SI

BIBLIOTECA DE PSICOSOCIOLOGÍA lEAN M. GUIOT

14 Profesor de la Universidad de OUawa

ORGANIZACIONES SOCIALES Y COMPORTAMIENTOS

ORGANIZACIONES SOCIALES
Y
Por lEAN M. GUIOT
COMPORTAMIENTOS

BARCELONA BARCELONA
EDITORIAL HERDER EDITORIAL HERDER
1985 1985

b_
..._.
 ÍNDICE

Prefacio. por Arnold S. Tannenbaum . 11

Introducción. . . 13

y Capitulo primero: Objetivos organizativos . 17

Algunos tipos de objetivos organizativos 18
Relaciones entre los objetivos organizativos . 20
Fijación de objetivos organizativos . 22
Fijación de los objetivos organizativos y conflictos. 22
Objetivos organizativos y toma de decisiones . 25
Cambios en los objetivos organizativos. . . 27
Conclusiones. . . 29
Temas de reflexión ... 30

/~PitUIO segundo: Estructuras organizativas ... 31

Estructuras formales y estructuras organizativas 32
Dimensiones anatómicas de las estructuras. 34
Aspectos operativos de las estructuras 36
Diseño de las estructuras: dos concepciones. 40
Conclusiones. 42
Temas de reflexión 43

Capitulo tercero: Tecnologia y organización 45

Aspectos sociales de la tecnología. 45
Sistemas sociotécnicos. 47
La tecnología: una variable organiz.i.tiva. 48
La aportación de Perrow .. 49
La aportación de Thompson . 50
Tecnología y estructura . 52
Trab.ajos de Woodward . 52
Trab~jos del grupo de Aston . 54

o
 Índice Índice

Conclusiones .. 56 Temas de reflexión 131

Temas de reflexión 57
Capitulo noveno: Liderazgo, toma de decisiones y participación 133
Capitulo cuarto: El medio ambiente y la organización. 59 Liderazgo y personalidad . . 1J3
Algunas características del medio ambiente 60 Liderazgo y comportamiento: estilos de liderazgo. . . 134
Medio ambiente y estructura. . . . . . . ....... 62 Liderazgo y situación: Fiedler . ........ . . 137
Trabajos de Burns y Stalker. 63 Liderazgo y participación . 142
Trabajos de Lawrence y Lorsch . 64 Participación y toma de decisiones: Vroom y Yetton 146
El diseño de las estructuras y la teoria de las contingencias. 68 Conclusiones ... 148
Conclusiones ... 70 Temas de reflexión 150
Temas de reflexión . 71

Capitulo quinto: Organización y composición social . 7J y: Capitulo décimo: Satisfacción en el trabajo y estructuración de las tareas 153
Satisfacción en el trabajo. . . 155
Composición social: observaciones preliminares 74.
Satisfacción en el trabajo: algunas consideraciones teóricas. 156
Algunas características de las composiciones sociales ... 76 Satisfacción en el trabajo: algunos datos empíricos ... 158
La composición social y los grupos. 81 Restructuración del trabajo. 163
Conclusiones. . . 84 Conclusiones. . . 170
Temas de reflexión . 85 Temas de reflexión . 172
Capitulo sexto: Estratificaciones y relaciones de poder. 87 Capitulo undécimo: Cambios organizativosy conflictos. 173
Influencia. poder y autoridad . 88 Organización y cambios ..... 17J
Relaciones de poder. . . . 90 Cambios y relaciones de poder 177
Estructuras de autoridad y relaciones de poder. 92 Organización y conflictos 179
Estratificaciones y relaciones de poder 93 Aspectos dinámicos de los conflictos. 181
Relaciones de poder segun la dimensión horizontal 94 La organización y la gestión de conflictos. 184
Relaciones de poder segun la dimensión vertical. 96 Cambios, conflictos y desarrollo de las organizaciones. 187
Conclusiones. .......... . . 99 Conclusiones . 191
Temas de reflexión. . . . . . 99 Temas de reflexión . 193

Capitulo séptimo: Comportamiento y motivación: algunos conceptos. 101 Bibliografia . 195

Motivación y teorías de las necesidades. . . 102 ¡ndice alfabético 201
Maslow: Una jerarquía de las necesidades 103
Herzberg: La teoría de los dos tipos de factores. 104
Argyris: El individuo y la organización. . . 105
Schein: El "hombre complejo" . 106
Motivación y teorías de los procesos. . . 107
Teoria de las expectativas.. . . 108
Teoría del refuerzo . 110
Grupos. motivación y comportamientos . 113
Conclusiones. . . 114
Temas de reflexión . 115

Capitulo octavo: Acción y construcción de realidades 117

Psicología ingenua y teoría de las atribuciones. 118
Personalidad y medio ambiente: algunas observaciones . 121
Acción. percepción y definición de la situación .. 124
Conclusiones . 129

8 9

o
 Prefacio

inmutables. Por esta razón, cada capitulo no acaba con respuestas, sino
con preguntas (eTernas de reflexión») destinadas a estimular al lector
en su análisis personal de las controversias sobre el tema del comporta-
miento dentro de las organizacionés.

Arnold S. Tannenbaum
Profesor del Instituto de Investigaciones Sociales
de la Universidad de Michigan

INTRODUCCION

El presente libro trata de las organizaciones sociales y del compor-

tamiento de sus miembros; de fenómenos que, en su conjunto, forman
parte de nuestro universo cotidiano. Ya sea en calidad de miembro
como cliente o materia prima en vias de transformación, nos damos
cuenta de que nuestra vida está profundamente afectada por las orga-
nizaciones, que pueden presentarse bajo múltiples formas (guarderías,
escuelas, hospitales, empresas, ,asociaciones deportivas, sindicatos,
ejércitos, etc.) .
El que emprenda la lectura de este libro se internará en un terreno
conocido y dispondrá desde el primer momento de modelos explicati-
vos que le permitirán interpretar de una manera más o menos ade-
cuada los fenómenos organizativos y proceder en consecuencia. Los'
modelos que utiliza el libro son esencialmente concepciones en las que
se relacionan entre si los distintos factores o acontecimientos. Por
ejemplo, mucha gente tiene arraigado el concepto de que la satisfac-
ción en el trabajo es un factor que conduce necesariamente a esfor-
zarse más desde el punto de vista laboral. Otro prejuicio, igualmente
generalizado, es la tendencia a ensalzar o culpar a los líderes (políticos,
ejecutivos, etc.) como si ellos fuesen los únicos que interviniesen en los
acontecimientos. Esta tendencia revela el papel determinante que ge-
neralmente se atribuye al liderazgo dentro del modelo explicativo
utilizado.
La mayor parte de los modelos explicativos a los que se suele hacer
referencia descansan sobre concepciones tan simplistas como las que
acabamos de mencionar. Son las teorías «ingenuas», que tampoco es
raro eqcontrar entre los modelos más avanzados propuestos en la
literatura especializada.
12
13

