas, tan directamente como sea posible, en situaciones, las cuales reflejan, de diver-
sas fonnas, un mundo annon)oso y son desarrolladas progresivamente, de situación en situación,
en estrecha unión comunicativa. De esta· forma, parece que se Pueden desconectar los problemas
del pensamiento occidental, que están vinculados con disti~ciones, limitaciones, linealidades,
construcción de cadenas, etc. Que esto haya sido exitoso, bajo ciertas condiciones, no debe llevar
a la conclusión de que sea, también, racional. ·
n Para esto Niklas Luhmann, .Zeicben als Form, en: Dirk Baecker (Ed.), Probleme der
Form, Frankfurt 1993, pp. 45-69.
523
 Sí es que se trata de observar (¿y de qué otro modo nos podríamos aproximar
al concepto de racionalidad?), siempre está en juego una paradoja. Según lo que se
quiera sacar con ella, la paradoja puede adoptar diversos nombres -<0omo identidad
de la diferencia, unidad de lo distinto, ínvísíbilídad de la condición de visibilidad.
Pero cada observar otorga a la paradoja una forma asimétrica; con ello realiza, por
lo tanto, un quiebre de la simetría o una destautologización. Observar es, en otras
palabras, el despliegue de una paradoja, la sustitución de una distinción capaz de
operar, la cual acaba (y "capaz de operar" no significa otra cosa) en una distinción
entre lado interior y lado exterior o entre positivo y negativo.
Sí se elige esta entrada, se remonta tras la distinción directriz de la tradición
entre consistencia lógica y adecuación empírico-causal a fines, quitándole el ran-
go de distinción primaria que dirige todo lo demás. En lugar de los esfuerzos por
la consistencia lógica, que las paradojas deben desactivar o ignorar, se adopta un
cálculo de formas que es más bien atribuible a la matemática." Aquí se trata de la
construcción de complejidad que depende de la elección de una distinción, y esto
se llama cálculo, porque, como consecuencia de la estructúra formal del ordena-
miento, cualquiera que lo co-ejecute debe estar de acuerdo (en tanto no haya erro-
res, que pueden ser corregidos). Lo que aparece como paradoja, y lo que puede ser
resuelto en el cálculo (por ejemplo, admitir funciones de segundo orden, números
imaginarios o espacios imaginarios), depende de la complejidad del estado que el
sistema ha alcanzado. En el cálculo de formas de Spencer Brown este problema
se agudiza en la figura del "re-entry" (reingreso) de una forma en sí misma, vale
decir, de una distinción en lo distinguído mediante ella. 34
En el campo de la investigación empírica que se sírve del esquema causal, ya
hemos descubierto una figura correspondiente en la pregunta de sí la atribución de
efectos a causas se puede ver como causa y, entonces, se puede volver a ingresarla
en el esquema causal. Esto seria, a primera vista, un procedimiento altamente uri-
tante, pero ciertamente pudiera ser que la matemática pueda ofrecemos al menos
algunas ideas respecto a lo que ocurriría si esto sucediera, o a cómo debería .estar
equipado un sistema para poderse prestar ese re-entry. La misma reflexión entra
en juego, cuando se concibe el concepto de sistema como concepto empírico y se
33
. .:éase, además, paradigmáticamente George Spencer Brown, Laws ofForm (1969), re~
1mpres10n de la 2' ed. New York 1979. . se podría decir que c'on este signo se formula un límite, cuyo cruce no debe producir infonnación
34
Véase George Spencer Brown, Op. Cit. pp. 56 ss.
524
:)
plantea luego la pregunta de cómo un sistema que opera realmente puede rein-
gresar en el sistema la diferencia entre sistema y entorno que él mismo produce y
cuya reproducción se debe a sí mismo, Este es, por de pronto, un procedimiento
completamente habitual. Hemos hecho notar, repetidamente, que las organizacio-
nes, como otros sistemas sociales, orientan sus propias operaciones por la diferen-
cia entre autorreferencia y heterorreferencía. Esto no es otra cosa que un re-entry
de la distinción entre sistema y entorno en el sistema. La función de resolver la
paradoja propia de esta figura es reconocible en que, al ejecutarla, el sistema se.
invisibiliza a sí mismo y, en consecuencia, no distingue entre el entorno que él in-
dica y el entorno que está "afuera" y puede ser observado por otros observadores.
Se llega a una fusión. 35 El re-entry oculta, al mismo tiempo, la paradoja que.podría
ser descubierta sí se preguntara si una distinción sigue siendo la misma cuando
reingresa en sí misma.
Con esto hemos arribado al núcleo del problema. Si la racionalidad ha de for-
. mular exigencias a un observador, el problema de la racionalidad del sistema po-
dría consistir en el manejo de la distinción entre autorreferencia y heterorreferen-
cia. (Esta se dejarla, entonces, fácilmente transferir a otra distinción: Al decidir, se
trataría de la distinción entre la decisión antes de la decisión y la decisión después
de la decisión, vale decír, del problema del riesgo. En las observaciones orientadas
por la causalidad, se trataría del problema de tener en cuenta la atribución. En el
mismo observar, se trataría del observar de segundo orden, del observar observa-
dores, etc.). Y siempre se debería tener presente que el único "sustrato" de racio-
nalidad es la operación actual, sólo momentánea, que debe actualizar, .mediante
recursividades, las exigencias a sí misma.
¿Cómo se puede, entonces, si se trata de racionalidad del sístellja¡,presuponer
indiferencia ante el entorno y tratarlo, al mismo tiempo, como variable? ¿Cómo se
puede mantener la clausura operativa y, pese a ella, admitir mayor consideración al
entorno, y de hecho no al entorno tal como "está afuera", operativamente inalcan-
zable (lo que quiera que esto pueda significar), sino al entorno tal como es cons-
truido en el propio sistema, sobre la base de distinciones operativamente capaces
35 Se puede _mencionar aquí que Spencer Brown (Op. Cit. p. 69) interpreta al operador cen~
tral de la matemática, el signo de igualdad, como "is confased with" (se confunde con). También
alguna. ·
i 525
1
fr
li
 de conexión? ¿Cómo puede erigir el sistema sus estructuras internas, de forma que
puede producir mayor irritabilidad, sin que esto termine en confusión, es decir, sin
obstaculizar el proceso que transforma la irritación en información o sin recargarse
con costos excesivos?
Normalmente, el sistema no hace diferencia entre lo que designa como entor-
no y el entorno tal como es. Ambos tienen, para el sistema, un sustrato cognitivo
único: la realidad. En todo caso, observadores de segundo orden pueden decir:
"We can never be quite clear whether we are referring to the world as it is or to
the world as we see it". (Nunca podemos tener absoluta claridad respecto a si nos
referimos al mundo tal como es o al mundo tal como lo vemos). 36 El sistema dispo- ·
ne de mecanismos de autocorrección, para poderse aproximar a lo que aquí deno-
minamos realidad. Trata de reconocer y evitar "errores". Esto todavía permanece
en el ámbito clásico de racionalidad de la verdad y puede ser tratado con la lógica
binaria habitual. Procedimientos más exigentes podrían intentar reconocer y evitar
"proyecciones" autorreferidas. Los mecanismos de autocorrección son ampliados
como mecanismos de autoinculpación. El sistema se observa, entonces, a sí mis-
mo, con la ayuda de la distinción normal / patológico. Por así decir, el sistema se
psiquiatriza a sí mismo, a menudo con la ayuda de consultores, para saber si sus
propias estructuras (programas, intereses y, naturalmente, sobre todo: cultura or-
ganizacional) lo conducen a una percepción distorsionada de la "realidad". Pero
incluso entonces; se sigue manteniendo la suposición de que es posible ajustarse a
la realidad del mundo, tal como realmente es. Un "éonstructivismo radical" puede
ser convincente como teoría, pero es inalcanzable prácticamente. Tomado en serio,
diría que la heterorreferencia también es autorreferencia y, con ello, baria colapsar
esta distinción en su propia paradoja.
Pese a todo, este concepto de racionalidad del "re-entry" descubierto puede
ser útil, precisamente porque hace prestar atención a una paradoja. La distinción
que ingresa en sí misma (aquí: entre sistema y entorno) es la misma y no lo es. La
"realidad" siempre está dada como realidad designada solamente, vale decir, sólo
está dada en virtud de observaciones referenciales, pero no es pura referencia. Esto
al menos indica que el sistema puede generalizar cautelosamente su consciencia
proyectiva, normalizar su autopsiquiatrización y así llegar a ser, en estricto sentido,
36
Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New
York 1951, 2ª ed. 1968, p. 238, con comentarios sobre el concepto de realidad de la psiquiátría.
