Benihana PDF

9-673-057
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W. EARL SASSER
Benihana de Tokyo
« Certains propriétaires de restaurants comme moi s’amusent plus que d’autres », dit
Hiroaki (Rocky) Aoki, jeune président de Benihana de Tokyo. Entre 1964, année où il
ouvrit son premier établissement et 1972, il s’était sorti d’un déficit net jusqu’à devenir
président d’une chaîne de 15 restaurants réalisant un revenu brut de plus de 12
millions de dollars par an.
Historique
Jusqu’en 1972, le Benihana était essentiellement un grill avec toutefois une
différence : le plat était cuisiné sous les yeux du client par des chefs japonais, dans un
décor minutieux à l’image d’une authentique auberge japonaise. Ayant commencé
modestement avec une unité de 40 places au centre ville de Manhattan en 1964,
Benihana s’était élargi pour atteindre une chaîne de 15 restaurants à travers le pays.
Neuf étaient propriétés de l’entreprise : New York (3) ; San Francisco ; Chicago ;
Encino et Marina del Rey, Californie ; Portland, Oregon ; et Honolulu. Cinq étaient
franchisés : Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle et Harrisburg en
Pennsylvanie. Le dernier restaurant, à Las Vegas, était exploité comme société en
participation avec Hilton Hotels Corporation. Rocky qui avait été un ancien lutteur
Olympique, décrivit sa réussite comme suit :
En 1959, je suis venu aux Etats- Unis à l’occasion d’un voyage touristique avec
mon équipe universitaire de lutte. J’avais 20 ans à l’époque. Lorsque j’atteignis
New York, ce fut le coup de foudre ! J’étais convaincu qu’il y avait beaucoup plus
d’opportunités pour moi en Amérique qu’au Japon. De fait, à la minute où je fus
capable d’oublier que j’étais japonais, mon succès commença. Je décidai de
m’inscrire à l’Ecole de Gestion de Restaurants, au City College, principalement
parce que je savais qu’en matière d’affaires dans la restauration, je ne mourrais
pas de faim. Je gagnai de l’argent pendant ces premières années en faisant la
vaisselle, en conduisant un camion de glaces et en jouant au guide touristique. Le
plus important, c’est que j’ai passé trois années à faire une analyse systématique
Traduit entièrement avec la permission de la Harvard Business School par MDE Business School (IHE-Afrique), Abidjan, Côte d’Ivoire. La seule
responsabilité de la justesse de cette traduction est du ressort du traducteur mentionné ci-dessus. Copyright de la traduction © (2011) The President
and Fellows of Harvard College. Le cas original, intitulé : Benihana of Tokyo, cas n 9-673-057, révisé en juillet 2004, copyright © (1972), par The
President and Fellows of Harvard College, a été préparé par le professeur W. Earl Sasser et le chercheur associé John Klug pour servir de base de
discussion en classe et non pour illustrer une gestion efficace ou inefficace d’une situation donnée. Ce cas a été rendu possible grçace à la coopération
de Benihana Corporation et de Russ Carpenter, Directeur Exécutif du magasine Institutions/Volume Feeding.
Translated in full with permission of the Harvard Business School by MDE Business School (IHE-Afrique), Abidjan, Côte d’Ivoire. Sole
responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. This translation, Copyright © (2011) by the President and Fellows of
Harvard College. The original case entitled Kristen’s Cookie Company (A), cas n 9-686-093 copyright © (1986), was prepared by Professor Roger
Bohn with the assistance of K. Somers and G. Greenberg as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an
administrative situation. This case wasmade possible by the cooperation of the Benihana Corporation and Russ Carpenter, Executive Editor of the
magazine Institutions/VolumeFeeding.
Copyright 1986 President and Fellows of Harvard College. Pour commander des copies ou demander la permission de reproduire les documents,
appeler le 1-800-545-7685, ou écrire à Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ce document ne doit pas être numérisé, ni
photocopié, ni reproduit de quelque manière que ce soit, ni affiché, ni transmis à des tiers sans la permission de la Harvard Business School.
du marché de la restauration aux USA. Ce que je découvris c’est que les
américains aimaient manger dans des milieux exotiques mais étaient
profondément méfiants vis-à-vis des plats exotiques. Je découvris aussi que les
gens aimaient beaucoup regarder comment leurs plats étaient cuisinés. Donc j’ai
pris 10 000 dollars que j’avais épargnés à partir de 1963 et j’ai emprunté 20 000
dollars en plus pour ouvrir ma première unité du côté Ouest et j’ai alors essayé de
mettre en application tout ce que j’avais appris.
Les origines de Benihana de Tokyo remontent en réalité à 1935. C’est à ce moment

là que Yunosuke Aoki (le père de Rocky) ouvrit la première de ses chaînes de
restaurants au Japon. Il le nomma Benihana, du nom de la petite fleur rouge qui
poussait à l’état sauvage devant la porte d’entrée du restaurant.
Le vieux Aoki (Papasan), comme son fils qui devait suivre la tradition familiale,
était un restaurateur pratique et ingénieux. En 1958, soucieux de la hausse des coûts et
de l’ampleur de la concurrence, il introduisit pour la première fois le concept de la
table « hibachi » dans ses restaurants. Rocky emprunta cette méthode de préparation à
son père et commenta comme suit :
Une des choses que j’ai apprise dans mon analyse était que le problème
numéro un de l’industrie de la restauration aux Etats-Unis est la disponibilité et le
coût de la main- d’œuvre qualifiée. En supprimant le besoin d’une cuisine
conventionnelle grâce à un aménagement de table hibachi, la seule personne
qualifiée dont j’ai besoin est un chef. Je peux offrir un service exceptionnellement
soigné et maintenir le coût de la main- d’œuvre à 10-12% des ventes totales (repas
et boissons) selon que le restaurant tourne à plein ou non. En outre, je pouvais
convertir pratiquement tout l’espace disponible du restaurant en une zone
productive pour manger. Seulement 22% environ de la surface totale d’un
établissement est occupée par des zones non directement productives, y compris
les espaces de préparation, de conservation des matières premières au sec ou au
frais, les vestiaires du personnel et l’espace de bureaux. En principe un restaurant
a besoin de consacrer 30% de son espace total à ce type de zones non productives
(voir l’Annexe 1 pour les statistiques d’exploitation d’un restaurant typique avec
zone de service).
L’autre chose que j’ai découverte est que le stockage des aliments et des
déchets contribue de façon significative aux charges opérationnelles d’un
restaurant ordinaire. En réduisant le menu à seulement trois simples entrées
accessibles à l’American moyen : steak, poulet et crevettes, je n’avais pratiquement
pas de déchets et je pouvais réduire le coût des aliments à 30 à 35% des prix de
vente, selon le prix de la viande.
Finalement, j’insiste sur l’authenticité historique. Les murs, les plafonds, les
poutres, les artifices, les lumières décoratives d’un Benihana viennent toutes du
Japon. Les matériaux de construction sont obtenus à partir de vieilles maisons de
là-bas, démontés avec soin et transportés en pièces par bateau aux Etats–Unis, où
ils sont remontés par une des deux équipes de charpentiers japonais de mon père.
Le premier établissement de Rocky du côté Ouest fut un tel succès que le retour
sur investissement se fit en six mois. Il bâtit alors, en 1966, une seconde unité à trois
pâtés de maisons du côté Est, simplement pour satisfaire le trop plein de demandes du
côté du Benihana Ouest. Très vite le Benihana Est développa une clientèle séparée et
prospéra. En 1967, Barron Hilton, qui avait pris un repas dans un Benihana, approcha
Rocky et lui proposa d’installer une unité dans les Marina Towers à Chicago. Rocky
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prit un vol pour Chicago, loua une voiture et tandis qu’il roulait pour aller rencontrer
Hilton, il aperçu un terrain vague. Il immobilisa immédiatement la voiture, appela le
propriétaire et signa un bail le lendemain. Nul besoin de dire que jamais un Benihana
n’ouvrit dans les Marina Towers.
La troisième unité à Chicago s’était révélée la plus rentable de l’entreprise. Ce fut

