Sunteți pe pagina 1din 41

Managementul in comert, turism si servicii

Managementul in comert,
turism si servicii

1
Managementul in comert, turism si servicii

Cuprins

Capitolul 1. Managementul –un proces universal ..................................3

1.1. Stiinta managementului ............................................................................. 3

1.2. Formalizarea si comunicarea în firmele din turism servicii .......................... 5

Capitolul 2. Managementul serviciilor ...................................................13

Capitolul 3. Piata fata in fata cu turismul ..............................................20

Capitolul 4. Managementul la nivelul activitatii de turism................27

Capitolul 5. Conducerea firmelor de comert, turism si servicii ........31

Bibliografie ...................................................................................................41

2
Managementul in comert, turism si servicii

Capitolul 1. Managementul –un proces universal

1.1. Stiinta managementului

Managementul constituie unul dintre cei mai importanti factori de crestere a eficientei
economice la nivel macro si microeconomic. Managementul este un termen provenit din limba
engleza, având sensul de conducere, dirijare.
Managementul are mai multe sensuri, respectiv:

• stiinta;
• arta;
• stare de spirit;
• profesie;
• disciplina de studiu.

Ca stiinta, managementul reprezinta un ansamblu teoretic, organizat si coerent de


concepte, metode, principii si tehnici, având drept obiect de studiu fenomenele si procesele care
1
au loc în activitatea de conducere a organizatiilor.
Managementul ca arta evidentiaza latura sa practica, care consta în maiestria managerului
de a aplica, îmbina si adapta principii, metode si tehnici ale stiintei la situatiile concrete întâlnite
în realitate.
Managementul este si o profesie. Managerul de profesie îsi asuma responsabilitati majore
privind gestionarea eficienta a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispozitia sa.
Managementul reprezinta un proces universal, prezent în orice forma de organizare si în
orice domeniu de activitate.

1
ALEXANDRU, D., NEGUT, S., ISTRATE, I.- Geografia turismului, Bucuresti, Editura Academiei,
1997

3
Managementul in comert, turism si servicii

Managementul comercial este acea subramura a managementului, care studiaza procesele


si relatiile de management din firmele de comert.
Procesul de management consta în ansamblul fazelor, al proceselor prin care se determina
obiectivele acestora si ale subsistemelor încorporate, resursele si procesele de munca necesare
realizarii lor, precum si executantii acestora.
Este din ce în ce mai mare numarul persoanelor, implicate sau nu în activitati lucrative sau
în organizatii obstesti, care considera astazi conducerea (managementul) oricarei activitati drept
o arta ce se bazeaza tot mai mult pe stiinta . În ceea ce priveste conducerea organizatiilor
productive (firme, întreprinderi diverse, într- un cuvânt societati comerciale) din domeniul
serviciilor se apreciaza ca, de la cea mai mica dimensiune a ei, este nevoie de o:
• adâncire a specializarii,
• crestere a complexitatii relatiilor,
• preocupare sporita pentru prestatii de calitate (si într-un corect raport pret/calitate),
• studiere atenta a pietei si respectiv a concurentei.
În ceea ce priveste managementul, ca stiinta a conducerii, el a încercat sa fie definit, de-a
lungul timpului, functie de principalele probleme care erau puse spre rezolvare conducatorilor
timpului ori functie de natura conceptelor si metodelor utilizate cu precadere.5
Încercând sa gasim locul managementului între stiinte, putem constata ca acesta vizând un
domeniu al activitatilor economio-sociale, se încadreaza între stiintele sociale. Drept urmare sunt
specialisti care au tendinta de al considera stiinta inexacta, comparativ cu stiintele fizice exacte.
Aceasta caracteristica de inexactitate este data de: complexitatea fenomenelor studiate;
irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;elementul central al oricarui sistem economico-
social este omul, personalitatea individuala.
Tocmai datorita acestor caracteristici punerea în practica a stiintei managementului
trebuie orchestrata cu arta conducerii, însotite de intuitie, experienta/rutina si cercetare. Acest
conglomerat contureaza ceea ce astazi este numit “Managerial Economics”.
În ceea ce ne priveste, ne integram aprecierii conform careia pozitionarea
managementului în rândul stiintelor inexacte este independenta de metodele sale de studiu ea
constituindu-se într-o invitatie la cercetare, la descoperire, la formarea si utilizarea unui
instrumentar din Management în Turism Servicii .

4
Managementul in comert, turism si servicii

Practica a demonstrat ca instrumentarul managerial este utilizat diferit, functie de nivelul


de manageme nt ocupat de persoana care realizeaza actul de conducere. Astfel în cele mai multe
organizatii pot fi identificate trei niveluri de management:
Activitatile sferei serviciilor sunt cu precadere îndreptate catre exterior, catre
client/consumator, ca si spre celelalte componente ale mediului economic în cadrul carora
întreprinderea – indiferent de dimensiune – îsi desfasoara activitatea. Mai mult decât în oricare
domeniu de activitate, dupa cum este bine stiut, serviciile nu exista si nu pot fi prestate fara
prezenta în acelasi loc – în cele mai multe cazuri – a prestatorului si beneficiarului.
În acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un întreg arsenal
complex de principii, metode si tehnici de conducere, proceduri decizionale, informationale si
organizatorice ce vor pune în miscare factorii umani, materiali si financiari în vederea atingerii
rezultatelor preconizate de catre conducator. În utilizarea acestui arsenal se constata o accentuata
reorientare spre metodele operationale care ofera Management în Turism Servicii

1.2. Formalizarea si comunicarea în firmele din turism servicii

În numeroase cazuri am auzit sub o forma sau alta expresia „nu te formaliza” sau din
contra „trebuie sa ne formalizam”. În ambele cazuri, fie ca eram sau nu implicati într-o actiune
ce decurgea din aceasta cerinta, realizam ca este nevoie sa ne comportam într- un anume fel fata
de un anume mod de convietuire stabilit în prealabil (prin bunele maniere ori normele de
protocol). Într-un mod asemanator stau lucrurile si în cadrul organizatiilor de orice natura.
Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare se refera la masura în
care rolurile de munca sunt detaliat definite de catre organizatie.1 Potrivit practicienilor
formalizarea reprezinta modalitatea prin care firmele comunica cu angajatii în scris, deci sub o
forma "discreta", în scopul stabilirii cerintelor, modului de actiune si cooperare, în scopul
îndeplinirii atributiunilor si sarcinilor trasate.

5
Managementul in comert, turism si servicii

Activitatea de formalizare, în faza de debut a oricarei afaceri, este una dintre cele mai
dificile si laborioase, dar utila si cu efecte concordante în viitor cu atentia acordata ei de catre
manageri. Nu întâmplator, se ridica si în acest caz întrebarea fireasca daca eforturile firmelor
pentru formalizarea comportamentului angajatilor sunt sau nu justificat? Raspunsul este afirmativ
daca se au în vedere – si desigur daca se si aplica – scopurile urmarite prin formalizare:
Ø Reducerea riscurilor de variabilitate – cu alte cuvinte asigurarea ca fiecare sarcina va fi
performanta într-o maniera unitara si consistenta, dorita de firma. Nu trebuie uitat ca
firmele urmaresc performantele lor cel putin din doua considerente esentiale:

a. mentinerea standardelor pentru a nu dezechilibra conditiile de realizare a productiei sau


serviciilor lor;
b. mentinerea la cotele planificate a indicelui cost/eficienta pentru a ramâne competitivi pe piata.

Ø Coordonarea eforturilor – reglementarea atributiilor subalternilor este conceputa de asa


maniera încât toate procesele operative sa se desfasoare fluent, fara riscul unor întreruperi
necoordonate.

Ø Tratament corect (fair treatment) – vizeaza asigurarea satisfactiilor atât pentru firma si
salariatii ei cât si pentru clientii întreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin
documentele formalizate exclude posibilitatea unor comportamente neacceptabile; toti
angajatii cunosc cu precizie reactiile managementului în eventualitatea unui
comportament inacceptabil pentru firma si se vor stradui sa evite asemenea situatii.
Dupa cum se poate deduce o organizatie extrem de formalizata va tolera foarte putin
modificarea modului în care membrii sai se achita de îndatoriri. Formalizarea decurge chiar din
natura postului; cerintele formalizarii sunt descrise detaliat în fisa postului, precum si în
voluminoase manualele de operare.
În vederea realizarii formalizarii sunt utilizate tehnici de reprezentare, sub forma descrierilor
verbale, graficelor, tabelelor, listelor de întrebari, diagramelor etc. care se doresc a fi în masura sa
stabileasca structurile si procesele organizatorice la diferite nivele de conducere ale organizatiei.
Dintre acestea cele mai utilizate, si în acelasi timp cele mai cunoscute, sunt organigrama si fisa
postului.

6
Managementul in comert, turism si servicii

Organigrama este o forma grafica de reprezentare a organizarii structurale a unei organizatii.


Ea se compune din simboluri ale posturilor aflate în relatii care exprima în primul rând o
supraordonare sau o subordonare sau o egalitate (structura ierarhica) ierarhica. Ea ofera
informatii despre:
– modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor);
– supra si subordonarea posturilor (nivelul ierarhic);
– pozitia ierarhica a ocupantului postului;
– canalul de informatii.
Nu ofera informatii despre: repartizarea concreta a sarcinilor sau repartizarea si
dimensiunea competentelor fiecarui post de munca.
Fisa postului este o descriere formalizata a unui post de lucru din punct de vedere a
organizarii structurale. În cadrul acestui document sunt reglementate detaliile pentru fiecare
îndatorire corespunzatoare postului. Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhica, sarcinile,
cerintele. Continutul fisei postului este:
– denumirea si nivelul ierarhic al postului/locului de munca;
– subordonarea si supraordonarea;
– reprezentarea postului;
– sarcini (activitate, obiect, purtator de sarcini), competente si responsabilitati;
– dispozitii speciale;
– relatii de comunicare (colegiale, de stat major);
– cerinte (pregatire, experienta, de caracter, psihice).
În cadrul unei organizatii productive formalizarea atesta gradul în care sunt concepute si
elaborate într-o maniera scrisa:
Ø regulamentele de ordine interioara,
Ø regulile,
Ø procedurile de urmat,
Ø instructiunile si comunicarile (de exemplu: fisa postului, manualele pentru procedurile
reglementate de managementul firmei), etc. dupa care trebuie sa se ghideze toti salariatii.
Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea comportamentului în exercitarea
atributiilor din partea tuturor angajatilor întreprinderii.

