CICAPROCA - SUR Comercializadora de Produ

CICAPROCA-
SUR
Comercializadora de Productos
Agropecuarios
ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD
Betzi Viviana Salas Jiménez 1 1354 0656
Propuesta de proyecto
Noviembre, 2015
1
HOJA DE FIRMAS
______________________________
Ana Cecilia Umaña Brenes
Presidenta Junta Administrativa FUNDAOSA
______________________________
Azalea Zúñiga
Directora Ejecutiva FUNDAOSA
______________________________
Betzi Viviana Salas Jiménez
Diseño del proyecto pasante EARTH
2
I. RESUMEN EJECUTIVO
Mediante el siguiente estudio se analiza la factibilidad de la creación de una
comercializadora de productos agropecuarios en la zona sur de Costa Rica,
específicamente en los cantones de Corredores, Golfito, Osa y Coto Brus.
Debido a que esta zona cuenta con gran cantidad de negocios comerciales, entre
los que encontramos los hoteles con restaurante, supermercados con verdulería,
restaurantes y verdulerías, existe una fuerte demanda de productos agropecuarios
en los cantones mencionados anteriormente. Muchos de estos negocios
consiguen los productos en el Centro de Abastecimiento y Distribución de
Alimentos (CENADA), sin embargo, por la lejanía entre la ubicación de estos
cantones y este centro, en todos los casos se mira la posibilidad de encontrarlos
en la Zona como una mejor opción, tanto por el tiempo y esfuerzo que esto
implica, como por el costo económico que conlleva.
“El CENADA, se encuentra a unos 342 kilómetros de distancia aproximada de la
comercializadora (684 Km de recorrido ida y regreso). Es una institución pública, “no
estatal” de importancia nacional que nace en la década de los años 70 con la creación del
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM). Dicha instancia promueve y contribuye
al mejoramiento del sistema agroalimentario nacional, mediante el desarrollo y venta de
servicios para el mercadeo de productos agroalimentarios, dirigidos a agentes de
comercialización, para satisfacer las necesidades de los clientes que participan en la agro
cadena, colaborando así con la seguridad alimentaria del país” (Rojas.1997).
El estudio de mercado indica que el producto será vendido a los hoteles con
restaurante, verdulerías, restaurantes y supermercados con verdulería de la
región, y se prevé en un futuro ingresar a ser proveedores del PAI (Programa
Alimentario Institucional-CNP). La encargada de realizar la ejecución y supervisión
de la comercializadora, será la Fundación para el Desarrollo Sostenible de Osa
(FUNDAOSA), misma que cuenta con una asamblea de socios, una Junta
Administrativa, y personal técnico con experiencia en la ejecución de proyectos,
3
con muy buenos resultados en la Zona Sur del país, lo que potencializa el éxito en
la ejecución del proyecto.
Además se realiza un análisis de los factores que influyen directa o indirectamente

en el desarrollo del proyecto y el impacto que va a generar en los alrededores de
la comercializadora. Esto con el fin de ver tanto los efectos positivos como los
negativos y de esta forma lograr que se actúe de la mejor manera, siempre en
beneficio de sociedad y del medio ambiente.
Dentro de las actividades que se están realizando paralelo al diseño de este

estudio de factibilidad, se encuentra la búsqueda de recursos para la consecución
de terreno, el equipamiento del lugar, el capital de trabajo inicial y el análisis del
mercado e identificación del mercado meta mediante la realización de encuestas.
La comercializadora contará con productos como: frutas, verduras, hortalizas,
lácteos, productos cárnicos y productos industrializados según primera
identificación de la demanda a nivel regional.
Para esto, ya contamos con productores y productoras organizados de los

cantones aledaños a la comercializadora, que mediante Centros de Acopio,
Centros Agrícolas, Cepromas y Asociaciones-Organizaciones formalmente
constituidas, fungirán como proveedores de la comercializadora. De esta manera
se convertirán en beneficiarios y beneficiarias directos del proyecto al obtener
como beneficio la posibilidad de una comercialización justa de sus productos y un
pago a tiempo. Además tendrán apoyo para la calendarización de la producción
mediante la cual se genera un plan que permita realizar la siembra, cosecha y
entrega de forma tal que no se incurra excesos y deficiencias de las cantidades
demandadas.
Uno de los valores de la comercializadora es tener como base el cuidado de los

recursos naturales y el uso racional de estos. Debido a esto se ha elaborado un
estudio de impacto ambiental en el que se muestran las mitigaciones a realizar en
cuanto al daño al ambiente, por parte de la comercializadora. El manejo de aguas
residuales desechos orgánicos y convencionales, implementación de tecnologías
limpias amigables con el ambiente, agricultura climáticamente inteligente y de bajo
4
costos, reducción de ciclos productivos, riegos inteligentes, manejo integrado de
plagas y enfermedades en la producción, ganadería sostenible, reducción de uso
de agroquímicos, reducción de huella de carbono mediante la aplicación de
tecnologías de bajo impacto ambiental (uso de abonos orgánicos como sumideros
de carbono) hace parte de los programas ambientales con que contará la
empresa:
1. Entorno físico-biológico: Evalúa la interacción entre la empresa y el

medio natural circundante, interesando la implementación de políticas y
programas de sostenibilidad, protección del medio ambiente, entre otros.
2. Planta de servicio (Este ámbito corresponde a los módulos

infraestructurales dentro y fuera de la comercializadora): Se evalúan
aspectos relacionados con los sistemas y procesos internos de la empresa,
en cuanto al manejo de desechos y la utilización de tecnologías para el
ahorro de luz y agua.
3. Gestión del servicio (Este ámbito corresponde a los aspectos de

comercialización): Comprende el proceso mediante el cual, la empresa
considerando todos los elementos necesarios, diseña un producto acorde
con las tendencias del mercado y las características propias de las
localidades en donde se va a mercadear el producto.
4. Cliente: Se evalúan las acciones que realiza la gerencia para invitar al

cliente a participar en la implementación de las políticas de sostenibilidad
de la empresa.
5. Entorno socioeconómico: Se evalúa la identificación e interacción del

establecimiento con las comunidades adyacentes, analizándose por
ejemplo, el grado en que las empresas responden al crecimiento y
desarrollo de la región, mediante la generación de empleo o el logro de
beneficios en pro de la colectividad.
5
6. Con base a estos cinco puntos, se realizarán periódicamente estudios
mediante sesiones de trabajo del equipo técnico de la Fundación y el
equipo administrativo de la comercializadora, así como cuestionarios con
cinco niveles correspondientes a los mismos, con el fin de medir la
sostenibilidad de la empresa, lo cual además de significar un grado de
compromiso con el medio ambiente, significa un alto valor agregado, ya que
todas las medidas tomadas, son apreciados por los y las beneficiarias del
proyecto.
Contratación de recursos humanos: El personal necesario para la operación de
CICAPROCA será contratado por FUNDAOSA con fondos de donaciones para el
primer año de labores. Se realizará la contratación inicial de diez trabajadores:
● Un o una Gerente
● Un asistente administrativo
● Un supervisor comercial
● Un gestor productivo
● Dos asistentes de ventas
● Dos bodegueros
● Un chofer
● Un guarda de seguridad
Además se contará con la figura de Asamblea General de FUNDAOSA, la cual

estará constituida por la totalidad de las socias y los socios de esta Fundación.
Asimismo se contará con la Junta Directiva, cuyos miembros serán encargados de
la aprobación de propuestas y de velar por la ejecución satisfactoria de los
proyectos actuales. Se contará con los servicios profesionales de un contador o
una contadora con el fin de que realice las labores contables de CICAPROCA
quien trabajara en forma independiente de la empresa.
Además de los antes mencionados, tenemos las familias de los proveedores que
se cuentan como beneficiarios indirectos del proyecto, engrosando así el número
de beneficiarios de la comercializadora. Esto viene a ser de suma importancia ya
que el recurso humano, su bienestar y el de su familia, garantiza la estabilidad
6
social y la permanencia de las familias en la región. Este bienestar social y
permanencia implica una evolución o cambio positivo en las relaciones entre los
individuos, grupos e instituciones de una misma sociedad, siendo el Bienestar
Social un objetivo tangible para la comercializadora.
El estudio económico es uno de los estudios más reveladores, en cuanto a la

factibilidad del proyecto, ya que este determina la cantidad de recursos
económicos necesarios para poner en marcha el proyecto, el cual es cuantificado
de la siguiente manera: el costo del proyecto es ₡637.117.617,86 que corresponde
al costo de remodelación de infraestructura, costos de operación correspondientes
al primer año de implementación, costos de equipamiento, costos financieros
correspondientes a la contratación de un contador cada tres meses y un auditor
una vez al año, costos de contratación adicional, costos de ingeniería.
Lo anterior correspondiente de manera general a los primeros 3 meses de compra
de producto en el primer año, y de acuerdo al dato resultante de la aplicación de
las encuestas para establecer la demanda del 19.4% de los clientes determinados
como potenciales (Estudio realizado en los Cantones de Golfito, Corredores y
Buenos Aires).
Se realizó un estado de resultados proyectado, el cual se ha hecho con base en

las metas esperadas por la empresa una vez implementada y funcionando de
forma normal, obteniendo una utilidad netas correspondiente a la primera venta
realizada, esto tomando en cuenta que se realice la primera venta al 19.4% de los
clientes potenciales. Es decir que la comercializadora tendrá un balance positivo
desde el inicio, debido a que se espera iniciar con fondos de capital bajo la
modalidad no reembolsable. Sin embargo se realiza una estimación de utilidad
que da como resultados un VAN de ₡1.290.083.378,13 y un TIR de 31% al
finalizar el quinto año de ejecución del proyecto. Esto evaluado con la finalidad de
ver la factibilidad real aun si fuera costeada mediante financiamientos
reembolsables.
El estudio financiero demuestra que el financiamiento total que requiere la
comercializadora basado en que se requiere además de los montos de inversión
inicial y equipamiento, un fondo de compra de producto no menor a dos meses y
un fondo de gastos de operación como mínimo de un año, los dos con el fin de
contar con estabilidad de pago tanto a las y los proveedores como a los
trabajadores directos de la comercializadora.
7
Como pilar principal de la comercializadora, se ha optado por tener una
organización empresarial estructurada, otorgándole a cada uno de los empleados
la dirección de diferentes recursos vitales de la empresa, haciéndole saber sus
funciones, así como las responsabilidades que su cargo conlleva. Así mismo, se
ha desarrollado un mecanismo de evaluación del desempeño de los trabajadores,
por áreas, y un reglamento interno.
Según los estudios realizados el establecimiento de la comercializadora es factible

desde el punto de vista de mercado, técnico, ambiental, social y económico.
8
Contenido
HOJA DE FIRMAS.............................................................................................................2
I. RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................................3
SIGLAS.............................................................................................................................9
II. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................10
I.1. Objetivos.................................................................................................................12
I.1.1. Objetivo General.............................................................................................12
I.1.2. Objetivos Específicos.......................................................................................12
I.2. Delimitación...........................................................................................................13
I.3. Justificación del proyecto.......................................................................................14
III. ESTUDIO DE MERCADO.................................................................................................18
I.4. Metodología...........................................................................................................18
I.4.1. Hipótesis........................................................................................................19
I.5. Diseño metodológico...........................................................................................19
I.5.1. Tipo de estudio Descriptivo – correlacional.............................................19
I.5.2. Recopilación de información......................................................................19
I.5.3. Fuentes de recopilación de información...................................................19
I.5.4. Técnicas de recopilación de información.................................................20
I.5.5. Población objetivo........................................................................................20
Figura 1. Región Brunca; Provincia de Puntarenas.................................................21
I.6. Diseño de la investigación......................................................................................22
I.6.1. Tipo de investigación...................................................................................22
I.6.2. Muestra..........................................................................................................23
I.6.3. Tamaño de la muestra.................................................................................24
I.6.4. Procesamiento de la información..............................................................25
I.6.5. Pasos para el procesamiento de la información.....................................25
I.6.6. Herramienta estadística para el procesamiento de los resultados......25
I.7. Análisis de la demanda...........................................................................................26
I.8. Análisis de la información de la muestra...............................................................27
9
Figura 2. Tipo de negocio.............................................................................................28
Figura 3. Periodicidad de compra de productos agrícolas......................................28
Figura 4. Forma de pedido utilizada............................................................................30
Figura 5. Día de pedido.................................................................................................31
Figura 6. Día de entrega de pedido.............................................................................32
Figura 7. Forma de pago...............................................................................................33
Figura 8. Periodicidad de pago de pedidos...............................................................34
Figura 9. Lugar de adquisición del producto actualmente.......................................35
Figura 10 Tipo de productos que consumen.............................................................36
I.9. Análisis de la cantidad demandada........................................................................37
Figura 11. Cantidad demandada en kg de hortalizas, raíces y tubérculos en
Golfito, Osa, Corredores y Coto Brus.........................................................................38
Figura 12. Cantidad demandada en unidades y rollos de hortalizas, raíces y
tubérculos en Golfito, Osa, Corredores y Coto Brus................................................40
Figura 13. Cantidad demandada en kg de frutas Golfito, Osa, Corredores y Coto
Brus..................................................................................................................................41
Figura 14. Cantidad demandada en unidades de frutas Golfito, Osa, Corredores
y Coto Brus......................................................................................................................42
Figura 15. Cantidad demandada de lácteos, en kg,.................................................43
I.10. Análisis de la oferta................................................................................................44
I.11. Análisis de los precios.............................................................................................45
I.12. Análisis de comercialización...................................................................................46
IV. ESTUDIO TÉCNICO.........................................................................................................48
I.13. Definición del servicio............................................................................................48
I.14. Políticas comerciales..............................................................................................49
I.15. Tamaño/ámbito de acción.....................................................................................50
I.15.1. Necesidades inmediatas:............................................................................50
I.16. Localización............................................................................................................51
I.17. Recurso técnico y humano.....................................................................................51
I.17.1. Personal requerido:......................................................................................51
I.17.2. Maquinaria y recursos tecnológicos:.........................................................52
10
I.17.3. Servicio al cliente.........................................................................................53
I.18. Recursos tecnológicos y materiales.......................................................................54
I.18.1. Recursos Tecnológicos...............................................................................54
I.18.2. Equipo tecnológico:......................................................................................54
I.18.3. Equipo de oficina..........................................................................................54
I.18.4. Equipo de bodega........................................................................................54
I.18.5. Planta Física.................................................................................................55
I.18.6. Materiales y papelería.................................................................................56
I.19. Caracterización del producto.................................................................................56
I.19.1. Logotipo.........................................................................................................56
I.19.2. Empaque.......................................................................................................58
I.19.3. Ficha técnica de empaque..........................................................................58
I.20. Ingeniería del proyecto..........................................................................................58
I.20.1. Información sobre la situación de la producción regional......................58
I.20.2. Clasificación a nivel nacional.....................................................................58
I.20.3. Calendarización de la producción.............................................................59
I.20.4. Método de compra.......................................................................................60
I.20.5. Insumos.........................................................................................................61
Tabla 1. Insumos............................................................................................................61
V. ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL...................................................................................63
I.21. Manejo de residuos................................................................................................63
I.21.1. Aprovechamiento de residuos sólidos orgánicos....................................63
I.21.2. Plan de manejo de residuos sólidos orgánicos.......................................63
I.21.3. Reutilización y plan de manejo de residuos sólidos convencionales. .64
I.21.4. Estimación de emisiones de dióxido de carbono....................................64
I.21.5. Estimación de volúmenes de aguas residuales por unidad productiva
64
I.22. Emisiones de CO2 por transporte en recolección de productos..........................65
I.22.1. Emisiones de CO2 con base a la entrega de pedidos...........................67
11
I.22.2. Relación de producción de CO2 de la comercializadora y la actual
producción según forma de recolección y distribución de los productos
agropecuarios de la zona (según recorrido del producto)...................................67
I.23. Seguridad laboral...................................................................................................68
VI. ESTUDIO SOCIAL............................................................................................................69
I.24. Impacto sobre el empleo.......................................................................................69
I.25. Impacto sobre los negocios....................................................................................70
I.26. Efecto sobre las familias.........................................................................................72
I.27. Efecto sobre la comunidad.....................................................................................73
I.28. Estimación monetaria de los efectos.....................................................................73
Tabla 2. Personal requerido.........................................................................................73
VII. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ASPECTOS NORMATIVOS......................................75
II.1. Estructura organizacional...................................................................................75
II.2. Diseño organizacional de FUNDAOSA:...........................................................75
Ilustración 1: ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA FUNDAOSA.............................76
II.3. Diseño organizacional de la comercializadora:..............................................76
II.4. Organigrama inicial de la comercializadora....................................................77
Ilustración 2: ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL DE LA
COMERCIALIZADORA.................................................................................................78
II.5. Misión y visión de empresa................................................................................79
I.1.1. Misión.............................................................................................................79
I.1.2. Visión..............................................................................................................79
I.1.3. Objetivos corporativos de la comercializadora........................................79
I.1.4. Estrategias.....................................................................................................80
I.2. Asignación de puestos........................................................................................81
I.3. Objetivo y descripción de responsabilidades por puesto..............................81
I.3.1.1. Asamblea de socios /Función básica....................................................81
I.3.2. Gerente..........................................................................................................82
I.3.3. Supervisor Comercial..................................................................................83
I.3.4. Asistente Administrativo-Financiero..........................................................85
12
I.3.5. Gestor Productivo.........................................................................................86
I.3.6. Representante de ventas............................................................................88
I.3.7. Bodeguero.....................................................................................................89
I.3.8. Chofer.............................................................................................................90
I.4. Metodología de evaluación del desempeño de los trabajadores................90
I.5. Reglamento interno.............................................................................................90
I.6. Principios corporativos........................................................................................92
I.7. Objetivos corporativos de la comercializadora...............................................93
I.8. CRONOGRAMA DE MONTAJE DE LA EMPRESA......................................93
Ilustración 3. Cronograma de actividades..................................................................94
I.8.1. Socios de la empresa..................................................................................94
I.8.2. En el ejercicio de sus funciones de administración y gestión...............94
I.8.3. En relación con los proveedores y clientes de la empresa...................95
I.8.4. En relación con la competencia de la empresa.......................................96
I.8.5. En relación con los empleados o mano de obra de la empresa...........96
I.8.6. En relación con la sociedad........................................................................97
VIII. ESTUDIO ECONÓMICO...............................................................................................97
I.29. Inversión inicial.......................................................................................................98
Tabla 3. Descripción de requerimientos para inversión inicial................................99
I.30. Presupuesto de costos.........................................................................................100
I.30.1. Presupuesto general..................................................................................100
Tabla 4. Presupuesto general de inversión y primer año de ejecución..............101
I.30.2. Presupuesto pormenorizado....................................................................101
Tabla 5. Presupuesto pormenorizado.......................................................................102
I.31. Presupuesto requerido para fondo de compra...................................................103
Tabla 6. Fondo de compra y establecimiento..........................................................103
I.32. Presupuesto de ventas.........................................................................................103
Tabla 7. Tabla de ventas según encuestas realizadas a clientes potenciales. .105
Tabla 8. Datos Aproximados de ventas en un año...............................................105
I.33. Estado de resultados proyectado.........................................................................106
13
Tabla 9. Estado de resultados proyectados del proyecto correspondientes a las
ventas de un mes, tomando como base el 54.1% de la demanda......................107
I.34. Flujo de efectivo...................................................................................................107
Tabla 10. Flujo de Efectivo Puro año 1.....................................................................108
Tabla 11. Flujo de Efectivo Puro año 2.....................................................................109
IX. ESTUDIO FINANCIERO.................................................................................................110
I.35. Supuestos financieros..........................................................................................110
Tabla 12. Supuestos financieros correspondientes al primer año.......................110
I.36. Análisis de sensibilidad.....................................................................................111
I.37. Financiamiento requerido.................................................................................112
Tabla 13. Financiamiento Requerido........................................................................112
I.38. Análisis de rentabilidad.....................................................................................113
I.38.1. Tablas de análisis.......................................................................................113
Tabla 15. Flujo de ingresos........................................................................................113
Tabla 16. Flujo de egresos e ingresos......................................................................114
Tabla 17. Flujo de efectivo neto.................................................................................115
Tabla 18. Formulación de datos................................................................................116
Tabla 19. TIR y VAN a dos años...............................................................................116
X. CONCLUSIONES...........................................................................................................117
I. IBLIOGRAFÍA CONSULTADA.....................................................................................118
I.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................119
SIGLAS
CENADA Centro Nacional de Distribución Agrícola
CNP Consejo Nacional de Producción
FAO Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
PIBA Producto Interno Bruto Agropecuario.
IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
INS Instituto Nacional de Seguros
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
MIP Manejo Integral de Plagas
14
CO2 Dióxido de Carbono
PROCOME Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica
R
SIIM Servicio de información e Inteligencia de Mercados
INTA Instituto de Transferencia de Tecnología Agropecuaria
PIMA Programa Integral de Mercadeo Agropecuario
Mideplan Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica
IFAM Instituto de Fomento y Asesoría Municipal
Ha Hectáreas= 10 000 m2
Kg Kilogramos
L Litros
15
II. INTRODUCCIÓN
La iniciativa de la creación de una comercializadora, nace a partir de la necesidad
percibida en la zona, por parte de la Fundación para el Desarrollo Sostenible Osa
(FUNDAOSA), quienes, durante los diez años de labor directa con pequeños y
medianos productores y productoras, reconocieron la urgencia de crear canales de
comercialización que facilitaran la venta de los productos agrícolas. Esto debido a
que se evidenciaron las grandes pérdidas a las que se han venido enfrentando los
agricultores y las agricultoras tras cada cosecha, al no poder ingresar al mercado
de una forma justa. Esto les obliga a vender sus cosechas a intermediarios, a muy
bajo precio y con el conocimiento de que únicamente será recibida la producción
de primera calidad. Esto hace prácticamente imposible la venta de la producción
restante. Esta situación debilita la economía familiar y dificulta el arraigo a sus
tierras, por lo que se pone en alto riesgo la seguridad alimentaria de su núcleo
familiar y por ende de la población en general de la zona.
FUNDAOSA, mediante el establecimiento de la comercializadora, pretende crear

un respaldo a los productores y productoras, que les permita vender su producción
con acceso a precios justos y obtener mayores utilidades; esto al reducir los
costos de producción y transporte, así como dar un valor agregado a la producción
de segunda calidad pero igualmente buena. Así se aumentará el beneficio
económico a aquellas organizaciones de productores y productoras que cuentan
con centros de acopio y laboratorios de procesamiento en sus localidades, ya que
las mismas tendrán la oportunidad de entregar sus productos, con valor agregado,
en la comercializadora bajo las normas de higiene, calidad e inocuidad que rige la
comercializadora en su reglamento interno y sus estándares internacionales para
su posterior venta.
Por su parte FUNDAOSA, fungirá como ente crediticio mediante alianzas

estratégicas con instituciones financieras o bien los Grupos de Acción Territorial
(GATs), en sus proyectos de crédito rurales, con el fin de fortalecer los procesos y
demanda existentes. Mediante estos créditos los agricultores y las agricultoras,
16
podrán adquirir el equipo necesario para el procesamiento de los productos,
(jaleas, mieles, empaques al vacío, productos de cuidado personal, entre otros).
Todo esto con el compromiso de mantener buenas prácticas agrícolas y de
manufactura que permitan llegar a una producción limpia, bajo estrictos
estándares de calidad e inocuidad, que dé un valor agregado a la producción y
permita la certificación nacional, mediante la capacitación constante y
actualización de requisitos.
17
I.1. Objetivos
I.1.1. Objetivo General

