7 .
- ES TRA TEGIAS CO MP ETITIV A
1.- COMO COMPETIR
Michael Porter profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard examinó que el campo de
la estrategia competitiva era de vital
importancia para todos los directivos, pues está
debía responder a preguntas cómo:¿Qué mueve
a la competencia en el sector en el cual esta mi
empresa? ¿ O en los sectores en los que estoy
pensando introducirme?.
¿Cómo va evolucionar mi sector? ¿Qué
medidas pueden tomar mis competidores, y cuál
es la mejor manera de responder a dichas
medidas? ¿ De qué manera se puede posicionar
mi empresa para poder competir a largo plazo?
La formulación de una estrategia consiste en
ubicar y relacionar a una empresa con su
entorno o medio ambiente.
2.- INSTRUMENTOS
Porter proporciona los instrumentos analíticos
necesarios en su libro Competitive Strategy.
Publicado en 1980. Su segundo y tercer libros,
Competitive Advantage (1985) y the
Competitive Advantage of Nations (1990),
consolidaron sus aportes.
Porter proporciona los instrumentos analíticos
necesarios en su libro Competitive Strategy.
Publicado en 1980. Su segundo y tercer libros,
Competitive Advantage (1985) y the
CompetitiveAdvantage of Nations (1990),
consolidaron sus aportes.
SECTOR, es la unidad básica de análisis para
comprender la competencia; es el ámbito donde
se gana o se pierde la ventaja competitiva,
puede ser considerado también como la
agrupación de empresas de una misma área.
La unidad básica de análisis para comprender la
competencia es el sector.
Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo
de competidores que fabrican productos o prestan
servicios similares y compiten directamente unos
con otros.
EJEMPLOS:
Si fuéramos una Empresa de Transportes
aéreos,no podríamos hablar de que vamos a
competir en el sector transportes, porque
en realidad abarcamos demasiado, ahí
tendríamos el aéreo, el terrestre, el marítimo,
etc. Si vamos a determinar la posibilidad
de ganar la ventaja competitiva, el sector debe
ser afín o íntimamente relacionado con el
campo específico de nuestra empresa, quiere
decir que como empresa de transporte aéreo
nuestro sector será el que abarcan todas
aquellas empresas de transporte
aéreo que prestan servicios similares a los
nuestros, más no así por ejemplo el marítimo,
o el transporte terrestre urbano que estarían
comprendidos en otro sector.
Incluso dentro del sector transporte aéreo
debemos de especificar claramente si vamos a
competir por ejemplo en transporte aéreo
internacional o simplemente nos dedicaremos al
transporte nacional; ¿cuáles son nuestras
posibilidades de ingresar al sector internacional
y lograr obtener una ventaja competitiva?,
¿Obtendremos o no rentabilidad sostenida?
¿Deberemos dedicarnos mejor a luchar para
obtener la ventaja competitiva en el sector
nacional?.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva, es el medio por el
cual las empresas tratan de definir y establecer
un método para competir en un sector que sea
rentable y a la vez sostenible.
El objetivo de la estrategia competitiva para
una empresa en un sector industrial es
encontrar una posición en la que pueda
defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas o aprovecharlas mejor a su favor.
Las empresas difieren en función de cinco
"fuerzas competitivas" básicas, y la
comprensión de estas fuerzas es fundamental
para poder desarrollar una estrategia y
asegurarse una ventaja competitiva.
Dos asuntos esenciales sirven de base para la
elección de una estrategia competitiva.
El primero es la estructura del sector en el que
compite la empresa.
Los sectores defieren notablemente en la
naturaleza de la competencia, y no todos los
sectores ofrecen las mismas oportunidades para
conseguir una rentabilidad sostenida. La
rentabilidad media en productos farmaceuticos y
cosmeticos es extremadamente alta, por ejemplo,
mientras no es ese el caso en muchos tipos de
confeccion y aceros.
