CICLO DE ESTUDIOS:

AÑO:

2019
FACULTAD DE INGENIERÍA
CICLO ACADÉMICO:
Escuela de Ingeniería Civil Ambiental
2019-II

DOCENTE:

Ing. Tafur Jiménez, Carlos

ASIGNATURA:

Calidad y Seguridad en la

Construcción

ALUMNOS:

-Chamba de la cruz, Aron

LEAN MANUFACTURING -Torres becerra, Alonso
-Zeña Samame, Aldair

FECHA:

Octubre del 2019

 INDICE

I. INFORMACIÓN GENERAL......................................................................................................3
1.1. ¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?..........................................................................3
1.2. LOS ORIGENES DEL LEAN..............................................................................................3
1.3. PRINCIPIOS CLAVE........................................................................................................4
1.4. ENFOQUE Y TIPOS DE DESPILFARROS...........................................................................5
1.5. FACTORES A CONSIDERAR A LA HORA DE LA IMPLEMENTACION EN UNA EMPRESA...8
1.6. SELECCIÓN DE TÉCNICAS MEDIANTE EL VSM...............................................................9
1.7. CUESTIONES MÁS RELEVANTES RELATIVAS AL PROCESO DE IMPLANTACIÓN LEAN. .10
II. FASES DE LA IMPLANTACION LEAN....................................................................................11
2.1. DIAGNÓSTICO Y FORMACIÓN.....................................................................................13
2.2. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA...................................................................................14
2.3. LANZAMIENTO............................................................................................................15
2.4. ESTABILIZACIÓN DE MEJORAS....................................................................................16
2.5. ESTANDARIZACIÓN.....................................................................................................16
2.6. PRODUCCIÓN EN FLUJO.............................................................................................17
III. DESPLIEGUE DE TECNICAS LEAN EN 5 NIVELES...............................................................18
3.1. BENEFICIOS LEAN.......................................................................................................19
3.2. CONCLUSIONES..........................................................................................................20
3.3. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................21
I. INFORMACIÓN GENERAL

I.1. ¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?

Lean manufacturing (Manufactura enjuta caracterizada por no tener grasa ni
gorduras) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos
de "desperdicios" en productos manufacturados (sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,
potencial humano subutilizado).

Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el

costo, se reducen. Las herramientas "lean” incluyen procesos continuos de
análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y
procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

Lean es básicamente todo lo necesario para obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando
el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

I.2. LOS ORIGENES DEL LEAN

La filosofía Lean Manufacturing fue desarrollada por la industria del
automóvil japonesa, principalmente Toyota, tras el desafío de reconstruir su
economía después de la Segunda Guerra Mundial.

Asumieron que, para competir con los gigantes del automóvil de Estados
Unidos de Ford, General Motors y Chrysler, tendrían que trabajar más
inteligentemente.

Henry Ford, en el año 1913, fue el primero en introducir verdaderamente un

cambio revolucionario de las prácticas de taller de máquinas de uso general,
alineando las líneas de fabricación en secuencia del proceso, utilizando
máquinas especiales y medidores de fabricación y ensamblaje de los
componentes. Se ejecutaba así un ajuste perfecto directamente en línea
(Cuatrecasas, 2010).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, y otros miembros de la compañía Toyota
profundizaron sobre el pensamiento original de Ford después de la Segunda
Guerra Mundial, e hicieron una serie de innovaciones simples inventando el
 Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS). Máquinas
hechas a medida de Toyota en línea con el volumen real que se necesitaba, la
introducción de prueba de errores para asegurar la calidad y un sistema de
cambio rápido de proceso para producir pequeños volúmenes de piezas. Todo
ello haciendo que cada paso del proceso notificara al paso anterior las
necesidades actuales materiales o sistema Kanban. Todo esto hizo posible la
obtención de bajo costo, alta variedad, alta calidad, y tiempos de producción
muy rápidos para responder a las cambiantes preferencias de los clientes.
Haciendo también, la gestión de la información más simple y más exacta.

