Taller de Ingeniería de la Producción

Taller 3: Estrategias de planeación y diseño óptimo de la capacidad Mapleleaf

Corporation

Iván Fernando Aponte Torres, David Felipe Peñuela Beltrán, Anamaría Vargas Cáceres
Universidad Nacional de Colombia
ifapontet@unal.edu.co, dfpenuelab@unal.edu.co, anavargascac@unal.edu.co

28/abril/2020

1. Caso de estudio

Richard Rubrics, vicepresidente y director general de Mapleleaf Corporation, ha regresado recien-

temente de una conferencia de proveedores en Chapaign, Illinois. Sobre su escritorio estaba un reporte
del director jefe de marketing de Mapleleaf, Bib McDougall, respecto al pronóstico de la demanda de
productos. El pronóstico de McDougall mostró que, dentro de 5 años, la demanda superaría la capa-
cidad actual de la empresa de 10.000 cartones por día (ver figura 1); el reporte también mostraba un
plan de expansión de capacidad para satisfacer el reto de la demanda creciente de productos.

Antecedentes
Mapleleaf Corporation es una empresa mediana manufacturera y distribuidora de productos de pa-
pel. La empresa opera cuatro instalaciones de producción localizadas a través de Norteamérica. Los
productos de estas instalaciones se envían a siete centros de distribución de la empresa. En algunos
casos tanto la instación de producción y ek centro de distribución están localizados en el mismo sitio.
Después de revisar el reporte de planeación, Rubrics llamó a una reunión del comité de planeación
de Mapleleaf. Rubrics empezó la reunión indicando que el pronóstico de la demanda estaba teniendo
problemas desde que indicaba que la compañia estaría operando a su capacidad máxima de 10.000
cartones por día dentro de cuatro años. En ese punto, el ingeniero jefe Joe Curley, tomó la palabra y
dijo que la capacidad efectiva sería excedida en tres o cuatro años ya que el sistema no podía operar
por encima del 90 % de manera contínua. curley dijo que se requería un tiempo de inactividad para el
mantenimiento y reparación de las instalaciones.

McDougall luego dijo que el pronóstico de la demanda era un agregado y que había una amplia
varianza en los patrones de crecimiento entre los siete centros de distribución. Él dijo que la demanda
en México, en particular, estaba creciendo a una tasa significativamente grande y que esta demanda
estaba siendo proveída primeramente por la instación de distribución de Los Angeles. Rubrics declaró
que una opción para direccionar el problema del crecimiento de la demanda sería construir una nueva
planta de producción adyacente al centro de distribución actual en Guadalajara, México. El declaró
que había visitado más de una vez el centro de Guadalajara y encontró que el área tiene un número
importante de características que incluyen un sistema de cías moderno y una buena fuerza laboral
entrenada. McDougall indicó que otra posibilidad erea incrementar la capacidad de las plantas exis-
tende. Curley intervino y dijo que varias de las intalaciones actuales estaban viejas e ineficientes. "Los
costos de producción difieren", dijo Curley, entre instalaciones debido a los costos variables de labo-

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res, materiales y eficiencias operacionales. El costo promedio de producción ($/cartón) y la capacidad
(cartones) para cada instalaciones se presentan la figura 2.

"La demanda diaria promedio (cartones) y los costos de distribución (instalación a centro) para
cada centro de distribución también varían", dijo Curley mientras presentaba la infromación de costos
mostrada en la figura 3. Los costos de distribución, que incluyen entrega y manejo, etán impactados
tanto por la distancia del área de mercado desde la instalación, y la distancia entre las entrefas en
el área de mercado. Incluídas en esta proyección estaban los costos de distribución estimados entre
la planta propuesta en Guadalajara y otras áreas de mercado. McDougall declaró que el enfoque de
planeación estándar de capacidad involucra un proceso de seis pasos: 1)estimar requerimientos de de-
manda futura, 2) identificar vacíos, 3) desarrollar alternativas, 4) evaluar alternativas y seleccionar
una estrategia óptima, 5) determinar el colchón de capacidad y 6) especificar el tiempo.

Rubrics preguntó sobre qué tamaño de la instalación serviría para satisfacer las necesidades de
Mapleleaf por los siguientes 10 años. McDougall declaró que una capacidad diaria de 4.000 cartones
con una inversión inicial de $30m millones deberpia hacer el trabajo. Curley intervino y reportó que
los costos de producción para la nueva planta deberían estar en el orden de $10/cartón. Luego dijo
que el tiempo de construcción total debería estar cerca de dos años. Rubrics luego dijo que el proyecto
se definía por los tamaños y el tiempo, dos de los factores claves en la planeación de capacidad. Él
declaró después que la capacidad propuesta de 4.000 cartones de la planta proveería un colchón de
1.000 cartones basado en la demanda proyectada en 10 años. Mientras la reunión se acercaba al final,
Rubrics le pidió a McDougall que prepare un análisis del proyecto de planeación de la capacidad para
revisarlo para el final de la semana. McDougall declaró el usaría los parámetros estándar de planeación
de 40 % de tasa de impuestos, una depreciación lineal, de 10 años de vida útil sin valor de salvamento,
una tasa de descuento del 10 %, un ciclo de dos años de construcción y una plan de 300 días/año de
operación. Rubrics asintió en signo de aprobación.

