68| Harvard Deusto Business Review

Tres pasos
más cerca de ser
una organización
con propósito
¿Quiere que sus empleados sientan que trabajan para una finalidad?
Haga que esta sea plausible, permanente y práctica

Dan Cable
Profesor de Comportamiento Organizacional
en la London Business School

Freek Vermeulen
Profesor de Estrategia y Emprendimiento y Director del
Departamento de Estrategia y Creación de Empresas
de la London Business School

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L
a mayoría de los directi-
vos se dan cuenta de que,
para motivar a los em-
pleados y mejorar la pro-
ductividad, no pueden
confiar exclusivamente
en los incentivos econó-
micos. La gente necesita
comprender que trabaja
para una finalidad mayor.
Los participantes en
una encuesta mundial
entre altos directivos,
realizada por Harvard
Business Review y el Ins-
tituto Beacon de Ernst & Young, coin-
cidieron en la importancia de tener un
propósito: el 89% afirmó que un fuerte
sentido de propósito colectivo aumen-
ta la satisfacción de los empleados, el
84% dijo que puede influir en la capa-
cidad de una organización para poder
transformarse, y el 80% estuvo de
acuerdo en que el propósito ayuda a
aumentar la lealtad del cliente.
Una compañía que todos conoce-
mos bien se tomó esto muy en serio.
En el transcurso de una reunión se-
manal, los directivos superiores co-
menzaron a explicar el modo en que
sus productos farmacéuticos no solo
generaban beneficios, sino que tam-
bién mejoraban significativamente los
resultados de los pacientes que los
utilizaban. Un alto directivo presentó
a una paciente que explicó que uno de
los fármacos de la compañía le había
salvado la vida.
Después del encuentro, las respues-
tas del personal no fueron las que la propósito de la organización. Otro es-
Dirección esperaba. Muchos se mos- Nuestra investigación y tudio puso de manifiesto que más del
traban cínicos y otros, incluso, enoja-
dos. Un empleado dijo: “[Él] ha arras-
experiencia sugieren que la 87% de la mano de obra en Estados
Unidos sentía que no ponía su máxi-
trado hasta aquí a una paciente… mayoría de las empresas mo empeño, porque no sentía pasión
¿para abusar de nuestros sentimien- por su trabajo.
tos y hacernos trabajar más intensa- intentan dar a conocer su Según encuestas de Gallup, tanto
mente? Todo eso me resulta bastante
rastrero”. Los bienintencionados es-
finalidad de forma incorrecta en el ámbito estadounidense como en
el mundial, alrededor del 70% de los
fuerzos del alto directivo habían fraca- –mediante la intervención de empleados se sentía indiferente y no
sado por completo, y el tiro le había
salido por la culata. directivos de alto nivel en “involucrado, entusiasta o comprome-
tido con su trabajo”; el 17% de ese
Por nuestra experiencia, esta empre-
sa no es la única. Aunque la mayoría
reuniones periódicas masivas–, grupo se consideraba “activamente
desinteresado” y sentía rechazo por su
de las organizaciones sí son conscien- provocando respuestas trabajo, y algunos incluso trabajaban
tes de la relevancia de su finalidad,
muy pocas parecen acertar, en la prác-
negativas y generando activamente en contra de los objetivos
de la compañía.
tica, a la hora de transmitirla. preocupaciones mayores Nuestra investigación y experiencia
En nuestra investigación, solo el sugieren que la mayoría de las empre-
38% de los directivos afirmó que su sas intentan dar a conocer su finali-
personal comprendía claramente el dad de forma incorrecta –mediante la

