Responsabilté Sociale Des Entreprises

FACULTE POLYDISCIPLINAIRE BENI MELLAL
www.coursdefsjes.com
Responsabilté sociale
des entreprises
Licence Professionnelle GRH
Youness QUARAM
Références bibliographiques :
1- Michel CAPRON & Françoise QUAIREL-LANAOIZELEE, (2010), « La

responsabilité sociale d’entreprise », Paris, Editions La Découverte.
2- Manal EL ABBOUBI & Fatima EL KANDOUSSI, (2009), « Le virage de la

responsabilité sociale au Maroc. Le cas du secteur agroalimentaire », Reflets et
perspectives de la vie économique 2009/4 (Tome XLVIII), pp. 69-77.
3- Romain HÛET & Catherine LONEUX (2010), « Responsabilité sociale des

entreprises, éthique et communication », in La communication organisationnelle,
Approches et enjeux, Dir. S. Grosjean et L. Bonneville, pp. 280-310.
4- Mohamed M’HAMDI & Sabah TRID, « La responsabilité sociale de l’entreprise au

Maroc: une étude empirique auprès des petites et moyennes entreprises de la région de
Fes Boulemane », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29
mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada.
5- Wikipédia
2
1- Romain HÛET & Catherine LONEUX (2010), « Responsabilité sociale des
entreprises, éthique et communication », in La communication organisationnelle,
Approches et enjeux, Dir. S. Grosjean et L. Bonneville, pp. 280-310.
Introduction
De plus en plus de discours des entreprises se réclament de l’éthique et de la

RSE, donnant lieu à une importante production de recherche professionnelle et
scientifique. Toutefois, il est difficile de s’accorder sur la signification de ces
concepts. Présentés par les uns comme un nouveau contrat social, un nouveau
credo, voire une révolution philosophique et managériale. Et présentés par
d’autres comme un simple effet de mode ou de la poudre aux yeux. Formulé en
ces termes, le débat reste étriqué et n’offre pas la possibilité de bien comprendre
ces notions. Les discours des entreprises qui ont trait à leur « responsabilité
sociale » ou à leur « éthique » sont notamment marqués par leur forte
hétérogéniété, ce qui est peu souvent évoqué. Celle-ci a d’ailleurs conduit de
nombreux observateurs de ces discours à les assimiler à un simple jeu de
langage. Les entreprises sont alors accusées de donner l’illusion du changement
et leurs politiques de RSE ne seraient en réalité que des stratégies de marketing
et de communication sans effet direct.
Pour bien appréhender ces notions, il convient d’aller au-delà du phénomène de

mode que révèle l’explosion de ces discours, tant dans le fonctionnement des
organisations que dans leur rapport au reste de la société.
I- Quelques clarifications terminologiques autour de l’éthique de

l’entreprise
Dans les années récentes, les termes liés aux RSE se sont multipliés dans les
discours des entreprises. On observant ce phénomène dans une perspective
3
historique, autrement dit, de l’apparition de la notion de « développement
durable » jusqu’à son actualité la plus proche, nous constatons que les
entreprises ne se sont jamais contentées de jouer un rôle strictement
économique. Elles se sont trouvées au centre des mécanismes de régulation
économique lors de l’émergence de l’Etat providence et de l’émancipation
sociale progressive de la classe ouvrière. En effet, après la grande dépression des
années 1920, la pensée keynésienne est progressivement perçue comme une
solution de sortir de la crise. Apparaissent alors d’importants programmes de
relance (New deal, Front populaire, etc.) qui attribuent à l’Etat un rôle majeur,
notamment en matière de redistribution de la richesse collective. Cette pensée
est ensuite généralisée et devient un mode de régulation économique, et non plus
strictement un outil limité aux périodes de crise.
Dans les années 1970, le modèle keynésien s’essouffle devant l’incapacité de

l’Etat à répondre à l’explosion du chômage, à endiguer les déficits publics et
l’inflation, à lutter contre la pauvreté, etc. c’est durant cette période que le
libéralisme économique s’impose de nouveau. Assez logiquement, les
entreprises se trouvent une fois de plus au centre des mécanismes de régulation
et de cohésion sociale.
En effet, les crises de l’interventionnisme étatique ouvrent le champ aux acteurs

économiques, qui peuvent revendiquer la possibilité d’intervenir dans des
domaines qui relèvent du droit public et de l’intérêt général. La popularisation
de la notion d’entreprise « citoyenne » dans les années 1980-1990 est
symptomatique de cette tendance à lier solidairement l’entreprise à la société.
1. Le développement durable comme origine
Les termes RSE, éthique et DD sont souvent utilisés indifféremment par les
entreprises. Historiquement, c’est le DD qui s’impose, le premier, dans les
4
programmes politiques et médiatiques. Dans les années 1960 émerge
progressivement une « conscience écologique ». Celle-ci est porteuse d’une
interrogation sur les relations qu’entretiennent les hommes avec le milieu naturel
et est marquée par la capacité de ceux-ci de le détruire par leurs activités (armes
de destruction massive, attaques biochimiques, réchauffement climatique,
épuisement des ressources naturelles, effet de serre, etc.). Dès lors, le DD est
envisagé comme un devoir nouveau : il s’agit d’anticper les conséquences des
activités humaines sur le milieu naturel et social. Sous l’effet notamment de
quelques catastrophes notoires (marrées noires, accidents nucléaires et
catastrophes chimiques), les instances politiques internationales se saisissent
progressivement de ces questions. Dans les pays occidentaux, les
gouvernements se dotent de nouvelles institutions, mettent en place des
politiques de l’environnement et forgent de nouveaux concepts comme ceux de
« développement durable » ou de « responsabilité sociale des entreprises ».
En ocobre 1987, une première définition du DD est donnée dans le rapport

Brundtland : « Le développement durable est un développement qui satisfait
aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de
satisfaire les leurs ». Progressivement, cette définition politique du DD est
raffinée et discutée lors d’autres sommets internationaux (Rio de Janiero,
Johanesburg, etc.). Par exemple, le Sommet de la Terre de Rio, en 1992, donne
lieu pour la première fois à un accord sur deux conventions juridiquement
contraignantes : la convention sur la diversité biologique et la convention cadre
des Nations Unies sur les changements climatiques, dont le prolongement est le
protocole de Kyoto.
Le monde scientifique et les chercheurs tentent de donner une définition du

phénomène qui s’inscrit au-delà son acception politique, issue du rapport
Brundtland. La plupart d’entre eux se donnent pour tâche essentielle de
démystifier cette notion. Cette tendance correspond à la recherche d’autres types
5
de réalités que ceux donnés dans les interprétations officielles de la société. En
effet, au premier abord, la perspective d’une réconciliation entre les dimensions
économique, sociale et environnementale est séduisante. En pratique, il faut bien
admettre la complexité d’un développement harmonieux qui conjugue trois
objectifs : prospérité économique, justice sociale et qualité environnementale.
Capron et Quairel-Lanoizelée (2004) utilisent la métaphore des « plaques
tectoniques » pour illustrer la conflictualité de ces objectifs : on peut imaginer
qu’elles peuvent bouger dans différentes directions. Une plaque qui s’éloigne
des autres rend difficile l’atteinte simultanée des différents objectifs, et à
l’inverse, une plaque qui se dirige vers les autres augmente la tendance à la
subduction et génère des risques de chocs frontaux. Certaines politiques peuvent
ne s’intéresser qu’à quelques objectifs et ne pas chercher à réaliser
simultanément tous les objectifs.
Une véritable approche holiste suppose de mêler étroitement les trois

dimensions dans une perspective globale et intégrée du développement. Prenons
l’exemple de la mise en marché d’automobiles à bas prix. Les effets d’une telle
pratique soulèvent plusieurs questions. D’un côté, ces nouveaux véhicules
apportent la mobilité à une catégorie de la population qui en était autrefois
exclue. En outre, leur fabrication crée de nouveaux emplois dans des régions du
monde réputée en difficulté. Mais, d’un autre côté, l’augmentation du parc
automobile a des conséquences néfastes sur l’environnement, surtout lorsqu’on
sait que les gaz à effet de serre sont principalement provoqués par le transport
routier. Enfin, il est possible de se demander dans quelle mesure ces voitures à
bas prix sont innovantes sur le plan environnemental alors que les technologies
en la matière sont onéreuses.
La communauté scientifique s’accorde pour souligner la conflictualité des

dimensions économique, sociale et environnementale. Les chercheurs tentent
alors de penser les conditions de leur articulation : vers un équilibre entre le
6
capital économique, naturel et social, une croissance soutenable permettant
d’assurer une meilleure répartition de la richesse, et enfin, une solidarité
intragénérationnelle et intergénérationnelle qui implique de préserver le capital
naturel, d’investir dans la recherche et l’éducation de sorte que la croissance ne
compromette pas les générations futures.
2. Du développement durable à la responsabilité sociale des entreprises
Les enjeux du DD concernent directement les entreprises. Les activités

économiques sont à la fois productrices et consommatrices de richesses
humaines et naturelles, la question de l’attitude que devraient avoir les
entreprises à l’égard des objectifs du DD se pose assez naturellement. Les
finalités et la légitimité des activités économiques, la conciliation et la
satisfaction des besoins humains et de la préservation des ressources naturelles,
le degré d’acceptabilité des risques, l’équilibre entre le développement
économique et l’équité sociale1 sont autant de problématiques qui alimentent la
réflexion sur la RSE.
Comme le DD, plusieurs initiatives nationales et supranationales ont contribué à

promouvoir la RSE. Plusieurs normes en matière de responsabilité sociale, pour
la plupart non contraignante, ont été édictées sous l’égide des Nations Unies et
de l’OCDE (Organisation pour la Coopération et le Développement
Economique).
En 2000, lors du sommet de Lisbonne, l’Europe affiche sa volonté d’être la

région la plus compétitive et dynamique du monde grâce à une économie basée
sur les savoirs. Et la RSE figure comme un terme fondateur du « modèle social
européen ». Le conseil européen lance un appel au sens de la RSE en ce qui
1
La justice sociale est une construction morale et politique qui vise à l’égalité des droits et conçoit la
nécessité d'une solidarité collective entre les personnes d'une société donnée.
7
concerne les pratiques à suivre en termes de formation continue, d’organisation
du travail, d’égalité des chances, d’intégration sociale et de DD.
La RSE est ainsi présentée comme la pierre angulaire du modèle social

européen. Les acteurs du sommet de Lisbonne y incluent des principes
fondamentaux communs qui régissent les relations du travail tels que le respect
de la liberté syndicale et du droit d’organisation de la négociation collective,
celui du rôle joué par les organisations d’employeurs et de salariés, le fait
d’accorder de l’importance au rôle joué par la législation du travail et les
relations contractuelles dans le fonctionnement des systèmes nationaux des
relations professionnelles, le développement du dialogue social, la
représentation des salariés et leur participation à certaines décisions liées à
l’emploi, etc.
En 2001, la commission des communautés européenne définit la RSE comme

suit : « La RSE est ….l’intégration volontaire des préoccupation sociales et
écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations
avec toutes les parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels,
clients, fournisseurs et partenaires, collectivités humaines…), et ce, afin de
satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et d’investir dans le
capital humain et l’environnement ».
La RSE désigne alors une représentation de l’entreprise qui renvoie au rôle que
joue celle-ci dans la structuration et le développement de la société. L’entreprise
n’est plus seulement considérée comme un lieu de production de biens et
services, créatrice de richesse, mais comme disposant d’un rôle social majeur
d’intégration, de lutte contre les discriminations, de développement local,
économique et social, de préservation du milieu naturel, etc.
8
3. De la RSE à l’éthique
En Amérique du Nord, les acteurs d’entreprises et les chercheurs délaissent la

notion de RSE pour lui préférer une réflexion sur « l’éthique des affaires »
(Business ethics). Pour l’essentiel, il s’agit de réfléchir à la moralité des faits et
des gestes des individus entretenant des relations d’affaires. Aux Etats Unis, à
partir des années 1950, les organisations religieuses commencent à parler de
Business ethics pour désigner la tentative d’entreprendre une réflexion d’ordre
moral dans le milieu des affaires. Les argumentations sont fondées sur des
éléments juridiques, philosophiques et positifs, les discours veulent donner sens
à l’idée selon laquelle l’entreprise peut être considérée comme un sujet moral,
ayant droit d’accéder, en tant qu’entité individuelle et morale, au domaine des
droits et des devoirs. Parallèlement, les pressions sociétales se font de plus en
plus fortes concernant les problèmes de pollution, de consommation et de
respect des droits humains.
Dans les années 2000 éclatent des scandales financiers qui ont un retentissement
sans précédant dans l’espace public (Enron et Parmalat, par exemple).
A- Enron est une des plus grandes entreprises américaines par sa capitalisation boursière.
Outre ses activités propres dans le gaz naturel, cette société texane avait monté un
système de courtage par lequel elle achetait et revendait de l'électricité, notamment au
réseau des distributeurs de courant de l'État de Californie. En décembre 2001, elle fit
faillite en raison des pertes occasionnées par ses opérations spéculatives sur le marché
de l'électricité, qui avaient été maquillées en bénéfices via des manipulations
comptables. Cette faillite entraîna dans son sillage celle d'Arthur Andersen, qui
auditait ses comptes.
En interne, Enron créa plus de 3 000 sociétés offshores. Le but premier de ces sociétés était de
permettre à des investisseurs de cofinancer des infrastructures longues à rentabiliser grâce à la
titrisation. Ces sociétés permettaient aussi d'externaliser certains risques importants de la
société mère pour éviter de la mettre en péril.
Enron utilisait largement ce type de sociétés non consolidées dans ces buts et par la suite pour
sortir des actifs ou des passifs du bilan. Ces sociétés, dont les sièges sociaux étaient installés
dans les îles caïmans, les Bermudes ou les Bahamas, rendaient ainsi le bilan plus
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"présentable". Toutefois, de succinctes informations sur ces filiales étaient indiquées dans des
notes en bas de page des documents d'information financière.
L'objectif est de permettre à Enron d'emprunter de l'argent sans que cela apparaisse dans ses
comptes. L'opération implique trois acteurs : Enron, une filiale offshore d'Enron (comme Jedi,
LJM ou Mahonia) et une banque (appelons-la banque A). Tous sont complices du montage.
L'opération est ici largement simplifiée.
D'abord la filiale vend pour un million de dollars de gaz à la banque A. La filiale, contrôlée
par Enron, reçoit alors un million de dollars de la part de la banque A (un contrat de livraison
de gaz est signé mais cette livraison n'a pas lieu ; seul son paiement est effectué). Enron vend
ensuite pour un million de dollars de gaz à sa filiale. Enron reçoit donc un million de dollars
de cette dernière. Enfin Enron achète à la banque A pour un million cinquante mille dollars de
gaz, et paie en plusieurs fois. La banque A recevra, au terme du processus, un million
cinquante mille dollars (les cinquante mille dollars sont, en réalité, des intérêts).
Quel est le résultat ? L'opération équivaut pour Enron à contracter un prêt d'un million de
dollars auprès de la banque A et le rembourser progressivement avec des intérêts. Mais cela
apparaît dans les comptes comme une opération commerciale, et permet à Enron de se
surendetter sans éveiller les soupçons.
B- Parmalat est une petite firme familiale de distribution de lait pasteurisé établie dans les
environs de Parme dans les années 1960. Elle donnait l’exemple d’une réussite
impulsée par la dynamique de la mondialisation libérale.
Parmalat a été secouée par un scandale financier fin 2003 qui l'a obligée à déclarer
banqueroute. L'affaire Parmalat est une affaire financière italienne qui porte sur un trou de 14
milliards d'euros dans les comptes de l'entreprise. Il s'agit du plus grand scandale financier
connu en Europe.
Environ 135 000 épargnants italiens ont vu leurs économies englouties dans le krach de
Parmalat, en décembre 2003. Avant sa faillite, Parmalat employait plus de 36 000 personnes
dans 30 pays.
(Source : Wikipédia)
L’image des entreprises se trouve donc gravement détériorée, si bien que ces
dernières prennent une série d’initiatives pour réhabiliter et promouvoir leur
respectabilité. Pour l’essentiel, les communicateurs d’entreprises cherchent à
démontrer que celles-ci ont une vision d’affaires qui allie rentabilité et probité
(honnêteté, droiture). Les entreprises commencent alors à publier des codes de
10
conduite et des chartes éthiques pour mettre en lumière les efforts qu’elles font
pour limiter les problèmes éthiques de tout type : corruption, délits d’initiés2, la
manipulation des comptes, respect des droits sociaux, lutte contre les
discriminations, etc.
En 1991, un texte de loi américain prévoit de réduire les peines des sociétés
jugées pénalement responsables si elles disposent d’un code de conduite et font
la preuve de leurs actions pour assurer le respect des programmes de conformité
aux normes. Il s’agit d’une obligation de moyen pour obtenir une réduction de la
sanction. Cette loi invite les entreprises à instaurer un code éthique, car ce texte
sert de preuve dans le cadre d’une action en justice qui serait prise contre elles.
Les codes américains possèdent une valeur juridique dont le non-respect
constitue une faute grave pour le salarié, non-respect susceptible d’entraîner son
licenciement.
Le modèle américain des chartes est subordonné à l’existence de dispositifs