El segundo asunto esencial en la estrategia es el
posicionamiento dentro del sector, el cual
comprende la totalidad del enfoque de una
empresa respecto a su forma de competir y no
solamente sus productos o su grupo objetivo de
clientes. En el centro del posicionamiento se
encuentra la "ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se deriva de una forma
en que las empresas organizan y llevan a cabo
actividades discretas, las empresas crean valor
para sus compradores por medio de la
realización que crea una empresa es el precio
que los compradores están dispuestos a pagar.
La cadena de valor de un sistema
interdependiente o red de actividades, conectado
mediante enlaces se producen cuando la forma
de llevar a cabo una actividad afecta al costo o
la eficacia de otras actividades.
3.- EL ANALISIS
ESTRUCTURAL DE LOS
SECTORES:
En cualquier sector, tanto si es nacional como
internacional, la naturaleza de la competencia se
compone de cinco fuerzas competitivas:
LA AMENAZA DE ENTRADA DE
NUEVAS EMPRESAS: Se refiere a la
amenaza que está latente con el ingreso de
nuevos competidores al sector industrial donde
se desempeña la empresa.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS
COMPRADORES: Se refiere al poder
negociador que tienen los compradores es decir
los clientes.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES: Se refiere al poder
negociador que tienen los proveedores con la
empresa en estudio.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS O independientemente del tamaño de la
SERVICIOS SUSTITUTOS: Se refiere a la
amenaza de nuevos productos sustitutos al
producto que actualmente comercializa la
empresa en cuestión.
LA RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS
DISTINTOS COMPETIDORES DEL
SECTOR: Se refiere a la rivalidad intensa entre
los competidores que actúan en el sector
industrial.
3.1.- LA AMENAZA DE NUEVAS
INCORPORACIONES
Se refiere a la facilidad o dificultad que un
nuevo competidor puede encontrar cuando
quiere empezar a operar en un sector industrial.
La amenaza de nuevas incorporaciones limita el
potencial general de obtención de beneficios en el
sector, por que los recién incorporados aportan
nueva capacidad y buscan la forma de hacerse con
una participación en el mercado a bases de reducir
los márgenes.
La amenaza de nuevas incorporaciones depende
de las barrearas que dificulten la entrada de
nuevos competidores en un mercado.Las
principales barreras son:
1- Economías de escala. Una nueva empresa
que entra al sector debe gastar más para
poder producir a gran escala o bien debe
aceptar sufrir una desventaja en sus costos
en función de su menor tamaño.
2. Diferenciación de producto. Una empresa
que se introduzca en e
sector tendrá que gastar grandes sumas de
dinero para superar a las marcas existentes y a
su base de clientes.
3. Necesidades de capital. Cuanto mayores son
los recursos necesarios para poder empezar un
negocio, mayor es la barrera para entrar en un
sector.
4. Los costos vinculados a los cambios. Se
podría crear una barrera para entrar en un
determinado sector si los clientes tuvieran que
afrontar los costos derivados de cambiar de
proveedor.
5. Acceso a los canales de distribución.
Cualquiera que lance un nuevo producto o
servicio tendrá que luchar para conseguir la
atención del mercado y los medios para llegar a
él.
6. Desventajas de los costos
empresa. Las empresas ya establecidas pueden
tener ventajas de costos (propiedad de la
tecnología, el Know-how del producto, el
acceso favorable a las materias primas, la
ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la
experiencia de la fuerza laboral, etc..
7. Política del gobierno. El gobierno puede
limitar o impedir la entrada en los sectores
regulados exigiendo licencia, limitando el
acceso a los insumos etc.
3.2.- LA AMENAZA DE
PRODUCTOS O SERVICIOS
SUSTITUTIVOS,
Se refiere a la facilidad con la que un
comprador puede sustituir un tipo de producto o
servicio por otro.
Los sustitutos se convierten en amenaza
especialmente cuando no sólo ofrecen una
alternativa al comprador, sino que además
mejoran considerablemente el precio o los
resultados del producto en cuestión.
La presencia de productos sustitutivos limita al
precio que pueden cobrar los competidores para
no inducir la sustitución y bajar el volumen de
facturación del sector.
