LA FONCTION COMMERCIALE

AUJOURD’HUI
Voici vingt ans que je dirige des équipes
commerciales. Comme vous, j’ai vu évoluer les
attitudes et les comportements tant des vendeurs
que des acheteurs, depuis les opérationnels
jusqu’aux directions générales. Dans un contexte de
transformation numérique, le moins que l’on puisse
dire, c’est que ces changements sont loin d’être
terminés.

Tant mieux ! C’est dans le mouvement que l’on juge

de l’efficacité d’une organisation, et dans le sens de
l’adaptation que l’on mesure le dynamisme d’une
fonction. Mais pour réussir dans les dix ans à venir, il
faut comprendre ce qui a changé – et aussi ce qui n’a
pas changé – dans la fonction commerciale.

Technologies, travail à distance, apprentissage,

réseaux sociaux, reporting… : comment intégrer
ces éléments dans ses pratiques de management ?
Qu’attend-on d’un bon vendeur aujourd’hui ? Le
vendeur d’élite existe-t-il encore ? Quelles sont les
qualités qu’un manager commercial doit développer
pour construire ou consolider son succès ?

Autant de questions auxquelles notre magazine

Manager Attitude apporte son éclairage dans ce
dossier, avec la participation de professionnels
aguerris et de visionnaires pragmatiques. Je vous en
souhaite bonne lecture !

Par Richard KERZAN

Directeur activité motivation et récompenses,
Edenred France
Sommaire

Qu’attend-on d’un manager commercial aujourd’hui ?

Nouvelles exigences, nouveaux alliés et nouvelles qualités à développer

Qu’est-ce qu’un bon vendeur ?

Entretien avec Nicolas Caron, Halifax Consulting

Le vendeur d’élite existe-t-il ?

Entretien avec Michael Aguilar, conférencier, expert en vente et motivation

Où en est l’incentive en France ?

Stimulation, motivation, fidélisation :
les points clés du Baromètre Edenred-Ipsos de la Stim’ 2016
QU’ATTEND-ON
D’UN MANAGER
COMMERCIAL
AUJOURD’HUI ?

Motiver et piloter des commerciaux moins engagés qu’avant ; maîtriser les nouvelles technologies,
logiciels et réseaux sociaux en tête ; respecter des procédures de reporting devenues omniprésentes.
Autant d’exigences avec lesquelles les responsables commerciaux doivent aujourd’hui composer.
Mais c’est souvent en solo qu’ils doivent trouver les solutions.