7
Managementul in comert, turism si servicii

Gradul în care este formalizata o întreprindere depinde de influenta si interactiunea a mai


multor factori, dintre care cei mai frecventi sesizati în practica sunt urmatorii:
• marimea (dimensiunile) întreprinderii;
• modul de structurare a activitatilor în cadrul firmei;
• variabilitatea si previzibilitatea sarcinilor;

Dupa unii teoreticieni, la factorii enumerati ar mai trebui adaugati si altii, ca de exemplu:
Ø dependenta de o întreprindere tutelara,
Ø conditiile de mediu,
Ø rapiditatea cu care se schimba factorii de mediu care au influente asupra activitatii unei
firme.
O abordare sistemica a problemelor rezultate dintr-o coplesitoare oferta informationala, care
influenteaza „actorii” din cadrul unei organizatii, în luarea deciziilor cât si în însasi felul în care
îsi construiesc existenta si rolul, este presupusa de comunicarea moderna. Dat fiind faptul ca
profanul asaltat de tornadele mediei trebuie sa discerna între informare si manipulare, cunoasterea
mecanismelor comunicarii devine tot mai utila.
Lingvistic definirea comunicarii nu este dificila. Pornind de la oricare dictionar explicativ sau
enciclopedic sensurile comunicarii sunt:
a. înstiintare, aducere la cunostinta;
b. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale.

Stiintific comunicarea este un proces care prezinta patru componente fundamentale:un


emitator, un canal, informatia, un receptor.
Componentele comunicarii actioneaza într-un mediu dinamic si interactiv care conduce la
un model schematic în cadrul caruia emitatorul codeaza informatia si o transmite printr-un canal.
Receptorul mai întâi decodeaza informatia primita si produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul
comunicarii asupra schimbului de informatii intervin, direct sau indirect, elemente perturbatoare,
iar procesul în sine este supus unui zgomot de fond.
Majoritatea organizatiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de dezvoltare, au
curente/canale de comunicare formala – ce se statornicesc prin intermediul documentelor scrise –

8
Managementul in comert, turism si servicii

deci formalizate în adevaratul sens al cuvântului, iar documentele formale trebuie sa fie
respectate cu strictete de angajatii firmelor respective.
În unele firme prestatoare de servicii însa cana lele de comunicare nu sunt formalizate,
deci sunt informale, permitându-se fiecarui angajat sa comunice cu orisicare din ceilalti angajati –
independent de nivelul ierarhic în care activeaza.
Structura organizatorica impune însa unele restrictii în utilizarea formelor de comunicare,
permitând numai acele comunicari care se înscriu în limitele nivelelor ierarhice stipulate în
regulamentele formale, aprobate de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru
productie este autorizat formal sa comunice cu supraveghetorii de productie si cu
vicepresedintele pentru productie. Daca se iveste necesitatea ca managerul pentru productie sa
comunice cu managerul pentru desfacerea productiei (de pilda în cazul în care pentru executarea
unui ordin primit apreciaza ca va fi necesara consultarea cu sectoarele de vânzare) va trebui sa se
adreseze vicepresedintelui pentru productie, care va comunica cu managerul din subordinea sa. În
acest caz structura organizatorica va impune restrictii de comunicare, asemenea comunicari fiind
admise numai prin intermediul canalelor formal acceptate.
Dupa opiniile teoreticienilor clasici ratiune unei asemenea structuri de comunicare rezida din
evitarea dezorganizarii si distragerii de la sarcini a unor angajati – daca volumul mesajelor
comunicative creste peste masura. Tot din aceste considerente clasicii au apreciat ca o
comunicare liberalizata (de tipul "orisicine cu oricine") ar duce la slabirea coordonarii
interdepartamentale.
În lucrarea lor "In search of excellence" Peters si Waterman, analizând întreprinderile care
utilizeaza intens metode foarte diverse de comunicare informala, le -au categorisit ca fiind
"excelente" si "inovative" . Totodata ei au remarcat ca natura si modul de implementare a
sistemelor de comunicare în aceste întreprinderi "excelente" difera într-o maniera marcanta de
comunicarea utilizata de alte firme asemanatoare dar "neexcelente". Performantele remarcabile
ale acestor firme, dupa opinia celor doi cercetatori, se datoreaza tehnicilor aplicate pentru
stimular ea si încurajarea comunicarii informale prin:
A. Informatizarea aproape în întregime a sistemelor de comunicare: firmele cauta sa elimine de la
bun început "stresul informalizarii", familiarizând pe angajati cu atmosfera de comunicari
informale pe care doresc sa o cultive si sa o mentina. Exemplele în acest sens difera de la o firma
la alta, putând fi amintite:

9
Managementul in comert, turism si servicii

• tot personalul (inclusiv presedintele) este stimulat sa se adreseze unul altuia evitând numele de
familie si folosind numai numele de botez si pe cât posibil într-o forma diminutiva mai familiara ;
• firmele organizeaza frecvente întâlniri informale 12 pentru discutarea diferitelor probleme
privind activitatile firmei, pentru a sarbatori diverse evenimente etc. Atmosfera acestor întâlniri
este destinsa, vestimentatia personalului nu este protocolara si se evita cu grija orice aspect care
ar putea crea impresia ca angajatii participa la întâlniri cu caracter de lucru.
B. Intensificarea comunicarii este extraordinara: la întrunirile organi- zate de firme participarea
este voluntara – fara nici o obligativitate sau nuanta de constrângere – conducerile urmarind ca
problemele supuse dezbaterii sa fie astfel formulate si prezentate de o asa maniera sa nu provoace
neliniste (sau teama) în rândul angajatilor, reusindu-se sa se atinga o asemenea intensitate a
comunicarii încât fiecare participant sa fie antrenat involuntar în dezbateri. Pentru a sesiza mai
bine atmosfera de destindere se mentioneaza ca în cadrul acestor întruniri nici unul dintre
manageri nu se va simti lezat daca va fi întrerupt în dezbateri, deoarece scopul vizat este
schimbul deschis de opinii, în care fiecare participant cauta sa contribuie la solutionarea
problemelor, identificându-se cu preocuparile firmei sale. În acest fel dezbaterile cu caracter
deschis si informal permit – prin efectele lor apreciate ca extraordinare – culegerea informatiilor
2
necesare pentru clarificarea punctelor de vedere ale personalului.
C. Comunicarilor informale li se creaza suportul fizic necesar: de exemplu tabla si creta pentru
demonstratii sau încaperile speciale cu usile larg deschise (care sa nu dea impresia ca sunt birouri
unde se tinde spre formalizare), ca si de altfel si dezbaterile organizate direct în sectiile de
productie unde apar problemele, evitându-se atmosfera "formalizata" a salilor de sedinte sau de
conferinte sau a birourilor managerilor.
Se ridica însa si aici întrebarea fireasca: cum pot mentine asemenea firme cu sisteme
inovative de comunicare informala controlul si coordonarea, mai ales daca volumul
comunicarilor informale creste iar aria comunicarilor formal constrânse se restrânge?
Raspunsul a fost formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare
devine el însusi un sistem de control remarcabil de compact si eficace.
Cu alte cuvinte, prin comunicarile informale majoritatea angajatilor devin atât de antrenati
în urmarirea bunului mers al activitatii întreprinderilor lor încât reusesc sa cunoasca si

2
ALEXANDRU, D., NEGUT, S., ISTRATE, I.- Geografia turismului, Bucuresti, Editura Academiei,
1997

10
Managementul in comert, turism si servicii

performantele altor colective. Prin aceasta, însusi angajatii se transforma involuntar în critici si
controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale sa fie împinse prea departe.
În consecinta, asemenea manifestari de identificare cu interesele firmei echivaleaza cu un sistem
de control informal, dar foarte obiectiv si pretentios.
Din rândul numeroaselor cercetari despre complexitatea activitatii de coordonare a proceselor de
productie întreprinse, înca din deceniul sase al secolului al XX-lea, unele au scos în evidenta felul
în care managerii îsi consuma timpul de lucru; astfel prin studiul publicat în 1970 Rosemary
Stewart demonstra ca în cadrul unui esantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din
timp lucrând cu alti oameni, deci comunicând; chiar si cei 33 de manageri de nivel inferior
petrecându-si jumatate din timp lucrând – într- un fel sau altul – în activitati de comunicare.
Cercetarile ultimului deceniu au dovedit ca, în medie, un cadru de conducere modern
petrece din ziua sa de munca între 50–80 la suta în procesul comunicarii. Practica relevând ca
dintre toate profesiile cea de manager se deosebeste în esenta prin capacitatea de a comunica.
Pentru exemplificare va prezentam o structura tipica a timpului petrecut de catre manageri în
procesul comunicarii.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astazi comunica:
Ø verbal (ascultare-vorbire);
Ø scris (scriere-citire);
Ø electronic.

Cunoasterea acestor aspecte fac nu numai utila comunicarea ci o impun ca omniprezenta stiut
fiind faptul ca prin comunicare oferim si primim informatii. Aceste informatii îmbraca la modul
general doua forme:
• operationala – utilizata în realizarea activitatilor. Contine detalii cantitative si calitative,
termene de finalizare, standarde etc. De obicei este întrebuintata o perioada lunga de timp si are
un caracter global.
• de control – utilizata pentru siguranta desfasurarii activitatii conform planului pentru atingerea
scopurilor propuse. Deseori este culeasa pentru altcineva, fiind întrebuintata pe termen scurt si
având caracter explicit.
La rândul lo r informatiile prezentate se structureaza si ele – asemeni bunurilor si
serviciilor – spre o anume piata, unde vor satisface trebuinta de a stii, de a fi informat. Orice

11
Managementul in comert, turism si servicii

organizatie este formata din oameni, prin care îsi concepe si transpune în practica ob iectivele,
desfasoara activitati pentru oameni, este interesata de proiectia imaginii sale în rândul oamenilor
ca si de ceea ce îsi doresc oamenii. Pentru toate acestea si pentru înca altele câteva motive
importanta este comunicarea din exteriorul firmei catre centrii ei de conducere si catre toti
membrii organizatiei si în egala masura cea din interiorul firmei catre beneficiarii produselor sau
serviciilor sale.

