Huete, L. y Pérez, A. (septiembre, 2004).

Clienting : metodología para el diseño de

estrategias de clientes . Harvard Deusto Marketing y Ventas (64) pp. 34-39. (AR44286)
MÁRKETING & VENTAS
-
dossiER -

Todo sobre el 'clienting' y las cinco fases clave de su estrategia.

'CL IENTING':
TODOLOGÍA
______

PARAEL DISEÑO

DE EST JEGIAS
DE CLIENTES
Luis María Huete Andrés Pérez
Profesor de IESE Business School y autor Profesor del Instituto Internacional SanTelmo
de los libros Servicios & Beneficios y Clienting. de Sevilla y autor de Clienting.

El clienting es una metodología para hacer más

eficientes los recursos económicos que emplean las
empresas en la fidelización de sus clientes. Se trata del
armazón intelectual de
estrategias de clientes que
pretenden mejorar los
ingresos, el margen y el
servicio a los clientes, creando
un círculo virtuoso de
crecimiento orgánico.
 'CLIENTING': METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE CLIENTES
- nussiER
estionar de una manera más inte­
G
ligente la base de clientes es para
muchas empresas la mejor opción
de crecimiento. La mayoría de las
empresas tiene ante sí la oportu­
nidad de hacer que sus clientes permanezcan
más tiempo como clientes, de conseguir que
durante ese tiempo realicen transacciones
más numerosas y rentables, y de fomentar
que, además, lleven a cabo otras acciones be­
neficiosas para la empresa, como, por ejemplo,
recomendarla a familiares y amigos.
Estas tres dimensiones de crecimiento son
las que básicamente configuran lo que deno­
minamos "economías de la lealtad". Éstas las
logra la empresa cuando la experiencia de
servicio que recibe el cliente es más valiosa de
lo que esperaba o de lo que puede encontrar
en otras opciones.
El clienting es la lógica con la que se quie­
re hacer posible un círculo virtuoso de mejora
de los comportamientos leales y del valor per­
cibido que recibe el cliente. Para que la diná­
mica circular pueda iniciarse; es preciso cen­
trar las energías en la forma de aumentar el
valor percibido para que en los segmentos de
clientes elegidos aumente la satisfacción, los
comportamientos leales y su rentabilidad y
crecimiento.
Estas variables deben ser gestionadas de
forma sincronizada. Sería desastrosa una ac­
ción que, aunque aumentara el valor percibi­
do, no fuera capaz de hacer mejorar la satis­
facción del cliente. También sería un despro­
pósito una acción que, a pesar de incrementar
el valor percibido y la satisfacción, no mejora­
ra la fidelidad de los clientes. Por último, tam­
poco se llegaría a ningún sitio aumentando el
valor percibido, la satisfacción del cliente y los
comportamientos leales, si el impacto de éstos
en los beneficios no fueran lo suficientemente
significativos como para rentabilizar los cos-
CUADRO 1
Los cinco pasos del 'clienting'
o o
IC MEN
Inteligencia Modelo
de clientes estratégico
de negocio
35
-
tes en los que se ha incurrido. En definitiva,
la relación entre valor percibido, satisfacción,
lealtad y rentabilidad debe ser lo suficiente­
mente estrecha como para que las acciones
que se inicien sean capaces de iniciar el movi­
miento del círculo de crecimiento sostenido.
De otro modo, muy probablemente estemos le­
jos de rentabilizar los recursos invertidos.
El 'clienting' y la estrategia de clientes
1 círculo de crecimiento rentable está
E
en el corazón de la metodología de
cinco pasos del clienting que se pre­
senta a continuación. El fin no es
otro que rentabilizar las economías
de la lealtad latentes en la empresa. El foco es
la base de clientes y el clienting es el alma de
las estrategias de clientes (véase el cuadro 1).
1. Inteligencia de clientes
Las victorias que se plantea el clienting son la
disminución de las salidas de clientes renta­
bles o con potencial y la mejora sistemática del
margen de toda la clientela. Esos dos grandes
objetivos requieren una función de "inteligen­
cia" sobre el enemigo (las salidas y la "anore­
xia" de los clientes) que permita plantear bata­
llas que se puedan ganar.
Para hacer inteligencia de clientes se re­
quiere información. Algunas de las fuentes a
las que se puede acudir son las siguientes:
• Las bases de datos de la empresa, en las
que deberían haberse registrado las tran­
sacciones. Ésta es la fuente más valiosa de
información. En muchas empresas, la si­
