Stresul organizaţional şi sindromul Burnout

referat – Psihologie Organizaţională

Stresul organizaţional, stresul legat de muncă, este reprezentat de răspunsul emoţional şi

psihologic ce apare din partea angajatului în situaţia in care cerinţele de la serviciu nu se
potrivesc cu nevoile şi capacitatea acestuia.
Conceptul de "job stress" poate fi adesea confundat cu termenul de "provocare"; aceasta din
urmă este cea care ne energizează atât fizic, cât şi psihic. Însă confuzia nu trebuie făcută
niciodată. Provocarea se bazează, în mare, pe utilizarea la maximum a abilitaţilor angajatului, pe
când stresul apare atunci cand acesta crede că nu poate susţine cererea angajatorului, deoarece nu
are abilităţile necesare.
Generalităţi despre stres
Stresul a fost definit în diverse moduri de-a lungul anilor. Iniţial era considerat ca fiind o
presiune a mediului înconjurător, ulterior ca fiind o tensiune înăuntrul unei persoane.
În prezent se consideră căstresul este o interacţiune între o situaţie şi individul implicat in
aceasta; este starea psihologică şi fizicăce rezultă din insuficienţa resurselor individului de a
coopera cu necesităţile şi presiunile unei situatii.
Definiţia ceva mai compactăeste cea de la HSE (Health and Safety Executive), care spune
că stresul este reacţia adversă a persoanelor, reacţie ce apare în urma presiunilor excesive ori a
altor tipuri de cerinţe/necesităţi care le sunt impuse.
În orice caz, stresul poate apărea mai rapid in anumite situaţii, ori mai intens in altele.
Angajaţii pot resimţi stresul atunci când nu pot face faţă anumitor probleme sau situaţii. Ei
trebuiesă îndeplinească ceea ce angajatorul le cere, din punct de vedere al abilităţilor, cât şi al
cunoştinţelor, dar se întâmplă să nu aibă succes. Angajatul se poate stresa atunci când simte că
nu are abilităţile necesare ori timp suficient pentru a finaliza task-urile ce au termene limită
strânse.

1
 Stresul poate afecta diferit persoanele; situaţiile care provoacă stres unui individ pot fi total
insignifiante altuia. Există diverşi factori care intervin în apariţia acestei reacţii, iar printre ei se
numară: abilităţi (skill-uri), experienţa, vârsta etc.
Cauzele ce pot cauza stări de stres unui angajat pot fi:
 Taskurile de la serviciu (monotone, neplăcute, plictisitoare, multitasking constant etc.)
 Volumul şi ritmul de muncă (prea multe sau prea puţine lucruri de facut, presiunea
timpului, termene limită nerealizabile etc.)
 Programul de lucru (orar strict şi inflexibil, perioade de muncă lungi, ore nesociale, ore
suplimentare neplanificate, program de lucru gândit greşit etc.)
 Control şi participare (lipsa participării în decizii, lipsa controlului asupra metodelor de
lucru, asupra ritmului şi asupra mediului - incluzând aspecte de securitate şi de sănătate)
 Dezvoltarea carierei (probleme legate de promovare, sisteme de evaluare neclare ori
nedrepte, salariu, insecuritatea jobului, supra/sub calificare etc.)
 Rolul in organizaţie (rol neclar, roluri conflictuale în cadrul aceleiaşi funcţii, supra-
supervizare etc.)
 Relaţiile interpersonale (supervizare inadecvată, nefavorabilă sau nechibzuită, relaţii slabe
cu colegii, bullying sau hărţuire, izolare, proceduri inexistente legate de soluţionarea
problemelor sau a plângerilor etc.)
 Cultura organizaţională (comunicare şi leadership slabe, lipsa clarităţii asupra obiectivelor
şi structurii organizaţionale etc.)
 Interferenţa între serviciu şi viaţa personală (lipsa suportului legat de probleme domestice,
lipsa suportului legat de problemele de la serviciu, cerinţe conflictuale între serviciu si
acasă etc.)
 Disconfort fizic (mediu de lucru neprielnic, foarte solicitant şi inconfortabil)
 Dezorganizare (atât din punct de vedere organizaţional, cât şi din punct de vedere
individual);
 Discriminare

