Liderazgo'y estilos de direccién EMILIO SANCHEZ 9.1. El liderazgo A lo largo de la historia ha tenido y todavfa tiene una gran importancia el fend- meno por el cual unas personas asumen la funcién de organizar y dirigir y otras per- sonas aceptan la situacién y colaboran hacia la consecucién de los objetivos. En nues- tro idioma encontramos una gran diversidad de palabras que comparten algunos elementos de este fenémeno; entre ellas, podemos citar: jefe, director, gerente, gober- nante, gufa, cabecilla, mandamés, superior, mando, autoridad, etc. Desde el principio de la humanidad, las sociedades y los grupos han tendido a orga- nizarse y, por tanto, a dividir y a asignar las distintas funciones a los miembros de esa colectividad. En distintas culturas podemos encontrar rastros de grandes obras que han implicado el trabajo organizado de cientos o miles de personas a lo largo del tiempo (como la Muralla China, las piramides de Egipto y otras). En nuestra historia mas reciente ciertos personajes han tenido la capacidad de influir en la conducta d& miles ¢, incluso, millones de personas (Hitler en la Alemania nazi, Martin Luther King en el pueblo negro americano, Ghandi en la India, entre otros). Por otra parte, en nuestro ambiente més cotidiano la organizacién del trabajo ha levado a una divisién de éste en empresas y en otras instituciones jerarquizadas en las que unas pocas personas se en- cargan de la funcién de mando y otras desempefian puestos operativos. A pesar de la multitud de ejemplos en los que se aprecia el ejercicio del liderazgo, resulta dificil defi- nir este término y abordarlo desde una perspectiva cientifica. Esta realidad ha sido objeto de estudio de muchas disciplinas, normalmente desde Jas Ciencias Sociales y Humanas, entre las que destaca la Psicologia Social. Esta rama de la psicologia ha estudiado el proceso de liderazgo dentro de la estruc- tura del grupo como una funcién diferenciada-y propla Je-or detemminndy wr Dede "esa PeTSPECTIVa, se distingue entre Tos Tidefes formales —o asignados— y los lidere informales —aquellos que surgen de forma espontdnea, elegidos por el grupo—. Tradi- cionalnente se ha denominado de forma distinta a los dirigidos en una y otra forma be liderazgo. Asi, cuando hablamos de lideres informales, nos referimos a sus «seguido- ee de Tes», mientras que en los contextos en que los Ifderes han sido asignados, hablamos «subordinados». (© Ediciones Pirimide |r 2 154 Introduccién a la Psicologia de! Trabajo y de las Organizaciones En un sentido global, podemos considerar el fiderazgd como la actividad por lac una persona igfluye en la conducta, ereencias y sentimientos de ols membres) smupo-en una difeccién intencignada. Aunque esta Conceptualizacién del térming fare una gran relevaneia-en el Tiderazgo de los grupos informales, en el resto det capitulo nos Feferiremos a aquellas situaciones en las que las personas son asignadas a posi, ciones de liderazgo y de las que la organizacién, en la que de sempefian su labor, espe- 3 que se conviertan en la fuente principal de influencia sobre la conducta de trabajo de los miembros de un grupo. Por tanto, hablaremos de la direccién de equipos de tra. bajo en organizaciones formales. Un aspecto comtin a los dos tipos de lideres es la influencia que ejercen sobre el resto de los miembros del grupo, La definicién del liderazgo exclusivamente en térmi- nos de influencia puede dar lugar a una aparente anomalfa: si afirmamos el éxito de un lider por su capacidad de influir en sus subordinados y, al tomar una decisién equivo- cada, llevar al grupo al fracaso en sus objetivos, tendrfamos que concluir que es mejor lider que aquel otro que no consigue esa influencia y, por tanto, evita el fracaso (Katz y Kahn, 1978). Sin embargo, Mintzberg (1975) considera que el liderazgo es sélo una parte del trabajo del directivo, y en tal sentido habria que ampliar el concepto con la | inclusién de la toma de decisiones, el conocimiento técnico y una larga lista de atri- | butos necesarios para tener éxito en un puesto de direccién. | 9.2. Enfoques actuales en la teoria del liderazgo La mayoria de las teorfas actuales del liderazgo son conductuales en el sentido de que se centran, mds que en los rasgos.de personalidad, en las conductas que se supo- nen asociadas con el liderazgo efectivo. Sin embargo, el desarrollo del estudio del lide- razgo y de la direccién en las organizaciones ha pasado por distintos momentos; en cada uno se ha reflejado la realidad hist6rica y las concepciones sociales acerca de la direccién y de los subordinados. ~McGregor (1960) refleja