Les attentes des directions générales à l’égard du
manager commercial ont toujours été importantes.
Dans un contexte économique tendu et face à
des concurrences renforcées, elles deviennent
impérieuses. Après tout, rappelle Nicolas Caron
d’Halifax Consulting, le manager commercial
représente « ce lien fondamental entre la stratégie
de l’entreprise et les commerciaux chargés de
la mettre en œuvre au quotidien ». La liste des
exigences qui pèsent sur le manager commercial
est longue. Elles vont de l’excellence dans le
coaching et la motivation de son équipe, jusqu’à
l’atteinte des objectifs et la mise en œuvre de la
stratégie d’entreprise, en passant par le respect
des procédures – notamment de reporting.
Si l’on ajoute à ce profil la nécessité de composer
avec des commerciaux de la génération Y qui
n’ont plus les mêmes capacités d’engagement,
l’émergence du télétravail qui ne favorise pas la
communication et la cohésion dans l’équipe, ou
encore la multiplication des outils informatiques,
indispensables à maîtriser mais qui ne s’intègrent
pas facilement les uns aux autres, notre portrait
chinois ressemble décidément à celui du mouton
à cinq pattes.
Altruiste et protecteur, le manager commercial ?
« Un manager commercial doit montrer un altruisme,
au sens de l’intérêt à l’autre, encore plus développé
que lorsqu’il était commercial de base. Désormais,
il a un collectif à gérer, avec un affect d’autant plus
important que ce travail est moins normé que dans
d’autres métiers ». Alain Lime, lui-même ancien
manager commercial, conseille aujourd’hui des
directions commerciales, et intervient en formation
initiale dans des écoles de commerce. S’il met
la priorité sur cet aspect du comportement des
managers commerciaux, c’est parce qu’il constate
que les temps se sont durcis, et qu’il faut parfois se
dresser comme un bouclier entre le management
et les commerciaux. « Expliquer, valoriser son rôle,
cela devient d’autant plus critique que le contexte
économique fait peser de très fortes exigences sur
cette population ».
Nicolas Caron ne dit pas autre chose, en rappelant
que le bon manager commercial maîtrise avant tout
les fondamentaux… du management : « capacité
d’écoute, intégrité, fiabilité, gestion efficace des
rituels du management collectif et individuel. Mais
en plus, il se doit d’être un excellent vendeur, un
excellent coach et un excellent leader commercial  ».
Créativité bienvenue
Cette excellence commerciale ne peut évidemment
plus se traduire par une présence de tous les
instants sur le terrain, en clientèle. En revanche,
elle doit s’exprimer dans les situations complexes,
en soutien de son équipe, face à des acheteurs qui
banalisent l’offre de l’entreprise, ou dans la manière
originale de répondre à la demande d’un client.
On voit l’intérêt que représente aussi cette créativité
pour le leadership du manager, et la cohésion de
son équipe. Un sujet qu’on gérait autrefois à coup
de séminaires et de primes d’objectifs. Mais qui
prend aujourd’hui une tournure inattendue.
« Le manager doit désormais gérer de jeunes
commerciaux, nettement moins enclins à s’engager
pour l’entreprise. Ils se montrent plus soucieux de
leur temps de travail, plus volatils aussi lorsque la
concurrence leur fait miroiter quelques avantages
supplémentaires ». Alain Lime reconnait que la
situation est aussi due à la pression que les
entreprises mettent sur leurs salariés, qui peut les
rendre quelquefois cyniques. Mais le résultat est
là : « il y a des problèmes de turn-over. Ils sont
d’autant plus difficiles à régler pour le manager que
la direction générale ne les voit pas toujours comme
une mauvaise nouvelle pour sa masse salariale,
oubliant au passage l’énergie que demande un
recrutement puis l’accompagnement d’une nouvelle
recrue dans sa montée en charge ».
La motivation au travail… à distance
La réponse est claire. Le manager commercial doit
aussi se montrer créatif dans son animation d’équipe,
savoir recréer du « fun » et un esprit de corps. Une
ambition qui peut se heurter… à la distance. Ses
commerciaux sont souvent sur la route, loin du
siège, couvrant parfois des territoires très vastes.
Lui-même peut se « délocaliser » désormais, grâce
aux nouveaux outils de communication, de télétravail
et de mobilité, qui permettent aussi bien d’échanger
que de réaliser son reporting, sans se rendre dans les
bureaux de l’entreprise.
Ces possibilités représentent un plus, notamment
en termes de qualité de vie au travail – temps de
transports économisé – mais aussi d’efficacité –
productivité, qualité du travail effectué au calme,
loin des open-spaces bruyants. Néanmoins,
elles impliquent aussi un pilotage des équipes à
distance  : le manager commercial a tout intérêt à
repenser sa communication, notamment dans sa
dimension informelle, si importante dans ce métier.
Pour la dimension formelle, les emails peuvent
encore faire l’affaire.
Tout cela nécessite la maîtrise d’outils désormais
aussi répandus que Skype, les chats ou les
messageries instantanées, What’s app, sans oublier
les bons vieux SMS. Les intégrer à ses pratiques de
management nécessite du doigté.
Le manager commercial doit
aussi se montrer créatif dans
son animation d’équipe,
savoir recréer du « fun »
et un esprit de corps.
Les réseaux sociaux d’entreprise, nouveaux alliés
du manager commercial
Ce n’est pas la seule irruption des nouvelles
technologies dans son univers professionnel. « Les
réseaux sociaux font désormais partie intégrante de
la vie des commerciaux, que ce soit en prospection
ou pour l’entretien de leur carnet d’adresses ».
Alain Lime estime qu’a minima, le manager, souvent
plus âgé que ses collaborateurs, doit être à l’aise
avec ces outils. Pour faire prendre conscience à ses
troupes de leur intérêt d’abord, pour les structurer
dans leurs démarches ensuite. Et éventuellement
pour canaliser des débordements.
Décidément un oiseau rare, le bon manager
commercial se doit aussi de connaître les logiciels
qui font la différence dans son métier, solutions de
CRM, de marketing automation et de BI en tête. Deux
situations peuvent alors se présenter. Soit il est lui-
même promoteur de la solution dans l’entreprise, et
il doit convaincre sa direction générale, sa direction
financière et surtout, sa direction informatique,
de l’intérêt de l’investissement. Soit le logiciel
est déjà en place, et il va devoir s’y adapter, mais
aussi convaincre ses commerciaux de l’utiliser
éventuellement. « Ce n’est pas toujours facile,
surtout si l’intégration entre les différentes briques
logicielles s’avère médiocre » reconnait Alain Lime.