o
 Introducción
Los estudios sobre las organizaciones sociales reciben aportaciones
de los más diversos orígenes. Suelen incorporar el material que les
proporcionan", entre otros, los psicólogos, sociólogos, especialistas en
administración, economistas, ingenieros. filósofos, periodistas y estu-
diosos de las ciencias políticas. A pesar de ser tan variado el origen de
las aportaciones, es posible distinguir dos tendencias generales que
sirven de orientación a estos trabajos: una corriente normativa y una
descriptiva. A estas tendencias corresponden modelos explicativos.
La tendencia normativa es propia "deaquellos trabajos que propo-
nen una visión del funcionamiento organizativo tal como deberla ser.
Invariablemente presentan una serie de recomendaciones cuya puesta
en práctica remediaría las situaciones dificiles que-se producen en la
marcha de las empresas. Esta tendencia está muy acusada y en la
literatura especializada abundan las prescripciones. los principios y las
recetas que proponen soluciones «universales», es decir, formuladas
como si pudieran aplicarse a todas las organizaciones, independiente-
mente de sus condiciones peculiares (distintos tipos de producción, de
tecnología, de mercado, de personal, etc.)
Estas prescripciones suelen basarse en modelos explicativos cuyas
aseveraciones se justifican apelando al <.:sentidocomún», a las experien-
cias realizadas y a las observaciones limitadas a casos particulares.
Como los problemas organizativos son a la vez numerosos y urgentes,
este tipo de prescripciones disfruta de una vasta audiencia.
Durante los últimos veinticinco años se ha ido afirmando la ten-
dencia descriptiva, impulsada por los investigadores interesados en
estudiar sistemáticamente los fenómenos tal como se producen en las
organizaciones. La característica distintiva de estos trabajos es el uso
de una metodología más o menos rigurosa para la recopilación de
datos. Éstos se utilizan la mayor parte de las veces para verificar
experimentalmente modelos explicativos o para establecer rel,!ciones
entre diversos fenómenos, es decir, para construir nuevos modelos.
Los modelos que se derivan de estas investigaciones suelen presen-
tarse en forma de relaciones estadísticas que ponen de manifiesto
correlaciones entre las variables dadas. Como la elección de estas
últimas está hasta cierto punto deterrilinada por las definiciones de
problemas planteados por los ejecutivos, numerosas investigaciones se
centran en el estudio de relaciones en las que intervienen variables
como la productividad, la eficacia del liderazgo y el éxito económico.
En algunos casos, el interés práctico de los modelos establecidos es
considerable.
En este libro examinaremos de manera critica modelos explicati-
14
Introducción
vos representativos de cada una de estas tendencias. El examen nos
llevará a valorizar los conocimientos (convicciones, datos experimen-
tales, etc.) sobre los cuales se basan. Procediendo de este modo,
perseguiremos tres objetivos principales.
El primer objetivo es poner de relieve los resultados de las investi-
gaciones y las posiciones teóricas que contribuyen de una manera
fundamental a la comprensión de las organizaciones sociales y de la
conducta de sus miembros. El segundo objetivo es proporcionar al
lector los elementos de análisis necesarios para el diagnóstico de los
fenómenos organizativos, es decir, para la identificación de los proble-
mas y de las condiciones que presiden su aparición. El tercer objetivo
es determinar los medios potencialmente útiles para resolver dichos
problemas.
Estos objetivos se articulan de acuerdo con una lógica elemental.
Es imposible elegir los medios para resolver los problemas sin un
diagnóstico previo de estos últimos. En cuanto al diagnóstico, será más
acertado cuanto más se apoye en modelos explicativos válidos, donde
estén representadas las relaciones entre las variables más significativas.
Ahora bien, la construcción de modelos válidos está esencialmente
relacionada con el progreso de la ciencia; motivo por el cual en este
libro se presta especial atención a las investigaciones de tipo descrip-.
tivo.
El estudio de los fenómenos organizativos no se apoya en una sola
disciplina científica, y así lo demuestra la diversidad de perspectivas
que orientan las investigaciones. Sin subestimar la importancia de las
contribuciones de otras disciplinas, centraremos nuestra atención en
los trabajos de una serie de psicólogos y sociólogos cuyas aportaciones
trataremos de sintetizar. Para ello nos inspiraremos, aunque libre-
mente, en el modelo global de las organizaciones propuesto por Lea-
viU1, que pone de relieve la interrelación de los procesos que tienen
lugar en su seno.
Según Leavitt, toda organización puede considerarse como un
sistema en el que intervienen cinco categorías de variables interdepen-
dientes: objetivos, estructuras, tecnologías, medio ambiente y compo~
sición social (miembros, grupos, etc.). Como estas Variables están
vinculadas entre sí por relaciones de dependencia recíproca, los cam-
bios sensibles que se produzcan en una de ellas traerán consigo reper-
cusiones sobre las restantes variables. Consideremos, por ejemplo, el
caso de una casa comercial donde se ha decidido (objetivo)incremen-
tar la rapidez de ciertas operaciones, para mejor hacer frente a la
competencia (medio ambiente). Para la realización de este objetivo, se
15
 Introducción
adopta un nuevo sistema de tratamiento de las informaciones (tecnolo-
gia), lo cual lleva a la creación de un departamento (estructura). Este
cambio en la estructura requiere la incorporación de nuevos miembros
que posean las cualidades deseadas (composición social).Como disfru.
tan de un poder que les confiere la posesión de unas competencias
especiales dentro de la empresa, estos miembros pueden influir en la
toma de decisiones que afecten a la disposición de la estructura y a las
personas que van a ocupar los puestos, y asi sucesivamente.
Hemos consagrado los primeros seis capítulos de este libro al
examen de estas variables interdependientes señaladas por LeavitC En
los dos capítulos siguientes analizaremos en profundidad las diferentes
concepciones de los procesos motivacionales y perceptivos capaces de
activar los comportamientos organizativos. El resto de la obra tratará
de los aspectos fundamentales de la dinámica organizativa y muy
especialmente del mando, de la satisfacción en el trabajo y de los
cambios y conflictos que tienen lugar dentro de las organizaciones.
Para la redacción de este libro hemos contado con la ayuda y el
estimulo de numerosas personas a quienes nos gustaría expresar nues-
tra más profunda gratitud. Agradecemos particularmente a Georges
Guiot y a Aroold Tannenbaum el interés que tan generosamente han
mostrado por nuestro trabajo. Sin la colaboración de Pepi Zuckerbrodt
y Maxime Crener no hubiéramos podido acometer ni realizar la ardua
tarea de escribir un libro sobre un tema tan fascinante. Les expresamos
nuestro reconocimiento.
16
Capítulo primero
OBJETIVOS ORGANIZA TIVOS
Tenemos cierta tendencia a considerar los objetivos organizativos
como datos evidentes. Es verdad que, con cierta frecuencia, no es
necesario hacer ningún esfuerzo para conocer su naturaleza puesto
,que se anuncian oficialmente por medio de declaraciones públicas,
informes anuales, etc. Por otra parte, podemos identificar los objetivos
que persigue la mayor parte de las organizaciones basándonos en
observaciones simples; un hospital tiene como objetivo tratar determi-
nados tipos de pacientes, una fabrica de automóviles se fija como
objetivo la producción de vehículos, y así sucesivamente.
Desde este punto de vista, las organizaciones parecen haber sido
creadas para lograr un objetivo explícito; «el objetivo de la organiza-
ción». Este enfoque adolece de graves fallos. Para empezar, la declara-
ción de objetivos que se hace oficialmente pública puede resultar
engañosa en más de un sentido; puede deformar, enmascarar u omitir
ciertos, aspectos esenciales de las actividades organizativas para, en
contraste, hacer resaltar o idealizar otros aspectos (por ejemplo, para
demostrar la utilidad social de la organización). Como veremos muy
pronto, los objetivos oficiales sólo constituyen uno de los tipos de
objetivos organizativos. Además .. el examen de los objetivos de la
organización no puede limitarse al análisis de las declaraciones o de los
documentos oficiales.
También es importante señalar que los objetivos que persiguen las
organizaciones son múltiples. Consideremos, por ejemplo, la fábrica
de automóviles cuyo objetivo hemos descubierto anteriormente sin
ninguna dificultad. Observemos que este objetivo (la producción de
coches) se define desde un punto de vista peculiar; la producción de
ciertos objetos destinados a satisfacer determinadas necesidades de los
17
 1. Objetivos organizativos
consumidores. Pueden considerarse tambien otros puntos de vista. Por
ejemplo, el de los accionistas, para quienes el objetivo de la organiza-
ción es proporcionar substanciosos dividendos; o el de los miembros
de la dirección, que conciben objetivos diferentes según sus intereses y
posiciones. Al considerar sólo un punto de vista determinado, se
tiende a asignar una importancia mayor a un objetivo único y a pasar
por alto no sólo la existencia de otros objetivos sino también la
posibilidad de detectar posibles contraposiciones o contradicciones
entre los objetivos que persiguen los diferentes miembros dentro de la
misma organización.
Como subrayan Cyert y March 2, las organizaciones no tienen
objetivos, sino hombres que los fijan. El hecho de afirmar que una
organización tiene un objetivo (o varios) implica dar por supuesto que,
por una parte, la organización es una entidad capaz de reflexionar, de
decidir, de actuar por sí misma (<<cosificación»)y, por otra parte, que se
produce en su seno una identidad de opiniones (sin ningún conflicto
de intereses) sobre el objetivo y los medios que hay que poner en
práctica para realizarlo. No obstante, las organizaciones no tienen una
existencia independiente de la !lctividad de sus miembros y son raras
aquellas en las que se da un consenso tan acusado.
Después de estos comentarios preliminares, examinaremos ciertos
tipos de objetivos organizativos: No se trata de hacer un inventario de
los distintos tipos, sino de presentar algunos de los más importantes.
Algunos tipos de objetivos organizativos
Nos hemos referido ya a un tipo de objetivo de las organizaciones:
el de los objetivos oficiales que se anuncian pública o formalmente. Es
frecuente que éstos se formulen en terminos generales y vagos (por
ejemplo: obtener un nivel máximo de ganancias, asegurar la defensa
de la seguridad nacional, etc.), sin especificar los medios que se han de
poner en práctica para realizarlos, lo cual permite una amplia gama de
interpretaciones. Al estar definidos en terminos generales, los objeti.
vos oficiales pueden ser invocados para legitimar una amplia gama de
actividades, ya que existen diversas formas de alcanzarlos. Con fre-
cuencia no existen criterios precisos para calibrar hasta qué punto se
logran los objetivos oficiales. Una ambigüedad semejante, tanto en la
definición de los objetivos como en la de los criterios de valorización,
permite integrar los distintos puntos de vista adoptados por los miem ..
bros y dar flexibilidad al funcionamiento de la organización.
18
Algunos tipos
Los objetivos operativos constituyen otro grupo, en el que se inclu-
yen las metas que realmente persigue la organización. En efecto, los
objetivos operativos constituyen los medios elegidos en la práctica
para alcanzar los objetivos oficiales. Por ejemplo, a una meta de
rentabilidad pueden corresponderle objetivos operativos que afecten a
la calidad o a la cantidad, a la obtención de ganancias a corto o a largo
plazo. Pueden tambien especificar las prioridades (importancia relati-
va); prestar un mejor servicio al cliente, buscar la satisfacción de los
empleados en el.trabajo, etc. De estos objetivos operativos se derivan
tomas de decisión que configuran la naturaleza de la organización y le
confieren un carácter distintivo frente a otras organizaciones que
persiguen objetivos identicos.
Basándonos en los trabajos de PerrowJ, consideraremos breve-
mente tres clases de objetivos operativos. La primera corresponde a los
objetivos que se refieren a la producción o outputs de la organización.
Expresan una elección en cuanto a la naturaleza de los productos que
se van a proporcionar (bienes, servicios, etc.) y su diversificación.
Particularmente sensibles a las variaciones del ambiente (el mercado,
etc.), estos objetivos se alteran en función de las presiones o de las
oportunidades que se presenten. La irrupción en el mundo académico
de los estudios empresariales y la multiplicación de las funciones
asignadas a la policía son ejemplos de este fenómeno. La alteración de
estos objetivos entraña graves consecuencias .al requerir la contrata-
ción de personas competentes, la aplicación de nuevas tecnicas y una
reestructuración más o menos importante de la organización.
La segunda clase agrupa los objetivos operativos que implican
elección en cuanto a los modos de funcionamiento de la organización, y
no en cuanto a la naturaleza de la producción. Estos objetivos pueden
hacer hincapié en metas tales como el crecimiento, la aceptación de
riesgos, la centralización de las operaciones, una política financiera
dinámica (a base de préstamos, inversiones, etc.), una administración
de personal paternalista o, por el contrario, pueden manifestar prefe-
rencias opuestas (descentralización, estabilidad, etc.). Estos objetivos
contribuyen de manera substancial a imprimir un carácter distintivo a
la organización. Una empresa en la que se estimula la política de
correr riesgos, al evaluar el rendimiento de sus empleados adopta
criterios muy diferentes a los que puede adoptar una empresa cuyo
objetivo esencial es la estabilidad de las operaciones y en la que toda
iniciativa que se salga del marco de los programas se contempla con
suspica~ia o incluso llega a verse como una amenaza.
Los objetivos operativos. que forman la tercera y última clase aquí
19
 1. Objetivos organizativos
Relaciones entre los objetivos
considerada, reflejan las preocupaciones de los empresarios sobre las
características de los productos, es decir, las propiedades que se desea A título de ejemplo, consideremos el objetivo «aumentar la produc-
que tengan los frutos de las actividades organizativas. Entre ellas ción en un X por ciento». Para realizar este objetivo (que es un fin en
podemos citar la calidad, la exclusividad o la novedad del producto. El este nivel) se escogen y se ponen en práctica determinados medios.
logro de productos de una elevada calidad es sin duda alguna un Este fin (aumento de la producción) constituye igualmente uno de los
objetivo importante para organizaciones tales como la Universidad de medios elegidos para incrementar las ganancias, es decir, para realizar
Harvard, la Dairnler-Benz y la Magnavox. Estos objetivos operativos un objetivo superior. Sí profundizamos aún más en este anéilisis,
hallaremos que el objetivo de la rentabilidad (que es un fin en este
responden hasta cierto punto a los deseos de la clientela (deseos más o
menos claramente identificables) pero también suelen expresar las nivel superior) es sólo un medio para lograr el crecimiento de la
organización, y así sucesivamente.
tendencias y preferencias de ciertos miembros de la organización que
se sienten orgullosos de 10 acabado de sus productos. Cuando se Por lo tanto, las jerarquías de objetivos forman una cadena de fines
y de medios cuya configuración puede ser más o menos compleja
consigue realmente alcanzarlos, estos objetivos requieren un elevado
según sea la organización que se esté considerando. En general, se
nivel de especialización y de competencia, dando a la organización una
imagen distintiva. producen ramificaciones en las cadenas. Estas ramificaciones aparecen
cada vez que se juzga que la consecución de un determinado objetívo
Los objetivos operativos se inscriben en la política oficial vigente
requiere la puesta en práctica simultánea de varios medios diferentes.
dentro de una organización, pero no sucede 10mismo con los objetivos
Cada uno de los medios elegidos trae consigo una concatenación de
operativos no oficiales. Éstos se relacionan con los intereses de miem-
bros o de grupos que algunas veces actúan impidiendo la consecución fines y de medios que, según los casos, puede dar origen posterior-
mente a otras ramificaciones.
de los objetivos oficiales. A este respecto, es importante señalar que
con frecuencia los objetivos operativos adquieren para los miembros La estructura de los objetivos organizativos toma así una configu-
ración jerárquica, de manera que un objetivo situado en un determi-
una importancia que eclipsa la de los objetivos oficiales. Por ejemplo,
nado nivel constituye un fin para el objetivo situado en un nivel
el objetivo operativo de la calidad (característica de los productos)
inferior y también un medio para conseguir un objetivo más amplio
puede mantenerse vigente a pesar de la reducción de la demanda,
porque los clientes concedan más importancia al precio que a la situado en un nivel superior. En todo caso, sería un error creer que las
estructuras de los objetivos se pueden observar fácilmente o que están
calidad.Una fidelidad excesiva a este objetivo puede resultar fatal para
formadas de una manera lo suficientemente coherente como para que
la realizacióndel objetivo oficial de rentabilidad, debido esencialmente
nuestra descripción permita comprenderlas. Más adelante volveremos
a la ceguera en relación con las condicion~s cambiantes del mercado
a insistir en este punto.
producida por los objetivos operativos.
Todo objetivo implica un conjunto de actividades definidas con
mayor o menor precisión, de acuerdo con su nivel jerárquico. Como
señalamos antes, los objetivos oficiales situados en el nivel más alto de
Relaciones entre los objetivos organizativos
la jerarquía suelen formularse en términos vagos y generales. Son
esencialmente no operativos, en el sentido de que no especifican en
En la mayor parte de las organizaciones, se puede observar el
absoluto las operaciones o etapas concretas necesarias para su realiza-
hecho de que los distintos miembros persiguen objetivos organizativos
ción. A medida que uno se aleja de la cúspide, se va acentuando el
diferentes.Generalmente se puede detectar la existencia de relaciones
carácter operativo de los objetivos, y las actividades requeridas apare.
entre estos distintos objetivos. Parece también que la realización de
II ciertos objetivos es necesaria para la consecución de otros. En otras
cen cada vez más definidas.
, Estas actividades se expresan bajo la forma de prescripciones y se
palabras,parece existir una jerarquía de objetivos en la cual, dentro de
reagrupan para configurar lo que se ha dado en llamar los roles. De
I
un determinado nivel jerárquico, un objetivo puede ser a la vez un fin
este modo. a la jerarquía de los objetivos organizativos corresponde
paraciertas actividades y un medio para la realización de otro objetivo
una jerarquía de roles que deberán desempeñar los miembros de la
situadoen un nivel jerárquico superior.
organización.
20
21