El término Lean se utilizó por primera vez en el libro, La máquina que

cambió el mundo (Womack, Roos, y Jones, 1990), donde se introduce el Lean
como un desarrollo del TPS. En un volumen posterior, Lean Thinking
(Womack y Jones, 1996), se describen los cinco principios Lean.

I.3. PRINCIPIOS CLAVE

Los principios clave del lean manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": En este caso es la demanda la que pone en marcha la
producción y no la oferta como ocurre en los sistemas normales.
 Flexibilidad: producir una gran variedad de productos, sin sacrificar la
eficiencia debido a volúmenes menores de producción de cada versión
concreta.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
I.3.1. 5 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
 Takt: producción ajustada a la demanda del cliente
 Flow: flujo continuo entre las distintas fases del proyecto,
tendencia a eliminar toda clase de esperas.
 Pull: dentro del proceso productivo, la fase posterior “tira” de la
producción del anterior evitando sobreproducción y generación
de inventario.
 Zero variation: tendencia a un nivel de repetitividad total del
proceso y, en consecuencia, del producto.
 Responsabilidad de todos: implicación de todos los
participantes en el proceso

I.4. ENFOQUE Y TIPOS DE DESPILFARROS

El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor añadido
mediante el aumento de la exigencia o los recursos. Sin embargo, con la
puesta en escena de la filosofía Lean Manufacturing, los principales
esfuerzos recaen en la eliminación de despilfarros. Estos despilfarros
suponen en el sector aeronáutico el mayor porcentaje del tiempo de ciclo.

Lean Manufacturing es la metodología por la cual se identifica y elimina el

despilfarro a todos los niveles de la organización. Pues bien, existen siete
despilfarros según la metodología Toyota Production System y son:

 Sobreproducción: Se define como la terminación de elementos

antes de que éstos sean requeridos por el siguiente proceso o por el
cliente al que van destinados. Consiste en producir todo lo que se
pueda sin observar la capacidad del siguiente proceso, asignando
material de sobra a los puestos para que no paren. En la gran
mayoría de los casos se realiza para cubrir posibles ineficiencias
existentes en el proceso productivo. Muchas veces se fijan
erróneamente objetivos locales de productividad sin tener en cuenta
el proceso que sigue y se invierten grandes recursos en máquinas de
velocidades muy superiores a lo necesario o simplemente se recurre
 a la fabricación en lotes para optimizar. La sobreproducción es
conocida como la madre de todos los despilfarros y es la principal
causante de que los otros desperdicios aparezcan. Los principales
efectos negativos que ocasiona en el ciclo productivo son la
penalización del flujo de materiales, la generación de grandes
inventarios y el alargamiento del lead time de las piezas en curso.

 Tiempo de espera: Recursos (personas o material) esperando para

realizar una actividad. Estas esperas pueden ser debidas a procesos
desequilibrados, a averías en equipos o preparaciones de éstos, a
falta de materiales en las diferentes fases del ciclo, a falta de
información (concesiones, modificaciones) o a la espera de medios
de manipulación de materiales que no se encuentran disponibles
cercanos a las áreas de trabajo.

 Transporte: Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor

del producto y se consumen gran cantidad de recursos físicos y
técnicos. Los materiales son transportados entre zonas aisladas,
dando lugar a un stock en curso que es muy difícil de gestionar. A
los materiales hay que darles una ubicación y se debe controlar su
almacenamiento. También se incluyen movimientos de información
documental entre diferentes fases del proceso productivo.

 Sobre procesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de

realizar tareas que no aportan valor añadido. Las causas más
frecuentes que dan lugar a la aparición de este despilfarro son la
generación de más información de la necesaria, ajustes de procesos
por encima de los requerimientos, tareas duplicadas (inspecciones),
embalajes que posteriormente son desembalados en los siguientes
30 procesos (dobles manipulaciones) o la existencia de una
inadecuada secuencia de operaciones de montaje.