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE
SUSTITUCION: Desempeño del precio relativo
de los sustitutos; Costos intercambiables;
Propensión del comprador a sustituir.
3.3.- EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES:
Los proveedores tienen poder si se dan las
siguientes condiciones:
· Están dominados por una pocas compañías
y están más concentrados que la industria a
la que abastecen, por lo tanto es bastante
poco probable que los compradores hagan
frente común y les exijan mejores precios,
calidad o plazos
· .No tienen que competir con otros
productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el comprador
no tiene mucho más de dónde elegir.
· El proveedor no depende de comprador
porque éste represente una facturación
importante de sus ventas.
· Los productos que venden el proveedor son
importantes para la empresa del comprador.
· Los productos del proveedor en cierta
forma son únicos, o al comprador le
resultaría muy caro o muy complicado
obtener un producto sustitutivo.
· Plantean una serie amenazada de "tomar la
delantera". El grupo de proveedores podría
convertirse en la competencia para producir
por sí mismos el artículo que actualmente
está produciendo el comprador.
3.4.- EL PODER DE
NEGOCIACION DE LOS
COMPRADORES
Los compradores tienen mucho poder cuando:
* Compran en grandes cantidades, lo que les
permite exigir mejores precios unitarios.
* Tienen un interés especial en ahorrar, porque
el artículo que compran representa una parte
importante de sus costos totales.
· Compran productos estándar o bienes de
consumo. Si el artículo que se está
comprando se puede encontrar en muchos
sitios, lo más probable es que el comprador
pueda acudir a diversos proveedores y que
pueda ponerlos en competencia para llegar
a conseguir mejor el precio posible.
· Los costos derivados del cambio son
escasos.
· Sus utilidades son bajas. Cuanto menor es
el margen de utilidad del comprador,
mayor es la probabilidad de que busques
los precios más bajos.
· Producen el producto ellos mismos. Suelen
jugar "la carta" de que son fabricantes a la
hora de negociar un precio con sus
proveedores.
· Están muy interesados en la calidad del
producto que está comprando. (Costo
asociado: más preocupados por la calidad
que por cualquier cuestión relacionada con
el costo.
· Tienen información completa. Un cliente
que negocia el precio después de haberse
informado en profundidad sobre los costos
de la competencia, probablemente
conseguirá mejores precios que otro cliente
que cree que el precio que le propone el
vendedor es el mejor precio que podría
conseguir.
3.5.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES.
El nivel de competitividad en una industria
viene marcado por el grado de rivalidad entre
los competidores existentes. La competitividad
es mucho más intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones.
1. Hay varias empresas que
compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o
recursos. "Cuando la industria está muy
concentrada o dominada por una o dos
empresas... entonces ... el líder o líderes pueden
imponerse disciplina”. Cuando hay varias
empresas compitiendo y/o los competidores son
bastante parecidos, entonces alguna de las
empresas recortará precios de una forma muy
agresiva para conseguir una ventaja respecto a
los demás.
2. El sector industrial está creciendo
muy lentamente. Lo único que pueden hacer
los rivales para mejorar sus resultados es
quitarles negocios a las empresas competidoras.
3. Las empresas tienen costos
fijos elevados.
Cuando los fijos son elevados en relación con el
valor total del producto manufacturado, las
empresas se ven sometidas a una gran presión
para producir a plena capacidad a fin de
mantener los costos unitarios bajos.
4. Las empresas tiene
costos de almacenamiento elevados. Cuando
el almacenamiento de productos resulta muy
caro, las compañías tienen la tentación de
recortar precios para hacer mover su producto.
5. Las empresas tienen unos
márgenes de tiempo dentro de los cuales
deben vender el producto. Por ejemplo, las
líneas nunca pueden recuperar lo que pierden
cuando en sus aviones quedan asientos vacíos.
Por lo tanto, sienten la presión de tener que
vender todos los billetes, aún a muy bajos
precios.
6. El producto o servicio se
considera como un bien de consumo sobre el
que comprador tiene varias opciones, y el
costo que debe afrontar el comprador por
cambiar de marca o de proveedor es
pequeño. En estos casos, el comprador busca
precio y servicio y la competencia es muy
fuerte.