526
autocrítico, sin sacar los pies de la realidad. Le puede ser útil caminar, tanteando
cuidadosamente, sin tener la ilusión de que se pueda llegar al lugar correcto, al
té/os natural del movimiento.
El hecho que aquí no haya que consider_ar lhnites establecidos por la natu-
raleza o la lógica -salvo los muy lejanos lhnites materiales al procesamiento de
información- permite abrir perspectivas. Aunque la evolución, como sabemos,37
ha castigado casi toda especificación como limitación del potencial evolutivo pos-
terior, esto ha tenido excepciones. La invención del tipo de sistema organización,
esto es, en un amplio sentido, el suministro de motivación flexible, especillcable
_y modificable a cambio de un sueldo en dinero, es ya un ejemplo impresionante
de que son nosibles ganancias estructurales de complejidad en la relación entre la
autorreferencia y la heterorreferencia de los sistemas sociales. No se debe consi-
derar concluido este desarrollo. Si bien actualmente impresionan las desilusiones
con las expectativas tradicionales de racionalidad: no hay soluciones óptimas a los
problemas, no existe consistencia ni estabilidad temporal de las preferencias, no se
puede confiar en planes causales lineales de largo plazo; este tipo de frustraciones
no debe conducir a la resignación, también podrían ser respondidas desplazando
las expectativas a otro concepto de racionalidad.
Sobre todo se deben abandonar las ideas de rectitud temporalmente estable, de
acuerdo al motto "una vez correcto -siempre correcto". La complejidad de la medi-
da requerida exige una temporalización de la complejidad. Cada_decisión posterior
produce una "redescripción" de las decisiones precedentes, precisamente con esto
se mantiene. en el sistema. Al mismo tiempo genera un espacio de juego para su
propia contingencia y, con ello, para las propias posibilidades de decisión. 1' Si en
un procedimiento redescriptivo como ése, se ha de hacer posible un re-entry (el
.
cual ya está siempre incorporado, porque ninguna organización sabe' manejarse-
sin la distinción de autorreferencia y heterorreferencia), el tiempo pasa a ser la
variable decisiva, la cual es reflejada en todas las operaciones, aquí: en todas las
decisiones. El sistema opera estructuralmente determinado y autopoiéticamente.
7
J Cfr. supra Cap. 11, sección IV.
" Michael Baldwin/Charles Harrison/Mel Ramsden, On Conceptual Art and Painting, and
Speaking and Seeing: Toree Corrected Transcripts, Art-Language NS l (1994), pp. 30-69 (esp.
pp. 31 s.) esbozan una teoría correspondiente de la sucesión de innovaciones artístico.estilistas.
Para 1'redescription" cfr. también Mary Hesse, Models and Analogies in Science, Notre Dame
]966, pp. 157 SS.
!
¡
¡
527
¡
1
Sólo puede producirse por sí mismo. A esto, sin embargo, no corresponde ninguna
capacidad de autoobservación, puesto que tal cosa querría decir: multiplicar cada
operación con sus distinciones, esto es, no sólo dejarla acaecer, sino también com-
prender lo que no sucéde mientras ella sucede. Precisamente la autodeterminación
completa produce, por lo tanto, una discrepancia entre operación y observación, la
cual crece con el aumento de complejidad. Parece, entonces, que esta "unreso/va-
bie indeterminacy"39 (indeterminación irresoluble) que así surge, es compensada,
tanto a través de la distinción de autorreferencia y heterorreferencia, como por
medio de la incorporación del tiempo. El sistema necesita memoria en referencia
al pasado, vale decir: la capacidad cada vez presentemente actualizada de recor-
dar y de olvidar. En referencia al futuro, .el sistema debe ajustarse a oscilaciones,
por ejemplo a la oscilación entre saber y no saber o entre objetos transparentes y
opacos, a oscilaciones entre valores del código, esto es, entre decisiones evaluadas
como buenas y como malas, y, no por último, a oscilaciones entre puntos de con-
centración en el ámbito de la autorreferencia y en el ámbito de la heterorreferencia,
los cuales sólo están dados, ambos, en el horizonte infinito de la siempre posible
nueva exploración.
Si se debe confiar en la memoria, se puede caer víctima de facilidades autoge-
neradas.40 Se atribuye, por ejemplo, a una situación, se considera algo excepcional,
se olvida y ya no se puede reconocer que, pese atodo, se repite. O estados que se
pueden recordar, se consideran tan relevantes como antes, en tanto se han modi-
ficado sus condiciones ambientales. 41 O se ha sintonizado un futuro oscilante, de-
terminado por diversas bifurcaciones, cuyo cauce aún se desconoce y no se puede
deducir de lo que se sabe. En la dimensión social esto concluirá en acuerdos sin
39
Así Spencer Brown, Op. Cit. p. 57, en referencia a las operaciones matemáticas de
la aritmética y del álgebra, las cuales, al introducir un re·entry, alcanzan sus límites. Y, bien
entendido: no se trata de una ind.etemtinación que se remite a la dependencia del entorno, vale
decir, a variables independientes, sino de una indeterminación producida en el mismo sistema.
40
Esto es plenamente visto en la literatura más reciente acerca de la memoria de organiza~
ciones. Véase sólo James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Organizational Memory,Academy of
Management Review 16 (1991 ), pp. 57 -91. Esto, sin embargo, significa que la memoria se torna
ambivalente en referencia a la racionalidad -una vez servicial, otra desfavorable.
41
Se hace notar frecuentemente este "error" en la bibliografia y se contrarresta con reque·
rimientos de innovación, creatividad, etc. Pruebas, Cn Walsh/Ungson Op. Cit. Se puede concebir
más nítidamente el problema si se acepta nuestra tesis, de que un sistema puede recordar sólo
estados propios y no estados del entorno a los cuales no tiene acceso.
528
consenso, sin compromiso fuerte, sin motivación a perseverar. Se puede esperar
disposición á entrar en acción, por lo tanto, sólo bajo la forma de irracionalidad. 42
Un concepto tal de racionalidad debe interrumpir la relación, válida hasta aho-
¡_
ra, entre racionalidad y capacidad de pronóstico. Esto vale tanto para pronósticos
¡ exteroos cuanto internos. Lo que se denomina pronóstico es, por lo tanto, más bien
un instrumento que da indicaciones acerca de lo que debe ser modificado en el pro-
nóstico, si se constata, y ése es el caso típico, que no es acertado. Los pronósticos
l
1
son, por así decir, memorias que recuerdan al siste!lla sobre cómo veía el futuro y
cómo se dejó motivar por esto - memorias que deben ser permanentemente recon-
cebidas, para tener en cuenta lo que en el momento actual se necesita del futuro
l1
para poder decidir. Ofrecen, en otras palabras, posibilidades para observar proble-
mas y transformaciones (con el riesgo de no ver lo demás) más agudamente de lo
que seria posible sin memoria.
1
1 v.
1 No hay ninguna fundamentación cosmológica para un concepto de racionalidad
1
sistémica como éste. No se puede justificar a partir de la naturaleza de la cosa.
Aunque también sería exagerado el título de "razón", si por razón se pretendie-
ra agotar el potencial individual para fundar el sentido de manera subjetivamente
convincente y que todo lo que no satisface este deseo fuera descalificado como
simple racionalidad técnica." Incluso si se cambiara el "sujeto" por la sociedad, no
resultaría tal proyección de racionalidad organizátiva sobre la racionalidad de la
sociedad. Son sistemas demasiado diferentes en su tipo de autopoiesi¡¡, Lo que es
alcanzable como racionalidad para un sistema organizacional que comunica sobre
la base operativa de las decisiones, no puede, por este solo motivo, pretender el
título :de racionalidad de la sociedad global -tampoco si en ambos casos sólo se
42 Véase Nils Brunsson, Toe Irrational Organizatíon: Irrationality as a Basis for Organi«
zationalAction and Change, Clrichester UK 1985. Véase, además, Nils Brunsson, The Organiia-
tion ofHypOcrisy: TaTh:, Decisions andActions in Organizations, Chichester, UK, 1989.
43 Es sabido que, con un concepto de razón como télos de la filosofla occidental, Husserl
proyectaba una salida a ciertas estrecheces de la modernidad europea. Véase Edmund Husserl,
Die Krisis der ei.rropiiischen Wissenschaften und die transzendentale Phanomenologie, Hus~
serliana vol. VI, Den Haag 1954.
1 529
1
1
L
 · mira la racionalidad sistémica y se dejan de lado las ambiciones mucho más am-
plias de la teoría de la acción comunicativa de Jürgen Habennas.
