ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

ÎN ACTIVITATEA DE COMERŢ

Activităţile privind recrutarea, selecţia şi perfecţionarea resurselor

umane în comerţ

În elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane

iniţiativa revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea finală
este dată de echipa managerială.
Politica de managementul resurselor umane trebuie să cuprindă aspecte
privind următoarele domenii:
➢ selecţia personalului;
➢ promovarea personalului;
➢ formarea personalului.
În vederea elaborării politicii de managementul resurselor umane trebuie
culese şi prelucrate următoarele informaţii:
- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în
care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării,
precum şi a problemelor ce apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea
reglementărilor interne;
- natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea
echitabilă şi justă a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psihosociale care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă;
- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale.
Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă
studiul relaţiilor sociale dintr-o organizaţie. În acest sens se acreditează tot mai mult
ideea potrivit căreia, pe de o parte calitatea relaţiilor sociale reflectă locul pe care-l
ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul
acestor relaţii, trebuie să se ţină cont de următoarele elemente:
➢ motivaţia şi participarea lucrătorilor;

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
 ➢ stilul de comportament al conducătorilor.
Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, dintre care reţinem două:
➢ sub aspect economic, motivaţia reprezintă „ansamblul factorilor ce
determină comportamentul unui agent economic”1;
➢ din punct de vedere psihologic constituie „acţiunea forţelor conştiente
sau inconştiente, care determină comportamentul, fără nici o consideraţie morală”.
Totodată, prin „participare” se înţelege dreptul (salariaţilor) de a avea discuţii
libere, de a interveni în cadrul unei comunităţi, respectând legea, regulamentul2.
Spre exemplificare, vom trata, în cele ce urmează, câteva aspecte privind
managementul personalului de vânzări.
Instruirea, coordonarea, remunerarea şi motivarea au importanţa lor în
performanţele individuale ale agenţilor de vânzări, dar pentru a avea efectul dorit,
materialul primar din care recrutăm şi selectăm candidaţii trebuie să fie cel mai
potrivit pentru această meserie.
După Rogers (1987)3, marile companii îşi aleg personalul de vânzări după
următoarea listă de cerinţe:
Tabel nr. 1. Cerinţe în alegerea personalului de vânzări
Aspect Entuziasm Cum strâng Pricepere la calcule
mâna
Politeţe Flexibilitate Prietenie Sănătate(fumători?)
Prestanţă Cunoştinţe Cum vorbesc Originalitate
Autocontrol Putere de convingere Cum scriu de Vivacitate mentală
mână
Ambiţie Interes faţă de muncă Curiozitate Spirit de iniţiativă

Instrumentele de selecţie a candidaţilor cel mai des folosite sunt:

- cererile de angajare;
- referinţele;
- interviurile;

1Dictionnaire de la langue francaise, Ed. „Le Robert”, Paris, 1992, p.1223

2Dictionnaire de la langue francaise, Ed. „Le Robert”, Paris, 1992, p.1455
3L. Rogers Handbook of Sales and Marketing Management, Londra: Kogan Page, 1987, p.123-132

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
 - examinarea fizică/medicală;
- teste psihometrice şi de altă natură.
Cererile de angajare. Sunt cotate pe locul doi ca eficienţă. Ele oferă
informaţii esenţiale despre antecedentele profesionale ale candidaţilor, nivelul lor de
studii şi experienţa anterioară. Cererile pot să conţină o serie de elemente
descalificatoare solicitate de angajator, cum sunt:
➢ candidatul a avut prea multe servicii într-o perioadă prea scurtă de timp;
➢ a divorţat de curând;
➢ a avut firmă care a eşuat;
➢ există pauze mari între angajări.
Este foarte utilă clarificarea acestor probleme în cursul primului interviu.
Referinţele. Sunt clasate pe ultimul loc ca eficienţă, deoarece oamenii au
tendinţa de a-i accepta pe toţi cei care au referinţe bune.
Interviurile. Acestea sunt clasate pe primul loc ca eficienţă, dar au şi
costurile cele mai mari dintre toate instrumentele de selecţie. În general, pentru
posturile comerciale există două tipuri de interviuri:
a) de preselecţie;
b) de selecţie.
a) Interviurile de preselecţie sunt mai formale, urmărindu-se verificarea şi
clarificarea detaliilor cuprinse în cererile de angajare. De obicei, aceste interviuri
sunt purtate de managerii de linie sau de personal, economisind în acest fel timpul
managerilor din conducere.
b) Interviurile pentru selecţia finală caută să cântărească aptitudinile,
personalitatea şi factorii care îi pot face pe candidaţi potriviţi să răspundă eficient
cerinţelor postului în discuţie. Intervievarea este un meşteşug care presupune
înţelegere şi practică. Managerii care spun „mă pricep foarte bine să ghicesc
caracterul oamenilor” sau „îmi dau seama cine e bun de cum intră pe uşă”, dovedesc
prin aceasta că sunt părtinitori şi că au idei preconcepute.
La un interviu de selecţie candidatul trebuie să fie cel care vorbeşte mai mult,
cel puţin două treimi din durata interviului.