Qualité clé du manager commercial : la résilience ?

De toute façon, le manager n’a guère le choix face
à cette informatisation à marche forcée. Car elle
supporte le plus souvent ce qu’il ne porte pas dans
son cœur - comme la plupart des commerciaux  :
le reporting et le respect des procédures de
l’entreprise. Comme nous le confiait récemment
un directeur commercial, « de procédures à
procédurier il n’y a pas beaucoup de différence ».
Et si un manager commercial doit bien entendu
respecter les nouveaux « musts » du métier, « il
sera toujours farouchement opposé aux pertes de
temps, pour lui comme pour ses commerciaux, et
à ce qu’il considérerait comme une surveillance
exagérée de leurs faits et gestes ».
Reste à savoir si le manager commercial
d’aujourd’hui a vraiment le choix. Comme le souligne
ironiquement Nicolas Caron, « nombre de dirigeants
sont convaincus qu’il faut être différent pour gagner
sur le terrain commercial (…). Et donc, face au
client, être original, créatif, passionné. Mais est-
ce que l’espace de liberté laissé aux responsables
commerciaux leur laisse vraiment la possibilité
de cultiver ces différences   ? ». Alors, le manager
commercial est-il contraint de s’adapter pour ne pas
disparaître, au moins des effectifs de son entreprise  ?
Heureusement il existe des chemins médians...
Et si sa principale qualité, désormais, était la
malléabilité – d’aucuns diraient la résilience ?

Co-fondateur et dirigeant d’Halifax
Consulting, un cabinet spécialisé
dans la performance commerciale, et
auteur de “Vendre aux clients difficiles”
(éditions Dunod), Nicolas Caron nous
explique ce qu’est un bon vendeur
avec précision dans cet entretien
avec Manager Attitude.
Titulaire d’un troisième cycle de commerce
international, Nicolas Caron a exercé des
responsabilités de vente dans plusieurs
grandes entreprises de services financiers.
Il est ensuite devenu consultant, avant de
créer, avec Frédéric Vendeuvre, Halifax
Consulting, un cabinet de conseil et
formation spécialisé sur la performance
commerciale. Il est l’auteur notamment
de “Vendre aux clients difficiles”
aux éditions Dunod qui a été vendu
à 25 000 exemplaires.
QU’EST-CE QU’UN
BON VENDEUR ?
Comment décrire un bon vendeur ?
C’est avant tout un professionnel. On a longtemps
considéré que ce métier s’exerçait par défaut. Ce
n’est plus vrai. Faire des affaires devient de plus en
plus difficile et complexe. Comme dans tout métier,
il faut maîtriser les fondamentaux et développer
sans cesse son expertise. Les meilleurs vendeurs
sont souvent ceux qui sont les plus demandeurs de
formation pour améliorer leurs techniques.
C’est ensuite quelqu’un qui s’est constitué un
réseau et qui l’entretient. Un réseau de personnes
qui compte au point que le bon commercial finit par
moins vendre que d’être acheté par ses clients. L’actif
du commercial, c’est son capital relationnel, issu de
sa vie professionnelle mais également personnelle.
Faut-il une personnalité particulière pour devenir un
bon vendeur ?
Comme dans le sport, il peut exister quelques anti-
doués ! Mais j’ai tendance à penser que tout le monde
peut devenir un bon commercial. Des personnes
introverties peuvent faire d’excellents commerciaux.
À l’inverse, les extravertis ne sont pas forcément les
meilleurs du métier. Le meilleur, c’est celui qui vous
donne envie d’acheter le produit, pas celui qui brille.
Décider d’acheter, c’est toujours prendre un risque
Lorsque je réalise des simulations d’entretien, il
m’arrive de dire à certains : “Bon, il y a encore du
travail, mais je vais acheter votre produit. Votre offre
n’est peut-être pas assez mise en valeur, mais elle
a l’air pertinente”. Un bon commercial est avant tout
quelqu’un qui rassure, en qui on peut avoir confiance.
Décider d’acheter, c’est toujours prendre un risque, il
faut donc placer le client en confiance.
« Quand il rencontre le client, le commercial doit déjà avoir
tous les renseignements sur l’entreprise
et sur son interlocuteur »

Le bon vendeur a-t-il un état d’esprit particulier ? Et la capacité d’écoute ?