Establecer una comercializadora regional, mediante la generación de una cadena
de comercialización agropecuaria y agroproductiva que cuente con un área de
capacitación y un área de agro-ferias, tendiente al fortalecimiento de los pequeños
y medianos productores y productoras de los cantones de Corredores, Osa, Coto
Brus y Golfito de la provincia de Puntarenas y que beneficie al consumidor con la
adquisición de productos de buena calidad y a precios competitivos.
I.1.2. Objetivos Específicos

✓ Combatir la dificultad que experimentan las y los productores de la Zona
Sur para lograr una comercialización justa y eficaz de sus productos
agropecuarios.
✓ Fomentar la activación de las fincas de la zona, brindando a los productores
y productoras, un mercado estable que facilite la venta de sus productos.
✓ Comercializar los productos agropecuarios de los Cantones de Corredores,
Osa, Coto Brus y Golfito de la Provincia de Puntarenas, mediante un
Centro de comercialización que ofrezca soluciones justas a productores,
productoras y consumidores
✓ Incentivar en los productores y productoras la diversificación agropecuaria
para evitar el monocultivo en su finca.
✓ Incentivar en la Zona Sur la producción agrícola, amigable con el ambiente
que permita producir conservando y conservar produciendo.
✓ Ofrecer a la comunidad, en general, productos de calidad y espacios de
comercialización con precios competitivos.
✓ Incrementar los ingresos familiares de los pequeños y medianos
productores, garantizando la seguridad alimentaria y el arraigo a sus tierras,
mediante estrategias de comercialización eficiente y de producción
autosuficiente en la zona.
18
I.2. Delimitación
El Centro de Capacitación, Producción y Comercialización del Sur (CICAPROCA-

SUR) que se pretende diseñar, tendrá su ubicación en el Cantón de Golfito de la
provincia de Puntarenas. Los proveedores, proveedoras y clientes principales
están ubicados en los cantones de Corredores, Osa, Coto Brus y Golfito, pero no
se descarta la extensión hacia cantones como Pérez Zeledón y Buenos Aires, en
caso de que las demandas sean de volúmenes muy altos.
Se establece Golfito como sitio de ubicación ya que presenta equidistancia a los

cantones de los cuales se recibirá y comercializaran los productos.
● Distancia del cantón de Golfito al cantón de Osa: 85,0 km - tiempo de

recorrido: 1h 10 min.
● Distancia del cantón de Golfito al cantón de Coto Brus: 34,15 km - tiempo
de recorrido 40 min.
● Distancia del cantón de Golfito al cantón de Corredores: 22,06 km - tiempo
de recorrido 30 min.
19
I.3. Justificación del proyecto
Costa Rica sobresale, según datos de la CEPAL, reportados por el Estado de la

Nación 2013 a nivel centroamericano, por sus índices de pobreza, de manera muy
importante, ya que alcanza a un tercio de los hogares del país, y aunque hay un
crecimiento económico, el nivel de desempleo es alto. Las personas menos
calificadas son las más afectadas, lo que refuerza esta brecha de oportunidades y
representa un desafío para la sociedad costarricense. De ahí la necesidad de
crear opciones de proyectos, que fomenten el desarrollo sustentable y sostenible
de las regiones y que de esta manera que se puedan satisfacer las necesidades
inmediatas de nuestros pequeños y medianos productores y productoras de la
zona y sus familias. Se pretende con ello evitar que se vean obligados a hacer
abandono de sus tierras de producción, para enrumbarse a un camino incierto
donde las posibilidades de superación son aún más limitadas y de alto riesgo.
Sobre todo al encontrarse lejos de sus raíces y con un nivel de escolaridad muy
bajo. Este hecho sin olvidar que además se potencia un desequilibrio en la
distribución del territorio nacional, como se ha venido observando en los últimos
años con el creciente aumento de los suburbios capitalinos y con estos el
desempleo y la pobreza, envolviendo a las futuras generaciones provenientes de
nuestros campesinos y campesinas “sureños”.
Con todo y esto, los campesinos y las campesinas del sur de Costa Rica, quienes
significan una porción importante de la población de esta zona, junto a sus familias
cultivan sus tierras con el afán de contar con una remuneración justa por su arduo
trabajo. En la actualidad, ellos y ellas, entregan al mercado local o bien a sus
vecinos las cosechas debido a la falta de un mercado estable que asegure la
compra de la producción obtenida, facilite el transporte, asegure el
almacenamiento y que dé un mayor aprovechamiento de sus cosechas al
postergar la caducidad de los productos mediante dar un valor agregado a la
producción e incrementando los ingresos a sus familias.
Otra problemática a la que se enfrentan estos pequeños productores y

productoras, es que no logran cumplir con los requisitos para optar por un crédito
20
o financiamiento que les permita aumentar su área de producción o bien
diversificar los cultivos en sus fincas, mediante un buen programa de capacitación
contínua. Por ello se ven obligados a continuar con el mismo uso de suelo que
año tras año, se ha dado en sus parcelas o fincas. Este hecho provoca la
disminución en la producción obtenida, debido al desgaste que dichos suelos han
sufrido durante años (producción que han visto año tras año perderse en sus
fincas debido a que los intermediarios compran únicamente primera calidad, o sea
los de mayor tamaño y ellos no cuentan con los recursos para costear el
transporte de la producción restante, situación que se repite en cada cosecha y
que se agrava en la época lluviosa).
En ocasiones se agrava más la situación, sobre todo cuando los intermediarios

que adquirieron el compromiso de compra de la producción, no concretan dicho
compromiso, los productores deben realizar grandes sacrificios para sacar los
productos al mercado, esto sin ninguna seguridad de que contarán con un cliente
o con la aceptación en el mercado, ya que no cuentan con contactos que les
faciliten la comercialización justa de sus productos o al menos la compra de los
mismos. Además quienes optan por comprar la cosecha que los productores les
ofrecen personalmente, la mayoría del tiempo no están dispuestos a pagar ni
siquiera el costo de producción, ello implica pérdidas para los pequeños
productores y productoras y por ende la desilusión. Este hecho repercute en la
decisión de sus hijos y nietos de trasladarse hacia nuevas oportunidades que los
alejen del “fracaso” en el que constantemente ven a sus familiares, esto impacta
en la disminución de productores y productoras a nivel nacional. Esta situación
crea un ambiente de inseguridad y angustia que afecta, en muchos casos, el
bienestar social y pone en alto riesgo la estabilidad y arraigo de las familias
sureñas a la región. Situación que trae como consecuencias problemas de salud,
desilusión ante la actividad agropecuaria que realizan. En algunos casos también
se da el abandono de su parcela o finquita para trabajar como ayudante de
constructor, venta de servicios, chofer, entre otros; con el fin de no continuar
siendo “un fracasado”, como lo describen quienes ven sus productos perderse año
con año.
21
Por su parte los gobiernos dictan políticas que benefician aquellos productos que
están siendo exportados y que, por ende, son rentables para el Estado. Políticas
de desarrollo agrícola mal dirigidas porque esto implica el olvido de los pequeños
productores y productoras que con gran esfuerzo mantienen y dan movimiento al
mercado local, regional y nacional. También cabe mencionar el hecho de que los
grandes exportadores e importadores nacionales y extranjeros traen productos
como el arroz, el maíz, los frijoles, entre otros (mismos que se cosechan muy bien
en nuestra región) dándose una competencia desigual para nuestros agricultores,
pues los gastos de producción nacional, son mucho mayores que el costo de
producción de dichos productos fuera del país. Por otra parte, en Costa Rica no
se cuenta con los seguros de pérdida de cosecha que han implementado estos
países, por lo que, producir, en suelo nacional estos productos que actualmente
son importados, se convierte en una actividad poco rentable y, algunas veces,
insostenible para el productor nacional.
De todo lo dicho anteriormente, se justifica que se cuente con una

comercializadora que reciba de manera constante sus cosechas y sirva de
referencia para que los pequeños y medianos productores de la Zona Sur puedan
optar por un crédito que les permita disminuir dichas problemáticas y alcanzar una
mejor calidad de vida.
La propuesta CICAPROCA, es que los agricultores de la zona puedan producir

utilizando tecnologías de producción más sostenibles ambientalmente y de bajo
costo. Que baje los costos de producción y aumente la rentabilidad de los mismos
acortando los ciclos de producción mediante la implementación de tecnologías
climáticamente inteligentes y de bajo costo, además que cuenten con una
comercializadora que reciba los productos en sus fincas, que pague un precio
justo por las cosechas. Que los agricultores además, desarrollen capacidades
locales en tecnologías bajas en carbono y tengan acceso a créditos con intereses
bajos, que les permita redirigir su producción, con la seguridad de contar con un
mercado estable. Que puedan crear capacidad de organización que facilite la
reactivación de las fincas en nuestra región y la generación de empleo, mejorando
la calidad de vida, mediante un ingreso familiar justo y equitativo, de tal manera
22
que garantice la permanencia de nuestros productores en la región sur del país.
Con esto pretendemos crear una cadena de comercialización diversificada en la
colocación de la producción y con beneficios tangibles y sostenibles en el tiempo.
23
III. ESTUDIO DE MERCADO
El siguiente estudio es un análisis de mercado. En este estudio se analizará la
oferta y la demanda, la estacionalidad de los precios y la comercialización
existente en el mercado local.
Además, se pretende obtener información con respecto a la demanda de la zona,

a partir de una encuesta aplicada a los clientes potenciales. Asimismo, para
determinar el mercado, es necesario crear un vínculo entre el productor y los
empresarios, con el fin de identificar fortalezas y debilidades, de tal manera que se
pueda evaluar las políticas de la comercializadora.
Con el fin de determinar la demanda existente de productos agropecuarios en la

región, se aplicó a los clientes potenciales de Golfito, Corredores y Coto Brus, una
encuesta en la cual se solicitó las cantidades de hortalizas, raíces, frutas y
tubérculos, así como las cantidades requeridas en productos lácteos y pollo.
Resultados a partir de los cuales se establece la demanda existente según
posibles clientes de la comercializadora.
I.4. Metodología
Para desarrollar la propuesta sobre la creación de una comercializadora regional

de productos agropecuarios, se requiere la compilación e interpretación de
información y análisis de datos a partir de hechos que permitan interpretar y
argumentar el establecimiento de la comercializadora, así como servir de base
para la implementación de actividades durante el desarrollo de la misma. Dichas
técnicas se basan en consultas vía internet, proyectos establecidos a nivel
internacional y también a través de encuestas y entrevistas realizadas en campo,
dirigidas a obtener información de los clientes potenciales, que facilite la
estimación de cantidades demandadas y las tendencias de compra de los
productos agrícolas.
24
I.4.1. Hipótesis
Existe una demanda insatisfecha en la región que hace necesaria la creación de la
comercializadora agropecuaria en Zona Sur de Costa Rica; que permita satisfacer
la demanda existente mediante la recolección y comercialización de los productos
existentes en la Zona, que este enmarcada en un modelo que propenda hacia un
desarrollo sostenible.
I.5. Diseño metodológico
I.5.1. Tipo de estudio Descriptivo – correlacional

En el desarrollo de este estudio se utilizará investigación de tipo descriptivo –
correlacional puesto que son los más adecuados para las características de los
objetivos propuestos. El tipo de estudio que se realizará se determina
principalmente como descriptivo debido a que busca especificar las características
del perfil de consumo de cada uno de los grupos a analizar, es decir que se realiza
la recolección de información sin necesidad de una relación entre la misma. El
estudio correlacional tiene a su vez como propósito conocer el grado de
correlación entre dos o más conceptos, lo cual nos permitirá responder a la
hipótesis planteada anteriormente. La utilidad de este estudio radica en intentar
predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos a partir del valor
que poseen en la o las variables relacionadas.
I.5.2. Recopilación de información

Esta se realiza mediante la aplicación de un instrumento de compilación de
información por entrevistas, llamadas telefónicas y visitas a campo. Además en
análisis de documentos impresos, libros, folletos, sitios web, entre otros.
I.5.3. Fuentes de recopilación de información
Las fuentes de recopilación de información a utilizar serán las encuestas aplicadas
de la manera antes mencionadas, sitios web institucionales del CNP, MAG, INTA,
PIMA, FAO, CENADA, MidePlan, IFAM. Además del análisis de documentos
impresos como libros y folletos, ya mencionados.
25
I.5.4. Técnicas de recopilación de información
La recopilación de la información determinante para esta investigación, se hará
por medio de encuestas aplicables como instrumentos de recopilación de
información, éstas serán aplicadas a los hoteles con restaurantes, restaurantes y
supermercados verdulerías (clientes potenciales). El resultado de estas encuestas
permitirá analizar los diferentes factores como por ejemplo el porcentaje de
consumo, la aceptabilidad de producción regional y la disponibilidad de compra a
nivel regional, así como determinar si la necesidad de compra de productos no
regionales en mercados externos por medio de la comercializadora.
En cuanto a la observación de documentos, se hará un recorrido por algunos de

los estudios e investigaciones más relevantes de la comercialización de productos
agrícolas.
I.5.5. Población objetivo

Para llevar a cabo la investigación correspondiente a este estudio se toma como
población a los hoteles con restaurantes, restaurantes, supermercados con área
de verdulerías y verdulerías, ubicados en los cantones de Golfito, Corredores y
Coto Brus, debido a su representatividad y a la facilidad de acceso de los
miembros de FUNDAOSA.
Según la información proporcionada por los habitantes de cada uno de los

cantones, según la aplicación de los instrumentos de entrevistas a nivel personal
así como contactadas vías telefónicas hay un total aproximado de 58 clientes
potenciales que cuenten con el servicio de hoteles con restaurante, restaurantes,
supermercados con área de verdulería y verdulerías.
En referencia a lo anterior, esta población de clientes potenciales se encuentran

ubicados en la Provincia de Puntarenas, específicamente en la Zona Sur del País
a saber la región Brunca, a continuación se presenta de forma general algunas
características de la región de la provincia donde se encuentra ubicada la
población seleccionada para este estudio de mercado.
26
Figura 1. Región Brunca; Provincia de Puntarenas
Fuente: Costa Rica: estadísticas Regionales 2001-2008 (mideplan) http://www.pvolcan2.odd.ucr.ac.cr/wp-

content/uploads/2011/07/Costa-Rica-Estadisticas-Regionales-2001-2008.pdf
En el mapa anterior se muestran en su totalidad los seis (6) cantones que

componen la Región Brunca de la Provincia de Puntarenas en su división político-
administrativa, su función es permitir la ubicación geográfica de la población que
será objeto de estudio en esta investigación.
A continuación se resume el área territorial de los cantones con los cuales se

trabajara, su densidad poblacional y su población total:
Osa: densidad poblacional:15 habitantes/km2 - Área territorial: 1930.24 km2 -

Población: 28.953 habitantes
Coto Brus: densidad poblacional: 41 habitantes/km2 - Área territorial: 933.91 km2 -

Población: 38.290
27
Golfito: densidad poblacional: 22 habitantes/km2 - Área territorial: 753.96 km2 -
Población: 38.587
Corredores: densidad poblacional: 67 habitantes/km2 - Área territorial: 620.60 km2

- Población: 41.580
Total población en el área de influencia del proyecto= 147.410 habitantes
I.6. Diseño de la investigación
Definición: La investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y

comunicación sistemáticos de los datos y resultados pertinentes para una
situación específica de marketing que afronta una compañía en general o una
iniciativa nueva de proyecto. Prácticamente todas las decisiones se deben tomar
acompañadas de estudios y recopilación de información. Las actividades más
comunes de investigación de mercados son la medición de potenciales de
mercado, análisis de participación en el mercado, determinación de las
características de un mercado, análisis de ventas, estudios de tendencias
comerciales, pronósticos a corto plazo, estudios de productos competidores,
pronóstico a largo plazo, estudios de productos existentes.
I.6.1. Tipo de investigación

La investigación del mercado, debido a que no somete los datos recolectados a
ninguna tipo de comparación, (por no existir punto de referencia comparacional) se
determina como una investigación no experimental transversal perteneciente al
tipo descriptivo y correlacional – causal, la cual tiene como principal característica
la recolección de datos en un único momento. Con la finalidad de recolectar los
datos sobre la demanda existente de manera cualitativa y cuantitativa (Hernandez.
2010).
I.6.2. Muestra
Es un subgrupo de la población, la cual es utilizada con el fin de economizar tanto
tiempo como recursos. Para determinar una muestra se debe definir la unidad de
análisis a utilizar, además de delimitar la población para generalizar resultados y
28
establecer parámetros, para términos de esta investigación se utiliza la muestra de
clase probabilística determinada por racimos o clústeres, mismos que permiten
realizar la muestra por grupos de interés de los cuales cada grupo sería un racimo
específico, para efectos de la encuesta a realizarse se terminan dos racimos o
clústeres, a saber restaurantes y hoteles con restaurantes y verdulerías y
supermercados con verdulerías.
La clase de muestra a utilizar se determina como probabilística ya que es en la

cual todos los miembros de la población tienen la posibilidad de ser elegidos,
realizándose dicha selección por orden aleatorio o mecánico.
Considerando la naturaleza metodológica propuesta para esta investigación, la

muestra se determina a través del muestreo por racimos o clústeres debido a los
pocos recursos con los que cuenta la fundación para realizar el análisis, además
del tiempo y las distancias geográficas, las cuales impiden el llegar a todos los
clientes potenciales.
Los racimos o clústeres utilizados para el análisis de la demanda existente son los
supermercados y verdulerías y restaurantes y hoteles, esto debido a que son los
clientes potenciales a los cuales se pretende satisfacer mediante la
comercializadora, siendo de esta forma determinada la muestra por dos racimos a
saber, hoteles y restaurantes cuya venta de productos agrícolas es procesada y
para consumo final y los supermercados y verdulerías en cuyo caso la venta que
realizan sin procesar.
Cabe recalcar que como parte de la muestra de investigación se excluirán los

cantones de Buenos Aires y Pérez Zeledón, todos pertenecientes a la Región
Brunca, esto debido a la falta de recursos y a que FUNDAOSA no cuenta con los
recursos ni personal necesario para realizar las encuestas en estos cantones.
Además no se ha evaluado si el problema de comercialización existente en estas
poblaciones se puede ver solucionado a través de otras alternativas y proyectos
impulsados por miembros de los cantones mencionados, dejando como área de
influencia de la comercializadora los cantones ubicados más hacia el Sur. De esta
manera se realiza la recolección de información a partir de la muestra
29
seleccionada, en los cantones de Golfito, Osa, Corredores y Coto Brus. Por lo
tanto la distribución de la muestra por cantón será de la siguiente manera, el 40%
en el cantón de Golfito, el 23.3% en el cantón de Osa, el 33.3% en el cantón de
Corredores y el 3.1% en el cantón de Coto Brus.
I.6.3. Tamaño de la muestra

Al hacer una muestra probabilística se debe tomar en cuenta el tamaño de la
población total, un error máximo aceptable, un porcentaje estimado de la muestra
y un nivel deseado de confianza, esto con el fin de determinar un tamaño de
muestra representativa.
Mediante la utilización del programa STATS, se determina una muestra de 39

unidades muestrales. Para la cual se determinan los datos presentados a
continuación:
● N= 72
● Z= 1.96 para 95% de confianza
● E= 0.05
● PEM= 5% a 95%
● n= 39
Donde:
● N= Tamaño de la población
● Z= Margen de confianza
● E= Error de estimación
● PEM= Porcentaje estimado de muestra
● n= tamaño de la muestra
A este grupo determinado como muestra se le aplicará un instrumento de manera
que con él se puedan identificar el consumo o posibilidad de consumo de
productos agropecuarios de la Zona, para la venta de productos frescos o como
insumos para platos preparados, como es el caso de los hoteles y restaurantes.
I.6.4. Procesamiento de la información

El procesamiento de la información de los datos obtenidos por medio de las
encuestas aplicadas a los clientes potenciales se realizó mediante la hoja de
30
cálculo de Microsoft Excel, esta herramienta de análisis es empleada debido a sus
características y funcionalidad a la hora de realizar la tabulación de la información
recopilada y la posterior elaboración de gráficos de la misma.
I.6.5. Pasos para el procesamiento de la información

a) Tabulación de la información de encuestas aplicadas a las unidades
muestrales.
b) Definición de las herramientas estadísticas y el software que será utilizado
en el procesamiento de los datos.
c) Ingreso de los datos en las hojas de cálculo de Excel.
I.6.6. Herramienta estadística para el procesamiento de los resultados