 Inventario: Acumulación de materia prima, producto en curso o

producto terminado. A veces es necesario, pero porque oculta
 graves problemas y da lugar a otros muchos, por lo que la tendencia
debe ser hacia su eliminación. Repercute en un mayor coste, en un
mal servicio al cliente y requiere la necesidad de espacio que podría
estar dedicado a otras labores productivas que aportan beneficio. El
hecho de tener inventario trae consigo la realización de una serie de
actividades que aumentan considerablemente los costes y dificultan
las tareas de gestión. Entre estas actividades se encuentran la
recepción, ubicación, almacenamiento, conteo, inspección y
búsqueda. Otra de las desventajas que tiene el inventario es su mala
trazabilidad, la aparición de obsolescencia y la falta de visibilidad
de materiales que podrían encontrarse en falta o dañados.

 Movimiento: Cualquier movimiento que no es necesario para

completar una operación de valor añadido. Ejemplos de este
despilfarro son los desplazamientos llevados a cabo por los
operarios son movimientos de alcance como buscar herramientas o
desplazamientos a ordenador e impresora.

 Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen

las especificaciones técnicas. Repercute en un mayor coste, retrasos
y en una mala calidad. La aparición de defectos da lugar a labores
de inspección, retrabajos y envío de productos defectuosos al
siguiente proceso. También tiene cabida en este despilfarro todos
aquellos defectos en la información/documentación que se debe
aportar. Los defectos vienen motivados por utilización de
herramientas o útiles inadecuadas, por fallos humanos o por errores
en la documentación.

 Desaprovechamiento de la capacidad de las personas: No saber

asignar a cada persona en el puesto que se adapte mejor a sus
aptitudes o no apostar por la 31 formación continua del personal
conlleva aminorar notablemente la tendencia de mejora
I.5. FACTORES A CONSIDERAR A LA HORA DE LA
IMPLEMENTACION EN UNA EMPRESA
1. Estado actual de la compañía y posicionamiento de ésta dentro del
mercado.
2. Relación de la compañía con la totalidad de los grupos de interés
(stakeholders).
3. Ubicación del producto dentro del nicho del mercado al que pertenece.
4. Funcionamiento y estado actual de los medios humanos y recursos
productivos con los que cuenta la planta.
5. Variabilidad existente en lo que respecta a la demanda de los clientes y la
oferta de los proveedores de la compañía.

Cabe recalcar el hecho de que la implantación en sí misma consiste en

un procedimiento sencillo en su contenido, pero extremadamente complicado
en su filosofía. Se requiere el compromiso e implicación de la totalidad de las
personas integrantes (desde operarios hasta alta dirección).

I.6. SELECCIÓN DE TÉCNICAS MEDIANTE EL VSM

Como punto de partida en la toma de decisiones relativas a la implantación
del sistema lean, se suele empezar analizando la información derivada
del Value Stream Mapping (VSM), cuya elaboración ya ha sido explicada en
puntos anteriores del manual.

Esta herramienta de diagnóstico es de vital importancia en el momento de la

identificación de las ineficiencias y oportunidades de mejora específicas de
cada planta en su situación inicial de funcionamiento.

Los objetivos del VSM son los siguientes:

 1. Crear una fuente única de información documentada de todo lo que ocurre
en el proceso.
2. Visualizar los flujos del proceso, material e información.
3. Facilitar la identificación y eliminación del despilfarro en el proceso.
4. Analizar la situación actual de planta, estableciendo prioridades en las
actividades de mejora continua.
5. Definir los planes de actuación.

Una vez obtenido el VSM actual completo, donde aparece el flujo de

material, el flujo de información y el lead time (L/T), se procede a identificar
las posibles oportunidades de mejora. Estas oportunidades se resaltan con la
finalidad de actuar sobre ellas para reducir los posibles despilfarros existentes
a lo largo de la línea.

Demostrada la evidencia de que “algo falla” en la organización, sería hora de

incidir sobre los puntos críticos que supongan el mayor despilfarro.
Generalmente suelen coincidir con las operaciones a las que se les atribuye
alta participación en el lead time, pero con poco tiempo de ciclo (T/C).

I.7. CUESTIONES MÁS RELEVANTES RELATIVAS AL

PROCESO DE IMPLANTACIÓN LEAN
¿Dónde tengo problemas, ineficiencias o despilfarros?