Oui. Il faut être positif, optimiste. Dans la vente, il n’y a
pas de place pour les Calimeros. Ainsi, le bon vendeur
doit être capable d’accepter la frustration de l’échec
pour mieux rebondir. Dans ce métier, on peut échouer,
alors que l’on a bien travaillé et que l’on a tout déployé
pour réussir. Car on ne maîtrise pas tout.
Une forte détermination est également indispensable.
Les affaires sont de plus en plus difficiles, la concurrence
de plus en plus forte et le niveau d’exigence des clients
par rapport à l’offre que porte le commercial ne cesse
de croître. Il est indispensable de se remettre en cause
tous les jours.
Quelles sont les qualités indispensables d’un bon
vendeur ?
Un bon commercial doit avoir une agilité et une
souplesse intellectuelle. La vente, c’est le métier de
l’adaptation à des modes de réflexion différents.
Il faut également avoir de l’empathie, une forme de
générosité qui rend capable de donner sans forcément
recevoir. Celui qui est uniquement en mode preneur ne
durera pas longtemps dans le métier.
On a formé des générations de vendeurs sur la capacité
d’écoute. Mais à l’heure du zapping et de la pression
qui pèse sur eux, les clients ont changé. Ils n’ont pas
droit à l’erreur et pas beaucoup de temps à consacrer
à la décision. Il faut donc arriver à convaincre très
rapidement. Le sas d’entrée devient de plus en plus
dur à franchir : le commercial doit donner à son client
l’envie de continuer à discuter et de remettre en cause
ce qu’il a déjà.
Ce n’est pas en posant des dizaines de questions
pour soi-disant comprendre le besoin du client qu’on y
arrive. L’écoute et l’empathie se travaillent en amont du
rendez-vous, sur Internet. Quand il rencontre le client,
le commercial doit déjà avoir tous les renseignements
sur l’entreprise et sur son interlocuteur.

Autre qualité indispensable : une force de travail

importante. Les bons vendeurs sont de grands
travailleurs. Enfin, il convient d’avoir une forme
d’ambition et le goût de la compétition. La concurrence
s’exerce davantage entre les commerciaux eux-mêmes
qu’entre les entreprises. Elle existe également parfois
entre commerciaux d’une même société, ce qui peut
être sain si elle est organisée de manière intelligente.

Le rôle du commercial a évolué, mais le
vendeur d’élite demeure un optimiste,
passionné, convaincu de rendre service,
et doté d’une grande résistance à l’échec.
Entretien avec Michaël Aguilar, conférencier,
expert en vente et motivation, et auteur de
« Vendeur d’élite » (éditions Dunod).
Membre de la GSF (Global Speakers
Federation) et de l’AFCP (Association
Française des Conférenciers Professionnels),
Michaël Aguilar, est expert de la vente et de
la motivation. Il anime des séminaires, des
conventions et des congrès. Il est l’auteur
de « Vendeur d’élite » (éditions Dunod),
un ouvrage qui aborde toutes les étapes
de l’acte de vente, de la prospection à
l’entretien de vente, en s’appuyant sur
l’expérience et la pratique mises en œuvre
par des vendeurs reconnus comme les
meilleurs de France dans leur secteur.
LE VENDEUR
D’ÉLITE EST
UN OPTIMISTE
Qu’est-ce qui caractérise un vendeur d’élite ?
Michaël Aguilar : Le vendeur d’élite vend le même
produit, au même prix que ses collègues. Ce qui le
distingue des autres, c’est son mental, exactement
comme les sportifs de haut niveau.
En particulier, il a une résistance très forte à l’échec.
La vente est un métier où l’on en connaît beaucoup !
Mais pour lui, l’échec n’a pas d’importance. Il en tire
rapidement les leçons… et il est déjà loin quand les
autres ruminent et se remettent perpétuellement en
cause.
« Le vendeur d’élite est
optimiste, enthousiaste,
opiniâtre, enjoué.
Il aime les relations humaines
et la communication.
Il aime ce qu’il fait,
il aime la vente. »
Pourquoi aime-t-il la vente ?
Le vendeur d’élite ne se voit pas comme un vendeur,
mais comme quelqu’un qui rend service. Par ailleurs,
il est persuadé que son produit est le meilleur. Il
considère donc comme un devoir de convaincre le
client de l’acheter. Sans cette passion, il ne résisterait
pas à l’échec. Et parce qu’il est passionné par ce qu’il
vend, il est convaincant : les clients le croient.
 Qu’attend-on d’un commercial aujourd’hui ?
Les techniques de vente ont largement évolué, sous
l’influence du consommateur qui est devenu surinformé.
Il n’a plus besoin de vendeur pour connaître le produit.
Autrefois, un client visitait quatre concessions pour
acheter une voiture, aujourd’hui, une seule lui suffit. Il
allait voir son banquier pour se faire expliquer ce qu’est
un PEL ou un livret ; aujourd’hui, tous ces produits
n’ont plus de secret pour lui quand il franchit la porte
de la banque.

