HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE PROCESOS

MBA Denis Vargas Paredes

OBJETIVO

Ser capaz de representar un proceso de

producción a través de diagramas de
proceso.
Herramientas Exploratorias

• Diagrama de Pareto
• Tormenta de Ideas
• Los 5 por qués
• Diagrama Causa - Efecto
Diagrama de Pareto

• Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que

ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
• También conocido como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”
¿ Cómo se aplica?

1. Identificar el problema o efecto a estudiar

2. Investigar que factores o causas provocan el problema y como recoger los
datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: $, número de defectos, etc.) de cada factor. En
el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de otros
factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”, ya que impactan por si solos.

4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud(valor) de cada

uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
¿ Cómo se aplica?

6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje
acumulado.

7. Dibujar 2 ejes verticales y un eje horizontal. Situar

Ejercicio

Usted está interesado en analizar los principales problemas a los que se enfrentan
los empleados de la fábrica ABC. Para ello se ha decidido realizar un Diagrama de
Pareto. En la tabla se muestra los resultados obtenidos.
Solución

Ordenar los problemas principales por número de fallas

Problemas principales N° Fallas

1 El personal no sigue el plan de trabajo 123

2 Procesos inadecuados 91
3 Los procedimientos requieen mucho tiempo 84
4 Los métoidos utilizados están ya obsoletos 77
5 Personal care de puntualidad 21
6 Personal tiene otros trabajos 15
7 Los empleados no están suficientemente motivados 12
8 Habría que mejorar tecnológicamente la fábrica 10
9 Presupuestos muy limitados 8
10 No hay suficiente colaboración entre los empleados 7
11 Demasiada burocracia 6
12 Personal tiene demasiadas tareas 6
13 Políticas inadecuadas 4
14 Los empleados no tienen suficiente formación 4
15 El personal se muestra despreocupado 3
16 Las políticas de la empresa requieren demasiada información 1
17 Las políticas exigen procedimientos complicados 1
473
Colocar Número de fallas acumuladas, frecuencia y frecuencia acumulada.

N° Fallas Frecuencia
Problemas principales N° Fallas Frecuencia
Acumuladas Acumulada
1 El personal no sigue el plan de trabajo 123 123 26% 26%
2 Procesos inadecuados 91 214 19% 45%
3 Los procedimientos requieen mucho tiempo 84 298 18% 63%
4 Los métoidos utilizados están ya obsoletos 77 375 16% 79%
5 Personal care de puntualidad 21 396 4% 84%
6 Personal tiene otros trabajos 15 411 3% 87%
7 Los empleados no están suficientemente motivados 12 423 3% 89%
8 Habría que mejorar tecnológicamente la fábrica 10 433 2% 92%
9 Presupuestos muy limitados 8 441 2% 93%
10 No hay suficiente colaboración entre los empleados 7 448 1% 95%
11 Demasiada burocracia 6 454 1% 96%
12 Personal tiene demasiadas tareas 6 460 1% 97%
13 Políticas inadecuadas 4 464 1% 98%
14 Los empleados no tienen suficiente formación 4 468 1% 99%
15 El personal se muestra despreocupado 3 471 1% 100%
16 Las políticas de la empresa requieren demasiada información 1 472 0% 100%
17 Las políticas exigen procedimientos complicados 1 473 0% 100%
473
Graficar

Conclusión: Enfocándonos en los 4 problemas principales que representan el 23%,

estaríamos solucionando el 80% de problemas.
Beneficios

• Es simple, ya que no requiere cálculos complejos ni técnicas complejas de

representación gráfica.
• Ayuda a priorizar, ya que se identifican los elementos que más peso o
importancia tienen dentro de un grupo.
• Tiene un impacto visual, lo que permite comunicar de forma clara y sencilla el
resultado del análisis de comparación y priorización.
• Unifica criterios.
• Se basa en hechos objetivos (en datos).
Limitaciones y precauciones

• Al momento de emplear los datos para tomar decisiones, el Pareto por

frecuencia, no siempre es el más correcto, y en algunos casos es necesario
enfocarlo, a través de niveles de riesgo, o costos.
• Se debe tener precaución, en la selección, confiabilidad y consistencia de las
categorías elegidas, ya que si existe una baja experticia por quien lo desarrolla,
es probable que aparezcan barras de la misma altura o que se necesite más de
la mitad de las categorías para obtener más del 60% del efecto.
Tormenta de Ideas

• Es uno de los métodos más antiguos para la recolección de datos.