· En lugar de insistir en la racionalidad total. y vei en ella una norma que de-
bería ser prescrita e impuesta, nos preguntamos cómo afecta la racionalidad or-
ganizativa al sistema de la sociedad, una sociedad que depende de esa racionali-
dad organizativa, pero que no puede identificarse con ella. En complemento a la
exposición del capítulo 13, nos limitaremos á tres puntos de vista, sin levantar la
pretensión de agotar el tema.
Si todas las organizaciones deben su flexible especificación al pago de sueldos
/ l .
en dinero, quiere decir que todas las organizaciones también operan en e siste-
ma económico, independientemente de si el punto central de su función se encuen-
tra en dicho sistema o en otros sistemas funcionales: por ejemplo, para las organi-
zaciones estatales en el sistema político, para las escuelas en el sistema educativo,
para los tribun~les en el sistema del derecho, para las organizaciones de investiga-
ción en el sistema científico. Toda organización debe preocuparse, eri el.continuo
flujo de dinero, de vólverlo a recibir. Esto le otorga una significación sobresaliente
al sistema económico, que es el único que puede preocuparse del dinero y, en es-
pecial, de asegurar la disposición a aceptarlo;" y, en relación con esto, dado que
no todas las organizaciones pueden refinanciarse económicamente por medio de
sus productos, debe ser ayudado con medios coercitivos estatales, vale decir, con
recursos políticos. Esto conduce, por así decir, a distorsiones ópticas, esto es, a la
idea de que en la sociedad moderna le correspondería una primacía funcional a la
economía y, en relación con ella, a .la política, mientras los otros sistemas funcio-
nales desempeñarían, a lo smno, un rol secundario. 45 No obstante, si adicionalmente
se piensa en la significación de la falla o del mal funcionamiento, se debe corregir
rápidamente este juicio: ¿Política sin derecho y sin medios masivos de comuni-
cación, economía sin fonnación escolar? No se necesita llegar a la tesis de que
todos los sistemas funcionales tengan la misma significación para la evolución
44 Así JosefWielánd, Die Wirtschaft der Verwaltung und die Verwa!tung der Wirtschaft, en:
K!aus Dammann et al. (Eds.), Die Verwaltung des pohtischen Systems: Neuere systemtheore·
tische Zugrif(e auf ein a!tes Thema, Opladen 1994, pp. 65-78. Wieland denomina a la economía
•iel sistema guía de las sociedades modernas".
4s Como en el cuarteto, se podría decir, al segundo violín. Pero el análisis más exacto puede
. mostrar, precisamente aquí, que la función global depende decisivamente del instrumento que
asume el lugar más bajo en la escala de prominencia.
l
.
. 530
¡ .
~.
fil
posterior de la sociedad, pero en todo caso no se sostiene emitir et juicio sobre la .
prominencia relativa, únicamente a partir del nivel de la organización. Deberían
servir precisamente .de advertencia, las evidentes debilidades de las prestaciones
que actualmente llaman la atención, en la .política estatalmente ordenada y en la
economía dependiente del crédito y dirigida por los mercados financieros.
En todo caso da que pensar, y éste es el segundo punto de vista, la extensión
en que la sociedad moderna ha hecho dependientes, del trabajo organizado y de
los costos asociados a las remuneraciones, la distribución del acceso a la satis-
facción de necesidades económicas y, en relación con ella, al financiamiento del
Estado de Bienestar. A nivel de las organizaciones, debería existir una tendencia a
racionalizar extemalizando, de acuerdo a las posibilidades, el traliajo de alto costo
o desplazarlo a países con menores costos laborales. Por otra parte, la sociedad no
puede renunciar al instrumento de distribución del trabajo (organizado). Bajo la
denominación "trabajo", la organización se convierte en uno de los problemas cla-
ve de la sociedad moderna. La preocupación por "el futuro del trabajo" fue uno de
los primeros relámpagos en la escena de izquierda de los años '70, aunque no sólo ·
allí. Tanto como la economía pueda exigir una conducción económica de las orga-
nizaciones y tanto como se hable actualmente de la orientación a necesidades bajo
la fonna del mercado, incluso en organizaciones no prioritariamente económícas,
igualmente tanto esfuerzo adicional se debería intentar para hacer más aeI trabajo,
con medios específicamente organizativos, que lo logrado hasta ahora.
Otra consideración pudde vincularse al supuesto de que en las relaciones so-
ciáles la racionalidad organizativa requiere acuerdos sin conienso. En cualquier
caso, toda absorción ele incertidumbre es sólo temporalmente válida, arrastra con-
sigo el recuerdo de los puntos de vista que orientaron las decisiones y puede ser
cuestionada si las relaciones se modifican. ¿Por qué alterarse, entonces? Las deci-
. sione.s, que detenninan finalmente el curso posterior, surgen como patrimonio de ·
pensamiento colectivo, aunque puedan ser también aportes individualmente atri-
buidos, ocurrencias o impedimentos detenninados. De todos modos, el sistema
trabaja anónimamente hacia fuera y, si destaca nombres, lo hace como una exhibi-
ción públicamente eficaz, de la cual no se pueden deducir conclusiones acerca de
aportes de decisión detenninados .: lo que al menos los insider saben. ·
La sociedad, por lo tanto, debe preparar, si es que lo hace, otro terreno para
la comunicación de la identidad individual. En el siglo XIX, se asmnía que esto
podía tener lugar en la vida privada, en el amor, en la familia que comparte todas
531
 las preocupaciones y valora al individuo, sin importar lo que el mundo le reco-
nozca o Je desconozca. 46 En las condiciones actuales, a lo ~umo se encuentra una
retórica pública que recomienda a la fami!Ía como remedio de la sociedad, pero no
'una realidad que ofrezca dicho servicio. Esto se puede deber a que esta solución
perjudicaba sistemáticamente a las,mujeres; o también, a que sólo podía funcionar
mientras la estratificación de las familias operara como factor adicional. No queda
adecuadamente satisfecho, por esta vía, el requerimiento de identidad, la que pue-
de llegar a ser comunicada como una identidad autoelegida, tercamente sostenida.
Los medios masivos lo complementan por medio de la presentación de sus héroes
47
y héroínas, con los cuales uno se puede identificar vicariamente. Pero también
esto ha sido, en el intertanto, complementado -por medio de posibilidades total-
mente diversas de comunicar públicamente una identidad resuelta, que no puede
ser desanimada y no está dispuesta al compromiso. Hay que pensar, sobre todo en
las regiones acomodadas, en movimientos de protesta con temas muy diversos,
actualizados cada vez," en otros casos en los fundamentalismos étnicos, religiosos,
aunque también temáticos de los más distintos tipos. 49
Puede ser que aquí resulten oportunidades para organizaciones de un nuevo
tipo - tal como incluso el trabajo social tiene que hacer con problemas que otras or-
ganizaciones han dejado tras sí como no resueltos. Por de pronto, en los movimien-
46 Cfr. únicamente Jules Michelet, L'amour, Paris 1858.
47 La alternativa amor auténtico / homme copie, ya era visible a comienzos del siglo XIX,
aunque con una clara preferencia por el amor verdadero, en contra de la identificación libresca-
mente aprendida. Véase Stendhal (Henri Bleyle), De l'amour (1822), cit. según la edición Paris
1959. Y, por supuesto, novelas como Madame Bovary o Effi Briest. Una resuelta inversión de la
ponderación fue llevada a cabo, como es sabido, por Reúé Girard en Mensonge romantique de
vérité romanesque, Paris 1961.
" Cfr. Niklas Luhmann, Protest: Systemtheorie und soziale Bewegungen (editado por Kai-
Uwe Hellmann), Frankfurt 1996.
49 Puede ser considerado un resultado ampliamente aceptado de la investigación recien-
te, que los fenómenos denominados "fundamentalismos" son neoconstrucciones de la segunda
mitad del siglo XX y que no se trata de la supervivencia de antiguas tradiciones, sino de una
revisitación inspirada por los intelectuales. Pero con esto no queda, de ninguna manera, en claro
cuán ampliam~nte se reacciona de esta forma a tendencias generales de globalización, como la
economía monetaria, la política orientada estatalmente (y no étnicamente), la ciencia dominante
que excluye "para".fenóménos o, en qué medida, al menos también, consiste en una reacción a
las condiciones del trabajo organizado. Presumiblemente se .diferenciará aquí regionalmente y se
deberá considerar también el ritmo histórico del cambio.
532
tos sociales impresiona la membrecía fluctuante, la dependencia generacional y la
tendencia de los grupos dirigentes a pasarse a otras organizaciones más normales,
si se ofrece la ocasión. Solamente dejamos constancia, en este lugar, de que la so-
ciedad no puede ser concebida como suma de prestaciones organizables, sino que
su dependencia, respecto a prestaciones racionalmente organizadas, refleja, más
bien, que ella reacciona a los problemas en el modo que puede ser coproducido por
organizaciones como el otro !ad.o de su forma.
