Sunteți pe pagina 1din 16

Managementul vânzărilor 84

Capitolul 5
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII ŞI
CONSTRUIREA DE PARTENERIATE

Aşa cum s-a menţionat într-un capitol anterior, managementul


modern al vânzărilor este orientat nu pe încheierea unui număr cât mai
mare de vânzări singulare, ci pe fidelizarea clienţilor, în sensul de a construi
cu aceştia, relaţii eficiente şi de lungă durată. În acest context a apărut
conceptul de management al relaţiilor cu clienţii (MRC). Deşi marketingul
relaţional a apărut cu mult timp în urmă, conceptul de MRC, în strânsă
legătură cu marketingul relaţional, este un concept modern, utilizat pentru
a spori competitivitatea unei firme pe piaţă.

5.1. MRC şi orientarea firmei către relaţiile cu clienţii


Din punct de vedere al managementului vânzărilor, MRC se referă la
o serie de soluţii care permit gestionarea vânzărilor şi a informaţiilor cu
privire la clienţi. În acest sens, MRC reprezintă un sistem integrat al
tehnologiei informaţiilor şi al resurselor umane, proiectat pentru a furniza o
valoare maximă clienţilor şi de a obţine din partea clienţilor o valoare
maximă [HAI 10]. Altfel spus, MRC reprezintă un sistem care permite
armonizarea cerinţelor clienţilor cu produsele şi serviciile oferite de firme şi
care oferă firmelor pârghii prin care resursele utilizate să fie transformate în
vânzări profitabile. Multe companii adoptă programe MRC pentru a creşte
profitabilitatea afacerilor [HAI 10].
În cadrul canalelor de marketing acţionează mai mulţi agenţi:
producători, angrosişti, detailişti, reprezentanţi ai producătorilor, filiale ale
producătorilor dar şi clienţii. Toţi aceşti agenţi sunt satisfăcuţi în urma
interacţiunilor din cadrul canalelor de distribuţie dacă percepţiile lor asupra
valorii primite şi oferite sunt similare şi dacă se înţeleg asupra unei sume şi
forme de plată pentru valoarea percepută [BER 07]. Valoare trebuie astfel
Managementul vânzărilor 85

privită în două sensuri: din punct de vedere al vânzătorului şi din punct de


vedere al clientului [BER 07].
Din perspectiva vânzătorului, indiferent dacă este vorba despre
producător, angrosist sau detailist, valoarea este formată din totalitatea
proceselor şi activităţilor care au generat obţinerea acelui produs sau
serviciu, precum şi totalitatea avantajelor şi serviciilor oferite clientului.
Din perspectiva clientului, valoarea trebuie percepută ca percepţia
acestuia asupra avantajelor oferite de o achiziţie, raportată la preţul plătit.
Din acest punct de vedere, se pot identifica mai multe tipuri de
cumpărători: cumpărători orientaţi după preţ, pentru care valoarea este
mare atunci când preţul plătit pentru un produs sau serviciu este mic,
cumpărători orientaţi după servicii, pentru care valoare este mare atunci
când pe lângă produsul sau serviciul achiziţionat li se oferă o serie de alte
servicii, cumpărători orientaţi după calitate, pentru care valoarea este mare
atunci când calitatea produselor este ridicată, chiar dacă au plătit un preţ
ridicat şi clienţi orientaţi după statut, pentru care valoarea este mare atunci
când achiziţionează produse sub mărci prestigioase sau de la vânzători cu o
reputaţie foarte bună şi un renumiţi.
Totalitatea avantajelor furnizate de către vânzători clienţilor în
cadrul canalelor de marketing formează lanţul valorii [BRR 07]. În cazul
vânzării de produse destinate consumului individual, lanţul valorii cuprinde:
prezentarea produselor în vitrine, aranjarea produselor pe rafturi şi alte
suporturi, atmosfera din magazin, amplasarea magazinelor, abordarea
clientului de către forţa de vânzare, modalitatea de plată (în rate, cu cardul
de credit etc.), reduceri de preţ, acordarea unor servicii suplimentare
precum: transport, instalare, service, garanţie etc. În cazul bunurilor
industriale, lanţul valorii cuprinde: depozitarea în bune condiţii a mărfurilor,
recuceri de preț, facilităţi de plată, transportul mărfurilor, instalare,
instruirea personalului, asigurarea mărfurilor etc.
Managementul vânzărilor 86

