CAPITOLUL II.

DEPARTAMENTE ŞI FIRME DE RELAŢII PUBLICE

2.1. Departamentele de relaţii publice

Acestea vor fi analizate pe cinci direcţii.

2.1.1 Rolul departamentelor

Timp de aproape 100 de ani, departamentele publice au activat în slujba companiilor şi a

organizaţiilor. Se cunoaşte că George Westinghouse a creat primul departament corporatist în 1889
când a angajat doi oameni pentru a face publicitate proiectului său de suflet: furnizarea electricităţii
în curent continuu.
Ani de zile relaţiile publice au avut o funcţie limitată şi anume de a transmite informaţii mass-
media. De fapt, relaţiile mass-media şi publicitatea produsului domină încă în mare măsură
activitatea multor departamente corporatiste de relaţii publice.
Dar, complexitatea vieţii moderne dă relaţiilor publice un rol mult mai extins şi influent. Avem
în vedere, în primul rând:

CREŞTEREA PRESIUNII ASUPRA AFACERILOR

Bruce Smart jr., preşedinte al Companiei de Asigurări „Continental” spunea că sporirea cererilor
sociale adresate mediului de afaceri a dus la necesitatea ca orice conducere a unei organizaţii să aibă
la îndemână sfatul profesioniştilor în relaţii publice pentru formularea planurilor strategice ale
organizaţiei. Parcă pentru a întări convingerea lui Smart, 40% dintre directorii executivi intervievaţi
în cadrul unui sondaj au opinat că expertul în relaţii publice trebuie să fie membru al grupului din
conducerea organizaţiei care se ocupă de luarea deciziilor.
Presiunile sociale continue, la care se referea Smart, au fost rezumate într-un raport special
privind relaţiile publice, apărut în revista Business Week (din 22 ianuarie, 1979): „Aceasta
(corporaţia) este luată cu asalt de susţinătorii intereselor consumatorilor, apărătorilor mediului,
organizaţiilor feministe, apărătorilor drepturilor civile şi altor grupuri de activişti. Cererile lor sunt
traduse într-un şuvoi nemaiîntâlnit de intervenţii ale conducerilor federale şi statale în treburile
oamenilor de afaceri”.
Aceste grupuri de activişti îşi exercită, de bună seamă, drepturile civile fapt care ar trebui reţinut
cu luare aminte de reprezentanţii relaţiilor publice. În loc să ia o atitudine defensivă sau beligerantă,
aceştia îşi pot atinge scopurile prin întocmirea unor programe mai bune care să accentueze rolul
corporaţiilor pe care le reprezintă ca „buni cetăţeni”, să sublinieze faptul că aceştia au drepturi într-o
democraţie şi ca să caute termenii comuni pentru a putea negocia cu cei care îi acuză.
Mai sunt şi alţi factori care au contribuit la aprecierea activităţii de relaţii publice, printre care se
numără:
a) concurenţa tot mai acerbă a firmelor străine;
b) încercări dure de preluare de către alte firme;
c) ochiul mai atent al mass-media care subliniază adesea necesitatea sincerităţii, cinstei şi
transparenţei.

POZIŢIA DE ACTIVIST
În mediul de afaceri, numeroase firme au renunţat la pasivitate, ele însele asumându-şi rolul de
activişti. Printre cele mai agresive se numără MOBIL OIL, care a petrecut mai bine de un deceniu
pentru întocmirea de reclame, ce pledau în favoarea sa şi împotriva criticilor aduse.