el modo en que las creencias sociales (y en concreto las | 9.2.1. Introduccién | | del personal directivo) acerca de la naturaleza humana influyen en la forma de tratar 8 Jos subordinados en su puesto de trabajo. Si se parte de la idea de que el trabajo es una i carga, una tarea rutinaria y aburrida, y el empleado sélo cumple por la remuneracion | _~y el temor a la sancién, la forma de dirigir reflejard esa creencia, y el papel del jefe | serd controlar que cada persona realice las tareas encomendadas a través de una direc- cién autoritaria. A esta concepcién se la denominé «teoria X». Si, por el contrario, SE considera que el trabajo puede ser una actividad gratificante, en la que el empleado \ es creativo, tiene iniciativa, participa en la toma de decisiones, colabora de forma espon- t4nea en la consecucién de los objetivos y sus intereses van ms alld de lo estricta- mente econdmico, de este modo, la forma de dirigir cambiaré hacia modelos mas con- siderados, democréticos y Participativos. Estas ideas se englobaron en lo que se lamé Ia «teoria Y». © EsicionesPirsmideLderazgo y estilos de direccién 166 Ya en 1513 Maquiavelo, con la. publicacién de El Principe, proporciona una gula para la accién de un principe en ta Italia renacentista, Extiende sus consejos no sélo a lay relaciones con otros Estados, sino también a los estilos mas eficaces para relacio- narse con 10s consejeros y los stibditos. Existen dos diferencias claves entre el enfoque de Maquiavelo y el de lox autores mis recientes: en primer lugar, a manera més sistemética con la que los tedricos actua- les analizan los distintos elementos del proceso de liderazgo y, en segundo lugar, la amplia diversidad de métodos con los que se aconseja poner a prueba empiricamente la validez de estos anilisis (Smith y Peterson, 1990). Desde un enfoque socioldégico, Weber (1947) distinguié tres ba: descansa la autoridad del Ides — s , DyBase racional: descansa en la creencia en la legalidad de los patrones normati- vos y en el derecho a dar drdenes de las personas clevadas a la autoridad bajo sy estas reglas (autoridad legal). (BW) Base tradicional: radica en la creencia establecida acerca de la inviolabilidad de las tradiciones inmemoriales y en la legitimidad del estatus de los que ejer- cen la autoridad bajo ellas (autoridad tradicional). es sobre las que y Base carismitica: se basa en la devocién a la santidad excepcional y especifi- \ ca, al herofsmo 0 al cardcter ejemplar de una persona concreta, y en los patro- nes normativos u érdenes que revela o decreta (autoridad carismatica), Weber, al igual que Maquiavelo, destaca el papel de la influencia, pero distingue entre la influencia que puede ejercer por las caracteristicas de la persona que influye y Jas del contexto social y de la organizacién en la que opera, Esas cualidades persona- les se identifican con el carisma, mientras que las cualidades del ambiente del lider se derivan bien de la tradicién, bien de las estructuras racionales-legales. A continuacién, presentaremos din resumen de algunas de las principales lineas te6- ricas y de investigacién que han abordado el concepto de liderazgo y direccién en las organizaciones. En algunos casos, haremos referencia a estudios realizados en grupos informales, aunque la mayoria de estos marcos expli to organizacional. El tema de la direccién, y mAs concretamente de la efectividad de la direccién, es un drea de gran interés para todo tipo de organizaciones piiblicas y privadas, Por esto ha generado una gran variedad de estudios y modelos tedricos que no podemos desa- ollar en este momento. Seleccionaremos s6lo una representacién de las Ifneas més fructiferas, a la vez que veremos cémo el conocimiento acerca de este proceso se rea- liza, en parte, de forma acumulativa y, en parte, por cambios en la orientacién de las investigaciones. ‘ivos se centraron en el contex- 9.2.2. El poder y la influencia Como ya hemos comentado, uno de los aspectos esenciales del tiderase sails influencia que ejerce sobre sus subordinados. Sin embargo, el proceso de influent © Esiciones Pirknide a156 Introduccién a la Psicologia del Trabajo y de las Organizacionos entre el lider y los subordinados no es unidires necesita tener en cuenta las relacion: distintos integrantes de la organiza los Incluso la efectividad del der de poder y los procesos de influencia entre los in. En este apartado, ademas de Aproximamos a < conceptos de poder y de influencia, nos detendremos en una teorfa deseriptiva que borda cl modo en que el lider puede ganar o perder control sobre sus subordinados, Ya hemos manifestado