"
 1. Objetivos organizativos
En todo rol es posible distinguir un componente programado y un
componente discrecional. El primero manifiesta la existencia de pres-
cripciones (o programas) en cuanto a las actividades que deberá llevar
a cabo la persona que desempeña el rol en cuestión. El segundo
traduce el margen de maniobrabilidad que se deja al libre albedrío de
la persona, ya sea en la realízación de los programaS vinculados al rol,
ya sea en la improvisación o formulación de nuevos programas. La
importancia relativa de estos dos componentes varía considerable-
mente segun el nivel jerárquico del rol. Cuanto más bajo sea el nivel,
más pronunciado será el carácter operativo de los objetivos y más
débil el componente discrecional. A propósito de estos roles, encontra-
mos una abundante literatura sobre las tareas fragmentadas o parciales
(véanse los capítulos 11 y X). En los niveles más elevados, el compo-
nente discrecional se amplía y paralelamente se amplían también las
posibilidades de tomar decisiones y de fijar nuevos objetivos.
Fijación de objetivos organizativos
Como hemos señalado ya, la definición de los objetivos de la
mayor parte de las organizaciones presenta ambigüedades, incoheren-
cias e incluso contradicciones en la articulación de los fines y de los
medios. Esta situación no es sorprendente, teniendo en cuenta los
diferentes factores que intervienen en la fij.iéión de los objetivos de la
organización. Estos últimos los definen~personas cuya capacidad inte-
lectual es limitada y que con frecuencia toman gecisiones careciendo
de las informaciones críticas necesarias. Por otra parte, una definición
coherente de objetivos da por supuesto que todos los miembros de la
organización tienen los mismos objetivos y las mismas ideas sobre los
medios neCesarios para su realización y, lo que es aún más dificil, que
aceptan los fines y los medios impuestos por un director omnipotente
y omnisciente. Como estas condiciones sólo se dan en raras ocasiones.
la definición de los objetivos no reneja una sola orientación racional.
sino varias. y de ahí derivan las frecuentes ambigüedades y contradic-
ciones que caracterizan las estructuras de los objetivos organizativos ..
Fljación de los objetivos organizativos y conflictos
A unque toda organización constituye una colectividad de personas
hasta cierto punto interdependientes. conviene señalar que los miem-
22
Fijación de objetivos
bros se ven frecuentemente divididos por intereses, valores, opiniones
y metas diferentes y en ocasiones opuestos (véanse los capítulos V, VI
Y XI). También hay que decir que los miembros tratan de hacer
prevalecer sus preferencias (intereses, valores, opiniones, etc.) para
influir sobre la fijación de objetivos organizativos. La estructura de los
objetivos de la organización es, de alguna manera, una amalgama de
las preferencias de todos los miembros que, individualmente o en
grupo (coalición), tienen acceso a las fuentes de poder adecuadas.
Como veremos más detalladamente en el apartado siguiente, estas
preferencias no reflejan sólo los intereses y los valores de los miem-
bros sino también sus percepciones (puntos de vista, ideas) acerca de
las presiones que se ejercen tanto desde el interior como desde el
exterior de la organización.
La capacidad de los miembros para influir, en diferente medida, en
la formulación de los objetivos, depende substancialmente de los re-
cursos que controlen y de las ventajas que esperen obtener por su
participación como miembros. En efecto. la organización reagrupa a
hombres que pueden contribuir de diversas maneras. según los recur-
sos que aporten (capital, competencia, vínculos que mantengan con el
personal de otras organizaciones, etc.), y que, como contrapartida.
esperan obtener las ventajas que juzguen apropiadas.
Como los diferentes miembros expresan distintas preferencias so-
bre la elección de objetivos y de medios, y sin embargo sólo algunas de
estas preferencias determinan las deciciones tomadas, tienden a apare-
cer conflictos. Se desarrolla así un proceso continuo de negociaciones.
del cual resultan formulacion"es de objetivos que traducen las preferen-
cias de aquellos miembros que (individualmente o en coalición) movi-
lizan el suficiente poder para orientar la toma de decisiones. Los
objetivos oficiales suelen definirse en términos vagos, lo cual facilita la
incorporaCión de dichas preferencias dentro de la estructura de los
objetivos de la organización, presentándolas además como un hecho
legítimo. Los objetivos derivados de este proceso de negociación son
variados y en ocasiones contradictorios, según la naturaleza de las
preferencias predominantes. Pueden perseguirse de una manera suce-
siva como, por ejemplo, si durante un tiempo es prioritario el objetivo
de crecimiento que algunos miembros consideran importante. para
después dar paso a un objetivo de rentabilidad que resulta esencial
para otros miembros. También puede perseguirse simultáneamente
siempre que la organización se encuentre suficientemente diversifi-
cada, disponga de los recursos necesarios (slack) y opere en un medio
ambiente favorable.
23
 1. Objetivos organizativos
Para otros miembros. influyentes. por los recursos que controlan.
pero cuyas preferencias no pueden incorporarse a ias decisiones. hay
diversos arreglos a los cuales puede llegarse por medio de las negocia-
ciones. Por ejemplo. acuerdos de orden monetario tales como primas.
aumentos de salario, o incrementos en el presupuesto asignado a la
correspondiente unidad organizativa (departamento. etcJ. Los arreglos
pueden basarse también en promesas. como cuando se le asegura a un
miembro que tendrá mayor participación en la toma de decisiones
futuras, que podrá imponer sus preferencias en un futuro más o
menos cercano con la condición de que se alcancen determinados
objetivos. o de que se desarrollarán las actividades de la unidad organi-
zativa de dicho miembro, ete.
Este tipo de negociaciones. incluso cuando ya han concluido.
pueden dejar en los miembros un sentimiento de profunda insatisfac-
ción que en ocasiones se expresa abiertamente. Algunas prácticas
hacen menos probable la manifestación abierta de confiictos debidos a
la incompatibilidad entre los objetivos individuales y los que se adop.
tan en nombre de la organización (véase el capítulo XI). £Ste es el caso.
por ejemplo, de las. políticas de reclutamiento. de promoción y de
despido. vigentes en la organización. Es también el caso de las medidas
para reducir las posibilidades de enfrentamiento entre aquellos miem-
bros cuyas preferencias son contradictorias. También conviene men-
cionar la atención consecutiva que se otorga a los objetivos (sequential
attention lO goals en la terminologia de Cyert y March)2. En general.
los múltiples objetivos organizativos no pueden contemplarse simultá.
neamente con la misma atención. Ciertos objetivos se persiguen acti-
vamente en un momento dado. y otros retienen nuestra atención
posteriormente (por ejemplo, después de la aparición de problemas).
Estos cambios de enfoque de la atención de los miembros tienden a
atenuar y a hacer menos visibles las incompatibilidades. reduciendo
asi el riesgo de aparición de conflictos abiertos.
Por consiguiente. en la mayoría de las organizaciones se persiguen
objetivos múltiples e inc1uso contradictorios, que se derivan de las
negociaciones continuas entre los miembros o las coaliciones de
miembros cuyas aspiraciones varían en función de su capacidad estra-
tégica(poder movilizador).
Una de las consecuencias de estas negociaciones es introducir
cierto grado de fluidez en la estructura de los objetivos organizativos.
pero su amplitud queda limitada con frecuencia por mecanismos
estabilizadores.
Nos hemos referido ya a las políticas de reclutamiento, de promo-
24
Toma de decisiones
ción y de despido. que contribuyen a reforzar la estructura de los
objetivos fijados. El presupuesto constituye igualmente un mecanismo
que estabiliza el proceso de fijación de objetivos. por cuanto consiste
en una elaboración explicita de compromisos anteriores. Al sancionar
los compromisos para un período determinado. canaliza' las aspiracio-
nes y evita las continuas negociaciones sobre puntos fundamentales.
Los precedentes (reglas. procedimientos, tradiciones. acuerdos implíci.
tos. etc.) ejercen una acción estabilizadora semejante. Son el prOducto
de acuerdos conseguidos en el pasado y que sirven de puntos de
referencia para la toma de decisiones presentes y futuras. Al reducir el
número de elementos sujetos a negociación. los precedentes tienen ,que
enfrentarse a una oposición especiaJmente cuando se aJtera la distribu-
ción del poder dentro de la organización.
De este modo ...la mayor parte de las organizaciones presentan
estructuras de objetivos que pueden interPretarse independientemente
de la existencia de preferencias divergentes. de objetivos múltiples que
se persiguen consecutiva o simultáneamente. y de grupos (coaliciones.
etc.) que se enfrentan y pactan a su antojo. En efecto. los dirigentes
disponen de medios que les permiten generalmente servir de árbitros
en las luchas que tienen lugar en los niveles inferiores al suyo. y
proporcionar el marco de referencia dentro del cual han de tomarse las
decisiones en dichos niveles.
Objetivos organizativos y loma de decisiones
Como hemos señalado anteriormente, los roles dentro de la organi-
zación difieren entre si por la importancia relativa de su componente
discrecional. Cuanto mayor sea este componente. mayores posibilida-
des habrá de tomar decisiones y de intentar resolver los problemas que
se presentan. Éstos pueden manifestarse. por ejemplo, bajo la forma de
discrepancias entre los resultados obtenidos y los resultados esperados
en función de expectativas (aspiraciones) o de objetivos previamente
fijados. Estos problemas pueden estar relacionados con acontecimien-
tos presentes o futuros que tengan que ver con oportunidades que
podrían explotarse o Con amenazas que poC:rian evitarse. También
pueden derivarse de situaciones recurrentes que requieran una solu-
ción.
Ninguna situación puede considerarse como problema que hay
que res'olver si no se ha percibido y definido como tal. De este modo
algunas situaciones crílicas pueden pasar inadvertidas o detectarse
25
 ,
L Objetivos organizativos
tardíamente, cuando sus efectos se han dejado ya sentir. En la práctica,
los miembros tienen unas facultades limitadas que sólo les permiten
atender a unos cuantos asuntos al mismo tiempo (percepción selecti-
va). También son restringidas sus capacidades cognoscitivas. percepti-
vas y afectivas, así como los medíos organizativos a su alcance (arre-
glos estructurales, técnicos, etcJ. 10 cual impone límites al carácter
racional de sus decisiones (bounded rationality según la expresión de
March y Simún, en cuyos trabajos se basa nuestra exposición)4.
Además. los miembros sólo tienen una comprensión parcial de las
consecuencias que podrían derivarse de sus decisiones, puesto que sus
actos producen a menudo consecuencias no previstas ni deseadas. Al
tomar las decisiones, sólo pueden basarse en un conocimiento parcial
de las opciones o alternativas que, potencialmente, se abren ante ellos.
En efecto, no saben (por su escasa capacidad y por lo limitado de la
información que poseen) ni pueden (por factores de tiempo y de coste)
elaborar una lista exhaustiva de las alternativas antes de tomar una
decisión. Aun cuando dispongan de ciertas posibilidades de acción, es
frecuente que sean incapaces de determinar con certeza cuál es la
alternativa más adecuada.
Por esto, lo más típíco es que los miembros de las organizaciones
enfrentados a una situación que requiera una toma de decisiones,
construyan un modelo simplificado de la situación (explicaciones cau.
sales; véase el capítulo VIII). Sus decisiones o elección de acciones se
limitan casi siempre a repetir las soluciones adoptadas anteriormente y
que produjeron resultados satisfactorios. Cuando se requiere una solu-
ción nueva, hay que proceder a una búsqueda limitada de las alternati~
vas. Al no poder examinar todas las alternativas posibles, la persona
tiende a elegir la primera que le parece satisfactoria a la luz de los
objetivos fijados. De este modo, su búsqueda está destinada a encon-
trar una solución satisfactoria y no la alternativa óptima. Los criterios
utilizados para definir lo que es una solución satisfactoria emana
esencialmente de la estructura de los objetivos organizativos; en la
mayoria de los casos no dependen del miembro de la organización más
que hasta cierto punto.
En lugar de representar el proceso de toma de decisiones como una
actividad intelectual enfocada hacia la búsqueda de las soluciones
óptimas, conviene tener en cuenta las influencias organizativas que
definen los términos en los que tienen que concebirse las decisiones, y
las limitaciones impuestas a la elección de ar:ciones. Volvemos a
encontrar estas mismas influencias en la estructura de los objetivos
organizativos, en la división del trabajo y en la especialización de los
26
Cambios
roles, en las vías de comunicación a través de las cuales se canalizaR
las informaciones y en la estructura de las líneas de autoridad (véase el
capítulo IJ). De esta manera, los m~embros adaptan sus decisiones a los
objetivos organizativos que, de todas maneras, van sufriendo cambios
más o menos importantes con el paso del tiempo.
Cambios en los objetivos organizativos
En el apartado anterior hemos insistido especialmente en el papel
que desempeñan los miembros o las coaliciones formadas por varios
de ellos, en el proceso de negociación y de toma de decisiones de las
que surgen los objetivos organizativos. Pero no hemos puesto sufi-
ciente énfasis en el juego de presiones externas que se ejerce sobre la
organización, cuya acción se refleja inevitablemente en la fijación y
reformulación de los objetivos. Estas presiones se derivan del hecho de
que toda organización constituye un sistema socioeconómico abierto,
que se caracteriza por intercambios o transacciones con el medio
ambiente (véase el capítulo IV). Los elementos de entrada (inputs como
las materias primas, el capit8..l, las informaciones y los 'miembros
propiamente dichos) proceden del medio ambiente y a éste van desti-
nados los elementos de salida (outputs que adoptan la forma de bienes
o servicios). También es del medio ambiente de donde emana la
aceptación o el rechazo d.e la legitimidad de las actividades de la
organización (por ejemplo, según se adapten a las normas sociales o a
las prescripciones legales).
Si, como señalamos anteriormente, las preferencias de los miem.
bros influyentes entran a formar parte de la formulación de objetivos
organizativos, sería erróneo no ver en dichas preferencias más que la
expresión de proyectos personales (intereses, valores, etc.), Las prefe-
rencias de estos miembros dejan traslucir también su concepción de las
metas realizables, teniendo en cuenta un conjunto de limitaciones y de
posibilidades. De esta forma, los objetivos organizativos reflejan tam~
bién la pe-rcepción que tienen los miembros de las presiones ejercidas
por las diferentes categorías de protagonistas, como accionistas. ban-
queros, sindicatos y organismos gubernamentales. Reflejan iguaJ~
mente las interpretaciones que los mie'robras dan a diversas informa-
ciones que les llegan a través de medios más o menos adecuados y que
les son transmitidas con mayor o menor fidelidad (omisiones, distor-
siones, ',ctc.). Además de a la retroacción (feedback) que afecta a los
niveles de eficiencia interna y de rendimiento de la organización, esas
27
 •
Conclusiones
I. Objetivos organizativos