VI.
Un observador externo, un sociólogo, un consultor de organizaciones puede observar
que y cómo se autoobservan las organizaciones. Puede analizar sus textos explícitos
e implícitos y deducir autodescripciones. La teoría de los sistemas autopoiéticos ope-
rativamente cerrados dice, además, que hay que contar con esas autoobservaciones
y autodescripciones. Dado que se trata de sistemas dinámicos que reaccionan .a sí
mismos es de esperar, además,,que las autodescripciones no permanezcan constan-
tes, sino que cambien con o sin la colaboración de los investigadores. Hemos des-
crito tales cambios tomando como ejemplos la jerarquía y la racionalidad. Aunque
la jerarquía es indiscutiblemente utilizada, igual que antes, como estructura, ya no
parece ser el centro que otorga sentido a las descripciones de la organización. Y más
claro aún: aunque los fines siguen siendo perseguidos, parece que la optimización de
las relaciones fin / medios ya no es la idea guía de la autodescripción que califica a
la organización de racional. O, si ésta se mantiene, se .revalorizan los componentes
presumidamente irracionales de los procesos de decisión organizados, • ·
Este análisis concibe a las organizaciones como observadores, pero como ob-
servadores de primer orden. Se refieren a sí mismas como a los objetos. Se miden a
sí mismas en las exigencias que las presuponen. En todo esto, están incorporadas la
variabilidad y la renuncia a criterios de corrección incondicionada y dada a priori. La
sociedad, frecuentemente descrita como "postrnodema", desalienta tal aferrarse a cri-
terios absolutos y, si se presenta, lo caracteriza de "fundamentalista". En estos casos,
no se puede hablar todavía, en estricto sentido, de observación de segundo orden. 50
50
Véase además Frederick Steier/Kenwyn K. Smith, Organizations and Second Order
Cybernetics, Journal ofStrategic and Systemic Therapies 4, 4 (1985), pp. 53-65.
533
 Debemos distinguir, por- lo tanto, dos conceptos de autonomía, En caso algu- principios, instrucciones ni recetas, ni mucho menos a decisiones, Remata directa-
no se sigue, de la clausura operativa de los sistemas autopoiéticos, una clausura mente en una paradoja, esto es, en la pregunta por el observadqr que no se puede
cognitiva de los sistemas a nivel del observar, Esto presupondría que los sistemas representar a sí mismo en sus distinciones y que por eso permanece invisible. O en
siempre ca-observan, en todo lo que observan en referencia a sí mismos o en re- la paradoja de las decisiones indecidibles. Pero no debe quedarse allí. La antigua
ferencia a su entorno, que son ellos (y solamente ellos) los que eligen y aplican el sabiduría de la argumentación retórica paradoja! enseña que esta forma sirve para
esquema de observación, Esto vendría a ser lo mismo que una aceptación práctica plantear la pregunta, de si es posible apartarse de las distinciones e indicaciones
de la tesis del constructivismo radical, Si, por ejemplo, se distingue entre premisas convencionales e imaginar otras formas de disolución .de la paradoja, En el es-
de decisión y decisiones, debería quedar abierta la cuestión de si eventuales discre- quema de problema y solución, la paradoja sirve, por lo tanto, como prob,lema
pancias, errores, desviaciones se han de atribuir a las decisiones o a sus premisas, irresoluble, que puede estimular a reformar la distinción de problema y solución.
Si se trata de condiciones de la racionalidad, permanecería abierto el tema de si Evidentemente, este no puede suceder de manera racional, debido a que se debe
los déficits de racionalidad son atribuibles a las decisiones o al modo en que son aceptar la significación fundamental de la paradoja; pero tal vez. sí de manera inte-
observadas las decisiones, cuando se toman por base ciertas exigencias de raciona- ligente que se sabe arreglar con las condiciones existentes,
lidad. Sin enibargo, no se puede contar al interior del sístema, ni sobre todo como
modo de comunicación cotidiana, con este tipo de observaciones de segundo orden
que se reflejan por sí mismas (antológicas), La cibernética de segundo orden puede
ciertamente postular que todas las observaciones son observables como operacio-
nes de sistemas observadores, pero no es imperioso el supuesto empírico de que en
toda observación se extraiga la consecuencia autológica y que cada observación se
diga a sí misma: sólo soy la observación de un observador,
Cuando se producen crisis del observar e incertidumbres increméntadas del
decidir, y cuando la misma sociedad no tiene ayuda a mano, parece haber una
salida en la búsqueda de criterios "éticos", los cuales pueden ser aceptados, aun-
que sea negligente y pasajeramente, como en una autorreflexión constructivista en
el sentido de la cibernética de segundo orden. Sin embargo, la·ética siempre es una
directiva para observadores de primer orden. No pregunta quién es el observador
que distingue entre normas éticas y comportamiento (a lo sumo, pregunta por el ••
fundamento de estas normas), y atribuye al comportamiento y no a las normas, las
discrepancias entre normas y comportamiento. Aquí también puede haber critica y
transformaciones; pero si ha de ser y permanecer ética, ha de exigir que los viejos
valores sean reemplazados por nuevos, puesto que, en caso contrario, la ética se
disolvería a sí misma.
Con todo, la cibernética de .segundo orden no es una orientación "no prácti-
. ca", que no se puede recomendar ni practicar seriamente. Basta con ver la medida
en que se orientan por este modelo los terapeutas familiares o los consultores de
orgauizaciones. Sólo que esta posición constructivista no conduce directamente a

534 535
 CONCLUSIÓN. TEORÍA YPRAXIS

Hoy en día sigue casi automáticamente, de manera irreflexiva, a la presentación de

una teoría, la pregunta: ¿De qué sirve esto en la práctica? Con una pregunta como
ésta ha de contar también la exposición previa de una teoría de la organización. En
vez de devanarnos en el dilema, queremos preguntamos, como conclusión, si tal
pregunta está, después de todo, justiñcada.
En primer lugar, se debe dejar constancia que la contraposición de teoría y
praxis no tiene raíces históricas, sino que es de fecha relativamente reciente, pro-
bablemente del.siglo XIX. Antes se distinguían separadamente teoría y praxis: la
teoría como conocimiento alejado se distinguía del conocimiento cotidiano y
la praxis se distinguía de la poiesis, es decir, de la producción de obras. Habría
que aclarar ahora lo que se pensó, cuando se empezó a contraponer teoría y praxis.
Con toda seguridad, es una reacción a la cultura científica del siglo XIX. Esto deja
en claro el sentido de teoría: la teoría es un programa de trabajo del sistema de la
ciencia. Pero, ¿y la praxis?
Como parece evidente para la cultura científica del siglo XIX, la teoría da la
medida directriz de la relación. Pero, ¿cómo se ha de entender exaqtynente esto?
Ciertamente no en el viejo sentido de una jerarquía, de una prioridad de rango, ni
una preeminencia esencial de la teoría. La teoría no puede afirmar ser más impor-
tante que la praxis para los seres humanos, la cultura o la sociedad. El desequilibrio
de la relación de teoría y praxis se expresa, más bien, en que la teoría desempeña
un rol en ambos lados: en el lado de la teoría y en el lado de la praxis. 1 Por una

1También se puede afirmar lo mismo de la praxis y hablar de una pfaxis de la teoria1 de

una praxis del diseño de teoría. Pero con estó se reduce el trabajo en teorías a un caso particular,
semejante a la praxis de preparar y servir el té, en que sobre todo se trata de no hacerlo mal.

537
parte, la teoría produce su propia prestación en el lado de la teoría. En esto trata a .se ha de partir de la base de que "loase coupling" es una condición fundamental de
la praxis como objeto de la teoría, bajo denominaciones como acción u operación. la estabilidad del sistema.
No es comprensible, por lo tanto, por qué la teoría, como a menudo se escucha,2
debería esforzarse por ser comprensible para quienes se ocupan de la praxis. ¿Por
qué debería aceptar las limitaciones vinculadas con esto? Por otra parte, se pre-
gunta, y ésta es una pregunta completamente diferente, qué efectos tiene en la
praxis. En cierta medida se duplica y entra en juego como observador y, al mismo
tiempo, como objeto observado. Esa maniobra sabotea, sin embargo, la distinción
clásica entrdeoria y objeto (o de "sujeto" y "objeto"), Ladisiinción reingresa en sí
misma. 3 Con tal "re-entry", el cálculo revienta.el ámbito.de aplicación de la forma
clásica de operación del conocimiento y se hace; si se nos permite decirlo así, no
computable. Y, entonces, la cuestión será cómo se pueden dirigir aún las opera-
ciones, en vistas a la objetividad o al acuerdo intersubjetiva. O: cómo puede ser
todavía controlada la "imaginación", que ahora es imprescindible.