un succès immédiat et le chiffre des ventes s’élevait à environ 1,3 millions de dollars
par an. La répartition entre la nourriture et la boisson était de 70/30 et la direction
était capable de maintenir le pourcentage des dépenses à des niveaux relativement
bas : aliments (30%), main d’œuvre (10%), publicité (10%), gestion (4%) et location
(5%).
La quatrième unité était à San Francisco et la cinquième unité était une société en
participation à Las Vegas en 1969. A partir de ce moment, des centaines de personnes
réclamaient des franchises. Rocky en vendit un total de six, jusqu’à ce qu’il décide en
1970 qu’il lui serait beaucoup plus avantageux de posséder ses propres unités plutôt
que de les donner en franchise. Voici les franchises qui furent octroyées : Puerto Rico
(un échec dû à un renversement économique), Harrisburg, Fort Landerdale, Portland
(unité rachetée par l’entreprise), Seattle, Beverly Hills, Boston.
La décision de mettre un terme à l’octroi de franchises fut prise en raison de

beaucoup de problèmes. Premièrement, les franchises étaient achetées par des
investisseurs dont aucun n’avait d’expérience en matière de restaurant.
Deuxièmement, il était difficile pour un investisseur américain de bien s’entendre avec
un personnel en majorité japonais. Enfin, le contrôle était beaucoup plus difficile à
maintenir avec un franchisé qu’avec un manager salarié de l’entreprise. Pendant la
période allant jusqu’en 1970, plusieurs groupes avaient tenté d’imiter le succès du
Benihana. Il y en a même un qui était composé de personnes ayant une connaissance
approfondie des opérations du Benihana et qui s’établit à proximité d’une unité de
Benihana. Ils mirent cependant un terme à leur activité en l’espace d’une année. Fort
de la certitude que le succès du Benihana ne pourrait pas être copié facilement, la
direction sentit qu’une des pressions classiques pour accorder des franchises, c’est-à-
dire celle de s’étendre rapidement et de devancer les concurrents, était éliminée.
Le volume de la surface réservé au bar, au salon, et la salle d’attente était indiqué

avec précision lors de la construction de l’unité. Quand Rocky ouvrit son premier
établissement, il considéra que son affaire consistait en premier lieu à vendre des
repas. Le Benihana Ouest avait un bar minuscule, qui ne pouvait contenir que huit
personnes, et ne disposait pas de zone d’attente. Très vite, Rocky comprit que l’espace
destiné au bar était insuffisant, et pour la seconde unité, celle de Benihana Est, il
doubla la taille de la surface du bar / salon (zone d’attente). Cependant, étant donné
que l’unité entière était plus vaste, la proportion entre les espaces ne présentait pas
une grande différence. Un plan de masse typique figure en Annexe 2.
Sa troisième exploitation à Manhattan, appelé Benihana Palace, ouvrit en 1970. Ici

la surface bar-salon était énorme, même en proportion de taille. Les chiffres de 1972
confirment l’idée de cette croissance. A Benihana Ouest, la vente des boissons
représentait 18% du total des ventes. A Benihana Est, elle s’élevait à 20-22%. Et à
Benihana Palace, elle monta à un intéressant 30-33% des ventes totales. Le coût des
boissons servies représentait en moyenne 20% des ventes de boisson.
Le cœur du spectacle se trouvait dans la salle à manger. La table « teppanyaki »

était constituée d’une plaque centrale en acier chauffée au gaz, avec un rebord en bois
de 25 cm, sur lequel on posait les assiettes des clients et les couverts. Au-dessus de
chaque table se trouvait un extracteur avec une hotte pour évacuer la vapeur de la
3
cuisson, les odeurs et une partie importante de la chaleur émise par la plaque. Chaque
table accueillait huit convives, avec un service assuré par un chef et une serveuse ; ces
deux personnes s’occupaient simultanément de deux tables.
Les quatre plats, à savoir le steak, le filet mignon, le poulet et les crevettes,
pouvaient être servis comme plat unique, seuls ou en combinaison. Le diner complet
en comprenait trois, plus les crevettes en apéritif. Les accompagnements étaient
toujours les mêmes : germes de soja, courgettes, champignons frais, oignons et riz.
Normalement un client pouvait entrer, être invité à s’asseoir, prendre son dîner et
repartir en 45 minutes si besoin était, en excluant le temps passé dans le bar. La
rotation moyenne à une table teppanyaki était d’une heure, et s’élevait jusqu’à une
heure et demie durant les périodes creuses. Habituellement, après qu’un groupe de
huit ait été installé, la serveuse prenait les commandes et servait la soupe, la salade ou
les boissons demandées, après quoi, le chef apparaissait, en conduisant son charriot
contenant les aliments vers la table, et le spectacle pouvait commencer.
L’addition moyenne, incluant le repas et la boisson, tournait autour de six dollars

au déjeuner et autour de 10 dollars au dîner. Ces chiffres comprenaient une boisson
(d’un prix moyen de 1,50 dollar) au déjeuner, et en moyenne une de plus au dîner.
Le gros achat était la viande. Seule la viande de premier choix, du filet de qualité
certifiée, sans os, était utilisée. Les steaks étaient retravaillés une fois arrivés au
restaurant. On laissait juste un peu de graisse à l’extrémité, simplement pour faire de
l’effet. Lorsque le chef commençait à préparer la viande, il se débarrassait de cette
graisse de façon spectaculaire et la mettait de côté, avant de couper le reste de la
viande en dés.
Les horaires d’ouverture des 15 établissements variaient selon les règles et les
coutumes locales. Tous étaient ouverts pour le déjeuner et le dîner, quoique pas
nécessairement tous les jours. Le business du déjeuner était important ; en gros, il
représentait 30 à 40% du chiffre d’affaires total en dollars, même si les factures des
déjeuners étaient en moyenne plus faibles que celles des dîners. Pour l’essentiel, les
mêmes constituants du menu étaient servis pour les deux repas ; au déjeuner, le prix
moyen du menu était plus bas car les portions étaient plus petites et il y avait moins de
combinaisons.
Le Choix du Site
Du fait de l’importance du business du déjeuner, Benihana avait un critère de base
pour le choix du site : un passage important de personnes. La direction voulait être
sûre que beaucoup de gens étaient dans les parages ou y passeraient pour aller
déjeuner ou dîner. Les frais de location représentaient 5 à 7% du chiffre des ventes
pour un espace de 5 000 à 6 000 pieds carré (465 à 557 mètres carrés). La plupart des
unités étaient installées dans les quartiers d’affaires, quoique certaines fussent
facilement accessibles depuis les quartiers résidentiels. Les centres commerciaux
avaient retenu l’attention mais n’avaient pas été acceptés en 1972.
La Formation
Vu que les chefs étaient considérés par Benihana comme la clé de son succès, tous
recevaient une formation de haut niveau. Ils étaient tous jeunes, célibataires, japonais
d’origine et étaient tous diplômés, ce qui signifiait qu’ils avaient terminé une
formation d’apprentissage de trois années. Il leur était dispensé un cours de trois à six
mois au Japon, qui comprenait la langue anglaise, le savoir-vivre américain, tout
comme la façon de cuisinier au Benihana, qui était surtout un spectacle. Les chefs
étaient par la suite ramenés aux Etat- unis sous accord de contrat commercial.
La formation des chefs aux Etats-Unis était aussi un processus continu. En plus de
la concurrence entre les chefs pour parfaire leur art, dans l’espoir de devenir chef
principal, il y avait aussi un chef itinérant qui inspectait chaque unité périodiquement
et était impliqué dans les inaugurations grandioses des nouvelles unités.
Benihana éprouvait quelques difficultés à attirer des chefs et autre personnel du