informaciones se refieren a las condiciones del mercado, a las acciones miembros y sus relaciones con otras organizaciones (proveedores,
clientes, etc.). En general, estos problemas no se plantean simultánea-
que ejecutan los competidores, a las novedades técnicas y a otros
aspectos ambientales. mente con la misma urgencia. Por otra parte, son siempre diferentes
grupos de miembros los que poseen los recursos potencial~ente nece.
Según los casos, el significado atribuido a dichos acontecimientos
sarios para la resolución de los diversos tipos de problemas. Según el
puede provocar la decisión de abandonar o de reformular los objeti-
grado de urgencia con que éstos se presentan en un momento dado, los
vos, o incluso de adoptar otros (por ejemplo, la revisión de un objetivo
miembros mejor dotados para hacerles frente pasan con frecuencia a
de producción después de un descalabro o la adopción de un objetivo
desempeñar un papel dominante y a influir en la fijación o la reformu-
de centralización de las operaciones para tratar de elevar el nivel de
lación de los objetivos de la organización.
eficiencia interna). Los cambios de objetivos pueden no adoptarse, aun
cuando los aconsejen las circunstancias. Nos hemos referido ya al
apogeo que a los objetivos de alta calidad puden los dirigentes manifes-
Conclusiones
tar, hasta el punto de volverse insensibles a las condiciones cambiantes
del mercado. El apego a otros tipos de objetivos (por ejemplo, a los
En este primer capitulo hemos presentado un conjunto de fenóme-
relativos al funcionamiento y al acabado de los productos) puede estar
nos, apoyándonos en una proposición aparentemente trivial, según la
igualmente arraigado y acarrear consecuencias análogas.
cual las organizaciones no tienen más objetivos que aquellos que les
Estas adhesiones de los miembros influyentes suelen estar relacio-
asignan los hombres. La atribución de objetivos a las organizaciones.
nadas con consideraciones de'orden político. En efecto, el manteni-
tal como se trata frecuentemente el tema en la literatura existente,
miento de ciertos objetivos organizativos puede llevar aparejado el
contribuye en efecto a enmascarar la intervención de procesos que
mantenimiento de la posición de poder que dichos mi~mbros desem-
ejercen una profunda influencia sobre los comportamientos organiza-
peñan en el seno de la organización. Así, se deciden cambios de
tivos. Después de renunciar a este planteamiento, hemos podido exa-
objetivos sólo en la medida en que no se perciban como posible causa
minar los procesos de negociación a través de los cuales surge la
de una redistribución del poder que les perjudique.
formulación de objetivos, incorporando las preferencias de los miem-
En todo caso, pueden sobrevenir problemas graves que obliguen a
bros cuya capacidad de influencia depende de los recursos que puedan
efectuar inevitablemente ciertos cambios de objetivos (o de priorida-
poner en juego. Al hacerlo, nos hemos referido a ciertos tipos de occasi-
des), aunque algunos miembros influyentes los consideren indeseables
resolución de conflictos», por usar la expresión de Cyert y March.
porque supondrían un debilitamiento de sus posiciones. Según la
También hemos subrayado el papel de los factores perceptivos cognos~
naturaleza de los problemas, los distintos miembros pueden ir adqui-
citivos, estructurales y políticos que operan en la toma de decisión y
riendo así una cantidad substancial de poder, en la medida en que sus
consecuentemente en la fijación y en los cambios de objetivos.
recursos (competencias, etc.) se vuelven indispensables para la realiza-
En todo caso, nuestra exposición ha dejado en suspenso el examen
ción de los objetivos. Un ejemplo ilustrativo de este proceso es la
de ciertos fenómenos relacionados con el tema de este capitulo. Tal es
posición de poder que frecuentemente llegan a adquirir los miembros
el caso de los fenómenos que acompañan a la jerarquización de los
del departamento de sondeo de mercado en empresas cuyo mercado es
objetivos organizativos, en cadenas ramificadas de fines y medios.
incierto. Otro ejemplo es la expropiación de medios de gestión a la que
Citemos por ejemplo la dificultad de los miembros de niveles inferio-
se ven expuestos en distintos grados los propietarios de algunas casas
res para captar las relaciones entre sus propias tareas y los objetivos
comerciales.
que se persiguen en los niveles superiores. Otro ejemplo es la desmesu-
A este respecto, es interesante señalar que, según Perrow 5, en el
rada importancia que suelen conceder los miembros a sus propias
curso de la evolución de toda organización tienden a presentarse
tareas., a las que consideran un fin en sí mismo, disociado del resto de
invariablemente cuatro tipos de problemas críticos: conseguir los in-
los objetivos organizativos. Éste es también el caso de ciertas funciones
puts necesarios (principalmente el capital); garantizar la aceptación de
ejecutadas en pos de objetivos tales como el de guiar los esfuerzos
las actividades de la organización como legítimas; disponer de un
individuales y de grupo (en la medida en que los miembros compren-
personal calificado; y asegurar la coordinación de las actividades de los