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
 Examinarea fizică/medicală. Stresul fizic şi psihic sunt o componentă
intrinsecă a meseriei de agent de vânzări. Oamenii nervoşi din fire sau care suferă de
boli grave nu sunt potriviţi pentru ocupaţia de agent de vânzări.
Teste psihometrice şi de altă natură. Utilizarea acestor teste necesită:
➢ să existe o fişă a postului şi o listă de specificaţii;
➢ să dea rezultate adică ,dacă se repetă testele ar trebui să se obţină
aceleaşi rezultate;
➢ să fie valabile ;
➢ să fie standardizate.
Testele de inteligenţă şi de aptitudini sunt destul de obiective. Pentru a fi
corect interpretate, testele de personalitate necesită un analist cu multă pregătire şi
aptitudini în domeniu.
Uneori, în practică, managerii de vânzări selectează ca agenţi tocmai pe acei
candidaţi care seamănă cu ei sau care sunt o versiune inferioară a acestora.
După ce s-au stabilit numărul şi tipul de agenţi de vânzări ce trebuie angajaţi
şi s-au identificat diferite surse de recrutare a candidaţilor pentru aceste posturi, este
foarte necesar să se facă o evaluare cât mai temeinică a lor, astfel încât, în final, să
fie angajaţi numai cei mai buni dintre ei, cei mai potriviţi pentru posturile respective
şi pentru firmă în general. Această sarcină nu este uşoară pentru selecţionerii
profesionişti, de aceea ea poate părea multora dintre managerii de vânzări extrem de
dificilă.

Rolul agentului de vânzări

În materie de vânzări, fiecare situaţie este într-un anumit fel unică, iar
managerii de vânzări trebuie să caute şi să înţeleagă interactivitatea cumpărător-
vânzător, acceptând totodată şi faptul că este imposibil să deţină un control absolut
asupra acestor situaţii. Sunt cazuri când stabilirea unui contact personal diferă în
funcţie de tipul de clienţi, de frecvenţa cumpărării, de noutatea produsului.
Competenţele următoare apar ca transversale şi indispensabile pentru întregul
aparat coemrcial: capacitate de negociere, de consiliere, de ascultare şi convingere,
de organizare a activităţii, de analizare şi soluţionare a unei probleme comerciale, de
adaptare, de cercetare a informaţiei, de comunicare şi argumentare. În plus, vânzarea

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
presupune o capacitate de reflectare globală şi de veghe permanentă asupra
activităţii concurenţei, cu alte cuvinte, cunoştinţe despre funcţionarea întreprinderii,
despre client, piaţă, produse4.
În unele situaţii, rolul de convingere şi informare poate fi realizat şi prin
metode nepersonale, de genul reclamă.
Făcând o comparaţie între mediul de vânzare personală şi reclamă rezultă că
aceste oportunităţi de vânzare variază în funcţie de etapa în care se află procesul de
cumpărare şi de diferitele categorii de bunuri (tabel 2).
Tabel nr. 2. Elemente de comparaţie
între reclamă şi vânzarea personală
Reclamă Vânzarea personală
Se adresează unui public general Este orientată spre un singur individ
Se realizează printr-un contact Contactul este personal, direct
impersonal, indirect
Este mai puţin adaptabilă Are un grad ridicat de adaptabilitate
Activează pe o scară largă (mesaj Activează în profunzime (mai puţine
limitat, adresat unui număr mare de contacte, o comunicare mai
oameni) detaliată)
Este unidirecţională Este bidirecţională
Beneficiază de un feed-back Feed-back – ul este direct
organizat (prin intermediul cercetării
de marketing)
Raportată la un singur contract, este Raportată la un singur contract, este
relativ ieftină costisitoare
Are un efect de atragere (strategia Are un efect de propulsie (strategia
orientată după consum – clienţii reali orientată după producţie – se caută
sau potenţiali sunt cei care în mod activ oportunităţi de vânzare)
contactează firma)
Sursa: B. Donaldson, „Managementul vânzărilor”, Ed.CODECS, 2001

4Costea C.E., „Comerţul de gros şi cu amănuntul. Tendinţe, mutaţii, strategii”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001,
p.161

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
 Rezultă deci că, prin procesul de vânzare personală rolul agentului de vânzări
trebuie orientat spre identificarea următoarelor etape:
➢ realizarea contactului;
➢ trezirea interesului;
➢ crearea unor preferinţe;
➢ formularea unor propuneri concrete;
➢ încheierea tranzacţiei;
➢ menţinerea relaţiei de afaceri.
Indiferent de tipul de produse, de etapa procesului de vânzare, elementele
esenţiale ale activităţii agentului de vânzare pot fi grupate astfel:
➢ soluţionarea problemelor clientului,
➢ menţinerea şi dezvoltarea reţelei existente de relaţii comerciale;
➢ crearea de noi debuşeuri;
➢ furnizarea către clienţii existenţi şi cei potenţiali a unor servicii adecvate,
cum ar fi ofertarea unor cotaţii de preţuri, consilierea clienţilor şi gestiunea
plângerilor acestora;
➢ reprezentarea companiei;
➢ asigurarea fluxului de informaţii dinspre clienţi spre managerii companiei
şi invers.
Importanţa vânzărilor în funcţie de tipul de produs şi de etapa procesului de
cumpărare poate fi stilizată prin aşa zisa formulă „AIDAS” (Atenţionare, Interes,
Dorinţă, Acţiune, Satisfacţie).