Japon, en raison du niveau général de prospérité là-bas ainsi que de la concurrence des
autres restaurants faisant des offres pour leurs talents. Mais une fois aux Etat unis, ces
chefs n’éprouvaient généralement pas le besoin de partir. Cela était dû à divers
facteurs. L’un était la rapidité avec laquelle ils pouvaient progresser et monter dans la
chaîne du Benihana Américain, par opposition à la hiérarchie assez rigide à laquelle ils
seraient confrontés au Japon, basée sur la classe, l’âge et l’éducation. Un deuxième
facteur important était l’attitude paternaliste que Benihana avait envers tous ses
employés. La rémunération économique tangible était franchement bonne, et une
grande part de la rémunération était intangible, basée sur la sécurité de l’emploi et un
engagement total de Benihana pour le bien-être de ses employés. En conséquence, le
turnover du personnel aux Etats-Unis était très faible, même si la plupart des
employés rentraient à la longue au Japon. Pour comprendre pleinement la réussite de
Benihana, il faut saisir la combinaison unique du paternalisme japonais dans un cadre
américain.
L’Organisation et le Contrôle
Chaque restaurant adoptait une structure de gestion simple. Il y avait un directeur
(avec un salaire de 15 000 dollars par an), un directeur adjoint (12 000 $ par an) et deux
ou trois réceptionnistes (9 000 $ par an) qui pouvaient être assimilés à des maîtres
d’hôtels. Ces réceptionnistes étaient formés pour devenirs de futurs directeurs. Tous
les directeurs rendaient compte au Directeur des opérations, Allen Saito qui à son tour
rendait compte à Bill Susha, le vice-président en charge des opérations et du
développement de l’affaire (voir Annexe 3)
Susha intégra Benihana en 1971, après une expérience en repas et boissons chez
Hilton, Loew’s, et la division des hôtels Flagship de American Airlines. Il décrivait son
travail comme suit :
Je considère la croissance de la gestion comme un objectif prioritaire. Ma

première étape fut d’établir une sorte de système de contrôle par l’introduction des
objectifs de ventes et des budgets. Lors du tout dernier séminaire des directeurs à
New York, avec les directeurs venus de tout le pays, j’ai demandé à chacun de me
présenter son projet d’objectif de ventes sur une année, puis de le morceler en mois,
en semaine puis en jour. Après avoir réussi à trouver un accord avec chaque
directeur sur les chiffres de ses quotas, j’ai instauré un plan de primes. Toute unité
qui dépassait son quota sur n’importe quelle base, journalière, hebdomadaire,
mensuelle ou annuelle, obtiendrait une prime proportionnelle, qui serait répartie au
prorata parmi tout le personnel de l’unité. J’ai mis sur pied un département de
5
comptabilité et de contrôle pour surveiller nos coûts. Ce fut un processus lent mais
soutenu. Nous devons être très prudents pour équilibrer notre besoin de contrôle
avec le montant de charges que nous pouvions supporter. Nous pouvons être
capables de justifier l’emploi de réceptionnistes supplémentaires dans les
restaurants, s’ils améliorent le service et améliorent les affaires. Cependant, au
niveau de l’entreprise, nous devons faire très attention. En fait, aujourd’hui la société
est dirigée par seulement trois personnes. Rocky, moi-même et Allen Saito.
La Politique de Publicité
Rocky considérait qu’un des facteurs clé du succès de Benihana résidait dans un
investissement important dans la publicité créative et les relations publiques.
L’entreprise investissait 8 à 10 % de son chiffre d’affaires pour transmettre ses
messages au public. Glen Simoes, le directeur de la publicité et des relations publiques
résuma la chose comme suit :
Nous avons délibérément essayé d’être différents et originaux dans notre approche
publicitaire. Nous ne plaçons jamais d’annonces dans les pages de divertissements des
journaux, car nous pensons qu’elles se perdraient parmi les innombrables publicités
des autres restaurants.
Nous avons à vendre un produit visuel. C’est pourquoi Benihana utilise des
supports visuels extraordinaires dans ses publicités. Le texte qui accompagne les
éléments graphiques est rédigé de manière contemporaine, parfois originale. Par
exemple, une page entière de publicité qui est paru récemment dans le New York
Times, le Women’s Wear Daily, et le New York Magazine ne contenait pas le mot
restaurant. Nous menons aussi un nombre considérable d’études de marché pour être
sûrs que nous savons qui sont réellement nos clients.
L’Annexe 4 présente les résultats d’une étude de marché. L’Annexe 5 présente de

manière détaillée la politique publicitaire de Benihana. Les Annexes 6, 7, 8 et 9 sont
des exemples du type de textes publicitaires qu’utilise Benihana.
L’Expansion Future
Bill Susha résuma les problèmes du futur comme il les appréhenda :
Je crois que le plus gros problème qui se présente à nous est de savoir
comment nous étendre. Nous avons essayé l’octroi de franchises puis avons décidé
d’interrompre ce programme pour plusieurs raisons. La plupart de nos franchisés
étaient des hommes d’affaires en quête d’opportunités d’investissement qui ne s’y
connaissaient pas vraiment dans le domaine de la restauration. C’était un
problème. Le personnel japonais que nous leur avons fourni était nos propres
employés et nous avions des obligations vis-à-vis d’eux que le franchisé ne pouvait
ou ne voulait pas honorer, ce qui à l’époque, nous a déplu. Que la singularité de
notre exploitation soit entre les mains de novices rendait la maîtrise encore plus
difficile. Finalement, nous avons trouvé plus rentable d’être propriétaires et
d’exploiter nous-mêmes les restaurants.
Actuellement, nous nous limitons à ouvrir seulement cinq établissements par

an, parce que cela correspond au rythme de travail de nos deux équipes de
charpentiers Japonais. Nous sommes face à un problème et nous pesons les

avantages et les inconvénients de nous installer dans des hôtels avec notre type de
restaurant. Aujourd’hui nous sommes logés dans deux hôtels Hilton (Las Vegas et
Honolulu) et nous avons récemment signé un accord avec Canadian Pacific Hotels.
Ce que nous avons fait dans ces accords c’est de montrer notre force, pour ne pas
être à la merci de la direction de la compagnie hôtelière.
En outre l’une de nos plus grandes contraintes est le personnel. Chaque unité
nécessite approximativement 30 personnes qui sont tous des orientaux. Six à huit
d’entre eux sont des chefs qui ont reçu une formation de haut niveau avec un
nombre similaire de serveuses ; il y a quatre à cinq gérants et réceptionnistes, deux
à trois personnes au bar et le reste est constitué de chauffeurs et de plongeurs.
Enfin, il y a le facteur coût. Chaque nouvelle unité nous coûte au minimum