¿Cómo incremento el valor añadido a lo largo de la línea?

¿Cómo puedo reducir el L/T manteniendo el valor añadido?

¿Qué técnicas he de aplicar para mejorar la situación actual?

¿Cómo mejoraría la producción trabajando en un entorno Lean?

¿Con qué urgencia he de actuar?

¿En qué orden he de actuar?

¿Qué errores en la operativa del personal observo?

II. FASES DE LA IMPLANTACION LEAN

.La hoja de ruta está constituida por una posible secuencia de fases y elementos
que permitan a las empresas diseñar el mejor camino para una implantación
Lean Manufacturing. Evidentemente, las fases propuestas que aparecen en el
gráfico 10 consideran un escenario de “máximos” por lo que deben ser tomadas
exclusivamente como una referencia de manera que cada empresa diseñe su
propia hoja de ruta.

OBJETIVOS AL DISEÑAR UNA HOJA DE RUTA

 Establecer metas intermedias, por medio de una secuencia de bloques

(elementos) buscando resultados en periodos de tiempo pequeños.
 Evolucionar hacia nuevas técnicas conforme se dedica más tiempo a la
implantación.
 Adaptar a la situación de las empresas españolas.
 Reducir la curva de aprendizaje para implantar sistemas Lean.
 Permitir a una compañía localizar el grado de avance Lean de su sistema
de fabricación.
 Incidir en la importancia del espíritu de mejora continua, factor humano,
formación y en la utilización del control visual y estandarización como
pilares básicos en la hoja de ruta de una implantación Lean
II.1. DIAGNÓSTICO Y FORMACIÓN
No se puede comenzar a estudiar el proceso de mejora sin definir por dónde hay
que empezar, de qué manera hay que trabajar, qué recursos se necesitan, etc. La primera
fase debe centrarse en conocer el estado actual del sistema de fabricación en relación
con las áreas abordadas por el Lean y emprender un programa específico de formación
interna. Las etapas recomendadas para esta etapa de diagnóstico son:
II.1.1. Formación en conceptos Lean Manufacturing
Se forman las personas que han de participar en el lanzamiento de la
implantación Lean. Aunque esta formación se explica con más detalle en
capítulo 4, los principales puntos en los que debe incidir la formación inicial
son:
 Objetivos y aspectos clave del Lean Manufacturing como los
conceptos de valor y despilfarros.
 Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando
despilfarros, con la ayuda de paneles de técnicas visuales.
 Tomar conciencia de los diferentes aspectos del factor humano
dentro del sistema Lean.
 Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de
cadena de valor o value stream map (VSM) herramienta visual que
representa los flujos de materiales y de información del proceso
desde el aprovisionamiento hasta el cliente.
II.1.2. Recogida y análisis de datos
El éxito de la implantación depende, en gran medida, de la fiabilidad de los
datos de partida. Se precisa información sobre los productos (referencias,
componentes, cantidades...) y los procesos (operaciones, equipos, capacidad,
tiempos...). Se debe analizar, también, la demanda efectiva, producto a
producto, para poder evaluar el ritmo de producción necesario. En esta fase
puede ser muy útil realizar un análisis de la variedad de productos y
volúmenes de producción (análisis P-Q). Este análisis ordena las cantidades
de producto de acuerdo con sus destinos (clientes). El objetivo de este
estudio es organizar y priorizar productos como ayuda a la toma de decisión
de cuál es el modelo de producción más adecuado a cada caso.
II.1.3. Trazado del VSM actual.
 En esta etapa se introduce toda la información recogida y analizada hasta el
momento en un VSM denominado “actual” que actúa como fuente de
información global de la situación de partida, visualizada a través de los
flujos de producto, materiales e información.
II.1.4. Trazado del VSM Futuro.
A partir de toda la información de etapas anteriores se plantean las posibles
soluciones más efectivas y se diseña un nuevo VSM con el nuevo flujo de
producto, materiales e información.