tuación de las bases de datos es desastro­
sa. Sin bases de datos y rigor en la recogi­
da de información no se puede hacer inteli­
gencia de clientes.
• Las bases de datos externas que completen
la información sobre los clientes de la em­
presa.
SM ICG
Service Implementación Indicadores
mix clave
de gestión
36 MÁRKETING & VENTAS
- bdss1EA
• La pregunta directa al cliente para enri­
quecer la información que se tiene sobre
él y las sugerencias del personal de pri­
mera línea en contacto directo con el pú­
blico.
Posteriormente, toda esa información de­
berá ser estructurada, almacenada y trata­
da de forma que sea posible extraer de ella
conclusiones y planes de acción. La inteli­
gencia de clientes nutre de análisis a los
planes de acción, que se articularán en las
fases 3 (mix de servicios) y 4 (implementa­
ción) del proceso.
Normalmente, el resultado de la inteligen­
cia de clientes será una batería de matrices
en las que se cruce información, más o menos
desagregada por segmentos, canales, regio­
nes, etc., como las siguientes:
• Importancia de atributos del servicio con­
tra satisfacción sobre ellos.
• Rentabilidad contra potencial de los clientes.
• Rentabilidad contra satisfacción de los
clientes.
• Rentabilidad contra vinculación de los
clientes.
• Satisfacción contra vinculación de los
clientes.
Estas matrices presentan una utilidad ex­
traordinaria para hacer bien una estrategia
de clientes en la que el uso de los recursos co­
merciales, económicos y humanos se raciona­
liza y se emplea con inteligencia.
Otro producto de la inteligencia de clien­
tes son iniciativas para mejorar la manera en
la que la empresa compite en el mercado. En
este contexto, la inteligencia de clientes ha de
ser la gran propulsora de los procesos de
adaptación y cambio del modelo de negocio
de las empresas.
La inteligencia de clientes
ha de ser la gran propulsora
de los procesos de adaptación
y cambio del modelo de negocio
de las empresas
-
Z. El modelo estratégico de negocio
Las empresas por activa o por pasiva utilizan
un modelo de negocio en los mercados en los
que compiten. De hecho, las grandes batallas
son, a la postre, batallas entre modelos de ne­
gocio. Un buen modelo de negocio hace a las
empresas casi imbatibles, mientras que un
mal modelo de negocio hace que los esfuerzos
diarios de mejora de la gestión de clientes
sean infructíferos.
Por ello, han de estar en constante adap­
tación a los cambios en los mercados. Si no
se adaptan y especializan, mueren como las
especies animales. El modelo de negocio con­
creta la estrategia de la empresa. No se cam­
bia la estrategia, sino que se modifica el mo­
delo de negocio. Éste sienta las bases de los
costes medios y los ingresos medios con los
que una empresa compite en el mercado.
La inteligencia de clientes debería ser
una fuente inagotable de ideas de mejora del
modelo de negocio. La síntesis entre el olfato
de negocio de los directivos y el input de la
inteligencia de clientes puede ser una explo­
sión de creatividad al servicio del negocio.
Un buen modelo de negocio es la sincroniza­
ción creativa de las decisiones que toma la
empresa en las cuatro áreas básicas (véase el
cuadro 2).
La calidad de la experiencia de servicio
que se lleva el cliente está en relación direc­
ta con la calidad del modelo de negocio. Sin
un buen modelo de negocio no hay una bue­
na experiencia de servicio. Si se quiere mejo­
rar la calidad del servicio, se ha de mejorar
el modelo de negocio. Todas las incongruen­
cias y defectos del modelo de negocio acaban
estropeando la experiencia de servicio. A con­
tinuación se describen los cuatro elementos
básicos que configuran un modelo de negocio
(representados en la parte interior del cua­
dro 2) y las cuatro variables de integración
del modelo de negocio (expresadas en la zona
exterior del cuadro 2).
'Targeting' y creatividad a la hora de mirar a los clientes
Para tener un buen modelo de negocio, las
empresas han de aportar algo con respecto
a sus clientes en la forma en la que miran
al mercado y a sus clientes. Targeting es te­
ner variables que permitan hacer segmen­
taciones mejores, es conocimiento de los
clientes para identificar a los que tienen
 'CLIENTING': METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE CLIENTES 37