5.1.1. MRC şi strategia de vânzare

Scopul final al managementului relaţiilor cu clienţii este acela de a-i


determina pe clienţi să revină la un anumit vânzător şi să dorească să
achiziţioneze produse şi servicii de la acesta pe o perioadă de timp
îndelungată. Pentru un vânzător este mult mai profitabil şi mai ieftin să
deservească mereu aceeaşi clienţi decât să caute în permanenţă noi clienţi.
În primul rând actualii clienţii au anumite nevoi şi cerinţe care sunt foarte
bine cunoscute de către vânzător. În plus, vânzarea către clienţi actuali
implică costuri scăzute cu promovarea, distribuţia devine rutină, iar în cazul
oferirii de noi produse, vânzarea nu începe de la zero, deoarece clienţii
actuali mulţumiţi sunt adesea dispuşi să accepte produse noi. În cazul în
care firma abordează noi clienţi, riscul creşte deoarece firma nu cunoaşte
comportamentul clienţilor, nu cunoaşte nevoile şi cerinţele acestora, iar
costurile cu promovarea şi cu prezentarea sunt mai mari, vânzarea
începând practic de la zero. De aceea, vânzătorii depun eforturi pentru a-şi
menţine actualii clienţi printr-un management eficient al relaţiilor cu
clienţii. În acest sens, managerii de vânzări apelează la diferite strategii de
vânzare. Dintre acestea, o importanţă deosebită, având în vederea
reţinerea clienţilor, o au strategiile de vânzare orientate pe valoare şi
strategiile de vânzare orientate pe modul de abordare a clienţilor.

Strategii de vânzare orientate pe valoare


Având în vedere faptul că o vânzare este eficientă dacă atât clientul
cât şi vânzătorul obţin o anumită valoare, se poate discuta despre o
strategie de vânzări orientată pe valoare. Aceasta are trei niveluri [BER 07].
 Strategia de vânzări a valorii aşteptate. Aceasta urmăreşte să
ofere un minimum de valoare pentru care clienții sunt dispuşi să plătească
un anumit preţ. Pentru clienţii individuali, valoarea minimă poate cuprinde:
curăţenia magazinelor, programe de funcţionare a magazinelor între
anumite ore, vânzători bine informaţi, disponibilitatea produselor, existenţa
mijloacelor de transport cu staţii ale mijloacelor de transport în comun cât
mai aproape de magazin sau existenţa locurilor de parcare. Pentru clienţii
Managementul vânzărilor 87

industriali, valoarea minimă poate cuprinde: seriozitatea furnizorilor,


livrarea la timp a produselor, disponibilitatea produselor, condiţii optime de
depozitare etc. În cazul în care valoarea minimă nu este oferită
cumpărătorilor, aceştia se vor orienta, cu siguranță, către alţi vânzători.
 Strategia de vânzări a valorii adăugate. Aceasta vizează oferirea,
pe lângă elementele de minimă valoare şi elemente suplimentare, care au
ca obiectiv să diferenţieze vânzătorii între ei. Pentru clienţii individuali,
valoarea adăugată poate cuprinde: oferirea unor mărci de produse
exclusiviste, personal de vânzări extrem de amabil, programe de fidelizare,
oferirea de servicii suplimentare, existenţa unor parcări acoperite etc.
Pentru clienţii industriali, valoarea adăugată poate include: programe de
fidelizare, explicaţii suplimentare şi prezentări din partea vânzătorilor legate
de produsele actuale şi de produsele noi, facilităţi de plată etc.
 Strategia de vânzări a valorii potenţiale. Această strategie de
vânzări urmăreşte oferirea unei valori pe care nu o oferă alt vânzător.
Valoarea potențială poate presupune: adaptarea produsului sau serviciului
la cerinţe individuale (produse personalizate), existenţa unor parcări
deservite de valeţi, colaborări strânse între clienţi şi vânzători etc. Totodată,
această strategie urmăreşte oferirea, din partea vânzătorului, a unor
beneficii unice clientului, pe care alţi vânzători nu le oferă.
Pe măsură ce o firmă se apropie de strategia de vânzări a valorii
potenţiale, rolul sistemului de MRC creşte, precum şi loialitatea clienţilor,
aşa cum se poate observa în figura 5.1.