juridiques les reconnaissant. C’est une logique qui vise à mettre en conformité
les comportements et les règles de l’entreprise, selon le corpus juridique en
vigueur. Dans ce sens, l’éthique devient un moyen en vue d’une fin donnée. Elle
relève d’une logique utilitariste, la valeur d’une action est fondée sur le principe
d’utilité et non sur des principes posés à priori. Cette doctrine fondée par
Bentham (1768-1832) stipule que les hommes sont régis par la logique égoïste
du calcul des plaisirs et des peines ou par leurs seuls intérêts privés. Dans toute
action les individus cherchent à optimiser leur plaisir, à minimiser leurs
souffrances et à « faire le bien » pour le plus grand nombre. Le critère
d’évaluation de la moralité est l’utilité de l’acte, déterminée par l’ensemble de
2
Un délit d'initié est un délit de marché que commet délibérément un investisseur en valeurs
mobilières en utilisant des informations sensibles, qui lui sont extérieures, qui sont de nature
confidentielles et dont ne disposent pas les autres investisseurs. La communication ou l'utilisation
d'informations privilégiées susceptibles d'avoir un impact sur la tenue du cours de bourse peut
permettre des gains illicites lors de transactions boursières. La dissémination à des fins
d'enrichissement (ou non) de ces informations est interdite par les autorités de contrôle des marchés
financiers, moralement répréhensible.
11
ses conséquences (Stuart Mill, 1838-1873). Cette approche utilitariste est
différente de la conception d’éthique issue de la philosophie morale3, c'est-à-dire
l’éthique comme démarche stricte de réflexion.
Le courant de la philosophie morale s’oppose à cette approche strictement

utilitariste de l’éthique. Celle-ci n’est ni un devoir, ni une loi, mais un processus
de réflexion, de critique et de justification : raisonner, délibérer et justifier sont
autant d’actions qui font partie de la démarche éthique. Si l’éthique est une
démarche de réflexion, toutes les activités humaines peuvent être interrogées, y
compris les activités économiques, quand bien même celles-ci tendraient à
devenir autonomes et à se prétendre en dehors de la réflexion morale. Parler
d’éthique économique ne vise pas à moraliser l’économie, mais plutôt à en faire
un champ d’investigation intellectuelle dont les ressources théoriques sont
principalement issues de la philosophie morale.
L’éthique conçue par les acteurs d’entreprises est donc très différente de celle
portée par l’approche de la philosophie critique. Elle est employée par les
dirigeants d’entreprises pour affirmer leur caractère vertueux et démontrer qu’ils
agissent de façon rationnelle pour le bien des entreprises, et plus globalement
celui de la collectivité. Dans les entreprises, les communicateurs cherchent à
produire des justifications de leurs « bonnes pratiques », à prouver leur
contribution positive au développement de la société, dans une perspective
instrumentale de ces notions. La RSE devient une affaire de conscience
personnelle des dirigeants et des cadres.
3
La philosophie morale est une branche de la philosophie pratique contemporaine qui a pour objet
l’étude des questions éthiques. On la distingue de l’éthique qui n'est pas une discipline spécifiquement
philosophique mais relève également de l’éthique appliquée et théologique. Alors que la morale se
définit par le caractère obligatoire, marqué par des normes, des obligations, des interdictions
caractérisées à la fois par une exigence d’universalité et par un effet de contrainte.
12
Les interrogations des firmes d’un point de vue strictement moraliste sont
problématiques, puisque les acteurs d’entreprises peuvent être tentés d’ériger en
modèle leurs propres réflexions. Ces prises de position sont susceptibles de
verser dans le paternalisme ou dans une vision de la société que les lois du
marché suffiraient à réguler.
Cette distinction des termes DD, d’éthique et de RSE, n’est généralement pas
faite par les acteurs d’entreprise. Il convient d’aborder la conception qu’en ont
les chercheurs.
II- L’approche gestionnaire de la RSE
Les sciences de gestion investissent progressivement ces notions, mais leurs

approches comportent des limites et méritent un éclairage complémentaire.
1- La théorie des parties prenantes
La théorie des parties prenantes est la plus utilisée pour étudier et comprendre la
RSE ou l’éthique des entreprises. Pour Freeman fondateur de cette théorie, « une
partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » (1984, p.46).
Du point de vue microéconomique, cette définition interroge directement la

gouvernance des entreprises. Elle porte sur les objectifs des entreprises et pose
la question des acteurs que celles-ci doivent servir. Cette approche s’est
présentée comme une solution de rechange aux modèles de gestion classique
(Jensen et Meckling pour la théorie de l’agence), lesquels ne considérent que les
relations conflictuelles qu’entretiennent cadres et actionnaires. Les études
classiques se penchent surtout sur les divergences d’intérêts de ceux qui
possèdent la firme (les actionnaires) et de ceux qui la gèrent (les cadres). Selon
cette perspective, le gouvernement de l’entreprise n’est appréhendé que sous le
prisme de cette relation contractuelle bilatérale. La frontière organisationnelle
13
de l’entreprise est alors limitée à une intégration stratégique d’un seul groupe
d’agents (les actionnaires) et se réduit à la définition de dispositifs censés
contraindre les cadres à agir dans l’intérêt des actionnaires, à les rassurer, à
maintenir une relation de confiance par la production et la diffusion de discours
accompagnant les « dispositifs de rassurance ». ces dispositifs sont des supports
de légitimation du pouvoir au sein de l’entreprise et visent à rassurer les
actionnaires au sujet d’éventuels conflits d’objectifs entre ces deux groupes
d’acteurs. L’enjeu consiste à démontrer que le comportement des cadres ne
portera pas atteinte aux objectifs de maximisation de la rentabilité de
l’entreprise.
La théorie des parties prenantes conteste cette représentation classique de

l’entreprise. Elle souligne le fait que bien d’autres partenaires ont une légitimité
à exercer le pouvoir dans l’organisation : les parties prenantes internes (salariés
et syndicats), les partenaires opérationnels (clients, fournisseurs, sous-traitants,
banques et compagnies d’assurance) ou la communauté sociale (pouvoirs
publics, syndicats professionnels ou interprofessionels, ONG et société civile).
1.1 L’intérêt de la théorie des parties prenantes
Le premier intérêt de cette théorie est qu’elle dépasse les questions relatives aux
décisions strictement comptables et financières. Elle prend en compte l’entité
collective, productrice d’externalités positives (création d’emploi, etc.) et
négatives (pollution, impacts sociaux, etc.). De plus, elle laisse penser que
l’entreprise ne peut s’exonérer de certaines pratiques : exploiter les fournisseurs
et les sous-traitants, pénaliser certaines collectivités territoriales en licenciant
des salariés ou en délocalisant des unités de production, etc. Cette intégration
des parties prenantes est intéressante parce qu’elle met en lumière la nécessité,
pour l’entreprise, de rendre des comptes à un public élargi quant à ses activités
ayant un impact social, économique ou environnemental.
14
Son second intérêt est qu’elle aide à identifier les acteurs (sociaux et
entrepreneuriaux) qui gravitent autour de l’entreprise. Ceux-ci produisent les
discours liés à la responsabilité de l’entreprise et visent à rendre des comptes, à
justifier des actes et décisions, à produire des normes morales et à conserver les
valeurs dominantes de la société. La formalisation et la production de codes de
conduite, de chartes et de discours sur l’engagement en matière de RSE
constituent pour l’entreprise l’occasion de montrer son attachement à certaines
règles que respectent les parties prenantes. Ces documents ne visent pas la
société dans son intégralité, mais différents groupes d’acteurs aux intérêts et
logiques divers.
1.2 Les critiques formulées à l’encontre de la théorie des parties prenantes
Premièrement, la définition initiale des « parties prenantes » donnée par

Freeman, « tout groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs de l’entreprise », est jugée trop imrécise. A partir de
considérations éthiques, on serait tenté d’affirmer que le monde entier est une
partie prenante. Il reste alors à préciser les critères utilisés pour sélectionner les
parties prenantes et exclure les acteurs qui n’ont rien à prendre ni rien à perdre.
Dès lors, qui sélectionne ? Qui a la légitimité de juger de la nécessité de prendre
en considération telle ou telle catégorie d’acteurs plutôt qu’une autre ? quels
sont les critères retenus pour définir ces catégories d’acteurs ? Les réponses à
ces questions sont complexes et les fondements théoriques disponibles sont
embryonnaires. Cette confusion conceptuelle se manifeste concrètement dans le
fait que l’expression « partie prenante » revêt parfois un sens managérial. Dans
d’autres cas, elle constitue un outil d’analyse de l’environnement
organisationnel ou une théorie descriptive du fonctionnement de l’entreprise.
Enfin, dans un dernier cas, elle est présentée comme une théorie de rechange de
la firme souhaitant se donner des objectifs organisationnels pour y intégrer une
dimension éthique.
15
Deuxièment, cette approche reste dominée par une conception financière et
économique de l’entreprise. D’une part, l’intégration des parties prenantes est
partielle, d’autre part, elle n’est envisagée que sous l’angle économique.
D’ailleurs, l’intégration des parties prenantes est dite « stratégique » parce que
celles-ci affectent la performance des entreprises ou peuvent nuire à
l’organisation. D’ailleurs, les salariés prennent rarement part à la gouvernance
des entreprises. Si leurs intérêts sont reconnus comme légitimes, il ne leur est
pourtant pas accordé de « droit à la gouvernance ».
Troisièmement, cette théorie est fortement influencée par la recherche

managériale américaine qui insiste sur l’idée selon laquelle l’efficacité
économique serait liée à l’intégration stratégique d’un public plus large, c'est-à-
dire l’ensemble des parties prenantes qui gravitent autour de l’entreprise, et pas
seulement les actionnaires. En outre, il est reproché à Freeman de trahir son
point d’appui théorique. En effet, il défend une vision réformiste de l’entreprise
au sens où il souhaite amener de nouveaux représentants de la société civile aux
conseils d’administration des grandes entreprises américaines de façon à faire
évoluer la vision actionariale des firmes en vision partenariale. Il justifie sa
proposition en s’appuyant sur la théorie de la justice de Rawls (1993, 1971). Or,
cette théorie politique est conçue à l’échelle de la société, puisqu’elle cherche à
faire émerger les principes sur lesquels les institutions fondamentales peuvent se
baser pour garantir une société juste. La théorie de Freeman est donc remise en
cause : la transposition d’une théorie politique sur la société au champ
économique, plus précisémment à celui de l’entreprise, pose problème. On ne
peut transposer une théorie de la justice idéaliste conçue à l’échelle de la société
à l’entreprise, dont les finalités sont différentes.
Un dernier problème que pose la théorie des parties prenantes tient à ce qu’elle
laisse penser que les intérêts économiques sont conformes à ceux des différentes
parties prenantes. Cela légitime implicitement l’influence et l’aspect central de
16
l’entreprise dans la société. Dans ce sens la théorie des parties prenantes prend la
forme d’un habillage qui masque les rapports de force présents et difficiles à
assumer publiquement.
En désignant les salariés, les fournisseurs ou les clients comme parties

prenantes, on glisse d’une vision conflictuelle des relations de l’entreprise avec
son environnement à une vision partenariale.
Ces diverses critiques de la théorie des parties prenantes n’empêchent pas le fait
que celle-ci comporte un réel intérêt pour les études portant sur la RSE.
17
LE VIRAGE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE AU MAROC. LE CAS
DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE
Manal El Abboubi, Fatima El Kandoussi
De Boeck Supérieur | « Reflets et perspectives de la vie économique »
2009/4 Tome XLVIII | pages 69 à 77

ISSN 0034-2971
ISBN 9782804104283
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!Pour citer cet article :

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Manal El Abboubi, Fatima El Kandoussi, « Le virage de la responsabilité sociale au Maroc. Le
cas du secteur agroalimentaire », Reflets et perspectives de la vie économique 2009/4 (Tome
XLVIII), p. 69-77.
DOI 10.3917/rpve.484.0069
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Le virage de la responsabilité
sociale au Maroc.
Le cas du secteur agroalimentaire
Manal El Abboubi * et Fatima El Kandoussi **

Résumé – La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est un concept qui est né
aux États-Unis et qui s’est répandu en Europe depuis des décennies. Nous nous inté-
ressons dans cet article aux pratiques de RSE au Maroc. Nous étudions seize entre-
prises du secteur agroalimentaire considérées comme un des piliers de l’économie

marocaine. Notre objectif est d’explorer les initiatives gouvernementales et privées en
matière de RSE et leur adéquation avec les pratiques concrètes dans le secteur
agroalimentaire. L’étude nous montre que la gestion des ressources humaines (GRH)
est le point d’entrée de la RSE. Les pratiques observées restent limitées à un respect
strict de la loi et à un management des parties prenantes basé sur « l’enjeu
économique » comme critère d’identification et de catégorisation.
Mots clés – responsabilité sociale de l’entreprise, management socialement respon-
sable, parties prenantes, secteur agroalimentaire.
CODE JEL : M14
Abstract – Corporate social responsibility (CSR) is a concept born in the United

States and spread to Europe last decades. The purpose of this article is to explore
governmental and private initiative in terms of CSR and their coherence with practices
in the agri-food sector in Morocco. The study shows that human resource manage-
ment is the key point of CSR and practices observed are limited to compliance with
national work regulations. Also, stakeholder management is based on the “economic
issues” as a unique identification and salience criteria.
Keywords – corporate social responsibility, stakeholder management, social respon-
sible management, agri-food sector.
* Manal El Abboubi est chercheuse post-doctorale dans le cadre de la Chaire Belgacom, Louvain School
of Management, Université catholique de Louvain, Place des Doyens, 1, 1348 Louvain-la-Neuve, Bel-
gique. Tél. : 32-10.47.84.73. Fax : 32-10.47.83.24. E-mail : manal.elabboubi@uclouvain.be.
** Fatima El Kandoussi est professeure associée, École Nationale de Commerce et de Gestion
d’Agadir, Université Ibn Zohr, BP 37/S 80000, Agadir, Maroc. Tél. :(212) 28 22 57 3948. Fax :
(212) 28 22 57 41. E-mail : elkandoussi_f@yahoo.fr.
DOI: 10.3917/rpve.484.0069 Reflets et Perspectives, XLVIII, 2009/4 — 69

MANAL EL ABBOUBI ET FATIMA EL KANDOUSSI
1 INTRODUCTION
Depuis quelques années, le Maroc est un chantier dans lequel les innovations
sociales et économiques sont en plein essor. Dans ce cadre, le roi Mohamed VI a
lancé en 2005 l’Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) 1. Il s’agit
d’un référentiel stratégique pour le développement social et la consolidation des
acquis en matière de démocratie, de décentralisation et d’amélioration des condi-
tions sociales et économiques des couches défavorisées de la population. Dans
ce cadre, les entreprises marocaines s’efforcent d’être des acteurs économiques
actifs dans l’élaboration de cette initiative nationale. Le concept de responsabilité
sociale de l’entreprise (RSE) trouve ainsi un cadre stratégique et national auquel les
entreprises peuvent se référer.
Nous nous intéressons dans cet article à explorer les pratiques de la RSE dans

le secteur de l’agroalimentaire considéré comme le premier secteur de l’industrie
nationale et un des meilleurs atouts de développement du pays (30 % de la valeur
ajoutée et 12 % de l’emploi permanent hors conserve de poisson) 2.
Les questions fondamentales que nous nous posons à ce sujet sont les
suivantes :
• Quelle est la place accordée à la RSE dans les initiatives gouvernementales et
privées au Maroc ?
• Dans quelle mesure les pratiques managériales actuelles intègrent-elles des
aspects de responsabilité sociale ?
Pour répondre à ces interrogations, nous avons mené une enquête auprès de
seize entreprises marocaines du secteur agroalimentaire de la région du Sud.
Nous structurons notre article comme suit : nous présenterons en première partie
le cadre d’accueil de la RSE au Maroc. Ensuite, nous exposerons le terrain de
l’étude et notre méthodologie de recherche. La troisième partie sera consacrée à
la présentation et la discussion des résultats.
2 LE CADRE D’ACCUEIL DE LA RSE AU MAROC

La mondialisation de l’économie impose un nouvel ordre aux entreprises maro-
caines marqué par l’ouverture des marchés et l’apparition de nouveaux concurrents
internationaux. Un des facteurs de différenciation est l’innovation technologique et
organisationnelle. Dans ce cadre, de nombreuses opportunités s’ouvrent pour
encourager l’intégration de la RSE dans les pratiques managériales au Maroc. Le
mouvement de la RSE au Maroc se trouve en plein virage avec des leviers et des
obstacles.
1. INDH : http://www.indh.gov.ma/fr/index.asp (dernière consultation le 1er septembre 2009).