7. La capacidad se debe
aumentar en grandes cantidades. En algunos
sectores, no es posible o rentable para las
compañías aumentar la capacidad de producción
en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy
probable que la industria sufra una serie de
fluctuaciones y pase por períodos de exceso de
capacidad cuando las empresas pueden producir
más de lo que el mercado puede utilizar.
Obligadas por las circunstancias, las compañías
aumentaran la capacidad productiva en grandes
cantidades, produciéndose un exceso de
capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de
precios y aumento de la competencia.
8. Los competidores tienen distintas
estrategias, orígenes, personalidades y varias
cosas más. Porter advierte que las compañías
extranjeras complican el entorno competitivo
pues enfocan un mismo negocio con metas y
objetivos distintos de los de las empresas
locales. Lo mismo ocurre en el caso de
empresas más nuevas, más pequeñas, o
administradas por los propios propietarios que
puedan ser mucho más agresivas y estar
dispuestas a arriesgarse mucho más.
8. Hay mucho en juego. Los
rivales asumen que tienen muy poco para
conseguir clientes y ganar participación de
mercado. Les inquieta pensar que una vez que la
gente hubiese optado por una determinada
compañía les iba a ser mucho más difícil
conseguir que cambiara.
9. Las barreras de salida son
altas. Para una empresa puede resultar muy caro
abandonar y dejar el negocio. Por este motivo,
las compañías pueden seguir compitiendo aun
en el caso de que no les resulte muy rentable
hacerlo. Ejemplos:
* Dificultad para equipos por su
precio y nivel de especialización.
* Puede resultar muy caro romper un contrato
laboral.
* Vínculos emocionales que unen a
los directivos y a los propietarios de
la empresa con la misma.
* Restricciones en cuanto a despidos y cierres
de plantas que son bastante comunes en otros
países.
4.- ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y
POSICIONAMIENTO
DENTRO DEL SECTOR
La estrategia competitiva, consiste en tomar
medidas ofensivas o defensivas para encontrar
una posición defendible en una industria, para
poder afrontar con éxito las cincos fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un
mayor rendimiento de las inversiones.
Además de reaccionar de acuerdo con la
estructura del sector o influir a ellas las empresas
han de elegir una posición dentro del sector.
El posicionamiento comprende el enfoque general
de la empresa en lo que atañe a su forma de
competir.
En el centro del posicionamiento esta la ventaja
competitiva. A la larga las empresas alcanzan el
éxito con relación a sus competidores si cuentan
con una ventaja competitiva sostenible.

Hay tres estrategias genéricas:
EL COSTE INFERIOR viene dado por la
capacidad de una empresa para diseñar, fabricar
y comercializar un producto comparable mas
Eficientemente que sus competidores. A
precios iguales o parecidos a los de los
competidores, el coste inferior se traduce en
rendimientos Superiores. El tema central de
la estrategia de estas empresas es mantener costos
bajos en relación con sus competidores.
La empresa que trabaja con costes inferiores
fabrica una cantidad dada de producción con el
empleo de menos insumos que sus competidores.
Las compañías que persigan el liderazgo en
costos como estrategia debe tener una
participación de mercado elevada en relación
con sus competidores, o bien deben tener algún
otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso
favorable a las materias primas. Los productos
se tienen que diseñar de manera que sean fáciles
de fabricar, y una compañía que desee mantener
el nivel de costos bajos tendrá que mantener una
extensa gama de productos relacionados de
forma que pueda repartir los costos entre toda la
línea de productos y evitar así que todo el peso
recaiga sobre los productos individuales.
Además, la compañía que mantenga un bajo
nivel de costos deberá contar con una amplia
cartera de clientes. No se puede dirigir hacia
mercados pequeños o hacia nichos del mercado.
Además, una vez que una compañía consiga el
liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar
márgenes de beneficios elevados; y si además
consigue reinvertir esos beneficios
adecuadamente modernizando sé equipamiento
e instalaciones, será capaz de conservar su
posición de bajo nivel de costos durante cierto
tiempo.
