ANTIOQUIA

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CASOS DE ESTUDIO RRHH
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CASO 1
Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero
enfrentaba un desafió:transformar el departamento de recursos humanos, de órgano
tradicional, burocrático y operacional, en un componente estratégico de la empresa. En
consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas:
Focalizar el DRH en el negocio de la empresa, Reforzar las actividades estratégicas y
esenciales, y separar algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, como
procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y
cafeterías.

Estas actividades deberían ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las
ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH.

Por tanto, debía localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor costo y
mejor calidad en los servicios subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se
concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratégicos relacionados con las
personas. Así, el DRH descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de los
resultados.

Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir

objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían que todos participaran en
esta transformación.

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir.
El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las
operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología, las actividades de
apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad
de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas indispensables
para mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos
materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las
personas representen la diferencia competitiva que mantiene promueve el éxito
organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal
ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en
extremo.

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Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales.

En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las

personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y
mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las
personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las
personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye
el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las
personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para el DRH
de Brasil Cosmopolita S. A.; a saber:

1. Agregar valor a la organización, a sus miembros y sus clientes: esto significa que DRH
debe ser un órgano de enriquecimiento d e talentos y no solo un órgano de control y
fiscalización. La tarea básica de DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual,
transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condiciones
para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectuales.

2. Gerencias con las personas y no gerenciar las personas. Esto significa que DRH debe
ser un órgano que incentive la participación de las personas en las decisiones y que
transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadores.
Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de
esfuerzos y ampliación de conocimientos.

¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Marcia Guerreiro?

¿Cómo cree usted que podría Guerreiro alcanzar estos dos objetivos?

CASO 2
Una empresa del sector de distribución, con sede central en León y presencia en todo el
territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su
delegación de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero,
debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a dirección
para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben
el OK con un presupuesto tope muy limitado.

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La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene
delegaciones en toda España y le piden al departamento de recursos humanos que les
pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las condiciones que se
pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor que les lleva el proceso se
presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la
empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, así,
la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta
gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la
consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el
departamento de recursos humanos lo había desechado en un anterior proceso para una
posición similar en Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba para el
puesto.
Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener
que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora
cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros así
que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima
del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500 euros.
Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan
“prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas que planteo son ¿Qué falla aquí? ¿El departamento de recursos humanos
de la empresa hace bien su trabajo? ¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de
proyecto? ¿La consultora hace bien su trabajo? ¿Los honorarios de este tipo de
consultoras están justificados? ¿Es normal el enfado de dirección?

CASO 3

Carlos Quiroz, presidente de la empresa Puertas Aserrín, enfrenta un problema. No

importa cuántas veces diga a sus empleados como deben hacer su trabajo, ellos
invariablemente “deciden hacerlo a su manera”, lo que produce discusiones entre
Carlos, el empleado y el supervisor del empleado. Un ejemplo es el departamento de

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diseño de puertas, donde se supone que los diseñadores tienen que trabajar con los
arquitectos para diseñar puertas que cumplan con las especificaciones. Aunque no se
trata de “ciencia espacial”, como asegura Carlos, los diseñadores con frecuencia
cometen errores (como el uso demasiado de acero, un problema que puede costarle miles
de quetzales en desperdicios, si se toma en cuenta el número de puertas que, por ejemplo,
hay en un edificio de 6 pisos).

Otro ejemplo es el departamento de procesamiento de pedidos, Carlos estableció un

formulario de varias páginas, específico y detallado para la redacción de los pedidos,
pero la mayoría de los empleados no entienden cómo deben utilizarlo; ellos simplemente
improvisan cuando se trata de cuestiones detalladas, por ejemplo, si se debe clasificar al
cliente como “industrial” o “comercial”.

El proceso de capacitación que usa es el siguiente. Ninguno de los puestos tiene un

manual de capacitación particular, aunque varios cuentan con descripciones de puestos
hasta cierto punto obsoletas. Toda la capacitación de nuevo personal se lleva a cabo en
el trabajo; por lo general, la persona que abandona la empresa capacita al nuevo
empleado durante un periodo de una o dos semanas, pero si el antiguo empleado y el
nuevo no coinciden en la organización, otros compañeros que en ocasiones han ocupado
el puesto capacitan al nuevo trabajador lo mejor posible. La capacitación es igual en
toda la empresa (por ejemplo, para los maquinistas, las secretarias, los ensambladores,
los arquitectos y los empleados de contabilidad).