300 000 dollars. Mon sentiment est que nous devons nous limiter aux villes les plus
importantes comme Atlanta, Dallas, St Louis, etc., dans le futur proche. Ensuite,
nous pouvons partir de ces unités pour nous étendre dans les banlieues.
Nous avons été fortement tentés de chercher à nous développer trop vite sans
vraiment considérer tout ce que ce mouvement impliquait. Un exemple est l’octroi
de franchises, mais nous l’avons trouvé insatisfaisant. Un autre exemple est qu’une
grande organisation bancaire internationale a offert de réaliser un investissement
important chez nous, ce qui aurait pu nous permettre de nous développer à un
rythme extrêmement élevé. Cependant, lorsque nous avons pris la mesure du
volume de contrôle et d’autonomie que nous devions leur céder, cela n’en valait
simplement pas la peine, du moins, c’est ce que je pense.
Une autre chose à laquelle je réfléchis est si oui ou non cela vaut la peine
d’importer du Japon chaque composant utilisé dans la construction pour bâtir un
Benihana 100% authentique. Est-ce qu’un Américain l’apprécie vraiment et cela en
vaut-il le coût ? Nous pouvions utiliser du matériel disponible ici et réussir à
produire le même effet. Aussi, cela vaut-il la peine d’embaucher des charpentiers
japonais et payer leurs syndicats pour rester assis à ne rien faire ? Toutes ces
choses pourraient réduire terriblement nos coûts et nous permettre de nous
étendre beaucoup plus vite.
Rocky décrivit sa vision sur les endroits où l’entreprise devrait aller.
Je vois trois endroits principaux pour croître : Les États-Unis, l’outre-mer et le

Japon.
Aux Etats-Unis, nous avons besoin de nous étendre dans les principales villes
dont Bill a parlé et qui n’abritent pas encore de restaurant Benihana. Mais je crois
qu’à travers nos franchises, nous avons appris aussi que les marchés secondaires
tels que Harrisburg, en Pennsylvanie et Portland dans l’Oregon ont aussi du
potentiel. S’il est vrai que leur volume potentiel ne pourra évidemment pas
atteindre celui d’un marché principal, ces petites unités causeront moins de maux
de têtes et produiront des bénéfices intéressants. Les marchés secondaires
auxquels nous pensons sont Cincinnati et Indianapolis.
Le troisième endroit principal que je vois pour notre développement se

trouve dans la banlieue. Aucun établissement n’y a encore été implanté, mais je
pense que le lieu présente un potentiel important. Un quatrième espace de
croissance, c’est la pénétration en profondeur des marchés existants. La saturation
7
n’est pas un problème, comme le montre le fait que New York et le grand Los
Angeles ont chacun trois établissements, qui prospèrent tous.
Nous envisageons aussi un jour d’émettre des actions en bourse. En

attendant, nous créons des joint ventures au Mexique et outre mer. Chaque joint
venture est unique en son genre. Nous négocions chaque établissement sur la base
qui sera la plus avantageuse pour chacune des parties au contrat, en tenant
compte des apports de chaque partie sous forme de service et d’argent liquide.
Une fois que c’est établi, nous nous mettons d’accord sur une formule pour les
bénéfices et nous démarrons l’affaire.
Quatre affaires n’ont pas pu aboutir. Trois sont des joint ventures en dehors
du pays. Un accord a été déjà trouvé pour ouvrir un Benihana dans l’hôtel Royal
York à Toronto au Canada. Cela se présentera comme une avant-garde d’une
expansion à travers le Canada avec des établissements logés dans ou hors des
Canadian Pacific Hotels.
Une autre chose est l’accord signé pour l’implantation d’un nouvel
établissement à Mexico City. Depuis ici, des négociations sont en cours pour un
nouvel hôtel à construire à Acapulco. Benihana est prêt à construire et exploiter
un établissement logé dans un hôtel ou, si possible, à prendre la direction de
l’hôtel tout entier. Ces établissements formeraient une base pour une expansion à
travers le Mexique.
Le troisième accord d’exterritorialité a été signé récemment avec David

Paradine Limited, une société Britannique d’investisseurs présidée par la vedette
de télévision David Frost. Une fois encore, l’accord se présente comme une joint
venture, dans laquelle le groupe Paradine apportera l’assistance technique, les
relations publiques, la publicité et le financement, et Benihana apportera son
management et son savoir-faire. Cet accord vise à terme d’avoir des restaurants
Benihana non seulement en Grande Bretagne, mais aussi à travers l’Europe.
Rocky avait aussi de nombreux plans de diversification :
Nous sommes parvenu à un accord avec une société qui recherche et contacte
de grandes industries de transformation alimentaire, pour les intéresser à
produire une ligne de produits alimentaires Japonais sous le label Benihana, pour
la vente au détail. Cela a suscité beaucoup d’intérêt et nous ne sommes pas loin de
conclure un marché.
Je me fais beaucoup de soucis. Présentement, nous satisfaisons un public à

revenu moyen, mais pas la jeune génération. Cela fait une différence. Nous
pouvons faire payer plus, servir des produits de meilleure qualité, avoir une
meilleure ambiance et fournir un meilleur service. Mais nous étudions la
possibilité de monter des restaurants qui seraient plus attirants pour la jeune
génération.
Par exemple, il n’y a pas de service de repas rapides japonais dans ce pays. Je
crois que nous devrions nous engager dans des restaurants de ce type qui
combineraient le savoir-faire chinois et japonais. L’établissement devrait aussi
montrer en spectacle à la clientèle la préparation de la nourriture. Nos prévisions
initiales montrent des marges bénéficiaires comparables à nos marges actuelles
avec le Benihana de Tokyo. Je vois un prix moyen d’environ 99 cents. Nous
sommes en négociation avec une compagnie pétrolière pour installer de petits
établissements dans les stations d’essence. Ils pourraient être installés n’importe
où, sur les autoroutes ou dans le Bronx. Je pense qu’on devrait faire cela très
bientôt. Nous pourrions l’appeler l’Orient Express. Je pense que je vais prendre
une petite boutique à Manhattan pour un premier essai. C’est la meilleure sorte
d’étude de marché aux Etats-Unis. L’étude de marché fonctionne dans les autres
pays, mais je n’y accorde pas du crédit ici. Nous sommes aussi en négociation
pour obtenir un terrain sur l’île de Guam, dans le Pacifique, et de prendre le
contrôle d’une chaîne de brasseries au Japon.
La restauration n’est pas ma seule affaire. Je m’étais lancé dans la production

de deux comédies musicales à Broadway qui furent un échec. L’expérience fut très
coûteuse, mais j’ai appris beaucoup et j’ai appris très vite. Dans ces questions, tout
dépend des critiques. Dans la restauration, les critiques n’écrivent pas beaucoup
sur vous si vous êtes médiocre ; mais même s’ils le font, ils ne peuvent pas vous
anéantir. A Broadway, ils le peuvent. Et ils l’ont fait.
Ma philosophie de la restauration est simplement de rendre les gens heureux.