la dificultad de estudiar la direccién desde una perspectiva cientifica, dada la multitud de elementos que confluyen en el proceso del liderazgo y en sus resultados, Uno de esos elementos en los que existe una gran confusi6n con- ceptua el de influencia, que con frecuencia se utiliza sin una definicién expresa y otras veces se intercambia sin mis con términos como «autoridad», «control» 0 «poder, De una forma intuitiva, podemos entender que Ia influencia es el efecto que una Parte ejerce sobre otra. Sin embargo, existe ambigiiedad en esta simple definicién, ya que se puede ejercer influencia sobre Personas, cosas 0 acontecimientos, y en el caso de influir en personas, puede ser sobre sus valores, actitudes, percepciones, conducta, eteétera; a su vez, los resultados pueden ser intencionados o no. Por su parte, el poder se refiere a la capacidad de una persona para influir sobre Gira, pero los distintos te6ricos lo han considerado de diversas maneras, como la capa- cidad de influir bien sobre la conducta de otra Persona, bien sobre sus actitudes y valo- res. Al igual que con la influencia, Que puede ser una capacidad real o ¥ también por la dificultad de medit ha ejercido. En cual- Quier caso, el ejercicio del poder se manifi s interacciones que tie- nen lugar en las organizaciones (Pfeffer, 1993). Son tres las formas identificadas de man, 1990), que pueden operar, de fo: e © «Poder sobre» otras personas, es decir, Ia dominancia explicita o implicita, 0 el liderazgo basado en la autoridad, >) «Poder para» actuar con mayor libertad dentro del co nes de la organizaci6n, mediante el liderazgo compar «dotacién de poder», ©) «Poder frente» a otros, esto es, k sonas al repeler de forma efecti texto de las operacio- tido, o lo que se ama a capacidad para resist r el poder de otras per- va las demandas no des eadas. -Las personas con un estatus més alto tienen Ia posibilidad de ejercer las tres for- mas de poder, mientras que aquellos con estatus més bajo pueden, como mucho, hacer uso de una 0 dos de las tiltimas formas disponibles para ello E] poder, en general, depende de las siguientes brinda el puesto que la persona ocupa en ta organizaci6n, lag caracteristicas de la rel ci6n interpersonal entre el agente de influencia y el destinatario de ella, y también de los procesos politicos que intervienen en Ja situacién, © Empowerment, en inglés. © Ediciones Pirkmide fuentes: las oportunidades que leLiderazgo y estios de direccion 157 tina vez introducidos os conceptos, pasemos a continuacién a presentar una teoria Ure Neomo elemento central el poder. Partendo de 1a idea de que el poder no es ve for cgn esttica, sino que cambia a lo largo del tiempo, la teoria del intercambio ura erntentaexplicar el modo en que el poder se gana o se pierde como consecuen- a iy os procesos de influencia que ocurren a lo largo del tiempo entre unas perso- wey otras. El intercambio social incluye no s6lo los beneficios o favores materiales, sino también los de cardcter psicolégico, como son las expresiones de respeto o de probacién. Se supone que cada persona, en el intercambio, trata de aumentar al maxi- tho sus recompensas y reducir al minimo los costes, y que en esa relacién espera una reciprocidad en las recompensas. Existen distintas versiones de esta teoria en Psicologia Social, pero una de las que se situa en el contexto del liderazgo es la de Hollander (1979). Los procesos de inter- ‘cambio mediante los cuales los lfderes aumentan su influencia a través de la demos- tracién repetida de su pericia y lealtad operan del mismo modo en los lideres que sur- gen esponténeamente en los grupos pequefios que en los lideres formales de las grandes organizaciones. ‘A continuacién, revisaremos los tres enfoques tradicionales en el estudio del lide- razgo, que reflejan el desarrollo que han experimentado las teorfas, los modelos y las, Investigaciones acerca de la legitimidad que respalda a un mando cuando dirige. 