UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE IZABAL

LIC. JAIME RUIZ

TOMA DE DECICIONES EN GRUPO

DOUGLAS EDUARDO QUIROA

201142578
ENERO 2018
 INTRODUCCION
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién debe de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los
ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de
decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces,
desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en
diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, personal, social, etc.
(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente)
Como se Define una Decisión: Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más
opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un
problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber
tomar decisiones.
Clasificar las decisiones: Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las
rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias:
se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya
ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión
se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones
de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más
exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea
más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en
planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las
relacionadas con ‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo
especialmente delicado.
Toma de Decisiones en Grupo: La creencia -caracterizada por los jurados- de que dos
cabezas piensan mejor que una, ha sido aceptada desde hace mucho tiempo como un
ponente básico de los sistemas jurídicos de los países de norteamericanos y muchos
más. Esta creencia se expandió al punto de que actualmente muchas decisiones de las
empresas las toman grupos, equipos o comités.
Se decide en grupo porque normalmente se piensa que sus decisiones serán más válidas
y porque recogen el sentir e ideas de los participantes, impulsando la motivación e
involucración de los miembros.
El tomar decisiones en grupo puede resultar más simple, pero al mismo tiempo puede ser
más difícil.
no es lo mismo contar con otras alternativas de otras personas que solo con las de uno
mismo. En un grupo de trabajo a la hora de tomar decisiones, el grupo de personas tiene
que llevar a cabo un proceso de pensar, se podría decir como una lluvia de ideas, pero
claro, no todas son correctas. Eh ahí el problema de las decisiones grupales.
No siempre estamos a gusto con las decisiones de otras personas, y tomamos la nuestra.
Sin embargo, las decisiones grupales plantean, también, INCONVENIENTES:
- Requieren mucho tiempo
- Las normas formales pueden impedir un funcionamiento correcto
- Es necesario establecer canales de comunicación fluidos, especialmente en grupos
grandes
- La personalidad de cada participante puede condicionar o influir en el ambiente o en
la decisión
- El “status” de los componentes puede no coincidir con la capacidad para tomar
decisiones efectivas
- “Conformidad”: tendencia a modificar las opiniones en función de la media del grupo
- “Polarización”: las personas están dispuestas a aceptar mayores riesgos en grupo
que los que se acometen individualmente
- “Group-think” o “pensamiento en grupo”: exceso de optimismo, euforia
- Responsabilidad ambigua: los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto, la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
Técnicas de Toma de Decisiones en Grupo: Dado que los equipos y grupos están, en
general, en su conjunto mejor dotados que los individuos para tomar decisiones no
programadas, una atmósfera de fomento de la creatividad grupal debe ser implantada. En
este sentido, la toma de decisiones en grupo puede ser similar a la tormenta de ideas. La
discusión debe fluir de una manera libre y espontánea, todos los miembros del grupo
deben participar y la evaluación y crítica de las ideas individuales deben ser atajadas
desde el principio con el fin de fomentar la participación. Sin embargo, la decisión debe
ser tomada y es aquí donde la toma de decisiones en grupo se diferencia del simple brain
storming.
La toma de decisiones en equipos es probablemente preferible a la toma de decisiones
individuales, en muchos casos. Sin embargo, en el ámbito anglosajón es conocida la
frase: “Un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité.” que ejemplifica los
productos decisorios defectuosos fruto de una mala gestión de la creatividad del equipo o
un mal diseño del mismo. Si bien la necesidad y los beneficios de la toma de decisiones
en grupos y equipos son ampliamente reconocidos, también es un hecho contrastado que
puede presentar numerosos problemas.
El aumento de la capacidad creativa de un grupo es especialmente necesaria cuando
individuos de diversos sectores de la organización deben aunar sus juicios e ideas para
crear un curso de acción satisfactorio para la organización. Cuando los subordinados y
compañeros creen que el gerente a cargo del grupo está esencialmente no sesgado o “de
su lado,” los miembros del grupo pueden expresar sus puntos de vista con mayor libertad
sintiéndose menos obligados a protegerse de las posibles respuestas en contra o incluso
de algún tipo de represalia. Existen tres técnicas que cuando se utilizan debidamente (la
tormenta de ideas o brainstorming, el proceso Delphi, y la técnica de grupo nominal) han
sido extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa del grupo en la
generación de ideas, la comprensión de los problemas y la toma mejores decisiones.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
Es una técnica desarrollada por A.F Osborn con el fin de intensificar la creatividad. Se
emplea para ayudar a los grupos a generar múltiples ideas y alternativas encaminadas a
resolver problemas. Esta técnica permite reducir interferencias producidas por las
reacciones críticas y de apreciación por parte de los miembros de un grupo respecto a las
ideas de cada uno de los integrantes.
En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas o
imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a
menudo incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye una
serie de reglas estrictas para promover su generación al tiempo que intenta la eliminación
de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos de discusión y trabajo cara a cara.
Las reglas básicas son las siguientes:
1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a expresar
ideas extremas o descabelladas.
2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta
manera, los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los
demás.
3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no evaluar las
ideas.
El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde aparentemente
resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos éxito. Los grupos de tormenta
de ideas normalmente producen un menor número de estas que un grupo equivalente de
personas trabajando por sí mismos individualmente, además no hay una evaluación o
clasificación de las ideas generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la
conclusión del proceso de resolución de problemas.
Proceso para la Lluvia de ideas:
1. Se organiza a un grupo y se revisa el problema o cuestionamiento.
2. Se pide a los integrantes que piensen en silencio sus ideas o alternativas.
3. Expresan las ideas/alternativas ante el grupo escribiéndolas si es posibles.
4. Se convoca a una segunda sesión para criticar y evaluar las alternativas.
Kreitner aconseja cuatro reglas al organizar esta técnica:
1. Estimular que se actué con plena libertad
2. No hay que estimular la critica
3. Estimular la abundancia de ideas
4. Buscar la combinación y la mejora de las ideas.
Utilidades:
- Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. -
- Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a
expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. -
- Permite la implicación de todos los miembros del equipo.
- Se construye un entorno que hace posible la participación de todos.