Nous le faisons de plusieurs façons au Benihana. Chaque fois que nous
démarrerons de nouveaux types d’affaires, nous essayerons de le faire d’une autre
manière.
Russ Carpenter, consultant et rédacteur en chef pour le magasine

Institutions/Volume Feeding, résuma ses perceptions comme suit :
Je vois principalement deux problèmes majeurs. Que vend en réalité
Benihana ? Est-ce le repas, l’ambiance, l’hospitalité, un endroit pour prendre un
pot ou autre chose ? Est-ce que fournir des distractions dans la zone du bar, par
exemple, cadre avec l’image globale ? Toutes les publicités mettent l’accent sur le
chef et la nourriture, mais est-ce pour cette raison que la clientèle fait le
déplacement ? Je ne sais pas. Je pose seulement des questions. L’autre chose est
comment protèges-tu tes arrières ? Est-ce que Benihana est réellement à l’avant
garde d’une tendance du futur avec son menu limité, sa préparation sous vos
yeux et une ambiance orientale, ou est- ce juste quelque chose de passager ? Ceci
concerne le fait de savoir si l’entreprise devrait seulement mettre l’accent sur ses
activités de restauration.
9
ANNEXE 1 Statistique d’exploitation d’un restaurant typique, avec services
Pourcentage de variation
Ventes
Repas 70,0-80,0
Boisson 20,0-30,0
Total ventes 100%
Coût des ventes

Coût des aliments (en % des ventes d’aliments) 38,0-48,0
Coût des boissons (en % des ventes de boissons) 25,0-30,0
Total du coût des ventes 35,0-45,0
Marge brute 55,0-65,0
Dépenses d’exploitation
Dépenses maîtrisables
Masse salariale 30,0-35,0
Autres prestations aux employés 3,0-5,0
Repas des employés 1,0-2,0
Lavage des uniformes, nappes, serviettes 1,5-2,0
Remplacements 0,5-1,0
Approvisionnements (pour invité) 1,0-1,5
Menus et impressions 0,2-.0,5
Diverses dépenses sous contrat (nettoyage, ordures,
désinfection, location de matériels) 1,0-2,0
Musique et divertissement (si applicable) 0,5-1,0
Publicité et promotion 0,75-2,0
Eau, gaz, électricité 1,0-2,0
Salaire de la direction 2,0-6,0
Dépenses de fonctionnement (comprenant les affaires 0,75-2,0
juridiques et comptables)
Réparations et maintenance 1,0-2,0
Dépenses d’occupation du local

Location 4,5-9,0
Impôts (sur le local et son occupation) 0,5-1,5
Assurances 0,75-1,0
Intérêts 0,3-1,0
Amortissements 2,0-4,0
Droits de franchise (si applicable) 3,0-6,0
Total des dépenses d’exploitation 55,0-65,0
Bénéfice net avant impôt 0,5-9,0
Source: Bank of America, Small Business Reporter, Vol. 8, No°2, 1968

Annexe 2
Plan typique d’un

restaurant Benihana
Le Benihana Ouest sur la 56ème rue Ouest de Manhattan, qui remplaça le premier
restaurant ouvert par Rocky, répond à la norme standard d’un restaurant de 112 à
120 places avec un salon de réception de 55 à 60 places. Le local typique de
Benihana a une superficie de 5 000 à 6.000 pieds carrés.
2- Lave serviettes, de Hamilton 35- Etagère, sur mesure

3- Table de travail, fabriquée sur mesure 36- Table de travail, sur mesure
4- Table de travail, fabriquée sur mesure 37- Etagère
5- Evier à trois compartiments 38- Double étagère, sur mesure
6- Double étagères, fabriquées sur mesure 39- Caisse enregistreuse de pré-contrôle
7- Double étagères inclinées, sur mesure 40- Table de travail, sur mesure
8- Stockage de riz, sur mesure 41- Double étagère, sur mesure
9- Cuisinière pour le riz 42- Armoire pour glace, Schaeler
10- Cuisinière avec four, Vulcan Hart 44- Double étagère murale, sur mesure
11- Cuisinière pour la soupe, Vulcan Hart 45- Congélateur, Traulsen
12- Robinet à tour 46- Machine à faire des cubes de glace, Kold Draft
13- Hotte d’extraction, sur mesure 47- Machine à glace pilée, Market Forge
15- Réfrigérateur, Traulsen 48- Etagère modulaire
16- Balance, Howe Richardson 49- Réfrigérateur, Traulsen
17- Chambre froide, Bally 50- Machine à réchauffer le saké
18- Etagères modulaires, Market Forge 51- Caisse enregistreuse
19- Etagères modulaires, Market Forge 52- Comptoir du bar
20- Etagère, sur mesure 54- Réfrigérateur de bar, Perlick
21- Lave-vaisselle, Champion 56- Réfrigérateur de bouteilles de bar,Perlick
22- Table pour assiettes sales avec évier de 57- Distributeur de boissons, Perlick
prélavage, sur mesure 58- Moteur pour distributeur de boissons, Perlick
23- Etagère inclinée, sur mesure 59- Pré-enregistrement
24- Table pour assiettes propres, sur mesure 60- Caisse enregistreuse
25- Hotte d’extraction 61- Etagère, sur mesure
26- Double étagère murale, sur mesure 62- Lave-verres, Dorex
27- Double réserve pour soupe, Cecilware 63- Horloge
28- Simple réserve pour thé, Cecilware 64- Etagère pour téléphone
29- Machine pour chauffer les serviettes 65- Chariot, Roll A. Liss
30- Prise d’eau avec évier 66- Table de travail, sur mesure
31- Appareil pour chauffer le riz
32- Table pour divers usages
33- Double étagères murales
34- Evier à deux compartiments, sur mesure
11
Annexe 2 :
(Suite)
Source : Benihana Corporation

Annexe 3 : Organigramme
Papasan
Rocky
V.P. Opérations
(Bill Susha)
Etablissements sous
(américain)
franchises
Directeur des opérations