II.2. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA

Dependiendo de las situaciones de cada empresa, sus características y su
grado de eficacia desde una perspectiva Lean, es necesario planificar un proyecto de
implantación coherente con su realidad, y con unos objetivos bien definidos a corto,
medio y largo plazo. Este plan de mejora debería incidir en los siguientes aspectos:

 Planificación detallada del proyecto de implantación Lean, estableciendo

objetivos concretos, tareas, duraciones y proporcionando los medios necesarios
para llevarlo a cabo.
 Definición del sistema de indicadores de seguimiento del proyecto de manera
que se conozcan perfectamente los criterios que se van a utilizar para medir el
grado de mejora según avance el proyecto.
 Organización de los equipos de trabajo Lean, incluyendo su estructura
jerarquizada, funciones y metodología operativa. Se debe abordar la formación
específica en técnicas Lean, incidiendo tanto en técnicas específicas como todas
aquellas acciones que faciliten la implicación del personal y el cambio de
mentalidad (pre-requisito Lean).
 Diseño de un plan de integración o implantación sistemas ERP/MES/GMAO o,
en su defecto, tener claro el papel de los sistemas de información en la
implantación Lean.
 Selección de la línea o área piloto. El cambio que provoca el Lean en un sistema
productivo es muy grande y hay que minimizar los riesgos desde el principio.
Por ello, es aconsejable seleccionar un área limitada para iniciar la implantación
de las técnicas. Una vez que se van consiguiendo los éxitos, esta área piloto se
convierte en un modelo de buenas prácticas para el resto de la empresa.
II.3. LANZAMIENTO
En esta fase, comienzan los cambios radicales en los medios materiales y en su
gestión operativa. En un primer momento es aconsejable perseguir cambios
impactantes, rápidos y motivadores que faciliten la implantación del resto del sistema.

Se comienza siempre con las técnicas esenciales del Lean como son las 5S,
SMED y técnicas específicas del Jidoka como los mecanismos anti-error.

En muchas ocasiones también puede ser necesario un rediseño previo de la

distribución en planta, sobre todo en casos de sistemas productivos obsoletos con
grandes ineficiencias a todos los niveles. Incluso hay situaciones en que el diagnóstico
previo debe plantearse como un estudio completo de racionalización de la producción.

El estudio incluiría un nuevo diseño de flujos de materiales, ubicación de

máquinas y lugares de trabajo, recorridos de materiales y personas, definición de nuevos
elementos de transporte. Incluso podría ser necesario afrontar estudios preliminares de
equilibrado de operaciones y puestos de trabajo, ajustando la capacidad productiva a la
demanda y prestando atención a las operaciones con más despilfarros y a los cuellos de
botella.

Desde ese momento se pueden realizar grupos de trabajo (talleres kaizen) en

todos los niveles de la organización que vayan ayudando en el proceso de “revolución
de mentalidades”.

Este proceso debe continuar durante toda la implantación Lean mediante la

aplicación sistemática y permanente de las técnicas y principios esenciales del Lean
Manufacturing: control visual, estandarización, mejora continua (Kaizen), equipos de
mejora Lean, trabajadores polivalentes, educación y entrenamiento, programas de
sugerencias.

II.4. ESTABILIZACIÓN DE MEJORAS

Los objetivos de esta etapa son:

 Reducir desperdicios en actividades relacionadas con mantenimiento y

calidad.
 Estabilizar el proceso de producción para incrementar el nivel de
confianza con respecto a tiempos de preparación, efectividad global del
equipo y niveles de calidad.
  Reducir los lotes de producción al mínimo posible, determinado por el
punto de equilibrio de producción.

Para ello se pueden desplegar acciones TPM y todas aquellas técnicas de calidad
disponibles: SPC, autonomación, chequeos de calidad y MAQ.

Según se vayan logrando las mejoras y haciendo más confiable y estable el

proceso, se conseguirán menores tamaños de lote, mayor flexibilidad y un aumento de
la calidad.

En esta fase se pueden organizar realizar talleres Kaizen relacionados con

metodologías de mejora como mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo
total, calidad en la fuente o control estadístico de proceso.

