Cuprins

Cuprins ................................................................................................................................................1
Managementul personalului în întreprinderile germane......................................................................1
CAP.1. Recrutarea, promovarea managerilor şi particularităţile acestora în Europa......................2
CAP.2. Pregãtirea în domeniul managementului în Germania......................................................13
2.1. Interviul de angajare...........................................................................................................16
2.2. Criteriile de selecţie............................................................................................................16
2.3. Pregătirea în domeniul tehnic ............................................................................................18
2.4. Training-ul angajaţilor .......................................................................................................20
2.5. Politica de recompense.......................................................................................................21
Bibliografie........................................................................................................................................23

Managementul personalului în întreprinderile

germane

1
 CAP.1. Recrutarea, promovarea managerilor şi
particularităţile acestora în Europa

Dupa opinia specialiştilor P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch, organizaţiile au nevoie de două
categorii de manageri : funcţionali, care sunt specialişti în diferite funcţiuni sau domenii ale
activităţii întreprinderii, şi integratori, care să asigure sintetizarea diferitelor interese ale
departamentelor funcţionale. Prin prisma acestor două categorii de manageri, pentru contextul
European au fost identificate trei modele specifice de recrutare şi promovare a managerilor, fiecare
având drept context specific o anumită ţară din Europa.
Ne vom axa mai mult pe cel de-al doilea model, caracteristic Germaniei, care constă în
recrutarea managerilor din rândul specialiştilor funcţionali, dar, în decursul carierei lor de
manageri, aceşti specialişti sunt pregătiţi pentru a-şi dezvolta o serie de calităţi care să le permită
îndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare ale managementului
organizaţiei. Astfel de manageri pot lucra atât în structuri centralizate, cât şi în cele descentralizate.
În Germania există astfel de structuri de obicei centralizate, dar în cazul fabricării unor
produse speciale, care necesită mai multe procese creative, se folosesc şi structuri descentralizate.
Acest model se regăseşte şi în ţările nordice, deosebirile apar prin prisma unei mai mari atenţii
acordate în aceste ţări asigurării egalităţii între indivizi şi a unei atenţii mai reduse acordate
titlurilor şi originii sociale. Spre exemplu, în cadrul acestor ţări nordice, la nivelurile superioare ale
managementului se preferă specialişti, chiar daca aceştia sunt mai tineri.
De asemenea, acest model se regăseşte şi în ţările mediteraneene, întrucât există orientarea
către specialiştii funcţionali, dar în timp aceştia se pregătesc şi pentru funcţii integratoare. Ca o
specificitate pentru aceste ţări mediteraneene este faptul că un criteriu specific de promovare a
managerilor este apartenenţa candidatului la grupul sau familia care deţine puterea în organizaţie.
În Germania, modul de gândire şi acţiune al managerilor a fost influenţat, încă de la
începutul secolului trecut, de lucrările elaborate de către Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch
şi Wilhelm Rieger, trei economişti care au avut păreri foarte diferite. Astfel, Schmalenbach, care a
avut un aport considerabil în domeniile contabilităţii şi finanţelor întreprinderii, consideră că “
obiectul principal al unei activităţi economice nu este atât profitul, cât maximizarea satisfacerii

2
cerinţelor comunităţii “. Profitul, după opinia lui, este doar un instrument de a satisface nevoile
sociale.
Nicklisch, care se bază pe ideea cerinţelor comunităţii, “ consideră afacerea o activitate
econimică, o entitate care trebuie să ia în considerare interesele celor care desfăşoară acestă
activitate “. Idea de bază a fost de a veni în întâmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea
activităţii economice care să aibă la bază principiile etice.
Concepţia de bază a lui Rieger, care în principal s-a ocupat de problemele de contabilitate
şi finanţe, a constat în “ urmărirea maximizării profitabilităţii prin procentul de profit la capitalul
investit “. După concepţia lui, nu există altă motivare pentru întreprinzător decât profitul.
Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfăşurată de către manageri pentru a
contura o “ teorie a întreprinderii capitaliste “.
Bazându-se pe principiile metodologice ale lui Rieger, după Al Doilea Război Mondial,
Erich Gutenberg a dezvoltat o teorie potrivit căreia “ activitatea managerilor constă în a stabili o
combinaţie a factorilor de producţie care să conducă la profitabilitate şi eficienţă economică “. Între
factorii de producţie el include şi forţa de muncă, ceea ce reduce însă comportamentul oamenilor în
întreprindere la simple aspecte mecaniciste.
Aceste teorii au influenţat modul de gândire şi acţiune al managerilor germani către
aspectele de natură economică, în sensul de a obţine profit pe termen scurt, dar această orientare
trebuia să vină în întâmpinarea cerinţelor de reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce a
condus la nevoia de cooperare. Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani către:
♦ Dezvoltarea şi stabilizarea acelor domenii ale activităţii întreprinderii care sunt de o
importanţă majoră pentru menţinerea afacerii;
♦ Corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaţiei,
cu scopul stabilirii nivelului eficienţei manageriale a procesului de schimbare care
trebuie realizată;
♦ Asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate.
Managerii germani în întreaga lor activitate pun accentul pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Pentru corelarea strategiei,
structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani iau în considerare nevoia de a reacţiona flexibil
atât la cerinţele pieţei, cât şi la cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă. În ultima perioadă au
început să înlocuiască valoarea privind simţul datoriei, comuna după război, cu nevoia de

