Sunteți pe pagina 1din 6

SUBIECTUL 7

Strategia şi politica firmei - definire şi descriere

Prin strategie desemnam ansamblul actiunilor de determinare a obiectivelor fundmentale ale


organizatiei pe termen lung,modalitatile de realizare ale acestora,actiunile de alocare a resurselor
nencesare,in vederea obtineri avantajului competitive si asigurarii indeplinirii misiunii organizatiei.

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:

a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul
ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel mai adesea - sau părţi
importante ale acesteia.

d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor


majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară.

e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară


activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace
între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o
anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor.

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie
pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.

Sub 8.Componentele strategiei - definire şi descriere

1-MISIUNEA

2-OBIECTIVELE STRATEGICE

3-OPŢIUNI STRATEGICE (MODALITĂŢI STRATEGICE DE ACŢIUNE)

4- RESURSELE

5-TERMENELE

1-MISIUNEA
Misiunea organizatiei consta in enuntarea scopurilor fundamentale si a conceptiei privind
evolutia si desfasurarea activitatilor firmei,prin care se diferntiaza de organizatii similar si din care
decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

2-OBIECTIVELE STRATEGICE

Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi


indelungate , de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor organizatiei sau la
component majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind


de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaţiei şi mediului, în interacţiunea lor.

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii:


economice şi sociale.

Obiective economice:

 valoarea acţiunii
 profitul
 rata profitului
 cifra de afaceri
 cota de piaţă
 productivitatea muncii
Obiective sociale:

 controlul poluării
 cooperarea cu autorităţile
 salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor
 satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea şi flexibilitatea produselor şi serviciilor
oferite
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să
îndeplinească condiţiile:

-să fie ordonate ierahic, de la cel mai important la cel mai puţin important
-să fie măsurabile – exprimate cantitativ
-să fie realiste - trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă şi externă a
organizaţiei

-sa fie concordante– să fie compatibile între ele.

3-OPŢIUNI STRATEGICE (MODALITĂŢI STRATEGICE DE ACŢIUNE)

Prin optiuni strategice se reflecta directiile generale de actiune pentru realizarea obiectivelor
strategice stabilite si sensul in care vor evolua activitatile care formuleaza obiectul strategiei
respective.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de


management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse.

4- RESURSELE

Resursele reprezinta totalitatea elementelor de natura fizica,umana,informationala si


financiara, necesare ca INPUT ca strategiile sa fie operationale.

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.

5-TERMENELE

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei,precizand de regula


momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor şi


echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor şi termenelor de
operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte.

SUB 9 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei – descriere

Conform profesorilor de la( Harvard Business School), diagnosticul strategic al organizaţiei are
drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între următoarele aspecte principale:

- capacităţile de resurse ale organizaţiei


- oportunităţile şi ameninţările mediului
- sistemul de valori şi asipiraţii ale celor care decid.

Legat de aceste aspecte se ridică patru întrebări fundamentale :

1.CE ESTE POSIBIL DE FACUT?-analiza mediului

2.CE PUTEM FACE?-potentialul organizatiei

3.CE VREM SA FACEM?-decidenti

4.CE FACEM?-modalitati strategice de actiune

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL

Răspunsurile la întrebarea ”Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a mediului
concurenţial, având ca obiect investigarea tuturor factorilor externi organizaţiei care influenţeză în mod
direct sau indirect activitatea acesteia. Astfel, se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care
funcţionează o firmă şi aa tendinţlor mediului ambient, în scopul identificării oportunitaţilor şi
ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul concurenţial al
organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de organizaţie. Acestea pot să
existe sau pot fi create de organizţie, ca o consecinţă a activităţii inovatoare a organizaţiei.

Ameninţările reprezintă factorii de mediu negative pentru organizaţie, care pot pune în pericol
derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite. Firma trebuie să anticipezee sau să
sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie o ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere
planurile strategice astfel încât impactul să fie minim sau chiar să le evite.

SUB 10.Modelul forţelor competitive de pe piaţă (Modelul Porter) - definire şi descriere.

Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul
de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea
sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

1.Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate

2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub


raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea

3.Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie

4.Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

5.Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

1.Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate


Concurenţa este mai intensă atunci când:

- în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale –


nu există un lider – şi ocupă poziţii solide;

- se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat


în creştere este mai puţin stresant;

2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub


raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce
capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi
împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii
concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse.

3.Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali sau potenţiali
ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi obţinute ca urmare a
faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente.

4.Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei
vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-
vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului
şi scăderea profitabilităţii.

Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:

- se orientează mai bine

- cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului

- produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor


clientului

5.Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile resur-
selor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

- nu există produse înlocuitoare

- produsul oferit de furnizor este important pentru client

- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate


Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

1. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri )

Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de distri-
buţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure
câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă.

2.Strategia de diferentiere

3. Strategia de concentrare

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă ( un grup de clienţi, un
tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de
neînlocuit.