PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO,

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE

LA EMPRESA DELTEC SA

AUTORES

ANYELA YOLIMA BENAVIDEZ NARVAÉZ

LUZ GERALDINE GARCÉS SOTO

DAVID STEVEN RIOS GUZMAN

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2020A
 PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA EMPRESA DELTEC SA

AUTORES

ANYELA YOLIMA BENAVIDEZ NARVAÉZ

LUZ GERALDINE GARCÉS SOTO

DAVID STEVEN RIOS GUZMAN

Trabajo final de Productividad Humana

Propuesta de mejoramiento

Presentado a

Raúl Alberto García Delgado

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2020A
 CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................4
1.1. Datos básicos de la empresa.......................................................................5
1.2. Reseña histórica...........................................................................................5
1.3. Encuentro con la empresa...........................................................................6
1.4. Facilidades dadas por la empresa...............................................................8
1.5. Situación actual del área de Recurso Humano............................................8
2. DIAGNÓSTICO.................................................................................................10
2.1. Definición del problema..............................................................................10
2.2. Planteamiento del problema.......................................................................10
3. PLAN DE ACCIÓN............................................................................................12
4. CONLUSIONES................................................................................................13
5. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................14
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. ESQUEMAS DE CONTRATACIÓN...................................................................................................................4

FIGURA 2 EQUIPO DE GESTIÓN HUMANA Y HSEQ.......................................................................................................7
FIGURA 3. REQUERIMIENTOS DE LA VACANTE DE TRABAJO............................................................................................14

LISTA DE GRAFICOS

GRÁFICO 1 ORGANIGRAMA DE RECURSOS HUMANO EN DELTEC S.A................................................................................7

GRÁFICO 2 METODOLOGÍA DE LA PROPUESTA DE MEJORA............................................................................................12
GRÁFICO 3 ANÁLISIS DE CARGO...............................................................................................................................15
GRÁFICO 4 ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO.............................................................................................................17
 1. INTRODUCCIÓN

Los procesos para incorporar a las personas tienen grandes diferencias en las
organizaciones. El objetivo de la selección es encontrar a los candidatos
adecuados según el perfil requerido por la empresa, con la finalidad de optimizar
su utilidad y lograr satisfacer así los intereses de la organización (Diaz Bretones,
2008). Algunas compañías utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras
echan mano de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las
personas que desempeñarán parte de su trabajo (Chiavenato, 2008); estas dos
posiciones son expuestas a continuación (ver Figura 1).

Figura 1. Esquemas de contratación

Fuente: (Chiavenato, 2008).

En el esquema tradicional predomina el enfoque operacional y burocrático, que

obedece a un conjunto de rutinas y procedimientos que se ejecutan en secuencia
y de manera uniforme. La acción está micro orientada, porque cada puesto
vacante detona el proceso que está totalmente orientado a su ejecución. De ahí el
enfoque molecular del proceso, es decir, lo que interesa es el puesto que será

4
ocupado. El modelo es vegetativo por el hecho de que busca que se ocupe la
vacante para mantener el statu quo de la organización. Este esquema hace mucho
hincapié en la eficiencia, es decir, en la ejecución correcta de los procedimientos
para el reclutamiento y la selección. Lo importante aquí es el proceso, y no su
resultado para la organización (Chiavenato, 2008). Es precisamente este el
esquema tradicional el que maneja actualmente la compañía DELTEC SA.

1.1. Datos básicos de la empresa

Deltec S.A. es una organización de reconocimiento nacional e internacional con

más de 27 años de experiencia en la prestación de servicios de ingeniería y áreas
conexas en los diferentes sectores económicos del país, manteniéndose a la
vanguardia en tecnología y en programas de mejoramiento continuo, garantizando
una excelente prestación de servicios ofrecidos en el portafolio.

Empresa

NIT 800.166.199-1
Dirección Carrera 65 #9-30
Ciudad Cali, Valle del Cauca
Teléfono 330-91-94

1.2. Reseña histórica

Cesar Humberto García Barrera, ingeniero electrónico de la universidad Autónoma

de Occidente, tuvo hacia el año 1991 la idea de fundar una empresa outsourcing
que brindara soluciones ingenieriles al mercado de servicios públicos domiciliarios
del país. En junio del año 1992 desarrolla la empresa Deltec Ltda. en compañía de
5
su esposa Luz Aida Meneses y su hermana Luz Stella García Barrera. Se
ofrecieron servicios de suspensión, corte y reconexión, lectura y reparto, reducción
de perdidas, atención al cliente, obras civiles en redes, diseño, construcción y
remodelación, mantenimiento y atención de daños en redes, mantenimiento de
alumbrado perimetral y de patios en subestaciones, recuperación de cartera,
asistencia técnica y control de medición, lo que resulto ser bastante atractivo para
el mercado.