(Allen Saito)
(japonais)
Contrôleur Publicité et relations

(américain) publiques
(Glen Simoes)
(américain)
Etablissements,
propriétés de
l’entreprise
Directeur de
restaurant (japonais)
Chef principal
(japonais)
13
Annexe 4 CE QUE PENSENT LES CLIENTS
Tout opérateur dans la restauration croit savoir Les pourcentages présentés ici sont des
pourquoi les clients fréquentent son moyennes provenant de six restaurants. S’il est
établissement. Le Benihana, qui a servi des vrai qu’il y a certaines variations d’un restaurant à
millions de clients depuis des années, dont un un autre, la tendance générale est constante.
grand nombre sont fidèles, pensait le savoir. Donc les chiffres des 6 restaurants ont été
Mais quand Chad Connad intégra la compagnie regroupés pour gagner de l’espace.
en tant que vice-président des opérations, il Les six restaurants comprennent les trois
voulut être sûr que les raisons avancées étaient implantés à New York City, et en plus ceux de
vraies. Chicago, El Encino (Californie) et Portland
Il dressa un questionnaire et le fit distribuer aux (Oregon). Les questions et les moyennes
clients à la sortie du restaurant. Un fort obtenues sont les suivantes :
pourcentage de clients se sont prêtés à l’exercice
et ont rempli et retourné le formulaire.
Etes- vous d’une autre ville ? L’ambiance est :
Oui 38,6% Satisfaisante 6.3%
Non 61,4% Bonne 29,9
Vous êtes là pour : Excellente 63,2
Affaire 38,7% Êtes-vous un client pour déjeuner ou un client pour dîner ?
Plaisir 61,4 Déjeuner 17,3
Habitez-vous la région ? Dîner 59,0
Habite 16,0% Les deux 23,7
Travaille 35,9 Quel aspect de notre restaurant mettriez-vous en avant ?
Les deux 45,1 La nourriture 38,2%
Avez-vous déjà visité un Benihana dans une autre ville ? L’ambiance 13,0
Oui 22,9% La préparation 24,6
Non 77,3 Le Service 16,3
Comment nous avez-vous connu ? La différence 2,2
Journaux 4,0% La sympathie 2,4
Magasine 6,9 Autre 3,3
Recommandation 67,0 Combien de fois venez-vous au Benihana ?
Emission télé 1,0 Une fois par semaine ou plus 12,1%
de passage 5 Une fois par mois ou plus 32,5
Autre 11,5 Une fois par année ou plus 55,6
Est-ce votre première visite Age
Oui 34,3% 10-20 4,2%
Non 65,7 21-30 28,3
Qu’est ce qui vous a convaincu à venir ? 31-40 32,0
La bonne cuisine 46,7% 41-50 21,4
Le service 8,2 51-60 10,1
La préparation 13,1 60 et plus 4,0
L’ambiance 13,3 Sexe
Recommandation 5,7 Masculin 71,4%
Autre 13,1 Féminin 28,6
Le repas était : Revenus :
Satisfaisant 2,0% 7 500-10 000$ 16,8%
Bon 20,1 10 000-15 000$ 14,2
Excellent 77,9 15 000-20 000$ 17,3
Les quantités servies étaient : 20 000-25 000$ 15,0
Satisfaisantes 21,8% 25 000-40 000$ 17,9
Bonnes 33,0 40 000 et plus 18,7
Excellentes 45,4 Profession :
Le Service était : Directeur d’entreprise 23,0%
Satisfaisant 9,8% Professionnel 26,6
Bon 21,6 Administratif 36,9
Excellent 71,3 Etudiant 6,9
Ménagère 5,0
Annexe 5 : Résumé de la philosophie Marketing du Benihana

Aucune substance collante, dégoûtante et comme si nous posions une brique. Certaines sont
visqueuse. pensées pour attirer le client dans le magasin.
« Une des choses qui fait le succès du Benihana » à D’autres pour nous amener de possibles
en croire Rocky Aoki, « est notre publicité et notre financements, ou des fournisseurs, des amis ou
promotion. Elle est particulière et nous donne d’être n’importe quel autre avantage. Nous travaillons de
particuliers aux yeux des gens ». beaucoup de manière contre la médiocrité.
En effet, c’est cela la réalité. L’honneur en L’entreprise, les gens, Rocky, la croissance, tout
revient à Glen Simoes,’ le directeur branché’ de la cela mis ensemble construit l’image.
publicité et des relations publiques de Benihana de La promotion se fait sous plusieurs
Tokyo. Ayant fait des études principalement en formes : ce sont des reportages publiés dans des
relations publiques financières, Simoes intégra la revues, des démonstrations télévisées. Simoes
chaîne il y a un peu plus de deux ans et contribua à évoque des coupures de journaux et des émissions
l’ouverture du Benihana Palace. Depuis lors, il a créé télé pour montrer que, chaque jour de l’année,
un programme de relations publiques original et quelque chose apparait à propos de Benihana, soit
innovant qui connaît un succès à plusieurs niveaux. dans la presse écrite, soit à la radio ou à la
«Mon principal travail» explique-t-il, « c’est télévision. Cela constitue un véritable record. La
d’être le gardien de l’image. L’image est celle d’une promotion consiste aussi à faire des shows dans les
chaîne de restaurants japonais dynamiques avec une grands magasins, à servir des repas à des
croissance phénoménale ». Garder une belle image célébrités, à accueillir des groupes de jeunes, à
implique d’avoir un haut degré de notoriété. Une partie envoyer des boîtes d’allumettes ou des baguettes à
de cette notoriété est obtenue par de brillantes des conventions et des réunions de groupes
campagnes de publicité ; l’autre partie par la féminins, à faire des interviews de Rocky et à payer
promotion. des spécialistes pour qu’on nous mentionne dans
Chacune a une fonction propre. La publicité les journaux.
relève de la responsabilité de Kracauer et Marvin, une Mais tout comme aucun moteur ne peut
agence extérieure et sous la supervision et la direction fonctionner sans carburant, Rocky pense que la
de Simoes. Sa fonction est d’attirer de nouveaux publicité et la promotion représentent un bon
clients. investissement. Il y croit si fort qu’il consacre
« Nos annonces publicitaires » déclare chaque année la somme sans précédent de un
Simoes « sont caractérisées par une phrase en gros million de dollar à la publicité et à peu près un demi
titre et en caractère gras et une illustration qui vous million encore pour la promotion. Le tout pour une
donne envie de lire. Le texte proprement dit est assez dépense totale avoisinant les 8% des ventes brutes.
accrocheur. S’il est bien conçu, il devrait pouvoir Quelques mois avant, Simoes, présentait
retenir votre attention jusqu’à ce que vous perceviez le sa compagnie à cœur ouvert à un journaliste
message, qui est de persuader un étranger de franchir dubitatif d’un magazine. Il avait dit avec passion qu’il
la porte de Benihana. y a « au moins 25 raisons pour lesquelles les gens
« Les annonces publicitaires sont conçues viennent au Benihana ». Le journaliste le mit au défi
pour apaiser les craintes par rapport à des substances sur le champ, et il revint quelques jours après avec
collantes, dégoutantes et visqueuses, » ajoute t-il. une liste de 31 raisons. Ce sont :
« Nous rassurons les gens : ils auront droit à un repas 1) La qualité du repas ; 2) La présentation du repas
complet et familial avec une préparation inhabituelle, 3) La préparation du repas ; 4) La démonstration
singulière et délicieuse, servi dans une ambiance de théâtrale du chef ; 5) Le goût du repas ; 6)
gaieté. Nous voulons étonner les personnes qui L’authenticité de la construction ; 7) L’authenticité
viennent célébrer un anniversaire ou qui invitent la du décor ; 8) L’homogénéité de l’ambiance
tante Sally à dîner. Normalement l’idée de le faire dans japonaise dans tout l’ensemble ; 9) Le dîner en
un restaurant japonais ne leur traverserait pas l’esprit. communauté ; 10) Un service attentionné à tout
Nous disons que nous sommes un lieu amusant pour moment ; 11) La jeunesse de l’équipe ; 12) La
qu’ils l’essayent, et il n’y aura pas d’aliment visqueux présence fréquente de célébrités ; 13) L’intérêt dû
ou gélatineux. aux fréquentes promotions ; 14) Le type de
Nous croyons en la théorie de l’impact. Nous cuisine ;15) Les prix abordables ; 16) La singularité
prenons des pages entières dans les parutions de l’appel aux 5 sens ; 17) La récente croissance de
nationales, que nous répétons de temps à autre, plutôt la popularité des choses japonaises ; 18) Le service
que de faire des petites annonces à paraître selon un rapide ; 19) Le concept de publicité peu ordinaire ;
plan bien défini. Nous voulons que cet impact pousse 20) La promotion ; 21) Aucune obligation de tenue
celui qui n’y est jamais venu à entrer dans un particulière ; 22) Les recommandations des amis ;
Benihana pour la première fois. Après cela, le 23) Le fait que la nourriture de base soit pauvre en
restaurant le fera revenir encore et encore, et il y calorie ; 24) La disponibilité d’aménagements pour
amènera ses amis. » banquets et fêtes ; 25) La présence de Rocky Aoki
« Nous faisons un bon mix de médias » en personne ; 26) La possibilité de rencontrer des
conclut Simoes. « Nous faisons de la publicité dans personnes du sexe opposé ; 27) La présence de
chacune des villes où nous opérons. Sur chaque nombreux clients japonais, environ 20% ; 28)
marché, nous nous intéressons à deux types de L’installation dans les villes de grande importance
personnes : le résident bien sûr, mais plus encore, le offrant un effet d’irradiation ; 29) L’acceptation des
touriste visiteur. Avec eux on sait qu’on parle toujours principales cartes de crédits ; 30) L’absence de
à de nouvelles personnes. Nous paraissons dans les formalisme ; 31) L’utilisation du restaurant pour
guides de la ville et nous travaillons en collaboration parler affaires ;
avec les offices de tourisme et les conventions pour
attirer les groupes et les personnes qui font des
réunions de travail.
Le second facteur est constitué par la
promotion. Ici le but n’est pas la quantité de
références, mais le type. » Comme le conçoit
Simoes : « C’est comme si nous étions en train de
construire, et chaque fois qu’on parle de nous, c’est
Source : Benihana Corporation 15

