INSTITUT DE FORMATION AUX METIERS DE SECURITE SOCIALE

CENTRE IVOIRIEN D FORMATION DES CADRES DE SECURITE SOCIALE

(CIFOCSS)

……….…………………………………

CYCLE DE TECHNICIEN DE SECURITE SOCIALE

17ème Promotion

RAPPORT DE STAGE
THEME : IMPACTS
DU LOGICIEL GESTAUTO SUR LA
GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE LA CNPS

SCOLARITE : 2012/2013

PRESENTE PAR : MAITRE DE STAGE

KOFFI Kouamé Guy-Jolyver M. YONDE Souleymane

Responsable du Service logistique

1
REMERCIEMENT

Nous remercions avant tout le Seigneur pour ce qu’il a fait pour nous et
continue de faire pour nous. Nous tenons à remercier très sincèrement :

* La Direction de l’IM2S et les agents de la cellule des moyens et du

patrimoine, particulièrement

- Madame MOBIO née AGBO Albertine responsable de la cellule ;

- Monsieur YONDE Souleymane chef du service logistique qui a été

pour moi plus qu’un maitre de stage, un père ;

- Madame N’GUESSAN née KOUAME MONIQUE gestionnaire du parc

auto.

2
SOMMAIRE

 Remerciements
 Liste de tableaux
 Introduction
 Partie1 : Généralités: présentation de la Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale et de la structure d’accueil
o I/présentation de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
o II/présentation de la Cellule des Moyens et du Patrimoine
 Partie2 : Analyse de l’existant : gestion du parc automobile de la
Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
o I/description des activités de gestion du p arc automobile
o II/présentation des résultats de l’enquête d’impact du logiciel
GESTAUTO
 Partie3 : Esquisse de solutions : Critiques et Suggestions

o I. Critiques
o II. Suggestions
 Conclusion
 Références bibliographiques
 Annexes

3
LISTE DES TABLEAUX

1) Tableau: Sur l’accès au logiciel Gestauto

2) Tableau : Sur la durée d’utilisation du logiciel
3) Tableau : Sur la fréquence d’utilisation du logiciel
4) Tableau: Sur la maitrise du logiciel
5) Tableau: Sur les difficultés d’utilisation
6) Tableau : Sur la rapidité du travail avec Gestauto
7) Tableau : Sur l’efficacité du logiciel
8) Tableau : Sur la capacité d’amélioration des méthodes de travail.
9) Tableau : Sur l’accessibilité des informations dans le logiciel
10) Tableau : Sur la capacité de la CNPS à répondre aux sollicitations
extérieures et intérieures
11) Tableau : Sur la prise de décision par Gestauto
12) Tableau : Sur la réduction des charges des véhicules
13) Tableau : Sur la réalisation de gains de productivité avec Gestauto
14) Tableau : Sur les autres changements éventuels entrainés par le
logiciel
15) Tableau: Sur l’appréciation globale du logiciel

4
INTRODUCTION

«Il faut rajouter de la vie aux années, plutôt que des années à la
vie ».Cette citation de François Mitterrand signifiait simplement qu’ il vaut
mieux avoir quelques années de vie de qualité, bien remplies, avec ses
objectifs atteints, plutôt que de nombreuses années de vie sans résultats
probants. Ceci est aussi vrai pour la Cellule des Moyens et du Patrimoine de la
Caisse Nationale de Prévoyance Sociale qui a englouti d’importantes sommes
d’argent dans l’achat d’un logiciel de gestion du parc auto mobile dénommé
Gestauto et qui en attend des résultats satisfaisants. Pour se faire, la cellule a
initié une période test pour ledit logiciel. Par ailleurs, la CMP (Cellule des
Moyens et du Patrimoine) conformément à la volonté de la Direction Générale
de faire de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale une référence dans la
sous-région par la qualité de ses services fournies aux assurés, s’est engagée
dans le(SMQ) Système de Management par la Qualité. Cela sous-entend de la
rigueur accrue dans la gestion administrative et financière pour la satisfaction
des clients internes et externes. Ainsi Gestauto a pour mission, d’automatiser
la gestion du parc automobile, sécuriser les véhicules, suivre les chauffeurs et
réduire les coûts de gestion afin de permettre la prise de décisions fiables par
les responsables du service logistique et partant la CMP. Aussi est- il légitime
et essentiel de jauger, d’évaluer, à ce stade, les impacts de ce logiciel sur la
gestion quotidienne du parc automobile, une année après son acquisition.
Quels sont dès lors les bénéfices engendrés par le logiciel ? A quel niveau de
son évolution se trouve-t-il ? Quelles dispositions à prendre pour un
lancement réussi? Toutes ces interrogations méritent certes des réponses mais
l’intérêt de notre travail repose sur le fait que Gestauto est sur le point d’être
déployé sur toute l’étendue des agences de la CNPS pour utilisation effective,
il convient de s’assurer que le logiciel est prêt à servir au niveau de toutes les
agences déconcentrées. Pour mieux comprendre notre travail, nous l ’avons
organisé en trois parties dont la première est consacrée à la présentation de la

5
CNPS et de la structure qui a abrité nos travaux pendant 2 mois et demi ; dans
la seconde partie nous ferons une autre présentation mais cette fois de celle des
résultats des études d’impact s que nous avons diligentées avant, d’en ressortir
des recommandations pour une applicabilité à toute épreuve de Gestauto.

6
 PARTIE I

PRESENTATION DE LA CNPS ET
DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

7
 I. PRESENTATION DE LA CAISSE NATIONALE DE
PREVOYANCE SOCIALE (CNPS)

A. HISTORIQUE

La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) est l’organisme qui gère

le régime général obligatoire de la protection sociale du secteur privé et
assimilé de Côte d’Ivoire. La CNPS a connu une évolution progressive aux
plans normatif, structurel et organisationnel. Tout a commencé avec la mise sur
pied progressivement de deux organismes qui se partageaient la gestion de la
sécurité sociale :

 La Caisse de Compensation des Prestations Familiales (CCPF), créée par

l’arrêté n°1264 du 18 février 1956 .

Elle avait pour objectif d’aider les trav ailleurs salariés à faire face à leurs
charges familiales. Ladite caisse avait donc pour mission de payer aux
travailleurs salariés des allocations familiales. La CCPF s’est vue en outre
confiée la gestion des accidents du Travail et des Maladies Professi onnelles
(ATMP) ; charge qui était dévolue jusque là aux compagnies d’assurance
privées. Ainsi deviendra-t-elle la Caisse de Compensation des Prestations
Familiales et des Accidents du Travail et Maladies professionnelles
(CCPFATMP), par la loi n°64-250 du 03 juillet 1964.

 La Caisse de Retraite des Travailleurs de Côte d’Ivoire (CRTCI), créée

par la loi n°60-314 du 21 décembre 1960.

Elle avait pour mission d’assurer aux travailleurs salariés leurs vieux jours.
Huit ans plus tard, par la fusion des deux org anismes susmentionnés, l’Etat
ivoirien crée la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS), par la loi
n°68-595 du 20 décembre 1968, portant code de prévoyance sociale. La CNPS
s’est vue ainsi confier la gestion des trois régimes de sécurité sociale que sont
les Prestations Familiales, les accidents du Travail et des Maladies
Professionnelles (ATMP) et la retraite. Etablissement public national (EPN) à

8
sa création, la CNPS est devenue après des réformes un établissement privé de
type particulier, ce à travers deux lois :

 La loi n°99-476 du 02 août 1999, portant définition et organisation

des institutions de prévoyances sociales.

 La loi n°99-477 du 02 août 1999, portant modification du code de

prévoyance sociale.

Ainsi donc, l’Institution de Prévoyance Sociale, dénommée (IPS-CNPS)

a été créée par le décret n°2000 -487 du 12 juillet 2000.