12
Managementul in comert, turism si servicii

Capitolul 2. Managementul serviciilor

Problematica managementului serviciilor dobândeste semnificatie deosebita într-un mediu


social si politic extrem de dinamic în care aspectele finantarii, continutului, calitatii si eficientei
acestui sector de activitate sunt puse permanent în discutie. În consecinta, problema cu privire la
cadrul managerial al serviciilor publice devine extrem de importanta si pentru a fi solutionata
necesita luarea în considerare a unor premise generale între care amintim:
• managementul general, indiferent de modul în care este conceput, definit sau practicat se
regaseste si în administratia publica, cu toate elementele, dimensiunile si functiile pe care
le îndeplineste în oricare alta sfera sau domeniu de activitate;
• el se exercita si în Administratia Publica ca si în celelalte sisteme ale vietii sociale, întrun
• mediu social-politic aflat în continua miscare precum si în schimbare si transformare din
ce în ce mai accelerata;
• se exercita în conditiile cresterii complexitatii si incertitudinii vietii economico-sociale si
a contradictiilor si dilemelor pe care acestea le genereaza în permanenta;
• se exercita în conditiile impactului profund al progresului tehnic si al revolutiei
informatice, atât asupra echilibrului societatii cât si a manierei în care noi percepem
lumea care ne înconjoara;
• se exercita în conditiile unor confuzii în întelegerea si utilizarea termenilor creati pentru
descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial. Astfel, în sectorul public, pe lânga
termenul de management sunt permanent asociati termeni cum ar fi: lideritate,
administratie, guvernare institutionala, fara ca natura si continutul lor sa fie riguros
determinate. 3
De obicei, managementul serviciilor este corelat cu activitatile consacrate stapânirii
(metrizarii) complexitatii acestora, lideritatea cu cele privind schimbarea, în timp ce guvernarea
este conceputa ca un raspuns la întrebarea: “Cine este seful aici?”
Din modul de definire a termenilor, deriva si functiile specifice ale acestora:

3
EMILIAN, R. Management în servicii, Bucuresti, Editura ASE, 1995

13
Managementul in comert, turism si servicii

• managementul echivaleaza, în principal cu a coordona si a controla pentru a face efective si


eficiente serviciile publice în raport cu obiectivele lor. El participa la schimbare, dar nu aceasta
este principala sa vocatie;
• lideritatea este chemata sa stapâneasca schimbarea, sa clarifice directiile, sa asigure mijloacele
necesare si sa motiveze membrii organizatiei în favoarea schimbarii.
Administrarea are menirea de a transpune în practica politicile adoptate si stabilite în
cadrul sistemului.
Din cele de mai sus rezulta ca: managementul controleaza, liderii orienteaza si
“entuziasmea za”, iar administratia – serveste.
Tocmai de aceea, alegerea metodelor adecvate de conducere, a practicilor manageriale pe
care liderii trebuie sa le promoveze pentru realizarea obiectivelor administratiei (serviciilor)
publice sunt de stringenta actualitate.
Cuvântul management deriva de la latinescul “manus” (mâna) si reprezinta ca expresie
literara “manevrare” sau “pilotare”. Managerul este cel care se ocupa cu pilotarea, cu conducerea.
De la latinescul „manus” s-a format în franceza „manège” de unde a fost împrumutat în engleza,
aparând cuvintele derivate manager si management, ceea ce înseamna conducator si conducere.
Deci, din punct de vedere etimologic, management înseamna a conduce în mod eficient.
Management este un termen (expresie) englezesc (~asca) cu semantica deosebit de
complexa. Complexitatea semantica a termenului este determinata de sensurile sale multiple,
între acestea amintim :
1. managementul se constituie ca o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de
concepte,principii, metode si tehnici prin care se explica fenomenele si procesele în conducerea
organizatiilor.
2. managementul reprezinta de asemenea, o arta, care reflecta latura sa pragmatica si consta în
maiestria managerului de a aplica la realitatile practice concrete, în co nditii de eficienta,
cunostintele stiintifice pe care le detine.
3. managementul reprezinta o stare de spirit specifica, reflectata de un anumit fel de a vedea, a
dori, a cauta si accepta progresul.
Termenul de management s-a impus în ultima jumatate a secolului XX gratie lucrarii lui
James Burnham The Managerial Revolution publicata în 1941. El impune în mod categoric
notiunea de manager ca vector al inovatiei si progresului. Ideea noua, de mare valoare si

14
Managementul in comert, turism si servicii

actualitate pusa în circulatie cu aceasta ocazie, este aceea ca “orice societate, indiferent de
regimul ideologic”, politic sau juridic are nevoie de manageri daca vrea ca economia ei sa
prospere în ritm novator si creator. Daca facem apel la definitiile date de specialisti constatam ca
managementului i se dau multiple sensuri, dupa cum urmeaza : William Newman, defineste
managementul ca directionare, conducere si control ale eforturilor unei grupe de indivizi în
vederea realizarii unui scop comun. Un bun conducator este acela care face ca grupa sa atinga
scopurile sale cu un minim de cheltuieli de resurse.
A. Macknesie apreciaza ca managementul este procesul în care managerul opereaza cu trei
elemente principale: idei, resurse materiale si umane realizând obiectivul prin altii. Dupa Jean
Gerbier, managementul înseamna organizare, arta de a conduce, de a administra. H. Johannsen
defineste managementul ca fiind arta sau stiinta de a directiona, dirija si administra munca altora
pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor si de conducere. Pentru
economist, managementul este un factor de productie care priveste organizarea si coordonarea
celorlalti factori (pamânt, munca, capital), pentru obtinerea maximului de eficienta, procesul
social care implica responsabilitatea pentru planificarea si reglementarea eficienta a activitatii
unei organizatii. Desigur, au fost date si se vor mai da multe definitii managementului.
Consideram ca managementul, ca actiune practica, desemneaza un sistem de principii, cerinte,
reguli si metode de conducere precum si talentul de a le aplica. Tinând cont de cele prezentate
mai sus putem afirma ca managementul reprezinta un complex de actiuni desfasurate cu scopul
de a asigura functionarea normala, eficienta a colectivitatilor umane organizate (întreprinderi,
institutii publice, organizatii politice, unitati de învatamânt) în ansamblul lor cât si a fiecarei
verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivului organizatiei în conditiile
utilizarii judicioase a resurselor materiale, umane, financiare proprii si atrase. Conducerea
dateaza, asa cum s-a aratat, înca de la începutul societatii omenesti. La început, si mult mai târziu
dupa aceea, conducerea se realiza nemijlocit, între conducator si activitatea condusa neexistând,
ca în zilele noastre, o retea de structuri organizatorice ierarhice sau calculatoarele electronice.
Managementul este foarte sensibil la schimbarile care au loc în societate. Ele reflecta dinamismul
înregistrat de societatea contemporana si în acelasi timp se adapteaza tot mai mult unor
particularitati determinate de sistem, traditie, cultura nationala etc. Astfel, desi managementul ca
principii, concept, obiectiv etc. este unic, ca mod de realizare în practica se diferentiaza, de la tara
la tara sau chiar de la organizatie la organizatie în cadrul aceleasi tari (subsistem). Azi, într-o

15
Managementul in comert, turism si servicii

institutie publica sau întreprindere, între conducatori si activitatile conduse se interpun o seama
de norme, metode si tehnici elaborate stiintific. În functie de conditiile concrete, conducerea se
realizeaza în echipa, se bazeaza pe o participare motivata a oamenilor la realizarea obiectivelor
propuse si are caracter prospectiv. În drumul sau spre cucerirea statutului stiintific,
managementul serviciilor (conducerea) si-a definit un numar de concepte generale cu care
opereaza.
Obiectivul (scopul, finalitatea, misiunea) reprezinta principiul organizator al oricarei
structuri si raspunde la întrebarea “Ce vrem?”. Resursele, care raspund la întrebarile “Cu ce?”,
“Cu cine?”, se stabilesc ulterior precizarii obiectivului pe care- l pot modifica, dupa cum procesul
poate aduce schimbari atât în obiectiv cât si în resurse, iar optimizarea le poate schimba pe toate
trei. Procesul raspunde la întrebarea “Cum?” si arata modalitatea de transformare a resurselor în
vederea atingerii obiectivului stabilit. Optimizarea decurge din imperativul “Cât mai bine”.
Regulile tehnice ale optimizarii sunt cuprinse în cercetarile operationale care constituie azi
o ramura a matematicii de sine statatoare. A doua grupa de concepte corespunde unor proprietati
generale ale sistemelor, ne arata cum functioneaza un sistem. Autonomia de functionare se
deduce din proprietatea sistemelor (structurilor) si subsistemelor biologice si sociale de a se
autoregla. Daca un sistem nu ar avea un anumit grad de autonomie, nu ar putea fi condus, pentru
ca ar reclama un numar foarte mare de instructiuni detaliate. Adaptabilitatea este capacitatea unui
sistem de a-si pastra stabilitatea (de a nu se strica) atunci când asupra sa actioneaza perturbatii
exterioare. Organizarea tine de structura interna a sistemului, de coeziunea elementelor acestuia.
Se considera ca organizarea este buna când corespunde functiunii si mecanismului cu care
lucreaza structurile (elementele) sistemelor (serviciilor publice). Planul reprezinta instrumentul
prin care se materializeaza mijloacele necesare pentru realizarea obiectivului propus. Planificarea,
completata cu prognoza, previzioneaza termenele pentru realizarea obiectivelor. Incluziunea
înseamna integrarea într-o structura mai larga . Toate structurile sociale exista si functioneaza ca
sisteme deschise. A treia grupa de concepte este legata de conducerea sistemului. Informatia
(culegerea si prelucrarea datelor) se poate asigura cu ajutorul unor metode clasice (statistica,
sondajul, ancheta) sau cu ajutorul unor instrumente moderne cum sunt calculatoarele electronice
(baze de date). Datele strânse si organizate sunt constituite într-un model care reprezinta o
macheta a realitatii, pe care se lucreaza. Un model bun concorda cu realitatea, proprietate ce este
cunoscuta sub denumirea de izomorfism. În procesul de analiza modelul este supus unor