Annexe 6 : Publicité du Benihana de Tokyo
Allez maintenant et cuisinez

pour les Américains.
Ce n’est pas facile d’avoir le droit de nourrir le Un bonheur qu’ils peuvent saisir lorsque vous
peuple d’Amérique. faites sauter les énormes crevettes, ou lorsque
Non, ce n’est pas une partie de plaisir vous saupoudrer ce poulet avec des graines de
d’intégrer le cercle restreint des chefs Benihana. sésames. Ou quand vous faites claquer la poivrière
Premièrement, vous devez consacrer 2 sur le grill et faites tournoyer le poivre sur les
années à apprendre le métier au Japon. Ensuite belles tranches de viandes.
vous devez être admis au Benihana Sans doute, le plus important de tout cela
College of chefs à Tokyo. Là, vous est cette parole du Maître : « le
devez passer quinze terribles Benihana n’a pas de cuisiniers, il
semaines sous la direction du n’a que des chefs ». Ce qui
Maître Chef Shinji Fujisaku. signifie que sans cesser d’être
Vous n’obtenez pas votre joyeux, vous devez toujours
diplôme si le Maître n’a pas chercher la perfection. Vous
certifié que vous avez devez apprendre tout ce
maîtrisez de manière qu’on peut apprendre sur
absolue le style Benihana les sauces et les
pour cuisiner à base de assaisonnements. Vous
Hibachi (Style japonais de devez travailler à ce que
cuisson au grill différent vos crevettes soient les
du système classique de la plus succulentes qu’on ait
cuisine japonaise). jamais pu déguster avant.
Et quels sont Votre filet doit être des plus
quelques enseignements du délicieux et des plus tendres.
Maître ? Chacun de vos champignons
Eh bien ! une des et de vos haricots doivent être
premières choses concerne la semblables à une belle musique.
découpe de la viande. « Un chef Le maître vous amène à
Benihana est un artiste, pas un répéter encore et encore. Encore et
boucher, » affirme le maître. Par encore vous peaufinez votre rythme.
conséquent, vous devez apprendre à manier un Quinze dures semaines à la recherche de la
couteau avec une dextérité époustouflante, avec perfection.
vitesse et grande précision. Vos mouvements de Mais enfin le jour vient où vous êtres
bras devraient être semblables aux jeux de jambes prêt. Prêt à apporter ce que vous avez appris aux
de Fred Astaire. populations lointaines comme celles de New York,
Vous apprenez aussi que pour un chef du Chicago et Los Angeles.
Benihana, cuisiner le Hibachi n’est pas une C’est un grand moment.
solennité. Comme le dit le Maître, « c’est un acte ‘’Sayonara, Honorable Maître’’ direz
de pur bonheur ». Le bonheur, c’est vraiment ce vous.
que vous devez apporter à une table Hibachi. Un ‘’Surprend-les complètement, honorable
bonheur que les gens autour de vous peuvent voir diplômé’’ te répondra-t-il.
et ressentir.
New York – Benihana Palace 15 W, 44 St. 682-7120 • Benihana East 120 E. 56 St. 593-1627 •Benihana West 61 W. 56 St.,581-0930
Boston. Harrisburg. Fort Lauderdale. Chicago. Seattle. Portland, Ore. San Francisco. Las Vegas. Encino. Marina Del Rey. Beverly Hills. Honolulu. Tokyo.
Annexe 7 : Publicité du Benihana de Tokyo

Cela commence par une Soudain, l’homme se Le spectacle continue ainsi…

petite peur ; retourne comme un derviche leçon après leçon. Il exécute sa
Vous êtes assis autour de tourneur. prestation, vous dégustez.
cette énorme table (qui se trouve Zip-zip-zip...son couteau brille Il continue encore et vous
être aussi un grill) quand comme l’éclair. Les crevettes dégustez encore. Steak. Poulet.
soudain, il apparaît. Un homme (maintenant coupées en petits Légumes de toutes sortes à vous
habillé comme un chef mais morceaux) semblent danser au mettre l’eau à la bouche. Vous
avec un air caractéristique de centre du grill. Il continue. Avec n’aviez jamais eu un tel festin.
guerrier samouraï. un geste majestueux, il ajoute du Vous n’aviez jamais vu une si
Il s’incline. Juste pour être piment frais aux crevettes. Puis belle chorégraphie.
en sécurité, vous vous inclinez le beurre. Puis la sauce au soja. Voilà, c’est fini, il s’incline.
aussi. L’action ne s’arrête jamais. Il Vous soupirez. Il vous remercie.
Avec un sourire tourne même le dos et lance des Vous le remerciez.
impénétrable, il sort un couteau. graines de sésame par-dessus Si vous n’étiez pas si
Vous vous agrippez à vos son épaule. rassasié, vous vous seriez levé
baguettes. Enfin vient le moment de pour lui faire un standing
Il approche le charriot qu’il vérité. En un flash, il lance une ovation.
a amené. Il en sort des quantités crevette directement dans votre
d’énormes et belles crevettes assiette. Vous la goutez. Vous
fraîches. avez une petite extase.
Naturellement ce n’est là
que la première scène.
17
Annexe 8 : Une publicité de Benihana de Tokyo
Deux philosophies du steak