La herramienta a utilizar para procesar los datos será las presentaciones de
gráficos, los cuales permitirán visualizar las cantidades demandadas en Kg y
unidades, según corresponda, de las hortalizas, raíces y tubérculos, frutas y
lácteos en la Zona.
I.7. Análisis de la demanda
La demanda de productos agropecuarios existente en la región, está dominada

por hoteles con restaurante, supermercados con verdulerías, restaurantes y
verdulerías grandes, negocios que se han identificado como clientes potenciales
para la comercializadora regional de productos agropecuarios mencionada en el
desarrollo del presente estudio. Se realizó un conteo inicial de los diferentes
lugares donde se encuentran ubicados, con el fin de establecer el tamaño de la
población meta. Posterior a esto se hizo una escogencia de los que serán
utilizados como muestra a conveniencia, tomando en cuenta la cercanía y
posibilidad de contar con algún miembro de la fundación que se encargue de
aplicar el instrumento, esto debido a los pocos recursos con los que cuenta la
fundación para tales gestiones.
31
Mediante un acercamiento con los clientes potenciales, por medio de la aplicación
del instrumento (encuesta), se logró obtener información que confirma la gran
importancia de la creación de la comercializadora en la región. Dicho proyecto se
constituye no solo en una forma de solución al problema de la comercialización de
las producciones de nuestros agricultores y agricultoras, sino que también genera
un gran beneficio a los consumidores quienes hasta este momento requieren
realizar de dos a tres viajes por quincena hasta el Valle Central con el fin de
obtener los productos, que según cuentan solicitan que provengan de la Zona. Lo
que nos pone de antemano que desean dar beneficio a la Región, pero, utilizando
la línea equívoca y no por intención, sino por la ausencia de una comercializadora
que les permita tener acceso al producto fresco, de una forma constante y segura.
En la mayoría de los casos, las personas encuestadas argumentaron que sería de
gran beneficio no sólo para evitar los viajes continuos hasta San José, sino para
evitar las grandes pérdidas a las que se ven expuestos por intentar evitar un viaje
al mes.
En el siguiente apartado se describen los resultados obtenidos a partir de la

encuesta utilizada para la recolección de información, la cual se aplicó entre el 15
de octubre y el 30 de noviembre del año 2014, al segmento de restaurantes,
hoteles con restaurantes, verdulerías y supermercados con verdulerías utilizados
como muestra, de los tres cantones mencionados anteriormente, todos
pertenecientes a la provincia de Puntarenas en el Pacífico Sur (Región Brunca).
I.8. Análisis de la información de la muestra
Mediante el instrumento de recolección de información (encuesta), se logró

detallar datos específicos del segmento de la población utilizado como muestra.
Dichos resultados se presentan a continuación como gráficos de barras, en los
cuales se pueden observar en porcentajes los resultados según cada pregunta
(cerrada) hecha a los clientes potenciales.
32
Las interrogantes de la primera sección, utilizadas con el fin de obtener
información sobre los clientes potenciales, fueron preguntas cerradas con el fin de
facilitar la aplicación de la encuesta y la tabulación y análisis de la misma. Entre
los datos más relevantes de interés para el estudio de factibilidad de la
comercializadora, se encuentra además del tipo de negocio, la periodicidad de
compra, pedido y pago, así como el lugar en el cual adquieren actualmente los
productos.
A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las

preguntas de la encuesta, en cuanto a recolección de datos específicos se refiere.
Figura 2. Tipo de negocio
Fuente: Autora a partir de información de encuestas.
Como se puede observar en la figura 2, la encuesta fue aplicada, en su mayoría, a

supermercados y verdulerías para 64% del total de la muestra y 36% de la
muestra lo constituyen hoteles y restaurantes. Esto debido a que el acceso a
verdulerías y supermercados en los tres cantones fue más fácil y requería menos
recursos ya que tienen una ubicación más accesible. La visita a hoteles implica,
muchas veces, traslados ya que generalmente se encuentran más alejados del
centro de cada población, sin embargo para fines del estudio ambos casos
33
aportan información con la misma validez e importancia por lo que no se hace
distinción alguna al respecto.
Figura 3. Periodicidad de compra de productos agrícolas
La periodicidad de compra de los productos agrícolas, por parte de los clientes

potenciales, merece especial atención debido a que este dato, nos permite
visualizar y proyectar la periodicidad de compra de productos que debe realizar la
comercializadora una vez establecida, para tal caso y a partir de los datos que
muestra la figura 3. Se puede observar que el 51% de los clientes potenciales
compran de forma semanal. Sin embargo, tomando en cuenta que la muestra
representa 55% del total de la población meta y que 23% de esta muestra compra
hasta tres veces por semana, se establece que la comercializadora debe contar
con una periodicidad de compra de 3 veces por semana; esto seccionado por
34
grupos de productos, lo que hace que la periodicidad de compra real en forma
general de entrada de productos sea diaria.
Este resultado plantea datos muy interesantes ya que permite visualizar, además
de la periodicidad de compra de los clientes y por ende de la comercializadora, la
importancia de contar con un programa de calendarización de siembra y cosecha
con las organizaciones proveedoras. De tal manera que se pueda evitar el exceso
o la escases de producto y así reducir pérdidas a nivel regional tanto a los
productores, como a los consumidores y a la comercializadora. Esto posibilita que
la labor de la comercializadora se convierta en un negocio donde la proyección
sea una forma de ganar - ganar en todas las áreas.
Figura 4. Forma de pedido utilizada
Actualmente y por practicidad la mayoría de los clientes potenciales realizan sus

pedidos de forma telefónica, para un total de 16 encuestados correspondientes a
50% de la muestra, lo cual permite visualizar la necesidad de contar con al menos
dos líneas telefónicas de pedido y dos asistentes de venta. Un dato muy
interesante que permite ver este resultado es que 47% de los encuestados
35
realizan una compra directa, lo que nos indica que existe la posibilidad de que
algunos clientes deseen ir y abastecerse del producto directamente en la
comercializadora, por lo que se recomienda que previo a la apertura de la
comercializadora se realice un diagnóstico que permita aclarar este aspecto y
asegurarse de si realmente se podrá disminuir la cantidad de viajes de entrega de
pedidos en la región.
Dado que no se cuenta con una noción clara de si realmente este porcentaje de
clientes realiza compra directa a algún camión proveedor o si viajan hasta los
lugares de compra, para efectos del estudio de impacto ambiental se tomará como
base que se realizará 100% de las entregas de pedidos.
Figura 5. Día de pedido
Como se puede observar en la figura 5, los días en los que los clientes
acostumbran hacer los pedidos son los domingos, lunes y miércoles, para 15%,
15% y 25% respectivamente. Estos días corresponden a la mayor cantidad de
pedidos y de prácticamente todos los clientes. El día miércoles concentra los
pedidos de clientes que hacen una sola compra por semana, así como los
negocios que compran dos o tres veces por semana, por lo que se realiza de
forma simultánea el listado y preparado de los pedidos y por ende el envío.
36
Este caso nos permite visualizar la necesidad de contar con al menos tres
bodegueros, en cuyo caso podría existir la posibilidad de tener dos fijos y uno
ocasional para días de alto pedido como lo serían el miércoles y el domingo.
Figura 6. Día de entrega de pedido
Caso consecuente con los resultados de la figura 5 en la figura 6, bajo el

encabezado día de entrega de pedido, es interesante observar que todos los
posibles clientes, esperan que la entrega del producto sea el día siguiente de
realizado el pedido, lo que convierte los lunes y jueves en días de mayor cantidad
de entrega, para 23% y 24% respectivamente.
Tomando en cuenta la información anterior y sabiendo que los clientes se
encuentran ubicados en tres cantones diferentes, se puede ver claramente la
necesidad de adquirir al menos dos camiones, ambos con características
adecuadas (cajón refrigerado con dos temperaturas) para realizar la entrega.
Además se visualiza la necesidad de contratación de dos choferes, quienes, con el
fin de ahorrar dinero inicialmente, realizarán la labor de mensajería entre clientes,
proveedores y la comercializadora.
37
Figura 7. Forma de pago
Según la figura 7, el 77% de los clientes encuestados cancela sus pedidos al

contado, es decir contra entrega de pedido. Este es un hallazgo de vital
importancia ya que muestra que la gran mayoría de ventas se realizan en un
negocio de contado, lo cual hace que el servicio brindado por la comercializadora
sea más dinámico, seguro y más rentable. En cuanto a la venta con crédito, 23%
de la muestra requiere de tiempo para pagar el pedido después de entregado en
producto. Esto pone en cuestión dos interrogantes, ¿si del total encuestado 0%
cancela electrónicamente, será entregado el dinero a los choferes en todos los
lugares donde se haga entrega?; y ¿existe la posibilidad de que planteándoles la
opción de cancelar vía electrónica utilicen este servicio? Lo anterior con el fin de
evitar riesgos a los choferes y a la comercializadora.
38
Figura 8. Periodicidad de pago de pedidos
En la en encuesta se consultó por la periodicidad de compra, dando como

opciones semanal, quincenal y otro. Sin en la opción de otro se dieron respuestas
que encajan en las opciones mencionadas (quincenal, semanal) y en mensual.
Por ejemplo se dieron respuestas como dos veces por semana y tres veces al
mes, fue tan repetitivo que se tomó como opción graficar con los resultados de
semanal y quincenal. Como se puede observar en la figura 7, 81% de las
cancelaciones se realiza semanalmente, si a esto se le resta 72% correspondiente
a los pagos semanales que se realizan al contado, lo que convierte la periodicidad
semanal en 9%, de acuerdo a la figura 8 el pago mensual es de 13% y se
constituye en la principal para los clientes a los cuales se les otorga un crédito y
finalmente la periodicidad quincenal que se ve reflejada en 6%.
Lo anterior permite visualizar que se requiere de un fondo de préstamo proyectado
a un mes, por lo que es necesario que posterior al establecimiento de los precios
se estime, según las ventas a clientes con dichas características, la cantidad
aproximada necesaria para el establecimiento del fondo y el traslapado en el
tiempo de los pagos y recolección de dinero para inversión nuevamente. Es decir
se requiere establecer la circulación del fondo de préstamo con al menos mes y
medio de tiempo para su recaudación completa.
39
Figura 9. Lugar de adquisición del producto actualmente
Como muestra la figura 9; 47% de los clientes encuestados realizan sus compras
en Cenada, si además sumamos 19% de clientes que compran a un camión
proveedor, el cual se abastece en este mismo lugar y cuya diferencia es que los
clientes no deben hacerse cargo del pago del transporte (sin embargo se
encuentra incluido en el precio, pero los exonera de responsabilidad). Otra
porción de 16% correspondiente a supermercados y verdulerías, las cuales
también se abastecen en Cenada, el porcentaje aumentará a 82% de los
encuestados, adquiriendo productos de la Zona que han viajado hacia el Valle
Central y regresado.
La información suministrada por la figura anterior facilita la visualización de lo
ocurrido realmente, ya que según comentarios de algunos encuestados, al llegar a
realizar la compra en Cenada, solicitan que se les entregue el producto de la Zona
con el fin de dejar un poco de ganancia en la Región. Sin embargo este producto,
lejos de brindar beneficio y desarrollo, empobrece a los productores, ya que se
ven expuestos a grandes pérdidas y lo único seguro es que los productos pierden
calidad debido a los traslados de tantas horas y la manipulación a la que se ven
expuestos.
40
Figura 10 Tipo de productos que consumen
Según los resultados de las encuestas mostrados en la figura anterior, 100% de

los clientes tienen como base la compra de productos convencionales, 31% de los
mismos dice que cuando les es posible conseguir lechuga hidropónica la
adquieren y 5% adquieren al menos un producto de agricultura orgánica.
Es importante mencionar que la mayoría de los encuestados aseguran que si se
contara con un proveedor de lechuga hidropónica la comprarian. Esta situación
abre la oportunidad de apoyar a algunos productores o productoras mediante el
programa de capacitación con el cual contará la comercializadora posterior a su
establecimiento. Se puede desarrollar un proyecto de producción hidropónica que
sea entregado a una comunidad organizada o a un centro educativo con el fin de
satisfacer dicha demanda, o a algunas familias organizadas que estén en
disposición de desarrollarlo y lo necesiten.
I.9. Análisis de la cantidad demandada
La encuesta o instrumento de medición pretendía medir las cantidades

demandadas de productos agropecuarios (hortalizas, raíces, tubérculos, frutas,
41
lácteos, pollo, huevos) por parte de los hoteles con restaurante, los restaurantes,
las verdulerías y los supermercados con verdulerías. Para esto se solicita dicha
información mediante espacios de llenado de información según cada producto y
la cantidad demandada.
Con el fin de realizar el análisis se dividen las listas de productos en 5 subgrupos,
formándose un subgrupo para las hortalizas, raíces y tubérculos, otro subgrupo lo
constituyen las frutas, el tercer subgrupo lo conforman los lácteos, el cuarto el
pollo y el quinto los huevos. La división por subgrupos se realiza con el fin de
separar los productos que son comprados en Kg y aquellos que son comprados
por unidades.
Cabe aclarar que al no contar el instrumento de encuesta con el listado de
hortalizas, raíces, tubérculos, frutas, lácteos, algunos encuestadores omitieron
consultar sobre productos de consumo en la zona, por lo que fue necesario
realizar llamadas a los entrevistados para efectos de completar información
faltante, sin embargo los datos podrían mostrar cifras menores de consumo en
algunos productos a las correspondientes realmente.
A continuación se muestran los resultados del análisis de la información mediante
el uso gráfico, para el caso del grupo de hortalizas, raíces y tubérculos, el de frutas
y el de lácteos. En el caso de pollo y huevos, por ser un único resultado se
presenta como cifra y no como gráfico. Es importante aclarar que para el diseño
de los gráficos se utilizó una escala de 10 y valor mínimo y máximo, siendo el
mínimo 1.0 para todos los casos y la máxima se dará en dependencia de la mayor
cantidad, además se determina una unidad mayor y una unidad menor en
dependencia de la media, por lo que varían entre gráficos. Se establece además
un valor de eje de 1.0 para todos los casos, lo anterior con el fin de que se puedan
observar, de igual manera, los productos de alto consumo regional como por
ejemplo la papa y aquellos productos que se compran en mucho menor cantidad
como es el caso del jengibre.
42
Figura 11. Cantidad demandada en kg de hortalizas, raíces y tubérculos en
Golfito, Osa, Corredores y Coto Brus.
Mediante la información suministrada en la figura 11, se puede observar la

tendencia de consumo, la cual indica que los productos de mayor demanda a nivel
regional son las papas, tomates y cebollas. Todos estos productos deben ser
comprados en un mercado externo, es deja claro desde ahora que se deben hacer
arreglos para adquirir los mismos y algunos otros que se consumen en menores
cantidades. Además se puede observar que hay un alto consumo de productos
que se cosechan regionalmente, lo que nos muestra la gran apertura y éxito con
que contará la comercializadora una vez establecida.
Con relación a la compra de productos no cosechables en la Zona, se presentan
dos propuestas para analizar, sobre todo debido a que el objetivo de la
comercializadora es solucionar un problema regional de comercialización se
pretende comprar la totalidad de la producción de los grupos asociados, lo cual
prefigura que existirá un excedente una vez satisfecha la demanda de los clientes
potenciales. Este excedente debe ser comercializado fuera de la región con el fin
no convertir la comercializadora en competencia de ninguno de sus clientes,
quienes distribuyen productos frescos. Por esta razón, la primera propuesta
consiste en que en el viaje a realizarse con el fin de vender los excedentes una
43
vez lograda la venta, se procederá a comprar lo requerido por la comercializadora,
de esta forma el viaje será completamente aprovechado con ambos objetivos. La
segunda propuesta consiste en hacer contacto con los proveedores externos que
en este momento están satisfaciendo algunos de los clientes potenciales de la
comercializadora, con el fin de que ahora provea los productos externos a la
comercializadora y se encargue de llevar el excedente de la comercializadora.
Cabe aclarar que el excedente serán productos frescos debido a la frecuente
periodicidad de compra y rapidez del ciclo de compra y venta, además el estar los
productos en la misma zona no permitirá que se deteriore.
Figura 12. Cantidad demandada en unidades y rollos de hortalizas, raíces y

tubérculos en Golfito, Osa, Corredores y Coto Brus.

La figura 12, muestra la tendencia de consumo, los productos más demandados

como es el caso del chile dulce y los demandados en menor cantidad como por
44
ejemplo chile picante. Pese a que se logra visualizar los productos con mayor y
menor demanda de la región, una vez establecida la comercializadora, se iniciará
un proceso de búsqueda de alternativas de producción con la finalidad de requerir
la menor cantidad posible de mercados externos debido a la lejanía y a la misión
de incentivar producción en la zona. Además se estaría abasteciendo la región
mediante el acceso a proyectos propios de la zona.
Al igual que en la figura anterior también correspondiente a hortalizas, raíces y

tubérculos, se puede observar las altas cantidades de productos consumidos en la
región. Estas cantidades consumidas por un sector tan pequeño de la población,
deja claro que el establecimiento de la comercializadora, no solo soluciona los
problemas de comercialización para las y los productores, sino que también brinda
un beneficio a las y los consumidores que gastan grandes cantidades de dinero
extra, en transporte desde CENADA, pérdidas de producto en el traslado y
almacenamiento, además es posible visualizar la rentabilidad que tendrá la
comercializadora, por la demanda y por la ubicación estratégica con que contará la
misma.
Figura 13. Cantidad demandada en kg de frutas Golfito, Osa, Corredores y

Coto Brus.
45
Como puede verse, el consumo de frutas, de venta por kilogramos, en la zona es
alto. Se concentra en grandes cantidades de tomate, sandía, papaya, melón y
fresa principalmente. Actualmente los consumidores adquieren estas frutas al
igual que otros productos de diferentes proveedores externos o bien realizando
viajes, cada negocio por su parte, a CENADA, lo que pone de manifiesto el gran
daño ocasionado al ambiente y el gasto extra realizado semanalmente. Si se
logra concentrar la oferta de estos productos mediante la comercializadora, y
tomando en cuenta el ciclo de venta de excedentes y compra de productos que
haría el o los camiones encargados de dicha labor, se puede diluir los costos fijos
del traslado en un solo esfuerzo lo cual permitiría ofrecer mejores precios a los
consumidores y mejores condiciones de traslado, lo que potencia un producto de
mejor calidad. De esta manera se estaría reduciendo los costos en todas las
líneas de adquisición de productos, teniendo un impacto positivo a nivel social y
económico.
46
Figura 14. Cantidad demandada en unidades de frutas Golfito, Osa,
Corredores y Coto Brus.
Con relación a la demanda de frutas, de venta por unidad, puede verse que hay
una alta solicitud de productos que se cultivan en la Zona Sur y que, por lo tanto,
beneficia directamente a los productores de la región. Por ejemplo, puede verse
que la piña, la naranja, la mandarina, el aguacate, el banano, el coco, la
carambola, la guayaba, el limón son frutas que se cultivan con éxito en la zona, y
que al comercializarse directamente en la región potencializa la oferta de un
producto de mayor calidad, a menor costo y con mejores rendimientos para las y
los productores. Facilitando de esta forma la venta completa de las cosechas a
los productores, evitando además la disminución de la calidad de dichas frutas al
no verse expuestas a traslados innecesarios de más de 700 Km. Lo que da un
mayor periodo de vida útil y reduce la cantidad de pérdidas por parte de los
consumidores finales.
Figura 15. Cantidad demandada de lácteos, en kg,
47
Se conoce de un grupo amplio de productores de la Zona Sur, que enfoca una

parte importante de sus recursos y esfuerzo a la producción de leche. También se
han venido dando avances y esfuerzos claros en el procesamiento de este
producto, se tienen ejemplos de cooperativas y pequeñas y medianas empresas
de la región que producen quesos de calidad y natilla, entre otros.
La comercializadora, mediante la estabilización de la demanda así como la
garantía de calidad de almacenamiento y transporte de los productos, constituirá
un aporte a la sostenibilidad de la producción, la estabilidad de los precios y la
entrega más inmediata. Todo esto ayuda al posicionamiento del productor y la
productora locales. Además la comercializadora pretende fungir como ente
mediador entre las y los productores con pequeños proyectos, que pretendan
aumentar las producciones, y los GAT, con el fin de asegurar la comercialización
del producto y de esta manera facilitar el acceso a préstamos.
En el caso de la demanda de huevos y pollo, la zona tiene un potencial muy alto
de producción de estos dos productos. Además si se permite ir implementando
buenas prácticas agrícolas en la producción de pollo y de huevos, los costos de
producción e impacto ambiental se reducirían y aumentaría el beneficio
económico. En el caso de la producción de huevos se podría implementar
48
mediante un proyecto social donde participen familias de comunidades
organizadas, sistemas como las gallinas en pastoreo, lo cual permite que las aves
se encuentren en condiciones de estrés menores que en los sistemas
convencionales, lo que se traduce en huevos de mayor calidad.
Según un estudio realizado por la Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal de
Colombia, se muestra que las gallinas en este tipo de sistema alternativo posee un
menor costo de producción y genera un huevo de una alta calidad en comparación
con la producción en galpones convencional, además se produce menos
contaminación y el guano puede ser utilizado como abono para mejoramiento de
suelos.
I.10. Análisis de la oferta
Los productos agropecuarios a comercializarse en la región, son en su mayoría de

producción local, esto debido a que el principal objetivo de la creación de la
comercializadora, es solucionar el problema que surge por la falta de mercado fijo
para las y los pequeños y medianos productores y productoras de la Zona Sur. Se
pretende alcanzar posterior al tercer año de implementación de la
comercializadora, la compra del 100% de la producción local, para lo cual una vez
establecida la comercializadora, se iniciará con un proceso capacitación a las y los
productores organizados, en el cual se especifiquen las condiciones de calidad,
cantidad y puntualidad requerida por la comercializadora, así como los beneficios,
que cada grupo organizado que entregue su producción a la comercializadora,
obtendrá, se les debe explicar claramente que al decidir formar parte de la de los
proveedores de CICAPROCA-SUR, deben estar en el acuerdo de iniciar un
proceso de calendarización de la producción, el cual se iniciará una vez
establecida la producción actual y el espacio disponible mediante una encuesta
que será aplicada a cada grupo organizado que se considere un proveedor
potencial. La calendarización de la producción de los grupos organizados que
hagan entrega de sus cosechas a CICAPROCA. La calendarización de producción
será analizada posteriormente en este documento.
49
Con el fin de brindar a los clientes el 100% de los productos demandados, se
establece la necesidad de viajar a CENADA un mínimo de dos veces por semana,
estos viajes además se realizarán para la compra de productos que si es posible
producirlos en la zona pero que dado que no hay mercado ni calendarización, no
se han podido establecer aún, además con el fin de conseguir los productos que
por razones edafoclimáticas no es posible cosechar en la zona. Cabe recalcar que
una vez establecida el mercado regional de Osa, los viajes a CENADA disminuirán
al contar entonces con un mercado regional en el cual abastecer los
requerimientos de los clientes y a la vez vender los excedentes (en caso de
haberlos), de la comercializadora.
Dimensionamiento de oferta de productos agrícolas.
Los productos agropecuarios a comercializarse en la región, son en su mayoría de
producción local, esto debido a que el principal objetivo de la creación de la
comercializadora, es solucionar el problema que surge por la falta de mercado fijo para las
y los pequeños y medianos productores de la Zona Sur. Se pretende alcanzar posterior al
tercer año de implementación de la comercializadora, la compra del 100% de la
producción local, para lo cual una vez establecida la comercializadora, se iniciará con un
proceso capacitación a las y los productores organizados, en el cual se especifiquen las
condiciones de calidad, cantidad y puntualidad requerida por la comercializadora, así
como los beneficios, que cada grupo organizado que entregue su producción a la
comercializadora, obtendrá, se les debe explicar claramente que al decidir formar parte de
la de los proveedores de CICAPROCA-SUR, deben estar en el acuerdo de iniciar un
proceso de calendarización de la producción, el cual se iniciará una vez establecida la
producción actual y el espacio disponible mediante una encuesta que será aplicada a
cada grupo organizado que se considere un proveedor potencial. La calendarización de la
producción de los grupos organizados que hagan entrega de sus cosechas a
CICAPROCA. La calendarización de producción será analizada posteriormente en este
documento.
Para la obtención de los datos de producción de los distintos productos agropecuarios se

realizó la aplicación de encuestas a 5 organizaciones de productores presentes en los
cantones de Coto Brus, Golfito y Corredores
La encuesta o instrumento de medición pretendía medir las cantidades ofertadas de

productos agropecuarios, para lo cual se solicita dicha información mediante espacios de
llenado de información según cada producto.
50
Con el fin de realizar el análisis se dividen las listas de productos por unidad de venta
formando así tres subgrupos (cantidad en unidades, en kilogramos y en litros),
Cabe aclarar que el instrumento de medición utilizado (encuesta) se aplicó solo a 5
organizaciones de la zona, con las cuales se planea trabajar al iniciar el proeyecto.
A continuación se muestran los resultados del análisis de la información mediante el uso

gráfico, para el caso de los grupos de cantidad en unidades, en kilogramos y en litros. En
el caso de pollo y huevos, por ser un único resultado se presenta como cifra y no como
gráfico. El diseño de los gráficos sigue el mismo patrón que se utilizó en los gráficos para
demanda de productos.
Figure 11. Cantidad ofertada en kg de productos agropecuarios.
Fuente: Tabulación de encuestas aplicadas por la fundación para el desarrollo de Osa (FUNDAOSA) y
tabuladas por Murillo, A. en junio de 2014.
La figura 16, muestra la producción en kg de distintos productos agropecuarios de la

zona, siendo el ayote y el arroz los de más alta producción en la zona, al comparar las
cantidades demandadas y la oferta de productos, se determina el cubrimiento de la
51
demanda total para papaya, tiquizque y queso, con las siguientes cantidades: Papaya
demanda 2502 kg, oferta 11000 kg; Tiquizque demanda 842 kg, oferta 2200 kg; Queso
demanda 1288 kg, oferta 1393 kg. Las cantidades sobrantes y los productos que no se
indican en el análisis de demanda pero que sí están presentes en la oferta como lo son
Arazá, arroz, Café, Carne, Frijol, Mamón chino y Pejibaye se deben comercializar en la
zona, para lo cual se hace indispensable la apertura de nuevos mercados.
Otra serie de productos que se consumen en la región presentan una baja oferta y no se
logra cubrir la cantidad demandada, estos productos son: yuca (demanda 2170 kg, oferta
1900 kg) y Natilla (demanda 933 kg, oferta 31 kg), como ya se mencionó los productos a
los cuales no se logra cubrir su demanda serán adquiridos en el CENADA, en la fase
inicial del proyecto y mientras se establece la producción de estos en la zona, si las
condiciones climáticas y ambientales lo permiten.
Figura 12. Cantidad ofertada en Unidades de productos agropecuarios
Los productos ofertados que se comercializan por unidades establecen a las musáceas
(Banano y Plátano) como los de mayor producción en la zona.
De los productos demandados en unidades se cubre en su totalidad la demanda de