Rolul MRC, fidelizarea clienţilor


Strategia Strategia Strategia
valorii valorii valorii
aşteptate adăugate potenţiale

Fig. 5.1. Rolul MRC în cazul strategiilor de vânzare orientate pe valoare


Managementul vânzărilor 88

Strategii de vânzare orientate pe modul de abordare a clienţilor


După cum se cunoaşte, modul de abordare a clienților de către
vânzători este extrem de important, în vederea creării unui sistem de relaţii
eficiente şi de lungă durată cu aceștia. Literatura de specialitate [HAI 10,
KOT 12, KOT 99] a identificat patru tipuri de strategii de vânzare orientate
pe modul de abordare a clientului, conform figurii 5.2 [HAI 10].

a)

b)

c)

d)

Fig.5.2. Moduri de abordare a clientului


Managementul vânzărilor 89

 Strategia de vânzări bazată pe marketingului de masă. Aşa cum se


poate observa în figura 5.2 a), marketingul de masă presupune oferirea
aceluiaşi produs întregii pieţe, toţi clienţii fiind trataţi în acelaşi mod.
Strategia de vânzări bazată pe marketingul de masă urmăreşte
eficientizarea activităţii de distribuţie, prin vânzarea produselor către un
număr foarte mare de cumpărători. Rezultatul acestei strategii îl reprezintă
o cotă mare de piaţă şi diminuarea costurilor cu distribuţia, datorită
utilizării canalelor de distribuţie lungi, diminuarea costurilor cu promovarea,
iar activitatea de vânzare devenind o simplă rutină. Produsele care se
comercializează prin intermediul marketingului de masă sunt mărfurile de
bază, comune, precum: alimente de bază, legume, fructe, anumite
semifabricate, precum barele din oţel, cuie, grâu, minereu de fier etc.
 Strategia de vânzări bazată pe marketingul la ţintă. Aşa cum se
poate observa în figura 5.2 b), marketingul la ţintă presupune oferirea unor
produse diferite unor segmente distincte de cumpărători. În acest caz, firma
îşi focalizează eforturile pe promovarea produselor şi pe activitatea de
vânzare, care devine mai specializată decât în situaţia abordării
marketingului de masă. De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată
clientului şi cercetărilor de piaţă. Câteva exemple de produse care se
comercializează prin intermediul marketingului la ţintă sunt: articole de
îmbrăcăminte, vinuri, autoturisme, aparate de măsură şi control, maşini-
unelte, utilaje etc.
 Strategia de vânzări bazată pe marketingul de nişă. Aşa cum
ilustrează figura 5.2 c), marketingul de nişă presupune oferirea unui produs
specializat sau o gamă extrem de puţin diversificată de produse unui
segment foarte îngust de clienţi, având nevoi specifice. Vânzătorii trebuie să
posede cunoştinţe solide despre nevoile acestor clienţi. Un exemplu de
produs care se vinde prin intermediul strategiei marketingului de nişă îl
reprezintă companiile de asigurări care oferă poliţe de asigurare
persoanelor cu dizabilităţi care sunt incapabile să muncească.
Managementul vânzărilor 90

 Strategia de vânzări bazată pe marketingul individual. Aşa cum se


poate observa în figura 5.2 d), marketingul individual presupune oferirea
unui produs care să respecte cerinţele unui client individual. În această
situaţie trebuie să existe o colaborare continuă între client şi vânzător,
clientul implicându-se în realizarea produsului chiar din etapa de concepţie
şi proiectare. De exemplu, în industria modei, în industria de amenajări
interioare, în industria construcţiilor de maşini sau aeronautică putem vorbi
despre marketingul individual.
Figura 5.3 arată faptul că rolul managementului relaţiilor cu clienţii
creşte pe măsură ce firma se apropie de abordarea marketingului
individual.