16
Managementul in comert, turism si servicii

puternice influente economice, sociale, politice etc., pentru a vedea ce se poate întâmpla în
anumite situatii, identificându-se în acest fel mai multe variante. Verificarea (legatura cu viata,
practica) este operatia prin care se constata daca modelul este corect, daca el corespunde scopului
propus. Decizia consta în alegerea uneia din variantele descrise. Prin matematizarea teoriei
deciziei s-a realizat un pas imens în modernizarea stiintelor economice si sociale. Controlul
priveste urmarirea îndeplinirii obiectivelor decizionale, implementarea acestora potrivit
succesiunii fazelor din planul stabilit. În literatura de specialitate s-au conturat si alte puncte în
ceea ce priveste structura procesului de conducere. Dupa unii autori, în procesul de conducere nu
ne confruntam cu probleme, ci cu un numar nelimitat de situatii problematice. În componenta
situatiilor problematice intra “tipuri de probleme” care pot fi solutionate cu ajutorul unor metode
standard de analiza. Solutionarea problemelor de conducere comporta analiza situatiei
problematice, identificarea problemelor ce o compun si încadrarea lor în unul din cele trei tipuri
posibile :
• probleme de tip “abatere”
• probleme de “optimizare”
• probleme “potentiale”
Prin analiza problemelor tip abatere se urmareste sa se descopere cauza (cauzele)
necunoscuta (e) care produce abaterea de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse).
Prin analiza problemelor de optimizare se urmareste sa se identifice factorii care pot
determina optimizarea unei activitati anterior proiectate si care se desfasoara normal, dar care
este susceptibila de ameliorare. În acest scop se formuleaza alternative de decizii, urmarind sa fie
aleasa si pusa în aplicare cea care prezinta cele mai multe avantaje. Evident, oricât de bine ar fi
formulata sau aleasa o decizie, ea pastreaza amprenta subiectivitatii decidentului.
Problemele potentiale apar de regula în urma aplicarii deciziilor, când, în afara efectelor
scontate, pot apare si efecte nescontate – avantajoase sau neavantajoase. Acestea din urma trebuie
anticipate si, daca este posibil, luate masuri de prevenire sau cel putin de atenuare a efectelor
negative.
Scopul analizei problemelor potentiale este de a stabili moduri de actiune adecvate pentru
evitarea si atenuarea efectelor nedorite. Cel care analizeaza problemele de conducere (managerul)
are doua obligatii majore:

17
Managementul in comert, turism si servicii

• sa nu ignore importanta analizei situatiei, în special în ceea ce priveste identificarea


precisa a tipului problemelor care o compun;
• sa nu confunde problemele tip abatere cu cele de optimizare. Aceasta din urma obligatie
solicita maximum de atentie, întrucât, daca se abordeaza o abatere ca si când ar fi vorba
de o optimizare, atunci analistul (managerul) este pus în situatia de decident (subiectiv)
care nu i-ar permite sa afle cauza obiectiva a abaterii.
Un rol central în procesul de conducere îl are decizia, adica acea actiune prin care se alege
o cale optima pentru realizarea obiectivelor propuse.
În timpul executarii conducerii (în procesul muncii) un manager se afla permanent într-
una din urmatoarele situatii :
• analizeaza anumite neajunsuri sau abateri care apar în domeniul sau de competenta, prin
abatere întelegându-se diferenta dintre rezultatul obtinut si cel preconizat (planificat);
• elaboreaza decizii pentru obtinerea rezultatelor scontate;
• analizeaza problemele potentiale neavantajoase ce ar putea apare în urma aplicarii unei
decizii si care i- ar putea periclita planul de actiune stabilit pentru obtinerea rezultatului
dorit;
• controleaza realizarea planului de actiune. 4
Scopul analizei este acela de a stabili cauzele care produc efecte nedorite si pericliteaza
obtinerea rezultatului dorit (planificat).
În momentul în care apare o situatie problematica în sistemul condus, se impune luarea unei
decizii, adica identificarea variantei optime de actiune pentru atingerea obiectivelor urmarite.
Munca managerului este mult usurata de existenta unor banci de date si informatii în sistemele
proprii sau în sisteme specializate, precum si de utilizarea calculatorului electronic care, desi nu-i
poate înlocui gândirea, îl ajuta enorm în cresterea productivitatii acestei gândiri si eficientei
actelor de conducere.
Un rol important în eficientizarea muncii managerului îl are dezvoltarea aptitudinilor
manageriale.
În plan managerial, o importanta deosebita prezinta:
• aptitudinea de a elabora, de a selecta informatiile utile, de a stabili si sublinia prioritatile,
de a comunica cu salariatii;

4
EMILIAN, R. Management în servicii, Bucuresti, Editura ASE, 1995

18
Managementul in comert, turism si servicii

• rationamentul logic si analiza judicioasa a fenomenelor manageriale;


• capacitatea de a gândi economic si social;
• aptitudinea de obiectivare, de cunoastere si recunoastere a propriei valori, apelând dupa
caz la echipa, prevenind astfel situatiile vulnerabile;
• aptitudinea de a stabili si comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.
Aptitudinile manageriale nu se pot forma în afara unui sistem de cunostinte, priceperi si
deprinderi si nici în afara unei motivatii (interes, atitudine pozitiva).
O caracteristica importanta a muncii managerului se refera la obiectul muncii: managerul
lucreaza cu oameni. De aceea este necesara o prioritate a muncii cu omul, prin asigurarea în
interiorul organizatiei a unor relatii interpersonale normale, evitându-se, prevenindu-se sau
neutralizându-se situatiile conflictuale. În conditiile particulare ale tarii noastre, când se constata
o anumita liberalizare aformelor de exprimare a personalului (cetatenilor) si un anumit mod de
întelegere (interpretare a democratiei), un manager din administratia publica este eficient daca:
• depisteaza la timp cauzele unui conflict potential;
• defineste precis obiectivele fiecarui salariat din structurile sistemului pe care îl conduce,
• le aduce la cunostinta si le explica la nivelul lui de întelegere;
• foloseste drept criterii de promovare competenta profesionala, capacitatea de raspundere
• la solicitari diverse, dorinta de perfectionare, gradul de integrare în structura formala si
• informala a institutiei, atitudinea fata de munca si colectiv etc.;
• elaboreaza un sistem deschis bazat pe creativitatea individuala sau de grup, utilizând cu
pricepere
• stimularea morala si materiala;
• nu este distant în relatiile cu subalternii;
• se concentreaza asupra problemelor cu adevarat importante.
Prin îndeplinirea acestor conditii, managerul capata o anumita autoritate care îl situeaza într-o
pozitie de respect fata de ceilalti membri ai institutiei. Autoritatea este determinata de o serie de
factori: pregatirea profesionala de specialitate; exigenta fata de sine si fata de altii; rapiditatea si
flexibilitatea în gândire; fermitatea în actiune, umanismul, tactul, curajul de a-si asuma un risc etc.
În acest fel, managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de munca, de moralitate si
coeziune în cadrul institutiei pe care o conduce.

19
Managementul in comert, turism si servicii

Capitolul 3. Piata fata in fata cu turismul

Mare parte din ceea ce se petrece astazi în cadrul relatiilor umane, în planul constientului
sau subconstientului, este - sub o forma sau alta, de natura economica. Când apreciem ca
preturile se majoreaza sau asistam la o perioada de scadere a lor (ce-i drept mai rar în tara
noastra), atunci când salariile cresc mai putin repede decât preturile, la cresterea somajului sau
descresterea investitiilor pe care le realizam mai mult sau mai putin pasivi, constatam ca avem de
a face cu fapte economice. Câstigarea celor necesare existentei însasi intra în sfera relatiilor
economice - cel putin pentru ca ne oferim forta de munca si priceperea, cu intentia ca mai apoi cu
„agoniseala” noastra sa putem sa ne satisfacem trebuintele, visele sau proiectele.
Constient sau inconstient oferim ceea „ce avem” pentru „ceea ce dorim”. Suntem astfel în
conditiile pietei si ne derulam activitatea în concordanta cu legile ei, suportând – de o natura sau
alta – cel putin efectele si consecintele raporturilor dintre cerere si oferta. De asemenea, în
permanenta tot ceea ce „visam” ori ne propunem sa înfaptuim îmbraca forma unor proiecte, care
functie de cât de bine suntem informati, planificati si organizati, prind contur materializându-se.
În plus este bine sa constientizam, de fiecare data, ca avem de rezolvat si problema economica
generala : resursele sunt finite în timp ce dorintele au dimensiuni infinite. 5
Departe de a exagera, cât de putin – poate minimalizând, la o scara dificil de precizat,
trebuie sa mai facem o alta constatare: viata poate fi considerata, ea însasi, ca o serie de proiecte
în cadrul carora avem nevoie de parteneriatul familiei, a prietenilor, colegilor, în ge neral a celor
din jurul nostru, al întregii societatii în cadrul careia activam, pentru a înfaptui - în cele din urma
– ceea ce ne propunem. Fara sa realizam, este incredibil, tot timpul avem nevoie unii de altii. Iar
pe de alta parte, privind cu atentie în jur si adaptându-ne nevoilor, exprimate sau întrezarite,
constatam cu surprindere ca este loc pentru toata lumea, fiecare este bun la ceva si are un rol în
acest mare ansamblu, sistem, univers.
Atunci când constientizam toate acestea aparent, avem senzatia, ca totul este greu de
controlat si coordonat; totusi cineva face regula în aceasta orânduiala. Piata turistica este parte
integranta a pietei serviciilor (în particular) si a pietei globale (în general), ea reprezentând locul
de confruntare al ofertei turistice (materializata în productia specifica) cu cererea turistica

5
EMILIAN, R. Management în servicii, Bucuresti, Editura ASE, 1995

20
Managementul in comert, turism si servicii

(expresia trebuintelor, dorintelor si aspiratiilor turistilor). Deoarece locul ofertei coincide cu locul
consumului - însa nu si cu locul de formare a cererii, interferenta cererii cu oferta se va
transforma în suprapunerea - în timp si spatiu, a celor doua componente prin intermediul
consumului turistic. Piata turistica este caracterizata prin complexitatea, data de componentele
produsului turistic (bunuri si servicii, elemente tangibile si intangibile). Elementele intangibile ale
produsului turistic conferind pietei turistice o anume opacitate. Opacitatea pietei turistice este
datorata partial:
• insuficientei definiri a cerintelor de catre turisti;
• „invizibilitatii” ofertei;
• dificultatii de sintetizare a informatiilor primite;
• experientelor anterioare.
Aceasta opacitate conduce la particularitati în modul de manifestare a concurentei, care
se materializeaza în aparitia structurilor specifice concurentei imperfecte. Celelalte caracteristici
importante ale pietei turistice sunt reprezentate de:
• hipersensibilitatea acesteia la variatiile mediului (elasticitatea si dinamismul);
• mobilitate;
• concentrarea (în timp si spatiu).
Din punct de vedere uman, cei care se straduiesc sa regularizeze, echilibreze, atenueze
actiunile legilor pietei – contribuind la dorita armonie – nu pot fi decât dirijorii, artistii si maestrii
conducerii organizatiilor umane: managerii.
În vorbirea curenta persoana unui manager, fie ca acesta are sau nu si statutul de
întreprinzator sau actionar în cadrul organizatiei productive în care-si desfasoara activitatea, este
asociata cu activitatea desfasurata de el si în majoritatea cazurilor aceasta este considerata (sau
dorita) a fi o afacere. Iar aceste persoane fie ca sunt numite în limbaj de specialitate:
• Inginer comercial, pentru inventarea solutiilor mai ales comerciale,
• Purtator de afaceri, pentru “pilotarea” afacerii sau a unei parti din cadrul acesteia, sunt
considerate a fi si apelate drept oameni de afaceri.
Acest optica este datorata în parte si faptului ca astazi în întreaga lume, importanta cea
mai mare o au afacerile sau programele legate de afaceri. Dat fiind faptul ca nu în putine cazuri –
în acest moment si nu numai în tara noastra – se utilizeaza nejustificat si neconcludent astfel de