II.5. ESTANDARIZACIÓN
La implantación de las técnicas anteriores permite afrontar el despliegue de
aquellas acciones Lean más específicas relacionadas con la optimización de los métodos
de trabajo y el control de la gestión. Los objetivos de esta etapa son:

 Optimizar métodos de trabajo.

 Diseñar métodos de trabajo capaces de adaptarse a las variaciones de la
demanda.
 Adaptar el ritmo de producción a la demanda del cliente.
 Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida

En esta etapa, los métodos bajo los cuales se han logrado lotes pequeños deben ser
estandarizados y diseñados para ajustarse a las variaciones de demanda que genere el
cliente.

Elementos como el tiempo de ciclo demandado (takt time), shojinka y trabajo

estandarizado deben utilizarse en esta etapa; los talleres Kaizen siguen siendo
importantes para encontrar formas de mejorar los métodos estándar.

En esta fase cobra aún más importancia la educación y entrenamiento de todos los
trabajadores involucrados en la implementación y operación de sistema es muy
importante. Los trabajadores multifuncionales deben adaptarse al requerimiento de
demanda de los clientes.
II.6. PRODUCCIÓN EN FLUJO
Una vez recorridas las fases anteriores es posible plantearse los principios más
ambiciosos JIT relacionados con la fabricación en flujo y justo a tiempo, produciendo
en la cantidad, tiempo y lugar requeridos con niveles de desperdicio tendentes a cero.
En este nuevo escenario los objetivos que se persiguen deben ser:

 Mantener la estabilidad y la flexibilidad logradas en las etapas anteriores.