B. MISSION ET ORGANISATION

B-1/ La mission

La mission de la CNPS se résume en :

 La gestion du régime obligatoire de protection sociale des

travailleurs du secteur privé et assimilé qui comprend :

- Les branches des prestations familiales,

- des accidents du travail et des maladies professionnelles,

- l’assurance vieillesse

- l’assurance maternité.

 La gestion des régimes complémentaires ou spéciaux, obligatoires

ou volontaires.

 Le recouvrement des cotisations sociales et le service des

prestations afférentes à ces différents régimes.

B-2/ L’organisation

9
 La CNPS est placée sous le contrôle d’une part, d e la tutelle technique et
administrative exercée par le Ministère d’Etat, Ministère de l`Emploi, des Affaires
Sociales et de la Formation Professionnelle et d’autre part, de la tutelle financière
exercée par le ministère de l’économie et des finances. Elle est gérée par un
conseil d’administration dont la composition tripa rtite de 12 membres :

 04 représentants de l’Etat ;

 04 représentants des employeurs ;

 04 représentants des travailleurs / syndicats

Par ses délibérations, le Conseil d’Administration détermine la politique

générale de la CNPS et exerce un contrôle sur sa gestion administrative,
financière et comptable. Les services de la CNPS sont placés sous l’autorité
d’un Directeur Général, nommé par le Conseil d’Administration et dont les
attributions sont définies à l’article 12 du décret n°2000 -487 du 12 juillet
2000, portant création de l’IPS-CNPS. Il est secondé par 02 Directeurs
Généraux Adjoints : L’un chargé de l’Administration et des Affaires
Financières(DGAAF) et l’autre chargé de l’Exploitation (DGAE).Suite à la
réorganisation de l’organigramme adoptée par le Conseil d’Administration en
sa séance du 18 janvier 2006 et conformément à la note 70/DG/CNPS du 28
février 2006, les structures qui composent l’IPS -CNPS se présentent comme
suit :

 Les structures centrales :

Elles sont classifiées en deux types et sont rattachées directement à la

direction générale.

- DIRECTIONS CENTRALES
o Direction du Contrôle & de l’Audit Interne
o Direction Financière & Comptable

10
 - CELLULES
o Cellule communication et marketing
o Cellule juridique et du contentieux

 Quatre (04) structures sont rattachées au Directeur Général Adjoint Chargé de

l’Administration et des Affaires Financières(DGAAF)
o Cellule Moyens & du Patrimoine
o IM2S
o Direction Financière & Comptable
o Direction des Ressources Humaines
 Quatre (04) structures sont rattachées au Directeur Général Adjoint Chargé de
l’Exploitation
o Direction de l’Exploitation
o Direction du Système d’Information
o Direction de la Qualité et des Etudes
o Contrôle Médical

 Les structures déconcentrées :

Il s’agit ici des agences de prévoyance sociale, qui sont au nombre de

seize(16), dont huit (08) sont localisées dans la ville d’Abidjan et les huit (08)
autres sont à l’intérieur du pays.

 A ABIDJAN
o APS ABOBO
o APS ADJAME
o APS COCODY
o APS KOUMASSI
o APS PLATEAU
o APS DES PRESTATIONS EXTERIEURES ET DE LA
COOPERATION (APEC)
o APS TREICHVILLE
o APS YOPOUGON
 A L'INTERIEUR
o APS D'ABENGOUROU
o APS D'AGBOVILLE
o APS DE BONOUA
o APS DE DALOA
o APS DE DIVO
o APS DE GAGNOA

11
 o APS DE SAN PEDRO
o APS DE YAMOUSSOUKRO

II. PRESENTATION DE LA CELLULE DES MOYENS ET DU

PATRIMOINE

A. MISSIONS
Elle a été créée par la note de service n°205/CNPS/DG/2011 et
réorganisée selon la note de service N°123 /CNPS/DG/2013(annexe 1) portant
réorganisation de la Cellule des Moyens et du Patrimoine. Placée sous le
contrôle de la Direction Générale Adjointe chargée des Affaires
Administratives, La cellule des Moyens et du Patrimoine est chargée de mettre
à la disposition des différente s structures de la CNPS tout ce qui est
nécessaire à leur fonctionnement.
Elle a pour missions:
- L’allocation dans les délais et en qualité l es moyens matériels
nécessaires au bon fonctionnement de l’institution ;
- La gestion du patrimoine immobilier à us age administratif et de
rapport ;
- La gestion des équipements techniques et d’ameublement.
Il est important de signaler que la CMP assure également le secrétariat
des différentes commissions actrices du processus Achat et Entretien des

12
Equipements : la Commission des Marchés, la Commission de réception et la
commission d’agrément des fournisseurs et prestataires de service.

B. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Occupant actuellement les deux premiers étages de l’immeuble

l’Equateur, la CMP, dont certaines activit és sont localisées au siège principal,
comprend jusqu’ici quatre (4) services à savoir (annexe2):
 Le Service Achats et Gestion des Stocks ;
 Le Service du patrimoine immobilier
 Le Service de Comptabilité Analytique
 Le Service Logistique ;

1. Le service Achats et Gestion des Stocks

Le service Achats et Gestion des stocks est chargé :
- D’organiser et de superviser la gestion administrative des achats ;
- de sélectionner et d’évaluer les fournisseurs capables de satisfaire
les conditions de prix, de qualité et de délai d’approvisionnement ;
- d’effectuer les appels d’offres ;
- d’élaborer et motiver les projets d’achat ;
- de suivre l’exécution du budget ;
- de procéder à l’approvisionnement des structures dans les meilleurs
délais.
2. Le service patrimoine immobilier
Autrefois cellule à part entière, le service du patrimoine immobilier a été
intégré à la cellule des moyens et du patrimoine. Il a pour mission d’assurer :
- La mise en œuvre des politiques de placements immobiliers ;
- La valorisation, l’amélioration et la rentabilisation des immeubles
de rapport ;
- La gestion administrative du patrimoine immobilier ;

13
 - La conception et le suivi de la politique de construction,
d’aménagement et d’entretien des immeubles ;
- Le suivi et la réception des travau x de maintenance des équipements
techniques (climatiseurs, ascenseurs…) de l’institution ;
- La reconstitution du patrimoine immobilier de la CNPS ;
- Le suivi des contrats de gardiennage, d’entretien ménager et des
espaces verts relatifs aux immeubles ;
- L’élaboration des cahiers de charges des appels d’offres relatifs aux
travaux des immeubles de l’institution ;
- Le suivi et la réception de tous les travaux de bâtiments de
l’institution ;
- La gestion administrative du patrimoine locatif ;
- La rédaction et l’enregistrement des contrats de bail ;
- Le suivi de tous les contrats d’entretien et de maintenance des
équipements techniques des immeubles ;
- Le recouvrement des loyers ;
- La maintenance de premier plan des équipements techniques
(électricité- plomberie –menuiserie, etc.) concernant tous les immeubles de la
CNPS ;
- Le contrôle des factures d’eau, d’électricité des immeubles de rapport;
- La coordination, la planification et surveillance des travaux
d’aménagement ou de restauration d e tous les immeubles. Les activités de ce
service vont être externalisées c’est-à-dire, confiées à une entreprise privée
extérieure.

3. Service de comptabilité analytique

Placé sous la responsabilité directe du Responsable de Cellule, il a pour

rôle de:

- Suivre les opérations d’achats ;

14
- Suivre la transmission à la DFC, des documents relatifs à
l’affectation des immobilisations aux structures ;
- Mettre à la disposition des structures les imprimés en tenant compte
des nouveaux codes et structures analytiques ;
- Veiller à l’application de la procédure analytique dans la
distribution du matériel à la sortie du magasin de stockage;
- Contrôler et valider les opérations effectuées par période ;
- Veiller à la production des documents nécessaires à l’arrêté des
comptes.