Efectele stresului la locul de muncă pot duce la:

 performanţă slabă

2
 iritabilitate şi epuizare
 dificultate la concentrare, gândire logică şi la luarea deciziilor
 incapacitatea de relaxare
 stare depresivă si anxioasă,
iar cumulul acestora se poate tranforma în timp într-un comportament neobişnuit şi disfuncţional
al angajatului, putând contribui şi la un declin în sănătatea fizică, dar şi cea mentală a acestuia.
Sindromul Burnout şi legătura acestuia cu stresul organizaţional

Sindromul Burnout, cunoscut şi ca sindromul arderii complete, suprasolicitarea profesionalăsau

sindromul oboselii cronice, constă în epuizarea fizică, emoţională şi mentalăcauzatăde expunerea
excesivă şi prelungită la situatii stresante. Persoanele care suferă de Burnout se simt copleşite de
presiunea de a răspunde cerinţelor profesionale şi, în timp, această acumulare constantă de stres
conduce la pierderea interesului şi a motivaţiei care au stat cândva la baza activităţilor desfăşurate
la locul de munca.
Angajaţilorce suferă de oboseală cronică le este afectată productivitatea, le scade nivelul de energie
şi se simt din ce în ce mai lipsiţi de control asupra situaţiilor cărora ar trebui să le facă faţă, devin
neajutoraţi si frustraţi in mod constant. În cele din urmă, aceştia se confruntă cu senzaţia că nu se
mai poate face nimic pentru a-şi remedia situatia.
Sindromul Burnout versus stresul organizaţional
Cu toate că derivă din stres, starea de burnout este o afecţiune cu totul diferită. A fi stresat
înseamnă a te confrunta cu prea mult: prea multă presiune, prea multe responsabilităţi, o solicitare
permanentă care depăşeşte puterile fizice si psihice ale individului şi care duce la senzaţie de
oboseală şi la oboseală mentală şi acesta poate deveni stres emoţional, stres cronic, stres psihic sau
stres profesional. Cu toate acestea, o persoană stresată are în continuare convingerea că, dacă ar
dispune de mai mult timp şi de mai multă energie, ar putea face faţă situaţiei. Oboseala cronică,
însă, se caracterizează mai ales prin “insuficient”: senzaţia că nimic nu este suficient de bun, că nu
se mai poate face nimic, că orice gest este în zadar.
Pe scurt, o persoană stresată caută soluţii, pe când cineva ajuns la stadiul de burnout abandonează
lupta, fiind total lipsit de motivaţie şi deprimat.

Stres organizaţional Sindrom Burnout

- implicare excesivă, consum de energie, - lipsa implicării, dezangajare, abandon

3
 suprasolicitare a sinelui (la nivel fizic şi psihic) - amortire emotională
- delasare, neajutorare, senzaţia de a fi copleşit
- supraexcitare emoţională
- pierderea motivaţiei, a idealurilor şi a
- hiperactivitate, senzaţia permanentă de
speranţei
urgenţă
- produce mai ales daune psihice si emoţionale
- pierderea energiei - poate conduce la senzaţia că viaţa nu merită

- produce mai ales daune fizice traită şi ca atare la moarte, prin suicid

- poate conduce la moarte prematură

În comparaţia stres vs. Burnout, unul dintre cele mai importante aspecte de menţionat este acela că
simptomele stresului sunt destul de vizibile şi, ca atare, sunt recunoscute, pe când simptomele
oboselii cornice/Burnout sunt subtile, mai ales în fazele ei incipiente. Mai târziu, în fazele avansate
ale instalării stării de Burnout, cu toate că simptomele devin clare, afecţiunea devine mult mai greu
de tratat.
Burnout – simptome fizice:
- senzaţia permanentă de oboseală, vlăguire
- imunitate scazută, predispoziţie ridicată la contractarea diferiţilor viruşi
- dureri frecvente de cap, de spate şi musculare
- schimbări ale apetitului şi ale obiceiurilor de somn
Burnout – simptome/semneemoţionale:
- senzaţia de eşec si lipsa de încredere in sine
- neajutorare, copleşire
- detaşare de ceilalţi oameni şi de lume în general
- pierderea motivaţiei
- abordare negativistă şi cinică
- imposibilitatea de a fi satisfăcut (nimic nu este suficient de bun)