9.2.3. Busqueda de los rasgos del liderazgo Hacia la primera mitad de este siglo se produjo un répido desarrollo en los proce- dimientos de evaluacién psicolégica, lo que repercutié en un gran avance en el estudio del liderazgo. En esa época tuvo una gran importancia la medida de ciertas aptitudes —enire ellas, el liderazgo—, la discusién acerca de la herencia de esas cualidades (inte- ligencia, personalidad, etc.) y acerca del grado en que se relacionan de una forma em- pirica Este punto se basa en la idea de que ciertas personas disponen de una determina- da configuracién de rasgos o atributos que revela una mayor capacidad de dominio y de influencia sobre otros, es decir, de ser lideres en cualquier situaci6a. En’ general, se centiende que la inteligencia o la personalidad se manifiestan en el comportamiento con estabilidad a Jo largo del tiempo y de unas situaciones a otras. Asimismo, se conside- 16 que el liderazgo operaria del mismo modo: habria personas con mayor 0 menor apt- tud o.capacidad para el liderazgo. Gibb (1969) propuso algunas de las caracterfsticas necesarias en el personal con funcién de mando: inteligencia, extraversi6n, dominancia, empatia, etc. Desde este pun- to de vista la cuestién estarfa simplemente en medir esas caracteristicas en las Perse nas para idemtificar a los Iideres. En realidad no fue tan simple, ya que si fuera 0 serfan lideres todas las personas que reunieran esas caractristcas 0 una dete™0 ” configuracién de rasgos, al margen de las caracterfsticas de las personas ¢” a \9¢ cote tenden influir, de las tareas que se proponen realizar, etc. Otro incomveriet te linea de pensamiento es que si las personas nacen con esas cualidades ¥ '** (© EiiconesPirdmide| 158 introduccién a la Psicologia de! Trabajo y de las Organizaciones de forma estable en su comportamiento, aquellos que no dispongan de ellas en la com. binacién precisa no podrian desempefiar puestos de mando nil tampoco podria mnejo. rar su ejecucién con un programa de formacién adecuado. En distintas revisiones de esos estudios, como la clasica de Stogdill o ta de Mann (1959), se coneluyé que las variables de personalidad explican s6lo una Pequefia par- te de la varianza en la conducta de liderazgo. En cualquier caso, conviene matizar que los estudios revisados se referfan, principalmente, a la conducta de nifios 0 de estu- diantes en situaciones no estructuradas, y que muy pocos de los estudios analizados evaluaban la «eficacia» del liderazgo. Serfa més facil la generalizacién de los datos al contexto organizacional si los sujetos hubieran sido adultos y la conducta de liderazgo & medir ocurriera en organizaciones estructuradas formalmente. De este modo, se pre- Paraba el camino para asumir que situaciones diferentes requieren diferentes tipos de liderazgo. En 1974, Stogdill afiade nuevos estudios que relacionan la Personalidad y el lide- Tazgo, Pero en este caso con sujetos adultos en organizaciones formales. Entre las carac, teristicas que con més frecuencia se asocian con el liderazgo destacan: la actividad, inteligencia, dominancia, confianza en si mismo, motivacién de logro y las-habilida, des interpersonales. Como podemos comprobar, varias de ellas pueden considerarse antes como cualidades 0 habilidades que como rasgos de personalidad, La ventaja de considerar que son habilidades (y no caracteristicas estables de per- Sonalidad) radica en que podemos evaluar la presencia de las habilidades requerias y desarrollar las convenientes para el puesto a través de un entrenamiento especifico, sin necesidad de someter a ciertos directores a p: sicoterapia para modificar la estructura de su personalidad en el sentido adecuado, como se desprenderfa de la consideracién exclu- siva de los rasgos en la conducta del lider. En vista de las criticas que recibié esta ap a poco fue perdiendo peso, roximacién al estudio del liderazgo, poco bien hacia el estudio de la ¥ se traslad6 el concepto central, bien hacia otros rasgos, Conducta que podemos observar en el directivo. 9.2.4, El estilo del lider Esta linea de investigacién ha empleado métodos tales como cuestionarios, ene mentos de-laboratorio, estudios de campo e incidentes criticos para descubrir ¢! a en que los Mderes efectivos difieren de los inefectivos en las conductas, Fea orientaciones, |-a mayor parte de la investigacién de este enfoque se realiz6 en los sf 50 y 60, analizando los estilos de liderazgo de personas que ya ocupaban puestos 8 ciales en organizaciones formales. ; cstutio el Antes de revisar los distintos modelos teéricos, es conveniente citar bs smear sico que destacé por primera vez. Ia importancia de los esilos de teres aes reunir las caracteristicas tipicas que acabamos de mencionar. No: ro de tes es radio de Lewin, Lippit y White (1939), en el que se examiné el impacto 0° Ur ee de liderazgo en varios clubes de jévenes. Utilizaron tes dere Sng les ‘ ales desempefiaba un estilo de liderazgo (autocritico, laissez-fai de los ct © Ediciones PBre Liderazgo y estios de direccién 159 eritico), climinando los efectos de ta personalidad sobre los resultados. La decision de comparar los estilos autocritico y democritico fue un reflejo de la preocupacién social icesos politicos de los aiios 30 que culminaron en la Il Guerra