21
Managementul in comert, turism si servicii

termeni, ne propunem în cele ce urmeaza sa explicitam câteva dintre aspectele acestui domeniu
atât de interesant, tentant dar mai ales profitabil.
La mai bine de un deceniu constatam ca multe dintre previziuni se apropie de realitate.
Fara a avea pretentia de a face altceva decât suprapunerea unor decupaje, specifice chiar si
economiei românesti, trebuie sa remarcam:
a. Cel putin prin utilizarea tot mai ampla a calculatoarelor – de la dirijarea si urmarirea
proceselor tehnologice sau supravegherea starii atmosferei, pâna la comertul electronic,
operatiuni bancare internationale ori comunicarea moderna – informatizarea economiei este tot
mai accentuata si tot mai prezenta;
b. Problemele ecologice nu mai sunt doar ale celor din zona unde s-a produs o dezechilibrare a
ecosistemului ci ale întregii omeniri, nu numai datorita universalitatii legii conservarii energiilor
în natura ci si dat fiind faptul ca altfel este probabil ca „omenirea se îndreapta spre limitele
naturale”;
c. Cresterea modelelor de constiinta si ale spiritualitatii care îmbraca forme dintre cele mai
diverse, de la crearea si punerea în practica a unor concepte privind etica si pâna la apropierea
spirituala dintre marile credinte planetare;
d. Societatea este tot mai inegala, atât în zonele dezvoltate economic dar mai ales în cele
subdezvoltate;
e. Tânara generatie are un mod de gândire în concordanta cu evolutia si dezvoltarea sa dar mai
ales datorat evolutiei rapide a stiintei si facilitarii accesului la informatie ;
f. În general aproape totul se globalizeaza, distantele sunt tot mai mici, comunicarea este tot mai
facila si drept urmare oportunitatile de afaceri si gasirea locului pe piata pun probleme deosebite
firmelor si lumii afacerilor.
Legatura cea mai strânsa dintre afaceri si economia de piata o constituie situarea în centru
atentiei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care – mai în gluma mai în serios –
„poarta în buzunarele sale, banii oamenilor de afaceri”; este arta celor implicati în afaceri sa
materializeze proiectele si visele clientului pentru a intra în posesia banilor, care sa le
rasplateasca astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezinta de altfel munca acestui grup de
specialisti.

22
Managementul in comert, turism si servicii

Pornind de la aceasta constatare putem schita fazele unei afaceri. Tinând cont de ordinea
logica a evolutiei acestea sunt:
• prospectarea pietei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului si a necesitatilor ce trebuiesc
satisfacute;
• studiul trebuintei/necesitatii clientului, culegerea de informatii în vederea concretizarii ofertei
capabile sa raspunda solicitarilor acestuia;
• negocierea/ajustarea, doleantelor/intereselor celor doua parti contrac-tante (furnizor si
beneficiar) în scopul realizarii „promi-siunii”/întelegerii de finalizare a contractului;
• concretizarea/realizarea întelegerilor contractuale (comenzii formulate de client/beneficiar)
prin materializarea prevederilor contractului încheiat;
• finalizarea/urmarea, receptia si eventual solutionarea deficientelor si/sau pregatirea de noi
contracte/afaceri.
Daca din dorinta de schematizare si reducere la o activitate de baza, spre exemplu
comercializarea unor produse sau servicii turistice, vom constata ca în aceasta situatie avem de a
face cu un act de vânzare care poate avea urmatoarele componente:
• activitatile de pregatire a vânzarii (identificarea pietei tinta, aprecierea clientului potential,
identificarea si confirmarea nevoii cumparatorului);
• realizarea contactului (fixarea întâlnirii, gasirea solutiilor, întâlnirea de afaceri);
• combaterea/elucidarea obiectiilor (descrierea avantajelor oferite de serviciile/produsele oferite);
• realizarea vânzarii (precedata de asigurarea clientului ca ia o decizie justa);
• activitati post-vânzare (evaluare, servirea clientului, service, repetarea cumpararii/vânzarii).22
Continuând particularizarea trebuie sa remarcam ca la debutul oricarei afaceri se pun o
serie de probleme. Dintre acestea enuntam:
a. Cautarea de asociati, parteneri si de ajutoare. Sunt persoane care (nedorind sa fie “legati” de
altii sau pentru ca iubesc sa fie solitari ori nu doresc sa împarta “nimic” cu ”nimeni”) pot reusi
singure în afaceri, dar în general este bine sa ne cautam parteneri si ajutoare în ducerea la bun
sfârsit a afacerii noastre. Trebuie sa mentionam, ca în buna parte, cautarea si mai ales gasirea
partenerului ideal este dificila.

23
Managementul in comert, turism si servicii

b. Realizarea unui studiu de piata. Desi ca la orice debut “banii sunt bine numarati” este bine a
realiza un studiu de piata pe ntru afacerea noastra; de asemenea este recomandat ca acest studiu sa
fie realizat de catre specialisti din afara organizatiei. În principiu studiul trebuie sa fie axat pe:
• definire precisa a ofertei;
• analizarea concurentei;
• definirea unui circuit de distributie;
• determinarea unui necesar financiar real (credibil);
• stabilirea raportului dintre nevoile financiare si resursele organizatiei.
c. Situarea pe piata si pozitionarea fata de concurenta. Caci trebuie sa fim acolo unde se afla piata
si sa fim în stare a o delimita, totul în concordanta cu produsul sau serviciul care face obiectul
productiei noastre. Daca piata este una nationala sau regionala pozitia cautata pentru instalare va
fi, pe cât posibil, una “libera ”; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou ori ar putea
sa o cucereasca printr-o nota de particularitate speciala pe care el o prezinta.
Perioada pe care o parcurgem este caracterizata de reevaluarea urgenta si profunda a obiectivelor
în afaceri. Pietele prezinta o mare dinamica, sunt într-o permanenta miscare, concurentii si
clientii sunt de asemenea imprevizibili si îsi schimba cu rapiditate preferintele si obiceiurile de
consum; peste toate acestea nicicând informatia nu a circulat cu mai mare viteza, iar sursele de
informare au o mare diversitate si densitate.
Aparitia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece într-un spatiu aflat în
plina confruntare. Au loc modificari rapide ale concurentilor, tehnologiilor, a legilor si politicilor,
precum si a modalitatilor de câstigare a pietelor si a fidelitatii clientilor.
Succesul oricarei afaceri este din ce în ce mai incert, daca se uita sau ignora piata
segmentul tinta de consumatori, dar mai ales persoana si dorinta clientului.
Clientul, care este din ce în ce:
• mai educat,
• mai informat,
• mai asigurat,
• mai protejat.

24
Managementul in comert, turism si servicii

Acest client modern socoteste astazi drept stare de normalitate a ofertei:


• corecta informare,
• un bun nivel de calitate,
• un continut de servicii elevate,
• un just raport pret-calitate,
• existenta unui service corespunzator;

In general toate elementele care în momentul cumpararii sau al cons umului îi confera
satisfactie. Cu alte cuvinte am putea spune ca totul este la fel de simplu precum „circuitul apei în
natura”. Între client si prestator trebuind sa existe:
Ø foarte buna comunicare, mai ales de la client la prestator,
Ø instrumentele care sa faca posibila decodificarea aspiratiilor, dorintelor si viselor,
Ø siguranta realizarii obiectului contractului, materializarea în produsele sau serviciile dorite
a celor de mai sus.

Aceste aspecte sunt cu atât mai importante pentru afacerile din sfera serviciilor data fiind
pozitia speciala a clientului în cadrul prestatiei, acesta (clientul) fiind parte a sistemului de
productie.
Desfasurarea zilnica a activitatilor este coordonata de catre echipa de manageri executivi, prin
intermediul structurii ierarhice, care cuprinde niveluri verticale si orizontale de subordonare.
Coeziunea organizatiei este asigurata de transferul constant de informatii, între componentele
structurii organizatorice.
Principalele componente ale fortelor externe sunt:
- proprietarii (detinatori de actiuni – persoane private sau institutii financiare);
- bancile (furnizeaza fonduri pentru operarea afacerilor);
- legislatia (a companiei, sindicatelor sau a mediului înconjurator care stabilesc limitele între care
organizatia poate sa-si desfasoare operatiile);
- auditorii (persoane sau firme de control, verificare, revizie contabila a activitatii organizatiei în
scopul examinarii modului în care îsi desfasoara activitatea).

25
Managementul in comert, turism si servicii

Fortele interne sunt reprezentate de catre:

- comitetele operationale (formate din membrii ai consiliului director, reprezentanti ai nivelului


superior de conducere – responsabili cu formularea politicii economice a organizatiei în domeniul:
produs, finantelor si trezoreriei, strategiei corporatiei, resurselor umane si a calitatii);
- directorii departamentelor (sefii departamentelor responsabili cu performanta legat de
activitatile de: finante, vânzari, productie, dezvoltarea produselor, sisteme informatice);
- managerii (executivi angajati de organizatie – care lucreaza în limitele impuse de consiliul
director si directorii departamentelor – în scopul coordonarii, conducerii sau furnizarea de
cunostinte/tehnici speciale).
Aceste doua fronturi de forte, deosebit de active, sunt concertate de catre o structura
pseudomilitara considerata a fi „comandamentul (cartierul general)” organizatiei, care în general,
este structurata conform cerintelor si considerentelor comitetului director.