Burnout – simptome/semne comportamentale:

- căutarea singurătăţii prin izolarea frecventă de ceilalţi oameni
- retragerea din diferite activităţi, refuzul responsabilităţilor
4
- consumul excesiv de mâncare, băuturi alcoolice sau droguri pentru a face faţă situaţiei
- revărsarea frustrărilor asupra celor nevinovaţi
- absenteismul de la locul de muncă sau scurtarea programului de lucru
Studiu de caz
1. Prezentarea situaţiei
În luna aprilie a anului 2007, o tânără de 31 de ani, Raluca Stroescu, manager de audit la filiala
română a multinaţionalei Ernst&Young, a fost gasită moartă in casă, colegii ei susţinând că aceasta
a decedat din cauza epuizării, după mai multe săptămâni de muncă fără pauză.
Medicii legişti şi reprezentanţii presei, care s-au ocupat de caz la acea vreme, nu au exclus această
posibilitate, ei afirmând că Raluca Stroescu a murit cel mai probabil din cauza unui surmenaj
prelungit la locul de muncă (Burnout).
Potrivit martorilor, Raluca Stroescu a fost gasită moartă în locuinţa sa chiar de şeful ei, Sebastian
Mocanu. Acesta a mers la ea acasă pentru că tânăra nu a răspuns la telefon şi nici nu s-a prezentat
la serviciu.
Potrivit unor surse din interiorul EY, compania unde Raluca lucra, aceasta a reclamat, cu o zi
înainte de a muri, că nu se simte bine şi a fost trimisă la Centrul Medical Unirea, cu care EY avea
un contract. Medicii au spus că problema tinerei era una “foarte complexă”.
Reprezentanţii EY au declarat că nu cunosc cauzele morţii Ralucăi Stroescu, iar în aceste condiţii
informaţiile potrivit cărora tânărul manager ar fi murit de epuizare au rămas simple speculaţii.
In faţa prietenilor, Raluca Stroescu s-a plâns de mai multe ori de programul imposibil de lucru. Nu
ajungea aproape niciodată acasă mai devreme de miezul nopţii. A vrut să demisioneze de mai
multe ori, a avut şi oferte mai bune de angajare, dar cei de la EY au reuşit de fiecare dată sa o
reţină.
Spera să ajungă partener în companie la un moment dat şi era pe punctul de a fi detaşată la
Luxemburg pentru un an, în cadrul unei filiale EY.
Una dintre cauzele care au dus la moartea tinerei Raluca Stroescu ar putea fi epuizarea excesivă, au
susţinut medicii psihiatri. Lipsa somnului, consumul exagerat de cafea, tutun ori alte excitante ale
sistemului nervos, stresul prelungit şi alimentaţia săracă în vitamine, minerale şi proteine pot să
scadă rezistenţa organismului până într-acolo încât acesta să cedeze definitiv. Alte cercetări legate
de aceeaşi problemă arată căcele mai multe probleme de sănătate cauzate de “epuizarea prin

