GESTION LOGISTICA

LA FILOSOFIA DE GESTIÓN
LOGÍSTICA
 EL CAMPO DE LA LOGÍSTICA
Vivimos en un mundo en el que todo se compra y
se vende .
Las empresas :

◼ Generan riqueza
◼ Dan ocupación a las personas
◼ Facilitan la vida con productos y servicios que
permiten una “ Calidad de vida ”
 EL CAMPO DE LA LOGÍSTICA
◼ De qué forma ha de organizarse el conjunto enorme de
operaciones que da lugar a un producto útil para alguien
, de tal forma que la materia prima termine siendo un
bien transformado a un precio accesible y coherente
con el mercado competitivo ?
◼ Todos vivimos experiencias logísticas en nuestras vidas,
al organizar un viaje , al programar nuestro día normal ,
al preparar una cena en casa con los amigos .
Concebimos procesos que harán posible la realización
de cosas que deseamos ,los separamos en operaciones
más sencillas, nos aprovisionamos , guardamos ,
llevamos , traemos ..
 Logística
◼ Objetivo: La Logística es clave para lograr el máximo
de eficacia y eficiencia

◼ Eficacia porque cuanto menos tiempo permanezca un

producto en cada una de las etapas de una cadena
logística menores costos se agregarán al valor final del
producto y se abastecerá el mercado con mayor rapidez.

◼ Eficiencia porque menores costos se pueden traducir

en mayores utilidades operacionales.
 EL CAMPO DE LA LOGÍSTICA
◼ Antes de entrar en una definición formal de lo que es la
Logística y con el objetivo de tener un mayor
conocimiento de causa , vamos a realizar una revisión
de los principales factores económicos que han
acontecido en las últimas décadas y que sin duda han
influido en la necesidad del nuevo concepto de logística
◼ Podemos agrupar los fenómenos :
◼ DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO
1. El factor calidad
2. El factor diseño
3. El factor oportunidad de lanzamiento
 EL FACTOR CALIDAD
◼ En los últimos 25 a 30 años , el concepto de calidad ha
evolucionado de una forma significativa.
◼ En principio, en la época industrial se medía como un
porcentaje de rechazo de un producto con respecto a
sus especificaciones técnicas
◼ Hoy en día se habla de calidad total , cero defectos,
certificaciones oficiales de calidad de acuerdo con
normas internacionales
◼ Todo lo dicho hace que exista un alto grado de
homologación en la calidad . Desde el punto de vista
competitivo , la calidad es un factor imprescindible ,
pero no es suficiente para diferenciarse de otros
productos de nuestros competidores
 EL FACTOR DISEÑO
◼ El diseño de los productos también se homologa
siguiendo pautas de mercado, moda, etc , de tal manera
que el consumidor final ante una gran cantidad, de por
ejemplo de productos electrodomésticos y de
electrónica , uno tiene que fijarse en la marca para
diferenciar un producto del otro.
◼ Si los productos son similares desde el punto de vista
de diseño y calidad dentro de una determinada gama de
productos , el mercado poco a poco va perdiendo
fidelidad a la marca y se mueve por motivaciones y
acciones especiales de marketing y sobre todo de
servicio
EL FACTOR OPORTUNIDAD DE
LANZAMIENTO
EL FACTOR OPORTUNIDAD DE LANZAMIENTO