1
 Când conducerea companiei a început să se simtă frustrată faţă de modul în care reţelele TV
prezentau câştigurile companiei, ea a pus la punct un program publicitar prin care prezentau
procentul de profit a trei reţele comerciale TV în aceeaşi perioadă. Compania avea profituri mai
mici decât oricare din acestea.
Reţelele respective de TV au refuzat să prezinte respectivul film publicitar susţinând că el ar
stârni controverse şi ar cădea sub incidenţa prevederilor Comisiei Federale privind Comunicaţiile
(respectiv FCC). Reţelele TV nu au cedat nici după ce MOBIL OIL s-a angajat să plătească
costurile pe care le-ar implica munca de strângere a unor dovezi prin care să se demonstreze că
materialele difuzate mediatic sunt false. De aceea, compania a publicat pagini întregi de reclamă în
diverse ziare, având acelaşi mesaj.
Un alt caz este legat de compania Bechtel Powern. Acestea a fost acuzată de către o publicaţie
lunară (intitulată „Mother Jones” şi având caracter demascator) ca având legături cu CIA. Prin
departamentul de relaţii publice compania a demontat punct cu punct acuzaţiile aduse şi a
mediatizat puternic această dezminţire. O altă companie, „Illinois Power” a plătit producerea unei
casete video de 45 minute prin care dezminţea informaţiile conţinute într-un program CBS, intitulat
„6 minute” având ca temă costurile pe care le implica activitatea de construire a centralelor lunare.

Un departament corporatist de relaţii publice ar trebui să atragă atenţia mass-media când se fac
greşeli în privinţa materialelor difuzate sau publicate. Reprezentatul de relaţii publice trebuie să facă
cereri ferme de publicare sau de mediatizare radio şi TV a greşelilor grosolane care pun într-o
lumină proastă organizaţia în cauză. Unele ziare dispun de un spaţiu special destinat dezminţirilor.

O scrisoare către editor este o altă metodă de a pune lucrurile la punct. Regretabil este faptul că
reţelele de radio şi TV nu şi-au creat un mecanism similar.
Anii ’80 s-au caracterizat prin faptul că toate organizaţiile au fost nevoite să-şi formuleze
politici prin care să servească interesul public şi prin care să poată fi apărate pe „piaţa” opiniei
publice. În acea perioadă personalul din conducerea companiilor recunoştea că relaţiile publice
considerau un instrument viabil de soluţionare a problemelor şi de captare a atenţiei. Dacă sunt
practicate demn şi inteligent relaţiile publice pot ajuta (organizaţia, instituţia, compania, corporaţia
etc.) să funcţioneze mai eficient într-un mediu caracterizat de crize.

2.1.2 Ce speră conducerea ?

În prezent, conducerea de vârf a corporaţiilor aşteptată mult mai multe de la departamentul său
de relaţii publice decât simple comunicate de presă sau forme de contact cu mass-media. Se au în
vedere următoarele aspecte:

A. Analiza informaţiei – Membrii departamentului de relaţii publice ar trebui să activeze ca

analişti de informaţii şi publicişti care să informeze despre clienţii invitaţi la o rundă de convorbiri
(negocieri) sau alte evenimente publice. Ei trebuie să fie capabili să interpreteze filozofia
corporaţiei pentru oameni şi filozofia oamenilor pentru corporaţie.

B. Probleme de conducere – Personalul de relaţii publice trebuie să înregistreze şi să

interpreteze tendinţe sociale şi apoi să anticipeze problemele înainte ca acestea să ajungă la
adevărate conflicte.
Într-adevăr, Forţa de Acţiune pentru Statutul şi Rolul Relaţiilor Publice formată de PRSA în 1980,
sublinia: „…Cea mai importantă calitate a specialistului în relaţii publice o reprezintă capacitatea
acestuia de a anticipa şi a modela evenimentele şi nicidecum de a sesiza şi raporta ceea ce este deja
cunoscut. În momentul în care o organizaţie se confruntă cu reacţia publicului şi a clienţilor săi, este
deja prea târziu ca relaţiile publice să mai poată repara ceva. Desigur că este important să faci faţă
4
evenimentelor în curs, dar şi mai important este să poţi modela şi direcţiona atitudinile viitoare.”

2
 C. Educaţie – Personalul de relaţii publice joacă un rol educaţional important în înţelegerea de
către conducere a modului în care funcţionează mass-media şi a rolului pe care aceasta îl
îndeplineşte în societate.

D. Instruirea – Personalul de relaţii publice consiliază conducerea asupra modului în care poate
să prezinte, în mod eficient, publicului, poziţia organizaţiei.