3
autorealizare. Această schimbare a influenţat practicile manageriale privind diviziunea muncii,
coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.
Intensificarea competiţiei, atât pe piaţa internă, cât mai ales pe cea externă, dependenţa
Germaniei de export i-a condus pe managerii germani la nevoia de a găsi noi forme de control,
întrucât controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifestă tendinţa
la managerii germani de a folosi autocontrolul, de a promova munca în grup, de a îmbunătăţi
conducerea schimbărilor în cadrul companiilor pe care le conduc.
Toate cele menţionate mai sus fac din managerii germani o categorie aparte între managerii
care acţionează în contextul European, chiar dacă şi el prezintă numeroase caracteristici care se
regăsesc la managerii din alte ţări europene şi poate într-un viitor, care este greu să se precizeze cât
este de îndepărtat, să se regăsească la euromanageri.
În Germania, principiile protestante şi teoriile lui Max Weber au condus la conceptul de “
economie socială de piaţă “, ai cărei promotori au fost membrii aşa-zisului “ Freiburger Kreis “
( 1942-1943 ), dar au şi influenţat comportamentul managerial şi organizarea structurală a
întreprinderilor.
Caracteristica managementului şi managerilor din Germania trebuie făcută diferenţiat, în
funcţie de nivelul ierarhic la care se situează. În întreprinderile germane, managementul de nivel
superior cuprinde, pe lângă membrii echipei de conducere ( directoratul ), şi personal executiv. În
Germania se întalnesc mai frecvent structuri organizatorice pe funcţiuni şi structuri divizionare, în
cadrul cărora delegarea este puţin utilizată, iar specializarea se întalneşte la nivelul managementului
de nivel superior.
Publică sau privată, societate cu răspundere limitată sau societate pe acţiuni, întreprinderea
germană care adoptă o structură funcţională este condusă de către un “DIRECTORAT”, format din
doi până la la cinci directori a căror răspundere se extinde, în contextul organizării funcţionale, la
domeniul de specialitate al funcţiunii respective în care este specializată respectiva persoană
( producţie, engineering, vânzări, finanţe, etc ). Aşa cum rezultă şi din organigrama din fig.1., pe
fiecare funcţiune pot fi organizate mai multe compartimente care se vor subordona directorului care
conduce funcţiunea respectivă. Componenţii directoratului colaborează la conducerea companiei,
dar fiecare va fi răspunzător pentru domeniul pe care-l conduce şi în care este specializat. Această
structură permite deci o folosire a specializării, cu toate efectele positive asupra eficienţei, dar ea nu
favorizează foarte mult colaborarea dintre componenţii directoratului.

4
 DIRECTORAT

CUMPĂRĂRI FINANŢE,
PRODUCŢIE ENGINEERING
VÂNZĂRI ADMINISTRAŢIE

Cumpărăr
Control Juridic
i
Publicitat
Contab. Informatică
e

Organizare Vânzări Contabilitate

Uzina 1 Externe Interne Personal

FIG.1. Structura funcţională germană

Structurile divizionare din Germania cuprind la nivelul managementului superior tot un

“ DIRECTORAT” , dar, spre deosebire de cele funcţionale, membrii acestuia îşi împart
responsabilitatea în mod egal. În Germania, un astfel de organism de management participativ se
numeşte “ Vorstand” sau “ Geschaftsfuhrer “, membrii acestuia subordonând toate compartimentele
de la nivel central şi diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. Această
conducere superioară din cadrul organizării structurale divizionare, sub forma unui
“DIRECTORAT”, ai carui membri îşi împart în mod egal atât responsabilitatea, cât şi competenţa,
reprezintă poate cea mai deosebită particularitate a organizării structurale a întreprinderilor din
Germania.

DIRECTORAT

5
CUMPARARI FINANTE,
PRODUCŢIE ENGINEERING
VANZARI ADMINISTRATIE
 Administratie Personal Planning Finante

Engineering
Productie Vanzari

Administrativ
Marketing Personal Organizare
e

Subdivizi
e

Vanzari Productie

FIG.2 .Structura divizionară germană

Structurile divizionare din Germania folosesc la sediul central mai multe persoane şi
cuprind mai multe funcţiuni decăt la nivelul diviziei. Unele întreprinderi au accentuat
descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar în astfel de situaţii, diviziile vor fi considerate
centre de profit.
În organizarea structurală a întreprinderilor germane un rol important se atribuie şefului de
echipă sau maistrului, ca reprezentant al managementului de nivel inferior. Sigur că acest rol a mai
scăzut în urma schimbărilor profunde care au avut loc prin inforatizarea activităţilor, prin reducerea
unor activităţi care intrau în sfera lor de preocupare, cum ar fi acela de programare a producţiei,
care au fost transferate unor compartimente specializate. Dar în ultima perioadă maistrul sau şeful