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intervención de directivos de alto nivel
en reuniones periódicas masivas–,
provocando respuestas negativas y ge-
nerando preocupaciones mayores.
Hemos identificado las “tres P” de
los propósitos. La primera “P”: el pro-
pósito debe ser plausible, es decir,
creíble. Si se trata de un objetivo de-
masiado idealista y demasiado alejado
del trabajo cotidiano de un empleado,
es más probable que provoque cinis-
mo antes que entusiasmo. La segun-
da: debe ser permanente. Tiene que
formar parte, estructural y sistemáti-
camente, de la organización, en lugar
de abordarse según sea necesario en
cada ocasión. La tercera: el propósito
debe ser práctico. Hacer que las per-
sonas se sientan motivadas solo fun-
cionará si también saben qué tienen
que hacer para lograr un propósito.
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Si estas “P” se implementan correc-
tamente, tener un propósito puede
conseguir mucho más de lo que la ma-
yoría de los directivos son capaces de
darse cuenta: el propósito se vuelve
progresivo, mejorando según funciona
la organización. Echemos un vistazo,
por partes, a cada una de estas “P”.
1. El propósito
debe ser plausible
Los ejecutivos de las empresas suelen
asumir que tienen que motivar a los
empleados apelando a un propósito
altruista mayor. Esto es,
probablemente, por lo que Lego quiere
“inspirar y educar a los constructores
del mañana”; por lo que Starbucks
quiere “inspirar y alimentar el espíritu
humano: una persona, una taza y un
vecindario, todo a la vez”; y por lo que
Airbnb afirma que su intención es
“lograr que las personas hagan nuevos
amigos de diferentes culturas”.
Sin embargo, el sentido de finalidad
no proviene necesariamente de un ob-
jetivo social más elevado, ya que, para
la mayoría de la gente, eso puede en-
contrarse muy alejado de su realidad
diaria. El sentido de finalidad surge
cuando los empleados son conscientes
del impacto que su trabajo tiene sobre
otras personas y sobre su entorno.
Pensemos en el experimento realiza-
do por Ryan Buell, profesor adjunto
en la Harvard Business School. En las
cafeterías, los cocineros y los comen-
sales, por lo general, no se ven. En la
2
cafetería de su experimento, Buell ins-
taló un iPad para que el chef pudiera
ver a la persona que realiza el pedido.
Buell y su equipo actuaban, en la co-
cina, como observadores. La satisfac-
ción del cliente aumentó un 14,4%,
comparada con el grupo de control.
El simple hecho de observar a sus
clientes hizo que los empleados se sin-
tieran más valorados y motivados. Los
investigadores también percibieron
que los chefs comenzaban a compor-
tarse de una manera diferente: en lu-
gar de tener varios huevos preparados
por adelantado, empezaron a cocinar
huevos recién hechos para cada clien-
te. El propósito directo y plausible de
cocinar alimentos recién hechos era
ofrecer una comida de mayor calidad
al cliente. Pero ¿es plausible que un
camarero de Starbucks “inspire y ali-
mente el espíritu”?
El sentido de finalidad
surge cuando los empleados
son conscientes del
impacto que su trabajo
tiene sobre otras personas
y sobre su entorno
En otra investigación, el profesor de
Wharton Adam Grant se centró en un
equipo de sesenta personas encarga-
das de buscar patrocinios para la uni-
versidad. Un alto ejecutivo pronunció
un emotivo discurso ideológico a va-
rios de estos captadores de fondos so-
bre la importancia de la educación pa-
ra la sociedad y la importancia de su
trabajo para alcanzar ese objetivo.
Grant hizo un seguimiento de los re-
sultados de cada captador durante
más de dos meses. No encontró cam-
bio alguno.
Por el contrario, cuando otro grupo
distinto de captadores pudo hablar di-
rectamente con un beneficiario de una
beca sobre los resultados prácticos de
las donaciones –el modo en que la beca
les permitió asistir a la universidad o
estudiar en el extranjero–, las aporta-
ciones que lograron a continuación
aumentaron en un 295%. La interac-
ción cara a cara con los estudiantes les
reveló el impacto real de su actividad.
2. El propósito
debe ser permanente
Los directivos de empresas, a menu-
do, tratan el propósito como una con-
versación especial y “única”: una pre-
sentación en una reunión, un video
con testimonios de consumidores o
una visita programada a las instala-
ciones de un cliente. Estas ocasiones
especiales se hacen con la mejor de
las intenciones, pero es poco probable
que tales acciones ad hoc tengan un
impacto duradero sobre los emplea-
dos. Para ejercer una influencia es-
tructural en su trabajo, el propósito
debe formar parte de la rutina diaria,
en lugar de suponer una alteración
temporal o un recordatorio ocasional. —>
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—> Además, el propósito no siempre se tural. Cuando las personas experi-

sitúa fuera de una organización: pue- mentan de forma continua el impacto
de afectar a otros empleados o a otras que supone su trabajo, sus hábitos y
partes interesadas. Pensemos en el rutinas laborales se adaptan. En últi-
teatro Sadler's Wells de Londres. Hace ma instancia, así es como el rendi-