LA DIFERENCIACIÓN. Es la capacidad de
brindar al comprador un valor superior y singular
en términos de calidad, características especiales
y servicio posventa del producto. La
diferenciación permite que una empresa pueda
obtener un precio superior lo que a su vez genera
una rentabilidad igualmente superior dando por
sentado que los costes sean comparables a los de
sus competidores.
La empresa que trabaja con una clara
diferenciación consigue unos Ingresos por
unidad de producto superiores a los de sus
Competidores.
Con la diferenciación, la empresa se preocupa
menos de los costos y más por ser percibida en
la industria como única en algún sentido.
En el caso de la estrategia de la diferenciación,
en una misma industria pueden haber muchas
empresas diferenciadoras puesto que cada una
de ellas puede hacer énfasis en un atributo que
difiera de los de sus rivales.
Los diferenciadores tiene que invertir más en
investigación que los líderes en costos. Sus
diseños de producto deber ser mejores. Para
fabricar sus productos tienen a utilizar materias
primas de más calidad y generalmente más
caras. Tienen que invertir más servicio al
cliente. Además tienen que estar dispuestos a
renunciar a cierta participación de mercado. A
pesar de que todo el mundo reconoce la
superioridad del producto y de los servicios del
diferenciador, muchos clientes no pueden o no
están dispuestos a pagar más por ellos.
El carácter único de los diferenciadores
constituye en cierto modo una barrera para la
entrada de nuevas empresas.
Sus mayores márgenes de beneficio le dan
cierta protección frente a los proveedores pues
por su situación financiera se puede permitir
buscar otras alternativas. El producto que ofrece
el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y,
por lo tanto, los clientes tienen menos opciones
y su poder negociador es menor.
Si la diferencia entre los precios de los
competidores líderes en costos y los
diferenciadores llega a ser demasiado grande,
los clientes pueden llegar a abandonar al
diferenciador y optar por el competidor líder en
costos, menos diferenciador. En segundo lugar,
lo que un día puede hacer que una compañía sea
única, al día siguiente puede haber cambiado.
La característica única que ofrece el
diferenciador puede pasar de moda. Finalmente,
los competidores líderes en costos pueden llegar
a conseguir imitar tan bien al diferenciador que
consigan llevarse todos sus clientes.
Con la diferenciación, la empresa se preocupa
menos de los costos y más por ser percibida en
la industria como única en algún sentido.
En el caso de la estrategia de la diferenciación,
en una misma industria pueden haber muchas
empresas diferenciadoras puesto que cada una
de ellas puede hacer énfasis en un atributo que
difiera de los de sus rivales.
ESPECIALIZACION
En este caso una compañía se dirige a un
comprador, línea de producto o mercado
geográfico particular. "Mientras que las
estrategias de liderazgo de costos y
diferenciación pretenden conseguir sus
objetivos en el conjunto de industria, la
estrategia de especialización pretende servir a
un determinado público". Una compañía que
adopta la estrategias de especialización
concientemente decide competir sólo en un
pequeño segmento del mercado. En lugar de
intentar atraer a todos los compradores
ofreciendo costos bajos o bien productos o
servicios únicos, la compañía especializada
pretende servir únicamente a un tipo de
comprador particular. Al concentrarse en ese
mercado más estrecho, una compañía
especializada puede perseguir el liderazgo en
costos o la diferenciación con las mismas
ventajas y desventajas que los líderes absolutos
en costos y los diferenciadores.
El peligro de quedar atrapado en el medio
Una empresa que queda atrapada en el medio
no tendría "participación de mercado, ni
capacidad de inversión ni decisión para
competir por costos, no tendría la diferenciación
necesaria dentro de su sector para obviar una
posición competitiva en costos, o la
especialización necesaria para crear
diferenciación, o una posición de nivel de costo
bajo una esfera más limitada". Una empresa de
este tipo perdería clientes de gran volumen que
quieren precios bajos y perdería clientes de
márgenes elevados que quieren productos y
servicios únicos.