◼ Los productos pasan por una serie de

etapas :
1. Se inician con una demanda baja durante el
desarrollo del mercado
2. Crecimiento rápido
3. Madurez , alto volumen de saturación
4. Declinación
◼ Algunos productos tienen una vida breve
como días o semanas y otros décadas
 EL FACTOR OPORTUNIDAD DE
LANZAMIENTO
◼ El tiempo que media entre que se lanza un nuevo
producto al mercado hasta que es reemplazado por otro
sustituto , se acorta de una manera significativa ,
podríamos decir que este ciclo de vida se medía antes
en años y ahora en meses , ya que los productos se
renuevan normalmente por razones comerciales,
motivado por la alta competitividad del mercado , lo
cual obliga a soportar un alto riesgo de obsolescencia
comercial con los stocks , así como acelerar el tiempo
necesario para situar el producto en el mercado
 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
MERCADO
◼ Actualmente el mercado se caracteriza por una gran
competencia entre fabricantes , debido a fenómenos
tales como la globalización de los mercados y ya
deberíamos pensar en una mundialización de la
economía , con centros de producción en los países en
los que la fabricación resulte más barata.
◼ En las relaciones comerciales , al cliente hay que dar
una satisfacción plena , ofreciendo lo que desea en el
momento en que solicite en el contexto de calidad total.
◼ Como consecuencia a lo expuesto se produce un
fenómeno de proliferación de canales de venta .
 EVOLUCIÓN LOGISTICA DE
LA INDUSTRIA
◼ SERVICIO DE DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO Y
RAPIDEZ DE ENTREGA
◼ SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN CAPILAR: DEPÒSITOS
CERCA DE LOS LUGARES DE VENTAS
◼ ANTERIORMENTE SE LIMITABAN A LA FILOSOFÍA DE
CONTROL PRESUPUESTARIO
◼ LOS RESPONSABLES COMERCIALES NO CONOCEN LA
FABRICAS
◼ LOS RESPONSABLES DE LAS FABRICAS NO CONOCEN
LAS EXIGENCIAS Y TENDENCIAS DEL MERCADO
 LA LOGISTICA EN LA
EMPRESA
◼ Logística: etimológicamente procede del griego; flujo de
materiales, se aplica desde el sesenta.
◼ Su origen procede de la jerga militar, primera guerra
mundial, como función de apoyo para abastecer y
controlar los recursos para las actividades bélicas.
◼ Logística en la empresa: todas las actividades inherentes
a los procesos de : aprovisionamiento, fabricación,
almacenaje y distribución. Es una filosofía de la forma
de gestionar una empresa.
◼ La logística crea sistema integrado de información y
control para conseguir un flujo continuo de productos
con mínimas inversiones y menor costes
 LOGÍSTICA INTEGRAL
◼ LA FILOSOFIA SE BASA EN QUE EL FLUJO DE
MATERIALES DEBE SER CONSIDERADO EN
SU INTEGRIDAD.
◼ OBJETIVOS: MEJORA EL NIVEL DE SERVICIO
AL CLIENTE, DISMINUYE LA INVERSIÓN EN
STOCK, FLEXIBILIZAR LA FUENTE DE
SUMINISTROS PARA ADAPTAR A LAS
NECESIDADES DEL MERCADO: PRODUCTO Y
TIEMPO, SE FIJAN OBJETIVOS MEDIBLES Y
OPERATIVOS.
 La logística integral
◼ Aclaración de algunos conceptos previos
◼ Control de flujos: considerando en combinación
el de mercaderías y el de información que lo
genera, a lo largo de la cadena logística.
◼ Gráficamente se puede representar según el
siguiente gráfico.
 La logística integral
gráficamente: Cadena Logística o
◼
P
de suministro o supply chain
C
R FLUJO DE INFORMACÓN
L
O V
I
V E
N E
E COMPRAS STOCKS STOCKS DISTRIBUCION T
PRODUCC. N
O A
S T
R
E
E FLUJO DE PRODUCTOS
S
S
 La logística integral