5
muncă” pot fi intâlnite în rândul tinerilor de 30 de ani, care lucrează în special în industria IT, în
companiile de consultanţăori în programe de cercetare.
2. Prezentarea organizaţiei
Ernst & Young SRL
- anul înfinţării: 1992
- Linii de afaceri/servicii: Servicii de audit, asistență fiscală, consultanță și asistență în tranzacții
- Firme ale Ernst&Young în România: Ernst&Young SRL, Ernst&Young Services SRL,
Ernst&Young Assurance Services SRL, Ernst&Young Support Services SRL
- Număr birouri și parteneri: 4 birouri în România și 16 parteneri, conform raportărilor la 30 iunie
2013
- Departamente:
Audit- Financial Accounting Advisory Services (FAAS), Fraud Investigation&Dispute Services
(FIDS), Climate Change and Sustainability Services (CcaSS)
Consultanță fiscală- Business Tax Services, Global Compliance and Reporting, Human Capital,
Indirect Tax, International Tax Services, Transaction Tax
Consultanță- Risk, Performance Improvement
Servicii de consultanță în tranzacții- M&A, Commercial Advisory Services, Operational
Transaction Services, Business Modelling, Economic Advisory, Distressed Advisory
- Companie:
EY, fostă Ernst & Young, face parte din grupul celor mai mari firme de audit și consultanță din
lume cunoscute sub numele de Big Four, alături de PwC (PricewaterhouseCoopers), KPMG și
Deloitte.
Rădăcinile companiei Ernst&Young datează din 1849 când a fost înființată în Anglia firma
Harding&Pullein căreia i s-a alăturat Frederick Whinney. În 1894, firma și-a schimbat numele în
Whinney, Smith&Whinney, care în 1924 a fuzionat cu Ernst&Ernst creând Ernst&Whinney.
Fondatorii Ernst&Young sunt Arthur Young, născut în Glasgow, Scoția în 1863 absolvent de drept
însă a devenit interesat de bănci și investiții și Alwin C Ernst, născut în Cleveland, Statele Unite ale
Americii de profesie contabil. Ernst&Young a fost înființată în 1989 în urma fuziunii dintre Arthur
Young&Co. și Ernst&Whinney.

Compania multinațională de audit, asistență fiscală și consultanță în afaceri Ernst&Young

România, având sediul central în Londra și-a deschis primul birou in România în anul 1992.

6
În ceea ce privește Ernst&Young România, o politică de reorganizare a birourilor din 19 state cu
creștere rapidă a condus la schimbarea statului societății în anul 2008. Astfel, Ernst&Young a
regrupat birourile într-o subregiune numită Subregiunea Europa Centrală și de Sud-Est, care
reunește birourile din state precum Croația, Cehia, Ungaria, Slovacia, Slovenia, Polonia, Bulgaria,
Grecia, Serbia, România și Turcia și face parte din regiunea EMEIA, formată din 13 subregiuni.
Compania a anunțat integrarea celor 87 de birouri din Europa Occidentală și de Est, Orientul
Mijlociu, India și Africa într-o singură regiune, coordonată de o singură echipă de conducere în
frunte cu Mark Otty, având calitatea de area managing partner.
Ernst&Young România oferă servicii financiare într-o gamă largă de industrii, cum ar fi: industria
auto, bunuri de larg consum, servicii financiare, sector public și guvernamental, științe, media,
minerit, petrol și gaze, energie și utilități, capital privat, imobiliare, tehnologie și telecomunicații.
Portofoliul de clienți pe partea de audit include la 31 decembrie 2013 numeroase entități de interes
public, câteva exemple ar fi: Aegon Asigurări de Viață SA, Banca Comercială Română SA, GDF
Suez Energy Romania, Distrigaz Rețele SRL, ING NV Amsterdam Sucursala București SA, OMV
Petrom SA, Raiffeisen Bank Romania, Rompetrol Rafinare SA, Volksbank SA, Western Union
Retail Services RO SRL, Zentiva SA.
3. Plan (ipotetic) de acţiune

3.1– Diagnoza situaţiei

- Identificarea corectă a simptomelor angajatului – dacă se identifică cu simptomele specifice

stresului organizaţional sau, chiar mai mult, cu cele ale sindromului Burnout
- Studiul documentelor organizaţiei – organigrama organizaţiei, fişa postului angajatului, fişa de
evaluare a performanţelor angajatului – pentru a înţelege:
· dacă presiunea pusă pe angajat din punct de vedere al orelor lucrate, al volumului de
muncă, al deadline-urilor a fost respectat sau au existat abuzuri,
· dacă fişa postului corespunde abilitaţilor angajatului
· dacă structura programului de lucru şi sarcinile primite din partea angajatorului sunt corecte
· dacă climatul de lucru este unul pozitiv