La empresa duro 10 años teniendo solo socios familiares, pero para el año 2002
vendió acciones de su compañía a socios externos, convirtiéndola de este modo,
en Deltec S.A. Hacia el año 2007 la compañía extendió su negocio a nivel
internacional abriendo una sucursal en República Dominicana y otra en Panamá;
ofreciendo servicios adicionales de poda, mantenimiento correctivo, atención de
averías y obras civiles.

Para el año 2019 incursionó en energías renovables a través de sistemas

fotovoltaicos con el proyecto de la compañía Telepacífico.

1.3. Encuentro con la empresa

Una de las integrantes del grupo, Luz Geraldine Garcés, lleva un año trabajando
en la compañía Deltec S.A, desempeñándose como auxiliar HSEQ (Calidad,
seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente). Cuando Garcés ingresó a la
empresa, ésta se encontraba haciendo un desplazamiento de todos sus procesos
a un software de ERP llamado SEOT Enterprise. Al tener contacto directo con toda
la documentación de la compañía, ella notó que el departamento de Gestión
Humana era el más desactualizado de todos, en cuanto a documentación
respecta.

A continuación, podrá ver cómo está organizada esta área y quienes son los
involucrados en el proceso (ver LISTA DE FIGURAS).
6
 Gráfico 1 Organigrama de Recursos Humano en Deltec S.A.

Jefe de nómina

Jefe de Jefe de
selección y Abogado
bienestar
contratación

Auxiliar de Auxiliar de
selección y
Fuente: Elaboración propia nómina
contratación

La encargada de atender las preguntas y de compartir la información relevante a

ser analizada, fue la jefa de nómina, Paula Cuellar. En la Figura 2 podrá ver una
fotografía que incluye los integrantes del área de análisis (Recurso Humano) y del
área a la que pertenece la integrante del grupo, Geraldine Garcés (HSEQ).

Equipo de Gestión Figura 2 Equipo de Gestión Humana y HSEQ

humana y HSEQ

Integrantes de la Daniela Salcedo (aux. de nómina), Tatiana Chavez (aux. de

fotografía – selección y contratación), Sonia Fernandez (aux. SST), Bryan

Izquierda a Bermudez (Abogado), Tatiana Lozano (Ing. ambiental), Oscar

Andela (Coord. SST), Paula Cuellar (Jefe de nómina),
derecha
Geraldine Garcés (Aux HSEQ), Isabella Franco (Jefe de
selección y contratación), Aida Meneses (Jefe de bienestar).
1.4. Facilidades dadas por la empresa

7
Geraldine Garcés solicitó, en nombre de todo su equipo de trabajo, poder realizar
un estudio a fondo de este departamento y de sus procesos, en pro de brindar una
propuesta de mejoramiento que pudiese ser analizada y llevada a cabo, en el caso
de ser aceptada por gerencia.

Dada la situación actual del país y del mundo en general por la pandemia del
COVID19, no fue posible que los demás integrantes del grupo visitaran la sede de
la compañía, sin embargo, toda la información relevante del departamento fue
compartida (enfatizando en la confidencialidad) con ellos.

1.5. Situación actual del área de Recurso Humano

La compañía Deltec S.A. no cuenta actualmente con un jefe o líder de área en

Recursos Humanos, el departamento tiene varias jefaturas que se encargan de
procesos específicos tales como nómina, selección y contratación, bienestar y
aspectos legales. La cabeza entonces de esta área es el jefe de nómina, que
además de llevar al día los pagos de todos los colaboradores, responde por
cualquier acontecimiento que involucre a recurso humano. Esté cuenta con un
auxiliar contable que se encarga de tener al día el reporte de horas extras de los
colaboradores de todos los proyectos.

El jefe de selección y contratación se encarga de la recepción de hojas de vida y

de todos los aspectos legales de la vinculación legal del colaborador con la
compañía; cuenta con un auxiliar que comúnmente es un aprendiz de psicología,
quien se encarga de hacer las entrevistas de trabajo.