En la ecuación existen dos factores que determinan la

operación y que se deben analizar separadamente

Tiempo y Costos
 La cadena logística
◼ El plan de marketing genera las previsiones de venta.
◼ Las previsiones de venta generan el nivel de stock
requerido.
◼ La diferencial entre el stock existente y requerido más el
plan de ventas genera previsiones de fabricación
◼ Las previsiones de fabricación generan las órdenes de
producción
◼ Las órdenes de producción generan pedidos a
proveedores
 CONCEPTO DE LOGÍSTICA
INTEGRAL
◼ ES EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN,
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL
FLUJO EFECTIVO DE COSTES Y
ALMACENAJE DE MATERIALES, ASÍ
COMO LA INFORMACIÓN
RELACIONADA DESDE EL PUNTO DE
ORIGEN AL PUNTO DE CONSUMO CON
EL FIN DE ATENDER A LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
 LA CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ SE DEFINE COMO EL FLUJO DE MATERIALES A LO LARGO DEL
EJE DEL PRODUCTO, DESDE SU PUNTO DE ORIGEN HASTA EL
DESTINO, DA LUGAR A UNA SERIE DE OPERACIONES DE LAS
QUE UNAS AÑADEN UN VALOR AL PRODUCTO DESDE EL
PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE , MIENTRAS QUE OTRAS NO
AÑADEN VALOR Y SIMPLEMENTE IMPLICAN UN COSTE , EJ:
◼ EN UN PROCESO DE FABRICACIÓN O MONTAJE, EL
PRODUCTO TERMINADO TIENE MÁS VALOR QUE LOS
COMPONENTES QUE LO ENTEGRAN.
◼ LAS OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO , PREPARACIÓN DE
PEDIDOS Y TRANSPORTES EN GENERAL , SE CARACTERIZAN
POR SUS ELEVADOS COSTES Y SIN EMBARGO DESDE EL PUNTO
DE VISTA COMERCIAL NO AÑADEN AL PRODUCTO VALOR
ALGUNO
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael
Porter . Es un académico estadounidense, que se centra en temas
de economía y administración de empresas. Actualmente es
Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard
Business School). Donde conduce el Instituto para la estrategia y
la competitividad (Institute for Strategy and Competitive). Su
principal teoría es Gerencia Estratégica, que estudia como una
empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y
sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
◼ La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor
añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de
actividades:
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ Las actividades primarias que conforman la creación
física del producto, las actividades relacionadas con su
venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
◼ Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución
de las materias primas.
◼ Operaciones (producción): recepción de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
◼ Logística externa: almacenamiento de los productos
terminados y distribución del producto al consumidor.
◼ Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer
el producto.
◼ Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas
a mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantías
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ Estas actividades son apoyadas por:
◼ Infraestructura de la organización: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad,
finanzas...
◼ Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
◼ Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo):
obtención, mejora y gestión de la tecnología.
◼ Abastecimiento (compras): proceso de compra de los
materiales.
◼ Para cada actividad de valor añadido han de ser
identificados los generadores de costes y valor.
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ El marco de la cadena La cadena de valor
enseguida se puso en el frente del pensamiento
de gestión de empresa como una poderosa
herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los
costos. De lo que se trata es de crear valor para
el cliente, lo que se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que
permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (también
expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva es tener
una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor
son múltiples y además complementarias (relacionadas). El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad
de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también
expresado por M. Porter) o estrategia del negocio.
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones
individuales. También puede ser aplicado a cadenas de
suministro completas así como a redes de distribución. La puesta
a disposición de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada
uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena
de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor
generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que
han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de
explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
 LA CADENA DE VALOR AÑADIDO

◼ En cuanto a los costos de una operación logística. Es posible

estimar ¿cuanto debería costar este proceso?

◼ Primero es necesario comprender cuales costos agregan valor y

cuales no.

◼ Técnicamente se puede expresar así:

◼ Valor agregado + Costo adicionado

LA CADENA DE VALOR AÑADIDO
 LA CADENA DE VALOR AÑADIDO
El siguiente gráfico muestra como el costo de almacenamiento no agrega valor
al producto pero si adiciona costo, lo cual confirma la teoría de que entre
menor tiempo este el producto en cada etapa menores costos se generarán en
le proceso logístico:
 CADENA DE VALOR AÑADIDO
◼ EN EL EMPEÑO DE REDUCIR LOS COSTES CON
AUMENTO DEL GRADO DE SERVICIO , LAS
PRINCIPALES TÉCNICAS QUE SE APLICAN EN LA
LOGÍSTICA TIENEN COMO DENOMINADOR COMÚN
LA REDUCCIÓN DE FACTORES FUNDAMENTALES :
EL FACTOR TIEMPO ( LEAD TIME ) Y EL FACTOR
ESPACIO ( VOLUMEN )
◼ EL OBJETIVO ES LOGRAR REDUCIR EL LEAD TIME Y
AUMENTAR LA ROTACIÓN DE STOCK . POR EFECTO
INDUCIDO OBTENDREMOS MEJORAS DEL SERVICIO ,
REDUCCIÓN DE ESPACIOS Y COSTE DE LA
INFRAESTRUCTURA QUE LOS SOPORTA
 CADENA DE VALOR AÑADIDO