2. Source : Fédération des industries de conserve des produits agricoles du Maroc.
70
LE VIRAGE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE AU MAROC. LE CAS DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE
2.1 Les leviers de la RSE au Maroc

La responsabilité sociale de l’entreprise a été introduite au Maroc par les filiales des
entreprises multinationales qui sont engagées dans de tels processus et par leurs
partenaires locaux (Filali Maknassi, 2009). Son développement est favorisé par un
contexte global propice porté par des réformes juridiques et institutionnelles parmi
lesquelles l’Initiative nationale pour le développement humain (INDH), la réforme du
cadre législatif et le mouvement de normalisation.
L’Initiative nationale pour le développement humain, lancée par le Roi
Mohammed VI en mai 2005, vise à concevoir les fondations d’un programme
national pluriannuel pour l’intégration des objectifs sociaux dans les décisions
d’investissement. Dans ce cadre, le discours royal constitue un signal politique fort
et positif et un vecteur d’incitation et d’encouragement aux initiatives privées : « La

responsabilité sociale des investisseurs a pour pendant et pour condition la res-
ponsabilité sociale des entreprises. À cet égard, Nous suivons avec intérêt et satis-
faction l’action des entreprises marocaines qui se sont volontairement engagées
dans cette voie » (Extrait du Message de S.M. le Roi à la troisième édition des
« Intégrales de l’Investissement », 2005). Plus concrètement, l’INDH offre aux

acteurs économiques un cadre de référence et des ressources financières (25 mil-
lions d’euros pour les cinq premières années de son lancement) 3 afin d’impulser
une dynamique sociale au contexte économique émergent.
Par ailleurs, le cadre législatif marocain a vu naître en 2004 la publication d’un
nouveau code du travail qui vient renforcer le rattachement aux droits humains et
aux conventions internationales du travail. La concertation sociale est un des
points renforcés dans ce nouveau code du travail avec l’institution des instances
de médiation, d’arbitrage, de consultation et des mécanismes de la négociation
collective périodique. Par ailleurs, le nouveau code du travail propose des instru-
ments pour l’adaptation de certaines mesures aux spécificités sectorielles et
organisationnelles. Il s’agit principalement des outils internes comme le comité
d’entreprise, le comité d’hygiène et de sécurité, l’accord d’entreprise et la conven-
tion collective de branche.
D’un autre côté, le Maroc vit un mouvement de normalisation en pleine émer-
gence. Le ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à niveau de l’éco-
nomie témoigne d’une grande demande du marché en la matière. Plusieurs
normes marocaines sont donc établies. Elles concernent particulièrement le mana-
gement des aspects sociaux dans l’entreprise à travers la norme NM00.5.600 (Sys-
tème de Management des aspects sociaux dans l’entreprise). Cette norme se
réfère aux principes définis dans la SA 8000 (Social Accountability 8000) et aux
onze conventions de l’Organisation internationale du travail. Elle tient compte de la
réglementation locale et du code du travail et est compatible avec les autres sys-
tèmes de management (qualité, environnement et sécurité). La norme spécifie
également les orientations générales pour la mise en place et la gestion d’un sys-
tème d’audit social.
3. Source : http://www.indh.gov.ma/fr/programme_2005.asp (dernière consultation le 27 août

2009).
71
Par ailleurs, le Maroc est membre de la commission francophone de la prépa-

ration de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociale. Ce mouvement de nor-
malisation reflète une dynamique orientée vers l’intégration des enjeux sociaux
dans les systèmes de management et une volonté d’établir les bases normatives
pour aller au-delà des obligations légales et contribuer à un climat de confiance
entre les différents acteurs socio-économiques.
2.2 Les obstacles à la RSE au Maroc

Malgré les différents efforts fournis pour promouvoir la RSE au Maroc, plusieurs
obstacles compromettent sa mise en application dans les systèmes de manage-
ment. Selon Filali Maknassi (2009), ces facteurs sont principalement la qualification

du personnel, le manque d’information et de ressources financières. Ces facteurs
trouvent leurs sources dans :
– l’arrière-plan culturel du Maroc basé sur des valeurs paternalistes tradition-
nelles (Mezuar, 2002). Cette culture d’« entrepreneuriat paternaliste » réduit la
performance économique à la diminution des coûts et place l’autorité au

centre des relations entre le patronat et les employés. Elle freine la prolifération
des pressions des parties prenantes, notamment les syndicats, et donc réduit
les opportunités de concertation sociale (Ettahiri, 2009). D’ailleurs, le mouve-
ment syndical au Maroc a été pendant plusieurs années affaibli et dominé par
des logiques d’affrontement et de combat (Hamoumi, 2005), d’où la difficulté
de mettre en place les bases d’un dialogue social tourné vers la négociation et
la concertation.
– la prédominance des petites et moyennes entreprises (PME) dans le tissu
industriel au Maroc met en avant une fragilité financière, structurelle et
humaine qui handicape la mise en place d’une RSE formelle, contrôlée voire
même certifiée, car ceci implique la mise en place de modes de management
qui substituent le formel à l’informel, la procédure au processus, la planifica-
tion à l’intuition et l’écrit à l’oral (Torres, 1997). Ces changements poussent à
un phénomène de « dénaturation de la PME marocaine » (El Moujadidi et
Karim, 2009) puisqu’ils s’avèrent difficilement opérationnels dans un contexte
économique où la priorité est accordée à la survie et à la pérennité de la PME.
– la qualification des employés et des cadres dirigeants ne suit pas encore
l’enthousiasme accordé à la RSE par les autorités marocaines. La formation
universitaire ou professionnelle reste en large partie dominée par les disci-
plines qui encouragent principalement la compétitivité et qui mettent l’intégra-
tion des aspects sociaux en second plan (Ettahiri, 2009).
Après ce panorama contextuel de la RSE au Maroc, nous nous focaliserons ci-

après sur l’exploration des pratiques dans le secteur agroalimentaire pour décou-
vrir leur adéquation avec les initiatives gouvernementales et privées en la matière.
72
3 LE TERRAIN DE L’ÉTUDE :
LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE
Le tissu industriel au Maroc est composé de nombreuses petites filières de pro-
duction dont la majorité fait partie du secteur agroalimentaire et du textile. Elles
représentent, à elles seules, plus de 50 % du produit intérieur brut industriel, 70 %
des emplois formels et 75 % des exportations. Nous avons considéré dans notre
étude les entreprises qui comptent plus de cinquante employés afin de vérifier le
respect de la loi en matière de comité d’entreprise et de comité d’hygiène exigé
par le nouveau code du travail. Notre plan d’échantillonnage a été constitué sur
base de l’annuaire de la chambre de commerce, d’industrie et de service de la ville
d’Agadir. L’enquête a été menée auprès d’un échantillon de seize entreprises et
nous avons interrogé des membres de la direction : directeur des ressources

humaines, adjoint au directeur général ou directeur général. Nous avons utilisé
trois modes d’administration : le face à face, l’e-mailing et le fax.
4 LA RSE EN MODE OPÉRATIONNEL DANS LE

SECTEUR AGROALIMENTAIRE AU MAROC
En regard du contexte de développement de la RSE au Maroc, qui met l’humain au
centre des préoccupations politiques et économiques, nous avons choisi de par-
courir deux orientations : la première est en lien avec la GRH et vise à explorer les
pratiques organisationnelles en la matière et la deuxième est en lien avec les par-
ties prenantes. Le tableau 1 récapitule les principaux résultats de l’étude.
4.1 La RSE intégrée à la GRH

La fonction des ressources humaines n’est pas automatiquement présente dans
toutes les entreprises du secteur agroalimentaire interrogées. 62,5 % de notre
échantillon affirment disposer d’une structure dédiée à la fonction RH. Comme
souhaité et documenté par les intentions politiques et les initiatives privées en la
matière, la RSE est effectivement adoptée par les services des ressources humaines
(62,5 % des cas). Elle est perçue comme un vecteur de dynamisation et de valorisa-
tion du capital humain. Quant à son intégration dans la stratégie, notre échantillon
nous montre que son attachement à la GRH lui confère un rôle secondaire et
l’éloigne d’une implication stratégique dans l’entreprise en regard de la faible place
accordée à la GRH dans la structure organisationnelle.
Au niveau opérationnel, nous nous sommes intéressées à quelques pratiques
de la GRH et à leur cohérence avec les intentions de responsabilité sociale annon-
cées par les personnes interviewées.
73
Tableau 1. Application de la RSE dans la GRH - secteur agroalimentaire

au Maroc
RSE et GRH RSE et pratiques de la GRH RSE et parties prenantes
-Structure faible de Liste des par-

Pratiques
GRH ties prenantes
citées dans Caractéristiques Caractéristiques
- GRH prise en citées dans les
les interviews
charge par le ser- interviews
vice du personnel,
Procédures de recrute- Relation qui vénère
le service adminis-
ment formalisées. la satisfaction et la
tratif, l’adjoint au Clients
Processus souvent fidélisation des
directeur ou le
Recrutement informel. clients
directeur général
Absence de règles de
lui-même Négociations sur le

non-discrimination. Fournisseurs
-Appropriation de coût/prix
Égalité salariale
la RSE par la GRH
-Faible intégration Actions de charité et
Absence de formations Communauté
de la RSE dans la Formation soutien à quelques
spécifiques à la RSE civile
stratégie associations
Sécurité et Limitation au respect de

hygiène la loi
Pas encouragée. Relation très faible,

Syndicats
Négociation Absence d’organes de voire même absente
sociale concertation et de
médiation
Dans ce cadre, l’application d’une démarche de recrutement formelle qui

s’appuie sur un manuel de procédure et des critères de recrutement (dans 81,3 %
des entreprises rencontrées) est considérée comme un effort supplémentaire de
l’organisation pour pallier d’éventuelles pratiques de discrimination ou de corrup-
tion. L’examen de ces procédures de recrutement révèle des manquements au
niveau du contenu. En effet, plusieurs critères de discrimination cités dans la litté-
rature scientifique comme l’âge, le handicap, le genre, l’origine, les convictions reli-
gieuses ou politiques ou encore les orientations sexuelles (Gavand, 2006 ; Sabeg
et Charloin, 2006 ; Amadieu, 2004, 2006) sont absents, ce qui fait que la phase de
recrutement et de sélection est un des premiers lieux où des discriminations peu-
vent effectivement avoir lieu (Cornet et Warland, 2008). Quant à l’application des
dites procédures, elle reste fortement influencée par le caractère informel dominé
par l’usage du bouche à oreille comme seul moyen de communication.
L’égalité salariale est également un des aspects de RSE cités par les per-
sonnes interrogées. 75 % d’entre elles affirment l’appliquer et 6,2 % évoquent l’ali-
gnement à la concurrence comme mode de négociation des salaires. Par ailleurs,
on ne peut parler d’équité salariale dans l’absence de toute réflexion sur les biais
éventuels dans la valorisation des critères de classification des fonctions et de tout
travail d’ajustement salarial (Cornet et Warland, 2008), ce qui est le cas pour les
entreprises rencontrées.
74
En ce qui concerne la formation, 75 % des entreprises investissent dans la

mise en place d’un plan de formation réalisé en concertation avec les organes
nationaux compétents en la matière. Le contenu des formations est focalisé sur
l’amélioration des produits et services, les relations avec les clients, la sécurité et
l’hygiène. Nous remarquons l’absence de démarches spécifiques qui visent le
bien-être au travail, la gestion du stress, la gestion des carrières ou encore la con-
ciliation entre vie privée et vie professionnelle.
Concernant les mesures de sécurité et d’hygiène, 93,8 % des entreprises
confirment respecter la législation nationale en la matière ainsi que le système
HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), indispensable dans le secteur
agroalimentaire. Cette mesure est renforcée par des dispositifs de contrôle comme
les comités d’hygiène et de sécurité ou des commissions de contrôle de l’amélio-
ration continue. Il convient cependant de signaler qu’à ce stade, il s’agit d’un

ensemble de pratiques obligatoires qui s’inscrivent dans le code du travail maro-
cain.
Nous soulevons le même constat au niveau des négociations sociales. Alors
que la loi marocaine prévoit des délégués d’employés pour les entreprises de plus
de dix salariés, il est surprenant de constater que ces derniers n’existent que dans
68,8 % des entreprises interrogées. Cet état des lieux trouve des explications
dans l’héritage d’une assez longue époque caractérisée par une syndicalisation
très faible, un vide et une ambiguïté de la législation de travail au Maroc en la
matière.
4.2 RSE et parties prenantes

Alors que la littérature scientifique évoque plusieurs définitions et catégories de par-
ties prenantes (Freeman, 1984 ; Hill et Jones, 1992 ; Clarkson, 1995 ; Donaldson et
Preston, 1995), nous nous intéressons dans ce qui suit à explorer les types de par-
ties prenantes considérées comme prégnantes pour les entreprises rencontrées
et les particularités de leur management.
Notre analyse montre une approche incrémentaliste dans le management des
parties prenantes qui se base principalement sur la gestion ponctuelle et opéra-
tionnelle des attentes et des revendications.
Deux parties prenantes sont citées comme importantes, à savoir les clients et
les fournisseurs. La communauté civile apparaît au troisième rang et dans une
moindre mesure. Cette classification se justifie principalement par l’impact écono-
mique d’une bonne gestion de la clientèle majoritairement étrangère (81,3 % de la
production est destinée à l’exportation) et d’une bonne maîtrise des coûts d’achat
et de la qualité des approvisionnements. Les pratiques managériales dans ce sens
restent concentrées sur les programmes de fidélisation des clients à travers des
études de marketing, la qualification des employés pour une meilleure communi-
cation avec les clients, la sécurité et l’hygiène dans les lieux de travail et la négo-
ciation des prix.
Par ailleurs, la communauté civile occupe la troisième place dans l’ordre de
prépondérance de certaines entreprises rencontrées. Il s’agit principalement des
75
actions de charité et de soutien aux associations de protection des droits des

femmes et des enfants ainsi que des coopératives de production locale. L’objectif
annoncé de ces actions est la participation au développement local et social.
Le point commun entre ces trois parties prenantes reste principalement
l’enjeu économique que représente chacune d’entre elles pour la survie et la pros-
périté de l’entreprise. Alors que les clients et les fournisseurs sont des partenaires
d’affaires qui influencent directement le volet économique de l’entreprise, l’impli-
cation dans des œuvres de charité pourrait être considérée comme un moyen
d’expansion économique nourri par la notoriété des dirigeants et des acteurs éco-
nomiques actifs dans le bien-être de la société civile.
Nous déduisons que le modèle d’identification et de catégorisation des parties
prenantes adopté dans notre échantillon se focalise principalement sur « l’enjeu
économique ». C’est une approche restreinte du management des parties pre-