PREGUNTAS
1. ¿Qué piensan del proceso de capacitación de la empresa “Puertas Aserrín”? ¿Esto
podría explicar por qué los empleados hacen las cosas a su manera? Si responden
que sí ¿de qué manera?

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2. ¿Qué papel deberían tener las descripciones de puestos en la capacitación de la

empresa?
3. Explique de manera detallada lo que haría para mejorar el proceso de
capacitación de la Puertas Acerín. Por favor asegúrese de proporcionar
sugerencias específicas.
4. Con base a la teoría proporcionada en clase y lo que puede investigar en Internet,
elabore un programa detallado de capacitación para los siguientes puestos:
secretarias y ensambladores de puertas.

PARA EL DESARROLLO DEL PRESENTE CASO SE LE BRINDAN LAS

FUNCIONES QUE REALIZAN LOS PUESTOS REQUERIDOS.

FUNCIONES DE LAS SECRETARIAS

 Atención de llamadas de manera rápida y cordial
 Proporcionar información de precios y diseños de puertas
 Recibir a los clientes que soliciten información
 Controla el correcto funcionamiento del archivo general de la empresa en
relación a clientes y proveedores
 Llevar estricto control sobre los créditos otorgados
 Realizar pedidos a proveedores
 Realiza y coordina el calendario de vacaciones del personal a su cargo
 Coordina la realización de inventarios periódicos de la proveeduría
 Mantiene las mejores relaciones públicas de la empresa
 Otras actividades inherentes al puesto que le sean requeridas.

FUNCIONES DE LOS ENSAMBLADORES

 Realizar los diseños de puertas conforme a especificaciones técnicas
 Mantener un inventario del material empleado para las puertas
 Realizar pedido de material a los supervisores cuando lleguen al inventario
mínimo
 Llenar el formulario de especificación de pedidos de puertas
 Realizar informes que le sean requeridos
 Otras actividades inherentes al puesto que le sean requeridas.

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CASO 4

La cooperativa Lechera COOLAMALFI , está instalando una nueva planta de

producción de piso cerámico, la cual debe iniciar operaciones el primero de enero del
año entrante.
La producción de la nueva planta debe ser de 60.000 m2 para el primer año y de 90.000
M2 para cada uno de los años siguientes.
La planta actual de la empresa está trabajando al 100% de su capacidad, que es de
100.000 M2 por año. Los datos históricos de ésta planta se muestran a continuación:

Año Cantidad de trabajadores por área

Producción Ventas
m2 Miles $
Producción Producción Finanzas Ventas Dirección

2014 50.000 5.550 95 8 3 2 3

2015 50.000 6.300 130 10 3 2 3

2016 70.000 7.000 130 14 3 4 4

2017 70.000 7.500 130 14 4 6 4

2018 80.000 9.000 150 19 4 7 6

2019 98.000 11.000 205 25 5 11 7

2020 99.999 14.500 205 25 5 11 7

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La tecnología que utiliza la planta nueva es más avanzada que la antigua; lo cual
representará una disminución del 20% del personal que interviene directamente en
producción, y un crecimiento del 5% en los trabajadores de apoyo a la producción
(mantenimiento, control de calidad, supervisión, etc.)
Durante los primeros 6 meses, la planta en construcción deberá mantener
exclusivamente en entrenamiento a 30 trabajadores de producción, para capacitarlos en
la nueva tecnología.
El 25% del personal de producción requerido por la nueva planta durante el primer año,
será trasladado desde la planta actual.
Se espera que el índice de rotación del personal de ventas y producción durante el primer
año sea del 12%.
El personal directivo requerido en la nueva planta será trasladado desde la existente y el
50% de ellos deberán ser reemplazados durante el segundo año, por razones de
jubilación.
Cada uno de los gerentes y supervisores de la C.N.C. es autónomo en el manejo de los
asuntos relacionados con la fuerza laboral a su cargo.
El Gerente General de RRHH, le ha pedido ayuda al Director de Servicios al Personal
para enfrentar el incremento en las quejas de los clientes por la calidad del producto, y
por el creciente malestar de los gerentes de Mercadeo y Finanzas por la poca atención a
sus requerimientos de personal, en comparación con el tratamiento que se le está dando
a la división de Producción. También le ha pedido a su subalterno directo que le presente
el pronóstico de la cantidad de trabajadores a contratar durante los dos próximos años
para la nueva planta.