◼ Valor añadido o agregado: Esta determinado por el

proceso de producción y empaque, donde el valor final
de producto terminado es superior al valor de los
elementos que lo integran. En estos procesos el
enfoque es darle valor agregado al producto en
términos de calidad, tecnología, aplicaciones, entre
otros.
 COSTO ADICIONADO

◼ Costo adicionado: Son las operaciones, como

almacenamiento, que desde el punto de vista
comercial no le agregan valor al producto.
 DINAMICA DE GRUPO
◼ Los diagramas de flujo del proceso son adecuados para
visualizar las etapas consecutivas del proceso de conversión.
◼ Ayudan a descubrir los movimientos innecesarios o la
duplicidad de esfuerzos , cuya eliminación permitirá mejorar la
eficiencia .

Operación o proceso
Transporte
Almacenamiento

Inspección
Demora
 DINAMICA DE GRUPO
◼ TALLER SOBRE “CADENA DE VALOR AÑADIDO”
◼ CREAR UNA EMPRESA
◼ EL NEGOCIO: ELABORAR, ACONDICIONAR Y
VENDER UN PRODUCTO.
◼ DISEÑAR LAS OPERACIONES DESDE EL PUNTO DE
ORIGEN HASTA EL DESTINO FINAL O PUNTO DE
VENTA
◼ IDENTIFICAR CUALES SON LAS OPERACIONES QUE
AÑADEN VALOR AL PRODUCTO DESDE EL PUNTO
DE VISTA DEL CLIENTE Y CUALES IMPLICAN SOLO
COSTES
 IMPORTANCIA DE LOS COSTES
LOGÍSTICOS
◼ ES DIFICIL DAR UNA CIFRA REPRESENTATIVA DE
LA IMPORTANCIA DE LOS COSTES LOGÍSTICOS, YA
QUE VARÍAN DE UNOS SECTORES A OTROS.
ADEMÁS HABRÍA QUE PONERSE DE ACUERDO
SOBRE QUÉ CONCEPTOS INTERVIENEN EN LA
CONFIGURACIÓN DE ÉSTOS COSTES

◼ COMO ORIENTACIÓN PODRÍAMOS DECIR QUE LOS

REFERIDOS COSTES GLOBALES SE SITUAN EN
TORNO A UN 9 % DE LAS VENTAS , CON
TENDENCIA A BAJAR COMO CONSECUENCIA DE
LAS ACCIONES LOGÍSTICAS EMPRENDIDAS POR LA
EMPRESAS MÁS PUNTERAS EN LOS SECTORES
ANALIZADOS
IMPORTANCIA DE LOS COSTES
LOGÍSTICOS
POR SECTORES Y SEGÚN ENCUESTAS
REALIZADAS, LOS COSTES SE SITÚAN
ENTRE :

◼ ARTICULOS DE CONSUMO: 10 A 15%

◼ BIENES DE EQUIPO: 6 A 13 %
◼ CONSTRUCCIÓN: 17 A 20 %
IMPORTANCIA DE LOS COSTES
LOGÍSTICOS
UNA NOCIÓN DE CÓMO SE
DISTRIBUIRÍAN ÉSTOS COSTES PODRÍA
SER:
◼ ALMACENAJE Y MANIPULACIÓN: 30%
◼ INVENTARIO (INTERÉS, RIESGO Y
OBSOLESCENCIA) 18%
◼ TRANSPORTE: 40%
◼ EMPAQUETADO: 4%
◼ PROCESO DE LA INFORMACIÓN: 8%
 Como optimizar el servicio Logístico: El
desarrollo logístico como necesidad
estratégica
El servicio al cliente:

◼ La búsqueda de ventajas competitivas no tendría

sentido si no se basase en un empeño permanente de la
empresa en satisfacer las necesidades planteadas por los
clientes , o en otras palabras , dar el servicio que el
mercado requiere.
 Como optimizar el servicio Logístico:
Servicio al cliente
El servicio al cliente , en un sentido amplio , constituye
todo el conjunto de acciones necesarias para que el
cliente reciba :
◼ La información adecuada

◼ El producto deseado

◼ La calidad esperada

◼ El plazo de entrega mínimo

◼ Las condiciones de ventas aceptables

◼ La garantía comercial del producto vendido

◼ El servicio de post venta eficaz y barato

 Como optimizar el servicio Logístico: El
servicio al cliente
Desde el punto de vista logístico , nos vamos a
centrar fundamentalmente en tres parámetros ,
debido a la importancia que tienen para control
y gestión del flujo de materiales :
1. El grado de disponibilidad de stocks
( serviciabilidad)
2. Plazo de entrega ( ciclo de suministro)

3. Fiabilidad en el plazo de suministros

 Como optimizar el servicio Logístico: El
servicio al cliente
1) El grado de serviciabilidad o disponibilidad de
stocks: significa la probabilidad de que un pedido se
entregue íntegramente a partir del stock comercial
“disponible” para la venta, por lo cual podemos definirlo
con la siguiente fórmula: Grado de servicio= Demanda
atendida/Demanda aprobada x 100
◼ Demanda aprobada es el volumen de compra solicitado
con relación a un artículo y que ha sido aprobado su
entrega al cliente .
◼ Concepto de stock comercial disponible: dif. Entre
stock físico y lo que no está disponible ( comprometido,
consignación, vencidos, averiados, etc.)
 Como optimizar el servicio Logístico: El
servicio al cliente
2) Plazo de entrega : representa el tiempo
invertido desde que el cliente solicita un pedido
hasta que esté físicamente en su poder. Esto
incluye:
1. Recogida y tramitación de pedidos

2. Transformación en factura

3. Preparación de pedidos

4. Preparación de la expedición

5. Transporte
Como optimizar el servicio Logístico: El
servicio al cliente
3) Fiabilidad en el plazo de suministros :

Representa la mayor o menor aproximación del

tiempo de ciclo a un estándar predeterminado;
no es lo mismo un plazo de entrega de 10 días
con una fiabilidad de mas menos 2 días , que un
plazo de 7 días con una fiabilidad de mas o
menos 5 días , debido a los efectos sicológicos
del retraso
Como optimizar la Gestión Logística
Trade off
◼ Una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a
cambio de otra cualidad, implica una decisión en la cual
se comprende totalmente las ventajas y desventajas de
cada elección.

◼ Por ejemplo, en una compra se puede gastar más dinero

a cambio de una mayor calidad (es decir, se pierde más
dinero pero se adquiere mayor calidad) o elegir una
opción más económica (en la cual el ahorro será mayor
pero la calidad menor)
Como optimizar la Gestión Logística
Trade off
◼ Otro ejemplo sería un paciente con cáncer, el cual debe
escoger entre los efectos secundarios de una terapia, y
cuanto extenderá su vida.

