La gestion des ressources humaines, d'autres diront tout aussi abusivement le "capital humain", est un

pilier essentiel à la mise en oeuvre et au suivi de la stratégie. C'est d'autant plus vrai en ces temps
d'incertitude et il n'existe pas d'autres ressources que celle de jouer la carte de la synergie.

Une gestion des ressources humaines efficace ne s'improvise pas. Il est donc particulièrement important
d'adopter une démarche de progrès continu et de se placer dans une logique d'amélioration
permanente. La quête de l'avantage concurrentiel est à ce prix.

Le principal reproche formulé à l’endroit des tableaux de bord réside dans le fait qu’ils privilégient
l’aspect purement financier et sont largement éloignés de l’activité de l’entreprise. En basant ses
analyses sur des données historiques, on adopte une attitude tendant plus à justifier les résultats et à en
expliquer les causes plutôt qu’à susciter l’action et la prise de décisions de nature à favoriser la lutte
contre les dysfonctionnements liés à l’activité même de l’entreprise; on parle souvent de gestion « au
rétroviseur » car elle permet seulement de voir le chemin déjà parcouru.
Une des critiques les plus anciennes est la surabondance d’informations souvent inutiles et le fait que
les contrôleurs de gestion ont particulièrement tendance à proposer le tableau de bord financier
contenu dans le contrôle budgétaire comme solution à la surabondance d’informations. Ces indicateurs
financiers traduisant le résultat des activités passées, ils ne permettent pas d’agir en temps utile sur les
dysfonctionnements entravant le bon fonctionnement de l’entreprise.
Des critiques plus récentes393 ont été formulées à l’endroit de la conception des tableaux de bord. Une
des critiques relevée est qu’ils accordent une très grande importance aux coûts alors qu’il faut
actuellement gérer la valeur. Les tableaux de bord devraient donc intégrer des indicateurs traduisant les
facteurs sur lesquels l’entreprise peut agir pour être plus compétitive. On doit donc pour cela intégrer
des indicateurs physiques car, ils permettent de mieux gérer la qualité, les délais ainsi que les autres
dimensions concurrentielles. La deuxième critique tient au fait que la fiabilité des prévisions sur laquelle
repose le contrôle budgétaire n’est pas garantie car il faut de plus en plus privilégier la réactivité plutôt
que de se fier à un plan arrêté. E. Chiapello et H. Delmond relèvent que le tableau de bord est « ‘le
mieux placé des outils de contrôle pour améliorer cette réactivité devenue un facteur clé de
succès’»394.
Enfin, la dernière critique qu’elles évoquent tient au fait que la conception classique des tableaux de
bord de gestion privilégie une vision par fonctions alors que certains éléments importants exigent une
vision transversale pour être mieux gérés.
On peut donc dire que le tableau de bord de pilotage, une fois bien construit, serait un outil qui pourrait
faciliter la réactivité des P.M.E. et grandement participer à instaurer des pratiques de fonctionnement
en équipe au niveau de la direction par la vision transversale qu’il permet tout en informant sur les
facteurs clés permettant à l’entreprise d’améliorer sa compétitivité vis-à-vis des concurrents