Elabore un pronóstico de personal en respuesta a la solicitud del Gerente General de

RRHH .

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CASO 5

Don Juan Perol inició la fabricación de ollas de cocina hace 25 años con cinco
trabajadores. Actualmente Peroles S.A. tiene 800 empleados y una línea de producción
de 18 artefactos domésticos.

Desde su comienzo la empresa ha sido administrada autoritariamente por su propietario,

quien toma todas las decisiones importantes.

Por quebrantos de salud, don Juan decidió retirarse de la actividad empresarial. Por tal
razón, contrató un gerente general a quien le ha establecido dos directrices principales:
1) La empresa se cerrará antes de que tenga un sindicato; 2) Los salarios los seguirá
asignando el dueño de la empresa.

Peroles S.A. ha venido presentando un incremento sostenido de sus costos de operación

a tal punto que el año pasado las utilidades se redujeron en un 30%.

El gerente general decidió contratar los servicios de un asesor para que le ayude a
incrementar la productividad de la empresa.

Después de medir el clima organizacional de la empresa, el especialista contratado

presentó un informe preliminar de diagnóstico que contiene entre otras, las siguientes
observaciones:

• El 78% de los trabajadores consideran poco interesante sus trabajos.

. El 65% de los trabajadores se retirarían de la empresa si encontraran otro empleo.
• La mayoría de la gente estima que gana menos que otros compañeros que tienen un
desempeño inferior.

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• Existe un bajo compromiso de los trabajadores con los objetivos de la empresa.

• En la sección de Servicio al Cliente se presenta una alta rotación del personal.
• Más de la mitad de los trabajadores considera que la empresa no hace nada por
reconocer el desempeño excepcional.
• La mayoría del personal de producción considera que sus supervisores son demasiado
abusivos.
• Una alta proporción del personal opina que la empresa ofrece escasas oportunidades
de progreso.
• La mayoría del personal considera que existen demasiadas normas y regulaciones
alrededor de sus trabajos.
• Los conflictos interpersonales han venido creciendo durante los dos últimos años.
Si usted, fuera nombrado director de personal de Peroles S.A, qué haría para mejorar
el clima organizacional y la productividad de ésta compañía?

CASO 6

El departamento de investigaciones de CALINA , desarrolló un producto novedoso

para la construcción de casas de bajo precio. El director del departamento de
Investigaciones, Miguel Curioso, considera que la Compañía puede convertirse en
abastecedora de éste producto para los países latinoamericanos. Parte del éxito futuro
depende de la obtención de las patentes para desarrollar el proceso de producción que
todavía es confidencial.
Miguel y el gerente de producción elaboraron la lista de los nuevos cargos requeridos
para poner en marcha la primera etapa del proyecto. La solicitud de personal es la
siguiente:
Un Asistente Legal responsable de las patentes industriales.
a) Un Gerente de Proyectos.
b) Un Supervisor de Producción
c) Un Gerente Financiero.
d) Dos secretarias.

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e) Una recepcionista.
El gerente general ordenó al Director de Gestión Humana que elaborara una
descripción de cada uno de los cargos anteriores y procediera a contratar éste personal
tan pronto como fuera posible.

Suponiendo que usted, ha sido contratado como asesor de Gestión Humana de

CALINA ., proponga un procedimiento para el diseño de los nuevos puestos de
trabajo y las técnicas para reclutar y seleccionar los trabajadores requeridos por la
Empresa.

CASO 7
Elevadores S.A. presta servicios de mantenimiento y modernización de ascensores de
diferentes marcas. A partir de 2015, amplió su actividad con el ensamble e instalación
de ascensores de una marca de reconocimiento mundial.

Debido a éste nuevo frente de operaciones se hizo necesario un aumento en la planta de

personal. La fuerza laboral requerida por la empresa es muy calificada y escasa, por lo
que una persona con amplios talentos y competencias en el ensamble, instalación y
mantenimiento de ascensores, es valorada por las empresas competidoras.