- Discuţii cu angajatul pe tema:

· problemelor sale în organizaţie

7
 · simptomelor resimţite în ultima perioadă şi a motivelor ce au dus la apariţia acestor
simptome
- Stabilirea cauzelor apariţiei simptomelor specifice stresului organizaţional sau chiar a
sindromului Burnout
· cauze organizaţionale: dinamica muncii, inadecvare profesională, varietatea sarcinilor de
lucru şi realizarea lor, supraîncărcare, mediul fizic de lucru, munca în ture sau cu ore
suplimentare, climatul în cadrul firmei (participarea la luarea deciziilor, autonomia muncii,
angajamentul faţă de muncă, relaţiile cu colegii), stresorii economici, stresorii legaţi de
apariţia noilor tehnologii, provocarea în muncă, structura organizaţionala
· cauze sociale: comunicarea, atitudinea familiei şi prietenilor, probleme familiale, resursele
familiale pentru a face faţă situaţiei, cultură
· cauze personale: locus de control (reprezintă locul ipotetic în care localizăm cauzele pentru
tot ceea ce ni se întâmplă; angajaţii cu locus de control extern sunt mai predispuşi
sindromului Burnout decât cei cu locus de control intern), aşteptări de autoeficienta,
strategii de confruntare, trăsături de personalitate (adaptabilitate, stabilitate emoţională,
independenţă, toleranţă la frustrare), sex, vârstă, stare civilă
3.2 – Planificarea unei strategii de abordare a situaţiei angajatului în cadrul
organizaţiei şi identificarea unor soluţii posibile şi aplicabile
· Stabilirea factorilor de risc:
- factori de risc relaţionaţi cu locul de muncă – suprasolicitarea, discrepanţa între responsabilitate şi
autonomie, disfuncţiile de rol, solicitarea emoţională excesivă, lipsa de control asupra rezultatelor,
lipsa sprijinului social, multitudinea sarcinilor nefinalizate, autonomie decizională redusă, factori
economici de stress, insatisfacţia în muncă
- factori de risc la nivel de organizaţie – structura foarte rigidă şi ierarhizată, lipsa sprijinului
instrumental, exces de birocraţie, lipsa de participare a angajaţilor, lipsa de coordonare între unităţi,
lipsa de formare practică a angajaţilor pt. folosirea noilor tehnologii, lipsa de stimulare şi
recompensare, lipsa de dezvoltare profesională, relaţii conflictuale în interiorul organizaţiei,
management inadecvat, inegalitatea percepută în ceeace priveşte managementul resurselor umane

- factori de risc asociaţi relaţiile interpersonale – contactul dificil cu colegii sau managerii, relaţii
conflictuale cu clienţii, dinamica negativă de muncă, relaţii tensionate/competitive, lipsa sprijinului
social, lipsa de colaborare între colegi în cazul sarcinilor complementare