6
de echipă devine tot mai important în soluţionarea neînţelegerilor care compensează într-o oarecare
măsură scăderea puterii lor, ceea ce reclamă o anumită autoritate funcţională.
În Germania, acordurile libere dintre asociaţiile patronale sau întreprinderile considerate ca
entităţi şi indicate determină o serie de diferenţe faţă de alte ţări europene, cea mai reprezentativă
constituind-o codeterminarea.
Începând cu prima parte a anilor ’90, forţa de muncă din Germania a început să fie printre
cele mai scumpe din lume, ceea ce a avut un efect nefavorabil asupra competitivităţii economiei
germane pe piaţa internaţională. În plus, industria germană era împovărată şi cu un sistem de piaţă
bazat pe înţelegerile colective de muncă, fundamentat pe Legea de bază germană, în care se
garantează dreptul de asociere, prin care se asigură apărarea şi îmbunatăţirea condiţiilor de muncă.
Partenerii la înţelegerile colective de muncă sunt sindicatele, ca reprezentante ale
salariaţilor, şi asociaţiile patronale sau companiile. Sindicatele şi asociaţiile patronale sunt
organizate pe ramuri, ele acţionand pentru toţi salariaţii sau companiile aparţinând ramurii
respective, indiferent de mărimea sau structura producţiei. Totuşi definitivarea înţelegerilor
colective de muncă se realizează la nivelul companiei, în funcţie de situaţia economică a acesteia.
În aceste condiţii managementul întreprinderilor germane este obligat să acţioneze pentru
satisfacerea condiţiilor impuse de către sindicate, concomitent cu necesitatea reducerii costurilor şi
creşterii competitivităţii.
Legea muncii şi protecţiei sociale este puternic influenţăta de convingerea care s-a
manifestat înca din secolul al XIX-lea că munca în societăţile capitaliste se caracterizează prin
conflicte profunde între interesele salariaţilor şi interesele patronilor şi că este de datoria guvernului
de a concilia aceste interese. Reglementările din domeniul muncii au la bază Constituţia, acte
normative şi legi, care derivă din interpretarea deciziilor judiciare, întelegerile colective dintre
management şi sindicate, contracte de muncă. Toate acestea urmăresc aplicarea ideii de parteneriat
cuprinse în conceptul de economie socială de piaţă.
În reglementarea relaţiilor dintre management şi sindicate, în întreprinderile germane un rol
important revine Consiliului Muncitorilor, ai cărui membri sunt aleşi de către angajaţi pe baze
democratice, în apararea intereselor acestora. Acest consiliu are dreptul de a obţine informaţii, de a
fi ascultat şi consultat, mai ales în problemele care sunt legate de situaţia muncitorilor.

7
 Dreptul la codeterminare al reprezentanţilor salariaţilor nu se referă la problemele sociale şi
personale ale acestora, ci vizează domenii ca planificarea şi luarea deciziilor la nivelul companiei,
deci la participarea reprezentanţilor muncitorilor la vot alături de echipa managerială.

FIG. 3. Valori culturale emergente în Europa

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se doteazã la nivelul eşalonului de vârf cu un
numeros grup de specialişti şi funcţionari care, pe lângã controlarea activitãţii componentelor

8
 firmei, realizeazã numeroase lucrãri şi furnizeazã servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura
organizatoricã predominantã este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind
sensibil mai reduse decât în firmele din Franţa sau Marea Britanie. Aceasta se reflectã şi în calitatea
comunicaţiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai
frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitãţii sistemului
organizatoric. Deciziile majore se adoptã, de regulã, în mod participativ de cãtre echipa
managerialã care ia forma consiliului managerial.
În Germania, managementul participativ se bazeazã pe codeterminare (leitbestimming) sau
coparticipare decizionalã a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintã interes major pentru
ei. Codeterminarea se poate realize la douã niveluri:
♦ Prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de
producţie; înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionatã în 1972, în present
peste 10 milioane de muncitori sunt prezenţi în aceste organisme;
♦ Prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar
însã, în consiliul managerial, unde decide acţionarii. În figura nr.1 se prezintã sintetic
aceste elemente de management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare
îmbracã douã forme. În firmele private de dimensiuni mici de pânã la 500 de salariaţi – muncitorii
sunt reprezentaţi într-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). În firmele publice
şi/sau private de mari dimensiuni, salariaţii pot fi reprezentaţi în douã organisme manageriale.
Consiliul de supervizare

10 reprezentanţi ai
salariaţilor din care
1 al personalului
managerial şi 3
reprezentanţi posibili
ai sindicatului
10
reprezentanţi ai
acţionarilor Adunarea
Salariaţi acţionarilor

9
Preşedinte
 aleg
alege

desemneazã desemneazã desemneazã desemneazã

supervizeazã

Consiliul managerial (executiv) include şi

directorul de personal desemnat de
consiliul de supervizare, pe bazã de vot
majoritar.

Fig.4. - Managementul participativ la nivelul firmelor mari în Germania

În Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elaborând strategii

şi politici, de regulã, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt maim puţin
formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numãr mai redus de persone.
În ceea ce priveşte previziunile pe termen scurt, se constatã o diferenţã fundamentalã între
abordarea predominantã, în firmele germane, şi cele din întreprinderile britanice şi franceze. La
firmele din Germania în elaborarea previziunilor anuale se constatã o largã participare a grupurilor
de salariaţi în viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunţatã fundamentare financiarã,
pentru fiecare echipã de muncã stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeazã acţiunea şi
performanţa.

10
 Aprofundarea analizei relevã elemente motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce
proveşte felul recompenselor, mãrimea lor şi modul de folosire, diferenţiate pe eşaloane
manageriale. Managerii de vârf din Germania acordã o atenţie deosebitã motivaţiilor intrinseci,
adicã cele de naturã moralã.Ca mãrime absolutã, motivaţiile extrinseci primate se situeazã la un
nivel superior, comparative cu Franţa şi Marea Britanie. Se practicã pe scarã largã acordarea de
bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeazã o gamã largã de motivaţii.
Baza acordãrii lor o constiutie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se
acordã bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluãrii, care, în Germanie, prezintã un grad
ridicat de transparenţã. La stabilirea şi utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreşti
participã substanţial. Concluzia, în Germania, sistemul de motivare este bazat In cea mai mare
mãsurã de performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi continuând pânã la executanţi.
Este un system pronunţat meritocratic.
Sistemul german de control se caracterizeazã printr-un ridicat grad de centralizare (la fel
ca şi planificarea), folosind un apreciabil corp de specialişti şi funcţionari. Pentru compartimentele
de producţie se utilizeazã o abordare descentralizatã, bazatã pe stabilirea de responsabilitãţi precise
de control în secţii şi ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeazã cu tipul de planificare
folosit, caracterizat prin deteliere şi cuantificare operaţionalã. Se stabilesc centre de costuri, se
specificã sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un system informaţional bine
pus la punct. Acesta asigurã un control sistematic asupra activitãţilor de producţie. La fel ca şi în
cazul firmelor franceze, şi în controlul managerial german se constatã o combinaţie a douã
strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) şi cultural.
În Germania, taylorismul s-a bazat pe o forţã de muncã superior calificatã, contrar
principiilor sale, protejatã şi integrate în sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat
forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate.
Abordarea tayloristã a început sã fie contestatã. Reforma organizãrii muncii a avut în vedere
urmãtoarele obiective principale:

♦ Asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;

♦ Repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
♦ Asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;

11
 ♦ “autoreglarea de cãtre muncitori a vitezei şi secvenţelor operatiunilor de muncã
folosite”;
♦ Asigurarea unor posibilitãţi şi oportunitãţi superioare de cooperare între muncitori;
♦ Introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de muncã, permiţând realizarea
unui process de la început pânã la sfãrşit.
Modalitãţile concrete la care au apelat managerii din firme pentru realizarea acestor
obiective au fost, în principal, urmãtoarele:
♦ Lãrgirea postului, prin combinarea a douã sau mai multe sarcini pe orizontalã (adicã
acelaşi nivel de complexitate) în acelaşi post.
♦ Îmbogãţirea postului, ce implcã o reconcepere mai radicalã a conţinutului postului
prin integrarea pe verticalã a sarcinilor.
♦ Rotaţia pe posturi, în fapt, o variantã a lãrgirii postului, ce constã în executarea
succesivã de cãtre un titular pe post, de sarcini ce aprţin altor posturi.
♦ Grupuri de muncã semiautonome, ce constau în constituirea de echipe de muncã
cãrora li se acordã anumite competenţe, inclusive decizionale, ce permit ca, în cadrul
grupului, lãrgirea şi îmbogãţirea postului sã se realizeze în funcţie de abilitãţile şi
preferinţele effective ale componenţilor. Se instituie astfel un control social de grup şi
un plus de flexibilitate operaţionalã.
Germania se aflã într-o situaţie net superioarã pentru introducerea specializãrii flexibile.
Aici, specializarea flexibilã este mai mult de inspiraţie tehnicã, fiind puternic orientate spre
dimensiunea tehnologicã. Implementarea acesteia în Germania implicã o reactivare a precedentelor
structuri de organizare industrialã, diluate în perioada postbelicã, ca urmare a difuzãrii producţiei
de masã.
Leadeshipul constã, în esenţã, în capacitatea efectivã a acestora de a influenţa, în principal
prin relaţii interpersonale, subordonaţii şi colaboratorii sã realizeze anumite obiective sau activitãţi.
Managerilor germani le este caracteristic un leadership cu o pronunţatã dimensiune individualã,
însã la un nivel sensibil redus decât în Franţa.
Managerii germani au ca punct forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilitãţi de
coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţãri, ei cred cã, pentru realizarea succesului
managerial, creativitatea este esenţialã. Se considerã cã nu poţi fi un manager de success dacã
calitãţile, cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de

12
complexa şi dificila muncã managerialã. Abordarea tipicã managerului german se caracterizeazã
prin raţionalitate. Firma sau organizaţia este tratatã ca o reţea coordonatã de persoane care, bazate
pe competenţa şi cunoştinţele deţinute, adoptã şi aplicã decizii raţionale. Din puct de vedere al
originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi şi britanici, provin din toate
pãturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai învãţãmântului superior, grupul cel mai
numeros obţinând diploma de la universitãţi, dupã care urmeazã cei ce au terminat un institute de
învãţãmânt superior ethnic şi economic. Firmele germane acordã o mare atenţie calitãţilor
individuale, în special leadershipul şi competenţei de specialitate în domeniul de bazã (ethnic,
economic etc.).

CAP.2. Pregãtirea în domeniul managementului în

Germania

În Germania, noţiunea de conducere (Fuhrung) se întâlneşte la nivelul meşterului artisan

pânã la conducerea superioarã a unei mari companii. Pregãtirea în domeniul managementului în
Germania prezintã unele particularitãţi faţã de alte ţãri şi datoritã faptului cã, în general,
învãţãmântul este puternic influenţat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt.
Astfel, se disting, pe de o parte, artele, conştinţele ştiiţifice, ştiinţele umane, iar pe de altã parte,
fabricarea produselor utilitare (Technik). Pentru noi, spre exemplu, noţiunea de “tehnic” intrã în
categoria de ştiinţe applicative, în timp ce pentru germani ea are altã valoare, pentru cã reprezintã în
acelaşi timp o artã şi o ştiinţã.
În Germania, a spune de cineva cã este un bun tehnician reprezintã o mândrie, în timp ce la
noi sau în alte ţãri, ca Franţa, spre exemplu, acest calificativ are un sens peiorativ, în sensul cã “este
un bun tehnician, dar …”. Acest cult al profesionalismului, al expertului în tehnicã îşi pune
amprenta pe întreg învãţãmântul superior german, iclusiv pe cel din domeniul managementului.
Pregãtirea managerilor în Germania este foarte diversificatã, întrucât existã mai multe
posibilitãţi de a ocupa un post de manager la diferite niveluri ierarhice ale managementului
organizaţiei. Astfel, un manager poate fi angajat într-o întreprindere germana la mai multe niveluri,
în funcţie de pregãtirea de care dispune, astfel:
♦ Nivelul cel mai de jos la care întreprinderea angajeazã, dar care este practicat tot mai
rar din cauza orientãrii acestora cãtre persoane calificate, este dupã terminarea unui