28
29

I
i
 1. Objetivos organizativos

dan y acepten dichos objetivos, o bien permitir la valorización de los

resultados obtenidos (feedback) y adoptar las acciones correctivas que
se requieran (en la medida en que los objetivos resulten eficaces en la
práctica).
En los siguientes capítulos, tendremos la ocasión de considerar
dichos fenómenos y de continuar nuestra exposición a la luz de nuevos
elementos.

TEMAS DE REFLEXiÓN Capítulo segundo

I ESTRUCTURAS ORGANIZA TIV AS

Considere diferentes tipos de organizaciones (universidades, asociaciones
deportivas. empresas comerciales. etc.) acerca de las cuales disponga usted de
suficiente información sobre los cambios de objetivos que hayan tenido lugar
durante los últimos años. ¿Qué circunstancias privaron en la introducción de Para muchas personas no hay ninguna ambigüedad en la noción
dichos cambios? de estructura organizativa. Con frecuencia, para «mostrar •• la estruc-
tura de una organización, se muestra un esquema en el que figuran
2 una serie de rectángulos, en los cuales están escritos nombres de
Es frecuente comprobar que en numerosas organizaciones se presta poco personas o posiciones. Para unir los rectángulos se trazan líneas. Si no
estimulo a los esfuerzos innovadores de sus miembros. ¿Cómo interpreta le entregan a usted una copia de dicho esquema, alguien se encarga de
usted esta práctica y el rechazo de las ideas tendentes a remediar las incohe-
dibujárselo. En todo caso, puede manifestarse cierta ambigüedad
rencias en la estructura de los objetivos de la organización?
cuando dos miembros de la organización le entregan por separado dos
3 esquemas u organigramas diferentes. Puede que un tercer miembro
En la literatura se presentan frecuentemente los objetivos como una guia del grupo le explique la estructura, pero también existe el riesgo de que
de las acciones de los miembros. Sin embargo. en algunas ocasiones. ¿no se le entregue una tercera versión de la estructura.
formulan retrospectivamente en función de las consecuencias derivadas de Semejantes divergencias pueden detectarse fácilmente en muchas
ciertas acciones? organizaciones. Sería un error deducir de ellas que existe una situación
caótica dentro de esas organizaciones, o que los miembros son incapa-
4
Algunos autores subrayan las ventajas que entraña la formulación de ces de reproducir fielmente el organigrama oficial, es decir, el pro-
objetivos en términos operativos (orientar las acciones. reducir el margen de puesto por la dirección.
improvisación. facilitar la coordinación de los esfuerzos ¥ la valorización de A menudo, las divergencias de este tipo son el resultado de la
los resultados producidos. etc.). ¿Qué desventajas pueden derivarse de este tendencia de algunos miembros a proporcionar una representación de
tipo de definición de objetivos? En su opinión. ¿qué factores limitan las las estructuras más exacta que el oganigrama oficial. Así, al elaborar
posibilidades de otorgar un carácter operativo a los objetivos? sus .organigramas particulares, los miembros se basan en sus propias
percepciones personales y singulares, y no en los puntos de vista que
5
¿Es realmente necesario que todos los miembros de una organización debieron prevalecer cuando" se concibió el organigrama oficial.
estén informados de los objetivos que se fijan (considere diversos tipos de or- Oficiales o no, los organigram.as se revelan inadecuados para des-
ganizaciones)? ¿Qué punto de yista adoptaría usted para determinar ",loque es cribir las estructuras organizativas. En efecto, constituyen representa-
necesario»? ciones estancas de unos pocos aspectos estructurales. Las informacio~
nes par,?iales que proporcionan no nos dan más que una idea imper-
fecta, y 'a veces errónea, de las actividades y prácticas que funcionan