El jefe de bienestar desarrolla todos los cronogramas macros de capacitaciones y

actividades de recreación, esta pendiente de la salud físico-mental de los
colaboradores y planea encuentros tales como los de la semana de la salud o los
cumpleaños de los empleados de planta.

8
Finalmente, el abogado de la empresa es el encargado de suministrar los
contratos de trabajo y de revisar todos los aspectos legales que involucran
actividades macro como la documentación de licitaciones publicas en las que se
concursa o aquellas indemnizaciones, pensiones o demandas en las que se pueda
ver involucrada la compañía.

El hecho de no tener un jefe de área es la razón principal por la que la

documentación referente a recurso humano se encuentra tan desactualizada: no
existe una persona que se encargue específicamente de este proceso. Los perfiles
de cargo son quizás lo más afectados, llevaban alrededor de 10 años sin
modificarse ni actualizarse, por lo tanto, aunque las metas, objetivos,
requerimientos del entorno cambiante y los resultados trazables para cada puesto
han cambiado con los años, los perfiles siguen siendo los mismos.
Adicionalmente, no contar con un psicólogo de planta hace que la rotación de
personal en este cargo se convierta en un cuello de botella para la adecuada
selección de colaboradores organizacionales.

9
 2. DIAGNÓSTICO

2.1. Justificación

La gestión de talento o recursos humanos, es considerado un proceso esencial

para la consecución de los objetivos organizacionales, además, de la importante
contribución que aporta en las diferentes acciones internas de una compañía, tales
como la asistencia a los empleados en todo lo que tiene que ver con el desarrollo
de personal, los planes de capacitación y por supuesto la selección y contratación,
lo que se traduce en actividades de vital importancia que garantizan tener
colaboradores motivados y personal idóneo, capaz de desempeñar cada labor con
total sentido de pertenencia, responsabilidad y compromiso.

En la actualidad, predomina el enfoque estratégico (ver Figura 1), en donde el

proceso de incorporar a las personas es un medio para satisfacer las necesidades
de la organización a largo plazo. La acción está macroorientada porque va más
allá de cada puesto e involucra a la organización entera. El modelo es incremental
porque busca la mejora continua del capital humano y agregar nuevos valores a
los activos intangibles de la organización por medio de la inclusión de nuevos
talentos. De ahí que se persiga el cambio por medio de la creatividad y la
innovación, que se introducen a la organización por medio de los nuevos valores
humanos. Hace hincapié en la eficacia, porque al incorporar personas, busca
adquirir nuevas habilidades y competencias que le permitan a la organización
realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo en
transformación (Chiavenato, 2008).

Los mercados de trabajo son dinámicos y sufren cambios continuos. Las

características estructurales y coyunturales de estos influyen en las prácticas de
Recurso Humano de las compañías, por lo tanto, la actualización es una actividad

10
de vital importancia para mantenerse a la vanguardia de las necesidades y
requerimientos de los clientes.

2.2. Planteamiento del problema

Entendiendo la importancia del área de Recurso Humano y los beneficios que trae
su buen desenvolvimiento organizacional, se plantea el siguiente interrogante:

¿Es posible formular una propuesta viable de mejoramiento que le permita a la

compañía Deltec S.A. reinventar su área de Recurso Humano?

11
 3. PLAN DE ACCIÓN

Entender lo que significa reinventarse, puede ser el inicio del cambio. Según Mario
Rojas, el concepto es comúnmente confundido con la adaptación: “Si hace frío nos
protegemos buscando calor, nos adaptamos a las distintas situaciones del medio,
o a los cambios físicos. Pero la reinvención es otra cosa, y tiene lugar cuando una
persona o empresa ha de enfrentarse a un cambio importante en su vida o su
entorno, negativo o positivo, que suele ocurrir de forma inesperada” (Hernandez,
2014). Deltec S.A. debe enfrentarse a un proceso de reinvención de su área de
Recurso Humano en donde varios de sus procesos se verán directamente
involucrados para conseguir un mejor desempeño del área y de la empresa en
general.