26
Managementul in comert, turism si servicii

Capitolul 4. Managementul la nivelul activitatii de turism

Activitatea turistica, în întreaga ei complexitatea, privita ca un întreg – iar în acelasi timp


– proiectat prin prisma spatialitatii, conduce la constatarea ca structura sa proteiforma, este
datorata:
Ø multiplelor fragmente din care este compusa,
Ø ca si mozaicului de caracteristici,
ce-i confera nu numai specificitatea de existenta si manifestare (ramura de interferenta si sinteza),
ci si o atractivitate incontestabila cauzata de diversitatea prestatilor din cuprinsul ei.
Apartenenta turismului la sfera tertiarului este incontestabila (probata cel putin prin:
diversitatea si eterogenitatea activitatilor turistice; trasaturile comune cu activitatile din sfera
serviciilor; tendintele în evolutia acestora si dinamica sub impulsul acelorasi grupe de factori-
cauza); însa el prezinta o particularitate care- l face sa fie si inconfundabil. Este vorba de
asocierile si interdependentele care se realizeaza între resurse (patrimoniu) si servicii; resursele
6
luând forma diferitelor produse turistice numai prin intermediul testarii serviciilor specifice.
Practica a dovedit ca existenta unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la
manifestarea unui turism profitabil decât daca acesta este însotit de servicii corespunzatoare care
sa le faca accesibile turistilor si sa le puna în valoare. Astfel tari cu potential turistic relativ
modest (exemplu Cehia, Slovacia, Germania, Anglia s.a.) au ajuns la o activitate turistica
importanta datorata investitiilor în domeniul serviciilor.
Specificitatea activitatilor turistice constând si în neoperarea cu servicii pure, ci cu
asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic reprezentând unitatea organica a
efectelor patrimoniului, bunurilor si serviciilor. Pe de alta parte fiecare componenta are propriile
trasaturi specifice, mecanisme de functionare si o mare varietate de forme de manifestare ori
concretizare.
Toate acestea fac ca odata în plus activitatea managerilor din sfera turismului sa fie nu
numai incitanta, lipsita de monotonie ci si plina de responsabilitati.

6
EMILIAN, R. Management în servicii, Bucuresti, Editura ASE, 1995

27
Managementul in comert, turism si servicii

Responsabilitatile managerilor activitatilor turistice sunt legate în egala masura de:


Ø visurile de vacanta si prestatiile turistice dorite de catre clienti,
Ø pentru cei aflati în subordinea lor,
Ø imaginea firmei pe care o reprezinta,
Ø si nu în ultima instanta fata de imaginea personala, care nu în putine cazuri se suprapune
sau subpune imaginii firmei ce -o reprezinta.
Responsabilitatea fiind asociata autoritatii – dreptul de a da dispozitii obligatorii si de a
controla executarea lor – implica asumarea riscurilor privind consecintele variantei de decizie
aleasa. Responsabilitatea managerului se manifesta pe multiple planuri/domenii:
- juridic – respectarea legilor, a regulamentelor si normativelor din aria sa decizionala stabilita
prin regulamentul de organizare si functionare (fisa postului);
- profesional – corectitudinea solutiilor date din punct de vedere tehnic, economic si financiar.
Managerul nu poate fi specialist în toate aceste domenii dar el trebuie sa aiba o foarte
buna echipa de specialisti pe care sa o consulte sau exista si solutia serviciilor de consultanta
externa, în cadrul careia trebuie sa asigure un climat motivant si creativ;
- social – în centrul preocuparilor este pozitionat omul, ca subiect si ca obiect. Drept urmare
managerii trebuie sa aiba cunostinte de psihologie umana (studiul personalitatii, motivarea în
activitati, comportament organizational si relatii umane) pe care le vor utiliza în scopul realizarii
obiectivelor proprii si ale organizatiei. Succesul în acest domeniu se bazeaza si pe planificarea,
recrutarea, selectionarea personalului, respectiv repartizarea sa judicioasa pe locurile de munca,
în concordanta cu aspiratiile acestora si dorinta de integrare. Motivarea si satisfactia în munca,
joaca un rol deosebit în cadrul oricarei organizatii constituind unul din suportii activitatii de
management . Este cunoscut ca orice decalaj exis tent între aspiratii si satisfactii produce o
scadere a interesului, urmata de reducerea randamentului. Cresterea gradului de satisfactie se
obtine prin asigurarea conditiilor de autorealizare si afirmarea capacitatilor fizice si intelectuale;
- moral – în fata subordonatilor si a propriei constiinte privind obligatia creerii unui climat psiho-
social corespunzator unei activitati calitative si performantei, rezolvând problemele de viata si de
munca ale salariatilor.

28
Managementul in comert, turism si servicii

Cumulativ putem afirma ca managerii sunt raspunzatori de tot ce se petrece în organizatie,


atât legat de munca lor cât si de cea a angajatilor pe care- i conduc. Nici macar deciziile colective
nu absolva managerii de responsabilitatile personale ce le revin.
Putem spune ca în aceasta zona aparent imateriala a fabricarii prestatiilor turistice,
responsabilitatile si functiile celor care conduc – la diverse niveluri – sunt multiplicate ori au
suprapunerea mai multor planuri ale complicatului ansamblu pe care- l reprezinta turismul, sfera
sa precum si prestatiile din/pentru aceste activitati.
Fara a exagera cât de putin putem afirma ca setul relativ complex de roluri jucate de
manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil si pentru sfera noastra de interes; însa data
fiind pozitia echidistanta a managerului activitatilor turistice fata de “cele doua linii ale frontului”
(turistii si angajatii firmei) consideram ca cel putin teoretic autoritatea formala si pozitia sa se afla
permanent într-un foarte fragil echilibru.
În sprijinul afirmatiilor va rugam sa priviti si sa analizati aspectele schemei care
înfatiseaza rolurile manageriale, neuitând însa sa luam în considerare faptul ca daca în productia
de bunuri activitatea/fabricare/tratarea actioneaza asupra materiilor prime, în situatia serviciilor
aceste activitati se produc majoritar asupra clientului, cu care nu ne întâlnim numai în actul final
al consumului ci pe întreg parcursul “procesului de fabricatie”.
Un alt aspect care trebuie luat în calcul este al modului diferit de a „vedea” manageme ntul
în momentul actual. Daca viziunea clasica a managementului era sustinatoarea unui grad înalt de
specializare a salariatilor precum si a unei colaborari si a unei puternice coordonari a muncii mai
ales a celor aflati la vârful organizatiei.
Practica, dar si miscarea relatiilor umane a evidentiat o serie de probleme în rândurile
personalului generate de managementul clasic. Drept urmare abordarea contemporana este bazata
pe context, sugerând ca stilurile de management si formele de organizare sa depinda de
cerinte/situatii concrete; munca se încearca sa devina mai interesanta, angajatii au o mai mare
participare si se evita formele de control centralizat.

29
Managementul in comert, turism si servicii

În acest nou cadru managerii joaca roluri interpersonale, informationale si decizionale, iar
activitatile cele mai importante sunt:
• comunicarea de rutina,
• managementul traditional,
• actiunea asupra retelelor,
• managementul resurselor umane.

Managerii urmaresc modul de înfaptuire a programelor proprii prin actiunea asupra


retelelor utili zând intuitia pentru ghidarea procesului de luare a deciziilor. Eficacitatea este data
de buna stapânire a comportamentului organizational, iar cerintele fata de manageri variaza de la
o cultura la alta.
Activitatea turistica este în mod cert mai tânara decât conducerea, însa în mod sigur
ambele au evoluat de la empirism catre sfera concretului, de la o structura clasica catre una
moderna; dovedind împreuna ca bunele rezultate economice se obtin numai printr-o judicioasa
organizare si gestiune a activitatilor. În mod normal a fost marcat si comportamentul celor care
exercita actul de conducere, realizându-se cu timpul trecerea de la amatorism la profesionalism.

30
Managementul in comert, turism si servicii

Capitolul 5. Conducerea firmelor de comert, turism si


servicii

Studierea întreprinderilor de comert, turism, servicii pare o activitate greu de realizat, daca
ne gândim ca obiectul analizei îl constituie, de fapt, trei tipuri diferite de întreprinderi. De aceea,
gasirea specificului a trei tipuri diferite de întreprinderi se dovedest e un demers ambitios. Totusi,
efortul analitic porneste de la numitorul comun al acestor tipuri de întreprinderi, lasând
deosebirile, cel putin în aceasta faza, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale întreprinderilor
de comert, turism, servicii vine în sprijinul formularii unor concluzii utile întreprinzatorilor,
managerilor, administratorilor acestora.
Existenta unui specific antreneaza dupa sine utilizarea unui anume instrumentar de
conducere adaptat, administrarea dupa anumite principii a resurselor întreprinderilor, un anume
comportament pe piata (atât prin raport cu clientii, cât si prin raport cu concurentii). Unii
profesionisti ai domeniilor de mai sus pot fi surprinsi de aceasta grupare, laolalta cu profesii cu
care ei simt ca nu se identifica. To tusi, este clar ca problemele administrative ale întreprinderilor
de comert, turism, servicii sunt în mare masura diferite de activitatile industriale astfel încât
solicita o „teorie“ numai a lor. De asemenea, este clar ca în ciuda multor diferente, activitatile de
comert, turism, servicii se confrunta cu probleme foarte asemanatoare. 7
Doua aspecte ale activitatilor de comert, turism, servicii determina provocarile
manageriale si administrative ale acestor întreprinderi. Primul se refera la faptul ca întreprinderile
de comert, turism, servicii implica un grad ridicat de adaptare a activitatii. Principiile si
abordarile manageriale utilizate în sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare si pe
sarcini si produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile în sectorul comertului, turismului,
serviciilor, dar chiar pot fi periculoase.
Al doilea aspect se concretizeaza în faptul ca majoritatea întreprinderilor de comert,
turism, servicii dezvolta o componenta puternica a interactiunii face -to-face cu clientii. Acest fapt