nantes qui met en second plan les enjeux sociaux, environnementaux et politiques.
5 DISCUSSION ET CONCLUSION
Cet article vise à explorer les pratiques managériales dans le secteur agroalimen-
taire au Maroc et de comprendre dans quelle mesure elles peuvent s’inscrire dans
une logique de responsabilité sociale de l’entreprise. Le marché de plus en plus
concurrentiel pousse les entreprises marocaines à s’aligner sur les nouvelles pra-
tiques managériales admises à l’échelle internationale. La RSE en est une. Notre
étude nous montre que la compréhension même du concept de RSE et de son
opérationnalisation est encore très limitée. Les intentions politiques et les initiatives
privées en la matière (ex. : INDH, lois et normalisations) laissent comprendre la
RSE sous l’angle unique de la gestion du capital humain, ce qui pousse les entre-
prises à focaliser leurs efforts sur cet aspect. Un handicap majeur à une expansion
stratégique de la RSE dans le secteur étudié est son attachement à la GRH, qui
représente elle-même des difficultés d’intégration stratégique dans l’entreprise.
Dans ce sens, le respect des nouvelles lois marocaines en matière de code du
travail est perçu comme une forme de responsabilité sociale. Les pratiques mana-
gériales observées sur notre échantillon reflètent un manque d’innovations sociales
principalement en ce qui concerne la sécurité, l’hygiène, les négociations collec-
tives, l’équité salariale, la formation et la communication. Elles restent très stan-
dards particulièrement en termes de contenu (gestion de la diversité, égalité des
chances et équité salariale) et de management des parties prenantes (identification
et catégorisation basées principalement sur l’enjeu économique).
Par ailleurs, il existe une mobilisation dans les activités de soutien à la société
civile. On peut considérer cela comme des actions ponctuelles de philanthropie,
de mécénat ou de sponsoring, mais pas encore comme une réelle responsabilité
sociale qui s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise et qui se voit traduite dans tous
les niveaux du management.
En guise de résumé, notre échantillon montre que la RSE est en plein virage
dans le secteur agroalimentaire au Maroc. Avec un point d’entrée basé sur la GRH,
les pratiques managériales sont départagées entre l’obligation de respecter les
nouvelles lois et l’absence de cadre de référence pratique.
76
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77
La responsabilité sociale de l’entreprise au Maroc:
une étude empirique auprès des petites et moyennes
entreprises de la région de Fes Boulemane
Mohamed M’HAMDI
Professeur
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, Fès, Maroc
mham_moha@yahoo.fr
Sabah TRID
Docteure en économie et professeure
Lycée technique, Fès, Maroc
RÉSUMÉ
Au Maroc, le débat sur la responsabilité sociale des entreprises est aujourd’hui omniprésent,
tant dans les discours du milieu des affaires que dans celui des chercheurs académiques.
L’intérêt qui s’attache à ce sujet relève du fait que le Maroc joue pleinement la carte
d’ouverture et de modernité et des avantages que les PME y trouvent pour l’amélioration de
leur compétitivité et du développement durable de leur milieu. La vague de RSE qui emporte
les grandes entreprises et particulièrement les entreprises mondialisées, a déjà commencé à
déferler le long de leur chaîne de valeur. Intégrées dans ces chaînes de valeur, les PME
devront non seulement être en mesure d’intégrer les principes de la RSE, mais aussi d’en
rendre compte de façon assez crédible. Au Maroc, généralement et, dans la région de Fès-
Boulemane, en particulier, les secteurs d’agroalimentaire, du textile-habillement et de
l’artisanat constituent les piliers de l’économie et sont quasi-totalement organisés dans des
PME. L’objectif de notre recherche est d’appréhender la manière avec laquelle les dirigeants
de ces entreprises sont prédisposés à assumer un rôle responsable.
MOTS CLÉS
Éthique et responsabilité sociale des entreprises − Écologie et développement durable

« La vul nérabil it é des TPE et des PME dans un environnement mondial isé », 11es Jour nées
scient if iques du Réseau Ent repreneur iat , 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada
INTRODUCTION
L’intérêt pour le concept de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) s’est accru au cours
des dernières années, tant d’un point de vue théorique, pour expliquer ce constat,
qu’opérationnel, dans les efforts soutenus des différentes parties prenantes dans l’entreprise,
pour se doter d’indicateurs de performance à long terme (Tchankam et Estay, 2004). Chaque
entreprise, au regard de sa direction stratégique spécifique, possède un ensemble unique de
parties prenantes. La théorie des parties prenantes permet de décrire et parfois même
d’expliquer les comportements ou les décisions spécifiques d’une entreprise vis-à-vis de cet
ensemble unique. D’après Ackermann et Eden (2003), prêter attention aux parties prenantes
pourrait avoir un effet prépondérant sur la probabilité et la faisabilité des stratégies de
l’entreprise, mais la gestion des parties prenantes ne sera pas la même en fonction du type
d’entreprise. Malgré la spécificité de la gestion des parties prenantes, les travaux en RSE
n’apportent jusqu’à présent que peu d’éclairage sur la responsabilité sociale des PME. En
effet, la notion a été conçue pour les grandes entreprises (GE) et la recherche s’est
principalement focalisée sur le comportement des grandes firmes multinationales, négligeant
ainsi la population des PME.
Malgré leur importance en termes d’impact global et bien qu’il y ait un intérêt croissant pour
l’étude de la RSE, les PME n’ont reçu que peu d’attention comme objet de recherche en RSE.
On peut donner comme principale raison l’impact individuel insignifiant des petites
entreprises. En effet, quand elles sont considérées individuellement, les PME ont un impact
bien moins spectaculaire que celui des grandes entreprises dont les conséquences d’une seule
décision peuvent être dévastatrices. Les PME ont jusqu’alors plutôt été encouragées à être
spectatrices de l’activisme social et à se concentrer sur le fait d’éviter un comportement
socialement irresponsable. Les PME marocaines sont confrontées à un nouveau contexte pour
le développement de leurs activités. La mondialisation de l’économie pose un ordre marqué
par un marché ouvert dans lequel la permanence et la compétitivité des entreprises passe par
l’innovation technologique et organisationnelle comme facteur de différenciation face à
d’autres économies caractérisées par des coûts inférieurs de la main d’œuvre. Dans ce cadre,
les opportunités et les contraintes pour une intégration de la responsabilité sociale des
entreprises au Maroc sont nombreuses. L’objectif de cette recherche va au delà de la seule
reconnaissance de la pertinence de l’étude de la responsabilité sociale des PME et consiste à
explorer les représentations de dirigeants de PME sur leur connaissance en matière de RSE.
Cette recherche est dans ce sens un premier pas pour voir le concept RSE sous l’angle PME et
mieux comprendre comment les parties prenantes sont intégrées dans ce concept.
La question centrale de notre recherche porte sur la manière dont les dirigeants de PME
perçoivent le concept de RSE. Le choix des dirigeants se justifie par plusieurs raisons.
L’acteur le plus prisé pour la recherche en PME est incontestablement le dirigeant, souvent
dirigeant-propriétaire voire entrepreneur. L’importance du dirigeant dans le cadre de la
recherche en PME a été régulièrement relevée dans la littérature (Julien et Marchesnay, 1992).
Cette approche paraît d’autant plus légitime si l’on considère la place de choix des dirigeants
de PME dans le fonctionnement de leur entreprise. Le dirigeant de PME est un acteur central
dans la firme. Il est à la source des croyances dominantes de l’entreprise ce qui le distingue
fondamentalement de tous les autres acteurs. La première partie est consacrée à un état de
l’art autour de la RSE. Cette partie vise à mettre en revue l’émergence et les définitions du
concept, ainsi que le cadre de la RSE au Maroc. La seconde partie empirique présente et
La responsabilit é sociale de l’ ent reprise au Maroc : une ét ude empirique auprès des pet it es et
moyennes ent reprises de la région de Fes Boulemane
2
discute les résultats de l’enquête empirique sur le comportement envers la responsabilité

sociale des dirigeants des PME marocaines.
1. CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
1.1. Émergence du concept
Étymologiquement, le terme « responsabilité » trouve son origine dans le droit. Du latin

spontio, lui-même décalqué du grec spondé, signifie promesse solennelle génératrice
d’engagement (Tchankam et Estay, 2004). Aujourd’hui, toutes les confusions que l’on
rencontre, y compris dans l’entreprise, sont liées au malentendu entre la conception juridique
et l’acception morale du concept. En droit, la responsabilité présente un contenu négatif. Il y
a, par ailleurs, opposition entre la responsabilité juridique et morale ou managériale. Dans le
dernier cas, être responsable signifie répondre de ses actes, de ses décisions et de leurs
conséquences devant autrui. On ne répond plus parce qu’on est contraint, mais parce qu’on
décide de le faire. L’idée de responsabilité sous-entend la présence de l’autre et signifie une
volonté de répondre de ses actes. En RSE, le terme de responsabilité est à comprendre dans le
sens de responsabilité subjective qui est un jugement moral plutôt qu’une obligation. C’est le
sentiment d’obligation qu’a le dirigeant d’agir d’une certaine façon. On tient compte ici de
l’intentionnalité exprimée par le dirigeant d’avoir un comportement social. Être responsable
c’est assumer les conséquences de ses actes et accepter d’en rendre compte. Le terme de
responsabilité a pris un sens plus philosophique et est devenu synonyme d’engagement. Agir
de manière responsable signifie alors réfléchir aux conséquences des actions sur soi-même et
autrui (Delphine, 2008).
La notion de responsabilité a passé par trois phases essentielles. Dans la première phase,
l’accent a été mis sur la responsabilité face à l’acte, ce qui induit l’idée d’une réparation dans
le cas où l’acte est dommageable. Dans la seconde phase, la responsabilité est située face au
risque, ce qui entraîne l’idée de prévention des accidents, des mesures et des dangers. Enfin,
une troisième qui place la responsabilité face à l’exigence de sécurité traduisant une défiance
face aux dangers d’un monde dont l’évolution échappe à la maîtrise de l’humanité et qui
conduit à la mise en place du principe de précaution (Ewald, 1997). Le mot « social »
recouvre plusieurs sens qui rendent ambiguë la notion de « responsabilité sociale ». Puisque
cela s’applique à l’entreprise, le concept de RSE a été restreint au champ des relations
employeurs-salariés, excluant les autres dimensions qui ont trait au développement durable.
C’est ainsi que le concept »sociétal » est utilisé dans le but de différencier ce qui est lié à la
société au sens large de ce qui est lié aux relations employeurs-salariés. En effet, le terme
sociétal semble être un consensus qui satisfait aux différentes significations du terme anglais
social. Le terme sociétal reflète l’ensemble de la société y compris l’environnement, alors que
le terme français social peut, en plus des relations sociales, omettre le plan environnemental et
renvoyer à un système de politique social (Cazal et Dietrich, 2005). Selon Capron et Quairel-
Lanoizelée, l’usage courant tend de plus en plus à comprendre le terme « social » (dans le
contexte de RSE) dans son sens original tiré de l’anglo-américain qui englobe les aspects
sociétaux.
1.2. Définitions de la RSE
En dépit des importantes contributions des dernières décennies, il n’existe toujours pas de
définition stricte de la RSE. Depuis déjà plus de 50 ans, les praticiens et la recherche
3
académique cherchent à comprendre et à analyser la responsabilité sociale des entreprises.

Des auteurs comme Bowen (1953) et Carroll (1979) se sont penchés sur la thématique et ont
gagné en reconnaissance grâce à leurs recherches relatives à la RSE. Même si son
développement n’est pas nouveau, la RSE n’a jamais été aussi populaire. Le phénomène a pris
de l’importance au fil des années et occupe aujourd’hui sa place au cœur de la stratégie
d’entreprise (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007). Bowen part du constat que les entreprises
sont des centres vitaux de décision et de pouvoir, et que leurs actions touchent la vie des
citoyens dans de nombreux domaines. Il en conclut que les entreprises sont responsables de
leurs actions dans une sphère plus large que la simple sphère économique. Son ouvrage vise à
sensibiliser les hommes d’affaires aux valeurs « considérées comme désirables dans notre
société ». Le concept de RSE s’est construit progressivement, passant d’une phase à une
autre. Il passe par une catégorisation des responsabilités puis par une interrogation sur la
manière d’agir. Dans ce sens, si pour les uns, la responsabilité n’est qu’économique, pour les
autres, elle va au-delà de la loi. En revanche, la troisième partie du tableau s’intéresse
davantage à ce que Bauer et Ackerman (1976, cité par Carrol, 1979) appellent la « stratégie de
réponse » puisque l’interrogation ne porte plus sur les domaines d’application du concept,
mais sur les réponses que les entreprises sont capables d’apporter aux pressions sociales.
Carrol a défini le concept de RSE comme un ensemble d’obligations vis-à vis de la société.
L’auteur distingue quatre types d’obligations : économiques (être profitable, fabriquer des
produits respectant des normes da qualité,..), légales respecter les lois et réglementations),
éthiques (agir conformément à des principes moraux partagés au sein de la société) et
philanthropiques (agir avec bienfaisance et charité). La définition de Carrol est considérée
comme fondatrice des approches théoriques (Attarca et Jacquot, 2005).
Une autre voie de réflexion va se développer au moment de l’émergence de la notion de CSP,

dans le prolongement du débat sur la pertinence respective des notions de responsabilité et de
sensibilité sociale. Cette nouvelle approche va se focaliser sur le concept de « rectitude ».
Cette troisième « phase » recouvre la notion de justesse, de droiture des actions menées et des
décisions prises. Il est, en effet, question pour l’entreprise de se référer à la culture éthique en
reconnaissant, d’une part, sa place – centrale – au sein du management et en essayant
constamment, d’autre part, d’aligner ses actions en cours et à venir sur les valeurs fondatrices
de celle-ci. Le concept passe ainsi d’une réflexion sur les moyens d’action à une réflexion sur
la nécessité de se référer à l’éthique. La RSE couvre les questions sociales et
environnementales. C’est une vision élargie du référentiel classique de responsabilité de
l’entreprise qui intègre des contraintes de protection de l’environnement et le respect de règles
d’équilibre de la société civile en plus des responsabilités concernant la gestion des ressources
humaines (Allouche et al., 2004). La responsabilité sociale fait l’objet d’une attention accrue
de la part de nombreuses organisations internationales de nature très diverse. A défaut d’un
consensus sur la notion de responsabilité sociale, nous proposons de partir des documents
officiels, émanant de ces organisations.
La plupart des définitions de la responsabilité sociale des entreprises décrivent ce concept

comme l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à
leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socialement
responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aussi aller au-delà et investir «davantage» dans le capital humain,
l’environnement et les relations avec les parties prenantes (Commission Européenne, 2001).
La commission européenne définit le concept de RSE comme « l'intégration volontaire par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et
4
leurs relations avec leurs parties prenantes ». Dans le même ordre d'idées, le WBCSD (World
Business Council for Sustainable Development) parle de « contribution des entreprises au
développement économique durable, travaillant avec les employés, leurs familles, la
communauté locale et la société au sens large pour améliorer leur qualité de vie ». La plupart
de ces définitions accordent une place à la notion d’engagement de l’entreprise, et spécifient
que cet engagement doit aller au-delà des obligations et des attentes légales. Cependant, ces
approches divergent quant à leur approche de la structure de la RSE, et les axes privilégiés par
les organismes ne sont pas toujours les mêmes. Ainsi, les institutions à caractère plus
international auront tendance à privilégier les relations avec la communauté locale et les
familles des employés (WBCSD), renvoyant à des problèmes plus spécifiques tels que le
travail des enfants. L’impression d’ensemble qui se dégage de ces définitions est le caractère
en partie contingent du contenu de la RSE en fonction du niveau où se situe l’organisation
(secteur / niveau national ou international) et de ses problématiques propres.
2. LES LEVIERS DE LA RSE AU MAROC
2.1. Le contexte économique
L’un des défis générés par la mondialisation consiste à préparer les meilleures conditions
d’accueil de l’investissement direct étranger sans céder à une concurrence au détriment des
droits fondamentaux. A l’instar de nombreux pays, le Maroc a engagé des réformes destinées
à mettre à niveau ses services publics et les conditions d’accueil de l’investissement. En
particulier, la législation du travail a fait l’objet d’une actualisation et d’une codification dans
le cadre d’un dialogue social qui a profondément modifié l’environnement global des rapports
collectifs du travail. Les partenaires sociaux y sont parvenus à un consensus qui consolide les
droits fondamentaux et admet une certaine souplesse dans les relations individuelles de
travail. La promotion de la RSE renforce ces aspirations partagées et appuie les efforts
déployés pour attirer l’investissement direct étranger. Elle vise en particulier les capitaux
soucieux, non seulement de rentabilité, mais également de l’impact de leurs activités sur le
milieu d’implantation. Elle est aussi de nature à promouvoir les potentialités d’exportation et
de partenariats entre les entreprises marocaines et leurs homologues étrangères.
Les accords d’association et de libre échange conclus par le Maroc sont d’ailleurs très
sensibles à ces options. Se limitant généralement à prévoir le respect des droits humains
notamment au travail pour éviter toute analogie avec la « clause sociale », ils invoquent
néanmoins « le rapprochement des législations », comme c’est le cas de l’accord d’association
avec l’Union Européenne, ou le respect de bonnes conditions de travail et de rémunération,
dans le cas de l’accord de libre échange avec les États-Unis, lequel prévoit d’ailleurs des
procédures de consultation bilatérale pour traiter les problèmes en matière de travail. Au sujet
des principaux thèmes couverts par la RSE, de manière générale et par les dix principes
retenus par le Pacte Mondial, en particulier, l’environnement juridique et institutionnel
marocain enregistre une évolution très nette, qui s’appuie largement sur la persuasion, le
dialogue et des mesures institutionnelles de promotion.
2.2. Le code du travail
Mis en vigueur depuis juin 2004, le code du travail (Bulletin officiel n°5210, 2004) se
caractérise par sa conformité avec les principes de bases fixés par la Constitution marocaine et
avec les normes internationales telles que prévues dans les conventions des Nations unies et
5
ses organisations spécialisées en relation avec le domaine du travail. Les entreprises attachées
à la RSE trouvent dans ce code d’abord les normes obligatoires dont le respect s’impose à
tous et en tête desquelles on trouve les droits et les principes fondamentaux au travail ainsi
que les mesures relatives à la santé au travail, au licenciement, à la durée du travail et aux
salaires; mais aussi, les instruments destinés à adapter ces dispositions à leurs propres
pratiques et à les promouvoir dans des secteurs voisins, tels que celui de l’environnement, des
droits humains et de la transparence: règlement intérieur, comité d’entreprise, comité
d’hygiène et de sécurité, accord d’entreprise, convention collective de branche… etc.
Cependant, le nouveau code du travail est incomplet et certaines catégories de travailleurs