Aguacate, Banano, Limón y plátano, al igual que en los productos que se comercializan
por kg, en este subgrupo existen productos a los cuales su oferta no logra cubrir el nivel
de la demanda como es el caso del chile que presenta una demanda de 21487 unidades y
una oferta de solo 1000 unidades; y otros que no son producidos en la región, los cuales
52
serán adquiridos en el CENADA durante el tiempo que tarde en dar inició su producción
en la Zona, esto se aplica a productos que se favorecen de las condiciones climáticas del
lugar (ver Figura 17).
Figura 13. Cantidad ofertada en Litros de productos agropecuarios
La leche es el principal producto en comercializarse para el grupo de medición en litros, y

además logra cubrir su demanda la cual es de 1088 litros, generando un excedente de
producción, para la cual se debe localizar un nuevo mercado al igual que para la
producción de Rompope y Yogurt los cuales registran datos de oferta pero no datos para
demanda (ver figura 18).
53
Figura 14. Cantidad de meses en los cuales están disponibles los distintos
productos.
La figura 19, indica que la mayoría de los productos de la región se encuentran

disponibles durante todo el año, para aquellos productos que tienen producción
estacionaria (Aguacate, Arroz, Ayote, Frijol, Maíz y Mamón chino), se debe realizar una
planificación de producción que permita cubrir su demanda, si las condiciones
ambientales de la zona no permiten su producción a lo largo del año, el producto será
adquirido en el CENADA para ser comercializado en la zona.
Figura 5. Área (ha) en producción actual para las asociaciones y centros

encuestados.
54
Figura 6. Área disponible para incentivar producción, con la cual cuentan las
asociaciones y centros encuestados.
Actualmente las asociaciones a las cuales se les realizó la encuesta suman un total de
1892 hectáreas en producción para los distintos productos, siendo la producción de arroz
la que ocupa la mayor extensión de terreno con un total de 600 has. El área total a
incentivar es de 1064 has, las cuales pueden ser utilizadas para el establecimiento de los
distintos productos que presentan demanda pero que no son generados en la zona o para
aumentar el área de producción de los ya existentes. (Ver figuras 20 y 21)
Con el fin de brindar a los clientes el 100% de los productos demandados, se establece la
necesidad de viajar a CENADA un mínimo de dos veces por semana, con el fin de
55
conseguir los productos que por razones edafoclimáticas no es posible cosechar en la
zona. Cabe recalcar que una vez establecida la comercializadora en el mercado regional
de Osa, los viajes a CENADA disminuirán al contar entonces con un mercado regional en
el cual abastecer los requerimientos de los clientes y a la vez vender los excedentes (en
caso de haberlos), de la comercializadora.
I.11. Análisis de los precios
Los precios tomados en cuenta en el análisis correspondiente a la implementación de la

comercializadora regional (CICAPROCA-SUR), han sido publicados por el CNP, y
corresponden a la semana del 6 al 12 de diciembre de 2014.
Cabe mencionar que los precios registrados en dicha página web, corresponden a los
precios de ferias por lo que se adecuará el porcentaje de utilidades de la
comercializadora. Para esto se determina 30% de ganancias sobre la venta, por lo que se
disminuirá dicho porcentaje de ganancia de la cantidad establecida como demanda con el
fin de conocer el costo aproximado de la compra.
Se pretende mediante la comercializadora, brindar un mejor precio y un mercado fijo a las

y los productores organizados de la región, para ello se pretende iniciar un programa de
calendarización de la producción y acompañamiento, a partir del momento de la
implementación de la comercializadora. Así mismo, se iniciará a partir de la aprobación
de la compra del terreno e infraestructura, un trabajo de campo (finca por finca de las y los
productores organizados), con el fin de determinar las cantidades y tipos de productos
cosechados en la Zona. Esto debido a que aún no se cuenta con esta información. Por
falta de datos registrados y sistematizados (CNP, PAI. 2014). El análisis de precios es un
factor importante en el momento en que se diseña y establece una empresa que tenga
como finalidad lucrar por medio de una determinada actividad económica. El análisis de
precios le permite a las instituciones determinar su nivel de ganancias (en relación de
costos de producción y precios de venta), ver las fluctuaciones en precios a lo largo del
tiempo y el impacto que dicha fluctuación puede tener en el funcionamiento y
sostenibilidad de dicha entidad, y por ultimo permite ver el comportamiento del mercado
con respecto a su disposición de pago para determinado producto.
En base a los análisis de oferta y demanda para la comercializadora CICAPROCA-SUR

se establece que se debe manejar un abanico de aproximadamente 100 productos entre
hortalizas, raíces, tubérculos, frutas, lácteos y carnes. Para el análisis de precio fueron
seleccionados cuatro productos considerados de mayor importancia tanto por su nivel de
demanda y oferta, como por su consumo en la dieta diaria de la población, estos son:
Papa, Plátano, Tomate y Aguacate.
56
Análisis de precios para Papa
Según registros de precios del Consejo Nacional de la Producción para el periodo de
enero a julio de 2015, el precio de la papa fluctuó entre los valores de 500 colones y 900
colones por kilogramo, disminuyendo el rango de fluctuación de 500 colones a 700
colones en los últimos meses registrados (mayo, junio y julio) (ver figura 12), pero sin
alcanzar una estabilidad del precio, se debe mencionar que las épocas de producción
influyen directamente en las fluctuaciones de precios, aumentando estos en las épocas de
baja oferta y disminuyéndolos en épocas de alta oferta.
Para la determinación de los precios de venta se deben tener en cuenta los costos y
gastos de producción, estableciendo un porcentaje de ganancias netas luego de la venta
de estos, para el caso de los productos agrícolas se establece una ganancia razonable
del 30%, teniendo en cuenta los precios actuales del mercado (mínimo: 500 colones –
máximo: 900 colones por kg) se puede indicar que los costos de producción por kilogramo
de producto debería estar en el rango de: mínimo: 350 colones - máximo: 630 colones,
cabe resaltar que según las encuestas este producto no se genera en la zona, por lo cual
se tendrá que adquirir en los principales mercados del país, lo incrementara sus precios
por costos de transporte.
Figura 12. Comportamiento del precio de la papa en el periodo enero-julio de 2015
Fuente: Base de datos del Consejo Nacional de Producción (CNP), para registro de
precios de mercados mayoristas.
Análisis de precios para Plátano

En los mercados nacionales el plátano es comercializado principalmente por unidad por
tal motivo su valor en este analices se establece para dicha cantidad. El precio de este
para el periodo de enero a julio de 2015 se manejo en el rango de 100 colones a 160
colones, presentando estabilidad del precio con diferencia de 60 colones entre el precio
57
mínimo y máximo de venta, esto debido a que este producto se genera durante todo el
año además de tener una alta producción en la zona (ver figuras y 13).
Como ya se menciono se espera la obtención de un 30% de ganancia en la

comercialización de los productos, esto establece que los costos y gastos de producción
por unidad de plátano deben estar en el rango de: mínimo: 70 colones - máximo: 112
colones.
Figura 13. Comportamiento del precio del plátano en el periodo de enero-julio de 2015
Fuente: Base de datos del Consejo Nacional de Producción (CNP), para registro de precios de
mercados mayoristas.
Análisis de precios para tomate

Según resultados de la encuesta de oferta de productos el tomate no se genera en la
Zona, por lo cual se debe conseguir en los mercados mayoristas del país, influyendo en el
precio final de comercialización. Este se comercializa en diferentes categorías de
producto (tomate de primera y tomate de segunda), existiendo diferencia de precio entre
categoría dada la calidad de este.
El precio del tomate de primera presenta gran variabilidad a lo largo del periodo analizado
teniendo valores de: mínimo 2000 colones – máximo 17000 colones por caja. Aunque el
precio es variable si se nota una reducción de este para los meses de mayo y junio.
Estableciendo una ganancia de 30% los costos y gastos de producción deben estar entre:
mínimo 1400 colones y máximo 5100 colones por caja (ver figura 14).
58
Figura 14. Comportamiento de precio de venta para tomate de primera para el periodo enero-julio de
2015
Dado que la comercialización del tomate de segunda depende principalmente de la

calidad de este, existen algunos periodos del año en el cual no se maneja esta categoría,
en la figura 15 las disminuciones que llegan a cero identificas periodos del año en el cual
no se conto con producto para comercializar, aun así en los periodos en que si se cuenta
con este el precio varía notoriamente de un mes a otro, generando un rango de precio de:
mínimo 3000 colones – máximo 12000 colones por caja, por lo cual los costos y gastos de
producción de este no deben exceder el rango de: mínimo 2100 colones – máximo 8400
colones por caja, para obtener una ganancia de 30%.
Figura 15. Comportamiento del precio del tomate de segunda para el periodo enero-julio de 2015
Análisis de precio para aguacate

Según valores de las encuestas realizadas el aguacate presenta una alta producción en la
Zona, con valores que superan el nivel de demanda de este (oferta 2800 kg – demanda
59
370 kg). Este tiene un periodo de cosecha en los meses de mayo y junio – septiembre y
octubre, estos periodos marcos de producción determina gran variabilidad en el precio,
incluso se representa con épocas en la cuales no se comercializa por no existir
producción de este, en la figura 16 se muestra claramente que en el periodo de marzo a
abril no hubo comercialización del producto, concordando con sus épocas de producción.
El precio del aguacate fluctuó en un rango de: mínimo 6000 colones – máximo 18000
colones por cada 10 kg durante el periodo de enero a julio, por lo cual los costos de
producción de este se establece que no deben superar el rango de: mínimo 4200 colones
– máximo 12600 colones para 10 kg para alcanzar el porcentaje de ganancias de 30%. Al
ser este un producto con gran oferta en la Zona su precio se puede ver disminuido en las
épocas de mayor producción afectando así el porcentaje de ganancia.
Figura 16. Comportamiento del precio del aguacate para el periodo enero-julio de 2015
Fuente: Base de datos del Consejo Nacional de Producción (CNP), para registro de precios de
mercados mayoristas.
I.12. Análisis de comercialización
Evaluación de las condiciones de la comercializadora frente al mercado escogido
Análisis FODA
60
Fuente: elaboración propia
Estrategias de comercialización
Las estrategias de comercialización son una lista de actividades y funciones que se deben
tomar en cuenta y llevar a cabo para lograr asegurar el éxito de las ventas. Por lo que a
continuación se detallan las estrategias que se pretende llevar a cabo, con el fin de
asegurar la captación de mercados metas y la competitividad de la comercializadora en la
región, así como la permanencia de la misma a través del tiempo.
Estrategia de precios
La comercializadora cuenta con un margen de utilidad de entre el 20 y 35%, tomando en
cuenta los costos fijos y costos variables, es importante mencionar que estos porcentajes
61
son establecidos a partir de los precios de CENADA lo cual asegura que el productor lo
cal obtendrá un precio más justo, con lo que se pretende incentivar la producción en la
región y la reactivación de las fincas. Además los clientes obtendrán un precio similar al
precio de CENADA, en la región, esto debido a que mediante la comercializadora se
pretende eliminar intermediarios y potenciar la comunicación directa entre productores y
compradores.
Estrategia de promoción
Con el fin de posicionar la comercializadora en el mercado, se pretende establecer una
serie de estrategias, como lo es el uso de medios de comunicación masiva, la rotulación
de los camiones transportadores de producto y la creación de pagina web que permita a
los clientes potenciales obtener información oportuna y actualizada sobre los productos
con que se cuenta.
Estrategia de producto
Se ofrecerán productos de calidad a precios competitivos en el mercado regional, con una
atención diferenciada y confiable la cual estará a cargo del personal encargado de
clientes y ventas.
Estrategia de plaza
Se realizar envíos mensuales a los clientes fijos y potenciales con información sobre
aumentos de precios en productos específicos, o productos que estarán agotados en las
emanas próximas por temporada de producción o escases nacional. Esto con el fin de
mantener informado al cliente sobre los temas de interés que afecten positiva o
negativamente su negocio, logrando mantener una relación de ganar-ganar.
Estrategia de crédito
Al contar la comercializadora con un fondo de compra de productos, puede ofrecer al
cliente dependiendo de las características del mismo y del aval del encargado de ventas,
un margen de días de crédito lo que permitirá contar con un atractivo, para aquellos
clientes que ya cuentan con un crédito dado por los intermediarios, evitando que la
facilidad de pago sea un inconveniente en las negociaciones entre la comercializadora y
los clientes potencias.
62
Diagrama de flujo para las estrategias de comercialización
Fuente: Elaboración propia a partir de estrategias de comercialización planteadas
63
IV. ESTUDIO TÉCNICO
I.1. Definición del servicio
De acuerdo a lo enunciado anteriormente, el servicio que se pretende prestar es el

de comercializar productos agropecuarios en los cantones de Golfito, Corredores,
Osa y Coto Brus, sirviendo como medio facilitador o enlace entre los productores y
productoras locales y los clientes de restaurantes, hoteles, verdulerías y
supermercados; obteniendo un adecuado margen de rentabilidad en este proceso
de intermediación.
Bajo estas circunstancias, y conociendo las limitantes antes mencionadas de los

productores, corresponde entonces a la comercializadora obtener los productos
agropecuarios que no son producidos en la zona y que son demandados por los
clientes potenciales mencionados anteriormente, con la finalidad de brindar un
servicio completo a cada uno de ellos. Además de desarrollar una serie de
actividades para llevar a un feliz término esta labor, como por ejemplo, las
estrategias de promoción y mercadeo hacia los clientes potenciales, adelantar
todos los medios necesarios para conseguir contactos que lleven a identificar
nuevos clientes y desarrollar todo el proceso de compra y venta del producto. Para
comprender mejor esta labor, a continuación se describirán de manera general las
etapas del servicio que se pretende prestar:
Comercialización. Esta labor implica inicialmente la consecución de clientes

dentro de la Zona, la cual se desarrollará a través de diferentes estrategias de
promoción cómo puede ser: diseño de página web para captar clientes a través de
Internet, participación en las ferias expositivas importantes en la región y contactos
personales. Además, buscar estrategias de comercialización e innovación de
productos y servicios para ser competitivos ante el mercado que diariamente está
en crecimiento.
64
Así mismo, se toman y verifican los pedidos, para su posterior preparación, se
pactan las condiciones de pago y entrega y se realiza el envío, al cual se le dará
un seguimiento telefónico y por radio de comunicación para la verificación de la
entrega de forma satisfactoria. Como es lógico el etiquetado, empaque, embalaje
y transporte (si es el caso en productos industrializados) de la mercancía corren
por cuenta de los centros de acopio y organizaciones.
I.2. Políticas comerciales
Selección de proveedores: Como se mencionó anteriormente, los proveedores de

la comercializadora agropecuaria, serán los grupos organizados de productores y
productoras de la zona de los cantones de Osa, Corredores, Golfito y Coto Brus,
pues es sobre todo en esta área geográfica en donde se carece de una
comercialización justa, en cuanto a precios y facilidad de compra. En primera
instancia, se establecerán los contactos necesarios para darles a conocer el
servicio de comercialización de sus productos.
No obstante, se espera que con el tiempo ellos mismos (los y las productoras)
sean quienes ofrezcan sus productos a la comercializadora, tras un plan
estratégico de producción que facilite el desarrollo de las unidades de producción,
sin exceder en el mismo tipo de producto, ni tampoco escasear la existencia de
determinados productos agrícolas.
De acuerdo a la aplicación de los instrumentos de encuestas y recopilación de

información realizado durante el presente estudio, se logró constatar que los
centros de acopio individualmente poseen la infraestructura industrial necesaria
para ofrecer además de productos frescos, productos industrializados, los cuales
se les estarán recibiendo con el respectivo valor agregado en la empresa, se
conoce además que los productores y las productoras de los cantones
mencionados anteriormente cuentan con la producción necesaria para satisfacer
las demandas de la región.
Además como medida de control de calidad, se estará capacitando mediante un

programa activo y continuo de formación de formadores, dirigido a proveedores,
como medio para replicar las técnicas de manufactura y estrategias de
65
comercialización. Esto con el fin de que sean conocedores y conocedoras de las
exigencias del mercado para que puedan tomar decisiones bien pensadas y
previamente establecidas.
Así mismo, es necesario dar un seguimiento técnico estandarizado a nivel de

campo para que ellos y ellas, implementen y plan de trabajo de acuerdo a las
variables técnicas y estacionales – ambientales para lograr una calendarización
productiva que no altere los volúmenes de producción y que tampoco exista un
faltantes en la cantidad de producto requerido.
I.3. Tamaño/ámbito de acción
La comercializadora se limitará inicialmente a la recolección y distribución de

productos agropecuarios en el área de los cantones de Golfito, Corredores, Osa,
Coto Brus, siendo por lo tanto necesario realizar al menos dos visajes semanales
a cenada que con el fin de asegurar la obtención del 100% de productos
demandados. En primera instancia, dichos productos serán los producidos por las
y los agricultores de la misma región actualmente, los cuales se obtendrán
mediante las organizaciones de productores y productoras, asociaciones,
cepromas y centros de acopio ubicados en cada uno de los cantones
anteriormente mencionados, posteriormente dado que como se mencionó
anteriormente en el presente trabajo se estará trabajando en coordinación con el
ministerio de agricultura y Ganadería en la calendarización de la producción de los
productores asociados, se contará con una mayor cantidad y variedad de
productos, lo cual disminuirá los viajes a Cenada limitándolos a la obtención de
únicamente productos que por condiciones edafoclimáticas de la Zona no sea
posible producirlos.
Como factores limitantes para el tamaño de la empresa se destaca el capital, ya

que al ser una fundación la ejecutora del proyecto, no se cuenta con recursos
económicos y por tanto se debe hacer uso de donaciones para la implementación
del mismo.
66
I.3.1. Necesidades inmediatas:
Para efectos de iniciar el proyecto se requiere de los siguientes recursos:
● El terreno con infraestructura incluida, que contemple área de oficinas

debidamente equipadas.
● Sala de capacitaciones (área para prácticas, terapia ocupacionales y
oficina)
● Centro de acopio.
● Cámara de frío y equipo de bodega.
● Maquinaria, implementos y equipo de bodega.
● Equipo de transporte de productos.
● Capital de trabajo.
● Otros insumos necesarios, serán adquiridos mediante donaciones y la
posible liquidez propia de la comercializadora durante el primer año de
operaciones.
Durante el primer año de ejecución, los costos de implementación serán cubiertos

mediante donaciones de instituciones gubernamentales presentes en la Zona.
Posterior al primer año de inicio, los costos de operación de la comercializadora
(remodelaciones al local, compra de equipo para aumentar los volúmenes, compra
de otros vehículos, costos administrativos, entre otros) serán financiados por la
misma comercializadora.
I.4. Localización
Este proyecto tendrá como ámbito de acción los productores y las productoras de
los Cantones de Golfito, Osa, Corredores y Coto Brus. Se espera implementar
este proyecto en el Cantón de Osa, específicamente en la localidad de Piedras
Blancas.
I.5. Recurso técnico y humano
I.5.1. Personal requerido:

Por ser una comercializadora, la necesidad de recurso humano se relaciona
directamente con la consecución de los proveedores que, en este caso, serán las
organizaciones, asociaciones, centros de acopio, cepromas, entre otros grupos de
67
agricultores y agricultoras organizados, con o sin industrialización de sus
productos.
Sin embargo, para el funcionamiento de la empresa se requiere inicialmente de

diez trabajadores directos que serán: un o una Gerente, Asistente Administrativa,
Un Supervisor, Un Gestor Productivo, dos representantes de Ventas (hombres o
mujeres), un Chofer y dos Bodegueros (hombres), dos guardas de seguridad.
Salario de los empleados

Total de
Salario Cargas salario más
Cargo
mensual sociales cargas
sociales
₡ ₡ ₡
Gerente
800.000,00 184.000,00 984.000,00
Asistente
₡ ₡ ₡
Administrativ
420.000,00 96.600,00 516.600,00
o
Supervisor ₡ ₡ ₡
Comercial 589.453,00 135.574,19 725.027,19
Gestor ₡ ₡ ₡
Productivo 315.000,00 72.450,00 387.450,00
Asistente de ₡ ₡ ₡
ventas (2) 700.000,00 161.000,00 861.000,00
₡ ₡ ₡ ₡
Bodeguero (2)
600.000,00 138.000,00 738.000,00 1.318.868,40
₡ ₡ ₡
Chofer
350.000,00 80.500,00 430.500,00
₡ ₡ ₡
Seguridad
598.615,78 137.681,63 736.297,41
₡ ₡
₡
Total 4.373.068,78
1.005.805,8 5.378.874,6
2 0
Honorarios Anual
Contador ₡ Costo ₡ ₡ ₡
TMED 329.717,91 mensual 109.905,70 1.318.868,40 234.905,70
₡
Auditoria Costo ₡
1.500.000,0 ₡
Anual mensual 125.000,00
0 1.500.000,00
₡ ₡