13
 învãţãmânt general ( Hauptschule ), care se încheie cu un certificate de studio. Pentru
a ocupa, însã un post de manager, sunt necesare câteva stadii intermediare care trebuie
parcurse, cum este cel de ucenic, muncitor calificat, maistru, sau, dacã tânãrul preferã,
poate urma o calificare în domeniul commercial. În cadrul companiei Daimler-Benz, o
treime dintre încadrãrile de la nivel superior au urmat in trecut aceastã filierã, dar
actualmente, aceastã modalitate este întâlnitã doar ca o excepţie, din cauza orientãrii
persoanelor cu diploma;
♦ Un al doilea nivel de angajare se remarcã dupã terminarea unei scoli intermediare
( Realschule ), care se finalizeazã printr-o diplomã de sfârşit de studii, cu care se
gãseşte mai uşor un loc de muncã şi se accede mai repede într-un sistem dual de
muncã şi pregãtire, sau se poate urma o şcoalã tehnicã;
♦ Angajarea dupã terminarea liceului sau a unei şcoli tehnice reprezintã al treilea nivel
de angajare, diploma obţinutã la terminare conferã dreptul de a se înscrie la o
universitate sau la un institute politehnic ( Fachhochschule ) în limita locurilor
disponibile. Mulţi dintre posesorii unei diplome de bacalaureat ( Abitur ) sau ai unei
diplome echivalente nu continuã sau cel puţin nu continuã imediat studiile, optând
pentru un anumit tip de calificare înainte de a intra la universitate;
♦ Al patrulea nivel de încadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, într-o
şcoalã de ingineri, un institut tehnic superior, un învãţãmânt de comerţ ( Wirtschaft ),
de ştiinţe sociale. Promovarea acestei forme de învãţãmânt superior se explicã prin
mai multe motive, între care : câştigul de timp datoritã faptului cã durata acestor studii
este de patru ani, în raport cu universitatea, care dureazã mai mult, apoi, în cadrul
institutelor politehnice, studiile sunt mai puţin teoretice, fiind orientate mai mult cãtre
realitatea practicã şi, în sfârşit, cursurile pot rãspunde unor nevoi locale, pentru tinerii
care vor sã se califice în problemele specifice ale industriei sau comerţului unei
regiuni.
Principalele discipline în cadrul acestor institute politehnice, în ordinea lor de impotanţã,
sunt: mecanica, economia şi gestiunea întreprinderii, studiile sociale, administraţia publicã,
arhitectura, etc. stagiile practice în cadrul acestor şcoli sunt obligatorii pentru majoritatea
cursurilor. În cadrul acestor institute se poate realize şi o pregãtire în domeniul managementului
internaţional, mai ales în cadrul cursurilor de “afaceri europene”, care se întind pe o perioadã de

14
patru ani şi sunt prevãzute cu stagii in strãinãtate, mai ales în Franţa şi Marea Britanie. Absolvenţii
acestor cursuri sunt foarte cãutaţi de cãtre întreprinderi pentru a fi angajaţi;
♦ Diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de încadrare, când
în general se asigurã candidatului un post la un nivel superior. Acest avantaj derivã din
deosebirile care existã între universitãţi şi institutele politehnice, în sensul cã
universitãţile au o tradiţie mult mai mare, profesorii au pregãtire teoreticã superioarã
faţã de colegii lor din institutele politehnice, iar universitãţile sunt obligatoriu şi centre
de cercetare. Între cursurile cele mai frecventate se numerã cele din domeniul
ştiinţelor economice, inclusive economia întreprinderii, dreptul, medicina, mecanica,
tehnicile de producţie, ştiinţele politice şi sociale;
♦ Al şaselea şi cel mai înalt nivel de încadrare corespunde diplomei de doctorat, care, de
altfel, este absolut necesarã posturilor de la nivelurile superioare ale managementului.
Dar imporanţa unei astfel de diplome este în unele cazuri relativã, de aceea trebuie
manifestatã multã atenţie la ocuparea unor posturi, deoarece unele, chiar dacã au o
anumitã rezonanţã, pot sã nu ofere posibilitãţi prea mari de autorealizare. Spre
exemplu, un “adjunct de membru al consiliului” poate însemna în realitate un
“secretar”, dar cu doctorat. În marile întreprinderi douã treimi din managerii de nivel
superior care au studiat economia în universitate sunt titulari ai unei diplome de
doctor.
În ultima perioadã s-a înregistrat o creştere a ponderii managerilor care deţin o diplomã de
învãţãmânt superior, la toate nivelurile ierarhice, dar, cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât
ponderea managerilor cu diploma de studii superioare este mai mare. Diferenţe apar din punctual
de vedere al pregãtirii şi în funcţie de mãrimea întreprinderii.
Astfel, în cele mai mari 100 de societãţi anonime germane, 53% dintre membrii conducerii
erau posesorii unei diplome de doctorat. Spre exemplu, la Siemens, din 20 de directori, 14 aveau
doctoratul, la Bayer, din 12 membri ai conducerii, 10 aveau doctoratul, aceştia fiind obişnuiţi sã se
adreseze prin “ Herr Doktor”. Pe ansamblul societãţilor anonime germane, proporţia directorilor în
rândul managerilor germani creşte în funcţie de mãrimea întreprinderii, de numãrul total de
persoane cu studii superioare din întreprindere şi de accentuarea caracterului tehnic al sectorului de
activitate.