15
 4. Le service Logistique
Ce Service est chargé, quant à lui:
- du suivi de l’entretien du parc auto mobile ;
- de la gestion des interventions sur les véhicules ;
- du suivi des utilisations des véhicules ;
- du suivi des consommations des véhicules ;
- de la gestion des documents associés à chaque véhicule ;
- de la gestion des demandes de véhicules ;
- de la gestion des coûts (budgets, dépenses, amortissements des
véhicules) ;
- de la gestion des alertes : visites techniques révisions, vignettes,
assurance, dépassements de seuil, etc. ;
- de la gestion des chauffeurs (profilage, affectation, etc.) ;
- de la coordination et du contrôle des travaux de reprographie et
Offset ;
- de l’entretien des mobiliers et matériels de bureau ;
- de la gestion des contrats d’entretien et de maintenance du matér iel
technique, des biens meubles et meublants ;
En outre, la gestion des risques a été confiée au service logistique et son rôle
consiste à :
- suivre les polices d’assurance souscrites et les primes d’assurance ;
- suivre la gestion des sinistres ;
- mettre en place des mesures de prévention ;
- élaborer des outils et tableaux de bord ;
- assurer l’interface entre la CNPS et le « Risk-manager » et entre la
CNPS et le courtier.
C’est dans ce service que nous avons effectué notre stage pendant 2 mois et demi. Durant
cette période, nous avons travaillé à la section du parc auto et y avons mené une étude
portant sur l’impact d’un nouveau logiciel, appelé Gestauto, en phase expérimentale, et qui

16
est chargé non seulement d’automatiser les tâches de gestion de sorte à rendre les
gestionnaires plus efficaces mais aussi de sécuriser les véhicules de l’Institution et de
surveiller les activités des chauffeurs. Il était donc question, plusieurs mois après son
acquisition d’évaluer les résultats de la période test qui a couru de février 2012 à aujourd’hui.
Dans le chapitre suivant nous vous exposerons les résultats de notre enquête après une brève
description des tâches de gestion du parc automobile.

17
 PARTIE II

GESTION
DU PARC AUTO DE LA CNPS

18
 I. DESCRIPTION DES ACTIVITES DE GESTION DU
PARC AUTOMOBILE
A. LA GESTION TRADITIONNELLE DU PARC
AUTOMOBILE

Les activités professionnelles de la Caisse nationale de

prévoyance sociale(CNPS) occasionnent des mouvements du
personnel vers les bénéficiaires et autre s partenaires sociaux ; ce
qui nécessite des moyens logistiques i mportants tels que
l’automobile Dans le cadre de la réalisation de sa mission, la
CNPS s’est dotée d’un parc automobile composé à ce jour de 213
véhicules répartis comme suit :

o Les véhicules de fonction(22)

o Les Contrôleurs et assimilés (amazones) (68 )
o Cellule et chefs d'agence(30)
o Les véhicules du pool Auto(41)
o Les véhicules des agences (Abidjan et Intérieur du pays) (51)
o Le véhicule du Ministère. (01)

Il est à noter que (18) véhicules sont à retirer du parc

automobile au titre de l’année 2013.Les tâches du service
logistique se situent à un double niveau, le premier commence
dès l’achat ; le gestionnaire du parc auto s’occupe de :

o L’assurance ;
o L’installation du système de géo localisation ;
o Le lancement du véhicule ou l’essai des performances du
véhicule ;
o L’affectation du véhicule.

19
Commence alors le second niveau qui est un travail de suivi
quotidien desdits véhicules. Il regroupe plusieurs activités que
sont:

 La gestion des documents administratifs afférents aux

véhicules
 L’assurance ;

Chaque véhicule fait l’objet d’un contrat d’assurance annuel

auprès de la société NSIA et ces contrats sont gérés par la Cellule
des moyens et du patrimoine.

 La vignette ;

Elle est annuelle et est payée lors de la visite technique

depuis le début de l’année 2013. Cette étape se gère à l’aide de
tableaux Excel qui retracent les dernières dates
d’accomplissement de ces exigences administratives et les dates
probables des prochaines visites. Le gestionnaire veille
continuellement à respecter les dates pour chacun des véhicules.

 La gestion des Interventions (réparation et révision des

véhicules)

Tout véhicule acheté est assort i d’une période de garantie de 2

à 3 ans, pendant laquelle le concessionnaire ne prend en charge
que les révisons et pannes stipulées dans le contrat de garantie.
Les véhicules non couverts par la garantie font l’objet d’un
contrat d’entretien avec les garages. Par ailleurs la CNPS a
engagé un mécanicien interne afin d’assurer les petites pannes de

20
véhicules et procéder à une première évaluation des pannes dites
graves.

 La réparation des véhicules

Le responsable du parc automobile vérifie et vise les devis

estimatifs des réparations et le bon de réparation établi par le
mécanicien.

- La réparation des véhicules accidentés

Le gestionnaire procède à la déclaration de l’accident à la

société d’assurance au vu du rapport d’accident du conducteur et
veille à ce que le véhicule accidenté soit déposé à la réparation
après accord de la compagnie d’assurance .

- La réparation des véhicules en panne

Le chef de service vérifie la conformité du devis de réparation

aux pannes déclarées par le mécanicie n de la CNPS et le transmet
au responsable de la cellule des moyens et du patrimoine qui
donne son accord pour la réparation .

 La gestion des visites techniques

La visite technique est un contrôle payant effectué

annuellement par l’administration ivoirienne pour vérifier et
attester du bon état d’un véhicule donné. A chaque début de mois
le mécanicien de la CNPS est tenu de répertorier les véhicules
qui doivent se soumettre à ce contrôle et transmet cette liste au
service logistique. Ensuite il prend toutes les dispositions

21
nécessaires afin que les véhicules concernés passent avec succès
la visite technique.

 La gestion des révisions des véhicules

Elle consiste à effectuer un contrôle général et préventif du

véhicule et se fait dans les mêmes conditions que la visite
technique.
 La gestion des missions
Tout déplacement d’un véhicule hors de sa zone de
couverture est considéré comme une mission. Il faut alors que la
structure qui sollicite la mission :

o Adresse une demande à la DRH

o La DRH entre en contact avec le gestionnaire du parc
automobile pour obtenir une voiture et un chauffeur.
o Le gestionnaire du parc auto mobile consulte alors son
planning annuel des missions.
o La DRH établit l’ordre de mission av ec les informations
fournies par le gestionnaire du parc automobile et procède
au décompte des frais de mission de l’agent et du ch auffeur
qui seront payés par la DFC.
o Une Copie de l’ordre de mission est remise au gestionnaire
du parc auto qui s’en sert pour déterminer la quantité de
carburant nécessaire pour effectuer la mission

FORMULE DE CALCUL DE LA QUANTITE DE CARBURANT

DISTANCE TOTALE (ALLER-RETOUR) X PUISSANCE DU VEHICULE

100
MONTANT TOTAL DE LA MISSION

22
 MONTANT TOTAL DU CARBURANT DE LA MISSION
o Avant son départ, le gestionnaire du parc auto relève le
(QUANTITE CARBURANT X PRIX DU LITRE DE CARBURANT A LA
kilométrage
POMPE)+ (5000F X pour
NBREfaciliter
DE JRS / le
2) contrôle
FORFAIT DU CHAUFFEUR

o A son retour le gestionnaire récupère le rapport de mission

fourni par le chauffeur ainsi que la carte du carburant. Il
vérifie si la quantité de carburant allouée pour la mission n’a
pas été dépassée. Enfin, elle saisit le carburant dans son
fichier de suivi Excel.
 La gestion des dotations en carburant
 Le ravitaillement en carburant
Le gestionnaire du parc auto s’occupe du système de
ravitaillement en carburant mis en place par la hiérarchie à savoir
le système par carte de recharge prépayées et post payées, le
ravitaillement du carburant par bons valeurs est quant à lui, du
ressort du service achats et approvisionnement.