EL PROCESO DELPHI
Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a
través de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con información resumida
y retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores.
El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al
tiempo que suprime los sesgos que pueden y suelen producirse durante la interacción
cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante
un cuestionario por correo. Por ejemplo, los miembros del grupo generan sus ideas de
manera independiente para responder al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros
del staff organizativo resumen tanto las respuestas como los consensos del grupo
enviándolos junto con un segundo cuestionario para su reevaluación. Basados en esta
información retroalimentada, los encuestados pueden evaluar de forma independiente sus
respuestas anteriores. La creencia subyacente es que el consenso alcanza mejores
resultados cara a una decisión lo más óptima posible después de varias rondas de
opiniones y juicios anónimos en el grupo. Sin embargo, aunque continúe el procedimiento
durante varias rondas, varios estudios han demostrado que en esencia no se producen
cambios significativos después de la segunda ronda de estimaciones.
Una interesante aplicación del proceso de Delphi se llevó a cabo por la American
Marketing Asociación para determinar los problemas internacionales susceptibles de tener
un impacto más significativo en los esfuerzos de marketing de la organización.
Veintinueve expertos en marketing internacional participaron en el estudio. Los principales
problemas identificados por los expertos fueron el medio ambiente, la globalización, los
bloques comerciales regionales, la internacionalización de las industrias de servicios, y el
aumento de la inversión extranjera directa.
Desarrollado originalmente por Rand Corporation para fines de previsión tecnológica.
consiste en un proceso de grupo que sirve para que una serie de expertos físicamente
dispersos generen ideas en forma anónima obteniéndose a través de cuestionarios.
 1. Un director inicia el proceso identificando el o los temas que hay que investigar.
2. Se identifica a los participantes y se elabora el cuestionario
3. Se envía el cuestionario a los participantes
4. Una vez que son completados, se devuelven al director inicial
5. Se hace un resumen de las respuestas y se envían de nuevo a los participantes de
manera de retroalimentación. En esta etapa se pide al participante:
1. Revisar la retroalimentación
2. Priorizar los temas que son objeto de consideración
3. Devolver el cuestionario en un tiempo determinado.
4. (Se repite el ciclo hasta que se obtenga la información necesaria.)
Entre todos los miembros de la técnica Delphi se da la búsqueda de un comportamiento
proactivo. La interacción entre miembros siempre va a ser controlada a través de las
respuestas de los miembros según estadísticas. Ésta buscará el grado de consenso
máximo entre opciones; cuando haya discrepancia o consenso se pedirá el razonamiento.
Esta técnica es útil cuando los debates cara a cara son poco prácticos, cuando es posible
que los desacuerdos, y conflictos hagan imposible la comunicación.
Existen ciertas desventajas con esta técnica:
Lentitud; se utiliza poco cuando las decisiones que se requieren son rápidas;
Muchas veces la técnica, a pesar de lo largo del cuestionario, no da una rica opción de
propuestas;
Los equipos de trabajo hacen uso de esta técnica cuando se requieren opiniones
consejos de altos expertos.
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores
como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y organizaciones
gubernamentales. El término de técnica de grupo nominal fue adoptado por los primeros
investigadores para referirse a los procesos que reúnen a las personas pero sin
permitirles comunicarse verbalmente. Así, el conjunto de personas es un grupo
“nominalmente” (sólo de nombre).
Básicamente, la técnica de grupo nominal consiste en una reunión de grupo estructurado
en el que de siete a diez personas se sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno al
otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Después de cinco minutos,
un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada persona presenta una idea.
Una persona designada como secretario escribe las ideas en un paleógrafo o pizarra a la
vista de todo el grupo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no
tienen más ideas para compartir. Todavía no hay discusión.
El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25). La
siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atención y
discusión antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o indicando el grado
de apoyo a cada idea que aparece en el paleógrafo. La última etapa consiste en la
votación independiente en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades
de la clasificación o la votación. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente
ordenado de los votos individuales.
Tanto el procedimiento Delphi como la técnica de grupos nominales se han mostrado más
eficientes que el brainstorming. Las diferencias básicas entre el procedimiento Delphi y la
técnica de grupo nominal son:
1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser anónimos entre sí, mientras que
los participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.
2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a una
mesa, mientras que los participantes de un proceso Delphi están físicamente
distantes y nunca se encuentran.
3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a
través de cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de
supervisión. En el grupo nominal, los participantes se comunican directamente.
Las consideraciones prácticas, por supuesto, a menudo influyen en la técnica que se
utiliza. Por ejemplo, factores tales como el número de horas de trabajo disponibles, los
costes y la proximidad física de los participantes influyen en la selección de una técnica u
otra.
Esta técnica de grupo nominal (TGN) permite a los grupos generar ideas y evaluar
soluciones, es de mayor amplitud que una tormenta de ideas, se utiliza durante la etapa
de evaluación y selección de soluciones en el proceso de toma de decisiones.
Consiste en un grupo estructurado que siguen los siguiente:
1. Se reúne a un equipo para debatir sobre un problema o tema especifico
2. Los integrantes presentan sus ideas por escrito
3. Cada uno, a manera de torneo presenta las ideas de su lista
4. Se registra en una pizarra o lamina (no se hacen comentarios)
5. Se inicia el análisis, crítica o defensa de ideas.
6. Se piden aclaraciones y se manifiesta conformidad o no con la idea en discusión.
7. En forma anónima cada uno vota, en orden de prioridad de ideas mediante un
procedimiento de ponderación
8. El líder del grupo suma los votos y determina cual fue la elección del grupo
9. Antes de decidir, el grupo puede decidir analizar de nuevo y llevar acabo una
segundo ronda.
Consultoría de procesos y grupos T
Ninguna organización opera a la perfección. Muchas veces, los administradores piensan
que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede
mejorarse ni cómo hacerlo. Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en
que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a
percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe
afrontar.
Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre
miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad
(grupos “T”), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven
los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia
que conceden a la participación personal. Sin embargo, la consultoría está más orientada
hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el
cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con
otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que
asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva
sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que éste adquiere
pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a
la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en el diagnóstico y
detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con
lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido.
También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor
sea experto en la solución del problema particular que se descubre, la importancia del
consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del
cliente y del consultor, éste debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar cómo
aprovechar al máximo ese recurso.
Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría de procesos
Existen diferentes clases de procesos, las más importantes de las cuales son las
siguientes:
a. Comunicación.
b. Funciones y roles de los miembros del grupo.
c. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
d. Autoridad y liderazgo.
e. Competencia y cooperación entre grupos.
CONCLUSIONES.