Mientras esta pregunta no se responda, no se podrá reconocer en la pregunta
inicial por la utilidad práctica, ninguna vía a una critica significativa. La pregunta
se erige como representante de los intereses de la· praxis, algo que no se le puede
negar. Pero no se entiende lo que pudiera aportar al mejoramiento de las prestacio-
nes que se pueden esperar de una teoría. Una teoría contiene su propio programa
de mejoramiento. Sólo puede ser perfeccionada según la medida de los problemas
que ella misma se plantea, dado el caso también mediante una redescripción de su ·
planteamiento del problema con la ayuda de otra metáfora o de otras distinciones
guía, Así se puede buscar un sucesor para el concepto de autopoiesis u otra res-
puesta a la pregunta sobre cómo pueden emerger diferencias reproducibles -sea
sistema / entorno, sea estructura / proceso- a partir de operaciones atadas a mo-
mentos temporales. Pero con esto no se puede responder la pregunta acerca de si,
••
y con qué costos y consecuencias laterales, logra sus fines la praxis ayudada por la
teoría (aunque naturalmente esta pregunta puede ser explícada teóricamente). En
otras palabras, debemos damos por satisfechos con un "loase coupling ofcognition
and action". Y, no por último, precisamente esto puede ser una ventaja práctica, .si

2
~sí Barbara Czamiawska-Joerges; Exploring C~mplex Organizations: A Cultural Pers-
pective, Newbury Park Cal. 1992, pp. 211 s.
3
-En el sentido de George Spencer Brown, Laws of Forro, reimpresión New York 1979,
pp, 56 S., 69 SS,

538 539
 ÍNDICE TEMÁTICO
absorción de incertidumbre 26, 70, 89, 1ll,
140, 187, 192, 201, 220, 221, 222,
223, 225, 226, 227, 229, 230, 231,
233, 235, 237, 240, 241, 242, 243,
245, 247, 248, 249, 250, 251, 253,.
254, 256, 257, 258, 259, 261, 262,
265, 266, 268, 292, 300, 304, 329,
335, 337, 354, 367, 369, 373, 376,
392, 406, 420, 429, 463, 477, 489,
512,531
acción 45, 47, 48, 55, 56, 59, 69, 95, 107,
108, 114, 146, 153, 154, 156, 166,
179,181,198,297,310,520,538
acoplamiento estructural 148, 149, 180,
408,455,457,458
acoplamiento firme 103, 398, 407, 418,
421,425,426,429
acoplamiento flojo 262,394,398,407,421,
453,494
actas 193,195,309
acuerdo 85, 92, 143, 146, 170, 244, 245,
250, 267, 295, 330, 488, 495, 496,
524,538
adaptación 55, 70, 96, 100,102,209,294,
296, 318, 361, 387, 402, 403, 407,
408,410,418,426,445,457,521
alarma 254, 316, 369
alternativa 64, lll, 155, 156, 157, 163,
164, 165, 168, 173, 175, 191, 200,
201,204,205,255,275,310
541
apertma 52, 77,. 83, 90, 95, 96, 97, 247,
452,489
aprendizaje 48, 100, lOl, 102, 129, 170,
222, 234, 235, 237, 293, 308, 3ll,
387, 391, 401, 413,.428, 452, 470,
502
arbitrariedad 36, 81, 162, 166, 172, 173,
250,340,341,501
atribución 56, 101, 108, 110, 112, 114,)22,
132, 136, 153, 154, 167, 168, 169,
170, 213, 236, 238, 241, 267, 286,
289, 292, 31 l, 332, 335, 342, 345,
346, 348, 445, 514, 515, 516, 517,
518,524,525
autodescripción 45, 59, 70, 71, 141, 348,
477, 478, 481, 483, 484, 485, 486,
487, 488, 490, 493, 494, 497, 500,
502,508,510,521,533
automatización 419,420,430 •
autoobservación 44, 69, 70, 71, 98, 100,
105, 157, 158, 258,'347, 348, 379,
390,393,407,412,494,528
autoorganización 70, 75, 103, 176, 241,
268,269,296,297,355,476,491
autopoiesis 69, 70, 72, 73, 75, 76, 77, 78,
79, 85, 90, 93, 94, 98, 100, 105, 118,
121, 127, 148, 149, ],§1, 164, 174,
176, 177, 178, 179, 196, 198, 199,
200, 216, 221, 226, 269, 271, 293,
310, 314, 323, 331, 332, 354, 378,
 382, 403, 432, 451, 456, 459, 460,
462, 482, 496, 501, 513, 515, 521,
523,529,538
autoridad 39, 40, 45, 47, 131, 140, 168,
241, 242, 243, 244, 248, 251, 254,
329,415,481
autorreferencia 25, 53, 55, 57, 62, 68, 71,
90, 98, 100,101,105,114, 146, 158,
159, 179, 180, 195, 247, 259, 26!,
267, 268, 270, 275, 291, 293, 454,
459, 479, 482, 483, 50!, 510, 513,
525,526,527
banco central 458, 459
biestabilidad 98,267,477
bivalencia 277
burocracia 35, 36, 40, 41, 44, 47, I.95, 256,
468
cambio 26, 56, 119,240,245,259,286, 295,
315, 33!, 360, 370, 381, 382, 384,
· 387, 389, 393, 40!, 403, 407, 408,
409,410,419,470,489,494,504
cambio organizacional 382
capacidad de conexión 77, 80, 85, 159,
173,275, 459, 514
capital 48, 172, 216, 249, 343, 346, 396,
465,469,471,509
carisma 168
· carrera 129, 130, 131, 132, 133, !34, !35,
!37, 138, 139, 141, 212, 242, 326,
330, 343, 344, 345, 346, 347, 348,
. 349, 352, 389, 444
catástrofe 422,423, 443, 444
causalidad 35, 46, 62, 75, 82, 153, 213,
214, 215, 267, 312, 322, 323, 46!,
494,514,516,517,518,520,525
certidumbre 26, 159, 201, 203, 234, 246,
248,254,256,257,278,367 ·
chismorreo 125, 283
cibernética 53, 56, 78, 156,213,364,452,
514,534
542
ciencia 56, 59, 61,212,267,418,446,454,
456,476,496,497,511
cínico 225,491, 502
circuito de reflexión 353
cismogénesis 385
clausura cognitiva 534
clausura doble 26
clausura operativa 68, 74, 78, 84, 85, 88,
89, 90, 93, 97, 100, 102, 103, ·105,
162, 247, 260, 26!, 268, 275, 354,
365,442,455,459,476,525,534
clien)elismo 342, 343; 344
codificación 64, 278
competencia 93, 123, 21!, 212,242,249,
254, 264, 305, 306, 322, 326, 328,
330, 363, 370, 371, 379, 417, 420,
427,440,458,466,496,500
comprensibilidad 181
computador 152,203, 27!, 420,422,423,
426,431,432
comunicación 26, 39, 44, 65, 75, 82, 83,
84, 85, 86, 87, 90, 91, 92, 93, 94,
107, 113, 114, 116, 119, 120, 121,
124, 126, 127, 136, 144, 145, 146,
148, 149, 150, 151, 156, 166, 168,
173, 178, 179, 18!, 185, 193, 196,
205, 207, 216, 222, 227, 228, 24!,
253, 254, 258, 263, 271, 272, 273,
278, 283, 293, 295, 296, 303, 315,
320, 329, 332, 333, 338, 340, 348,
366, 368, 369, 372, 378, 394, 418,
419, 432, 433, 441, 442, 446, 447,
453, 456, 457, 459, 461, 462, 464,
474, 477, 478, 482, 487, 491, 494,
496,501,505,513,522
comunicación organizada I46, 447
condiciones 38, 48, 62, 162, 170,174,207,
264, 300, 301, 304, 306, 307, 308,
420,489
confianza 44, 96, 103, 126,181,225,281,
292, 443, 444, 467, 469, 470, 471,
492,505,508
consenso 114, ll5, 119, !20, 121, 127,
141, 144, 145, !50, 152, 169,.110,
174, 182, 224, 226, 244, 253, 255,
286, 373, 376, 390, 409, 426, 446,
448, 474, 488, 498, 499., 500, 501,
510, 514, 521,529, 531
consultoria 33, 39, 43, 64, 353, 373, 488,
493,494
contabilidad 101,226,230,370,466,470,
504
contingencia 47, 55, 56, 80, !13, 132, 172,
175, 204, 205, 236, 238, 270, 276,
413,488,527 .
