INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Autor: Marisol Ortiz Andrade
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 1
Fecha actualización: Febrero 08 de 2017
Ciudad: Bogotá

Fase Actividades claves Herramientas

1. Diagnóstico estratégico
P 4. MPC Matriz de perfil competitivo
2. Diseño estratégico
H 3. Implantación
V 4. Evaluación y control
A 5. Mejora continua
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
1. Presentación de la organización
Análisis interno 2. PCI Perfil de capacidad interna
Análisis externo 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
Direccionamiento estratégico
Opciones estratégicas 5. Matriz DOFA
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
7. Plan de implementación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
Evaluación
Indicadores de gestión 8. Tablero de control
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
Acciones preventivas 9. Plan de mejora continua
Acciones correctivas

Esta guía metodológica integra aportes de:

Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada en
la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andrade.
Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo

Jurley Rueda Vera

Número de grupo: 8 Estudiantes:
Shayra Jessenia Garnica Martinez

Gerencia en Riesgos Laborales,

Especialización: Seguridad y Salud en el Trabajo
Curso: Direccionamiento Estratégico

Estudiante que trabaja en empresa

Shayra Garnica Cargo en empresa seleccionada: Responsable gestión ambiental
seleccionada:

Información general de la empresa

Nombre de la empresa: COOPERATIVA DE TRANSPORTADORES SANTANDEREANA
Sector/industria: Comercial
Domicilio principal: Calle 55 No. 17B - 17 Barrio el Ricaurte Bucaramanga
Página web: www.copetran.com
Total empleados: 2500
Sedes: 25 sedes propias a nivel nacional y corporativas 34

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Principios y valores corporativos:

La cooperativa de transportadores santandereana tiene los siguientes principios y valores corporativos: 1. Servicio 2. Puntualidad 3. Responsabilidad 4. extraordinario y 5.
competitividad

Misión:

Somos una organización cooperativa que brinda soluciones logisticas integrales de transporte, con los mas altos estandares de calidad, respaldo y seguridad, con alianzas estrategicas
para satisfacer las necesidades de las partes interesadas.

Visión:

En el 2025 Copetran estará posicionada como una empresa lider de transporte multimodal y servicios integrales a nivel nacional e internacional, reconocida por evolucionar ante las
exigencias de nuestros clientes, con cumplimiento y compromiso con el desarrollo sostenible, generando valor para los asociados y colaboradores.

Historia, Hitos Claves:

A principios de 1942, en las calles de Bucaramanga, había un grupo de 3 propietarios de buses con carrocería de madera y camiones de todos los estilos, que se reunían a conversar
mientras esperaban que les saliera un trayecto. Nadie sabe quiénes serian los promotores de que se organizaran bajo la forma de
cooperativa de transportes, pero lo cierto es que el entonces Gobernador del departamento, Doctor Arturo Santos, tomó la idea, brindándole su apoyo decisivo y necesario, pues en
aquel entonces, en que el cooperativismo se encontraba en etapa incipiente, fundar una empresa de ese tipo era supervisado muy de cerca por las autoridades del sector.
Lo cierto es que en la notaria primera de Bucaramanga, hay copia del acta de fundación de la “cooperativa” de unión económica santandereana, aparecen las firmas de 22 socios, que
en
presencia del Gobernador Santos y el Alcalde municipal de Bucaramanga, Valentín González, manifiestan constituirse en junta de fundadores de la cooperativa, el acta tiene la
fecha 29 de septiembre de 1942. Para octubre del mismo año ya había 692 socios. El ministro de economía, aprobó los estatutos de la cooperativa y le concedió personería
jurídica, pudiendo funcionar en los siguientes renglones:
• SECCIÓN DE TRANSPORTE DE CARGA Y PASAJEROS
• SECCIÓN DE PREVISIÓN Y SERVICIOS ESPECIALES

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación :

Estructura Organizacional - Organigrama :

Portafolio de productos y/o servicios:

1. Transporte de pasajeros, 2. Mensajeria expresa, 3. Transporte de carga, 4. Turismo, 5. Giros.

 Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Fortaleza Debilidad
Ponderació
Calificación Puntuación Calificación Puntuación Análisis e interpretación
CAPACIDAD n (P)
(C) ponderada (C) ponderada por capacidad
[0 y 1]
[3 ó 4] (P*C) [1 ó 2] (P*C)
1. Capacidad Directiva 0.6

6. Comunicación y control gerencial
11. Agresividad para enfrentar la competencia
14. Sistemas de coordinación
0.10 4 0.40 0.00 Copetran es una empresa que tiene una estructura
jerarquica muy organizada, lo que permite que las
directrices de la gerencia lleguen de manera casi
0.03 4 0.12 0.00 directa. La supervisión despues de tantos años de
fundación por parte del gerente, genera respeto,
aceptación y obediencia. El personal cuenta con
0.02 0.00 2 0.04 pertenencia y acata las instrucciones impartidas.