restent en dehors de toute protection juridique : les bonnes travaillant à domicile, les salariés
de l’artisanat traditionnel. D’autres catégories de travailleurs continuent d’être régis par une
législation autonome du code : les fonctionnaires et agents des administrations publiques, les
employés des entreprises et établissements publics, les journalistes... En outre, le nouveau
code du travail n’englobe pas la formation professionnelle, la sécurité sociale, la protection
sanitaire ni les maladies professionnelles. Dans le domaine syndical, la principale défaillance
est que le nouveau code du travail n’intègre nullement les stipulations de la convention 135 de
l’OIT concernant la protection des représentants des travailleurs et cela malgré l’engagement
formel du gouvernement à ratifier cette convention.
2.3. Le droit de l’environnement
Il constitue de son côté, un levier pour le développement durable de nature à soutenir la

responsabilité sociale de l’entreprise et à faire bénéficier le milieu de ses activités (dahir n°1-
03-59, 2003). En effet, la loi 11-03 relative à la protection et à la mise en valeur de
l’environnement définit les fondements de la politique nationale en la matière qui rencontrent
parfaitement les préoccupations universelles visant à :
− Protéger l’environnement contre toutes formes de pollution et de dégradation, quelle

qu’en soit l’origine;
− Améliorer le cadre et les conditions de vie de l’homme;
− Définir les orientations principales du cadre législatif, technique et financier, concernant la
protection et la gestion de l’environnement.
La politique qu’elle sous tend conçoit la protection et la mise en valeur de l’environnement

comme une utilité et une responsabilité publiques et collectives à la fois, intégrées à la
politique de développement économique, social et culturel. C’est pourquoi, sa mise en œuvre
et son développement sont basés sur la participation, l’information et la détermination des
responsabilités. Ses dispositions relatives notamment aux documents d’aménagement, aux
établissements classés, à la protection de la nature et des ressources naturelles ainsi qu’aux
pollutions et nuisances s’adressent autant aux autorités législatives et réglementaires dans leur
production normative, qu’aux différents opérateurs et acteurs qui agissent directement sur le
milieu pour le mettre en valeur et le développer. L’entreprise est ainsi désignée, non
seulement pour conformer sa conduite au droit en vigueur et aux principes « usager payeur »
et « pollueur payeur » qui sont expressément inscrits dans la loi, mais aussi pour adapter
volontairement ses activités et celles de ses partenaires aux finalités poursuivies par cette loi.
En particulier, lorsque son milieu d’implantation manque d’infrastructures appropriées et que
les moyens institutionnels de surveillance, d’alerte et de formation sont insuffisants, elle est
appelée à suppléer aux carences constatées, à introduire les meilleures pratiques et à
promouvoir la protection de son environnement. De tels engagements volontaires qui
6
s’inscrivent à la fois dans l’esprit de cette loi et dans les mécanismes d’accompagnement,
notamment financiers (Fond de dépollution : FODEP) constituent des atouts essentiels pour
l’accompagnement de la RSE. Cette législation trouve son prolongement dans la loi 13-03
relative à la pollution de l’air ainsi que dans la loi 12.03 relative aux études d’impact sur
l’environnement qui sont animées toutes deux du même esprit de participation et d’ouverture
aux meilleures pratiques environnementales.
3. CADRE METHODOLOGIQUE ET RÉSULTAS
3.1. Méthodologie
Le questionnaire a été le moyen retenu pour obtenir les informations voulues auprès des
entreprises dans la région de Fès-Boulemane. Il permet de rejoindre un nombre important
d’entreprises. Le questionnaire comporte cinq grandes thématiques. La première sert à
identifier les caractéristiques de l’entreprise. La seconde a pour objet de mettre le point sur la
perception et la connaissance de la RSE pour l’entreprise marocaine, les moteurs et les freins.
La troisième thématique met l’accent sur les aspects liés à la dimension interne de la RSE
(Recrutement, formation, conditions de travail, …). Quant à la quatrième, elle a pour objectif
d’identifier es aspects liés aux relations avec les partenaires extérieures, notamment les
clients, les fournisseurs et la communauté locale. La dernière partie du questionnaire permet
de mettre le point sur l’aspect environnemental de la RSE. La région de Fès-Boulemane est
l'une des seize régions du Maroc. Elle se situe dans le nord du pays, et inclut une partie du
Moyen Atlas. Sa superficie est de 20 318 km² soit 2,85% de la superficie totale du Royaume.
La population est de 1 573 055 habitants soit 5,26% de la population totale du pays. La
population est au deux tiers urbaine, la capitale est la ville de Fès et environ 1 million est
concentré au niveau de cette ville.
Les secteurs primaires, secondaires et tertiaires représentent respectivement 26,1%, 33,4% et

38,7% des emplois. Le taux d'activité est de 55,6% et le taux de chômage de 7,2%. Le taux
d'activité urbain est assez important par rapport au niveau national et se classe deuxième
derrière Casablanca qui est à 47,6%. A L’échelle nationale, le tissu industriel est composé de
nombreuses petites filières dominées par trois principales : l’agroalimentaire, le textile et
l’artisanat. Celles-ci représentent, 70% du produit intérieur brut industriel, 90% des emplois et
plus de 80% des exportations. Le tissu industriel de la région de Fès-Boulemane compte 619
établissements ouvrant dans des secteurs diversifiés couvrant l’ensemble de la chaîne de
production.
Ces trois secteurs confèrent à la région une place importante dans le tissu industriel au Maroc.
Elle est la troisième après les régions du Grand Casablanca et de Rabat-Zemmour- Zaeir.
En ce qui concerne le déroulement de l’étude, au départ, nous avons pu contacter 60

entreprises par appels téléphoniques, ceci nous a permis d’éviter des déplacements inutiles et
de nous assurer des réponses. Nous avons retenu l’accord de 47 entreprises. Il s’agit de 20
entreprises agroalimentaires, 15 du textile habilement et 12 du secteur d’artisanat. A la suite
de ces appels téléphoniques, les questionnaires ont été déposés auprès des entreprises ayant
accepté notre demande. Au total 41 questionnaires ont été retournés, dont 35 étaient valides.
(15 du secteur agroalimentaire, 13 du Textile-habillement et 7 de l’artisanat). Le taux de
réponse de 58 % nous apparaît très satisfaisant, compte tenu de la longueur du questionnaire,
de la réticence et de la non implication des répondants.
7
3.2. Les résultats de l’étude
3.2.1. Connaissance et perception de la RSE
Nous avons demandé aux dirigeants des entreprises s’ils connaissent ou non la RSE. A cet
effet, 62,9% des dirigeants déclarent connaître la RSE. Selon le secteur d’activité, ce sont
presque tous les propriétaires des entreprises artisanales qui ne connaissent pas la RSE; un
seul réclame reconnaître le terme. C’est un jeune dirigeant qui a suivi es études supérieures
dans le domaine.
Les taux de réponses sont beaucoup moins élevés lorsqu’il s’agit de la connaissance des
institutions qui aident à mettre en place des démarches RSE (70,4 % des entreprises déclarent
ne pas en connaître). Il en va de même pour la connaissance des référentiels qui permettent
d’implanter des démarches RSE (près de 77 % des entreprises ne les connaissent pas). Toutes
les entreprises ont affirmé percevoir la RSE comme un atout. Un petit nombre la considère
comme une contrainte. S’agissant des avantages ou des bénéfices retirés des actions de type
RSE, les phénomènes les plus cités sont: la fidélisation des consommateurs et clients ( 85,7
%), meilleures relations avec les fournisseurs et les donneurs d’ordre ( 80% ). Viennent
ensuite, dans l’ordre, les bonnes relations avec l’environnement local (cité par 57,1 % des
répondants), l’amélioration des relations avec les partenaires sociaux (51,4 %), les
performances économiques améliorées (42,9 %). Pour ce qui est des freins à la mise en œuvre
de la démarche de RSE, le taux de réponse le plus élevé (62,9 % des répondants) a trait à
l’idée que les entreprises manquent de moyens financiers. Viennent ensuite « le manque de
temps » (54,9 % des répondants) et l’idée que les entreprises « se concentrent sur la pérennité
économique de l’entreprise » (45,7%). Peu d’entreprises voient dans la RSE comme un levier
d’amélioration direct des performances économiques de l’entreprise et beaucoup de managers
sont sans doute pris par le management au quotidien. Ils ne semblent pas capables de libérer
du « temps » pour intégrer pleinement les activités RSE à leur vision du développement de
l’entreprise.
3.2.2. Aspects liés à la gestion des ressources humaines
En ce qui concerne la politique de recrutement, l’enquête montre que 65,7 % des dirigeants
affirme avoir une démarche de recrutement. Néanmoins, ils réclament ne pas disposer d’une
politique de recrutement des jeunes sans expérience ou des handicapés. Pour le recrutement
externe, les entreprises, quelque soit leur taille et quelque soit leur secteur, recourent aux
demandes d’emploi présentées directement par les postulants ou recommandées par des
intermédiaires (proches, amis,…). En outre, la majorité des entreprises ont une préférence
pour le recrutement des femmes dans la chaîne de production. Seules les entreprises
artisanales recourent au recrutement des hommes. Ceci s’explique par le manque
d’établissements de formation dans l’artisanat. Ces entreprises recrutent généralement les
enfants qui quittent l’école. En matière de formation, la quasi-totalité des entreprises soit 88,6
%, déclare accorder le droit à la formation de leur personnel. Ces entreprises établissent un
plan de formation qu’elles réalisent en collaboration avec l’OFPPT ou avec d’autres
organismes de formation publics et privés. Toutes les entreprises artisanales affirment assurer
une formation sur le tas ou dans la branche d’activité. Par ailleurs, la quasi-totalité, des
dirigeants, soit 86,7%, déclare disposer de normes de sécurité et d’hygiène formalisées.
Depuis l’entrée en vigueur de l’AMO (assurance maladie obligatoire) en 2005, davantage de
PME disposent de cette couverture. Ainsi, sur les 35 entreprises de l’échantillon, les 30
entreprises qui disposent uniquement de l’assurance maladie auprès de la CNSS ne
8
recourraient probablement pas auparavant aux services des assureurs privés, alors que 6
entreprises ont ajouté l’AMO à leur ancienne assurance privée. En ce qui concerne la
catégorie de personnel bénéficiant de l’assurance, seulement 65,7% de l’échantillon assure
une couverture maladie à l’ensemble de leur personnel. Les cadres bénéficient d’ailleurs de
l’assurance. Vue le caractère saisonnier des activités, les entreprises déclarent ne pas faire
bénéficier tous leurs employés. De même, beaucoup d’entreprises (94,3%) ne déclarent pas la
totalité de leurs effectifs. Avant de passer à l’étape de la responsabilité sociale, c’est là où
l’effort devrait se focaliser : respecter le salaire minimal, payer les impôts et les assurances
sociales. Au Maroc, les salariés peuvent être représentés soit par les délégués du personnel
soit par les syndicats. Les premiers sont obligatoires dans les établissements employant au
moins dix salariés permanents. Sur les 35 entreprises étudiées, 31, soit 88,6 % ne connaissent
aucune présence syndicale déclarée. La raison s’explique par l’importance du sexe féminin
qui, selon les dirigeants sont « rigoureuses » et ne s’intéressent pas au syndicalisme et par
l’ignorance des employés surtout dans l’artisanat.
3.2.3. Relations avec les parties prenantes
Les parties prenantes qui sont concernés par notre enquête sont surtout les clients, les
fournisseurs et la communauté locale vu leur influence. L’étude montre que toutes les
entreprises du textile-habillement exportent la totalité de leur production. Un taux de 85% des
entreprises agroalimentaires s’oriente vers l’export, et 90% d’entre elles exportent la totalité
de leur production. Viennent en troisième position, les entreprises artisanales dont 40%
seulement exporte entre 50% et 60%. Les échanges commerciaux sont principalement réalisés
avec les pays de l’Union Européenne (près de 65% du commerce extérieur marocaine). La
France demeure le premier client pour 68,6% des entreprises, suivie de l’Espagne. Dans le but
de pouvoir répondre aux besoins et aux exigences de ces clients, 80% des entreprises, selon
l’enquête, déclarent disposer d’un service commercial (marketing). Les dirigeants sont à
l’unanimité d’accord sur l’effet positif de leur échange avec leur clientèle. Les fournisseurs
des entreprises enquêtées sont régionaux, nationaux et internationaux. Par secteur, l’enquête
montre que les fournisseurs sont internationaux et sont exclusivement des donneurs d’ordre.
La France occupe la première place pour 60% des entreprises, suivie de l’Espagne avec 35%.
Les fournisseurs des entreprises agroalimentaires et artisanales sont régionaux (91%),

nationaux (54,5%) et internationaux (45,5%). La France est le premier fournisseur étranger
avec 86,7 % pour l’agroalimentaire et 71,4 % pour l’artisanat. Au niveau de la relation avec la
communauté locale, l’enquête révèle que 20% seulement entretiennent des relations avec la
communauté locale, ce sont surtout des firmes agroalimentaires. Ces relations prennent la
forme d’aides aux associations, de financement de certaines manifestations culturelles et
sportives. Les entreprises impliquées notamment dans manifestations scientifiques sont celles
dont les propriétaires sont des membres des instances universitaires (Conseils des facultés,
conseil de l’université). Il est important de souligner que cet esprit ne s’inscrit pas dans une
stratégie volontaire de RSE, mais plutôt dans les convictions personnelles des dirigeants qui
désirent le bien faire pour le monde qui les entoure. Cependant, et généralement, ces
dirigeants se manifestent lorsqu’on frappe à leur porte. Les entreprises artisanales
n’entretiennent aucune relation avec leur milieu externe. Elles ne disposent pas de moyens
financiers leur permettant de s’engager dans ces actions.
9
3.2.4. La RSE de type environnemental
L’enquête révèle que l’effet secteur joue ici un rôle primordial. En effet, 66,7% des PME
agroalimentaires et 61,5% des PME du secteur du textile-habillement ont engagé des actions
pour réduire leur impact sur l’environnement. Ces entreprises éliminent par elles mêmes leurs
déchets et procèdent au prétraitement des émissions de vapeurs dangereuses. Le programme
de développement régional de l’artisanat entend positionner la région de Fès- comme une des
locomotives pour le développement de l’artisanat au niveau national. L’artisanat qui a un
impact nuisible sur l’environnement. Il s’agit notamment des branches de dinanderies, de la
tannerie et de la poterie. Des actions ont été menées par les organismes étatiques en
partenariat avec les artisans. Ces dernières sont :
− la réalisation d’une station collective de récupération et de recyclage du chrome des