◼ En terminología económica es lo que se denomina

"coste de oportunidad", es decir, el coste de tomar una
decisión se puede medir en relación con lo que pierdes
por el hecho de tomarla o, dicho de otra manera, lo que
ganarías si tomases otra decisión.
Como optimizar la Gestión Logística
TRADE OFF: se institucionaliza como aquella solución
de compromiso que trata de dar satisfacción a intereses
habitualmente contrapuestos en la empresa,
encontrando una solución más rentable en su conjunto
con el mínimo deterioro de los referidos intereses
funcionales

Cuando no se establece un procedimiento automático de

trade’ off se produce el fenómeno denominado
suboptimización , en el sentido de que cada
departamento o división funcional de la empresa trata
de optimizar sus resultados sin tener en cuenta los
intereses globales de la compañía
Como optimizar la Gestión Logística
Los conflictos ínter funcionales típicos son:

◼ Marketing: desea un nivel de stock alto y

descentralizado , proliferación de productos y máxima
flexibilidad industrial
◼ Dpto. Financiero: reducir los stocks para evitar una
inversión excesiva de capital y aumentar la rentabilidad
del negocio.
◼ Producción: Programación a largo plazo , grandes lotes
para alta utilización de equipos y bajos costos.
◼ Distribución: Almacenaje económico y transportes a
carga completa para economizar, a veces con
detrimento de la rapidez de entrega.
Como optimizar la Gestión Logística
◼ En Logística , es necesario un proceso interactivo de
trade-off para eliminar los conflictos a través de un
análisis, evaluación y negociación , con el fin de
optimizar la rapidez del flujo de productos con los
mínimos costes de operaciones posibles dentro de una
política de servicio definida.
 Modelos de distribución comercial
◼ Desde el punto de vista de la Logística, es la
infraestructura física de que dispone la empresa
para situar sus productos en el mercado.
◼ La complejidad de la red de distribución
depende de : La naturaleza del negocio, de las
características del mercado , del servicio que nos
propongamos dar al cliente, de los
condicionantes geográficos e industriales en que
nos desenvolvemos.
 Modelos de distribución comercial
◼ Modelos de distribución:

◼ Modelo A: Distribución directa; fabricante-consumidor , se

utiliza en empresas que fabrican sobre pedido, como ocurre con
los llamados artículos profesionales y en genera con todos
aquellos cuyo diseño y/o fabricación se hace por encargo. Desde
el punto de vista logístico es una situación ideal porque evita
tener una infraestructura de almacenaje , desde el punto de vista
industrial se requiere un esfuerzo especial para flexibilizar al
máximo la fabricación y conseguir tiempos costos y fiables de
respuesta al cliente
 Modelos de distribución comercial
◼ Modelo B: Distribución escalonada ; uno o varios
almacenes centrales que reciben la producción desde las
fábricas o proveedores y entregan a unos almacenes
regionales desde donde se efectúa la distribución final al
punto de venta.

El objetivo de estos modelos tradicionales no es otro que el

aproximar el producto a los puntos de consumo con el
objeto de facilitar una rápida entrega a los canales de ventas
correspondientes. Como contrapartida está, obviamente , la
necesidad de mantener una infraestructura costosa de
almacenes centrales y periféricos , con las consiguientes
duplicidades del stock de seguridad y aumento del coste
global de distribución. Los pedidos de los clientes se
reciben directamente en los almacenes regionales , desde
donde se prepara la expedición. A su vez , los almacenes
centrales regionales de aprovisionan del stock de los
almacenes centrales a través de un sistema de reposición
 Modelos de distribución comercial
◼ Modelo C: Almacén central de-depots (
Operaciones cross – docking ) ; son plataformas de
cargas y descargas ( depots) , en las cuales no existe el
concepto de stock almacenado , sino son unidades de
tránsito en donde las mercaderías se reciben ya
empaquetadas , con destino al punto de venta. Las
mercaderías permanecen en el depot un tiempo medido
en horas , no existe almacenamiento de productos en el
sentido de inventarios anticipados. Los pedidos se reciben
en el almacén central , desde donde se preparan ya en
forma primaria las expediciones con destino al punto de
venta. Los depots reciben a su vez información anticipada
de los pedidos que van a recibir y de sus destinos , hojas
de ruta , etc. Con objeto de preparar de antemano su
distribución final
 Modelos de distribución comercial
◼ Modelo D: Distribución directa desde un almacén
central: distribuye directamente desde un almacén central
a la red de distribuidores o concesionarios. Representa un
ahorro sustancial en infraestructura de distribución , por
el hecho de no existir almacenes periféricos, pero se debe
aplicar solo no supone un detrimento del grado de
servicio ni el coste del transporte, normalmente va ligado
a una subcontratación del transporte con agencias
especializadas , Es típico de empresas que tienen sólo un
mercado local o regional o en centrales de distribución de
empresas multinacionales , que abastecen directamente
desde un punto central a diferentes organizaciones
nacionales
 Modelos de distribución comercial
◼ Modelo E: Planta de distribución; está basado en
la creación de un centro de distribución que recoge
los pedidos desde una amplia red de
suministradores o proveedores para a su vez
distribuirlos directamente a los puntos de venta o
entrega de la mercadería. Este modelo se generaliza
en empresas que realizan una distribución puntual
de productos , tales como distribuidoras editoriales ,
servicios de courrier , siendo cada vez mas usado
por los llamados operadores logísticos. Implica un
servicio ágil de recogida de pedidos , preparación de
expediciones y programación de la distribución,
respuestas rápidas , manipulaciones especiales ,
consolidaciones , embalajes , etiquetados , etc
 Diseño de modelos de distribución
comercial
◼ El diseño de un modelo de distribución: Es un
procedimiento para diseñar una red de distribución mas
eficaz y económicamente previsible.