Mundial entre el bloque autocritico (representado por el fascismo en la Italia de Mussolini y por el azismo en la Alemania de Hitler) y el bloque democritico, compuesto por Estados Unidos y por otros pafses europeos. Algunos autores han afirm por los s ido que el estilo democritico fue el mas eficaz en gene- ral, aunque depende del criterio de eficacia que se considere. Obtuvieron como resul- tado que los Ifderes demoerdticos fueron més eficaces para elevar la moral y la cohe- sidn del grupo, aunque los autocréticos aumentaron considerablemente la productividad a expensas de la moral de sus miembros. En cualquier caso, los j6venes, en activida- des de tiempo libre, no suelen tener como funcién principal aumentar la productividad. Los estudios de la Universidad de Ohio Lo que persegufa esta linea de trabajo, como reflejo de las influencias pragméticas y conductuales del momento, era obtener medidas objetivas y vélidas de la conducta para identificar a los Ifderes eficaces Desarrollaron cuestionarios para que los subordinados describieran la conducta de Ideres 0 jefes, Elaboraron una relacién de 1.800 ejemplos de conductas de lide- 720 que, posteriormente, redujeron a 150 elementos. Lo administraron en distintos contextos civiles y militares y, tras un andlisis factorial de las respuestas, concluyeron que los subordinados percibjan la conducta de su superior, principalmente, en términos de dos dimensiones, a las que se llamé «consideracién» e «iniciacién de estructura», La dimensién de consideracién se refiere al grado en que un Ifder actiia de un modo amistoso, da apoyo, muestra interés por sus subordinados y busca su bienestar. Por su parte, la dimensién de iniciacién de estructura implica el grado en que un lider define y estructura sus propias funciones y tareas y las de sus subordinados para alcanzat los objetivos formales del grupo. En su investigacién, Stogdill y Coons encontraron que ambas dimensiones son rela- tivamente independientes, lo que significa que cada lider puede tener una puntuacién alta o baja en cada una de ellas. Un lider eficaz, serfa aquel que se comportara con los dems de una manera considerada, pero que, sin embargo, proporcionara las estructu- as necesarias para permitir que se realicen las tareas. i Los estudios de la Universidad de Michigan : | Practicamente al mismo tiempo que los investigadores de Ohio, pero de forma ae Pendiente, el grupo de la Universidad de Michigan Ievé a cabo una serie ¢ co a con el fin de idemtficar las relaciones entre Ia conducta del Tiderazgos los PCE Brupo y las medidas de rendimiento del grupo en el contexto laboral. La recoside dF informacién sobre la conducta de los jefes se realizé a través de cuestionaries ¥ (© Lidiciones Pirie160 Introduccion a la Psicotogia del Trabajo y de las Organizaciones vistas, y se emplearon medidas objetivas de la productividad del grupo para clasificar a los directivos. Afios més tarde, Likert (1961, 1967) resumié los resultados de las distintas inves. tigaciones, identificando tres tipos de conducta de liderazgo que diferenciaban entre log efectivos (alto rendimiento) e inefectivos (bajo rendimiento del grupo); las dos prime. ras tienen un contenido similar a las dimensiones del grupo de Ohio: 2) Conducta orientada a la tarea. b) Conducta orientada a las relaciones. ©) Liderazgo parti pativo. Obtuvo como resultado que no existian diferencias significativas entre los jefes de los distintos niveles jerarquicos de la organizacién en términos de edad, sexo, expe- riencia, etc.; y que los directivos cuyos grupos tenfan una alta productividad manifes- taban un comportamiento similar. Estos jefes mostraban interés por sus empleados, les Permitian participar en las decisiones que afectaban al trabajo y, en general, estable- cian una atmésfera de confianza. Los supervisores de los grupos de bajo rendimiento mostraban tipos opuestos de conducta y, en general, estaban mucho més orientados hacia la productividad que sus subordinados. La rejilla gerencial de Blake y Mouton Estos dos autores tomaron la idea de investigadores previos: partieron de la exis- tencia de dos factores en la conducta de liderazgo que denominaron «interés en la tarea» € «interés en las relaciones» (similares a las dimensiones ya citadas). El aspecto novedoso del modelo de Blake y Mouton (1964) es la consideracién de que los dos factores no son variables dependientes, sino independientes. Podemos rela- cionar una con la otra en lo que ellos denominan una «rejilla gerencial», en la que Tepresentamos en unas coordenadas cartesianas la conducta del lider. El estilo de