La empresa tiene establecido un sistema de evaluación del desempeño de los

trabajadores del área operativa, que consiste básicamente en la calificación de los
siguientes criterios:

1. Calidad del trabajo: se considera la utilización adecuada de componentes y

herramientas, exactitud en las medidas y demás especificaciones establecidas para
cada tipo de trabajo.

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2. Eficiencia: es el grado de rendimiento del trabajador teniendo en cuenta: tiempo,

costos y calidad del trabajo.

3. Relaciones con los clientes: éste factor mide las quejas y comentarios que han
presentado los clientes por causa de la instalación y mantenimiento de los equipos.
4. Colaboración: es la disposición para prestar su servicio en casos de urgencia.
5. Puntualidad: indica el respeto a los horarios de trabajo y atención al llamado de los
clientes.
Estos criterios tienen igual ponderación y cada uno consta de cinco grados para efecto
de su puntuación:

Grado 1: pésimo
Grado 2: malo
Grado 3: regular
Grado 4: bueno
Grado 5: excelente

Cada trabajador es evaluado separadamente por su supervisor inmediato y por el gerente

del área correspondiente (ensamble, instalación y mantenimiento). Posteriormente se
reúnen los evaluadores para asignar por consenso, una calificación a cada trabajador. El
puntaje global de cada trabajador se obtiene promediando las calificaciones asignadas
en los cinco factores.

Esta evaluación se realiza en el mes de diciembre y sirve de base para aumentar los
salarios, otorgar bonificaciones y despedir personal. Los trabajadores evaluados
desconocen los detalles de la evaluación y solo se les comunica el resultado total de la
calificación.

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Los trabajadores que obtienen un puntaje mayor a 3.5 reciben un aumento salarial
adicional al incremento colectivo que ofrece la empresa Este aumento por méritos se
determina según una tabla que relaciona los puntajes de evaluación con el porcentaje del
incremento salarial.

Los trabajadores que obtienen un puntaje superior a 3.0 pero inferior a 3.5 reciben una
suma de dinero por una sola vez. Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a
4.0 participan en la rifa de un plan de vacaciones. Los trabajadores que obtengan menos
de 3.0 en la evaluación son despedidos de la empresa.

De otra parte, durante los últimos tres años el departamento de servicios al personal ha
observado que la cantidad de quejas presentadas por los trabajadores ha aumentado
anualmente en un 15%, en promedio. El tiempo que pierden los representantes del
sindicato, los trabajadores y los directivos, por los trámites de los reclamos, afecta la
productividad de la empresa.
El gerente general ha estado preocupado por los costos crecientes de la empresa y su baja
productividad, lo cual podría provocar la pérdida de competitividad en el mercado.
El departamento de servicios al personal estudió todas las quejas presentadas durante el
año pasado y proporcionó los siguientes datos:
Total quejas presentadas: 321
Distribución de las quejas por nivel en que fueron resueltas:
Supervisión: 38
Gerencia media: 105
Gerencia general: 143
Tribunales: 35

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Clasificación de las quejas:

Tema del reclamo Cantidad
Sanciones disciplinarias 117
Diferencias por pago del tiempo extra 95
Evaluación del desempeño 78
Asignación de turnos 31

¿Si usted, es contratado como asesor del departamento de servicios al personal de la

empresa, qué recomendaciones le haría?

CASO 8
El Gerente de Talento Humano de Calzado Gómez, William Gómez, había presentado
a la dirección un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados recientemente:
un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales y un
supervisor de compras técnicas. Este último cargo reporta al gerente del departamento
de compras, quien reporta a la dirección industrial, en tanto que el jefe de programación
de materiales está subordinado al gerente del departamento de producción. El esfuerzo
de reclutamiento requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para
esa clase de profesionales. William Gómez no tenía la descripción y el análisis de esos
cargos, porque fueron creados recientemente, y no sabía cómo recolectar la información
al respecto para configurar las especificaciones que se exigirían a los aspirantes. Incluso
no había pensado en qué técnicas de selección emplearía y qué preguntaría a los
candidatos; tampoco había pensado en cuál sería la secuencia del proceso de selección,
aunque veía que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su
capacidad de planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, ¿Cómo presentaría
y detallaría usted la problemática?

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