 La répartition du Carburant

La carte magnétique (carte TOTAL) contient un montant

mensuel plafonné et elle comporte les informations sur le véhicule
auquel elle est rattachée. Tous les utilisateurs de la carte de
recharge de carburant les gardent à l’exception de celles des
véhicules du pool auto qui sont gardées par le gestionnaire ainsi
que leurs codes. Le gestionnaire accompagne lui-même les
chauffeurs à la station pour procéder à l’approvisionnement des
véhicules du pool deux (02) fois par semaine.

 La gestion des factures des travaux effectués sur les

véhicules

23
 La gestion des factures des réparations et révision des
véhicules se font selon les étapes suivantes :
 La DFC
Les factures son déposées à la comptabilité par les
prestataires. La comptabilité fait la prise en charge et les transmet
à la CMP pour certification.
 La CMP
 S’assure que les factures sont accompagnées des pièces
justificatives telles que l’original du bon de réparation et le bon
de livraison des véhicules après réparation.
 Vérifie l’exactitude des montants des factures ;
 Procède à la saisie des factures et leur imputation dans Oracle
FA. Ensuite le chef du service logistique les transmet au
responsable de la cellule pour certification.
 La DFC
Elle contrôle et paie les factures.
Comme nous pouvons le constater, le service logistique
exécute 05 grands groupes de tâches aussi chronophages que
fastidieuses. C’est pour réduire la charge de tr avail et accroître la
productivité du service que la direction générale a décidé
d’automatiser le traitement des tâches liées aux véhicules.

B. LA GESTION AUTOMATISEE DU PARC

AUTOMOBILE

La gestion automatisée du parc automobile comprend deux

volets à savoir :

 La gestion par le logiciel,

24
  La gestion par le système électronique de télésurveillance et
de sécurité du parc automobile ou géolocalisation.

B 1. La gestion par le logiciel

Cette première partie s’appuie sur un ensemble de logiciels

utilisant plusieurs technologies informatiques, de
télécommunication pour fournir les services suivants :

 La gestion des alertes

Les alertes préviennent le gestionnaire du parc auto de

l’approche de la date de péremption de :

- Documents associées aux véhicules

- Révision

Elles s’affichent dès l’ouverture du logiciel en couleur rouge.

 La gestion des groupes

Elle permet de gérer les véhicules par groupe d’utilisateurs

tels que les véhicules des agences de l’intérieur, les agences
d’Abidjan, du ministère….etc.

 La gestion des propriétaires

Elle consiste à relier chaque véhicule à son utilisateur fut -il

une personne physique ou morale (chauffeur agence, direction…).
L’application fournit au terme des saisies une liste de
propriétaires de véhicules avec les coordonnées des voitures qui
leur ont été rattachées.

25
  La gestion des véhicules
- Création de nouveau véhicule

Tout nouveau véhicule est saisi dans le logiciel, avec tous les
documents en rapport avec lui, numéro d’immatriculation,
l’assurance, la vignette etc...Elle consiste aussi à référencer les
documents administratifs relatifs à chaque véhicule et à
sauvegarder lesdits documents numérisés dans le système.

 La gestion des chauffeurs

- Création et planification des chauffeurs

Il est enregistré dans le logiciel toutes les informations

relatives aux chauffeurs de la CNPS ; ce qui permet d’avoir en
temps réel le nombre et la liste nominative des acteurs de ce corps
de métier, et mieux encore de planifier leurs affectations au sein
de l’Institution. En effet, le logiciel permet de programmer toutes
missions des chauffeurs et d’obtenir en fin d’exercice une liste
complète des missions effectuées par chaque chauffeur ainsi que
la durée de leurs missions.

 La gestion des interventions

- Enregistrement des interventions

Les interventions sont de deux (02) types : révision et réparation.

Leur gestion consiste uniquement à saisir au jour le jour les
factures relatives à ces interventions.

 La gestion des dotations budgétaires

26
Le budget d’intervention se fait par groupe et l’ensemble de ces
budgets constituent le budget annuel.

 La gestion des états

Elle permet d’obtenir :

- l’état sur la planification des chauffeurs entre deux dates ;

- l’état des documents administratifs entre deux d ates par

véhicule et par groupe ;

- L’état des interventions entre deux dates, par véhicule et

par groupe ;

- L’état des amortissements entre deux dates, p ar véhicule

et par groupe ;

- L’état du bilan global des dépenses et amortissement entre

deux dates, par véhicule et par groupe ;

- L’état de la situation du budget entre deux dates

- L’état des véhicules volés, cédés etc....
B.2 Le système de géolocalisation

C’est un système de surveillance permanent e qui permet surtout

d’immobiliser le véhicule à tout moment. Il permet de savoir :

 Les mouvements de chaque véhicule à tout moment de la

journée ;

27
  La localisation de l’ensemble des véhicules à tout moment
 Les différents trajets réalis és par chaque véhicule au cours

de la journée et lors des journées précédentes (circuit emprunté) ;

 Le kilométrage par heure lors des mouvements du véhicule ;

 La distance parcourue, la consommation au 100 kilomètres ;

A ce stade de notre exposé il est bon de signifier que le service

logistique est dans une phase de transition : le passage de la
manière traditionnelle et manuelle de gérer des centaines
d’informations sur les véhicules à une manière beaucoup plus
évoluée. Aussi devons-nous préciser que la gestion du parc se fait,
à l’heure où nous faisons cette étude, de façon mixte. Il y a donc
une coexistence des deux méthodes de gestion de sorte à tendre
progressivement et définitivement vers la technique moderne que
nous venons de décrire plus haut. D’autre part, quand même il y a
une personne désignée pour gérer le parc automobile de la CNPS,
ses tâches ont été éclatées entre quatre(04) personnes, à savoir le
gestionnaire du parc automobile lui-même, le chef de section
matériel, le responsable du pool et le chef d u service logistique.

II. PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ENQUETE

D’IMPACT DU LOGICIEL GESTAUTO

A. CADRE METHODOLOGIQUE

Pour mener à bien notre étude, déceler les impacts durant la

période test, et proposer des recommandations idoines pour un

28
lancement réussi, il a fallu recueillir les informations nécessaires
auprès des utilisateurs, premiers concernés par cette étude. Nous
avons donc eu recours à une méthode de collecte d’informations
en l’occurrence l’étude quantitative qui consiste à partir d’un
échantillon à chiffrer des données. Cependant, notre étude ne
portant que sur les agents du service logistique, plus précisément
les utilisateurs du logiciel Gestauto, nous n’aurons pas recours à
une méthode d’échantillonnage à proprement parler, la population
sur laquelle porte l’étude n’ayant pas une grande taille.
L’administration du questionnaire s’est déroulée sur 09 jou rs, du
19/06/2013 au 27/06/2013. L’objectif de ce rapport étant de
décrire un niveau général de l'utilisation, perception,
fonctionnement et de l'impact du logiciel Gestauto sur l’activité
de gestion du parc auto, nous avons décidé d'interroger seulement
les utilisateurs du logiciel , c’est-à-dire 04 personnes. Le nombre
d'interviews réalisées auprès du service logistique permet
d'esquisser le niveau global des retombées du logiciel durant sa
période expérimentale mais ne permet pas d'assurer une solidité
statistique des résultats. Les résultats fournissent une tendance, un
ordre de grandeur, permettent de déceler le niveau d’évolution du
logiciel et certaines améliorations à apporter. Aussi faut-il noter
la bonne coopération des travailleurs de ce service qui ont été très
ouverts au regard de l’interrogatoire auquel nous les avons
soumis.