contrario 319
control 38, 43, 46, 54, lll, !40, !44, 19!,
194, 209, 251, 263, 266, 280, 28!,
315,316,407,418,420,422,428,
434, 435, 442, 444, 449, 469, 470,
471,472,500,509,518,519
corrupción 37,272,342,344,444,475
creatividad 385,410,413,522
critica 59, 109, 175, 195, 206, 217, 305,
478,497,511,538
cultura 57, 83, 104, ll2, ll4, 144, 145, 177,
193, 208, 244, 253, 264, 280, 281,
282, 283, 299, 317, 319, 347, 432,
441, 468, 472, 473, 474, 475, 481,
486,487,488,493,503,507,526
cultura organizacional 281,282,283, 284,
286,287,288,290,347
currículum vitae 134, 337
deconstrucción 39, 145, 173, 175, 176,
179,275,490
desarrollo cirganizacional 43, 110
desplazamiento 309, 314, 373, 413, 445,
466,517
determinado !62, 199,310,484,485,486,
489,501,507,517,527
543
dialéctica 25, 63,443,484
diálogo 371,373,499
dinero 32,35, 140,260,272,273,314;-318,
355, 426, 438, 449, 453, 458, 461,
464,465,466,476,500,527,530
dirección 44, 55, lll, 143, 144, 170,274,
355, 363, 375, 383, 415, 434, 466,
472,494,500
disenso 92, 120, 121, 127, 152, 174, 253,
285,376,496
diseño 309,537
distinción 25, 26, 30, 32, 34, 35, 41, 42, 43,
44,45,46,48,49,50,5!,52,56,57,
58, 59, 61, 62, 65, 68, 79, 81, 83, 90,
91, 98, 99, 101, 105, 108, 113, 123,
127, !37, 14!, 148, .156, !57, 158,
159, 160, 16!, 162, 163, 164, 166,
169, 17!, 172, 183, !88, 190, 196,
197, 198, 209, 247, 261, 266, 267,
278, 282, 297, 304, 306, 308, 331,
333, 336, 337, 352, 369, 372, 381,
384, 385, 418, 442, 450, 463, 470,
477, 478, 484, 486,488, 492, 495,
508, 514, 516, 517, 523, 524, 525,
526,527,535
división del trabajo 26, 73, 272, 352, 355,
362, 367, -368, 370, 378, 438, 454,
471
downsizing 397,413 , •,.
economía 36, 38, 47, l!O, 140, 242, 272,
299, 343, 446, 454, 455, 456, 46!,
464,476,486,531
elaboración electrónica de datos 151, 368,
379
empresa 32, 3J, 35, 38, 40, 44, 48, 52, 101,
145, 172, 249, 288, 289, 299, 430,
453,457,466,488,504
energía 78, 83, 170, 420, 425, 426, 427,
433,434,435
entorno 37, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 55, 56,
 57, 58, 59, 62, 70, 71, 72, 73, 74, 75,
77, 79, 81, 82, 87, 88, 90, 91, 93, 94;
95, 97, 98, 100, !01, 102, 103, 104,
105, 113, 114, 117, 126, 128, 141,
149, 159, 164, 170, 189, 192, 194,
195, 209, 219, 247, 259, 261, 264,
266, 268, 275, 276, 291, 292, 294,
306, 316, 318, 320, 321, 322, 323,
343, 364, 370, 372, 383, 388, 396,
405, 408, 410, 413, 418,427,428,
440, 447, 454, 456, 463, 466, 469,
470, 472, 478, 485, 487, 490, 492,
493, 494, 497, 498, 499, 500, 501,
502, 509, 510, 513, 515, 516, 521,
523,525,526,528,534
error 150, 169, 226, 235, 270, 302, 415,
496,519
escándalo 347, 488
escritura 149, 151, 192, 193, 25), 254
espacio 25, 127, 162, 181, 186, 192, 214,
454,482
esquema de contingencia 172
esquematismo 212,334
estímulo 96,131,247,476
estructura 59, 73, 82, 84, 87, 103,141,177,
211, 245, 246, 260, 267, 272, 275,
276, 286, 293, 346, 351, 354, 374,
378,379,405,476,485,486,515,533
ética 57,154,161,175,500,518,534
evento 68, 77, 80, 99, 107, 156, 161, 166,
174, 187, 192, 202, 203, 206, 209,
286,394
evolución 66, 74, 100, 102,164,217,283,
289, 290, 365, 383, 398, 399, 400,
401, 402, 403, 404, 406, .407, 408,
409, 412, 413, 435, 437, 438, 459,
463, 527, 530
exclusión 129,130,155,161,279,341,385,
444,448,449,450,451,477,523
éxito 27, 54, 96, 99, 101, 133, 172, 178,
544
335, 345, 413, 428, 472, 494, 500,
501
experiencia 90, 101, 116, 130, 138, 15'6,
195, 208, 209, 223, 224, 240; 242,
243, 254, 311, 319, 372, 466, 478,
493,512
experimento 391
fin/medios 47
futuro 25, 27, 40, 63, 82; 84, 85, 89, 98, 99,
123, 126, 128, 131, 134, 141, 143,
146, 155, 158, 161, 163, 171, 172,
175, 177, 186, 188, 189, 191, 194,
195, 196, 197, 198, 199, 200, 201,
202, 203, 205, 206, 207, 209, 214,
215, 216, 217, 223, 231, 232, 245,
255, 259, 260, 263, 267, 270, 271,
275, 284, 289, 290, 292, 296, 304,
306, 307, 310; 311, 318, 331, 345,
346, 347, 368, 380, 389, 390, 391,
394, 398, 399, 404, 452, 460, 475,
476, 479, 488, 500, 501, 502, 503,
507,513,518,521,528,529
hecho 81,91, 145,168,420
identidad 49, 61, 62, 69, 70, 114, 117, 118,
135, 143, 164, 166, 196, 200, 202,
203, 208, 267, 273, 274, 275, 292,
327, 344, 347, 464, 480, 482, 492,
496,498,500,503,508,524
igualdad 36,274,347,439,449,450,451,
452,525
incertidumbre 26, 27, 40, 54, 70, 71, 85,
89, 132, 133, 135, 142, 147, 155,
160, 163, 165, 200, 201, 209, 220,
221, 222, 223, 224, 225, 226, 227,
228, 230, 236, 238, 240, 241; 243,
248, 249, 251, 252; 253, 254, 255,
256, 257, 258, 259, 260, 261, 262,
266, 270, 278, 290, 301; 311, 315,
332, 364, 367, 372, 373, 376, 377,
391,392,429,433,445,471,495
inclusión 62,161,352,442,444,448,449,
450,451,473,523
individualidad 135, 151,264,334,500,501
individub 108, ll3, !14, 115, !16, 117,
!19, 132, 135, 136, 137, 138, 149,
173, 297, 327, 330, 335, 337, 338,
349,385,489,510,532
información 39, 47, 55, 65, 76, 77, 78, 80,
81, 82, 83, 85, 94, 96,119,132,156,
173, 174, 175, 178, 179, 186, 189,
192, 199, 201, 202, 21l, 212, 2f5,
219, 224, 235, 241, 253, 259, 266,
273, 319, 355, 367, 368, 372, 393,.