15
 Spre deosebire de alte ţãri europene, Germania nu a dezvoltat şcoli de afaceri dupã model
American, care sã elibereze diplome de tip MBA. Una dintre explicaţii constã în faptul cã
Germania a cunoscut dupã rãzboi o prosperitate economicã mai puţin întãlnitã în alte ţãri, ceea ce
nu a impus o schimbare nici în domeniul pregãtirii managerilor. Apoi, învãţãmântul şi cercetarea în
domeniul economiei întreprinderii din Germania se bucurau de un frumos renume, prima şcoalã de
comerţ germanã de la Leipzig datând din 1898, iar multe dintre revistele de specialitate fiind editate
în Germania. În concluzie, cei care vor sa obţinã o diplomã MBA sunt în general nevoiţi sã plece în
strãinãtate.
Germanii apreciazã la titularii unei diplome MBA calitãţile de analizã, aptitudinile de a
colabora în echipe internaţionale, dar le reproşeazã pretenţiile lor iniţiale exagerate.
Orientarea germanilor cãtre o pregãtire tehnicã de specialitate îsi pune amprenta şi asupra
pregãtirii managerilor, în sensul cã ei considerã ca principal rol al managerului cel de specialist
funcţional, mai ales pentru conducãtorii de la n ivel mediu şi pentru debutanţi. În acest sens, ei
considerã important a stabili o legãturã cât mai strânsã între munca propriu-zisã şi studiile pe care
le fac cei care desfãşoarã munca respectivã. La angajarea managerilor în întreprinderile germane,
universitatea absolvitã nu reprezintã un criteriu foarte important, cu exceţia poate a facultãţilor de
economie mai cunoscute.

2.1. Interviul de angajare

În Germania, ca şi în Marea Britanie, companiile îşi manifestă opţiunea pentru folosirea

interviurilor structurate. Opţiunea intervievatorilor germani pentru obţinerea unor informaţii exacte,
precise şi foarte detaliate reprezintă principala trăsătură a interviului de angajare. În timpul
interviului, intervievatorul va conduce discuţia în direcţia obţinerii unor răspunsuri concrete din
partea candidatului la întrebările adresate. Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel
german se caracterizează prin rigurozitate şi rigiditate, astfel încât candidaţii trebuie să adreseze la
rândul lor întrebări foarte clare şi care vizează obţinerea unor informaţii concrete.

2.2. Criteriile de selecţie

16
 În Germania se înregistrează o situaţie asemănătoare cu cea din Marea Britanie.
Interviurile derulate în cadrul companiilor din Germania au o caracteristică comună, respectiv
atenţia la detalii, din acest punct de vedere având un caracter foarte rigid. Candidaţii au la dispoziţie
un timp limită în care trebuie să ofere un răspuns foarte exact şi clar. Managerii şi angajaţii din
companiile germane nu sunt apreciaţi prin prisma unor trăsături precum entuziasmul şi
spontaneitatea.
Mediul instituţional exercită o puternică influenţă asupra
managementului resurselor umane, motiv pentru care modelul american nu
poate fi aplicat în formă brută în contextul german. Aceasta nu înseamnă însă
că mediul german de afaceri nu reprezintă un cadru pentru aplicarea
principiilor managementului resurselor umane. Factorii determinanţi ai pieţei
muncii în Germania sunt reprezentaţi de către negocierile colective,
managementul participativ şi o foarte bună pregătire profesională în domeniul
tehnic a angajaţilor. Deşi, conceptul de management strategic al resurselor
umane nu poate fi aplicat în totalitate la nivelul Germaniei, acest lucru nu
înseamnă că mediul de afaceri din această ţară nu permite implementarea
filosofiei de managementul al resurselor umane.
În cele mai multe dintre sectoarele economiei naţionale au loc negocieri colective al căror
principal obiect îl constituie clauzele contractului individual de muncă, nivelul salariilor, timpul de
muncă. Rezultatul negocierilor colective îl reprezintă contractul colectiv de muncă încheiat între
asociaţiile patronale şi uniunile sindicale. Negocierile colective se desfăşoară la nivelul fiecărui
sector de activitate, având un caracter regional.
Este foarte important a fi menţionat faptul că în Germania, companiilor nu le este impusă
prin nici un act normativ, afilierea la o asociaţie sau uniune patronală, nefiind astfel obligate să
participe la negocieri colective. Cu toate acestea, mai mult de două treimi dintre companiile din
Germania participă la negocierile colective, principala consecinţă reprezentând-o caracterul
standardizat al condiţiilor de angajare, specifice la nivelul unui anumit sector de activitate.
Evoluţiile înregistrate în decursul ultimului deceniu la nivelul Germaniei, a determinat apariţia unor
tendinţe sau evoluţii noi în domeniul negocierilor colective.
Pe de o parte, angajatorii sunt nemulţumiţi de nivelul redus de flexibilitate determinat de
caracterul standardizat al condiţiilor de angajare, acesta fiind unul dintre motivele pentru care