Total 5.613.780,30 2.818.868,40
68
I.5.2. Maquinaria y recursos tecnológicos:
De igual manera, para operar de manera competitiva en el mercado local, la
comercializadora requiere de una serie de elementos técnicos y tecnológicos que
se destacan a continuación:
● En primer lugar se requiere de una área física en la cual se pueda hacer el

acopio y almacenamiento de los productos, así como un área de oficinas
dotadas de aquellos elementos esenciales y necesarios para desarrollar las
labores administrativas como: computadores, teléfonos, fax, calculadora,
conexión a Internet banda ancha y software de comunicación local y
nacional.
● De igual manera, la comercializadora requiere de una página de Internet lo
suficientemente estructurada para asegurarse que los clientes interactúen
con la empresa y encuentren allí la información necesaria para satisfacer
sus necesidades y se llegue a establecer una negociación sólida, por
ejemplo: un portafolio de productos, los precios, servicios brindados a los
clientes, identificación de la empresa, ubicación y trazabilidad de los
productos, entre otros.
● Finalmente se requiere de un ágil sistema de transporte local y nacional.
I.5.3. Servicio al cliente

La comercializadora pretende brindar diferentes tipos de servicios a los
clientes, ya que todos los clientes tienen las mismas necesidades de atención
o la misma forma de pedido. Se establece por lo tanto que se dará un servicio
al cliente de manera personalizada en donde ellos y ellas puedan adquirir el
producto de forma directa en la comercializadora y no solamente por pedido. Y
servicio al cliente virtual o telefónico, dirigido a los clientes que realizan sus
pedidos por alguno de estos medios, el servicio virtual, se realizará a través de
Internet por medio de una página virtual, en la cual el cliente puede tener
acceso a los diferentes productos ofrecidos, así como los precios, promociones
y descuentos (en caso de haberlos), realizar sugerencias y hacer solicitudes.
69
El servicio de pedidos telefónico se realizará de forma directa a través de
llamadas telefónicas a dos líneas. Y posteriormente se harán las entregas a
domicilio de una manera ágil y oportuna.
I.6. Recursos tecnológicos y materiales
I.6.1. Recursos Tecnológicos

Los recursos tecnológicos permitirán optimizar procesos, tiempos, recursos humanos,
agilizando el trabajo y tiempos de respuesta que finalmente impactan en la
productividad y muchas veces en la preferencia del cliente o consumidor final.
Por tanto, la tecnología es una herramienta muy necesaria para realizar el plan de
negocios propuesto en el presente estudio para agilizar y optimizar la dinamización
del desarrollo tecnológico-operacional de la comercializadora en respuesta a tiempo
real tanto a los clientes como a los proveedores de la comercializadora. Por lo que se
propone contar con los recursos que se especifican en el siguiente apartado.
I.6.2. Equipo tecnológico:

En cuanto al equipo tecnológico y de oficina necesarios se puede mencionar:
● Estaciones de trabajo (Software instalado en las principales

computadoras)
Nota: los precios estimados serán incluidos en el estudio financiero.
I.6.3. Equipo de oficina

● Escritorios completos
● Teléfonos y fax
● Impresoras
● Sumadoras
● Computadoras
● Archivos verticales
● Mesa de reuniones
70
Nota: los precios estimados y cantidades de se detallarán en el estudio financiero.
I.6.4. Equipo de bodega

● Góndolas
● Montacarga
● Congelador
● Enfriador
● Cuarto Frío
● Romanas
I.6.5. Planta Física

La planta física requiere aproximadamente 1300 m 2, lo cual comprende un área
destinado a información, y servicio al cliente, área de preparación de pedidos y
despacho de los mismos, área de gerencia, área de mercadeo, área de
secretaria, área financiera y contable y bodega de almacenamiento.
Figura 16. Ejemplificación de distribución de planta física
71
72
Los espacios están determinados el siguiente equipo:
● Góndolas
● Congelador
● Enfriador
● Cuarto frio movible
● Área de oficinas de 100 m2
I.6.6. Materiales y papelería

Los materiales de trabajo y la papelería están compuestos por la
documentación y formatos necesarios para la implementación y buen
funcionamiento de la comercializadora. Esto debido a que cada uno de
nuestros productos requiere un soporte específico.
Nota: los precios serán incluidos oportunamente en el estudio financiero.
I.7. Caracterización del producto
I.7.1. Logotipo
Figura 17. Ejemplificación de posible logotipo de la comercializadora
Fuente: elaboración propia.
73
Se escoge esta imagen para crear el logotipo debido a que expresa la forma mixta
y la gran variedad de productos, que serán distribuidos de manera personalizada
por la comercializadora en la Región.
I.7.2. Empaque
Los productos serán entregados a los clientes según pedidos por lo que se
contará con cajas plásticas, cajas de cartón (según el producto, por ejemplo
manzanas), jabas, mayas, entre otras, todas utilizadas en dependencia del tipo de
producto y de la cantidad demandada por cada cliente de forma individualizada.
I.7.3. Ficha técnica de empaque

Inicialmente la comercializadora no contará con ficha técnica de empaque, debido
a que se pretende comercializar el producto fresco sin empaque, sin embargo, no
se descarta la posibilidad de establecer posteriormente algún proyecto que genere
un producto que requiera ser empacado. En cuyo caso se deberá tomar en
cuenta aspectos que garanticen la calidad, frescura, calibre y sabor deseado (en
caso de ser procesado).
I.8. Ingeniería del proyecto
I.8.1. Información sobre la situación de la producción regional

La Región Brunca tras un proceso de cambio del uso de tierras por la partida de la
United Fruit Company en 1984, ha venido impulsando entonces la producción de
palma aceitera y cacao. Según datos de MIDEPLAN 2001-2008, 26% de la
Región Brunca está dedicada a la agricultura, ganadería y pesca, dato que nos
permite mediante análisis* observar que aproximadamente 12.000 personas de los
cantones de Golfito, Corredores y Coto Brus, se dedican a la agricultura,
ganadería o pesca (Vidal. 2012).
*según los datos registrados en el documento de “la situación socioeconómica de la Región Brunca”, esta cuenta con una población de 354065 personas de las
cuales el 26% corresponde a agricultura, ganadería y pesca. De los cuales 133029 son habitantes de los cantones de Golfito, Corredores y Coto Brus, los que
representarían el 9.7% de la población dedicada a la pesca, agricultura y ganadería. Por lo que sería un 100% de la población, correspondiendo de esta forma a 12
903 personas dedicadas a la pesca, agricultura y ganadería en los tres cantones mencionados. (regla de 3).
I.8.2. Clasificación a nivel nacional

A nivel nacional el sector agropecuario representa una de las actividades
socioeconómicas más importantes, ya que el mismo representa 11,4% del PIB.
74
De lo cual el sector hortícola representa entre 4% y 5% de dicho porcentaje
(PIBA), en Costa Rica, se cultiva un aproximado de 35.000 Ha de diferentes
hortalizas, de lo cual se encarga un aproximado de 7000 pequeños productores,
todos con fincas de menos de 3 Ha.
La producción hortícola se clasifica como una actividad importante para la
producción y diversificación agrícola debido a que posee características como las
siguientes.
✓ Son un cultivo de ciclo corto, lo que le permite producir mejor
rentabilidad en menos espacio y menos tiempo (comparado con granos
y cereales).
✓ Su condición de producto fresco obliga a mantener altos estándares de
calidad e inocuidad en el mercado.
✓ Por ser de manejo intensivo, requiere de mucha mano de obra, evitando
el abandono de las tierras.
(CNP, PAI. 2014).
Las raíces y tubérculos, por su parte son fuente de fibra y energía, forman parte de
la dieta de América Latina, África y Asia, por ser productos de clima tropical, se
convierten en una área productiva para un país como Costa Rica, sin embargo en
las últimas tres décadas ha disminuido el consumo de los mismos en 20%,
principalmente en el área metropolitana. Situación que pone de manifiesto la
importancia de fomentar el consumo y producción de dichos productos en las
zonas rurales evitando de esta manera la pérdida de la cultura nacional
(MAG.2007).
I.8.3. Calendarización de la producción

Se pretende realizar, una vez establecida la comercializadora, un proceso de
calendarización de la producción de los proveedores con la misión de disminuir
pérdidas y reducir la posibilidad de que se dé una sobreproducción de algún
producto. Mediante dicha calendarización los productores ya organizados tendrán
la posibilidad de además de medir los tiempos de siembra, recolección y entrega,
75
conocer y aplicar buenas prácticas agrícolas que les permita reducir costos y
maximizar la utilización de la tierra.
De esta manera se puede garantizar que el proceso de reactivación de las fincas

abandonadas o sin uso agrícola, pertenecientes a algunos miembros de
asociaciones y grupos organizados, puedan ser reactivada para la producción de
aquellos productos que estén escasos en la región, pero que sí presenten las
características de adaptación a la Zona. De manera tal que la creación de la
comercializadora sirva como incentivo que despierte el interés de las y los
productores en volver a sus actividades agrícolas.
Se pretende entonces, que una vez establecida la comercializadora, iniciar un

proceso de capacitación y calendarización guiado con las y los productores,
buscando siempre las buenas prácticas agrícolas y la mayor disminución de
impacto ambiental posible. Además de la facilidad de acceso a la producción.
I.8.4. Método de compra

Con el fin de buscar siempre el beneficio de los productores y productoras y de
fortalecer la importancia de la organización, el método que se pretende establecer
para realizar la compra de la producción, es a través de los centros de acopio,
organizaciones, asociaciones de productoras y productores, cepromas, entre
otros.
La compra se realizará en el lugar de acopio de cada grupo organizado ya que se

pretende que como productores, tengan el menor gasto posible y por ende la
mejor ganancia y comodidad posibles.
Se pretende realizar la compra completamente al contado, esto buscando que las

y los productores puedan obtener a la mayor brevedad posible, el dinero
correspondiente a su trabajo y esfuerzo. Con esto se pretende ganar la confianza
de los productores hacia el medio comercial y la transparencia misma de la
comercializadora.
76
I.8.5. Insumos
Con el fin de equipar las instalaciones y poder dar un buen servicio tanto a los
clientes de la comercializadora como a sus proveedores, es necesario contar con
equipamiento de transporte y mantenimiento, por lo que se pretende contar con la
siguiente lista de insumos.
Tabla 1. Insumos
77
V. ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL
Se pretende evaluar el impacto tanto positivo como negativo causado al medio
ambiente debido a la implementación de la comercializadora agropecuaria en la
Zona Sur. Para lo cual se utilizarán varios métodos y tecnologías amigables con
el ambiente, y se presentarán medidas de mitigación para disminuir el impacto
negativo causado al medio ambiente.
I.9. Manejo de residuos
I.9.1. Aprovechamiento de residuos sólidos orgánicos

Mediante la implementación de tecnologías limpias, amigables con el ambiente, en
las diferentes actividades de producción, y manejo pos-cosecha, se aprovecharán
los residuos sólidos orgánicos, tales como excedentes de cosechas, hojarasca de
ríos, materia seca, materia verde, excretas de animales, cáscaras de huevo,
bosorola de café, etc.
I.9.2. Plan de manejo de residuos sólidos orgánicos

Mediante un plan de capacitación se formará a los y las productoras para que
implementen un excelente plan de manejo de los residuos sólidos orgánicos en
sus unidades productivas, de tal manera que alcancen una producción
climáticamente inteligente y de bajo costo, de manera que lleguen a producir con
cero uso de agroquímicos y sus unidades de producción sean sumideros de
carbono, aportando de una colectiva prácticas de baja en huella de carbono frente
al cambio climático.
Así mismo, la comercializadora contará con un buen plan de selección y manejo

de los desechos sólidos orgánicos y se podrá producir abonos orgánicos como
parte del plan teórico práctico de terapia ocupacional en el área de capacitación
práctica.
78
I.9.3. Reutilización y plan de manejo de residuos sólidos convencionales
Los residuos sólidos convencionales, serán reutilizados en la recolección de
cosechas a nivel de centros de acopio y Cepromas, además en el área de acopio
y bodegaje de la comercializadora, se implementará un programa de reutilización y
manejo de los residuos sólidos tales como: sacos, cajas plásticas, mecates, trozos
de madera, desechos electrónicos, latas, aluminio, vidrio, plásticos y otros. Los
desechos sólidos que no sean reutilizados en la comercializadora y las unidades
de producción, se gestionará la entrega a los centros recaudadores de chatarra
para su canalización e industrialización.
I.9.4. Estimación de emisiones de dióxido de carbono

Las cosechas serán entregadas por los y las beneficiarias del proyecto, de manera
limpia desde las fincas de las organizaciones (centros de acopio y Cepromas); no
obstante lo anterior, la comercializadora implementará una pila para lavado
ocasional de cosechas (raíces y tubérculos específicamente) implementando una
manipulación natural del producto (sin uso de ningún tipo de jabón o desinfectante
orgánico y convencional).
Esta pila llevará un tubo que traslada las aguas tierrosas y una pila empedrada
cubierta de lirios cuyo funcionamiento conlleva la caída de agua hasta otra pila de
piedra más fina igualmente cubierta de lirios acuáticos y finalmente estas aguas se
resumen en la tierra ya totalmente tratadas a cielo abierto.
I.9.5. Estimación de volúmenes de aguas residuales por unidad

productiva
Por el uso de cada pila de lavado de cosechas, el cual se dará de manera
ocasional, se estima un volumen de 1000 litros semanales de agua. Además de
otros usos de agua como lo son: la sala de capacitación, área de prácticas
(tecnologías bajas en carbono y climáticamente inteligentes), área de cocina,
baños para uso de personal y otros. Se estima un volumen de consumo de agua
de aproximadamente 600 litros por semana, los cuales serán tratados mediante
tanques sépticos y manejos residuales de manera subterránea.
79
I.10. Emisiones de CO2 por transporte en recolección de
productos
Se estima que la distancia desde Golfito (lugar en donde se pretende establecer la

sede del proyecto) pasando por los tres cantones (Corredores, Coto Brus y
Cenada-San José) para recoger los productos en los Cepromas, Centros de
Acopio y Cenada Barreal de Heredia, serían 636 kilómetros. A razón de 1
kilogramo de dióxido de carbono (CO2) por cada 6 kilómetros recorridos emitidos a
la atmósfera, tenemos un total de 106 kilogramos de CO 2 emitidos a la atmósfera
por cada viaje, si se realizan 3 viajes por semana, tendríamos 318 kilogramos de
CO2 emitidos a la atmósfera en cada semana.
Con este plan de transporte semanal de recolección y venta de excedentes de

productos en doble vía, se aprovecha el recorrido para recoger y vender
excedentes de cosechas en la capital, lo que reducen las emisiones de dióxido de
carbono en 50% al llevar y traer productos de ida y vuelta.
Cálculo de las emisiones de CO2 a partir de los factores de emisión siguientes:
• Gasolina 95 o 98: 2,38 kg de CO2/litro

• Diésel: 2,61 kg de CO2/litro
• Bioetanol: 2,38 kg de CO2/litro - % bioetanol15
Si utilizamos bioetanol 5, el combustible tiene un 5 % de bioetanol (y un 95 % de
gasolina 95) y las emisiones asociadas son de 2,38 – (0,05 x 2,38) = 2,26 kg de
CO2/litro
• Biodiésel: 2,61 kg de CO2/litro - % biodiésel16
Si utilizamos biodiésel-30, significa que tiene 30 % de biodiésel (y 70 % de diésel)
y las emisiones asociadas son = 2,61 – (0,3 x 2,61) = 1,83 kg de CO 2 /litro
Se considera que la metodología más adecuada es la que utiliza como fuente de
datos los litros de combustible, seguida de la de euros gastados en combustible, y,
finalmente, el cálculo a partir de los kilómetros y la marca y modelo exacto del
vehículo (GEI.2011).
80
I.10.1. Emisiones de CO2 con base a la entrega de pedidos
La entrega de pedidos se realizará durante el mismo recorrido mencionado en el
caso anterior, por lo que no generará emisiones de CO 2 esto solo en casos
específicos y muy esporádicos
I.10.2. Relación de producción de CO2 de la comercializadora y la actual

producción según forma de recolección y distribución de los
productos agropecuarios de la zona (según recorrido del
producto).
De acuerdo a los datos arrojados según la aplicación de encuestas a los clientes
potenciales entrevistados, en la actualidad, la producción agrícola de la zona está
saliendo al valle central mediante transportistas intermediarios y entrando de
nuevo mediante los hoteleros y comerciantes de la zona. Esto hace una diferencia
abismal en emisiones de dióxido de carbono, comparativamente con los puntos
expuestos en 4.2 y 4. 2.1.
Razones esenciales: en la actualidad, los intermediarios, hoteleros y

comerciantes, realizan aproximadamente 58 viajes a San José por semana, ya
que los intermediarios y productores, están llevando la producción agrícola a
vender en Cenada, luego compran productos que no se producen en la zona y
traen a repartir en los restaurantes, hoteles con restaurantes, supermercados y
verdulerías. Así mismo algunos dueños de hoteles con restaurantes verduleros y
otros comerciantes salen a San José para comprar los mismos productos que se
han llevado a la capital por medio de intermediarios y otros productos que no se
producen en la zona, tales como papas, uvas, manzanas, entre otros.
Si comparamos los 58 viajes que se realizan actualmente por semana a tres viajes
propuestos en el proyecto, tenemos una diferencia de 5830 kilogramos de dióxido
de carbono emitido a la atmósfera por semana.
Lo anterior responde a que con la implementación de la comercializadora, los y las

productoras ya no tendrían necesidad de vender sus cosechas a los
intermediarios, sino más bien entregar sus productos a la comercializadora a un
81
precio diferenciado, de manera directa, sin intermediarios. A la vez que los
consumidores podrán obtener productos frescos a tiempo real y a precios justos.
I.11. Seguridad laboral
La seguridad es uno de los factores claves de la comercializadora, y para el éxito

de la misma, se tomarán medidas de seguridad necesarias para evitar accidentes
que perjudiquen tanto a la empresa como a los trabajadores y demás personas de
la comunidad.
Por consiguiente se trabajará en equipo, tomando medidas de prevención de

accidentes mediante la capacitación de los trabajadores por cada área de trabajo,
sobre el uso correcto de las herramientas, equipos de seguridad y manejo post-
cosecha adecuado de cada uno de los productos a comercializar, promoviendo así
la seguridad y la eficiencia en los labores a desarrollar y el buen manejo de los
productos almacenados hasta el momento de la entrega. La comercializadora
gestionará con las instituciones (INA, INTA, MAG, Universidades Públicas)
mediante la oficina de capacitación, cursos sobre seguridad laboral, buenas
prácticas agrícolas y de manufactura y manipulación de alimentos, entre otros.
82
VI. ESTUDIO SOCIAL
El estudio de impacto social pretende hacer una estimación, así como evaluar y
cuantificar el efecto que tendrá la comercializadora agropecuaria CICAPROCA-
SUR en las comunidades aledañas a la comercializadora, unidades productivas
(fincas) y en los empleados directos de la empresa.
I.12. Impacto sobre el empleo
Por la índole del proyecto, este requiere de mucha mano de obra. Por lo que se
requiere realizar la contratación inicial de diez (10) trabajadores, los cuales
tendrán la responsabilidad de ejecutar los proyectos de la comercializadora, según
sean sus obligaciones, los cuales serán contratados y se les otorgará el salario
según corresponde y de acuerdo a la ley de protección al trabajador. En caso de
requerir mano de obra extra, se contratará a algún jornalero de la zona.
La creación de la comercializadora generará empleo tanto directo como indirecto

al menos a 1000 familias de los cantones, de los cuales tenemos estimaciones
de al menos 5 personas por familia, lo que sumaría a 5000 empleados indirectos,
calificando así, según estándares internacionales de empresariedad como una
mediana empresa. De la misma manera, los consumidores (hoteleros,
restaurantes, supermercado, verdulerías y consumidores en general), son
considerados como beneficiarios de la comercializadora, lo que convierte a la
misma como un ente que impulsa el desarrollo sostenible de la región sur.
Dentro de los efectos tangibles se estima el valor de la hora por la mano de obra
contratada y por la mano de hora extra realizada ocasionalmente. En los efectos
intangibles se pueden mencionar las destrezas que se deben tener en cada uno
de los obreros en el trabajo de la comercializadora, para un mayor dominio del
tema y éxito en el desarrollo profesional. Para esto la junta directiva de
FUNDAOSA redactará los términos de referencia para la contratación curricular
de cada uno de los empleados directos de la comercializadora
83
Vale la pena recalcar que sólo los empleados directos (las 10 personas) de la
comercializadora, tendrán relación laboral social con goce de todas las cargas
sociales (pólizas, seguro social, vacaciones, cesantías etc), el resto de los
beneficiarios de la empresa, serán considerados como clientes externos de la
misma.
I.13. Impacto sobre los negocios
Debido a la naturaleza de nuestro proyecto será fundamental la compra de un

terreno que cuente con las condiciones básicas necesarias para la implementación
del proyecto, dicha espacio deberá contar con un área de bodegas, cuartos fríos,
oficinas y espacio de parqueo.
Es necesario que la ubicación de la comercializadora sea estratégica de manera

equidistante para facilitar el acceso a los distintos cantones.
Caso o ejemplo específico: Río Claro, en el cantón de Golfito. El

acondicionamiento de las instalaciones y oficinas deben ser equipadas de acuerdo
al uso que se les pretenda dar por tratarse de una comercializadora agropecuaria,
se requiere de la compra de productos, como lo son: hortalizas, frutas, verduras,
legumbre, lácteos, cárnicos, entre otros productos industrializados que se requiera
conseguir según la demanda existente por los clientes.
La comercializadora requiere de prestar el servicio de transporte, tanto a las y los

productores como a las y los clientes que así lo ameriten.
También será necesario que la comercializadora brinde el servicio de

acompañamiento a las y los productores en la calendarización de la producción y
coordinación de la calidad de los productos requeridos.
Por tratarse de una comercializadora agropecuaria cuya creación nace a partir de

la necesidad de contar con una dinamizadora de procesos de comercialización
ágiles y oportunos existentes en la zona sur, esta empresa se identifica con el
desarrollo local, por lo que se dará un excelente servicio al cliente, a la vez que se
convierte en un cliente prioritario para los proveedores (las y los productores).
84
85
I.14. Efecto sobre las familias
El efecto que la comercializadora tendrá sobre las diferentes familias que se

identifiquen plenamente con el proyecto será impactante de manera muy positiva
ya que no tendrán que perder los excedentes de cosechas por no poder acceder a
los mercados del valle central para venderlos, la comercializadora fungirá como un
aliado que cubrirá a los productores y productoras como un efecto sombrilla,
dando valor agregado a la producción, mediante la agro-empresa, capacitación
agropecuaria, planes de trabajo, calendarización anual, estacional y climática que
permita producir de manera climáticamente inteligente y con alta rentabilidad, lo
que genera la prolongación del arraigo y la erradicación de las familias en la zona
sin tener que emigrar hacia la búsqueda de fuentes de empleo externas que lejos
de mejorar la economía familiar, la empeoran.
De la misma forma en establecimiento de la comercializadora también beneficiará

una gran cantidad de familias de forma indirecta, al vender los productos frescos
de la región a la misma región, los convierte en autosuficientes a nivel nacional, lo
que los coloca en una posición de excelencia por su ejemplo para otras regiones
del país.
Otros beneficiarios de la comercializadora, serán los dueños de los hoteles con

restaurantes, restaurantes, supermercados, sodas, hospitales, escuelas y
consumidores en general que obtendrán productos de alta calidad y con un precio
diferenciado.
La comercializadora contará con un programa de capacitaciones a comunidades

vecinas y escuelas, en temas como:
✓ Importancia de la agricultura para la región y país.