B. ANALYSES ET INTERPRETATIONS

Pour le recueil des informations à partir de notre

questionnaire nous avons :

29
  Procédé à un dépouillement manuel ;
 Analysé et interprété les résultats obtenus par la méthode du
tri à plat.

ETAPE I : Cette première série de questions a pour but de

délimiter et de connaitre la population étudiée.
MODALITES EFFECTIF FREQUENCES %
OUI 4 100
NON 0 0
TOTAL 4 100

NON 0

OUI 100 Série1

0 20 40 60 80 100 120

 TA BL E A U 1 : S u r l’ a cc ès a u lo g i ci el Ge sta u to

Analyse Et Interprétations

100% des travailleurs interrogés ont affirmé avoir accès au

logiciel Gestauto comme outil de travail. Ils sont donc à même de
répondre aux questions que nous leur poserons.
24 -30 mois 0
2
12 -18mois 0
1
0-6mois 1 Série1

0 0,5 1 1,5 2 2,5

TEMPS D'UTILISATION EFFECTIF

0-6 mois 1
6-12 mois 1
12-18 mois 0
18-24 mois 2
24-30 mois 0

30
  TA BL E A U 2 . S u r la d u rée d ’u t il isa tio n d u lo g i cie l

Analyse Interprétations

Sur les quatre(4) Utilisateurs, deux(2) l’utilisent depuis plus

de 18 mois, 01 l’utilise depuis plus de 06 mois et le dernier depuis
moins de 6 mois. Ce qui donne en moyenne 13 mois et demi
d’utilisation du logiciel. Ils sont donc aptes à porter un jugement
de valeur crédible sur les impacts du logiciel.
MODALITES EFFECTIFS FREQUENCES %
01 fois / mois 0 0
01 fois / semaine 1 25
01 fois / jour 1 25
Plusieurs fois / jour 2 50
TOTAL 4 100

Plusieurs fois / jour 50

01 fois / mois
01 fois / jour 25
01 fois / semaine
01 fois / semaine 25
01 fois / jour
01 fois / mois 0
Plusieurs fois / jour
0 10 20 30 40 50 60

 TA BL E A U 3 . S u r la f ré q u en ce d ’u ti li sa t io n d u l o g ici el

Analyse Interprétations
50% des utilisateurs du logiciel s’en servent plusieurs fois
dans la journée, tandis que les autres sont partagés entre 1 fois par
semaine et 1 fois par jour. Ce qui dénote d’une activité pas assez
intense sur le logiciel, d’un niveau d’intérêt moyen vis-à-vis du
logiciel

31
 MODALITES EFFECTIFS FREQUENCES %
Oui 3 75
Non 1 25

TOTAL 4 100

Non 25

Oui 75 Série1

0 10 20 30 40 50 60 70 80

 Ta b lea u 4 : S u r la ma it r is e d u lo g ic ie l

Analyse Et Interprétations
A la question de savoir si nos utilisateurs ont une parfaite
maitrise du logiciel, 75% affirment que (oui) tandis que 25% ne la
maitrisent pas c’est-à-dire une (03) personnes sur (04) affirment
avec certitude connaitre tous les contours du logiciel. Toute chose
qui peut avoir des retombés positives sur la production .

MODALITES EFFECTIFS FREQUENCES %

OUI 4 100
NON 0 0

TOTAL 4 100

NON 0
Série1
OUI 100

0 20 40 60 80 100 120

32
  TA BL E A U 5 . S u r le s d i f ficu lt és d ’u t il isa tio n

Analyse et Interprétations

100% des utilisateurs par contre avoue nt avoir quelques

difficultés qui d’ordre technique liées à la conception même du
logiciel et à son fonctionnement actue l, qui est d’ordre
organisationnel car la charge de travail augment e avec l’arrivée
du logiciel. Ce qui traduit un malaise profond des utilisateurs vis-
à-vis du logiciel confirmant le besoin de formation et de
réorganisation des taches liées au logiciel.

Conclusion partielle : Nous disons en conclusion partielle

que notre population à étudier se compose de quatre(04)
utilisateurs du logiciel GESTAUTO. Ils utilisent le logiciel depuis
peu de temps mais nous croyons que cela est suffisant pour nous
fournir des réponses satisfaisantes sur quelques indicateurs de
performance.

ETAPE II : Cette dernière étape a pour but de déterminer

les impacts enregistrés sur la période à travers des indicateurs de
performance qui nous ont semblé pertinents, et de déceler le
niveau d’évolution du logiciel .

 IMPACT SUR LA CELERITE DU TRAVAIL

REPONSES EFFECTIF FREQUENCES %

Oui 3 75
Non 1 25
TOTAL 4 100

33
 Non 25

Oui 75 Série1

0 10 20 30 40 50 60 70 80
 TA BL E A U 6 . S u r la ra p id it é d u tra va i l a v ec G es ta u to

Analyse Et Interprétations
25% des utilisateurs estiment que le logiciel n’a pas
vraiment facilité leur travail, tandis que 75% affirment le
contraire. Il en ressort une tendance plutôt positive en ce qui
concerne cette question. A terme donc le logiciel facilitera le
travail des gestionnaires.

MODALITES REPONSES FREQUENCES %

Pas d'accord 0 0
Plutôt pas d'accord 1 25
Plutôt d'accord 2 50
D'accord 1 25
TOTAL 4 100

D'accord 25
Pas d'accord
Plutôt d'accord 50
Plutôt pas d'accord
Plutôt pas d'accord 25
Plutôt d'accord
Pas d'accord 0
D'accord

0 10 20 30 40 50 60

 Ta blea u 7 . S u r l’ e ff ica c ité d u lo g ici el

Analyse Et Interprétations
25% des enquêtés disent avoir gagné en ef ficacité avec le
logiciel, 50% pensent que le logiciel pourrait leur permettre d’être
efficace s’il est complètement fini et implémenté.25%, sont moins

34
optimistes et affirment qu’ils ne s ont pas satisfaits de cette
période test. Le logiciel montre de premiers signes d’accélérateurs
de performance qui pourront sans doute s’améliorer au lancement.

PAS ENCORE 25
OUI
NON 50
OUI 25 NON
PAS ENCORE
0 10 20 30 40 50 60

MODALITES EFFECTIF FREQUENCES %

OUI 2 25
NON 1 50
PAS ENCORE 1 25
TOTAL 4 100

 TA BL E A U 8 : S u r la ca p a cit é d ’a m él io ra tio n d es mé th o d e s d e t ra va i l.

Analyse Et Interprétations
50% des utilisateurs disent que le logiciel améliore mais très
moyennement leurs méthodes de gestion du parc auto, 25% disent
« non » et 25% « pas encore ». Le logiciel d’automatisation de la
gestion du parc auto n’a pas amélioré de façon satisfaisante les
méthodes de travail. Mais avec les probables améliorations à
venir, il fera mieux.

Conclusion partielle : En réponse à la question portant sur la

célérité apportée par le logiciel, la tendance est à l’optimisme. En
effet, une fois toutes les informations du logiciel saisies, il sera
fort aisé de gérer le parc auto, l’on aura toutes les informations

35
relatives aux véhicules et leurs uti lisateurs en temps réels sur une
période donnée.

 IMPACT AU NIVEAU DU MANAGEMENT

MODALITES REPONSES FREQUENCES %
Pas d'accord 0 0
Plutôt pas d'accord 1 25
Plutôt d'accord 0 0
D'accord 3 75
TOTAL 4 100

D'accord 75
Pas d'accord
Plutôt d'accord 0
Plutôt pas d'accord
Plutôt pas d'accord 25
Plutôt d'accord
Pas d'accord 0 D'accord

0 20 40 60 80

 TA BL E A U 9 . S u r l’ a c c es sib il it é d e s in fo rma tio n s d a n s l e lo g ic iel

Analyse Et Interprétations
75% sont d’accord que quelques éléments de gestion sont
même disponibles dans le logiciel et permettent de travailler
même si beaucoup reste à faire, 25% ne sont plutôt pas d’accord.
Les informations n’étant utiles que lorsqu’elles sont complètes et
exactes, les quelques informations contenues dans le logiciel
n’ont pas encore un réel impact mesurable sur la gestion.

