 4.1.

Consideraţii generale
 Managementul este procesul de realizare a
diferitelor acţiuni prin intermediul altor persoane.
 Atunci când firma începe să se dezvolte, patronii-
manageri cad pradă a ceea ce se numeşte prima
lege a priorităţii operaţionale, care afirmă că
atunci când un manager este confruntat cu
alegerea între o muncă de execuţie şi una
creativă, acesta va opta pentru prima dintre ele.
Fig. 4.1. Utilizarea eficientă a timpului de muncă
 Din punct de vedere al managementului şi al
organizării, se pot remarca următoarele
specificităţi ale unei firme mici:
▪ O cultură orientată spre persoană
▪ Procesul decizional
▪ Structurile organizaţionale
▪ Controlul
 4.2. Specificitatea funcţiilor
managementului în firmele mici
 În ansamblul lor, procesele derulate în cadrul
întreprinderilor mici şi mijlocii sunt similare cu cele
ale întreprinderilor mari, ele cerând exercitarea
aceloraşi funcţii ale managementului: planificare,
organizare, coordonare, antrenare-motivare şi
control.
 4.2.1. Planificarea
 Planificarea este procesul prin care se definesc
obiectivele şi se determină acţiunile ce trebuie
întreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite.
▪ 8 paşi de bază în planificare:
▪ Identificarea oportunităţii
▪ Definirea obiectivelor
▪ Prognoza situaţiei mediului de afaceri
▪ Determinarea alternativelor de acţiune
▪ Evaluarea alternativelor de acţiune
▪ Selectarea unei alternative şi implementarea ei
▪ Întocmirea planurilor de acţiune
▪ Bugetarea planurilor.
Fig. 4.2. Matricea strategică „Continuă-Aşteaptă-Renunţă”
 4.2.2. Organizarea
 Organizarea este procesul de desemnare a
sarcinilor şi de coordonare a eforturilor întregului
personal al organizaţiei pentru a asigura obţinerea
unei eficienţa maxime în atingerea obiectivelor.
 Organizarea urmează, în mod firesc, planificării,
devreme ce presupune stabilirea activităţilor
fiecărui angajat în vederea atingerii obiectivelor
predefinite.
 Patronul-manager ar trebui să fie preocupat de
patru aspecte:
a. fişele posturilor
▪ Fişa postului este o descriere a sarcinilor specifice unui loc de
muncă.
▪ În firmele mici, patronul-manager doar formulează direcţiile de
abordat, angajaţii preluând sarcina mai departe.
b. împărţirea pe departamente
▪ Compartimentarea este procesul de aranjare a personalului în
grupuri diferite pe baza activităţilor şi a funcţiilor ce trebuie
îndeplinite.
c. anvergura controlului
numărul de persoane care raportează direct unui superior.
▪ Dacă firma este mică, patronul-manager este, de obicei, singurul
supervizor, fiind cel care formulează toate instrucţiunile, toţi
angajaţii raportându-i acestuia. Această situaţie corespunde unui
areal larg de control.
d. delegarea autorităţii
▪ Patronii-manageri eficienţi vor delega autoritatea subordonaţilor.
▪ Patronii-manageri ineficienţi o vor monopoliza, sfârşind prin a
pierde subordonaţi de valoare.
▪ Aspectul cheie în ceea ce priveşte delegarea autorităţii constă din
măsura în care se va delega autoritatea.
▪ Criteriile care influenţează procesul delegării autorităţii:
▪ Mărimea  Pe măsură ce o organizaţie mică creşte, pentru
patronul-manager devine tot mai dificil să ia toate deciziile
personal.
▪ Costul  Dacă o decizie este relativ minoră - implică o sumă mică
de bani - este, de regulă, indicat ca ea să fie delegată
subordonaţilor. Pe de altă parte, dacă este vorba de bani mai
mulţi, patronul-manager va dori să joace un rol activ în decizia
respectivă.
 Energia patronului-manager  Unii indivizi sunt extrem de
energici şi le face plăcere să fie implicaţi în cât mai multe decizii
posibil. Pe de altă parte, există şi situaţii în care anumiţi patroni-
manageri nu au suficientă energie pentru a se implica în toate
deciziile care aparţin arealului lor de competenţă. Într-unele din
aceste cazuri, ei vor delega mai multă autoritate decât ar fi cazul.
▪ Criteriile care influenţează procesul delegării autorităţii -
continuare:
▪ Natura muncii  Unele sarcini sunt foarte simple, în timp ce
altele sunt chiar complexe. În cazul celor simple, patronul-
manager ar trebui să delege autoritatea, deoarece angajaţii sunt
capabili să le rezolve cu uşurinţă. În ceea ce priveşte sarcinile mai
dificile, întreprinzătorul s-ar putea să trebuiască să intervină,
cantitatea delegată fiind mai mică.
▪ Concurenţa  Dacă intensitatea concurenţei este mare,
patronul-manager ar putea considera că este benefic să delege
autoritatea astfel încât deciziile rapide să poată fi rezolvate
imediat. Cu cât concurenţa este mai intensă, cu atât este nevoie
de un nivel mai ridicat al delegării.
▪ Criteriile care influenţează procesul delegării autorităţii -
continuare:
▪ Încrederea în subordonaţi  Unii proprietari de firme mici au
foarte mare încredere în angajaţii lor, în timp ce alţii nu dau
dovadă de aceeaşi disponibilitate în acest sens.
▪ Dorinţa de independenţă  Dorinţa unor angajaţi pentru
independenţă sau pentru autoritate decizională va influenţa
gradul de delegare, indiferent de sentimentele şi intenţiile
patronului-manager.
▪ Acestea nu sunt singurele elemente care influenţează
delegarea de autoritate, dar sintetizează majoritatea
factorilor generali care determină acel nivel al delegării
ce va oferi cea mai bună eficienţă a activităţii firmei.
 .
 4.2.3. Staffing-ul