Rolul managerului de vânzări

Majoritatea managerilor de vânzări sunt promovaţi din posturile de agenţi de
vânzări ai firmei din care fac parte. Ca urmare, în practică sunt foarte multe cazuri în
care promovarea agentului de vânzări în supervizor/manager generează
imposibilitatea ca acesta să facă distincţie între sarcinile comerciale şi cele de
manager. Mulţi manageri insistă să-şi păstreze pentru ei contactele şi clienţii
favoriţi, subminând astfel poziţia subordonaţilor lor şi încălcând astfel principiile
unui management sănătos.

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
 În toate cazurile, activitatea managerului de vânzări presupune:
➢ planificare;
➢ organizare;
➢ înzestrare cu personal;
➢ dirijare;
➢ control.
Cu alte cuvinte, rolul şi sarcinile managerului de vânzări trebuie să vizeze
gestionarea activităţii din sectorul respectiv, nu activitatea în sine.
Rolul managerului de vânzări variază în funcţie de poziţia şi nivelul pe
care se situează în organizaţie.
Ryans şi Weinberg5 au conceptualizat managementul funcţiei de vânzare
personală în trei faze: strategică, tactică şi operativă.
Indiferent de mărimea organizaţiei în care lucrează, indiferent de numărul de
manageri (directori, manageri de nivel intermediar şi supervizori de linie), cele trei
faze (strategică, tactică şi operativă) sunt obligatorii în procesul decizional, diferite
fiind orizonturile de timp alocate diferitelor activităţi.
Important în activitatea managerului de vânzări este ca acesta să înţeleagă
care sunt asemănările şi deosebirile dintre nivelurile de management pe care se
situează. (Tabel 3)

Tabel nr. 3. Procentajul de timp alocat diverselor activităţi din

cadrul managementului vânzărilor
Nivel Planificare Organizare Alocarea Dirijare Control
sarcinilor
superior-strategic 40 30 10 10 10
mediu-tactic 10 30 20 30 10
de linie-operativ 10 10 10 30 40
Sursa: A.B. Ryans, C. B.Weinberg, (1981) Salesforce management: integrating research ad – vances, California
Management Review

5A.B. Ryans, C. B.Weinberg, (1981) Salesforce management: integrating research ad – vances, California
Management Review, 24 (I): 75 -89

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.
Nivelul superior-strategic, deciziile strategice sunt cele care determină activitatea
economică existentă şi viitoare a unei firme pe baza definirii următoarelor aspecte:
➢ care sunt pieţele deservite în prezent şi în viitor;
➢ care sunt tipurile de produse ce pot satisface clienţii de pe aceste pieţe;
➢ care sunt domeniile de activitate de care compania nu doreşte să se ocupe.
Faza deciziilor strategice este indispensabilă pentru asigurarea succesului pe
termen lung în afaceri.
Nivelul mediu-tactic, deciziile tactice de management al vânzărilor se iau
după adoptarea deciziilor de marketing sau a celor strategice. Aceasta înseamnă că,
în această fază, s-au efectuat deja studiile de exploatare a pieţei şi analiza politicilor
de diferenţiere a produselor şi de planning promoţional.
Sarcinile care revin managerilor de vânzări la nivelul mediu - tactic se împart
în trei domenii:
➢ structura personalului de vânzări în funcţie de număr şi structura de
organizare;
➢ dezvoltarea personalului de vânzări, pe baza politicilor şi programelor de
recrutare, selecţie şi instruire;
➢ motivarea personalului prin supervizare, coordonare, remunerare,
evaluare şi control.
Nivelul de linie operativ vizează preocuparea managerilor pentru a-i
determina pe oameni să-şi îndeplinească sarcinile repartizate cât mai bine. Nivelul
operativ, managerii de linie trebuie să ştie cum să-i încurajeze pe agenţii de vânzări,
să se autogestioneze cât mai mult posibil, atât pe ei, ca persoane, cât şi pe teritoriul
(sectorul) pe care lucrează. Ei trebuie să fie capabili să evalueze factorii de mediu,
strategiile comerciale ale concurenţei şi să reacţioneze corespunzător.
Implementarea politicilor referitoare la vânzări necesită aptitudini diferite
pentru fiecare dintre cele trei niveluri de management de vânzări.
De reţinut că, activitatea depusă pentru efectuarea vânzării trebuie să fie pe
măsura cerinţelor clienţilor, că trebuie să pună în aplicare şi să întărească politicile
privitoare la segmentarea pieţei, la rolul distribuitorilor şi al intermediarilor, la
poziţionarea produsului vândut pe piaţa respectivă.

Copyright © Săseanu Andreea, Albăstroiu Irina, Grosu Raluca Mariana

Toate drepturile asupra acestui material aparţin autoarelor. Se interzice reproducerea integrală sau
parțială și distribuirea acestui material, fără acordul autoarelor.