Modulo Gerenciaestrategica PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGÍA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES
(Autor Material Didáctico)
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
Prof: Jairo Orozco T. Pag.1

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo del curso denominado Gerencia Estratégica, fue

diseñado en el año 2009 por el Profesor JAIRO OROZCO TORRES,
Administrador de Empresas – Especialista en Finanzas de la Universidad del
Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, contratista de la UNAD, y
ubicado en el CEAD de Bogotá – Sede Mutis, quién ha sido catedrático desde
1.989, conferencista y capacitador de diversas Universidades de Bogotá y
Cundinamarca, entre ellas:
Fundación Universidad de América
Universidad de Cundinamarca
Universidad Cooperativa de Colombia
Universidad Nueva Colombia
Universidad Técnica Colombiana UNITEC
Fundación Universitaria Uniciencia
Corporación Universitaria Coruniversitec
Instituto de Estudios Aeronáuticos IETA
Este mismo año el Ing. OSCAR VASQUEZ BERNAL, tutor del CEAD sede
Mutis - Bogotá, apoyó el proceso de revisión de estilo del módulo y dio aportes
disciplinares, didácticos y pedagógicos en el proceso de acreditación de
material didáctico desarrollado en el mes de JULIO de 2009.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES DEL PROTOCOLO

ACADÉMICO
IDENTIFICACIÓN:
FICHA TECNICA
Nombre del curso: GERENCIA ESTRATEGICA
Formulación de Estrategias, Filosofía corporativa,
Sistema de Gestión Estratégica, Planes de
Negocios, Auditoría Interna y Externa, Análisis
Palabras clave: Marginal, Decisiones estratégicas, Punto de
Equilibrio, Competitividad empresarial,
Función de Utilidad, Control y evaluación de
estrategias, Cuadro de Mando Integral.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia -
Institución:
UNAD.
Ciudad: Bogotá - Colombia
Autor(es) del
Protocolo Jairo Orozco Torres
Académico:
Año: 2009
Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e
Unidad Académica:
Ingenierías
Campo de formación: Profesionalización
Área del
Ciencias Humanas o Sociales
conocimiento:
Créditos
Dos (2)
académicos:
Tipo de curso: Teórico
Destinatarios: Estudiantes de diversos programas de pregrado

de la Escuela de Ciencias Básicas,

Tecnología e Ingenierías.
El estudiante de ingeniería industrial, realiza

evaluaciones estratégicas y comprende los
principales factores que debe tomar en
Competencia general consideración al momento de implementar las
de aprendizaje: estrategias definidas al interior de una
organización, así como el conocimientos
general de la asignatura y su aplicación
Empresarial.
Metodología de
A distancia
oferta:
Formato de
Campus virtual
circulación:
Denominación de las Primera Unidad: Visión General de la Gerencia

Unidades Estratégica
Didácticas: Segunda Unidad: La Acción Estratégica
UNIDADES DIDÁCTICAS:
PRIMERA UNIDAD / Visión General de la Gerencia Estratégica

1. CAPITULO I – Conceptos Básicos
2. CAPITULO II – El proceso de estrategia gerencial

3. CAPITULO III – Matriz FODA
SEGUNDA UNIDAD / La Acción Estratégica

4. CAPITULO IV – Formulación Estratégica
5. CAPITULO V – Ejecución Estratégica
6. CAPITULO VI – Control Estratégico

CONTEXTO TEÓRICO:
 DEFINICIÓN Y CONCEPTUALIZACION
 TEORÍAS DE GERENCIA ESTRATEGICA
 CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS
 PRINCIPIOS Y FILOSOFIA CORPORATIVA
 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
 ANALISIS DOFA (SWOT)
 ANALISIS MARGINAL
 PUNTO DE EQUILIBRIO
 FUNCION DE UTILIDAD
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
 ANALISIS VECTORIAL
 POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE)
 MODELO DETERMINISTICO DE PRECIOS
 MAPA ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION
 DISEÑO DEL PLAN CORPORATIVO
 EJECUCION Y MONITORIA DEL PLAN (CMI)
 CULTURA ESTRATEGICA PROYECTIVA

INDICE DE CONTENIDO
LECCION 1: - 1.1 Introducción,
LECCION 2: - 1.2 Definiciones y conceptos

1. CAPITULO I – LECCION 3: - 1.3. ¿Qué es la Gerencia
Conceptos Básicos Estratégica?
LECCION 4: - 1.4. Tareas básicas del gerente

estratégico
LECCION 5: - 1.5 Modelo general de la

gerencia estratégica:
formulación, ejecución y control
LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de

gerencia estratégica
PRIMERA
UNIDAD / LECCION 7: - 2.2. Análisis Estratégico:
2. CAPITULO II – El Entorno
Visión
proceso de
General de estrategia gerencial LECCION 8: - 2.3. Filosofía Corporativa:
la Gerencia Visión, Misión, Objetivos y
Estratégica Metas
LECCION 9: - 2.4. Formulación, ejecución y

evaluación de estrategias
LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratégica

aplicada a las empresas
pequeñas
LECCION 11: - 3.1. Auditoría Externa –

Amenazas y Oportunidades
LECCION 12: - 3.2. Auditoría Interna –

Fortalezas y Debilidades
3. CAPITULO III – LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil
Matriz FODA competitivo (MPC)
LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluación

de factor externo (EFE)
LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de

Durante el desarrollo de los temas pre determinados, se realizará un proceso

de descubrimiento del conocimiento y de investigación aplicado a la gerencia
estratégica, mediante el aprendizaje del análisis de problemas y el
emprendimiento de soluciones pertinentes a cada caso.
ESPECIFICOS
 Comprender los conceptos básicos de la gerencia estratégica y descubrir
situaciones que requieran el empleo de sus técnicas.
 Identificar las características de la Gerencia Estratégica y la forma de
llevarlas a la práctica.
 Aprender a formular estrategias tomando en consideración: visión,
misión, objetivos, metas, factores externos y determinantes internos del
desempeño empresarial.
 Diferenciar el tipo de estrategias requeridas para cada nivel
organizacional: corporativas, divisionales y funcionales.
 Conocer los métodos y las herramientas de Planeación, Organización,
Dirección y Control Estratégico
 Establecer el perfil de quien se desempeña como Estratega y como
Gerente estratégico.
LECCIÓN 1:
1.1.- INTRODUCCIÓN
¡Es un hecho!, en la actualidad los negocios se caracterizan por un entorno
cada vez más competido, en donde ser proactivo es más importante que ser
reactivo, por ello los directivos que sean capaces de planear con pensamiento
estratégico serán los que tengan mayores posibilidades de éxito en este
mundo globalizado. Así que el propósito general de este curso es ofrecerles a
los estudiantes de ingeniería industrial, algunas herramientas que les permitan
desarrollar esas capacidades.
En el desempeño de la carrera de cualquier profesional, llega un momento en
el que la visión funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Y es que
en la medida que se asumen tareas de mayor responsabilidad gerencial, así
mismo se enfrenta la necesidad de dominar conceptos y técnicas propios del
manejo integral de una empresa, siendo la definición de estrategias la que
requiere la visión más global de todas ellas.
El Programa de Gerencia Estratégica está diseñado para convertirse en una
respuesta a estas necesidades, y está orientado a conseguir una sólida
formación en Administración y Gestión Empresarial, para quienes tengan la

decisión de enriquecer su formación profesional con sólidos conocimientos y

habilidades directivas.
Esta asignatura, en su modalidad virtual, tiene un carácter integrador de teoría
y práctica sobre GERENCIA y ESTRATEGIA.
Contiene profundización, investigación y aplicación de conceptos y
herramientas en casos reales, enfrentando entre sí la realidad empresarial y
las diferentes teorías y conceptos, centrando el proceso en aprender y
emprender la solución de un problema estratégico en una organización,
apoyándose en los textos, las temáticas, y los programas; centrándose en el
problema y no en el contenido, más en los logros de cada estudiante que en
los objetivos programáticos.
LECCIÓN 2:
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
2.1. ESTRATEGIA
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein
= conductor, guía. Es un término de origen militar.
El concepto de estrategia históricamente se ha aplicado en tres ámbitos.
1.) Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin.
2.) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador actúa de acuerdo
a lo que el cree que será la acción de los demás y lo que considera que
los demás piensan que sería su acción.
3.) Para designar los procedimientos usados en una situación de
confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y
obligarlo a abandonar la competencia.
Además se ha aplicado en distintos contextos:
Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas
para conducir un enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta la
estrategia ya sea política, militar o económica.
Estrategia empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica

2
macro, propuesto por Kaplan y Norton , que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
2.2. LOS ESTRATEGAS
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o
industria. Dentro de la organización, solemos denominar como estrategas
aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa
(miembros de la junta directiva, presidentes, propietarios, decanos,
empresarios, directivos) a quienes corresponde la definición de los objetivos y
políticas de la organización.
Pero también, se entenderán como estrategas a todas las personas o a todos
los funcionarios de una empresa que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Tal es el
caso de gerentes de área, directores y jefes de departamento, quienes cada
vez tienen más participación en las decisiones a largo plazo de la compañía.
Es así como el proceso de gestión estratégica se ha tornado muy participativo,
de manera que todos los colaboradores se deben sentir comprometidos con
los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. Entendiendo
que los estrategas son seres humanos y que por lo tanto ellos difieren en sus
actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad,
preocupación por el corto plazo versus el largo plazo y el estilo gerencial.
LECCIÓN 3:
¿QUÉ ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA?
En palabras de Michael Eugene Porter, el reconocido "padre" de la Estrategia
moderna: ―La necesidad de un pensamiento estratégico nunca ha sido mayor
3
que hoy por hoy‖ .
Dicha afirmación se fundamenta en el hecho que la gerencia estratégica

permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto
de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución
y evaluación de estrategia hacen posible que la empresa desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas.
3.1. DEFINICION
2
Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión 2000. Barcelona.
3
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan
Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.