La philosophie de base La philosophie de Benihana
du restaurant américain
Le chef vient directement vers votre
Le chef lance une portion de table Hibachi (Pourquoi ne devriez-vous
steak cru sur le grill de la cuisine. pas voir celui qui confectionne vraiment
Il reste là jusqu’à ce qu’il soit votre repas ?).
saignant, à point ou bien cuit. Il s’incline (Il n’y a pas de raison
Le serveur l’apporte à votre qu’un chef ne soit pas un gentleman.)
table. Il place le steak cru devant vous.
Vous le mangez. (N’est ce pas joli de voir par vous-même
que vous avez des morceaux de viande
très fraiche, de premier choix ?)
Il vous demande comment vous la
désirez. (Il n’y a pas de meilleur luxe que
celui de s’adresser directement à son
chef.)
Il découpe votre steak en morceaux
ayant la taille d’une bouchée (pourquoi
devriez-vous vous épuiser à le couper ?)
Son couteau commence une attaque
rythmique et sonore contre les oignons.
(Nous pensons qu’il y a autant de
spectacle dans un oignon dansant que
dans celui d’une fille qui danse dans un
ballet).
Il claque la poivrière contre le grill. (Il
n’est pas bon pour un chef de retenir son
excitation).
Tout en cuisinant, il ajoute toutes
sortes de sauces et d’assaisonnements
japonais. (Non, la sauce Worcester ne fait
pas partie de notre théorie).
Finalement il pose le steak grésillant
dans votre assiette. (Le serveur le plus
rapide du monde ne ferait pas mieux.)
Vous le mangez. (Dites, existe-t-il une
philosophie plus appétissante ?)
Annexe 9 : Une publicité de Benihana de Tokyo

La mission
de Rocky Aoki
Lorsque Rocky Aoki, le propriétaire du assaisonnant et cuisinant, il préparait votre repas
Benihana, vint en Amérique il y a environ dix avec une vitesse et une dextérité en une autre
années, voici ce que beaucoup d’Américains pareille.
pensaient à cette époque de la cuisine Japonaise. C’était difficile à croire. Aucune tranche de
1. Elle n’était pas aussi bonne que la cuisine carotte délicatement coupée. Pas de fines lames de
chinoise. légumes présentées en forme de fleurs parfaites.
2. C’était surtout du sukiyaki et de la soupe qui Mais plutôt une nourriture solide et abondante. De
avait le goût d’une eau chaude marronâtre. belles crevettes sautées au citron. De succulentes
3. Si vous commandiez quelque chose en plus portions de steak. Du poulet frais saupoudré aux
du sukiyaki, vous retrouveriez dans votre assiette graines de sésames. Des champignons, des
une chose crue, gélatineuse et gluante. échalotes, des haricots non pas servis ensemble,
4. C’est vrai, le repas était bien présenté. Mais comme dans un méli-mélo, mais plutôt servis
vous sortiez du restaurant deux fois plus affamé que séparément, un par un. C’était assez pour réjouir le
quand vous y êtes entré. gourmet le plus réticent, pour rassasier l’appétit le
« Ma tâche est claire » dit Rocky. « Je vais plus vorace.
changer la manière de penser des
américains au sujet de la cuisine Au total, le premier Benihana de New
Japonaise. Je vais introduire la cuisine York fut un énorme succès. En l’espace d’une
Hibachi en Amérique. » année, Rocky dut en ouvrir un autre. Celui-ci
(La cuisine Hibachi, ou la cuisine aussi fut une merveille. Bientôt, Rocky
sur le grill, n’est absolument pas ouvrait un Benihana à Chicago, puis un à
semblable à la cuisine classique San Francisco, et encore un à Las Vegas.
japonaise hautement stylisée). Aujourd’hui Rocky possède des Benihana
Et donc, en 1964, Rocky ouvrit le dans tous les Etats Unis.
premier Benihana. Il rompit avec Quand il ouvrit son troisième
toutes les règles. Là, on ne pouvait Benihana à New York – le Benihana
pas trouver de sukiyaki. Où de Palace – Rocky Aoki déclara :
poisson cru. Il n’y avait même « Je considérerai ma mission
pas de cuisine conventionnelle. accomplie quand chacun en
Vous deviez juste vous assoir Amérique aura fait
autour d’une grande table l’expérience de la cuisine
hibachi – une combinaison d’un hibachi au moins une fois ».
grill et d’une table de salle à Venez et donnez un
manger – et attendre que le coup de main à ce
chef fasse son apparition. sympathique garçon
Quand il apparaissait, Japonais.
c’était pour apporter la fête.
Des paniers et des paniers
de superbe viande fraîche,
de volaille et de légumes. BENIHANA DE TOKYO
Puis, juste en face de vous, il Rien de gluant ni de louche !
entrait en action. Eminçant,
19

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Les origines de Benihana de Tokyo remontent en réalité à 1935. C’est à ce moment

La troisième unité à Chicago s’était révélée la plus rentable de l’entreprise. Ce fut

La décision de mettre un terme à l’octroi de franchises fut prise en raison de

Le volume de la surface réservé au bar, au salon, et la salle d’attente était indiqué

Sa troisième exploitation à Manhattan, appelé Benihana Palace, ouvrit en 1970. Ici

Le cœur du spectacle se trouvait dans la salle à manger. La table « teppanyaki »

deux personnes s’occupaient simultanément de deux tables.

L’addition moyenne, incluant le repas et la boisson, tournait autour de six dollars

Benihana éprouvait quelques difficultés à attirer des chefs et autre personnel du

Je considère la croissance de la gestion comme un objectif prioritaire. Ma

L’Annexe 4 présente les résultats d’une étude de marché. L’Annexe 5 présente de

Actuellement, nous nous limitons à ouvrir seulement cinq établissements par

charpentiers Japonais. Nous sommes face à un problème et nous pesons les

Enfin, il y a le facteur coût. Chaque nouvelle unité nous coûte au minimum

Rocky décrivit sa vision sur les endroits où l’entreprise devrait aller.

Je vois trois endroits principaux pour croître : Les États-Unis, l’outre-mer et le

Le troisième endroit principal que je vois pour notre développement se

Nous envisageons aussi un jour d’émettre des actions en bourse. En

Le troisième accord d’exterritorialité a été signé récemment avec David

Rocky avait aussi de nombreux plans de diversification :

Je me fais beaucoup de soucis. Présentement, nous satisfaisons un public à

La restauration n’est pas ma seule affaire. Je m’étais lancé dans la production

Ma philosophie de la restauration est simplement de rendre les gens heureux.

Russ Carpenter, consultant et rédacteur en chef pour le magasine

Total ventes 100%

Coût des ventes

Total du coût des ventes 35,0-45,0

Marge brute 55,0-65,0

Réparations et maintenance 1,0-2,0

Dépenses d’occupation du local

Total des dépenses d’exploitation 55,0-65,0

Bénéfice net avant impôt 0,5-9,0

Source: Bank of America, Small Business Reporter, Vol. 8, No°2, 1968

Plan typique d’un

2- Lave serviettes, de Hamilton 35- Etagère, sur mesure

Source : Benihana Corporation

Directeur des opérations

Contrôleur Publicité et relations

Source : Benihana Corporation

Annexe 5 : Résumé de la philosophie Marketing du Benihana

Source : Benihana Corporation 15

Allez maintenant et cuisinez

Annexe 7 : Publicité du Benihana de Tokyo

Cela commence par une Soudain, l’homme se Le spectacle continue ainsi…

Deux philosophies du steak

Annexe 9 : Une publicité de Benihana de Tokyo

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