30 31

'[
~.
 II. Estructuras organizativas
efectivamente en la organización. Y-ello es más acusado en el caso de
los organigramas oficiales que presentan la configuración de las es-
tructuras tal como deberian ser, es decir, como está estipulado en las
estructuras teóricas.
Por estas razones, parece que el examen de las estructuras teóricas
y de los organigramas oficiales (a través de los cuales se expresan las
primeras) no nos aclara más que parcialmente las estructuras de la
organización. Pero ¿qué son las -estructuras formales y en qué se
distinguen de las estructuras organizativas?
Estructuras formales y estructuras organizativas
En el primer capítulo hemos mostrado cómo los objetivos organi-
zativos tienden a agruparse bajo la forma de cadenas ramificadas de
fines y de medios. A esta articulación de los objetivos corresponde una
jerarquización de roles, cuyos componentes discrecionales varían. se-
gun la naturaleza de las tareas a realizar. Las estructuras formales
consagran la división de las tareas y la jerarquización de los roles;
esencialmente, son programas en los que se amalgaman de una ma-
nera más o menos coherente intenciones y prescripciones sobre 10 que
debe hacerse y, de una manera aproximada, la forma más apropiada
para hacerlo (por ejemplo, las definiciones de objetivos, de roles, de
reglas y de procedimientos).
Aunque las estructuras formales suelen presentarse como elabora-
ciones racionales y premeditadas, en realidad son el producto de un
juego de circunstancias y de factores, que hacen muy discutible 10
racional de su elaboración y de sus transformaciones a 10 largo del
tiempo. Bástenos recordar el hecho de que los objetivos organizativos
surgen de los procesos de negociación que se llevan a cabo con la
participación de miembros y grupos influyentes, que tratan de impo-
ner las más diversas preferencias, a veces de naturaleza opuesta.
Además los objetivos que resultan de estos procesos no s<';>loson
múltiples, sino que a menudo resultan contradictorios. Su incorpora-
ción a las estructuras formales conduce inevitablemente a arreglos
«irracionales,. (pero ¿desde qué punto de vista?), tales camo redundan-
cias e incoherencias en las cadenas de fines y de medios, puesto que
estos arreglos no se derivan de un solo y único pensamiento, sino de
varios, según los objetivos que se consideren más válidos. A las
consecuencias originadas por estos procesos en las estructuras forma-
les, hay que añadir también los efectos, igualmente inevitables, produ-
32
-
Estructuras formales y organizativas
~id~s por la ~cción d~ factores (perceptivos, cognoscitivos. etc.) que
!imItan el caracter raCIonal de las decisiones tomadas (bounded ratio-
nality). Tomando como base la naturaleza de las estructuras formales, .en
qué medida pueden ellas describir la red de actividades interdep~n-
dientes que se llevan a cabo en la práctica y que constituyen las
estructuras de la organización? La validación de las estructuras forma-
les, es decir, su realización en comportamientos acordes, casi nunca se
lleva a cabo en las organizaciones sociales, excepto en casos extraordi-
narios.
En efecto, conviene subrayar que los miembros ejecutan sus tareas
en función de sus percepciones de lo que se espera de ellos, de sus
propias definiciones de la situación en que se encuentran (véase el
capítulo VIII) y no sobre la base de prescripciones enunciadas con
mayor o menor claridad y coherencia. Aun cuando se perciban ade-
cuadamente, es posible que dichas prescripciones no se traduzcan en
los comportamientos previstos cuando, por .ejemplo, los medios nece-
sarios no son accesibles a los miembros (coordinación defectuosa de
actividades, competencias limitadas, etc.) o cuando el nivel de motiva-
ción es insuficiente (véase el capítulo VII). Señalemos también que
como el control que se ejerce sobre los miembros suele ser parcial, es
posible que ellos ejecuten algunos planes más acordes con sus prefe-
rencias y sus valores, al margen de las estructuras formales.
De este modo. la validación de las estructuras formales es proble-
mática y limitada en la mayoría de los casos. Además de esta situación
típica, hay que considerar también las consecuencias que se derivan de
las contradicciones internas, de las ambigüedades y de las lagunas que
en mayor o menor grado se manifiestan en las estructuras formales. Su
aparición suele ser la causa de interpretaciones y de actividades que
desbordan el marco de las estructuras formales. Estas actividades
pueden responder, por ejemplo, a la necesidad de vencer las dificulta-
des operativas creadas por las mismas estructuras formales, o también
a la necesidad de solucionar los problemas a los cuales no se puede
aplicar ninguna de las prescripciones (cambios imprevistos del medio
ambiente. etc.).
De esta manera podemos comprobar que las estructuras formales
sólo dan una idea imperfecta de los procesos que se desarrollan dentro
de las organizaciones, ya que por una parte su validación es muy
limitada y, por otra, no se refieren a un conjunto de actividades
realizadas en la práctica. Sólo describen parcialmente las estructuras
organizativas, que son inseparables del funcionamiento concreto de las
organizaciones.
33
 n. Estructuras organizativas
Las estructuras organizativas son esencialmente concatenaciones
de roles o de núcleos de actividad más o menos recurrentes, que se
asocian entre sí por relaciones de interdependencia. Estas actividades y
relaciones se rigen por expectativas que, según hemos visto, sería
erróneo considerar que están contenidas íntegramente en las prescrip-
ciones formales. Es importante señalar al respecto que en numerosas
organizaciones se nota la falta casi total de descripciones de tareas,
organigramas y otras expresiones de estructura formal. ¿Significa esto
que dichas organizaciones no están estructuradas? En realidad, en este
tipo de organizaciones las actividades se canalizan de acuerdo con
expectativas frecuentemente implícitas, y los miembros ejecutan sus
roles y los modifican sobre la marcha.
A continuación presentaremos las características de las estructuras
organizativas. Para ello, estableceremos una distinción entre sus aspec-
tos anatómicos y operativos6• De todas maneras, esta distinción analí-
tica no debe ocultar su estrecha interdependencia.
Dimensiones anatómicas de las estructuras
Los elementos más tangibles de las estructuras son los que consti-
tuyen la morfología en un momento dado. Entre estos elementos
citaremos el tamaño. la forma y la división en departamentos. Aunque
brevemente, nos referiremos por separado a estos elementos.
El tamaño: A riesgo de provocar la desesperación de nuestros
lectores, señalemos que la medida del tamaño no es tan sencilla como
parece. Si definimos el tamaño de una organización por el número de
sus miembros (que es la definición más corriente), se nos presenta el
problema de cómo censarlos. Por ejemplo, en una universidad, ¿hay
que incluir a los estudiantes ° hay que considerarlos como clientes o
incluso como materia prima en vías de transformación? Se presenta
otra dificultad al analizar los resultados de los estudios en los que se ha
tratado de poner de relieve las relaciones estadísticas entre el tamaño y
otras variables, tales como la satisfacción, la rotación (cambios del
personal de unos puestos a otros) y el absentismo. ¿Cuál es el tamaño
real? Una organización puede contar con un determinado número de
miembros, pero en realidad la mayoría de ellos forma parte simultá-
neamente de diferentes unidades (por ejemplo, el grupo de trabajo, el
departamento, el taller, la sección, etc.). Desde un primer momento se
plantea la siguiente cuestión: ¿cuál es la unidad cuyo tamaño mas
influye en la rotación. el absentismo, los retrasos, el nivel de satisfac-
34
Dimensiones anatómicas
ción y otras variables? Se trata de un problema peliagudo. Desde el
punto de vista empírico, parece que cuanto mayor sea el tamaño de los
grupos de trabajo inmediatos, mayor es también el grado de absen-
tismo, de rotación y de insatisfacción de los miembros. La constitución
de grupos autónomos de tamaño bastante restringido (del orden de
unas 15 personas) se basa parcialmente en estas observaciones (véase
el capítulo X).
Hay que señalar que estas manifestaciones (como la satisfacción o
la rotación) emanan de los miembros de los niveles inferiores de la
jerarquía. Los mandos de nivel superior expresan en cambio mayor
satisfacción cuanto mayor es el tamaño de la organización, pero ocurre
lo contrario entre los subalternos6•
La forma: Dos organizaciones pueden tener aproximadamente el
mismo tamaño, pero diferir considerablemente en su forma. Una de
ellas puede contar con un elevado número de niveles jerárquicos y la
otra con un número reducido de ellos. Suele hacerse, pues, una
distinción entre las organizaciones alargadas (tail) y las achatadas (jlat).
En estrecha relación con esta distinción está la noción del abanico
de subordinación (span of control) que designa el número de subalter-
nos que dependen de un mismo superior. El abanico de subordinación
medio varía en función de la forma de las organizaciones; suele ser
más pequeño en las organizaciones alargadas que en las achatadas.
No entraremos aquí en la polémica entre los partidarios de las
formas organizativas alargadas y los que preconizan la forma acha-
tada. En efecto, nuestro enfoque tiende más bien a poner en tela de
juicio las proposiCiones presentadas como recetas aplicables a todas las
organizaciones. El querer fijar arbitrariamente un abanico de subordi-
nación «ideal" implica un desconocimiento de la intervención y del
impacto que producen factores tales como la naturaleza de las tareas,
las técnicas utilizadas, las competencias y las aptitudes de los miem~
bros. Mas adelante insistiremos en este punto. De momento baste
indicar que varios equipos de investigadores han demostrado clara-
mente la existencia de abanicos medios de subordinación muy varia-
bles en empresas con éxito económico, clasificadas en las diferentes
categorías de organización según el sistema de producción que utilicen
(véase el capítulo nO. Por lo demás, las investigaciones empíricas no
han confirmado la veracidad de algunas creencias profundamente
arraigadas, según las cuales una de las formas de organización (según
muchos, la forma achatada) engendra necesariamente actitudes más
favorables por parte de los miembros 7.
La división en departamentos: Aspecto anatómico particularmente
35