8
- factori de risc asociaţi caracteristicilor personale – motivaţie ridicată pt. ajutor (altruism), grad
ridicat de idealism, grad ridicat de empatie, grad ridicat de perfecţionism, constantă în acţiune,
nivel scăzut de stimă de sine, abilităţi sociale reduse, tendinţa de implicare emoţională excesivă,
locus de control extern, nivel scăzut de autosuficienţa
· Stabilirea măsurilor preventive ce pot fi abordate în contextul organizaţional dat, măsuri ce
trebuie să vizeze eliminarea sau reducerea riscurilor de apariţie a stresului organizaţional
(cronic) sau chiar a sindromului Burnout:
A. la nivel de organizaţie:
- descrierea corectă a posturilor de lucru şi întocmirea corectă şi cât mai detaliată a fişei postului –
în acest fel dinamica şi cuprinsul activităţii de muncă, conflictul şi ambiguitatea de rol şi lipsa
adecvării profesionale dispar ca factori de risc sau sunt controlatiintr-un mod mai eficient
- organizarea şi gestiunea adecvată a resurselor materiale şi umane - astfel se pot reduce
efectele lucrului în ture şi a celor produse de mediul fizic de lucru, dar şi a suprasolicitării în
muncă
- informarea şi formarea angajatilor cu privire la introducerea schimbărilor în metodologia de lucru
şi în încorporarea folosirii noilor tehnologii la locurile de muncă - fapt care va ajuta la
diminuarea factorilor de stres cu privire la acestea
- dezvoltarea de politici privind stabilitatea în muncă şi calcularea unor salarii corecte - această
măsură reduce factorii economici de stres şi cei referitori la competitivitatea excesivă
- dezvoltarea de politici de descentralizare, flexibilitate şi comunicare din partea companiei - care
reduc influenţa factorilor stresori privind structura organizaţională
- dezvoltarea de programe adecvate de formare continuă - luată la nivel transversal, această măsură
permite reducerea efectului multor factori stresori proveniţi din cadrul companiei, ca de exemplu
dinamica şi cuprinsul activităţii de muncă, conflictele şi ambiguitatea de rol, precum şi factorii
stresori relaţionaţi cu noile tehnologii
- îmbunătăţirea climatului de lucru prin promovarea lucrului în echipă
- creşterea gradului de autonomie şi control al muncii prin descentralizarea luării de decizii
- analizarea şi definirea posturilor de lucru, prin evitarea ambiguităţilor şi a conflictului de rol
- stabilirea liniilor clare de autoritate şi responsabilitate
- definirea competentelor şi a responsabilităţilor în mod exact şi realist, cu luarea în considerare a
capacităţilor reale ale angajaţilor

9
-optimizarea reţelelor de comunicare şi promovarea participării în cadrulcompaniei prin
îmbunătăţirea climatului
- stimularea colaborării în cadrul companiei
- stimularea flexibilităţii în ceea ce priveşte programul de lucru
- promovarea securităţii în muncă
- stabilirea unor obiective clare pentru roluri profesionale
- creşterea recompenselor pentru angajaţi
- stimularea relaţiilor interpersonale
- întărirea relaţiilor sociale în cadrul grupului de lucru
- stabilirea unor sisteme participative şi democratice în muncă
- facilitarea formării şi informării
- stabilirea de linii clare de autoritate
- îmbunătăţirea reţelelor de comunicare în cadrul companiei.Există programe ce au drept scop
îmbunătăţirea organizării activităţii demunca:a.
- facilitarea apariţiei programelor de feedback sau retro-informare
B. la nivel individual, al angajatului:
- antrenarea în dezvoltarea abilitaţilor sociale - constă în dezvoltarea abilităţilor sociale şi instruirea
în ceea ce priveşte folosirea lor, adaptându-le la situaţiile date; trebuie să se centreze în mod special
pe asertivitate, empatie şi ascultare activă
- antrenarea în tehnici de rezolvare a problemelor - are drept scop ajutarea angajaţilor să se
confrunte cu problemele, să le acorde o importanţă adecvată şi să fie capabili să le rezolve după
evaluarea diferitelor alternative, luând deciziile cele mai corecte
- antrenarea în tehnici de comunicare eficientă - cu scopul de a obţine o comunicare mai bună cu
colegii, superiorii şi clienţii
- programe de management al timpului - scopul lor este de a îmbunătăţi modul de organizare a
timpului de către angajat, prin gestionarea sarcinilor de lucru, astfel încât să fie capabil să-şi
organizeze timpul într-un mod cât mai optim. Aceste măsuri sprijină îmbunătăţirea aşteptărilor de
autoeficienta şi a strategiilor de confruntare şi stimulează în acelaşi timp internalizarea locus-ului
de control favorizând educarea sau stimularea trăsăturilor de personalitate.

Factori ca sex, vârsta şi stare civilă nu pot fi modificaţi, drept urmare vor fi trataţi ca atare.