La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos
tipos se traduce en una productividad más alta que
la de los competidores.
Es difícil aunque no imposible, tener a la vez unos
costes inferiores y una clara diferenciación
respecto a la competencia.
Alcanzar ambas metas es difícil por que brindar
un rendimiento, una calidad o un servicio
singulares es de por sí más costoso, en muchos
casos, que tratar solamente de ser comparable a
los competidores en lo que a tales atributos se
refiere. Las empresas pueden mejorar la
tecnología o los métodos de forma tal que
simultáneamente reduzca los costes y mejoren la
diferenciación. Sin embargo los competidores
acabaran por recurrir a la imitación y les obligaran
a elegir que tipo de ventaja van a resaltar.
5.- AMBITO COMPETITIVO
La otra variable en el posicionamiento es el
AMBITO COMPETITIVO, o la amplitud del
objetivo de la empresa dentro del sector. La
empresa ha de elegir la gama de variedades de
producto que fabricara, los canales de distribución
que empeara, los tipos de compradores a los que
servirá, las zonas geográficas en las que venderá y
el conjunto de sectores afines en los que también
competirá.
Una de las razones de que el ámbito competitivo
sea importante se debe a que los sectores están
segmentados.Practicamente en todos los sectores
hay diferentes variedades de productos, múltiples
canales de distribución y varios tipos diferentes de
clientes.
Los segmentos son importantes porque
frecuentemente tienen necesidades diferentes; una
camisa normal y corriente de la que no se hace
publicidad alguna y una camisa de diseñador
aireada a los cuatro vientos son camisas las dos,
pero se venden a compradores con criterios de
compra alto diferentes. Servir a diferentes
segmentos requiere diferentes estrategias y
diferentes capacidades.
Las fuentes de ventaja
competitiva,consecuentemente, son bastante
diferentes, en diferentes segmentos, aunque
formen parte del mismo sector.
El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden
combinarse en la noción de ESTRATEGIAS
GENERICAS o diferentes enfoques para una
actuación superior en un sector. Cada una de estas
estrategias tipo, representa un concepto
fundamentalmente diferente de como competir.
Las estratégicas genéricas ponen en claro que no
hay un tipo de estrategia que sea apropiada para
todos los sectores aunque, a decir verdad,
diferentes estrategias pueden coexistir con todo
éxito en muchos sectores.Aunque la estructura del
sector limita la gama disponible de opciones
estratégicas. También pueden haber diferentes
variantes factibles de la misma estrategia
genérica, que comprendan entran en diferentes
formas de diferenciarse o centrarse.
Razón fundamental del concepto de estrategias
genéricas es que la ventaja competitiva esta en el
centro de cualquier estrategia y que alcanzar la
ventaja requiere que una empresa ejerza unas u
otras opciones.
Si una empresa ha de conseguir ventaja, debe
elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende
alcanzar y un ámbito dentro del que poder
alcanzarla.
El peor error estratégico es plantearse en el medio
o tratar de seguir simultáneamente todas las
estrategias. Esta es una receta infalible para la
mediocridad estratégica y una actuación por
debajo de la media, ya que seguir todas las
estrategias simultáneamente tiene como resultado
ineludible la imposibilidad de alcanzar cualquiera
de ella debido a sus contradicciones inherentes.
La cadena de valor
La ventaja competitiva se deriva de una forma
en que las empresas organizan y llevan a cabo
actividades discretas, las empresas crean valor
para sus compradores por medio de la
realización que crea una empresa es el precio
que los compradores están dispuestos a pagar.
La cadena de valor de un sistema
interdependiente o red de actividades, conectado
mediante enlaces se producen cuando la forma
de llevar a cabo una actividad afecta al costo o
la eficacia de otras actividades. Los enlaces
exigen que las actividades estén coordinados lo
que permiten bajar los costos de transacción. En
una empresa existe más de una cadena de valor,
lo que construye el sistema de valor, el mismo
que está conformado por:
a.- Cadenas del valor de los proveedores.
b.- Cadena del valor de la empresa.
c.- Cadenas del valor del canal
de (distribución o minorista.
d.- Cadenas del valor del comprado.