• Fue creada en 1938 por Alex Faickney Osborn, quien descubrió que una
interacción de un grupo no estructurado, generaba más y mejores ideas de las
que una persona podía generar de manera independiente.
• Este método es útil y complementario al uso de otras herramientas
Pasos a seguir

• Elegir un moderador. El grupo de trabajo o el responsable del estudio deben

designar a una persona para dirigir y coordinar la sesión de Tormenta de Ideas
• Definir el enunciado del problema o tema a analizar. El enunciado debe cumplir
con 2 características fundamentales: Ser específico y No ser sesgado
• Preparar la logística; es decir los equipos necesarios para registrar las ideas y
resultados de la sesión.
• Dar inicio a la Tormenta de Ideas: Se debe escribir el enunciado de forma que
sea visible a todos los participantes; luego hacer una introducción e indicar las
reglas respectivas.
• Desarrollo de la Tormenta de Ideas
• Interpretación y conclusiones
• Tratamiento
Beneficios

• Estimula la imaginación, ayudando a identificar causas, identificación de riesgos

y acciones correctivas, preventivas y/o oportunidades de mejora.
• Es relativamente rápido y fácil de aplicar.
• Integra a las principales partes interesadas
Limitaciones y precauciones

• Falta de conocimientos técnicos de los participantes acerca del problema o de la

técnica de tormenta de ideas.
• No siempre se identifican todas las posibles causas, riesgos y/o acciones de
mejora.
• Que no todas las ideas se tomen en consideración.
• Que personas con ideas relevantes permanezcan en silencio, mientras otras
personas dominan el debate.
Formato de aplicación
Representación de la tormenta de ideas
Los 5 Por qués

• Es una técnica sistemática de preguntas, utilizadas durante la fase de análisis de

los problemas, para buscar posibles causas principales de un problema.
• Esta herramienta es complementaria a otras.
• Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños ( 4 a 8 personas).
• Se debe tener cuidado en NO preguntar QUIÉN; ya que el objetivo es estudiar y
encontrar las causas, no los responsables. Interés en el proceso.
• Los integrantes deben estar relacionados al tema de analizar. Es necesario
respuestas concretas.
• No es necesario llegar al quinto ¿por qué?.
• Tampoco es limitante el quinto, pudiéndose extender hasta un nivel más
detallado de análisis.
Cómo se aplica

• Una vez identificado el problema, empezamos a preguntar: ¿Por qué es así?

¿Por qué está ocurriendo?
• Continuar preguntando al menos 5 veces. Esto desafía al equipo a buscar a
fondo.
• Cuando ya no se puede contestar a la pregunta significa que se ha llegado a la
causa raíz del problema.
• Una vez definida las causas se debe definir la acción correctiva o preventiva.
Beneficios
• Permite realizar un análisis más profundo, y llegar a causas más específicas.
• Es complementaria a otras herramientas.
• Permite no focalizarse entre las causas obvias o más genéricas, al realizar un
análisis más exhaustivo.