En primera instancia se recomienda seguir la siguiente estructura metodológica

(ver Gráfico 2)

Gráfico 2 Metodología de la propuesta de mejora

Vinculación de un Vinculacion fija de Recomendaciones

jefe de área un psicologo documentales

Fuente: Elaboración propia

3.1. Vinculación de un jefe de área

Los jefes de área están para supervisar el perfecto desenvolvimiento de todos los
procesos involucrados. BUSCAR POR QUÉ ES IMPORTANTE TENER JEFES

12
DE AREAS, PRESUPUESTO PARA ESTE RECURSO Y RETORNO DE ESA
INVERSION.
Este jefe de área deberá, en primer lugar, retomar toda la documentación,
procedimientos y descripciones de cargo que se encuentran desactualizados y
que no permiten poder llevar a cabo una selección de personal acorde a los
nuevos requerimientos de los puestos de trabajo, entendiendo las expansiones
nacionales e internacionales de la empresa y que las funciones y competencias
que deben tener las personas para desempeñar los puestos de trabajo han
cambiado según el entorno y los requerimientos de los nuevos clientes.

Con el desarrollo de este primer ítem metodológico, se espera lograr que el

proceso de vinculación del personal a la compañía se rija bajo unos protocolos
estandarizados en donde el candidato seleccionado cumpla con las competencias
técnicas, profesionales y personales que contribuyan al logro de los objetivos
organizacionales actuales.

Adicionalmente, se espera que los procesos estandarizados logren aumentar la

efectividad y eficiencia de la compañía, lo que garantizará obtener un servicio
innovador, información verídica y confiable, una imagen adecuada, y una
agregación de valor futuro a la empresa gracias a un sin número de beneficios que
se conseguirán con esta mejora, como lo son: Acoplamiento al medio cambiante y
sus necesidades, el desarrollo de los colaboradores, procesos excelentes y en
tiempos adecuados, seguimiento de los lineamientos de la compañía, disminución
de riesgos laborales y sanciones, auditorias excelentes, colaboradores
productivos, eficientes, motivados, enfocados y en constante aprendizaje.

3.2. Vinculación fija de un psicólogo

Se hace tal acotación dado que el psicólogo juega un papel sumamente

importante a la hora de hacer la selección del personal idóneo ya que este se
encarga de algunas tareas fundamentales para asegurar el éxito de tal ejercicio y
no es viable que estos procesos los lleve un aprendiz, procesos como :
13
– Estudiar el puesto de trabajo que hay que cubrir es clave para poder construir
el perfil del trabajador adecuado. Algunas de las claves son analizar cómo es el
puesto de trabajo, qué necesidades tiene y cuáles son las labores que se han de
desarrollar.
– Deducir las capacidades del candidato, es decir, pensar y enumerar las
capacidades intelectuales y sociales que deberá tener el empleado que se
quedará con el puesto.

– Establecer instrumentos de evaluación con los que se medirá si los diferentes

candidatos están adaptados a lo que la empresa está buscando.

– Realización de entrevistas a los candidatos en las que se evaluará cuáles son

las personas más indicadas para desarrollar las funciones del puesto vacante.

No obstante de solucionar la problemática de selección de personal idóneo , el

psicólogo organizacional desarrolla una actividad que conduce a la planificación y
ejecución de acciones para la solución de problemas sociales, técnicos y
económicos en el seno de las organizaciones. Aporta y combina hallazgos que se
derivan del vasto campo de las ciencias sociales y en este sentido, este deberá
considerar prioritarios el énfasis en la visión sistemática por encima de la
puramente analítica, el énfasis en las visiones globales y generalistas, tanto en el
análisis como el tratamiento, que significa la utilización fundamental de métodos
grupales, y también el pragmatismo, o búsqueda del conocimiento útil. La
preferencia por la idiográfico, puesto que cada problema presenta sus propias
peculiaridades. La busqueda exclusiva de la información pertinente al problema en
cuestión, y la busqueda de soluciones que no deben temer ser originales y
nuevas. El psicólogo organizacional, como tecnólogo social, debera describir y
diagnosticar el problema, elegir la teoria o teorias pertinentes a su resolución,
planificar y ejecutar la intervención, asi como evaluar posteriormente los
resultados (Mateu, 1984, p. 167). Para realizar esta tarea no dispone de códigos o
reglas definida~, sino que debe guiarse por su experiencia e intuición.
Recomendaciones documentales ahora Mas que un agente promotor del cambio
de la organización le vemos, en su función asesora, como el profesional que
identifica las areas de preocupación, de investigación y de opción, y que aporta
sus conocimientos y destrezas orientados hacia la implantación (función técnica).
Pero elpsicdlogo, por si solo, no debe decidir que' cambios son necesarios. La
estrategia del cambio, al igual que la información sobre la política empresarial,
debe estar en manos de los dirigentes apropiados de cada organización , para ser
mas claros sobre el rol de el psicólogo en las empresas miremos la siguiente
imagen