Rolul MRC

Marketingul Marketingul Marketingul Marketingul


de masă la ţintă de nişă individual

Fig.5.3. Rolul MRC

5.1.2. MRC şi repetabilitatea vânzării

Managementul relaţiilor cu clienţii porneşte de la premisa că o


companie vânzătoare interacţionează cu un client de mai multe ori.
Vânzătorii care au în vedere faptul că vor vinde unui client o singură dată
sunt mai puţin motivaţi în a oferi servicii excelente clientului respectiv,
decât în situaţia în care vânzătorii au în vedere posibilitatea repetării
vânzării către acelaşi client. În funcţie de durata relaţiilor dintre vânzători şi
clienţi precum şi de intensitatea acestora se pot identifica trei tipuri de
vânzări. Tabelul 5.1. prezintă aceste tipuri de vânzări precum şi cele mai
importante caracteristici ale acestora.
Managementul vânzărilor 91

Tab. 5.1. Caracteristicile tipurilor de vânzări

Caracteristica Vânzare Vânzare Parteneriat


urmărită tranzacțională relaţională strategic
Relaţia vânzător – De competiţie De cooperare De colaborare
client între vânzător şi între vânzător între vânzător şi
client şi client client
Contactul dintre Periodic Frecvent Intensiv
vânzător şi client
Nivelul serviciilor Bun Foarte bun Excelent
oferite de
vânzător
Încrederea Moderată Ridicată Completă
clientului în
vânzător
Independenţa Mare Mică Clientul este
clientului faţă de dependent de
vânzător vânzător
Loialitatea Mică, medie Mare Foarte mare
clientului
Independenţa Mică Mare Vânzătorul este
vânzătorului de dependent de
client client
Vânzarea Independentă Reînnoirea Contracte
contractelor permanente

Vânzarea tranzacţională. Acest tip de vânzare priveşte fiecare


interacţiune cu un anumit client ca pe un eveniment unic şi independent şi
urmăreşte încheierea unei vânzări singulare. Câteva caracteristici ale
vânzării tranzacţionale sunt prezentate în continuare:
- vânzarea tranzacţională se utilizează atunci când este vorba despre
nevoi pe termen scurt;
- fiecare vânzare este tratată ca un eveniment nou;
- vânzarea tranzacţională presupune un număr foarte mare de clienţi
cu care un vânzător intră în contact;
Managementul vânzărilor 92

- relaţia dintre vânzător şi client durează pe perioada desfăşurării


tranzacţiei;
- vânzarea tranzacțională presupune că vânzătorul şi clientul sunt mai
degrabă adversari decât colaboratori, clientul urmărind
achiziţionarea produsului pentru a-şi satisface o anumită nevoie la
un preţ cât mai mic, iar vânzătorul urmăreşte încheierea cât mai
rapidă a tranzacţiei;
- principalul instrument utilizat de vânzător este preţul, strategia de
vânzare fiind aceea de a oferi reduceri de preţ;
- serviciile sunt mai puţin importante în cazul vânzării tranzacţionale;
- riscul implicat în vânzarea tranzacţională este redus deoarece
vânzătorul nu este dependent de client.