8) Fijar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización

y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas
9) Asignar recursos.
10) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
5.3. EXPLICACION GRAFICA DEL MODELO GERENCIAL ESTRATEGICO

Fig. No, 1 - Gráficamente el Modelo de Gerencia Estratégica (Fred Dav id) 4
4
Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖, Editor : Prentic e Hall;
lanzamiento marzo 27 de 2006

5
Fig. No. 2 - Modelo de Gerencia Estratégica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)
Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación

estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a
su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases:
Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la
estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas
[diagnóstico de la situación actual vs la situación ideal], integración vertical y
horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
De acuerdo con los autores, este modelo de planeación se fundamenta sobre
cuatro diferencias con otros modelos de planificación estratégica:
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación Estratégica Aplicada - Modelos de
Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en las
organizaciones – Mc Graw Hill.

 Cultura organizacional.
 Búsqueda de valores.
 Análisis de Brechas (Gap)
 La integración de los planes de negocios con los planes funcionales.
5.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN - CAPITULO 1

ACT 1- Fase de Reconocimiento general del curso / Intervención
personal de los estudiantes en el foro de presentación.
ACT 2 Fase de Reconocimiento de la primera unidad / Individual -
–
Participación personal de cada estudiante en el Foro de Discusión - Las

diferentes Escuelas de Estrategia Corporativa.
5.5. HIPERVINCULOS No. 1

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm ―Repensando la
estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de estrategia, reside en
su propia definición, que históricamente ha significado una victoria de corto
plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión de largo plazo y
de éxito perdurable.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar

estratégicamente‖ – En los negocios como en la guerra, el objetivo de la
estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables,
juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de

estrategia corporativa:
 La escuela de diseño – Phillip Selznick 1957
 La escuela de planeación – Igor Ansoff 1965
 La escuela de posicionamiento – Michael Porter 1980
 La escuela de emprendimiento – J. A. Shumpeter 1950
 La escuela cognoscitiva - March y Simon 1947

 La escuela de aprendizaje – Prahalad 1990

 La escuela del poder – Allison y Atsley 1984
 La escuela cultural – E. Rhenman 1973
 La escuela ambiental – Freeman 1977
 La escuela figurativa – Chandler 1962
5.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 1
1
Drucker, Peter F. ―La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas‖; el
Ateneo (Argentina) 2002
2 002 - En ese año recibió
r ecibió la Medalla Presidencial de la
Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor y catedrático de la Peter F.
Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.
2
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters",
MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
3
Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión
2000. Barcelona.
4
Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖,
Editor : Prentice
Prentice Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación
Estratégica Aplicada - Modelos de Planificación Estratégica como
herramientas metodológicas para la administración del cambio en las
organizaciones – Mc Graw Hill.

CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

LECCIÓN 6:
ESQUEMA DEL PROCESO
6.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu —un general
chino que vivió en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quién se le atribuye
la autoría del más antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra" —,
la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el ámbito
empresarial, habiéndose iniciado en los años '60 con Alfred D. Chandler,
continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael
Porter en los '80 y '90.
Es por ello, que en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los
límites de la confrontación. La organización y estrategia empresarial ha
tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa.
La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá
siendo, aunque el objetivo no sea igual que el de los militares, [aniquilar al
enemigo], sino el anticiparse al competidor y/o responder con una rápida
contramaniobra. Por ello, pensar y dirigir estratégicamente para consolidar
ventajas competitivas, sosteniendo una dirección consistente dentro del
cambio en el mundo turbulento de hoy, resulta un factor de éxito y
supervivencia empresarial.

Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J.

Orozco T.)
1. Como se expresó anteriormente, la definición de la misión del negocio

es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?". Es una descripción
amplia de los productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la
forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se
definen las Unidades Estratégicas del Negocio (UEN) sobre las cuales se hace
todo el análisis posterior.
2. A la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5
años, respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas?
Cuál es la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que
los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la
empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere
que ellos estén?"
3. La formulación de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta
amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir y, a partir de allí,
definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios) necesarios
para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en
términos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente.
4. Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta
gerencia, éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en

cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que

cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la
aplicación de la Administración por Políticas.
5. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos
conocidos como ―Plan estratégico‖ y ―Plan Operativo‖ para los cuales se
elaboran los respectivos presupuestos.
LECCIÓN 7:
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
7.1. ANALISIS DEL ENTORNO
Genéricamente, podemos decir que el entorno empresarial o marco externo es
el área que rodea a la empresa, es decir en el que desarrolla su actividad. De
este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio
en el que se desenvuelve, al que influye y del que recibe influencias. Dentro
del marco externo, hay que distinguir entre dos clases de entorno:
7.2. Entorno General: se refiere al marco global o conjunto de factores que
afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o ámbito geográfico. Tales como los factores político legal, social,
demográfico, tecnológico, económico… etc.
7.3. Entorno Específico: se refiere únicamente a aquellos factores que

influyen sobre un grupo determinado de empresas, que tienen unas
características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
Esto es, los competidores, los clientes, los proveedores, el apalancamiento
operativo y financiero, la capacidad instalada, los niveles de rentabilidad del
sector… etc.
I. Como podemos ver, el análisis de la Industria proporciona el marco para

identificar sistemáticamente la rentabilidad del sector económico en el
cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los
requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se
presenten.
II. El Análisis del medio ambiente, social, político, económico, tecnológico y
demográfico permite identificar factores externos a la industria que
planteen oportunidades o amenazas para la empresa.