MODALITES EFFECTIF FREQUENCES %

OUI 0 0
NON 3 75
PAS ENCORE 1 25
TOTAL 4 100

36
 PAS ENCORE 25
OUI
NON 75
NON
OUI
PAS ENCORE
0 10 20 30 40 50 60 70 80

 TA BL E A U 1 0 . S u r la ca p a ci té d e la C NPS à rép o n d re a u x so ll i cita tio n s

exté r ieu re s e t in té r ieu re s

Analyse Et Interprétations
Ici 75% des enquêtés que le logiciel est certes prêt à
fonctionner mais ne dispose pas de toutes les données pour fournir
les informations qu’il faut au service logistique et au delà. 25%
sont encore plus optimistes, ils disent que le logiciel ne permet
pas encore de répondre aux sollicitations internes et extérieures
pour les raisons citées plus haut mais réalisera d’étonnantes
performances quand il sera terminé.

Non 0

Oui 100 Série1

0 20 40 60 80 100 120

REPONSES EFFECTIF FREQUENCES %

Oui 4 100
Non 0 0
TOTAL 4 100

 TA BL E A U 1 1 . S u r la p r is e d e d éci s io n p a r G es t a u to

Analyse et Interprétations
100% des interviewés disent qu’ils sont plutôt d’accord que
le logiciel permettra une prise de décisions fiables du fait que les
informations qui y seront contenues offriront une vue

37
panoramique sur les données de véhicules pour une gestion
optimale. Cependant, le logiciel même s’il est par essence un outil
de prise de décisions rapides et fiables n’a pas encore atteint cette
dimension en l’état actuel des cho ses.

Conclusion partielle : Au niveau du management, le logiciel est

parfait, du moins encore en théorie car il ne possède pas encore
tous les indicateurs de prises de décisions fiables. Il suffira donc
d’y apporter des informations correctes et actualisées pour le
rendre pleinement opérationnel.

 IMPACT AU NIVEAU FINANCIER

REPONSES EFFECTIF FREQUENCES %
Pas d'accord 0 0
Plutôt pas d'accord 1 25
Plutôt d'accord 0 0
D'accord 3 75
TOTAL 4 100

D'accord 75
Pas d'accord
Plutôt d'accord 25
Plutôt pas d'accord
Plutôt pas d'accord 0
Plutôt d'accord
Pas d'accord 0
D'accord
0 20 40 60 80

 TA BL E A U 1 2 : S u r la r éd u ct io n d e s ch a rg es d es véh i cu l es
Analyse Et Interprétations
25% ne sont pas convaincu de l’apport financier du logiciel
parce que pas encore terminé et fonctionnel.75% affirment que le
logiciel a permis d’économiser de l’argent ;Ils en veulent pour
preuve les (02) véhicules braqués en 2012 que le système de
Tracking a permis de retrouver, 06 véhicules emportés pendant la
guerre avant l’arrivée du logiciel avaient fait perdre énormément
d’argent à la CNPS. En somme le logiciel a de parfaites capacités

38
à sécuriser les investissements de l’I PS-CNPS en matériel de
transport.

MODALITES REPONSES FREQUENCES %

Pas d'accord 0 0
Plutôt pas d'accord 2 50
Plutôt d'accord 2 50
D'accord 0 0
TOTAL 4 100

D'accord 0
Plutôt d'accord 50
Plutôt pas d'accord 50 Série1
Pas d'accord 0

0 10 20 30 40 50 60

 TA BL E A U 1 3 . S u r la ré a li sa t io n d e g a in s d e p r o d u cti vi té a v ec Ge sta u t o

Analyse et Interprétations

Ici les résultats sont mitigés : 50% sont plutôt d’accord et

50% plutôt pas d’accord. Le logiciel a en effet permis de
débusquer des chauffeurs et des agents en mission qui ont utilisé
les moyens mis à leur disposition pour vaquer à leurs occupations
personnelles en marge de la mission. Cette prise a semé la crainte
dans le cœur de tous les autres agents et fait baisser de moitié les
dérivent dans le domaine. Mieux, le logiciel a remis tous les
chauffeurs et agents au travail de façon plus professionnelle d’où
la productivité.

39
 CHANGEMENTS EFFECTIF FREQUENCES %
OUI 3 75
NON 1 50
TOTAL 4 100

Non 25

Oui Série1
75

0 10 20 30 40 50 60 70 80

 TA BL E A U 1 4 . S u r le s a u tr es ch a n g e men ts éve n tu el s en t ra in és p a r le l o g ici el

Analyse et interprétations
Pour les 3/4 des agents du service logistique le logiciel a
apporté d’autres changements non mentionnés, tel que la
modernisation à l’heure de la mondialisation et des nouvelles
technologies ; il a permis à certains agents qui ne s’y intéressaient
pas de se mettre à l’ordinateur parce que désormais l eur outil de
travail.
MODALITES A B C D
1 1 1
2
3 3
4
5 5

D 1 A
C 3
B
B 1
A 5 C
D
0 1 2 3 4 5 6

 TAB L E AU 1 5 . S u r l ’ ap p réci at io n glo b ale d u lo gi ci el

40
Analyse et interprétations

Sur les quatre(04) utilisateurs interrogés les notes varient de

1 à 5, ce qui donne une moyenne de 3/5.Les utilisateurs jugent
l’impact du logiciel moyen. Ce qui veut dire qu’ils attendent
encore beaucoup de cet outil.

Conclusion partielle : Au niveau économique, Gestauto a permis

de gagner de l’argent grâce aux véhicules retrouvés (environ 45
millions de nos francs pour 2 véhicules retrouvés) et surtout de
redonner de l’ardeur dans le travail des chauffeurs et agents en
mission puisque désormais leurs déplacements sont suivis.

CONCLUSION DE L’ENQUETE

Il ressort de cette étude d’imp act du logiciel GESTAUTO

pendant cette période de test qu’il n’a pas accéléré le travail de
gestion du parc auto, ni facilité les prises de décisions fiables
comme on était en droit de s’attendre car le travail de mise à jour
n’est pas terminé. Il a en revanche permis d’empêcher la perte de
02 véhicules. Ceci revient à dire que, le logiciel n’a pas encore
atteint un niveau qui lui permette d’ impacter de façon
significative. Il est donc trop tôt pour évaluer ses aptitudes.
Gestauto montre cependant de bonnes dispositions techniques et
technologiques qui feront de lui, au lancement, l’outil parfait de
gestion du parc auto. Cela dit, il subsiste certains problèmes qui
minent son bon fonctionnement.

41
 PARTIE III

CRITIQUES
ET
SUGGESTIONS

42
 III.1. CRITIQUES

Notre analyse nous a permis de déceler ce qui pour nous

pourrait mettre en mal le lancement du logiciel et par voie de
conséquence empêcher un impact véritable sur la gestion du parc
auto. Il s’agit essentiellement de :
 La charge de travail est énorme pour le gestionnaire du parc
automobile de sorte qu’il ne peut vraiment travailler sur le
logiciel.
 Le logiciel, ne prend pas en compte de façon efficace la
gestion du carburant. En effet, les dépenses de carburant
demeurent parmi les plus élevées en matière de charges de
fonctionnement de la CNPS. Il méritait donc une attention toute
particulière dans la conception de ce logiciel .Il faut relever que
la mesure actuelle de remplissage de fiche de sortie pour les
véhicules du pool auto ne semble pas freiner l’élan des agents
indélicats. Ils utilisent en effet les ressources de la CNPS pour
leurs courses personnelles. Pour le trimestre Avril-Mai-Juin, ce
sont 404 sorties enregistrées tous les départements confondus,
(annexe 3), dont 13 inconnues, c’est-à-dire, dont le remplissage
des fiches ne permet pas de déterminer le département. Ces sorties
durent en moyenne 95 min, ce qui fait 1235 min /3mois, 20heures
58min /3mois passés dehors sans justification vérifiable. Tout ceci
occasionne des pertes importantes en carburant qu’il faut stopper;

 Du réseau qui est fréquemment instable. Cela

entraine la perte momentanée de données, l’inaccessibilité
au logiciel, impossibilité d’enregistrer des données et donc
une accumulation de travail.