tanneries;
− des opérations de sensibilisation et de démonstration aux méthodes de réduction de la
pollution causées par le chrome dans les tanneries;
− le transfert des dinanderies de la Médina à l’extérieur de la ville de Fès.
L’enquête montre que la majorité des artisans interrogés sont très impliqués dans ce genre
d’opérations. Ceci trouve sa raison dans le fait que les activités artisanales les lus polluées ont
bénéficié des projets financés par des institutions internationales dans le programme de lutte
contre la pollution. Des efforts ont été également déplorés pour soutenir et moderniser la
production de la poterie à Fès à travers l’acquisition des fours à faible impact
environnemental. Parmi les entreprises artisanales enquêtées, 4 utilisent des fours modernes
parallèlement avec des fours traditionnels. Celles-ci réclament leur volonté d’éliminer
définitivement les fours traditionnels.
CONCLUSION
Les PME marocaines sont de plus en plus conscientes que la responsabilité sociale peut
revêtir une valeur économique directe. Bien que leur responsabilité première soit de générer
des profits, elles peuvent en même temps contribuer à des objectifs sociaux et à la protection
de l’environnement, en intégrant la responsabilité sociale comme investissement stratégique
au cœur de leur stratégie commerciale, dans leurs instruments de gestion et leurs activités. Les
résultats de l’enquête fournissent, dans un premier temps, un tableau général sur les pratiques
des entreprises dans les domaines du travail et de l’environnement et, dans un deuxième
temps, ils montrent que la RSE demeure un concept relativement peu connu dans le pays et
par les dirigeants. Ils démontrent, de plus, une large conformité des pratiques des entreprises
avec la réglementation du travail et de la sécurité, avec toutefois des attitudes mitigées en
matière de formation professionnelle. Le dialogue social ainsi que de la présence syndicale
semblent également très limités. Ces indices sont à rapprocher des informations recueillies par
le département de l’emploi qui établissent que les institutions représentatives du personnel
dans les entreprises prévues par le code du travail ont du mal à se concrétiser. Parallèlement,
nous avons perçu certaines limites à notre recherche. En effet, celle-ci se fonde sur une étude
limitée à une seule région du Maroc et sur trois secteurs.
Nous sommes convaincus que, le nombre des PME ne permet pas une généralisation des
résultats à l’ensemble de la population des PME marocaines. De plus, il apparaît que
l’échantillon retenu n’apporte pas de nouvelles informations. Néanmoins, nous ne prétendons
10
pas avoir rencontré un échantillon représentatif d’une population complète. Sur le plan
méthodologique, les limites sont essentiellement reliées à la nature qualitative des données.
En effet, ces dernières couplées à la faible taille de notre échantillon limitent la validité
externe de nos propositions. Cette limite est cependant un choix que nous justifions par le fait
que notre objectif est de comprendre une situation managériale et que pour se faire, une étude
en profondeur cherchant à donner du sens aux observations réalisées semble tout à fait
appropriée. Les limites de cette étude portent en elles les voies de recherche ultérieures. En
effet, afin de vérifier statistiquement nos résultats, il conviendrait de mettre en œuvre une
étude qualitative, fondée sur un questionnaire plus détaillé. D’autre part, dans le but
d’homogénéité de l’échantillon, nous avons interrogé des dirigeants d’entreprises de trois
secteurs et dans une seule région. Il conviendrait dans un premier temps de réitérer cette étude
auprès d’autres secteurs et à l’ensemble du pays.
BIBLIOGRAPHIE
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11
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implications dans l’entreprise, Gestion 2000, juillet-août., p. 31-47.
12
Procédure de la labellisation RSE
L’entreprise intéressée prend connaissance des Règles d’attribution du label et

des documents relatifs à l’évaluation sur le site de la CGEM
(http://cgem.ma/fr/label-rse) et s’informe auprès de la Commission RSE & Label
en cas de besoin ou pour d’éventuelles clarifications.
L’entreprise adresse une demande d’attribution du label dûment renseignée et

signée par le premier responsable à la Commission RSE & Label. Le modèle de
la demande est disponible sur le site de la CGEM.
La Commission RSE & Label confirme par écrit à l’entreprise la réception de sa

demande et lui donne son accord pour la labellisation. Cet écrit est un préalable
pour les cabinets accrédités avant la signature de tout contrat avec les
entreprises.
L’entreprise sélectionne, selon ses propres modalités et procédures, l’un des

cabinets accrédités par la CGEM pour la réalisation de la mission d’évaluation.
L’entreprise signe le contrat d’évaluation avec le cabinet choisi et en adresse

une copie signée à la Commission RSE & Label.
Le cabinet réalise la mission d’évaluation.
L’entreprise valide le rapport d’évaluation avec le cabinet.
L’entreprise élabore un plan d’action approprié suite aux conclusions de la

mission d’évaluation. Elle s’engage formellement et précisément par rapport à
la correction des insuffisances relevées et entame aussitôt la mise en place des
actions correctives.
1
L’entreprise adresse à la Commission RSE & Label son dossier contenant le
rapport d’évaluation, les engagements et le plan d’action dûment approuvés et
signés par le premier responsable.
L’entreprise transmet avec le dossier le chèque ou copie de l’ordre de virement

adressé à la CGEM, justifiant son acquittement des frais de gestion du dossier.
Une fois la date de la réunion du Comité d’attribution est fixée par la

Commission, l’entreprise en est informée et sollicitée à un entretien avec ledit
Comité lors de cette réunion. L’entreprise y est hautement représentée pour
partager et fournir toutes informations au Comité.
L’entreprise sera informée de la décision de la CGEM par écrit quant à son

obtention du label, les arguments qui justifient cette décision et éventuellement
de la date de vérification.
3 cas de figure peuvent se présenter :
- Le label est octroyé à l’entreprise : elle sera soumise à une évaluation de

maintien à 18 mois de la date d’octroi du Label RSE.
- Le label est octroyé à l’entreprise sous réserve de lever les conditions

suspensives dans les délais communiqués par le comité d’attribution et ne
dépassant pas 6 mois. Une évaluation de vérification est alors requise.
- Le label n’est pas octroyé à l’entreprise. Le niveau de conformité est

insuffisant. Une évaluation de vérification est requise. L’entreprise procède
aux corrections nécessaires pour améliorer sa conformité avec la charte.
Dans les deux derniers cas et si l’entreprise bénéficie du Label RSE, l’évaluation
de maintien est obligatoire à 18 mois de la date d’obtention du label.
Contact :
Rajae TAZI SIDQUI
Chargée de Mission RSE & Label
E-mail : tazi@cgem.ma
2
Version, Février 2016
O
Orientations et recommandations pour

l’organisation, le calcul des durées & estimation des
tarifs des missions d’évaluation
en vue de l’obtention du label RSE de la CGEM
Contact :
Rajae TAZI SIDQUI
Chargée de Mission RSE
CGEM
Mail : tazi@cgem.ma
Tél : 05 22 99 70 O0
1
I. PREAMBULE :
Dans le cadre de la labellisation RSE des entreprises par la CGEM, une évaluation indépendante par un
cabinet ou groupement tiers-partie constitue une étape importante dans le processus de cette
labellisation.
Il y a lieu de rappeler, conformément et comme précisé par les « Règles d’attribution du Label RSE »,
que :
 Le label RSE est attribué sur la base d’une évaluation initiale pour une période de 3 ans ;
 Une évaluation de suivi ou de surveillance est prévue à 18 mois de la date d’obtention du label ;
 Une évaluation de renouvellement à 3 ans de la date d’obtention du label, est obligatoire pour la
reconduction du label.
L’objectif de ce document est de proposer un cadre pour l’organisation des missions d’évaluation et de
fournir des orientations et des recommandations pour l’estimation des durées d’évaluation aux cabinets
et groupements accrédités.
II. OBJECTIFS :
Le présent document a pour objectifs de :
 Encadrer l’organisation et le déroulement de la mission d’évaluation pour tout type d’entreprise
quel que soit sa taille.
 Donner des orientations et des recommandations aux cabinets et aux groupements accrédités
sur le développement de leurs propres procédures permettant de déterminer le temps nécessaire
à l’évaluation d’entreprises de tailles et de niveaux de complexité différents sur un large
éventail de secteurs d’activité.
 Apporter une cohérence pour la réalisation des missions d’évaluation et leurs durées par
les cabinets ou groupements accrédités.
 Fournir un cadre qui doit être utilisé dans les procédures des cabinets et des groupements
accrédités pour déterminer la durée appropriée de l’évaluation, en tenant compte des
spécificités de l’entreprise qui va être évaluée.
N. B. : Si des insatisfactions fréquentes sont observées à l’application de ce document, elles pourraient

être la base d’une non-conformité vis à vis de la procédure d’accréditation de la CGEM,
considérant que le cabinet ou groupement accrédité ne peut donner la garantie d’une évaluation
suffisamment complète dans le cadre du processus de labellisation RSE.
III. PERIMETRE DE L’ENTREPRISE :

Le périmètre de toute entreprise, qui peut être mono-site ou multi-sites, est identifié par sa raison
sociale et son numéro de CNSS, tel au précisé par le document les « Règles d’attribution du Label »
qui constitue un document de référence complémentaire au présent document.
IV. ORGANISATION D’UNE MISSION D’EVALUATION :

Une mission d’évaluation est lancée par une réunion d’ouverture avec le comité de direction et la
participation de la plus haute hiérarchie de l’entreprise (PDG et/ou DG), de préférence élargie aux
représentants des IRP (instances représentatives du personnel), avec le cabinet ou groupement accrédité
avec lequel l’entreprise a signé une convention ou contrat spécifique. Lors de cette réunion le cabinet ou
groupement accrédité rappelle les principaux avantages d’une démarche RSE, la charte RSE de la
CGEM et les intérêts d’une approche de gestion des risques, les parties prenantes... Il présente en outre
le plan de la mission d’évaluation et son déroulement convenu au préalable avec le responsable RSE de
l’entreprise ou à défaut le chef de mission d’évaluation. Cette réunion est suivie par 4 étapes :
2
Etape 1. Revue et analyse documentaire
Celle-ci mérite d’être exhaustive et approfondie par l’examen des dossiers et registres appropriés. Elle
se doit de placer le secteur d’activité de l’entreprise, ses propres enjeux et ses risques potentiels dans le
contexte de l’audit. Elle permet de connaitre la gouvernance de l’entreprise, son organisation, ses
procédures, ses pratiques, le degré de formalisation avec le déploiement réel de sa politique.
Une procédure d’échantillonnage doit être adoptée et appliquée par le cabinet ou groupement accrédité
pour faire remonter certaines informations relatives aux conditions de l’emploi, notamment la
vérification des bordereaux des déclarations CNSS en cours et des 12 derniers mois échus pour
confronter les salaires perçus avec les salaires déclarés.
Etape 2. Entretiens
Les entretiens sont de deux sortes : les entretiens individuels et ceux organisés en focus groupes.
De nature confidentielle, les entretiens concernent toutes les catégories des salariés : directeurs,
responsables, agents de maitrise et de production, commerciaux, ouvriers, personnel technique,
administratif, d’entretien…et doivent tenir compte de plusieurs critères, tels que les périodes de travail,
le genre, la diversité, la nature des contrats de travail…et assurer une représentation équitable des
salariés. Les focus groupes sont particulièrement indiqués avec les IRP.
Les entretiens permettent de confronter les différents opinions et points de vue recueillis et d’apprécier
le degré de déploiement effectif de la stratégie de l’entreprise.
Les entretiens doivent inclure des parties prenantes externes les plus pertinentes vis-à-vis de l’entreprise
notamment parmi les fournisseurs & sous-traitants, clients, ONG…
Etape 3. Visite des sites et installations

Le site central et ses installations sont visités en premier lieu avec un échantillon d’autres sites si
l’entreprise est multi-sites. La visite permet de constater de visu le déploiement effectif de la stratégie de
l’entreprise, ses procédures et ses processus. Elle permet d’observer l’état de l’entreprise en matière des
conditions de travail, d’hygiène, de sécurité, de préservation de l’environnement, de gestion des déchets
et des produits dangereux…
Etape 4. Elaboration & validation du rapport d’évaluation

Le cabinet établit le rapport d’évaluation et le transmets dans le délai de 15 jours à l’entreprise. Celui-ci
fait ressortir le constat pour chacun des axes et objectifs de la charte conformément au modèle délivré
par la commission RSE & Label de la CGEM. Le rapport énumère également les axes de progrès et les
recommandations visant l’amélioration continue et précise les critères rédhibitoires. Ce rapport doit être
validé par l’entreprise à travers des échanges avec le cabinet et être accompagné par un plan d’action
approprié.
Cette étape est conduite par une réunion de clôture avec le comité de direction de l’entreprise, et la
participation des membres présents à la réunion d’ouverture. Lors de cette réunion une présentation sera
faite par le cabinet ou groupement accrédité des principaux constats et recommandations pour d’une part
la correction des écarts et d’autre part le renforcement de la performance globale de l’entreprise et la
mise en place du plan d’actions d’amélioration continue avec précision des échéances et sur des
objectifs chiffrés sur lequel la direction s’engage. En cas de critères rédhibitoires suspensifs, l’entreprise
doit impérativement corriger ou dans le cas où la durée nécessaire au déploiement total et sa finalisation
est longue, démarrer significativement les corrections avant le dépôt de son dossier à la CGEM avec des
engagements de la direction. Le cabinet effectuera une visite de vérification par la suite pour observer et
s’assurer des corrections apportées et leurs pertinences consignées par l’auditeur, ce qui permettra à
l’entreprise de dépose son dossier à la CGEM.
Le délai entre la date de réalisation de l’audit et le déport du dossier à la CGEM ne doit pas dépasser les
6 mois.
3
V. DEFINITIONS ET APPLICATION :
a. Durée de l’évaluation :
 C’est le temps effectif mesuré en Jour d’évaluation Homme requis pour évaluer une
organisation/entreprise candidate au label. Cette durée inclut le temps sur site du client et le
temps hors site pour la planification, la revue documentaire, les échanges avec le client, la
rédaction du rapport et l’accompagnement de l’entreprise à l’élaboration de son plan d’actions.
 La durée d’évaluation consacrée aux activités associées, si nécessaires, (cas des parties
prenantes externes et que les activités soient entreprises sur site ou en dehors) ne devrait pas
constituer plus de 20% de l’évaluation sur site
 Si la planification et/ou la rédaction des rapports exigent plus de temps, ceci ne justifiera pas
une réduction de la durée d’évaluation sur site et ce pour tout type d’évaluation.
b. Journée d’évaluation (J/H) :

La durée d’un jour d’évaluation Homme est normalement de 8 heures par jour. Eventuellement des
ajustements du nombre de jours d’évaluation peuvent être nécessaires pour être en conformité avec
la législation du travail, sur les temps de trajet, de repas, de travail.
c. Nombre réel d’employés :

 Le nombre d’employés inclut tout le personnel permanent par équipe, même ceux en horaires
décalés, dont les activités entrent dans le domaine de l’évaluation. Le personnel non permanent
(saisonnier, temporaire, en sous-traitance, sous contrat) et le personnel en temps partiel qui sera
présent au moment de l’évaluation doivent être inclus dans le décompte du nombre d’employés.
 Le nombre réel des employés est utilisé comme base pour le calcul de la durée d’évaluation.
Celui-ci est défini à partir du nombre des employés et en y apportant des ajustements
nécessaires :
- Selon le nombre d’heures travaillées, le nombre d’employés à temps partiel peut être réduit et
converti en équivalent temps plein pour déterminer le nombre réels d’employés.
- Une réduction appropriée devrait être effectuée pour le personnel non qualifié employé en très
grand nombre dans certains secteurs pour compenser un niveau faible de technologie et
d’automatisation.
- Une réduction appropriée devrait aussi être effectuée quand une grande partie du personnel
réalise une fonction simple et similaire telle que par exemple les transports, les chaînes de
montage ou d’assemblage, etc…
d. Site Provisoire :
Un site provisoire est un site mis en place par une organisation/entreprise pour exécuter un travail
spécifique ou un service pendant une période de temps définit et qui ne deviendra pas un site
permanent (Ex. chantier). Si l’organisation candidate ou labellisée fournit des produits ou services
sur des sites provisoires, ces sites doivent être intégrés dans les programmes d’évaluation.
VI. METHODE POUR DETERMINER LA DUREE D’EVALUATION