E. Specialistul în management – Personalul de relaţii publice, cel puţin acela care aspiră la un
post de decizie într-o organizaţie, trebuie să înţeleagă concepte de genul: managementul prin
obiective, alocarea resurselor, supravegherea personalului şi utilizarea instrumentelor de
comunicare, superioare din punct de vedere al performanţei.

Cunoscuta revistă „Business Week” rezuma obiectivul şi structura unui departament de relaţii
publice astfel: „Oamenii care lucrează în relaţii publice se străduiesc să dea un conţinut intelectual
activităţii lor. Ei se depărtează tot mai mult de stilul ce le-a caracterizat activitatea până nu demult şi
încearcă să adopte planificarea pe termen lung şi alte mijloace ce ţin de conducerea modernă. În
decursul acestui proces se dezvoltă concepţii noi despre ceea ce sunt relaţiile publice dincolo de
funcţiile tradiţionale ale mass-media, comunităţii, angajaţilor şi relaţiilor financiare”.
GENERAL MOTORS, una dintre cele mai mari corporaţii din lume are un personal în relaţii
publice format din peste 300 de oameni şi o mare varietate de posturi, în funcţie de dispunerea
geografică şi de sucursale. Fiecare sucursală, cum ar fi Buick şi Saignaw Steering Gear Division,
are propriul director de relaţii publice.
GENERAL ELECTRIC – o altă corporaţie gigant, are mai multe sute de angajaţi în diferite
funcţii de relaţii publice.
Cititorul nu trebuie să se lase înşelat de aceste exemple, în ceea ce priveşte dimensiunea
departamentelor de relaţii publice ale companiilor americane. Există corporaţii cu cifre de afaceri de
multe milioane de dolari care au departamente mici de relaţii publice. Majoritatea funcţionarilor de
relaţii publice activează în departamente formate din cel mult zece oameni.
Personalul de relaţii publice poate acţiona în cadrul unei organizaţii, în mod dispersat, astfel
încât este greu de apreciat cât este de extinsă activitatea acestuia. Unii pot activa în cadrul
departamentelor de marketing sau de personal, ca specialişti în comunicare ce se ocupă de circulare
şi broşuri. Alţii pot lucra în publicitate, exclusiv pentru reclama produselor. Descentralizarea
funcţiei de relaţii publice şi fricţiunile care se ivesc din această cauză vor fi prezentate mai târziu în
cadrul acestui capitol.

2.1.3 Urmărirea obiectivelor de

conducere

Teoria tradiţională a managementului împarte organizaţia după următoarele funcţii de urmărire a

obiectivelor de conducere:
a) sugestii, recomandări şi consiliere (staff function);
b) supraveghere, delegarea autorităţii şi misiunii de lucru (line function).
O persoană cu funcţie de urmărire a obiectivelor de conducere prin supraveghere, delegare a
autorităţii şi misiunii de lucru, cum ar fi vicepreşedintele activităţii de producţie, se ocupă de
atingerea obiectivelor unei organizaţii cum ar fi, de exemplu, conducerea şi desfacerea de
microcalculatoare (PC-uri).
Un director cu o astfel de funcţie realizează acest obiectiv prin delegarea autorităţii, desemnarea
proiectelor şi supraveghere. De exemplu, a muncitorilor de pe liniile de asamblare. Pe de altă parte,
o persoană cu funcţie de urmărire a obiectivelor de conducere prin sugestii, recomandări şi
consiliere, influenţează indirect munca celorlalţi.