2. Capacidad Competitiva 1.4

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.30 4 1.20 0.00 Los servicios de la empresa, son reconocidos en
Bucaramanga y a nivel nacional por su calidad y
3. Participación del mercado 0.02 3 0.06 0.00 efectividad. Cuenta con una participación importante
a pesar de la competencia de empresas que ofrecen
4. Bajos costos de distribución y ventas 0.04 3 0.12 0.00 los mismos servicios a menor precio.
3. Capacidad Financiera 0.5
2. Grado de utilización de su capacidad de
0.02 0.00 1 0.02 El negocio de la linea de servicios es bastante
endeudamiento rentable para la organización, ya que cubre una
necesidad básica, se ofrecen de forma directa y
permite el retorno de la inversión de manera
4. Rentabilidad retorno de la inversión 0.10 3 0.30 0.00
inmediata. Dados los volumenes de demanda de los
servicios, los costos son aceptables para la
rentabilidad esperada. la linea de negocio es
7. Habilidad para competir con precios 0.06 3 0.18 0.00 autosuficiente.

4. Capacidad Tecnológica 0.4

2. Capacidad de innovación 0.00 0.00 1 0.00

Copetran es uan empresa que se ha venido
consolidando en el ambito tecnológico, y de
9. Nivel tecnologico 0.10 3 0.30 0.00 innovación. Asi mismo, la producción requiere
componentes de innovación para optimizar los
costos.
11. Nivel de coordinación e integración con otras área 0.03 3 0.09 0.00

5. Capacidad Talento Humano 0.7

2. Experiencia técnica 0.13 4 0.52 0.00 Es una organización desde 1942, cuenta con amplia
experiencia y permanencia en el mercado, conoce
sus costos y la rentabilidad de la linea de negocio.
Requiere fortalecer sus procesos operativo para
6. Pertenencia 0.03 4 0.12 0.00
control de peligros de manera que se reduzca el
riesgo de accidente y enfermedad laboral, lo cual
puede acarrear problemas juridicos y financieros a la
9. Accidentalidad 0.02 0.00 2 0.04 empresa por incumplimientos legales

Total parcial: 1.00 3.4 0.1

Ponderación TOTAL: 3.5

Conclusión del análisis interno:

Copetran es una organización con amplia experiencia en servicios de transporte, mensajeria, giros y turismo que
cuenta con altos estandares de calidad y respaldo para sus clientes.

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la
industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad
mayor).

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar
debilidades.
 Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Oportunidad Amenaza
Ponderación (P) Calificación Puntuación Calificación Puntuación Análisis e interpretación
FACTOR
[0 y 1] (C) ponderada (C) ponderada por categoría
[1, 2, 3, ó 4] (P*C) [1, 2, 3, ó 4] (P*C)
1. Económicos 0.36
1. Inflación 0.04 0.00 3 0.12 Los factores económicos están afectando fuertemente
el área de productos y servicios de la empresa; se
2. Tasas de impuestos 0.04 0.00 2 0.08 deben diseñar estrategias que minimicen este
3. Políticas fiscales 0.04 0.00 2 0.08 impacto en las finanzas de la compañía. Se sugieren
eventos tales como promociones y descuentos para
4. Tendencias de desempleo 0.04 0.00 1 0.04 atraccion al público.
5. Factores de importación/exportación 0.04 0.00 1 0.04
2. Políticos 0.27
Los factores políticos están afectando fuertemente el
1. Carga tributaria excesiva. 0.05 0.00 2 0.10 área comercial de la empresa; se deben diseñar
estrategias que minimicen este impacto en las
2. Aranceles especiales 0.04 0.00 2 0.08 finanzas de la compañía. Se sugieren eventos tales
como promociones y descuentos y aumenten la
3. Número, severidad y ubicación de las 0.05 0.00 1 0.05 rentabilidad de la empresa

4. Regulaciones de importación y exporta 0.04 0.00 1 0.04

3. Sociales 0.40
Los niveles altos de desempleo perjudica la economia
1. Desempleo 0.04 0.00 2 0.08 de las empresas debido a que la demanda de clientes
disminuye; adicionalmente se está creando una
2. Estilos de vida Saludable 0.04 0.00 2 0.08 cultura alrededor de los estilos de inseguridad donde
el cliente se ha visto afectado por otras empresas que
ofrecen los mismos servicios generando desconfiaza
3. Nivel de Inseguridad y Delincuencia 0.04 0.00 2 0.08
en todas las empresas.