✓ Agricultura de bajo costo
✓ Agricultura amigable con el ambiente
✓ Huertas familiares
✓ Agricultura climáticamente inteligente
✓ Entre otros (temas solicitados).
✓ Hidroponía
86
✓ Agricultura de reciclaje
✓ Agricultura en ambientes protegidos
✓ Ganadería sostenible
✓ Organoponia
✓ Terrapreta
✓ Otros.
I.15. Efecto sobre la comunidad
La comunidad tendrá efectos positivos del proyecto, en primer lugar sobre la

comunidad de Golfito y Río claro ya que son las más cercanas a la ubicación del
proyecto. Además se benefician las comunidades aledañas, según se promuevan
las fuentes de empleo y las actividades comerciales.
Se hará un adecuado manejo de los desechos que se generen, ya sean de origen

orgánico o inorgánico, además mediante los programas de capacitaciones sobre el
manejo de los mismos a los miembros de la comunidad con el fin de tener un
impacto positivo como ya se mencionó en el estudio de impacto ambiental.
I.16. Estimación monetaria de los efectos
En el siguiente cuadro se detalla, una estimación monetaria, el cual trata de la

contratación del personal.
Tabla 2. Personal requerido
Fuente: elaboración propia a partir de datos de ministerio de trabajo.
87
El valor de las cargas sociales corresponde a los valores exigidos según lo
establecido por la Caja Costarricense de Seguro Social, para el pago de: seguro
de enfermedad y maternidad (9.25% mensual), seguro de invalidez, vejez y
muerte (4.75% mensual), para un total de 14 % mensual perteneciente a
regímenes que administra la caja y a otras instituciones como lo son el Banco
Popular y de Desarrollo Comunal (0.50% mensual), Asignaciones Familiares (5%
mensual), Instituto Mixto de Ayuda y Social (0.50% mensual), Instituto Nacional de
Aprendizaje (1.50% mensual), Fondo de Capitalización (1% mensual) y Pensiones
Complementarias Obligatorias (0.50% mensual); para un total de 23% mensual
correspondiente al pago por parte de la comercializadora.
88
VII. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ASPECTOS
NORMATIVOS
II.1. Estructura organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la

organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que
incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal
(que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio
externo a ella).
La estructura organizacional se considera como el patrón establecido de

relaciones entre los componentes o partes de la organización, tanto de
FUNDAOSA como ente administrativo y responsable directo del proyecto, como
de la comercializadora que fungirá como ente funcional y ejecutor del mismo.
II.2. Diseño organizacional de FUNDAOSA:
Dicha estructura formal, está conformada por las partes que integran a la
organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones,
actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
(términos de referencia aplicables a las competencias contrataciones) asignación
de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Por
lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
El esqueleto, sostén o soporte organizacional, cumple funciones indispensables
para mantener al organismo funcionando como un ser viviente en todas sus
capacidades. Esto sería el equivalente a los procesos productivos o
89
administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales las
organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para
aprovechar coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente
requiere que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente
para lograr objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes.
Con este tipo de funcionalidad, las acciones y decisiones, establecen una
estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre
alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece
responsabilidades para tomar decisiones bien pensadas y dirigidas hacia el éxito
del proyecto presentado en el presente estudio (Administración 2007).
Ilustración 1: ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA FUNDAOSA
II.3. Diseño organizacional de la comercializadora:
El diseño organizacional de la comercializadora se ha desarrollado teniendo en

cuenta la naturaleza del servicio que se quiere ofrecer, así como el dinamismo que
se debe tener para afrontar con rapidez los cambios que pueda presentar el
mercado local, en cuanto a requerimiento de productos no producidos en la zona o
bien algún tipo de procesamiento requerido, tanto en tendencias de consumo
como en reglamentación de normas que afecten el comercio regional. De acuerdo
90
a estos aspectos, se determinó crear una empresa con las características propias
de una organización actual, es decir una empresa pequeña en cuanto al número
de colaboradores, inversión fija y estructura física, pero desarrollada con una
visión estratégica desde el punto de vista del comercio regional y electrónico. Por
esta razón el número de empleos directos que generará en sus inicios la
comercializadora que será de diez (10) con los cuales se espera desarrollar toda
la actividad de recolección en centros de acopio Cepromas, almacenamiento y
distribución mediante entrega y ventas directa de la producción.
Cabe destacar que el uso masivo de Internet es necesario para ofrecer los
servicios de la organización y darse a conocer tanto regional como nacionalmente,
además de establecer así un volumen importante de negocios. De igual manera
hay que resaltar que el número de empleos directos y por ende la estructura de la
comercializadora cambiará a medida que el volumen de negocios de la misma así
lo exija. Por otra parte el número de empleos indirectos que generará la empresa
dependerá exclusivamente del volumen de pedidos, ya que se contactaran la
cantidad de organizaciones necesarias para suplir la demanda y conforme
aumenta el reconocimiento y número de pedidos a la comercializadora se
establecerán más alianzas con organizaciones y grupos de productores. También
se hará publicidad mediante afiches, programas de radio y perifoneo. De manera
tal que la comercializadora también se dé a conocer a todos los niveles.
II.4. Organigrama inicial de la comercializadora
Para este proyecto se escogió el organigrama circular porque se ajusta a la

estructura que llevará la comercializadora, siendo muy explícito en cuanto a los
niveles de autoridad y responsabilidad. En este caso el organigrama circular está
formado por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la
empresa en este caso la Asamblea de socios, a cuyo derredor se trazan
rectángulos conservando una forma circular cada uno de los cuales constituye un
nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
líneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicación,
91
autoridad y responsabilidad existentes entre los órganos (o cargos) (véase la
Figura/ilustración 2)
Ilustración 2: ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL DE LA

COMERCIALIZADORA
Como se observa en la ilustración 2 la máxima autoridad como es normal en las

sociedades limitadas es la asamblea de socios, encargada de tomar las
decisiones más importantes sobre el funcionamiento y operación de la compañía
en general. De igual forma, el segundo cargo en autoridad es la junta directiva que
representa los intereses de cada uno de los socios, posteriormente se encuentra
un gerente encargado de dirigir, coordinar y administrar los recursos y actividades
de la organización, el cual contará además con la asesoría continua de un
asistente contable y un revisor fiscal que serán subcontratados cada vez que la
empresa lo requiera. También será necesario contar con un director comercial que
se encargará de toda la logística necesaria para desarrollar la labor de ventas y
envíos y aprobación de pedidos y créditos y una secretaria que colaborará
además con los aspectos contables. Finalmente el representante de ventas es el
encargado de la promoción de los servicios de la empresa en los mercados
elegidos, además de establecer los contactos necesarios.
92
No obstante, en la medida en que el volumen de operaciones de la futura
comercializadora lo requiera, se puede aumentar el número de empleos directos
vinculados y por tal razón la estructura que actualmente se describe sufrirá los
cambios respectivos.
II.5. Misión y visión de empresa
I.1.1. Misión
Comercializar la producción agropecuaria de las y los productores de los cantones
de Golfito, Corredores, Coto Brus y Osa, en mercados locales y nacionales, de ser
necesario, a través de estrategias adecuadas de mercadeo, con el fin de apoyar el
sector agropecuario de la Zona y generar un negocio rentable que les permita
contar con un cliente fijo a través del tiempo.
I.1.2. Visión
Se espera que para los próximos cinco (10) años, la empresa maneje un
significativo volumen de negocios, con un amplio portafolio de productos y
servicios a nivel nacional, reconocida por su capacidad de acción, transparencia
organizacional y sus efectivos canales de recolección y distribución.
I.1.3. Objetivos corporativos de la comercializadora

Los objetivos corporativos de la comercializadora a establecerse son los
siguientes:
✓ Consolidar el nombre CICAPROCA SUR en el mercado actual, dándose a

conocer de forma significativa ante proveedores y clientes.
✓ Velar por la conservación del medio ambiente, a través de la vigilancia en el
correcto uso de los suelos destinados a la producción, así como por el
precio justo y buen trato que las organizaciones den a sus productores y
productoras.
✓ Buscar estrategias en el área logística administrativa y gerencial que
permitan un flujo eficiente de fondos, despachos y atención al cliente, con
93
una alta participación del empresario, y que al mismo tiempo permitan la
sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
✓ Crecer en los próximos tres (3) años, basados en el fortalecimiento de
nuevas líneas de productos y servicios, manejo adecuado de los niveles de
calidad a nivel nacional y una efectiva distribución física.
✓ Desarrollar estrategias efectivas de promoción con el objeto de masificar la
demanda de los productos a nivel local y generar así un apoyo para este
sector económico.
I.1.4. Estrategias
Promocionar los productos y servicios de la comercializadora a través de
adecuados medios de comunicación, (cuñas radiales, afiches, perifoneo etc) para
darse a conocer a los proveedores y empresas locales.
Crear una página Web acorde con las características de la empresa y sus
objetivos, que permitan un buen posicionamiento de la imagen de la
comercializadora y le facilite el contacto directo con los clientes para generar un
buen volumen de negocios a nivel regional y nacional.
Capacitar a las y los productores agropecuarios, asociados a las organizaciones

proveedoras, en temas de interés ambiental, que les permita mejorar su
producción mediante tecnologías limpias y de bajo costo, climáticamente
inteligentes, logrando de esta forma fortalecer el sector productivo, sin afectar el
medio ambiente.
Brindar asesoría técnica y acompañamiento a las y los productores locales en

cuanto a la tecnificación y mejora de sus procesos de producción, con el ánimo de
alcanzar un buen nivel de calidad para competir en los mercados nacionales.
Desarrollar sistemas y mecanismos de pagos ágiles, adecuados, eficientes y

oportunos, como componente integral de un sistema de comercio electrónico
atractivo tanto para grandes clientes como para proveedores y pequeños
consumidores finales.
94
I.2. Asignación de puestos
La asignación de Administrativa puestos se hará con base en los términos de

referencia redactados por la Junta de FUNDAOSA, de acuerdo a al perfil del cargo
administrativo y nivel correspondiente de acuerdo con las actividades,
responsabilidades y rol que desempeñará en el área a asignar, asimismo se
determinan las competencias necesarias del cargo asignado.
El objetivo de la asignación de puestos es formalizar el proceso a llevar a cabo
para asignar a cada uno de los integrantes en su respectivo puesto de trabajo en
las unidades definidas, favoreciendo el ajuste entre la persona y la empresa. Los
puestos fueron seleccionados de acuerdo a los intereses de cada uno de los
integrantes de la empresa, con el fin de tener mayor libertad y entusiasmo para
trabajar eficientemente, logrando una mejor productividad y desempeño del
trabajo.
I.3. Objetivo y descripción de responsabilidades por puesto
I.3.1.1. Asamblea de socios /Función básica

La junta general de socios la integran los socios reunidos con el quórum y en las
demás condiciones establecidas en los estatutos de la fundación.
I.3.1.2. Deberes y responsabilidades

✓ Estudiar y aprobar las reformas estatutarias.
✓ Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas
que debe rendir el gerente.
✓ Disponer de las utilidades sociales conforme a lo previsto en los estatutos y
en la Ley.
✓ Elegir y remover libremente al gerente y fijar la remuneración del mismo.
✓ Constituir las reservas que deba hacer la sociedad e indicar su inversión
provisional.
✓ Resolver sobre todo lo relativo a la cesión de cuotas, así como a la
admisión de nuevos socios o exclusión de los mismos.
95
✓ Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores de los
bienes sociales, el representante legal, el revisor fiscal (si lo hubiere), o
contra cualquiera otra persona que hubiere incumplido sus obligaciones u
ocasionado daños o perjuicios a la sociedad.
✓ Las demás que le asignen las leyes y los estatutos.
I.3.2. Gerente
I.3.2.1. Función básica
El o la Gerente será el representante legal de la comercializadora, por tal razón
velará por la existencia y desarrollo de la misma así como el manejo del personal
a su cargo y el buen uso de los recursos de la empresa.

✓ Administrar con eficacia los recursos de la comercializadora entregados a
su disposición tales como: recurso humano, recursos financieros, recursos
técnicos, etc. Además deberá implementar un plan de trabajo en equipo
que facilite la ejecución de acciones en la búsqueda del cumplimiento de
los objetivos de la comercializadora.
✓ Trabajar muy conjuntamente con el Supervisor Comercial, en la búsqueda
de proveedores y clientes.
✓ Implementar estrategias de mercados.
✓ Autorizar los pagos oportunos a los proveedores.
✓ Capacitar, supervisar y coordinar el personal a su cargo para que
desempeñe sus actividades buscando siempre el bienestar de la empresa.
✓ Rendir informes periódicos o extraordinarios a la fundación
✓ Analizar la rentabilidad de la comercializadora y tomar medidas que
conlleven a mantener y mejorar su situación financiera.
✓ Las demás que por naturaleza de su cargo o por decisión de la fundación le
sean asignadas.
96
I.3.3. Supervisor Comercial
El o la supervisor comercial será el encargado de manejar las relaciones con
proveedores y clientes de la empresa. Tendrá a su cargo los representantes de
ventas encargados de los distintos cantones a cuales se envíen los productos de
la comercializadora según sea el caso.

✓ Identificar posibles clientes y proveedores para la comercializadora por
cualquiera de los medios existentes y establecer con ellos buenas
relaciones comerciales de manera que contribuyan al desarrollo de la
empresa.
✓ Buscar y contratar de acuerdo a los pedidos existentes, de ser necesario,
personal para la preparación de envíos que conozcan de antemano la
forma de manipular los productos, buscando siempre llegar en los plazos y
condiciones pactadas con el cliente.
✓ Elaboración y mantenimiento de la base de datos de los clientes, sus
estados de cuentas y el registro de las negociaciones (Pedidos, envíos,
periodicidad, constancia, aumentos en pedidos, entre otros).
✓ Desarrollar estrategias para la vinculación y permanencia de los clientes.
✓ Las demás que por naturaleza de su cargo o por decisión del jefe inmediato
le sean asignadas.
97
I.3.4. Asistente Administrativo-Financiero
El o la Asistente Administrativo-Financiero es el encargado de realizar la eficaz y
eficiente administración de los recursos financieros y físicos utilizados para el
cumplimiento de las metas de la empresa, controlando y evaluando las actividades
de compra, suministros, presupuesto, costeo, pago de obligaciones y registro
contable.

✓ Coordinar directamente con la Gerencia, así como las diferentes áreas para
lo referente a previsiones de los recursos y servicios que se requieran.
✓ Coordinar con la Gerencia la elaboración de planes de inversión y la
supervisión de los estados financieros.
✓ Coordinar directamente con la Gerencia y Junta Administrativa la
contratación de servicios.
✓ Elaborar y actualizar los catálogos virtuales.
✓ Definir y aplicar los reglamentos y manuales para el presupuesto de
ingresos, gastos y compras.
✓ Manejar el teléfono y la correspondencia
✓ Mantener organizada el área física de la empresa.
✓ Administrar el archivo
✓ Elaborar los documentos requeridos para la correcta existencia legal de la
empresa.
✓ Colaborar con la recepción de los pedidos y entregarlos oportunamente al
Supervisor Comercial o en su defecto al Gerente.
✓ Llevar de manera ordenada y eficiente los documentos e información
contable requerida por la empresa.
le sean asignadas.
98
I.3.5. Gestor Productivo
I.3.5.1. Funciones básicas
El o la Gestora Productiva es la persona encargada de que los productos
comercializados por la empresa cumplan con las especificaciones pactadas con el
cliente al momento de hacer los pedidos, sus funciones serán:
99
✓ Recibir de parte del Supervisor Comercial las especificaciones técnicas
concernientes a las características de los productos requeridos por los
clientes.
✓ Adquirir y mantener en regla la documentación necesaria para el transporte
y venta de la de los productos.
✓ Despachar con éxito la mercancía en los tiempos y las condiciones
establecidas con los clientes.
✓ Recepcionar los pedidos de los clientes identificados por los
Representantes de Ventas o él mismo.
✓ Realizar seguimiento vía telefónica o electrónica a los envíos realizados con
el fin de verificar el éxito de la entrega.
✓ Informar oportunamente de los inconvenientes presentados en materia
logística (Entrada de productos, retrasos en envíos, sobrantes de
productos, daños, entre otros).
✓ Verificar el buen funcionamiento de las instalaciones donde se realiza el
almacenamiento de la mercancía.
✓ Trasladar a las organizaciones, asociaciones y centros de acopio que
hacen entrega de sus productos a la comercializadora las especificaciones
concernientes, que deben tener en cuenta para cumplir con la cantidad,
calidad y cantidad de productos requeridos por la comercializadora.
✓ Verificar continuamente el cumplimiento de las especificaciones del
Supervisor comercial en cada una de las asociaciones y grupos
organizados que hacen entrega de sus cosechas a la comercializadora con
el fin de que no se incurra en pérdidas y pueda darse una actividad
comercial donde el objetivo sea ganar ganar.
✓ Supervisar que los productos entregados por los proveedores cumplan las
características pactadas con anterioridad y si es el caso corregir a tiempo
los defectos encontrados.
100
le sean asignadas.
I.3.6. Representante de ventas

El o la representante de ventas es la persona que representa físicamente la
empresa en los cantones respectivos de cada área de ubicación de clientes, es el
encargado de identificar los clientes y establecer las relaciones comerciales con
éste y la empresa, así mismo verificará a través del servicio postventa que el
cliente esté satisfecho con el servicio y los productos de la comercializadora,
tendrá entre otras funciones las siguientes:

✓ Identificar clientes, y nichos de mercado en los que la empresa pueda
penetrar.
✓ Establecer relaciones fructíferas con los clientes de la comercializadora
según el cantón correspondiente a dicho mercado.
✓ Identificar y establecer posibles puntos de venta en cadenas se almacenes
a nivel nacional e internacional.
✓ Informar oportunamente a la empresa de los pedidos hechos por los
clientes.
✓ Organizar, en caso de que la negociación lo requiera la recepción de los
productos en el lugar de entrega.
✓ Realizar el servicio postventa de la empresa.
le sean asignadas.
101
I.3.7. Bodeguero
El bodeguero es el encargado de responder por el adecuado manejo,
almacenamiento y conservación de los productos agrícolas entregados bajo
responsabilidad y administración, así como el inventario del almacenan según
normas actuales, llevando el control de los productos, equipo y herramienta que se
tiene en bodega a su cargo.

✓ Archivar en orden los pedidos del día.
✓ Alistar los pedidos según prioridad de cliente y por orden de pedido.
✓ Realización de las guías de salida
✓ Velar por el orden en la bodega, acondicionando los productos.
✓ Velar por la limpieza de la bodega (estanterias, piso, baños y productos).
✓ Velar porque no hayan roedores u otra plaga
✓ Acondicionamiento de los productos recibidos en base tipo y
características de producción (orgánico y/o convencional).
✓ Envió de las guías de salida en orden correlativamente al director de
operaciones, con la nota de envió respectiva.
✓ Revisión o conteo de algunos artículos en base al inventario físico que
tuvieron movimiento durante el día con el fin de no tener faltantes que
impidan hacer un envío.
✓ Pegar inventario en la carpeta de organización, para que los diferentes
sectores tengan acceso y conocimiento de lo que se encuentra en
almacenado.
✓ Cierre semanal y revisión del inventario conjuntamente con el director de
operaciones.
102
I.3.8. Chofer
. El chofer de la comercializadora, tiene entre sus responsabilidades, llevar a cabo
las tareas de transporte encargadas por el director de operaciones, como lo son
entregas y recolecciones de los productos agropecuarios, además de llevar a
mantenimiento el carro.