14
 Melchor Mateu (1994)

Dicho esto se pasa a una evaluación que nos muestre el costo beneficio de tener
un psicólogo en la empresa , El salario promedio de un psicólogo en colombia es
de $ 1.538.000 al mes, lo cual al año sumaria $ 18.456.000 millones de pesos.

15
Evaluando lo que se debe gastar en un psicólogo para la empresa y el beneficio
que se recibe es mucho mas el beneficio que el gasto ¿Por qué? Dado que el
psicólogo seleccionara al personal idóneo para la empresa ,significara que muy
segura mente la empresa aumentara sus ingresos dado que sus empleados serán
mas eficaces en sus labores, áreas de trabajo dando así mayor productividad y
mejor servicio al igual que nos ayudara resolver otro tipo de problemáticas
3.3 Recomendaciones documentales

Teniendo en cuenta que mediante el diagnóstico se encontró que una de las

mayores debilidades del área de Recursos Humanos es la desactualización de los
perfiles decargo acordes a las necesidades actuales, se sugiere que se rediseñen
estos como se muestra a continuación, de tal manera que toda solicitud realizada
sea clara y efectiva para contribuir al proceso de selección (ver Figura 3).
Figura 3. Requerimientos de la vacante de trabajo

16
 Fuente: (Calderon Castillo, 2016)

Chiavenato afirma que “el reclutamiento consiste, a partir de los datos sobre
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, en las
actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes
capaces de proveer a la organización de un número suficiente de personas que
ésta necesita para la consecución de sus objetivos, así mismo, se debe entender
que este implica un proceso que varía según la organización” CITA

En este orden de ideas, lo segundo a efectuar es una descripción detallada del

cargo y un análisis de puesto de trabajo, entendiendo que con estas herramientas
se logra obtener información relevante sobre diferentes trabajos de manera
sistemática, con el fin de organizarla y evaluarla. Estos requisitos deben ser
específicos para que permitan a los encargados de la selección y contratación
proceder adecuadamente al reclutamiento de personas que tengan los
conocimientos, experiencia y habilidades necesarias para la vacante. Por lo
anterior, se sugiere utilizar los siguientes formatos de descripción de cargos y
análisis ocupacional propuesto (ver Gráfico 3 y Gráfico 4).

Gráfico 3 Análisis de cargo

I. IDENTIFICACIÓN
Denominación del
cargo
Nivel
Dependencia
No de cargos
Cargo a quien reporta
Cargos que le reportan
Jerarquización del cargo

II. PROPÓSITO PRINCIPAL

III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES FRECUENCIA

O D S Q M
1.
2.
3.

17
 Convenciones: O=Ocasional, D=Diario, S=Semanal, Q=Quincenal, M=Mensual

IV. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

1.
2.
3.
V. ESCOLARIDAD

No
Requiere Primaria Secundaria Técnico Tecnólogo Profesional Especialización Maestría

¿En qué área?

VI. CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES

DIRECTOS

RELACIONADOS

VII. EXPERIENCIA
De 1 a 6 meses
De 7 a 18 meses
DIRECTA
De 19 a 30 meses
Más de 30 meses
De 1 a 6 meses
De 7 a 18 meses
RELACIONADA
De 19 a 30 meses
Más de 30 meses
VIII. COMPETENCIAS BÁSICAS
COMPETENCIA DEFINICIÓN CONDUCTAS ASOCIADAS
1.
1. 2.
1.
2. 2.
1.
3. 2.
IX COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
COMPETENCIA DEFINICIÓN CONDUCTAS ASOCIADAS
1.
1. 2.
1.
2. 2.
1.
3. 2.
X. COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIA DEFINICIÓN CONDUCTAS ASOCIADAS
1.
1. 2.
1.
2. 2.
1.
3. 2.
Fuente: (Calderon Castillo, 2016)