Limitaciones
• Preguntar Quién, y no focalizarse en investigar las causas de las fallas o errores
en el proceso, sino en las personas involucradas.
• Que no se logre relacionar los Porqué entre cada nivel.
Formato de aplicación
Diagrama Causa - Efecto

• También llamado Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Fue

ideado por Kaoru Ishikawa.
• En la cabeza del “pez” se ubica el “efecto” y en las “espinas” se colocan los
elementos de causas.
• Este método tiene como input a la tormenta de ideas; ya que de acá se obtiene
tanto el efecto como la determinación de las causas.
• Las principales categorías de causas se ordenan a través de las denominadas
“espinas”.
• Estas incluyen categorías tales como: Métodos de Trabajo, Equipos, Mediciones,
Materiales, Sistemas, Personas.
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama Causa - Efecto
¿Cómo se aplica?

• Identificar el efecto, entendido como el problema, fenómeno, evento,

característica de calidad u otra situación a analizar.
• Identificar las principales categorías dentro de las cuales puede clasificarse las
causas del problema
• Identificar las causas
• Analizar y discutir el diagrama
Beneficios

• Know-How de los expertos que participan en el proceso.

• Es un análisis mas estructurado, que ayuda a determinar las causas raíz del
problema.
• Consideración de todas las hipótesis probables.
• Ayuda a focalizar causas del problema considerando todas las hipótesis
probables sin tener quejas.
• Fácil interpretación del esquema
• Se puede utilizar para identificar factores que contribuyen a los efectos deseados
como no deseados, pudiendo orientar los esfuerzos de la organización
haciéndola más eficiente.
Limitaciones y precauciones

• La calidad de los análisis de causa, nunca podrá ser mejor que los propios
análisis de las personas que participan en este, por lo que es importante
involucrar a los empleados con el Know how adecuado.
• Ser más una representación de una tormenta de ideas, que un análisis
independiente.
• No es útil para problemas más complejos, ya que se relacionan muchas causas y
muchos problemas.
 Herramientas de Registro

• Diagrama de Flujo
• Diagrama de Operaciones de Proceso (D.O.P.)
• Diagrama de Actividades de Proceso (D.A.P.)
• Diagrama de Recorrido
Diagrama de Flujo

• Es una representación gráfica del flujo o la secuencia real de tareas o sucesos

que se producen dentro de un proceso.
• Los diagramas de flujo pueden ser de nivel superior, mostrando solo los
elementos principales de los procesos, para la prestación de un servicio, con el
fin de identificar los puntos críticos.

Pueden ser aplicado para:

 Identificar las interacciones entre los procesos.
 Representar las diferentes etapas de los procesos.
 Identificar oportunidades de mejora a los procesos.
 Preparar planes para el seguimiento y medición de variables críticas en los
procesos, que se proporcionen información clave para el análisis de las causas
de un problema.
Simbología de diagrama de flujo
Pasos a seguir

• Identificar qué proceso se representará por medio del diagrama.

• Identificar cuáles son las etapas del proceso
• Ordenar las etapas.
• Generar diagrama a través de la simbología descrita.
• Conectar las etapas a través de las líneas del flujo.
• Revisar la exactitud del diagrama y lo que se busca representar.
• Validar el diagrama con los responsables del proceso.
• Una vez realizado, identificar los puntos críticos que pueden estar afectando el
proceso.
• Por último tomar acciones, identificando las oportunidades de mejora.
Beneficios

• Favorecen la comprensión del proceso a través su ilustración secuencial.

• Remplaza fácilmente, a través de su representación un procedimiento escrito.
• Permite identificar los problemas, sus causas y oportunidades de mejora del
proceso.
• Se identifican las redundancias, re-procesos, conflictos de autoridad, los puntos
críticos y responsabilidades como los puntos de decisión.
• Excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los
que desarrollan las diferentes etapas del proceso, cuando se proponen y/o
realizan mejoras a éste.
Limitaciones y precauciones

• Trazar diagramas complejos (o muy sencillos) que resulten inútiles. Debe

prestarse mucha atención al momento de determinar el alcance de los procesos
a estudiar a través del diagrama de flujo. La idea es generar un diagrama no
demasiado sencillo y tampoco demasiado complejo, por lo que resulta
provechoso involucrar a personas que conozcan bien el proceso (responsables)
para garantizar que se genera la imagen exacta del proceso.
Diagrama de Flujo de Proceso de Auditoría
Diagrama de Flujo de Proceso de Auditoría
 Diagrama de Operaciones de Proceso