Figura 1: Pronóstico de demanda para los próximos 10 años.

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 Figura 2: Costos de producción y capacidades.

Figura 3: Costos de distribución de productos y demanda diaria para 5 y 10 años.

Caso de estudio traducido, original en inglés (Richard Ivey School of Business, 2008).

2. Procedimiento

Inicialmente, se estimó la demanda anual a partir de los datos ofrecidos por las figuras del caso de
estudio, con el fin de establecer las relaciones de eficiencia entre la demanda y la capacidad efectiva de
la planta. Esta información adicional a la que provee el caso constituye los datos de inicialización para
la optimización de de la configuración que permite sarisfacer la demanda anual obtenida.

Adicionalmente, se agregaron los costos de producción con los de distribución de acuerdo al orden
de las instalaciones y centros, planteando así un problema de optimización que fue resuelto mediante
la herramienta Solver de Excel.

La función objetivo de la optimización es la minimización del costo operacional respecto al núme-

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ro de unidades que se deben distribuir teniendo como restricciones satisfacer la demanda anual y no
superar la capacidad de la planta. Dicha capacidad no puede superar el 90 % para cada instalación
de producción, sin embargo, dependiendo la alternativa y el año de la optimización se hacen algunas
corridas cambiando el valor de utilización de las plantas.

Una vez recolectados los costos operacionales diarios, estos se agrupan en un flujo de caja, que
tiene otros conceptos como la depreciación (de diez años sobre el valor del activo) de la nueva planta
en Guadalajara, los impuestos del 40 % y una tasa de descuento del 10 % para el cálculo del valor
presente neto, el cual será negativo en cualquiera de los casos ya que en este ejercicio únicamente son
considerados los egresos.

La inversión inicial se realiza en el año en el que empiezan las construcciones o modificaciones a las
plantas y el costo de depreciación comienza al siguiente año de haber finalizado la construcción de las
instalaciones, en el caso de Guadalajara. Los costos operacionales resultantes del Solver se multiplican
por la jornada anual de trabajo, que es de 300 días al año, este parámetro también se tiene en cuenta
para el cálculo del impuesto, que es sobre las salidas anuales.

Finalmente, con la totalidad anual para 10 años del balance financiero se determina el valor presente
neto para saber la efectividad de la inversión en la expansión de la planta de Guadalajara.

2.1. Supuestos del modelo

De acuerdo a la figura 1 y 3, se establece la demanda lineal para proyectarla en los años 1 al 10
y establecer el flujo de caja.
Incrementar la tasa de utilización efectiva por encima del 90 % para poder suplir la demanda de
los años 4 y 10.

El presupuesto de inversión y el tiempo de construcción son proporcionales al aumento de capa-

cidad en cualquiera de las plantas existentes.

2.2. Alternativas

Se plantearon 3 diferentes alternativas, las cuales fueron comparadas a través del análisis de sus
flujos de caja (ver archivo de Excel adjunto).

1. Nueva planta en Gualajara con capacidad de 4.000 unidades diarias: Esta es la solución propuesta
en el caso de estudio, la cual consiste en abrir una nueva planta de producción en Guadalajara,
ciudad en la que se proyecta un mayor crecimiento en la demanda y, además, el costo variable
de producción es menor. Se estima que con una planta que tenga la capacidad de producir 4.000
unidades diarias puede satisfacerse la demanda y esto costaría $30.000.000 y tardaría 2 años.
En el flujo de caja se observa que la inversión inicial se realiza en el año 3, en el año 5 termina
su construcción y empieza a operar con la mitad de su capacidad. La depreciación empieza a
considerarse desde el año 6. El VNA fue de $-313.947.595.
2. Mejorar la planta de LA: En esta alternativa no se comtempla la posibilidad de abrir una nueva
planta de producción sino de aumentar la capacidad de alguna planta existente. Se escogió To-
ronto ya que es en la ciudad en la que se proyecta el mayor crecimiento de la demanda. El VNA
fue de $-324.930.742.

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 3. Mejorar la planta de Toronto: En esta alternativa no se comtempla la posibilidad de abrir una
nueva planta de producción sino de aumentar la capacidad de alguna planta existente. Se escogió
LA ya que es la ciudad en la que se tiene la demanda más alta. El VNA fue de $-340.263.435.

4. Nueva planta en Gualajara con capacidad de 6.000 unidades diarias: Esta es una modificación
de la solución propuesta en el caso de estudio, la cual consiste en abrir una nueva planta de
producción en Guadalajara pero con mayor capacidad. Surge l considerar que en el año 10 las
plantas deben operar al 93 % de su capacidad si solo se piensa en 4.000 unidades diarias de más.
El VNA fue de $-326.931.721.

3. Análisis y conclusiones

Observando el VNA, la mejor alternativa es abrir la planta de Guadalajara con capacidad para
producir 4.000 unidades diarias; sin embargo, debe tenerse en cuenta que para el año 10 de nuevo se
estaría operando al 93 % de la capacidad, por lo que se sugiere abrir la nueva planta en Guadalajara
pero con una capacidad de producir 4.000 unidades diarias, alternativa que sigue siendo más rentable
que mejorar la capacidad de LA o Toronto gracias a sus bajos costos variables.

Referencias
[1] Designing optimal capacity planning strategies. (2008). Richard Ivey School of Business. The Uni-
versity of Western Ontario.