liderazgo eficaz se compone de ambos tipos de conducta en un grado clevado, lo que se conoce como el lider 9.9. El director eficaz es_aquel que se preo- Cupa, y asf actia, tanto por alcanzar unos niveles altos de productividad —entendida en un sentido amplio— como por tener unos subordinados satisfechos por medio de sv participaci6n activa. En contraste, los lideres 1.9 6 9.1 se corresponden con estilos d¢ Conducta centrados principalmente en las personas, dejando en segundo plano los asu”- tos relativos a las tareas 0, por el contrario, predomina el interés por la producci6n mientras que los elementos humanos tienen menor relevancia. El 5.5 es mediocre en él cuidado de los dos elementos, y el 1.1 abandona las dos funciones (Figura 9.1)- A pesar de la evidente escasez de estudios empiricos sobre este enfoque, £072 una gran aceptacién. Con frecuencia se emplea este modelo para clasificar € identifi- car un determinado estilo de direccién y también como base para la elaboracién d¢ pre” gramas de entrenamiento y formacién de los jefes de equipos de trabajo en las orga" zaciones. Como conclusién a los modelos basados en la conducta del lider, losLiderazgo y estilos de direccién 161 ave [19] 99 & g 3 55 ™ Bajo | La om Bajo ‘Alto Interés en la produccion Figura 9.1.—Rejilla gerencial de Blake y Mouton. empleados en forma de dimensiones, estilos, orientaciones, etc., describen unas clases muy amplias de conducta, pero los comportamientos en sf rara vez se discuten con de- talle. Todos estos modelos parecen asumir que las personas que ocupan un puesto de mando (0 los lideres potenciales) conocen en profundidad el abanico de conductas que se incluyen en cada una de las categorias empleadas y, 1o que es més importan- te, que pueden Ilevarlas a cabo cuando es necesario, Gracias a las investigaciones y modelos sobre Ia direccién que hemos presentado hasta ahora queda claro que no existe ningiin estilo de direccién Gptimo que garantice Ia eficacia en todas las situaciones, lo que permitié desarrollar teorias que inclufan este aspecto de la situacién como una variable relevante que puede impulsar o anular las caracteristicas personales o la conducta del Ifder. De este modo, la situacién recoge todas aquellas variables no consideradas hasta ese momento pero que tienen una reper- cusién importante en el proceso de direccién. 9.2.5. El aspecto situacional Sin negar el peso de las variables citadas, existe un consenso entre los autores en que la eficacia de un jefe de grupo depende de ciertas condiciones de Ia situacién, Y que estas condiciones son los factores decisivos que determinan qué estilo de'diree- ci6n (con el que aleanzar los objetivos y aumentar el compromiso y la satisfaccién de Jos miembros del grupo) es el apropiado para ayudar en una situacién determinads (Weinert, 1989). Teoria de la contingencia : cat = ge ciertos FASgOS Con el paso del tiempo, los investigadores han vuelto al estudio de cler T hs en relacién con los requisitos de la situacién. Algunas de las teorfas situa (© LaicionesPirdmide162 _introduccién a a Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones incorporado los -omo predictores de la efectivid: ad en la direccién; entre ellas destaca el modelo de la contingencia de Fiedler. El modelo de ta cantingencia de Fiedler de: vibe c6mo la situacién modera la rela. | cin entre los rasgos del Hider y su efectividad. En 1953, este autor empezé un Pro- | grama de investigacién con el fin de predecir la efectividad del liderazgo a partir de la medida de un rasgo, al que denomin6 LPC, que cortesponde a las iniciales en inglés de «compaiiero de trabajo menos preferido». Se le pide al lider que piense en todos sus compaiieros de trabajo presentes y pasa: dos, para que seleccione a aquella persona con la que podria trabajar menos bien y Iq evalie en distintas escalas de adjetivos bipolares. La puntuacién en el LPC es la suma de las valoraciones de todas las escalas. Cuando este lider es, en general, critica en ey valoracién, obtiene una puntuacién baja en LPC, mientras que cuando es permisivo y condescendiente, obtiene una puntuacién alta, {La imterpretacién mis reciente de Fiedler (1978) es que esa puntuacién refleja una Jerarqufa de motivos del lider: asf, un lider con alto LPC, principalmente, est motive do a tener relaciones interpersonales con otros, incluidos sus subordinados, y se com, Portaré de un modo considerado cuando deban mejorarse las relaciones. La consecu, ci6n de los objetivos es un motivo secundario que sélo se buscard cuando esté satisfecha Su necesidad de afiliacién. Por el contrario, un lider con