Los enlaces no solo conectan las actividades
dentro de una empresa sino que también crean
interdependencia entre una empresa y sus
proveedores y canales.
La cadena de valor permite una visión más
profunda no solo de los tipos de ventaja
competitiva sino también del papel del ámbito
competitivo a la hora de conseguir ventaja
competitiva. El ámbito es importante porque
conforma la naturaleza de las actividades de una
empresa, la forma en que se lleva a cabo y cómo
configura la cadena de valor.
Las auténticas ventajas en costos y
diferenciación se deben buscar en la cadena de
actividades que una empresa realiza para poder
otorgar valor a sus clientes.
Porter identifica cinco actividades primarias y
cuatro actividades secundaria que constituye la
cadena de valor de todas las empresas.
Infraestructura de la Empresa
MARGEN
Gestión de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologías
Aprovisionamientos
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
de de salidas y Ventas Posventa
entrada
ACTIVIDADES PRIMARIAS
a. Actividades Primarias
Son aquellas que se refieren a producción,
Comercialización, entrega y Servicio posventa
del producto, dentro de un plano cotidiano.
Logística de entrada. Actividades relacionadas
con la recepción, almacenaje y control de los
insumos necesarios para fabricar el producto,
como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventario, programa de los vehículos
y devoluciones a los proveedores.
Operaciones. Actividades relacionados con la
transformación de los insumos en el producto
final, como mecanización, embalaje, montaje,
verificación, impresión y operaciones en
general.
Logística de salida. Actividades relacionadas
con la reunión, almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores, como el
almacenaje de los productos terminados, manejo
de materiales, organización de los vehículos de
repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
Marketing y ventas. Actividades relacionadas
con el desarrollo de un motivo que justifique la
compra del producto y con la motivación de los
compradores para que lo compren, como la
publicidad, promoción, venta, ofertas, selección
del canal de distribución, relaciones con el canal
de distribución y precios.
Servicios. Actividades relacionadas con la
provisión de un servicio para realzar o mantener
el valor de dicho producto, como la instalación,
reparación, formación, suministro de recambios
y reajustes del producto.
b. Actividades de Apoyo
Son aquellas que proporcionan Recursos
Humanos, Tecnología e Insumos Comprados o
funciones generales de Infraestructura para
apoyar las otras actividades.
Compras. Actividades relacionadas con la
compra de materias, suministros y otros
artículos consumibles, además de la maquinaria,
equipamiento de laboratorio, equipamiento de
oficinas y edificios
Desarrollo de tecnología. Actividades
relacionadas con la mejora del producto y/o de
los procesos, incluyendo investigación y
desarrollo, diseño de producto, análisis de
medios, diseños de procesos, diseño de
procedimientos de servicios etc.
Gestión de recursos humanos. Actividades de
relacionadas con la búsqueda, contratación,
formación, desarrollo y compensación del
personal.
Infraestructura de la empresa. Actividades
como dirección de la empresa, planificación,
finanzas, contabilidad, cuestiones legales,
gestión de calidad etc.
Éstas son las actividades de la cadena de valor
genérica. Cada categoría genérica podría y
debería descomponerse en actividades únicas
para cada compañía.
El objetivo de toda esta "disgregación", es
ayudar a las compañías a elegir una de las tres
estrategias y aislar las áreas de ventaja
competitiva potenciales que podría tener una
compañía a la hora de enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas que son únicas para las
industrias y compañías.
Por ejemplo, escribe Porter: Cada una de las
categorías puede ser vital para conseguir una
ventaja competitiva determinada dependiendo
de la industria que se trate. Para un distribuidor,
la Logística de entrada es lo más importante de
todo ... Para un banco que se dedique a la
financiación de empresas, marketing y ventas
son la clave para conseguir la ventaja
competitiva a través de la eficacia de los agentes
comerciales y del diseño y precio de los
préstamos. Para un fabricante de
fotocopiadoras, el servicio representa un factor
clave a la hora de conseguir una ventaja
competitiva ... Para los fabricantes de chocolate
y las compañías eléctricas... el factor más
importante en la determinación de su nivel de
costos (y por lo tanto de su estrategia) es la
compra de cacao y de combustible ... En el caso
del acero ... la tecnología (desarrollo) de una
empresa es el factor más importante para
conseguir una ventaja competitivo.