Un administrador se enfrenta diariamente a la temible tarea de tener que tomar decisiones

que lo afecten a él y a su equipo de trabajo, como líder deberá ver las necesidades de la
empresa para poder tomar la mejor y las que sean necesarias para el correcto
funcionamiento de la misma.

Ocasionalmente el administrador necesita conocer las opiniones de su equipo de trabajo,

y es cuando se organizan los grupos de tomas de decisiones, para poder tomar en cuenta
el pensamiento individual y grupal de cada uno de sus colaboradores, desechando las
ideas que considere que no son necesarias para la organización.

Entre las técnicas de toma de decisiones grupales, la más interesante y aplicada

actualmente en el mercado empresarial, es la lluvia de ideas, ya que esta le permite
conocer la percepción de los problemas actuales de la empresa en los colaboradores, es
organizada por los administradores para poder capturar las opiniones de cada uno de los
participantes y así poder ir eliminando las ideas que no son necesarias.

Estas técnicas aprovechan el uso grupal para tomar una decisión y así poder tomar una
decisión que no afecte a todo el personal ni tampoco a los intereses propios de la
empresa, uno de las técnicas utilizadas que son eficientes, pero demasiado lentas para su
efectividad es la DELPHI, ya que esta incorpora cuestionarios a profesionales en el área,
para conocer de forma anónima sus opiniones.

El inconveniente encontrado en el método DELPHI es el que se realizan demasiadas

rondas para poder descubrir cuál es la mejor opción, y esto puede llegar a crear un
conflicto de opiniones, y que se encuentre demasiado desgastante para los participantes.
EGRAFIA:
https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml
https://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-teoria-y-metodos/
http://marcaladiferencia.com/toma-de-decisiones-en-grupo/
https://rodrigodelolmo.wordpress.com/2012/03/30/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones-
en-grupo/
http://sistemarecursoshumanos.com/tecnicas-de-toma-de-decisiones-en-grupo/
http://mundodedireccion.blogspot.com/2009/08/tecnicas-para-tomar-decisiones-
grupales.html
https://www.gestiopolis.com/consultoria-de-procesos-y-grupos-t/
http://www.gerza.com/tecnicas_grupo/todas_tecnicas/grupos_t.html