III. El Análisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y

debilidades en los Factores Claves de Éxito (FCE) frente a la
competencia. Los FCE son los principales determinantes del éxito
competitivo y financiero. Constituye un número limitado de áreas en las
cuales los resultados satisfactorios aseguran el desempeño competitivo
exitoso de la empresa.
Dichos análisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las
clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la
operación interna que son más cruciales. Son la piedra angular para construir
la estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que
la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.
Los tres análisis anteriores proporcionan los elementos para definir las
Estrategias de Negocio. El Análisis del Cliente, para identificar sus
requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la
empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de
Satisfacción del Cliente.
El Desempeño de la estrategia actual y el Análisis de las funciones de la
empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,
finanzas, operaciones, investigación y desarrollo.
Y finalmente, el Análisis del personal de la empresa, tanto el requerido como
el actual, proporciona los elementos para definir la Estrategia de Desarrollo del
Recurso Humano.
LECCIÓN 8:
8.1. FILOSOFÍA CORPORATIVA:
Podemos definir a la filosofía corporativa como la concepción global de la
organización establecida para alcanzar los objetivos de la compañía. Está
compuesta por los principios básicos de la organización: las creencias, valores
y pautas de conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir las
metas fijadas. Por ello podemos decir, que la filosofía corporativa representa lo
que la empresa quiere ser.
8.2. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS. La filosofía corporativa debería
responder a tres preguntas: quien soy y que hago, como lo hago, y a donde
quiero llegar. En función de éstos tres cuestionamientos, podemos establecer

que la filosofía corporativa estaría compuesta por los siguientes aspectos

básicos:
a) La misión corporativa
b) La visión corporativa
c) Los valores corporativos
d) Objetivos Generales
e) Objetivos Operacionales o Metas
La misión de la organización es definir el negocio de la organización.
Establece qué es y qué hace la compañía. Esta definición vendrá dada en
términos de satisfacción de necesidades de los clientes, y no por medio de los
productos o servicios que hacemos.
Con la visión corporativa, la organización señala a donde quiere llegar. Es la
perspectiva de futuro de la compañía, el objetivo final de la entidad, que
moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.
8.3. LOS VALORES CORPORATIVOS: Representan el cómo hace la
organización sus negocios. Es decir, cuales son los: Valores y principios
profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de diseñar los
productos, de fabricarlos, y de venderlos. Pero también incluye los valores y
principios de relación, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre
las personas que integran la compañía. Así podemos hablar de valores como
la calidad, el respeto por el medio ambiente, o la innovación constante como
ejemplo para el primer tipo de valores, y de la participación, el respeto o la
colaboración como ejemplos de valores de relación.
8.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Desde el punto de vista general, la palabra ―objetivo‖ se refiere a todo tipo de
metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad
empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese
resultado que está previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado.
En el terreno empresarial podría considerarse como el estado futuro deseado
en la empresa o en algunos de los elementos que la componen.
Es decir, que los ―objetivos generales‖ son resultados a largo plazo que una
organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben
ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
 Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas . Es la capacidad

de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será
temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, debemos tener en cuenta que se
refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.
12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave:
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización,
es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de
sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso
humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus
procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la
empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.
Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar
ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las
amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,
las comparativas y los nichos que están a su alcance.
LECCIÓN 13:
MATRICES DE EVALUACION
13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC
En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una
MPC o una EFE [Evaluación del Factor Externo] tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 – La Matriz de Perfil Competitivo – Prof. J. Orozco T.
* MATRIZ DEL PERFIL NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR A COMPETIDOR B
COMPETITIVO “ ” “ ”
FACTORES CR TICOS % VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO

PARA EL ÉXITO
Fortaleza financiera
30 3 0.90 2 0.60 2 0.60
Competitividad de
precios 15 1 0.15 4 0.60 1 0.15
Participación en el
mercado 30 2 0.60 1 0.30 4 1.20
Calidad del producto