11. Estructuras organizativas
visible, consiste en la división de las actividades organizativas bajo la
forma de unidades creadas según muy variados principios. Sin preten-
der enumerarlos exhaustivamente, indiquemos que estos principios
pueden servir de guia para agrupar las actividades por funciones {fa-
bricación. producción. investigación. etc.). por productos, por clientes
y por territorios~.
Con frecuencia. la división en departamentos resulta de la inten-
ción de obtener ventajas gracias a la especialización de actividades.
Algunas veces plantea dificultades que. si no se solucionan a fondo.
pueden poner en peligro las ganancias potenciales por exceso de
especialización. En efecto. engendra inevitablemente conflictos entre
las unidades constitutivas. cada uno de cuyos miembros se ve obligado
a atender exclusivamente a los problemas y a las tareas de su propia
unidad (para una exposición más detallada de este tema. véanse los
capítulos IV y XI), Las tendencias centrífugas que alimentan la divi-
sión en departamentos obligan a la instauración de mecanismos de
coordinación y control de actividades (por ejemplo. la formalización de
procedimientos y la contratación de personal adicional). Podemos
constatar que los costos requeridos por la coordinación, el control y la
resolución de los conflictos. o su prevención. hacen dudar de las
ventajas de una especialización extrema,
Aspectos operativos de las estructuras
Continuemos con nuestro análisis de los aspectos estructurales,
teniendo presente que estas dimensiones. separadas por el análisis,
forman parte integrante de una misma realidad:
Estructuras de autoridad: Las actividades organizativas implican la
toma de gran variedad de decisiones. Se pueden enumerar una serie de
decisiones y determinar en qué nivel jerárquico se toman (por ejem-
plo, quién tiene el derecho de decidir sobre el reparto de determinados
recursos en función de objetivos fijos y en qué nivel). La concentra-
ción (o la dispersión) de los centros de toma de decisiones así determi-
nados nos permite definir las características de las organizaciones (y de
sus unidades) según el grado de centralización de sus estructuras de
autoridad.
Diferentes estudios han puesto de manifiesto que las organizacio-
nes de gran tamaño tienden a presentar estructuras de autoridad más
descentralizadas que las organizaciones de menor tamaño6. También
se ha observado que empresas con éxito económico que se desenvuel-
36
Aspectos operativos
ven en un medio ambiente muy competitivo dan muestras de una
mayor descentralización que las que actuan en un medio más favora-
ble. Estas observaciones merecen toda nuestra atención. por lo cual las
analizaremos detalladamente en el capítulo IV.
Considerada como uno de los objetivos relacionados con el modo
de funcionamiento de la organización. la centralización de las estructu-
ras de autoridad es uno de los temas de los «principios de la adminis-
tración», en los que se formulan recomendaciones universales. es
decir, aplicables a todas las organizaciones. Algun2.S de ellas preconi-
zan una centralización extrema y otras. por el contrario. la descentrali-
zación.
Aun si se acepta la dudosa hipótesis de que la decisión de centrali-
zar o descentralizar está motivada únicamente por el deseo de aumen-
tar la eficiencia interna. nos damos cuenta de la inutilidad de estos
principios. que hacen abstracción de las condiciones concretas y parti-
culares en las que operan las organizaciones. Por otro lado. la conve-
niencia de la decisión de centralizar o no centralizar. no está en
función de consideraciones «universales», sino de la validez del diag-
nóstico de condiciones específicas en las que intervienen numerosos
factores. Entre estos últimos citaremos a título de ejemplo las caracte-
rísticas que se perciben en el medio ambiente. Si las informaciones
críticas aconsejan la toma de decisiones rápidas, aunque a ese nivel no
se han delegado poderes en la autoridad correspondiente. la centraliza-
ción de las estructuras de autoridad hará que la resolución de los
problemas que se presenten sea aleatoria. Citemos también la natura-
leza de las tareas y el reparto (distribución) de las competencias necesa-
rias para su realización. Si las tareas son complejas y sólo algunos
miembros del nivel jerárquico superior poseen las cualidades requeri-
das. la descentralización de las estructuras de autoridad puede llegar a
.frenar la ejecuci~n de las tareas.
Volveremos al tema de las estructuras de autoridad en el capitulo
VI. en el que pondremos de relieve el carácter formal de la distribu-
ción del poder legltimo que establecen y mostraremos la intervención
de otros tipos de poder dentro oe los procesos organizativos.
Estructuras de actividades: Existen tres dimensiones básicas en las
que se fundamenta la estructuración de las actividades organizativas;
a) La dimensión «especialización». que refleja hasta qué punto las
actividades se subdividen en tareas distintas (roles). Esta dimensión
refleja 10 que suele llamarse «división del trabajo».
b) La dimensión «estandarización» indica hasta qué punto las ta-
reas están sujetas a reglas y procedimientos para su realización.
37
 ••.,
11. Estructuras organizativas
c) La dimensión .formalización» indica el carácter más o menos
ofici~ de dichas reglas y procedimientos. Este carácter resulta particu-
larmente acusado cuando las prescripciones se dictan a través de
documentos.
Varios estudios han demostrado que estas tres dimensiones varían
en forma directamente proporcional, es decir, que cuando una de ellas
se acentúa (por ejemplo, cuando se intensifica la especialización) las
otras dos restantes aumentan también (la estandarización y la formali-
zación)'l.
Las estructuras de las actividades son el resultado del complejo
juego de determinado número de factores. Por ejemplo, el incremento
del tamaño de la organización va acompañado generalmente de una
diversificación de las operaciones que, a su vez, conduce a una más
acusada división del trabajo y a la utilización de procedimientos más
estandarizados y formalizados. De la misma manera, el flujo de activi-
dades (workflow) se concibe principalmente en función de las técnicas
adoptadas, desembocando en una estructuración rigida de las activida-
des. El caso de las cadenas de montaje es un ejemplo clásico. Otro
factor que afecta a la estructura de las actividades se origina en las
relaciones de trabajo (gerencia-sindicato) que suelen traer aparejada
una acentuación de la formalización (clasificaciones, descripciones de
tareas, etc.).
También debemos mencionar aqui la existencia de «principios uni-
versales» formulados para orientar las decisiones en materia de estruc-
turación de actividades. Algunos son partidarios de fundamentar las
estructuras sobre especificaciones precisas y estrictas (especialización,
estandarización y formalización extremas) con el fin de evitar el caos,
los conflictos, etc. Por el contrario, otros insisten en la necesidad de
estructurar las actividades lo menos posible para favorecer la innova-
ción, la iniciativa y la expansión de los miembros, permitiéndoles así
realizar sus aspiraciones (véase el capítulo VII) o asegurar una mayor
fluidez en el funcionamiento.
Tras numerosas consideraciones, hemos decidido insistir en la
importancia crucial del diagnóstico de las condiciones concretas y
singulares en las que se desenvuelven las organizaciones. Estos diag-
nósticos pueden llevar a concebir diferentes disposiciones estructurales
(estructuras de autoridad, etc.) en las distintas unidades de una misma
organización, según sean las condiciones particulares en las que fun-
cionen dichas unidades (técnicas utilizadas, características detectadas
en sus ambientes propios, etc.). Volveremos a este tema en los dos
capítulos siguientes.
38
!
L
Aspectos operativos
Estructuras de cOlllrol: Estas estructuras están destinadas a aportar
un elemento de regulación en el funcionamiento de las organizaciones.
Reposan sobre la base de mecanismos más o menos sofisticados,
diseñados para hacer muestreo de diversos tipos de información (fi-
nanciera, administrativa, referente al nivel de rendimiento, etc.). La
utilización ulterior de estas informaciones puede tener influencia sobre
diversos procesos, que van desde la planificación a largo plazo hasta la
modificación de los sistemas de reparto de recompensas y sanciones.
Las estructuras de control presuponen la existencia de criterios
(normas estandarizadas) que permiten valorizar en qué medida se han
realizado los objetivos prefijados. Sobre este punto hemos señalado ya
que cuanto más funcionales sean los objetivos, las normas serán más
necesarias, más fáciles de comunicar y más claramente comprensibles.
La precisión y la claridad de las normas estandarizadas contribuyen a
facilitar las operaciones de comparación en las cuales se fundamentan
las estructuras de control. A menudo, estas normas producen cierta
sensación restrictiva entre 1m:miembros cuyo rendimiento se somete a
valorízación. Inevitablemente provocan hostilidad y desánimo cuando
se fijan en un nivel demasiado elevado. Por ejemplo, en el caso de
normas que se establecen sin tener en cuenta las cualídades reales de
los miembros o incluso sin tomar en consideración la influencia
adversa que pudieran ejercer algunos factores que no dependen de su
voluntad (como por ejemplo la coordinación defectuosa de las activi-
dades).
Con el fin de evitar este tipo de situaciones (incluyendo la fijación
de. objetivos a un nivel demasiado bajo) es cada vez más frecuente
hacer que los miembros participen en la fijación de los objetivos y de
las normas, en el examen periódico de los progresos realizados y en la
valorización de sus actuaciones. La dirección participativa por objeti-
vos (DPO o MBO) se basa en este criterio l0.
Por diversas razones, las estructuras de control suelen ser insufi-
cientes para producír los efectos esperados. En ocasiones, no contribu-
yen a mejorar el rendimiento de los miembros, ya sea porque no
proporcionan un feedback adecuado, o lo proporcionan demasiado
tarde, ya sea porque conducen a una distribuCión sistemática de estí-
mulos monetarios, sin tener en cuenta el nivel de rendimiento alcan-