3
casi quince años, el que entonces era
su recién nombrado director general y
artístico, Alistair Spalding, notó la
desconexión entre los artistas y el per-
sonal de apoyo (los empleados de ta-
quillas, los responsables de la merca-
dotecnia, quienes preparan el
escenario, etcétera). La moral del per-
sonal era baja y había un largo histo-
rial de huelgas. La actitud de los em-
pleados hacia los artistas estaba
afectando a los preparativos para las
actuaciones. Spalding dedujo que una
de las razones subyacentes era que los
dos grupos rara vez se juntaban: el
personal de apoyo hacía su trabajo
durante el día y los artistas aparecían
miento empresarial comienza a ali-
nearse con su finalidad.
3. El propósito
debe ser práctico
Dar sentido de propósito no es solo
motivar a los empleados, sino tam-
bién mostrar una dirección. Los em-
pleados tienen que querer hacer algo,
pero también necesitan entender qué
es lo que deben hacer. Por ejemplo,
las campañas que animan a las per-
sonas a llevar un estilo de vida más
saludable son notoriamente inefica-
ces. Las personas pueden ver la fina-
lidad, pero la mayoría no puede hacer
el cambio necesario. Añadir una di-

El propósito debe integrarse en la organización sobre

una base estructural. Cuando las personas experimentan
de forma continua el impacto que supone su trabajo, sus
hábitos y rutinas laborales se adaptaN

por la noche para actuar. Spalding de-
cidió cambiar esto.
Debido a que los artistas eran, fun-
damentalmente, compañías externas
e independientes, Alistair Spalding
decidió empezar a hacerles entrar al
recinto durante el día. Puso en mar-
cha un “programa de artistas asocia-
dos”, que ofrecía a los artistas espacio
de oficina gratuito y acceso perma-
nente a los espacios de ensayo, cafe-
tería y otras instalaciones del teatro.
Cuando no estaban de gira, los artis-
tas acudían a Sadler's Wells para en-
sayar, tener reuniones o, simplemen-
te, para pasar el rato.
Como resultado, los artistas y el
personal de apoyo comenzaron a inte-
ractuar regularmente y el trabajo em-
pezó a mejorar. El éxito artístico y co-
mercial del teatro mejoró, y las cifras
de público aumentaron de 360.000 a
470.000 espectadores en apenas cua-
tro años.
El propósito debe integrarse en la
organización sobre una base estruc-
rección en concreto puede hacer que
el propósito funcione.
En Clarksburg y Bridgeport, ciuda-
des del estado norteamericano de Vir-
ginia Occidental, las tasas de mortali-
dad son un 13% más altas que el
promedio estadounidense. Una cam-
paña de promoción de la salud se cen-
traba en decirle a la gente que “viviera
de forma más saludable”, pero tam-
bién apuntaba específicamente un
cambio concreto: consumir leche semi
o desnatada en vez de entera. Después
de la campaña, la cuota de mercado
de las leches bajas en grasa se dupli-
có. De esa forma, aunque a la gente, a
menudo, le resulta difícil cambiar su
comportamiento para alcanzar un ob-
jetivo abstracto, sí puede actuar cuan-
do el propósito se combina con una
guía práctica.
La profesora Claudine Gartenberg y
un equipo de la Escuela Wharton utili-
zaron las 450.000 respuestas a en-
cuestas sobre las percepciones que te-
nían los trabajadores de casi 430
empresas para elaborar un sistema de
medida de la finalidad empresarial. Al
principio, el propósito parecía irrele-
vante y no se relacionaba con un ma-
yor rendimiento de la compañía. Sin
embargo, con el tiempo, se comprobó
que las empresas que mostraban con
gran claridad un propósito elevado ex-
perimentaban un mejor rendimiento
económico.
Esto se puede ilustrar con el ejem-
plo de Hornby, el icónico fabricante
británico de trenes de juguete. A prin-
cipios de este siglo, la compañía se en-
contraba a punto de quebrar. El que
entonces era su nuevo consejero dele-
gado, Frank Martin, dio un giro a la
empresa, centrándose explícitamente
en coleccionistas y aficionados adul-
tos, en vez de dedicarse simplemente a
hacer juguetes para niños. Logró el
contacto directo con el cliente median-
te eventos y clubs de coleccionistas.
Anunció que la Dirección estratégica
de la empresa iba a enfocarse en cons-
truir modelos a escala perfectos, para