- dossiER

más recorrido, es conocer las necesidades de CUADRO 2

los clientes mal satisfechas por la competen­ Modelo estratégico de negocio

cia, etc.
Se diseñará la definición del modelo estratégico
de negocio deseado.
Propuesta de valor o promesa al mercado

La segunda decisión que configura un mode­ •

lo de negocio es la promesa que se hace al
mercado. Si lo que se ofrece al mercado es si­
Posicionamiento
milar a lo que hace la competencia, se cuen­
ta con un mal modelo de negocio. Las empre­
sas han de hacer promesas diferenciales y
valiosas para sus clientes objetivos. En la o Propuesta
> Targeting
:¡:;
promesa se pone a prueba el know-how que :!
de valor
se tiene sobre creación de valor. En la pro­
Cll )lo
Q. n
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puesta de valor se realizan promesas sobre o
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beneficios tangibles y emocionales, y se to­ Cll
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de valor crea expectativas sobre aspectos tan ro
¡;¡ Cadena Canales y vías
valiosos para el cliente como son las incomo­
Q.
< de suministro de acceso
didades e inseguridades con las que se va a
tener que enfrentar.

Integración de sistemas de gestión

Cadena de suministro o configuración de las operaciones
La tercera gran decisión que configura un
modelo de negocio es el diseño de la cadena
de valor de la empresa: sus compras, logística,
transformación, gestión de la calidad, locali­
zación y demás decisiones de back-office. La
gloria o la agonía de los modelos de negocio se
decide también en estos terrenos. No hay bue­
na experiencia de servicio sin una cadena de
suministro diseñada y dirigida mejor de lo
que lo hace la competencia.
Canales y vías de acceso
La última de las decisiones críticas que confi­
guran un modelo de negocio es el diseño de la
política de canales y de vías de acceso del
cliente a la empresa. Desde los canales y vías
de acceso se realizan las actividades de ven­
tas y servicio que tanto influyen en la expe­
riencia global del cliente. Las empresas que
quieran tener un buen modelo de negocio
también han de saber aportar algo más de lo
que hace la competencia en la gestión de ca­
nales y vías de acceso.
Apalancamiento operativo o excelencia en operaciones
La sincronización de la cadena de valor y la
propuesta de valor crean apalancamiento
operativo, que no es sino hacer cosas pareci­
das a la competencia, pero más rápidas, con
menos defectos o con menos coste, o, mejor,
ser capaz de hacer cosas que la competencia
no sabe o puede hacer.
La integración de los sistemas de gestión o la excelencia en sistemas
Un buen modelo de negocio se deja ver en la
coordinación del sistema de operaciones de la
empresa con el sistema de creación del servi­
cio en el lugar de prestación de éste. Se trata
de hacer coherentes el back-office y el front­
office, configurado éste último por la red de
oficinas, las tiendas, los agentes que intervie­
nen en la prestación del servicio, los centros
de atención de llamadas, Internet, etc. La
coherencia entre estas dos variables determi­
na el grado de excelencia de los sistemas de
gestión y la calidad del soporte que se dispen­
sa al personal de primera línea en su tarea co­
tidiana de vender y dar servicio.
La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio
El sistema de creación del servicio debe estar
pensado de una forma coherente con la mane­
ra en la que se mira y se segmenta a los clien­
tes. La creatividad en el uso de los canales y
puertas de acceso ha de ser coherente con las
necesidades de los clientes a los que se quiere
servir de forma preferente. La conjunción de
38 MÁRKETING & VENTAS

- dossiER -

estas dos variables condiciona de·

forma estructural el grado de
L L No hay bu�na ñando. Un mix de servicio que no
encaje en el modelo de negocio es
personalización de la empresa,
• • expenenc1a un m?x de servicio que acabará
tornado éste corno el nivel de de servicio sin siendo abortado.
adecuación del servicio a los in­
una cadena Las empresas han de hacer

de suministro
tereses específicos de cada clien­ que a sus clientes les compense
te o grupo de ellos. ser mejores clientes. Con políti­

El posicionamiento o fa excelencia
de márketing
Propuestas de valor sincroniza­
das con las nuevas segmentacio­
diseñada y
cas de "café para todos" eso nun­
ca se logrará. Es preciso agrupar
dirigida mejor a los clientes de una manera que
haga inteligente la asignación
de lo que lo siempre escasa de recursos que

hace la com-
nes y necesidades identificadas generen valor percibido. Agrupar
al hacer targeting es la prueba para discriminar, esto es, seg­