43
  Il n’existe pas d’interface entre le nouveau venu
des logiciels de la CNPS et ceux existant depuis, tel que
Oracle Fa ; et cela a pour conséquence d’alourdir la charge
de travail déjà non négligeable puisqu’il faut saisir les
mêmes données dans Gestauto et dans Oracle Fa.

 Les informations quand elles existent dans la base

de données sont erronées du fait de la mauvaise saisie.

 Un autre problème un peu plus technique est celui

de la balise mise autour des requêtes. Il est en effet difficile
voir impossible de s’en écarter quand on sait que les besoins
de gestions peuvent varier en fonction des circonstances .

 Il y a inadéquation entre les informations à saisir

dans le logiciel et la configuration même du logiciel, en clair
le logiciel demande des informations sur une facture par
exemple alors que celle-ci ne la donne pas et vice versa.

44
 III.2. SUGGESTIONS

En vue de rendre le logiciel Gestauto plus performant, nous

suggérons (5) cinq choses qui nous semblent essentielles : Une
personne dédiée à la mise à jour du logiciel, la sécurisation des
données, l’élargissement du champ de couverture du logiciel, la
mise en œuvre de mesures disciplinaires et le suivi des indicateurs
de gestion du logiciel

 PERSONNE DEDIEE A LA MISE A JOUR DU

LOGICIEL :

La cellule des moyens et du patrimoine a un besoin de

ressources humaines. Il lui faudrait en effet un agent
supplémentaire pour évacuer les instances et saisir au jour le jour
les informations dans le logiciel.

 LA SECURISATION DES DONNEES :

Il faut identifier tous les utilisateurs qui accèdent au logiciel et

retracer le travail qu’ils y ont effectué car les données du logiciel
sont tout à fait modifiables par quiconque peut y entrer. C’est
aussi responsabiliser même celui qui sera préposé à cette tâche de
sorte que les erreurs de saisies dans le logiciel soit minimisées ,
fiabilisant ainsi les données. Il faut pour ainsi dire installer un
mouchard dans le logiciel. De plus il faut responsabiliser les
structures centrales dans la gestion du parc auto en leur donnant
les moyens et bien entendu, former les utilisateurs pour une
utilisation parfaite et une saisie correcte des données .

45
  LA MISE EN ŒUVRE DE MESURES DISCIPLINAIRES

Il faut en effet que les personnes reconnues comme auteurs de

sorties complaisantes soient punies de façon exemplaire de sorte à
décourager toute tentative de détournements du matériel de travail
à des fins personnelles et faire économiser ainsi l’IPS-CNPS. Il
faut créer une interface entre Gestauto et Oracle afin d’amoindrir
la charge de travail.

 LE SUIVI DES INDICATEURS GESTION:

Surveiller effectivement les niveaux de consommations de

carburant, et les frais d’entretien peux permettre de prendre les
bonnes décisions.

46
CONCLUSION

Au terme de l’évaluation de la période test du logiciel

Gestauto, nous notons d’assez bons résultats engendrés . En
revanche, tous les utilisateurs s’accordent sur le fait que quelques
modifications s’imposent pour que Gestauto deviennent
incontournable dans la gestion du parc automobile de la CNPS.
Toutefois il convient de noter qu’à l’instar de tout produit
nouveau en phase test, le logiciel Gestauto n’a pas une
productivité satisfaisante, la courbe des profits est négative et
inférieure aux efforts déployés qui sont très importants. A ce titre
l’objectif réel de l’étude était de faire le suivi et l’évaluation
comme il convient de faire pour tout projet. Cet exercice nous a
permis de répertorier quelques coquille et de proposer des
solutions qui si elles sont appliquées permettront d’en venir à
bout. Il faut cependant noter avec satisfaction l’intérêt croissant
du responsable du service logistique ainsi que l’implication de
tous ses collaborateurs pour le logiciel de gestion du parc
automobile. Il en est de même pour l’évolution qualitative du
logiciel au regard de la mise en œuvre des grands travaux
d’amélioration lancés par le responsable du service logistique
après la réunion du 02/07/2013 (annexe 6). Par ailleurs,
l’applicabilité d’un outil de travail n e garantit pas forcément sa
longévité dans une entreprise telle que la CNPS qui utilise de
nombreux logiciels dans l’exécution de ses tâches quotidiennes
dont certains ont rencontrés sur le terrain des problèmes. Nous
souhaitons donc que ce dernier né des logiciels de la CNPS
subsistera à tous les écueils qu’il rencontrera.

47
LISTE BIBLIOGRAPHIQUE

1) SILS TECHNOLOGIES, Le Guide d’utilisation du

Logiciel Gestauto, 2013
2) Les budgets de 2009/2010 /2011 /2012 /2013 ;
3) Les fiches de sorties de véhicules de avril à Juin ;

48
 ANNEXES

1. Note de service N°123/CNPS/DG/2013

2. Organigramme de la CMP
3. Etat des sorties de véhicules du pool de avril a juin
4. Organigramme de la CNPS
5. Questionnaire de l’enquête d’impact s
6. Compte rendu de la réunion du 02/07/2013
7. Figures du logiciel

49
50
51
52
 ORGANIGRAMME CMP
ANNEXE 2

53
 Responsable
CMP

Secrétariat CMP

Responsable Service Achat &

Service Service
Comptabilité Gestion des
Patrimoine Logistique
Analytique stocks

Section
Section Parc
Entretien des Section Achat
Auto
Immeubles

Section
Section Gestion
Section Loyer Entretien des
des stocks
Equipements

Gestion des
Risques

Unité Offset

54
 ANNEXE 3 ETAT DES SORTIES DE VEHICULES DU POOL DE AVRIL A JUIN

Action
Sanitaire
et Contrôle Service Inspection
S TR UC T UR E S C C M D S I DRH CMP DFC DQE DGA Sociale Médical APEX Médical GED Gle DEX IM2S DG INCONNU CJC TOTAL

NO M B RE D E
SO R T I E S 21 12 54 129 109 11 2 2 2 2 1 8 3 1 1 8 13 25 404

FR E QU E NC E 5,20 2,97 13,37 31,93 26,98 2,72 0,50 0,50 0,50 0,50 0,25 1,98 0,74 0,25 0,25 1,98 3,22 6,19 100,00

150 SORTIES DE AVRIL-MAI-JUIN

129
100 109

50 54
21 25
12 11 8 3 8 13
0 2 2 2 2 1 1 1

Série1

55
 ORGANIGRAMME CONSEIL
GENERAL DE LA CNPS D’ADMINISTRATION

Avril 2012

ANNEXE 4 Directeur Général

 Conseiller Technique
Inspection Générale  Personnel rattaché au D.G.

DGA chargé de l ’Administration & DGA chargé de l’Exploitation

des Finances

Direction
Direction Direction Direction Direction Direction de la
Financière
du Contrôle & Qualité et des
des Ressources de du Système
de l’Audit Etudes
& Comptable Humaines
Interne d’Information
L’Exploitation

Cellule Cellule
Cellule
Moyens & 6du Juridique &
ANNEXE IM2S du
Patrimoine Communication &
Contrôle
Contentieux Marketing
Médical

Département

Administration GED 56
ANNEXE 5

57
ANNEXE 6: FIGURE LOGICIEL

58
ANNEXE 7 QUESTIONNAIRE

Vos réponses nous permettront de rédiger notre rapport de technicien de sécurité sociale CIFOCSS portant sur:
« L’Impact du logiciel Gestauto sur la gestion du parc automobile de la CNPS». Etude menée au sein du service
logistique.
Nous vous garantissons toute discrétion et confidentialité quant au traitement des informations et réponses que vous voud riez
bien nous donner
Veuillez agréer, Mesdames, Mesdemoiselles et Messieurs, l'expression de n otre considération distinguée.
Kouamé Guy-Jolyver KOFFI
Etudiant
I. CHAMP D’APPLICATION DE L’ETUDE D’IMPACT

-L’objet de ces questions est de circonscrire notre champ d’étude et de jauger le niveau de connaissance de la cible du logiciel.

