¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Un grupo de personas que se unen para llevar a cabo una meta u objetivo en común, esta unión,
les permite trabajar de manera cooperativa y creando una sinergia en la que se reparten las
responsabilidades. Cada miembro aporta sus virtudes y debilidades, sus habilidades y sus
conocimientos para crear, trabajar o experimentar la tarea en común que tienen.

TIPOS DE EQUIPOS:

Equipos solucionadores de problemas:

Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era
parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo
departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las
formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo. En estos equipos sus
integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los
procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para
que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones
más practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la
de los círculos de calidad.

Equipos autoadministrados:
Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las
responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo
sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la
selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados
llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el
desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en
importancia y hasta se pueden eliminar.

Equipos Transfuncionales:
Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, integrado por
técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar
una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de
una organización (incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas
ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un día de campo
administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho
tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para
establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes
antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisión

administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de actividades como
la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal. Se trata de funciones
que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actúan como
supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una
variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos autónomos de trabajo y súper equipos. Una
característica común de los equipos autogestionados, particularmente de los que están por
encima del nivel burocrático, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos
especialistas procedentes de diferentes áreas.

SUPER EQUIPOS

Cinco claves de la Comunicación en los “súper equipos”.

 
1) Objetivo común: Definirlo, comunicarlo, discutirlo y recordarlo
“Forjar un objetivo común implica descubrir en qué puntos las personas que componen el equipo
comparten intereses, y reforzar, acentuar y acoplar con estusiasmo esos intereses comunes.
Centrarse en `lo que es bueno para mí también es bueno para nosotros´es el punto de vista más
productivo para crear equipos mejores”.

2) Consultar: tarea indispensable del liderazgo

“Sea capaz de reconocer cuándo se equivoca. Si cree que el equipo puede saber más, lo que
tiene que hacer es promover el debate y plantear las preguntas correctas ¿Qué funcionó bien, qué
hay que cambiar, cómo lo haremos?Su papel es ayudar al equipo a descubrir sus propias
percepciones, alentarlo a hacerse cargo de su propio rendimiento y aprender de ello. Lo que usted
busca es respaldar al equipo para que este asuma mayor responsabilidad en futuras acciones”.

3) Roles definidos ¡Claridad en todo momento!

“La falta de claridad o unas funciones y responsabilidades mal definidas son un fallo común en los
equipos. La ambigüedad de la tarea tiende a incrementar el stress y la insatisfacción laboral.
Cuando las personas no tienen claro qué papel desempeñan y qué se espera de ellas en un
entorno de equipo pueden perder un tiempo y una energía valiosa luchando por defender su
propio territorio o tratando de discernir quién hace qué. Las funciones y responsabilidades mal
definidas en un equipo pueden acarrear desequilibrios en el trabajo. Se pierden tareas
importantes y otras se multiplican”.
 
4) Confianza, con interés entre todos
“La confianza entre los miembros del equipo crece cuando estos sienten que están siendo
escuchados y entendidos, y cuando se respetan las opiniones incluso si se discrepa de ellas.
Usted puede ganar confianza demostrando que tiene presentes los intereses de los miembros de
su equipo. Apoyarlos cuando necesitan ayuda extra y hacer todo lo posible para mostrales aprecio
por sus esfuerzo son conductas que hacen botar la confianza, especialmente cuando se
demuestran con todo el equipo y no sólo con unos pocos favoritos”.

5) Conocimientos y experticia técnica

“Un fórmula 1 moderno incorpora unos 120 sensores que proporcionan mediciones y datos del
comportamiento del monoplaza en tiempo real. El análisis de esos datos queda muy reforzado por
lo que Jackie llama un `preciso criterio subjetivo´del piloto. Con su profundo conocimiento de la
ingeniería mecánica, su intensa curiosidad y su concentración en la mejora, Michael Schumacher
se convirtió en un maestro de la comunicación con su ingeniero para diagnosticar situaciones y
prescribir soluciones para mejorar el coche”.