17
aceştia sunt determinaţi să renunţe la calitatea de membru al unei asociaţii patronale, devenind
astfel autonome şi ne mai fiind obligate să respecte prevederile contractelor colective de muncă. Pe
de altă parte şi sindicatele preferă un astfel de comportament al angajatorilor, deoarece au
posibilitatea de negocia anumite aspecte aplicabile doar la nivelul companiei respective, aceasta
însemnând un nivel mai mare de flexibilitate în ceea ce priveşte condiţiile de angajare.
Managementul participativ este factorul cu cea mai mare influenţă asupra practicilor de
resurse umane. Principiul de bază al managementului participativ în Germania, îl reprezintă
implicarea activă a salariaţilor în procesul decizional. Codeterminarea presupune două forme de
implicare a angajaţilor în procesul decizional. Implicarea salariaţilor în conducerea superioară a
companiilor se realizează prin cumpărarea de către salariaţi a unui anumit procent din acţiunile
companiei.
Legislaţia germană prevede ca la nivelul firmelor cu un număr mai mare de 500 de salariaţi
să se constituie un comitet de supraveghere format din salariaţii şi acţionarii reprezentativi.
Participarea salariaţilor la procesul decizional se realizează şi prin intermediul consiliilor de
muncă, organizate la nivelul unor fabrici sau uzine. Consiliile de muncă pot fi constituite la nivelul
companiilor care au un număr de cel puţin 5 salariaţi. Conducerea consiliilor de muncă este aleasă
prin vot de către salariaţi. La nivelul companiilor în care sunt constituite consiliile de muncă,
strategiile şi politicile de resurse umane elaborate de către managementul superior nu pot fi
implementate fără acordul consiliilor de muncă.
Între consiliile de muncă constituite la nivel de fabrică sau uzină şi uniunile sindicale
organizate la nivel regional sau al unui sector de activitate există legături de colaborare. Astfel,
mulţi dintre membrii consiliilor de muncă sunt şi membri ai unor uniuni sindicale.

2.3. Pregătirea în domeniul tehnic

18
 Reprezintă ce de a treia caracteristică principală a managementului resurselor umane în
Germania. Astfel, absolvenţii unor instituţii de învăţământ pot
beneficia de oportunitatea de a participa la programele de formare a competenţelor în domeniul
tehnic. Sistemul german de pregătire profesională în domeniul tehnic este cunoscut sub denumirea
de „sistemul educaţional dual”, deoarece combină formele de pregătire la locul de muncă
dezvoltate în cadrul companiilor din diverse domenii de activitate, cu pregătirea în şcolile cu profil
tehnic (sau de meserii) şi general. Durata unui astfel de program de formare profesională este între
doi şi trei ani în funcţie de anumite meserii. În general, programele de ucenicie se desfăşoară sub
coordonarea unor organizaţii profesionale (ca de exemplu camera de comerţ), a asociaţiilor
patronale şi uniunilor sindicale.
Selecţia resurselor umane este considerată în companiile germane una dintre activităţile
cheie ale managementului resurselor umane. Metodele de selecţie utilizate au un caracter formal şi
foarte standardizat, între cele mai frecvent utilizate fiind interviurile structurate, testele de selecţie
şi centrele de evaluare (assessment centre). Procedura de selecţie a candidaţilor presupune mai întâi
trierea CV-urilor, în funcţie de experienţa, nivelul de studii şi referinţele candidaţilor.
Candidaţii selectaţi în urma acestei etape vor participa la un interviu cu un specialist de
resurse umane şi unul cu şeful ierarhic direct al postului pe care urmează a fi angajaţi. Principalele
tipuri de interviuri sunt cele semi-structurate şi nestructurate. Testele de selecţie, cele de
personalitate şi inteligenţă, sunt foarte rar utilizate în procesul de selecţie, fiind aplicate doar în
cazul angajării unor tineri absolvenţi. Centrele de evaluare sau selecţia în funcţie de competenţă
sunt folosite cu o frecvenţă mare, în special, în cazul selecţiei tinerilor absolvenţi.
În Germania, există o oarecare rezistenţă împotriva folosirii metodelor formale de selecţie a
resurselor umane. Această tendinţă este determinată de acţiunea a doi dintre cei trei factori care
exercită o influenţă majoră asupra pieţei muncii în Germania. În primul rând, absolvenţii dispun de
un anumit nivel de pregătire profesională iniţială în domeniul tehnic dobândită în şcolile
profesionale sau de ucenici, iar din acest punct de vedere angajatorii îşi pot face o imagine de
ansamblu asupra candidaţilor.
În al doilea rând, principiile managementului participativ le permit consiliilor de muncă să
refuze utilizarea unor astfel de instrumente în procesul de selecţie. Din punctul de vedere al
consiliilor de muncă, procedurile standard de evaluare a candidaţilor ar trebui eliminate, deoarece

19
sunt, de cele mai multe ori supuse unor prejudecăţi. Astfel validitatea testelor scrise de selecţie este
foarte puţin utilizată.

2.4. Training-ul angajaţilor

Este considerat unul dintre obiectivele majore ale managementului

resurselor umane, fiind considerat principala activitate care generează un grad ridicat de
flexibilitate funcţională la nivelul companiilor. În Germania sunt aplicate trei forme de training. În
primul rând,ucenicii sunt instruiţi atât la locul de muncă, cât şi în cadrul unor şcoli profesionale.
Acest program de formare profesională durează circa doi trei ani. Însă, în cele mai multe dintre
cazuri, companiile beneficiază de aceste programe de training, astfel încât o mare parte dintre
ucenici devin angajaţi ai firmelor, deoarece aceştia dispun de competenţa tehnică necesară impusă
de activitatea la nivelul postului. În al doilea rând, ucenicii îşi pot îmbunătăţi nivelul de pregătire
profesională, participând la programe formare profesională suplimentară, în cadrul cărora pot
dobândi atât competenţe pe domeniul tehnic şi în domeniul managementului. În unele sectoare de
activitate există obligativitatea obţinerii unor certificate sau diplome pentru ca respectivii angajaţi
să poată ocupa anumite poziţii de conducere.
În general, nivelul investiţiilor realizate de către companii în dezvoltarea unor programe de
pregătire profesională în vederea obţinerii de către ucenici a unor calificări suplimentare sau
complementare celor de bază este relativ redus. În al treilea rând există o preocupare sporită a
companiilor germane în vederea dezvoltării la nivelul angajaţilor a unor competenţe nu numai în
unele domenii tehnice, cât şi în unele mai puţin tehnice, ca de exemplu: domeniul siguranţei,
limbilor străine, informaticii.
Un număr din ce în ce mai mare de companii şi-au dezvoltat programe proprii de formare
în domeniul managementului. Consiliile de muncă au un rol important nu numai în ceea ce priveşte
stabilirea programelor de training care urmează a fi dezvoltate la nivelul companiilor, dar mai ales
în procesul de selecţie a candidaţilor care urmează să participe la astfel de programe. În general,
reprezentanţii salariaţilor au un interes foarte mare în direcţia îmbunătăţirii nivelului de calificare al
salariaţilor, deoarece unul dintre principiile majore în funcţie de care se acordă creşterile salariale îl
reprezintă cel al calificărilor.