zado (véase el capítulo VIO. También pueden producir sentimientos de
hostilidad, desánimo y apatía, como dijimos anteriormente, o incluso
originar una resistencia activa cuando los miembros se sienten tratados
de un3; manera poco equitativa (véase el capítulO X). Estos sentimien-
tos serán rpás vivos cuanto mayor hincapié hagan las estructuras de
39
.,
i
JI. Estructuras organizativas
control en aspectos relativamente secundarios del funcionamiento or-
ganizativo. o cuando den mayor importancia a los aspectos punitivos
que al aprendizaje a partir de los errores cometidos.
Llegamos así al final de nuestra breve presentación de algunos
aspectos fundamentales de las estructuras organizativas. A lo largo del
libro tendremos ocasión de insistir sobre la mayor parte de los aspectos
que hemos señalado aquí superficialmente, puesto que las estructuras
y los comportamientos de las organizaciones están indisolublemente
asociadas por relaciones recíprocas.
La disposición o el diseño de las estructuras formales ha sido
siempre el objeto de numerosos trabajos. Los principios de dirección a
los que hemos hecho alusión, se derivan de dichos trabajos. Muchos
de ellos han pretendido presentar una solución óptima (best way) para
los problemas estructurales, concebidos de una manera idéntica para
todas las organizaciones. Varios estudios empíricos han puesto clara-
mente de relieve la debilidad inherente a los principios «universales» de
cualquier clase. Sin embargo, éstos cuentan con numerosos partida-
rios, por lo que les dedicaremos el siguiente apartado. Pondremos de
relieve y compararemos algunos rasgos fundamentales de dos concep-
ciones opuestas sobre el diseño ideal de las estructuras.
Diseño de las estructuras: dos concepciones
Consideremos en primer lugar el enfoque llamado «clásico" con el
cual se asocian generalmente los nombres de Weber, Fayol, Gulick y
Taylorl!. El elemento comun a las contribuciones de estos autores es la
concepción de las organizaciones como máquinas. El diseño organiza-
tivo es en este caso análogo a la estructura de una máquina, de acuerdo
con. un plan y una serie de especificaciones destinadas a facilitar el
cumplimiento de una tarea determinada.
Desde este punto de vista, la organización será tanto más eficaz y
su funcionamiento interno eficiente cuanto su diseño estructural más
se adapte a principios que prescriben invariablemente la fuerte especia-
lización de las tareas, la estandarización rigurosa de los roles y la
formalización precisa de reglas y procedimientos. De acuerdo con esta
concepción, la coordinación de las actividades debe quedar garanti-
zada por la centralización de la toma de decisiones y por una jerarqui-
zación de las funciones. Esta jerarquización debe estar estructurada de
manera tal que cada puesto se halle exclusivamente bajo el control de
un puesto superior. Igualmente, el abanico de subordinación debe
40
Diseño de las estructuras
limitarse, para permitir a cada uno de los superiores que ejerza el
necesario control sobre sus subordinados. A cada puesto debe corres-
ponderle una esfera claramente fijada de autoridad (derechos), de
responsabilidades (deberes) y de competencias. Superiores y subordi.
nados deben quedar sometidos a un orden impersonal. Las relaciones
de subordinación han de centralizarse en torno a la realización de las
tareas, excluyendo toda consideración sobre la vida privada de los
miembros.
Estos principios clásicos ocupan un lugar fundamental en la con-
cepción del tipo ideal de la burocracia planteada por Weber. En ella, la
organización está representada como un conjunto estático de unidades
constitutivas igualmente estáticas. Los miembros son considerados
como datos penetrados de racionalidad, que cumplen las reglas mecá-
nicamente. La aparición de conflictos sólo se concibe como conse-
cuencia de algún error en el diseño de las estructuras.
A estos principios clásicos se oponen una serie de proposiciones
igualmente normativas planteadas por Likert, cuyos trabajos han con-
tribuido de manera fundamental al desarrollo del movimiento de las
relaciones humanas Il. Como veremos más adelante (especialmente en
los capítulos VII y X) este movimiento subraya la importancia de los
procesos de motivación y de grupo, que los autores clásicos pasan por
alto.
Basándose en los resultados de las investigaciones empíricas, Li-
kert defiende una posición según la cual. para que funcione eficaz-
mente, el diseño de las estruc~uras debe ser ágil y facilitar el trabajo en
grupolJ. Las relaciones de subordinación deben fundarse en una con-
fianza recíproca entre los superiores y sus subordinados. Estos deben
sentirse en libertad para comunicar sus opiniones y sugerencias. En la
toma de decisiones y en la fijación de objetivos deben intervenir
asimismo los subordinados de los distintos niveles jerárquicos (descen-
tralización). Inevitablemente, esta participación tiene que permitir que
los miembros satisfagan una extensa gama de necesidades y ha de
provocar en ellos actitudes favorables hacia la organización y sus
objetivos. Los procesos de control deben estimular el autocontrol y la
búsqueda de soluciones para resolver los problemas, proporcionando
un feedback adecuado.
Podemos comprender así la considerable distancia que separa la
posición de Likert de la de los clásicos. Ambas tendencias se formulan
normativamente y pretenden aportar la mejor solución al problema
del diseño de estructuras. Como veremos en los dos capitulas siguien-
tes, estas posiciones no son válidas. fundamentalmente a causa de su
41
 T~
.
I
11. Estructuras organizativas
carácter absoluto y universal. por la pretensión de aplicarlas a lodas las
organizaciones.
Conclusiones
La influencia considerable que han ejercido los autores clásicos ha
contribuido en no poca medida a crear en la gente cierta propensión a
atribuir objetivos a las organizaciones y a confundir la estructura
organizativa con la formal. Por lo tanto. no tiene nada de sorprendente
que exista una tendencia generalizada a considerar que las estructuras
organizativas no son más que construcciones a través de las cuales se
busca aumentar la «racionalidad» de las actividades y de sus relaciones
mutuas.
Es necesario señalar que esta perspectiva tan estrecha hace incom-
prensibles ciertos comportamientos organizativos cuya existencia y
profundas consecuencias no se pueden dejar de lado. En efecto, las
estructuras organizativas no corresponden únicamente a una división
técnica del trabajo, sino que consolidan también una división social
del trabajo, en la que se concede a los diferentes tipos de miembros
distintas posibilidades de acceso a las fuentes' de poder y de prestigio, y
de ventajas de diversos tipos. De esta división social del trabajo surgen
situaciones conflictivas y comportamientos que quienes se preocupan
exclusivamente por la división técnica del trabajo considerarian ~árra-
donales».
Por otra parte, esta pobre perspectiva oculta el hecho de que las
estructuras organizativas constituyen frecuentemente una manifesta-
ción de luchas políticas. Al consagrar una determinada distribución
del poder, estas estructuras se convierten en un instrumento para
concretar las preferencias de los miembros o de los grupos influyentes.
Su estabilización o su modificación pueden parecer también "irracio-
nales" si se presta poca atención a las razones (explicaciones racionales)
en las que se basan dichas decisiones. Volveremos a tocar este impor-
tante tema cuando examinemos los cambios y conflictos organizativos.
A continuación proseguiremos con nuestra exposición sobre las
estructuras organizativas. En los dos capítulos que siguen, considera.
remos sucesivamente los roles que se atribuyen a la tecnología y al
ambiente en la estructuración de las actividades:
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TEMAS DE REFLEXIÚN
1
¿Es posible encontrar en una misma organización unidades (departamen.
tos, etc.) cuyas estructuras presenten diferencias tan notables que en una
unidad las estructuras se parezcan al modelo burocrático y en otras al modelo
de Likert? Según su opinión, ¿cuáles son los factores que más contribuyen a
diferenciar las estructuras en una misma organización?
2
¿En qué tipos de organización el comportamiento de los miembros sirve
para dar validez a las estructuras formales? ¿Cuáles son los mecanismos que
se emplean para asegurar la conformidad de los miembros?
3
Algunos autores preconizan una definición precisa de las prescripciones
relacionadas con los roles. Por el contrario, otros defienden la opinión in-
versa. Según usted, ¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes (especifican-
do para quiénes) que pueden resultar de la aplicación de cada una de estas
propuestas?
4
La compañía Wip era una empresa importante que contaba con varias
fábricas, cuyas compras de materias primas jamás se habian coordinado. En
efecto, la dirección de la Wip habia estimulado a los directores de sus fábricas
para que actuasen de forma relativamente autónoma. A comienzos de la
década de los setenta se puso de manifiesto que la Wip iba a tener que
enfrentarse a corto plazo con dificultades para aprovisionarse ge materias
primas. El presidente de la Wip creó un cargo de vicepresidente de compras
cuya misión era llevar a cabo la coordinación de las compras de todas las
fábricas y garantizar la adquisición de las materias primas necesarias para
varios años. Para este empleo se contrató a un tal señor Zed y se anunció el
nombramiento en el boletin oficial de la compañía. El señor Zed se incorporó
inmediatamente al trabajo y decidió centralizar los procedimientos de compra.
Envió una carta a los directores de compras de cada una de las fábricas.
estipulando que todas las compras que se proyectaran efectuar por un valor
superior a determinada cantidad. se le comunicasen a él una semana antes de
la firma de los respectivos contratos. Transcurrieron dos meses sin que el
señor Zed recibiera ninguna notificación de negociación de contrato.
Analice esta situación. prestando especial atención a la articulación de los
objetivos perseguidos, a la estructura formal de la empresa y al comporta-
miento de sus miembros.
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