18
 Gráfico 4 Análisis de puesto de trabajo

REQUERIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES DEL CARGO

XI. CONOCIMIENTOS EN IDIOMAS

COMPONENTES DOMINIO
IDIOMA
Lo Lo Lo
Escribe Lee Habla BAJO MEDIO ALTO

XII. ESFUERZO MENTAL Y FÍSICO

ESFUERZO MENTAL
GRADO DE CONCENTRACIÓN TIEMPO DE APLICACIÓN

Constante
Muy baja (1)

No aplica (0)
Muy alta (5)

FRECUENTE OCASIONAL
Media (3)

Baja (2)
Alta (4)

ESFUERZO FÍSICO
Muy alta Alta Media (3) Baja (2) Muy baja (1) N.A (0)
ACCIÓN FISICA (5) (4)

1
ACCIÓN MUSCULAR
2
1.Estiramiento de
miembros superiores
2.Estiramiento de 3
miembros inferiores
3.Flexión 4
4.Aducción
5.Abducción 5

ACCIÓN CORPORAL 1

1.Desplazamiento
2.Levantamiento de 2
cargas
CAMBIO DE POSTURAS 1

1.De Pie 2
2.Semisentado
3.Sentado 3
4.Rodillas 4
XIII. ESCALA DE RESPONSABILIDADES

TIPOS DE Muy alta Alta Media Baja Muy N.A (0)

RESPONSABILIDAD (5) (4) (3) (2) baja (1)

POR ERRORES

19
CONTACTO CON
CLIENTE INTERNO
CONTACTO CON
CLIENTE EXTERNOS

POR EQUIPOS
2
1.Uso adecuado
2.Daño 3
3.Perdida
POR 1

MAQUINARIA
2
1.Uso adecuado

2.Daño
3
3.Perdida

POR INVENTARIOS 1

1.Uso adecuado
2
2.Daño
3
3.Perdida
POR INFORMACIÓN 1

1.Uso adecuado
2
2.Daño
3
3.Perdida

Fuente: (Calderon Castillo, 2016)

20
 4. CONLUSIONES

 Con lo anterior, queda claro la importancia que tiene la gestión del talento
humano y lo positivo que trae consigo el buen desempeño de ésta. Es a
raíz de esta reflexión que se motiva a todas las empresas y en especial a
los líderes del área RH a reinventarse, siendo este el caso que se ajusta
perfectamente a lo que se quiere lograr en el área de gestión humana de la
empresa DELTEC S.A., la cual, de seguir con los procedimientos y
prácticas que se vienen llevando a cabo principalmente en lo que compete
al tema de reclutamiento de personal, difícilmente lograrán tener la
oportunidad de captar el mejor talento del mercado laboral, lo que
finalmente se traduce en la falta de competencias óptimas para alcanzar los
objetivos y metas de la compañía.
 Por ende podemos ver que el área de gestión talento humano es un área
de vital importancia para la empresa y mantener al tanto de sus nuevas
metodologías he innovaciones es muy importante puesto que mantener
esta área actualizada y en continuo mejoramiento nos llevara a poder
cumplir exitosa mente con el reclutamiento de personal alta mente
capacitado para cada una de las áreas requeridas en la empresa, al igual
que plantear ,ejecutar y coordinar de una manera eficaz lo cual lleva a el
cumplimiento de objetivos de la empresa y cumplimiento de metas haciendo
de la empresa una organización exitosa.


21
 5. BIBLIOGRAFÍA

Calderon Castillo, I. R. (2016). Propuesta de mejoramiento de los proceso de la

gestión de talento humano en el SENA-Centro de gestión industrial.
Universidad Nacional Abierto y a Distancia.

Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano (J. Mares Chacón (ed.); 3rd
ed.). Elsevier Editora Ltda.

Diaz Bretones, F. (2008). Reclutamiento y selección de personal y acogida. En M.

A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos, 101–134.
https://www.researchgate.net/publication/303289901_Reclutamiento_y_selecc
ion_de_personal_y_acogida/link/5b6abaa2a6fdcc87df6d91f6/download

Hernandez, E. (2014). Las pautas para reinventarse según el psiquiatra Luis Rojas
Marcos. Revista El Confidencial. https://www.elconfidencial.com/alma-
corazon-vida/2012-07-07/las-pautas-para-reinventarse-segun-el-psiquiatra-
luis-rojas-marcos_582985/

22