Vânzarea relaţională. Acest tip de vânzare presupune derularea


unei serii de tranzacţii consecutive între vânzător şi client, astfel încât
vânzarea capătă un caracter repetitiv. De asemenea, vânzarea relaţională
urmăreşte crearea un sistem de relaţii de lungă durată cu clienţii, în scopul
fidelizării acestora. Câteva caracteristici ale vânzării relaţionale sunt
prezentate în cele de mai jos:
- vânzarea relaţională urmăreşte reţinerea clienţilor; acest concept se
referă la procentul de clienţi care repetă achiziţia de la un anumit
vânzător;
- vânzarea relaţională presupune un număr moderat de clienţi cu care
vânzătorul intră în contact;
- relaţia dintre vânzător şi client durează pe perioada în care clientul
achiziţionează, în mod repetat, produse de la un anumit vânzător;
- vânzarea relaţională presupune o relaţie de cooperare dintre client
şi vânzător, vizându-se o situaţie din care ambele părţi au de câştigat
şi de asemenea o relaţie pe termen lung;
- principalul instrument utilizat de vânzător este valoarea oferită
clientului;
- serviciile oferite clientului capătă o importanţă sporită;
Managementul vânzărilor 93

- riscul, în cazul vânzării relaţionale, este mai mare decât în cazul


vânzării tranzacţionale, datorită faptului că dependenţa vânzătorului
de client este mai mare, iar pierderea unui client generează costuri
ridicate, care implică găsirea și atragerea unui client nou.

Parteneriatul strategic. Parteneriatul strategic apare atunci când


obiectivele, strategiile şi resursele vânzătorului şi cele ale clientului sunt
interconcectate, devenind dependenţi unul de celălalt. Câteva caracteristici
ale parteneriatului strategic sunt prezentate în continuare:
- parteneriatul strategic implică o colaborare continuă între vânzător
şi client, un flux continuu de informaţii vehiculat în mod continuu
atât de la vânzător la client cât şi de la client la vânzător,
colaborarea în rezolvarea problemelor și în procesul decizional;
- parteneriatul strategic conduce la loialitatea reciprocă, care apare
atunci când vânzătorul şi clientul sunt loiali unul celuilalt şi evită
orice acţiune care ar putea aduce prejudicii uneia dintre părţi;
- în cadrul companiilor care dezvoltă parteneriate strategice
importanţa activităţii de vânzare scade; de asemenea nu este
nevoie de un număr mare de agenţi de vânzare;
- în multe situaţii, managerul de vânzări este şi cel care încheie o
tranzacţie, acţionând mai mult ca un angajat al firmei client,
cunoscând foarte bine nevoile acesteia;
- în multe situaţii, parteneriatul strategic conduce către marketingul
integrat vertical, care presupune o anumită formă de control a
clientului, care se manifestă de cele mai multe ori prin achiziţia de
către firma vânzătoare a unui client, nevoile clientului devenind
astfel şi nevoile vânzătorului.
Figura 5.3 arată creşterea rolului MRC, pe măsură ce firma se
apropie de abordarea parteneriatelor strategice.
Managementul vânzărilor 94

Rolul MRC

Vânzarea Vânzarea Parteneriatul


tranzacţională relaţională strategic

Fig.5.3. Rolul MRC

5.2. MRC, loialitatea clienţilor şi valoarea clienţilor


Aşa cum s-a specificat anterior, sistemul MRC urmăreşte vânzări
repetate în cadrul unui sistem de relaţii profitabile atât pentru vânzător cât
şi pentru client, pe termen lung. Astfel, companiile care au succes de piaţă
în urma utilizării sistemului MRC cu un anumit client oferă acestuia o
valoare superioară, servicii excelente, în cadrul unor tranzacţii repetate. În
schimb, clientul devine loial faţă de firma respectivă, căpătând o anumită
valoare pentru firmă [HAI 10]. Din acest punct de vedere, MRC poate privit
ca un ciclu al valorii, aşa cum se poate observa în figura 5.4, care se bazează
în principal de două elemente: loialitatea clienţilor şi valoarea clientului
percepută din perspectiva firmei vânzătoare.