 Staffing-ul (coordonarea personalului) implică

două subfuncţii de bază:
a) Comunicarea este procesul de transfer a informaţiei
de la emitent la receptor.
b) Leadership-ul este procesul influenţării diferitelor
persoane să-şi dirijeze eforturile spre atingerea unor
obiective particulare.
▪ În rolul său de lider, patronul-manager al unei afaceri mici trebuie
să fie conştient de stilul său de leadership, stil care este reflectat
prin comportamentul pe care îl are faţă de fiecare angajat.
 4.2.4. Controlul
 Indiferent dacă patronul-manager monitorizează
rezultatele privind vânzările unei linii de produse
sau performanţa personalului, abordarea utilizată
este aceeaşi.
 Cunoscută drept proces de control, abordarea
permite stabilirea standardelor, compararea
performanţelor cu aceste standarde şi corectarea
deviaţiilor.
▪ Cea mai importantă caracteristică a controlului este
furnizarea unui feedback la timp.
▪ În al doilea rând, informaţia pe care patronul-manager o
primeşte în scopul efectuării controlului ar trebui să fie
uşor de înţeles.
▪ În al treilea rând, un bun sistem de control, indiferent că
este vorba despre o serie de bugete sau despre un
sistem de inventariere a achiziţiilor, ar trebui să-şi
merite banii.
▪ În final, atunci când ceva este în neregulă, sistemul de
control ar trebui să-l ajute pe patronul-manager să
identifice problema şi să afle cum poate fi prevenită.
 În firmele mici, tehnica de control cel mai frecvent
utilizată este bugetarea.
▪ Un buget reprezintă un fel de plan care specifică
rezultatele anticipate în valori numerice şi serveşte ca şi
mijloc de control pentru feedback, evaluare şi revizuire.
▪ Există mai multe tipuri de bugete care pot fi utilizate de
către o firmă mică în activitatea sa curentă, însă cel mai
des se întâlnesc bugetul de vânzări şi bugetul de numerar.
▪ În firmele de tip productiv se mai folosesc şi bugetul
producţiei şi bugetul aprovizionării.
 4.3 Managementul creşterii firmelor mici
 4.3.1. Schimbarea
 În analiza procesului de dezvoltare a firmelor mici ar
putea fi util să se facă distincţia între următoarele
două categorii de firme:
▪ Firme stil de viaţă: afaceri înfiinţate în primul rând pentru a
derula o activitate preferată de către patronul-manager sau
care îi conferă acestuia un anumit confort, furnizându-i, în
acelaşi timp, şi un venit adecvat;
▪ Firme progresive: sunt înfiinţate din start cu intenţia de a fi
dezvoltate, fiind iniţiate, în mod obişnuit, de către
întreprinzători.
▪ Există mai multe modele de creştere a firmei care caută să
descrie schimbările cu care se confruntă întreprinzătorul şi
modul în care aceste schimbări trebuie conduse.
▪ Unul dintre cele mai utilizate modele este Greiner
▪ Faza 1: Creşterea intervine prin creativitate antreprenorială.
▪ Faza a 2-a: Creşterea apare ca urmare a direcţiei imprimate de un
leadership eficient.
▪ Faza a 3-a: creşterea intervine ca urmare a faptului că echipa
managerială şi-a preluat locul şi are loc o delegare efectivă a
responsabilităţii.
▪ Faza a 4-a: Creşterea provine acum din coordonarea eficientă a
managementului şi a forţei de muncă aferente. Controlul este
instituit şi funcţionează eficient.
Fig. 4.3. Modelul de creștere Greiner
 Pentru a rezolva fiecare dintre crizele ce apar în
procesul de creștere a firmei, întreprinzătorul
trebuie să se adapteze şi să se schimbe.
 Întreprinzătorii trebuie să facă faţă unui set de
patru provocări ce apar pe măsură ce firma creşte:
▪ leadership;
▪ lucrul în echipă;
▪ structura organizaţională;
▪ cultura organizaţională.
 4.3.2. Organizaţiile antreprenoriale
▪ Structurile organizaţiei antreprenoriale, întâlnite cel mai
adesea în fazele de iniţiere a afacerii, au fost asemănate
cu o pânză de păianjen (fig. 4.4.a).
▪ Structura antreprenorială funcţionează bine cam până
pe la 20-25 de angajaţi.
▪ Chiar şi atunci când încearcă să delege şi să introducă
noi angajaţi care să raporteze membrilor personalului
existent, întreprinzătorul tinde să se amestece şi noii
angajaţi vor descoperi curând o linie informală de
raportare către întreprinzător (figura 4.4.b.)
Fig. 4.4. „Pânza de păianjen” antreprenorială şi evoluţia sa
▪ Nu există o singură structură organizaţională „corectă”,
însă structura antreprenorială trebuie să evolueze
pentru a deveni mai formală, însă nu mai birocratică.
▪ Gradul de adecvare al unei structuri organizaţionale
depinde de complexitatea operaţiilor executate şi de
intensitatea schimbării mediului.
▪ Într-un mediu schimbător, unde există o complexitate ridicată a
sarcinilor, este nevoie de o structură inovativă, flexibilă şi
descentralizată.
▪ Acolo unde complexitatea sarcinilor este mică, iar mediul este
schimbător, trebuie să existe o orientare înspre o centralizare mai
puternică, dar structura trebuie să fie sensibilă la schimbare
(probabil prin intermediul unei conduceri şi supervizări
centralizate a întreprinzătorului).