Le rôle du vendeur, c’est de provoquer le client dans

son choix, de l’alerter, de lui apporter des ficelles,
des astuces, de créer une relation de confiance et
d’humaniser la marque par son attitude. Voilà pourquoi
le bon vendeur aime les relations humaines et fait
preuve d’empathie.

La vente est-elle donc avant tout une question d’état

d’esprit ?
Tout à fait. Notre monde intérieur a une influence sur
ce qui nous arrive. Ce que vous croyez a beaucoup de
chance de devenir réalité. Si vous pensez que le monde
est dur et impitoyable, vous avez peu de chance de
réussir. Le vendeur d’élite pense, lui, que le monde est
rempli d’opportunités. Or, beaucoup de ce qui nous
arrive dans la vie est le fruit de notre monde intérieur.

Par exemple, si le vendeur pense que son produit est

cher, il aura tendance à laisser un silence après avoir
annoncé ce prix, comme s’il attendait le verdict. Si, en
revanche, il est convaincu qu’il en donne beaucoup
plus à son client que le prix affiché, il vendra. Le
vendeur d’élite est un croyant dans son produit, il est
plus fort que les autres dans ses convictions, dans son
estime de soi, dans l’avenir.

Est-ce que devenir vendeur d’élite, cela s’apprend ?

Tout s’acquiert. Lincoln disait : « la formation peut tout,
même faire danser des ours ». Évidemment, à trente
ans, c’est plus difficile qu’à dix, car la personnalité
est déjà forgée par l’expérience. Mais il existe des
formations, des coachs et des ouvrages.
INCENTIVE
LE BAROMÈTRE
EDENRED-IPSOS
DE LA STIM’
Où en est l’incentive en France aujourd’hui ? Edenred France et Ipsos ont mené une enquête auprès de
plus de 500 directeurs généraux, marketing, commerciaux, achats et ressources humaines, afin d’analyser
les comportements des entreprises françaises en matière de stimulation, motivation et fidélisation.
Il en résulte un panorama complet du marché de l’incentive en France aujourd’hui, que vous pouvez
télécharger pour compléter cet article.

La majorité des entreprises mettent aujourd’hui
en place des incentives, et ce quelle que soit leur
taille. Les cibles prioritaires de ces opérations
sont les forces de vente, aussi bien en interne
(commerciaux) qu’en externe (réseaux de
distribution).
Augmenter le chiffre d’affaires, fidéliser les clients
Les objectifs dépendent de la taille des entreprises :
• 75 % des organisations de plus de 1 000 salariés
ont pour but d’augmenter leur chiffre d’affaires,
• 65 % des PME ont principalement un objectif de
fidélisation des clients.
Les entreprises ayant recours aux incentives
déploient généralement plusieurs opérations par
an (3 ou plus pour 64 % d’entre elles). Le budget
moyen s’élève à 500 € par participant, mais cette
somme varie selon la taille de l’entreprise et la
nature de la cible concernée (clients, réseaux de
distribution, collaborateurs, force de vente…).