Valoare pentru client

Tranzacţii
Vânzător Client
repetate

Valoare pentru vânzător

Fig. 5.4. Valoarea clientului şi vânzătorului în cadrul MRC


Managementul vânzărilor 95

 Loialitatea clienţilor
De multe ori, clienţii loiali sunt comparaţi cu banii din bancă [HAI 10],
deoarece comenzile lor generează venituri pentru firmă. Astfel, loialitatea
clienţilor devine o funcţie a sistemului MRC cu două componente: cota
clientului şi angajamentul clientului.
- Cota clientului (Cc) reprezintă suma de bani cheltuită de un client
pentru a achiziţiona produse de la un vânzător (CA) raportată la întreaga
sumă de bani cheltuită de acel client în cadrul achiziţiilor sale de la mai
mulţi furnizori (CtF) , pe o anumită perioadă de timp, potrivit relației (5.1)

Cc = CA / CtF (5.1)

Spre exemplificare, vom considera situația în care de la Firma X s-au


aprovizionat trei clienți: A, B și C. Valorile achizițiilor acestora de la Firma X
precum și totalul achizițiilor sunt date în Tabelul 5.2. Se poate observa că în
cazul clientului B se obține cota cea mai mare, clientul B fiind, din punct de
vedere al acestui indicator, cel mai valoros pentru Firma X.

Tab.5.2. Achizițiile clienților


Achiziții de la Firma X Total achiziții Cotă client
Client [u.m.] [u.m.]
A 400 2800 0,143
B 580 3120 0,186
C 620 8460 0,073

Cota clientului reprezintă componenta măsurabilă a loialităţii


clienţilor.
- Angajamentul clientului reprezintă legătura care se stabileşte în
timp între un anumit client şi un anumit vânzător. Se consideră că
angajamentul clientului reprezintă partea nemăsurabilă a loialităţii
Managementul vânzărilor 96

clientului, deoarece este foarte greu de cuantificat, eventual prin timpul în


care un anumit client cumpără de la un anumit vânzător.

 Valoarea clientului
MRC presupune că un vânzător tratează în mod distinct clienţi
diferiţi. Nu toţi au însă aceeaşi valoare pentru firmă, iar firma consideră că
cei mai valoroși clienţii merită un tratament special. În acest sens, firma
trebuie să măsoare valoarea clienţilor săi.
În cazul în care se abordează vânzarea tranzacţională, valoarea
clientului se poate determina conform relaţiei:

VCA = RA – CA (5.2)

în care: VCA reprezintă valoarea clientului A, RA reprezintă venitul


obţinut de vânzător în urma unei vânzări către clientul A, iar C A reprezintă
costurile vânzătorului asociate servirii clientului A.
Spre exemplificare, vom considera situația din Tabelul 5.3, unde se
poate observa că cel mai profitabil client a fost clientul C, având valoarea
cea mai mare.

Tab.5.3. Veniturile și costurile deservirii clienților


Client Venit Costuri cu Costuri cu Alte Total Valoare
adus de deplasarea materiale costuri costuri client
client [u.m.] promoționale [u.m.] [u.m.] [u.m.]
[u.m.] [u.m.]
A 8450 4250 950 1220 6420 2030
B 9300 6340 870 2380 9590 -290
C 6250 2200 1030 940 4170 2080

În cazul abordării vânzării relaţionale sau a parteneriatului strategic,


valoarea clientului se poate determina conform relaţiei:
Managementul vânzărilor 97

n
VC A   Ri  Ci  (5.3)
i 1

În care: n reprezintă numărul de tranzacţii încheiate cu un anumit


client, iar i reprezintă indicele tranzacției.
Spre exemplificare, vom considera exemplul din Tabelul 5.4, în care
se observă că s-au încheiat un anumit număr de tranzacții cu fiecare client.
Așa cum reiese din acest exemplu, clientul B a fost cel mai profitabil pentru
compania vânzătoare, având cea mai mare valoare. Deși clientul B a derulat
cele mai puține tranzacții, valoarea acestor tranzacții a fost mai mare în
comparație cu valorile tranzacțiilor realizate cu ceilalți doi clienți.