4. Ubicación de los negocios minoristas, 0.04 0.00 2 0.08

5. Tasas de inmigración y emigración 0.04 0.00 2 0.08

4. Tecnológicos 1.08
Se ve una excelente oportunidad en los espacios
1. Nivel de tecnología 0.05 4 0.20 0.00 tecnologicos (manejo de redes sociales e
implementación de tecnología) que agilice el proceso
2. Automatización de procesos como
0.06 4 0.24 0.00 de ventas y que minimice los riesgos laborales a los
medio para optimizar el tiempo. que se exponene los empleados.
3. Aplicacion de tecnologias a la
producción 0.07 4 0.28 0.00

4. Resistencia al cambio tecnológico 0.06 0.00 2 0.12

5. Desarrollo de Internet y Comercio elect 0.06 4 0.24 0.00

5. Geográficos 0.48
1. Ubicación 0.04 4 0.16 0.00 Es una empresa que se encuentra en varias regiones
del pais lo que permite el gran manejo de los servicios
2. Vías de acceso 0.04 4 0.16 0.00 en la población de Bucaramanga y a nivel nacional.
3. Medios de Transporte 0.04 4 0.16 0.00
Total parcial: 1.00 1.4 1.2
Ponderación TOTAL: 2.6

Conclusión: La empresa tiene gran competencia por los servicios que ofrece. Sin embargo por el amplio desarrollo y calidad de sus servicios tiene grandes oportunidades:
desde la misma área de servicios hasta el área de ventas a través de las nuevas plataformas tecnológicas. Los puntos han sido escogidos estratégicamente lo que permite
aumentar el valor de la empresa a nivel nacional.
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?. 
 
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al
ritmo de su entorno, de su industria.
 
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
 
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.
 
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

 
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COPETRAN

Puntuación
FACTOR CLAVE DE ÉXITO Ponderación (P) Calificación (C)
ponderada
(FCE) [0 y 1] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C)
CLIENTES
Calidad en producto y servicio 0.10 4 0.40
Competitividad de precios 0.09 3 0.27

Lealtad del cliente 0.08 2 0.16

MERCADO
Administración 0.08 3 0.24
Participación en el mercado 0.09 3 0.27

Alianzas estrategicas 0.08 3 0.24

PRODUCTO
Calidad en producto y servicio 0.10 4 0.40
Tecnología 0.09 3 0.27

Nuevos mercados 0.07 3 0.21

TECNOLOGÍA
Expansion global 0.05 3 0.15
Investigación e Innovación 0.08 2 0.16

Tecnologia 0.09 3 0.27

1.00 3.04

Conclusión:
En conclusión, el perfil competitivo de la empresa Copetran esta más alta que la media casi cerca del alta (3,0
las que se comparo está en medio (2,91) algo importante es que esta es una organización relativamente nu
estrategia de mejoramiento que le permita cubrir las debilidades que presenta. Para que
COPETRAN OMEGA

Análisis e interpretación Calificación (C) Puntuación ponderada

por categoría [1, 2, 3, ó 4] (P*C)

0.83
4 0.40
2 0.18
Para esta categoria Copetran
tiene un valor realmente bueno,
pero deberá implementar alguna
estrategia para que los clientes 2 0.16
sean mas constantes.

0.75
4 0.32
Copetran debería tener mas 3 0.27
participación en el mercado lo que
se logra mediante alianzas
estrategicas con otras 2 0.16
organizaciones.

0.88
4 0.40
3 0.27
Su servicio sigue siendo de
calidad , pero Copetran debe
apostarle a las nuevas tendencias
de mercadeo. 2 0.14

0.58
2 0.10
3 0.24
Copetran debe enfocarse mas en
una estrategia que este
enmarcada al uso de nuevas
herramientas tecnologicas, para
que su posicion en el mercado 3 0.27
sea cada vez mas competitivo

2.91
a casi cerca del alta (3,04) pero debe tener en cuenta que una de las dos empresas con
nización relativamente nueva en el mercado, entonces Copetran deberá diseñar una
que presenta. Para que su trayectoria se mantenga en el tiempo.
OMEGA RAPIDO OCHOA

Calificación Puntuación
Análisis e interpretación
(C) ponderada
por categoría
[1, 2, 3, ó 4] (P*C)
0.74
2 0.20
3 0.27
Importante para OMEGA, como
se observa en esta herramienta
no tiene el mismo tiempo que el
de Copetran, pero esta categoria
nos muestra que va por muy buen 2 0.16
camino.

0.75
4 0.32
Es una organización que va 3 0.27
creciendo rapidamente , variedad
de servicios, lo que permite que
los clientes tengan mas de una 3 0.24
opción para elegirlos.

0.81
2 0.20
Su servicio tambien se mantiene 3 0.27
en su calidad , lo que les ha
permitido establecer otras sedes ,
sus instalaciones son agradables 2 0.14
a los clientes.

0.61
2 0.10
3 0.24
Debe implementar mas
investigación, en cuanto a los
mercados y tambien contemplar
otros regiones de influencia. 3 0.27

2.68
RAPIDO OCHOA

Análisis e interpretación
por categoría

0.63

Lo que puede investigar es que aun no

tienen se sello que les identifique y les
posicione con una buena calidad.

0.83

Cuenta con buena aministración pero

deberia tener mas participación , es por que
tal ves la estrategia no es la mas adecuada ,
deberian hacer alianzas estrategicas.

0.61

Deben incluir procesos que les permita

mejorar la calidad del servicio, en cuanto a
identificar nuevos mercados.

0.61

En la actualidad muchos negocios se

posicionan sin tener una adecuada
estructura, solo con innovación , tecnología ,
expasión, asi que les falta mas en estas
areas .
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