7
EMILIAN, R. Management în servicii, Bucuresti, Editura ASE, 1995

31
Managementul in comert, turism si servicii

face ca definitiile calitatii si service-ului sa dobândeasca întelesuri speciale. Calitatea si service-ul


trebuie gestionate cu atentie, fiind conditii ale performantei.
Ambele caracteristici (adaptarea si contactul cu clientii) neces ita ca întreprinderea sa
atraga (si sa retina) angajati foarte bine pregatiti. Din acest motiv, întreprinderile de comert,
turism, servicii reprezinta ultima concretizare a celebrei afirmatii „activele noastre sunt oamenii
nostri”. Ceea ce întreprinderea de comert, turism, servicii vinde clientilor sai este adesea mai
putin serviciile per se si mai mult serviciile anumitor angajati (sau echipe).
O prima consecinta a acestor caracteristici este aceea ca întreprinderea de comert, turism,
servicii trebuie sa concureze activ pe doua piete simultan: pe o piata a „output“-urilor pentru
serviciile sale (oferta sa) si pe o piata a „input“-urilor pentru resursele productive de care are
nevoie (inclusiv forta de munca). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitari co ntradictorii si
constrângeri impuse de cele doua piete, care genereaza provocari aparte administratorilor acestor
întreprinderi.
În scopul cursului nostru, apreciem ca specificul întreprinderilor de comert, turism,
servicii provine, în primul rând, din aspectele descrise în continuare.
Aparent, fiecare întreprindere de comert, turism, servicii are aceeasi declaratie de misiune,
indiferent de marime, specificul activitatii sau zona geografica de actiune. Cu câteva ajustari de
limbaj, misiunea majoritatii firmelor de comert, turism, servicii este: Sa ofere clientilor servicii la
un nivel remarcabil; sa ofere angajatilor sansa împlinirii profesionale si a satisfactiei în munca;
sa atinga succesul financiar ca recompensa si pentru a asigura dezvoltarea.
Faptul ca multe întreprinderi de comert, turism, servicii par sa aiba aceasta misiune nu îi
reduce acesteia din valoare. Pe scurt, fiecare întreprindere de comert, turism, servicii trebuie sa
atinga aceste trei obiective: serviciu, satisfactie si succes pentru a-si asigura supravietuirea.
Administrarea întreprinderii de comert, turism, servicii solicita realizarea unui echilibru
delicat între cererea de pe piata (din partea clientilor), realitatile de pe piata muncii si telurile
economice ale întreprinderii.
Multi factori joaca un anumit rol în armonizarea acestor trei obiective, însa unul are o
pozitie dominanta: structura personalului pe categorii de pregatire si experienta. Daca o
întreprindere de comert, turism, servicii ar avea mai multi angajati tineri, aceasta s-ar reflecta în
costurile cu salariile, în sensul reducerii lor. Concurenta cu care aceste firme se confrunta impune
gasirea cailor de reducere a costurilor. Reducerea ponderii cheltuielilor cu salariile în totalul

32
Managementul in comert, turism si servicii

costurilor poate reprezenta o solutie dar nu în orice situatie. Foarte important este tipul de
activitate pe care îl are de desfasurat întreprinderea.
Daca activitatea solicitata de clienti este caracterizata de nevoi sporite de cunostinte
profesionale sau este foarte complexa, atunci întreprinderea trebuie sa apeleze la angajati cu
experienta, creativi, capabili sa dezvolte noi abordari, concepte sau tehnici. Pe scurt, angajati
capabili sa gaseasca solutii noi la probleme noi. În consecinta, întreprinderea are nevoie de
profesionisti pe care trebuie sa îi remunereze corespunzator.
În caz contrar, întreprinderea foloseste un procent mai mare de angajati mai putin
experimentati, obtinând o reducere a costurilor salariale, dar si a calitatii.
Probleme ridica si situatia inversa. Daca întreprinderea deruleaza predominant activitati
standardizate (de tipul „one -off“, am putea spune) si utilizeaza angajati experimentati si bine
pregatiti (si, în consecinta, bine platiti) în proportie mai mare decât angajatii tineri, aflati la
început de cariera, atunci se poate vorbi de o subutilizare a fortei de munca. Firma va obtine mai
putin profit decât ar trebui.
În concluzie, pentru atingerea echilibrului între cele trei obiective, întreprinderea de
comert, turism, servicii trebuie sa îsi delimiteze clar tipurile de activitati pe care le desfasoara si
sa îsi asigure, în consecinta, structura corespunzatoare de salariati.
O alta caracteristica a întreprinderilor de comert, turism, servicii vizeaza ciclul de viata al
acestor întreprinderi. În general, ciclul de viata al unei întreprinderi este, asemenea celui al
produselor, compus din patru faze: lansare, crestere, maturitate si declin.
Aceasta abordare este valabila si în cazul întreprinderilor de comert, turism, servicii dar,
dat fiind specificul activitatii acestora, ciclul de viata poate dobândi trasaturi specifice, pornind de
la trei beneficii majore pe care le urmaresc clientii: expertiza, experienta si eficienta.

Primul stadiu: expertiza

În aceasta etapa, firma este în cautarea celor mai potriviti angajati, de regula cu experienta,
programele de trening completeaza pregatirea acestora, se stabilesc proceduri/standarde de
actiune, în general se „construieste“ expertiza firmei. Din punct de vedere al marketingului, în
aceasta etapa este recomandat ca întreprinderea sa fie cât mai prezenta în media, reprezentanti ai
acesteia sa publice articole (sau chiar carti), sa intervina cu opinii competente în situatii de interes

33
Managementul in comert, turism si servicii

public, cu alte cuvinte, sa întreprinda demersuri care sa îi construiasca firmei imaginea de


„expert“.
Al doilea stadiu: experienta

În aceasta etapa, firma are acumulata suficienta practica din contractele/activitatile


anterioare, astfel încât acum poate sa identifice, documenteze si promoveze
cunostintele/abilitatile specifice, prin brosuri care sa descrie experienta, prin scrisori de tip
newsletter adresate clientilor sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de
experienta.
În stadiul experientei, întreprinderea tinde spre o clientela mai clar tintita si mai stabila,
stabilirea de relatii de durata devenind tot mai importanta. Activitatea este orientata mai putin
spre diagnoza si mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate creste ponderea tinerilor în
totalul angajatilor, atâta vreme cât pregatirea capata aspecte formale si se poate baza pe manuale
de practica.

Al treilea stadiu: eficienta

În aceasta etapa firma poate demonstra ca a stabilit sisteme si proceduri pentru gestionarea
diferitelor tipuri de probleme. Costurile, rapiditatea si alte caracteristici vin în primul rând, iar
dezvoltarea tacticilor de actiune implica elaborarea de brosuri clar tintite si înalt specializate,
prezentari competitive si, în unele domenii (cum ar fi contabilitatea, medicina, arhitectura,
investitiile bancare), utilizarea unei publicitati selective care sa promoveze servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuata de „judecati de valoare“ în practica bazata pe expertiza
(etapa anterioara) care se regaseste si aici, practica eficientei are o nevoie ridicata de sisteme de
masurare pe termen scurt atât a asigurarii calitatii, cât si a productivitatii.
Pe lânga un stil de leadership „inspirational”, practica bazata pe eficienta are nevoie de
manageri disciplinati, organizati si foarte bine orientati.
Valoarea adaugata în firma se bazeaza într-o masura foarte mare pe sisteme de operare,
proceduri si programe de marketing si mai putin pe talente individuale.
Ceea ce este important legat de acest ciclu de viata, este faptul ca el nu este obligatoriu de
parcurs de fiecare întreprindere. Data fiind marea diversitate a nevoilor clientilor, pe piata exista

34
Managementul in comert, turism si servicii

mult spatiu pentru toate tipurile de întreprinderi de comert, turism, servicii. Întotdeauna va fi
nevoie de firme bazate pe expertiza, pe experienta sau pe eficienta. Fiecare dintre acestea,
conduse corespunzator, poate avea acelasi succes ca oricare alta. Este vizibil faptul ca aceste
întreprinderi sunt conduse si functioneaza în moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potriviti
practica managementului practicii din întreprindere.
Calitatea muncii nu înseamna automat calitatea serviciilor prestate clientilor. Sa
presupunem urmatorul scenariu: un individ îsi repara autoturismul la un atelier nou deschis. O
saptamâna-doua mai târziu, o vecina, curioasa sa afle daca ar trebui sa apeleze la acel nou
atelier de reparatii auto, îl întreaba: „Au reparat masina?“ „Cred ca da“, raspunde vecinul.
„Merge bine, si, deci, presupun ca au facut o treaba buna“. Apoi vecina pune o a doua întrebare
foarte interesanta:„Ai primit un serviciu de calitate?“ Ce vrea sa însemne aceasta a doua
întrebare? Repararea unei masini nu înseamna un serviciu? Da si nu! Repararea masinii
reprezinta o parte a serviciului si înca una importanta, însa doar repararea în sine nu constituie
un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate înseamna întreaga gama de activitati sau aspecte care influenteaza
satisfactia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicatii oferite clientilor (într-un limbaj
corespunzator nivelului de întelegere al fiecaruia) despre ceea ce au descoperit, ce au facut si de
ce. Asa cum arata si aceste întrebari, întelesul obisnuit al sintagmei serviciu de calitate în
repararea masinilor se prelungeste dincolo de excelenta tehnica. Serviciul nu trebuie sa se
adreseze doar masinii, ci si clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul sa
exceleze în servirea clientilor, deoarece multi dintre ei nu pot face o astfel de distinctie si acorda
mai multa atentie calitatii serviciului decât calitatii activitatii tehnice.
Chiar si în cazul în care client ii sunt suficient de sofisticati pentru a face distinctie între o
servire remarcabila si o activitate tehnic competenta, ei apeleaza la prestatorul ce ofera un
serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client stie ca exista mai multi prestatori care îi pot
repara masina si, în loc sa caute unul dintre cei mai calificati tehnicieni (si, probabil, cel mai
scump) din oras, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dupa un numar de criterii,
incluzând atitudinea, entuziasmul si alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparatiilor auto. Poate fi aplicat
oricarui serviciu. Firmele care ofera consiliere legala, fiscala, în domeniul investitiilor, servicii de
publicitate si consultanta, toate au în comun aceeasi nevoie ca si service- ul auto: sa serveasca