Tab.5.4. Veniturile și costurile deservirii clienților


Client Tr. Venituri Costuri Valoare client
[u.m.] [u.m.] [u.m.]
A 1. 10960 8650 2310
2. 9500 10400 -900
3. 12340 11320 1020
4. 8260 8000 260
5. 9900 8340 1560
Total 4250
B 1. 15930 12350 3580
2. 14300 14200 100
3. 10950 8300 2650
Total 6330
C 1. 9300 8250 1050
2. 10300 8720 1580
3. 10950 8320 2630
4. 11800 12500 -700
Total 4560
Managementul vânzărilor 98

5.3. Riscurile MRC


Vânzările relaţionale şi parteneriatele strategice, ca principale forme
de manifestare ale sistemului MRC, generează, aşa cum s-a arătat anterior,
multiple avantaje pentru companiile vânzătoare dar şi pentru clienţii lor.
Companiile din întreaga lume găsesc că este mult mai ieftin să vândă
actualilor clienţi decât să caute clienţi noi. De asemenea, şi previziunea
vânzărilor este mult mai facilă în cazul clienţilor loiali decât în cazul în care
firma este în permanenţă în căutare de noi clienţi.
Totuşi, obţinerea acestor avantaje nu poate avea loc fără a exista şi
anumite riscuri. Acestea sunt prezentate succint în continuare [HAI 10].
 În cazul vânzărilor relaţionale şi al parteneriatelor strategice,
dependenţa vânzătorului de client este mai mare decât în cazul vânzărilor
tranzacţionale. Să presupunem cazul în care un client necesită din partea
furnizorului mobilizarea a 75% din capacitatea de producţie, care să
satisfacă cererea clientului. Riscul implicat în această situaţie este invers
proporţional cu succesul de piaţă al clientului: dacă clientul are succes mare
de piaţă, riscul furnizorului este mic, iar dacă acel client nu are succes de
piaţă riscul furnizorului este mare. De asemenea, poate să apară situaţia în
care clientul să îşi înceteze activitatea pe piaţă din diverse motive (faliment,
schimbarea obiectului de activitate), caz în care există riscul ca şi furnizorul,
la rândul său să intre în faliment, în cazul în care nu reuşeşte, într-un timp
scurt să găsească noi clienţi, către care să orienteze cele 75 de procente ale
capacităţii sale de producţie.
 În unele situaţii, din dorinţa clientului de a simplifica şi accelera
încheierea unei tranzacţii, companiile implementează sisteme automate de
comunicare care permit clienţilor plasarea de comenzi fără intervenţia
agenţilor de vânzări ai companiei furnizoare. Este astfel vorba despre
sisteme de automatizare a forţei de vânzare. Aceste sisteme sunt
costisitoare şi de multe ori necesită schimbări majore în politica de vânzări a
firmei. Riscul în această situaţie este asociat cu următoarele aspecte:
creşterea costurilor datorită introducerii sistemelor de automatizare a forţei
Managementul vânzărilor 99

de vânzare, disponibilizarea unor agenţi de vânzare, datorită faptului că prin


utilizarea unor sisteme care permit plasarea automată de comenzi din
partea clienţilor nu mai este nevoie de anumiţi agenţi de vânzare şi
totodată, anumiţi angajaţi ai companiei furnizoare pot fi reticenţi şi
neîncrezători faţă de schimbările aduse în companie şi de utilizarea unor
sisteme informatice.
 Un alt risc care ar putea să apară în urma utilizării vânzărilor
relaţionale şi parteneriatelor strategice este legat de faptul că furnizorul
este atât de preocupat să întreţină relaţiile cu actualii clienţi, încât
creativitatea sa ar putea fi îngrădită şi mai mult decât atât, furnizorul ar
putea să nu vadă anumite oportunităţi de a încheia tranzacţii cu noi clienţi.
Ţinând cont de toate aceste riscuri, vânzătorii trebuie să utilizeze și
să îmbine în mod armonios cele trei tipuri de vânzări: tranzacţionale,
relaţionale şi parteneriatele strategice, în funcţie de avantajele ce pot fi
obţinute şi bineînţeles de valoarea clienţilor.