3
 Conform teoriei acceptate a managementului modern, relaţiile publice reprezintă o astfel de
funcţie (furnizarea sugestiilor, recomandărilor şi sfaturilor). Personalul de relaţii publice este format
din experţi în comunicare. Managerii cu funcţii de exercitare a supravegherii, de delegare a
autorităţii şi a misiunilor de lucru; inclusiv preşedintele organizaţiei, se bazează pe personalul de
relaţii publice pentru pregătirea şi prelucrarea informaţiilor, făcând recomandări şi realizând
programul de comunicare prin care să se aplice politicile organizaţiei.
Membrii personalului de relaţii publice pot afla, de exemplu prin intermediul unui sondaj, că
oamenii au cunoştinţe vagi despre produsele companiei. Pentru a rezolva această situaţie,
departamentul de relaţii publice poate recomanda conducerii de vârf înfiinţarea unei expoziţii
permanente în care să se facă demonstraţii cu produsele firmei şi unde să se ofere publicului felurite
posibilităţi de distracţie.
Trebuie reţinut că departamentul recomandă o astfel de acţiune: el nu are autoritatea de a hotărî
înfiinţarea unei asemenea expoziţii sau să ceară colaborarea altor departamente din cadrul
companiei. Dacă se obţine aprobarea conducerii, departamentul îşi poate asuma responsabilitatea
organizării unei asemenea acţiuni. Conducerea de vârf, formată din manageri cu funcţii de urmărire
a obiectivelor de lucru, are autoritatea de a cere tuturor departamentelor să colaboreze la realizarea
acelei acţiuni.
Deşi departamentele de relaţii publice pot funcţiona doar cu aprobarea conducerii de vârf,
nivelurile de influenţă pe care acestea le pot exercita diferă destul de mult. Aceste niveluri de
influenţă vor fi prezentate, pe scurt în cele ce urmează:

ACCESUL LIBER LA CONDUCERE

Puterea şi influenţa unui departament de relaţii publice derivă, în mod obişnuit, din liberul acces
la conducerea care face uz de sfaturile şi recomandările primite pentru formularea politicii
companiei.
Acesta este motivul pentru care relaţiile publice (ca şi alte funcţii care conferă sugestii,
recomandări şi consultanţă) se plasează în posturi înalte de conducere. Conducerea de vârf apelează
la ele pentru raporturi constatatoare şi recomandări în probleme ce privesc întreaga companiei. În
prezent, acceptul sau refuzul public al unei propuneri de politică a companiei reprezintă la nivel
decizional un factor tot atât de important ca şi stabilitatea financiară sau tehnică a acesteia.
De exemplu, organigrama de la GENERAL MOTORS consideră relaţiile publice ca un grup de
specialişti care se ocupă de formularea politicii companiei şi care este subordonat comitetului
executiv format din preşedintele companiei şi membrii cei mai importanţi ai consiliului de
conducere.
Alte grupuri implicate în formularea politicii companiei, cu un statut similar relaţiilor publice,
sunt cele de la departamentul tehnic, de marketing, de personal şi de cercetare. Toate aceste grupuri
au funcţii cu influenţă directă asupra fiecărui aspect al activităţii companiei.

NIVELURI DE INFLUENŢE
Experţii în management afirmă că funcţiile având specificul de a oferi sugestii, recomandări şi
consultanţă din cadrul unei organizaţii acţionează la niveluri diferite de influenţă şi autoritate. La
nivelul cel mai de jos, aceste funcţii pot fi doar de consultanţă: conducerea cu funcţii de
supraveghere, delegarea autorităţii şi misiunii de lucru nu are obligaţia de a urma recomandările şi,
cu atât mai puţin, de a le solicita.
Relaţiile publice, care se mărginesc exclusiv la consultanţă, sunt adesea ineficiente atunci când
credibilitatea unei organizaţii este în declin. Aceasta deoarece conducerea de vârf nu a acceptat
recomandările experţilor sau poate nici nu le-a solicitat.
Firma Johnson & Johnson acordă însă un statut deosebit personalului său de relaţii publice.
Criza TYLENOL, declanşată ca urmare a decesului a şapte persoane care au îngurgitat capsule de
aspirină otăvite cu cianură este un bun exemplu. La recomandarea reprezentanţilor departamentului
de relaţii publice firma a reacţionat rapid retrăgând de pe piaţă întreaga cantitate din produsul
respectiv.