◼ Un modelo de distribución implica múltiples variables

de tipo comercial , así como condicionantes técnicos y
financieros , lo cual nos obliga a una serie de trade off
básicos para diseñar lo que podríamos llamar modelo
idoneo de la empresa.
 Diseño de modelos de distribución
comercial
◼ Para comprender bien el problema , hemos de partir de
los siguientes conceptos básicos:

◼ Objetivos de servicio que deben ser cubiertos

◼ Puntos de stock requeridos
◼ Localización física de los almacenes
◼ Medios de transportes a emplear
 Objetivos de servicio
◼ Todo modelo de distribución debe estar basado
en unos objetivos de servicio , claramente
definidos y cuantificados a nivel de :
◼ Zona comercial/clientes

◼ Familia de productos.

Los tres aspectos mas relevantes que se entiende

por servicio son:
1. Disponibilidad del producto

2. Rapidez de entrega

3. Fiabilidad en el plazo de suministro

 Puntos de stock requeridos
◼ Los puntos de stock requeridos son una consecuencia
de mantener el servicio deseado para el cliente con los
costes mínimos posibles de transporte .
◼ Evidentemente en una situación de fabricación para
stocks, lo ideal sería mantener un solo almacén lo más
próximo posible a la fábrica , sin embargo se necesita
una disposición rápida del producto en el puesto de
ventas , por lo cual es necesario uno periférico , que
permita un reparto rápido con una flota de transporte
ligera y económica, pero implica inversiones y aumento
de costes
 Puntos de stock requeridos
◼ Desde el punto de vista de inversiones en inventarios ,
hay que tener en cuenta que el stock de seguridad que la
empresa ha definido para un determinado grado de
servicio , aumente proporcionalmente a la raíz cuadrada
del numero de almacenes requeridos .
◼ Ej: 1 almacén con un stock de seguridad definido de
500 unidades y pretendemos sustituir por 4 almacenes .
El stock de seguridad global será :
◼ S = 500 x raiz cuadrada de 4 = 1.000 unidades ,
incrementó en un 100 %
 Localización física de los
almacenes
◼ El planteamiento del problema tiende a encontrar una
localización física , que minimice los costes de
transporte en su conjunto , teniendo en cuenta las
entradas y salidas

◼ Además de considerar la distancia a los puntos de

destino y el costo del transporte, se debe considerar las
razones de oportunidad , costes de construcción ,
riesgos , medios de comunicación, facilidades de mano
de obra, beneficios fiscales , entre otros
 Medios de transporte a estudiar
Al definir un modelo de distribución es inevitable hacer una
evaluación previa de los medios de transporte a emplear .