10
În vederea adoptării şi îmbunatăţirii strategiilor individuale se pot desfăşura diferite programe, cum
ar fi:
- Programe ce vizează strategiile instrumentale: ce au drept scop dezvoltarea de abilităţi pentru
soluţionarea problemelor, antrenarea pentru asertivitate şi pentru un management corect al
timpului.
- Programe ce vizează strategii cu caracter paliativ - atunci când obiectivul lor este dezvoltarea de
abilităţi pentru gestionarea sentimentelor în vederea menţinerii la o distanţă emoţională adecvată a
utilizatorului, clientului, pacientului etc. (tehnici de relaxare, deconectare dintre spaţiul profesional
sinspatiul personal...)
- Programe de sprijin social care transmit angajaţilor un mesaj pozitiv din partea companiei cu
privire la existenţa unei preocupări faţă de aceştia şi a faptului că sunt importanţi şi apreciaţi;
tehnicile cele mai eficiente sunt cele cu caracter activ sau centrate pe problemă
C. la nivel de relaţii interpersonale
- întărirea legăturilor sociale dintre angajaţi, favorizând munca în echipă şi evitând izolarea
- instruirea angajaţilor în ceea ce priveşte strategiile de colaborare şi cooperare în cadrul grupului
- promovarea şi planificarea sprijinului social în muncă
- crearea de grupuri de sprijin pentru dezbateri pe tema privind relaţia cu activitatea de muncă
- asigurarea unui management bun cu aplicarea unui stil adecvat şi formarea managerilor în acest
sens
- antrenarea angajaţilor în dezvoltarea abilitaţilor sociale
- stabilirea unor sisteme democratice-participative în muncă
-consolidarea dinamicii de grup în vederea creşterii controlului angajatului asupra cererilor
psihologice ale activităţii de muncă
- stabilirea unor activităţi de monitorizare profesională (în grup) alucratorilor
3.3 - Aplicarea soluţiilor în plan practic
3.4– Evaluarea eficienţei în timp a soluţiilor găsite şi implementate (ameliorarea
situaţiei angajatului)

BIBLIOGRAFIE:

11
https://oem.bmj.com/content/oemed/59/1/67.full.pdf
http://www.hse.gov.uk/stress/causes.htm
http://labour.govmu.org/English/Documents/Code%20of%20Practice/guidelines/Work-Related
%20Stress.pdf
https://www.medlife.ro/nivelul-de-stres-la-locul-de-munca
https://www.betterhealth.vic.gov.au/health/healthyliving/work-related-stress
https://www.mindtools.com/pages/article/albrecht-stress.htm
https://ziare.com/social/romani/moartea-managerului-raluca-stroescu-dezbateri-aprinse-pe-
internet-84141
http://mirsanu.ro/ernstyoung
https://www.juridice.ro/28281/managerul-de-audit-de-la-ernst-young-a-murit.html
https://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/841/Cum-stii-daca-suferi-de-sindromul-
burnout%3F
https://www.brandoffice.ro/blog/post/totul-despre-stresul-la-locul-de-munca
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK279286
Alonso-Fernández, F (1997), Psihopatologia muncii, Ed. Edikamed
Baban, A. (1998), Stres si personalitate, Cluj Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana
Beehr, T. (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge
Bennet, P. (2000), Introduction to clinical psychology, Philadelphia: Open University Press
Callan, V.J. (1993), Individual and organizational strategies for coping with organizational
change, Work and Stress
Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O’Driscoll, M.P. (2001), Organizational stress. A review and
critique of theory, research and applications, London: Sage Publications, Inc
Cooper, C.L. & Payne, R. (1978), Stress at work, New York: John Wiley & Sons
Ferrer, R. (2005), Epuizarea in munca: burnout, Ed. Egido Editorial
Gil-Monte, P. R. (2005), Sindromul de epuizare prin munca (Burnout): o boalaprofesionala in
societatea zilelor noastre, Ed. Pirámide

Hurrell, J.J. (1998), Occupational stress. Issues and developments in research, London

Taylor&Francis

12