4
 În acest caz, relaţiile publice s-au aflat într-o poziţie de consultanţă obligatorie . Prin acest
concept politica organizaţiei impune conducerii de vârf (cu funcţii de supraveghere) ca, cel puţin, să
dea ascultare experţilor în relaţii publice, înainte de adoptarea unei decizii. Doi profesori americani,
autori ai unui manual de management, susţin următoarele: „Un asemenea procedeu nu limitează
nicidecum posibilităţile managementului de a acţiona conform propriilor convingeri, în schimb face
ca acesta să asculte şi opiniile specialiştilor în relaţii publice”.
În cadrul unei organizaţii, un alt nivel de relaţie de consultanţă este denumit autoritate
cooperatistă. De exemplu, o secţie operativă care doreşte să publice o broşură nu poate face acest
lucru dacă nu are aprobarea departamentului de relaţii publice al companiei pentru forma de
prezentare şi multiplicare.
Dacă apar diferende, părţile trebuie să ajungă la un acord înainte de demararea activităţii. Multe
firme folosesc această modalitate pentru a preîntâmpina difuzarea (de către departamente sau secţii)
unor materiale care nu sunt în concordanţă cu standardele companiei. În plus, compania trebuie să
7
se asigure că marca sa este folosită corect, astfel încât să fie protejată . Însă, autoritatea cooperantă
poate să limiteze libertatea departamentelor de relaţii publice. Politica multor firme este de a supune
aprobării personalului juridic orice articole publicate de angajaţi în revistele firmei sau orice
declaraţie dată presei. Materialele nu pot fi date publicităţii înainte de a avea aprobarea juridicului şi
a relaţiilor publice.
Limitarea se manifestă şi mai puternic când departamentul juridic are autoritate de comandă în
modificarea relatărilor de presă cu sau fără consimţământul relaţiilor publice. Acesta este motivul
pentru care editorii de ziare găsesc că unele relatări de presă sunt pline de „avocăţisme” astfel încât
sunt de necitit.

SURSE DE FRICŢIUNE
Fricţiunile apar inevitabil, între cei cu supravegherea, delegarea de autoritate şi misiunile de
lucru şi cei cu sugestiile, recomandările şi consilierea.
Problemele rezultă din conflicte de personalitate, orientare şi funcţie. Cercetările au demonstrat
că cei ce se ocupă de supraveghere, delegarea de autoritate şi misiunile de lucru sunt mai preocupaţi
de progresul companiei şi că viitorul lor este strâns legat de loialitatea arătată organizaţiei. Pe de
altă parte, cei care se ocupă cu sugestiile, recomandările şi consultanţă sunt interesaţi mai degrabă
de progresul profesional fie el ingineresc, de cercetare ştiinţifică, publicitate, marketing sau relaţii
publice. Aceştia se identifică mai degrabă cu profesia decât cu organizaţia.
Una din sursele majore de fricţiune o constituie faptul că, în organigramă, funcţiile celor ce se
ocupă de recomandări, sugestii şi consultanţă sunt mai mari decât funcţiile celor cu supravegherea,
delegarea de autoritate şi misiunile de lucru, şi în plus, se bucură de o relaţie directă de comunicare
cu conducerea.
Aceştia deţin, adesea, o autoritate neoficială prin faptul că cei din conducere ţin seama de ceea
ce aceştia au dispus. Recomandările lor, care sunt acceptate de conducere, sunt eficiente, în
definirea politicilor pe care directorii care se ocupă de supraveghere, delegare de autoritate şi
misiuni de lucru trebuie să le ducă la îndeplinire.
Personalul juridic se ocupă de efectul posibil al oricărei declaraţii publice privind un proces
aflat în curs sau iminent. Ca urmare, juriştii îi fac adesea pe cei de la relaţii publice să se simtă
frustraţi datorită faptului că le cer revizuirea, uneori exagerată, a relatărilor de presă.
Activitatea juriştilor se desfăşoară la tribunal, însă cei de la relaţii publice se străduiesc să
reprezinte organizaţia în faţa „tribunalului opiniei publice”.
Departamentele de personal (resurse umane) se află adesea în conflict cu cele de relaţii publice
în încercarea de a hotărî cine să comunice cu angajaţii.
Administratorii de personal consideră că ei ar trebui să conducă fluxul informaţional, iar cei de
la relaţii publice susţin că nu se poate desfăşura o activitate externă de relaţii publice dacă nu se
realizează în acelaşi timp şi o comunicare eficientă cu angajaţii. Din păcate, mulţi directori de
personal nu au o prea bună abilitate în comunicare şi nu pot înţelege cum lipsa de informare se
poate afla la originea zvonurilor sau a problemelor de ordin moral.