• Son representaciones esquemáticas de un

proceso en una empresa, los cuales se utilizan
para analizarlo y optimizarlo.
• Muestra la secuencia cronológica de todas las
operaciones, inspecciones y materiales que se
Encabezado
usan en el proceso de manufactura, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque
del producto terminado.
• Se utiliza sólo los símbolos de operación, Cuerpo

inspección y combinada.
• Una operación tiene lugar cuando una parte Resumen
bajo estudio se transforma intencionalmente,
una inspección tiene lugar cuando la parte se
examina para determinar su conformidad con
un estándar.
Diagrama de Operaciones de Proceso
Formato de aplicación
 Reglas para elaborar un D.O.P.
• Se utilizan solamente los símbolos de operación, inspección y combinada, de arriba
hacia abajo.
• El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del diagrama. Se
recomienda que los otros componentes se coloquen de derecha a izquierda en la parte
superior del diagrama, en orden decreciente de importancia.
• Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la actividad.
• No deben existir cruces entre líneas.
• Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño.
• El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones.
• Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente establecidas mediante
líneas horizontales (las entradas deben ir a la izquierda de la línea vertical y las salidas
a la derecha).Sobre las flechas se anotan breves descripciones.
• Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la derecha, indicando las causas.
• Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican con dos
líneas paralelas y entre ellas la información del cambio.
• En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas deben representarse en el diagrama.
Diagrama de Flujo de Proceso de Auditoría
Diagrama del proceso de Auditoría
Beneficios

• En general, el DOP se construye de manera tal que no se crucen las líneas

verticales y las horizontales. Si es necesario un cruce se usa la práctica
convencional para mostrar que no hay unión
Ejemplo
Diagrama de actividades del proceso (D.A.P)

• También conocido como diagrama de análisis del proceso.

• Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o de un
procedimiento, señalando todos los hechos mediante el símbolo correspondiente.
• El D.A.P puede efectuarse tanto al material o proceso, al operario o a la
maquinaria.
• Las actividades que se representan en el D.A.P son: La operación, inspección,
transporte, demora, almacenamiento y combinada (operación-inspección).

Estructura del D.A.P

 Encabezado
 Cuerpo o desarrollo
Diagrama de actividades del proceso (D.A.P)

• El D.A.P es utilizado para eliminar movimientos innecesarios y analizar el

proceso.
• Hay un formato convencional para su elaboración
• Contiene mas detalle que el D.O.P.
• Registra costos ocultos no productivos como distancias recorridas, retrasos o
almacenamientos temporales.
• Los diagramas de flujo del proceso (D.A.P) de uso común son de 2 tipos: de
producto o material y operativo o de persona
FORMATO DE D.A.P
D.A.P - MATERIAL
D.A.P - TRABAJADOR
Diagrama de Recorrido

• Es un gráfico que nos muestra la trayectoria de uno o varios productos a través

de una sección, de un departamento o de una planta.
• Debe incluir un plano a escala del lugar físico en estudio.
• Es recomendable incluir datos como: entradas, salidas, pasadizos, columnas,
niveles o pisos de la planta, ubicación de maquinaria, etc
• Es necesario hacer previamente el D.A.P de uno o varios productos.

Pasos:
1. Realizar el D.A.P
2. Sobreponer el D.A.P sobre el plano, de forma que coincida con el lugar físico de
ejecución.

De haber cruce de líneas en el diagrama de recorrido, se recomienda el uso de

colores para representar el recorrido.
Diagrama de Recorrido
Porcentaje de Actividades productivas e improductivas

• Son los porcentajes relacionados a actividades productivas e improductivas de

un diagrama de actividades de proceso.
Clasificación de herramientas