15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Servicio posventa
10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
TOTALES 100 2.55 2.25 2.70
* Ejemplo Hipotético / - Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 – Mayor fuerza.
- El competidor B es el más fuerte. Como señala el total ponderado de 2.70
- Para simplificar sólo se incluyen cinco factores críticos para el éxito; pero,
realmente deben ser muchos más.
En el anterior ejemplo, la participación en el mercado y la fortaleza financiera
son los factores críticos de mayor importancia para el éxito, como señala el
peso asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y
no son absolutas. El propósito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros
competidores, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera
realista que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el
mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de
la administración estratégica; Su principal objetivo es reunir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no
preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar
las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas
y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las
oportunidades.
LECCIÓN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO - EFE
Otra técnica utilizada en la auditoría externa, para determinar oportunidades y
amenazas, es la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), que
permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1.- Elaborar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector
industrial. Debemos primero listar las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50%
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
más altos que las amenazas, pero éstas, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.- Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos
asignados en el 2do paso se basan en la industria.
4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. Es decir, que las estrategias de la empresa están aprovechando las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE – Prof.: J. Orozco
PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la
0.08 3 0.24
Unión Europea está fomentando el crecimiento
2- Las inversiones de capital son estables 0.06 2 0.12
3- El ingreso percápita está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11
4- Los consumidores están dispuestos a pagar un 10%
0.14 4 0.56
más por empaques biodegradables
5- Las nuevas tecnologías pueden acortar el ciclo de vida
0.09 4 0.36
del producto
AMENAZAS
1- Los mercados asiáticos están cerrados para muchos
0.10 2 0.20
productos de Estados Unidos
2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48
3- La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21
4- El apoyo federal y estatal para las empresas está
0.13 2 0.26
disminuyendo
5- Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10
TOTALES 1.00 2.64
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor:
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Nótese que el factor
más importante que debe tomar en consideración esta industria es que "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables",
como lo señala el peso relativo de 0.14.
La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy

bien esta oportunidad, como lo señala su calificación de 4 puntos. El total
ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la denominada ―Matriz de Gran Estrategia‖. Tal
como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas:
 Posición competitiva de la empresa
 Crecimiento del mercado en el que se desempeña.
Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de
importancia en cada cuadrante de la matriz.
Fig. No. 8 – Matriz de la Gran Estrategia

El costo mide el esfuerzo económico en el que es necesario incurrir para

alcanzar las metas de una organización. En el caso de un producto, el costo
representa la cantidad monetaria de los recursos que se hayan usado, como
los materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En el caso de un
servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para
proporcionar el servicio. El costo de producción es el valor del conjunto de
recursos en que ha incurrido una empresa industrial o de manufactura para
obtener un producto terminado y en condiciones de venta.
El objetivo fundamental de la planificación estratégica aplicada a la
producción, consiste en la determinación previa de las mínimas erogaciones
posibles para obtener un volumen dado de producto terminado. Entre otros
objetivos y funciones de la administración de costos, encontramos los
siguientes:
a) Controlar la eficiencia de las operaciones.
b) Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de
comercialización.
c) Contribuir al planeamiento, gestión y control de la empresa.
Los planes estratégicos de la operación empresarial, deben expresar la
eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la
efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la
producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida
en cada una de las áreas de la empresa y los análisis de eficiencia a tomar en
cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.
Clasificación de los Costos: Los costos se pueden clasificar de diversas
formas:
A- Según el período de pago:
1. Costos Corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de
producción al cual se asignan, ej.: Diario, Semanal, Mensual.
2. Costos Previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación
al momento en que efectivamente se realiza el pago, ej.: Costos
Estándar, Costos predeterminados.
3. Costos Diferidos: erogaciones que se efectúan en forma postergada,
ej.: Provisiones de prestaciones sociales.

B- Según la función que desempeñan:

Indican como se desglosan por función las cuentas de Producción en Proceso
y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de
costos unitarios precisos:
a) Costos industriales
b) Costos comerciales
c) Costos financieros
C- Según su imputación al producto:
1. Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o
en una orden de trabajo puede establecerse con precisión, ej.: materia prima,
nómina de fábrica, etc.
2. Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por
lo tanto se necesita una base de prorrateo o distribución, ej.: arrendamientos,
seguros, lubricantes.
D- Según su comportamiento:
a) Costos variables: (CV) Tienen relación directa con la cantidad de
producción, ej.: Materia prima; El costo variable unitario (CVu), se obtiene de
dividir el costo variable total (CVT) en el número de unidades producidas (Q)
b) Costos fijos: (CF) No cambian a pesar de los cambios en la cantidad a

producir, ej.: Arrendamientos, Nómina de fábrica, Seguros. El c osto fijo unitario
(CFu) se obtiene de dividir el costo fijo total (CFT) en el número de unidades
producidas (Q).
c) Costos semifijos: o semivariables, se componen de una parte fija y una

variable
d) Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos,
según sea el objeto del costo.

e) Costo unitario o promedio: (CM) Surge de dividir el costo total por el

número de unidades producidas.
17.3. ELEMENTOS DEL COSTO.
Los tres elementos del costo de fabricación son:
Materias primas: Es el costo de todos aquellos materiales y elementos
indispensables durante el proceso de elaboración de un producto, los cuales
deben guardar relación directa y proporcional con la cantidad de unidades
producidas.
Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nómina de fábrica.
Carga fabril: Denominados también Costos Indirectos de Fábrica (CIF), son
todos los costos en que incurre un centro de producción para el logro de sus
fines; costos que, en algunos casos, son de asignación indirecta, por lo tanto
precisa de bases de distribución. Ej. Sueldo del supervisor.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo
primo. La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye
el costo de conversión, porque es el costo de convertir las materias primas en
productos terminados.
17.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
En ingles ―break-even point‖, se define como el nivel de producción o nivel
mínimo de ventas necesario para que la empresa pueda cubrir sus costes
fijos. Esto no significa que la empresa obtenga utilidades, ya que después de
cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no
financieros. Matemáticamente se define como el resultado de dividir el total de
costes fijos (CF) por la diferencia entre el precio de venta (PV) del producto y
los costes variables (CV) empleados para producir cada unidad.
La Cantidad en Equilibrio (QE) la hallamos con la siguiente ecuación:
(QE) Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cuál es la cantidad