402, 406, 412,420, 423, 426, 433,
447,507,510,517,525,526
innovación 96, 112, 170, 193, 195, 196,
199, 207, 257, 258, 302, 321, 387,
413,4!7,4]8,445,486,500,501
inpuUoutput 75, 78
institución 56, 57, 104, U4, 282,441,456,
466, 473, 474, 475, 486, 493, 502,
507
integración 40, 115, 127, 128, 129, 132,
133, 135, 141, 144, 145, 344, 378,
471
interacción 45, 116, 119, 166, 253, 254,
297,319,415,428,446,47]
interdependencia 276, 453,454,455, 512
interés 51, 109, IIO, 13!, 139, 140, 160,
182, 183, 238, 259, 505, 506, 507,
511
interpretación 36, 37, 101, 131, 137, 196,
301, 306, 308, 313, 321,485, 502
ironía 228
irritación 64, 10; 100, 162,246,258,269,
368,459,485,526
jefe 58,137,481
jerarquía 38, 40, 42, 45, 50, 51, 54, 137,
140, 170, 180, 207, 224, 232, 239,
245, 246, 249, 250,251,293, 317,
545
328, 352, 362, 363, 364, 371, 373,
374, 378, 428, 429, 480, 489, 490,
491,498,499,504,533,537
laberinto 480, 492
latente 160,175,207,492
legitimación 35, 58, 289, 310, 397, 481,
501,507
lenguaje 63, 80, 82, 120, 123, 125, 163,
228,432,456,48!,503
libertad 124, 136, 137, 138, 141, 154, 155,
172,293,449,450,451,452,487
liderazgo 163,169,257,501
lbnites 49, 53, 71, 75, 80, 90, 96, 97, 105,
ll9, 124, 158, 162, 202, 235, 240,
245, 261, 276, 279, 347, J65, 383,
440, 446, 447, 460, 467, 469, 472,
484,491,493
management 294, 5ll
máquina 25, 42, 53, 72,104,112,152,162,
200, 223, 249, 275, 290, 292, 319,
355,393,415,420,459
memoria 25, 84, 85, 97, 98,100, 101, 113,
ll4, 123, 131, 142, 143, 158, 171,
175, 179, 181, 186, 187, 188, 189,
190, 191, 192, 193, 195, 198, 199,
201, 203, 204, 208, 229, 230, 231,
232, 237, 259, 288, 290, 293, 308,
31l, 315, 318, 319, 320, 321, 322,
327, 353, 368, 369,)JO, 376, 379,
393, 406, 412, 431, 470, 477, 478,
479, 480, 482, 483, 489, 490, 492,
499,501,503,5]7,528,529
mercado 32, 33, 36, 38, 47, 48, 97, 132,
135, 140, 249, 277, 294, 329, 380,
416, 419, 420, 438, 455, 461, 463,
465, 466, 492, 497, 500, 505, 510,
531
micropolítica 236,240, 376
mistificación 286
motivación 35, 38, 39, 90, 108, 11 O, !12,
 113, 114, 115, 121, 128, 135, 140,
144,145,438,489,527
motivo 121, 123, 124, 125, 141,207,420,
495,502
negativo 82,133,279,314,404,508,524
niveles lógicos 159
normal 134, 175, 192; 199,270,303,318,
369,392,433,448,507,526
no saber 201,220,222,223,243,246,247,
253,478,491,528
observación 43, 50, 66, 70, 79, 97, 98, 124,
135, 141, 156, 157, 158, 160, 162,
· 163, 164, 165, 166, 169, 178, 179,
190, 191, 202, 203, 204, 213, 214,
215, 222, 227, 246, 247, 248, 292,
296, 332, 333, 343, 344, 347, 353,
366, 374, 375, 376, 382, 384, 409,
412, 464, 479, 489, 508, 510, 513,
516,518,523,528,533,534
observación de segundo orden 169, 508
ocupación de puestos 333, 335, 339, 340
oficioso 502
operación 66, 68, 71,. 73, 83, 86, 88, 90,
93, 99, 106, 107, 148, 150, 157, 160,
161, 162, 164, 166, 168, 173, 175,
176, 187, 191, 198, 205, 214, 232,
260, 268, 270, 276, 292,307,310,
314, 354, 356, 369, 392, 427, 464,
471, 479, 484, 496, 502, 517, 525,
528,538
oralidad 254
organización 25, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34,
36, 37, 55, 61, 69, 70, 85, 86, 87, 90,
91, 93, 94, 97, 101, 102, 105, 124,
130, 137, 140, 142, 151, 179, 187,
194, 195, 198, 201, 205, 207, 209,
213, 216, 233, 242, 249, 252, 254,
255, 257, 258, 262, 266, 267, 268,
270, 272, 276, 302, 320, 325, 334,
338, 339, 343, 347, 354, 356, 365,
546
367, 372, 373, 375, 376, 378, 379,
381, 390, 393, 402, 418, 419, 423,
428, 434, 435, 438, 440, 442, 445,
447, 450, 455, 458, 461, 467, 472,
475, 477, 485, 486, 489, 490, 491,
493, 495,496,497, 500, 501, 502,
505, 520, 527
organización formal 42, 43, 264, 352
organización informal 42, 44, 110, 130,
353,377,416,487
oscilación 90, 98, 158, 188, 197, 198,329,
508,528
paradoja 26, 49, 51, 58, 61, 62, 65, 79, 80,
81, 91, 106, 130, 137, 144, 145, 146,
148, 160, 163, 166, 167, 168, 169,
170, 171, 173, 174, 176, 178, 179,
182, 183, 185, 190, 193, 194, 205,
206, 213, 214, 215, 222, 268, 278,
289, 311, 317, 332, 352, 353, 356,
369, 381, 385, 387, 394, 412, 430,
441, 450, 483, 489, 492, 496, 499,
514,518,522,523,524,525,526,535
participación 90, 112, 114, 119, 130,264,
265, 286, 326, 371, 451, 470, 483,
488
pasado 63, 85, 89, 92, 98, 99, 123, 131,
134, 138, 155, 158, 161, 171, 172,
175, 186, 187, 188, 189, 191, 194,
195, 196, 197, 198, 199, 200, 201,
202, 203, 205, 206, 207, 209, 214,
215, 216, 229, 230, 231, 232, 245,
255, 256, 267, 274, 275, 284, 289,
292, 304, 306, 307, 310, m, 320,
345, 346, 347, 368, 380, 389, 390,
394, 397, 473, 479, 500, 503, 507,
518,528
pensamiento 150, 156, 165,.254, 422,523
percepción 82, 116, 118, 125, 148, 149,
150, 151, 156, 160, 180, 254, 259,
426,432,478,482,526
persona 91, 115, 116, 118, 119, 120, 123,
125, 134, 138, 141, 142, 143, 145,
197, 206, 265, 269, 273, 295, 326,
334, 335, 337, 339, 344, 372, 448,
485
· personal 26, 113, 114, 129, 132, 143, 144,
212, 242, 271, 272, 276, 319, 325,
326, 327, 328, 330, 331, 332, 333,
334, 335, 337, 338, 340, 341, 342,
343, 344, 347, 348, 352, 372, 378,
S89,394,395,438,480,481,489
planificación 96, 126, 182, 191, 201, 210,
250, 270, 271, 294, 296, 299, 319,
322, 330, 334, 352, 354, 356, 362,
3g6, 395, 399, 401, 405, 406, 407,
409,417,442,470,494,504,513
planificación organizacipnal 355,372
plazos 209,210,211,212
población 30,289,400,401,402,403,407
poder 35, 42, 92, 141,146,209,220,237,
238, 239, 240, 249, 251, 259, 260,
288, 322, 343, 407, 423, 444, 451,
453,487,497,500
praxis 35, 40, 130, 133, 174,204,227,246,
251, 274, 291, 302, 319, 326, 370,
371, 373, 393, 488, 489, 494, 518,
537,538
preferencia 281
premisas de decisión 26, 139, 177, 181,
232, 234, 240, 261, 262, 263, 264,
265, 266, 267, 268, 269, 272, 274,
275, 276, 277, 278, 279, 280, 281,
. 282, 288, 290, 291, 294, 295, 296,
299, 300, 303, 315, 319, 325, 327,
331, 332, 334, 335, 339, 340, 348,
352, 354, ¡..56, 366, 369, 376, 379,
382, 389, 393, 395, 405, 406, 407,
409, 429, 444, 446, 479, 481, 494,
504,510,520,521,534
presente 25, 126, 146, 171, 172, 177, 186,
. 547
187, 189, 190, 191, 192, 194, 196,
197, 198, 199, 200, 202, 205, 214,
216, 229, 255, 267, 270, 290, 295,
307, 310, m, 320, 346, 347, 389,
390, 391, 394, 397, 412, 478, 503,
517,518
problema 182, 183, 317, 420, 494, 495,
498,499,504
producción 72, 96,120, 130, 144,194,198,
209, 354, 361, 366, 370, 417, 418,
419, 420, 421, 425, 489, 501, 516,
521
programa 49, 144,196,203,208,273,276,
295, 300, 301, 304, 306, 307, 308,
310, 311, 312, 313, 314, 315, 318,
322,412,444,452,537,538
programa condicional 307, 308
programa de decisión 300,301
programadefines 311,313
proyecto 257,319,389,390
prudentia 519
psiquiatrización 175
puestos 33, 46, 115, 132, 135, 212, 239,
243, 245, 246, 248, 265, 271, 272,
273, 274, 275, 276, 277, 278, 281,
294, 309, 313, 315, 330, 334, 335,
337, 338, 339, 340, 341, 343, 344,
.