 Bien que l’effectif du personnel (permanent, temporaire ou à temps partiel) de l’entreprise soit le
point de départ pour estimer la durée de l’évaluation, il n’est pas le seul élément de ce calcul. Il
doit être considéré parmi un ensemble des facteurs entrant dans le calcul de la durée de
l’évaluation, voir Article X.
 La méthode utilisée comme base pour le calcul de la durée d’une évaluation initiale nécessite
d’interpréter le tableau A.
 En utilisant éventuellement un coefficient adéquat, ce même tableau peut être utilisé comme
base de calcul pour les durées des évaluations de surveillance et de renouvellement.
4
 La présente orientation liste quelques dispositions qui devraient être prises en compte pour
déterminer le temps nécessaire pour effectuer une évaluation. Ces facteurs ainsi que d’autres
nécessitent d’être examinés lors de la revue de contrat par le cabinet ou groupement accrédité
quant à leur impact potentiel sur la durée de l’évaluation, quel qu’en soit le type. Le tableau A
donne le cadre pour la planification des évaluations et l’ajustement des durées, pour les 3 types
d’évaluation, sachant que l’évaluation de surveillance porte particulièrement sur l’évaluation de
l’évolution de mise en place du plan d’actions présenté par l’entreprise lors de sa labellisation
avec des entretiens réduits.
 Le point de départ pour déterminer la durée d’évaluation doit reposer sur le nombre réel
d’employés, puis être ajusté en fonction des facteurs importants s’appliquant à l’entreprise à
évaluer et en attribuant à chaque facteur une pondération « additive » ou « soustractive » pour
modifier le chiffre de base. Pour toute situation, l’établissement de la durée de l’évaluation y
compris les ajustements effectués, doivent être consignés.
 Les calculs des durées d’évaluation utilisant le tableau A ne doivent pas inclure le temps
d’évaluateurs juniors.
 La réduction de la durée ne doit pas dépasser 30% des durées indiquées dans le tableau A.
VII. DUREE DE L’ÉVALUATION INITIALE

 L’organisme accrédité doit déterminer, pour chaque client, le temps nécessaire à la planification
et à la réalisation d’une évaluation complète et efficace et élaborer un plan d’évaluation. Quand
un organisme accrédité a appliqué une réduction ou une augmentation aux durées définies dans le
tableau A de la présente orientation, il doit en tenir les justifications à disposition de la
commission RSE & Label pour vérification lors du renouvellement de son accréditation et sur
demande.
 Les durées d’évaluation peuvent inclure les techniques d’évaluation à distance (ou évaluation
électronique : coopération Internet interactive, téléconférences). Ces activités doivent être
identifiées dans le plan d’évaluation et le temps passé pour ces activités peut être considéré
comme une partie de la durée totale d’évaluation sur place. Dans le cas où le cabinet ou
groupement accrédité chargé de l’évaluation établit un plan d’évaluation dans lequel les activités
d’évaluation à distance s’élèvent à plus de 20% de la durée prévue de l’évaluation sur site, il doit
justifier ce plan d’évaluation et garder les enregistrements correspondants pour toute demande de
la commission RSE & Label pour vérification.
 Les évaluations électroniques des sites éloignés sont considérées comme des évaluations à
distance, même si l’évaluation électronique est effectuée physiquement dans les locaux de
l’organisation.
VIII. EVALUATION DE SURVEILLANCE OU DE SUIVI

 L’évaluation de surveillance est programmée à 18 mois de la date d’obtention du label. Cette
évaluation permet la vérification de la continuité du système et le suivi de son amélioration ainsi
que la pertinence des actions mises en place dans une démarche de progrès continu durant la
période du bénéfice du label. Cette évaluation portera particulièrement sur le déploiement du plan
d’action et les recommandations du comité d’attribution lors de la labellisation comme stipulé sur
le courrier adressé à l’entreprise par la CGEM. Elle permettra aussi d’identifier les actions
distinguées et les bonnes pratiques engagées et menées par l’entreprise et non programmées dans
son plan d’action.
 Une attention particulière doit être portée dans le cas où l’entreprise a connu entre la période de
labellisation et l’évaluation de suivi un changement dans son management, une réorganisation
stratégique ou des nouveaux éléments pouvant agir sur le périmètre de l’audit (absorption, fusion,
création d’une nouvelle activité…).
5
 Une mise à jour des informations de l’entreprise liées à l’évaluation doit être disponible pour la
planification de chaque évaluation de surveillance ou de renouvellement.
 La durée totale de l’évaluation de surveillance d’après le premier point ci-dessous est en lien
étroit avec le plan d’action issu de la labellisation et égale au plus au 1/3 du temps passé sur
l’évaluation initiale (dans les mêmes conditions).
IX. RENOUVELLEMENT
La durée de l’évaluation de renouvellement devrait être calculée sur les bases des informations du
client mises à jour et est en général égale à 2/3 du temps qui serait nécessaire à l’évaluation initiale
de cette organisation s’il était réalisé au moment où cette dernière doit faire l’objet d’une
réévaluation (donc pas 2/3 de la durée initiale d’évaluation). La durée de l’évaluation doit prendre en
compte les résultats et les performances constatés lors de la dernière évaluation.
Les documents relatifs à l’évaluation antécédente, initiale et/ou de suivi (rapports des évaluations,
plans d’action, les courriers de la CGEM suites à ces évaluations avec les recommandations du
comité d’attribution…), doivent être remis aux organismes qui vont réaliser les nouvelles évaluations
afin de ne pas pénaliser l’entreprise et pour une meilleure gestion de temps et de la durée de
l’évaluation.
X. FACTEURS D’AJUSTEMENT DE LA DUREE D’ÉVALUATION

Les facteurs suivants peuvent être pris en compte, mais ne sont pas limités à :
I. Augmentation de la durée d’évaluation
 Une organisation couvrant des processus hautement complexes ou un nombre relativement
important d’activités ;
 Une plus forte sensibilité de l’environnement comparé à un site classique du secteur industriel
 Le point de vue des parties intéressées cas de l’historique des relations entre l’organisation et les
parties prenantes ;
 Des aspects sociaux ou environnementaux supplémentaires ou inhabituels ou des conditions
règlementaires pour le secteur ;
II. Réduction de la durée d’évaluation
 Un site de très petite taille par rapport au nombre d’employés, par exemple un site de bureaux
uniquement ;
 La maturité de l’organisation : âge, système de management ;
 Une connaissance préalable de l’organisation du client ; par exemple : organisation déjà auditée
ou évaluée selon une des normes par le même organisme accrédité ;
 L’état de préparation du client en vue de l’évaluation ; par exemple : déjà certifié ou reconnu par
un autre schéma tierce partie ;
 Activités peu complexes, par exemple :
- Des processus impliquant une seule activité générale ; par exemple, uniquement des services
- Activités identiques réalisées par toutes les équipes avec preuves pertinentes d’une performance
équivalente de toutes les équipes basées sur des évaluations antérieures (évaluations internes ou
évaluation de l’organisme certificateur) ;
- Un fort pourcentage d’employés exerçant une même fonction simple ;
 Quand le personnel inclut des employés « hors site » (vendeurs, chauffeurs, personnels de
service, etc.) et qu’il est possible d’évaluer concrètement leurs activités par revue des
enregistrements de leurs activités sans nécessité qu’ils soient présents ;
Toutes les caractéristiques, des processus et produits/services de l’entreprise devraient être
considérés et un ajustement pertinent devrait être réalisé en fonction des facteurs qui pourraient
justifier une baisse ou une augmentation de la durée d’évaluation en vue d’obtenir une évaluation
efficace. Des facteurs d’augmentation peuvent être compensés par des facteurs de réduction.
6
XI. DUREE D’ÉVALUATION MULTI-SITES
 Dans le cas d’évaluations multi-sites, le point de départ pour le calcul de la durée d’évaluation de
chaque site doit appliquer le tableau A. Cependant des réductions peuvent être appliquées dans le
cas où certaines procédures de management ne concernent pas le site étudié et sont de la
responsabilité première du site qui contrôle.
 Les exigences pour les évaluations par échantillonnage des organisations multi-sites sont données
avec plus de détail en annexe.
Tableau A des durées d’évaluation

Relation entre nombre réel d’employés et durée d’évaluation
(Évaluation initiale uniquement)
Nombres réel d’employés Durée d’évaluation
(jours/Hommes)
< 50 5
50 - 150 7à9
150 - 400 9 à 12
400 - 700 12 à 14
700 < 15 & plus
XII. TARIFICATION :
La politique tarifaire relève de la liberté de chaque cabinet ou groupement, et elle est déclinée selon le
niveau de séniorité. Cependant, afin d’éviter qu’une tarification trop « compétitive » se traduise par un
niveau insuffisant de qualification et de séniorité, nous recommandons de retenir un seuil minimal de
6.000 J/H.
7
ANNEXE : REGLES D’ECHANTILLONNAGE
Entreprise multi-sites :
Une organisation ou entreprise multi-sites est composée nécessairement d’un siège central et d’un ou
plusieurs sites locaux ou régionaux. Ces sites doivent avoir un lien juridique ou contractuel avec
le siège central de l'organisation et faire l’objet d’un système de management commun.
Les exemples possibles d'organisations multi-sites :
 organisations fonctionnant avec des franchisés
 entreprises de production disposant d'un réseau d’agences commerciales, (réseau de ventes)
 des sociétés de service avec des sites multi-sites offrant un service semblable.
Eligibilité pour une organisation qui a recours à l’échantillonnage

 Les processus de tous les sites doivent être de même nature et doivent être mis en œuvre avec des
méthodes et procédures similaires.
 Les organisations qui mènent leur activité par des processus liés dans des endroits différents
sont aussi éligibles à l’échantillonnage. Lorsque les processus de chaque endroit ne sont pas
semblables, mais sont clairement liés, le plan d'échantillonnage doit inclure au moins un exemple de
chaque processus mené par l'organisation (ex. la fabrication de composants électroniques dans un
endroit, l'assemblage des mêmes composants par la même compagnie dans plusieurs autres endroits).
 Il doit être démontré que le siège central de l'organisation a établi un système de management
conforme à celui du système de management approprié faisant l’objet de l’audit et que toute
l'organisation satisfait aux exigences du référentiel.
 Les organismes accrédités par la CGEM devraient disposer de procédures documentées visant à
restreindre l’échantillonnage des sites si ce dernier ne permet pas d'obtenir un niveau de confiance
suffisant dans l'efficacité de l’organisation faisant l'objet de l'évaluation.
Echantillonnage
Méthodologie :
 L'échantillon devrait être réalisé de façon partiellement sélective suivant les facteurs ci- dessous et
partiellement non sélective, et devrait être le résultat de la sélection d’une série de sites différents,
sans exclure le facteur aléatoire de l'échantillonnage.
 Au moins 25 % de l'échantillon devraient être sélectionnés de manière aléatoire.
 Le siège central doit être informé des sites à inclure dans l'échantillon.
Taille de l'échantillon
 L'organisme accrédité doit disposer d'une procédure documentée pour déterminer l'échantillon à
prendre en compte lors de l'audit des sites dans le cadre de l'audit et de l’évaluation d'une
organisation multi-sites.
 L’organisme accrédité doit avoir des enregistrements pour chaque candidature multi-sites.
A titre d’exemple : Le calcul suivant repose sur l'exemple d'une activité présentant des risques
faibles à moyens avec moins de 50 employés sur chaque site. Le nombre minimum de sites à visiter
par audit est le suivant :
o Evaluation initiale : la taille de l'échantillon devrait être égale à la racine carrée du nombre de
sites distants : (y=√x), en particulier pour les sites industriels mais dans le cas des agences
commerciales, ce coefficient mérite d’être très réduit.
o Evaluation de renouvellement : la taille de l'échantillon devrait être la même que celle d'un
audit initial. Cependant, si le système de management s'est avéré efficace sur une période de
trois ans, la taille de l'échantillon pourrait être réduite d'un facteur égal à 0,8, à savoir :
(y=0,8√x), résultat arrondi au nombre entier supérieur.
 Le siège central doit être évalué à chaque évaluation initiale, de maintien et de renouvellement.
8
Dans un monDe qui change,
nous nous engageons
pour un développement
durable au maroc
actions rse 2014

La banque
d’un monde
qui change
une banque engagée
et responsable
Face aux grands enjeux de développement durable, chaque entreprise a une
responsabilité. Notre activité nous plaçant au cœur du système, nous nous
sommes engagés, à l’instar du Groupe BNP Paribas, dans une démarche de
responsabilité sociale et environnementale qui nous permet de nous adapter
aux évolutions de la société tout en assurant la performance et la stabilité
de notre Banque.
Dans la continuité de l’action du Groupe BNP Paribas, la BMCI a lancé

en 2012 sa démarche RSE, structurée autour de quatre piliers, quatre
engagements forts, relétant notre responsabilité économique, sociale,
civique et environnementale : inancer l’économie de manière éthique ;
développer une gestion engagée et loyale des ressources humaines ; lutter
contre l’exclusion et promouvoir l’éducation et la culture ; agir contre le
changement climatique...
Cette politique RSE vient renforcer la politique active de mécénat menée

depuis la in des années 1990, fondée sur une volontée réelle de contribuer
au développement social et culturel du Maroc. Forte de cet engagement de
longue date en faveur de causes d’intérêt général, la Fondation BMCI, créée
en 2008, œuvre année après année ain d’accompagner la société civile dans
un monde et un Maroc qui changent.
Fruit d’un effort collectif de tous les collaborateurs BMCI, la démarche RSE
a permis à la BMCI d’être la première banque à recevoir le label CGEM de
la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) en 2014. C’est un signe très
encourageant pour notre démarche de développement durable, un grand
honneur, ainsi qu’une forte responsabilité. Au il des années, nous mettons
en place les moyens ain de relever ce déi, essentiel pour l’avenir de notre
activité, et de la société dans son ensemble.
Jaouad Hamri Laurent Dupuch