mínima que debe comercializarse para no entrar en la zona de pérdidas.
capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y

motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será
siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en que niveles de la organización se va
a aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se
tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y
Strickland existen 3 niveles:
Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores,
por ejemplo en una planta textil, el supervisor deberá desarrollar una
estrategia para reducir las pérdidas en los telares a menos del 0.05%.
Un segundo nivel que será el funcional, orientado más a las jefaturas, la clave
está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso
importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing,
desarrollo de nuevos productos.
Y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo o
administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios
y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a
largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en
10% para el año próximo.
Corresponde aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es
únicamente para una compañía de un solo negocio; para una compañía
diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel
corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un
ejemplo es que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias
atractivas. Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es
bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un
nivel.
El tercer paso para la adecuada selección de estrategias es como debe
pensar el estratega, tendrá que tener el claro entendimiento del carácter
particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de
reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un
objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Para lo cual
es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el
desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser
capaces de tomar decisiones claras y desarrollar retroalimentación correctiva
acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras
y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y
soluciones), veedor (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un
comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser
asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad
humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar

situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos
permitan afrontar conflictos desde una situación de v entaja.
Finalmente el último paso para evaluar y comparar estrategias formuladas, se
debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la
utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado
8
por Johnson y Scholes .
LECCIÓN 20:
EL MARCO DE LAS POLITICAS
20.1 LA POLÍTICA DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
ESTR ATEGIAS
Los cambios en la estrategia por lo común requieren algunos cambios en las
prácticas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones.
Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta
establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas y genera
resistencia por parte del personal.
Es normal que se desarrollen áreas de obstrucción y que las personas
muestren cierto grado de estrés y ansiedad sobre las formas en que los
cambios los afectarán, en especial cuando esos cambios pueden eliminar
trabajos.
Las políticas y procedimientos nuevos o recién
r ecién revisados ayudan a:
a) Proporcionar una guía de arriba hacia abajo a los administradores de
las operaciones al personal de supervisión y a los empleados acerca de
la forma en que es necesario hacer ciertas cosas.
b) Alinear las acciones y lala conducta con la estrategia en toda la
organización, estableciendo límites sobre la acción independiente y
canalizando las tendencias individuales y los esfuerzos del grupo en la
trayectoria pretendida.
c) Imponer la cohesión necesaria en la forma
forma en la cual se desempeñan
las actividades particulares fundamentales para la estrategia en las
operaciones geográficamente dispersas.
8
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección estratégica -
análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate Strategy‖.

Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a
convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una
estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un
conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el
diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada
por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad
impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las
personas y de los procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio,
de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del
buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de
asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas,
establecer políticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la
organización desempeña sus actividades fundamentales con los
requerimientos para una buena ejecución de la estrategia.
20.2. ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓN - CAPITULO 4
ACT 6 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Lección
evaluativa sobre las diferentes técnicas de análisis para evaluar la
efectividad del área de producción de la empresa.

20.3. HIPERVINCULOS No. 4

http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamico-
el_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1
Ya se ha visto que el punto de equilibrio es la intersección de las ventas
totales con los costos totales, para esto la organización requiere un mínimo de
ventas para poder cubrir sus ingresos y sus gastos y no reportan ni pérdida ni
ganancia.
1
George Yip - especialista en la investigación mundial de la estrategia y la
comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de
la Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un
enfoque integrado‖.
2
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whitt ington, Richard, ―Dirección
estratégica - análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate
Strategy‖.
 PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG

"Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results",
Harvard Business School Press
 DAVID, R. FRED ―La Gerencia Estratégica‖, Prentice Hall, Bogotá.

CAPITULO 5: EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

LECCIÓN 21:
MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA
21.1. PAUTAS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
Como se expresó anteriormente, el criterio para la selección de estrategias,
debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo
estratégico, de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el
cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visión.
Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del
personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución
inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la
indecisión y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos
directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es
suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta.
La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de
estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las
mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por
parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la G.E
radica en la ejecución de las estrategias.
El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora cambios
empresariales de áreas funcionales, las variaciones claves de estas áreas
encuadran la estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el
desempeño del personal con la remuneración, crear un ambiente organizativo
conducente al cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva elección
de los mercados mediante estudios contratados, entre otros.
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que
sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador
para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales
valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear
una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del
desempeño, o bien superarlos.

Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es mucho

más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr materializarlo. Para
los directivos y ejecutivos ha sido fácil decidir hacia donde quieren llevar a la
empresa, la parte difícil es lograr que la organización actué conforme a las
nuevas prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es convertir el
plan estratégico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para
lograr la visión y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los
administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus
subordinados estén de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en
práctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de
duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el
compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar todas las partes
de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta creación de un consenso
y de que grado de cambio organizacional esté involucrada, el proceso de la
puesta en práctica puede llevar varios meses y aún años.
LECCIÓN 22:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
22.1. ESTRATEGIAS POR AREA EMPRESARIAL
9
De acuerdo con Fred, hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro
grupos:
1. INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante, integración hacia atrás e
integración horizontal.
2. INTENSIVAS: Es la penetración en el mercado, desarrollo del mercado
y desarrollo del producto.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de
conglomerado y diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación.
9
FRED, DAVID R - ―Conceptos de Administración Estratégica‖, Editorial: PEARSON - 2008

LECCIÓN 23:
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
23.1. EL PROCESO DE EJECUCION
Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecución de las
estrategias como tal, ya que no existe una lista de verificación de ―n‖ pasos ni
itinerarios comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el
trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos planeada y
más abierta de la administración estratégica.
Es por ello, que la puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una
ciencia. Donde se conjugan un sinnúmero de elementos, tales como las
prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las
culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas
de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado
según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basándose en
las situaciones y circunstancias individuales de las compañías, en el mejor
criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las
técnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:.
o Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en
práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.
o Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente
cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan
estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los
administradores se convierten en encargados de la puesta en práctica
de la estrategia en las áreas que les competen y todos los empleados
son participantes.
o Finalmente, una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que
la administración comunique claramente el motivo del cambio
organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un
compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia,
y cumplir con los objetivos de desempeño.
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la
situación, es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el
éxito en el proceso de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los
aspectos específicos de la situación, algunas son:

 Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y

fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
 Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia
aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el
éxito estratégico.
 Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
 Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro del mejoramiento
continuo en la forma como se desempeñan las actividades de la cadena
de valor.
 Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que
permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar
eficientemente sus roles estratégicos diarios.
 Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos
del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
 Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a
la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Algunas de estas tareas por lo común son más decisivas o requieren más
tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los
cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones
financieras y las capacidades competitivas de la organización, de nuevas
competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía
sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una
ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta
arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y
organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr
resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros
factores importantes.
Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en práctica
deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la
organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito la
estrategia y después considerar como hacer los cambios internos necesarios
tan rápidamente como sea posible.
Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la estrategia se deben

centrar en ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus
actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo
que se requiere para una ejecución optima de la estrategia.
LECCIÓN 24:
POLITICA EMPRESARIAL
24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS
Un factor determinante de la puesta en práctica exitosa de las estrategias
radica en lo bien que la administración guíe el proceso. Los administradores
pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el
proceso de la puesta en práctica. La forma en la cual los administradores
guían la tarea de la puesta en práctica tiende a depender de:
1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Su red de relaciones personales en la organización.
3. Sus propias capacidades de diagnostico, administración y resolución de
problemas.
4. El nivel de autoridad que les han conferido.
5. El estilo de liderazgo que necesitan desempeñar para lograr que se
hagan las cosas.
Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el
apoyo y la cooperación activos de los administradores a niveles medio e
inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las
actividades clave se desempeñen bien sobre una base diaria, los
administradores a nivel medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar
y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de competencia,
y deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente su
desempeño en las actividades de la cadena de valor decisivas, que permitan
cumplir con los objetivos de la compañía.
De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior
depende la eficiencia con que la compañía ejecute la estrategia sobre una
base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia es
por lo tanto, decisivo.
Las principales acciones de los encargados de la puesta en práctica a nivel
medio en las grandes organizaciones con unidades de operación
geográficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el
motivo del cambio, crear un consenso de cómo proceder, ubicar a sus aliados
organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del

proceso de evaluación de estrategias.
Estos planes se definen como ―planes alternativos que pueden ponerse en
ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera ―.
Solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las
contingencias posibles.
29.3. AUDITORÌA
Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluación de la
estrategia, la sociedad Americana de contaduría la define como un proceso
sistemático para la obtención y la evaluación objetiva de evidencias con
respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos, para verificar el
grado de correspondencia entre esas afirmaciones, los criterios establecidos y
la comunicación de los resultados a los usuarios interesados.
El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos:
a) Auditores independientes, son generalmente contadores públicos que
analizan los estados financieros de la organización para determinar si han sido
preparados de acuerdo con principios contables,
b) Los auditores gubernamentales son responsables de que la
organización cumplan con las disposiciones legales, políticas y códigos
establecidos, y,
c) Los auditores internos son responsables de la protección de los
activos de la empresa, de la evaluación de la eficiencia, de las operaciones de
la compañía y de asegurar que se pongan en práctica procedimientos
novedosos con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratégica.
Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuación
en el CMI:

Tabla No 9 - Ilustración del Análisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)
29.4. INTEGRACIÓN VERTICAL