35
Managementul in comert, turism si servicii

clientul la fel de bine ca si masina. Clientul poate gândi ca prestatorul a realizat o treaba buna din
punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totusi, pe masura ce trece timpul, el învata tot
mai mult, astfel încât poate aprecia singur daca masina continua sa mearga bine, daca apar
probleme în derularea contractelor legale, daca „politica“ sa financiara sau fiscala genereaza
profit, daca preluarea unei întreprinderi a avut succes etc.
Însa, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client sa judece fara echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot aparea factori externi care sa afecteze rezultatele urmarite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar daca are alaturi de el avocatul cu cea mai
stralucitoare minte; sau chiar si cel mai talentat consultant nu-si poate preveni un client cu privire
la un eveniment major (de regula, imprevizibil) care sa faca strategia aleasa sa nu mai valoreze
nimic.
Într-un astfel de context, chiar si clientii cei mai sofisticati, în mod logic sau ilogic, se
concentreaza mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activitatii). Din cauza
ambiguitatii care înconjoara excelenta tehnica (si a dificultatii pe care o are clientul în a o evalua),
relatiile personale între client si prestator dobândesc o mare semnificatie în toate domeniile. Când
un client gaseste un furnizor/prestator în care are încredere si care îi confera liniste si îl scapa de
griji, acesta doreste sa ramâna cu acel prestator. Fiecare individ, când apeleaza la servicii pentru
rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenta, „cumpara“ mai mult încrederea,
linistea, lipsa grijilor si mai putin o activitate tehnica „rece“, la care el nu se pricepe. Cei mai
multi clienti iau în considerare stilul, maniera de lucru si, mai presus de toate, atitudinea atunci
când aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat ca în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simtite. Întreprinzatorul-prestator este (sau ar trebui sa fie) un manager al
experientelor clientilor la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumita perceptie asupra calitatii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima lege
în domeniul serviciilor“: SATISFACTIA = PERCEPTIE – ASTEPTARE
Daca un client percepe serviciul la un anumit nivel dar asteapta ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfacut.
Semnificatia acestei aparent simple formule rezida în observatia ca atât perceptiile cât si
asteptarile nu reflecta în mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degraba o stare psihologica. De

36
Managementul in comert, turism si servicii

aceea, provocarea majora a unui întreprinzator-prestator este sa managerizeze nu doar ceea ce


poate face pentru clienti, ci si asteptarile si perceptiile acestora.

De aici apare nevoia centrarii pe client. Se spune ca cele mai importante chei ale
succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea si abilitatea (profesionala).
Concluzia în acest moment poate fi urmatoarea: îmbunatatirea calitatii muncii poate fi
costisitoare si greu de demonstrat; îmbunatatirea calitatii serviciului prestat poate costa mai putin,
poate genera o atitudine mai responsabila din partea angajatilor si poate fi cu mult mai vizibila
pentru clienti.
Omul de afaceri ar trebui sa reprezinte un valoros model pentru societate, iar un model a
carui singura ratiune de a fi este câstigul cu orice pret este, mai degraba, un contramodel. Hotii,
spargatorii, traficantii, falsificatorii, functionarii corupti si escrocii urmaresc si ei câstigul cu orice
pret. Daca nu introducem în ecuatia economica si o dimensiune spirituala riscam sa ne
confundam cu acestia.
Rsponsabilitatea sociala a întreprinderii este strâns legata de simtul etic al oamenilor de
afaceri care le administreaza. Etica este stiinta obligatiilor si responsabilitatilor morale, precum
si a principiilor de comportament. Etica este stiinta separarii binelui de rau. Principala resursa
etica aplicabila în orice activitate, inclusiv în administrarea întreprinderilor, o reprezinta morala
crestina. Mai pot fi indicate si alte surse convergente acesteia: lucrarile lui Socrate si Platon,
precum si cele ale filosofilor moderni.
Etica în afaceri este ca fairplay-ul în sport. Cum nu are sens sa participi la o competitie
sportiva daca nu esti pregatit sa o abordezi cu fairplay, tot astfel, nu are sens sa începi o afacere
sau sa o conduci daca nu te intereseaza etica. Însasi misiunea unei oragnizatii ar trebui sa fie o
axa etica, declarata ca un angajament. Cum vi se pare misiunea unei corporatii enuntata astfel:
„sa câstigam cât mai multi bani!“?! Este bine sa ne amintim ca nici unul din marii vizionari ai
afacerilor nu a privit banii decât ca pe un mijloc si nu ca pe un scop în sine.
Abordând mai „la rece“problematica responsabilitatii sociale, este general acceptat ca
afacerile desfasurate în organizatie produc rezultate diverse, atât bune cât si rele.
Beneficiile aduse de organizatii sunt:
Ø bunuri si servicii necesare oamenilor;
Ø venituri (pentru salariati, actionari si buget de stat si local);

37
Managementul in comert, turism si servicii

Ø acumulare de cunostinte si experienta;


Ø locuri de munca, statut social pentru angajati, dezvoltare personala a angajatilor;
Ø prestigiu pentru comunitatea locala;
Ø stabilitate si crestere economica pentru economia nationala.
Prejudiciile aduse de organizatii pot fi:
1. poluare;
2. produse riscante (ex: jucarii periculoase), nocive (ex: droguri, pornografie, idei nocive);
3. conditii de lucru nesigure;
4. discriminare fata de angajati sau clienti;
5. inechitate, stres, îmbolnaviti pentru angajati.
Din existenta acestora se ridica o problema economica importanta: responsabilitatea
sociala a organizatiei.
Responsabilitate sociala se poate defini prin obligatiile organizatiei, tinând cont de
impactul pe care aceasta îl are asupra oamenilor si a societatii în general. Exprima ideea ca
organizatia are impact asupra oamenilor si a societatii.
Sunt doua logici dupa care putem raspunde la întrebarea care este responsabilitatea
organizatiei economice.
Logica economica: organizatia economica raspunde fata de actionari, nu fata de societate,
obligatia sa constând în maximizarea profitului.
Logica socio-economica: organizatiile economice au responsabilitate fata de toti factorii
de interes, nu numai fata de proprietari.
Argumentele pentru perspectiva raspunderii exclusive fata de actionari sunt cel mai bine
sistematizate de economistii Buono si Nichols (1985) în sase propozitii:
Ø Firma este proprietatea privata a unui proprietar sau a actionarilor care au interesul de a
maximiza profitul.
Ø Actionarii numesc managementul, care este agentul lor ce asigura realizarea interesului
lor.
Ø Managementul trebuie sa utilizeze resursele pentru maximizarea profitului.
Ø Utilizarea resurselor în alte scopuri (ex: pentru actiuni sociale) reprezinta o violare a
încrederii acordate.

38
Managementul in comert, turism si servicii

Ø Pe o piata competitiva si functionala, firmele care urmaresc sa-si maximizeze profitul


încheie tranzactii în mod reciproc avantajos.
Ø Firmele îsi dovedesc responsabilitatea sociala daca maximizeaza profitul respectând
regulile jocului pietei si al concurentei.
Punctul de vedere al responsabilitatii limitate a organizatiei a fost sustinut cu mult timp
înainte. Adam Smith considera ca cea mai buna contributie pe care o poate aduce organizatia la
binele societatii este sa-si promoveze interesul propriu de a maximiza profitul. Renumitul
economist Milton Fiedman (1962), câstigator al premiului Nobel scria: „este doar o singura
responsabilitate sociala a afacerilor - sa utilizeze resursele si sa se angajeze în activitati destinate
sa creasca profiturile, atâta timp cât respecta regulile jocului“.
Totusi exista si argumente pertinente împotriva unei asemenea pozitii:
Ø Mecanismele pietei nu rezolva toate problemele (ex: poluarea, inechitatea sociala).
Ø Cooperarea firmei cu factorii de interes a evoluat istoric si este importanta pentru
rezolvarea unor probleme sociale.
Argumente pro:
Ø Firmele sunt creatii ale societatii si trebuie sa serveasca societatea.
Ø Deciziile firmei trebuie sa realizeze un echilibru între interesele tuturor factorilor de
interes.
Ø Prin actiuni sociale contribuie la dezvoltarea comunitatilor locale si a societatii si la pacea
sociala; acestea sunt si în interesul organizatiei.
Ø Prin actiuni sociale imaginea firmei se îmbunatateste în mod profitabil, cu efecte pe
termen lung.
Ø Argumente contra:
Ø Managementul firmei nu este bine pregatit pentru a se ocupa cu problemele sociale; alti
factori au pregatirea necesara pentru a se ocupa cu aceste probleme.
Ø Managementul nu stie cum sa defineasca problemele sociale; nu ar face decât sa le
defineasca dupa o interpretare subiectiva a ceea ce înseamna „binele general“. Pe baza
acestei interpretari ar întreprinde actiuni gresite.
Opinia noastra este ca aceste rgumente contra sunt, în majoritatea lor, false probleme. Cel
mai important lucru în afaceri este ca fiecare om sa aiba verticalitate, adica sa fie integru, corect,
consecvent. O anumita generozitate este întotdeauna prezenta la marii oameni de afaceri, chiar

39
Managementul in comert, turism si servicii

daca uneori ia drumuri ciudate. Daca în cazul angajatilor exista sefi si patroni care sa sanctioneze
lipsa de caracter si incorectitudinea personalului, în cazul patronilor însisi nu opereaza decât,
eventual, autocontrolul.

40
Managementul in comert, turism si servicii

Bibliografie

1. ALEXANDRU, D., NEGUT, S., Geografia turismului, Bucuresti, Editura


ISTRATE, I. Academiei, 1997
2. ALBERT, F. Dialog cu timpul liber, Bucuresti, Editura Politica,
1970
3. ANGELESCU, C., JULA, D. Timpul liber – conditionari si implicatii economice,
Bucuresti, Editura Economica, 1997
4. ANGHEL, L. D. Marketing, Bucuresti, Editura ASE, 2000
5. ANGHEL, L., ONETE, B., Elemente de marketing în Internet, Bucuresti,
NISTOREANU, P., BONCIU, F. Editura ASE, 2000

6. ANGHEL, L.D., PETRESCU, E. C. Business to business marketing, Bucuresti, Editura


Uranus, 2001
7. BALAURE, V. & colab. Tehnici promotionale, Bucuresti, Editura Uranus,
1999
8. COSMESCU, I. Turismul – Fenomen complex contemporan,
Bucuresti, Editura Economica, 1998
9. COSMESCU, I., ILIE, L. Economia serviciilor, Editura Universitatii “Lucian
Blaga” din Sibiu, 1999
10. DIACONU, M. Turism prin Internet, Bucuresti, Editura Tribuna
economica, 2004
11. EMILIAN, R. Management în servicii, Bucuresti, Editura ASE,
1995
12. EMILIAN, R.(coord.) Managementul serviciilor, Bucuresti, Editura
Expert, 2000
13. IONCICA, M. Economia serviciilor, Bucuresti, Editura Uranus,
2000
14. ISTRATE, I., BRAN, F., ROSU, A. Economia turismului si mediului înconjurator,
G. Bucuresti, Editura Economica, 1996

41