AUTOMINISTRADOS

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas

continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido.
Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del
trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más
pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después
coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina
y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los

equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas
decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente
y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del
30% en los costos totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de ausentismo y
rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona
recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de
un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:
 Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos
riesgos desconocidos.
 La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los
líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.
 Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los
equipos.
 Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los
requerimientos para la certificación.
 Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.
 Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación
continua de la información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y
llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.
 Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales
adquiridas por los individuos.
 Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por
ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el
desempeño de la compañía.
 Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos
cuantos equipos piloto.
El aspecto más importante – y más difícil- es la guía que debe darse a la administración media a
través de la transición a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no serán
necesarios porque los equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su
propia supervisión. Leonard (1987) describe como una actividad de trabajo, en la organización
tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual,
3 supervisores y un gerente de producción. Este cambió a tres equipos de trabajo (y siete niveles
de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de producción, sin
supervisores. Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Este puede ser
trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o técnico consultor
en lugar del de supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento,
las compensaciones y el status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organización tiene la
responsabilidad de explicar con claridad los nuevos papeles que desarrollarán los administradores
y de proporcionar el adiestramiento, la comprensión y la paciencia para lograr el éxito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos administradores,
supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que están
dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan
a la tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto
con estas ideas. 

LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO SON:

 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. El trabajo en
equipo no es la suma de las aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en
la complementariedad, la coordinación, la comunicación, la confianza y el compromiso
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. El
trabajo en equipo significa que las personas que  integren el grupo tienen que tener claro
los objetivos y metas, han de orientar su trabajo a la consecución de los fines del grupo.

NORMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

1. Identidad. El equipo debe definir una serie de valores que lo distingan de los demás y lo
hagan único, los que deben ser conocidos por todos los miembros.
2. Equipamiento. Todo equipo debe contar con los elementos mínimos indispensables para
llevar a cabo sus tareas.
3. Respeto. Todo equipo debe manifestar un profundo respeto por su  líder y por la dignidad
de cada uno de sus miembros.
4. Comunicación en las tres direcciones: Ascendente, Descendente y Lateral. Todo equipo
debe establecer canales que permitan un rápido flujo de información y faciliten la toma de
decisiones.
 5. Sincronización: Todo equipo debe tener un método dinámico de trabajo con base en las
características de los recursos con los que cuenta.
6. Solidaridad:-Todo equipo debe responder por cada uno de  sus miembros, particularmente
por los más débiles.
7. Bien común. El equipo debe comprender que éste es más importante que el bien
particular.

La meta, los pasos y el resultado corresponden a los “principios relativos a la conformación del
equipo”: aquellos elementos indispensables para comprender el camino a seguir e identificar al
equipo con su objetivo.

COHESIÓN DEL EQUIPO

Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus
miembros.

Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.

 
En contraposición con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:

Un equipo disgregado, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aquí cada
miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le mueve su interés particular y no el del equipo.
En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente.

Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El líder debe

tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que éstos vayan atrayendo a
otros compañeros y al final se termine como en el caso anterior.

La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser
humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo: busca su bien por
delante (a veces a costa) del bien del grupo.

Ésto conlleva que la cohesión haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo éste otro de los
principales cometidos del jefe.
 
La cohesión de un equipo depende de muchos factores:
 De su propia composición: si ha habido una selección de personas preparadas,
entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo
donde prima el individualismo, formado por gente de difícil convivencia (en este caso,
difícilmente se va a poder conseguir un equipo unido).

 Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente
positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un
profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo
pero con un carácter complicado.
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el
ambiente de trabajo.

En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero aún así puede haber
sorpresas y entrar a formar parte de las mismas personas conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raíz este problema, apartando a
dicha persona.

De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los
grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que
su tamaño sea lo más ajustado posible.

Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión
de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.

Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la

gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo,
de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y más bien trate de salir del
mismo a la menor oportunidad.

Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la

participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la gente se
pueda realizar profesionalmente.

Algún éxito inicial, aunque sea pequeño, también ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un
equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.

La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien,
el problema se presenta cuando aparecen las dificultades(el trabajo no avanza, el equipo es
cuestionado desde fuera, etc.).

Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna puede aumentar o por el
contrario se puede ver dañada.

Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los

miembros del equipo hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una solución, evitan
las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del equipo aumentará.

Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas hacia el
miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión del equipo quedará muy dañada.
 
La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o
buscar responsables.