Toda empresa debe estar al menos parcialmente integrada: una empresa
totalmente desintegrada consistiría en una persona trabajando desde una
mesa y un teléfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay

algunos sectores que se aproximan a ello (oficinas inmobiliarias por ejemplo),

pero no son muy frecuentes.
De otro lado, no hay ninguna empresa que esté totalmente integrada. Ha
habido casos extremos, como Kodak, que llegó a tener sus propios ganados,
de donde obtenía la gelatina necesaria para sus productos fotográficos, y sus
propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos
casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el
desarrollo de sus actividades.
La política de integración vertical de una empresa, es decir, la decisión de a
qué segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio
se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin
embargo, no siempre recibe la atención necesaria.
Toda empresa tiene un grado determinado de integración vertical. La
determinación adecuada de ese grado es una de las variables estratégicas
más importantes para el éxito de la empresa. La importancia de esta decisión
radica, en que distintas fases de fabricación y comercialización de un producto
constituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aunque parezcan
similares. Por ejemplo, en un periódico. Producir con éxito un periódico
requiere un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para
tratar las suscripciones y la publicidad.
Es aquí donde el CMI se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo
y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles,
estos indicadores a su vez, deben representar un equilibrio entre los
indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de
los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
―El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo, que las
empresas innovadoras están utilizando como un ―Sistema de Gestión
Estratégica‖, para evaluar sus estrategias a largo plazo‖. El énfasis sobre la
causa – efecto a la hora de construirlo, introduce sistemas de pensamiento
dinámico, y permite que individuos de diversas partes de una organización y
aún de distintas organizaciones, comprendan la forma en que encajan las
piezas y la forma en que su papel influye en los demás.
LECCIÓN 30:
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO
30.1. DISEÑO DE VISION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA
que trata de la puesta en valor de estadísticas registradas para el cálculo de

probabilidades.
Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder
al futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atención en el
futuro y a partir de éste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para
14
construido. Godet ha considerado importante diferenciar la previsión de la
prospectiva.
5. Prospectivo-Exploratorio:
Es un panorama de los futuros no improbables, porque tienen en cuenta el
peso de los determinismos del pasado y la confrontación de los proyectos de
los actores; se trabaja con las conjeturas que orientan la configuración de un
futuro deseable. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende
construirlo, a partir de una realidad vivida.
En este sentido, la prospectiva estratégica aparece dentro del campo de los
estudios del futuro como una herramienta singular por su naturaleza y
concepción. A diferencia de otros instrumentos que se abocan a explorar los
escenarios futuros factibles sobre la base de estados pasados y actuales de la
realidad para, posteriormente, seleccionar el más deseable; la prospectiva
opera en sentido inverso: la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir
hacia el presente, rebasando la proyección exclusiva de tendencias, para
diseñar y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al
futuro deseado.
14
Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios como
instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios building as a
strategic management tool / (2001)

30.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN - CAPITULO 6
ACT 9 Autoevaluación Segundo Quiz - / Quiz 2  Autoevaluación –

– –
Quiz - Sobre conceptos y métodos utilizados en el proceso de evaluación y

control de estrategias, Revisión de los fundamentos y aspectos básicos
sobre la medición del rendimiento organizacional y adopción de medidas
correctivas en las estrategias adoptadas por las organizaciones.
ACT 10 Fase de transferencia de la segunda unidad / Aplicación del

–
Cuadro de Mando Integral (CMI), para la elaboración y diligenciamiento del

módulo de “Control Presupuestal” y análisis de resultados esperados de
actividad por periodo y los obtenidos realmente en un caso práctico.
ACT 11 - Evaluación final / Prueba final  Examen escrito de los temas

tratados que incluye preguntas sobre algunos de los resultados obtenidos
en el ejercicio práctico desarrollado, sobre la construcción del módulo de
Control presupuestal, incluido en el (CMI) Cuadro de Mando Integral.

1
Glueck, William F. - ―Business Policy: Strategy, Formation and Management
Action‖ (McGraw-Hill series in management).
2
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vínculo comercio-medio ambiente", en Sela-
Unctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial
Nueva Sociedad.
3
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena.‖ Planeación Interactiva: Nueva estrategia
para el logro empresarial. México, Editorial Limusa. (2003).
4
Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios
como instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios
building as a strategic management tool / (2001)

COROLARIO
Hoy más que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede
construirse sobre análisis o información poco confiable y por lo tanto el
verdadero estratega no puede depender únicamente de las cifras y
estadísticas. La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes,
donde los competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si así
fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es
porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.
La Gerencia Estratégica como todo acto humano necesita raciocinio y
constancia, máxime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y
acción empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organización
a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios
continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el
eje de las posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.
Son esos escenarios y factores cambiantes los que exigen un proceso
posterior de seguimiento de las acciones empresariales, que evalúe
periódicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo en las grandes
empresas, sino también en las medianas y hasta las pequeñas. La relación
entre el pensamiento y acción debe cumplirse no solo en la planificación de la
empresa, sino también en la toma de decisiones.
En conclusión, los Directivos Modernos deben estar capacitados para que
todas sus acciones tengan un buen resultado, ya que sus planes fueron
aplicados sin margen para la improvisación.

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