345, 346, 347, 348, 354, 356, 360,
361, 363, 366, 372, ,377, 378, 379,
395,421,465,481,483,485
racionalidad 25, 35, 40, 45, 47, 48, 49, 58,
66, 103, 156, 169, 207, 215, 216,
219, 266, 267, 270, 290, 326, 341,
34{ 353, 354, 360, 371, 389, 402,
403, 407, 439, 440, 445, 460, 463,
486, 488, 489, 493, 496, 504, 506,
507, 508, 509, 510, 511, 512, 513,
514, 515, 518, 519, 520, 522, 524,
525, 526, 527, 529, 530, 531, 533,
534
realidad 25, 3(), 40, 57, 78, 95, 96, 103,
l 05, 120, 168, 255, 258, 267, 268,
269, 314, 333, 384, 394, 440, 445, selección 69, 80, 89, 102, 132, 136, 150,
464,.492, 496, 500, 502, 508, 510,
513,517,526
reclutamiento 138,265,278,329,333,336,
m~1
rectitud 300,301,302,335,527
red 25, 44, 74, 87; 90, 93, 94, 107, 123,
150, 154, 195, 197, 265, 267, 269,
273, 342, 343, 348, 357, 430, 433,
468,469,470,484
re-entry 90, 98, 99, 148, 161, !71, 172,
205,206,216,223,266,275,291,
368,477,524,526,527,538
reestabilización 405,407,408,409
reflexión 26, 64, 70, 99,226,255,318,375,
378, 379, 380, 387, 484, 491, 493,
49?;~?J,?1;,-?5, j2f, C\.
reforma l4'1i-l46,¡3':Ji34J, 3¿~\J91i, 383,
384, 386, 387, 389, 39ÍY,391, 392,
393, 394, 395, 398, 404, 405, 409,
478,490
regla 124,164,264,290,305,306,308
reingreso 65, 98, 134, 148, 161,216,524
relais 209,241
repetición 77, 82,207,208,231,292,293,
320,369,480
responsabilidad 90, lll, 150, 169, 172,
177,204,206,207,211,235,238,
241, 245, 246, 247, 268, 294, 318,
330, 367, 424,426,444, 481
riesgo 43, 54,191,203,204,207,225,247,
249, 252, 254, 303, 318, 337, 407,
409, 413, 422, 423,429,431, 465,
488,516,519,525
rol 108, 110,128,139, 141, 142,180,211,
257,501
rutina cognitiva 292
saber 89, 102, 151, 158, 194, 201, 202,
548
220, 222, 223, 243, 246, 253, 254,
. 363,496, 528
166, 190, 195, 201, 213, 216, 232,
236, 242, 265, 312, 320, 326, 334,
337, 339, 340, 342, 346, 347, 349,
~~~~~-~
412,450,451,460,479
señas 366,371,372,377
ser humano 83, ll5, 116, 125, 150, 180,
305,333,422,432, 451,.489, 519
simbiosis 469
símbolo 47, 117, ll9, 137,156,283
. simultaneidad 142,189,194,274,278,518 '
sincronización 194,195,209,307,504
sistema 25;26, 36, 38, 45, 46, 47, 48, 50,
51, 52, 53, 55, 56, 57, 58, 59, 62, 68,
69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 77, 79, 80,
81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 91,
93, 94, 96, 97, 98, 100, 101, 103,
104, 105, 107, ll3, ll8, 119, 123,
124, 127, 128, 140, 141, 142, 145,
150, 158, 164, 168, 172, 174, 177,
179, 181, 189, 190, 192, 193, 194,
195, 196, 198, 199, 200, 204, 209,
210, 216, 226, 229, 230, 232, 241,
246, 247, 251, 254, 259, 261, 263,
264, 266, 268, 269, 270, 271, 272,
274, 275, 279, 290, 291, 292, 293,
294,296,304,311,314,319,320,
321, 322, 323, 327, 334, 338, 342,
345, 346, 347, 348, 356, 362, 364,
365, 368, 379, 383, 388, 389, 402,
404, 405, 407, 408, 410, 412, 417,
418, 421, 428, 431, 438, 440, 446,
447, 456, 459,.462, 463, 467., 470,
472, 475, 477, 478, 479, 480, 482,,
483, 484, 488, 489, 490, 491, 493,
494, 495, 496, 497, 498, 499, 501,
502, 503, 504, 508, 509, 515, 516,
517, 520, 521, 523, 524, 525, 526,
527, 528,529, 530, 531, 534
sistema funcional 212, 4§5, 457,466
sociedad 26, 31, 32, 36, 48, 65, 75, 80, 90,
117, 118, 124, 127, 129, 131, 135,
136, 137, 199, 212, 216, 255, 259,
260, 272, 278, 289, 365, 392, 400,
408, 420, 425, 433, 434, 435, 437,
438, 439, 440, 442, 445, 446, 447,
449, 450, 451, 452, 454, 459, 461,.
464, 465, 470, 471, 473, 481, 487,
496, 497, 499, 500, 503, 509, 510,
513, 519, 520, 529, 530, 531, 533,
534,537
tacto 124, 125, 126
tamaño de la organización 357
tarea 212, 225; 246, 265, 269, 272, 273,
299,300,315,387,445
técnica 25, 57, 103, 186, 372, 415, 416,
418, 419, 420, 421, 422, 424, 425,
426, 427, 428, 429, 430, 431, 432,
433, 434, 435, 440, 442, 456, 486,
529
tecnología 358, 416, 417, 418, 422, 423,
425, 428, 430, 434
tema 84, 90, 116, 119, 147, 151, 168, t78,
204,495,520
teoría 25, 26, 31, 36, 38, 40, 41, 51, 52, 55,
58, 67; 68, 72, 79, 80, 96, 100, 102,
103, 107, 113, 114, 116, 136, 141,
172, 175, 178, 181, 185, 207, 219,
229, 238, 289, 290, 336, 409, 415,
461, 464, 484, 496, 502, 517, 523,
526,537,538
teoría de la organización 55, 66, 70, 84, 86,
549
87, 99, 102, 115, 142,186,267,302,
351,352,445,484,508,522 ..
teoría de sistemas 57, 58, 79, 112, 238,
304,409,440
tercero 214,491
texto 39,116,190,295,458,477,478,479,
482; 492, 498 .
tiempo 25, 62, 63, 80, 82, 89, 98, 99, 126,
127, 128, 142, 143, 145, 158, 161,
163, 17\, 177, 185, 186, 187, 188,
189, 190, 192, 193, 194, 195, 197,
198, 199, 200, 202, 204, 205, 206,
207,208,209,210,211,213,214,
215, 216, 227, 232, 241, 248, 253,
254, 255, 257, 263, 267, 269, 270,
275, 279, 310, 314, 315, 317, 318,
361, 375, 394; 420, 421, 428, 434,
500,513,515,516,518
trabajo 32, 33, 35, 36, 38, 41, 43, 52, 58,
11 o, 112, 115, 124, 125, 134, 140,
206, 209, 210, 211, 225, 243, 272,
281, 327, 333, 346, 356, 360, 361,
415, 420, 421, 422, 426, 430, 437,
438,471,485,487
transformación 70, 103, 148, 149, 152,
175, 230, 256, 338, 365, 367, 373,
374, 381, 385, 392, 408, 43 l, 440,
456,485,487
tribunal constitucional 458 , •
universidad 448, 466
valor 35, 46, 82, 94, 104, ll2, 143, 150,
167, 196, 235, 241, 252, 282, 286,
485,495,508
variación 73,267,295,339,374,383,402,
405,406,407,408,409
 1
1
1
1
;¡
1
'Quienes tuvimos la fortuna de conocer personalmente a Niklas Luhmann po- En octubre de 1993 la Universidad de Guadalajara (en México) le concedió
demos dar testimonio de su calidad humana. A pesar de su sencillez, rayana en 1
a Luhmann el doctorado honoris causa. "Recorrimos en su Compañía lugares
1
la cortedad, de su persona emanaba una profunda calidez que lo hacía preocu- ' de México, que apreciaba contemplando con una mirada que no quería perder
parse por aspectos de nuestra vida, por las preocupaciones comunes que tam- nada, porque México lo había cautivado. Visitando lugares arqueológicos hacía
bién él había tenido en sus tiempos de estudiante en Harvard. observaciones siempre profundas, poniendo a prueba sus hipótesis, haciendo
En Chile le fascinaron las festividades religiosas. El azar quiso hacerlo tes- sociología comparada".
tigo de un momento crucial para los chilenos: estaba en Santiago para el plebis- Aquí nos encontramos en las ruinas de una iglesia rodeada por la lava de!
cito que decidió el ·retorno a la democracia. Años después, en Bielefeld, sacaba volcán Paricutín, en el estado de Michoacán, México.
ejemplos de lo que había visto y recordaba". De izquierda a derecha, Dario Rodríguez, Niklas Luhmann .
Foto tomada en casa de Darío Rodríguez en Santiago de Chile, octubre de
1988.
De izquierda a derecha Darlo Rodríguez, Niklas Luhmann, Cannen Paz
Rodríguez. , .