20
 Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale salariaţilor prezintă unele
trăsături specifice, în funcţie de categoria de angajaţi vizată şi sectorul de activitate. În cele mai
multe dintre companiile din domeniul serviciilor financiare există un sistem de evaluare a
performanţelor, în timp ce în domeniul serviciilor de sănătate se înregistrează o situaţie opusă. De
cele mai multe ori procedura de evaluare a performanţelor este aplicată în special la nivelul
posturilor manageriale.
Aceasta, datorită influenţei majore pe care consiliile de muncă o exercită în ceea ce priveşte
practicarea evaluării performanţelor. În general, consiliile de muncă manifestă un grad ridicat de
rezistenţă în ceea ce priveşte implementarea activităţii de evaluare a performanţelor angajaţilor, mai
ales în situaţiile în care rezultatele evaluării sunt direct corelate cu nivelul recompenselor. În
consecinţă, în companiile germane, există o diferenţă foarte mare între recompensele acordate la
nivelul posturilor de execuţie şi cele ale managerilor, deoarece performanţele în muncă ale acestora
din urmă sunt corelate cu nivelul recompenselor. Din acest punct de vedere, prevederile
contractelor colective de muncă nu se aplică şi la nivelul managerilor.

2.5. Politica de recompense

În Germania presupune acordarea şi folosirea a două forme de recompense: salariul de bază

şi recompensele în funcţie de performanţă. Pentru a putea înţelege cât mai bine obiectivele şi
particularităţile politicii de recompense din companiile germane este necesară realizarea unei
delimitări clare între salariile personalului de execuţie şi cele ale managerilor.
Salariile personalului de execuţie sunt stabilite în funcţie de prevederile acordurilor
colective cu privire la nivelul minim al salariului ce trebuie acordat în cazul acestei categorii de
salariaţi. Salariile acordate personalului de execuţie înregistrează variaţii foarte mici, deoarece
salariul de bază reprezintă componenta cea mai importantă. În numeroase situaţii, bonusurile
acordate salariaţilor au caracter invariabil, motiv pentru care în cele mai multe dintre situaţii,
acestea nu mai sunt considerate factori motivaţionali. Unele bonusuri sunt acordate la nivel
colectiv, lunar sau chiar anual.
În prezent, la nivelul companiilor germane, se manifestă tendinţa de stabilire şi acordare a
salariilor în funcţie de performanţa în muncă a angajaţilor. Şi în ceea ce priveşte comportamentul
consiliilor de muncă şi uniunilor sindicale apar unele modificări, deoarece acestea au înţeles

21
necesitate şi importanţa individualizării recompenselor, în scopul unei mai bune motivări a
angajaţilor. Deşi, în unele companii uniunile sindicale şi consiliile de muncă au elaborat şi au
implementat scheme de recompensare în funcţie de performanţă, totuşi, la nivelul acestora există
încă un grad ridicat de reticenţă cu privire la utilizarea unor recompense colective într-un sistem
individualizat. Recompensele acordate managerilor au la bază tendinţele înregistrate pe piaţa
muncii, nivelul rezultatelor în muncă şi rezultatele negocierilor individuale dintre aceştia şi
conducerea companiei.
În anumite sectoare de activitate, uniunile sindicale şi consiliile de muncă permit
recompensarea noilor salariaţi cu un salariu situat sub nivelul minim stabilit în cadrul negocierilor
colective. În timp ce uniunile sindicale sprijină implementarea unor criterii de performanţă care să
permită individualizarea salariilor, consiliile de muncă manifestă în continuare un nivel ridicat de
rezistenţă faţă de această practică.
La nivel de ansamblu, managementul resurselor umane practicat la nivelul companiilor din
Germania se caracterizează printr-un nivel ridicat de instituţionalizare. Această caracteristică nu
limitează posibilităţile de dezvoltare la nivelul Germaniei a activităţii companiilor multinaţionale.
Însă, influenţa majoră a uniunilor sindicatelor şi consiliilor de muncă la nivelul practicilor de
resurse umane diminuează capacitatea de adaptabilitate a companiilor la schimbările intervenite în
sectorul de activitate.

22
 Bibliografie

1 Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Codex, Bucureşti, 2001;

2 Burduş, Eugen, Management comparat internaţional, Ed.Economică, Bucureşti,
2001;
3 Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Ed. Economicã, Bucureşti, 2001;
4 Prutianu, Ştefan, Antrenamentul abilitãţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi, 2004;
5 Zaiţ, Dumitru, Management Intercultural. Valorizarea diferenţelor culturale,
Ed.Economica, Iaşi, 2006;
6 http://www.publicinfo.ro/library/sc/imagine_romania_germania.pdf;
7 http://berlin.mae.ro/index.php?lang=ro&id=1182;
8 www.asecib.ase.ro/Roman/PDF/CAP9.pdf;
9 ngomanager.ro/.../modalitati-de-iesire-din-conflict/modalitati-de-iesire-din-conflict.

23