✓ Encargado de la transportación de los productos agropecuarios desde los
proveedores hacia la comercializadora y de la comercializadora hacia los
clientes.
✓ Brindar el servicio de mensajería.
✓ Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
I.4. Metodología de evaluación del desempeño de los trabajadores
Cada trabajador será evaluado según el cumplimiento de reglas y normas de la

empresa, sumado a ello la actitud, el desempeño y la participación, serán puntos
claves para la realización de la autoevaluación y la evaluación del resto de los
integrantes. Dicha valoración se hará cada mes, con el propósito de evaluar el
trabajo, tanto en fortalezas y oportunidades, como también en debilidades y
amenazas de la empresa.
I.5. Reglamento interno
Para un mejor desempeño de las actividades ha decidido tomar como punto clave
un reglamento interno para la empresa CICAPROCA-SUR, el cual consiste en las
siguientes cláusulas y especificaciones, aclaradas a continuación:
1. La asamblea de socios conformado por los miembros de FUNDAOSA, es la

máxima autoridad en la empresa.
103
1.1. La asamblea de socios es la encargada de tomar decisiones sobre la
ejecución de proyectos y nuevas decisiones que influyan en el
crecimiento de la comercializadora.
1.2. Las decisiones serán tomadas en base a la mayoría de votos a favor o
en contra de la asamblea de socios, con derecho a llegar a arreglos en
las normativas.
1.3. La validez de la asamblea de socios en reuniones ordinarias será al
contar con un porcentaje de asistencia a partir del 60% de sus
integrantes.
1.4. Se respetará incondicionalmente el escalafón organizacional de la
empresa, siendo, única y exclusivamente, el gerente general el
encargado de tomar las decisiones inmediatas o urgentes.
2. Asistencias a las reuniones ordinarias y extraordinarias; estrictamente
obligatorias.
2.1. En caso de requerir de una ausencia se presentará el caso con
anticipación ante la empresa y se determinará si se amerita.
2.2. En caso de no contar con alguna justificación para la falta, requerirá
aplicar una amonestación al integrante. Las explicaciones,
justificaciones o argumentos con el objetivo de justificar la ausencia o
llegada tardía, queda en manos del consejo directivo.
2.3. La toma de decisiones de la empresa se hará con los integrantes
presentes, el integrante que falta pierde el derecho a decidir. Las
decisiones tomadas en las actividades de la empresa estarán a cargo
de los integrantes presentes.
3. En las reuniones de trabajo, queda prohibido el uso de redes sociales

(Facebook, Orkut, MSN Messenger, MySpace, etc.), que no sean utilizadas
para trabajo de la empresa.
4. Cada integrante al contraer su cargo en la comercializadora CICAPROCA-
SUR, ha aceptado toda la responsabilidad que conlleva este. Dentro de las
104
posibilidades de cada puesto recae el cumplir en tiempo y forma con las
actividades que cada uno se le han designado con anterioridad.
5. De no ser cumplidas las especificaciones ya mencionadas, se precederá a
la amonestación.
6. Se programa una reunión semanal.
7. Sanciones:
7.1. Cada integrante tiene derecho a 1 amonestación como máximo por
cuatrimestre. Si el integrante excede las amonestaciones permitidas
anualmente, será despedido de la empresa.
7.2. Las amonestaciones son acumulativas, cada miembro tiene derecho a
acumular no más de 4 amonestaciones a lo largo del año. De igual
forma, el faltar a esta cláusula, queda fuera de la empresa.
7.3. A continuación, se presentan los valores de cada amonestación:
I.6. Principios corporativos
Al desarrollar actividades de comercio local y nacional es necesario como carta de

presentación que la empresa opere bajo principios claros como; la
responsabilidad, puesto que de cada operación que se realice depende el futuro
de la organización y el sector agropecuario de la región Brunca, la honestidad con
los productos y servicios que se brinden con el fin de no tener inconvenientes con
las autoridades locales y nacionales que pueden afectar el normal desarrollo de la
empresa, y por último el cumplimiento, a la hora de ofrecer lo pactado con el
cliente y los proveedores, satisfaciendo con esmero sus necesidades.
I.7. Objetivos corporativos de la comercializadora
Los objetivos corporativos de la comercializadora a establecerse son los

siguientes:
✓ Consolidar el nombre CICAPROCA SUR en el mercado actual, dándose a

conocer de forma significativa ante proveedores y clientes.
105
✓ Velar por la conservación del medio ambiente, a través de la vigilancia en el
correcto uso de los suelos destinados a la producción, así como por el
precio justo y buen trato que las organizaciones den a sus productores.
✓ Buscar estrategias en el área logística administrativa y gerencial que
permitan un flujo eficiente de fondos, despachos, atención al cliente, con
una alta participación del empresario, y que al mismo tiempo permitan la
sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
✓ Crecer en los próximos tres (3) años, basados en el fortalecimiento de
nuevas líneas de productos y servicios, manejo adecuado de los niveles de
calidad a nivel nacional y una efectiva distribución física.
Desarrollar estrategias efectivas de promoción con el objeto de masificar la

demanda de los productos a nivel local y generar así un apoyo para este sector
económico.
I.8. CRONOGRAMA DE MONTAJE DE LA EMPRESA
✓ Se estima que el establecimiento y montaje de la comercializadora, se lleve

a cabo en los próximos 10 meses, a partir de que se hayan desarrollado los
trámites legales preoperatorios. A continuación se muestra un cronograma
de montaje y puesta en marcha de la comercializadora para el año 2014-
2015 (ver la figura 3)
106
Ilustración 3. Cronograma de actividades
Fuente: elaboración propia a partir de estimaciones de tiempo.
I.8.1. Socios de la empresa

✓ Configurar la empresa con la finalidad de obtener beneficios con un
desarrollo social sostenible y respetuoso son el medio ambiente,
desarrollando actividades de manera ética y responsable.
✓ Estar informado sobre los asuntos de la empresa para la participación de
forma activa, de manera responsable en la toma de decisiones y en las
juntas gerenciales.
✓ Definir y defender la misión y los valores de la empresa en línea con sus
principios corporativos.
I.8.2. En el ejercicio de sus funciones de administración y gestión

✓ Realizar de manera responsable, profesional y ética en el ejercicio de sus
labores.
✓ Cumplir y hacer cumplir los principios corporativos de la empresa, así como
establecer mecanismos adecuados para garantizar su aplicación y aplicar
las amonestaciones correspondientes.
107
✓ Mantener informados a todos los trabajadores de la empresa sobre la
situación de la empresa y promover la participación entre los
departamentos.
✓ Cumplir y hacer cumplir las normas o principios establecidos por la empresa
y establecer los sistemas internos y externos de control y gestión
adecuados a las características de la empresa y proveerles información y
declaraciones que se requieran para que realicen sus funciones.
✓ No utilizar los activos de la empresa en beneficio propio ni discriminar a los
demás por su estatus económico, nacionalidad o raza.
✓ Comunicar inmediatamente, cualquier hecho o situación que ocasione un
conflicto entre el interés de la empresa y el particular del administrador o
directivo.
✓ Mantener la confidencialidad de los antecedentes, datos y documentos de
la empresa, incluso si ya no forma parte de esta.
✓ Hacer frente al cumplimiento de obligaciones de la empresa sin evasiones
injustificadas.
✓ Dar reconocimiento a las personas que lo ameriten por su esfuerzo y
dedicación en las labores de la empresa.
✓ Hacer contratación a personal que cumpla con todos los requerimientos
legales propuestos por la FUNDACIÓN y de forma transparente.
✓ Elaborar y mantener un plan en la empresa en caso de la ausencia de uno
de los miembros para darle continuidad a la actividad empresarial y que no
dependa de la permanencia de este individuo.
I.8.3. En relación con los proveedores y clientes de la empresa

✓ Relacionarse con los proveedores y compradores de forma respetuosa y
seleccionar únicamente proveedores cuyas prácticas empresariales
respeten la dignidad humana, cumplan la ley, protejan el medio ambiente y
no pongan en peligro la reputación de la empresa.
✓ Seleccionar a los proveedores en base a la idoneidad de sus productos o
servicios, así como de su precio, condiciones de entrega y calidad, tomando
108
siempre en cuenta el tipo de organización y la relación que tiene con los
productores.
✓ Ofrecer un producto de excelente calidad que satisfaga tanto la necesidad
del comprador como también que cumpla con sus expectativas como
garantizar el producto y atender de manera eficiente los reclamos o
sugerencias de los clientes.
I.8.4. En relación con la competencia de la empresa

✓ La comercializadora por ser una necesidad de la región, en la cual se
requiere del establecimiento de una comercializadora agropecuaria que
permita brindar al productor, un precio justo para sus productos. Se tienen
como competencia los intermediarios que realizan la compra de la
producción a cada productor, con el fin de hacerla llegar a CENADA, para
posteriormente ser comprados por los hoteles, restaurantes y verdulerías
de la región. Por lo que se establece que se debe competir lealmente con
otros compradores cooperando a la consecución de un libre mercado
basado en el respeto mutuo entre competidores, absteniéndose de realizar
prácticas desleales.
I.8.5. En relación con los empleados o mano de obra de la empresa

✓ Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, no discriminarlos
por razón de raza, religión, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra
condición personal o social ajena a sus condiciones de mérito y capacidad.
✓ No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo.
✓ Establecer y comunicar criterios y reglas claras de la empresa en los
procesos de contratación.
✓ Garantizar la seguridad e higiene en el trabajo, para la prevención de
riesgos laborales.
✓ Tomar en cuenta los aportes o sugerencias que hacen los trabajadores
para la toma de decisiones en el procedimiento de la empresa.
109
I.8.6. En relación con la sociedad
✓ Respetar los derechos humanos, mostrar respeto por las diferentes
opiniones de las personas vinculadas a la empresa.
✓ Colaborar y cooperar con la FUNDACIÓN en el mejoramiento de los
niveles de atención social y prestación de servicios de calidad.
✓ Brindar capacitación a los productores y miembros de la comunidad, así
como a los estudiantes de los colegios vecinos, en temas de importancia
para la producción agropecuaria.
✓ Mantener un buzón activo para referencias, quejas y/o recomendaciones
que será visto una vez al mes en reuniones de junta administrativa.
VIII. ESTUDIO ECONÓMICO

Este estudio pretende determinar la cantidad de recursos económicos necesarios
para poner en marcha el proyecto. Los aspectos tomados en cuenta son: El costo
total del proyecto, costos de producción, administración, venta y financieros.
Además se muestra el presupuesto general y el presupuesto pormenorizado para
estimar los costos de producción. En el presupuesto pormenorizado se estima un
valor más preciso, para así evitar imprevistos que afecten el desarrollo del
proyecto.
Según (Marcuse, 2002), el presupuesto es una estimación de los ingresos y de los

gastos que pueden preverse para un determinado período de tiempo. El
presupuesto es un instrumento necesario para el establecimiento de una política o
una estrategia gerencial. Además, ayuda a controlar los gastos y mantenerlos en
relación a las entradas previstas y los beneficios que se quieren obtener.
I.17. Inversión inicial
En vista de que el proyecto será ejecutado por una fundación sin fines de lucro, la
cual en este momento se encuentra en proceso de reestructuración, no se cuenta
con un presupuesto que pueda ser utilizado para dicho proyecto. Dada esta
110
situación, la fundación presenta como contrapartida la ejecución del proyecto, por
tanto: se pretende presentar el estudio de pre-factibilidad del presente proyecto a
instituciones como INDER, para compra asignación o del terreno con
infraestructura, JUDESUR capital de trabajo y equipamiento de oficina, al MAG
para fondos de transferencia equipamiento y camiones, al CNP proceso de
capacitación-control de calidad, IMAS fondo para capital semilla. Con esto se
podrá poner en marcha la implementación del proyecto.
Ahora bien, con el fin de determinar la inversión inicial necesaria para la
implementación del proyecto se realiza un listado de los requerimientos básicos de
la comercializadora, como lo son el equipo de oficina, equipo de bodega, equipo
de cómputo y comunicaciones cargos diferidos y cargos de infraestructura. En el
siguiente cuadro se muestra dicho listado y sus respectivos costos.
111
Tabla 3. Descripción de requerimientos para inversión inicial
DESCRIPCIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL (establacimiento)
EQUIPO DE OFICINA
Articulo Cantidad Precio unitario Precio compra Precio total Tasa de Dep %
Depreciación anual
Archivos verticas 2 ₡ 177.389,38 ₡ 177.389,38 ₡ 354.778,76 10% ₡ 35.477,88
Escritorios ejecutivos 6 ₡ 140.044,25 ₡ 140.044,25 ₡ 840.265,50 10% ₡ 84.026,55
Sillas semiejecutivas 6 ₡ 39.756,64 ₡ 39.756,64 ₡ 238.539,84 10% ₡ 23.853,98
Mesa de reuniones 0 ₡ 363.207,96 ₡ 363.207,96 ₡ - 10% ₡ -
Total equipo de oficina ₡ 1.433.584,10 ₡ 143.358,41
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES
Impresoras 1 ₡ 110.326,60 ₡ 110.326,60 ₡ 110.326,60 20% ₡ 22.065,32
Computadoras de escritorio 3 ₡ 309.916,11 ₡ 309.916,11 ₡ 929.748,33 20% ₡ 185.949,67
Laptop 2 ₡ 207.964,60 ₡ 207.964,60 ₡ 415.929,20 20% ₡ 83.185,84
Sumadoras 4 ₡ 33.252,21 ₡ 33.252,21 ₡ 133.008,84 20% ₡ 26.601,77
teléfonos 6 ₡ 31.990,00 ₡ 31.990,00 ₡ 191.940,00 20% ₡ 38.388,00
Total equipo de computación y
comunicaciones ₡ 1.780.952,97 ₡ 356.190,59
EQUIPO DE BODEGA
Camiones Hino 12 toneladas 1 ₡ 44.422.560,00 ₡ 44.422.560,00 ₡ 44.422.560,00 20% ₡8.884.512
Carrocería 2 temperaturas 1 ₡ 14.579.136,00 ₡ 14.579.136,00 ₡ 14.579.136,00 20% ₡2.915.827
Montacarga 1 1/2 ton 1 ₡ 19.038.240,00 ₡ 19.038.240,00 ₡ 19.038.240,00 20% ₡3.807.648
Estanteria tipo mini racks 12 ₡ 191.228,54 ₡ 191.228,54 ₡ 2.294.742,53 20% ₡458.949
Congelador 1 ₡ 383.176,00 ₡ 383.176,00 ₡ 383.176,00 20% ₡76.635
Regulador de voltaje 1 ₡ 27.798,00 ₡ 27.798,00 ₡ 27.798,00 20% ₡5.560
Enfriador 1 ₡ 216.495,00 ₡ 216.495,00 ₡ 216.495,00 20% ₡43.299
pik up 4x4 1 ₡ 18.000.000,00 ₡ 18.000.000,00 ₡ 18.000.000,00 20% ₡3.600.000
Moto 1 ₡ 1.800.000,00 ₡ 1.800.000,00 ₡ 1.800.000,00 20% ₡360.000
Cuarto frío 1 ₡ 6.776.352,00 ₡ 6.776.352,00 ₡ 6.776.352,00 20% ₡1.355.270
Romana peso-precio Kg 1 ₡ 118.650,00 ₡ 118.650,00 ₡ 118.650,00 20% ₡23.730
Romana de 500 Kg 1 ₡ 393.240,00 ₡ 393.240,00 ₡ 393.240,00 20% ₡78.648
Total equipo de bodega ₡ 108.050.389,53 ₡21.610.078
CARGOS DIREFIDOS
Softwere 1 ₡ 1.125.000,00 ₡ 1.125.000,00 ₡ 1.125.000,00 10% ₡112.500
Total sofwere ₡ 1.125.000,00 ₡112.500
CARGOS POR INFRAESTRUCTURA y ADECUACIÓN - REMODELACIÓN
1 ₡65.634.412 ₡65.634.412 ₡65.634.412 5% ₡3.281.721
Adecuación y remodelación
₡65.634.412
Total de inversión inicial ₡ 178.024.338,65
Fuente: elaboración propia a partir de cotizaciones.
Como se puede observar en el cuadro 2 el costo de inversión inicial del proyecto

asciende a ₡178 024 338.65 millones de colones, de los cuales el 38.55%
corresponde a la adecuación y remodelación del terreno, donde se pretende
establecer la comercializadora, dicha inversión haciende a ₡65 634 412 aporte
que está siendo negociado con el fin de obtener el recurso por parte del INDER.
Un 60.61% para la compra de equipo de bodega, convirtiéndose en los dos
componentes que requieren de una inversión mayor. Así mismo se requiere la
compra de equipo de oficina para lo cual es necesario un 0.008 % del costo total,
equipo de cómputo y comunicaciones con un costo del 0.01% del costo total y un
0.006% del total necesario para cargos diferidos, para un total de 60.63% y
haciende a ₡112 389 926.7 millones de colones en equipos según categorías.
.
112
Cabe mencionar que en el cuadro anterior no se toma en cuenta el monto
requerido para el establecimiento de un fondo de compra de producto, el cual será
utilizado con el fin de pagar el 100% producto a los grupos de productores y
productoras organizados al contado, aun cuando sea necesario dar crédito a
algunos clientes, que como se mencionó en el estudio de mercado corresponde al
23% de los clientes. Dicho costo se mencionará en el apartado siguiente
correspondiente a presupuesto de costos, ni los costos por planillas ni servicios
necesarios durante el primer año de la puesta en práctica de la comercializadora..
I.18. Presupuesto de costos
Este presupuesto permite estimar los costos en los que incurrirá la

comercializadora para efectos de la actividad a lo largo del primer año de
ejecución del proyecto.
El costo total de la comercializadora en un lapso de aplicación de un año se

estima en ₡424.094.124,66, correspondiente a costos administrativos, compra de
producto, publicidad y papelería. Y de ₡ 178.024.338,65 por costos de inversión
inicial. Considerando todas las actividades del mismo y los costos de
acondicionamiento y compra del local, que se detallan en el siguiente párrafo.
I.18.1. Presupuesto general
Este presupuesto analiza los costos de manera general, determinando así los
gastos totales de la implementación de la comercializadora. En la tabla 4 se
detallan los costos de implementación, el costo de compra y el imprevisto, los
costos de administración, para un costo total del proyecto de ₡602.118.463,26.
Tabla 4. Presupuesto general de inversión y primer año de ejecución
Presupuesto general
Categoría Costo en colones
Costos de inversió n ₡ 178.024.338,65
Costos de operació n ₡124.538.163,60

Costos de compra de ₡299.555.961,06
producto
113
Total ₡602.118.463,26
Fuente: CICAPROCA-SUR.
I.18.2. Presupuesto pormenorizado

Los costos pormenorizados, es decir detallados, son necesarios desarrollar el proyecto. Se
detallan: costos de producción, costos de ventas, costos de administración y costos
financieros, más un diez por ciento del total correspondiente a los gastos por imprevistos.
En el cuadro #5 se puede ver con claridad cada uno de estos aspectos.
Tabla 5. Presupuesto pormenorizado.
Concepto Unidad Cantidad Valor Unitario Costo Total Contraparte

I. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓ N
1. Terreno
INDER
valor estimado de infraestructura existente ₡65.634.412
Total compra del terreno ₡65.634.412
3. Equipo de oficina
Archivos verticales 2 ₡177.389,38 ₡354.778,76
Escritorios ejecutivos 6 ₡140.044,25 ₡840.265,50
JUDESUR fondo no reembolsable
Sillas semiejecutivas 6 ₡39.756,64 ₡238.539,84
Mesa de reuniones 0 ₡363.207,96 ₡0,00
Total equipo de oficina ₡1.433.584,10
4. Equipo de computo y comunicaciones
Impresora 1 ₡110.326,60 ₡110.326,60
Computador de escritorio 3 ₡309.916,11 ₡929.748,33
Laptop 2 ₡207.964,60 ₡415.929,20 JUDESUR fondo no reembolsable
Sumadora 4 ₡33.252,21 ₡133.008,84
Telé fono 6 ₡31.990,00 ₡191.940,00
Total Equipo de computo y comunicaciones ₡1.780.952,97
5. Equpio de bodega
Camión para transporte (Hino) 1 ₡44.422.560,00 ₡44.422.560,00
Carrocería con 2 temperaturas 1 ₡14.579.136,00 ₡14.579.136,00
Montacarga 1/2 toneladas 1 ₡19.038.240,00 ₡19.038.240,00
pik up 4x4 1 ₡18.000.000,00 ₡18.000.000,00
Moto 1 ₡1.800.000,00 ₡1.800.000,00
Estantería tipo mini racks 12 ₡191.228,54 ₡2.294.742,48
Cuarto frío (contenedor ) 1 ₡383.176,00 ₡383.176,00
Congelador 1 ₡27.798,00 ₡27.798,00
Enfriador 1 ₡216.495,00 ₡216.495,00
Regulador de voltaje 1 ₡6.776.352,00 ₡6.776.352,00
Romana precio/ peso Kg 1 ₡118.650,00 ₡118.650,00
Romana de 500Kg 1 ₡393.240,00 ₡393.240,00
Total Equipo de Bodega ₡108.050.389,48
6. Cargos diferidos
Softwere 1 ₡1.125.000,00 ₡1.125.000,00 JUDESUR fondo no reembolsable

Total Softwere ₡1.125.000,00
2 COSTOS POR OPERACIÓ N AÑ O 1
1. Mano de obra
6.1. Mano de obra contratada
Gerente Mes 12 984.000,00 ₡11.808.000,00
Asistente Administrativo Mes 12 516.600,00 ₡6.199.200,00
Supervisor Comercial Mes 12 725.027,19 ₡8.700.326,28
Gestor Productivo Mes 12 387.450,00 ₡4.649.400,00
Asistente de ventas (2) Mes 12 861.000,00 ₡10.332.000,00
Bodeguero (2) Mes 24 738.000,00 ₡17.712.000,00
Chofer Mes 12 430.500,00 ₡5.166.000,00
Seguridad Mes 12 736.297,41 ₡8.835.568,92
Total mano de obra contratada ₡73.402.495,20
2. Costos de compra de producto

JUDESUR a través de fondos
Costos por compra de producto Mes 12 ₡99.851.987,02 ₡299.555.961,06
reenvolsables
Disel Km 91584 ₡200,00 ₡18.316.800,00
Total de costos de compra ₡317.872.761,06
3. Costos por sevicios electricos, honorarios e internet
Electricidad Mes 12 ₡1.500.000,00 ₡18.000.000,00 JUDESUR fondo no reembolsable
Contador 1 x cada 3 meses y auditor Mes 4 y 1 respecti va mente ₡2.818.868,40 ₡2.818.868,40
Internet y teléfono Mes 12 ₡1.000.000,00 ₡12.000.000,00
Total costos por servicios, honorarios e
internet ₡32.818.868,40
Total inversión; costos por año 1 y compra de producto 3 meses ₡602.118.463,26
114
Fuente: Elaboración propia a partir de datos recopilados
I.19. Presupuesto requerido para fondo de compra
Se determina mediante el análisis realizado en el presente estudio, que se

requiere contar con un fondo reembolsable de compra de producto, el cual debe
ser equivalente al costo de tres meses de compra. Además se considera
necesario que la comercializadora cuente con un fondo no reembolsable para
solventar el primer año de gastos administrativos, esto con el fin de asegurar una
operación estable y contar con la credibilidad tanto de los trabajadores directos
como de los proveedores y clientes
Dicho lo anterior se presenta la siguiente tabla que especifica los costos que serán
cubiertos por dicho fondo así como el monto total requerido para su
establecimiento
Tabla 6. Fondo de compra y establecimiento
Fondo de compra y establecimiento

Costo requerido
Costo de compra para 3 meses y un
Costo a cubrir
anual año
respectivamente
Compra de producto ₡1.198.223.844,25 ₡299.555.961,065
Costos operativos ₡124.538.163,60 ₡124.538.163,60
Total fondo requerido ₡424.094.124,66
115
I.20. Presupuesto de ventas
Este presupuesto permite estimar las ventas que serán realizadas en una
estimación de tiempo correspondiente a 10 años de la comercializadora. Se toma
como base la información recopilada mediante las encuestas aplicadas al 54.1%
de los clientes potenciales de la región. Por lo que se realizará a partir del
siguiente cuadro, en el cual se muestran la demanda requerida en una semana,
una estimación de la compra del 100% de los clientes en un periodo de un año.
Tabla 7. Tabla de ventas según encuestas realizadas a clientes potenciales
Proyección de ventas mensuales según encuestas

Producto Cantidad Kg Precio colones Total venta Semanas por mes Venta mensual
Pollo 2660 ₡1.958 ₡5.208.280 4 ₡20.833.120
Huevos 148718 ₡100 ₡14.871.800 4 ₡59.487.200
Queso 1288 ₡2.300 ₡2.962.400 4 ₡11.849.600
Natilla 1088 ₡1.500 ₡1.632.000 4 ₡6.528.000
Leche 933 ₡425 ₡396.525 4 ₡1.586.100
Hortalizas, raíces y tubérculos Diferentes Diferentes ₡65.702.050 4 ₡262.808.200
Frutas Diferentes Diferentes ₡24.935.932 4 ₡99.743.728
Total por venta ₡115.708.987 4 ₡462.835.948
Los datos expuestos en el cuadro anterior muestran las cantidades demandadas

(por 39 de los 72 clientes potenciales a los cuales fue aplicada la encuesta) de los
diferentes productos agropecuarios en los cantones de Golfito Corredores y Coto
Brus y Osa, en un periodo de una semana.
A continuación se realiza una proyección de las posibles ventas en un periodo de

un año. Para lo cual se estima la cantidad demandada del 100% de los clientes
categorizados como clientes potenciales, a través de una regla de tres, la cual se
despeja de la siguiente forma: si ₡462.835.948 corresponden al 54.1% de la
demanda semanal el 100% sería igual a ₡855.519.312. Por lo que se estima que
la demanda anual de los 72 clientes identificados como potenciales sería de
₡855.519.312. Como se expresa en el siguiente cuadro.
116
Tabla 8. Datos Aproximados de ventas en un año.
Tabla datos aproximados