1. .AVEZ-VOUS ACCES AU LOGICIEL GESTAUTO ?

2. QUELLE TACHE Y EXECUTEZ -VOUS ?
II. LE SAVOIR -FAIRE DES UTILISATEURS

-L’objet de ces questions est de s’assurer de la parfaite maitrise des activités de gestion du parc auto des agents ainsi que de
leurs aptitudes techniques vis -à-vis du logiciel.

1. QUELLES SONT LES ACTIVITES DE LA GESTION TRADITIONNELLE DU PARC AUTO DE LA CNPS ?

2. DEPUIS COMBIEN DE TEMPS UTILISEZ -VOUS CE LOGICIEL ?
3. QUELLE EST VOTRE FREQUENCE D’UTILISATION DU LOGICIEL ?
4. AVEZ-VOUS UNE PARFAITE MAITRISE DU LOGICIEL GESTAUTO ?
5. QUELLES SONT LES CARACTERISTIQUES DU LOGICIEL ?
59
 6. RENCONTREZ -VOUS DES DIFFICULTES LIEES À L’UTILISATION DU LOGICIEL GESTAUTO ?
Lesquelles ?
III. EVALUATION DE L'IMPACT DU LOGICIEL GEST AUTO
- L'objet de ces questions est de voir l'impact du logiciel Gestauto sur la gestion traditionnelle du parc auto de la CNPS.
7. L'IMPLANTATION DU LOGICIEL A -T-ELLE ENTRAINE DES CHANGEMENTS ?LESQUELS ?
8. GESTAUTO VOUS PERMET DE TRAVAILLER PLUS VITE ? Justifiez
9. GESTAUTO A ENTRAINE LA REDUCTION DES COUTS DE REVIENT DES VEHICULES. Justifiez.
10.GESTAUTO VOUS PERMET D’ETRE EFFICACE ? Justifiez
11.GESTAUTO FACILITE LA PRISE DE DECISIONS FIABLES .Justifiez
12.GESTAUTO A ENTRAINE LA REALISATION DE GAINS DE PRODUCTIVITE .Justifiez.
13.LES ELEMENTS DE GESTION DU PARC AUTO SONT ACCESSIBLES EN LIGNE DANS LA BANQUE DE DONNEE DU
LOGICIEL. Justifiez
14.GRACE AU LOGICIEL GESTAUTO LA CAPACITE DE REACTION DE LA CNPS AUX DIFFERENTES SOLLICI TATIONS
INTERNES ET EXTERNES S’EST ACCRUE? JUSTIFIEZ
15.GESTAUTO AMELIORE LES METHODES DE GESTION DU PARC AUTO. Justifiez

60
61
 COMPTE RENDU DE REUNION
Réf : EN-AMC-06/01
N° 2 0 1 3 9 1 0 8
Page : 62 sur 67
Année Code Agence N°d’ordre

COMPTE RENDU DE REUNION

Date : 02/07/2013

Lieu de la réunion : BUREAU DU CHEF DE SERVICE LOGISTIQUE

Heure de début : 09 H

Heure de fin : 09 H 53

Présents :  Monsieur YONDE Souleymane

 Monsieur MENSAH KOTCHY Edouard
 Monsieur AGOUSSI OGOU Aimé
 Madame N’GUESSAN Monique
 Monsieur BAHONTO AKA
 Monsieur TAGRO ZADI Isidore
 Monsieur KOFFI Kouamé Guy-Jolyver

Absents :

ORDRE DU JOUR

1°) BREF RAPPEL DU PV DE LA REUNION DERNIERE

2°) REPARTITION EFFECTIVE DES TACHES DE CHAQUE SECTION

Diffusion
Support (P = Papier,
Destinataires Original Copie
E = Electronique)
Responsable Cellule Moyens et Patrimoine p
Chef de service Logistique p
Toutes les personnes présentes à la séance de E
travail

Rédacteur Vérificateurs Approbateur

Nom Date et Nom Date et
signature signature
M. YONDE
KOFFI KOUAME SOULEYMANE
GUY-JOLYVER
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COMPTE RENDU DE REUNION N°
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Ordre du
Situations exposées /Informations Décisions Echéance Responsable
Jour
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A la dernière réunion il s’est agit de

planifier les taches au sein du service et de
la gestion du logiciel Gestauto. Des
décisions relatives à la répartition des
taches entre les agents du service
logistique ;en termes d’approvisionnement M. YONDE
1) Bref du logiciel GESTAUTO en informations
rappel du utiles à son fonctionnement et autres .
PV de la
réunion
dernière
 M. YONDE a fait remarquer qu’Il
fallait dans un souci d’efficacité et
d’équité repartir les taches de façon
à désengorger les uns pour
impliquer les autres d’avantage dans  Gestion du parc auto
la réalisation des objectifs du M.AGOUSSI
service.
 Aussi, le responsable de la cellule Mettre le fichier véhicule à
2°) des moyens et du patrimoine a jour ; cela implique la création
besoin de statistiques fiables afin de des nouvelles voitures dans le
répartition
prendre les décisions qui s’imposent logiciel, le retrait des véhicules
effective
et atteindre les objectifs qui lui ont sortis du pool, les valeurs des
des taches
été assignés. véhicules, ce qui déclencherait
 Il faut saisir les informations dans les calculs d’amortissement.
Gestauto tous les jours à partir de Saisir les documents associés
15H30 assortis de statistiques aux véhicules, c’est-à-dire les
actualisées des saisies faites et numériser (scanner et insérer
restantes. cela dans le logiciel afin de
parer à toute perte de
documents.
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Saisir les factures des Au jour le jour à

interventions (Visite et partir de 15h30
techniques, réparation et Monsieur MENSAH
révision-entretien)

Saisir les consommations de

carburant et les kilométrages
des véhicules d’Abidjan de
façon générale. Madame N’GUESSAN
Pour les véhicules de
Au jour le jour à
l’intérieur, appeler pour
partir de 15h30
recueillir ces informations et
d’autres informations relatives
aux documents administratifs
des véhicules afin de les
transmettre à Monsieur
AGOUSSI pour saisie.
Procéder aussi à la mise à jour
du listing des chauffeurs et de .
leurs pièces d’identité à
transmettre à Monsieur
AGOUSSI
Au jour le jour à
Se joindre à Madame partir de 15h30
N’GUESSAN pour apprendre à
gérer les fiches de sorties afin
d’établir les statistiques des
sorties par véhicule et par
Dès aujourd’hui
chauffeur, du kilométrage Monsieur AKA Bahonto
parcouru….etc.
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Monsieur AKA doit aussi faire

parvenir à Madame Au jour le jour à
N’GUESSAN les photocopies partir de 15h30
des pièces de véhicule du pool
auto

Il doit établir les statistiques Dès aujourd’hui Monsieur TAGRO ZADI

des intrants utilisés pour la Isidore
production un certain
nombre d’imprimés de façon
régulière et tr afin de
permettre au responsable du
service da faire son rapport
mensuel et doivent être
transmises au plus tard ans
le 05, du mois
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Elle a demandé que Dès aujourd’hui Mme N’GUESSAN

Monsieur TAGRO a signalé M.YONDE envoie un
avoir des difficultés avec ses message au
divers propriétaires de
machines de travail. Il dit aussi
nouveaux véhicules
avoir tenté une première
de l’intérieur du pays
approche auprès du responsable afin de lui faire
de la cellule qui a été parvenir les
infructueuse. documents Monsieur TAGRO ZADI
administratifs de leurs Isidore
Il aussi apporté des véhicules
informations sur les délais de
production de certains Monsieur YONDE lui
imprimés qu’il doit remettre à a demandé de refaire
Monsieur YONDE un courrier et de le lui
faire parvenir.