bajo LPC esta motivade al qupPlimiento de los objetivos y tenders a destacar las conductas orientadas @ la tarea, Solo cuando aprecia un desempefio adecuado de las tareas, interviene el motivo secun- Gario de establecer buenas relaciones con los subordinado: ta relacién entre la puntuacién en su LPC y la efectividad depende de una varia: ble situacional compleja a 1a que denomina «favorabilidad de la situaciéns, y ala que define como el grado con que la situacién da control al lider sobre sus subordinados, Desde este punto de vi sta, la situaci6n seré mas © menos favorable al Lider, depen, diendo de los siguientes aspectos: @) Relaciones entre el lider y los miembros del grupo: el grado en que el lider tie- ne el apoyo y la lealtad de los subordinados y en que las velactones con elleg son amistosas y de cooperacién, Poder del puesto: el grado en que el Ifder tiene 1a autoridad para evaluar el desempefio de los subordinados y para administrar Tecompensas y castigos. ©) Estructura de las tareas: el grado en que existen unos procedimientos homogé- eos de trabajo para reali 0 servicio terminado e indi b) rable para el lider es aquella en la que las lenas, el lider tiene mucho poder en su puesto ituaciones muy favorables 0 muy desfavorables, los lideres con bajo LPC son més efectivos que tos que obtuvieron puntuaciones altas. En situaciones con una favorabilidad intermedia, los lideres con alte LPC serdn més ef tivos que los de puntuaciones bajas, rdinados son bu la tarea est4 muy estructurada. En si (© Ediciones Pride DlLiderazgo y estilos do direcciin 163 Este enfoque generé mucha investigacién a lo largo de 20 afios, y algunos autores coneluyeron que tanto el modelo como los métodos empleados ba tenian eriti todav someterlo a prue- icas graves. Fiedler ha intentado replicar a algunas de esas criticas, pero no existe consenso acerca de la validez del modelo. Teorla del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1982) tomaron dos categorias amplias de conducta, similares a las de consideracién e iniciacién de estructura: la conducta de relacién y la conduc- ta de tarea, a las que representaron, al igual que en el modelo de Blake y Mouton, en unos ejes de coordenadas y cada una de ellas dividida en zona alta y zona baja, por lo que se obtuvieron cuatro cuadrantes en el estilo de direccién. Su teorfa del liderazgo situacional clasifica todas las formas Posibles de liderazgo en cuatro estilos, que van del E1 al E4 y que, en resumen, podemos describir del siguiente modo: El) Ordenar (alta tarea, baja relacién): implica dar instrucciones especificas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo, E2) Persuadir (alta tarea, alta relacién): supone explicar la decisién ya tomada por el lider, aclardndole las ventajas y la facilidad de cumplir con lo que se le pide. 3) Participar (baja tarea, alta relaci6n): el lider comparte sus ideas con el subor- dinado, facilitando el didlogo para llegar a decisiones acordadas de forma con- junta. F4) Delegar (baja tarea, baja relaci6n): el lider deja al subordinado —al que con- sidera como un colaborador— las decisiones sobre el modo de actuar para lograr los objetivos de la organizacién en general y de su puesto de trabajo en particular. Estudiaron instituciones de diversos pafses para establecer en cual de los cuatro estilos se ubican los mejores Ifderes y, curiosamente, result6 que los lideres eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes. Concluyeron que el liderazgo no podia expli- carse en funcién de dos variables, sino de tres 0 més. De este modo, reconocen Ia exis~ tencia de elementos en la situacién que influyen en la eficacia del lider. Incluyeron una variable situacional moderadora, a la que lamaron «madurez», que se refiere a Ia capacidad y a la disposicién de los subordinados para realizar una we determinada, Asi, para una determinada madurez, se requeria el estilo de uno w om los cuadrantes, es decir, el nivel de madurez del subordinado determina el nivel 6Pt mo de conducta del Ifder (figura 9.2). am Distinguieron cuatro grados de madurez, aunque son simplemente Oe el lider continuo, Cuando un subordinado es muy inmaduro en relacién con I a Tas funcio- deberfa concentrarse en la conducta de tarea y ser muy directivo al definit © Ediciones Pirdmide164 Introduccién a la Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones Estilo del lider Panticipar MB M2 Madurez del subordinado nes del subordinado, los objet forme aumenta la m: fSto- "Ya que éste tiene la capacidad de trabajar sin mucha direccién y la confianza para realizar el trabajo sin mucha conducta