5
 Între departamentele de publicitate şi relaţii publice există adesea fricţiuni generate de
concurenţă pentru obţinerea fondurilor necesare comunicării cu exteriorul. Modul de abordare a
problemei comunicării de către cei de la publicitate ar putea fi evidenţiat prin întrebarea: OARE SE
VA VINDE ? Cei de la relaţii publice se întreabă: VA CUCERI OPINIA PUBLICĂ ?
Această acută diferenţă de orientare reprezintă cauza frecventelor scurtcircuitări a coordonării în
strategia generală. Departamentele de marketing concurează şi ele cu departamentele de relaţii
publice pentru obţinerea de fonduri, acestea punând accentul pe publicitatea produsului.
Următoarele sugestii ar putea duce la evitarea formării de fricţiuni între departamente:
a) Reprezentaţi ai departamentelor ar trebui să facă parte din diferite comitete importante, care să
le dea posibilitatea să schimbe informaţii;
b) Şefii departamentelor ar trebui să aibă funcţii echivalente, pentru ca nici unul să nu submineze
autoritatea celuilalt;
c) Toţi şefii de departamente ar trebui să fie subordonaţi aceluiaşi şef superior în aşa fel încât,
înainte de lucrarea deciziei să fie cântărite toate punctele de vedere;
d) Contactele regulate, neoficiale ale reprezentanţilor tuturor departamentelor pot contribui la
dobândirea respectului şi a încrederii reciproce;
e) Responsabilităţile fiecărui departament ar trebui formulate în scris. În felul acesta s-ar evita
orice conflict privitor la problema cărui departament îi revine autoritatea de a comunica cu
angajaţii sau, de a modifica o relatare de presă.

2.1.4 Poziţia în cadrul structurii

generale

În orice organizaţie modernă, relaţiile publice reprezintă o funcţie de conducere, precum şi de

sugestii, recomandări şi consultanţă. Puterea şi influenţa lor se corelează cu doi factori:
Primul factor, după cum s-a arătat mai devreme, se referă la faptul că activitatea de relaţii
publice este eficientă doar în condiţiile în care şeful departamentului are acces liber la conducere şi
este reprezentat în comitetele principale de implementare a politicii firmei. Idealul este ca
departamentul de relaţii publice să aibă un rol de consultanţă obligatorie.
Al doilea factor îl constituie faptul că şeful departamentului de relaţii publice este egal ca statut
şi funcţie cu şefii celorlalte departamente. Important este ca toţi să aibă aceeaşi titulatură.

2.1.5 Activitatea în departamente: avantaje şi

dezavantaje

Activitatea într-un departament de relaţii publice poate fi stimulatoare şi poate oferi angajaţilor
săi sentimentul împlinirii pe măsură ce contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Avantajele lucrului într-un sediu corporatist de relaţii publice sunt:
a) salariul (în general bun);
b) beneficii substanţiale privind asigurările sociale, şi medicale;
c) ocazia de a lucra cu un grup de profesionişti de aceeaşi talie;
d) resurse bogate.

Dezavantajele se referă la:

a) un proces complicat de aprobare înainte de producerea sau publicitatea informărilor;
b) lipsa înţelegerii de către conducere a funcţiei relaţiilor publice;
c) în cazul departamentelor mici - lipsa de avansare pe cale ierarhică;
d) implicarea în activităţi de rutină care se schimă prea puţin de-a lungul unei anumite perioade de
timp

6
7