Les challenges sont de loin la forme d’incentive

la plus prisée. Opérations à budget ouvert qui
récompensent tous les participants atteignant
leurs objectifs, ils sont déployés dans 78 % des
entreprises. Dans les PME, les opérations de
fidélisation sont les plus fréquentes (53 %).
Le chèque cadeau plébiscité par les incentives
Pour 66 % des personnes sondées, l’attractivité
des récompenses proposées est déterminante
dans la réussite d’une telle opération. Parmi les
récompenses offertes, le chèque cadeau papier
est plébiscité : il est choisi le plus souvent par
56 % des entreprises. Arrivent ensuite les cadeaux
(24 %) et les voyages de groupes (16 %).
Pour la mise en place et le suivi de ces opérations
d’incentive, plus du quart des entreprises de plus de
200 salariés ont recours à un prestataire extérieur.
Parmi les services les plus souvent externalisés,
on trouve la mise en place de sites internet pour
gérer et animer les opérations de stimulation.
Enfin, l’enquête laisse entrevoir l’avenir de ces
programmes puisqu’elle révèle que les entreprises
sont aujourd’hui prêtes à s’orienter vers des
récompenses dématérialisées : près de 60 % d’entre
elles sont déjà intéressées par ce type d’innovation.
LE BAROMÈTRE EDENRED-IPSOS DE LA
STIM’ 2016 PRÉSENTE ÉGALEMENT :
Les publics concernés
et les objectifs recherchés
Les pratiques : nombre et nature
des opérations, budgets consacrés
par type d’entreprise
 es récompenses : réglementation,
L
critères de choix, canaux de distribution,
remise de dotations
La mise en place et le suivi par un
prestataire extérieur : services
externalisés, outils de communication
utilisés, dématérialisation et solutions
innovantes
POUR LES RÉSULTATS DÉTAILLÉS,
TÉLÉCHARGEZ ICI
LE BAROMÈTRE EDENRED-IPSOS
DE LA STIM’ 2016
 Edenred, inventeur de Ticket Restaurant®
et leader mondial des services prépayés aux entreprises,
conçoit et gère des solutions qui améliorent l’efficacité
des organisations et le pouvoir d’achat des individus.

Les solutions proposées par Edenred garantissent que les fonds

attribués par les entreprises seront affectés à une utilisation spécifique.

Elles permettent en France de gérer :

les avantages aux salariés
(Ticket Restaurant®, Ticket Kadéos®, Ticket CESU)
les frais professionnels
(Ticket Travel Pro®, Ticket Clean Way®)
la motivation et les récompenses
(Ticket Kadéos®, Stim&Go™)
les programmes sociaux publics
(Ticket CESU, Ticket Service®, Domiphone®, Ticket à la Carte)

Fort de 700 collaborateurs, Edenred France déploie ses solutions auprès

de 120 000 entreprises et collectivités clientes, 6,7 millions d’utilisateurs
et 380 000 prestataires affiliés.
Ticket Restaurant® ainsi que les autres dénominations des programmes
et services proposés par Edenred sont des marques déposées dont le
groupe Edenred est propriétaire.

Edenred sur Twitter : www.twitter.com/edenred

Edenred France sur Twitter : www.twitter.com/edenredfrance

Direction Affiliés – Bénéficiaires – Communication

Immeuble Columbus - 166-180 boulevard Gabriel Peri
92 245 Malakoff Cedex 92245 Malakoff cedex
EDENRED FRANCE, S.A.S au capital de 464.966.992 € dont le siège social est situé 166-180, boulevard Gabriel Péri, 92240
Malakoff – 393 365 135 R.C.S. Nanterre – TVA Intra Communautaire : FR 13 393 365 135. – n° d’immatriculation au registre des
opérateurs de voyages et séjours: IM092150009 – Assurance RCP : GENERALI IARD, 7 boulevard Haussmann, 75009 PARIS
– Garant : ATRADIUS CREDIT INSURANCE NV, 44, avenue Georges Pompidou, 92596 LEVALLOIS-PERRET Cedex - immatri-
culée à l’ORIAS sous le n° 07 027 496 en qualité de courtier d’assurance ou de réassurance. © Shutterstock. Les autres photos
sont aimablement prêtées par leur propriétaire respectif. Imprimeur : Publiservices 06/16.