6.- ¿Cómo crear ventaja?
Las empresas crean ventaja cuando realizan
innovaciones en su sistema de valor (mejoras en
la tecnología, como los métodos o formas de
hacer las cosas).
Las causas más habituales de innovaciones que
derivan en ventaja competitiva son las
siguientes:
1.- Nuevas tecnologías crean nuevos
diseños de un productos forma de
comercialización, producto o
entregarlo.
2.- Nuevas o cambiantes necesidades del
comprados.
3.- La aparición de un nuevo segmento
sectorial.
4.- Cambio en los casos o disponibilidad
de los insumos.
5.- Cambio en las disposiciones
gubernamentales.
Tomar medidas pronto para explotar el cambio
estructural.
Aquellas empresas que se anticipan o dan los
primeros pasos ante un cambio estructural
consiguen la mayor ventaja competitiva en
aquellos sectores donde las economías de escala
son significativos y donde los clientes son más
conservados respecto al cambio de proveedores.
La percepción y seguimiento de la innovación.
La información desempeña un papel estelar en
le proceso de innovación; información que los
competidores no buscan o no les es asequible
para otros pero que se interpreta de nuevas
formas.
Existen pocas excepciones, donde la invocación
es le resultado del esfuerzo de una empresa.
Mantenimiento de la ventaja.
La ventaja competitiva depende de tres
condiciones:
a.- La fuente específica de la ventaja.
· La ventaja de orden inferior (mano de obra
y materia prima barata etc.)
· La ventaja de orden superior (tecnología de
procesos, diferenciación del producto en
aspectos singulares).
procedimientos formales nunca serán de
predecir discontinuidades, de informar a los
directivos o de crear estrategias nuevas".

Las ventajas competitivas de orden superior no

sólo son sustentables sino que suelen estar
asociadas a niveles superiores de productividad,
y mantiene su ventaja en la mejora y
perfeccionamiento constante.

CR ITIC AS A M. P OR TER

La finalidad del análisis detallado de Porter era

acabar con las intuiciones acerca del futuro. Si
todas las compañías planificaran
diligentemente, siguiendo el esquema de Porter,
entonces la competencia sería estable y todas las
empresas líderes en costos, diferenciadoras y
especializadas estarían seguras.

1) El principal motivo por el que

las ideas de Porter no funcionaron fue que
algunas compañías simplemente rechazaron
someterse a sus
reglas del juego y algunas compañías hicieron
lo que Porter había definido como imposible.
Consiguieron ser líderes en costos y
diferenciadoras al mismo tiempo. Se quedaron
atrapadas en lo que Porter llamaba "en el
medio"; pero estas compañías no sólo
sobrevivieron sino que además prosperaron.

2) Las falacias de la planificación

estratégica,
según Mintzberg, tenían tres vertientes. En
primer lugar, los planificadores estratégicos
asumían que el mundo no cambiaría en los
muchos meses que tardarían en desarrollar su
plan y que se mantendrían en la línea que
predecía el plan mientras éste era
implementando. Falso, el mundo dista mucho de
ser tan adaptable.

El segundo lugar, los planificadores tienden a

trabajar con información numérica pura sin
involucrarse en primera persona en la tarea de la
implementación. Los pensadores y los
hacedores podían y deberían estas disgregados.
Esto se contradice con el tercer supuesto, "la
elaboración" de una estrategia como un proceso
d e aprendizaje también puede proceder en la
otra dirección. Pensamos para poder actuar, para
estar seguros, pero también actuamos para
poder pensar. Probamos cosas y los
experimentos que funcionaban convergen
gradualmente en modelos viables que se van
convirtiendo en estrategias... Los