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coleccionistas adultos, apelando a
cierto sentido de nostalgia.
Estas tres características concretas
sirvieron para explicar a los emplea-
dos en qué dirección quería que traba-
jaran. En los primeros cinco años de
Martin al frente de la empresa, el pre-
cio de las acciones de la compañía pa-
só de 35 a 250 libras.
Y el propósito
se vuelve progresivo
Cuando el propósito es plausible, per-
manente y práctico, puede resultar
más poderoso de lo que muchos líde-
res empresariales consideran. Y es
que un sentido claro de propósito mo-
tiva y anima a los empleados a cam-
biar sus comportamientos (y a encon-
trar soluciones fuera de sus rutinas
habituales) para cumplir mejor con
ese propósito. Y esto favorece la creati-
vidad y la innovación.
En una investigación que llevamos a
cabo con Mihaela Stan, profesora ad-
junta de Estrategia en el University
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Tres pasos más cerca de ser una organización con propósito |73
College de Londres, entrevistamos a
profesionales médicos y gerentes de
clínicas de fertilización in vitro (FIV)
del Reino Unido. En este competitivo
sector, se producen importantes pre-
siones comerciales, pero algunos mé-
dicos aún conservan un claro sentido
de propósito: les encanta trabajar con
casos complejos que requieren inte-
ractuar regularmente con el paciente,
para aprender de los problemas parti-
culares y encontrar la mejor manera
de tratarlos. Ellos nos hablaron de la
emoción de “resolver un caso difícil”.
Al trabajar con pacientes con difi-
cultades, los médicos comienzan a ex-
perimentar con diversos procedimien-
tos de tratamiento. Un especialista en
FIV comentó: “Cuando tienes un caso
difícil, con una patología compleja, y el
procedimiento habitual simplemente
no da resultados, ¿qué haces? Cam-
bias el procedimiento, empiezas a ha-
cer probaturas con los parámetros…,
ajustando las dosis y las estructuras
para que encajen”.
Como muestran estos casos,
el sentido de propósito
de los empleados va más allá
de motivarles para trabajar
con más intensidad. El
propósito también puede
alentar a los individuos a
innovar para satisfacer a los
clientes, pacientes y todo tipo
de partes interesadas
Nuestros modelos estadísticos indi-
caban que estas innovaciones tam-
bién mejoraban los resultados con pa-
cientes futuros. En general, podían
elevar la tasa de éxito de una clínica
más de un 12%. Además, los especia-
listas en FIV comenzaron a reunirse
cara a cara para coordinar sus accio-
nes. La mejora en la comunicación
comportó una mejora de la compren-
sión de la especialización de cada
uno, impidió la separación de las dis-
tintas especialidades y aumentó signi-
ficativamente la tasa general de éxito
–a veces más que duplicándola–.
Como muestran estos casos, el sen-
tido de propósito de los empleados va
más allá de motivarles para trabajar
con más intensidad. El propósito tam-
bién puede alentar a los individuos a
innovar para satisfacer a los clientes,
pacientes y todo tipo de partes intere-
sadas. Y esto significa conseguir una
organización más eficaz.
“Tres pasos más cerca de ser una organización
con propósito” © London Business School 2018.
Este artículo ha sido publicado anteriormente en la
web de London Business School Review con el título
“3 steps closer to a purposeful organisation”.