de apoyo por par- te del lider. |a madurez de los subordinados Puede experimen. Tiores (Por ejemplo, una persona responsable y moti- Pecto al trabajo, por ejemplo, después de una tragedia wre on St Conducta, pueden ayudar a sus subsiding ambos casos que el lider ajuste su conducts «le wens vada puede mostrarse apatica res Personal), y también que los lid, dos a madurar, requiriendo en situacién. $0 la no inclusién de otras Variables intervinientes. A pesar de ello, la teoria del lide T4280 situacional ha realizado contribuciones be tivas, como son el Meconocimiento de que la conducta del lider puede yim i aa Con mayor © menor habilidad; también Enfasis en que la conducta del lider detLiderazgo y estilos de direccién 165 Teoria del iderazgo transformacional Bass (1985) diferencia entre el liderazgo transaccional Ly el liderazgo transforma- cional. Gran parte det trabaj Pajo del lider incluye transacciones (interacciones) normals relacionadas con el trabajo y ta rutina —asignar tareas, tomar decisiones, evaluar el desemperio de los miembros de su equipo, ete. Sip ‘embargo, en ocasiones el lider tiene que dirigir cambios, de trabajo o definir la cultura de la tiderazgo transformacional es el conjunto de capacidades qu rover Ia necesidad de cambios, disefiar la orientacién pers orma efectiva. Un lider puede transformar a Tos raiemboe siguientes acciones: idad, mientras que el ie permiten al lider reco- el cambio y ejecutarlo de de su grupo mediante las @ Hacer due los subordinados sientan confianza, admiraciGn y lealtad hacta el lider. Concienciarlos de la importancia y el valor de los resultados de las tareas. Inducirlos a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacién o 3 del equipo. Activar sus necesidades superiores, A través de estas acciones, el lider activa la motivac de Tos subordinados, al margen de los efectos que puedan tener sobre los miembros det Srupo. Para Bass, el liderazgo transaccional ¢S un intercambio de recompensas por la implicacion y el compromiso. En la transaccién, el lider puede utilizar no s6lo los face tivos y las recompensas contingentes para influir en la motivaciGn, sino también la ela. rificacién del trabajo requerido para obtener las recompensas. Algunos lideres son capaces de adoptar bien la perspectiva transaccional o trans- formacional, dependiendo de sus citcunstancias, mientras que otros son capaces de ser ‘uno u otro, pero no ambos. Para terminar, aunque la investigacién empirica sobre esta teorfa es hasta el momento escasa y no se pueden presentar conclusiones definitivas, los primeros estudios apoyan su validez. Para finalizar, la principal conclusién que podemos extra eso complejo en el que intervienen multitud de elementos, en sus resultados. A pesar de los avances conseguidos a lo largo de las décadas, per- siste un sentimiento de no culminacién definitiva de una teoria que sea capaz de des- cribir, explicar y predecir el liderazgo y su efectividad, Aunque la dificultad del estudio de la efectividad del li Tazones, podemos sefialar varias: ‘én y aumenta Ja implicacién er es que éste es un pro- tanto en-su génesis como iderazgo se debe a distintas 4) En primer lugar, no se dispone de un conocimiento completo de a lista exhaue tiva de variables que intervienen en el liderazgo. Se han citado variables ind- Viduales, de grupo, de la organizacién y de Ia situacién, tales como a racteristicas personales y habilidades del lider, de sus superiores, iguales y © Ediciones Pirsmide lilies166 _Introduccién a la Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones subordinados; las circunstancias del la cultura de la organizacién o instit coyuntura econémica y social del e1 b) En segundo lugar, una vez identifi que especificar la ponderacién d dad. Esta tarea no es mas sencill del lider, la situacién puede hal modificado el peso de cada vari Momento conere tucién en la que ‘ntorno inmediato icadas todas las vari: le cada una de ellas a que la primera, ya ber cambiado y, por iable en relacién con I 10, del ty Bary de desemperian 9 tte: Y General, yg, “ao, ables del tiga, leray PATA Predecig 40° habrg ue en cada j tanto, tambig las demas, Sin 4nimo de presentar us Que hasta el momento se ha en distintos aspectos: na visién pesimista del tema, Producido un avance consider 1° Cada dia la investi 2° 3° “Ys POF tiltimo, en la aplicacién al YO y préctica adquiridos en la formacin de ro Setinitva, la herencia que recibimos acerca de los estudios pioneros de ots debe servirnos de base sobre | . os bb lebe Fo.” Ave Continuar en el conocimiento del proceso de direccién de grupos de trabajo,