 Garantizar al cliente expediciones con tiempos de entrega reducidos y a tiempo.
 Reducción drástica del inventario en proceso.
 Mejorar el sistema de gestión, control y logística de materiales en toda la planta.
 Introducir las técnicas más avanzadas Lean relacionadas con la producción
mezclada, equilibrado y sincronización de la producción.
Estos objetivos pueden alcanzarse creando y controlando el flujo de producción
con elementos como kanban, heijunka y sistemas avanzados de logística Lean de
materiales.
De cualquier forma, el proceso de implantación Lean nunca va a terminar puesto
que las posibilidades de mejora continua, por su propia definición, siempre
deben ser posibles. De aquí que, en esta última fase, debe realizarse un análisis
crítico sobre el nivel de avance de cada una de las técnicas implantadas y como
pueden seguir evolucionado.
En este sentido, el modelo de niveles propuesto por Hirano (2002) que aparece
en la tabla 10, se convierte en una excelente guía orientativa sobre el estado de
excelencia de cualquier empresa que haya emprendido el camino Lean.
III. DESPLIEGUE DE TECNICAS LEAN EN 5 NIVELES
III.1. BENEFICIOS LEAN
El sistema Lean no es sólo aplicable al sector automovilístico. El paso de aplicar
Lean a la aeronáutica lleva desarrollándose ya desde hace años. Tanto Boeing
S.L. como Airbus Group han liderado esta transición y muchas de las empresas
subcontratistas se han contagiado de esta filosofía, ya sea por la propia exigencia
de las empresas tractoras o por el mero hecho de haber visualizado de primera
mano las ventajas que la implantación de Lean Manufacturing conlleva.
En general, las empresas que han adoptado la metodología Lean Manufacturing,
así como su filosofía de trabajo han sufrido reducciones relevantes en tiempo de
entrega, costo, retrabajo, inventario, tiempo de preparación, material en proceso,
y número de defectos, a la vez que aumentan su productividad, flexibilidad,
mejoran la calidad, mejor utilización del personal, y logran un mejor uso del
espacio y maquinarias. Las siguientes mejoras han sido atribuidas a los
conceptos de Lean y sus herramientas (Connstep, 2001) (Zimmer, 2000):
 Aumento de más del 30% de eficiencia productiva anual.
 Reducción de inventario en más de un 75%.
 Reducción de un 20% de defectos por año.
 Reducción del tiempo de maduración en más de un 70%.
 Mejora de más de un 10% en la utilización de labor directa.
 Mejora de un 50% en la utilización de labor indirecta.
 Mejora de un 30% del espacio y maquinaria.
 Reducción de costos.
 Esto lleva adicionalmente a una reducción de la energía utilizada.
III.2. CONCLUSIONES
 La exposición conceptual ha pretendido transmitir que Lean es una
filosofía o cultura de hacer bien las cosas, nacida de la observación
directa de los problemas en la planta de fabricación y basada en las
personas.
 Esta filosofía se despliega a través de la aplicación sistemática y habitual
de un extenso conjunto de técnicas que han demostrado su efectividad a
la hora de desechar aquellas actividades sin valor añadido cuya
eliminación es clave para la competitividad de las empresas. Es
importante destacar que el secreto no está en la nomenclatura de la
filosofía sino en la actitud, persistente en el tiempo, de aplicar e
implementar acciones de mejora continua, con el pleno apoyo de la
dirección y de los empleados, adaptadas a las circunstancias específicas
de cada empresa.
 El Lean Manufacturing ya no es una opción a evaluar, sino que se
convierte en una necesidad para toda industria que quiera ser competitiva
en el mercado actual. El reto está en plantearse proyectos estructurados
de implantación Lean a largo plazo y no pequeñas iniciativas aisladas
que sirvan para “probar” el sistema. El camino Lean es la vía que hay
que seguir para lograr ese cambio necesario en las empresas de
fabricación occidentales si quieren llegar a ser competitivas. La hoja de
ruta propuesta pretende servir como punto de partida para que cada
empresa, según sus peculiaridades, acabe diseñando su propio camino de
implantación Lean.
 Los resultados del estudio realizado muestran que Lean Manufacturing
es conocido en España y que la mayoría de los sectores cuentan con
referencias de éxito, si bien el grado de implantación es muy diverso y
todavía queda mucho por hacer. Estas técnicas están más consolidadas en
sectores como el de la automoción, alimentación-bebidas o farmacia,
pero su implantación puede realizarse en cualquier empresa,
independientemente de su sector o tamaño. En el caso de las pequeñas
empresas, no existe una mayor implantación porque los propietarios, o
sus directivos, no tienen la formación o instrucciones claras sobre la
 filosofía y prácticas relacionadas con Lean Manufacturing; en ocasiones
siquiera perciben que una buena gestión de los recursos humanos
constituye una parte esencial del éxito.
 La implantación de las técnicas Lean, y sobre todo de la cultura Lean,
permite obtener unas mejoras claras en muchos aspectos esenciales de las
empresas: productividad, costes, flexibilidad y participación del personal.
Los resultados del estudio en este aspecto son extraordinariamente
relevantes ya que más del 80% de las empresas que han adoptado el Lean
manifiestan que los beneficios obtenidos han sido altos.
III.3. BIBLIOGRAFÍA

 Bounine J, Suzaki K. Producir Just in Time. Las Fuentes de la productividad

japonesa.Barcelona. Masson, S.A. 1989.
 Cruelles Ruiz, José. Despilfarro cero. Marcombo 2012.
 Cuatrecasas Lluis. Claves de Lean Manufacturing. Un enfoque para la alta
competitividad en un mundo globalizado. Barcelona. Gestión 2000. 2006
 Equipo de Desarrollo de Productivity Press. 5S para todos. 5 pilares de la fábrica
visual. TGP Hoshin. 2001
 Fachi Fujikoshi. Despliegue del TPM. Madrid. TPG Hoshin. 2001.
 Hernandez Matías, JC. Metodología para el análisis y planificación de acciones
de mejora continua en fabricación. Tesis doctoral UPM. 2001
 Hirano H. Manual para la implantación del JIT. Volúmenes I, II y III.
Productivity Press. 2002.
 Hirano H. El JIT. Revolución en las fábricas. Productivity Press. 1990.
 Kobayashi I. 20claves para mejorar la fábrica. Madrid. TPG Hoshin. 2002.
 Manuel Rajadell y José Luis Sánchez. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Ediciones Díaz de Santos. 2010.
 Michalsky W. 40 Técnicas para equipos de mejoras de fábricas y servicios.
Madrid TGP Hoshin. 2004