Président du Conseil de Surveillance de la BMCI Président du Directoire de la BMCI
Président de la Fondation BMCI Vice-Président de la Fondation BMCI
focus sur le label rse De la cgem
interview avec mina Jebbari, Directrice De la stratégie et De la qualité
la bmci est la première banque marocaine Ain d’obtenir le label RSE de la CGEM, il
faut que l’entreprise ait :
à avoir obtenu le label rse De la cgem. que • Fourni des preuves tangibles de non
représente précisément ce label pour la violation des obligations légales igurant
banque ? parmi les objectifs de la Charte de
Le Label CGEM pour la Responsabilité responsabilité sociale de la CGEM ;
Sociale de l’Entreprise (RSE) est une • Pris des engagements formalisés en faveur
reconnaissance des engagements pris par de la réalisation continue des objectifs
les entreprises au Maroc pour promouvoir de la Charte de responsabilité sociale de
les principes de responsabilité sociale et de la CGEM et mis en place un plan d’action
développement durable dans leurs activités d’amélioration, pendant la durée de
économiques, leurs relations sociales et validité du label (3 ans).
plus généralement, dans leur contribution à
la création de valeur. Ainsi, la BMCI a été labellisée pour son
respect des 9 axes constituant la Charte de
C’est d’abord une ierté et néanmoins une responsabilité sociale de la CGEM à savoir :
responsabilité d’avoir obtenu ce Label. • Respecter les droits humains.
En tant que première banque marocaine • Améliorer en continu les conditions
labellisée, nous souhaitons renforcer notre d’emploi et de travail et les relations
démarche RSE en interne et en externe. professionnelles.
• Protéger l’environnement.
Le label RSE de la CGEM constitue un • Prévenir la corruption.
formidable levier de création de valeur : il • Respecter les règles de la saine concurrence.
permet d’évaluer nos pratiques et nos projets • Renforcer la transparence du gouvernement
RSE, de les faire évoluer à travers un plan d’entreprise.
d’action et de gagner ainsi en performance. • Respecter les intérêts des clients et des
C’est une réelle opportunité pour mieux consommateurs.
comprendre et intégrer les attentes de nos • Promouvoir la responsabilité sociale des
parties prenantes, d’impliquer et fédérer fournisseurs et sous-traitants.
nos collaborateurs autour des projets RSE • Développer l’engagement sociétal.
tout en renforçant la visibilité de notre
démarche. Cette conformité a été constatée suite aux
différents audits réalisés avec les Directions
Être labellisé RSE, c’est être l’ambassadeur Centrales, un échantillon de collaborateurs,
du développement durable dans notre un échantillon des sous-traitants BMCI et
secteur d’activité. les représentants du personnel.
Résultat d’un effort collectif de tous

sur quels critères s’est faite la sélection ? les collaborateurs BMCI, ce label est
Le Label CGEM pour la responsabilité
décerné pour une durée de 3 ans avec une
sociale de l’entreprise est attribué aux
évaluation de suivi effectuée à 18 mois pour
entreprises établies au Maroc. Il atteste
s’assurer du déploiement des engagements
que les structures et les actes de gestion
d’amélioration pris par la BMCI et
de l’entreprise bénéiciaire présentent
communiqués à la CGEM.
une assurance sufisante de conformité
avec les objectifs déinissant la Charte de
responsabilité sociale de la CGEM.
une banque responsable
4 PILIERS ET 12 ENGAGEMENTS
NOS 4 PILIERS
Notre Notre Notre Notre

responsabilité responsabilité responsabilité responsabilité
ÉCONOMIQUE SOCIALE CIVIQUE ENVIRONNEMENTALE
Financer l’économie développer une gestion lutter contre l’exclusion, agir contre le changement
de manière éthique engagée et loyale promouvoir l’éducation climatique
des ressources humaines et la culture
NOS 12 ENGAGEMENTS
1 4 7 10
1 4 7 10
Le nancement durable le recrutement la lutte contre l’exclusion Des politiques de nancement
de l’économie et la formation et le soutien engagées dans
à l’entrepreneuriat social les secteurs sensibles
2 5 8 11
2 5 8 11
une éthique la diversité une politique de mécénat la diminution de l’empreinte
commerciale axée autour de l’éducation, environnementale liée
la santé, la culture et la solidarité à notre fonctionnement propre
3 6 9 12
3 6 9 12
Une o re de produits la gestion solidaire le respect des principes le soutien à la recherche
responsables de l’emploi directeurs de l’onu contre le changement
sur les droits de l’homme climatique
NOTRE GOUVERNANCE
Une gouvernance favorisant une stratégie à long terme du Groupe BNP Paribas
- Les meilleures pratiques de gouvernance
- Une équipe dirigeante stable garantissant la pérennité des axes stratégiques de l’entreprise
- Une politique de rémunération intégrant les intérêts à long terme du Groupe BNP Paribas
les 4 piliers De notre Démarche
En 2014, la BMCI a poursuivi sa démarche RSE, en développant des actions
autour des 4 piliers qui structurent son action : responsabilité économique
avec les politiques sectorielles, responsabilité sociale avec des engagements
renforcés auprès de ses collaborateurs, responsabilité civique avec les actions de
la Fondation BMCI, et responsabilité environnementale avec une sensibilisation
accrue des collaborateurs sur le thème du développement durable.
la mobilité interne, la formation, la santé et

responsabilité le bien-être au travail et la promotion de la
diversité.
économique EGALITÉ PROFESSIONNELLE
La responsabilité économique de la BMCI En termes d’égalité professionnelle,
implique d’intégrer des critères éthiques la BMCI articule ses actions autour de
dans l’ensemble de nos activités (par quatre piliers majeurs : la sensibilisation,
exemple : mettre en place des services le développement des compétences, le
bancaires dédiés aux associations, inancer networking et le mentoring.
les nouvelles PME...). Dans un premier
temps, et conformément aux pratiques DIVERSITÉ
du Groupe BNP Paribas, la BMCI a mis en En 2014, la BMCI a adopté la politique
place des politiques sectorielles, qui ont Diversité du Groupe BNP Paribas, qui repose
pour but le soutien d’une économie éthique sur la lutte contre les discriminations
en se ixant des règles d’intervention dans dans le respect des lois et des cultures de
certains secteurs sensibles. chaque pays, ainsi que la valorisation de
toutes les différences avec des actions de
Les politiques sectorielles ont été élaborées promotion de la Diversité. La BMCI a pour
pour faciliter les décisions de inancements ambition d’intégrer la diversité dans toutes
et d’investissement en intégrant des critères les réalités des Ressources Humaines au
environnementaux et sociaux dans le choix quotidien.
de ses clients œuvrant dans des secteurs
dits « sensibles ». PROTECTION DE LA SANTÉ
DES COLLABORATEURS
Les secteurs faisant l’objet des politiques La prévention des risques professionnels fait
sectorielles sont ceux présentant de forts l’objet de mesures adaptées (information,
enjeux environnementaux et sociaux à formation, ergonomie, alertes). La
savoir : armement, pâte à papier, centrales à sensibilisation se fait essentiellement à
charbon, huile de palme, industrie minière, travers des séminaires de sensibilisation,
nucléaire, sables bitumineux. des vidéos et articles sur intranet.
AVANTAGES SOCIAUX
responsabilité La BMCI s’assure du bien-être de ses
collaborateurs : adhésion à la CMIM, bourse
sociale d’étude pour les enfants des collaborateurs,
prestation fonds d’urgence et solidarité,
centres de vacances, offres conventionnées
La BMCI s’engage à développer une gestion
avec des salles ou clubs de sport, restaurant
engagée et loyale des ressources humaines et
d’entreprise, etc.
apporte pour cela une attention particulière
au recrutement et la gestion des carrières,
responsabilité civique responsabilité
FONDATION BMCI
Créée en 2008, la Fondation BMCI vient pérenniser
environnementale
et renforcer l’ensemble des actions de parrainage et De nombreux projets et actions associés à une
de soutien que notre Banque mène depuis la in des sensibilisation continue des collaborateurs BMCI
années 1990, avec une volonté réelle de contribuer au visent à baisser l’impact quotidien de l’entreprise sur
développement social et culturel du Maroc. l’environnement.
• Solidarité POLITIQUE PAPIER

Articulées autour de trois axes, éducation, handicap À l’instar du Groupe BNP Paribas, la BMCI déploie
et soutien aux projets des collaborateurs, les actions une «politique papier» pour «Consommer moins,
de Solidarité de la Fondation BMCI sont multiples consommer mieux et trier plus». Les objectifs sont
et répondent toutes à la même volonté : s’engager de réduire la consommation de papier en interne et à
pour l’égalité des chances et poser les bases d’un destination des clients ; consommer mieux en utilisant
développement durable. du papier responsable ; recycler plus, à travers la
collecte et le recyclage du papier. A l’horizon 2015,
• Culture la BMCI a pour objectif de réduire sa consommation
Au-delà de son soutien à différents événements de papier de 50% pour les besoins internes et de 20%
et artistes, la Fondation BMCI initie et s’implique pour les communications à destination des clients.
activement dans des projets touchant les domaines
de l’édition, de la musique et du spectacle vivant, ainsi REPORTING ENVIRONNEMENTAL
que dans des projets transversaux, avec pour objectif Chaque année, la BMCI effectue un reporting RSE,
de valoriser le patrimoine culturel marocain et de le avec des indicateurs liés à la consommation d’eau
faire connaître sous un jour nouveau. et d’énergie, aux déchets et aux déplacements
professionnels. Un plan d’actions est ensuite déini sur
EDUCATION FINANCIÈRE la base des résultats. À titre d’exemple, nous avons
La BMCI participe chaque année à la Semaine de consommé 364 tonnes de papier en 2014 contre 454
l’Education inancière, une action civique et éducative tonnes en 2013, ce qui représente une diminution de
qui a pour objectif de lutter contre le surendettement, 19,8%.
de favoriser le développement économique et
d’encourager les jeunes à recourir aux services ACHATS RESPONSABLES
inanciers de manière responsable. En 2014, la BMCI La BMCI a intégré des critères RSE dans ses choix de
a mobilisé 48 agences à travers tout le Maroc et a fournisseurs, notamment à travers la mise en place
formé plus de 3 000 étudiants. d’un questionnaire RSE sur la plateforme ARIBA. 354
questionnaires ont ainsi été remplis en 2013. Une
grille de critères RSE a également été établie pour les
grands appels d’offres.
SEMAINE DU DÉVELOPPEMENT
DURABLE
Ain de pérenniser la sensibilisation des collaborateurs
autour de sa stratégie environnementale, la BMCI a
organisé, au 19 au 23 mai 2014, la première semaine
du Développement Durable, avec au programme
plusieurs actions pour sensibiliser et mobiliser les
collaborateurs autour des enjeux du respect de
l’environnement.
Chaque année, les équipes des agences BMCI se

mobilisent dans le cadre de la Semaine de l’Education
financière et accueillent des milliers de jeunes
faits marquants 2014
LA DIVERSITÉ EN MARCHE À LA BMCI !

Le 27 mars 2014, la BMCI a organisé une première rencontre ain
de présenter son plan d’actions Diversité. Basé sur des actions
simples et réalistes, ce dispositif priorise la Diversité des genres et la
promotion des femmes. Dans le cadre du programme EconoWin, la
BMCI a fait partie des entreprises gagnantes de la compétition « Pour
une diversité des genres dans une entreprise», et recevra à ce titre
un soutien technique et inancier pour mettre en œuvre son projet.
Le dispositif lancé par la BMCI priorise la Diversité

des genres et la promotion des femmes
HOMMAGE AU PARCOURS EXCEPTIONNEL

DU DANSEUR ÉTOILE LAHCEN ZINOUN
La Fondation BMCI a apporté son soutien à la parution du livre
« Lahcen Zinoun ou le corps libéré » de Mostafa Chebbak, édité
par Maha Editions. Cet ouvrage monographique présenté en édition
bilingue français-arabe retrace le parcours de l’ancien danseur étoile
du Ballet Royal de Wallonie, distingué dans de nombreux rôles sur
les scènes internationales. A l’occasion du lancement du livre, la
Fondation BMCI a convié près de 500 personnes au Studio des Arts
Vivants à Casablanca le 10 décembre 2014, pour une représentation
en avant-première du nouveau spectacle mis en scène par Lahcen
Zinoun.
Le livre « Lahcen Zinoun ou le corps libéré »
rend hommage au danseur étoile marocain
LA BMCI, PARTENAIRE DE TOUS LES JAZZ !

Pour la 7e année consécutive, la Fondation BMCI a apporté son
soutien au festival Tanjazz en tant que sponsor oficiel. Un déjeuner
a été organisé au Palais des Institutions Italiennes pour plus de 400
clients de la Direction Régionale de Tanger en présence de plusieurs
membres du Directoire. Et pour la première fois, la Fondation BMCI
a soutenu, en qualité de sponsor oficiel, le festival Jazzablanca, qui
a offert au public casablancais une semaine de concerts d’artistes
talentueux et de renommée mondiale !
Dans le cadre de sa politique de mécénat culturel,

la Fondation BMCI apporte son soutien au festival
Tanjazz depuis 2008
BIBLIOTHÈQUES DE CLASSES : LA FONDATION BMCI
S’ENGAGE POUR PROMOUVOIR LA LECTURE
A travers son partenariat avec l’association Al Jisr et les Académies
Régionales d’Education et de Formation des grandes villes du Maroc,
la Fondation BMCI parraine chaque année 20 écoles publiques
primaires situées dans des quartiers défavorisés pour la mise en place
de bibliothèques de classes, ain de promouvoir le développement
de la lecture. En 2014, près de 15 000 livres ainsi que des kits
pédagogiques ont permis d’impliquer plus de 10 000 élèves avec la
complicité des directeurs des agences BMCI des villes de Casablanca,
Rabat, Kénitra et Tanger, où sont situées les 20 écoles parrainnées.
Dans la continuité de cette action, la Fondation BMCI a également
Dans le cadre de ce programme, les directeurs soutenu la 2e édition du concours régional des bibliothèques de
d’agences BMCI se sont mobilisés auprès des directeurs classe, avec la participation de 206 écoles primaires et plus de
d’écoles primaires situées à proximité de leur agence
77 000 élèves.
UN «COUP DE POUCE» POUR SOUTENIR

LES COLLABORATEURS ENGAGÉS !
La 6e édition de «Coup de pouce», le programme de
soutien aux projets de solidarité des collaborateurs, a
retenu 13 projets de solidarité : distribution de cartables,
réaménagement d’écoles, caravane médicale, colonie de
vacances… Dans ce cadre, les 13 lauréats ont été reçus par
les membres du comité de gestion de la Fondation BMCI
dans une ambiance conviviale, ain qu’ils puissent présenter
leurs projets et échanger dans un esprit solidaire.
Cette année, 13 collaborateurs ont reçu un “Coup de
Pouce” de la Fondation BMCI pour contribuer
à la réalisation de leurs actions de solidarité
PREMIÈRE ÉDITION DE LA SEMAINE

DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
Du 19 au 23 mai, la BMCI a organisé la semaine du Développement
Durable ain de sensibiliser les collaborateurs sur cette
thématique et déinir des actions possibles pour améliorer l’impact
environnemental de l’entreprise. Les collaborateurs ont notamment
pu participer au grand quizz RSE sur Echonet ainsi qu’à l’opération
Clean Up Day le mercredi 21 mai, au niveau des sièges Nations
Unies, Laperna et FAR.
Durant la Semaine du Développement Durable,

la BMCI a organisé une grande opération
de ramassage de papier destiné à être recyclé
fonDation bmci
nos axes De soutien notre comité

PRÉSIDENT
soliDarité Jaouad Hamri, Président du Conseil
EDUCATION de Surveillance de la BMCI
• Aménagement de bibliothèques dans
des écoles publiques VICE-PRÉSIDENT
• Bourses d’études Laurent Dupuch, Président du Directoire
• Réinsertion scolaire et familiale des de la BMCI
petites illes
HANDICAP SECRÉTAIRE GÉNÉRALE
• Accompagnement des enfants souffrant Karima Benabderrazik, Directrice de la
d’handicap moteur Communication et Publicité - BMCI
• Insertion professionnelle des jeunes
souffrant d’handicap MEMBRES
Rachid Marrakchi, Membre du Directoire
COUP DE POUCE et Directeur Général - BMCI
Soutien aux projets associatifs des
collaborateurs de la BMCI Luc Vassort, Membre du Directoire
et Secrétaire Général - BMCI
culture
MUSIQUE Idriss Bensmail, Membre du Directoire
• Soutien à la musique Jazz et Directeur du Corporate Banking - BMCI
EDITION François Guillon, Membre du Directoire
• Soutien à l’édition de beaux-livres
et Directeur du Retail Banking - BMCI
SPECTACLE VIVANT
Meryem Kabbaj, Membre du Directoire
et Directeur de la Banque Privée - BMCI
Jean-Jacques Goron, Délégué Général -

Fondation BNP Paribas
INVITÉ PERMANENT
Mina Jebbari, Directrice de la Stratégie
et Qualité - BMCI

Responsabilté Sociale Des Entreprises

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4- Mohamed M’HAMDI & Sabah TRID, « La responsabilité sociale de l’entreprise au

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De Boeck Supérieur | « Reflets et perspectives de la vie économique »

2009/4 Tome XLVIII | pages 69 à 77

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!Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour De Boeck Supérieur.

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prises du secteur agroalimentaire considérées comme un des piliers de l’économie

Abstract – Corporate social responsibility (CSR) is a concept born in the United

DOI: 10.3917/rpve.484.0069 Reflets et Perspectives, XLVIII, 2009/4 — 69

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2 LE CADRE D’ACCUEIL DE LA RSE AU MAROC

1. INDH : http://www.indh.gov.ma/fr/index.asp (dernière consultation le 1er septembre 2009).

2.1 Les leviers de la RSE au Maroc

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« Intégrales de l’Investissement », 2005). Plus concrètement, l’INDH offre aux

3. Source : http://www.indh.gov.ma/fr/programme_2005.asp (dernière consultation le 27 août

Par ailleurs, le Maroc est membre de la commission francophone de la prépa-

2.2 Les obstacles à la RSE au Maroc

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 105.155.247.68 - 28/03/2016 21h40. © De Boeck Supérieur

performance économique à la diminution des coûts et place l’autorité au

Après ce panorama contextuel de la RSE au Maroc, nous nous focaliserons ci-

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4 LA RSE EN MODE OPÉRATIONNEL DANS LE

4.1 La RSE intégrée à la GRH

Tableau 1. Application de la RSE dans la GRH - secteur agroalimentaire

-Structure faible de Liste des par-

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Sécurité et Limitation au respect de