Tenemos que distinguir claramente entre el transporte de larga

distancia y el denominado transporte local.

◼ El transporte de larga distancia , llamado también transporte

de aproximación , tiene como finalidad el situar grandes
cantidades de productos desde la fábrica o un almacén central
a los diferentes centros regionales de distribución . Por su
naturaleza suelen emplearse camiones de gran tonelaje que hay
que utilizar de forma eficaz y eficiente con objeto de abaratar
el cose unitario de las unidades transportadas.
 Medios de transporte a estudiar
La decisión del tipo y características de los vehículos a emplear
depende de :

◼ Peso y volumen de la carga

◼ Características del producto: envases, peligrosidad,
temperaturas y otros
◼ Condicionantes operativos: rutas, carreteras, limitaciones de
velocidad, legislación de transportes.
◼ Características de los clientes /puntos de destino, facilidad de
muelles, servicios añadidos en el transporte, imagen comercial
que la empresa quiera dar.
◼ Si es local: vehículos ligeros, furgonetas para obtener rapidez y
flexibilidad a graves del medio urbano.
 Utilización del Forecast
◼ Las técnicas de forecast tienen amplia utilización
en logística .
◼ Significa todo sistema de previsión de un hecho
futuro que por su naturaleza es incierto y
aleatorio , y de una manera específica se habla de
forecast de Ventas para referirnos a un sistema
de previsión de demanda, independientemente
del mecanismo que hayamos empleado para su
cálculo
 Comportamiento del Forecast
◼ Lo que se espera de un forecast es que nos dé
una predicción dentro de margen de confianza ,
por ej de 95 % de probabilidad de
cumplimiento, para una determinada
planificación basándose en los históricos de la
demanda más un nivel que agregamos
 Indicadores de Gestión Logística
◼ El proceso logístico comienza con la fijación de objetivos
para la totalidad de la actividad empresarial, seguida por los
correspondientes targets ( El target es el segmento de la
demanda al que está dirigido un producto) en términos
logísticos
◼ Los referidos targets o planes de acción se establecen para
conseguir una serie de mejoras en aspectos concretos.
◼ Los indicadores de gestión constituyen uno de los
instrumentos más potentes para la consecución de los
referidos objetivos logísticos
◼ La información que nos da debe ser siempre de naturaleza
cuantitativa y orientada a un diagnóstico de la situación
objeto de mejora
 Indicadores de Gestión Logística
◼ Todo indicador debe estar perfectamente definido en
cuanto a su contenido y fórmula de cálculo, debiendo
relacionarse con un objetivo concreto, perfectamente
cuantificable y sobre todo deber ser entendido y aceptado
por los responsables.
◼ Bajo todo indicador de gestión debe existir una
responsabilidad inherente a su consecución .
◼ Deben expresarse en forma de ratios o porcentajes , fáciles
de interpretar y que permitan analizar la evolución de las
magnitudes , así como la comparación con otros
indicadores similares de otros sectores o departamentos
Indicadores de Gestión Logística
◼ Grado de servicio: G.S= (unidades servidas /
unidades solicitadas) x 100.
◼ Lead time de pedidos pendientes ( L. P .P.):
tiempo medido de suministro de los pedidos
pendientes de entrega , por falta de stocks
◼ Tiempo de ciclo de suministros (T. C .S): tiempo
que media desde que un cliente solicita un
pedido hasta que lo recibe en sus almacenes o
puntos de destino
Indicadores de Gestión Logística
◼ Indicador del nivel de stocks (I. N.S.): Stock promedio
mensual o posición del stock al final de mes
◼ Fiabilidad de entregas: Es decir porcentaje de casos en
que un pedido no se entrega en la fecha prevista. Índice
de fiabilidad= 1-indice de fallos; Indicie de fallos = %
de pedidos no entregados en fecha prevista ( +/-
tolerancia admitida
◼ Fiabilidad del plan de ventas: Demanda real de un
producto, como % de la demanda prevista .