petencia''
definitiva de un modelo de nego­
cio con ambición de ganar las ba­
tallas del mercado. Lo caracte­
rístico del posicionamiento es su
dinamismo: nuevas propuestas
de valor a nuevos targets, cam-
bios· en las propuestas de valor a cambios en
las sensibilidades de los clientes y cambios
en las propuestas de valor a movimientos de
la competencia.
La conclusión que se desprende es que se
ha de hacer de la inteligencia de clientes una
fuente de cambio y adaptación del modelo de
negocio. Los mejores modelos de negocio se
dejan ver en su coherencia interna, foco,
abundancia de buenas prácticas y de elemen­
tos que se auto-refuerzan el uno con el otro.
Hacer clienting pasa por aspirar a tener el
mejor modelo de negocio. El clienting cuestio­
na y mejora los modelos de negocio existen­
tes; además, sabe que no hay mejora sosteni­
ble de la gestión de clientes sin constantes
ajustes en el modelo de negocio. Los mejores
ajustes del modelo de negocio son los que na­
cen en la inteligencia de clientes y se filtran y
enriquecen en el olfato de negocio de los equi­
pos directivos.
3. El 'service mix'
Esta fase del clienting supone cruzar la fron­
tera de lo conceptual para entrar en lo opera­
tivo. Al igual que el márketing mix aspira a
un uso eficiente de los recursos para captar
clientes, el service mix aspira a lograr un uso
eficiente en el uso de los recursos de la em­
presa para fidelizar y rentabilizar a sus clien­
tes. El modelo de negocio de la etapa anterior
actúa como marco conceptual que disciplina y
ordena los mix de servicios que se vayan dise-
mentar. El clienting segmenta
buscando "buenos" clientes (de
ayer, hoy y mañana); por el con­
trario, el márketing tiende a fi-
jarse más en los "guapos" (en el
sentido de que analiza aparien­
cias y expectativas, no conductas reales y ac­
tuales).
Definir qué se entiende por "buen cliente"
es una tarea que viene allanada por la inteli­
gencia de clientes y el targeting. Los criterios
para medir si un cliente es más o menos "bue­
no" dependen de variables muy particulares
de cada empresa y, por ello, no es recomenda­
ble generalizar. Entre los métodos, cabe des­
tacar desde el más sencillo, como cruzar va­
riables de rentabilidad y potencial, hasta
otros más sofisticados, como crear un score a
través de un buen número de variables y de
distintas ponderaciones que pueden modifi­
carse constantemente.
Una vez ganada la batalla de las segmen­
taciones de los clientes en función de los crite­
rios anteriormente mencionados, el siguiente
paso es el diseño de mix de servicios que me­
joren la rentabilidad y el recorrido (fidelidad)
de los clientes. Es el momento de la guerra de
guerrillas y de la puesta en marcha de planes
de cuentas bien diseñados y ejecutados.
4. Implementación
Es la cuarta fase del clienting. Ya se tiene
operativizado qué tipo de servicio se quiere
prestar a cada tipo de cliente. Sólo queda la
implementación. Se trata de una cuestión
nada sencilla. El enfoque de clientes desarro­
llado en la etapa anterior necesita un humus
favorable para que arraigue en la organiza­
ción. Por eso, en ocasiones, se requiere un
 'CLIENTING': METODOLOGÍA PARA EL DISE&O DE ESTRATEGIAS DE CLIENTES
-
bbss1tk
CUADRO 3
1 mplementación
La implementación de las acciones identificadas generará un cambio corporativo que se materializará
en cuatro aspectos básicos.
• Estructura coherente
con la nueva cultura
• Responsabilizar a las personas
de tareas concretas
Estructura
ESTRATEGIAS y organización
Sistemas
de información
y gestión
• Canalización de los flujos
de información
• Necesidades de apoyo
informático
proceso de transformación más o menos pro­
fundo que toque aspectos tan críticos como la
estructura, los sistemas, las personas o la
cultura (véase el cuadro 3).
El trabajo en estas áreas puede llegar a ser
ingente. Nuevamente, coordinación y cohe­
rencia son las palabras clave. No se cambia la
cultura en cinco días y menos aún a las perso­
nas. No hay estrategia de clientes que se desa­
rrolle sana y con vitalidad sin estas "condicio­
nes atmosféricas" favorables.
5. Indicadores clave de gestión
Para aprender se han de medir las causas­
efectos del sistema. Ésta es la quinta de las
fases del clienting, que consiste en presentar
los datos que permitan conocer la marcha de
la calidad del servicio, la satisfacción de los
clientes, su lealtad y rentabilidad, segmenta­
damente y con capacidad de inferir conclu­
siones de cómo se relacionan las variables
entre sí.
La presentación habitual de los indicado­
res clave de gestión serán matrices en forma
de cuadros de mando de la gestión de clien­
tes, distintos cuadros para distintos niveles
jerárquicos de la organización. Estos cuadros
39
-
•
• Adecuación puesto-persona
• Reducir fricciones
del proceso de cambio
Personas
y talento RESULTADO
Cultura,
valores y regla
• Ejemplo dado por la dirección
de la empresa
• Conductas incentivadas
y sancionadas
de mandos deben desagregarse hasta el nivel
del gestor comercial. No hay nada tan carac­
terístico del clienting como ver a un gestor
comercial utilizando un cuadro de mando de
su cartera de clientes en el que la informa­
ción operacional-financiera de sus clientes se
pone en el contexto de su satisfacción, leal­
tad, potencial, etc. Si a un gestor comercial se
le proporcionan estas herramientas y un
buen sistema de planificación comercial, se
aumenta no sólo su efectividad, sino también
su proactividad. La proactividad y la perso­
nalización son los dos secretos de la fideliza­
ción de los clientes. O
•'Clie.nting': metodología para el diseño de estrategias de clientes•.
4:) Ediciones Deusto. Referencia n.• 2339.
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