Proyección al 100% de clientes potenciales
Hortalizas, frutas, raíces,

tubérculos, pollo,
Hoteles y restaurantes y verdulerias ₡855.519.312
huevos, queso, leche
natilla
Fuente: Encuesta realizada a clientes potenciales.
No obstante se pretende realizar las estimaciones de ventas iniciales (un periodo

no mayor a 10 años) para lo cual se establece un aumento gradual del porcentaje
de ventas, iniciando con una venta correspondiente al 19.4% de los clientes
potenciales por lo que se tomará como base en la tabla 3 correspondiente a la
demanda únicamente de los clientes encuestados.
I.21. Estado de resultados proyectado
El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias es un documento

contable que muestra detalladamente y ordenadamente la utilidad o pérdida del
ejercicio del proyecto.
117
Tabla 9. Estado de resultados proyectados del proyecto correspondientes a
las ventas de un mes, tomando como base el 54.1% de la demanda.
Estado de resultados por un mes tomando como base el 54% de los clientes potenciales
Ventas Brutas ₡462.835.948
Ventas de Crédito ₡129.594.065
Ventas de Contado ₡333.241.883

Menos
Rebajas sobre ventas ₡23.141.797
Devoluciones sobre venta ₡9.256.719
Descuento sobre venta ₡13.885.078
Ventas Netas ₡416.552.353
Compras ₡323.985.163,60
devoluciones de compra ₡0,00
Rebajas / compras ₡0,00
Compras Netas ₡323.985.164
Utilidad Bruta en Ventas ₡92.567.190
Menos:
Gastos de ventas (combustible) ₡1.299.984,0
Gastos de administración (planillas) ₡9.023.674,6
Gastos Financieros (Contador y auditor costo mensual) ₡234.905,7
imprevistos (10% de 80 000 000) ₡8.000.000,0
Total gastos de operación ₡18.558.564
Utilidad en operación ₡74.008.625
Otros ingresos: ₡0,0

Productos financieros ₡0,0
otros productos ₡0,0
utilidad antes de impuesto sobre la venta ₡74.008.625
Utilidad despues de impuestos ₡74.008.625
Fuente:CICAPROCA-SUR.
I.22. Flujo de efectivo
El flujo neto de efectivo es un instrumento financiero que se utiliza para pronosticar las
entradas y salidas netas de efectivo, y diagnostica los faltantes o sobrantes futuros del
mismo. Se compone de la inversión inicial, de las entradas de efectivo y de las salidas de
efectivo (ver tablas 10 y 11).
El flujo de efectivo presentado a continuación muestra las entradas por ventas, y las
salidas por compra, gastos de ventas, gastos administrativos, imprevistos, impuesto sobre
la renta. El análisis realizado corresponde a un año de ejecución, por lo que se muestra de
forma mensual.
Se determina un aumento en las ventas de un 3% bimensual a partir del primer mes de
implementación y una disminución de 5% para el mes de enero, se toma en cuenta
118
además un aumento del 5% anual sobre los costos administrativos correspondientes a
planillas y se contrata un contador cada 3 meses para un total de 4 veces al año, además
de un aumento bianual del 10% correspondiente al aumento de clientes el transcurso del
tiempo.
No se toma en cuenta el costo de inversión debido a que este costo se tomara de capital
donado.
Es importante recalcar que los datos tomados en cuenta para la elaboración del flujo de
efectivo, corresponden a los estimados a partir de un 19.4% de los clientes potenciales,
debido a que se cree que se requiere un periodo no menor a un año para darse a conocer
y lograr posicionarse en el mercado.
Tabla 10. Flujo de Efectivo Puro
119
Tabla 11. Flujo de Efectivo Puro año 2
Es importante aclarar que con el fin de permitir el análisis de las proyecciones, se adjunta
un documento de Excel en el cual se observan las proyecciones de los años 3 a 10. Además
de los datos y tablas utilizadas durante las proyecciones.
120
IX. ESTUDIO FINANCIERO
El estudio financiero se realiza con el propósito de conocer el financiamiento total
que requiere la empresa, la rentabilidad del mismo y su viabilidad desde punto de
vista financiero. La empresa requiere de esta herramienta para evaluar
económicamente la rentabilidad del proyecto.
Para la realización del mismo, la empresa utiliza instrumentos tales como: la
relación beneficio costo, el análisis de sensibilidad de la empresa.
Este estudio, se ejecuta para evitar un error, y determinar si el proyecto es viable.
I.23. Supuestos financieros
En el cuadro 12 se presentan datos usados o supuestos financieros utilizados para

evaluar y determinar los indicadores financieros.
Tabla 12. Supuestos financieros correspondientes al primer año
Variables generales Información

Inicio del proyecto Agosto 2015
Vida útil del proyecto No determinada, sin embargo se realiza una

estimación a cinco años con el fin de medir la
rentabilidad del proyecto.
Vida útil de la compra del producto Una semana
El 72% de la compra se realizará de contado
¿Cuándo se realizará el cobro de y el 28% crédito de los cuales el 13% será
ventas? cancelado mensualmente, 6% quincenal y 9%
semanal.
Tasa de interés del préstamo en caso No se determina préstamo por ser un
de haber alguno proyecto financiado a través de donaciones y
en el caso de los fondos no reembolsables no
se ha establecido el interés por pagar.
Relación costo / beneficio de la empresa 1.16
a cinco años
Ingresos totales en los primeros cinco ₡10.209.946.759,04
años
Egresos totales en los primeros cinco ₡8.745.199.575,21
años
Costos por compras 3 meses ₡299.555.961,06
Costos de administración ₡124.538.163,60
Costos de ventas ₡18.316.800,00
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de análisis
121
I.24. Análisis de sensibilidad
Cantidad el valor de los Ingresos Totales (IT) por el valor de los Egresos Totales
(ET).
Relación costo/beneficio
Años 1,14
1 1,16
2 1,16
3 1,18
4 1,18
5 1,19
6 1,19
7 1,32
8 1,32
9 1,32
10 1,23
La relación Costo Beneficio de la comercializadora una vez iniciadas las labores

correspondientes se estima en 1.14 para el primer año, tomando como base las
compras y ventas del 19.4% de los clientes potenciales, durante el primer año de
implementación de la comercializadora. Y de 1.23 para el décimo año de
implementación para un 45,54% de los clientes potenciales.
Se toma como base de inicio el 19.4% de los clientes lo cual corresponde a 14
clientes únicamente, debido a que se iniciará el proceso de calendarización de la
producción, búsqueda, formalización de contratos de compra, y análisis detallado
de la producción regional, a partir de la compra del terreno y formalización de la
comercializadora, dicho proceso se espera no extienda los 3 primeros años. Esto
con el fin de contar con la seguridad de que el proyecto será implementado y no
crear falsas expectativas en las y los productores.
122
I.25. Financiamiento requerido
Tabla 13. Financiamiento Requerido
Costos Requerido
Costos de implementación ₡ 213.023.493,25
Costos de Administración ₡ 124.538.163,60

Costos de compra ₡ 299.555.961,06
TOTAL Requerido ₡ 637.117.617,91
Fuente: Elaboración propia a partir de flujo de efectivo
Se requiere por tanto un total de ₡ 637.117.617,91 para realizar la implementación y

puesta en marcha de la comercializadora, este monto contempla los costos de
administración y costos por compra para los primeros tres meses de labores del
proyecto.
Además de dicho financiamiento se contempla la necesidad de contar con un
fondo o capital de trabajo que facilite la compra del producto por tres meses y los
costos administrativos por un año meses, esto con el fin mantener liquides en el
periodo de estabilización y recontratación.
Dados los requerimientos de implementación y puesta en puesta en marcha de la

comercializadora, se presenta a continuación un análisis de datos que permita
medir la rentabilidad de la comercializadora, una vez transcurridos los primeros
dos años de ejecución.
I.26. Análisis de rentabilidad
Una vez establecido el flujo de efectivo para los primeros cinco años de
implementación, se determinan la tasa interna de retorno y el valor actual neto los
cuales determinan la rentabilidad del proyecto.
Para lo cual se toman como base el flujo de ingresos totales y el flujo de egresos
totales, con los cuales se determina el flujo neto de efectivo, y mediante las
formulas establecidas el VAN y el TIR.
123
F1 F2
VAN¿−I 0+ 1
+
(1+r ) (1+r )2
TIR=método de prueba y error con el cual se pretende igualar el VAN a cero con el
fin de conocer el porcentaje de la tasa de rentabilidad o tasa interna de retorno.
I.26.1. Tablas de análisis

Las tablas de análisis presentadas a continuación muestran los totales de
egresos e ingresos de los 10 primeros años de ejecución del proyecto, además
de los flujos netos de efectivo y los resultados del VAN y el TIR a cinco y diez
años.
Tabla 15. Flujo de ingresos
TIR y VAN de proyecto a 10 años

IO (₡637.117.617,86)
F1 ₡192.282.865,62
F2 ₡254.699.587,49
F3 ₡278.421.755,73
F4 ₡352.621.106,31
F5 ₡386.721.868,69
F6 ₡483.777.449,48
F7 ₡527.952.027,18
F8 ₡925.426.570,66
F9 ₡1.004.792.573,62
F10 ₡1.090.767.390,63
VAN a los 5 años ₡1.290.083.378,13
TIR a los 5 años 31%

VAN a los 10 años ₡1.808.912.297,56
Fuente: elaboración propia a partir de flujo de efectivo
Los Flujos netos de efectivo presentados en la tabla anterior se basan en las

ventas de cada uno de los años en análisis, para los cuales se establece un
aumento en las ventas de un 3% para los meses de octubre, diciembre, abril y julio
y una disminución del 5% en el mes de enero todos correspondientes al primer
año de ejecución, en el caso de segundo año se establece un aumento de 4%
para el mes de octubre y del 3% para los meses de diciembre, abril y julio y al
igual que en el primer año una disminución del 5% para el mes de enero. Y un
aumento bianual del 10%.
124
Tabla 16. Flujo de egresos e ingresos
Flujo de ingresos
A
Años Valor
1 ₡1.540.573.514,03
2 ₡1.826.693.708,79
3 ₡1.972.124.605,89
4 ₡2.342.047.266,43
5 ₡2.528.507.663,90
6 ₡3.002.794.268,02
7 ₡3.241.859.559,64
8 ₡3.849.953.647,51
9 ₡4.156.464.919,79
10 ₡4.487.378.865,10
Total ₡28.948.398.019,11
Flujo de egresos
B
Años Valor
1 ₡1.348.290.648,41
2 ₡1.571.994.121,30
3 ₡1.693.702.850,16
4 ₡1.989.426.160,12
5 ₡2.141.785.795,21
6 ₡2.519.016.818,54
7 ₡2.713.907.532,47
8 ₡2.924.527.076,86
9 ₡3.151.672.346,17
10 ₡3.396.611.474,47
₡23.450.934.823,71
La cantidad de egresos se establece a partir de los costos de administración,

costos por ventas, compra de producto e imprevistos, de los cuales col costos de
administración incluyen los costos financieros y los imprevistos equivales al 10%
de los costos operativos totales del mes anterior.
125
Tabla 17. Flujo de efectivo neto
Flujo de efectivo Neto

A-B
Años Valor
1 ₡192.282.865,62
2 ₡254.699.587,49
3 ₡278.421.755,73
4 ₡352.621.106,31
5 ₡386.721.868,69
6 ₡483.777.449,48
7 ₡527.952.027,18
8 ₡925.426.570,66
9 ₡1.004.792.573,62
10 ₡1.090.767.390,63
₡5.497.463.195,40
El flujo neto de efectivo muestra los la resta de los ingresos menos los egresos
totales de cada año. Se determina el análisis de únicamente dos años debido a
que en caso de ser mediante financiamiento que se implemente la
comercializadora, podría amortizar completamente la cuenta en menos de dos
años, teniendo por lo tanto una muy buena rentabilidad.
126
Tabla 18. Formulación de datos
Formulación de datos
F1= ₡192.282.865,62
F2= ₡254.699.587,49
F3 ₡278.421.755,73
F4 ₡352.621.106,31
F5 ₡386.721.868,69
F6 ₡483.777.449,48
F7 ₡527.952.027,18
F8 ₡925.426.570,66
F9 ₡1.004.792.573,62
F10 ₡1.090.767.390,63
n= 10
IO= ₡637.117.617,86
VAN= ((F1/(1+i)^n1)+(F2/(1+i)^n2)-IO)
La tabla de formulación de datos muestra los datos a utilizar con el fin de

establecer el VAN, el cual requiere de los flujos netos de efectivo de los dos años
(F1 y F2), la cantidad de años (n) y la inversión inicial (IO). Así como la fórmula
manual del VAN. La cual se muestra de forma detallada en la tabla anterior.
127
Tabla 19. TIR y VAN a cinco y diez años.
TIR y VAN de proyecto a 10 años

IO (₡637.117.617,86)
F1 ₡192.282.865,62
F2 ₡254.699.587,49
F3 ₡278.421.755,73
F4 ₡352.621.106,31
F5 ₡386.721.868,69
F6 ₡483.777.449,48
F7 ₡527.952.027,18
F8 ₡925.426.570,66
F9 ₡1.004.792.573,62
F10 ₡1.090.767.390,63
VAN a los 5 años ₡1.290.083.378,13

VAN a los 10 años ₡1.808.912.297,56
Como se puede observar en la tabla anterior el valor actual neto corresponde a

y la tasa interna de retorno (porcentaje en el cual el VAN, da
₡1.808.912.297,56
como resultado cero) es del 48% a los 10 años de ejecución.
X. CONCLUSIONES
Según el estudio anterior, el establecimiento de una comercializadora regional de
productos agropecuarios, implementada por FUNDAOSA mediante fondos no
reembolsables en su gran mayoría, es factible desde el punto de vista de
mercado, técnico, ambiental, social y económico.
Basados en el análisis de oferta y demanda se determina que los hoteles con

restaurante, los restaurantes, los supermercados con verdulería y las verdulerías
serán quienes probablemente realizarán la compra de las hortalizas, raíces,
tubérculos, frutas, pollo, huevos y lácteos comercializados por la comercializadora
(CICAPROCA-SUR), todos para venta directa a consumidores de productos
frescos y consumidores de productos procesados, en el caso de hoteles y
restaurantes.
128
Según el análisis de mercado, por ser productos agropecuarios los cuales serán
comercializados mediante CICAPROCA-SUR, no se puede establecer un precio
fijo, ya que esto dependerá de la cosecha y el precio que tengan dichos productos
a nivel nacional, por lo que se toma como base los presentados en la página web
del CNP.
El proyecto debe cumplir los requisitos legales de establecimiento. Además debe

de cumplir las normas de calidad que según requiera cada cultivo.
El impacto ambiental será mínimo. Esto debido a que se cuenta con iniciativas de
manejo de aguas residuales y además se logra mediante la implementación de la
comercializadora una reducción bastante considerable de emisiones de CO 2, en
comparación con la cantidad de emisiones actuales.
El impacto social del proyecto es positivo. Se van a generar empleos directos e

indirectos, beneficiando a la familia de cada uno de ellos. Además se beneficiará a
los negocios y proveedores de materias primas relacionadas con el proyecto.
Los supuestos económicos e indicadores financieros demuestran que el proyecto

es factible.
Se cuenta además del personal encargado de la ejecución del proyecto con un

equipo técnico de la fundación, los cuales estarán vigilantes del buen
funcionamiento de la comercializadora y de los indicadores de buen éxito de la
empresa.
I. IBLIOGRAFÍA CONSULTADA
CNP, SIIM. 2011. Consejo Nacional de Producción. Análisis de Mercado de Ñame. [En
línea] 19 de Septiembre de 2011. [Citado el: 20 de Septiembre de 2011.]
http://web.cnp.go.cr/.
Dirección General de Investigación y Extensión Agrícola. 1991.Aspectos Técnicos sobre
Cuarente y Cinco Cultivos Agrícolas de Costa Rica. San José, Costa Rica : MAG, 1991.
FAO. 2006. Fichas Técnicas. Productos frescos y procesados. [En línea] 2006. [Citado el: 11
de Setiembre de 2011.]
129
http://www.fao.org/inpho_archive/content/documents/vlibrary/AE620s/Pfrescos/NAME.
HTM.
IICA. 1989.Compedio de agronomía tropical. San José, Costa Rica : IICA, 1989. ISBN: 92-
9039-152-9.
Leblanc, H., Arce, J. 2007.Producción de raíces y tubérculos: los ñames cultivados en la
Región Atlántica de Costa Rica. Guácimo, Costa Rica : Editorial EARTH, 2007. ISBN: 978-
9977-84-006-2.
León, J. 1987.Botánica de los cultivos tropicales. San José, Costa Rica : IICA, 2a. ed., 1987.
445 p. Colección libros y materiales educativos no.84..
León, J.; Poveda, L. 2000.Nombres comunes de las plantas en Costa Rica. San José:
Guayacán : Editado por Pablo Sánchez-Vindas, 2000. 870 p..
Marcuse, R. 2002.Diccionario de Términos Financieros y Bancarios. Bogotá, Colombia : 4º
Edición. ECOE Ediciones., 2002. 156 p. ISBN:958-648-316-9.
Norman, M. et al. 1984.The Ecology of Tropical Food Crops. Crambrige : University Press,
1984. 396 p.
PROCOMER. 2011. Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica. [En línea] 2011.
[Citado el: 26 de Setiembre de 2011.] http://www.procomer.com/contenido/.
Robbins, S. 2005.Administración. México : Pearson Educación, 2005. ISBN: 970-26-0609-8.
Zuñiga, M. 2007.Gestión de proyectos de conservación y manejo de recursos naturales.
San José, Costa Rica : EUNED, 2007. ISBN: 9968-31-258-4.
I.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal.2011. La Nueva Forma de Producir Huevos.

Edición N° 45 2011. Disponible en pdf. 35 pág.
http://agronomia.uc.cl/component/com_sobipro/Itemid,232/fid,218.670/sid,87/task,download.f
ile/
CNP, PAI. 2014. Concejo Nacional de la Producción. Agronegocios/ Precios. Disponible en:
http://www.cnp.go.cr/agronegocios/pai/precios/2014/PS_PAI_Semana_48-2014.pdf
Vidal Diego 2011. Situación Socioeconómica de la Región Brunca. Universidad de Costa Rica.
Disponible en: http://conociendoregionbrunca2012.blogspot.com/
MAG. 2007. Caracterización y plan de acción para el desarrollo de la agrocadena de Raíces y

Tubérculos Tropicales en la Región Huertar Norte. Disponible en:
http://www.mag.go.cr/bibliotecavirtual/ac-raices-rhn-2007.pdf
130
Rojas, Adrian 1997. Estudio técnico sobre el índice estacional de precios y oferta de frutas y
hortalizas en en CENADA 1990-1999. Disponible en:
http://www.mag.go.cr/rev_agr/v21n02_249.pdf
GEI.2011. Guia practica para el cálculo de las emisiones de gases de efecto invernadero. Versión
Marzo 2011. Disponible en sitio web version pdf.
http://www20.gencat.cat/docs/canviclimatic/Home/Politiques/Politiques%20catalanes/La
%20mitigacio%20del%20canvi%20climatic/Guia%20de%20calcul%20demissions%20de
%20CO2/110301_Guia%20practica%20calcul%20emissions_rev_ES.pdf
Administración 2007. Conceptos de administración y estructura organizacional resumen
disponible en:
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/conceptos-sobre-estructura.html
131

CICAPROCA - SUR Comercializadora de Produ

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CICAPROCA - SUR Comercializadora de Produ

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CICAPROCA-

Betzi Viviana Salas Jiménez 1 1354 0656

Además se realiza un análisis de los factores que influyen directa o indirectamente

Dentro de las actividades que se están realizando paralelo al diseño de este

Para esto, ya contamos con productores y productoras organizados de los

Uno de los valores de la comercializadora es tener como base el cuidado de los

1. Entorno físico-biológico: Evalúa la interacción entre la empresa y el

2. Planta de servicio (Este ámbito corresponde a los módulos

3. Gestión del servicio (Este ámbito corresponde a los aspectos de

4. Cliente: Se evalúan las acciones que realiza la gerencia para invitar al

5. Entorno socioeconómico: Se evalúa la identificación e interacción del

Además se contará con la figura de Asamblea General de FUNDAOSA, la cual

El estudio económico es uno de los estudios más reveladores, en cuanto a la

Se realizó un estado de resultados proyectado, el cual se ha hecho con base en

Según los estudios realizados el establecimiento de la comercializadora es factible

FUNDAOSA, mediante el establecimiento de la comercializadora, pretende crear

Por su parte FUNDAOSA, fungirá como ente crediticio mediante alianzas

I.1.1. Objetivo General

I.1.2. Objetivos Específicos

El Centro de Capacitación, Producción y Comercialización del Sur (CICAPROCA-

Se establece Golfito como sitio de ubicación ya que presenta equidistancia a los

● Distancia del cantón de Golfito al cantón de Osa: 85,0 km - tiempo de

Costa Rica sobresale, según datos de la CEPAL, reportados por el Estado de la

Otra problemática a la que se enfrentan estos pequeños productores y

En ocasiones se agrava más la situación, sobre todo cuando los intermediarios

De todo lo dicho anteriormente, se justifica que se cuente con una

La propuesta CICAPROCA, es que los agricultores de la zona puedan producir

Además, se pretende obtener información con respecto a la demanda de la zona,

Con el fin de determinar la demanda existente de productos agropecuarios en la

Para desarrollar la propuesta sobre la creación de una comercializadora regional

I.5. Diseño metodológico

I.5.1. Tipo de estudio Descriptivo – correlacional

I.5.2. Recopilación de información

En cuanto a la observación de documentos, se hará un recorrido por algunos de

I.5.5. Población objetivo

Según la información proporcionada por los habitantes de cada uno de los

En referencia a lo anterior, esta población de clientes potenciales se encuentran

Fuente: Costa Rica: estadísticas Regionales 2001-2008 (mideplan) http://www.pvolcan2.odd.ucr.ac.cr/wp-

En el mapa anterior se muestran en su totalidad los seis (6) cantones que

A continuación se resume el área territorial de los cantones con los cuales se

Osa: densidad poblacional:15 habitantes/km2 - Área territorial: 1930.24 km2 -

Coto Brus: densidad poblacional: 41 habitantes/km2 - Área territorial: 933.91 km2 -

Corredores: densidad poblacional: 67 habitantes/km2 - Área territorial: 620.60 km2

Total población en el área de influencia del proyecto= 147.410 habitantes

I.6. Diseño de la investigación

Definición: La investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y

I.6.1. Tipo de investigación

La clase de muestra a utilizar se determina como probabilística ya que es en la

Considerando la naturaleza metodológica propuesta para esta investigación, la

Cabe recalcar que como parte de la muestra de investigación se excluirán los

I.6.3. Tamaño de la muestra

Mediante la utilización del programa STATS, se determina una muestra de 39

I.6.4. Procesamiento de la información

I.6.5. Pasos para el procesamiento de la información

I.6.6. Herramienta estadística para el procesamiento de los resultados

I.7. Análisis de la demanda

La demanda de productos agropecuarios existente en la región, está dominada

En el siguiente apartado se describen los resultados obtenidos a partir de la

I.8. Análisis de la información de la muestra

Mediante el instrumento de recolección de información (encuesta), se logró

A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las

Figura 2. Tipo de negocio

Fuente: Autora a partir de información de encuestas.